managementinformatie aan het stuur
DESCRIPTION
Managementinformatie aan het stuurTRANSCRIPT
Leren vernieuwen
Managementinformatie aan het stuurManagementinformatiesystemen in het MBO
Inhoudsopgave
1 Inleiding 3
2 Mogelijkheden 4
3 Beschrijving en analyse vier scholen 6
3.1 Wellantcollege 8
3.2 Noorderpoortcollege 8
3.3 Koning Willem I College 9
3.4 Grafisch Lyceum Rotterdam 9
4 Conclusies 11
4.1 Managementinformatie is veelal verantwoordingsinformatie 11
4.2 Leiderschap is belangrijk 11
4.3 Het opzetten (en veranderen) kost veel tijd 11
4.4 Sleutelrollen 11
4.5 Verweven in besturingscyclus 12
4.6 Zoveel scholen, zoveel systemen 12
4.7 KPI’s 12
5 Aanbevelingen 13
5.1 Rol besturingsfilosofie 13
5.2 Normering 14
5.3 Scheid verantwoordingsinformatie en managementinformatie 14
5.4 Maak beheer robuust 14
5.5 MIS+=BI 14
5.6 Technologie is dienend, niet leidend 15
5.7 Focus op de gebruikers 15
6 Technische varianten 16
Bijlage 1 9-vlakmodel 18
Bijlage 2 Wellant Kwaliteitskaart 19
Bijlage 3 KPI’s Noorderpoort 24
Bijlage 4 Checklist Managementovereenkomst Koning Willem I College 25
Bijlage 5 KPI’s Grafisch Lyceum Rotterdam 27
Colofon 32
1
1 InleidingDe wereld van het middelbaar beroepsonderwijs is complex en voortdurend in beweging. Onderwijsorganisaties hebben te maken met economische, sociaal-maatschappelijke, juridische en politiek-bestuurlijke ontwikkelingen. Deze ontwikkelingen moeten ze vertalen in een goed onderwijsaanbod, dat voldoet aan door de overheid gestelde regels en eisen en dat verantwoord kan worden. Dit vraagt onder meer om een goede onderwijslogistiek en een daarop ingerichte organisatie. Primaire en secundaire processen moeten naadloos op elkaar aansluiten en elkaar wederzijds versterken. Dit alles staat of valt met de informatievoorziening: die moet actueel zijn, on demand beschikbaar en werken volgens de gestelde gebruikersspecificaties.
In opdracht van Kennisnet en MBO 2010 is er een
onderzoek uitgevoerd naar rol, taak en plaats
van managementinformatiesystemen in het MBO.
Vier instellingen gaven ons inzicht in de kritische
prestatie-indicatoren die zij hebben benoemd
en de manier waarop zij hun Management
Informatie Systemen (MIS) hebben ingericht. De
vier geselecteerde instellingen staan binnen de
sector bekend als ambitieus op het gebied van
managementinformatie. Daarnaast representeren
zij elk een segment van de MBO-sector: groot,
middelgroot, klein, ROC en vakschool, (niet) groen.
In dit rapport kunt u lezen dat de meeste van de
onderzochte scholen hun MIS nu nog voornamelijk
inzetten met als doel zich te kunnen verantwoorden;
intern naar de Raad van Toezicht toe en extern
richting Inspectie en accountant. Strikt genomen
betreft het hier niet altijd managementinformatie.
Tegelijkertijd kunt u uit de casebeschrijvingen
en de bijlagen opmaken dat zij stappen zetten om
het instrument (en de bijbehorende processen) in
te richten als sturingsmiddel om de instelling in
haar totaliteit beter te laten presteren. Zowel op
onderwijs- als organisatiegebied. In dat kader bevat
dit rapport ook een aantal algemene aanbevelingen.
Wij willen het Wellantcollege, het Grafisch Lyceum
Rotterdam, het Noorderpoortcollege en het Koning
Willem I College bedanken voor hun medewerking.
Bob Klaasen
Programmamanager MBO Kennisnet
2 3
bronnen, zoals die van de zorgcoördinator en
de studieloopbaanbegeleider, ontstaat een rijk
beeld van een student en kan een maatwerkaanpak
gevolgd worden. Alle genoemde applicaties kunnen
geclusterd worden in een systeem. In dit geval
bijvoorbeeld een leerlingvolgsysteem, waarin ook de
cijferadministratie verwerkt kan worden.
Meer informatie, meer verbanden
Vervolgens kan een onderwijsinstelling systemen
aan elkaar koppelen. Het HRM-systeem aan dat van
Financiën, Huisvesting et cetera. De informatie die
uit zo’n clustering van systemen gegenereerd wordt,
kan op tal van wijzen verzameld, geregistreerd,
geclusterd en gepresenteerd worden. Van een
dynamische Excel-sheet tot een fraaie grafische schil
over alle bronsystemen heen: het dashboard. Hoe
informatierijker het management-informatiesysteem,
hoe meer verbanden de manager tussen zaken kan
leggen. Bijvoorbeeld het grote verzuim van studenten
bij een docent die regelmatig ziek blijkt te zijn.
Of, op een hoger aggregatieniveau, welk deel van
het toegewezen budget van de manager opgaat
aan personele lasten. Op basis daarvan kan hij zijn
onderwijsteam beter sturen. Of wordt hij op zijn
beurt aangestuurd door zijn bestuurder.
2 MogelijkhedenManagementinformatie is informatie waarmee bestuurders, managers of zelfsturende teams sturing kunnen geven. Of anders geformuleerd: management-informatie is informatie die ondersteunt bij het nemen van besluiten, het houden van toezicht en het verantwoorden van uitvoering.
