management strategique et systeme d information (1)
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Management stratégique et
système d¶information 1
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Sommaire
1. Introduction au managementstratégique
2. Management stratégique et information3. Management de l¶innovation4. Innovation et développement de produits
nouveaux
5. Gestion de projets comme systèmed¶information
6. Conclusion
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1. Introduction au management
stratégique1. L¶évolution de la pensée stratégique2. Qu¶est-ce que la stratégie ?
a. Le diagnostic stratégiqueb. Les choix stratégiquesc. Le déploiement stratégique
3. Le management stratégique dans
différents contextes4. Les processus stratégiques5. Conclusion
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1.1. L¶évolution de la pensée
stratégique
Terminologie, l¶histoire de
l¶entreprise et de la science dumanagement
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Terminologie
Management stratégique Étymologiquement : stratège = celui qui
commande l'armée Stratégie comme art militaire : 480 av.
JC. (Sun Tzu), 18ième siècle (Clausewitz) Stratégie comme art de gérer une
maison Relation entre stratégie et structure de
l¶organisation
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Terminologie (suite)
Le concept de système : groupementd¶éléments qui opèrent ensemble dans
un but commun (Forrester, 1968) Le concept de structure : elle organise lesystème voire la représentation dusystème
Typologie élémentaires de systèmes :ouvert - fermé
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Terminologie (suite)
Information et structure des systèmes
Temps d¶ajustement
Stock désiré
Stock
Légende
Flux :PhysiqueInformation
Source
Taux de
commandes
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L¶évolution de l¶identité de la
firme Passage de l¶entreprise traditionnelle à
l¶entreprise managériale
Manager ± PDG ± actionnaires Croissance globale des branches,
ouverture du capital; développement desmarchés financiers
Complexification de l¶environnement
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L¶évolution de l¶organisation de
la firme Entreprise traditionnelle : fonctionnel
Entreprise managériale : staff and line
Évolution : entreprise-système Évolution : institutionnelle
SA française classique (1966)
Modèle anglo-saxon : CEO Modèle allemand : dualité
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L¶évolution de la pensée
« management stratégique » Depuis les années 1960
Interactions entre universités, consultants
et responsables entreprise L¶école de Harvard et la planification
stratégique (HBS)
Consultants (BCG) Économie industrielle (Porter)
Interactions sociales (Thiétart et.al.)
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L¶école de Harvard et la
planification stratégique Harvard Business School (HBS)
Politique générale de l¶entreprise
Ouvrage de référence : Learned,Christensen, Andrews, Guth : Business
policy, text and cases, 1965
LCAG = sigle pour premier modèle demanagement : planification stratégique
What business are we in?
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L¶école de Harvard et la
planification stratégique (suite) Procédure de planification stratégique à
partir d¶un double diagnostic
1. Interne : forces et faiblesses2. Externe : opportunités et menaces
SWOT
Choix stratégiques : recenser et évaluer les possibilités d¶action
Déploiement stratégique
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L¶école de Harvard et la
planification stratégique (suite) Découpage en activités élémentaires
Concept du DAS
Couple (produit / marché) Formulation & mise en uvre de la
stratégie
séquentiel logique « planificatrice »
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Réaction des consultants
Reproche : trop grande complexité, unmanque d¶opérationnalité
Concentration sur l¶essentiel : BostonConsulting Group (BCG) (1970)
Analyse de deux variables :1. Part de marché relative de la firme pour le
DAS considéré
2. Taux de croissance du marché Étoiles
Poids
morts
Vaches
à lait
Dilemmes
Croissance du marché
Parts de marché
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Économie industrielle
Michael Porter (*1947, professeur en stratégieéconomique et marketing à Harvard)
Critique : aspect trop réducteur des modèles
Nouveau : introduction de l¶économieindustrielle Analyse concurrentielle : barrières à l¶entrée,
économies des champs, jeux stratégiques, etc. Avantage concurrentiel en accumulant un
maximum de moyens pour renforcer son cur de compétence et se positionner idéalementsur la chaîne de valeur
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Interactions sociales
Organisations sont comparables à desorganismes vivants
Êtres vivants font plus que planifier, ilsexpérimentent et interprètent
Diversité et capacité d¶adaptation :changement et innovation face auxévolutions et à l¶environnement
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1.2. Qu¶est-ce que la
stratégie ?
