management strategic Şi decizii strategice – · pdf filestrategii de distribuŢie la...

PROMOVAREA CULTURII

ANTREPRENORIALE ŞI FORMARE ANTREPRENORIALĂ ÎN MEDIUL DE

AFACERI DIN JUDEŢUL SĂLAJ

GRANT POSDRU / 3.0 / 3.1 / G / 14195

MANAGEMENT STRATEGIC ŞI DECIZII STRATEGICE – STUDII DE CAZ

MATERIALE SOLICITATE DE CURSANŢI Conf. Univ. dr. Dorel URSU

mai 2010

„Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial

Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013” „Investeşte în oameni!”


Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013” „Investeşte în oameni!” 2

MANAGEMENT STRATEGIC ŞI DECIZII STRATEGICE – STUDII DE CAZ

MATERIALE SOLICITATE DE CURSANŢI

Conf. Univ. dr. Dorel URSU

mai 2010



NOTA AUTORULUI

Materialul prezentat a fost elaborat şi redactat în urma solicitărilor venite din

partea cursanţilor, în timpul deselor întâlniri şi discuţii avute cu formatorul, pe tot

parcursul derulării proiectului.

Marea majoritate a cursanţilor s-au arătat interesaţi şi de alte probleme

teoretice şi practice cu care se confruntă societăţile comerciale pe care le conduc, sau

la care lucrează. Este vorba atât despre probleme curente cât şi de viitor, în

perspectiva crizei economice pe care o parcurgem. Cu atât mai mult interesul a fost

îndreptat spre experienţa unor societăţi comerciale din România. Acceptând

provocarea, formatorul a venit în întâmpinarea doleanţelor cursanţilor, abordând şi

alte teme decât cele prevăzute în proiect.

Lucrarea a fost realizată şi prezentată în patru capitole, tematicile abordate

fiind solicitate de cursanţi. Astfel, aceştia vor beneficia de materiale suplimentare

pentru uzul individual, ce vor putea fi consultate şi după finalizarea proiectului.



CUPRINS 1. MANAGEMENT STRATEGIC. DECIZII STRATEGICE............................................................5

1.1. Continutul si rolul managementului strategic ...........................................................................5 1.2. Principalele scoli si curente de gandire in domeniul managementului strategic ......................5 1.3. Conceptul de management strategic .........................................................................................6 1.4. Trasaturile managementului strategic .......................................................................................6 1.5. Avantajele si liniile managementului strategic .........................................................................8 1.6. Dezavantajele si limitele managementului strategic.................................................................9 1.7. Strategia - componenta centrala a procesului de management strategic...................................9 1.8. Caracteristicile principale ale strategiei ..................................................................................10 1.9. Metodologia generala privind procesul de management strategic..........................................12 1.10. Deciziile strategice si responsabilitatea in managementul strategic .....................................17 1.11. Evaluarea performantelor firmei obtinute prin aplicarea strategiilor prezente si trecute .....18 1.12. Sistemul de indicatori utilizati pentru realizarea diagnosticului financiar............................19 1.13. Solutii si modele propuse......................................................................................................21

2. PLANUL DE AFACERI LA S.C. LAURUL S.A.........................................................................26 2.1. Introducere ..............................................................................................................................26 2.2. Concurenta ..............................................................................................................................30 2.3. Sumar managerial ...................................................................................................................32 2.4. Analiza SWOT........................................................................................................................34 2.5. Scopul si obiectivele proiectului.............................................................................................36 2.6. Strategia de marketing ............................................................................................................38 2.7. Planul de activitati...................................................................................................................39 2.8. Control si evaluare ..................................................................................................................43

3. STRATEGII DE DISTRIBUŢIE LA SC JIDVEI SRL.................................................................47 3.1. PREZENTAREA SC JIDVEI SRL ........................................................................................47 3.2. CIRCUITELE DE DISTRIBUŢIE LA S.C. JIDVEI S.R.L. .................................................56

4. ANALIZA STRATEGIEI DE PIAŢĂ LA SC HOCHLAND ROMÂNIA SRL ..........................82 4.1. Prezentarea S.C. Hochland România S.R.L............................................................................82 4.2. Analiza SWOT........................................................................................................................85 4.3. Strategia de piaţă a S.C. Hochland România S.RL.................................................................89



1. MANAGEMENT STRATEGIC. DECIZII STRATEGICE

1.1. Continutul si rolul managementului strategic Principalii factori care au determinat modificarea conceptiei privind managementul firmei si emergenta gandirii strategice, sunt : - globalizarea pietelor : internationalizarea si mondializarea economiilor ; - accentuarea schimbarilor tehnice si tehnologice, a exploziei informationale in stransa legatura cu ritmul tot mai accelerat de promovare a progresului tehnic si a noilor tehnologii informationale ; - intensificarea concurentei internationale ; - diversificarea si rafinarea cererii ; - accentuarea influentei si a presiunii diferitelor grupuri de stake-holders - caracterul limitat al resurselor energetice si de materii prime ; - concentrarea productiei si dezvoltarea marilor companii si grupuri industriale ; - dezvoltarea parteneriatului ( aliante strategice ) in diferite domenii ( cercetare-dezvoltare, comercializare etc. ) ; - tertiarizarea economiilor industrializate - costul si mobilitatea tot mai ridicata a capitalului respectiv a cursurilor financiare ; - persistenta fenomenelor inflationiste.

1.2. Principalele scoli si curente de gandire in domeniul managementului strategic Managementul strategic s-a fundamentat ( s-a cristalizat progresiv ) in a doua jumatate a secolului XX ca rezultat a doua curente ( paradigme ) de gandire :

1. paradigma rationalizarii strategice ; 2. paradigma comportamentului strategic. Curentul rationalizarii strategice : se caracterizeaza prin faptul ca situeaza firma intr-un

context aproape exclusiv concurential. Principalele scoli care apartin acestui curent, sunt in numar de patru :

a. scoala Harvard : reprezentantii sai se bazeaza pe o abordare empirica axata pe studii de caz si in mai mica masura pe tehnici si metode de analiza strategica ;

b. scoala planificarii : G. Hofer, I. Ansoff ; c. scoala pozitional matriceala : un ansamblu de matrici analitice prin care se incearca

gasirea unor raspunsuri adecvate la nevoile firmelor multiproductive preocupate de alocarea cat mai judicioasa ( rationala ) a resurselor ;

d. scoala cantitativa : utilizeaza pe scara larga tehnicile statistice si cele multicriteriale in procesul de fundamentare si elaborare a strategiei.



Curentul comportamentului strategic : de origine sociologica, pune accent in mod esential pe mediul intern al firmei, considerat a fi mult mai important decat contextul in care evolueaza aceasta. Principalele scoli, ce apartin paradigmei comportamentului strategic, sunt in numar de trei :

a. scoala behaviorista : H. Simon, H. Mintzberg, J. March ; studiul proceselor de decizie permite punerea in evidenta a mai multor forme de rationalitate. O strategie nu poate fi construita decat pe baza observarii strategiei realizate ( optica analitica ) si nu pe baza strategiei dorite ( optica normativa ) ;

b. scoala sistemica : firma este un sistem dinamic, deschis, alcatuit din subsisteme interdependente. Realizarea efectiva a strategiei proiectate, presupune o buna cunoastere si intelegere a sistemelor sociale implicate in alegerile strategice ;

c. scoala incrementalista : cea mai opusa rationalitatii strategice, replasand deciziile strategice intr-un context ( mediu ) foarte pragmatic. Obiectivul principal al acestor decizii este ameliorarea situatiei prezente a firmei iar caile ce trebuiesc urmate pentru atingerea sa nu pot fi diferite in mod esential de cele actuale, utilizate. Managerul trebuie sa actioneze in primul rand si abia in al doilea rand sa dobandeasca experienta. Actiunea trebuie sa se bazeze pe un personal motivat, pe o organizare simpla si trebuie orientata catre client.

1.3. Conceptul de management strategic

Conceptul de management strategic a cunoscut mai multe definitii de-a lungul timpului, acestea fiind :

1. Managementul strategic este procesul care urmareste sa faciliteze conducerea unei organizatii si sa utilizeze strategia pentru a ii orienta actiunile. El integreaza punerea in practica a actiunilor strategice legate de factori structurali si culturali.

2. Managementul strategic este procesul in care managerii stabilesc orientarea pe termen lung a firmei, propun obiective specifice de performanta, dezvolta strategii pentru indeplinirea obiectivelor propuse.

3. Managementul strategic este vazut ca un set de decizii si actiuni ce au ca rezultat formularea si implementarea strategiilor proiectate pentru realizarea obiectivelor unei firme.

4. Managementul strategic reprezinta o forma moderna si evoluata de conducere bazata pe anticiparea schimbarilor mediului inconjurator, pe evaluarea potentialului intern al firmei si operarea modificarilor ce se impun in vederea armonizarii acesteia cu mediul extern precum si a realizarii obiectivelor stabilite.

1.4. Trasaturile managementului strategic Are un caracter tridimensional, astfel : 1. caracter rational si analitic ( dimensiune economica ) ; 2. caracter socio-politic ( dimensiune umana ) ; 3. caracter birocratic ( dimensiune organizationala ).



Dimensiunea economica, se concentreaza in jurul a patru intrebari : a. ce vrea firma ; b. cine este firma ; c. ce vrea sa faca ( ce vizeaza ) ; d. ce va face. Dimensiunea umana : importanta atribuita strategiei ( din punct de vedere al dimensiunii umane ) decurge din importanta cunoasterii factorului uman asupra formularii si implementarii acesteia.

Elaborarea si implementarea strategiei firmei necesita luarea in considerare a obiectivelor si intereselor diferitilor actori ( institutii ) si armonizarea lor printr-un proces explicit sau implicit de negociere de tip castig - castig ; acest demers presupune : 1. evaluarea cu atentie a influentei pe care diferiti actori o pot avea asupra firmei si anticiparea reactiilor posibile ale acestora fata de strategia economica ; 2. elaborarea unor strategii social politice care sa dea posibilitatea firmei sa identifice actiunile care vor permite obtinerea de profit din fortele si competentele aliantelor favorabile sau din slabiciunile acestora si sa pregateasca toate masurile necesare pentru a rezista presiunilor ; 3. readaptarea strategiei economice in functie de constrangerile social-politice ale diferitelor grupuri de presiune. Referitor la valorile social politice dintre firma si mediul extern se disting doua parti ale acestora : a. mediul inconjurator extern functional care este format dintr-un ansamblu de actori ( institutii ) intr-o legatura stransa cu firma ( clienti, furnizori, firme concurente, institutii financiare ) ; b. mediul inconjurator rezidual, exponent unor tendinte imprevizibile, greu perceptibile si instabile, acestea constituind exigentele actorilor.

Mediul functional este spatiul revendicarilor sociale si / sau politice exprimate concret de actori si adresate firmei precum si a presiunilor exprimate de ei. Dimensiunea organizationala, reflecta relatia stransa si influentele reciproce care exista intre strategie, structura organizatorica si cultura firmei. Dimensiunea organizationala se concentreaza in jurul a patru intrebari : a. ce tip de organizare are firma ; b. ce proces de luare a deciziilor utilizeaza firma ; c. ce stil de motivare promoveaza firma ; d. ce proces de control are firma. Cele trei dimensiuni sunt complementare si anume : economical vine sa fundamenteze politicul si socialul, ambele fiind orientate si incadrate de catre organizational care de altfel este cel mai bun garant al punerii in aplicare a strategiei. Interfata mediului si atitudinea proactiva fata de schimbare a managementului strategic Managementul strategic reprezinta o incercare de armonizare intre mediul extern al firmei si mediul intern al acesteia printr-o monitorizare continua a evenimentelor si tendintelor interne si externe. Astfel, managerii firmelor trebuie sa analizeze si sa tina cont de amenintarile si oportunitatile prezente si viitoare ale mediului inconjurator precum si de potentialul intern al firmei,



de punctele slabe si forte ale acestuia, de posibilitatile, avantajele competitive in raport cu ceilalti concurenti, toate acestea determinand capacitatea de actiune, adaptare si raspuns la provocarile mediului.

Filozofia exprimata de managementul strategic consta in capacitatea firmei de a se mobiliza sa aiba o atitudine proactiva ( anticipativa ) si nu doar reactiva fata de schimbarile mediului inconjurator pentru a putea sa fructifice oportunitatile si sa exploateze constrangerile astfel incat sa le transforme in puncte pozitive si sa le foloseasca pentru obtinerea unui avantaj competitiv durabil.

1.5. Avantajele si liniile managementului strategic Avantajele utilizarii managementului strategic se prezinta sub doua forme : financiare si nefinanciare. S-a demonstrat ca firmele care practica managementul strategic au obtinut rezultate economice net superioare celorlalte si au reusit sa-si imbunatateasca semnificativ performantele fata de perioadele in care nu au utilizat acest sistem, la unii indicatori cum ar fi : cifra de afaceri, castig pe actiune, valoarea unei actiuni, inregistrandu-se cresteri de 2 pana la aproximativ 4 ori. Acestor avantaje financiare li se adauga si altele nefinanciare, cum ar fi : 1. ofera o imagine de ansamblu, coerenta asupra viitorului firmei si un cadru unitar de decizie si actiune la toate nivelurile de conducere ale firmei ; 2. asigura constientizarea sporita a amenintarilor si oportunitatilor mediului in care actioneaza firmele, determinand o atitudine ofensiva si proactiva fata de schimbare ; 3. contribuie la intelegerea mai buna a strategiilor concurentilor si la luarea masurilor ce se impun prin contracarea impactului acestora prin creearea si dezvoltarea avantajului competitiv al firmei ; 4. constituie un ghid de stabilire a prioritatilor in materie de alocare a resurselor tinand cont de obiectivele prioritare firmei ; 5. asigura coerenta deciziilor precum si coordonarea mai buna a tuturor unitatilor operationale si functionale din cadrul firmei ; 6. contribuie la clarificarea si intelegerea misiunii firmei precum si la cresterea nivelului de angajare a intregului personal la realizarea acesteia, la creearea si dezvoltarea unei culturi organizationale ; 7. deciziile strategice bazate pe o larga participare a managerilor si specialistilor de pe diferite niveluri ierarhice contribuie la dezvoltarea spiritului de echipa, la delimitarea precisa a responsabilitatilor individuale si de grup ; 8. consta in elaborarea unor strategii explicite bazate pe luarea in considerare a celor trei dimensiuni ale managementului strategic si pe o larga participare precum si imbinarea stransa dintre formularea si implementarea strategiei, ceea ce determina : a. cresterea motivatiei angajatilor si reducerea rezistentei la schimbare ; b. creearea unui climat favorabil dezvoltarii si ridicarii performantelor firmei ; c. intelegerea mai buna a relatiei performanta - recompensa.



1.6. Dezavantajele si limitele managementului strategic

1. De multe ori, activitatile legate de formularea strategiei, solicitand un consum mare de timp, se pot realiza in defavoarea altor responsabilitati din cadrul firmei ;

2. Daca cei care participa la formularea strategiei nu sunt implicati si in implementarea acesteia, ei se pot eschiva de la responsabilitatile individuale ;

3. Atunci cand gradul de participare este redus, subordonatii pot percepe eronat deciziile managerilor, se pot simti dezamagiti de optiunile strategice alese fapt ce determina o anumita rezistenta la schimbare.

Delimitari teoretico - conceptuale Strategia contureaza o cale de a infrunta schimbarea, fiind stabilita in urma unui ansamblu de decizii la baza carora stau o serie de criterii. Politica generala a firmei reprezinta ansamblul principiilor si normelor directoare care orienteaza continuu gandirea si actiunea strategica a firmei. Managementul strategic, reprezinta o noua forma de management a firmei, un proces prin care managerii de varf urmaresc sa asigure evolutia pe termen lung si performanta companiei. In acest sens, accentul se pune pe formularea riguroasa a strategiei, pe implementarea si evaluarea continua a acesteia. Politicile se concretizeaza in planul anual al firmei si in programele speciale pe anumite domenii si definesc o anumita marja de libertate in actiune in jurul axei constituita pe strategie.

Spre deosebire de strategie, politicile vizeaza un orizont mai redus de timp ( 1-2 ani ) si au un grad de detaliere mai pronuntat cuprinzand numeroase elemente suplimentare, avand un caracter operational.

Pentru explicarea corecta a politicilor se utilizeaza procedurile si regulile. Procedura defineste modul in care trebuie indeplinita o anumita activitate, precizand pasii de efectuat, succesiunea si ordinea acestora astfel incat sa se asigure realizarea scopului dorit.

Procedurile se deosebesc de politicile firmei prin gradul lor de specificitate, ele avand rolul de a limita posibilitatile diferitelor persoane de a lua decizii nepotrivite.

Regulile definesc pasii care trebuie respectati pentru aplicarea unei anumite tactici sau altfel spus, actiunile specifice ce trebuie realizate in raport cu o anumita situatie data, flexibilitatea lor in aplicatie fiind nula. Conceptul de tactica, defineste liniile de actiune cele mai adecvate si eficiente ce pot fi adoptate pentru a asigura indeplinirea obiectivelor stabilite tinand cont de resursele disponibile ale firmei.

1.7. Strategia - componenta centrala a procesului de management strategic Conceptul de strategie - deriva de la strategos ( lider militar, general => a conduce ).



Strategia este in totalitate arta aplicatiei sau strategia reprezinta o stiinta ce permite sa claseze si sa ierarhizeze evenimentele, apoi sa aleaga procedurile cele mai eficace pentru a ajunge la obiectivul dat. Strategia desemneaza ansamblul deciziilor managementului superior al firmei, privind:

- stabilirea obiectivelor pe termen lung precum si conturarea si alegerea cailor de urmat pentru atingerea acestor obiective tinand cont pe de o parte de oportunitatile, restrictiile si amenintarile mediului inconjurator iar pe alta parte de potentialul intern al firmei, de mijloacele si resursele pe care aceasta le poate aloca si / sau modifica pentru a se adapta noilor situatii si a-si realiza misiunea in conditii de profitabilitate. Componentele strategiei Principalele componente ale strategiei, sunt :

1. misiunea firmei : reprezinta conceptia managementului superior al firmei cu privire la profilul, obiectul de activitate, identitatea si directia majora in care firma urmeaza sa evolueze pe termen lung si a carei definire implica precizarea urmatoarelor elemente :

- produsele sau serviciile pe care intentioneaza sa le realizeze precum si piata pe care o deserveste sau o va deservi si implicit grupele de clienti si nevoile specifice ale acestora pe care intentioneaza sa le satisfaca.

2. obiectivele strategice sau fundamentale ( aflate in varful piramidei, vezi curs 1 Management Institutional ) se refera la ansamblul activitatii firmei sau la componentele majore ale acesteia si vizeaza perioade mari de timp ( 3-5 ani ) ;

3. optiunile strategice : alegeri majore privind evolutia viitoare a firmei si directii de actiune posibile si rationale care vor permite realizarea obiectivelor strategice si a viziunii firmei, acestea avand implicatii asupra continutului unei noi parti din activitatea firmei ;

4. resursele necesare pentru realizarea strategiei respectiv fondurile circulante si de investitii care asigura suportul financiar necesar operationalizarii optiunilor strategice ;

5. termenul : delimiteaza perioada de timp in care urmeaza sa fie operationalizata strategic cu precizarea momentului declansarii si al finalizarii optiunilor strategice majore;

6. avantajul competitiv : exprima capacitatea firmei de a realiza produse sau servicii superioare din punct de vedere al exigentelor consumatorilor comparativ cu cele oferite de firmele concurente.

1.8. Caracteristicile principale ale strategiei

1. Presupune realizarea unor scopuri bine precizate, scopuri care sunt definite prin intermediul misiunii si al obiectivelor stabilite ce constituie fundamentul motivational si actional al strategiei

2. Vizeaza viitorul firmei si evolutia acesteia pe perioade indelungate de timp si se bazeaza pe un volum mare de informatii cel mai adesea incerte sau greu predictibile ;

3. Are de regula un caracter formalizat, materializandu-se sub forma planurilor sau programelor strategice ale caror componente, mecanisme si proceduri de realizare si implementare sunt bine precizate ;



4. asigura interfata cu mediul firmei fiind in stransa interdependenta cu mediul sau de actiune ;

5. scopul principal al strategiei si criteriul cel mai important de evaluare a calitatii sale il constituie obtinerea avantajului competitiv ;

6. prin intermediul strategiei, se urmareste prefigurarea unui comportament competitiv pe termen lung al firmei tinand cont de cultura organizationala si de evolutiile contextuale.

La baza abordarii strategiei, se afla principiul echifinalitatii, potrivit caruia exista mai multe modalitati sau combinatii posibile de resurse si actiuni prin intermediul carora se poate asigura atingerea unui anumit obiectiv.

7. Strategia este rezultatul negocierii, implicit a diferitelor de stake-holders, prin intermediul carora se asigura armonizarea intereselor partilor implicate precum si reducerea rezistentei la schimbare ;

8. Realizarea efectului de sinergie ce consta in obtinerea unei calitati integrative superioare sumei aritmetice a calitatii elementelor componente. Determinantii strategiei Determinantii endogeni : se manifesta in cadrul mediului intern al firmei si in esenta se refera la ansamblul resurselor tehnice si tehnologice, umane, financiare, organizationale si manageriale precum si la structura organizationala din cadrul firmei care pot influenta realizarea strategiei, acestia ( determinantii ) fiind :

- proprietarii sau actionarii firmei ; - managementul de nivel superior ; - dimensiunea firmei ; - complexitatea firmei ; - capabilitatile firmei - abilitatile de care dispune aceasta in domeniul tehnologiei, financiar,

uman, comercial, organizational, managerial precum si in resursele pe care le poate aloca ; - dispersia teritoriala a subdiviziunilor organizatorice ; - potentialul uman - actiunea individuala si colectiva a salariatiilor depinde de valoarea si

formarea lor dar si de angajarea lor precum si relatiile pe care le au cu firma ; ei au propriile convingeri precum si un sistem de valori, obiective individuale si de grup care pot sau nu sa corespunda cu cele ale organizatiei. Determinantii exogeni : care se manifesta in mediul extern al firmei influentand in mod direct sau indirect activitatea acesteia. Ei se pot clasifica in doua categorii, dupa cum urmeaza :

a.) organizatii sau grupuri externe de stake-holders : influenteaza in mod direct si sub diverse forme activitatea si implicit strategia firmei, incluzand urmatoarele elemente :

- clientii ; - furnizorii ; - firmele concurente ; - bancile si alte institutii de intermedieri financiare ;

- organizatiile sindicale profesionale, patronate si cele ale consumatorilor sau ecologistilor,

organizatiile guvernamentale si cele de mass-media ; b.) factori contextuali : exercita o influenta indirecta si specifica asupra activitatii si

strategiei firmei. In functie de mediile din care provin, se pot clasifica in : - factori economici ; - factori tehnici si tehnologici ; - factori manageriali ; - factori socio-culturali ; - factori demografici ; - factori naturali si ecologici ; - factori politici ;

- factori juridici.

1.9. Metodologia generala privind procesul de management strategic Structura strategica a firmei - nivelurile strategice ale firmei Structura strategica a firmelor difera in functie de dimensiunea si complexitatea activitatii acestora.

In cazul firmelor de mici dimensiuni, angajate intr-un singur domeniu de activitate, pot fi distinse trei niveluri strategice, si anume :

1. nivelul strategic al firmei sau al afacerilor acestora ; 2. nivelul strategic functional ; 3. nivelul strategic operational.

Strategia Firmei

Strategia pe domeniul productiei

Strategia pe domeniul

cercetare-dezvoltare


financiar-contabil

nivelul strategic al firmei

... …

... … nivelul operational

nivelul functional

In cazul organizatiilor complexe ( corporatii, multinationale ) care sunt angajate in mai multe arii de afaceri strategice ( zone distincte ale mediului ),in care isi desfasoara activitatea, vorbim de Unitati de Afaceri Strategice ( UAS ).



Strategia Firmei

Afacerea 1 Afacerea 2 Afacerea n

nivelul strategic al firmei

... … nivelul operational

nivelul functional

Strategia pe domeniul productiei


cercetare-dezvoltare


financiar-contabil

... …

nivelul strategic UAS

Unitatea de Afacere Strategica - UAS Conceptul de UAS se poate defini ca un ansamblu omogen de bunuri si servicii ale unei firme ce au factori cheie de succes asemanatori.

Sunt destinate unei piete specifice cu o grupa proprie de concurenti si o cerere specifica pentru care este posibil sa se formuleze o strategie. UAS reprezinta o afacere distincta in cadrul firmei ce are grupa sa proprie de competitori, se adreseaza uneia sau unor anumite piete sau arii de afaceri strategice si poate fi condusa relativ independent de celelalte afaceri fiind tratata, de regula, ca un centru separat de profit sau de cost.

UAS este o componenta a structurii strategice a firmei. Ei ii corespunde o divizie, un departament, o uzina sau o fabrica si ii revine responsabilitatea elaborarii si aplicarii strategiei de afaceri in cadrul uneia sau mai multor arii de afaceri strategice. In cadrul firmelor cu afaceri multiple, se disting 4 niveluri strategice, si anume :

1. nivelul strategic al firmei ; 2. nivelul strategic al unitatii de afaceri ; 3. nivelul strategic functional ; 4. nivelul strategic operational.

Strategiile corespunzatoare fiecarui nivel se particularizeaza prin : specificitate, sfera de cuprindere, obiective urmarite, responsabilitatile specifice, caracteristicile deciziilor strategice aferente si coordonatele esentiale asupra carora trebuie sa se concentreze.





Tipul si caracteristicile strategiilor corespunzatoare diferitelor niveluri strategice Indicator Nivelul strategic al

firmei Nivelul strategic al unitatii de afaceri

Nivelul strategic functional

Nivelul strategic operational

1. Tipul de strategie corespunzator

- strategie de ansamblu a firmei sau a corporatiei.

- strategia de afaceri = plan de actiune manageriala prin care se orienteaza si se conduce o unitate de afaceri strategica.

- strategii functionale in principalele domenii ale firmei.

- strategii operationale.

2. Sfera de cuprindere

- ansamblul firmei - vizeaza unitatea de afacere strategica (UAS) sau firma ( daca are o singura afacere ).

- domeniile functionale ale firmei.

- operatii curente de zi cu zi.

3. Orizontul de timp vizat

- termen lung de timp, de regula pana la 5 ani(<5).

- termen mediu : 1-3 ani.

- termen scurt de timp, pana intr-un an.

- termen zilnic : 24h.

4. Specificitatea strategiei

- declaratie generala de intentii si directii de actiune.

- strategie orientata spre operatii complete specifice UAS.

- strategie orientata spre definirea planurilor si actiunilor specifice unitatilor functionale.

- strategie orientata spre actiuni concrete ce vizeaza implementarea strategiilor.

5. Responsabilitatea manageriala privind strategia

- managementul superior al firmei - top management.

- managerii de nivel mediu respectiv managerii divizionali.

- managerii domeniilor functionale - prin delegarea conferita de managerii UAS.

- conducatorii de compartimente - managerii de nivel inferior din cadrul activitatilor functionale.



