management řízení - vzdělávací modul

Projekt Kvalitní management ve vzdělávání – cesta k úspěchu,

r. č. CZ.1.07/1.3.07/11.0002 realizuje Vyšší odborná škola a Střední škola,

Varnsdorf, příspěvková organizace, Bratislavská 2166, 407 47, Varnsdorf

Projekt byl podpořen v rámci Operačního programu Vzdělávání pro konkurenceschopnost.

Aktivita je spolufinancována Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR.

Asistenční centrum, a.s.

říjen 2010

vzdělávací modul „Management řízení“

2

Obsah Obsah....................................................................................................................................................... 2

1. Definice managementu ....................................................................................................................... 5

1.1. Pojetí managementu: ................................................................................................................... 5

1.2. Definice managementu ................................................................................................................ 6

1.3. Manažer, manažerské dovednosti, role, vícerozměrnost manažerské práce .............................. 6

1.4. Synergický management .............................................................................................................. 8

1.5. Pojetí ředitelské role a nároky kladené na řídící pracovníky ve školství ...................................... 9

2. Myšlenkové proudy managementu .................................................................................................. 15

2.1. Definice základních pojmů ......................................................................................................... 15

2.2. Systémové přístupy v managementu ......................................................................................... 15

2.3. Psychologickosociální přístupy ................................................................................................... 16

2.4. Přístupy zaměřené na funkce řízení ........................................................................................... 17

2.5. Kvantitativní přístupy ................................................................................................................. 17

2.6. Empirické (pragmatické) přístupy .............................................................................................. 18

2.7. Moderní přístupy v managementu 20. a 21. století ................................................................... 18

3. Management a společnost: vnější prostředí, sociální odpovědnost, etika ....................................... 23

3. 1. Definice základních pojmů......................................................................................................... 23

3.2. Etika organizace .......................................................................................................................... 24

3.3. Etický kodex ................................................................................................................................ 24

3.4 Role etického kodexu ve školství ................................................................................................. 26

3.5. Etický kodex pedagoga ............................................................................................................... 26

3.5. Lobbing ....................................................................................................................................... 27

3.6. Korupce ...................................................................................................................................... 28

3.7. Organizace a vnější prostředí – PEST analýza (politické, ekonomické, sociální a technologické)

........................................................................................................................................................... 28

4. Plánování ........................................................................................................................................... 32


3


4.2. Základní plánovací kategorie – typy plánů ................................................................................. 33

4.3. Plánování v organizaci ................................................................................................................ 34

4.4. Komplexní strategické plánování ............................................................................................... 36

4.5. Strategické řízení školy ............................................................................................................... 37

4.6. Vize školy – její podoba a význam ............................................................................................. 38

4.7. Benchmarking ............................................................................................................................. 40

5. Organizování ...................................................................................................................................... 46


5.2. Základní části organizace ............................................................................................................ 48

5.3. Organizační formy ...................................................................................................................... 48

5.4. Faktory ovlivňující organizační strukturu ................................................................................... 52

5.5. Vývojové tendence – Outsourcing ............................................................................................. 53

5.6. Slučování škol ............................................................................................................................. 54

6. Personalistika .................................................................................................................................... 60


6.2. Výběr pracovníků........................................................................................................................ 61

6.3. Rozvoj zaměstnanců ................................................................................................................... 62

6.4. Péče o pracovníky ....................................................................................................................... 64

6.5. Projektový manažer do škol ....................................................................................................... 66

7. Vedení a motivace ............................................................................................................................. 70


7.2. Motivační teorie a motivace v praxi ........................................................................................... 71

7.3. Význam stylu vedení ředitelů škol ve vztahu k učitelům ............................................................ 73

7.4. Řešení konfliktů ......................................................................................................................... 74

7.5. Norská perspektiva – vztahové vedení ....................................................................................... 76

8. Kontrola ............................................................................................................................................. 81


4


8.2. Kontrola a hodnocení v prostředí škol ....................................................................................... 82

8.3. Vlastní hodnocení školy (autoevaluace školy) ............................................................................ 85

8.4. Česká školní inspekce ................................................................................................................. 89


5

1. Definice managementu Principy managementu vychází z historického vývoje i praktických zkušeností. Tento vývoj každé

společnosti je spojován s rozvojem výrobních postupů, technologií, prohlubováním dělby práce, ale

také se schopností organizovat a vést lidi k dosažení zamýšlených cílů.

V této kapitole se budeme věnovat základním pilířům managementu, jejichž pochopení je důležité

pro témata, která budou v textu učebnice dále následovat. Vymezíme si definici managementu,

zaměříme se rozměry manažerské práce, které si obohatíme o přístupy synergického managementu.

Dále se budeme již přímo věnovat rozboru role manažera ve škole – ředitele a její složitosti.

1.1. Pojetí managementu:

Problematika řízení představuje v současné době značně specializovanou činnost, bez které se

neobejde žádný organizační celek. Slovem management můžeme označovat řízení, ale také skupinu

podnikových řídících pracovníků.

Pojem management zahrnuje zejména tyto obsahové roviny

a) specifickou funkci při řízení podniku

Jako management se označují řídící pracovníci (manažeři) realizující manažerské funkce. Mluvíme o

top managementu podniku a máme na mysli vrcholové podnikové pracovníky.

b) určitý způsob vedení lidí

V této rovině management charakterizujeme jako činnost, při které manažer provádí úkoly

prostřednictvím jiných lidí. H. Koontz a H. Weihrich, klasikové teorie managementu, uvádějí tuto jeho

definici:

„Management je proces utváření určitého prostředí, ve kterém jednotlivci pracují společně ve

skupinách a efektivně uskutečňují zvolené cíle. “

c) odbornou disciplínu a obor studia

V této obsahové rovině bývá zdůrazňován především předmět studia a jeho účel. Dobře

charakterizuje tuto rovinu definice S.P. Robinse:

„Management je oblast studia, která se věnuje stanovení postupů, jak co nejlépe dosáhnout cíle

organizace“.


6

1.2. Definice managementu

Současná literatura nabízí celou řadu definic managementu.

Proces plánování, organizování, vedení a kontroly organizačních činností zaměřených na dosažení

organizačních cílů. (K.H. Chung)

Proces optimalizace využití lidských, materiálních a finančních zdrojů k dosažení vytčených cílů. (J.A.

Peare, S.P. Robins).

Management je procesem systematického provádění všech manažerských funkcí a efektivního

využití všech zdrojů podniku ke stanovení a dosažení podnikových cílů.

Manažerskými funkcemi rozumějme plánování, organizování, personalistiku, vedení a kontrolování.

1.3. Manažer, manažerské dovednosti, role, vícerozměrnost manažerské

práce

Manažer je samostatná profese, kdy pracovník na základě zvolení, jmenování, pověření, ustavení či

zmocnění aktivně realizuje řídící činnosti, pro které je vybaven odpovídajícími způsobilostmi,

pravomocemi a odpovědnostmi.

Rozdíly mezi jednotlivými manažery jsou dány dovednostmi a aktivitami nutnými pro výkon funkce.


7

3 úrovně manažerských dovedností:

1. Technické (schopnosti používat postupy, techniky a znalosti specializovaných útvarů)

2. Lidské ( schopnost pracovat, pochopit a motivovat ostatní spolupracovníky)

3. Koncepční (schopnost koordinovat a integrovat všechny zájmy a aktivity organizace)

Role manažera:

Interpersonální role: manažer v mezilidských vztazích vystupuje jako představitel, vedoucí a

spojovatel (zprostředkovatel)

Informační role: vychází z informací, které manažer získává v interpersonálních vztazích a dále je

přenáší. Působí proto jako pozorovatel (monitor), šiřitel (distributor) a mluvčí.

Rozhodovací role: znamená pro manažera tvorbu strategických, taktických a operativních rozhodnutí

na základě manažerské autority a jeho přístupu k informacím. Manažer tak rozhoduje v rolích

podnikatele, distributora (alokátora) zdrojů, řešitele rušivých událostí (konfliktů) a vyjednávače.

Administrativní role: představují u manažera potřebu vykonávat ekonomické úkoly, které zobrazují

názorně úspěšnost jeho činnosti. Patří sem role distributora (vedoucí agendy), správce rozpočtu

(sleduje příjmy a náklady) a role kontrolora (sledovatele) plnění úkolu.

Vícerozměrnost manažerské práce

Manažer se od specialistů výrazně odlišuje skutečností, že jeho práce je nejen vícerozměrná, ale

všechny tyto rozměry navíc působí většinou současně a on na vzniklou situaci musí umět reagovat.

Jedná se především o následující:

1. Konfliktnost cílů

Manažeři jsou neustále nuceni hledat kompromis mezi protichůdností cílů, podle kterých řídí. Musí

hledat účelový kompromis (snaha o maximální zisk x požadavky podřízených na maximální mzdy;

ekonomické x ekologické cíle).

2. Práce s nejistotou a rizikem

Manažeři jsou vybaveni pravomocemi přijímat rozhodnutí, která jsou více či méně riziková. Míra

nejistoty může být plánovaná a co nejvíce redukovaná, nicméně vždy je zde prostor pro neočekávané

problémy a nepředvídané situace. Stav nejistoty je tedy permanentním stavem manažera.

3. Odpovědnost za výsledky

Z titulu své funkce nese manažer odpovědnost za výsledky práce celého podřízeného týmu. Dojde-li

k jakékoli chybě, je za ni odpovědný a musí učinit potřebná opatření nejen k odstranění jejích

následků, ale také k předejití výskytu stejné chyby v budoucnu.

4. Práce se svěřenými zdroji a odpovědnost za příležitosti i neúspěchy.


8

Manažer je zodpovědný za využití příležitosti a optimální nasazení všech zdrojů pro dosažení

nejlepších výsledků. Zodpovídá za chyby své i svých podřízených.

5. Práce prostřednictvím druhých lidí

Vzhledem k rozmanitosti a obsáhlosti manažerské práce ji lze vykonávat pouze prostřednictvím

druhých lidí. Nejedná se pouze o podřízené pracovníky, ale také o lidi na stejné úrovni – klienty,

zákazníky, dodavatele i subdodavatele. Manažer tedy musí být schopen jednat s lidmi, předvídat,

komunikovat, atp.

1.4. Synergický management

Synergický management je pojetí managementu inspirované vztahy v přírodních ekosystémech

zabývající se životaschopností a vitalitou, kterou lze aplikovat na celou řadu systémů (firma, tým,

komunita, rodina, apod.). Aby takový systém mohl mít úspěch, potřebuje nést alespoň 4 vitální

znaky:

UŽITEČNOST

Každý systém je zasazen do kontextu, se kterým je v neustále interakci. Musí něco svému okolí

poskytovat (produkty) a mít tedy nějaký smysl. Prvním vitálním znakem je tedy užitek a smysl. Firmy

v této oblasti dosahují úspěchu, pokud dokážou vnímat a pochopit své okolí a jeho potřeby a také

potřeby svých částí a lidí, které tyto části tvoří.

EFEKTIVITA

Schopnost účelně využívat zdroje (energie, lidi, suroviny) je druhým vitálním znakem systému. Cílem

je získat co nejefektivnější cestou ze vstupu výstup při minimálních nákladech a minimálním úsilí.

Tento znak klade důraz na procesy v systému a jejich efektivní uspořádání. Důsledkem vyjasnění

těchto procesů je vytvoření účelné organizační struktury. Tato struktura se přizpůsobuje funkci, ne

naopak. „Funkce dělá orgán“.

STABILITA

Pokud v systému fungují oba výše zmíněné znaky, systém funguje v rovnovážném stavu, který je

zárukou úspěchu. Rovnováha však není konstantním stavem – na systém neustále působí měnící se

podmínky uvnitř a vně systému, na které je třeba reagovat a nacházet nové rovnovážné stavy –

stabilitu. Klíčovým prvkem stability jsou lidé a jejich vztahy. Zkušenosti dlouhodobě úspěšných firem

ukazují, že tyto firmy disponují dlouhodobě stabilními mezilidskými vztahy uvnitř firmy i vztahy

směrem ven. Prvním předpokladem stabilizace je tedy vytvoření prostředí důvěry spolupráce.

Druhým poté vytvoření takových mechanismů, které umožní systému reagovat a přizpůsobovat se

měnícím se podmínkám.


9

DYNAMIKA

Úspěšné firmy usilují nejen o stabilitu a schopnost reagovat na změny. Snaží se změny předvídat,

kontrolovat a svým působením také vyvolávat. Stav kontrolované dynamiky je čtvrtou podmínkou

skutečného úspěchu. Firma se umí učit ze svého učení. Nejvýznamnějším zdrojem dynamického

systém jsou lidské postoje a schopnosti.

Systém není izolovaným celkem, je pevně spjat s kontextem, do kterého je zasazen a který musí

považovat produkty systému za užitečné. Systém musí být schopen zajistit si ve svém vnějším i

vnitřním prostředí dostatečné zdroje pro svoji činnost (ve firmě se jedná např. o peníze, suroviny,

kvalifikované lidi, dobré nápady).

1.5. Pojetí ředitelské role a nároky kladené na řídící pracovníky ve

školství

Pouze kompetencemi vybavený ředitel je schopen účelně řídit tým pedagogických pracovníků, kteří

díky němu mohou naplňovat stanovené cíle vyjádřené v konkrétních školních vzdělávacích

programech. Zahrneme sem životní kompetence ve smyslu vztahu k sobě k druhým, kompetence

k učení, k řešení problémů, dále komunikativní, sociální, občanské a pracovní kompetence.

Kompetence řídícího pracovníka

a) kompetence od jiného (k. od formální autority)

- vždy spjato s typem organizační struktury

= soubor rozhodovacích pravomocí a z nich vyplývající odpovědnost za důsledky

- kompetence ve smyslu pravomoc (authority) propojená s termíny moc, vliv, autorita

b) kompetence od sebe

= obecná schopnost adekvátně zhodnotit situaci a podle toho v situaci jednat

- schopnost umět na situaci úměrně reagovat zásahem do systému

- kompetence ve smyslu schopnost, způsobilost (skill, qualification)

Výrazně častěji je užíván první z uvedených významů (např. prezident je kompetentní osobou

k udělení milosti). Objevuje se nejčastěji v kontextu politického rozhodování. Nevypovídá nic o

schopnostech, ale o rozhodovací pravomoci v rámci dané struktury. Terminologie školství pracuje

v posledních letech s druhým z významů – např. v souvislosti s rámcovým vzdělávacím programem,

kde žák nemá pravomoc ale způsobilost.

Vymezení úlohy ředitele školy v rámci hierarchie školy je nezbytným rozměrem vydefinování jeho

role ve škole. Jedná se o jeho zařazení do hierarchie personální, hierarchie úkolů a odpovědností za


10

výkon. Nespadá sem však zapojení do hierarchie právní odpovědnosti, kterou ředitel má danou ze

zákona za celý provoz školy.

V roli ředitele tak dochází ke střetu oblasti řídících pravomocí s oblastí výkonu primárních dějů.

Nacházíme zde tedy specifičnost v postavení ředitele oproti postavení manažera firmy. Klíčovou je

zde tzv. přímá vyučovací povinnosti (ustavenou zákona 563/ 2004 Sb.), podle kterého je ředitel

povinen vykonávat přímou vyučovací činnost. Zde se tedy ředitel stává jedním z učitelů školy, kdy by

měl být odpovědný např. zástupci ředitele školy. Měl by předkládat dokumenty typu tematických

plánů svým jinak podřízeným pracovníkům.

V průběhu dne tak ředitel školy zaujímá hned několik rolí (Plamínek, 2005)

1. role lídra: zabezpečuje stanovení strategického rámce a přesvědčování

ostatních pracovníků o správnosti realizace tohoto rámce

Kompetence: schopnost formulovat myšlenky, schopnost analýzy a vyhodnocování informací,

rozeznávání lidských osobností, naslouchání, motivování ostatních

2. role manažera: dosahuje strategických cílů stanovených lídrem prostřednictvím jiných lidí, jedná

se o nejvíce komplikovanou roli v celé firmě

Kompetence: schopnost vyhodnocovat myšlenky, argumentovat směrem k lídrovi, rozhodovat,

principiálně vyjednávat, akceptovat myšlenky, rozkládat strategické cíle, řídit lidské zdroje, definovat

úlohy lidí, integrovat lidi, vyhodnocovat zpětné vazby.

3. role vykonavatele: je založena na proměně vstupů ve výstupy a dosahování cílů

Kompetence: podávat požadovaný výkon a pečovat o své zdroje

Znázornění

jednotlivých rolí


11

Je reálné, aby ředitel obsáhnul všechny tyto role a jejich kompetence??

Podle teorie managementu ředitel vykonává roli vedení – lídra, jeho kompetence musí zahrnovat:

- Schopnost definovat strategické rámce

- Schopnost přesvědčit podřízeného manažera (tzn. zástupce ředitele, vedoucí předmětových

komisí apod.) o správnosti strategického rámce

- Strategická schopnost, analýza situace, poznání a vedení lidí, motivace, kontrola

Podle základního kompetenčního pravidla úspěchy a neúspěchy firem souvisejí s kompetencemi lidí,

kteří pro firmu pracují. Případné nedostatky lze tedy řešit změnou kompetencí lidí, kteří pro firmu

pracují. Základní kompetencí řídícího pracovníka je však schopnost práce s lidmi.

Lze konstatovat, že role ředitele je nejkomplikovanější rolí ve školství. Její pojetí zůstává nejasné.

Pokud roli ředitele nesprávně chápeme jako pozici odpovědnou za veškeré procesy a výsledky školy

danou řediteli zákonem, musí být ředitel školy odborníkem na činnosti ekonomické, právní, stavební,

apod., což je logicky nemožné.

Jak pomoci vyjasnění role ředitele?

SHRNUTÍ

Management je proces dosahování stanovených cílů organizace při efektivním využití zdrojů

s použitím manažerských činností, kam patří plánování, organizování, vedení, personalistika a

kontrolování. Tyto činnosti vykonává manažer, který musí mít potřebné schopnosti vrozené a také

získané. Při výkonu manažerské práce prochází manažer řadou manažerských rolí, které lze rozdělit

na interpersonální, informační, rozhodovací a administrativní. Manažerská práce je vícerozměrná

s řadou odpovědností. Výsledkem manažerských snah je vytvoření procesu jako množiny činností

vzájemně propojených, které postupně přeměňují vstupy ve výstupy a vytváří určitou přidanou

hodnotu. Synergický management vycházející ze zákonitostí fungování přírodních ekosystémů

definuje základní prvky vitality všech systémů, kterými se lze v manažerské práci inspirovat. Role

ředitele jako manažera v oblasti školství je nejkomplikovanější rolí v této oblasti. Zahrnuje trojici rolí,

ve kterých se ředitel den co den ocitá. Role ředitele je díky této mnohovrstevnosti nejasnou rolí

s vysokými nároky na kompetence a je třeba pracovat na jejím vyjasnění.


12

Kontrolní otázky:

1. Čím se zabývá management?