Le diagnostic stratégique
Les choix stratégiquesLe déploiement stratégique
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Caractéristiques des décisions
stratégiques Orientations à long terme
Périmètre d¶activité
Avantage concurrentiel difficilement imitable
Environnement concurrentiel, positionnement
Ressources, compétences
Allocation de ressources
Attentes des acteurs, pouvoir Engagement de la stratégie sur décisions
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Caractéristiques des décisions
stratégiques (suite) Complexes par nature
Élaborées en situation d¶incertitude
Affectent les décisions opérationnelles Requièrent une approche globale
Impliquent d¶importants changements
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Définition Stratégie
Avec pour objectifs la réponse aux attentesdes parties prenantes,
L¶obtention d¶un avantage concurrentiel
Et la création de la valeur pour les clients,
Elle consiste en une allocation de ressources
Qui engage l¶organisation dans le long terme
En configurant son périmètre d¶activité
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Trois niveaux de la stratégie
Stratégie d¶entreprise
Stratégie par domaine d¶activité (DAS)
Stratégies opérationnelles
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Management stratégique
1. Diagnostic stratégique : détermination dela position stratégique de l¶entreprise
2. Choix stratégiques : formulation desoptions possibles et sélection d¶une entreelles
3. Déploiement stratégique : mise enuvre de la stratégie et gestion deschangements imposés par la stratégie
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Management stratégique
Diagnostic
stratégique
Environne-
ment
Capacité
stratégique Attentes et
intentions
Déploiement
stratégique
Gestion duchangement
Leviers
stratégiques
Organisation
Choix
stratégiques
Stratégie
par domaine
d¶activité Stratégie au
niveau de
l¶entreprise
Orientations
et modalités de
développement
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a. Le diagnostic stratégique
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Diagnostic stratégique
Comprendre l¶impact stratégique del¶environnement externe, de la capacitéstratégique de l¶entreprise (ressources,
compétences) et des attentes et influencesdes parties prenantes
Environnement : opportunités, menaces
Ressources, compétences : forces, faiblesses Attentes des parties prenantes : gouvernementde l¶entreprise, influences culturelles, éthiques
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Environnement
Macro-environnement
Industrie
Concurrents
Marchés
L¶organisation
Porter
PESTEL
Politiques, économiques,sociologiques, technologiques,écologiques, légales
Menaces et opportunités
Facteurs clés de succès
SWOT
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Capacité stratégiques
Niveau de ressources et compétences permettant desurvivre et prospérer
Avantage concurrentiel : capacité de développer descapacités plus appréciées par clients et principales
parties prenantes, difficilement imitable par concurrence
Rassemblement de ressources et de compétences Réduction de coûts
Dynamique Chaine de la valeur SWOT
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Attentes des parties prenantes
Gouvernement d¶entreprise, attentes desparties prenantes, éthique des affaires,culture
Détermination des intérêts del¶organisation, les buts et priorités
Cartographie
Position éthique, responsabilité sociale
Culture, tissu culturel
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b. Les c
hoix stratégiques
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Choix stratégiques
Sélection des stratégies futures, au niveau desdomaines d¶activité stratégique, celle del¶entreprise dans son ensemble, l¶identification
des orientations et des modalités dedéveloppement stratégique Choix au niveau de domaines d¶activité
stratégique : avantage concurrentiel
Stratégie au niveau de l¶entreprise :portefeuille d¶activité, marchés couverts Orientations : produits, clientèle
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DAS
Domaine d¶activité stratégique (DAS)
Strategic Business Unit (SBU)
Sous-partie de l¶organisation à laquelle ilest possible d¶allouer ou retirer desressources de manière indépendante etqui correspond à une combinaisonspécifique de facteurs clés de succès
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DAS
Stratégies génériques :
Prix
Différenciation
Focalisation
Choix détaillés :
Orientations
Modalités
Avantage concurrentiel :
Pérennité
Hypercompétition
Coopération
Théorie des jeux
Stratégie
par domaine
d¶activité
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Entreprise et international
Stratégie entreprise DAS 2 aspects :
1. périmètre d¶activité et couverture géographique2. Capacité du siège d¶améliorer la performance des
DAS Synergie entre les DAS : diversification du
portefeuille d¶activités Stratégie d¶internationalisation :
1. Quels marchés ?2. Où localiser les maillons de la chaîne de valeur ?3. Globaliser ou adapter l¶offre aux spécificités du
marché ?