6. Principalele probleme si coordonate ale strategiei

- definirea misiunii firmei; - determinarea viitorului portofoliu de afaceri a firmei ; - mentinerea aceluiasi portofoliu de afaceri ( renuntarea la unele UAS / angajarea firmei in noi afaceri ); - dezvoltarea unor planuri integratoare care sa acopere intregul spectru de activitati al firmei; - conturarea principalelor coordonate comune pe care se axeaza activitatea UAS si domeniile functionale; - definirea liniilor strategice generale; - alocarea cat mai eficienta a resurselor intre diferitele UAS; -echilibrul intre afacerile generatoare de lichiditati pe termen scurt si cele in crestere din punct de vedere al riscului financiar; - coordonarea afacerilor ce compun portofoliul firmei.

- definirea modului de a concura intr-o afacere si de a contribui la realizarea misiunii firmei; - concentrarea asupra apararii celui mai profitabil segment de piata; - identificarea produselor sau serviciilor specifice unitatii de afaceri strategice ( UAS ) si a clientilor potentiali; - precizarea rolului domeniilor functionale in creearea avantajului competitiv; -alocarea eficienta a resurselor in cadrul UAS in vederea realizarii obiectivelor propuse; - urmarirea si evaluarea permanenta a abaterilor fata de planul stabilit si operarea modificarilor ce se impun.

- concretizarea si clarificarea strategiei UAS cu precizarea contributiei fiecarui domeniu functional; - dezvoltarea planurilor de actiune specifice domeniilor functionale.

- stabilirea planurilor de actiune concrete si curente pentru transpunerea in grafica a strategiei functionale.



Segmentarea strategica Segmentarea strategica reprezinta faza preliminara a analizei strategice si are un rol important in definirea structurii strategice a firmei deoarece prin intermediul sau se realizeaza impartirea activitatilor unitatilor de afaceri strategice, adica in domenii omogene in care se exercita o concurenta specifica.

Ea are un rol deosebit si pentru elaborarea strategiei firmei si a unitatilor de afaceri strategice deoarece de maniera in care este elaborata va depinde si pertinenta celorlalte analize. Punctul de plecare in realizarea segmentarii strategice a activitatii unei firme il constituie vocatia profesionala a firmei ; aceasta poate fi definita ca ansamblul de activitati si competente profesionale reunite in cadrul firmei care ii permite acesteia sa desfasoare anumite activitati, contribuie la obtinerea valorii nou create si ii asigura succesul in conditiile unui mediu concurential.

Segmentarea strategica presupune luarea in consideratie a mai multor criterii sau dimensiuni, si anume :

1. tipul de clientela vizata definita pe zone geografice sau pe categorii de utilizatori ; 2. tipul de nevoi ( necesitati ) sau functia satisfacuta de produs ; 3. tipul de tehnologie utilizata ; 4. circuitele de distributie ; 5. concurentii principali ;

Metodologia de realizare a segmentarii strategice a activitatii unei firme, presupune parcurgerea mai multor etape, si anume :

1. enumerarea detaliata a ansamblului activitatilor elementare ale firmei : a. tipul de clientela ; b. functia produsului ; c. tehnologia folosita. 2. identificarea factorilor cheie de succes ( FCS ) pentru fiecare din activitatile elementare in

cele patru domenii considerate ; 3. regruparea activitatilor elementare care factorii cheie de succes asemanatori in domenii

omogene, respectiv in unitati de afaceri strategice ; 4. regruparea unitatiilor de afaceri strategice, atunci cand sunt foarte numeroase si / sau

impart aceleasi resurse, deprinderi si competente in baza de activitati strategice ce constituie un nivel intermediar ce se interpune intre nivelul strategic al firmei si al unitatii de afaceri strategic. O baza de activitati strategice reprezinta un ansamblu de unitati de afaceri strategice intre care exista partaje de resurse, deprinderi, efecte de imagine sau complementaritate de gama.

Intre doua baze de activitati strategice ( BAS-uri ) nu exista legaturi reale sau potentiale semnificative dar exista unele partaje de resurse in ceea ce priveste costul directiei generale si a serviciilor financiare. Utilitatea segmentarii strategice prezinta :

1. un instrument extrem de important in creearea avantajului competitiv al firmei ;



2. constituie punctul de plecare de la care vor putea fi definite directiile de actiune in vederea realizarii unui portofoliu de activitati echilibrat ;

3. permite compararea structurii organizatorice a firmei cu cea strategica oferind solutii de imbunatatire a acesteia ;

4. identificarea factorilor cheie de succes caracteristici unitatii de afaceri strategice ; 5. poate constitui un element important de decizie in masura in care semnaleaza

interconexiunile posibile intre activitati si ofera informatii utile schitarii strategiilor specifice fiecarei unitati de afaceri strategice.

1.10. Deciziile strategice si responsabilitatea in managementul strategic Desfasurarea activitatilor unei firme presupune luarea unei multitudini de decizii ce au rolul de a defini mijloacele si caile de actiune ce trebuie urmate pentru realizarea obiectivelor. Decizia reprezinta punctul central al activitatii de management, ea regasindu-se in toate functiile acesteia. A lua o decizie inseamna a alege dintr-o multitudine de variante de actiune, tinand cont de anumite criterii, pe aceea care este considerata cea mai avantajoasa pentru atragerea unui obiectiv.

Decizia manageriala reprezinta procesul de alegere a unei cai de actiune in vederea realizarii unui obiectiv prin a carei aplicare se influenteaza activitatea a cel putin a unei alte persoane decat decidentul.

Ansoff - distinge trei categorii de decizie, si anume : a. decizii strategice ce vizeaza produsele si pietele pe care firma le alege, obiectivele si

strategiile posibile ; b. decizii administrative - structura firmei si administrarea resurselor ; c. decizii operationale al caror scop este sa obtina din exploatarea curenta maximum de

profit. Mussche - clasifica deciziile, in : - decizii strategice ; - decizii tactice ; - decizii administrative ; - decizii mecanice. Factorii care influenteaza rolul si implicarea diferitelor categorii de manageri si specialisti in

procesul de elaborare si implementare a strategiei, sunt : - tipologia juridica, structurala si dimensionala a firmelor ; - modul diferit de administrare si control al marilor societati pe actiuni ; - modalitatea de exercitare a functiilor a Consiliului de Administratie ; - practica diferita de la o firma la alta in ceea ce priveste procesul de formulare a strategiei.

Misiunea, strategia si performantele firmei

1. Conceptul de misiune si componentele sale : Misiunea firmei permite sa se inteleaga motivul existentei firmei. Ea reprezinta conceptia

managementului superior al firmei cu privire la obiectul de activitate al acesteia, exprimat in



termenii produselor pe care le realizeaza sau intentioneaza sa le realizeze, pietele carora se adreseaza clientii si nevoile specifice acestora pe care isi propune sa le satisfaca precum si alte tinte sau proiecte care definesc profitul, rolul fundamental al firmei si functionarea sa economica si o deosebesc de alte organizatii.

2. Componentele misiunii : a. produsele sau serviciile pe care firma le ofera si pe care isi propune sa le realizeze in

viitor ; b. pietele pe care opereaza ; c. grupurile de clienti carora se adreseaza si pe care intentioneaza sa ii deserveasca in

perspectiva d. nevoile si preferintele clientilor pe care firma intentioneaza sa le satisfaca ; e. tehnologiile de baza utilizate pentru realizarea produselor sau serviciilor ; f. gama activitatilor pe care firma le acopera si le va acoperi in cadrul industriei caruia ii

apartine g. gama activitatilor pe care firma le desfasoara si le va desfasura in domenii de activitate

inrudite ; h. gama activitatilor neanrudite pe care firma le desfasoara si le va desfasura in industrii

diferite ; i. preocuparile de supravietuire, crestere si profitabilitate a firmei; j. filozofia firmei; k. principalul avantaj competitiv urmarit de firma; l. preocuparile pentru creearea imaginii publice a firmei; m. preocuparile firmelor privind angajatii sai si actionarii sai.

Comunicarea misiunii in exteriorul si in interiorul firmei Comunicarea misiunii in exteriorul firmei se realizeaza cu ajutorul mijloacelor si modalitatilor de comunicare:

a. numele firmei; trebuie sa reflecte cat mai corect si mai clar profilul si obiectul sau de activitate ;

b. declaratii publice oficiale si actiunile firmei; c. printurile - sloganurile sau motorul publicitar al firmei;

Comunicarea misiunii in interiorul firmei se face atat prin intermediul declaratiilor explicite scrise sau orale ale managerilor de varf, de top cat si cele referitoare la sistemul de valori promovat in cadrul firmei si la caracteristicile culturii sale organizationale.

1.11. Evaluarea performantelor firmei obtinute prin aplicarea strategiilor prezente si trecute Scopul analizei :

- sa puna in evidenta eficacitatea actiunilor strategice trecute si prezente sau cu alte cuvinte impactul strategiilor aplicate la nivelul firmei si al subdiviziunilor sale organizationale, asupra activitatii de ansamblu a acesteia si a principalilor indicatori de performanta;



- sa evalueze starea de sanatate a firmei si sa determine oportunitatea si sensul schimbarilor ce trebuie realizate oferind astfel o baza de fundamentare a viitoarelor obiective strategice ce vor fi formulate. Astfel este necesar sa se realizeze o "fotografiere" cat mai exacta a situatiei curente a firmei si sa identifice simptomele semnificative ce caracterizeaza activitatea acesteia. Simptome semnificative : acele situatii care reprezinta abateri apreciabile de la prevederile planificate inregistrate la indicatorii cei mai sintetici de apreciere a activitatii firmei sau de la valorile considerate normale pentru unii dintre acestia.

Simptome pozitive, exemple : cresterea profitului fata de anii anteriori, depasirea nivelului planificat al cifrei de afaceri, reducerea costurilor, nivelul ridicat al lichiditatii si solvabilitatii.

Simptome negative, exemple : cresterea costurilor, scaderea productivitatii muncii. Evaluarea situatiei curente a firmei si a starii sale de sanatate implica raspunsul la o serie de

intrebari, si anume : 1. Care sunt realizarile curente ale firmei ? 2. Cum au evoluat performantele firmei in timp ? 3. Trendul este ascendent sau descendent ?

Analiza financiara si rolul sau in evaluarea performantelor firmei

Principalele obiective urmarite de analiza situatiei financiare, sunt urmatoarele : a. punerea in evidenta a performantei sau non-performantei firmei ; b. sa aprecieze starea de sanatate a firmei ; c. sa evalueze capacitatea firmei de a isi asigura finantarea dezvoltarii sale si de a satisface

exigentele celorlalti stake-holderi. Analiza financiara, presupune imbinarea a doua abordari :

1. abordarea securitate-risc, care in esenta privilegiaza notiunea de fond de rulment si este de fapt un punct de vedere bancar preocupat de echilibrul mijloacelor financiare sau de capacitatea de auto-finantare ;

2. abordarea rentabilitate-lichiditate care incearca sa raspunda la doua intrebari : a. care este rentabilitatea si cum se formeaza aceasta ? b. cum se traduce rentabilitatea in termeni de lichiditate ? Analiza financiara presupune parcurgerea mai multor etape, si anume : 1. analiza activitatii si a mijloacelor angajate precum si a raportului dintre acestea ; 2. analiza performantelor economice propriu-zise in care accentul se pune pe rezultatele

economiei globale ale activitatii.

1.12. Sistemul de indicatori utilizati pentru realizarea diagnosticului financiar 1. Indicatori absoluti, care pot fi de volum sau de rezultat, exemple : volumul vanzarilor si a

incasarilor, Cifra de afaceri, profit brut si profit net. 2. Indicatori sau indici specifici, pot fi : - de dimensiune comuna sau ponderea componentei ( ponderea financiara si un total

semnificativ



- indicatori economico-financiari - evidentiaza relatarile particulare dintre diferitele date de bilant si / sau ale contului de rezultate.

Indicatorii economico-financiari, pot fi grupati in cinci categorii : a. indicatori de profitabilitate ; b. indicatori si indici de lichiditate si solvabilitate ( cei ai echilibrului financiar ) ; c. indicatori privind creantele si datoriile ; d. indicatori privind activitatea ; e. indicatori privind imobilizarile de capital.

Pentru ca aceasta analiza sa fie relevanta, trebuie sa se faca din trei perspective : 1. static - sa caracterizeze situatia economico-financiara curenta a firmei si sa depisteze pe

cat posibil cauzele care au determinat-o ; 2. dinamic - urmarindu-se evidentierea principalelor variatii ( +, - ) ce au survenit de la un

an la altul ; cauzele care le-au generat precum si tendintele si problemele majore ce pot influenta evolutia viitoare ;

3. comparativ - cu diferite norme sau standarde de performanta precum si cu media pe ramura cu firmele concurente pentru a permite punerea in evidenta a performantelor sau contraperformantelor firmei. Flexibilitatea financiara este un element al potentialului al potentialului strategic al firmei necesar mai ales cand aceasta traverseaza o perioada conjuncturala nefavorabila.

In aprecierea flexibilitatii capitalului investit, trebuie sa se tina seama de situatia existenta si de evolutia posibila a acesteia. Atunci cand se intrevad perspective de crestere, este indicat sa se foloseasca efectul de levier, de amplificare a indatorarii. Evaluarea starii de sanatate a firmei Modelul ALTMAN permite detectarea situatiei in care se afla firma si a riscurilor care o ameninta, de a lua in timp util masurile ce se impun.

z = 1,2 x1 + 1,4 x2 + 3,33 x3 + 0,6 x4 + 1,05 x5 x1 - rata activelor circulante, exprima gradul de flexibilitate al firmei ; x2 - rata profitului reinvestit - profit net reinvestit / total active ( posibilitatea finantarii

activelor din profit ) ; x3 - randamentul activelor - profit brut / total active ( capacitatea firmei de a obtine profit ) x4 - gradul de indatorare - valoarea activelor pe piata / datorii totale ( posibilitatea de

rambursare a datoriilor ) x5 - eficienta utilizarii activelor.

Daca z < 1,8 => firma amenintata de faliment, ceea ce impune adoptarea unei strategii de redresare a situatiei ; Daca z > 3 = > firma are sanse mari de a desfasura o activitate profitabila ; Daca z > 1,8 < 3 - ( z[1,8 ; 3] ) => firma are dificultati dar si sanse de redresare in conditia de a identifica domeniile deficitare si de a adopta masurile ce se impun de redresare a activitatii.



Obiectivele strategice reprezinta prima componenta operationala a strategiei ; obiectivele strategice redau intr-o forma cuantificabila, rezultatele pe care firma isi propune sa le obtina intr-un anumit interval de timp in vederea realizarii misiunii sale. Stabilirea clara a obiectivelor strategice ale firmei, are o importanta deosebita in contextul managementului strategic, pentru ca :

- reprezinta o conditie esentiala ce permite firmei sa-si contureze calea sau caile de a progresa catre realizarea misiunii sale ;

- constituie o baza de referinta pentru aprecierea realizarii planurilor si programelor de actiune pe care aceasta si le-a stabilit in vederea indeplinirii misiunii sale ;

- constituie punctul de plecare pentru definirea unui sistem categorial integrator de obiective, care vizeaza toate componentele procesuale si structurale ale firmei ;

- reprezinta premiza esentiala pentru ordonarea si evaluarea activitatii firmei ; - constituie o baza de referinta pentru aplicarea unui sistem corespunzator si realist de

recompense sau optiuni. Ierarhizarea obiectivelor Stabilirea obiectivelor este necesara pentru toate nivelurile strategice ale firmei. Ierarhizarea obiectivelor se face tinand cont de sfera de influenta a diferitelor obiective iar punctul de plecare in definirea lor il constituie misiunea firmei, care intr-un anumit sens poate fi considerata cel mai cuprinzator si important obiectiv. In stabilirea obiectivelor pe termen lung, accentul se pune in primul rand pe obiectivele de la nivelul strategic al firmei si pe cele de la nivelul divizional. O alta ierarhizare, plecand tot de la sfera de influenta, este in functie de orizontul de timp, unde se pot distinge urmatoarele categorii :

a. obiective pe termen lung ( 3-5 ani ) ; b. obiective pe termen mediu ( 1-3 ani ) - se exprima sub forma diferitilor indicatori de

performanta; c. obiective pe termen scurt ( < 1 an ) - detaliaza in termeni specifici, asteptarile de

performanta ale firmei. Factorii de influenta si modele de stabilire a obiectivelor

1. performantele prezente si potentialul intern al firmei ; 2. structura de putere din cadrul firmei ; raporturile dintre managerii de nivel superior (

managementul de top ) si cei de la nivelurile ierarhice inferioare, precum si dintre acestia si ceilalti detinatori de putere, din cadrul firmei ( actionarii, proprietarii firmei ) ;

3. influentele din mediul exterior firmei ; 4. sistemul de valori promovat de managementul superior al firmei ; atitudinea fata de risc si

rezolvarea problemelor cu care se confrunta firma, stilul de management promovat, viziunea cu privire la rolul si finalitatile firmei.

1.13. Solutii si modele propuse 1. maximizarea cifrei de afaceri ; 2. cresterea firmei, cu accent pe capacitatea de autofinantare si pe cash flow ;



3. maximizarea sub constrangerea cresterii, constrangerea fiind cursul actiunilor la bursa; 4. gasirea unei solutii satisfacatoare prin adoptarea unui sistem de obiective considerat ca

rational in conditii de incertitudine si de rationalitate limitata a firmelor ; 5. asigurarea supravietuirii pe termen lung a firmei, considerat obiectiv esential.

Peter Drucker, propune managerilor ca firma sa isi stabileasca obiective in opt domenii

principale, si anume : Obiective / domenii Formularea obiectivelor 1. Pozitia detinuta pe piata - ponderea firmei pe o piata data sau marimea

cotei de piata detinuta. 2. Capacitatea de inovare - realizarea de noi produse / servicii. 3. Productivitatea - utilizarea eficienta a timpului de munca,

respectarea normelor de munca si stabilirea criteriilor de cuantificare.

4. Resurse fizice si financiare - aprovizionare si gestiune eficienta a resurselor, evaluare cantitativa si financiara.

5. Profitabilitate - stabilirea unor rate de rentabilitate pentru consolidarea afacerii.

6. Performanta manageriala - imbunatatirea managementului firmei respectiv evaluarea performantelor managerilor.

7. Performanta angajatilor - nivelul realizarilor ce ar trebui atins comparativ cu performanta actuala.

8. Responsabilitate publica - impactul obiectivelor firmei asupra mediului. Etapele procesului de formulare a obiectivelor Acest proces, indica patru etape : I. Prima etapa : identificarea domeniilor vitale pentru succesul firmei ce trebuie acoperite cu obiective ( domenii cheie pentru rezultate ). Stabilirea domeniilor cheie pentru rezultate reprezinta cea mai dificila si cea mai importanta etapa in procesul de stabilire a obiectivelor. Trebuie sa raspunda la urmatoarea intrebare : " ce domenii trebuie monitorizate pentru a determina daca firma desfasoara o activitate buna sau nu ". In general, domeniile cheie pentru rezultate, includ optiuni curente referitoare la :

1. profitabilitate => cresterea profitului cu 10% ; 2. piete => cresterea vanzarii / cotei de piata cu 15% in urmatorii 3 ani ; 3. productivitate => cresterea cu 15% a productivitatii in urmatorii 5 ani ; 4. productie => cresterea productiei cu 20% in urmatorii 4 ani ; 5. resurse financiare => reducerea cu 12% a creditelor ; 6. facilitati fizice => cresterea capacitatii de depozit cu 20t in urmatorii 3 ani ; 7. cercetare-dezvoltare => cresterea cheltuielilor de cercetare cu 14% ; 8. resurse umane => reducerea absentei cu 3% ; 9. restructurari organizationale => adoptarea unei structuri matriceale ;



10. responsabilitate sociala a firmei => cresterea contributiei la fondurile publice de dezvoltare.

II. A doua etapa : determinarea perioadei de timp, acoperita de obiective. Perioada de timp ce trebuie acoperita cu obiective depinde in esenta de mediul inconjurator in care ruleaza firma si de specificul acesteia. III. A treia etapa : determinarea marimii obiectivelor. Presupune stabilirea unor valori absolute si / sau relative ale acestora ce urmeaza sa fie realizate in perspectiva si a caror determinare se face in stransa corelatie cu orizontul de timp in care trebuie atinse. IV. A patra etapa : formularea in scris a obiectivelor. Se precizeaza in mod clar, concis si fara ambiguitati, care sunt obiectivele firmei in viitor pentru a inlatura orice interpretare eronata a acestora si pentru a permite controlul realizarii acestora. Analiza mediului extern Reprezinta o componenta importanta a managementului global strategic.

Scopul analizei mediului extern este sa puna in evidenta mizele strategice majore, oportunitatile si amenintarile legate de evolutia sa si de a oferi analistilor si specialistilor, idei privind posibilitatile strategice ce pot fi formulate, selectate si urmate. Oportunitatile reprezinta factori de mediu extern cu impact favorabil asupra firmei sau altfel spus, sanse oferite de catre mediu acesteia pentru a isi stabili o noua strategie. Amenintarile sunt factori de mediu extern, negativi, adica evenimente ce pot afecta nefavorabil capacitatea firmei de a isi realiza obiectivele stabilite. Caracteristicile si componentele mediului inconjurator al firmei Mediul inconjurator al firmei reprezinta ansamblul "actorilor" ( firme, institutii, indivizi si grupuri de interese, organizatii sau organisme de diferite naturi ), fenomenelor si fortelor aflate in interactiune intre ele si cu firma, care pot influenta si / sau afecta direct sau indirect activitatea, dezvoltarea si supravietuirea acesteia si si asupra carora ea are de regula un control relativ redus. Principalele caracteristici ale mediului inconjurator, sunt urmatoarele :

1. unicitatea - consta in faptul ca diferite organizatii se confrunta fiecare in parte cu medii externe specifice ;

2. dinamismul - exprimat de modificarea si evolutia in timp a diferitilor factori si conditii de mediu;

3. sensibilitatea la influenta - reflecta interdependenta si interactiunea stransa dintre mediu si firma si posibilitatea firmei de a exercita in anumite cazuri o anumita influenta asupra mediului.



Mediul inconjurator, prezinta doua componente, si anume : 1. mediul larg sau macromediu - expresie a acelor factori, conditii si mega tendinte ce se

manifesta in societate si nu pot fi atribuite in mod obisnuit anumitor organizatii dar care o pot influenta ;

2. micromediu - compus din "actorii", organizatiile si grupurile de interese din apropierea firmei ce au un impact real sau potential asupra capacitatii acesteia de a isi atinge obiectivele. Mediul competitiv al firmei poate fi definit ca ansamblul organizatiilor si fortelor cu care acestea se confrunta si interactioneaza in desfasurarea activitatii sale. Principalele componente ale mediului competitiv, sunt :

1. industria de profil - constituita din ansamblul firmelor care produc bunuri sau servicii identice sau substituibile si sunt angajate intr-o competitie stransa pentru cucerirea unui anumit segment de piata ;

2. furnizorii - relatiile dintre acestia si firma sunt caracterizate printr-un proces de negociere permanent ;

3. clientii - cumparatorii de bunuri si / sau servicii ; 4. competitorii potentiali - firmele nou intrate pe piata ; 5. produsele sau serviciile de substituitie - produse care au caracteristici asemanatoare ; 6. competitorii importanti din cadrul unei industrii - reprezinta acele firme care prin pozitia,

dimensiunea si actiunile lor pot influenta situatia industriei de referinta. Etapele diagnosticului extern Analiza mediului competitiv, are urmatoarele obiective :

- aprecierea ritmului de evolutie si crestere a pietelor ; - identificarea factorilor cheie de succes ( FCS ) din cadrul industriei ; - estimarea calitatii mediului concurential ; - evidentierea atuurilor si slabiciunilor concurentei.

Continutul si secventialitatea demersului strategic analitic ( etape ale analizei ) :

1. definirea si evaluarea extinderii mediului competitiv. Scopul acestei etape il constituie fixarea cadrului general de referinta in care se vor inscrie

analizele viitoare. Principalele aspecte sunt reprezentate de :

a. precizarea domeniului de referinta - adica a industriei sau a industriilor in care evolueaza firma

b. identificarea celorlalte componente ale mediului competitiv, si anume : - a firmelor rivale precum si a altor organizatii care interactioneaza cu firma si industria din

care face parte. c. identificarea pietelor sau zonelor geografice de referinta in contextul globalizarii si

mondializarii: rata importului : i = ( import / consum ) x 100 ; rata exportului : e = ( export / productie ) x 100.



Pentru o industrie data, daca pentru principalele tari supuse analizei, rata importului ( i ) si rata exportului ( e ) sunt mai mici de 10%, campul de analiza va fi piata nationala.

Daca sunt mai mari de 50%, nivelul de analiza este piata mondiala. Daca sunt cuprinse intre 10 si 50%, industria este mediu internationalizata, adica analiza se

va face la nivel de regiune, natiune, global. d. identificarea segmentelor strategice ale industriei.

2. PLANUL DE AFACERI LA S.C. LAURUL S.A.

2.1. Introducere

Amplasata in vestul tarii, pe valea Crisului Alb, in depresiunea Gurahontulu, Fabrica de Conserve de Legume si Fructe a fost si este unul din principalii promotori ai dezvoltarii economice locale. Pe amplasamentul actual al societatii a functionat din anii 1970 Intreprinderea de Legume si Fructe din Gurahont. Din anul 1991 , in baza legii numarul 15 /1990, in urma procesului de privatizare a luat fiinta S.C. LAURUL S.A. avand ca unic actionar Statul Roman. Ulterior conform legislatiei in vigoare la acea data, actionarii societatii au devenit Fondul Proprietatii de Stat pe cota de 70% si 30% Fondul Proprietatii Private I Banat-Crisana Arad. Ca urmare a includerii societatii in Programul de Privatizare in Masa, conform Legii nr. 55/1995, cota Fondului Proprietetii Private I Banat Crisana Arad a fost aproape integral subscrisa de persoane fizice, iar in cursul anului 1999 societatea a fost privatizata in intregime prin vanzarea pachetului detinut de FPS catre persoane private.

Initial , la data infiintarii, in perioada anilor 1970, societatea avea ca principal obiect de activitate prelucrarea si industrializarea legumelor si fructelor prelucrate din zona de la marii producatori(IAS-uri, asociatii) si producerea de conserve din carne si legume – fructe (inclusiv fructe de padure), bauturi racoritoare, siropuri concentrate, prestari servicii si inchirieri. In perioada maxia de exploatare a capacitatilor societatea avea intre 600 si 800 de persoane angajate. Dupa 1990, productia scade vertiginios, ordinul de marire al realizarilor fiind sute de tone, din care cea mai mare de 576 tone in anul 1993 de cand nu s-a mai atins aceasta capacitate. Dupa privatizarea totala, incepand cu anul 2000, se porneste din nou activitatea realizandu-se 300 tone in 2000, 400 tone in 2001 ajungandu-se la 800 tone in 2002 si 3000 tone in 2005. Incepand cu anul 2007 productia creste de la 3000 tone cat a avut in 2005 la 9000 tone si incep sa livreze produsele chiar si la export. Exportand pe pietele din Ungaria, Cehia si Bulgaria. Iar in anul 2009 exporta pentru prima data pe piata din Austria unde produsele au un impact nemapomenit.



Piata externa cu cea mai buan desfacere este Ungaria, si chiar si in Bulgaria produsele sunt destul de cautate datorita faptului ca sunt 100% naturale.