2. Vyjmenujte hlavní manažerské funkce.

3. Jaké jsou 4 základní skupiny rolí, ve kterých se manažer ocitá?

4. V čem spočívá specifičnost v postavení ředitele oproti postavení manažera firmy?

Použitá literatura:

Bártová, K. Outsourcing – dieta pro firemní náklady. 2010.

http://www.e15.cz/kancelar/management/outsourcing-dieta-pro-firemni-naklady

Bělohlávek, F. Jak řídit a vést lidi. Praha: Computer Press, 2000

Burian, J. Lobbing může otevřít dveře. Parlamentní listy. 2009

http://www.bezkorupce.cz/2009/07/lobbing-muze-otevrit-dvere/

Donelly. Management. Praha: Grada Publishing, 2004

Dědina, J. Odcházel J. Management a moderní organizování firmy.Praha: Grada Publishing. 2007

Eger, L. Personální řízení (se zaměřením na školství). Liberec: Technická univerzita v Liberci, Liberec

2004

Eger, L. Čermák, J. Podniková kultura a kvalita pracovního života na základních školách. Pedagogika,

1999, roč. č. 1

Eger, L. Egerová, D. Jaký je vztah učitelů ke změnám? Učitelské listy. 6/2000.

Everard, K.B. a Morris, G. Effective School Management. London: Paul Chapman Publishing Ltd, 1996

Henning, C. Keller, G. Antistresový program pro učitele. Praha: Portál, 1996

Hesková,M. Etické kodexy v české ekonomice. Jihočeská univerzita České Budějovic. www.kod.ef.jcu.cz/wwwtajcucz/katedra/konference/.../10_heskova.doc

Holacká, L. Šlajchová L. Projektový manažer do škol.

http://www.modernivyucovani.cz/temata/projekty-pro-skoly/223-jaknaprojekt042009.html

Horváthová, K. Kontrola a hodnotenie v školskou manažmente. Zborník z konferencie „Školský

manažment 2009. Aktuálne otázky organizácie a riadenia školstva ve Slovenskej republike a v

zahraničí“. Univerzita Konštantína Filozofa v Nitre, Pedagogická fakulta 2009. Str.136–147



http://www.kod.ef.jcu.cz/wwwtajcucz/katedra/konference/.../10_heskova.doc



13

Hrubá, J. Co se dovídáme o vztazích učitelů a ředitelů škol in Učitelské listy. http://www.ucitelske-

listy.cz/2010/02/jana-hruba-co-se-dovidame-o-vztazich.html

Kaldestadt O.H. a kol. Vybrané otázky školského managementu (norská perspektiva). Brno:MUNI

Press, 2009.

Kemp, J.M. Jak řídit pracovní porady. Havlíčkův Brod: Grada, 1996.

Khellerová, V. Komunikační dovednosti manažera. Praha: Grada, 1995.

Kotter, J.P. Vedení procesu změny. Osm kroků úspěšné transformace podniku v turbulentní

ekonomice. Praha: Management Press, 2008.

Kozel, J. Týmová práce v praxi. Moderní řízení č. 11, s. 63, Economia, Praha 2003.

Lednický, V. a kol. Manažerské dovednosti.SLU Opava Obchodně podnikatelská fakulta, Karviná 2004

Lhotková, I. Slučování jako nový jev v řízení a vedení školy. Učitelské listy 2010. http://www.ucitelske-

listy.cz/2010/05/irena-lhotkova-slucovani-jako-novy-jev.html

Murgatroyd, S. Morgan, C. Total Quality Management and the School. Buckingham: Open University

Press, 1994

Nezvalová, D. Jak postupovat při autoevaluaci školy. In: Sborník příspěvků z Metodického portálu

www.rvp.cz. Praha: Výzkumný ústav pedagogický, 2007

Prášilová, M. Vybrané kapitoly ze školského managementu pro učitele. Olomouc: Univerzita

Palackého v Olomouci, 2003

Plamínek, J. Synergický management. Praha: Argo, 2000.

Rogers,G. Badham, L. Evaluation in the management cycle. In: Bennet, N, Improving educational

management through research and consultancy. London: Paul Chapman Publishing.

Roupec, P. Vedení školy. Autoevaluace. Praha: Raabe, 1997

Sárkozi, R. Pedagogická komora a etický kodex učitele. Britské listy 2005

http://www.blisty.cz/art/22108.html

Stará, S. Lobbing nebo korupce? Rozdíl je podstatný! Mladá fronta DNES, 2007 http://podnikani.idnes.cz/lobbing-nebo-korupce-rozdil-je-podstatny-fpo-/firmy_rady.asp?c=A070819_135816_firmy_rady_vra

Truneček, J. Management I. Praha: VŠE, Fakulta podnikohospodářská. 1995

Trojan, V. a kol. autorů. Vedení školy v praxi. Raabe. http://www.raabe.cz/produkt/vedeni-skoly-v-

praxi

Trojan, V. Kompetence ředitelů škol – pravomoci nebo schopnosti, Učitelské listy, 2009,

http://www.ucitelske-listy.cz/2009/10/vaclav-trojan-kompetence-reditelu-skol.html

http://www.ucitelske-listy.cz/2010/02/jana-hruba-co-se-dovidame-o-vztazich.html


http://www.ucitelske-listy.cz/2010/05/irena-lhotkova-slucovani-jako-novy-jev.html


http://www.rvp.cz/


http://podnikani.idnes.cz/lobbing-nebo-korupce-rozdil-je-podstatny-fpo-/firmy_rady.asp?c=A070819_135816_firmy_rady_vra


http://www.raabe.cz/produkt/vedeni-skoly-v-praxi




14

Veber, J. a kol. Základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. Praha: Management

Press, 2009.

Veber, J. a kol.Management: základy, prosperita, globalizace. Praha: Management Press, 2000.

Vodáček, L. Vodáčková, O. Moderní management v teorii a praxi. Praha: Management Press, 2006.

Wage, J.L. Řeč těla jako účinný nástroj prodeje. Praha: Management Press, Praha 1999.

Weihrich, H. Koontz, H. Management. Praha: Victoria Publishing, 1993

Plán hlavních inspekčních činností na školní rok 2010/2011. Česká školní inspekce.

http://www.csicr.cz/cz/dokumenty/plan-hlavnich-ukolu

Komentovaná kritéria hodnocení podmínek, průběhu a výsledků vzdělávání na školní rok 2010/2011.





15

2. Myšlenkové proudy managementu

V této kapitole se seznámíte s různými pohledy a různými názorovými proudy, které

byly v oblasti managementu v teorii a praxi rozvíjeny. Tyto přístupy jsou nedílnou

součástí fungování každé organizace.

V úvodu kapitoly dojde k vysvětlení základních pojmů týkajících se přístupů k řízení,

dále pak bude následovat bližší vysvětlení jednotlivých přístupů, které se uplatňují

v moderním pojetí managementu.

2.1. Definice základních pojmů

Systém

- Abstraktní myšlenková konstrukce, pomocí které se snažíme postihnout reálný objekt

- Účelově vytvořený a uspořádaný celek, který lze charakterizovat jeho

strukturou (souhrnem prvků a vazeb mezi nimi)

chováním (reakce na nejrůznější podněty)

Funkce systému

- Je chování přisuzované systému, jakmile nastanou určité podmínky

- Je determinována jednak nadřazeným systémem, vlastním systémem a okolím

- Přínos spočívá v analýze vnitřních vztahů systému řízení, uznání důležitosti vzájemného

působení různých vnitřních činitelů i systému s jeho okolím

Přístup

- Pohled, vztah k něčemu

Manažerská teorie i praxe za desítky let své existence měnila své názory, tvrzení či doporučení. Její

vývoj postupoval po spirále. Starší principy se znovu vrací v nové kvalitě, a proto je důležité

orientovat se v historických proudech managementu, ze kterých jeho moderní podoba vychází.

2.2. Systémové přístupy v managementu

- Charakteristickým rysem je celostní pohled na objektivní realitu

- Skutečnost je posuzována jako mnohorozměrný, mnohostupňový, uspořádaný celek

Důraz je kladen na nezbytnost kompletního chápání dílčích manažerských procesů a jejich

koordinované sladění v cílovém chování integrovaně fungujícího celku


16

- Je zde patrná vazba na myšlenku H. Fayola , představitele klasického managementu,

spočívající v harmonickém sladění řízení jednotlivých částí podniku do celistvého

podnikového celku

- K řešení problému se přistupuje tak, že na základě empirické a racionální analýzy objektivní

reality se zavádí určité zjednodušené modely – systémy, s jejichž pomocí jsou řešeny složité

problémy skutečnosti

Chester Barnard (1887 – 1961)

- Významný průkopník systémových přístupů

- Rozpracoval úvahy V. Pareta o sociální rovnováze a snažil se vytvořit ucelenou

teorii organizace řízení

- Spatřuje analogie v úloze vedoucího pracovníka v organizaci a nervového systému vůči zbytku

těla

- Úkolem manažera je udržovat vnitropodnikové komunikace, zajistit významné služby a

formulovat cíle a úkoly

- Pojetí organizace jako otevřeného sociálního systému, který zahrnuje finanční investory,

dodavatele i zákazníky

2.3. Psychologickosociální přístupy

- společným rysem je hledání postavení člověka v podniku a jeho úlohy v něm

- počátek datován do roku 1924 – začal tzv. Hawtornský experiment, který prokázal, že na růst

produktivity práce nemají vliv ani tak hmotné faktory jako faktory psychosociální

- Manažeři při řízení operují v sociálních systémech, které se liší od mechanických, technických

systémů; člověk na rozdíl od stroje má určité pocity, zájmy, názory, předsudky ovlivňující jeho

chování; roli hrají také mezilidské vztahy

Představitelé psychosociálních přístupů

Vilfredo Pareto (1848 – 1923)

Na společnost nahlížel jako na složitou skupinu nezávislých jednotek, které v důsledku svých postojů usilují o dosahování rovnováhy ve společenském dění.

Elton Mayo (1880 – 1949)

Vystoupil s kritikou koncepce vědeckého řízení, které akcentovalo význam hmotné motivace. Položil důraz na nehmotné stimuly. Zdůraznil nutnost způsobu hodnocení práce, vyjádření formy uznání a systematické budování sociální stability v podniku.


17

Douglas McGregor (1906 – 1964)

Autor teorie X a Y. Teorie X využívá jako hlavního motivačního nástroje princip odměn a trestů (cukru a biče). Pozitivními motivačními faktory jsou odměny, prémie a jiné hmotné výhody. Negativní motivační faktory jsou tresty, sankce, omezení, kritika.

Teorie Y akcentuje vedle nutnosti uspokojit fyzické potřeby pracovníků (plat, lepší pracovní podmínky, apod.) také psychologické potřeby jako je odpovědnost, seberealizace a radost z práce. Podniky mají místo zdůrazňování jasně stanovené organizační struktury dát prostor pro iniciativu a individuální schopnosti každého zaměstnance.

Abraham Maslow ( 1908 – 1970)

Přišel s teorií motivace – hierarchie potřeb, která rozšířila pohled na motivaci, často zužovaný pouze na používání peněžních pobídek a sankcí.

Frederick Herzberg ( 1923 – 2000)

Představitel školy mezilidských vztahů. Tzv. hygienické faktory mohou být příčinou nespokojenosti s prací a tzv. motivační faktory vedou ke spokojenosti v práci.

Daniel Carnegie (1888 – 1955)

Přišel se základními pravidly pro interpersonální komunikaci (jak se zalíbit lidem, umění přesvědčit lidi, jak změnit lidi, nekritizujte, neposuzujte, nestěžujte si, upřímně chvalte.)

2.4. Přístupy zaměřené na funkce řízení

- Východiskem těchto přístupů jsou závěry Henriho Fayola (1841 – 1925), který vymezil 5

základních řídících funkcí

1. Plánování

2. Organizování

3. Přikazování

4. Koordinování

5. Kontrolování

- Jeho přínos lze spatřovat v propracování řady manažerských funkcí a v odlišení manažerských

funkcí od ostatních odborných činností.

2.5. Kvantitativní přístupy

- Metody opírající se o tyto přístupy se v managementu používají ve složitých rozhodovacích

situacích s velkým nebo nekonečným počtem variant

- Patří sem operační výzkum, s jehož pomocí je možné na základě matematických postupů

nalézt optimální řešení zkoumaného problému


18

- Skýtají četné praktické aplikace, jednak v oblasti rozhodování – teorie her, v oblasti

provozního managementu – teorie zásob, obnovy, lineární programování, metody síťové

analýzy, apod.

- Představitelé: Leonid Vitaljevič Kantorovič (1912 - 1986) nositel Nobelovy ceny za lineární

programování; John von Neumann (1903 – 1957) – teorie her; Herbert A. Simon (1916 –

2001) nositel Nobelovy ceny za rozhodovací procesy v organizacích, modely řízení zásob.

2.6. Empirické (pragmatické) přístupy

- společným rysem je zobecnění správných manažerských praktik a jejich prezentování

v podobě doporučení pro manažery, často provázena řadou příkladů z praxe, tzv. případové

studie

- za omezení lze považovat jejich malý inovační náboj

- pragmatici se většinou shodují v názoru, že management nebude nikdy exaktní vědou,

protože v něm vždy bude silně působit subjektivní vliv člověka

Alfred P. Sloan (1875 – 1966)

Byl na počátku 20. let minulého století v čele podniků General Motors, zavedl

organizační formu divizí, zabýval se i organizačním uspořádáním vrcholového

vedení firmy (výkonný a finanční výbor) a jeho strategickými úkoly

Peter F. Drucker (1909 – 2005)

Autor koncepce cílového řízení (MBO), základů koncepce hospodaření s časem

manažerů, managementu změny. Sám fungoval jako aktivní manažer.

2.7. Moderní přístupy v managementu 20. a 21. století

- Výzkum trhu, segmentace trhů a zákazníků

- Konkurenční výhoda (cena, kvalita, čas, náklady, spokojenost zákazníka, intelektuální –

znalostní potenciál)

- Ochrana životního prostředí – ekologické chování podniků

- Globalizační trendy

- Strategické aliance, virtuální organizace

- Intrapodnikání

- Zkracování inovačních cyklů

- Metoda PPP (public private partnership) představující propojení veřejných a soukromých

prostředků při realizaci určitých cílů, jež mají být využity i veřejností

- Franchising

Uplatnění přístupu sociální odpovědnosti firem (CSR – Corporate Social Responsibility) má svou

důležitost ve všech podnicích bez rozdílu velikosti, neboť může napomoci vytvářet dobré vztahy

s veřejností


19

- Interim manažer (představuje pružný nástroj pro řízení firmy, který je na určitou dobu

začleněn do hierarchie podniku a představuje specifikou formu outsourcingu v oblasti řízení

podniku

- Facility management (oblast řízení, která komplexně plánuje a následně provozuje veškeré

podpůrné činnosti představující procesy, které se „provádět musí, avšak management

podniku zatěžují“)

Japonský management – příčiny úspěchy

Jako hlavní příčiny úspěchu japonského stylu řízení je spatřována na prvním místě morálka ve smyslu

disciplinovanosti, pracovitosti, trpělivosti, schopnosti využívat a rozvíjet inovační náměty. Velkou roli

zde hrají také moderní rysy managementu:

Obrácené řízení

Snaha o vyšší zapojení nižších řídících i výkonných pracovníků do spolurozhodování o problémech a

úkolech firmy (např. konzultační systém – ringiseido, kolektivní moudrost, úsilí o nepřetržité

zlepšování – kaizen, kroužky vitality – týmové řešení úkolů, systém řízení zásob – kanban – snižování

zásob, náklady.

Systém personální práce

Snaha o zajištění doživotního zaměstnání u firmy, povyšování a odměňování dle služebních let

(princip seniority), systém rotace pracovníků (všestranně kvalifikovaní lidé, ne specialisté), dobré

mezilidské vztahy, loajalita k firmě).

Důraz na požadavky zákazníků

Získání zákazníka nejen cenou, ale i kvalitou výrobků a služeb, časem.

Technologické aspekty – technologická moderní vybavenost výrobních provozů

Štábní kultura firmy.

SHRNUTÍ

Management se vyvíjí pod tlakem teorie i praxe a jeho myšlenkové pohledy se často vracejí do

minulosti. Neustálý vývoj a nové trendy postupují po spirále, zapomenuté myšlenky se znovu vracejí

v nové podobě. Je třeba vycházet z minulosti, která je zázemím moderních přístupů a ke které se

soudobý moderní management vrací. Poučený z mylných přístupů a špatných rozhodnutí dává

prostor pro přístupy nové, realizovatelné a přínosné.


20

Kontrolní otázky

1. Charakterizujte podstatu systémových přístupů v managementu

2. Ve kterém z přístupů hovoříme o tzv. hawthornském experimentu a jaký je jeho přínos?

3. Které potřeby akcentuje Douglas McGregor ve své motivační teorii Y?

4. Vyjmenujte alespoň 4 moderní přístupy managementu v 21. století, které vnímáte ve svém

okolí.

1. Myslíte si, že v oblasti školství je plně využit znalostní potenciál ze strany pedagogů?

2. Který z uvedených přístupů je vaší filozofii nejbližší? Z jakého důvodu?










2004


1999, roč. č. 1









21






Press, 2009.










Press, 1994














praxi






http://www.rvp.cz/







22




Press, 2009.













23

3. Management a společnost: vnější prostředí, sociální

odpovědnost, etika Vztahem morálky a ekonomické činnosti se zabýval již ve starověku Aristoteles a poté mnozí

filozofové, teologové, ekonomové. Do vzniku etiky podnikání jako samostatné disciplíny se

vyskytovaly pojmy jako „společenská odpovědnost firmy“, „společenská odpovědnost podnikání“,

jejichž bližšímu rozboru stejně jako problematice etických kodexů a dalším tématům s oblastí etiky

spojených je věnována následující kapitola.

3. 1. Definice základních pojmů

Etika

- Představuje soubor doporučení ve věci mravních hodnot lidského jednání, které vychází ze

zvyklostí daného společenství lidí

- Dává návody pro vystupování a chování jednotlivců i skupin nad rámec platných předpisů

Etika vede k

1. Potřebné šetrnosti s hmotnými statky a duchovními hodnotami

2. Šetrnému zacházení s lidským zdravím a životem na zemi

3. Citlivému a ohleduplnému chování lidí k sobě navzájem

4. Úctě člověka a k člověku i k tomu, co lidé vykonávají ve prospěch života a harmonické

existence

Morální normy

- Jsou zákazy a příkazy vymezující mravnost

- Neexistují zde však sankce; morální normy se opírají o princip důvěryhodnosti

Rozdělení morálních norem

1. Podle okruhu působnosti: normy individuální morálky (čest, soucit) a normy společenského

života (bratrství, solidarita, humanita, tolerance)

2. Podle obsahu: zásady přikazující (nepokradeš), normy nabádající (mluv pravdu, buď

statečný), ctnosti (skromnost, pokora, čestnost)

Podnikatelská etika

- lze ji charakterizovat jako reflex etických principů do veškerých podnikatelský činností

zahrnujících individuální, korporativní i společenské normy a hodnoty

může se týkat základních idejí, rozhodování, a řady specifických oblastí jako např. marketing, finance,

pracovní vztahy, ochrana životního prostředí, apod.


24

Společenská odpovědnost firem

- Jedná se o dobrovolný závazek firem chovat se v rámci svého fungování odpovědně k

prostředí i společnosti, ve které podnikají.