Figuur 1
Zoals blijkt uit figuur 1 bestaat de wereld van
managementinformatie uit een aantal dimensies:
organisatie, processen en producten. Kort gezegd
wordt het bestaansrecht van een organisatie
ontleend aan de mate waarin deze voldoet aan de
marktvraag. In het geval van een onderwijsinstelling
betreft dit het onderwijsproduct - de kwalificatie
of het diploma. Om dit product te kunnen aanbieden
moeten onderwijsinstellingen voldoen aan een aantal
randvoorwaarden. Er moet onderwijsruimte zijn,
gekwalificeerd personeel, tafels en stoelen, noem
maar op. Om aan deze randvoorwaarden te kunnen
voldoen zijn processen gedefinieerd die het primaire
proces ondersteunen. Zoals het roosterproces, maar
bijvoorbeeld ook het besluitvormingsproces over de
toedeling van fte’s en expertisesamenstelling per
team. Om deze processen te kunnen aansturen zijn de
te onderscheiden disciplines georganiseerd volgens
een besturingsmodel dat aansluit bij de ambities,
strategie en doelstellingen van het grote geheel:
de instelling. De sturing van de organisatie op
strategisch, tactisch en operationeel niveau is alleen
mogelijk op grond van actuele en correcte informatie
op product-, proces- en organisatieniveau. Deze
informatie kan met behulp van informatie- en
communicatietechnologie worden verzameld,
geanalyseerd, geïnterpreteerd en gedeeld via een
MIS.
Rijk beeld
Een MIS kan een applicatie zijn of groep van
applicaties die bovenstaande informatie levert. Een
voorbeeld van een enkelvoudige applicatie is een die
van een applicatie die sec informatie geeft uit één
(proces)informatiebron. Bijvoorbeeld over de aan- en
afwezigheid van studenten. Wordt deze bijvoorbeeld
gekoppeld aan de applicatie van de ziek- en andere
verzuimmeldingen, dan geeft dat de manager
een beeld van legitieme, dan wel ongeoorloofde
afwezigheid. In het geval van ongeoorloofd verzuim
van studenten kan de onderwijsinstelling acties
ondernemen. Door dit weer te koppelen aan andere
MIS
Organisatie
Proces
Product
Informatiebron (systeem)
Informatiebron (systeem)
Informatiebron (systeem)
MIS
MIS
Sturing: bestuur
HRM ICT Marketing & Communicatie Facilitair Financiën
Sturing: management
Werving Bedrijven OOK AAR Formatie Roostering Examinering
Sturing: management
Onderwijsproducten (examens, lesmodules)
4 5
Wellantcollege Noorderpoort Koning Willem I College Grafisch Lyceum Rotterdam
Zelf ontwikkeld Nee (basis is software van Synaxion) Nee (gebruikt Bizz Score van EFM software) Ja (op basis van Microsoft software MACAW) Ja
Beheer/governance Planning & Control/functioneel beheer Planning & Control/functioneel beheer Planning & Control/functioneel beheer Planning & Control/functioneel beheer
Ontwikkelingsfocus Corporate kwaliteitsbeleid (voortvloeiend uit Balanced Scorecard)
Proceskwaliteit (operational excellence) Corporate kwaliteitsbeleid (voortvloeiend uit Balanced Scorecard) en externe verantwoording
Externe verantwoording en interne sturing
Doel Externe verantwoording en interne sturing Externe verantwoording en interne sturing Externe verantwoording en interne sturing Externe verantwoording en interne sturing
Gegevens vanuit Bronsystemen Bronsystemen Bronsystemen Productiesystemen
Infoverzameling Datawarehouse Rapportage Datawarehouse Rapportage Plus (in feite datawarehouse zelf gemaakt)
Output Via rapportagetool. Dashboard in ontwikkeling
Rapportagetool Rapportagetool. Dashboard in ontwikkeling. Via rapportagetool. Dashboard in ontwikkeling
Gebruiker CvB/management (staf)/controller CvB/management/controller CvB/afdeling P&C CvB, directie, controller, docenten, studenten
Kritische Prestatie Indicatoren (KPI’s)(N.B. clustering door auteur)
Kwaliteit:• Tevredenheid ((oud-)deelnemers/
leerlingen MBO/VMBO/ouders/toeleverende scholen/BPV-bedrijven)
• VMBO/MBO onderwijs• VMOB/MBO medewerkertevredenheid
Onderwijs:• MBO/VMBO onderwijstijd• VMBO (rendement onderbouw/rendement
bovenbouw/centraal examenresultaat (CE) t.o.v. landelijk gemiddelde/verschil CE vs. SE
• MBO examinering• MBO jaarresultaat• MBO diplomaresultaat• MBO uitstroom zonder diploma
BedrijfsvoeringInstroom• VMBO/MBO instroom• VMBO – MBO doorstroom• MBO – HBO doorstroomPersoneel • VMBO/MBO cyclus functioneren/
beoordelen• ZiekteverzuimFinanciën• VMBO/MBO bedrijfsresultaat• Corporate rentabiliteit• Corporate solvabiliteit
Kwaliteit:• Deelnemerstevredenheid• Medewerkerstevredenheid• Bedrijventevredenheid• Zelfevaluatie teams• Zelfevaluatie school• Dossiers op orde
Onderwijs:• Uitval• Jaarresultaat• Diplomaresultaat• Voldoen aan urennorm• Voorkomen VSV• Voldoen aan meldingen RMC• A&A registratie• Dossiers op orde
BedrijfsvoeringStudentaantallen• Ingeschreven op teldatum• Aanmeldingen• Aantal bekostigde deelnemersPersoneel• FTE• Ziekteverzuim• Voortgangsgesprekken