CALITATEA este cuvântul de ordine al SC LAURUL SA, semn al respectului fata de toti clientii nostri. Oferim produse de calitate, naturale, fara conservanti obtinute prin pasteurizare. GEMURI SIROPURI

Gemuri:

Gem de afine: Ingrediente: afine, zahar, acidifiant: acid citric, gelifiant: pectina. Compozitie: Fruct utilizat: 35 g pentru 100 g produs finit. Zahar total: 67g pentru 100 g produs. Produs natural, fara conservanti, obtinut prin pasteurizare. Valabilitate: 36 luni de la data fabricatiei; Gramaj : 340 g.

Gem de caise:

Ingrediente: caise, zahar, acidifiant: acid citric, gelifiant: pectina. Compozitie: Fruct utilizat: 35 g pentru 100 g produs finit. Zahar total: 67 g pentru 100 g produs. Produs natural, fara conservanti, obtinut prin pasteurizare. Valabilitate : 36 lunii de la data fabricatiei; Gramaj: 340 g.

Gem de capsuni: Ingrediente: capsuni, zahar, acidifiant: acid citric, gelifiant: pectina. Compozitie: Fruct utilizat: 35 g pentru 100 g produs finit. Zahar total: 67 g pentru 100g produs Produs natural, fara conservanti, obtinut prin pasteurizare. Valabilitate : 36 lunii de la data fabricatiei; Gramaj: 340 g.

Gem de prune: Ingrediente: prune, zahar, acidifiant: acid citric, gelifiant: pectina. Compozitie: Fruct utilizat: 35 g pentru 100 g produs finit. Zahar total: 67 pentru 100g produs Produs natural, fara conservanti, obtinut prin pasteurizare. Valabilitate : 36 lunii de la data fabricatiei; Gramaj: 340 g.



Gem de piersici:

Ingrediente: piersici, zahar, acidifiant: acid citric, gelifiant: pectina. Compozitie: Fruct utilizat: 35 g pentru 100 g produs finit. Zahar total: 67 g pentru 100g produs Produs natural, fara conservanti, obtinut prin pasteurizare. Valabilitate : 36 lunii de la data fabricatiei; Gramaj: 340 g.

Gem de visine: Ingrediente: visine, zahar, acidifiant: acid citric, gelifiant: pectina. Compozitie: Fruct utilizat: 35 g pentru 100 g produs finit. Zahar total: 67 g pentru 100g produs Produs natural, fara conservanti, obtinut prin pasteurizare. Valabilitate : 36 lunii de la data fabricatiei; Gramaj: 340 g.

Siropuri: Sirop de capsuni:

Ingrediente:zahar, apa, concentrat natural din suc de capsuni, acidifiant: acid citric Compozitie:Zahar total: 66 g pentru 100 g produs, continut minim de concentrat de suc 5% Produs natural, fara conservanti. Mod de preparare:1 parte sirop + 5 parti apa. Valabilitate:12 lunii de la data fabricatiei; Gramaj:750 ml / 975 g.

Sirop de lamaie:

Ingrediente:zahar, apa, concentrat natural din suc de lamaie, acidifiant: acid citric Compozitie:Zahar total: 66 g pentru 100 g produs, continut minim de concentrat de suc 5% Produs natural, fara conservanti. Mod de preparare:1 parte sirop + 5 parti apa. Valabilitate:12 lunii de la data fabricatiei; Gramaj:750 ml / 975 g.



Sirop de fructe de padure:Sirop de fructe de padure:

Ingrediente:zahar, apa, concentrat natural din suc de fructe de padure acidifiant: acid citric Compozitie:Zahar total: 66 g pentru 100 g produs, continut minim de concentrat de suc 5% Produs natural, fara conservanti. Mod de preparare:1 parte sirop + 5 parti apa. Valabilitate:12 lunii de la data fabricatiei; Gramaj:750 ml / 975 g.

Sirop de zmeura: Ingrediente:zahar, apa, concentrat natural din suc de zmeura, acidifiant: acid citric Compozitie:Zahar total: 66 g pentru 100 g produs, continut minim de concentrat de suc 5% Produs natural, fara conservanti. Mod de preparare:1 parte sirop + 5 parti apa. Valabilitate:12 lunii de la data fabricatiei;Gramaj:750 ml / 975 g.

Sirop de soc: Ingrediente:zahar, apa, concentrat natural din suc de soc, acidifiant: acid citric Compozitie:Zahar total: 66 g pentru 100 g produs, continut minim de concentrat de suc5% Produs natural, fara conservanti. Mod de preparare:1 parte sirop + 5 parti apa. Valabilitate:12 lunii de la data fabricatiei; Gramaj:750 ml / 975 g.

Sirop de visine: Ingrediente:zahar, apa, concentrat natural din suc de visine, acidifiant:acid citric Compozitie:Zahar total: 66 g pentru 100 g produs, continut minim de concentrat de suc5% Produs natural, fara conservanti. Mod de preparare:1 parte sirop + 5 parti apa. Valabilitate:12 lunii de la data fabricatiei; Gramaj:750 ml / 975 g.



2.2. Concurenta SC LEGUME FRUCTE SA

Cu o traditie de 40 de ani in achizitionarea, prelucrarea si comercializarea legumelor si fructelor, SC LEGUME FRUCTE SA este in prezent o societate dinamica cu capital privat 100% romanesc, capabila sa faca fata concurentei pe o piata mereu in crestere.

In achizitionarea fructelor si legumelor pentru conserve se urmareste procurarea lor din zone din tara pe cat posibil nepoluate. O buna parte din legume se asigura din serele proprii din Someseni si Huedin. Punctul forte al conservelor de legume si fructe produse de firma noastra este conservarea lor prin tratament termic, fara conservanti, coloranti sau aditivi alimentari. CONSERV FRUCT

CONSERVFRUCT este o companie infiintata in anul 1993 si specializata in producerea de conserve din legume si fructe.

CONSERVFRUCT Baltatesti este situata in nord-estul Romaniei ,in judetul Neamt , in apropierea vestitelor manastiri Neamt , Secu , Sihastria , Agapia si Varatec , intr-o zona in care prepararea si pastrarea legumelor este o trditie binecunoscuta si apreciata de toti cei care viziteaza aceasta zona a tarii.

Oferta CONSERVFRUCT cuprinde o gama variata de: gemuri, dulceturi, compoturi, muraturi, produse pe baza de tomate, mixturi de legume in otet, ulei si apa, precum si multe produse traditionale romanesti. Din dorinta de progres si de imbunatatire a pozitiei de piata, in mod constant, in cadrul companiei se desfasoara analize ale pietei si ale tendintelor din industrie. Produsele cu brand-ul CONSERVFRUCT si CEGUSTO se pot gasi atit pe piata interna intr-un mare numar de magazine, in marile retele de supermarket-uri cit si pe piata externa, in tari precum Israel, Italia, Grecia, Irlanda, Marea Britanie, Canada si USA.

Pentru noua gama de sucuri concurenta este prezentata in urmatorul tabel :

Bauturi racoritoare carbonatate (Carbonated Soft Drinks)

Marca Furnizori Arome Coca-Cola Cola-Co B Rla H C omania normal, light Fanta

Co a Co a C oportocale, lamaie, mango

Sprite Cola-Cola HBC Romania Schweppes Cola-Cola HBC Romania Bitter Lemon, Kinley Tonic Frutti Fresh European Drinks tutti frutti, portocale, grapefruit, lemon lime,

piersica, mar, pere

Adria Cola European Drinks cola American Cola European Drinks cola





Adria European Drinks tutti frutti, lemon lime, piersica, portocala Vita Tonic European Drinks apa tonica Orangina United Romanian

Breweries

portcoala clasic, light, portocala rosie

Giusto Romaqua Group portocale rosii, cola cafe, cola-lemon, soc-lamâaie, grapefruit roz, grapefruit, cola&cola, portocale, piersici, tropical, mar verde, struguri rosii, lemon lime

Brifcor Romaqua Group portocale Quick-Cola Romaqua Group cola Pepsi Quadrant-Amroq Beverages regular, light, max, cu aroma de lamaie, X, cappuccino Mirinda Quadrant-Amroq Beverages Portocala 7UP Quadrant-Amroq Beverages regular, light Mountain Dew Quadrant-Amroq Beverages Evervess Quadrant-Amroq Beverages apa tonica Perla Harghitei Perla Harghitei portocale, soc-lamaie, cola-cafea, guave-lime, zmeura,

starfruit- maracua-portocale, fructe tropicaleTanamera Perla Harghitei lamaie verde, cu chinina si suc natural de lamaie, portocale roşii, portocale-morcovi Briza Lipovei Lipova bautura racoritoare pe baza de apa minerala cu

arome: portocala, fructe exotice, fructe de padure grapefruit, flori de soc Best Best Sibiu cola, soc, lamaie, fructe de pădure, tutti frutti, porto-

cale, piersica, mar verde, grapefruit, bitter lemon

Okey Best Sibiu cola, tutti frutti, portocale, piersica Cory Best Sibiu cola, orange, piersica

Principalii concurenţi in cazul siropurilor sunt firma YO Austria si La Festa International (cu

marca Livada Verde). Fata de aceştia, avem avantajul ca folosim numai materii prime naturale, fara conservanti sau coloranţi sintetici.

In cazul sucurilor de fructe, principalii concurenţi sunt Quadrant Amroq Beverages (brandul Prigat), SC Borsec SA (Giusto Natura), Coca-Cola HBC (Cappy), iar in cazul sucurilor pentru copii - La Festa International (Teddy).



Din punct de vedere al avantajelor fata de noi, aceştia au lansat pe piaţa produse still drink in urma cu cativa ani, fiind mărci cunoscute pe piaţa din România. Brandul Prigat este lider pe piaţa băuturilor necarbonatate cu arome de fructe, ultimul produs scos pe piaţa de aceştia in categoria still drink fiind Prigat Pulp cu un conţinut de 14% fruct.

Din punct de vedere al avantajelor pe care le avem noi fata de concurenta, acestea sunt: o gama mult mai diversificata de produse, precum si capacitatea de adaptare si schimbare la cerinţele consumatorilor. De asemenea, ţintim către o zona in care concurenţii noştri nu au activat, dar care se regăseşte puternic in alte tari din Europa.

2.3. Sumar managerial Motivul realizarii proiectului

Acest plan de marketing a fost determinat de diversificarea gamei sortimentale prin lansarea pe piata a unui nou produs: sucul alaturi de cele deja existente gemuri si siropuri, cat si pentu atingerea obiectivelor stabilite.

Raportat la statele vestice consumul de “juice” este insa scazut, ceea ce face ca asteptarile sa fie de continuare a cresterii pietei.Este un fenomen normal, mai ales avand in vedere integrarea in UE, care promite sa echilibreze in timp balanta in sensul uniformizarii cu statele cumunitare. Prezentarea problemei

Pentru satisfacerea dorintelor clientilor nostri si pentru a ramane competitivi pe piata este nevoie de improspatarea ofertei atat prin promovarea periodica a produselor, cat si imbogatirea ofertei (sucuri).

Conform unui studiu de piata pentru anul 2009 exista 44 de marci de racoritoare; vanzari totale in retail 2009: 1.197,21 mil RON vanzari primele 10 marci: 1.077,96 mil RON grad e concurenta aparent: 3,7 grad real de concurenta:0,9

Scopul proiectului

Planul de marketing are ca scop cresterea semnificativa a vanzarilor pe piata interna prin introducerea unor produse noi, competitive din punct de vedere calitativ si cresterea profiturilor realizate pe plan intern. Obiectivele generale

Obiectivele stabilite in cadrul acestui plan sunt: Obtinerea unei eficiente a investitiilor de 19% pe parcursul urmatorul an. Cresterea semnificativa a profitului net pe piata interna pentru anul 2010. Cresterea cifrei de afaceri pe piata interna fata de anul precedent; Realizarea unui volum al vanzarilor de 500 000 – 700 000 sticle din noua gama de sucuri,

ceea ce reprezinta o crestere a cotei de piata;



Cresterea cu 30 – 40 % a gradului de informare al publicului privind produsele S.C. LAURUL S.A. Gurahont;

Cresterea numarului unitatilor de desfacere si prin aceasta reorganizarea retelei de distributie;

Atragerea nonconsumatorilor relativi.

Prezentarea activitatilor Politica de produs: Politica de produs urmareste reducerea gamei sortmentale a siropurilor

ce are ca scop principal mentinerea pe piata a produselor cu o pondere ridicata a vanzarilor si implicit o cerere mare din partea consumatorilor, in defavoarea produselor nesolicitate de consumatori.

Adoptarea politicii de produs are in vedere utilizarea unor strategii diferentiate pentru fiecare din cele 3 categorii de produse(gemuri,siropuri, sucuri) pentru urmarirea indeaproape a evolutiei acestora pe piata interna.

Politica de pret: Politica de pret are la baza stabilirea preturilor raportate la pozitia produsului pe nivelul de evolutie. Procesul de stabilire a preturilor implica respectarea urmatoarei relatii.Pentru aplicarea politicii de stabilire a pretului se porneste de la costul de productie al fiecarui produs in paralel cu nivelul cererii efective pe piata consumatorilor si pretul practicat de concurenta.

Politica de distributie: Pentru formularea politicii de distributie este necesara respectarea urmatoarelor caracteristici: formarea unei retele de distributie proprie; adoptarea unui sistem de distributie selectiv; adoptarea vanzarilor directe prin agenti de vanzari care sa fie stimulati prin discounturi progresive pe diferite niveluri de vanzari. Adoptarea distributiei selective este o strategie care implica utilizarea mai multor intermediari dispusi sa distribuie un anuit produs luand in considerare urmatoarele aspecte: volumul marfurilor transportate, valoarea marfurilor stocate, perioada de stocare, distanta dintre locul in care se realizeaza produsul si localizarea geografica a pietei de consum etc.

Politica de promovare: Se adopta o politica de promovare directa, diferentiata pe produs prin utilizarea pliantelor, reclamelor radio, alte materiale promotionale(cataloage, fluturasi) si posibilitatea degustarii produselor in hipermarketuri. De asemenea se doreste participarea la targurile si expozitiile de anvergura in vederea promovarii produselor noi, studierii concurentei si satbilirii de contacte directe cu clientii si de ce nu, incheierii de contracte. Desigur, este necesara elaborarea unei noi campanii publicitare pentru noua gama de sucuri.

Costul total al proiectului

Pentru realizarea obiectivelor generale si specifice ale acestui plan s au estimat costuri in valoare de 151000 RON.



Modul de acoperire al necesarului de finantare

Pentru acoperirea costurilor prezentului plan sursele sunt:

Autofinantare: 91000 RON

Venituri din vanzari: 50000 RON

Sponsorizari: 10000 RON

2.4. Analiza SWOT

Caracteristici:

Intreprinderea se inxcareaza intr-un mediu dinamic adoptand o strategie de crestere intensive. Firma opteaza pentru o strategie de dezvoltare a produselor prin imbunatatirea produselor existente sau lansarea unor noi produse pe pietele actuale ale intreprinderi.

Solutiile strategice implica adaugarea unor noi caracteristici produsului(ambalaj, etichete), extensia gamei de produse (adaugarea unui nou produs - suc de fructe), ameliorarea calitatii produselor.

Tendinte:

Piata produselor proprii societatii este zonala. Pretul produselor se situeaza peste pretul mediu al produselor similare, in primul rand la gemuri, datorita retetelor utilizate urmarindu-se realizarea unor produse naturale fara conservanti, ingredienti sau amelioratori. In cazul in care procesul tehnologic ar fi modernizat, prin achizitionarea unei noi lini tehnologice produsele societatii ar putea fi valorificate sip e piata externa la un pret sensibil mai mare fapt care ar permite realizarea unei rentabilitai mult mai bune pe activitatea de productie a gemurilor, siropurilor si sucurilor. Pentru urmatorii ani se apreciaza o crestere a cererii, cel putin din partea unui segment al pietei, pentru produse alimentare care nu contin conservanti si alte ingrediente.



Puncte tari • Management performant cu calificare

personala in domenilu de activitate al societetii;

• Trezoreria neta este pozitiva realizand echilibrul financiar;

• Calitatea buna a produselor; • Grad mic de indatorare a firmei; • Promtitudine in servirea clientilor; • Progres puternic de promovare.

Puncte slabe • Costuri mari de productie; • Nivel scazut a mecanizarii si

automatizarii produceri de gemuri, siropuri si sucuri;

• Ponderea mare in cadrul clientilor a institutiei bugetare, care platesc cu intarziere sumele datorate;

• Pret peste nivelul mediu al marcilor straine concurente.

Oportunităţi • Cresterea cifrei de afaceri ca urmare a

cresteri cererii de gemuri, siropuri si sucuri ;

• Extinderea liniilor de produse; • Lansarea unei productii noi in scopul

patrunderii pe piata.

Riscuri • Cresterea duratei de incasarea a

creantelor comparative cu cea de plata a furnizorilor, ceea ce poe termen lung poate conduce la un deficit de resurse financiare;

• Cresterea stocurilor de marfuri. Puncte tari:

• Managementul performant cu calificare profesionala in domeniul de activitate al societatii duce la o mai buna desfasurare a acesteia;

• Trezoreria neta in cazul societarii, in intervalul analizat este pozitiva si prezinta o tendinta crescatoare, iar fluxul net de trezorerie aferent fiecarui exercitiu financiar, ca difernta dintre incasarile si pretul unui exercitiu a fost pozitiv, fiind o situatie favorabila pentru firma. Acest lucru semnifica existenta unui echilibru financiar, fondul de rulment net este superior nivelului inregistrat de necesarul de fond de rulment;

• Calitatea buna a produselor.Produsele firmei sunt deja cunoscute ca avand o calitate buna, de aceea se doreste lansarea unei noi lini(de sucuri) care sa cotina produse de calitate superioara;

• Grad mic de indatorare a firmei; • Promtitudine in servirea clientilor.Este foarte important sa cream o relatie de

incredere cu clienti nostri si sa le satisfacem nevoile. • Program puternic de promovare. Pentru a-si promova produsele, firma a ales tehnica

de marketing direct, prin pliante, cataloage, fluturasi, posibilitatea degustarii produselor in hipermarketuri, participarea la targuri si evenimente.

Puncte slabe:

• Costuri mari de productie datorita folosiri unor retete proprii, naturale, fara conservanti;



• Nivel scazut al mecanizari si automatizari producerii de gemuri, siropuri si sucuri ceea ce duce la supra solicitarea personalului;

• Ponderea mare in cadrul clientilor a institutiilor bugetare care platesc cu intarziere sumele datorate ceea ce poate duce la stagnare productiei;

• Datorita costurilor mari de productie si preturile de vanzare vor fi peste nivelul mediu al marcilor straine concurente, ceea ce poate afecta atragerea clientilor noi din alte categori sociale ( cu venituri mici).

Oportunitati:

• Cresterea cifrei de afaceri ca urmare a cresterii cererii de gemuri, siropuri si sucuri datorita calitatii superioare a produselor si a promtitudinii in servirea clientilor;

• Extinderea liniilor de produse prin adaugarea unor noi tipuri de gemuri, siropuri sau sucuri;

• Lansarea unor produse noi in scopul patrunderi pe piata. Riscuri:

• Cresterea duratei de incasare a creantelor comparativ cu cea de plata a furnizorilor, ceea ce poe termen lung poate conduce la un deficit de resurse financiare;

• Cresterea stocurilor de marfuri duce la obligarea firmei de a reduce pretul produselor si la riscul de a expira termenul de valabilitate al acestora.

Recomandari:

Identificarea unui posibil partener extern specializat in respectivul sector de activitate, capabil sa asigure atat suportul tehnic cat si managerial pentru dezvolatarea societetii.

Avand in vedere nivelul foarte scazut al vitezei de rotatie a activelor prin cifra de afaceri, pentru corectarea acesteia se impune o optimizare a structurii activelor imobilizate si circulante, precum si o gestionare mai eficienta a stocurilor de materiale, concomitent cu cresterea gradului de lichiditate a activelor circulante .

Sunt necesare a fi luate masuri care pot sa determine cresterea rentabilitatii activitatii prin cresterea volumului fizic al desfacerii concomitant cu accelerarea vitezei de rotatie a fondurilor allocate activitatii de exploatare, prin modificarea structurii activitatii in favoarea unor activitati cu o profitabilitate mai mare, prin diminuarea cheltuielilor de exploatare, prin diminuarea nivelului stocurilor, a creantelor precum si a duratei medii de incasare.

2.5. Scopul si obiectivele proiectului Scopul

Scopul aceste sectiuni este de a realiza o scurta trecere in revista a planului de marketing propus, fiind destinata punerii in tema a conducerii.



Planul de marketing are ca scop cresterea semnificativa a vanzarilor pe piata interna prin introducerea unor produse noi, competitive din punct de vedere calitativ si cresterea profiturilor realizate pe plan intern. Obiectivele generale

Aceasta sectiune a planului de marketing face referire asupra obiectivelor stabilite in cadrul planului. Trebuie avute in vedere doua categorii de obiective:

• Obiective financiare • Obiective de marketing

Obiectivele financiare In ceea ce priveste obiectivele financiare, referitoare la noua gama au fost stabilite

urmatoarele: • Obtinerea unei eficiente a investitiilor de 19% pe parcursul urmatorului an; • Cresterea semnificativa a profitului net pe piata interna pentru anul 2010.

Obiectivele de marketing Obiectivele financiare trebuie transpuse in obiective de marketing. Pentru aceasta

obiectivele de marketing pot imbraca urmatoarea forma: • Cresterea cifrei de afaceri pe piata interna fata de anul precedent; • Realizarea unui volum al vanzarilor de 500 000 – 700 000 sticle din noua gama de

sucuri, ceea ce reprezinta o crestere a cotei de piata; • Cresterea cu 30 – 40 % a gradului de informare al publicului privind produsele S.C.

LAURUL S.A. Gurahont; • Cresterea numarului unitatilor de desfacere si prin aceasta reorganizarea retelei de

distributie; • Atragerea nonconsumatorilor relativi.

Obiectivele specifice

Scopul principal al S.C. LAURUL S.A. Gurahont este sa asigure pietei produse alimentare in cantitatea si la calitatea care sa permita onorarea cerintelor clientilor traditionali. Pentru atingerea scopului propus sunt stabilite urmatoarele obiective de marketing:

• Dezvoltarea politicii de publicitate prin realizarea de materiale promotionale:pliante, fluturasi, si reclame pe posturile de radio din judetele Arad si Hunedoara;

• Imbunatatirea pietei proprii de distributei in judetele: Arad, Hunedoara, Alba, Bihor; • Stimularea cererii pe piata interna printr-o politica de promovare directa a

produselor; • Distributia masiva prin magazinele specializate in desfacerea produselor alimentare; • Diferentierea pe cat posibil a politicilor de marketing pe cele trei grupe de

produse:siropuri, gemuri si sucuri; • Intensificarea activitatii de cercetare a pietei pentru identificarea produselor cu o mai

mare cerere pe piata.



2.6. Strategia de marketing

Strategia în cazul produselor S.C. „Laurul” S.A vizează atregerea segmentului de familii cu

venituri medii si mari, indiferent de sex si varsta. Gama de produse va fi extinsa prin adăugarea unei liniide sucuri la un preţ pe cât posibil

mai scăzut decât cel al concurenţei. Consideram a fi necesar lansarea unui puternic program de promovare a vânzărilor pentru a

atrage atenţia utilizatorilor şi a intermediarilor asupra gamelor noastre de produse.

Piaţa ţintă Familii cu venituri medii si mari, indiferent de sex si varsta.

Poziţionarea

Produse alimentare de calitate superioara.

Preţul Peste nivelul mediu. Distribuţie Masivă, in cadrul firmelor Metro Romania,

Billa, Real, Procer, XXL SRL. Si in magazinele din tarile Europei.

Forţa de vânzare Creşterea ei cu 15%. Publicitatea Elaborarea unei noi campanii publicitare

pentru noua linie de sucuri, reclame pentru produsele deja existente, sporirea bugetului pentru publicitate cu 7%.

Promovarea vânzărilor Sporirea bugetului alocat cu 9% pentru realizarea unor puncte de prezentare şi desfacere şi pentru participarea la expoziţii specializate.

Cercetarea-dezvoltarea Creşterea cheltuielilor cu 8% pentru îmbunătăţirea design-ului produselor S.C. „Laurul” S.A.

Propuneri pentru realizarea unor puncte din planul de marketing şi a strategiei de

marketing: - Obţinerea de informaţii despre firmele concurente şi piaţa internă de la Camera de Comerţ, Industrie şi Agricultură din judeţul Arad - Solicitări de studii de piaţă şi sondaje de piaţă de la firmele specializate în domeniu - Obţinerea unor informaţii de la Facultatea de Industrie Alimentara (adrese Internet, reviste de specialitate, tehnologii performante, etc.)



2.7. Planul de activitati

Politica de produs

Nr. Crt. Activitatea Durata de executie Responsabil

1 Analiza existentei produselor concurente

8.01.- 3.02 / 22.10-29.10

Departamentul de marketing

2 Imbunatatiri tehnice 01.2007-12.2007 Departamentul de marketing

3 Analiza cererii 5.02 – 5.05 /5.11-19.11


3.1 Alcatuirea structurii chestionarului 5.02-17.02 Sef departament marketing

3.2 Editare chestionare 19.02-24.02 Secretara 3.3 Distribuire chestionare 26.02-3.03 Secretara 3.4 Chestionarea clientilor 5.03-26.03 / 12.11-

26.11 Persoane angajate

3.5 Centralizarea rezultatelor obtinute 26.03-31.03/26.11-3.12


3.6 Efectuarea masurilor necesare 2.04-5.05 / 3.12-

10.12

Manager departamaentul

tehnic 4 Asigurarea unei linii telefonice

gratuite pentru informatii si reclamatii

08.01-31.12 Departamentul de relatii cu clientii

Politica de pret

Nr. Crt. Activitate Durata de

executie Responsabil

1 Analiza pret concurenta 8.01-22.01 / 3.09-24.09

1.1 Observarea preturilor pietei produselor din aceeasi clasa

8.01-15.01/ 3.09-10.09

1.2 Compararea raportului pret-calitate

15.01-22.01 / 10.09-17.09

2 Calcularea costurilor de productie

23.01-30.01 /17.09-24.09

3 Determinarea pretului în functie de concurenta si costuri

29.01-3.02/1.10-8.10

Manager marketing



Politica de distributie


executie Responsabil

1 Analiza canalelor de distributie in teritoriu 15.01-29.01 Departamentul de

marketing 1.1 Calcularea ratei de saturatie a

pietei 15.01-22.01 Departamentul de marketing

1.2 Luarea unei decizii privind canalele de distributie 22.01-29.01 Departamentul de

marketing 2 Formarea unei retele de

distributie proprie 5.03-30.04 Departamentul de marketing

2.1 Achizitie autovehicule pentru transport 5.03-19.03 Departamentul de

marketing 2.1.1 Angajare personal

necesar(soferi, carausi) 5.03-19.03 Departamentul de marketing

2.2 Selectarea si formarea fortei de vanzare 12.03-30.04 Departamentul de

marketing 2.2.1 Promovarea posturilor

disponibile 12.03-25.03 Departamentul de marketing

2.2.2 Selectarea candidatilor 26.03-2.04 Departamentul de marketing

2.2.3 Organizarea de interviuri 2.04-16.04 Departamentul de marketing

2.2.4 Selectarea viitorilor angajati 16.04-22.04 Manager de marketing

2.2.5 Pregătirea celor selectaţi 23.04-30.04 Departamentul de marketing



Politica de promovare


execuţie Responsabil

1 Publicitate radio 6.02-23.04 1.1 Gasirea ideii pentru spot radio 6.02- 12.02 1.2 Crearea spot radio 12.02-5.03 1.3 Incheierea contractelor cu

posturile radio 12.03

1.4 Difuzare spot radio 26.03-23.04 / 19.11-10.12

2 Publicitate cu ajutorul pliantelor, fluturasilor, cataloagelor

9.04-15.05 / 3.12-17.12

2.1 Crearea machetei 5.03-12.03 2.2 Tiparire 15.03- 22.03 2.3 Distribuire 19.03- 2.04


3 Publicitate on-line (Internet) 08.01-31.12 Manager economic

4 Promotii in hipermarket-uri(prin degustare )

7.05-14.05 / 10.09-17.09 / 10.12-17.12


4.1 Alegere locatiei 23.04-30.04 Departamentul de marketing

4.2 Angajare persoane 30.03-5.04 Departamentul de marketing

Bugetul proiectului

Cheltuieli estimate Sume estimate Sume estimate Venituri estimate

1. Analiza cererii 1.1 Editare

chestionare 1.2 Distribuire

chestionare 1.3 Chestionare

clienti 2. Cheltuieli cu

productia 2.1 Aprovizionare 2.2 Productia

propiu-zisa 2.3 Cheltuieli

control tehnic 3. Formare retea

proprie distributie

3.1 Achizitie autovehicule (4)

3.2 Angajare soferi profesionisti(4)

3.3 Angajare agenti vanzari(4)

3.4 Intretinere si reparare autovehicule

3.5 Cheltuieli de transport

4000 2500 1000 500

30000 15000

10000 5000

104000 80000 24000 33600

2000 20000 11500

10000 1500

4. Cheltuieli de promovare 4.1 Publicitate radio local 4.2 Pliante, fluturasi 5. Cheltuieli cu provizioane pentru riscuri

Total 151000 151000

1500

91000

50000

10000

Autofinantare

Venituri din vanzari

Sponsorizari





2.8. Control si evaluare

Controlul si evaluarea reprezinta o operatie complexa prin care se corecteaza eventualele neconcordante aparute în timpul activitatii si se stabilesc noi strategii care sa duca la o mai buna desfasurare a activitatii de marketing si a obtinerii unor rezultate mai performante. Modalitati de inregistrare si masurarea rezultatelor

Rezultatele dupa implementarea acestui plan de marketing cu ocazia lansarii gamei de sucuri vor fi obtinute prin sondaje (chestionarul anexat) efectuate inaintea campaniei publicitare, in timpul si dupa terminarea ei.Pentru efectuarea acestor sondaje si analiza lor vom angaja o firma specializata in domeniu.Monitorizarea concurentei, evenimentelor, reactiile pietei si consumatorilor apartin echipei de specialisti care furnizeaza datele departamentului nostru de marketing.