- V praxi to znamená, že odpovědná firma podniká v souladu s etickými principy, pěstuje dobré

vztahy se svými zákazníky a obchodními partnery, pečuje o své zaměstnance, podporuje

místní komunitu a snaží se minimalizovat své negativní dopady na životní prostředí.

3.2. Etika organizace

Etika organizace je univerzální morálkou, kterou zaměstnanci organizace přijímají a dodržují. Má

velký význam právě v podnikání, neboť je to oblast velmi citlivá na dodržování etických principů. Při

zavedení zásad etiky se normy podnikatelské etiky prolínají nejen do činnosti manažera, ale i do

činnosti všech zaměstnanců

Jinými slovy řečeno jedná se o soubor zásad charakterizující žádoucí a nežádoucí chování, kam patří

obcházení a nedodržování zákonů, budování vzájemné důvěry se zákazníky či dodavateli, dodržování

smluvních závazků včetně příslušných dohodnutých termínů, platební disciplína, placení daní, vztah

k zaměstnancům a ochrana životního prostředí.

Citlivou oblastí, která úzce souvisí s etických chováním jednotlivce i celé organizace, je problematika

korupce a lobbingu. Tyto činnosti v mnoha případech představují přímý protipól etického chování.

Bude jim věnován prostor v další části kapitoly.

3.3. Etický kodex

Etický kodex je nástroj, který pomáhá zajišťovat, aby každodenní aktivity podniku (profesního

sdružení, asociace firem atd.) a jednání všech jeho zaměstnanců (členů) odpovídalo stanoveným

zásadám. Jde o soubor konkrétních pravidel, která vycházejí z hodnot a principů organizace, a

vymezují standard profesionálního jednání.

Ustanovení etického kodexu slouží k prosazení etického chování a rozhodování, a pomáhá tak

zlepšovat vnitřní i vnější prostředí subjektu. Podpisem nebo přihlášením se k etickému kodexu se

jednotlivec či firma zavazuje k dodržování konkrétních pravidel a postupů. Kodex nemá právní

platnost, jeho porušení lze však řešit postihem v kodexu stanoveným (např. odraz v osobním

hodnocení, negativní publicita firem, vyloučení z profesní asociace). Deklarované etické principy by

měly být v organizaci sdílené a dobrovolně uznané.

Kodex vymezuje hranice žádoucího chování pro pracovníky firmy či členy asociace. Jednoznačně

vymezené zásady podporují manažerské řízení a usnadňují rozhodování zaměstnanců, především v

nestandardních situacích. Za určitých okolností se může stát kritériem pro posuzování a porovnávání

daných subjektů.


25

Deklarovaný závazek vyjádřený kodexem zvyšuje důvěryhodnost organizace. Konečným efektem je

zkvalitňování interní komunikace, kvality vztahů se zákazníky, obchodními partnery, nejrůznějšími

zájmovými skupinami apod.

I když je každý kodex jiný, lze nalézt určitá obecná společná kritéria:

- Konflikt zájmu

- Vztahy se zákazníky, dodavateli i s konkurencí

- Bezpečnost a kvalita produktu

- Zdraví a bezpečnost na pracovišti

- Duševní vlastnictví – patentované informace

- Využívání interních informací

Vyhledejte znění etického kodexu 2 organizací /podniků působících ve vašem okolí? V čem se texty

shodují? V čem jsou specifické?

Etický kodex manažera

Manažeři působící v podnikatelských subjektech jsou si vědomi své vysoké společenské

odpovědnosti vůči ekonomice a tím i celé společnosti. Sdružení manažerů na území České republiky

nesoucí název Česká manažerská asociace jako výraz svého vědomí společenské odpovědnosti vydalo

„Kodex manažera“. V tomto programovém dokumentu vyjadřují svůj profesionální závazek

uplatňovat svou vlastní mocenskou pozici a vliv s ní spojený ve prospěch všech zájmových skupin

svázaných s podnikatelskými subjekty, ve kterých působí. Tento kodex se také přiměřeně vztahuje na

vedoucí pracovníky/manažery v orgánech a organizacích nepodnikatelského charakteru.

V textu kodexu jsou rozebrány následující podoblasti:

- Hodnotová orientace manažera - Vztah ke spolupracovníkům - Vztah k vlastníkům - Vztah k zákazníkům - Vztah k ostatním zájmovým skupinám - Příslušnost k manažerské obci

„ Při výkonu svého společenského poslání musí každý manažer dodržovat obecně závazné předpisy

i společensky přijaté etické, sociální a ekologické zásady chování.“

Kompletní znění Etické kodexu naleznete na http://www.cma.cz/

http://www.cma.cz/


26

3.4 Role etického kodexu ve školství

V demokratické společnosti mají etické kodexy silnou tradici. Zvyšují prestiž povolání a přispívají

k lepší kvalitě nabízených služeb. Profesní organizace vydávají etické kodexy pro celou profesi a

dohlížejí na to, aby byly respektovány odbornou veřejností. Čas od času se v médiích objevuje podiv

nad skutečností, že učitelé nemají vlastní pedagogickou komoru jako zubaři, soudci, novináři a další

prestižní povolání.

Posílila by existence Pedagogické komory prestiž učitelského povolání?

Jaké činnosti by se komora měla věnovat?

Kromě obecných profesních etických kodexů vydávají své vlastní kodexy jednotliví zaměstnavatelé.

Jako příklad se nabízí Kodex ČT, Etický kodex novináře časopisu Týden. Bohužel etický kodex

pedagoga chybí a ani ho nemá kdo vydat. Ledaže by se toho ujaly organizace nejpočetnější CZESHA či

SKAV . Vlastní etické kodexy by si mohla vydat i menší sdružení jako PAU, ASUD nebo různé asociace

ředitelů a učitelů.

Potřebují učitelé profesní etický kodex?

Co by měl obsahovat? Kdo bude jeho dodržování sledovat

Jaké sankce za jeho nedodržení se nabízejí?

Měli by ředitelé vydávat vlastní etický kodex škol?

3.5. Etický kodex pedagoga

Inspiraci pro tvorbu etického kodexu pro české učitele lze hledat v zahraničí, kde jsou podobné

dokumenty běžné. Příkladem může být Code of Ethics . Nelze však pouze slepě překládat zahraniční

materiály. Nejlepší formou by byla široká diskuze, která by přijetí tohoto významného dokumentu

měla předcházet. Podívejme se na inspiraci pocházející z USA.

Zmíněný americký etický kodex učitele obsahuje následující ustanovení:

1. Pedagogičtí pracovníci rozvíjejí intelektuální, tělesný, emocionální, sociální a společenský potenciál

každého studenta.

2. Pedagogičtí pracovníci vytvářejí, podporují a zachovávají vhodné prostředí k výuce.

3. Pedagogičtí pracovníci se dále vzdělávají a rozvíjejí své schopnosti.

4. Pedagogičtí pracovníci spolupracují s kolegy a dalšími profesionály v zájmu vzdělávání studentů.


27

5. Pedagogičtí pracovníci spolupracují s rodiči a místní komunitou, budují důvěru k nim a respektují

právo na soukromí.

6. Pedagogičtí pracovníci rozvíjejí intelektuální a etickou stránku studentovy osobnosti.

Souhlasíte s výše zmíněnými body etického kodexu učitele?

Které další body byste do etického kodexu v podmínkách ČR přidali?

Uvažujete o vytvoření etického kodexu vaší školy?

3.5. Lobbing

Lobbing představuje informační, mediální i politickou angažovanost podniků nebo zájmových

sdružení ve prospěch dosažení podnikových či lokálních cílů realizovaných legálními prostředky.

K vymezení lobbingu existuje řada definic, ale v zásadě jde o prosazování zájmů. Jde o legální a

nepostradatelnou součást demokratických systémů a rozhodovacích procesů. Lidé se snaží

prosazovat své zájmy a politici se zase musí dozvědět, co si veřejnost myslí.

Profesionální prosazování zájmů má několik rovin. Tu první tvoří informační lobbing, který politikům

nabízí jedinečnou příležitost, jak získat informace, ke kterým by se jinak nedostali, nebo prostě proto,

že politik nemůže mít zkušenosti ve všech oblastech jeho rozhodování. Výměna informací je

mimořádně důležitá a může být užitečná, ale nesmí být jediným zdrojem. Tyto informace totiž bývají

jednostranné a cíleně zaměřené k určitému zájmu.

Druhým základním typem lobbingu je legislativní. Vyhýbá-li se nekalým praktikám, je považován za

legitimní nástroj k prosazování změn podoby zákonů a vyhlášek.

Lobbing hojně využívají podnikatelé, protože politici často rozhodují o prostředí jejich aktivit, které

mohou nevědomky snadno i zmařit, ač mohou být sebevíc prospěšné. Lobbisté bývají zástupci

zájmových skupin ze ziskového sektoru a specializovaných firem, ale i představitelé neziskových

organizací a nejrůznějších profesních sdružení.

Pokud jde o samo fungování lobbistů, rozhodně by jim neměla chybět strategie, osobní kontakty a

vyjednávací schopnosti, znalost dané problematiky a rozvážné rozhodování. Někdy je pro firmu dobré

se nejprve zamyslet nad možnými interními zdroji. Není některý z vašich zaměstnanců členem

politické strany či člen oborové organizace, která může vyvinout potřebný tlak? Co příbuzní a

kamarádi ze školy?

Lobbing a společnost

Proč společnost vnímá lobbování jako něco nežádoucího? Po celé řadě kauz se tomu nelze divit. Za

nejvýznamnější příčinu lze považovat netransparentnost prostředí a lobbistických metod,

neexistenci jasných pravidel a také morálku společnosti.


28

V USA působí na 25 tisíc lobbistických firem s povinností každý půlrok předkládat podrobnou zprávu o

svých aktivitách. Činnost lobbistů je legislativně podchycena také v Kanadě, Německu, Polsku, Litvě i

dalších státech Evropy. Specifické vnímání lobbingu můžeme pozorovat při institucích EU, kde jde o

vysoce prestižní činnost. V Bruselu působí přes 15 tisíc lobbistů, pro které je pověst všechno.

Uveďte příklady lobbingu. Byl tento lobbing úspěšným?

Uveďte příklady korupčních afér.

3.6. Korupce

V českých zemích má slovo lobbista nebo lobbing stále velmi špatný zvuk a bývá synonymem pro

"úplatkáře". Přesto je mezi termíny korupce a lobbing velký rozdíl.

Korupci lze definovat jako zneužití pravomocí za účelem získání neoprávněného osobního či jiného

prospěchu, tedy zejména vyžadování a poskytování úplatků, provizí a nejrůznějších protislužeb,

neoprávněné poskytování informací, účelová manipulace s výsledky výběrových řízení, zvýhodňování

rodinných příslušníků a známých atp.

Přijímat i nabízet úplatky je v Česku trestné. V českém právním řádu lze korupční jednání postihovat

především podle několika paragrafů trestního zákona. Trestné je úplatky nejen přijímat, ale i nabízet.

3.7. Organizace a vnější prostředí – PEST analýza (politické,

ekonomické, sociální a technologické)

Cílem provedení této analýzy je identifikace klíčových faktorů úspěchu na existujících trzích a určení

příležitosti pro výnosný vstup na nové trhy nebo zavedení nových výrobků

Současně je nutno důkladně prověřit možnosti konkurence a jejich vlivů nejen v současnosti ale i

v budoucnosti (jaká omezení a hranice možnosti činí podnik zranitelným, překáží jeho plné efektivitě

a snižují jeho ekonomické výsledky, čeho se obáváme, v čem vidí ohrožení podniku a jak tohoto

ohrožení lze využít jako příležitosti)

Typické faktory: zainteresované strany (stakeholders – osoby nebo skupiny, které mají ve firmě

nějaký hmotný zájem, které jsou fungováním firmy nějak dotčeny, které jsou dobrovolně nebo

nedobrovolně vystaveny riziku spojenému s aktivitami firmy)

Politické prostředí

mezinárodní vlivy: Evropská unie, Mezinárodní měnový fond, Světová banka, ISO


29

státní instituce: legislativa, inspekce, dozor, podpora exportu, výzkumu, vzdělávací instituce

Ekonomické prostředí

Finanční prostředí: finanční a celní úřady, banky, pojišťovny, burzy

Tržní prostředí: konkurence, globalizační tendence, trh kapitálu, trh práce

Sociální prostředí – regionální struktury: obecní a krajské prostředí, zájmové skupiny

Technologické prostředí – věda a technika

Jak může vnější prostředí ovlivnit fungování školského zařízení?

SHRNUTÍ

Etika je nauka o mravnosti, o pravidlech mravního jednání, o mravních zásadách. Vedle obecných

zásad lidské morálky existují profesní morální zásady označované jako profesní etika.

Normalizovanou podobou konkretizace nejdůležitějších principů etického chování, které je

uplatňováno v organizaci, se nazývá etický kodex. Etický kodex spolu s vizí a posláním podniků patří

k základním podnikovým dokumentům, jejichž prostřednictvím jsou sdělovány všem pracovníkům

organizace hlavní zásady a principy chování, vystupování i jednání.

Kontrolní otázky:

1. Co je to podnikatelská etika?

2. Definujte svými slovy etický kodex podniku.

3. Uveďte alespoň 3 oblasti, kterým se věnuje Etický kodex manažera.

Použitá literatura











30


2004


1999, roč. č. 1










Press, 2009.










Press, 1994














http://www.rvp.cz/


31







praxi




Press, 2009.


















32

4. Plánování Obsahem této kapitoly je seznámit se se základními pojmy týkající se manažerské funkce – plánování.

Nejprve bude věnována pozornost definici základních pojmů a základním plánovacím kategoriím.

Předmětem této části bude i otázka, jaké úkoly plní plánování v organizaci. Dále se zaměříme na

hlediska plánování s důrazem na požadavky při určování cílů plánu. Součástí této kapitoly je i postup

sestavování plánu. S ohledem na oblast školství se zaměříme na význam strategického plánování škol,

vize a představení metody benchmarkingu.


Plánování

Výchozí bod, který předchází výkonu všech ostatních manažerských činností. Součástí je

vymezení cílů a naznačení cest, jimiž má být těchto cílů dosaženo. Aktivita zaměřená na

budoucí vývoj organizace určující čeho a jak má být dosaženo, co se má stát – nikoli reakce na

to, co se stane.

Plánovací proces lze chápat jako cílově orientovaný rozhodovací proces.

Plán

Poskytuje racionální cestu (vymezení postupů, aktivit, opatření) k dosažení stanovených cílů

Nedílnou součástí je i stanovení struktury a rozsahu zdrojů a určení časových dispozic

realizace plánu (tzv. harmonogram)

Zdroje

Představují hmotné i nehmotné prvky (finanční, výrobní a informační zdroje) sloužící

k uskutečnění plánovaných cílů

Čím přesněji jsou určeny požadavky na zdroje, tím vyšší je pravděpodobnost úspěšnosti

realizace plánů

S ohledem na originalitu sestavovaných plánů je můžeme rozdělit do dvou skupin

1. Jedinečné – záměry těchto plánů jsou nové, organizace má minimální zkušenosti s jejich

realizací z minulosti, je třeba kalkulovat s určitými rezervami, určení zdrojů závisí na dostatku

informací

Rutinní – plány s krátkým časovým výhledem (taktické a operativní), které organizace často a

pravidelně sestavuje, pro jejichž sestavení má řadu zkušeností, podkladů, standardů, takže vymezení

požadavků na zdroje může být velice přesné


33

4.2. Základní plánovací kategorie – typy plánů

Pro plánovací proces je charakteristické postupné řešení a zpřesňování postupů pomocí jednotlivých

plánovacích kategorií:

CÍLE

Konečný stav, ke kterému by měly všechny plánovací aktivity směřovat (konkretizovaná

představa budoucího stavu – výsledku)

Mohou být formulovány s různou mírou obecnosti, různou věcnou podobou a tvoří

hierarchickou soustavu cílů podniku, které odpovídá hierarchická soustava plánů

Cíle musí být vymezeny tak, aby bylo průběžně možné vyhodnocovat stupeň jejich dosahování. Měly

by být tedy stanoveny tak, aby naplnily následující kritéria

a) Jednoznačná formulace

b) Jednoznačně vymezená oblast

c) Určený časový horizont

d) Specifikace vazeb na návazné cíle

Mnoho organizací uplatňuje tzv. management podle cílů MBO (Management by Objectives).

K charakteristickým rysům řízení podle cílů patří následující zásady:

1. Vrcholové vedení organizace formuluje strategické cíle vycházející z poslání organizace a to se

zapojením také vedoucích pracovníků nižších úrovní.

2. Postupný rozklad cílů od cílů určených pro organizaci jako celek až po cíle pro výkonnou –

provozní úroveň

3. Konkrétnost cílů – měřítka (indikátory) hodnocení

4. Možnost zapojit se do diskuze o tvorbě cílů

5. Při realizaci se dává větší prostor realizačním složkám při volbě vlastních technik (řízení podle

výsledků, řízení výkonnosti)

6. Přijaté cíle jsou také nástrojem kontroly, určení odchylek a reakcí na ně

Vlastnosti funkčně a efektivně stanovených cílů vystihuje zkratka SMART:

Specific – jasně vymezené

Measurable – měřitelné

Agreed – přijaté po vzájemné dohodě

Realistic – realistické

Trackable – sledovatelné


34

STRATEGIE

Vyjadřují koncept celého chování organizace, dlouhodobý program a způsob činnosti organizace.

Mají vztah především ke strategickému plánování.

POLITIKY

způsob uvažování, návod k chování všech zaměstnanců organizace

vymezení postojů vrcholového managementu k určité skutečnosti

důležitým charakteristickým znakem je, že představují pouze návod k rozhodování, v jejichž

rámci mohou manažeři využít svou volnost

PRAVIDLA

určují specifické požadavky na činnost

stanovují způsob a návody k provádění činností bez časové posloupnosti

vyjadřují rozhodnutí, zda určité činnosti musí nebo nesmí být vykonávány

PROGRAMY

souhrn cílů, strategií, postupů, pravidel, potřebných kroků a zdrojů

jedná se vlastně o specifikované cíle a strategie dovedené do konkrétnosti v tom smyslu, aby

se podle nich dalo konkrétně jednat

obvykle jsou doprovázeny rozpočty

ROZPOČTY

představují numerické určení očekávaných výsledků

určení finančních zdrojů, které budou uvolněny na jednotlivé aktivity naplňující úkoly plánu

ve vazbě na výsledky

Které typy plánů používá vaše škole nejvíce? Srovnejte své poznatky s poznatky kolegů.

4.3. Plánování v organizaci

Plánování v každé organizaci je nástrojem rozvoje organizace a také nástrojem určující budoucí vývoj

nejen organizace jako celku, ale i jejích složek. Zabezpečuje také koordinaci a proporcionalitu uvnitř

organizace.