Kwaliteit:• Interne audits• Verbeteracties uit interne audits• Rapportages aan branches en bedrijven• Bijeenkomsten met groepen
belanghebbenden
Onderwijs:• Onderwijstijd (BOL/DT BOL en BBL)• Klachtenregistratie• Afhandeling klachten• BPV overeenkomst• Leerlingbegeleiding• Aanwezigheidsregistratie• Vertegenwoordiging bedrijf/branche in
subexamencommissie• Elk jaar inspectieproof zijn
BedrijfsvoeringPersoneel• Cyclus functionerings- en
beoordelingsgesprekOverig: managementovereenkomst• Verhoging rendement• Verlaging ongediplomeerde
uitschrijvingen
Kwaliteit:• Top verzuimvakken• Percentage cijfers niet ingevuld• Top uitvalredenen
Onderwijs:• Lesuitval studenten• Lesuitval docenten• Percentage verzuim studenten• Aantal trajecten met lage realisatie uren• Percentage studenten onder cijfernorm
(potentiële zittenblijvers)• Aantal uitval zonder diploma• Aantal gesprekken per student• Aantal gesprekken KAB/PAB/BBC
BedrijfsvoeringStudentaantallen
• Aantal aanmeldingen• Aantal gemeld bij leerplicht
(Uit Dashboard Onderwijs)
3 Beschrijving en analyse vier scholenIn dit hoofdstuk behandelen we kort de situatie en werkwijze bij de vier onderzochte onderwijsinstellingen. Schematisch zit dit er als volgt uit:
In de bijlagen staat een uitgebreid overzicht van de gemaakte keuzes en de werking van de systemen.
6 7
3.1 Wellantcollege
Aanleiding
Het Wellantcollege werkt sinds het
schooljaar 2004/2005 met het huidige
managementinformatiesysteem Wellis. Basis voor
dit systeem is de Wellant Kwaliteitskaart (WKK).
Dit is een op de balanced score card gebaseerd
kwaliteitssysteem. Vanuit deze balanced score card
is de behoefte ontstaan aan meer informatie over de
eigen prestaties.
Huidige situatie
Het MIS bevindt zich in Wellis, het Wellant
InformatieSysteem. Wellis is gebaseerd op software
van Synaxion. Het is een database waarin data wordt
opgeslagen voor rapportage- en analysedoeleinden
(datawarehouse). Bovendien kan de gebruiker
inzoomen tot op detailniveau. Het bestuur beschikt
zo over actuele en accurate gegevens. Het MIS van
Wellant bevat naast verantwoordingsgegevens, zoals
kengetallen over deelnemersaantallen, rendementen
en uitvalcijfers, ook financiële cijfers en resultaten
uit tevredenheidmetingen. De analyses zijn zeer
uitgebreid en het systeem wordt voortdurend
geoptimaliseerd.
Aanpak
Aan de huidige situatie is een intensief voor-
bereidingstraject vooraf gegaan. Wellant moest
niet alleen een technisch systeem ontwerpen, maar
een compleet stelsel van informatievoorziening
optuigen. Het Wellantcollege heeft de KPI’s
zorgvuldig vastgesteld, net als de bijbehorende
definities en de manier waarop de informatie
wordt aangeboden in de organisatie. Vanuit SWOT-
analyses, het kwaliteitssysteem en het strategisch
beleid heeft de instelling invulling gegeven aan
het managementinformatiesysteem. De uitkomsten
zijn verankerd in de managementcontracten.
In het contract tussen Bestuursraad (CvB) en
vestigingsdirecteuren zijn meetpunten opgenomen
die met Wellis worden gerapporteerd. Directeuren
schrijven op basis van de rapportage uit Wellis
een stoplichtenrapportage met toelichting op de
cijfers. De stoplichtenrapportages en relevante KPI’s
bespreken Bestuursraad en management met elkaar in
het periodiek overleg.
3.2 Noorderpoort
Aanleiding
Noorderpoort streeft naar operational excellence,
continue verbetering en innovatie. Om daaraan
invulling te geven moet het rendement op diverse
onderdelen gemeten kunnen worden (zie ook
bijlage 3).
Huidige situatie
Sinds vier jaar gebruikt Noorderpoort Bizzscore van
EFM Software. Dit is puur een rapportagetool, verder
inzoomen tot op detailniveau voor analyse is niet
mogelijk. Op termijn wil Noorderpoort wel kunnen
beschikken over een echt datawarehouse, die ook
informatie bevat voor analysedoeleinden. Maar dit
heeft nu geen prioriteit.
Aanpak
Noorderpoort heeft veel tijd besteed aan het
definiëren van KPI’s en het bepalen van de
rapportages die moeten worden geleverd.
Elke twee maanden vindt overleg plaats tussen het
CvB en het collectief van directeuren. Ook voert het
CvB tweemaandelijks individuele gesprekken met
directeuren waarin de managementrapportages
worden besproken. De directeuren schrijven een
eigen toelichting bij de cijfers om uit te leggen op
welke manier sturing heeft plaatsgevonden en wat
het verhaal achter de cijfers is. Welke prioritering is
bijvoorbeeld toegepast? In de managementcontracten
worden de cijfers van het MIS gebruikt. Er zijn
jaarlijks drie bilaterale gesprekken over de
managementcontracten. De managementrapportage
vervult een centrale rol en is verweven met de
managementcyclus.
Er is één planning & control-cyclus voor zowel de
interne sturing als de verantwoording naar de
Inspectie en de accountant. Voor de interne sturing
worden viermaandcijfers (juli) en achtmaandcijfers
(oktober/november) gebruikt.