Acest plan va fi considerat indeplinit daca se va : → participa la targurile si expozitiile de anvergura in vederea promovarii produselor noi,

comunicarii directe atat cu clientii actuali, cat si cu potentialii clienti; → pastra legatura cu clientii actuali si potentiali prin intermediul postei electronice si liniei

telefonice „info-line”, creata atat pentru informare cat si pentru preluarea reclamatiilor de la eventualii cumparatori nesatisfacuti;

→ urmari evolutia vanzarilor din anul curent in comparatie cu cel precedent.Pentru realizarea acestui studiu se vor utliza urmatorii indicatori de piata: Cota de piata exprima ponderea detinuta de catre o organizatie, un produs sau o marca particulara în cadrul pietei de referinta; Profitul exprima diferenta dintre veniturile realizate din vânzari si cheltuielile efectuate în scopul realizarii de venituri, din care se scad veniturile neimpozabile si la care se adauga cheltuielile nedeductibile; Costurile se analizeaza în comparatie cu veniturile si profitul, urmarindu-se cel mai avantajos raport cost-pret-calitate; Tendinta afacerii se determina cu ajutorul cifrei de afaceri în preturi comparabile sau constante; Cifra de afaceri reprezinta volumul veniturilor înregistrate din vânzare într-o perioada de timp. Calendar de verificare a nivelului realizarilor

Evaluarea campaniei publicitare se realizeaza inainte de campanie, in timpul campaniei si dupa desfasurarea campaniei iar evaluarea obiectivelor se va face la finele fiecarei luni in cadrul sedintei managerilor.

Responsabilii de monitorizarea si masurile de interventie corectiva

Responsabili Cercetarea pietei Firma angajata, Director

departament de marketing Activitatea de productie Director departament de

producţie Activitatea de distributie Manager departament de

marketing Activitate de promovare Director departament de

marketing Evaluare finala si audit Director departament de

management

Aspecte operationale Pentru desfasurarea in conditii optime a activitatii intreprinderii este necesar un numar

semnificativ de personae calificate care sa isi asume responsabilitati cu privire la sarcinile delegate. In cadrul S.C. Laurul S.A. isi desfasoara activitatea 84 de angajati. Necesarul de personal:

• 3 actionari • 1 administrator • 1 cenzor si 1 supleant • 3 persoame in echpa manageriala • 2 persoane la departamentul Resurse Umane • 2 persoane la departamentul Juridic • 2 persoane la departamentul Informatizare • 3 persoane la departamentul Marketing • 2 persoane la departamentul Comercial • 3 persoane la departamentul Financiar-Contabil • 5 persoane la departamentul Tehnic • 2 secretare • 1 persoana Relatii Clienti • 40 persoane in cadrul activitatii de productie propriu-zise • 5 persoane insarcinate cu incarcare si descarcarea transporturilor • 5 soferi profesionisti • 4 persoane insarcinate cu pastrarea curateniei

Masuri organizatorice:

• Sefii departamentelor se ocupa de pregatirea si insruirea personalului din subordinea lor.





• Fiecare department trebuie sa isi elaboreze un plan de activitate pentru fiecare luna.

• Comunicarea in cadrul unui department se face in ordine ierarhica. Comunicarea interna:

Pentru realiozarea cat mai buna a obiectivelor acestui plan s-a angajat un numar de personae pe timpul campaniei de promovare a noii game de produse:

• Pentru distribuirea pliantelor: 16 persoane; • Pentru chestionarea consumatorilor si potentialilor consumatori: 8 persoane.

Concluzii

Pentru punerea in practica a acestui plan de marketing, costurile au fost estimate la suma de 151000 RON. Prin calcularea bugetului am prezentat ca S.C. Laurul S.A. dispune de surse de finantare pentru acoperirea costurilor.

Respectand planul de activitati vor fi atinse obiectivele propuse. Succesul lansarii noului produs – sucul de fructe – este asigurat de cercetarea pietei, stabilirea unui pret accesibil, imbunatatirea canalului de distributie si o promovare amanuntita.

CHESTIONAR

Sunteti de acord sa ne raspundeti la cateva intrebari pentru efectuarea unui studiu de piata? 1.Numele d-voastra? ________________________________________________________________________ 2.Mediul in care locuiti? a) urban b) rural 3.Ocupatia d-voastra? ________________________________________________________________________ 4. Venitul d-voastra? ________________________________________________________________________ 5. Considerati ca produsele din fructe sunt baza unui mic-dejun? a) da b) nu 6. Cunoasteti produsele firmei SC Laurul SA? a) da b) nu



7. Cat de des achizitionati astfel de produse? a) des b) rar c) niciodata 8. Sunteti multumit(a) de aceste produse? a) da b) nu 9. Ce ati dori sa schimbati la aceste produse? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 10. A-ti fi dispus(a) sa achizitionati produsele imbunatatite ale firmei? a) da b) nu 11. In cazul aparitie pe piata a unui produs nou al firmei SC Laurul SA v-ati exercita dorinta de al achizitiona? a) da b) nu 12. Motivati raspunsul.



3. STRATEGII DE DISTRIBUŢIE LA SC JIDVEI SRL

3.1. PREZENTAREA SC JIDVEI SRL

Prezentarea S.C. JIDVEI S.R.L.

Compania privată JIDVEI SRL îşi are sediul în regiunea Târnavei, mai exact în Valea

Târnavei între localitaţile Târnăveni şi Blaj, la limita între judeţele Mureş şi Alba. Podgoria cuprinde o suprafată de peste 2000 de hectare. Aproximativ 50 ha sunt reînoite în fiecare an. Iniţial, podgoria înfiinţată în anul 1949, aparţine Statului, urmând o continuă dezvoltare pâna la suprafaţa actuală.Podgoria Târnave este cea mai mare din Transilvania.Obiceiul cultivării viţei-de-vie pe aceste meleaguri are o tradiţie milenară. Descoperirile arheologice, documentele isorice, precum şi obiectele specifice viticulturii şi vinificaţiei sunt o mărturie a tradiţiei îndelungate din această zonă. Privatizarea sectorului industriei viticole a conferit Jidveiului o nouă dimensiune în procesul său de dezvoltare. Compania dispune de o bază financiară solidă, exportul crescând în mod constant, iar consumul de vin menţinându-se la cote înalte.

Plantaţiile de viţa-de-vie sunt cultivate pe dealurile însorite aflate pe partea stângă a râului Târnava Mică, fiind ferite de vânturile şi îngheţurile specifice primăverilor târzii şi toamnelor timpurii. Plantaţiile sunt pe dealuri ce au o înălţime de 400-450 m, cu expunere est-vestică. Terenurile au fost recent consolidate şi terasate. Solul brun de pădure beneficiază şi de un climat favorabil: toamne târzii şi calde, precum şi veri şi ierni blânde.Temperatura medie anuală este de 9,9 °C. În acest “Sanctuar al Vinului” sunt cultivate multe soiuri, acestea fiind recunoscute şi apreciate pe plan naţional şi internaţional.

Pasiunea din inima Transilvaniei, animată deopotrivă de moştenitorii tradiţiei săseşti, de nobleţea soiurilor de struguri şi de climatul îmbietor are un singur nume: Jidvei. Mica aşezare din jud. Alba, datată încă de la 1499, adună în fiecare toamnă rodul viţei de vie de pe cele 1400 de ha ale Podgoriei Târnave. De peste o jumătate de veac, mai precis din 1949, vinurile celei mai întinse podgorii transilvănene se identifică cu Jidvei, un nume devenit în timp o prestigioasă marcă. Soiuri remarcabile, precum Sauvignon Blanc, Feteascã Regalã, Muscat Ottonel, Riesling, Gewurztraminer, Chardonnay dar şi Pinot Gris, Sylvaner sau Ezerfrut. Chiar dacă vechile teascuri de lemn au cedat locul preselor şi altor tehnologii de ultimă generaţie, la Jidvei culesul strugurilor, controlul fermentării, limpezirea, stabilizarea, păstrarea şi maturarea vinului respectă aceleaşi reguli de generaţii, pentru fiecare soi în parte. Solurile de luncă şi cele brune de pădure, ceaţa specifică dimineţilor de vară din podişul Transilvaniei, care împiedică lumina să pigmenteze pronunţat strugurii, dar şi temperaturile moderate din perioada maturării lor favorizează aproape exclusiv soiurile albe, echilibrate în aciditate, cu arome şi zaharuri acumulate lent dar temeinic. Dacă adunăm la acestea calificarea şi pasiunea specialiştilior oenologi, nu ar trebui să ne mire că Jidvei trece drept regele vinurilor albe din România. O confirmă cele peste 100 de medalii naţionale şi internaţionale de până acum şi aprecierea de care se bucură printre cunoscătorii din România, vestul Europei, ţările Scandinave, Asia şi America de Nord.

Elemente de identificare şi contact. Societatea comercială S.C. Jidvei SRL are sediul în Str. Unirii Nr. 9, Jidvei, Jud. Alba. Tel: +40 258 881 881 Web: www.jidvei.ro. Societatea este



http://www.jidvei.ro/



înmatriculată la Oficiul Registrului Comerţului Alba cu nr J01/14/1999, codul fiscal fiind 11380843. DOMENII DE ACTIVITATE

Această clasa include: - producerea de fructe: mere, pere, prune, cireşe, vişine, caise, piersici, căpşuni, zmeură, citrice, smochine, banane, avocado etc.; - cultivarea de struguri pentru vin şi a strugurilor de masă; - producerea de vin din struguri producţie proprie; - cultivarea de nuci comestibile, inclusiv nuci de cocos; - cultivarea plantelor pentru băuturi, cum sunt cafeaua, ceaiul, cacaoa; - cultivarea mirodeniilor: cimbru, coriandru, anason, dafin, piper, nucusoara, scorţişoara; - cultivarea măslinilor pentru producţia de ulei şi pentru consumul direct; - producerea de ulei de măsline din măsline producţie proprie.

Aceasta clasă include, de asemenea: - culesul fructelor sălbatice şi alunelor de padure.

Aceasta clasă exclude: - cultivarea arahidelor; - cultivarea conurilor de hamei; - cultivarea legumelor producătoare de fructe: tomate, pepeni verzi, castraveţi etc.; - cultivarea de plante aromatice proaspete: pătrunjel, mărar, leuştean şi tarhon; - producerea de ulei de măsline, alta decât din masline producţie proprie; - fabricarea de cacao; - prelucrarea frunzelor de ceai şi a cafelei; - producerea de vinuri, alta decât cea din struguri producţie proprie

S.C. JIDVEI SRL este condusă de ing. Claudiu Necşulescu care decide asupra activităţii acesteia, asigurând strategia economică a societăţii.

Structura organizatorică

Ca şi o maşină, structura organizaţională trebuie descrisă şi dotată cu instrucţiuni privind alimentarea, pornirea, oprirea, monitorizarea, întreţinerea şi reparaţia, spre a i se asigura o bună exploatare.

Structura organizatorică poate fi pusă în mişcare pe baza regulamentului de organizare şi funcţionare (ROF). ROF este considerat ca un manual al firmei. El cuprinde următoarele componente:

a) organigrama structurii firmei: Într-o firmă modernă fiecare angajat este dator să cunoască locul ocupat de el în cadrul mecanismului de ansamblu al firmei şi să lucreze conform cerinţelor poziţiei ocupate.

b) diagrame de relaţii: ele indică legăturile cu alte compartimente şi cu mediul, precum şi

documentele care circulă pe traseele legăturilor respective. Diagramele de relaţii reprezintă elementele de bază pentru construirea sistemului informaţional, pentru analiza raţionalităţii circuitelor şi fluxurilor informaţionale şi pentru introducerea şi utilizarea sistemelor informatice.

c) Descrierea posturilor: comportă două părţi: Prezentarea postului; Cerinţele faţă de postul ocupat.

În prezentarea posturilor se relatează despre ce este vorba şi ce sarcini se îndeplinesc, iar cerinţele faţă de ocupant precizează pregătirea, experienţa şi abilităţile pe care trebuie să la aibă solicitanţii pentru a ocupa postul.

Descrierea postului

Sarcini atribuţii

Competenţe

Relaţii

Studii specializări

Aptitudini

Denumire, compartiment

Prezentarea postului

Descrierea postului

Fig. 1. Descrierea postului

d) procedurile si tehnicile administrative asociate: sunt proiectate ţinând seama de îndeplinirea raţională a principiilor sarcinilor din fiecare compartiment.

Exemplu: trecerea personalului dintr-o categorie de salarizare în alta; modul de verificare al cunoştinţelor şi de testare a aptitudinilor personalului la

angajare şi pe parcursul activităţii; înregistrarea, completarea, modificarea şi semnarea documentelor

administrative; stocarea, transportul şi prelucrarea informaţiilor.



Organigrame

Funcţiunea organizatorică a managementului unei firme include totalitatea activităţilor manageriale menite să asigure juxtapunerea părţilor sistemului firmei în vederea unei acţionări coerente a acesteia astfel încât să contribuie eficient la realizarea obiectivelor planificate

Structura organizatorică a unei firme este definită, printr-un set de compartimente ce grupează sarcini stabile alocate pe subcompartimente şi persoane şi printr-o reţea de legături de comandă şi raportare între aceste elemente, caracteristică organizaţiei. În fazele în care firma este condusă total de către manageri profesionişti, structura organizatorică a firmei poate fi compartimentată după cinci criterii de specializare: 1. Pe funcţiuni ale firmei: potrivit acestui model de organizare, cele cinci compartimente

subordonate managerului general (anumit adese si preşedintele firmei) grupează personal care efectuează sarcini specifice funcţiunilor firmei (cercetare dezvoltare, producţie, comercial/marketing, personal, financiar - contabil);

Avantaje Dezavantaje Asigură o bună coordonare a firmei prin arondarea 1a un conducător a tuturor activităţilor şi rezultatelor asociate unui produs sau serviciu. Se creează condiţii pentru dezvoltarea autonomiei de funcţionare a subunităţilor specializate pe produse (se pot crea centre de profit). Eliberează conducerea de vârf de sarcina detaliilor muncii curente, permitându-i să se concentreze asupra problemelor planificării strategice

Se măreşte efectivul personalului de conducere. Există posibilitatea de a menţine în funcţiune capacităţi insuficient încărcate. Se complică coordonarea managerilor de divizii Şi de produse. Există riscul stabilirii controlului exercitat de rnanagementul strategic.

2. Pe produse: elimină dezavantajele organigramei pe funcţiuni. În acest caz compartimentele grupează angajaţii după criteriul specializării pe produse. Avantajele şi deficienţele organigramelor pe produs sunt prezentate mai jos. 3. Mixt, pe funcţiuni şi pe produse are două variante de structuri: hibridă şi în matrice.

Organizarea structurii hibride conţine compartimente funcţionale laolaltă cu compartimentele specializate pe produse. Acest tip de structură poartă şi denumirea "staff and line". Avantajul structurii "staff and line" constă în concentrarea rezolvării unor probleme funcţionale la nivelul superior al conducerii.





Organigrama structurii în matrice încalcă unul din principiile fundamentale ale conducerii formulat de Fayol şi anume: "unitatea de comandă". În aceste structuri au putere de comandă atât conducătorii compartimentelor funcţionale cât şi managerii pe orizontală - ambele autorităţi având legătură nemijlocită cu managerul general.

Dimensiunile ponderii ierarhice în cadrul firmei sunt influenţate de natura lucrărilor efectuate de subordonaţi, nivelul de pregătire şi gradul lor de motivare, frecvenţa şi amplasarea legăturilor dintre ei, de experienţa, capacitatea şi prestigiul managerului.

Descrierea atribuţiilor fiecărui serviciu

Compartimentul financiar - contabil: Participă la elaborarea strategiei şi politicii globale a societăţii; Fundamentează politica financiară a firmei Elaborează bugetul de venituri şi cheltuieli al societăţii; Efectuează studii şi analize cu privire la cifra de afaceri, profit, a altor indicatori

financiari; Asigură efectuarea la termen şi în cuantumul stabilit a vărsămintelor cuvenite bugetului

statului; Repartizează profitul cu respectarea prevederilor legale; Asigurarea evidenţei analitice şi sintetice a mărfurilor, a pieselor de schimb, a obiectelor

de inventar de scurtă durată; Asigurarea evidenţei realizărilor şi rezultatelor economice pe baza întocmirii

bilanţului contabil şi a situaţiilor privind principalii indicatori economice-financiari; Asigurarea evidenţei mijloacelor fixe; Organizarea lucrărilor de inventariere; Participarea la efectuarea inventarelor; Organizarea, clasarea, îndosarierea şi păstrarea la arhivă a tuturor documentelor

care stau la baza operaţiunilor contabile. Compartimentul Resurse Umane:

Elaborarea de propuneri pentru politica de personal a firmei; Stabilirea necesarului de personal în perspectivă pe specialităţi; Întocmirea planurilor de pregătire a personalului; Organizarea selecţionării personalului; Efectuarea selecţionării personalului; Efectuarea încadrării personalului; Organizarea evaluării personalului; Evaluarea personalului; Organizarea promovării personalului; Asigurarea evidenţei personalului; Luarea de măsuri pentru îmbunătăţirea condiţiilor de muncă personalului.



Compartimentele comerciale de carte şi papetărie: sunt subordonate directorului comercial şi au în subordine depozitele şi unităţile de desfacere. Atribuţii:

Participarea la elaborarea strategiei şi politicii comerciale a firmei; Elaborarea necesarului de aprovizionare a firmei; Emiterea de comenzi la furnizori; Încheierea de contracte economice; Urmărirea şi realizarea contractelor economice; Asigurarea dimensionării judicioase a stocurilor, adoptarea de măsuri pentru

evitarea formării de stocuri supranormative. Depozitele de carte şi papetărie:

au în primire marfa şi o gestionează până la ieşirea ei din unitate către punctele de vânzarre. Secretariat:

Efectuarea unor lucrări de specialitate (stenodactilografierea şi dactilografierea şedinţelor;, dezbaterilor

Programarea acţiunilor şi evidenţa realizării lor (consemnarea unor programe calendare de sarcini şi lucrări, actualizarea agendei de lucru a managerului);

Evidenţa apelurilor telefonice în absenţa conducătorului şi informarea acestuia; Asigurarea legăturilor telefonice în cadrul firmei şi în afara acesteia; Primirea, înregistrarea, distribuirea, luarea semnăturilor de primire şi expediere a

corespondenţei; Clasarea documentelor şi ţinerea strictă a evidenţei lor; Primirea persoanelor din afară; Asigurarea unei ambianţe plăcute (servirea cafelei, a unei băuturi); Furnizarea cu amabilitate a unor informaţii solicitate.

Compartimentul Administrativ: Elaborarea traseelor pentru conducătorii auto, Evidenţa consumului de combustibil şi piese auto; Elaborarea planului de reparaţii şi întreţinere a spaţiilor de vânzare şi a mobilierului din

dotare. Elaborarea necesarului de materii prime şi materiale necesare întreţinerii precum şi

aprovizionarea acestora. În cadrul societaţii sunt constituite urmatoarele secţii:

secţia laborator – cercetare; secţia fierbere; secţia fermentare; secţia filtrare şi linistire vin; secţia îmbuteliere: îmbuteliere vin la sticlă; ateliere întreţinere şi reparaţii: mecanic, electric, AMC;

Structura de producţie este reprezentată de forma de organizare a procesului de producţie. În cadrul S.C. Jidvei SRL operaţiile tehnologice se desfăşoară în cadrul secţiilor (după cum se



prezintă în organigramă). Secţiile se subdivid la rândul lor în funcţie de volumul producţiei în ateliere, iar acestea, la rândul lor, în formaţii. Structura functională este reprezentată de sectorul administrativ, care are drep scop administrarea şi conducerea întreprinderii în ansamblul său şi cuprinde o serie de organisme funcţionale . În aceasta structură şi departamentul de producţie se află într-o permanentă schimbare deoarece retehnologizarea capacităţilor de producţie este angrenată într-o strategie pe diferite termene, având loc chiar anticiparea paşilor următori înspre care se îndreaptă întreg domeniul în cauză, datorită vitezei de dezvoltare a tehnologiilor şi a diversificării pieţei. Domeniul informatizării este supus, la rândul său, adaptării standardelor moderne drept pentru care achiziţionarea unor programe performante, care pot determina şi mai ales prezenta în timp şi spaţiu situaţiile de ansamblu, dar şi pe componente, este liantul de bază în vederea fluidizării comunicării cu preponderenţă internă atât de sus în jos, de jos în sus, cât şi pe orizontală.

Din punct de vedere al culturii organizaţionale, se încearcă impunerea unor limbaje specializate, a unor reguli de comportament ale organizaţiei, diferenţierea ca mărime a acesteia şi, nu în ultimul rând, conştientizarea respectului faţă de valorile companiei (renumele acesteia, sigla, mărcile), faţă de cultura definită de tip "Sarcină, care include raporturile dintre autoritate – putere – responsabilitate ş răpundere, fapt bine difuzat prin specializarea managerială prin sistemul de recompense adoptat, competitiv, crearea unui spirit de echipă dinamism, abilitati de negociere, analiză comunicare bună şi, nu în ultimul rând, obiectivul cel mai important – eficienţa". Misiunea organizaţiei, peransamblu, în ultimul an este aceea de a se menţine pe primele locuri pe piaţa produselor în care activeaza în România". Fiind vorba de produse de consum, această misiune se poate transpune în urmatoarele elemente:

cea mai bună cotă de piaţă: informări pe direcţia de comunicare de sus în jos, prin prezentarea studiilor de piaţă întocmite de firma specializată în cadrul fiecărei şedinţe a tuturor departamentelor

creşterea volumului de vânzari: prezentarea cu preponderenţă în forma grafică şi tabelară a situaţiilor volumului de vânzări la zi, dar şi situaţii comparative;

exigenţa din punct de vedere al calităţii produselor: urmărirea respectării parametrilor optimi de fabricaţie a produselor;

creşterea notorietăţii mărcilor, lansare de noi produse: prezentarea planului de marketing al fiecărei mărci;

obţinerea unui profit mai mare decât cel din anii anteriori: planificarea procentului de creştere în funcţie de potenţialul şi resursele de care se va dispune.

Rezultatele firmei S.C. JIDVEI SRL

Jidvei deţine cel mai modern complex de vinificaţie din Ardeal. Prima unitate agricolă de mari producţii cu profil viticol a fost înfiinţată în 1949 şi s-a dezvoltat continuu, ajungând în prezent să dispună de o suprafaţă cultivată de peste 2000 de ha. Privatizarea din 1999 a sectorului viticol, pomicol şi a cramei a oferit o nouă dimensiune dezvoltării podgoriei. Imensul potenţial este valorificat în prezent aşa cum merită, exporturile cresc în fiecare lună, iar consumul intern se înscrie pe o linie ascendentă. Din întreaga suprafaţă cultivată se reinoiesc anual aproximativ 50 ha. Vârsta medie a plantaţiilor este de 10 ani, odată cu replantările făcându-se şi înlocuirea sortimentelor de mare productivitate cu cele calitative. În acest “sanctuar al vinurilor albe” se cultivă pe suprafeţe întinse soiuri respectabile, a căror valoare este recunoscută în România şi în străinătate:Feteasca Regală(700 ha), Riesling(300 ha), Sauvignon Blanc(250 ha), Muscat Ottonel(200 ha), Feteasca Albă(150 ha), Traminer(100 ha), Chardonay(50 ha). Pe lângă acestea Pinot Gris-ul, Oporto-ul, Sylvaner-ul şi Ezerfrut-ul îşi împart restul de 300 ha. În România, S.C. JIDVEI SRL deţine o cotă de piaţă de 28%, fiind urmată de Cotnari-15%, Vincon-12%, Tohani-10%, alţi producători ocupând 5% din totalu producţiei de vin din România.

PRINCIPALII PRODUCATORI INTERNI DE VINURI(IN VOLUM)

30%

28%

15%

12%

10%5%

MURFATLAR

JIDVEI

COTNARI

VINCON

DOMENIILETOHANIALTII

Figura nr. 2 Cota deţinută de JIDVEI şi principalii săi concurenţi

Cererea de vin şi produse din vin este în corelaţie directă cu nivelul veniturilor şi categoria

socio-profesională a populaţiei. Cererea de consum pentru vin este diferenţiată pe sezoane, fiind determinată şi de diferite sărbători sau ceremonii religioase.

Unitatea este compusă din peste 20 de ferme viticole, două combinate de vinificare şi renumitul castel de la Cetatea de Baltă .





