management und controlling

Strategisches ControllingLV Management und Controlling

Management und Controlling, © Kreidl 202136


Überblick

Grundlagen und Konzepte1

Instrument des strategischen Controllings: SWOT-Analyse

Instrument des strategischen Controllings: Balanced Scorecard

Wiederholungsfragen

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Strategisches Controlling: Grundlagen und KonzepteLV Management und Controlling


Mission, Vision und Strategie


Vision:

Wir wollen vom Gipfel des Mount Everest den gesamten

Himalaya überblicken!

Mission:

Wir sind erfolgreiche Bergsteiger!

Leitbild:

Wir unterstützen einander als Bergkameraden!

Strategie:

Wir besteigen den Mount Everest über die Nordroute

und übernachten in zwei Basiscamps.

Vision – Beispiele


„In jedem Haushalt ein PC“ Bill Gates 1955

„Wir werden ein Auto für die breite Masse bauen. Sein Preis wird so niedrig sein, dass niemand darauf verzichten muss“Henry Ford (1863-1947)

„Wir verkaufen qualitativ hochwertige Produkte möglichst preiswert“Brüder Abrecht/ALDI-Hofer

Strategisches und operatives Controlling

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Erfolgspotentiale Erfolg („Gewinn“) Liquidität

Erfolgscontrolling Finanzcontrolling

Strategisches Controlling

Operatives Controlling

„Die richtigen Dinge tun“

„Die Dinge richtig tun“


Entwicklungspfad der Aufgaben des Controllings

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1 - Finanzrechnung

2 - Finanzbuchhaltung

3 – Kosten- und Leistungsrechnung

4 – operative Planung

5 –Controlling der operativen Ziele

6 – strategische Planung

8 – Normative Planung

10- Balanced Controlling

9 – Controlling der normativen Ziele

7 – Controlling der strategischen Ziele

Operatives Controlling

StrategischesControlling

Quellen und Literatur: Eschenbach/Siller, S. 76


Generische Wettbewerbsstrategien


Quellen und Literatur: Hungenberg/Wulf, S. 147f.

Wettbewerbs-vorteil

Differenzierungs-strategie

Kosten-/ Preisführerschaft

Den Kunden etwas Einzigartiges

bieten, das für sie einen Wert besitzt

Das Produkt mit dem günstigsten Preis

anbieten

Das Unternehmen mit der günstigsten

Kostenposition in der Branche werden

Einzigartiges Produkt mit Preis-Prämie

Ähnliches Produkt zum niedrigeren

Preis

Ziel des Unternehmens

Nischen-strategie

Spezialisierung auf einen Teil

des Gesamtmarktes

Systematik von Wettbewerbsstrategien

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Quellen und Literatur: Hungenberg/Wulf, S. 151f.

Besonders

Durch-schnitt

Hoch Gering

Relativer Preis

Wahrgenommener Nutzen

Differenzierung

„Monopol“

Outpacing

Kosten-/Preis-Führerschaft

„Zwischen den Stühlen“

Nische?

Nische?



Überblick




Wiederholungsfragen

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Strategisches Controlling: SWOT-AnalyseLV Management und Controlling


SWOT Matrix


Ressourcen

und

Fähigkeiten

Makro- und Branchenumwelt

Stärken

(Strengths)

Schwächen

(Weaknesses)

Chancen

(Opportunities)

Risiken

(Threats)

Mit welchen Stärken

können wir vorhandene

Chancen nutzen?

Durch welche Faktoren

Bedrohungen könnten

unsere Stärken bedroht

sein oder werden?

Welche Schwächen

könnten verhindern, dass

wir Chancen nutzen

können?

Welche Bedrohungen

könnten durch unsere

Schwächen noch verstärkt

werden?