35

Hlediska plánování

1. časové hledisko: propojení strategických, taktických a operativní plánů

2. věcné hledisko: provázanost plánů finančních, obchodních, výrobních, personálních a plánů

technického rozvoje a investic

3. z hlediska organizačních úrovní: celopodnikové plány, plány jednotlivých útvarů

4. z hlediska účelů: dle účelu, ke kterému plány slouží

Z hlediska času lze rozlišit:

a) dlouhodobé plány (prováděné na více než 5 let)

b) střednědobé plány (pohybující se v rozsahu 1 – 5 let)

c) krátkodobé plány (pohybující se v rozsahu rok a méně)

S ohledem na charakter rozhodovacího procesu rozlišujeme:

Strategické plány: konkretizují strategické záměry organizace, vypracovává vrcholový

management

Taktické plány: směřují k uskutečnění strategických plánů, specifikují úkoly pro konkrétní

období, sestavují se ve věcné struktuře, jsou schvalovány vrcholovým managementem,

příprava je náplní práce středního managementu

Operativní plány: jsou sestavovány na čtvrtletí, popř. i kratší časové úseky, měsíce, týdny,

dny, směny; při přípravě jsou respektovány taktické plány, adresně je určena také

odpovědnost pracovníků realizujících plány, vypracování je záležitostí středního

managementu

Požadavky při určování cílů plánu:

Priority – v obsahu plánu by se měly objevit takové cíle, které mají rozhodující význam pro daný

objekt plánování

Měřitelnost – je vhodné vyjádřit cíle v podobě kvantifikovatelných veličin (ekonomickými ukazateli)

Přiměřenost – přiměřenost počtu dílčích cílů s ohledem na okolní vývoj (chování konkurence) na

jedné straně, na druhé straně musí korespondovat s možnostmi (zdroji) organizace

Aktivity – opatření, činnosti, úkoly, jejichž uskutečněním se dosahuje požadovaných změn, které

vedou k dosažení požadovaného cíle

Stručný postup při sestavování plánů

1. konkretizace záměrů vyplývajících pro danou oblast plánování z nadřazených záměrů

organizace

2. zabezpečení nezbytných informačních zdrojů pro tvorbu plánu

3. vypracování návrhu plánu


36

4. seznámení dotčených útvarů organizace s návrhem plánu

5. stanovisko dotčených útvarů k návrhu plánu

6. úprava návrhu plánu v souladu s připomínkami dotčených útvarů

7. schválení a vydání definitivní podoby plánu

Východiskem pro sestavování plánu je znalost nadřazených záměrů organizace, které se týkají dané

oblasti plánování (např. pro oblast sestavení strategických plánů jsou nadřazenými záměry ty záměry

uvedené v poslání či vizi, etickém kodexu apod.). Těžiště plánovací oblasti spočívá ve vypracování

návrhu plánu. Ten tvoří základ, který je předmětem diskuze, připomínek, stanovisek, projednání a

úprav. S návrhem by měly být seznámeny dotčené útvary organizace.

4.4. Komplexní strategické plánování

V rámci organizace je tento typ plánování zcela výlučně záležitostí top managementu. Lze jej

charakterizovat jako proces formulace a realizace dlouhodobých strategických plánů, které integrují

individuální plány rozvojových funkcí firmy a jim odpovídajících organizačních článků do komplexního

jednotného plánu firmy. Nelze jej tedy chápat jako to samé co dlouhodobé plánování. Dlouhodobé

plány zohledňují pouze dlouhodobý aspekt, komplexní strategické plánování zahrnuje také komplexní

pohled na rozvoj organizace. Tento proces předpokládá, že v každém momentu realizace plánu

existuje mechanismus zpětné vazby, který umožní modifikovat plán podle měnících se podmínek.

Cílem komplexního strategického plánu je zodpovědět tyto otázky:

Jaká je mise, poslání organizace

Jaké jsou hlavní strategické cíle organizace

Jaké jsou slabé a silné stránky organizace

Jaké možnosti jí nabízí okolí

Jaký bude základní směr chování firmy

Jaké budou základní strategie chování

Jaká budou základní pravidla a prostředky k dosažení vytčených cílů

Jaké bude celkové rozložení zdrojů

Jaká budou základní pravidla pro management

Jak probíhá proces strategického plánování na vaší škole?

Jak jsou v něm nastaveny mechanismy zpětné vazby umožňující jeho případnou modifikac v reakci na měnící se

podmínky?


37

4.5. Strategické řízení školy

Mezi řediteli se stále setkáváme s názorem, že nepotřebují strategicky plánovat rozvoj školy.

Pochybují o jeho přínosu a často také pociťují odpor k dlouhodobému plánování. Jednají tedy spíše

intuitivně, a i když jsou jejich rozhodnutí vedena správným směrem, mohou být právě díky

neexistenci provázaného a komplexního systému někdy neefektivní.

Strategické řízení školy chápejme jako proces harmonizace dlouhodobých cílů školy s jejími

omezenými možnostmi s ohledem na stále se měnící prostředí, ve kterém se škola nachází.

Strategické plánování zahrnuje definování vize školy, vyhodnocení jejích zdrojů a možností,

stanovení hlavních cílů a strategii k jejich dosažení. Ze strategických plánů vycházejí taktické plány

obsahující konkrétní krátkodobé cíle a plány aktivit pro každou z oblastí aktivit školy (např. nábor

studentů, inovace studijních plánů, financování, apod.)

Postup procesu strategického řízení

1. Analýza vnitřního a vnějšího prostředí školy

Cíl: zjištění zdrojů a možností které vytvářejí záměry vedení školy/brání jejich naplnění

Snažte se o podchycení všech rozhodujících vlivů

Vyhodnoťte nejdůležitější faktory s rozhodujícím vlivem v příslušném období

Vyhodnocení proveďte ve dvou oblastech: v analýze ohrožení a příležitostí a v analýze

vnitřního prostředí školy

2. Stanovení cílů školy

Formulujte svůj pohled na dlouhodobou perspektivu školy (tzv. poslání školy)

Na základě diskuze všech pracovníků školy stanovte základní dlouhodobé cíle v souladu

s posláním školy (ne více než 5)

Cíle musí být reálné, kvantifikovatelné a konzistentní

3. Stanovení správné strategie pro dosažení stanovených priorit

Lze zvolit různé strategie dosažení stanovených cílů

Strategie pronikání (snaha získat více studentů při existující studijní nabídce)

Strategie rozvoje vzdělávacích programů (zásadní inovace existujícího oboru či zavádění nových)

Strategie rozvoje trhu (geografická expanze se stávající nabídkou studijních programů, rozšíření

nabídky o nové sociální skupiny studentů – např. dálkové studium)

Strategie diverzifikace (otevření nových studijních programů novým trhům)


38

Při formulování strategie je nutné uvědomit si i možná rizika spojená se zvolenou strategií. Při volbě

strategie je třeba také zvážit ekonomickou situaci školy a možnosti získávání finančních prostředků

z jiných zdrojů.

Podrobte rozboru dlouhodobé cíle vaší školy. Splňují hledisko SMART?

4.6. Vize školy – její podoba a význam

Vize znamená sdílenou představu o podstatných záměrech. Je spojena s očekáváním a usilováním o

vše, co je spojeno s organizací. Představuje základní záměr, který má organizace – v našem případě

škola– nabízet nejdříve. Vizi lze chápat jako obraz budoucnosti, je tedy vždy spjata s otázkou

časového horizontu. Pro školy lze doporučit horizont několika let.

Vize má tři základní funkce ( Murgatroyd a Morgan, 1994)

Je inspirací. Každý člověk ve škole by měl znát její vizi, rozumět jí a být schopen ji interpretovat. Vize

tvoří základ rozvoje, inspirace, povzbuzení. Tvoří hybnou sílu nejen jednotlivce, ale celé školy. Do vize

je nutné zahrnout také žáky.


39

1. Je základním kamenem pro rozhodování. Každá činnost ve škole by se měla dít v souvislosti

s vizí.

2. Umožňuje všem uvnitř i vně školy najít společné body, které vedou ke zlepšení kvality. Je

nástrojem pro týmovou práci.

Je vize vaší školy sdílena žáky?

Je činnost vaší školy v souladu s její vizí?

Přibližuje vaše činnost vizi realitě?

Aby vize nebyla jen slovy, ale skutečným základním stavebním kamenem školy a efektivním

motivátorem, je třeba, aby byla (podle Murgatroyd a Morgan, 1994):

1. výzvou náročnou a zároveň realistickou

2. srozumitelně a jasně formulovaná pro vyloučení mylné interpretace

3. zapamatovatelná – ideálně ne delší než 20 – 25 slov

4. motivující pro ostatní lidi

5. hodnotově orientovaná (se silnou vazbou na hodnoty školy)

6. vizuální – něco, co reprezentuje nebo je zobrazeno vizuálně

7. mobilizující – měla by vyžadovat odpovědnost všech

8. směrnicí – měla by pomáhat zaměstnancům školy porovnávat a hodnotit denně svoji činnost

9. propojená s potřebami studentů - základním měřítkem a testem vize je její vztah k tomu, co

studenti dělají a čeho dosáhnou

Vize školy je vždy ovlivněna současnou situací, ve které se naše škola nachází. Při jejím stanovování

bychom se však měli snažit odhlédnout od současných důležitých věcí a koncentrovat se na priority

budoucnosti. Při vlastní formulaci se nedoporučuje používat negativní větné konstrukce.

Návod pro tvorbu vize:

1. Ředitel musí přesvědčit učitele, studenty i ostatní pracovníky o důležitosti vize

2. Tvorba vize je týmovým procesem – ředitel by měl zapojit jak jednotlivce, tak skupinky – malé

týmy, učitele, žáky, rodiče, další partnery školy. Je vhodné použít metodu brainstormingu,

panelovou diskuzi apod. Vize by měla být vždy dílem týmu tak, aby se i ostatní dokázali s vizí

ztotožnit.

3. Ředitel by měl vytvořit skupinku, která vizi zgeneralizuje a vytvoří tak návrh, který bude opět

posuzován.

4. Každá vize by měla být stejně jako ostatní strategické dokumenty podrobena určité kontrole

– např. 1x ročně. V souvislosti s prostředím školy se jako vhodné jeví tak učinit při tvorbě

výroční zprávy školy. I v případě kontroly by mělo jít o týmovou práci.


40

Jaká je vize vaší školy a kdo se podílel na její tvorbě?

Jak často dochází ke kontrole vize vaší školy?

Je vaše vize prezentována ve všech důležitých dokumentech školy?

Příklady vize školy:

„Naše škola se stane místem, kam bude každé dítě rádo chodit, kde získá základní znalosti a kde se

rodiče a jiní členové komunity budou moci zapojit do vzdělávacích programů vedoucích k rozvoji jejich

dětí“.

„Na naši školu budou všichni učitelé a žáci pyšní a rodiče i ostatní členové komunity ji budou

pravidelně navštěvovat a podporovat. Ne všichni žáci budou ve všech oblastech dosahovat

vynikajících výsledků, ale jsme přesvědčeni, že většina dětí může být lepší a může se do školy těšit.

Různými cestami zapojíme rodiče do činnosti školy a budeme spolupracovat s jinými organizacemi a

firmami, které přispějí ke zlepšení školy. Vytvoříme partnerskou spolupráci s místní samosprávou a

komunitou.“

Různí autoři se rozchází ve svých názorech na délku vize. Pokud se rozhodnete pro její podrobnější

rozpracování a s ním související větší rozsah až na 1 – 2 strany, je vhodné rozdělit ji do tematických

podoblastí jako jsou rozvoj kurikula, rozvoj kvality, rozvoj vlastní organizace, rozvoj zabezpečení

(zdroje lidské, materiální a finanční).

4.7. Benchmarking

Stejně jako dobře formulovaná vize může být efektivním pomocníkem strategického plánování

rozvoje školy také metoda benchmarkingu jako jeden z moderních trendů, který se začíná uplatňovat

také v oblasti školství.

Pojem benchmarking zdomácněl ve světě v 80. letech, kdy k jeho popularitě přispěla firma Xerox

Corporation, která ho jako nástroj managementu poprvé použila v roce 1979. Benchmarking se poté

stal zásadní součástí úspěchu amerických firem v rámci Malcolm Baldrige National Quality Award a

ujal se také v Evropě v rámci The European Quality Award, kterou zaštiťuje European Foundation for

Quality Management (EFQM).

Existuje celá řada definic benchmarkingu. Ve své podstatě jde o proces srovnávání týkající se celé

řady oblastí – vynikající výsledky (tzv. výkonový benchmarking ) , postupy a procesy k nim vedoucí

(náročnější ale účinnější procesní benchmarking).

„…hledání nejlepších postupů v podnikání, které vedou k vynikajícím výsledkům"

(R. C. Camp, vůdčí osobnost benchmarkingu)


41

Benchmarking může mít na organizace mimořádný dopad. Záměrem benchmarkingu je stanovit cíle

pro to, aby organizace mohla nastartovat realistický proces zlepšování, a aby porozuměla změnám,

které jsou k takovému zlepšování nutné. Konečné důsledky benchmarkingu se pak mohou odrazit

např.

v lepším rozhodování (založeném na lepších informacích),

ve stanovení náročnějších cílů,

ve zvýšené spokojenosti zákazníků,

v urychlení procesu změny,

v úsporách nákladů,

v konečném důsledku tedy zlepšení konkurenceschopnosti či konkurenční pozice organizace.

Benchmarking je legální, systematický, veřejný a etický proces, který dává podněty k efektivní

konkurenceschopnosti. Jeho hybnou silou je duch "učení se pomocí sdílení". Neplatí mýtus, že lze

dobře konkurovat jen tehdy, když víme, co dělají konkurenti, a že musíme být schopni kopírovat to,

co dělají, abychom uspěli. Benchmarking je založen na principu "výhra-výhra" a podléhá světově

uznávanému Kodexu vedení benchmarkingu (dostupný na www. benchmarking. cz).

V podmínkách České republiky se benchmarking rozvíjí především prostřednictvím České společnosti

pro jakost, díky které se ČR stala od roku 2002 členem Global Benchmarking Network (GBN),

mezinárodní sítě národních benchmarkingových organizací.


42

Její přístup využívá 4 základní fáze benchmarkingu:

1. Plánování

2. Shromažďování dat

3. Analýza

4. Zlepšení pomocí adaptace

Benchmarking je kontinuální proces učení. Zahájit takový cyklus vyžaduje manažerskou podporu,

zapojení zaměstnanců a spoluúčast vlastníků procesu. Má-li mít co největší efekt v činnosti

organizace, měl by být do ní "uveden shora". Má-li se stát stálou součástí systému strategického

plánování organizace, je třeba pro udržení aktivit benchmarkingu vytvořit infrastrukturu.

Jako manažerský nástroj se BM trvale umisťuje na předních místech v průzkumech spokojenosti

s manažerskými nástroji a lze jej tedy brát jako více než jen v současnosti oblíbenou a módní

záležitosti. Její implementace do českých organizací a firem se začíná výrazně rozvíjet. Pomocníkem

tohoto rozvoje je právě Česká společnost pro jakost, která nabízí v tomto směru podporu.

Pro více informací se obracejte přímo na ČSJ: www. benchmarking.cz

Má vaše škola zkušenost s využitím techniky benchmarkingu, případně uvažujete o jejím využití?

V čem spatřujete výhody a nevýhody využitelnosti BM v oblasti školství?

SHRNUTÍ

Plánování není pouze záležitostí manažerů. Jedná se o trvalého společníka v životě každého člověka.

Samotné plánování však není zárukou úspěchu. Je to velmi důležitá manažerská funkce

rozhodovacího charakteru. Určuje budoucí stav řízených objektů a stanovuje aktivity (cesty), zdroje,

termíny, cíle a odpovědnost za dosažení stanovených met.

Plánovací proces by se měl ubírat od rozpoznané příležitosti nebo potřeby ke stanovení cílů

s ohledem na nadřazené záměry, zvážení plánovacích předpokladů, zpracování odpovídající varianty

postupu až po schválení. Plány lze rozlišovat podle různých hledisek – časových, úrovně řízení, věcné

náplně, účelu. Přitom struktura plánu není striktně určena, každá organizace ve své praxi zavádí

takovou soustavu plánů, kterou považuje za nejvýhodnější.

V kontextu strategického plánování školy je důležité věnovat velkou pozornost tvorbě vize a jejímu

zveřejnění ve všech důležitých dokumentech školy. Tvorba vize by měla být vždy týmovým procesem.

V dlouhodobém strategickém plánování organizací se jako nový trend začíná uplatňovat metoda

benchmarkingu jako srovnání subjektů na základě stanovených kritérií, jejíž využití se nabízí také

v oblasti školství.


43

Kontrolní otázky:

1. V čem spočívá rozdíl mezi dlouhodobým a strategickým plánováním?

2. Vyjmenujte alespoň 4 plánovací kategorie.

3. Vyjádřete vlastními slovy podstatu vize organizace.

4. Uveďte název organizace, která se přímo zabývá implementací metody benchmarking do

prostředí českých firem a organizací.










2004


1999, roč. č. 1
















44


Press, 2009.










Press, 1994














praxi




Press, 2009.



http://www.rvp.cz/








45












46

5. Organizování

Obsahem této kapitoly je seznámení se se základními pojmy týkající se manažerské funkce –

organizování. V první části kapitoly bude charakterizováno organizování a další pojmy s ním

související. Předmětem této části kapitoly bude i otázka, jakou roli hrají organizační struktury ve

společnosti.

Spolupráce pracovníků bude mnohem efektivnější, jestliže budou znát své úkoly v týmové práci.

Vytvoření efektivní organizační struktury je jedním z hlavních cílů a předpokladů úspěšné práce

organizace a firmy. Další část kapitoly se věnuje ukazatelům organizační struktury, vývojovým

tendencím v oblasti organizování se zaměřením na metodu outsourcingu včetně problematiky

slučování škol.


Organizování

Jedna ze základních manažerských činností

Cílevědomá činnost s cílem uspořádat prvky v systému, jejich aktivity, zajistit koordinaci,

kontrolu tak, aby přispěly v maximální míře k dosažení stanovených cílů systému

Způsob uspořádání s řadou charakteristických rysů, z nichž za nejdůležitější lze považovat

existenci dělby práce mezi jednotlivými pracovníky, rozklad úkolů na detailnější úkoly, které

vykonávají jednotliví pracovníci

Vždy musí odpovídat konkrétním podmínkám a musí se měnit v závislosti na těchto

podmínkách a cílech organizace

Organizace

Výsledek organizování

Vnitřní formalizované, zpravidla hierarchizované uspořádání celku

Určení relativně trvalejších vztahů nadřízenosti a podřízenosti

Vymezení působnosti, pravomocí a odpovědností

Organizační struktura

Hierarchické uspořádání organizace jako celku

Pohled na charakter vztahů mezi jednotlivými strukturními jednotkami

Vytváří potřebné předpoklady pro žádoucí průběh řízení podniku


47

Organizační architektura

Úsilí směřující k vytvoření takového systému vztahů, jednání a chování lidí v organizaci, aby

uspokojilo jejich aspirace ve společné činnosti, ať již s cílem vytvářet zisk nebo plnit určité poslání

Neformální organizace

Síť osobních a sociální vztahů vznikajících spontánně v průběhu mezilidských interakcí a sdružování

lidí

Pravomoc

Právo příslušející pracovníkovi v daném pracovním postavení využívat volnosti v rozhodování,

v souladu s právním řádem a v rozsahu daném zmocněním. Dána postavením pracovníka

v organizační struktuře, vyplývá z jeho odbornosti a oprávnění využít i donucovacích prostředků.