Firma a fost dotată cu pompe de stropit moderne, un parc auto nou, tehnologie modernă de fabricaţie, a înlocuit toate rezervoarele de depozitare a vinului, a achiziţionat înca o linie de îmbuteliere pe lânga cele două existente, pe care le-a modernizat. Au fost înfiinţate culturi noi şi au fost preluate pentru a fi exploatate şi alte culturi aflate în dificultate, aşa încât la ora actuală firma "lucrează" mai mult de 2.000 de hectare. Compania Jidvei a investit în urmă cu 2-3 ani 1 milion de EURO în restaurarea castelului Cetatea de Baltă din judeţul Alba, iar pentru anul viitor compania a alocat aceeaşi sumă pentru continuarea lucrărilor. Acest complex va fi destinat în special cunoscătorilor de vinuri care doresc sa afle mai multe despre tradiţiile şi istoria acestor locuri. Castelul va fi inclus într-un circuit specializat al comerţului cu vin şi va avea un salon special pentru degustări şi câteva camere destinate oaspeţilor companiei. Jidveiul este una din puţinele unităţi de acest gen din ţară care produce vin spumant de o calitate deosebită după metoda tradiţională franceză(champenoise).Procesul de producţie al vinului spumant este îndelungat, timpul necesar de la recoltare şi până la livrarea produsului fiind de trei ani. Jidvei îşi va mări livrările în reţeaua HoReCa, până la sfârşitul anului, la circa 70% din producţie, faţă de 60% în prezent. Astăzi Jidvei exportă vin în Japonia, Statele Unite, Anglia, Belgia, Danemarca. Volumul exportului a crescut an de an, depăşind anul trecut 3000 de tone. Numeroasele medalii câştigate la Concursurile naţionale şi internaţionale de la Bucuresti, Budapesta, Montpellier, Sofia sau Viena sunt o mărturie a calitaţii vinurilor Jidvei. Jidvei, al doilea producător de vinuri din piaţă, estimează pentru acest an vânzări de aproximativ 16 milioane de euro, faţă de 15 milioane de euro realizate în 2009. Conducerea firmei din Alba-Iulia îsi va extinde activitatea şi pe segmentul vinurilor roşii. Jidvei a plantat deja în podgoria Tarnavelor circa 15 hectare de viţa-de-vie cu soiuri de vinuri roşii, printre care se numără şi Pinot Noir. 3.2. CIRCUITELE DE DISTRIBUŢIE LA S.C. JIDVEI S.R.L.

Necesitatea intermediarilor

Intermediarii caracterizează o anumită sferă de activitate preluând o parte din atribuţiile producătorilor, contribuind la vânzarea efectivă a mărfurilor prin prestarea anumitor servicii specializate contra unei cote părţi de beneficiu. Recurgând la intermediari, producătorul care este în principiu liber să-şi vândă produsele sale direct consumatorilor finali:

Deleagă o parte din atribuţiile sale intermediarilor Renunţă la exercitarea unui anumit control supra politicii de vânzare; Leagă într-un fel sau altul succesul întreprinderii sale de activitatea acestor interpuşi :



Intermediarii permit să minimizeze numărul de tranzacţii, să stabilească un contract strâns între piaţă şi producători, să minimizeze costurile de stocaj şi numeroasele riscuri ce apar pe toată lungimea procesului de distribuţie. Principalii factori ce determină apelarea la intermediari, sunt:

Finanţarea Gama produselor Rentabilitatea relativă

Principalele funcţii ale intermediarilor Rolul fundamental al intermediarilor şi al circuitelor de distribuţie este de a transforma produsele heterogene întzr-un produs unitar cu o semnificaţie anume pentru viitorii cumpărători. Sensul profund al distribuţiei este de a organiza întâlnirea produselor cu cererea pentru aceste produse în maniera cea mai economică posibilă. Această întâlnire necesită întrunirea unui numar oarecare de funcţiuni care sunt în mod obligatoriu totdeauna aceleaşi şi problema care se pune este de a nu se putea niciodată să fie limitate sau suspendate, ci de a şti cine le realizează şi cu ce preţ. Aceste funcţiuni sunt următoarele:

Funcţia de contact: este vorba de a căuta vânzători şi cumpărători. Funcţia de prezentare: este vorba de a adapta produsele la exigenţele cererii. Fixarea preţurilor: este vorba de a retribui şi motiva aceasta privind pe producător ,,

intermediar şi cumpărătorul final. Publicitatea şi promovarea: trebuie creată o preferinţă şi o bunăvoinţă atât la cumpărători

cât şi la intermediari faţă de produs sau faţă de producătorul acestuia. Distribuţia materială: transportul, stocajul, punerea în evidenţă a produselor.

Problema majoră care apare este legată de intrebarea:” Cine realizează aceste funcţii şi cu ce costuri? “ Cunoaşterea răspunsului la această întrebare reprezintă o problemă de eficacitate relativă.

a) Intermediarul permite să diminueze numărul de tranzacţii. Importanţa intermediarilor este reliefată de faptul că într-o economie modernă, în majoritatea cazurilor , nu este economic posibil şi nici convenabil pentru un producător să trateze direct cu ultimul consumator.

b) Intermediarul “apropie” pe fabricant de piaţa sa . Producătorul este de cel mai multe ori foarte îndepărtat de clienţii săi. Îndepărtarea geografică, anonimatul clientelei, multitudinea punctelor de vânzare, toate aceste pot afecta percepţia nevoilor şi problemelor consumatorului împiedicând în consecinţă deciziile cu privire la produsele ce trebuie oferite, calitatea serviciilor şi eficacitatea acţiunilor promoţionale. Interesul producătorilor, dar nu numai al acestora, este să se dispună de antene cât mai apropiate de pieţe, ori activitatea de distribuţie pe toate eşaloanele sale constituie o veritabilă şi valoroasă sursă de informaţii necesare fundamentării planurilor şi elaborării strategiilor de marketing şi previziunilor comerciale. c) Intermediarii permit diminuarea costurilor distribuţiei fizice.



Principalele metode şi canale de distibuţie Metode de distribuţie În practica distribuţiei există 2 metode de bază pentru scurgerea produselor de la producător la consummator:

1.Distribuţia directă-este caracterizată prin legătura nemijlocită între producător şi consummator. 2.Vânzarea prin intermediari –acest tip de vânzare se poate grupa în 3 categori principale şi anume:

a) Vânzările prin angrosişti b) Vânzările specifice comerţului cu amănuntul care se pot realize prin:

Magazinele de desfacere şi prezentare aparţinând producătorului Unităţi de desfacere cu amănuntul organizate în întreprinderi comerciale cu

amănuntul. Alte forme de desfacere cu amănuntul.

c) Vânzările prin reprezentanţi Procesul de distribuţie în accepţiunea de marketing cuprinde 2 elemente:

1) Circuitul de distribuţie 2) Distribuţia fizică sau logistică

Aceasta are o contribuţie importantă la realizarea politicii de distribuţie , capabilă să maximizeze aportul acestei variabile a mixului de marketing la înfăptuirea obiectivelor firmei . Ea nu reprezintă doar un ciclu de activităţi şi facilităţi a circuitului produselor şi serviciilor de la producător la consumator, ci devine un instrument foarte eficient al strategiei de marketing al întreprinderii. Termenul de distribuţie fizică este tot mai mult înlocuit cu termenul de “logistică economică”, folosit ca sinonim şi se defineşte ca “mişcarea şi manipularea bunurilor de utilizare sau consum de la locul unde acestea sunt produse la cel în care sunt consummate sau utilizate”. Sistemul logistic este compus dintr-un anamblu de activităţi aflate în strânsă interdependenţă, toate trebuind să contribuie la realizarea politicii de marketing. Între aceste activităţi , ale logisticii, cele mai importante sunt:

Transportul; Stocarea; Depozitarea ; Manipularea; Sortarea; Preambalarea; Condiţionarea ; Expedierea şi recepţia produselor; Distribuţia inversă; Fluxurile informaţionale privitoare la logistica sau distribuţia fizică a produselor şi altele.

Noţiunea de canal de distribuţie

Din punct de vedere economic, traseul deplasării produselor de la producător la consummator ia forma canalului de distribuţie, având semnificaţia unei succesiuni a transferului titlului de proprietate, producătorul şi consumatorul formşnd punctele extreme ale unui canal de distribuţie, respective intrarea şi ieşirea din canal. Cu alte cuvinte canalul de distribuţie poate fi definit ca un itinerar al deplasărilor produselor şi o succesiune de transferuri ale titlului de proprietate ale produsului între verigi ale sistemului de distribuţie. După ce produsul a fost obţinut în urma unui proces specific de producţie, etapa următoare, componentă a activităţii de marketing constă în determinarea metodelor şi rutelor ce vor fi folosite pentru ca produsul să ajungă la utilizatorul sau consumatorul final. În acest context, se consideră ca “un canal se sfârşeşte şi începe altul, din momentul în care bunurile se modifică prin anumite prelucrări“. Canalul de distribuţie diferă de la o categorie de mărfuri la alta, dar se particularizează prin cele trei caracteristici dimensionale şi anume:

Lungimea; Lăţimea; Adâncimea.

Lungimea canalului de distribuţie reprezintă numărul de verigi intermediare prin care trece produsul pentru a ajunge la consumatorul final. Este vorba deci, de numărul de etape parcurse şi nu de distanţa spaţială parcursă de marfă. Se pune indirect în evidenţă numărul de operaţii de vânzare-cumpărare şi durata totală a acestor operaţii. În funcţie de lungimea lor, canalele de distribuţie pot fi directe, când mărfurile ajung de la producător la consumator direct, fără intermediari, şi indirecte, când intervin unul sau mai mulţi intermediari pe traseul parcurs de marfă. Canalele indirecte pot fi la rândul lor scurte (în general, pentru produsele industriale) sau lungi (în general, pentru bunurile de larg consum), în funcţie de numărul de verigi existente între producător şi consumator .Folosirea canalelor lungi duce de cele mai multe ori la creşterea preţului final al mărfii .O astfel de situaţie îl dezavantajează atât pe consumator, ca urmare a preţului ridicat pe care este nevoit să-l plătească la intrarea în posesie a bunului, cât şi pe producător, care se poate confrunta cu o scădere a cererii. De asemenea, perioada de timp în care mărfurile ajung la consumator este mare, iar posibilităţile de control din partea producătorului sunt reduse.

Canal lung

Producător JIDVEI

Reprezentant zonal

Comerciant Consumator final



Eficienţa acestei forme de vehiculare a mărfurilor constă în :

Formarea sortimentului commercial în mai bune condiţii; Aprovizionarea ritmică a reţelei cu amănuntul; Asigurarea unor condiţii mai bune de păstrare a mărfurilor ; Posibilitatea de a livra mărfuri în cantităţi mai mari

Dezavantaje: Marirea cheltuielilor de transport şi de manipulare a mărfurilor ; Încetinirea vitezei de circulaţie.

Din punct de vedere al producătorului , cu cât canalul de distribuţie este mai lung , cu atât acesta are mai puţine şanse sau posibilităţi de a-l controla . Pe de altă parte , există un număr mai mare de intermediari, se recomandă elaborarea unui program comun de marketing şi delimitarea clară a atribuţiunilor fiecăruia.

Lăţimea canalului de distribuţie este dată de numărul unităţilor operative participante la desfacerea produsului în cadrul fiecărei verigi intermediare. Canalele late sunt proprii bunurilor uzuale, cu cerere frecventă (pâine, legume,fructe, carne, lapte etc.). Dimpotrivă, pentru produsele destinate beneficiarilor industriali se foloseşte un canal îngust.

C U M P ĂR Ă T O RF IN A L

P R O D U C Ă T O R

D e ta iliş t i

C u r t ier iş ia ge n ţ i

C o m e rţc uri di c ata

C o m e rţc ua m ă n u ntu l

C o m e rţc uri di c ata

C o m e rţc ua m ă n u ntu l

C e n t ra led ec u m pă ra r e

S o c ie tăţ id e v â n z a rep rin c o re s p o nd e n ţă

C irc u it efo a r te sc u r t e

C irc u it es cu r te

C irc u it em e d ii

C irc u i t elu n g i

Figura nr 3. Canale late





Aceată dimensiune determină gradul de selectivitate al distribuţiei, respectiv deschiderea pieţei întreprinderii în funcţie de care se disting următoarele forme de distribuţie:

Distribuţie intensivă sau generală, în cazul în care se urmăreşte o expunere maximă al unui produs în fiecare unitate în care el ar putea fi căutat de client şi este caracteristică în general mărfurilor de cerere curentă fără o preferinţă deosebită pentru o anumită marfă;

Adâncimea canalului de distribuţie se referă la gradul în care se asigură apropierea produselor de locurile efective de consum.

Procesul de distribuţie se poate integra pe orizontală şi verticală . Integrarea orizontală se referă la cuprinderea de către firmă, în cadrul unei secvenţe sau verigi a distribuţiei, a unui număr mai mare de unităţi, ajungând, în unele cazuri, până la monopolizarea verigii respective într-o anumită ţară , zona. Integrarea verticală a distribuţiei se referă la cuprinderea în sfera de activitate a unei firme a unor etape succesive ale distribuţiei, o contopire erganizatorică a unor funcţii succesive pe traseul mărfurilor spre consumator. În procesul de distribuţie pe lângă lungimea canalului, lăţime, adâncime mai trebuie să ţinem seama şi de tipul de piaţă. În cazul nostru tipul de piaţă este internă şi aceasta reflectă structurile şi nivelul de dezvoltare a unei economii, particularităţile demografice şi naturale. În ţara noastră, fizionomia distribuşiei reflectă, trăsăturile caracteristice ale tranzacţiei spre economia modernă de piaţă. În asemenea condiţii se poate vorbi despre conturarea unui nou sistem de distribuţie, care realizează mai multe aspecte:

Modificarea sensibilă a statutului producătorilor şi participanţilor tradiţionali în procesul distribuţiei ;

Apariţia unor agenţi de piaţă , cu caracteristici noi: uni completând paleta distribuitorilor tradiţionali ,alţi determinând creşterea numărului de verigi ale distribuţiei;

Sistemul pârghiilor şi instrumentelor care se instituie în economia noastră rezolvă multe din problemele constituirii şi funcţionării canalelor de distribuţie.

Strategii de distribuţie

Alegerea canalelor şi a formelor de distribuţie, selectarea intermediarilor şi precizarea responsabilităţilor în realizarea acestui proces sunt decizii de maximă importanţă care, prin efectele pe care le generează, le plasează în domeniul strategiei de marketing. Multitudinea şi varietatea participanţilor la realizarea distribuţiei determină existenţa mai multor strategii, fiecare participant având libertatea opţiunii pentru strategia de distribuţie cea mai favorabilă. Strategia distribuţiei vizează o arie problematică intinsă: de la canalele de distribuţie mergând spre logistica mărfurilor, de la selectarea partenerilor până la conturarea raporturilor dintre ei. Alegerea strategiei de distribuţie a unui produs sau serviciu implică luarea în considerare a numeroşi factori, unii dintre ei fiind de natură internă, alţii externii. Principalii factori care determină alternativele de distribuţie şi care reprezintă, în acelaşi timp, şi criterii de selectare a lor sunt:



Consumatorii respectiv: o Numărul acestora o Distribuţia lor geografică o Nivelul veniturilor lor o Frecvenţa cu care cumpără bere o Ce satisfacţii aşteaptă de la bere o Obiceiurile de cumpărare o Nivelul de instruire.

Aceste particularităţi influenţează asupra modalităţilor şi tehnicilor de vânzare, asupra dimensiunilor canalelor de distribuţie.

Caracteristicile vinului influenţează şi ele dimensiunile canalelor de distribuţie utilizate. Astfel caracteristiciile vinului necesită o implicare mai evidentă a vânzătorului în procesul de distribuţie , iar comercializarea vinului se recomandă a se realize fie prin canale directe sau prin intermediari, astfel încât preluarea lui de la producător să asigure folosirea corespunzătoare a capacităţii mijloacelor de transport.

Concurenţa În ciuda unor relaţii normale, este în interesul firmei producătore să menţină concurenţa pentru produsele lor, alegând acele canale de distribuţie care, prin nivelul cheltuielilor cerute , să asigure un avantaj competitive greu de subminat.

Mediul ambient al firmei, al cărui permanent dinamism îşi pune amprenta asupra criteriilor de alegere a canalelor de distribuţie.

Astfel, dezvoltarea tehnologiilor de comunicaţii sau dezvoltarea socio-culturală pun la dispoziţia consumatorilor noi modalităţi de oferire a bunurilor şi serviciilor. După luarea în considerare a acestor factori generali precum şi a altor factori specifici fiecărei situaţii în parte, specialiştii de marketing sunt pregătiţi să dezvolte o strategie de distribuţie care să ducă la atingerea obiectivelor planificate. În general, există trei opţiuni strategice:

Caracteristici Distribuţia exclusivă Distribuţia selectivă Distribuţia intensivă

Obiective Imagine de prestigiu, control asupra canalului, stabilitatea preţului şi profituri mari;

Acoperire medie a pieţei, imagine solidă, relativ control asupra canalului, vânzări şi profituri bune;

Acoperire largă a pieţei, vânzări şi profituri importante ca volum;

Intermediari Puţini, stabiliţi pe criterii precise, reputaţie buna;

Număr mediu, bine stabiliţi, intreprinderi cunoscute

Numeroşi, toate tipurile de intermediari;

Cumparatori Puţini, loiali mărcilor, dispuşi să călătorească pentru a cumpăra produsul, solicită

Număr mediu, cunoscători ai mărcilor, unii dispuşi să se deplaseze pentru

Numeroşi, convenţionali, solicită unele servicii



servicii speciale din partea producătorului şi intermediarilor;

cumpărături, asteaptă anumite avantaje de la producător sau intermediar;

intermediarilor;

Actiunile de marketing se concentreaza pe

Vânzări personale, condiţii deosebite de desfacere, servicii de calitate;

Mixul promoţional, condiţiile de vânzare, serviciile post-vanzare;

Publicitate de masă, disponibilitatea produselor;

Dezavantajul principal

Potenţial de vânzare limitat

Dificultatea de a ocupa o nişă de piaţă

Control limitat asupra canalului

Tabelul nr.1. Caracteristicile alternativelor strategice de distribuţie

distribuţia intensivă presupune distribuirea produselor sau serviciilor printr-un număr cât

mai mare de unităţi de desfacere. Este cea mai potrivită modalitate de distribuţie pentru bunurile de larg consum, serviciile de consum şi o parte a bunurilor industriale;

distribuţia selectivă este utilizată de către întreprinderile care produc bunuri pentru care cumpăratorii preferă să petreacă mai mult timp pentru a le achiziţiona chiar din unităţi de desfacere specializate. Această strategie permite producătorilor să realizeze un control mai eficient şi cu costuri mai mici asupra distribuţiei şi să colaboreze doar cu anumiţi intermediari selectaţi în acest scop;

distribuţia exclusivă - utilizată de producătorii care doresc să păstreze controlul asupra distribuirii produselor lor, urmârind o bună imagine a acestor produse dar şi adaosuri comerciale ridicate.

O clasificare mai complexă, după un număr mai mare de criterii este prezentată în tabelul următor:

Dimensiunile canalului de distribuţie

Amploarea distribuţiei

Gradul de participare al

întreprinderii la activitatea canalului de distribuţie

Gradul de control asupra

distribuţiei

Gradul de elasticitate al

aparatului de

distribuţie

1. Distribuţie directă

1.Distribuţie extensivă

1. Distribuţie prin aport propriu

1. Control total

1.Flexibilitate ridicată

2. Distribuţie prin canale scurte

2.Distribuţie selectivă

2. Distribuţie exclusiv prin intermediari

2. Control parţial

2.Flexibilitate medie

3. Distribuţie prin canale lungi

3.Distribuţie exclusivă

3. Control inexistent

3.Flexibilitate scăzută

Tabelul nr. 2. Criterii de clasificare a distibuţiei



Gestiunea canalului de distribuţie Administrarea unui canal de distribuţie presupune stabilirea următoarelor aspecte:

amploarea distribuţiei; selectarea şi evaluarea intermediarilor; stabilirea condiţiilor de colaborare.

Amploarea distribuţiei

Firma stabileşte lăţimea canalului de distribuţie, privită nu doar în termini cantitativi (numărul punctelor de distribuţie), ci şi calitativi (natura, felul unităţilor operative). Compania poate alege între trei tipuri de distribuţie: a) Distribuţie intensivă: presupune o bază largă de desfacere prin canale foarte largi şi numeroase, prin cele mai diverse tipuri de intermediari, care să asigure prezenţa produsului oriunde ar putea fi solicitat de cumpărători. Acest tip de distribuţie are următoarele caracteristici:

se foloseşte cel mai mult pentru bunurile de larg consum; permite acoperirea maximă a pieţei şi obţinerea unei cifre de afaceri mari; nu permite un control ridicat din partea producătorului asupra comercializării produselor; este incompatibil cu menţinerea unei imagini de marcă a produselor.

b) Distribuţia selectivă: presupune utilizarea unui număr redus de intermediari, de regulă specializaţi în difuzarea anumitor produse. Acest tip de distribuţie are următoarele caracteristici:

se foloseşte cel mai mult pentru produsele care au o imagine de marcă puternică; există riscul neacoperirii suficiente a pieţei; permite stabilirea unor relaţii de colaborare mai bună cu intermediarii; reduce costurile de distribuţie faţă de varianta intensivă.

c) Distribuţia exclusivă: presupune recurgerea la un singur intermediar, care dobândeşte exclusivitate pe o anumită piaţă în comercializarea diverselor variante a produsului respectiv. Acest tip de distribuţie este varianta extremă a celei selective şi, în consecinţă, are aceleaşi caracteristici, dar mult amplificate.

Caracteristicile reţelei comerciale la "S.C JIDVEI SRL" Rezultatele excelente ale S.C. JIDVEI SRL pe piaţa producătorilor de vin din România sunt consecinţa unei bune organizari şi administrări a reţelei comerciale. Deoarece S.C. JIDVEI SRL are desfaceri pe întreg teritoriul ţării, această societate dispune de o reţea comercială complexă, subdivizată pe zone geografice şi oraşe, care la rândul lor prezintă caracteristici specifice zonale şi au administratori zonali (administratori ai reţelei comerciale in funcţie de fabrica sau în funcţie de marcă). Cum reţeaua comercială este reprezentată de punctele de desfacere a produselor societăţii şi drumul parcurs de la producător pâna la consumatorul final, se impune o analiză minuţioasă a

fiecărei etape a drumului parcurs de produse de la producător şi până la consumatorul final, deci o analiză a circuitelor care permit ajungerea produselor la consumator, respectiv la utilizatorul final al acestuia . Se impune o reprezentare a relaţiilor de schimb ale S.C. JIDVEI SRL în cadrul pieţei, care are în vedere cinci categorii de parteneri: consumatorii şi utilizatorii finali, cumpărătorii, distribuitorii, concurenţii şi furnizorii.



Furnizorii

Concurenţi S.C. JIDVEI SRL

Consumatori

Distribuitori

Concurenţi

Cumpărători

Figura 4. Principalele categorii de parteneri din cadrul pieţei ai S.C. JIDVEI SRL

Aceşti parteneri, enumeraţi mai sus, formează, în ansamblul lor, publicul căruia i se adresează societatea JIDVEI, fiecare dintre aceştia având propriul comportament în relaţiile de schimb cu această societate, precum şi între ei. S.C. JIDVEI SRL. desfăşoară o serie de activităţi strâns legate de partenerii de mai sus:

în primul rând, o activitate de producţie care constă în prelucrarea unor materii prime, în principal de origine agricolă( furnizorii);

se desfăşoară, în continuare, o activitate comercială, constând în vânzarea catre consumatori a produselor obţinute prin producţia proprie (concurenţi, distribuitori, consumatori);

activitatea de prestare de servicii constituie cea de-a treia componentă a activitaţii complexe desfăşurate. Aceasta se leagă strâns de desfacerea produselor (distribuitori, consumatori).



Sarcina principală a S.C. JIDVEI SRL legată de problema amplasării reţelei comerciale, constă în a apropia cât mai mult de cumpărători unităţile de desfacere cu amănuntul, de a ridica nivelul calitativ al servirii comerciale, concomitent cu asigurarea unei eficienţe economice ridicate pentru fiecare unitate în parte. Acest lucru are şi scopul de a diminua eforturile depuse de cumpărători pentru achiziţionarea produselor necesare. În general, pentru a se acoperi o cât mai mare parte a ţării, problema reţelei comerciale a S.C. JIDVEI SRL se rezumă la circuitul de distribuţie, punctele de desfacere ale unităţii fiind deja bine conturate. Distribuitorii S.C. JIDVEI SRL reprezintă partenerii societăţii în cadrul pieţei deoarece, fiind o mare companie producătoare de vin, aceştia nu-şi vând produsele direct consumatorilor sau utilizatorilor finali sau reprezentanţilor acestora, ci apelează la o serie de distribuitori (intermediari) pentru distribuţia produselor în diferitele zone ale ţării. Ca şi în cazul cumpărătorilor, comportamentul distribuitorilor şi, în mod deosebit, tipul şi sensul deciziei acestora referitor la distribuţie, de a extinde sau nu ponderea anumitor produse, a diferitelor forme de vânzare etc., au un rol important atât în derularea vânzărilor fiecărei întreprinderi a S.C. JIDVEI SRL, cât şi în evoluţia de ansamblu a pieţei şi, îndeosebi, în ceea ce priveşte structura acesteia. Una din principalele probleme ale S.C. JIDVEI SRL referitoare la distribuţie o reprezintă alegerea circuitelor de distribuţie. Rezultatul acesteia depinde în primul rând de natura clienţilor. În al doilea rând, alegerea depinde de politica întreprinderii referitoare la dorinţa de a stăpâni şi controla distribuţia. În al treilea rând, alegerea circuitelor de distribuţie depinde de interesul societăţii de a creea noi circuite de distribuţie. Astfel, a recurs la diversificarea acestor circuite pentru a sesiza toate oportunităţile de S.C. JIDVEI SRL vânzare şi avantajele anumitor circuite. Activitatea de distribuţie a vinului pe piaţa internă la S.C. JIDVEI SRL înglobează un număr mare de decizii, diferite prin conţinutul lor, prin natura şi sfera de aplicare. Problemele de importanţă majoră care fac obiectul acestei categorii de decizii se referă la stabilirea punctelor de vânzare, la alcătuirea sortimentului de mărfuri, la vânzarea şi promovarea vânzarilor etc. În procesul de distribuţie, optimizarea mişcării produselor constituie obietivul principal al activităţii compartimentului de marketing. Decizia stabileşte tipul şi reţeaua de unităţi prin care se asigură desfacerea produselor, selectivitatea unităţilor de vânzare şi cine vehiculează producţia. Selectionarea canalelor de distribuţie se declanşează la o analiză minuţioasă a pieţei, acesta fiind, de altfel, punctul principal care conduce la alegerea acestor canale de distribuţie. Această analiză, desfaşurată în cadrul compartimentului de marketing, începe cu consumatorul final şi merge până la producător, deoarece canalele de distribuţie sunt dependente de manifestarea cererii şi de preferinţele consumatorilor. Factorul "client" se referă la: numărul de consumatori, repatizarea teritorială a clienţilor, obiceiurile acestora de cumpărare, volumul mediu de cumpărături şi reacţia faţă de diferite metode de vânzare. Alegerea tipului de canal de distribuţie (lung, scurt sau direct) este o decizie importantă care stă la baza politicii de distribuţie. Aceasta depinde de natura produsului, de uzanţele comerciale, de obiceiurile de cumpărare locale, de volumul şi frecvenţa vânzărilor, de rentabilitatea organizării distribuţiei.