SWOT als Entscheidungshilfe

Chancen (C) Risiken (R)

Stärken (St)

Schwächen (Sw)

48Management und Controlling, © Kreidl 2021Quelle: www.kfunigraz.ac.at

S-C Strategien:

Durchführen, Investieren

Sw – C Strategien:

Schwäche abfedern, Möglichkeit

nutzen

S – R Strategien:

Mit Hilfe der Stärke absichern

Sw – R Strategien:

Absichern, Schwäche begegnen

Fallbeispiel SWOT: BMW

1. Produktqualität wurde seit 1989 um 25 % erhöht

2. BMW verfügt in der Fertigung über hohe Flexibilitätspotentiale

3. BMW verfügt mit der Forschungs- und Ingenieurzentrum GmbH über einen „Think-Tank“

4. BMW ist in den vergangenen Jahren stärker gewachsen als die Gesamtbranche

5. BMW hat seine Kompetenzen auf den Automobilbereich fokussiert

1. Überdurchschnittliches Lohnniveau im Vergleich zu ausländischen Herstellern

2. BMW ist an relativ wenigen strategischen Allianzen beteiligt

3. Konkurrent Mercedes-Benz setzt in den USA und Japan wesentlich mehr Komfortlimousinen ab

4. BMW verfügt zu Beginn der neunziger Jahre lediglich über eine Marke

Stärken Schwächen


Quelle: www.kfunigraz.ac.at


1. Dichter werdender Stadtverkehr erfordert neue, kompakte Fahrzeuge

2. Immer mehr junge Menschen können sich einen (3er5) BMW leisten

3. Wiedervereinigung ermöglicht den Aufbau von Werken in Ostdeutschland

1. Niedrige Notierung des US-Dollars

2. Japanische Konkurrenz erweitert Angebot im Bereich der Komfortlimousinen

3. Steigende Benzinkosten

4. Erhöhte Sensibilität der Gesellschaft gegenüber Ökologieproblemen

5. Starke Auslastungsschwankungen in der Automobilbranche

6. Begrenztes Wachstum des Welt-Automobilmarktes

Chancen Risiken

50Management und Controlling, © Kreidl 2021



Stärken – Chancen – Strategien

• Markteinführung des BMW 316i compact

• Aufbau und Erweiterung des BMW-Werkes in

Eisenach/Thüringen

• Entwicklung eines Kleinwagens für den Stadtverkehr

Schwächen – Chancen – Strategien

• Aufbau und Erweiterung des BMW-Werkes in

Eisenach/Thüringen

Stärken – Risiken – Strategien

• Aufnahme der Roadster Fertigung in den USA

• Angebot einer hohen Ausstattungsvielfalt in der

Kompaktklasse

• Übernahme der Rover Group PLC und damit

•Konzernwachstum

•Gewinnung einer 2. Marke

•Diversifikation

Schwächen – Risiken – Strategien

• Aufnahme der Roadster Fertigung in den USA

• Übernahme der Rover Group PLC und damit

•Konzernwachstum

•Gewinnung einer 2. Marke

•Diversifikation

• Entwicklung eines Kleinwagens für den Stadtverkehr




Überblick




Wiederholungsfragen

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Strategisches Controlling: Balanced ScorecardLV Management und Controlling


Vision und Mission

Unsere Vision: „Die Welt mit dem Licht und der Wärme echter

Gastfreundschaft zu erfüllen, indem wir in jedem Hotel jedem Gast bei

jedem Aufenthalt außergewöhnliche Erfahrungen schenken.“

Unsere Mission: „Das gastfreundlichste Unternehmen der Welt zu sein,

indem wir Gästen von Herzen kommende Erlebnisse, Team-Mitgliedern

bedeutende Karrieremöglichkeiten, Eigentümern gute Rendite und unseren

Gemeinschaften positive Einflüsse bieten.“


Balanced Scorecard

• Die Balanced Scorecard setzt in einem Unternehmen eine bestimmte Vision, Mission und

Strategie in direkte Ziele und Kennzahlen um

• Performance Measurement System, Ausgewogenheit zwischen

• operativen und strategischen Zielen

• finanziellen und nicht finanziellen Kennzahlen

• Spätindikatoren und Frühindikatoren

• Externer und interner Performance

• Ziel der BSC ist die Kommunikation und Ausrichtung aller Mitarbeiter*innen an der

Strategie.