Odpovědnost

Povinnost za něco ručit, v případě manažerů za plnění úloh příslušejících do náplně činnosti jimi

nadřízených útvarů, stanovených cílů.

Může být doplněna o tzv. hmotnou odpovědnost, tzn. ručení za svěřené hmotné anebo finanční

prostředky, popř. odpovědností právní, tzn. ručí za následky vlastního jednání (daňový poradce,

odpovědnost výrobce za škodu způsobenou vadou výrobku).

Působnost, kompetence

Okruh aktivit, pro který byla příslušným článkem řízení uložena oprávnění a povinnosti (pravomoci a

odpovědnosti).

Delegování

Přenesení a fixování určitého přesně vymezeného rozsahu pravomocí a odpovědností na jinou osobu,

útvar.

Centralizace

Soustřeďování kompetencí do „jedněch rukou“, způsob vykonávání moci, řízení, kontroly z jednoho

centra

Decentralizace

Rozdělení moci, rozhodování, přenášení práv, povinností, odpovědnosti a oprávnění na nižší složky

Správa společností

Nejobecnější vztah mezi akcionáři, statutárními orgány, vrcholovým managementem a ostatními

finančně zainteresovanými skupinami (věřiteli, bankami, apod.)


48

5.2. Základní části organizace

Strategický vrchol

Obsahuje jednotlivce, kteří vedou celou organizaci, rozhoduje o politice, stanovuje cíle, provádí

strategická rozhodnutí, dohlíží na sladění cílů zúčastněných stran, je zodpovědný za výsledky celé

organizace.

Operační jádro

Tvoří jednotlivci, kteří přetvářejí vstupy na výrobky a služby, jsou přítomni v každé organizaci (dělníci

i špičkoví odborníci)

Střední linie

Střední management, je přímo odpovědný strategickému vrcholu, předává informace nahoru a dolů

v hierarchii organizace, provádí příslušná rozhodnutí, zajišťuje řešení interních problémů a řídí vztahy

s dodavateli, zákazníky a ostatními zainteresovanými skupinami z vnějšího prostředí

Technická struktura

Je tvořena zaměstnanci technické podpory, zajišťují odbornou pomoc pracovníkům na všech stupních

organizace, ale jsou odděleni od jednotlivých funkčních oddělení či týmů, jejich úkolem je

standardizovat práci v rámci celé organizace, zahrnují navrhování systémů a procedur pracovních

procesů, poskytování informací a služeb, podchycení trhu a tvorbu finančních systémů

Zaměstnanci podpory

Jednotlivci zajišťující administrativní podporu na různých úrovních organizace, např. poskytování

personálního managementu a managementu lidských zdrojů, zajišťování bezpečnosti, úklidu

firemních prostor, doručování zásilek, apod.

5.3. Organizační formy

Organizační struktury představují v instituci kostru, která umožňuje plnit její plánované cíle. Manažer

volí základní formu, podle které je struktura vytvářena.

Funkční struktura

Je založena na seskupování pracovníků do útvarů podle podobnosti úkolů, zkušeností, kvalifikace a

aktivit, používá se v malých a středních organizacích, které jsou zaměřeny na menší počet výrobků

nebo služeb vyžadujících vysokou specializaci


49

Ve velkých podnicích se používá liniově štábní struktura. Ta využívá hlavní klad funkční

struktury, kterým je specializace funkčních vedoucích (a z ní plynoucí vysoká odbornost). Je

tvořena dvěma základními složkami – liniovou a štábní

Úkolem liniové složky je celkové řízení daného útvaru; vedoucí útvaru, který patří k liniové

složce, je nadřízeným pracovníkem všech pracovníků útvaru včetně pracovního štábu; štábní

složka vytváří předpoklady k tomu, aby i se vzrůstající složitostí řízení na vyšších stupních

řízení bylo možné dodržet zásadu jediného odpovědného vedoucího.

Výhody

Efektivní využívání zdrojů

Rozvoj kvalifikace pracovníků

Rychlejší postup v kariéře

Strategická rozhodnutí jsou přijímána na úrovni vrcholového vedení, nižším úrovním jsou

přidělovány úkoly v souladu s celkovou strategií firmy

Výměna informací, pocit kolegiality, týmová práce

Nevýhody

Pomalejší průběh rozhodovacího procesu

Menší inovační aktivita

Podíl jednotlivých činností na celkovém úspěchu je často velmi nejasný, což může pracovníky

demotivovat

Malé předpoklady pro výchovu budoucích vrcholových manažerů

Špatná koordinace mezi útvary (velká izolovanost)

Divizní struktura

Všechny aktivity potřebné k výrobě určitého výrobku nebo služby jsou sloučeny do jedné

divize s vysokou autonomií

Klade důraz na výstupy (výrobky, služby), vytváří předpoklady pro hlubokou decentralizaci

pravomocí na nižší organizační celky

Koordinace se uskutečňuje v rámci divizí


50

Výhody

Schopnost přizpůsobení se nestabilním podmínkám okolí, požadavkům zákazníků, rozdílům

jednotlivých oblastí

Styk se zákazníky je operativnější a jejich spokojenost vyšší

Pracovníci se více zaměřují na konečný produkt než na specializovanou činnost, tím se

zdůrazňuje hledisko spotřebitele

Výsledky divizí jsou průhlednější, neboť každá divize má přímý vstup na trh

Příprava nových vrcholových manažerů probíhá přirozeně, je kladen značný důraz na

koordinaci

Nevýhody

Zdrojů nemusí být využito co nejefektivněji, vyšší požadavky na lidskou práci

Nižší specializace pracovníků, menší počet specialistů

Upřednostňování cílů divize před cíli celé firmy, koordinace mezi divizemi bývá velice obtížná

Hybridní struktura

Kombinace funkční a divizní struktury s cílem posílit klady a potlačit nedostatky obou struktur

Obvykle je tvořena divizními jednotkami, ale zároveň obsahuje funkční útvary centralizované

u vrcholového vedení společnosti (např. útvar řízení lidských zdrojů slouží všem divizím při

náboru pracovníků)

Výhody

Simultánní koordinace mezi divizemi a uvnitř divizí

Integrace cílů s úkoly, poskytuje divizím autonomii k řešení jejich specifických úkolů

Adaptabilita a efektivnost, divize pružně reagují na příležitosti a překážky okolí


51

Nevýhody

Pomalejší reakce na výjimečné situace, nutný souhlas vrcholového vedení společnosti

zpomalující proces rozhodování

Konflikty mezi vrcholovým vedením a divizemi

Pružné (doplňkové) struktury

Zůstává zde základní vztah podřízenosti a nadřízenosti

Jedná se kombinované organizační struktury s pružnými prvky

K řešení určitého úkolu se vytvářejí skupiny vhodných pracovníků z různých útvarů a různé

specializace bez ohledu na jejich liniové nebo štábní zařazení - týmy – vztahy komunikační a

autoritativní

Jsou vhodné v oblasti inovačních činností, nikoli pro rutinní činnost

Maticová struktura (maticová organizace)

Vzniká tehdy, když je liniově štábní struktura doplněna o další, doplňkovou strukturu

Týmová práce, úkol komplexního charakteru – komplexní projekt

Není vhodná pro všechny firmy, ale především pro instituce s vysokými požadavky na

pružnou reakci na rychle se měnící podmínky na trhu, s výrobky nebo službami náročnými,

s nutností vysoké inovační frekvence

Výhody

Velmi rychlé reakce na požadavky okolí, změnu výrobku nebo služby, zvýšení kvality,

zrychlení frekvence inovací

Týmy realizující jednotlivé programy mohou být tvořeny, měněny a rušeny velice rychle a plynule bez

zásahů do základní organizační struktury


52

Pracovníci v týmech rotují podle vývoje problému

Zkušenosti a kvalifikace týmu se velice rychle rozvíjí, průprava pro nejvyšší manažerské

funkce

Motivace a pocit odpovědnosti členů týmu

Vrcholoví manažeři mají více času na strategické úvahy

Nevýhody

Vytváří vztahy dvojí podřízenosti, nedorozumění a konflikty

Boj o moc, nevyjasněné kompetence v organizaci

Časově náročnější na rozhodování

Výcvik v mezilidských vztazích, neustálá spolupráce, netolerance, podezíravost

Zavedení této struktury vyžaduje vysoké náklady na vedoucí projektů/programů

Projektová struktura (projektová organizace)

Představuje zpravidla doplňkovou organizační strukturu zavedenou v souvislosti s realizací

výzkumné, unikátní akce nebo projektu, které vyžadují spoluúčast pracovníků nejrůznějších

specializací a profesí, pružnost managementu a nekonvenční decentralizaci kompetencí a

jejich přenos na daný projektový tým, který je koncipován jako dočasný samostatný

organizační útvar

5.4. Faktory ovlivňující organizační strukturu

Manažeři na vedoucích pozicích stojí před zásadní otázkou, kterou z forem organizační struktury

zvolit. Při této volbě je třeba zvážit celou řadu faktorů, které nepůsobí nikdy izolovaně a jejich vliv se

v průběhu času mění.

a) prostředí a struktura

Ve stabilním ekonomickém prostředí firma operuje s jasně stanovenými úkoly, které probíhají

stabilně v prostředí beze změn. Charakteristický je byrokratický styl řízení s rigidními prvky přispívající

k vytváření tzv. mechanických způsobů tvorby struktur.

Naopak v nestabilním ekonomickém prostředí se uplatňují tzv. organické způsoby tvorby struktur.

Zde jsou úkoly stanoveny spíše rámcově a pracovníci je poté přizpůsobují měnícímu se prostředí.

b) strategie a struktura

Zde hraje roli, zda organizace zvolí např. strategii ofenzivní (chce rozšiřovat svůj výrobní sortiment),

pro kterou je dle již zmíněných charakteristik nejvýhodnější struktura divizionální. Při volbě

defenzivní strategii s cílem stabilizace podniku na trhu se jako nejvhodnější jeví forma funkční

s centralizovaným řízením.

c) velikost firmy a struktura


53

S růstem společnosti se mění její struktura. Potřeba změny organizační struktury vyplývá především

ze změny váhy jednotlivých prvků struktury při tomto růstu. Na mysli zde máme především potřebu

specializace. Ve velkých firmách dále nutně dochází k decentralizaci řízení – top management není

schopen zvládnout všechny druhy rozhodování.

d) technologie a struktura

Organizační struktura je již předem ovlivněna použitými technickými prostředky a technologickým

postupem. Toto pravidlo však platí především pro struktury na nejnižších organizačních úrovních.

5.5. Vývojové tendence – Outsourcing

Při změnách existující struktury se většinou vychází ze současného stavu i z historického vývoje, musí

se přihlížet ke strategickým záměrům, úrovni firemní kultury, personálním a finančním možnostem.

Zvyšující se tempo technologických a inovačních změn, nárůst poznatků z oblasti managementu,

technologií a eliminace ekonomických a politických hranic vede k flexibilnějším organizačním

strukturám. Některé z těchto moderních trendů se začínají vyskytovat také v prostředí českého

školství, kde se jako využitelná jeví např. metoda outsourcingu.

Outsourcing chápejme jako vyčleňování podpůrných činností vně organizace a jejich zajištění jinou

organizací na základě smluvního vztahu. Zahájení takové spolupráce předchází důkladná analýza

těch procesů, kterých se má outsourcing dotknout. V současném prostředí je nejvíce rozšířený

outsourcing mezd a pracovních sil, významná je také oblast správy IT. K dalším takovým činnostem

patří např. správa nemovitosti nebo úklid.

Naprostou novinkou v této oblasti je možnost outsourcingu prostor – tzv. virtuální kanceláře. Je

vhodná pro firmy, které zrušily své vlastní kanceláře kvůli vysokým nákladům. Outsourcingová firma

jim dokáže zajistit kompletní administrativní provoz (příjem a vyřizování telefonátů, příjem a

přeposílání pošty, organizace schůzek či zjištění zasedacích místností).

Zkušenosti s outsourcingem nemají zdaleka jen nadnárodní a velké firmy. Stále častěji jej využívají

také střední a malé podniky. Největším pozitivem je přitom minimalizace rizik a šetření nákladů –

smluvní dodavatel je schopen vykonávat konkrétní činnost efektivněji a tím i levněji. Důležité je však

sledovat kvalitu dodávaných služeb a spolehlivost dodavatele.

Využívá vaše škola pro zajištění svého provozu metody outsourcingu?

Zamyslete se nad činnostmi, které by bylo možné ve vaší škole takto vyčlenit a svěřit jejich zajištění

externí firmě.


54

5.6. Slučování škol

Závěrem této kapitoly se podívejme na specifický jev spojený s organizováním a změnami

organizačních struktur v oblasti školství. Vlivem neustálého poklesu demografické křivky a snahou o

dosažení co nejvyšší efektivity v hospodaření školy nutí zřizovatele k jejich slučování. Slučování

školy je pro ředitele vždy náročným procesem, který je nejlépe brát jako řízení změny, kterým

slučování bezesporu je. Problematika řízení je detailně rozpracována v odborné literatuře, která tak

může být dobrým pomocníkem.

Iniciátora sloučení škol představuje zřizovatel, který v průběhu celého procesu aktivně spolupracuje

s ředitelem školy a poskytuje mu zpětnou vazbu. Není však stále ještě zaběhlým zvykem, že po

ukončení procesu slučování škol ředitel dostává od zřizovatele zpětnou vazbu a dozvídá se o

(ne)správnosti svého postupu.

Pro ředitele škol je proces slučování dvou škol novým jevem. Jeho problematičnost spočívá

především v souběžném působení dvou protikladných principů

zachránit školu, která se dostala do obtíží (zpravidla doprovázeno personálními změnami)

řídit zvětšující se organizaci (zahrnuje integraci zaměstnanců, novou organizační strukturu)

Vyjdeme-li z konkrétních zkušeností ředitelů škol procházejících procesem slučování, dostaneme

následující zkušenosti

Ředitelé se v rámci řízení změny zaměřili nejvíce na plánování, organizování a kontrolu

Méně prostoru bylo věnováno vedení – vizi a motivaci lidí (které však zasluhují jistě více

pozornosti)

Ředitel jako vykonavatel plnil příkazy zřizovatele (pokyn ke sloučení, návrh budoucí podoby

školy)

Jako nejčastější se v tomto období ukazuje zastoupení autokratického stylu vedení

V každé škole, která prochází procesem slučování, dochází k větší či menší změně. Důležité však je,

aby se jednalo s minimem negativných dopadů na kvalitu školy.

Přístup ředitelů škol v době slučování


55

Ředitel v procesu slučování – postup řízení a vedení (Kotter 2008)

1. Rozmrazení (příprava všech zúčastněných na proces slučování)

Vyvolání vědomí naléhavosti (vnější silou – zřizovatel, vnitřní potřebou – nedostatek prostor)

Vytvoření koalice schopné prosadit a realizovat změny (lidé s různými úhly pohledů, lidé

s mocí, kontakty, prestiží)

Vytvoření vize a strategie

Komunikace transformační vize (komunikace směrem k rodičům, žákům a učitelům) – např.

svolání schůzky rodičů ze školy s připravenou prezentací, žákovský parlament, třídnické

hodiny, apod.

4 základní podmínky první fáze řízení procesu slučování

a) Vědět (co vše proces slučování přináší včetně hrozeb a příležitostí)

b) Chtít (provést proces slučování)

c) Umět (ve smyslu schopnosti prosadit změnu)

d) Věřit (v přínos slučování ke zvýšení kvality školy)

Nejčastější problémové oblasti ve fázi rozmrazení


56

2. Plánování a realizace změn

Delegování v širokém měřítku (motivující prvek, velkým význam motivace v procesu

slučování; vytvoření nové organizační struktury – druhý zástupce ředitele, dva výchovní

poradci, vedoucí úloha středního managementu – pravomoce i odpovědnost zakotveny v

organizačním řádu školy, případně v nové směrnici týkající se středního managementu)

Vytváření krátkodobých vítězství (po zvládnutí dílčích cílů nutno zdůrazňovat jejich splnění)

Využití výsledků a podpora dalších změn

3. Zamrazení – zakotvení nových přístupů do firemní kultury

Ředitelé, kteří chtějí zachovat stávající kulturu, se nejvíce obávají změny image školy

Ve většině případů se škola s více žáky stala nástupnickou organizací, které přinesla svou

kulturu (přenos hodnot, norem a vztahů)

Problém zpětné vazby pro ředitele

Jak bylo řečeno již výše v textu, chybí ředitelům škol v průběhu slučování a také po jeho skončení

zpětná vazba. Hlavním poskytovatelem by přitom měl být zřizovatel jako iniciátor celého procesu

změny. Zpětná vazba by měla přijít co nejdříve po dokončení celého procesu. Dalším subjektem

poskytujícím zpětnou vazbu je Česká školní inspekce. Její kontrolní činnost a s ní spojená kritéria

kontroly se však vztahují k celkové práci školy, nikoli k průběhu procesu slučování.

Jako účinnější se jeví poskytnutí zpětné vazby vnitřní vyjadřující názory a postřehy samotných aktérů

školy. Je zde však třeba vzít v potaz riziko subjektivity, které nejvíce hrozí u sebehodnocení ředitele.

Pro vlastní hodnocení školy je možné vypracovat vlastní kritéria a hodnotící nástroje. Zpětnou vazbu

může ředitel také získat pozorným nasloucháním – zde se však jedná zpravidla o negativní zpětnou

vazbu. Při tomto typu zpětné vazby by však komunikace měla vyústit v závěr typu vítěz-vítěz, kdy si

obě strany uvědomují nedostatek a znalost k jeho odstranění.

Pro zajištění co největší efektivity zpětné vazby je vhodné do ní zapojit co nejvíce hodnotitelů – zde

se jako využitelná nabízí metoda 360 stupňová zpětná vazba, poskytující vícenásobné hodnocení od

různých hodnotitelů.

Pokud ředitel nezíská zpětnou vazbu, může být přesvědčen o správnosti svého počínání, které tak

bude v dobrém úmyslu uplatňovat i v budoucnu, případně ho dále předávat svým kolegům.

Neefektivní činnosti se tak mohou šířit dál a mohou tak ohrozit i více škol.

Jaké jsou podle vašeho názoru největší rizika slučování škol?

SHRNUTÍ

Člověk je důvěrný a kolektivní tvor, a proto je jeho trvalou vlastností vytvářet skupinu, která mu

vyhovuje. Základní lidskou skupinou je rodina vytvářející podmínky pro lidský rozvoj, pokud je dobře


57

pochopena a zorganizována. V dobře strukturované rodině je vždy pevně stanovena základní úloha

manžela a manželky ve vazbě na život dětí. Tím je dána dělba práce při jejich výchově.

Obdobně na pracovišti, které je standardně organizováno, platí zásady dělby práce a z ní vyplývající

odpovědnost a pravomoci. Proto je nutné vidět ve svém pracovním kolektivu vždy rodinu

v době pracovní a odpovídajícím způsobem se chovat.