Iată câteva întrebari, legate de distribuţie, regăsite în planul de marketing al S.C. JIDVEI SRL:

unde se vând produsele întreprinderii şi care sunt canalele de distribuţie adecvate? de ce fel de structură de vânzări şi de marketing este nevoie? ce metode şi mijloace de transport trebuie să se utilizeze?

Cu privire la logistica distribuţiei, se observă o serie de caracteristici în cadrul S.C. JIDVEI SRL. Obiectivul principal al logisticii distribuţiei este de a pune mărfurile la dispozitia consumatorului la momentul optim şi cu cheltuieli minime. Distribuţia fizică reprezintă o activitate integrată în sistemul de marketing. Pentru aplicarea unei politici logistice unitare, distribuţia fizică se integrează în sistemul de marketing, care reuneşte compartimente şi specialişti în domeniul transportului, al aprovizionării, al gestiunii etc. Aceştia urmăresc optimizarea costului total al distribuţiei fizice ca un sistem unitar şi nu în mod fragmentat pentru câte o parte din activitatea de distribuţie. Organizarea ştiinţifică a întreprinderii duce la integrarea logisticii distribuţiei în conceptul de marketing al S.C. JIDVEI SRL, amplificându-se preocupările pentru armonizarea cerintelor logistice cu cerinţele de marketing. Deciziile privind raţionalizarea mişcării produselor au în vedere alegerea ratională a mijloacelor de aducere a mărfii în sefera consumului. În actiunea de optimizare a mişcării produselor se au în vedere numărul de verigi prin care circulă mărfurile, mărimea loturilor, distanţa, durata mişcării şi cheltuielile ocazionale de mişcarea a produselor. S.C. JIDVEI SRL ţine seama de specificul fiecărui produs al sau în luarea deciziilor de marketing. Specialistii din cadrul acestui compartiment urmează să ţină cont de:

folosirea celor mai scurte căi pentru transportul produselor; folosirea raţională a mijloacelor de transport la întreaga capacitate; reducerea la maximum posibil a numărului de verigi prin care trec produsele respective.

Toate aceste măsuri duc la o viteză de circulaţie cât mai ridicată şi la diminuarea cheltuielilor de marketing. Componenţa de bază a logisticii de distribuţie, elaborată de specialiştii S.C. JIDVEI SRL este reprezentată de service-ul de livrare:

Service-ul de livrare la SC Jidvei SA

Promptitudinea livrării Calitatea livrării Flexibilitatea livrării Termen de

livrare Desfăşurarea ireproşabilă a activităţii de livrare

Disponibilitate a livrării

Precizia livrării

Starea livrării

Modalităţi de livrare

Compatibilitatea sistemelor

Informaţii

Tabelul 3. Componentele service-ului de livrare la S.C. JIDVEI SRL



Componentele service-ului de livrare sunt bine definite (fiecare în parte) în cadrul compartimentului de logistică în colaborare cu compartimentul de marketing: 1. Termenul de livrare se referă la timpul de livrare dependent de distribuţie, respectiv de iesşire din depozit. Acesta este condiţionat de timpii pentru:

predarea comenzii de către client; pregătirea comenzii; localizarea comenzii ; încărcarea şi transportul; depozitarea produselor la client.

2. Promptitudinea livrării, care este măsurată prin: capacitatea de reaprovizionare în intervale de timp stabilite astfel încât să nu apară goluri de

stoc în depozitele de distribuţie; disponibilitatea livrării, respectiv evitarea apariţiei lipsurilor cantitative la unele produse în

unitatea de timp. 3. Calitatea livrării este pusă în valoare prin două aspecte:

precizia livrării, respectiv asigurarea unei structuri a acesteia în concordanţă cu comanda efectuată

starea livrării, pusă în valoare de cantităţile şi natura sortimentelor solicitate. 4. Flexibilitatea livrării se caracterizează prin:

modalitatea de livrare referitoare la utilizarea unităţilor logistice (palete, containere) compatibilitatea sistemelor logistice promovate de producător, cu sistemul logistic de

aprovizionare a clientului; influenţele asupra stadiului pregătirii comenzilor, respectiv asupra posibilităţilor de livrare.

În cadrul reţelei comerciale (al distribuţiei) S.C. JIDVEI SRL dispune de o serie de depozite de distribuţie în cadrul fiecărei zone de acţiune a produselor firmei. Un alt avantaj decurge din diminuarea timpului de livrare, deoarece aceste depozite de distribuţie au fost amplasate corespunzător, în funcţie de caracteristicile fiecărei zone de pe teritoriul României. În sfârşit, transportul în cantităţi mari spre depozitele de distribuţie sunt mai ieftine decât cele în cantităţi mici şi, de obicei, S.C. JIDVEI SRL optează pentru expedierea în cantităţi mari şi pe distanţe mari, dar nu este omisă expedierea pe distante mici sau de cantităţi mici, care are loc, însă , mai rar. Fără existenţa acestor depozite de distribuţie ar fi grav afectată buna organizare a activităţii comerciale a S.C. JIDVEI SRL pentru că aici există un spaţiu suficient de descărcare, depozitare sau păstrare a produselor, o manipulare corespunzătoare a produselor, aici se formează comenzile din partea beneficiarilor şi tot aici se expediază produsele spre beneficiari. De obicei în aceste depozite se păstrează produsele pe termen scurt din cauza cererii foarte mari a sortimentelor de vin ale S.C. JIDVEI SRL pe piaţă, dar şi pe termen lung, acest fapt fiind determinat de cererea mai mare existentă în anumite perioade (cereri sezoniere) sau de unele acţiuni de marketing ale firmei. Conducerea firmei a elaborat o serie de întrebări referitoare la transportul spre depozitele de distribuţie:

care sunt cele mai adecvate mijloace e transport?



cine prestează transportul: fabricile proprii sau o altă întreprindere specializată? care sunt instrumentele de planificare, organizare şi control pentru desfăşurarea

corespunzătoare a transportului? Pe baza acestor trei întrebări, compartimentul de marketing, respectiv compartimentul logistic al S.C. JIDVEI SRL au elaborat la rândul lor o serie de întrebări referitoare la transportul spre depozitele de distribuţie:

1) Ce mijloace de transport şi ce prestator de transporturi îndeplinesc cerinţele service-ului de livrare?

2) Ce mijloc de transport şi ce prestator de transporturi efectuează service-ul de livrare la cele mai avantajoase preţuri?

3) Cum se stabilesc punctele şi cantităţile de livrare, astfel încât la o cerere dată să se obţină o minimizare a costului de transport?

4) Care este cel mai scurt traseu de transport? 5) Care este încărcătura optimă a unui mijloc de transport? 6) Cum se poate, la costuri şi/sau capacităţi date, să se determine capacitatea maximă de

transport? Astfel, are loc o analiză comparativă a avantajelor sau dezavantajelor exploatării în regie proprie sau cu terţi a transportului. În majoritatea cazurilor se alege efectuarea transportului cu ajutorul terţilor deoarece aceştia oferă un service mai profesional, au o acoperire naţională, se transferă obligaţiile şi responsabilităţile legate de transport către terţi, investiţiile financiare sunt mai mici rezultând o menţinere a costurilor, transportul este mai flexibil, putându-se face o circulaţie combinată a marfurilor. S.C. JIDVEI SRL nu neglijază nici transporturile efectuate cu forţe proprii deoarece şi în acest caz beneficiază de unele avantaje: un control mai amplu asupra distribuţiei, relaţii mai puternice cu clienţii, promptitudine mai mare. S.C. JIDVEI SRL dispune de un parc auto destul de important şi bine pus la punct, ceea ce îi oferă şi alternativa transportului prin forţe proprii, alături de cea prin intermediul terţilor. După ce produsele au ajuns la depozitele de distribuţie are loc, după o serie de activităţi (descarcare, formarea comenzilor, expedierea acestora către beneficiari etc.), distribuţia propriu-zisă a produselor spre punctele de comercializare (vânzare) a acestora. În cadrul S.C. JIDVEI SRL se regăsesc trei metode de distribuţie prin intermediari:

distribuirea si vânzarea prin intermediul angrosistilor, care preiau o parte din funcţiile de distribuţie. Aceştia se ocupă de transportul mărfurilor, de identificarea partenerilor de afaceri, adică de găsirea comercianţilor pentru a vinde produsele populaţiei sau altor parteneri de afaceri;

vânzarea spre comercianţii cu amănuntul (care se realizează mai rar şi în loturi mici); vânzarea prin reprezentanţi (prin distribuitori), care sunt împuterniciţi de producător

(S.C. JIDVEI SRL) şi acţionează în numele acestora pentru plasarea produselor în diferite zone. Distribuitorii de "tradiţie" ai S.C. JIDVEI SRL dispun de o repartizare teritorială (zonală) foarte bună, acoperind întreaga suprafaţă a României, relaţiile dintre aceştia şi societate fiind strânse şi de lungă durată. Aceşti distribuitori sunt :



Număr contract Distribuitor Judet

1 BOEMA PREST SRL SB 2 TAG TRUST SRL CV 3 SVOBODA COMPANY SRL MM 4 FANA IMPEX SRL CJ 5 CAFE BAR SELECT SRL BN 6 ROMCONEX SRL BH 7 GEODOR COM SRL MS 8 FAREL IMPEX SRL MS 9 TOTAL AS DISTRIBUTIE GRUP SRL SJ 10 MAVIO INTERNATIONAL SRL SM 11 AMIGO & INTERCOST SRL HR 12 GABI'S PAPAREALE SRL BV 13 DENNICOS LUISIANA TM TM 14 RESCO SA ARAD AR 15 WEST BEER DISTRIBUTION SRL TM 16 NICHI ARDEAL SRL AB 17 MIRUNA CARAS SEVERIN CS 24 COSMI CRIST SRL TL 25 BRAVO COM SRL IL+CL 26 CUB SRL CT 27 INTERAMAL SRL NT 28 DISTRIB EXPERT SRL BZ 29 SORLA SRL CT 30 GRIFT IMPEX SRL BR 31 EXIM MONDI SRL BC



32 BAMBUS SRL VS 33 DEFEL COM SRL SV 34 AVI COOPER IMPEX SRL BT 35 NEW ROLAX SRL GL 41 DP.VI.AI.PI B 42 MEGA DISTRIBUTION B 43 MAXI PROD A&M B 44 TARGET MEDIA INTERNATIONAL B 45 ANTONY GROSS B 46 CENTRAL MORENI SRL DB 47 SCAPINO SRL DB 48 FLOREDANA COM SRL PH 49 CORD IMPEX SRL PH 50 NOROCEL 17 SRL GR 51 DISTRIGRUP SRL TR 52 BC DISTRIBUTION SRL MH 53 GROSBI IMPEX SRL DJ 54 MAGIC TIC-TAC SRL VL 55 NITELA IMPEX SRL DJ 56 SERVCOMEX DEPOZIT AG 57 PAN TRADING SRL AG 58 ELSAT SRL GJ

Tabelul 4. Distribuitorii SC Jidevei SRL

S.C. JIDVEI SRL întocmeşte un plan de vânzări naţional, prezentat mai jos:

POLITICA DE VÂNZARE A S.C. JIDVEI SRL.

Plan de

Marca 1

Marca N

Zona X Marca 1

POLITICA DE DISTRIBUŢIE A TERŢILOR

Plan de distribuţie

Zona A Marca 2

Marca N

Zona N

Marca 2

Marca N

Zona A

Marca N

Figura nr. 5. Politici de vânzări şi de distribuţie la S.C. JIDVEI SRL

Asemănarea dintre aceste planuri denotă, dacă mai este nevoie să amintim, strânsa

legatură existentă între S.C. JIDVEI SRL şi distribuitorii produselor sale. Aceşti distribuitori au un interes sporit fată de realizarea planurilor acestora, dar faţă de planurile de vânzări ale S.C. JIDVEI SRL din următoarele considerente:





S.C. JIDVEI SRL oferă discount-uri pentru distribuitori la un anumit volum de produse sau la o anumită valoare a produselor preluate pentru a fi distribuite. Aceste discount-uri sunt acordate per total plan sau pe marcă.

distribuitorii primesc din partea firmei bonusuri sau recompense pentru anumite realizări (de exemplu, pentru 100 de navete vândute se ofera 1% din încasarile pe acestea, firmei distribuitoare).

Un important indicator al nivelului de dezvoltare a activităţii S.C. JIDVEI SRL îl constituie evoluţia reţelei de unităţi. Pe măsura creşterii solicitărilor populţiei fată de sectorul băuturilor alcoolice (al vinului), S.C. JIDVEI SRL a acordat fonduri de investiţii importante pentru construirea de noi unităţi, pentru modernizarea celor existente, pentru dotarea acestora cu utilaje moderne. Este sugestiv faptul ca reţeaua unităţilor din acest sector a cunoscut un ritm superior de dezvoltare în comparaţie cu evoluţia generală a comerţului interior. Reţeaua de desfacere a S.C. JIDVEI SRL se dezvoltă planificat, pe baza directivelor echipei de conducere. Astfel, ca o consecinţă a creşterii volumului şi diversificării fondului de marfă se prevede construirea de noi spaţii comerciale şi continuarea acţiunii de modernizare a reţelei comerciale, în scopul creşterii eficienţei . Dezvoltarea de ansamblu a reţelei unităţilor S.C. JIDVEI SRL a fost însoţită de importante schimbări în structura acestor unităţi. Accentul principal, mai ales în ultima perioadă, a fost pus pe înfiinţarea unităţi profilate pe activităţi de desfacere a produselor. Poate fi adaugată diversificarea tot mai largă a reţelei comerciale, prin apariţia şi extinderea unor noi tipuri de unităţi, înfiinţarea unor unităţi profilate pe desfacerea anumitor produse (mărci vin) sau unităţi destinate anumitor categorii de consumatori etc. La amplasarea unităţilor se ţine seama de preferinţele consumatorilor , de activitatea prestată de aceştia, de obiceiurile de cumpărare etc. Deoarece o unitate de desfacere nu este folosită numai de populaţia din zona respectivă, S.C. JIDVEI SRL ţine seama în analizele de marketing efectuate şi de clientele din afara zonei, respectiv de aşa-zisa "putere de atracţie" a populaţiei din afara zonei, folosindu-se legi şi metode specifice. Tot pentru acest lucru compartimentul de marketing al societăţii foloseşte "hărţile de marketing", prin care se obţin imagini mai clare ale amplasării reţelei de unităţi într-un oraş sau într-o anumită zonă de desfacere. În funcţie de condiţiile locale concrete sunt necesare diferite tipuri de unităţi. Diferenţierea unităţilor constituie o necesitate obiectivă determinată de condiţiile existente în fiecare localitate, de mărimea şi varietatea fondului de marfă, particularităţile cererii şi asigurarea funcţionalităţii şi eficienţei fiecărei unităţi. Diversitatea condiţiilor şi diferenţierea unităţilor nu exclud şi existenţa unor tipuri de unităţi cu caracteristici identice sau asemănătoare. S.C. JIDVEI SRL foloseşte foarte mult tipizarea, adică un complex de masuri prin care, pe baza unei cât mai raţionale combinări a unor factori, cum sunt: sortimentul de produse, formele de vânzare şi capacitatea unităţilor, se stabileşc tipurile cele mai raţionale de unităţi. Experienţa S.C. JIDVEI SRL în domeniul tipizării reţelei comerciale demonstrează că orice exces în această direcţie este dăunător atât pentru servirea populaţiei, cât şi în ceea ce priveşte obţinerea unor indicatori economico-financiari superiori.



În final, ca în oricare altă întreprindere, scopul unităţilor de desfacere ale S.C. JIDVEI SRL este acela de a asigura vânzarea unui volum cât mai mare de produse într-un timp cât mai scurt, aceste unităţi având caracteristici deosebite, care îi atrag pe cumpărători şi asigură mişcarea comodă în interior a acestora, oferă posibilităţi de relaxare etc. Compartimentul de marketing al S.C. JIDVEI SRL a elaborat o serie de întrebări referitoare la unităţile de desfacere ale acesteia, iar răspunsurile la acestea duc la formarea unei imagini complete pe baza căreia se va acţiona în cadrul acestor unităţi:

ce produs doreşte clientul? care este piaţa? cât vrea să plătească clientul? cum vrea produsul clientul? când şi unde îl doreste?

Prin rezolvarea tuturor problemelor care ies la suprafaţă în urma răspunsurilor la întrebarile de mai sus se iau deciziile expuse anterior cu privire la organizarea reţelei de unităţi a S.C. JIDVEI SRL. S.C. JIDVEI SRL are mare succes în rândul consumatorilor de vin şi prin participarea la festivaluri organizate de diferite oraşe de pe teritoriul României. Acestea au un dublu rol pentru S.C. JIDVEI SRL:

contribuie la creşterea volumului vânzarilor, adică reprezintă o "pseudoreţea" de unităţi de desfacere ocazionale ale S.C. JIDVEI SRL şi se pot aprecia ca facând parte din reţeaua comercială a societăţii;

fac cunoscute atât firma S.C. JIDVEI SRL, cât şi produsele acesteia (mărcile sale), având un rol publicitar şi asigurând firmei un succes mai mare decât cel prin metodele obişnuite de publicitate.

Pentru a evidenţia acest fapt voi enumera doar câteva dintre festivalurile vinului la care S.C. JIDVEI SRL a participat cu un real succes: În finalul prezentării se impune o analiză a politicilor de marketing referitoare la produs, preţ, distribuţie şi promovare (publicitate), aceste patru elemente fiind fundamentale pentru orice comerciant S.C. JIDVEI SRL are o politică bine structurată în ceea ce priveşte mixul de marketing al firmei. Politicile referitoare la produs sunt, ca în oricare firmă, acelea legate de obţinerea vinului la costuri cât mai mici, cautându-se în cadrul compartimentului de Cercetare-Dezvoltare mijloacele şi tehnologiile corespunzătoare pentru îndeplinirea acestei misiuni, căutarea furnizorilor cu cele mai mici preţuri pentru materiile prime, obţinerea de economii de scara (scăderea costurilor la o creştere sau o menţinere a volumului de produse fabricate), folosirea pe plan general în cadrul personalului a efectului de învăţare etc. Politicile referitoare la preţ sunt foarte simple în cadrul S.C. JIDVEI SRL. Pe baza obţinerii de produse la costuri mici, S.C. JIDVEI SRL îşi permite comercializarea vinului pe piaţa românească la un nivel scăzut al preţurilor, oferind un excelent raport preţ-calitate. Politicile referitoare la distribuţie au fost prezentate anterior, adică, pe scurt, în cadrul S.C. JIDVEI SRL se întrunesc compartimentele de marketing şi cel logistic pentru a lua deciziile



optime privind metodele de distribuţie, canalele şi intermediarii cu care societatea intră în contact. Referitor la politica de publicitate se poate spune că S.C. JIDVEI SRL are un real succes în rândul populaţiei. Aceasta îsi face publicitate mărcilor sale prin aproximativ toate formele de publicitate cunoscute: afişe, presă, cataloage (mai rar), mijloace sonore (televiziune, radio), expoziţii, târguri, conferinţe etc. Cel mai mare succes îl au, însă, reclamele difuzate în cadrul spaţiilor publicitare la televiziuni. Sunt cunoscute peste tot sloganurile acestei campanii publicitare (de exemplu, Respectă-ţi plăcerile, Vin la mare etc). Aceste politici ale S.C. JIDVEI SRL, înmagazinate într-un marketing-mix specific pentru fiecare zonă a ţării, au permis societăţii să deţină locul al doilea pe piaţă, acestea având răsfrângere asupra modului de organizare a reţelei comerciale a societăţi.

Sisteme informaţionale în managementul reţelei comerciale Progresele înregistrate în domeniul prelucrării datelor şi al tehnologiei comunicaţiilor au deschis noi posibiliăţi pentru dezvoltarea unui management integrat al activiăţilor canalului de distribuţie şi al logisticii de distribuţie. Sistemele informaţionale de distribuţie nu mai pot fi privite astăzi izolat; acestea trebuie să fie incluse în sistemul informaţional de marketing al întreprinderii. Obiectivul general al proiectării sistemelor informaţionale pentru managementul distribuţiei va necesita crearea unui "sistem de canal informaţional"(CIS), ca si a unui "sistem informaţional al logisticii de distribuţie". Sistemul de canal informaţional constă în culegerea şi prelucrarea de informaţii, procese de redare, toate având ca punct de referinţă comportamentul. Selectarea şi evaluarea intermediarilor

Alegerea şi constituirea celor mai adecvate canale de distribuţie trebuie să fie rezultatul unei examinări atente şi exigente a factorilor care influenţează activitatea de desfacere.

Natura şi caracteristicile produsului influenţează în primul rând selectarea canalelor de distribuţie. Se va ţine cont de valoarea şi dimensiunea produsului, gradul său de tehnicitate şi tipul de depozitare pe care îl reclamă.

Caracteristicile pieţei de desfacere, cumpărătorii, comportamentul acestora, metodele de cumpărare şi numărul de clienţi potenţiali sunt factori importanţi de care trebuie să se ţină seama în selectarea canalelor de distribuţie. În ceea ce priveşte numărul de cumpărători, unele produse, cum sunt cele industriale, au puţini consumatori şi vor fi distribuite prin canale directe sau scurte. Produsele de larg consum trebuie să ajungă la mii de consumatori şi astfel este necesar un sistem de distribuţie complex, cu canale lungi. Multe dintre caracteristicile clientului fac obiectul unor studii speciale pentru identificarea particularităţilor şi adaptarea corespunzătoare a reţelei de distribuţie.



Cheltuielile de distribuţie sunt, de asemenea, un factor important. Acestea pot fi împărţite astfel: - cheltuieli de organizare (pentru determinarea şi selectarea canalelor, pentru studii şi cercetări legate de intermediari etc.); - cheltuieli cu distribuţia fizică (transport, depozitare, manipulare etc.); - cheltuieli generale (administrative, de corespondenţă, de dezvoltare a canalelor etc.)

Concurenţa şi reţelele de distribuţie folosite de aceasta influenţează selectarea canalului. În cazul în care un concurent controlează un anume canal de distribuţie, firma va fi nevoită să aleagă a altă variantă. În funcţie de gradul de control pe care îl deţin concurenţii în diferite canale de distribuţie, accesul pe piaţă al firmei va fi mai mare sau mai redus.

Resursele financiare ale firmei determină mărimea obligaţiilor pe care aceasta şi le poate asuma în domeniul distribuţiei. Sumele de bani ce pot fi alocate în acest scop fixează o marjă de alegere a canalului de distribuţie. Firmele sunt înclinate spre desfacerea produselor prin canale directe, deoarece se obţine un grad ridicat de control, fidelitate mai mare a clienţilor, stabilitate şi regularitate a livrărilor. Pentru aceasta este nevoie însă de o susţinere financiară importantă.

Nivelul de dezvoltare economică generală influenţează direct tipul de canale de distribuţie folosite. O dată cu creşterea gradului de dezvoltare, comercianţii angrosişti vor absorbi o parte din ce în ce mai mare a mărfurilor ce formează oferta totală a producătorilor.

Alegerea unor canale de distribuţie adecvate va permite asigurarea distribuţiei produselor firmei pe pieţele ţintă pe o perioadă relativ lungă, cu efecte benefice asupra întregii activităţi a firmei. După selectarea canalelor de distribuţie urmează identificarea intermediarilor adecvaţi. Criteriile care stau la baza alegerii intermediarilor sunt: - costul distribuţiei; - gradul de specializare; - acoperirea pieţei; - competenţa comercială şi financiară; - gradul de control; - asistenţă tehnică şi service post vânzare; - calificarea personalului; - ponderea produselor concurenţilor în totalul activităţii intermediarului; - imaginea firmei etc. Eficacitatea canalului de distribuţie trebuie supravegheată prin intermediul sistemelor informaţionale de marketing. Rezultatele obţinute se raporteazăla obiectivele propuse. Procesul decizional de selectare a canalelor trebuie menţinut în permanentă actualitate pentru a face modificările necesare în funcţie de conjunctura pieţei. Atunci când un producător evaluează variantele posibile de distribuire a produselor poate recurge şi la diverse metode bazate pe comparaţii: 1) Comparaţia costuri – nivel de vânzare se bazează pe cunoaşterea structurii costurilor (fixe şi variabile), inclusiv cele de distribuţie. Pornind de la această structură, se pot compara vânzările şi cheltuielile şi se poate determina beneficiul.

Pentru fiecare variantă de distribuţie se calculează volumul vânzărilor necesare pentru ca activitatea să fie rentabilă. Se foloseşte metoda pragului de rentabilitate pentru calculul volumului vânzărilor care asigură un beneficiu ce acoperă cheltuielile de distribuţie:

Determinarea punctului de echilibru prin metoda grafică unde: CF – costuri fixe; CV – costuri variabile; CT – costuri totale; V – venitul; Ve – volumul vânzărilor pentru care veniturile sunt egale cu cheltuieliletotale (volumul de echilibru). 2) Modelul ponderat este cel mai utilizat în selectarea variantelor posibile dedistribuţie. Se stabilesc mai întâi criteriile după care se alege canalul de distribuţie. Pentru fiecare dintre aceste criterii se va stabili un coeficient de importanţă (suma coeficienţilor va fi egală cu un întreg). Se acordă note pentru fiecare variantă în parte în funcţie de criteriile reţinute (de exemplu, notele pot fi de la 1 la 10). Se alege varianta care obţine nota ponderată maximă. Luând exemplul unui produs nou care are trei posibilităţi de distribuţie în momentul lansării pe piaţă, iar criteriile de selecţie alese sunt costul distribuţiei, gradul de control, amploarea distribuţiei şi proximitatea faţă de consumator, am obţinut următoarele note ponderate





Evaluarea canalelor de distribuţie Canal1 Canal2 Canal3 Criteriu Coeficient de

importanţă Notă Notă ponderată

Notă Notă ponderată

Notă Notă ponderată

Costul distribuţieie

0,4 7 2,8 9 3,6 9 3,6

Grad de control 0,2 9 1,8 8 1,6 7 1,4 Amploarea distribuţiei

0,3 6 1,8 8 2,4 9 2,7

Proximitatea faţă de client

0,1 9 0,9 8 0,8 6 0,6

Total 1 - 7,3 - 8,4 - 8,3

Tabel nr. 5. Evaluarea canalelor de distribuţie

Stabilirea condiţiilor de colaborare

Mixul relaţiilor comerciale După alegerea structurii celui mai potrivit canal de distribuţie pentru produsele sale orice producător stabileşte drepturile şi obligaţiile participanţilor la sistemul de distribuţie. Principalele componente ale „mixului relaţiilor comerciale” sunt:

politica de preţ: producătorul stabileşte lista de preţuri şi posibilele rabaturi acordate astfel încât intermediarii să le considere atractive şi echitabile.

condiţiile de comercializare: sunt stabilite condiţiile de plată şi garanţiile pe care le oferă producătorul. Marea majoritate a producătorilor oferă rabaturi pentru intermediari dacă plata se efectuează la o dată cât mai apropiată de cea a cumpărării. Fabricantul garantează livrarea la timp a mărfurilor corespunzătoare din punct de vedere calitativ.

Drepturile teritoriale ale distribuitorilor: intermediarii sunt interesaţi de ceilalţi colaboratori în activitatea de distribuţie a firmei pentru a nu intra în concurenţă. De regulă, ei doresc să li se încredinţeze întreaga desfacere a produselor pe teritoriul pe care operează.