3.3 Koning Willem I College
Aanleiding
Bij het Koning Willem I College vormden de
inzichten van de balanced score card een
belangrijke aanleiding om een MIS vorm te geven.
Maar ook vragen als: wat is de drijfveer van ons
onderwijs? Wat willen zij weten? Wat zijn kritische
succesfactoren? Hoe zetten we kernthema’s voor het
onderwijs in? (zie ook bijlage 4)
Huidige situatie
Het MIS is er voor het onderwijs. Maar vooralsnog
is het vooral een instrument van de dienst Planning
& Control en van het College van Bestuur. Dit is
enerzijds het gevolg van de ontwikkelingsfase waarin
het systeem zich bevindt: autorisaties moeten nog
verder ontwikkeld worden. Anderzijds kent de
instelling een sterk gecentraliseerd besturingsmodel
en vanuit die optiek is het niet nodig dat iedereen
tot alles toegang krijgt.
Het systeem legt real time sturings- en verant-
woordingsinformatie vast. Bijvoorbeeld over
imago (tevredenheid), personeel (formatie, ziekte-
verzuim), financiën (budgetuitputting) en rendement
(diplomarendement, jaarrendement). Het Koning
Willem I College gebruikt een Microsoft-platform
en ook het datawarehouse is met Microsoft-
producten ontwikkeld. Het Koning Willem I heeft
met deze software een eigen inhoud en applicatie
laten ontwikkelen die zeer goed aansluiten bij de
behoeften van de instelling.
Aanpak
De dienst Planning & Control is onder meer
verantwoordelijk voor het inrichten van niet-
financiële bedrijfsprocessen en helpt de instelling
zo haar doelstellingen te realiseren. De dienst
verschaft inzicht in de voortgang van de processen
en onderhoudt daarvoor een kwaliteitszorgsysteem.
De eerste stap was het vaststellen van de KPI’s
en bijbehorende definities. Omdat er geen goede
interne normen waren, startte Koning Willem
I met de belangrijkste en lastigste KPI’s, zoals
het instellingssucces, het aantal diploma’s en
diplomarendement. Het Koning Willem I heeft zichzelf
steeds afgevraagd welke KPI’s gehanteerd zouden
moeten worden, gezien de eigen ambities, maar ook
met de ervaringen elders in het achterhoofd.
De informatie-organisatie is ingericht op basis van
het negenvlaksmodel van Rik Maes (bijlage 1).
Op termijn zou het Koning Willem I College een soort
index of indices willen ontwikkelen, zoals de AEX.
Ofwel: een ‘mandje’ van kengetallen waaruit een
index wordt samengesteld. Hiermee kan de instelling
zien hoe ze ervoor staat.
3.4 Grafisch Lyceum Rotterdam
Aanleiding
Het Grafisch Lyceum Rotterdam heeft van de vier
onderzochte instellingen de meeste geschiedenis
met het vastleggen van goede sturings- en verant-
woordingsinformatie. Directe aanleiding voor de
ontwikkeling van een managementinformatiesysteem
was een probleem met het toenmalige administra-
tiepakket (zie ook bijlage 5).
8 9
Huidige situatie
Het Grafisch Lyceum Rotterdam startte al in de jaren
negentig met de bouw van een Access-database.
Deze database speelt nog altijd een belangrijke rol
en kan min of meer worden beschouwd als het hart
van het MIS. De database is inmiddels uitgebreid
met een webportal. Deze heeft het gebruik een
stuk vergemakkelijkt, omdat de originele database
lastig te gebruiken is door eindgebruikers (CvB,
directeuren, docenten en studenten).
De Acces-database van het Grafisch Lyceum Rotterdam
is tegelijkertijd het productiesysteem. Dat is
bijzonder: de andere onderzochte instellingen
hebben een aparte rapportageomgeving of
datawarehouse die gegevens haalt uit diverse
bronsystemen. Er is heel veel informatie beschikbaar,
maar deze is niet altijd goed gestructureerd en
soms ook moeilijk te ontsluiten. Inmiddels heeft
de onderwijsinstelling aanzet gegeven tot een
dashboard en een webdashboard (Sharepoint) en
werkt ze hard aan het opschonen en archiveren van
oude gegevens. Deze worden overgezet naar een
andere omgeving.
Aanpak
Het Grafisch Lyceum Rotterdam heeft een echte
ontwikkelaanpak gevolgd, zowel inhoudelijk als
technisch. Alles is (letterlijk) zelf gebouwd. Dit heeft
geleid tot een krachtig systeem dat goed aansluit bij
de behoeften van de organisatie. Maar deze aanpak
kent ook risico’s. Zeker in de beginjaren is niet alles
even goed gedocumenteerd. Bovendien is het aantal
mensen dat volledig op de hoogte is van de structuur
en de techniek van het systeem vrij beperkt.
Het College van Bestuur spreekt met elke directeur
normen af en bespreekt iedere maand het mana-
gementdashboard. Het Grafisch Lyceum heeft ook
‘procesindicatoren’ benoemd, zoals het voeren van
voortgangsgesprekken met leerlingen en het tijdig
inleveren van resultaatgegevens door docenten.
Rendementen worden in principe eens per jaar
gerapporteerd, zowel intern als extern.
Iedereen gebruikt het systeem: studenten, docenten,
medewerkers, bestuur. Dit komt omdat het systeem
ook een productiesysteem is. De huidige techniek
kent beperkingen. Zo kan slechts een beperkt aantal
gebruikers tegelijkertijd in Access werken. Er worden
nu stappen gezet naar meer standaard software,
zoals Sharepoint voor een betere ontsluiting van
informatie.