Kontrolní otázky

1. Vyjmenujte tři typy organizačních struktur.

2. Které faktory ovlivňují organizační strukturu a jak?

3. Jaké výhody přináší organizaci metoda outsourcingu?

4. Popište tři základní fáze řízení a vedení ředitele v procesu slučování škol. Jaká jsou rizika

tohoto procesu?










2004


1999, roč. č. 1












58




Press, 2009.










Press, 1994














praxi







http://www.rvp.cz/








59


Press, 2009.












60

6. Personalistika Kapitola se věnuje otázkám personální činnosti (řízení lidských zdrojů). Pro vyjádření této manažerské

funkce, jejímž předmětem je práce s lidmi v organizaci, existuje řada termínů. Nejobecnějším a

nejznámějším je termín personální práce (personalistika), který se rozšířil po 2. světové válce.

Modernějším termínem se stalo označení řízení lidských zdrojů (z angl. human resources, zkráceně

HR), jehož obsah vystihuje lépe současnou koncepci personální práce.

V úvodu kapitoly se seznámíme se základními pojmy pro oblast personalistiky, metodami výběru

pracovníků a procesem adaptace nového zaměstnance na pracovišti. Dále se zaměříme na metody

používané ke vzdělávání pracovníků na pracovišti a mimo něj. Závěr bude věnován péči o školské

pracovníky a roli projektového manažera a významu této pozice ve škole.


Personální útvar

Specializovaný útvar organizace vyčleněný pro výkon personální práce

V podmínkách současného českého školství se na školách nevyskytují specializované

personální útvary.

Za celou personální činnost odpovídá ředitel jako státní orgán a podle povahy řízení mu

v této práci asistují zástupce ředitele, asistent(ka) ředitele případně vedoucí ekonomického

úseku školy. Samostatná pozice personalisty se vyskytuje pouze výjimečně.

Personální činnost

Představuje proces realizace podnikových cílů prostřednictvím získávání, udržování,

propouštění, rozvoje a optimálního využívání lidských zdrojů v organizaci.

Tato oblast se stala strategickou záležitostí a předmětem prvořadého zájmu organizací.

Rostoucí náklady, mezinárodní konkurence, měnící se demografické charakteristiky a

složitější legislativy jsou některé z hlavních důvodů výrazného zlepšení postavení HR

v organizacích

Oddělení HR ve středních a velkých podnicích se zpravidla zabývá náborem zaměstnanců,

vzděláváním a rozvojem, odměňováním, zaměstnaneckými výhodami a pracovními vztahy.

Jako oblast je výrazně ovlivněna celou řadu zákonů a legislativních nařízení

Je důležitou činností týkající se v první řadě odhadu počtu a struktury budoucí potřeby

pracovních sil a jejího pokrytí.

Personální řízení

Představuje synonymum pojmu personální management jako činnosti v personální práci.

Vyjadřuje působení na soustavu personálních činností a jejich usměrňování k dosažení

žádoucího cíle


61

Personální strategie

Představuje záměry v oblasti dlouhodobých cílů podniku týkajících se pracovních sil , zdrojů a

jejich využívání.

Je stanovením postupu nejefektivnějšího využívání těchto zdrojů, snižování rizik a dosahování

žádoucích efektů.

Personální marketing

Jedná se o způsob, kterým organizace získává a udržuje na trhu práce a zaměstnanosti

pracovníky v organizaci.

Předmětem personálního marketingu jsou pracovní místa a pracovní síly.

Jde o nasycení potřeb zaměstnanosti prostřednictvím konkurenceschopné personální politiky

organizace

6.2. Výběr pracovníků

Výběr pracovníků představuje významný proces v organizaci, při kterém na základě informací

shromážděných o uchazečích o zaměstnání rozhodujeme o jejich (ne)přijetí. Úkolem výběru je

rozpoznat, který z uchazečů o práci v organizaci pravděpodobně nejlépe vyhoví nejen požadavkům

příslušného pracovního místa, ale také přispěje k harmonizaci vztahů na pracovišti.

Na počátku celého procesu stojí analýza pracovního místa. Správně provedená analýza poskytne

informace o profilu obsazovaného pracovního místa. Stanoví potřebné dovednosti, znalosti a

odpovědnosti, které by měl pracovník mít, aby mohl tuto pozici úspěšně zastávat. Cílem této metody

je zpracování popisu pracovního místa. Ten tvoří základ plánu personálních zdrojů.

Metody výběru zaměstnanců

a) základní metody (je třeba využít prakticky v každém případě přijímání pracovníka bez ohledu na

jeho zařazení)

personální anamnéza – životopis, dotazník a výběrový pohovor

b) metody odborné, psychické a speciální

testy odborné způsobilosti, testy psychické způsobilosti, testy speciální způsobilosti - assesment

testy, grafologické testování

c) doplňkové metody (lze doplňkově využít u libovolné kategorie zaměstnanců)

reference z předchozího zaměstnání, zdravotní posouzení

manažerská vize rozvoje, budoucí strategie podniku / podnikového úseku (výběr středních a vyšších

manažerských pozic)


62

Po úspěšném zvládnutí procesu výběru zaměstnance následuje jeho nástup do práce a proces

adaptace, který by měl být stejně jako ostatní personální procesy řádně řízen. V tomto období získává

nový zaměstnanec informace o poslání a vizi organizace, jejích předpisech a pravidlech a také

rituálech a zvyklostech – poznává firemní kulturu.

Do adaptačního procesu je zapojeno hned několik stran. Vedoucí nového zaměstnance řídí jeho

adaptační proces, formuluje svá očekávání a cíle, koordinuje postupy k dosažení úspěšné adaptace.

Velice významnou roli hrají spolupracovníci, kteří sžívání nového zaměstnance s novým prostředí

výrazně ovlivňují. Je proto vhodné obsazovat zkušené pracovníky do rolí koučů a mentorů nových

kolegů.

Pracovníci HR poskytují novému zaměstnanci poradenství a servis související s jeho potřebami. Pečují

o rozvoj jeho potenciálu a kvalifikačních předpokladů.

V neposlední řadě je součástí adaptačního procesu také sám nový pracovník usilující o to, aby se co

nejdříve stal platným členem týmu.

Nástroje adaptace:

rozhovory (vstupní, průběžné, kontrolní)

standardy chování (kodexy, adaptační brožury)

Překážky adaptace:

špatně rozvinutá spolupráce mezi zúčastněnými subjekty procesu adaptace

nepřipravenost a neřízenost adaptačního procesu

podceňování adaptace jako „nutného zla“

6.3. Rozvoj zaměstnanců

Zaměstnance je třeba neustále motivovat k dalším rozvoji. Programy vzdělávání a rozvoje informují

zaměstnance o politice a postupech vzdělávání, formují jejich kvalifikace a rozvíjejí jejich schopnosti,

aby byli připraveni na budoucí úkoly a náročnější pracovní funkce.

Metody používané zpravidla ke vzdělávání při výkonu práce na pracovišti

Instruktáž při výkonu práce

Nejčastěji používaná metoda – nejjednodušší způsob zácviku nového, popř. méně zkušeného

pracovníka.

Coaching

Dlouhodobější instruování, vysvětlování a sdělování připomínek i periodická kontrola výkonu

pracovníka ze strany nadřízeného či vzdělavatele

Mentoring


63

Obdoba coachingu, určitá iniciativa a odpovědnost však v tomto případě spočívá na vzdělávaném

pracovníkovi, který si sám vybírá svého „rádce“ (mentora), svůj osobní vzor. Ten mu radí, stimuluje a

usměrňuje jej, pomáhá mu také v jeho kariéře.

Counselling

Jedna z nejnovějších metod formování pracovních schopností pracovníků. Jde o konzultování a

vzájemné ovlivňování, které překonává jednosměrnost vztahu mezi vzdělávaným a vzdělavatelem,

nadřízeným a podřízeným.

Asistování

Tradiční a často používaná metoda formování pracovních schopností pracovníků. Vzdělávaný

pracovník je přidělen jako pomocník ke zkušenému pracovníkovi, pomáhá mu při plnění jeho úkolů a

učí se od něj pracovním postupům. Postupně se podílí na práci stále větší mírou a samostatností.

V konečné fázi získává znalosti a dovednosti potřebné pro samostatný výkon práce.

Pověření úkolem

Rozvinutí předchozí metody, popř. její závěrečné fáze. Vzdělávaný pracovník je svým vzdělavatelem

(nadřízeným) pověřen splnit určitý úkol. Má vytvořeny všechny potřebné podmínky a je vybaven

příslušnými pravomocemi. Jeho práce je sledována.

Rotace práce (cross training)

Metoda, při níž je vzdělávaný pracovník postupně vždy na určité období pověřován pracovními úkoly

v různých částech organizace (pracovních místech, pracovištích, úsecích). Metoda se používá

především při výchově řídících pracovníků, úspěšná však bývá i u řadových pracovníků.

Pracovní porady

Rovněž považovány za vhodnou metodu formování pracovních schopností pracovníků. Během nich se

účastníci seznamují s problémy a fakty týkajícími se nejen vlastního pracoviště, ale i celé organizace či

jiné oblasti zájmu.

Které z metod rozvoje zaměstnanců na pracovišti využíváte? Srovnejte své zkušenosti.

Uvažujete o rozšíření používaných metod?

Metody používané ke vzdělávání mimo pracoviště

a) Přednáška

b) Přednáška spojená se skupinovou diskuzí – seminář

c) Demonstrování (praktické, názorné vyučování)


64

d) Případové studie

e) Workshop

variantou případových studií,

praktické příklady se řeší týmově a z komplexnějšího hlediska

f) Brainstorming

variantou případových studií

skupina účastníků vzdělávání je vyzvána k navržení způsobu řešení zadaného problému,

vyjadřují se všichni

po předložení návrhů je uspořádána diskuze o navrhovaných řešeních a hledá se optimální

návrh či optimální kombinace návrhů

g) Simulace

Metoda ještě více zaměřená na praxi a aktivní účast školených

Účastníci vzdělávání dostávají podrobný scénář a jsou vyzváni, aby během určité doby učinili

řadu rozhodnutí

Obvykle jde o řešení běžné životní situace vyskytující se v práci vedoucích pracovníků

V průběhu vzdělávání se zpravidla přechází od jednodušších problémů ke složitějším

h) Assessment Centre – development centre (diagnosticko – výcvikový program)

Moderní a vysoce hodnocená metoda nejen výběru, ale také vzdělávání zaměstnanců

Účastník vzdělávání plní různé úkoly a řeší problémy tvořící jeho každodenní pracovní náplň

Úkoly a problémy jsou někdy náhodně generovány počítačem, lze měnit jejich frekvenci a

vytvářet tak různou úroveň stresu

Představuje vlastně formu metody případových studií, dovedenou k určité dokonalosti,

princip simulace a hraní rolí

i) Outdoor training – adventure education (učení se hrou)

Metoda stále více využívaná ve vzdělávání manažerů

Jedná se o hry či akce spojené se sportovními výkony, které by se s úspěchem uplatnily i na

skautském táboře

Manažeři hrají a učí se při tom manažerským dovednostem, např. hledání optimálního řešení

nějakého úkolu, umění koordinovat nějakou činnost, umění komunikovat se spolupracovníky

a pověřovat je úkoly, vést spolupracovníky, orientovat se aj.

Vzdělávání se může odehrávat ve volné přírodě, tělocvičně i v upravené učebně

6.4. Péče o pracovníky

Problematika péče o zaměstnance je rozsáhlým tématem. V této kapitole se více zaměříme na otázku

stresu, hlavní učitelské stresory a syndrom burnout.


65

Péče o pracovníky bývá někdy také označována jako sociální program organizace a zahrnuje sumu

různých služeb a opatření. Zaměstnavatel prostřednictvím těchto opatření usiluje o

Prezentování jako atraktivní organizace

Stabilizaci klíčových pracovníků

Předcházení únavě a stresu v práci a minimalizaci jejich negativního dopadu na pracovní

výkon

Zvyšování spokojenosti s prací

Motivaci pracovníků, apod.

Situace ve školství je oproti privátní sféře specifická. Např. v oblasti stresu a s ním

souvisejícího syndromu vyhoření patří profese učitele k nejvíce ohroženým.

Slovo stres je v každodenním životě často skloňováno vždy v souvislosti se zátěží

dopadající na člověka. Jedná se o přirozenou reakci organismu na vnitřní či vnější

stresor (stresující podnět), který narušuje běžný chod funkcí v těle člověka.

Kromě stresu rozlišujeme také distres jako špatnou zátěž spojenou s negativně laděnými emočními

procesy (strach, zklamání) a eustres představující zátěž příjemnou s pozitivním emočními procesy

(nadšení, očekávání příjemné události). Pokud však i tato zátěž působí dlouhodobě, má na

organismus škodlivý dopad. Hranice mezi zátěží, kterou člověk ještě zvládá, a stresem není

jednoznačně stanovena. Prožívání každého člověka je subjektivní, a proto je i hranice stresu vysoce

individuální záležitostí. Navíc schopnost zvládat zátěžové situace se i u jednoho člověka mění – co

někdy zvládneme, pro nás příště může představovat stres. Velkou roli zde hraje naše aktuální

prožívání.

Úkolem managementu a v našem případě ředitele školy je tedy minimalizace stresorů na pracovišti a

z nich plynoucí negativní dopad na pracovní výkon učitele.

Zajímavý je v této oblasti výzkum realizovaný mezi učiteli základních a středních škol v rámci dalšího

vzdělávání dospělých (Holeček 2001), který přináší poznatky o 7 nejčastějších stresorech

v učitelském povolání.

Žáci: rostoucí počet žáků s problémovým chováním, s poruchami učení a chování,

nespolupracující žáci, žáci se špatným postojem a motivací ke školní práci, utíkají za školu,

vyrušují, jsou bez kázně, stoupá jejich agresivita a nedisciplinovanost ve třídě apod.

Rodiče: stoupající agresivita rodičů, nekritický přístup ke svým dětem, vyhrožování učitelům

soudem apod.

Vedení: není myšleno jen vedení školy ale i další nadřízené orgány (školský odbor na KÚ, v

obci), Česká školní inspekce apod.

Kolegové: konflikty ve sborovně, neprofesionalita některých kolegů, nedostatek kooperace,

výskyt alkoholismu u učitelů apod.

Pracovní prostředí školy: špatné materiálně technické a psychohygienické podmínky ve škole


66

Pracovní přetížení: termínovaná práce, nahromadění úkolů, časová tíseň, krátké přestávky,

nadbytečná administrativa

Neuspokojená potřeba seberealizace (frustrace), částečná deziluze, pocit nedocenění práce

učitele, nízké finanční ocenění náročné práce

Při stanovení pořadí bylo na prvním místě pracovní přetížení, na druhém místě vedení a na třetím

žáci.

Jaké jsou asi nejzávažnější stresory ve vaší škole?

Syndrom vyhoření (Burnout efekt)

Problematika burnout efekt je dávána často do souvislosti právě s profesí učitele, jeho

profesní dráhou a úvahami o pracovním vytížení současných učitelů. Lze jej definovat

jako: „ důsledek dlouhodobě působícího stresu a nevhodného vypořádání se s psychickou i

tělesnou zátěží.“ (Henning a Keller, 1996). Proces je dlouhodobou záležitostí v řádech let.

Z výzkumu (Eger, Čermák, 2000) realizovaného u 140 učitelů základních škol vyplynulo, že největší

vyhoření nastalo u učitelek a to v emocionální oblasti. Existují velké individuální rozdíly v syndromu

vyhoření, proto se doporučuje zaměřit se v práci ředitele spíše na ohrožené jedince než na celý sbor.

Dobrou prevencí výskytu je zdravý životní styl, který by proto vedení mělo podporovat.

Setkali jste se někdy ve své praxi s tímto syndrom osobně či u kolegů?

Jak můžete jako ředitel pomoci syndromem ohroženému členovi pedagogického sboru?

6.5. Projektový manažer do škol

Umění projektové práce ve školské sféře s prohlubující se decentralizací a vývojem

socioekonomických ukazatelů se čím dál více jeví jako velice efektivní a účelný nástroj rozvoje aktivit

školy. Projektová činnost a s ní spojená rizika však představují značnou bariéru jejího dalšího rozvoje.

Obavy plynou nejčastěji z nepřipravenosti pracovníků škol na pozici projektového manažera, ze které

vyplývá zbytečně náročný způsob projektového řízení bez využití efektivních nástrojů, možností

konzultací v případě problémů apod. Nejčastěji se setkáváme s nedostatky ve směru nedostatečné

podpory ze strany vedení, nejasný cíl záměru, špatné nastavení rozpočtu, nedostatky v metodologii

apod. Těm lze předejít pouze kvalitní odbornou přípravou pro tuto pozici.

Účinným nástrojem podpory projektové činnosti jsou aktivity Národního institutu pro další

vzdělávání, který jako přímo řízená organizace MŠMT nabízí pomoc školám v oblasti projektového

řízení formou e-learningových kurzů.

Ze strany školských zařízení je velká poptávka na zajištění komplexní podpory v oblasti projektování.

Školy by uvítaly podporu formou školení, konzultací, rešerší grantových možností apod. Většina škol

totiž považuje projektování za jednu z již běžných činností.


67

Pozici projektového manažera pokládají školy naprostou většinou za perspektivní. Náročnost

projektové práce je jen těžko slučitelná s výkonem práce ředitele nebo učitele při zachování kvality

a efektivity jejich dosavadní práce. Objevují se návrhy na zřízení jedné pozice projektového

manažera pro více škol, jeho fungování při vzdělávacích centrech, KÚ apod. Možností jak dopřát

škole projektového manažera může být snaha školy zapojit se do většího počtu projektů, které

projektovému manažerovi ve škole poskytnou větší jistotu stálého zaměstnání po vzoru firem.

Projektová činnost ve školách se v současnosti neustále rozvíjí, rozšiřuje a profesionalizuje. Řízení

projektů je náročnou manažerskou rolí, která vyžaduje dlouhodobější a systematickou přípravu.

Věnuje se vaše škole projektové činnosti?

Pokud ano, jak je tato práce organizována?

Uvažujete o zřízení samostatné pozice projektového manažera?

SHRNUTÍ

Systém řízení lidských zdrojů svým obsahem zajišťuje personální činnosti zabezpečující dostatečný

počet pracovníků s odpovídající odborností k výkonu požadované aktivity. Součástí personální práce

je především stanovení počtu potřebných pracovníků, přijímání vhodných uchazečů a jejich zácvik.

Významným rozměrem personalistiky je péče o nestálý rozvoj a vzdělávání zaměstnanců různými

metodami.

Oblast školství je specifická neexistencí jednotného personálního útvaru, personální činnosti jsou

roztříštěny mezi více pracovníků školy. Pouze výjimečně se objevuje samostatná pozice personalisty.

V současné době je velice diskutovanou otázkou zřízení samostatné pozice projektového manažera

ve škole.

Kontrolní otázky

1. Jaké jsou tři hlavní skupiny metod výběru zaměstnanců? Které z nich využíváte?

2. Vyjmenujte aktéry adaptačního procesu nového zaměstnance.

3. Co je mentoring a jaké je jeho využití?

4. Definujte pojem assesment centre (development centre).


68










2004


1999, roč. č. 1













Press, 2009.