Serviciile şi obligaţiile reciproce: părţile trebuie să acorde o mare atenţie stabilirii condiţiilor de colaborare viitoare. Orice nerespectare a regulilor stabilite poate genera situaţii de conflict.

Controlul canalului de distribuţie

În sistemele de distribuţie complexe este normal ca fiecare membru al canalului să dorească să deţină cât mai multă influenţă, adică să aibă un grad ridicat de control şi un profit cât mai mare. Situaţia se traduce într-o luptă pentru putere în cadrul canalului, care adesea degenerează în



conflicte. Cu cât canalul de distribuţie este mai lung, cu atât lupta pentru putere este mai complexă şi mai intensă. Dintr-o multitudine de motive, controlul este un ingredient necesar funcţionării sistemului, instituirea lui are un impact pozitiv asupra profitului datorită detectării şi corectării mai uşoare a deficienţelor funcţionale. Oricare dintre membrii canalului de distribuţie poate să obţină o influenţă sporită datorită unei situaţii favorabile sau a altor factori şi să obţină controlul întregului canal. Acesta va dirija activitatea şi se va numi conducător de canal. Nu există nici un argument teoretic pentru susţinerea avantajului aflării în situaţia de control într-un anumit punct din lanţ, care ar fi mai eficient decât celelalte. Producătorul poate fi conducător de canal atunci când are o putere economică şi financiară mai mare decât restul membrilor. Atunci când există, producătorii sunt cei mai influenţi membri ai canalelor lor. Producătorii sunt în poziţie dominantă faţă de restul membrilor din canal datorită faptului că se ştie că produsele în cauză vor fi mai rapid vândute şi sunt mai profitabile. De exemplu, ştiind că intermediarii doresc foarte mult aceste produse, fabricantul poate să-l convingă în privinţa preţului sub ameninţarea opririi livrării produselor către ei. De asemenea, le poate condiţiona vânzarea unor produse deja consacrate, de cumpărarea unor produse noi. Angrosiştii au influenţă acolo unde nu există producători giganţi sau pe pieţele unde sunt în competiţie un număr mare de companii mici şi medii şi nici una dintre ele nu deţine un segment important de piaţă. Detailistul poate fi şi el conducător de canal. Aproape toţi detailiştii giganţi au preluat iniţiativa în canalele lor de distribuţie pentru multe din tipurile de produse pe care le oferă spre vânzare. Un număr mare de detailişti îşi oferă produsele sub propria lor etichetă. Controlul detailistului asupra producătorilor şi angrosiştilor se manifestă prin faptul că aceştia sunt foarte interesaţi să-şi comercializeze produsele sub mărcile de succes ale detailistului. În mod convenţional, poziţia de lider pe piaţă şi mărimea forţei financiare şi economice a firmei sunt factori care aduc şi controlul canalului de distribuţie utilizat Din punct de vedere strategic, o firmă trebuie să îşi asume controlul canalului numai dacă îşi poate îndeplini obligaţiile ce derivă din această poziţie şi dacă o astfel de mişcare este benefică pe termen lung pentru întregul sistem. În funcţie de modul în care conducătorul de canal organizează şi conduce canalul şi în funcţie de câtă putere deţine din perspectiva poziţiei sale dominante, se poate ajunge la două situaţii distincte:

a) Cooperare de canal; b) Conflict de canal.

Conflictul de canal apare în urma faptului că respectivul conducător de canal asigură managementul canalului în aşa măsură încât determină reducerea marjelor de profit pentru ceilalţi membri sub anumite limite, considerate prea mici de câtre aceştia. Datorită acestui motiv, dar şi a altor interese contradictorii pe alte planuri, se poate instala starea de conflict de canal. Alt motiv ce poate determina conflictul de canal este stabilirea puterii conducătorului de canal şi încercarea altor membri de a specula răsturnarea situaţiei pentru a ajunge ei în poziţie dominantă. Din acest punct de vedere, conflictul de canal poate fi privit ca o formă specială a



luptei concurenţiale. Practic, conducătorul canalului nu deţine niciodată puterea deplină asupra acestuia. Ei sunt pur şi simplu într-o poziţie mai favorabilă decât alţi membri la un moment dat. În orice moment situaţia se poate răsturna, iar conducătorul poate fi înlocuit de un alt membru mai puternic al canalului de distribuţie. Interesele antagoniste ce pot duce la situaţia de conflict de canal sunt legate, în general, de preţuri, exclusivitate, comenzi, livrări etc.

Forme de organizare a canalului de distribuţie Gradul de independenţă este un criteriu de delimitare a intermediarilor foarte important pentru formularea politicilor de distribuţie. Intermediarul poate lucra în numele lui sau al altuia, poate dobândi sau nu proprietatea asupra mărfurilor, poate influenţa sau nu preţul, formele şi condiţiile de vânzare etc. Situaţiile în care se poate afla un distribuitor faţă de producător sunt:

dependenţă ridicată, dependenţă parţială, interdependenţă situaţie dominantă.

În funcţie de gradul de control şi puterea pe care o deţine unul sau mai mulţi membri ai canalului există patru cazuri: 1) Canalele tradiţionale Sunt formate din producători, angrosişti şi detailişti independenţi a căror scop este maximizarea propriului profit. Nici unul dintre membrii canalului nu deţine controlul asupra celorlalţi. Această situaţie este caracterizată prin flexibilitatea fiecărui participant la activităţile de distribuţie, dar pe termen lung poate genera conflicte datorate lipsei de colaborare. 2) Canalele corporative În acest tip de canal, procesele de producţie şi de desfacere sunt coordinate de către o singură unitate, fie din motive economice (reducerea costurilor de distribuţie), fie strategice (control asupra canalului). Integrarea se poate realiza atât în amonte, cât şi în aval. De exemplu, Sears achiziţionează peste 50% din produsele pe care le comercializează de la firme pe care le deţine parţial sau în totalitate. 3) Canalele administrate În acest caz, procesele de producţie şi de desfacere sunt supraveghete de către o firmă care se impune datorită dimensiunilor activităţii şi părţii de piaţă deţinute. 4) Canalele contractuale În cadrul acestor canale, diferiţi producători şi intermediari stabilesc relaţii contractuale cu scopul scăderii costurilor şi creşterii volumului vânzărilor într-o măsură mai mare decât s-ar putea realiza pe cont propriu.



Sarcina principală a S.C. JIDVEI SRL constă în a amplasa cât mai aproape de cumpărători unităile de desfacere, de a ridica nivelul calitativ al servirii comerciale, concomitent cu asigurarea unei eficiente economice ridicate. În general, pentru a se acoperi o cât mai mare parte a ţării, problema reţelei comerciale se rezumă la circuitul de distribuţie. Activitatea de distribuţie a vinului la S.C. JIDVEI SRL înglobează o serie de decizii, diferite prin conţinutul lor, prin natura şi sfera lor de aplicare, selecţionarea canalelor de distribuţie declanşându-se la o analiză minuţioasă a pieţei. Alegerea tipului de canal de distribuţie se va face după găsirea răspunsurilor la întrebările legate de distribuţie, regăsite în planul de marketing al S.C. JIDVEI SRL. Componenta de baza a logisticii de distribuţie, elaborată de specialistii de JIDVEI (marketing şi logistica) este service-ul de livrare cu referire la: termenul de livrare, promptitudinea livrării, calitatea livrării şi flexibilitatea livrării. În cadrul reţelei comerciale S.C. JIDVEI SRL dispune de depozite de distribuţie în cadrul fiecărei zone de acţiune a produselor firmei, iar în fiecare zonă există distribuitori de tradiţie ai firmei S.C. JIDVEI SRL are o politică bine structurată în ceea ce priveste mixul de marketing al firmei, care înglobează politicile de produs, preţ, distribuţie şi publicitate, astfel întreprinderea deţinând locul al doilea pe piaţa românească a vinului. Se pot aduce, însă, îmbunătăţiri ale reţelelor comerciale de desfacere a vinului. În primul rând este vorba despre realizarea şi modernizarea reţelei comerciale, care implică selectarea distribuitorilor de vin, repartizarea acestora în teritoriu şi stabilirea liniilor mari ale politicii care va guverna reţeaua. În al doilea rând trebuie administrată reţeaua comercială prin respectarea promisiunilor făcute, prin circularea informaţiilor în cele doua sensuri şi printr-o rezolvare sistematică şi imparţială a incidentelor. Un rol important îl are realizarea unui parteneriat cu membrii reţelei de distribuţie, fabricantul trebuind să ţină cont de următoarele sugestii: a profita de experienţele colegilor sau ale întreprinderilor care au preocupări asemănătoare, a pune la punct un sistem de informare asupra partenerilor distribuitori şi punerea la punct a unor programe de marketing reciproc. Într-o ultimă fază se va trece la evaluarea reţelei comerciale, care se realizează la două niveluri distincte: evaluarea reţelei comerciale în ansamblul acesteia si evaluarea membrilor individuali ai reţelei comerciale. În urma parcurgerii acestor etape solutiile pot fi înfiinţarea unor puncte de vânzare suplimentare sau ajutarea distribuitorului.



4. ANALIZA STRATEGIEI DE PIAŢĂ LA SC HOCHLAND ROMÂNIA SRL

4.1. Prezentarea S.C. Hochland România S.R.L. Istoricul SC Hochland SA Hochland AG este o companie de familie având sediul la Heimenkirch în Allgau. De la început compania s-a concentrat exclusiv asupra producţiei, prelucrării şi comercializării de brânzeturi. De asemenea, o parte a utilajelor de producţie sunt concepute şi construite aici. Având 3.200 angajaţi în zece unităţi de producţie, Hochland realizează o cifră de afaceri de cea. 800 mil. Euro. Astfel Hochland este unul din cei mai mari producători şi prelucrători de brânzeturi din Europa. Hochland este reprezentată pe plan naţional si internaţional în toate segmentele semnificative, de brânzeturi. Brânza Hochland este vândută în peste 50 de ţări de pe toate cele cinci continente, numele fiind sinonim cu calitatea şi permanenta inovaţie de produse.

Dezvoltarea cronologică SC Hochland SA În anul 1927 Georg Summer şi Robert Reich înfiinţează la GoBholz lângă Lindenberg fabrica de brânzeturi Hochland. Primul produs Hochland este calupul de 2 kg de brânză topită Emmentaler. Producţia oscilează între 500 şi l .000 kg pe zi. Suprafaţa fabricii era de 2,4 hectare. În 1928 sortimentul este extins. Sunt produse primele ambalaje de brânză topită Emmentaler pentru consumator (cutii rotunde 6/6 si cutii semirotunde 3/6). În anul 1931 datorită unor neînţelegeri între conducerea firmei şi adminstraţia locală sediul firmei este mutat în învecinatul Heimenkirch. În anul 1968 se face primul pas pentru internaţionalizarea întreprinderii: înfiinţarea societăţii distribuitoare Hochland France, în decembrie 1968 se face introducerea lucrului în schimburi de 6 ore, schimburi notate ca A, B, C, D. În anul 1970 se produce o premieră mondiala: este dat în exploatare cel mai modern sistem de depozitare de la acea data, sistemul computerizat "First-in-First-out" cu peste de 2.000 locuri pentru paleţi, pe etajere noi. Ideile novatoare continuă şi în 1974 prin înfiinţarea fabricii producătoare de maşini "Natec" care construieşte maşini speciale pentru industria alimentară, nu numai pentru necesarul propriu al Hochland. Aceasta idee va consacra "Natec" şi implicit şi Hochland ca lideri în producţia de utilaje şi subansamble necesare industriei lactatelor. In altă ordine de idei, Hochland face cercetări pentru îmbunătăţirea gamei sortimentale şi a calităţii utilajelor sale, reînnoind mereu baza tehnico-materială, urmând ca utilajele depăşite să fie vândute altor întreprinderi. Astfel se realizează de la început un avantaj tehnic faţă de concurenţă.



Cu beneficiile realizate de noua fabrică Natec, Hochland se extinde în 1975 prin startul producţiei în noua clădire din Heimenkirch având o suprafaţă de producţie de 7.000 metri pătraţi si suprafaţa de depozitare la fel de mare. Internaţionalizarea întreprinderii continuă în 1978 prin preluarea celor două fabrici franceze de Camembert Lowenbriick din Dieue-sur-Meuse şi Fromagerie Henri Hutin din Lacroix lângă Verdun. În 1981 este înfiinţată Hochland Espanola şi începe producţia în Spania Prin preluarea în 1988 de la Erstes Bayerisches Butterwerk a două unităţi de producţie de brânzeturi în Schongau şi Steinegaden se instaurează conceptul de brânzeturi fine. Din acest an Hochland anunţă o cotitură în marketingul întreprinderii, cotitură ce a dus Hochland ca lider mondial în brânzeturi fine. În anul 1993 se face implementarea în Polonia şi este înfiinţată Hochland Polska. Doi ani mai târziu începe producţia la Kazmierz. Mutarea utilajelor pentru Feta şi brânză proaspătă în Schongau într-o modernă unitate de producţie are loc în anul 1997. Anul 1998 debutează prin continuarea dezvoltării pieţei est-europene prin înfiinţarea Hochland România şi construirea unei unităţi de producţie la Sighişoara. În 1999 este înfiinţată Hochland S.A. ca firma fiică 100% a Hochland Reich, Summer & Co. Astfel activitatea întreprinderii Hochland este percepută ca a unei societăţi pe acţiuni. Un an mai târziu faţă de Hochland Sighişoara, debutează în 1999 fabrica de brânzeturi din Sovata în România. Astfel activitatea Hochland în România se dublează ca număr de angajaţi şi se triplează ca producţie. Tot în 1999 este construită fabrica de brânză moale la Baranowo / Polonia. Producţia însă va mai avea de aşteptat un an deoarece se va face retehnologizarea tuturor unităţilor Hochland din lume. Piaţa imensă din Rusia nu este uitată în 2000 este înfiinţată Hochland Rusia şi dată în funcţiune fabrica de brânză topită din Raos lângă Moscova. După retehnologizare, în 2000 este dată în funcţiune fabrica de brânză moale la Baranowo / Polonia. Anul 2005 a prilejuit o aniversare: Hochland împlineşte 75 ani. Cu ocazia acestei aniversări s-a facut lansarea proiectului "Salt cuantic" prin care Hochland Heimenkirch a fost dezvoltată pentru a deveni liderul unităţilor de producţie de brânză topită. Tot în anul 2005 a fost aniversarea a 10-a unitate de producţie Hochland la Wegrow în Polonia. Pentru cucerirea a 23 de milioane de potenţiali cumpărători de pe piaţa Rusiei în 2006 s-a construit fabrica Hochland lângă Moscova.

SC Hochland România SRL În România Hochland produce brânză topită din februarie 1999 pentru piaţa locală. Fabrica Hochland România se află ia Sighişoara (regiunea Transilvania, judeţ Mureş), în centrul unei zone marcată tradiţional de producţia de lapte. Adresa: Hochland România SRL, Str. N. Titulescu nr. 3, RO-3050 Sighişoara.

Din noiembrie 1999 există a doua fabrică Hochland în România, La Sovata, la circa 80 dekilometri de fabrica de brânză topită din Sighişoara, Hochland a preluat o fabrică producătoare de brânzeturi. Scopul este de a produce în această unitate atât specialităţi româneşti, de exemplu caşcaval, cât şi de a asigura materia primă pentru Sighişoara. Adresa: Hochland România Srl, 135 Praidului, RO-3295 Sovata



Obiectul de activitate al S.C. Hochland România S.R.L. Conform actelor de constituire a întreprinderii, obiectul de activitate al S.C. Hochland România S.R.L. îl reprezintă: - asigurarea materiilor prime - fabricarea şi comercializarea produselor lactate - prestări servicii - asistenţă tehnică

4.2. Analiza SWOT Orice întreprindere care dedică resurse planificării strategice va dori, la un moment dat, să îşi evalueze atuurile şi punctele slabe. Când acestea sunt combinate cu o analiză-inventar a "oportunităţilor şi ameninţărilor" din mediul extern al companiei, întreprinderea realizează aşa-numita "Analiză SWOT": îşi stabileşte poziţia actuală pe piaţă în funcţie de atuuri, puncte slabe, oportunităţi şi ameninţări. Cu alte cuvinte, factorii cei mai importanţi pentru viitorul unei întreprinderii sunt cei catalogaţi drept "strategici", iar atunci când o companie a identificat şi analizat aceşti factori, este gata pentru definirea misiunii sale. Cuvântul SWOT este format din prima literă a cuvintelor Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats. Primul pas in efectuarea unei analize SWOT este identificarea domeniilor mai sus amintite. Matricea SWOT este un instrument util care se foloseşte pentru a pune "în ecuaţie" punctele tari (strenghts) şi punctele slabe (weaknesses), ocaziile (opportunities) şi ameninţările (threats) unei firme. Atuurile şi punctele slabe sunt cunoştinţe sau bunuri cu valoare intrinsecă (potenţială) faţă de forţele competiţiei. Oportunităţile şi ameninţările, pe de altă parte, sunt factorii externi: nu sunt create de întreprindere, ci apar ca un rezultat al dinamicii competitive cauzate de viitoare goluri sau aglomerări din piaţă. Analiza SWOT poate fi făcută pentru un produs sau un serviciu anume, dar şi pentru întreprindere în întregul său.





Analiza şi matricea SWOT oferă cadrul general care permite definirea unor alternative strategice, pe baza unei analize combinate ale organizaţiei şi a mediului extern. Uneori, simpla analiză a celor 4 elemente specifice permite acumularea unor informaţii despre management şi a altor date utile. Atuurile (Strenghts) Care este factorul de succes al unei firme competitoare care doreşte să ofere aceleaşi produse sau servicii? Există întotdeauna câţiva factori care determină succesul. Calitatea produsului, numărul de servicii oferite, rapiditatea serviciilor, preţul scăzut sunt numai câteva dintre punctele importante care aduc succes. Care este punctul forte al întreprinderii? Care este produsul/ serviciul care oferă cea mai bună calitate? Este vorba de o echipă de vânzări profesională, sau de accesul la materia primă de cea mai bună calitate? Consumatorii cumpără produsul întreprinderii sau utilizează unul dintre servicii datorită mărcii sau datorită reputaţiei întreprinderii? Atuurile nu sunt: o piaţă în creştere, lansarea unui produs nou etc. Din acest punct de vedere S.C Hochland România S.R.L. se poate lăuda cu următoarele atuuri:

- un buget mare datorat apartenenţei de concernul multinaţional Hochland - calitatea produselor firmei este excelentă datorită sistemului foarte rapid şi bine pus la

punct de implementare a tehnicii proprii (utilajele firmei NATEC, proprietate a concernului Hochland)

- rapiditatea distribuţiei joacă de asemenea un rol important, decizia Hochland de a agrea un unic distribuitor, ce dispune de baza tehnico-materială şi de agenţi şi merchandiseri proprii, fiind una de bun augur

- accesul la materia primă de cea mai bună calitate a fost una dintre motivele amplasării Hochland România în judeţul Mureş în localităţile Sovata şi Sighişoara, unde creşterea bovinelor şi prelucrarea lactatelor sunt tradiţionale

- cumpărătorii consumă produsul întreprinderii datorită, în primul rând, accesibilităţii sale. Produsul întreprinderii se adresează consumatorilor cu venituri mici, medii şi mari, de orice categorie de vârsta şi indiferent de apartenenţa socială, politică sau spirituală. Fineţea şi calitatea produsului, combinate cu o promovare adecvată şi un preţ accesibil au făcut ca cumpărătorul să asocieze numele şi emblema Hochland cu calitatea şi accesibilitatea. Toate acestea fee ca clientul să dorească să cumpere produsele sub marca şi denumirea Hochland. Punctele slabe (Weaknesses) Deşi punctele slabe sunt deseori percepute ca fiind inversarea "logică" a ameninţărilor, lipsa de atuuri a întreprinderii într-un anumit domeniu sau pe o anumită piaţă nu înseamnă neapărat un punct slab - în cazul în care acel lucru este un punct slab şi al competiţiei.



Punctele slabe ale S.C. Hochland S.R.L se pot grupa în două moduri: puncte slabe ce sunt prezente la toate întreprinderile cu acelaşi profil şi puncte slabe ce sunt prezente doar in cazul Hochland. Prezentarea acestor puncte slabe în general dă o imagine de ansamblu asupra problemelor întreprinderilor de profil şi a Hochland,în particular:

- lipsa unui cadru legal şi a facilităţilor în domeniul importului de furaje pentru susţinerea şeptelului propriu şi a furnizorilor particulari

- lipsa unor credite eficiente, rambursabile pe termen lung, pentru furnizorii particulari - îngreunarea achiziţiilor de la persoane particulare datorată mijloacelor costisitoare de

analiză a laptelui - costurile relativ mari de achiziţie, datorate suprafeţei mari de aprovizionare - refuzul autorităţilor de a subvenţiona corespunzător agricultura, în vederea obţinerii unor

cantităţi mari de furaje, şi a micilor producători, în vederea constituirii de micro-ferme zootehnice axate pe bovine

- insuficienţa mijloacelor de transport speciale (frigorifice cu bazin din inox neutru) pentru achiziţie şi transport In cazul Hochland punctele slabe sunt:

- greutatea comunicării directe client-Hochland, datorată distribuitorului unic S.C. Whiteland S.R.L. care preia proprietatea asupra mărfii "de la poarta fabricii". Astfel, eventualele sugestii şi reclamaţii trebuie să urmeze un traseu mai lung, ajungându-se la întârzieri în luarea unor decizii de producător, uneori importante

- mesajul publicitar neadecvat al seriei publicitare "Colegi de clasă" poate da naştere la confuzii privind grupa de venituri căreia îi este adresată. Un sondaj efectuat de mine printre colegi şi prieteni a arătat că mesajul este interpretat ca fiind adresat persoanelor cu venituri mijlocii şi mari. Această eroare în mesajul seriei publicitare poate fi speculată de concurenţă. Mai mult, repetabilitatea accentuată a acestei serii poate da naştere la discomfort psihic, ceea ce generează o reacţie inversă celei scontate, adică de îndepărtare a clienţilor de la produsele firmei Hochland

- emblema de fabrică a Hochland este puţin mediatizată, aceasta putând duce la o lipsă de cunoaştere a fabricii-firmei în rândul cumpărătorului. Atuurile şi punctele slabe pot fi măsurate cu ajutorul unui audit intern sau extern, de exemplu prin intermediul modelului Benchmarking. Oportunităţile (Opportunities) Au loc dezvoltări tehnologice sau schimbări demografice care influenţează piaţa? Cererea de produse sau servicii poate creşte ca urmare a unor parteneriate? Se pot folosi unele bunuri în alte moduri decât până în prezent? Se pot introduce produsele noi pe o altă piaţă? Se pot transforma cunoştinţele departamentului de R&D (research & development) în bani, prin vânzarea de licenţe, concepte sau tehnologii? Există foarte multe oportunităţi. Nivelul detaliului şi gradul de realism determină dimensiunea analizei oportunităţilor.



Oportunităţile S.C. Hochland România S.R.L. sunt evidente, în special datorate apartenenţei la concernul multinaţional Hochland:

- posibilitatea introducerii pe piaţa românească a utilajelor marca NATEC, utilaje extrem de performante şi menţinerea concurenţei la un nivel tehnic inferior prin nevînzarea ultimelor generaţii de utilaje

- posibilitatea de adaptare prin traducere a reclamelor deja apărute în alte ţări pentru difuzare în România, scăzând drastic costurile cu publicitatea

- oportunitatea de a livra ţărilor vecine produsele firmei, datorită tehnicii, ambalării şi transportului care se efectuează deja în România conform standardelor Uniunii Europene

- una din cele mai importante oportunităţi o constituie pregătirea profesională a angajaţilor şi a managementului care este de cel mai înalt nivel, ea datorându-se stagiilor de perfecţionare în întreprinderi Hochland din întreaga lume. De asemenea se beneficiază de schimburi de experienţă între muncitori, datorate unor seminarii ţinute la locul de muncă. Asfel se creează o atmosferă de competiţie, specific germană, între diferitele secţii şi locuri de muncă, acestea conferind Hochland România bazele creării unor oportunităţi ce nu se întâlnesc la întreprinderile româneşti.

Ameninţările (Threats) Oportunităţile competiţiei pot fi considerate ameninţările întreprinderii. In acelaşi timp, schimbări ale reglementărilor, dezvoltări ale tehnologiei sau alte forţe din câmpul competitiv pot deveni serioase probleme pentru întreprindere: volum scăzut de vânzări, cost crescut al operaţiilor, cost crescut al capitalului, micşorarea marjelor de profitabilitate, etc Ameninţările S.C. Hochland România S.RL apar din sfera legislativului şi din sfera competiţiei. Ameninţările din sfera legislativului însă afectează toată industria de profil. Ameninţările specifice Hochland apar doar din partea competiţiei. La rândul lor, aceste ameninţări se pot grupa ca fiind din partea unor firme de nivel naţional sau internaţional şi firme locale. Ameninţările din parte firmelor naţionale şi internaţionale sunt relativ mici deoarece aceste firme au o politică la nivel naţional şi internaţional destul de transparentă, deci previzibilă. Aceasta face ca ameninţarea lor să poată fi cuantificată şi contracarată relativ uşor, contracararea făcându-se în cele din urmă pe baza bugetelor concernurilor. În ultimii ani însă s-a observat o scădere a vânzărilor datorată societăţilor locale de mică amploare. Acest fapt este datorat încrederii mai mari a populaţiei în societăţile locale dar şi faptului că aceste societăţi practică preţuri mai scăzute. O altă circumstanţă favorabilă este că aceste societăţi dispun de o bază informaţională mare şi au posibilitatea să-şi schimbe politica de preţuri şi produse aproape instantaneu, lucru pe care o societate mare nu-1 poate face datorită lanţurilor lungi de decizie. Oportunităţile şi ameninţările apar ca un rezultat al forţelor din macromediul extern, cum ar fi dinamicile demografice, economice, tehnologice, politice, juridice, sociale şi culturale, precum şi datorită forţelor externe specifice unui anumit mediu industrial – clienţii, competiţia, canalele de distribuţie, furnizorii.



Listarea SWOT nu este atât de uşoară precum pare. Totuşi, pasul al doilea al analizei SWOT este şi mai dificil: ce acţiuni trebuie luate de către întreprindere, bazate pe atuuri, puncte slabe, oportunităţi şi ameninţări? Care este calea de urmat: să te concentrezi pe folosirea atuurilor firmei pentru a capitaliza pe baza oportunităţilor? Sau să capeţi mai multe atuuri pentru a fi in stare să câştigi mai multe oportunităţi? Sau poate e cazul să minimizezi punctele slabe şi să eviţi ameninţările? O problemă este luarea unei decizii. Chiar dacă matricea a fost elaborată cu grijă, deciziile vor fi luate după o atentă citire şi analizare de către management. In luarea deciziei, consideraţiile legate de riscurile implicate de fiecare dintre alternative şi cele legate de resurse pot juca un rol la fel de important ca analiza propriu-zisă. Cuadrantul analizei SWOT ajută la stabilirea unor noi obiective şi strategii, precum şi la planificarea acestora. Rezultatul analizei SWOT? Patru alternative strategice. Ideea adiacentă este de a profita de combinaţia dintre atuuri şi oportunităţi, evitând sau atenuând combinaţia punctelor slabe şi a ameninţărilor.