4. 1 Managementinformatie is vooral
verantwoordingsinformatie
Bij de vier instellingen zijn managementinformatie
en verantwoordingsinformatie in hoge mate
synoniem. De managementinformatiesystemen
bevatten in ieder geval die kengetallen die door
externe partijen als verantwoordingsinformatie
gevraagd worden: geplande vs. gerealiseerde
onderwijstijd, studentrendementscijfers, uitvallers,
overstappers, diplomaresultaten e.d.
De vier instellingen richten zich vooral op informatie
die het College van Bestuur nodig heeft om zich
intern (Raad van Toezicht) en extern (Inspectie) te
kunnen verantwoorden. In meer of mindere mate
zijn daaraan kengetallen voor interne strategische
doelstellingen toegevoegd. Dit zijn de speerpunten
uit het strategisch beleid waar de instelling zich
op wil ontwikkelen en op wil sturen. Zoals in het
geval van Noorderpoort de operational excellence-
strategie. Deze heeft als doel het verschil te maken
ten opzichte van de concurrentie en de marktpositie
te versterken. Dit door te werken aan uitmuntende
prestaties in de operationele processen.
Naast de strategische informatie bevatten de
systemen ook tactische informatie, zoals de
(toekomstige) inzet van personeel. Slechts een klein
deel is echt operationeel, bijvoorbeeld informatie
over ziekteverzuim van docenten.
4.2 Leiderschap is belangrijk
Alle vier instellingen zien de wens en de wil
om gezamenlijk afspraken te maken over wat er
wordt gemeten en hoe dat wordt gemeten als
randvoorwaarde voor een goed management-
informatiesysteem. Het initiatief daartoe komt
primair van het College van Bestuur. Het college
geeft het belang aan, communiceert dit, maakt
gebruik van de informatie en biedt ruimte om een
managementinformatiesysteem te ontwikkelen.
4.3 Het opzetten (en veranderen) kost veel tijd
De vier onderzochte instellingen zijn al verschillende
jaren bezig met managementinformatie. Gemiddeld
hebben zij twee jaar nodig gehad om het geheel van
afspraken over de inhoud, verantwoordelijkheden en
het instandhoudingproces goed neer te zetten. Ook
de technisch inhoudelijke vertaling van de afspraken
naar een werkend systeem kostte hen veel tijd.
Trendanalyses kunnen pas na enkele jaren worden
gegenereerd. Ten slotte hebben gebruikers in de
instellingen tijd nodig om te wennen aan de nieuwe
werkwijze en vertrouwen te krijgen in de informatie.
Door gebruik ontstaan er nieuwe wensen en komen er
nieuwe inzichten.
Ook wijzigingen in het stelsel van afspraken en
definities vragen veel tijd en energie. Als de
organisatorische inrichting verandert of andere
strategische doelstellingen van belang worden, is er
een stevige inspanning nodig om het systeem hierop
aan te passen. Een aanpassingsperiode van 1 à 2 jaar
is niet vreemd.
4.4 Sleutelrollen
Omdat er een aantal afspraken wordt gemaakt en
vastgelegd op centraal niveau, moet de instelling
deze afspraken/richtlijnen ook onderhouden. Ook
moet de onderwijsinstelling het systeem zelf
onderhouden. Alle bezochte instellingen hebben
daarom verschillende experts voor het optimali-
seren van de managementinformatie- en de
4 Conclusies
10 11
besturingsinformatiecyclus. De regierol ligt
bij Planning & Control. Daarnaast zijn systeem-
deskundigen/functioneel beheerders nodig. P&C
is feitelijk ontwerper en hoofdgebruiker, houdt
in belangrijke mate het systeem in stand en is
verantwoordelijk voor de kwaliteit en tijdigheid van
informatie.
4.5 Verweven in besturingscyclus
Alle onderzochte instellingen hebben het gebruik
van het MIS ingebed in de besturingscyclus. Door
het gebruik van KPI’s, als onderdeel van maand- of
kwartaalmetingen, is het een belangrijk hulpmiddel
geworden voor het bestuur en het management
om met elkaar de resultaten te bespreken. In alle
vier de instellingen zijn de cijfers schriftelijk
toegelicht. De KPI’s worden expliciet besproken
tijdens voortgangsgesprekken tussen bestuur en
management. Er is nog wel een verschil in de mate
waarin de systemen de mogelijkheid bieden tot
downdrillen, dat wil zeggen nader analyseren.
Daar waar deze mogelijkheid er is, kunnen de
onderwijsinstellingen makkelijker en sneller de
cijfermatige oorzaak van afwijkingen achterhalen.
De vier instellingen hebben een sterke focus op
‘leren en verbeteren’ in plaats van ‘meten en
afrekenen’. Ze geven uit zichzelf aan dat ‘het verhaal
achter de cijfers en trends’ belangrijker is dan de
cijfers zelf.
4.6 Zoveel scholen, zoveel systemen
Uit het schema in hoofdstuk 3 en de beschrijvingen
blijkt dat de managementinformatiesystemen per
school anders zijn vormgegeven. Dit komt mede
door de identiteit van de scholen, die is gevormd
door de ontstaansgeschiedenis van het instituut
en de daarmee verbonden gemeenschappelijke
cultuur of juist het ontbreken daarvan. Een kleine
vakschool met een honderd jaar oude historie en
een docentencorps dat zich sterk identificeert
met de school, zal zijn MIS waarschijnlijk anders
inrichten dan een grootschalige fusie-organisatie
met een historie van tien jaar waarbij docenten
zich vooral op opleidingsniveau identificeren. Dit
alles is ook van invloed op het tempo van en de
acceptatie van innovatie, en in dit geval, van het
MIS. Maar zeker ook bepalen de besturingsfilosofieën
van de instellingen wie welke processen stuurt,
welke managementinformatie hiervoor belangrijk
is en, uiteindelijk, de technologische verwerking en
representatie daarvan.