69




Press, 1994














praxi




Press, 2009.











http://www.rvp.cz/










70

7. Vedení a motivace Následující kapitola je souborem informací o možných způsobech vedení lidí s aplikací na oblast

školství. V odborné literatuře lze nalézt řadu dalších teorií a zobecnění výsledků výzkumů a z nich

plynoucí inspirativní doporučení, které si obohatíme o přístupy k vedení školy ve Skandinávii.

Závěrem se zaměříme na význam vztahu mezi ředitelem a učiteli a mediaci jako způsobu řešení

konfliktů (nejen) na pracovišti.


Vedení

Je proces ovlivňování lidí takovým způsobem, aby jejich činnost přispívala k dosahování

skupinových a podnikových cílů

Vedení lidí a koordinace jejich činností se pokládá za základní náplň práce manažerů všech

úrovní

Tato náplň bývá interpretována jako schopnost vést, usměrňovat, stimulovat a motivovat své

pracovníky ke kvalitnímu plnění vytýčených cílů

Koučování

Styl vedení lidí převzatý z oblasti sportu, styl lze chápat ve dvojím pojetí:

Jako formu poradenství, kdy kouč je k dispozici manažerům, kteří se na něj mohou obrátit se

žádostí o pomoc při řešení problému.

Jako styl řízení, kdy dochází k omezování přímých příkazů a projevy formální moci nahrazuje

posilování spolupráce a rádcovství při řešení problémů.

Principy koučování

Stanovení přiměřených úkolů

Aktivizace účastníka koučování kladením otázek

Účinná zpětná vazba

Mentorování

Manažerský nástroj používaný na podporu a řízení kariérového růstu talentovaných

pracovníků

Nejprve dochází k vytvoření plánu osobního rozvoje

Následuje realizace vytvořeného plánu pod vedením zkušeného mentora

Pravidelné vyhodnocování osobního plánu rozvoje

Bezprostřední uznání úspěchu při splnění každého úkolu i celého plánu rozvoje

Předpokladem úspěchu mentorování jsou zkušený mentor, dobře vybraný účastník

mentorovacího procesu s vlastním zájmem a schopností odborného růstu a správně vedený

proces mentorování


71

Motivace

Vnitřní proces utváření cílů, který integruje psychickou a fyzickou aktivitu člověka směrem

k vytčenému cíli

Škodlivá je nadměrná motivace stejně jako motivace nedostatečná

Je ovlivněna vnějšími kritérii okolí (společnost, zákony, kodexy) a vnitřními kritérii (osobní

cíle, sebehodnocení, životní zkušenosti)

Motiv

Každá vnitřní pohnutka iniciující jednání člověka

Psychologická příčina, důvod k jednání

Základní zdroje motivace

Potřeby

Návyky (opakované, zautomatizované způsoby činnosti člověka v určité situaci)

Hodnoty, hodnotový žebříček jedince

Ideály, ideové a názorové představy

Frustrace

Reakce na zmaření či znemožnění realizace motivované činnosti

Specifickým druhem frustrace je tzv. konflikt motivů, kdy v psychice člověka dochází ke střetu

vzájemně neslučitelných motivů, který je doprovázen nepříjemnými emocemi

7.2. Motivační teorie a motivace v praxi

Motivace jako proces je založena na celé řadě teorií, z nichž si však blíže specifikujme jen dvě

nejpoužívanější.

Maslowova hierarchie potřeb

Rozdělení potřeb člověka do stupňů pyramidy podle váhy,

kterou mají pro člověka

Základnu pyramidy tvoří fyziologické potřeby, následují

potřeby bezpečí a jistoty

Do vyššího řádu patří potřeby sounáležitosti, uznání

a ocenění sebe a druhých

Vrchol pyramidy tvoří potřeba seberealizace

Uspokojování potřeb hraje u člověka dominantní úlohu

Naléhavost jednotlivých potřeb je pro každého člověka

různá


72

Dvoufaktorová teorie motivace F. Herzberga

Na pracovní spokojenost působí dvě v zásadě odlišné skupiny faktorů:

Hygienické faktory

Motivátory

Není-li zajištěno působení hygienických faktorů, pracovník se cítí nespokojen (mzda, pracovní

podmínky, bonusy, vztahy na pracovišti), hygienické faktory však samy o sobě nepůsobí

motivaci

Motivátory působí, když zaměstnanec nemá pocit nespokojenosti a frustrace (odpovědnost,

možnost participace, uznání, možnost růstu)

3 základní pravidla při řízení vztahů a motivace na pracovišti (Everard, Morris, 1996)

1. používejte motivační činitele – potřeby lidí být úspěšný, mít pocit odpovědnosti, zájem o

práci, o osobní a profesní růst. K naplnění těchto potřeb je vhodné zapojit lidi do

rozhodování, což platí i pro pedagogický sbor.

2. Intenzita psychického prožívání potřeb je u různých lidí různá (pro rozvádějícího se učitele

bude primární potřeba jistoty). Je zde nebezpečí, že nesprávně odhadneme momentální

určující potřeby

3. Manažerské chování by mělo odpovídat potřebám lidí i dané situaci.

V oblasti školství jsou možnosti peněžní motivace do značné míry určeny platovými tabulkami i

celkovým objemem peněz, které má ředitel školy k dispozici. Vedle peněžní motivace proto zasluhuje

velkou pozornost také motivace nepeněžní.

Možnosti nepeněžní motivace pedagogických pracovníků (Eger, Egerová, 2000)

Příjemné pracovní prostředí ve smyslu atmosféry a pracovního klimatu

Kladné hodnocení a uznání práce, pochvala, souhlas

Možnost zvyšování kvalifikace a osobního růstu

Dobrý vedoucí pracovník, jeho osobnost a autorita

Seberealizace a zvyšování podílu na řízení

Pracovní jistota

Jmenování do funkce, možnost postupu

Možnost samostatnosti, iniciativy

Spokojenost žáků a studentů a jejich výsledky

Spokojenost rodičů

Úprava pracovní doby

Uspokojení z práce

Image školy

Délka dovolené, ostatní zaměstnanecké bonusy (zlevněné zájezdy, koncerty)


73

Proveďte soupis možných demotivátorů na vaší škole. Rozdělte je na ty, které nemůžete ovlivnit,

můžete částečně ovlivnit a můžete jako vedení organizace ovlivnit/ minimalizovat.

Ředitel může používat následující stimulační prostředky (Prášilová, 2003)

Hmotná odměna

Atraktivní obsah práce

Povzbuzování pracovníků jako neformální hodnocení

Neformální neveřejné hodnocení až po formalizované hodnocení

Atmosféra pracovní skupiny (přátelská, kolegiální apod.)

Pracovní podmínky a režim práce

Identifikace s profesí

Externí stimulační faktory

7.3. Význam stylu vedení ředitelů škol ve vztahu k učitelům

Existuje pouze málo výzkumů zaměřených na psychologický rozměr vztahů ředitel učitel. Často

rozšířenou skutečností je zaměření ředitelů na žáky, administrativu a ostatní problémy školy a to na

úkor pedagogického sboru. Nedostatečná podpora ze strany ředitelů je však jedním z hlavních

faktorů, proč učitelé do 5 let praxe opouštějí učitelské povolání. Ředitelův způsob vedení lidí a

komunikace s nimi má tedy zásadní význam.

Důležité aspekty vedení ředitele (ze strany učitele)

Respekt a ocenění učitele jako profesionála

Podpora učitele v otázkách kázně žáků

Vstřícnost, ochota naslouchat a být k zastižení

Důvěryhodnost, čestnost

Schopnost postavit se za učitele v případných sporech s rodiči

Dle zahraničních výzkumů existuje pozitivní vztah mezi ředitelovým chováním, které se zaměřuje na

spolupráci, a spokojeností učitelů. Naopak nespokojenost vyvolává nejistý ředitel, který svou

nejistotu nahrazuje agresivitou v prosazování své autority a v komunikaci s podřízenými.

Nespokojenost vyvolává také typ ředitele, který svou snahu zaměřuje pouze na řízení školy a

udržení své autority a nemá tak blízko k učitelům.

Z českých výzkumů vyplývá, že subjektivní vnímání vztahů učiteli je ovlivněno také pohlavím učitele a

ředitele. Ředitelky jsou vnímány vstřícněji a učitelé s nimi ochotněji spolupracují. Jejich vztahy se

zdají být otevřenější.


74

V podmínkách českého školství chybí rozpracovaná metodologie pro zkoumání těchto vztahů. Jasné

však je, že mezi řediteli škol a učiteli existuje systém vzájemné interakce, ve kterém se obě strany

ovlivňují. Iniciativní, otevření učitelé vytvářejí vhodné prostředí pro dobré vedení škol. Podpora ze

strany ředitele vede k podpoře ředitele ze strany pedagogického sboru.

Jak byste popsal vztahy mezi vedením školy a pedagogickým sborem ve vaší škole?

Jak vyjadřujete podporu svým pořízeným pracovníkům?

7.4. Řešení konfliktů

Konflikty se vyskytují na každém pracovišti. Přestože jsou chápány většinou negativně, mají řadu

pozitivních aspektů – jsou hybnou silou systémů a umožňují tak jejich vývoj. Proto je třeba k nim

přistupovat pozitivně. Konflikt je přirozenou součástí lidské interakce a pokud je dobře zvládnut, má

pozitivní vliv na mezilidské vztahy. Subjekty, které nejsou schopné řešit své konflikty, dřív nebo

později zanikají. Na rozdíl od nepříliš vhodných a efektivních metod řešení konfliktů jako jsou např.

pasivita, násilí existuje řada efektivních metod, které lze označit jako řešení konfliktů jednáním.

4 základní typy jednání

1. Vyjednávání (spor je řešen přímým jednáním protistran, které chtějí prosadit své zájmy)

2. Mediace (řešení pomocí účasti neutrální osoby odpovídající za procesní stránku jednání

3. Projednávání (přímé jednání účastníků)

4. Facilitace (řešení problému jednáním za účasti facilitátora)

V praxi ředitele se každý den setkáváme s potřebou řešit konfliktní situace,

které se v životě školy běžně objevují. Vhodné je však reagovat na

konkrétní konfliktní situaci odpovídajícím způsobem a využít k jejímu

řešení odpovídající typ jednání.

Ředitel jako manažer školy se často dostává do situace, kdy potřebuje zvládnout osobní či pracovní

konflikty svých podřízených. Stává se vlastně spontánním mediátorem, proto v následujících řádcích

zaměřme svoji pozornost na oblast mediace.

Mediace

Nabízí se jako způsob řešení konfliktů, dojde-li k selhání vyjednávání – vzájemná komunikace

selže, účastníci sporu nejsou schopni oddělit vztahové aspekty konfliktu od těch věcných (tzv.

depersonifikace problému), protistrany mají zcela odlišný pohled na základní věci – např.

odlišné kulturní návyky)

Mediace jako zásah neutrální osoby (mediátora) – v jednodušších situacích může zasáhnout

sám manažer, ve složitějších případech je možnost najmout si zkušeného mediátora –

profesionála


75

Mediátor zajišťuje procesní stránku jednání – tak, aby bylo účastníky jednání vnímáno jako

spravedlivé a efektivní; věcnou stránku nahlíží s odstupem a nezaujatostí, čímž vede

účastníky k dohodě

Mediátor není soudce – nezasahuje do věcné stránky konfliktu, nehodnotí možná řešení,

maximálně řešení navrhuje

Může vést jednání ke zcela netradičním řešením výhodným pro všechny strany

Postup mediace (Plamínek, 2000)

1. Zahájení mediace

Mediátor vysvětlí účel mediace, navrhne účastníkům konkrétní pravidla včetně programu jednání a

časového schématu průběhu mediace. Cílem této fáze je získat si důvěru účastníků a vytvořit pevnou

strukturu, o niž bude možno se v průběhu mediace opřít.

2. Sbírání informací a definice problémů

Mediátor účastníkům pomáhá pochopit podstatu jejich problému, shromáždit potřebné informace a

vyjasnit zájmy a preference včetně kritérií jejich naplnění.

3. Hledání možných variantních řešení

Fáze společného hledání kritérií pro posouzení vhodnosti jednotlivých řešení a také hledání různých

možností řešení dílčích problémů a jak tato řešení skloubit v uspokojující řešení sporu.

4. Hodnocení, vyjednávání a rozhodování

Z navržených možností účastníci vybírají ta přijatelná pro všechny, stanoví se podmínky této

přijatelnosti. Výsledkem této fáze je rámcové rozhodnutí o způsobu řešení.

5. Sjednání dohody

Rámcové rozhodnutí je precizně formulováno do dohody, kterou účastníci mediace uzavírají. Dohoda

stanovuje také kdo, kdy a jak co učiní, aby došlo k jejímu naplnění.

6. Uskutečňování a revidování dohody

Fáze, která se může, ale již nemusí odehrávat za účasti mediátora. Může dojít k pozměňování

v souvislosti s měnícími se podmínkami, které jsou stanoveny v dohodě.

Mediace je způsobem řešení problémů, který může být alternativou soudních řešení. Je účinným

nástrojem při řešení konkrétních sporů, pomáhá také zlepšovat vztahy mezi účastníky sporu. Rozvíjí

navíc schopnosti účastníků mediace řešit spory vlastními silami.

Jaké výhody spatřujete v mediaci jako způsobu řešení konfliktů?

Je podle vašeho názoru tato metoda využitelná v praxi ředitele?


76

Vyzkoušejte si roli mediátora v praxi. Navrhněte konflikt mezi dvěma učiteli založený na vzájemných

antipatiích. Přehrajte scénku, kdy znepřátelení učitelé přicházejí k řediteli a dožadují se řešení jejich

sporu.

7.5. Norská perspektiva – vztahové vedení

Vztahové vedení představuje styl vedení zaměřený na člověka a tvoří tak

protiklad tradičního vedení zaměřeného na úkoly. Vychází z pozitivního

pohledu na člověka, který tvrdí, že sami lidé chtějí přispívat ke zdaru věci a

splnění cílů organizace.

Vztahově orientovaný vedoucí se snaží integrovat mezi své podřízené – zajímá se o vývoj a

spokojenost druhých. Může tedy očekávat, že také ostatní se budou zajímat o něj. Výsledkem

takového „starostlivého“ pracovního prostředí je týmový duch a loajalita.

V pracovním prostředí podle vztahového vedení nechybí humor. Především vedoucí pracovník je

zodpovědný za jeho přítomnost. Humor totiž nejen uvolňuje atmosféru na pracovišti, ale povzbuzuje

také tvořivost, týmového ducha a soudržnost. Neznamená to nutně, že by měl vedoucí pracovník

vyprávět svým podřízeným vtipné historky, ale měl by dávat najevo, že humor oceňuje.

Vztahové vedení výrazně staví na mezilidských vztazích a emocích s nimi spojených. Zastánci tohoto

přístupu tvrdí, že bychom neměli příliš rozlišovat mezi chováním v práci a ve volném čase. Energie

v práci se nachází právě ve vztazích. Jistě ze své zkušenosti znáte příklady lidí, kteří vás dokážou

nadchnout a jiných lidí, kteří z vás energii „vysávají“. Právě tuto energii vztahové vedení využívá.

Vztahové vedení rozlišuje mezi vedením a administrativou – vedení spočívá v lidských vztazích a

lidské interakci, administrativa je souhrnem povinností vedoucího pracovníka v oblasti plánování,

ekonomie a dalších aspektů nutných pro zajištění chodu organizace. Administrativa je jistě velkým

balíkem povinností, vedoucí by ji však neměl vykovnávat na úkor vedení svých lidí. Cílem vztahu

vedoucího a vedeného je vytvořit vzájemnou rozvinutou důvěru a propracovaný systém efektivní

komunikace. Vést zde znamená mít aktivní vztah s člověkem, ke kterému má vedoucí pracovník

odpovědnost.

Vztahové vedení je ovlivňování. Vedoucí pracovník by si měl být vědom své schopnosti ovlivňovat a

tuto schopnost u sebe pozorovat. Je přirozené, že časem se tato schopnost vedoucích snižuje –

mnoho vedoucích to u sebe pozoruje po 3 nebo 4 letech. Pak se jeví jako rozumné zvážit své další

působení ve vedoucí pozici.

Vztahové vedení znamená více vlivu díky menší kontrole. Volnost však může být výsledkem pouze

důvěrného vztahu. Pokud totiž poznáte člověka, kterého máte vést, můžete ho dovést k tomu, aby se

vedl sám.

Podle výzkumů C. C. Rogerse vztah mezi vedoucím a vedeným je zásadním faktorem produktivity

vedeného. Z jeho výzkumů dále vyplývá, že vedoucí, kteří se orientují na člověka spíše než na

výsledky, jsou produktivnější ve své práci. Podle A. Bandury mají vedoucí pracovníci vytvářet takové


77

situace, které poskytou vedeným prostor zažít si pocit zvládnutí vlastního úkolu a podávat o tom

zpětnou vazbu. Tento princip je pro pracovníka významným motivačním faktorem. P. Senge klade

důraz na dialog jako prostředek budování vztahů a pocitů sounáležitosti – všichni společně někam

směřují. V dialogu musí vedoucí zajistit především to, aby druzí dostali prostor vyjádřit své názory a

vyjádřené názory respektovat. Musí se zdokonalovat spíše v kladení otázek než podávání odpovědí.

Práce ve skupině: pokuste se definovat nejdůležitější komunikační dovednosti v dialogu. Dovednosti

sepište a porovnejte své nápady s ostatními skupinami.

Vztahové vedení oproti tradičnímu přístupu orientovanému na výsledky vyžaduje od vedoucího

určitou odvahu – tzv. vztahovou odvahu. Utkává se s lidmi tváří v tvář, sdílí emoce. Uznává, že neumí

vše a ocitá se v závislém vztahu vůči svým spolupracovníkům. Předpokládá určitou životní moudrost,

zkušenost ale také dlouhý trénink.

Přehled základních přesvědčení vztahového vedení (Spurkeland, 2009)

Mnohem důležitější než jiné zdroje jsou spolupracovníci

Spolupracovníci přebírají odpovědnost a mají chuť přispívat k celkovému výsledku

Rozhodující je kompetence spolupracovníků

Spolupracovníci se rozvíjejí, rostou a mění své chování

Vedení kompetentních spolupracovníků neprobíhá na základě kontrolních opatření

Spolupracovníci se nechávájí dobrým vedením ochotně vést.

Jaký je váš názor na uplatnění vztahového vedení při managementu školy?

Používáte některé z jeho principů ?

SHRNUTÍ

Chceme-li, aby pracovníci plnili ochotně a kvalitně své úkoly, musíme je správně vést a motivovat.

V oblasti školství existuje jasně stanovený finanční rámec, je třeba posilovat nepeněžní formy

motivace pracovníků. Dobrá motivace spolu s podporou zdravého životního stylu je efektivní

prevencí syndromu vyhoření, kterým jsou učitelé při své práci ohroženi. Na každém pracovišti a tedy

i v prostředí školy se každodenně vyskytují konflikty. Je třeba přistupovat k nim pozitivně a brát je

jako prostor pro další rozvoj systému. Mediace je vhodným nástrojem řešení konfliktů, který může

vzít do svých rukou v jednodušších případech sám manažer nebo se může obrátit na pomoc

profesionála – mediátora. Inspirací z norského managementu škol je vztahový přístup k vedení

akcentující význam důvěry, dialogu a emocí.