Balanced Scorecard

Vision und

Strategie

Finanzielle Perspektive

Wie müssen wir gegenüber unseren Eigentümer*innen auftreten, um finanziellen Erfolg zu haben?

Lernen und Entwicklung

Wie können wir unsere Veränderungs- und Wachstumspotentiale fördern?

Interne Geschäftsprozesse

Wie müssen wir unsere internen Prozesse gestalten, um die Bedürfnisse unserer Kunden optimal zu befriedigen?

Kunden

Wie müssen wir gegenüber unseren Kunden auftreten, um unsere Vision zu verwirklichen?

Ziele ✓

Kennzahlen ✓

Vorgaben ✓

Maßnahmen ✓Modell nach Kaplan/Norton

Aufbau und Umsetzung

In allen 4 Bereichen festlegen von:

1. Zielen

• Beispiel Kundenperspektive: Servicequalität, Image,

• Beispiel Finanzperspektive: Wachstum, Produktivität

2. Kennzahlen

• Beispiel Kundenperspektive: Kundenloyalität

• Beispiel Finanzperspektive: Umsatz, Rentabilität

3. Vorgaben: Konkrete Ausprägung der Kennzahl (zB 8 % Rentabilität)

4. Maßnahmen: Konkrete Aktionen, um die Ziele zu erreichen

57Management und Controlling, © Kreidl 2021

Ziele ✓

Kennzahlen ✓

Vorgaben ✓

Maßnahmen ✓

Wirkungskette der Balanced Scorecard


Lernen und Entwicklung

Interne Prozesse

Kund*innenperspektive

Finanzielles Gleichgewicht

Fachwissen der Mitarbeiter

Höhere Prozessqualität

=hohe Servicequalität => Kundentreue

Finanzielle Ergebnisse

Beispiel und Fallstudie:BSC eines Dienstleistungsunternehmens

• Die Strategie des Dienstleistungsbetriebes ist es, in seiner Branche bis

Jahresende die Marktführerschaft in Österreich zu übernehmen.

• Um dieses Ziel zu erreichen, legt das Unternehmen den Schwerpunkt auf

die Erfüllung der Kundenanforderungen.

• Vision und Strategie:

Marktführer in Österreich

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Source: Kreuzer 2007, S. 191



Vision und Strategie: Marktführer in Österreich

Bereiche Strategische Ziele Messgrößen Vorgabe Maßnahmen

Finanzen

Ertragskraft steigern,

Wachstum vorantreiben,

Kosten senken

ROI 16 % …

Umsatzwachstum 20 % …

DB (in % vom Umsatz) 27 % …

Kunden

In Kundenakquisition

investieren, Anteil der

Neukunden am Umsatz

steigern

Kosten der Kundenakquisition (in

% vom Umsatz)2 % …

Umsatzrate Neukunden 8 % …

Kundenzufriedenheit > 80 % …

Source: Kreuzer 2007, S. 19160



Vision und Strategie: Marktführer in Österreich

Bereiche Strategische Ziele Messgrößen Soll Maßnahmen

ProzesseKurze Konzeptionszeit, Entwicklung zum Komplettanbieter

Time to market (in Monaten) 8 12

Anteil Neuprodukte 15 % 13 %

Project Overdraft < 10 % 20 %

Wissen

Innovative Produkteentwickeln, Organisation optimieren, Mitarbeitermotivation erhöhen

Mitarbeiter Fluktuation 4 % 10 %

Anzahl Mitarbeitergespr. (pro Jahr) 2 0

Weiterbildungsmaßnahmen pro MA pro Jahr

3 1

61Source: Kreuzer 2007, S. 191Management und Controlling, © Kreidl 2021


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