4.7 KPI’s
De onderwijsinstellingen geven de KPI’s in het
rapportagestadium (zie bijlages) op verschillende
manieren vorm. We zien zowel kwantitatieve (1-10)
als kwalitatieve (voldoende – goed) normeringen.
Maar soms zien we datzelfde beeld ook binnen een
instelling. De instellingen gebruiken voor dezelfde
indicatoren verschillende termen. Bijvoorbeeld
‘onderwijstijd’ en ‘voldoen aan urennorm’. Op zich
is dit opmerkelijk, want het verantwoordingskader is
voor alle instellingen gelijk. Deze kwalificaties en de
wijze waarop de instelling de KPI’s heeft geclusterd,
laten – op een hoger abstractieniveau – zien waar
de instelling intern en extern de focus heeft liggen.
Een instelling die de business balanced scorecard-
filosofie als basis heeft, zal anders clusteren dan
de instellingen die operational excellence of het
INK-model als fundament onder de inrichting van de
primaire en secundaire processen hebben liggen.
5.1 Rol besturingsfilosofie
Het besturingsmodel, ofwel de besturingsfilosofie,
combineert twee zaken:
• waar het bestuur met de instelling naar toe wil
(visie/ambitie)
• hoe deze te bereiken (strategie: intern en
extern)
Deze definiëren het Wat. Het Hoe wordt vertaald
langs de weg van structuur en cultuur. Bij met name
structuur hoort de definiëring van de processen die
gemanaged moeten worden, wie dat doen, met welke
verantwoordelijkheden en bevoegdheden. En op
grond van welke informatie dit moet gebeuren. Voor
een succesvol MIS is het van belang dit zo expliciet
mogelijk te maken. Bij deze expliciteringen horen
goede procesbeschrijvingen en definiëringen van
indicatoren die bij alle betrokkenen bekend zijn.
Een aloude vraag is: volgt structuur cultuur of
andersom? Beide zijn hoe dan ook onlosmakelijk
met elkaar verbonden. Bij MIS is het van belang
dat de cultuur van de instelling elementen bevat
die zich laten omschrijven als ‘transparantie willen
geven van eigen handelen’ en ‘afspraak is afspraak’.
De laatste is een open deur, maar daardoor niet
minder essentieel. Zonder wederzijds vertrouwen
tussen medewerkers kan geen enkele organisatie
daadkrachtig handelen.
5 Aanbevelingen
12 13
5.2 Normering
Randvoorwaarde voor een goed MIS is de wens en
de wil om gezamenlijk afspraken te maken over
wat er wordt gemeten en hoe dat wordt gemeten.
Het initiatief daartoe moet primair komen van het
CvB. Dat moet het belangrijk vinden, het belang
communiceren, gebruikmaken van de informatie en
ruimte bieden om een informatiesysteem verder te
ontwikkelen.
Zoals hiervoor beschreven worden de kritische
prestatie indicatoren (KPI’s) bij een aantal
instellingen zowel kwantitatief als kwalitatief
genormeerd. Kwalitatieve normeringen laten
ruimte voor interpretatie en dat maakt ze
als sturingsindicatoren minder geschikt dan
kwantitatieve normeringen. Tegelijkertijd weten
we dat de kwaliteit van het onderwijs niet altijd
te vatten is in meetgetallen. Het is dus zaak om
een goede mix tussen kwantitieve en kwalitatieve
normeringen na te streven.
5.3 Scheid verantwoordingsinformatie en
managementinformatie
Instellingen moeten zich op een aantal thema’s
verantwoorden, dat is duidelijk. Maar dat staat
los van de besturingsfilosofie, die de basis is
van de vormgeving en aansturing van de interne
processen. Door verantwoordingsinformatie
van managementinformatie te scheiden kan de
onderwijsinstelling beter het accent leggen
op sturing. Dit schept duidelijkheid voor alle
betrokkenen.
5.4 Maak beheer robuust
Bij enkele instellingen is de (technische) kennis
van het MIS voorbehouden aan één of enkele
medewerkers, die vaak het systeem of een deel
ervan hebben ontwikkeld. Door de kennis bij deze
medewerkers te laten wordt het MIS kwetsbaar op
het moment dat een van deze medewerkers vertrekt.
Als het gaat om doorontwikkeling, beheer en
onderhoud valt er dan een enorme, kritische, leemte.
Door de kennis van deze medewerkers ener-zijds vast
te leggen in documenten en anderzijds te versprei-
den via een goede personele back-upstructuur, is de
instelling een stuk minder vatbaar voor personele
calamiteiten.
5.5 MIS+ = BI
De ene instelling is er verder mee dan de ander,
maar overal leeft de wens om meer grip te krijgen
op de rijke informatiebronnen die de instellingen
in zich bergen. Hoe meer relevante informatie
aangeboord en benut kan worden, hoe beter er
gestuurd kan worden op het verwezenlijken van
doelen en ambities. Wanneer er meer aandacht
is voor samenhang, correlaties en onderlinge
invloeden, kunnen onderwijsinstellingen wellicht
meer kennisrijke uitspraken doen. Dit heet ook wel
gebruikmaken van business intelligence (BI). Centrale
vraag: welke informatie kan worden gegenereerd
op basis van historische gegevens, en hoe kan die
worden gebruikt om de succeskans van deelnemers te
vergroten of de bedrijfsvoering te verbeteren?