78

Kontrolní otázky:

1. Vyjmenujte alespoň 3 druhy zdrojů motivace lidského chování.

2. Definujte principy mentoringu

3. Jaké možnosti nepeněžní motivace existují ve školství?

4. V čem spočívá depersonifikace problému.

5. Popište základní principy mediace. V čem se liší od vyjednávání?

6. Co je protikladem vztahového vedení?

7. V čem spočívá vztahová odvaha?

Použitá literatura









2004


1999, roč. č. 1



















79


Press, 2009.










Press, 1994














praxi




Press, 2009.



http://www.rvp.cz/








80












81

8. Kontrola Kontrolní činnost je nedílnou součástí manažerských aktivit na všech stupních řízení. Smyslem je

získat přesvědčení, důvěru, jistotu, že vývoj řízené reality se ubírá žádoucím směrem a vytčené

záměry budou dosaženy. Slovo „kontrola“ je obecně spíše neoblíbeným pojmem. V každodenní práci

manažera (v našem případě ředitele školy) je kontrolování výsledků práce podřízených nezbytnou

činností k získávání základních informací o naplňování plánů. Současně nelze zapomínat na

skutečnost, že kontrola je poslední etapou v kruhu cyklických manažerských činností a východiskem

pro nový plán.

V úvodu kapitoly se zaměříme na definici základních pojmů v oblasti kontrolování. Dále se zaměříme

na vnější kontrolu škol a s ní spojenou činnost České školní inspekce. Následovat bude téma vnitřní

kontroly škol a hodnocení škol i učitelů.


Kontrola

Proces, který pomocí analýz, rozborů a sledování zjišťuje odchylky skutečného stavu od

záměru (plánu)

Kritické zhodnocení reality s ohledem na řídící záměry

Určení, zda bylo dosaženo shody ve vývoji kontrolované reality vůči specifikovaným

požadavkům

Nedílná součást manažerských funkcí a činností

Má nejen ekonomický, ale také psychologický význam, neboť posiluje u pracovníka pocit

odpovědnosti za vykonanou práci

3 typy kontroly

a) Preventivní kontrola

Zaměřena na zjišťování kvantitativních a kvalitativních odchylek zdrojů používaných organizací

(získané potřebné lidské, materiálové, kapitálové a finanční zdroje); informace umožňují manažerům

posoudit, zda disponibilní zdroje vyhovují požadovaným standardům, a případně uplatnit korekční

opatření.

b) Průběžná kontrola

Zaměřena na probíhající operace (operace využívající disponibilní zdroje), k čemuž slouží tzv.

standardy odvozené od plánovaného průběhu daných aktivit; využívají provozní manažeři.

c) Kontrola zpětnou vazbou

Zaměřena na standardy kvality a kvantity konečných výsledků, v organizacích se pro tento typ

kontroly používají např. rozpočty, plánové kalkulace, finanční výkazy, hodnocení efektivnosti.


82

Kontrolní proces – základní kroky (Sedlák, 1998)

Stanovení standardů vyjádřených penězi, naturálními jednotkami či kvalitou nebo jejich

kombinací

Měření skutečného výkonu, nejčastěji formou osobního pozorování; při velkém počtu

zaměstnanců se užívají formy kontroly neosobní – zprávy o činnosti, kontrolní zprávy, apod.

Hodnocení skutečného výkonu oproti stanoveným standardům; pokud výkon standardu

neodpovídá, je třeba identifikovat odchylky

Uskutečnění korekce – implementace přiměřených korekčních opatření

Standardy

Kvalifikační požadavky – znalosti, dovednosti, zkušenosti, vzdělání

Specifikace práce – znalosti, dovednosti, zkušenosti, vzdělání

Podíl přípustných vad odpovídající marketingové strategii

Doba návratnosti, míra návratnosti, vnitřní míra výnosnosti investice

Požadavky vycházející ze strategických plánů

Požadované pracovní chování a jeho výsledky

Normativní nebo běžně dosahované hodnoty finančních ukazatelů

Materiálové, mzdové a nákladové normativy

Kritéria hodnocení výkonnosti

TQM

Total Quality Management

V současnosti téměř všechny organizace, malé i velké, usilují o dosažení co nejvyšších

standardů jakosti.

V tomto smyslu se úsilí o vysokou jakost stává součástí celkových strategií spojených

s implementací programů komplexního řízení jakosti.

Toto pojetí jakosti vychází z hodnocení míry uspokojování zákazníků.

8.2. Kontrola a hodnocení v prostředí škol

V oblasti školství je rozhodující kontrola na úrovni výchovně-vzdělávací práce škol a dosahované

výsledky v této oblasti. V kontrole a hodnocení se proto v oblasti školství uplatňují rozdílné přístupy.

Vnější kontrola škol

Provádí vnější orgány – ČŠI, orgány veřejné správy, orgány samosprávy

Důležitým partnerem škol jsou v této oblasti jejich zřizovatelé, kteří by měli vykonávat

pravidelné hodnocení jejich pedagogické práce


83

Provádí zřizovatel vaší školy pravidelnou kontrolu její činnosti?

Děje se tak na základě objektivně stanovených kritérií?

Vnitřní kontrola škol

Hospitace

Kontrolní činnost zaměřená na práci učitele s žáky, přímé pozorování práce pedagogického

pracovníka

Představuje významnou zpětnou vazbu

Nejdůležitější částí není pozorování, ale pohospitační rozhovor

Doporučuje se vedení zápisů o hospitaci, pohovor včetně možnosti hodnoceného vyjádřit se,

společný podpis vedoucího a pracovníka pod zápis

Uložené úkoly i požadavky hodnoceného jsou předmětem následné kontroly

Komplexní hodnocení pedagogického pracovníka

V českých podmínkách méně obvyklá nicméně doporučovaná forma kontrolní činnosti, která se

v zahraničí rozvíjí ve formě tzv. portfolia učitele.


84

Portfolio učitele

slouží k rozvoji jeho profesních kompetencí a zvyšování kvality vyučovacího procesu

slouží řediteli školy jako podklad pro hodnocení práce učitele

složku učitel neustále obohacuje a aktualizuje, nevyhazuje však materiály staré – pomáhají

učiteli reflektovat proměnu stylu jeho výuky

prostřednictvím portfolia učitel sleduje svůj pokrok, učí se z vlastních chyb

Obsah portfolia (roztříděný do tematických okruhů)

tabulka s obsahem

životopis

vysokoškolské diplomy

doporučující dopisy, reference

ukázky příprav

hospitační hodnocení

hodnocení od žáků

vlastní testy

učitelský deník

případové studie žáků

přednášky

publikace

projekty, návrhy projektů

hodnocení ČŠI, komentáře rodičů

certifikáty

ocenění

další materiály

Portfolio nestačí pouze tvořit. Součástí tohoto učebního procesu je také sdílení svých zkušeností,

obhajování svých stanovisek, učení se z vlastních chyb a posouvání se kupředu.

Máte zpracované své vlastní portfolio? Pokud ano, co je jeho součástí?

Dalšími formálně nastavenými nástroji a mechanismy kontroly a hodnocení škol jsou:

zprávy o výsledcích výchovně-vzdělávací činnosti

rada školy

pedagogická rada

školní vzdělávací program

pravidla hodnocení žáků

Také v oblasti školství dochází k zavádění řízení kvality ve smyslu TQM (Total Quality Management),

kde rozhodující roli hraje autoevaluace školy – tzv. vlastní hodnocení školy, kterému se budeme

věnovat v dalším textu této kapitoly.


85

8.3. Vlastní hodnocení školy (autoevaluace školy)

Zákon č. 561/2004 Sb. a na něj navazující vyhláška č. 15/2005 Sb. s novelou č. 225/2009 Sb. ukládá

školám povinnost překládat zprávu o vlastním hodnocení škol jako povinnou dokumentaci školy.

Zpráva je také východiskem pro hodnocení školy Českou školní inspekcí.

Legislativní rámec dále stanovuje:

Zpráva o vlastním hodnocení se zpracovává jednou za tři roky

Rámcový obsah zprávy je předepsán

Struktura vlastního hodnocení školy musí být projednána s pedagogickou radou školy

nejpozději do konce září ve školním roce, ve kterém se bude zpracovávat zpráva o vlastním

hodnocení školy

Zpráva o vlastním hodnocení školy musí být projednána pedagogickou radou do konce října

následujícího školního roku

Povinnou součástí ŠVP musí být cíle, nástroje, kritéria a časový rozvrh evaluačních činností

Každá ze škol má již za sebou minimálně jeden cyklus vlastního hodnocení školy. Výše jsme si

stanovili jednotný rámec tohoto procesu, samotný průběh vlastního hodnocení školy se však na

jednotlivých školách liší stejně tak, jako se jednotlivé školy liší samy od sebe. Každá škola si proces řídí

dle vlastních podmínek, možností a zkušeností – volí takový postup, který bude vyhovovat

danýmpodmínkám a bude tak pro školu optimální.


86

Inspirací pro vytvoření vlastního postupu může být následující návrh (Nezvalová, 2007)

1. přípravná fáze

Iniciování věci

Jednání o participaci, kontrole, proškolování lidí

Rozhodnutí o realizaci evaluace

Vytvoření profesionálního týmu pro autoevaluaci s hlavním zastoupením účastníků

evaluačních procesů (učitelé a ostatní pracovníci školy)

Získání podpory zvenčí pro dosažení realistické koncepce autoevaluace

2. vytvoření plánu autoevaluace

Vytvoření plánu, na kterém se všichni shodnou

Publikování plánu

Vytvoření akčních plánů

Propojení plánu autoevaluace školy s ostatními strategickými dokumenty školy

Doporučuje se plán nastavit realisticky bez přehnaných ambicí. Důraz by měl být kladen na tři

maximálně 4 priority.

3. Konstrukce plánu a jeho schválení

Konstruování plánu je týmovým procesem, každý rozumí, jak tomuto procesu přispět

Vyjasnit si konzultační postupy, role a odpovědnosti

Všichni účastníci konzultací je vnímají jako hodnotné, názory všech se berou vážně

Ředitel (koordinační skupina) se snaží o konsenzus všech návrhů a doporučení

Prezentace plánu členům rady školy, rodičům apod., kteří jej dále diskutují

Neexistuje modelový plán autoevaluace, každá škola je jedinečná svou historií a zkušenostmi,

vytváří tedy svůj jedinečný plán

Plán může obsahovat: cíle autoevaluace školy, ukazatele kvality, evaluační nástroje

4. Publikování plánu

Řada výhod širokého zpřístupnění plánu

Vyvěšení ve sborovně, ve školním časopise, na webových stránkách školy, na letáčku,

vysvětlení žákům a studentům

5. Vytváření akčních plánů, cílů, úkolů, kritérií

Po schválení plánu je třeba jej přetvořit do akčního plánu s konkrétními a měřitelnými cíli

6. Realizace plánu v praxi

7. Autoevaluační zpráva jako zachycení výsledků autoevalučního procesu

Zpráva není pouze dokladem pro inspekci, slouží rozvoji školy a jejích částí


87

Návrh možné osnovy (Roupec, 1997)

Základní data o škole, komunitě a prostředí, ve kterém působí (statistické údaje, základní

charakteristiky)

Charakteristika vzdělávacího programu – jaké modifikace a proč byly provedeny

Jak je organizována výchova a vzdělávání – organizační členění, zaměření, priority

Jaký stav byl (vzhledem k zaměření a cíli) zjištěn na začátku sběru relevantních dat

Jaký stav, jaká změna stavu byla zjištěna za období

Jaké výsledky a výsledné informace byly zjištěny v rámci autoevalučního projektu

Jaké problémy a jejich příčiny byly identifikovány

Jaké hypotézy je možné na základě zjištěných výsledků vyslovit

Kdo reagoval, jak a proč, jaké konkrétní opatření byla přijata

Kdo, kdy, jak a v jakém rozsahu bude informován o účinnosti přijatých opatření

Konstrukci zprávy samozřejmě ovlivní, zda se jedná o zprávu první či několikátou v pořadí. Ovlivní jí

také její rozsah – co vše je předmětem autoevaluace. Jako efektivní se jeví učinit předmětem

autoevaluace ty oblasti, o kterých víme, že nejsou zcela v pořádku.

Potřebné informační zdroje a metody sběru dat přehledně shrnuje následující tabulka:


88

Zkušenosti ředitelů s procesem vlastního hodnocení škol – obtíže:

Pochopení konceptu týmové práce – hodnotit nemůže pouze jediný člověk ve škole

Zlákat ke spolupráci rodičovskou veřejnost

Přesvědčit pedagogický sbor o významu VHŠ pro rozvoj školy (ne pouze administrativní

zátěž)

Pojmenovat kritéria tak, aby bylo jasné, co je v práci školy důležité

Najít nástroj pro každé kritérium


89

S jakými obtížemi se při vlastním hodnocení školy potýká vaše škola? Sestavte jejich žebříček.

Zkušenosti ředitelů s procesem vlastního hodnocení škol - doporučení

Najít odpověď na otázku,co proces autoevaluace škole přinese

Tvořit týmově, uspořádat workshopy pro tým (externí firma nebo ředitel jako jejich

facilitátor, nikoli tvůrce)

Při každoroční přípravě výroční zprávy zhodnotit společně uplynulý rok, nenechávat

hodnocení až na konec hodnotícího období

Jednotliví členové koordinačního týmu mají na starosti určitou oblast hodnocení, vybírají si

k sobě spolupracovníky

Proces je dlouhodobou záležitostí, poskytněte lidem čas, aby se jej naučili provádět efektivně

Stanovujte si SMART cíle (přesné, měřitelné, přijatelné vzhledem k potřebám, realizovatelné

vzhledem k termínům)

Diskutujte nad průběhem autoevaluace ve vaší škole. Jaká doporučení byste dali svým kolegům vy?

8.4. Česká školní inspekce

Hlavním cílem inspekční činnosti je poskytovat objektivní vnější hodnocení a další informace

o školském systému

Plní úkoly vyplývající ze školského zákona a z také z členství ČR v EU

Orgán státní správy

Plán hlavních úkolů inspekční činnosti na školní rok 2010/2011 pro oblast ZŠ

(Výběr z plánu hlavních úkolů IČ na školní rok 2010/2011)

Inspekce v základních školách

Zjišťování a hodnocení podmínek, průběhu a výsledků vzdělávání podle příslušného ŠVP

podle §12 a §174 odst. 2 písm. b) školského zákona

Zjišťování a hodnocení souladu ŠVP s právními předpisy a RVP ZV

Získávání a analyzování informací o vzdělávání žáků a o činnosti ZŠ ve vybraných oblastech

RVP ZV

Hodnocení ŠVP ve školních družinách a školních klubech

Hodnocení vzdělávání žáků se speciálními vzdělávacími potřebami v běžných školách

Program zjišťování výsledků vzdělávání žáků v oblasti čtenářské a matematické gramotnosti

ve 3. ročnících ZŠ (národní šetření) podle §171 odst. 2 školského zákona


90

Inspekce ve středních školách

Zjišťování a hodnocení souladu ŠVP s právními předpisy a příslušným RVP

Získávání a analyzování informací o vzdělávání žáků, o činnosti středních škol ve vybraných

oblastech příslušného RVP

Inspekce podmínek přijímání žáků ke vzdělávání na SŠ

Inspekce ukončování středního vzdělávání

Inspekce ŠVP v domovech mládeže

Pro potřeby škol a školských zařízení zveřejňuje na svých webových stránkách tzv. komentovaná

kritéria hodnocení škol aktuální vždy pro probíhající školní rok včetně znaků jejich splnění a

základních právních východisek.

Aktuální výčet kritérií je následující:

1. Rovný přístup ke vzdělávání

2. Školní vzdělávací programy

3. Řízení školy

4. Personální podmínky

5. Materiální předpoklady

6. Finanční předpoklady

7. Efektivní organizace vzdělávání

8. Účinná podpora rozvoje osobnosti dětí/žáků/studentů

9. Partnerství

10. Účinná podpora rozvoje funkčních gramotností dětí/žáků/studentů

11. Systematické hodnocení individuálních a skupinových výsledků vzdělávání

dětí/žáků/studentů

12. Systémové hodnocení celkových výsledků vzdělávání školy

ČŠI v současnosti pracuje na vytvoření komentářů k jednotlivým kritériím. Máme nyní k dispozici

komentář ke kritériu č. 1 – Rovný přístup ke vzdělávání, který definuje nerovný přístup.

Nerovný přístup spočívá v omezení přístupu ke vzdělávání z diskriminačních důvodů - může se jednat

o tzv. nepřímou diskriminaci (zdánlivě neutrální opatření) nebo o tzv. domnělou diskriminaci (osoba

jednající jménem PO vykonávající činnost školy se domnívala, že je zde diskriminační důvod, a proto

jednala s uchazečem nebo účastníkem vzdělávání méně příznivě).

Omezením přístupu ke vzdělávání se myslí zejména neodůvodněné:

Znevýhodnění při přijímacím řízení

Znevýhodnění v průběhu vzdělávání

Znevýhodnění při ukončování vzdělávání

V textu školského zákona nebo antidiskriminačního zákona vyhledejte legislativně definované

diskriminační znaky.


91

Najděte konkrétní příklady výše zmíněných omezení přístupu ke vzdělávání. Jak jim lze předcházet?

Poskytněte účastníkům prameny pro další studium tématu.

K diskuzi dejte návrh vzájemných návštěv na školách pro podporu spolupráce škol a sdílení praktických

zkušeností.

SHRNUTÍ

Nejobecnější postup kontroly spočívá v určení kontrolních kritérií v rámci produktivního procesu,

porovnání reality s plánem a identifikace odchylek včetně stanovení opatření na jejich odstranění.

Kontrola je často ze strany podřízených vnímána negativně, proto je nutné prosadit při jejím provádění

profesionalitu. Základem je přitom pravidelnost kontrol na základě plánu a uskutečňování nahodilých

kontrol při dodržení všech zásad korektnosti.

Kontrola a hodnocení v prostředí škol je specifickým procesem. Při vnější kontrole škola spolupracuje

s orgány jako Česká školní inspekce, která postupuje podle stanoveného plánu činností a kontrolu

provádí na základě předem vymezených kritérií. Vnitřní kontrola je především v rukou ředitele.

Specifické je v této oblasti téma vlastní evaluace škol, které je v učebnici zpracováno spíše jako podklad

pro diskuzi a sdílení zkušeností osob v této oblasti nejpovolanějších – vás – jako aktivních účastníků

autoevaluačního procesu.

Kontrolní otázky

1. Definujte základní kroky kontrolního procesu.

2. Jaké jsou možné zdroje dat pro vlastní hodnocení škol?

3. Jaké jsou výhody širokého zpřístupnění plánu autoevaluace?

4. Definujte rozdíl mezi domnělou a nepřímou diskriminací.










92




2004


1999, roč. č. 1













Press, 2009.










Press, 1994









http://www.rvp.cz/


93












praxi




Press, 2009.

















management řízení - vzdělávací modul

Documents