Alternativele strategice ale întreprinderii Tabel l

Factori interni/ Factori externi

S (strenghts) Atuuri

W (Weaknesses) Puncte slabe

O (Opportunities)

Oportunităţi

Strategii SO Strategii care utilizează atuurile pentru

a profita de posibilităţi

Strategii WO Strategii care profită de posibilităţi

pentru a atenua punctele slabe

T (Threats) Ameninţări

Strategii ST Strategii care utilizează atuurile pentru a preveni sau minimiza ameninţările

Strategii WT Strategii care atenuează punctele

slabe şi previn ameninţările

4.3. Strategia de piaţă a S.C. Hochland România S.RL. Importanţa strategiilor economice pentru activitatea întreprinderii Într-o economie de piaţă, o întreprindere îşi desfăşoară activitatea în condiţiile unei puternice competiţii atât pe piaţa internă cât şi pe cea externă. Pentru a-şi realiza obiectivele propuse ea trebuie sa-şi desfăşoare activitatea pe baza unei strategii economice proprii, bine fundamentate sub raport tehnic şi economic. Conducerea şi organizarea actitivităţii întreprinderii pe baza unei strategii economice capătă o importanţă crescândă ca urmare a faptului că pe plan mondial s-au realizat mari progrese în teoria managementului privind aplicarea unor concepte modeme şi noi mutaţii pe piaţa internă şi externă.



Importanţa şi necesitatea crescândă a adoptării unei strategii economice este determinată de acţiunea puternică a unor factori dintre care cei mai importanţi sunt:

1) accentuarea competiţiei între firme pe pieţele interne şi externe, competiţie în care intră şi firme aparţinând ţărilor în curs de dezvoltare;

2) apariţia şi extinderea unor tehnologii moderne cum sunt sistemele flexibile şi robotizarea sistemelor tehnologice care au dus la creşterea calităţii produselor, reducerea costurilor şi la scurtarea termenelor de punere pe piaţă a unor noi produse;

3) creşterea considerabilă a calităţii produselor oferite pentru piaţă, ceea ce a condus la ridicarea exigenţelor consumatorilor în ceea ce priveşte calitatea;

4) aplicarea de către unele întreprinderi a unor strategii avansate de prelucrare, ceea ce a condus la creşterea productivităţii muncii şi Ia reducerea costurilor;

5) extinderea folosirii calculatoarelor în cadrul managementului producţiei, ceea ce a dus la optimizarea deciziilor şi la creşterea performanţelor pe plan economic şi tehnic. Ţinând seama de acţiunea tot mai puternică a acestor factori, o strategie economica de piaţă are rolul de a defini prin obiective cât mai precise, direcţiile de desfăşurare a activităţii firmei, astfel încât aceasta să realizeze o creştere a competitivităţii. O bună strategie economică trebuie sa satisfacă următoarele exigenţe:

1) să permită o confruntare eficienta a întreprinderii cu altele similare în cadrul unui proces economic concurenţial şi în condiţiile unui mediu în permanentă evoluţie;

2) sa facă faţă cu succes, prin produse noi sau modernizate, exigenţelor sporite ale consumatorilor sub raportul calităţii şi al preţurilor;

3) să realizeze o perfecţionare continuă a structurilor existente astfel încât acestea să fie cât mai bine adaptate noilor exigenţe impuse de modificările care survin în tehnologii, pe pieţele de desfacere şi cerinţele crescânde ale consumatorilor.

Definirea conceptelor de strategie de piaţă şi politică de piaţă Necesitatea elaborării strategiei de piaţă porneşte de la faptul că întreprinderea modernă îşi desfăşoară activitatea în condiţii contemporane într-o economie dinamică, în care se produc mutaţii de amploare, generate de impactul revoluţiei ştiinţifice şi tehnice actuale, de schimbările rapide în performanţele şi cererea de consum a populaţiei, de influenţa şi flexibilitatea politicilor economice şi partenerilor externi. Strategia economică de piaţă reprezintă un concept complex care defineşte ansamblul obiectivelor pe care conducerea unei unităţi economice îşi propune sa le realizeze, obiective stabilite pe bază de studii, cercetări ştiinţifice şi prognoze, acţiuni ce trebuie întreprinse pe diferite orizonturi de timp şi moduri de alocare a resurselor în vederea menţinerii competitivităţii şi a dezvoltării viitoare. Din definirea acestui concept rezultă că stabilirea obiectivelor reprezintă o componentă de bază a strategiei economice. Obiectivul reprezintă, deci, acea componentă a strategiei de piaţă care stabileşte ce îşi propune să realizeze o unitate economică în cadrul unui anumit orizont de timp. Pentru a-şi atinge scopul, un obiectiv trebuie sa fie precis formulat, cuantificabil şi măsurabil.



În raport cu orizontul de timp stabilit, obiectivele pot fi: pe termen scurt, pe termen mediu şi pe termen lung. În raport cu nivelul şi extinderea influenţei pe care o exercită asupra activităţii, ele pot fi obiective stabilite pentru nivelul organizaţiei superioare, obiective cu caracter divizionar sau cu caracter departamental. Pentru punerea în aplicare a unei strategii de piaţă se stabilesc anumite politici de piaţă. Prin politica de piaţă se înţelege acea componenta a strategiei prin care se precizează acţiunile care trebuie întreprinse pentru punerea în aplicare a strategiei pe orizonturi de timp mai mici şi limitele în cadrul cărora trebuie realizate obiectivele. Pentru a putea fi elaborată in mod corect, o strategie de piaţă trebuie sa definească clar 4 componente de bază.

1) sfera de aplicare a strategiei de piaţă sau direcţiile în care urmează să-şi desfăşoare activitatea întreprinderea;

2) desfăşurarea resurselor reprezintă acea componentă care precizează modul în care întreprinderea îşi va utiliza resursele de muncă, materiale şi băneşti pentru realizarea obiectivelor propuse;

3) caracteristica distinctivă defineşte domeniul de activitate sau activităţile în care, potrivit strategiei, întreprinderea trebuie sa exceleze;

4) sinergia reprezintă acea componentă a strategiei care defineşte modalităţile de creştere a capacităţii productive a fiecărei componente a unui ansamblu de activităţi printr-o judicioasă structurare şi interacţiune a acestora. Realizarea efectului de sinergie duce la apariţia unor calităţi superioare a sumei aritmetice a calităţii elementelor componente

Tipologia strategiilor de piaţă Strategiile de piaţă sunt metode care permit atingerea obiectivelor de marketing. Ele au de-a face cu elementele mix-ului de marketing. In primul rând, strategia de marketing trebuie stabilită şi apoi trebuie pregătite planurile de acţiune, componente ale planului de marketing şi planurile de acţiune concretă. Acestea din urmă sunt cele care ajută în mod concret la îndeplinirea strategiilor şi obiectivelor de marketing. Strategiile individuale pot fi explicate în forma elementelor mix-ului de marketing (cei patru „P”):

a) Strategii legate de produse b) Strategii legate de preţuri c) Strategii legate de promovare (reclamă) d) Strategii legate de plasare (distribuţie)

Este posibil să apară unele suprapuneri între categorii, însă ce contează este ca toate strategiile să fie menţionate. O strategie legată de preţul unui produs poate fi inclusă atât la „produse” cât şi la „preţuri”. Tipurile de strategii Strategiile de piaţă sunt de trei tipuri: a. Strategii defensive (de apărare)b. Strategii de dezvoltare



c. Strategii ofensive (de atac)d. Strategiile defensive Acestea sunt construite pentru a preveni pierderea clienţilor existenţi. Ele iau în considerare „punctele slabe” ale analizei „SWOT” şi îşi construiesc strategia ţinând cont de ele. a. Strategii defensive tipice ar putea fi:

1. îmbunătăţirea imaginii firmei; 2. îmbunătăţirea calităţii şi siguranţei produselor şi serviciilor; 3. îmbunătăţirea siguranţei livrărilor; 4. îmbunătăţirea stilului de prezentare şi ambalare a produsului sau serviciului; 5. îmbunătăţirea performanţelor produsului;

b. Strategiile de dezvoltare Acestea sunt folosite pentru a oferi clienţilor existenţi o gamă mai largă de produse şi servicii. Strategiile de dezvoltare tipice sunt

1. creşterea gamei dimensiunilor, culorilor şi materialelor oferite; 2. creşterea gamei de servicii oferite; 3. creşterea gamei de opţiuni şi trăsături; 4. descoperirea unor noi utilizări ale produsului; 5. dezvoltarea unui nou produs;

c. Strategiile ofensive (de atac) Acestea sunt folosite pentru atragerea de noi clienţi. Strategiile ofensive tipice sunt:

1. schimbarea politicii de preţuri; 2. folosirea de noi canale de distribuţie; 3. găsirea de noi puncte de distribuţie; 4. intrarea pe noi pieţe geografice; 5. intrarea pe noi sectoare de industrie.

Un mod util de a privi diversele strategii este utilizând o matrice Ansoff, prin urmărirea

strategiilor mai mult sau mai puţin riscante. Matricea Ansoff este un tabel care oferă o mai mare claritate asupra strategiilor cu un grad

mai ridicat sau mai scăzut de risc. Conform acestui tabel, strategia cea mai sigură este extinderea pieţei existente cu produse existente; la polul opus, cu riscul cel mai mare, se află dezvoltarea sau obţinerea de produse noi pentru pieţe noi.(Tabel 2)



Tabel 2 Risc scăzut Risc ridicat Produs nou

Produs existent

Risc scăzut Piaţă existentă Dezvoltarea de noi produse pe pieţe existente

Extinderea pieţei existente cu produse existente

Risc ridicat Piaţă nouă Vânzarea de produse existente pe pieţe noi

Dezvoltarea sau obţinerea de produse noi pentru pieţe noi

Strategia de piaţă adoptată de S.C. Hochland România S.R.L. Strategia de piaţă a firmei Hochland este, din punct de vedere al modului de abordare a segmentelor pieţei o strategie diferenţiată. Pornind de la vectorul de creştere întreprinderea poate opta în favoarea unei alternative de dezvoltare. Din tabelul 3. se poate observa paleta largă de strategii ca rezultat al corelării direcţiilor de dezvoltare cu situaţia actuală a produselor şi pieţelor firmei. Variante ale strategiei de piaţă în funcţie de vectorul de creştere

Tabelul 3

Produse Pieţe

Pieţe actuale Pieţe noi

Produse actuale Penetrarea pieţei Dezvoltarea pieţei

îmbunătăţiri ale produselor actuale Reformulare Extinderea pieţei

Produse noi realizate prin tehnologii asemănătoare

Sortimente noi ale produsului

înlocuire Diferenţierea produselor şi segmentarea pieţei

Linii noi de produse Extinderea liniei produselor

Diversificare laterală

Produse noi realizate prin tehnologii diferite Diversificare laterală Diversificare laterală

Strategia de piaţă adoptată de S.C. Hochland România S.R.L. pe pieţele actuale este de

extindere a liniei de produse prin introducerea de noi arome şi o diversificare laterală pentru cucerirea de noi pieţe.



Analiza strategiei de piaţă a S.C. Hochland România S.R.L. Analiza strategiei de piaţă a unei întreprinderi este de fapt analiza mixului de marketing. Philip Kotler prezintă mixul de marketing într-o variantă care ar trebui să stea la baza tuturor analizelor de marketing actuale. Este vorba despre cei „4 P” şi cei” 4 C”. Despre ce este vorba ? Cei „4 P” sunt elementele mixului de marketing şi anume:

Produs Preţ Plasament Promovare.

Cei „4 C” sunt elementele mixului de marketing văzute prin prisma consumatorului. Analogia este evidentă: - Cerinţele şi nevoile clientului = Produs - Cheltuielile clientului = Preţ - Comoditatea (în achiziţionare) = Plasamentul - Comunicarea = Promovarea Orice analiză a unei strategii de marketing trebuie să evalueze ambele dimensiuni ale mixului de marketing. Este de altfel normal ca întreprinderea să ţină legătura cu piaţa căreia i se adresează. Analiza strategiei de piaţă a S.C. Hochland România S.R.L. va trebui deci să ţină seama de aceste aspecte.

Produs = Cerinţele şi nevoile clientului Produsele Hochland au o calitate superioară. Fineţea şi controlul de calitate ce au impus aceasta întreprindere pe pieţele europene se regăsesc şi în România. Linia produselor Hochland se caracterizează general ca fiind cremoase. Această cremozitate se datorează fineţii atent controlate. Studiile de piaţă făcute de concernul Hochland au arătat că, psihologic, consumatorul are o preferinţă pentru produsele cremoase, aceasta fiind pentru el un simbol al calităţii. Cremozitatea produsului este apreciată de consumatori ca fiind de fapt fineţea produsului. Practic, această fineţe este atent controlată de aparate speciale în întreprinderile Hochland de la Sighişoara şi Sovata. Aceste aparate, produse de firma niponă Mitshumi, controlează fineţea de măcinare cu ajutorul unor raze laser, lansând semnale de alarmă atunci când fineţea nu se încadrează în parametri. Acest control al calităţii face ca toate produsele Hochland să aibă fineţea standardizată. Astfel Hochland, prin calitatea produselor sale vine în întâmpinarea nevoilor clientului. O altă caracteristică importantă a produselor Hochland este gramajul. Alegerea gramajului produselor nu este un lucru uşor pentru nici o întreprindere. Gramajul produsului trebuie să întrunească cerinţele clientului. Există trei limite psihologice de gramaj în cazul produselor alimentare. Acestea se iau drept bază de cercetare în cazul cercetărilor operaţionale, materializate prin sondaje:



- până la 250 de grame, ca fiind cantitatea necesară pentru o întrebuinţare - până la 500 de grame, ca fiind cantitatea necesară pentru două întrebuinţări - până la l kilogram ca fiind cantitatea „de stocaj” în frigider

Concernul Hochland a luat în calcul aceste limite de gramaj în fabricarea produselor sale. Aceasta reiese şi din tabelul de mai jos, unde se observă că limitele nu se ating, păstrându-se întotdeauna gramajul optim.(vezi tabelul 4)

Gramajele produselor Hochland Tabelul 4

4 Triunghiuri brânză topită (diverse arome) 140 grame Almette (diverse arome) 150 grame Brânză topită bloc (diverse arome) 100 grame Brânză topită felii (diverse arome) 140 grame Caşcaval Hochland Caşcaval bloc Hochland

O altă cerinţă a clientului este ambalajul. Ambalajul unui produs alimentar trebuie să fie rezistent, pentru a proteja produsul. De asemenea ambalajul trebuie să fie uşor de deschis. De câte ori nu ne-am întâlnit cu ambalaje la care trebuie depus un efort considerabil pentru a fi deschise… La toate produsele sale Hochland foloseşte ambalaje rezistente dar uşor de deschis cu ajutorul benzii de plastic încorporate în ambalaj. O altă caracteristică importantă a ambalajului este prezentabilitatea. Hochland a optat pentru ambalaje frumoase, dar explicite, pentru ca consumatorul să observe repede numele firmei şi conţinutul produsului, în cazul Almette, Hochland a realizat un ambalaj complex, sub forma unei putini tradiţionale folosită la colectarea laptelui. Şi în cazul feliilor de brânză topită a dat dovadă de originalitate, folosind ambalarea individuală pentru fiecare felie şi apoi un ambalaj mai mare pentru toate feliile. Acest mod de ambalare permite consumatorului stocarea feliilor Hochland cu mare uşurinţă. Deci, Hochland a luat în considerare şi a aplicat toate cerinţele consumatorului pentru a-i asigura acestuia toate nevoile dar şi pentru a putea vinde mai repede produsele sale. De fapt, toată această strategie de produs are ca scop creşterea vânzărilor Hochland şi se încadrează în strategia de piaţă promovată de Hochland.

Preţ = Cheltuielile clientului Un element extrem de important al mixului de marketing este preţul, adică suma de bani pe care consumatorii trebuie să o plătească pentru achiziţionarea unui produs. Hochland trebuie să ia decizii privitoare la nivelul preţurilor cu ridicata şi al celor cu amănuntul, rabaturile, facilităţile şi condiţiile de creditare oferite. Preţul trebuie să corespundă valorii percepute de cumpărători, în caz contrar aceştia se vor orienta către produsele firmelor concurente. Preţul este singura componentă a mixului de marketing care produce venituri, celelalte componente necesitând doar cheltuieli.



Preţul, de asemenea, este un element foarte flexibil al mixului, putând fi modificat rapid, spre deosebire de caracteristicile unui produs şi activitatea de distribuţie, în acelaşi timp, stabilirea preţurilor şi concurenţa în acest domeniu este problema numărul unu cu care se confruntă directorii de marketing. Numeroase firme nu reuşesc să adopte o politică adecvată, datorită greşelilor pe care, de regulă, cele mai multe din ele le comit:

• orientarea excesivă a preţurilor după costuri; • nerevizuirea preţurilor la intervale care să permită fructificarea schimbărilor intervenite pe

piaţă; • preţul este tratat ca un element distinct al mixului de marketing, fără a fi considerat o

componentă intrinsecă a strategiei de poziţionare a firmei pe piaţă; • preţul nu diferă suficient de mult de la un articol la altul, de la un segment de piaţă la altul

sau de la o ocazie de achiziţie la alta. Firmele îşi stabilesc preţurile în mod diferit. În cadrul firmelor mai mari, fixarea preţului este atribuţia şefului serviciului specializat şi a şefului liniei de produs. Dar, în aceste firme, conducerea este cea care stabileşte obiectivele şi politicile generale referitoare la preţuri şi aprobă acele preţuri propuse de către şefi situaţi pe trepte ierarhice inferioare. Asupra stabilirii unui nivel de preţ sau altul mai influenţează şi directorii comerciali, directorii tehnici, contabilii şefi şi personalul serviciului financiar. În funcţie de calitatea produsului se aplică şi strategia de preţ. Tabelul de mai jos exemplifică clar strategiile calitate – preţ folosite în economie

Tabelul 5 Preţ

Ridicat Mediu Scăzut

Ridicată 1 . Strategia de excepţie 2. Strategia valorii ridicate

3. Strategia valorii superioare

Medie 4. Strategia preţului exagerat

5. Strategia valorii medii

6. Strategia valorii acceptabile

C a 1 i t a t e

Scăzută 7. Strategia „jefuirii” 8. Strategia falsei economii

9. Strategia economisirii

Strategia de preţ Hochland este strategia valorii superioare, aplicată în condiţiile unui preţ scăzut şi a unei calităţi superioare. Preţul Hochland este unul scăzut deoarece costurile de producţie Hochland sunt drastic scăzute datorită utilajelor folosite. Hochland foloseşte propriile utilaje, fabricate de „Natec”, care face parte din concernul Hochland. Astfel Hochland se constituie ca fiind un „lider de piaţă” în timp ce celelalte firme producătoare de produse similare (concurenţa) „urmăresc” preţul Hochland.



Comoditatea (în achiziţionare) = Plasamentul Un al treilea element al mixului de marketing este plasamentul (distribuţia), reflectat în comoditatea, de achiziţionare. Distribuţia Hochland este realizată de un distribuitor unic, S.C. Whiteland S.R.L. care a luat asupra sa toate atribuţiile distribuţiei. Acest aspect este demn de remarcat. S.C. Hochland România S.R.L. nu este o întreprindere care are o reţea de distribuţie proprie. Ea apelează la serviciile unor firme intermediare la care le acordă dreptul de distribuitori exclusivi. Prin utilizarea intermediarului S.C Whiteland S.R.L. se sporeşte eficienţa activităţii de comercializare, mai precis de punere a mărfurilor la dispoziţia consumatorilor vizaţi şi accesibilitatea acestora la bunurile necesare. Intermediarii, datorită contactelor stabilite, a experienţei, a specializării şi a dimensiunilor activităţilor pe care le desfăşoară, oferă firmei Hochland posibilităţi mult mai numeroase de valorificare a produselor, decât vânzarea pe cont propriu a acestora. Din punct de vedere al sistemului economic, principalul rol care revine intermediarilor este acela de a transforma bunurile eterogene existente în natură în sortimente de bunuri pe care oamenii doresc să le achiziţioneze. Importanţa folosirii intermediarilor este confirmată de afirmaţiile lui L. W. Stern şi A.I. El-Ansary: „Intermediarii reglează fluxul bunurilor şi serviciilor. Acest lucru este absolut necesar pentru a umple prăpastia dintre sortimentul de bunuri şi servicii creat de producător şi sortimentul cerut de consumator. Prăpastia este rezultatul faptului că, de regulă, producătorii creează o cantitate mare de bunuri în sortimente limitate, în timp ce consumatorii doresc, de obicei, o cantitate limitată de bunuri în sortimente variate.” Distribuţia, ca element al mixului de marketing este avută în vedere. Hochland a ales acest intermediar în urma unor analize ce au avut loc. Astfel s-a avut în vedere posibilitatea Whiteland de a atinge toate obiectivele procesului de distribuţie şi realizarea unui canal de distribuţie cu toate fluxurile şi funcţiile sale. Membrii unui canal de distribuţie îndeplinesc câteva funcţii importante şi participă la următoarele funcţii de marketing:

• Fluxul informaţiilor – constă în culegerea şi furnizarea de informaţii de marketing, în legătură cu clienţii actuali şi potenţiali, concurenţa şi alţi agenţi şi forţe de piaţă;

• Fluxul de promovare – constă în crearea şi transmiterea de mesaje convingătoare în ce priveşte oferta, cu scopul de a atrage consumatorii;

• Fluxul negocierilor – încercarea de a ajunge la un acord final asupra preţului şi a altor condiţii, în aşa fel încât să poată fi realizat transferul dreptului de proprietate sau de posesie;

• Fluxul comenzilor – transmiterea în sens invers, de la membrii canalului la producător, a mesajelor în legătură cu intenţiile de cumpărare;

• Fluxul finanţării – constă în strângerea şi alocarea de fonduri necesare finanţării inventarierilor la diferite niveluri ale canalului de distribuţie;

• Fluxul riscurilor – constă în asumarea riscurilor legate de activitatea în cadrul canalului; • Fluxul fizic al produselor – implică deplasarea şi stocarea cuccesivă a bunurilor materiale,

de la stadiul de marfa şi până la consumul final;



• Fluxul plăţilor – constă în plata făcută vânzătorilor de către cumpărători, prin intermediul băncilor sau al altor instituţii financiare;

• Fluxul proprietăţii – implică transmiterea reală a dreptului de proprietate asupra produselor de la o organizaţie sau de la o persoană la alta; Ordinea în care au fost prezentate aceste funcţii şi fluxuri, este cea în care ele se formează în mod obişnuit. În legătură cu funcţiile menţionate, nu se pune problema dacă ele trebuie sau nu îndeplinite, întrucât răspunsul este obligatoriu DA, ci cine le va îndeplini. Toate aceste funcţii au în comun două elemente: valorifică resurse rare şi pot fi îndeplinite mai uşor prin specializare. În alegerea de intermediari sau nu, Hochland a avut în vedere anumite aspecte:

• Pe măsură ce producătorul are o funcţie mai importantă în cadrul canalului de distribuţie, costurile sale cresc, determinând totodată o creştere a preţurilor.

• Când un număr de funcţii revin intermediarilor, costurile şi preţurile producătorului scad, acesta fiind nevoit să practice un tarif mai mare pentru a-şi acoperi cheltuielile cu activităţile pe care le realizează.

• Dacă eficienţa intermediarilor este mai mare decât a producătorului, preţul plătit de consumator ar trebui să fie mai mic. Problema este deci nu cine va îndeplini diferitele funcţii în cadrul canalului de distribuţie ci eficienţa şi operativitatea cu care ele vor fi îndeplinite. Aşadar, funcţiile distribuţiei sunt mult mai importante decât organizaţiile care le îndeplinesc la un moment dat. Schimbările legate de organizaţiile membre ale unui canal de distribuţie sunt, în mare măsură, rezultatul căutării unor mijloace mai eficiente de combinare sau separare a diferitelor activităţi economice, care trebuie realizate pentru a oferi consumatorilor potenţiali sortimentele de bunuri cerute.

Comunicarea = Promovarea Hochland deţine un sistem complex de comunicaţii de marketing, întreprinderea comunică cu intermediarii ei, cu consumatorii şi cu diverse organisme publice. Intermediarii săi comunică cu clienţii şi cu organismele publice. Consumatorii comunică prin viu grai cu alţi consumatori şi cu organismele publice, în acelaşi timp, între toate aceste grupuri se stabilesc şi relaţii inverse de comunicare. Hochland România practică mixul de comunicaţii de marketing cu cele cinci instrumente principale:

• Publicitatea: Orice formă impersonală de prezentare şi promovare a unor idei, bunuri sau servicii, plătită de un sponsor precis identificat.

• Publicitatea directă: Utilizarea serviciilor poştale, a telefonului sau a oricăror alte mijloace impersonale de a intra în legătură cu oamenii pentru a comunica sau a solicita răspunsuri către sau din partea unor clienţi bine precizaţi. Aceştia pot fi clienţi actuali sau potenţiali.

• Promovarea vânzărilor: Acordarea de stimulente pe termen scurt, cu scopul de a încuraja clienţii să încerce sau să achiziţioneze un anumit produs sau serviciu.

• Relaţiile publice: Programe diverse menite să promoveze sau să protejeze pe piaţă imaginea firmei sau a produselor sale.



• Vânzarea personală: Intrarea în legătură nemijlocită cu unul sau mai mulţi clienţi potenţiali, în scopul vânzării produselor firmei. Tabelul următor (6) prezintă o listă ce conţine numeroase instrumente specifice folosite de Hochland România precum şi modul cum se încadrează acestea în categoriile menţionate mai sus. În acelaşi timp se poate spune că noţiunea de comunicare are o sferă de cuprindere mai largă decât aceste mijloace specifice de comunicare sau de promovare. Este evident că, atât aspectul produsului, cât şi preţul său, forma şi culoarea ambalajului, comportamentul şi ţinuta vestimentară a vânzătorului, amplasarea magazinului şi aspectul articolelor de papetărie utilizate de firma vânzătoare comunică ceva cumpărătorilor. Pentru a se putea obţine un impact maxim al comunicării, trebuie sinconizat întregul mix de marketing, nu doar mixul promoţional.

Tabelul 6 Publicitatea Promovarea

vânzărilor Relaţii publice Vânzarea

personală Publicitatea

directă 1 .Reclame

tipărite 1 Jocuri, 1. Conferinţe de 1 .Prezentări 1. Cataloage de

sau difuzate la concursuri, presă comerciale profil radio sau la tombole, loterii 2.Discursuri 2. Întâlniri 2.Efectuarea de

televizor 2. Cadouri 3.Seminar comerciale cumpărături prin 2.Exteriorul 3. Mostre gratuite 4. Activităţi 3. Programe de intermediul ambalajelor 4.Târguri şi caritabile stimulare reţelelor de 3. Interiorul manifestări 5. Sponsorizări 4. Oferire de calculatoare sau ambalajelor comerciale 6. Apariţii în mostre gratuite Internet

4.Filme 5. Expoziţii publicaţii de 5. Târguri şi 5. Broşuri şi 6.Demonstraţii, profil expoziţii

pliante cupoane, rabaturi 7. Relaţii in comerciale 6.Postere şi foi 7.Finanţare cu cadrul

comunităţii

volante dobândă redusă 8.Mijloace de 7. Calendare 8.Vânzări grupate informare proprii

8.Panouri 9. Evenimente 9. Afişarea de speciale

sigle 10. Afişe expuse

în punctele de vânzare

management strategic Şi decizii strategice – · pdf filestrategii de distribuŢie la...

Documents