Business intelligence kan een antwoord zijn op de
volgende vragen:
• Kan de instelling op basis van markt- en
scenarioanalyse een beter strategisch beleid
opzetten?
• Kan de instelling op basis van macro-
economische ontwikkelingen zicht beter
positioneren?
• Kan op basis van vooropleiding, leeftijd,
postcode, etnische achtergrond, opleidingniveau
ouders en dergelijke een voorspelling worden
gedaan van de succeskans?
• Kan op basis van de studievoortgang van
een deelnemer in de eerste twee jaren een
voorspelling worden gedaan over de succeskans?
Kan de onderwijsinstelling op basis van
deze voorspelling een aangepast programma
aanbieden om de succeskans te vergroten?
• Kan op basis van de studievoortgang van een
klas/groep/cohort een voorspelling worden
gedaan van de succeskans van de deelnemers?
• Kan op basis van de tevredenheidenquête en
het diplomaresultaat een voorspelling worden
gedaan van het aantal nieuwe aanmeldingen?
• Kan op basis van de studieresultaten van het
eerste jaar een voorspelling worden gedaan van
de keuze voor afstudeervarianten?
• Enzovoort.
5.6 Technologie is dienend, niet leidend
De verleiding is wellicht groot om met een abrupte
introductie en implementatie van technologie een
omslag te maken in organisatiedoen en –denken.
Maar de praktijk heeft uitgewezen dat dit vaak
niet de weg is. Ga eerst te rade bij de instelling
zelf. Definieer expliciet waar de behoeften liggen,
laat de technologie een weerslag zijn van een
organisatie. Zorg dat er een maatpak komt, een
systeem dat rekening houdt met waar de instelling
nu staat en waar deze naartoe wil. Het maakt niet
uit of er extern wordt ingekocht of zelf ontwikkeld,
zolang het maar geen confectieoplossing is. Want
net als bij de aanschaf van een kostuum zou het
zomaar eens kunnen zijn dat de instelling opeens
een maatje te groot blijkt te zijn geworden. En dan
blijven er slechts twee keuzes over: aanpassen aan
de confectieoplossing of een nieuwe systeemaanschaf
doen. En beide oplossingen doen pijn, financieel of
anderszins.
5.7 Focus op de gebruikers
De een past zich snel aan een technologische
ontwikkeling aan, de ander heeft er meer moeite
mee. Wil de onderwijsinstelling een snel tempo en
een goede kwaliteit bij het gebruik van het MIS?
Dan is het aan te raden de gebruikers te scholen.
Implementatie van een (nieuw) systeem is vaak
een potentiële dissatisfier, want het brengt een
verandering in routine en soms werkwijze met zich
mee. Oude kennis lijkt niet meer relevant. Door in
de implementatieperiode van een nieuw MIS de
gebruiker snel en adequaat te scholen en begrip te
tonen voor eventuele weerstand, wordt de kans op
succes vergroot.
Niet in de laatste plaats, zorg dat de opgeleverde
informatie aansluit bij de verantwoordelijkheden van
de betreffende functionaris. Met andere woorden,
bewaak dat de informatie voor de betrokkene
betekenisvol is, en door diegene beïnvloedbaar.
14 15
6 Technische variantenManagementinformatiesystemen maken het voor het management mogelijk (geconsoli-deerde) instellingsgegevens te raadplegen en analyseren. Waar onderwijsinstellingen in het verleden managementinformatie veelal direct samenstelden vanuit de operationele systemen, maken ze tegenwoordig steeds meer gebruik van afzonderlijke data warehouses en reporting tools. De huidige rapportagesystemen moeten er ook flitsender uitzien dan vroeger. Daarnaast wil de eindgebruiker zelf zijn rapport aanpassen, trends herkennen en het rapport sturen naar derden. Al deze eisen hebben ertoe geleid dat er tools zijn ontwikkeld die rapportagesystemen steeds geavanceerder maken.
De standaardingrediënten van een MIS zijn:
• ETL tool (Extraction Transfer Load)
Met deze tool kunnen de bronsystemen worden
ontsloten. De data worden overgebracht
naar een ODS (Operational Data Store), van
waaruit ze worden getransporteerd naar
het data warehouse of naar afzonderlijke
datashops (specifiek voor bepaalde rapportage
bijvoorbeeld). Hierbij kunnen de data worden
gecombineerd, geaggregeerd, en zelfs
gemanipuleerd (bijvoorbeeld het omrekenen van
vreemde valuta).
• Data warehouse
In principe is een data warehouse technisch
niets anders dan een database. Een
data warehouse is een concept voor een
thematisch georiënteerde, geïntegreerde
en duurzame verzameling van informatie
om de besluitvorming in een organisatie te
ondersteunen.
• Rapportagetool
Een rapportagetool stelt de gebruiker in staat
om mooie lijsten of grafieken te maken op
basis van de gegevens in zijn data warehouse.
Veel tools hebben inmiddels een webvariant,
die het mogelijk maakt rapporten op een
eenvoudige manier te delen met anderen of zelfs
via een webportal aan te bieden aan groepen
gebruikers.
Naast rapporteren hebben deze tools nog
een ander doel: de mogelijkheid bieden tot
het analyseren van de data. Dit wordt OLAP
genoemd: Online Analytical Processing. De
gebruiker kan de gegevens vanuit verschillende
invalshoeken benaderen en werkt zo op een
multidimensionele database.