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Orientations
Matrice Ansoff
Confortement :
Consolidation
Pénétration du marché
Développement de marchés :Nouveaux segments
Nouveaux territoires
Nouveaux usages
Nouvelles compétences
Attentes actuelles
Diversification :
Compétences existantes
Nouvelles compétences
Attentes actuelles
Développement de produits :
Compétences existantes
Nouvelles compétences
Attentes actuelles
Existants Nouveaux
Nouveaux
Existants
Produits
Marchés
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Modalités
Croissance interne : compétencesorganisationnelles et apprentissage
Croissance externe : fusion, acquisition Collaboration, alliances, partenariats
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c. Le déploiement stratégique
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Déploiement stratégique
Mettre la stratégie en pratique : unedéclaration d¶intention percutante ou un planméticuleux qui prennent leur sens uniquementdans la mise en uvre effective et la
traduction en actions opérationnelles Organisation : atteindre les objectifs attendus Leviers stratégiques : faciliter le succès
stratégique
Gestion du changement : faire évoluer lesroutines et des aspects culturels, surmonter des blocages
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Stratégie et organisation
Configuration de l¶organisation :structure, processus de coordination,interactions
Enjeux majeurs : contrôle, changement,globalisation
Combinaison dans une configuration
organisationnelle cohérente Types structurels (fonctionnel,divisionnel, matriciel, etc.) différents
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Leviers stratégiques
Interactions réciproques entre lastratégie de l¶organisation et desdomaines de ressources tels que les RH,l¶information, les ressources financièresou la technologie
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Gestion du changement
Différents types de changement : ± Par ampleur (modification du paradigme)
± Par nature (incrémentale, radicale)
Contexte organisationnel Tissu culturel, analyse de champ de forces
Rôles (leader, managers, )
Styles selon contexte Routines, symboles, processus politiques,
communication
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1.3. Le management
stratégique dans différents
contextes
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Petite et moyenne entreprise
PME intervient généralement sur unnombre limité de marchés (niches) avecune gamme réduite de produits ouservices
Périmètre d¶activité moins crucial
Managers / fondateurs : analyses
Valeurs et attentes des parties prenantes= déterminantes
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Entreprise multinationale
Diversification : produits, zonesgéographiques, divisions
Importance : contrôle, aspectsstructurels, relation avec maison mère
DAS similaires aux PME
Sauf : ressources, coordination logistique
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Producteurs de biens ou de
services
Différences entre biens et services maisde plus en plus de similarités
Service produit physique Avantage concurrentiel : lié à la valeur associée par les clients
Avantage réside dans la maîtrise desservices !
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Secteur publique
Fonctionnement similaire à privé
Différent : l¶impact de l¶idéologie sur la
stratégie, contrôle interne et externe Idem : accès aux financements externes,spécialisation de l¶offre
Dimension politique
Tendance : fonctionnement commecentre de profit
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Organisation à but non lucratif
Importance particulière des valeurspartagées et de l¶idéologie
Rôle déterminants des attentes etprincipes des parties prenantes
Financement souvent très en amont
Collecte de fonds : stratégieconcurrentielle
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1.4. Les processus
stratégiques
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Les processus stratégiques
Stratégies délibérées : expression del¶orientation intentionnellement formuléeou planifiée par le managers
Stratégies réalisées : la stratégieeffectivement suivie dans la pratique
Stratégies émergentes : résultent desroutines, des processus et des activitésquotidiennes de l¶organisation
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Planification stratégique
Élaborer et coordonner la stratégie d¶uneorganisation grâce à ses procéduressystématisées, ordonnées etséquentielles
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Les processus stratégiques
délibérées1. Hypothèses sur l¶environnement externe,
priorités globales, attentes de la directiongénérale
2. Plans stratégiques par unités opérationnelles,
modification des plans initiaux3. Agrégation des plans des unités par un
département central de planification commecoordinateur avec approbation du CA
4. Définition des objectifs financiers etstratégiques pour contrôle de la performancedes unités
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Avantages
Cadre structuré de réflexion et d¶analyse pour problèmes complexes
Mise en doute des schémas prédéfinis
Vision à plus long terme de la stratégie Coordonner les choix stratégiques pour
meilleure cohérence Communication voulue (implication,
motivation) Contrôle de résultats Coordination des ressources
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Inconvénients
Stratégie réduite à plan
Confusion avec processus budgétaire
Définition de la stratégie optimale improbable
Exercice trop intellectuel
Individus exclus incapables de l¶assimiler danssa globalité
Négligence de l¶expérience Risque d¶une organisation rigide innovation
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Mesures correctives
Formuler ou reconsidérer la stratégie délibéréede l¶organisation
Contester les schémas de pensée implicites
Planifier le déploiement stratégique Examiner les blocages au changement
stratégique
Mener une analyse stratégique Suivre les progrès d¶une stratégie
Générer des idées nouvelles et des solutions
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Les processus stratégiques
émergentes
Incrémentalisme logique
Routines d¶allocation de ressources
Processus culturels Processus politiques
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Incrémentalisme logique
L¶élaboration d¶une stratégie au traversd¶expérimentations et de l¶apprentissageissu d¶engagements ponctuels plutôt
qu¶une formulation globale de la stratégie Certaine idée de départ Vigilance permanente
Expérimenter ± sous-systèmes Combinaisons de processus formels etinformels
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Routines d¶allocation de
ressources
Stratégie émerge des routinesd¶allocations de ressources (Bower, 1972et Burgelman, 1983)
Marché interne avec mise enconcurrence des idées
Celles qui emportent cette confrontation
fon émerger la stratégie
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Processus culturels
Stratégie émerge des hypothèses implicites etdes comportements partagés par les membresde l¶organisation
Cultureorganisationnelle
Élaborationde la stratégie
Déploiement Performance
Étape 3
Changer la culture
Étape 2
Reformulation ou élaboration
d¶une nouvelle stratégie
Étape 1
Contrôle plus stricte
Si
insatisfaisante
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Processus politiques
Stratégie résulte de processus demarchandage et de négociation entredes groupes d¶intérêts internes etexternes à l¶organisation
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1.5. Conclusion
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La dérive stratégique
Dérive stratégique : l¶inadaptationprogressive de la stratégie d¶uneorganisation aux forces à l¶uvre dans
son environnement Processus dynamique et itératif
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L¶équilibre ponctuée
L¶équilibre ponctué : la tendance desstratégies à se développer de manièreglobalement incrémentale, avec de loin
en loin des épisodes de transformationsbrutales
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Influences sur la stratégie
La mondialisation
Les technologies de l¶information
Le rapprochement public / privé Le management des connaissances etde l¶apprentissage
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L¶organisation apprenante
Capable de se régénère continûmentgrâce à la variété des connaissances,des expériences et des compétences
individuelles et à une culture quiencourage les débats et les défis autravers d¶une vision commune ou d¶une
intention partagée Réseaux sociaux, flux d¶information
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Bibliographie
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Johnson, G. / Scholes, K. / Whittington, R. / Fréry, F. :Stratégique, 7ième édition, Pearson, Paris, 2005
Koenig, G. : Management stratégique, EditionsNathan, Paris, 1996 Porter, M. : L¶avantage concurrentiel, Dunod, Paris,
1997 Strategor, 4ième édition, Dunod, Paris, 2005
Thiétart, R.-A. : La stratégie d¶entreprise, 2ième
édition,McGraw-Hill, Paris, 1990 Thiétart, R.-A. / Xuereb, J.-M. : Stratégies, concepts,
méthodes, mise en uvre, 2ième édition, Dunod, Paris,2005
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Sommaire
1. Introduction au management stratégique2. Management stratégique et
information
3. Management de l¶innovation4. Innovation et développement de produits
nouveaux
5. Gestion de projets comme systèmed¶information6. Conclusion
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