• Distributietool
Rapporten moeten worden verspreid zodat
anderen ze kunnen lezen. Dat kan via een
documentserver die zo is ingericht dat anderen
er met een zelfde tool bij kunnen of het kan
via een weboplossing. Andere manieren zijn
verspreiding via e-mail of het gebruik van een
algemeen geaccepteerd formaat als Excel.
Al met al is de techniek van een managementinfor-
matiesysteem complex. Het is niet vanzelfsprekend
dat een eindgebruiker van het managementinfor-
matiesysteem zelfstandig in staat is om analyses uit
te voeren. Het maken of gebruiken van kubussen of
draaitabellen vraagt behoorlijk wat kennis.
Ook een goede autorisatiestructuur is in dit
verband een aandachtspunt. Oftewel, wie verklaart
wie bevoegd om over welke informatie te kunnen
beschikken (lezen) of deze te kunnen bewerken?
De integriteit van informatie is zeer belangrijk.
Vervuilde gegevens maken een effectieve sturing
onmogelijk.
16 17
Bijlage 1Negen-vlakmodel
Bijlage 2Wellant Kwaliteitskaart
Figuur 2 - Negenvlakmodel UVA
Negenvlak UvA
Business
Strategie(richten)
Structuur(inrichten)
Uitvoering(verrichten)
Informatie / Communicatie
Informatie-systemen
Technologie
Het negenvlak kan worden gezien als een kaart die
het informatiemanagement inzichtelijk maakt. Een
van de doelen van deze kaart is beheren van de
relatie tussen de business en de ICT. Het model is
opgesteld aan de hand van de business-ICT relatie
volgens Henderson & Venkatraman. Dit zijn de vier
hoekpunten uit het model. De manier waarop er
wordt omgegaan met informatie en communicatie
is hier te vinden in de vorm van de centrale kolom.
Het gaat hierbij om de manier van interpreteren.
De centrale rij die is toegevoegd heeft te maken met
de inrichting en dient als een tussenstuk tussen de
strategie en de uitvoering.
Toelichting
De Wellant Kwaliteitskaart (WKK) toont hoe het
Wellantcollege als instelling en de individuele
vestigingen (en in een aantal gevallen teams) ervoor
staan als het gaat om de verschillende aspecten
van beleid en bedrijfsvoering. Het Wellantcollege
hanteert hierbij de volgende vijf Kritieke Succes
Factoren (KSF):
KSF 1 Vernieuwend onderwijs
Sluit het onderwijs aan bij wat de leerling nodig
heeft en de eisen die de maatschappij aan burgers en
medewerkers stelt?
KSF 2 Organisatie van Professionals
Sluiten de competenties van ons personeel aan bij
de strategische doelen, leren we van fouten en van
elkaar en zijn we aanspreekbaar op resultaten?
KSF 3 Midden in de Maatschappij
Werkt de school goed samen met toeleverend en
vervolgonderwijs en – voor het MBO heel belangrijk
– het bedrijfsleven?
KSF 4 Rendementen
Boeken onze leerlingen goede resultaten (veel
gediplomeerden, minimaal oponthoud) en gaan we
efficiënt om met financiële middelen?
KSF 5 Basiskwaliteit/Wet- en regelgeving
Voldoen we aan alle wettelijke eisen en bieden
we de basiskwaliteit die ouders, leerlingen en de
Onderwijsinspectie van ons verwachten?
Plan, Do, Check, Act
In 2005 is het Wellantcollege gestart met werken
aan de hand van de WKK. Dit betekent dat het
bestuur van het Wellantcollege en het management
van elke vestiging werkt volgens de cyclus Plan, Do,
Check, Act. De Planning & Control-cyclus van het
Wellantcollege bestaat uit een aantal instrumenten
die de organisatie binnen vastgestelde kaders
helpen plannen, meten en bijsturen. De belangrijkste
instrumenten zijn:
• Kaderbrief: wordt opgesteld door de Bestuurs-
raad en schetst de kaders voor het onderwijs en
kwaliteitsbeleid in het volgende schooljaar.
• SWOT-analyse: een onderzoek waarbij in
gesprekken binnen de vestiging sterke en
zwakke kanten en kansen en bedreigingen van de
organisatie tegen elkaar worden afgezet.
• Vestigings Activiteiten Plan (VAP): iedere
vestiging stelt jaarlijks een plan op voor de
activiteiten naast het reguliere onderwijs.
Zij doet dit op basis van de kaderbrief, de
resultaten van de WKK, een SWOT analyse en een
zelfevaluatie.
• Managementcontract: jaarlijkse overeenkomst
tussen de directeur van een vestiging en zijn
leidinggevende in de Bestuursraad. Het contract
bevat cijfermatige doelen op het gebied van
onder andere medewerkertevredenheid,
rendementen en leerlingtevredenheid. De
cijfermatige doelen uit het managementcontract
komen terug in de activiteiten in het VAP.
In schooljaar 2008 – 2009 is het onderwijs verder
rondom onderwijsteams georganiseerd. Om ook op
dit nieuwe organisatieniveau doelen te kunnen
stellen en te monitoren, zijn de tevredenheidonder-
18 19
zoeken dit schooljaar ook op het niveau van teams
gepresenteerd.
• Kwartaalgesprekken: de vestigingsdirecteur
en zijn leidinggevende in de Bestuursraad
voeren kwartaalgesprekken, waarbij ze onder
andere aan de hand van stoplichtrapportages
en managementrapportages de risico’s met
betrekking tot de ontwikkeling van de vestiging
bespreken. Ze maken in het gesprek afspraken
over bijsturing.
• Audits: onafhankelijke (externe) onderzoekers
kijken aan de hand van dossiercontroles en
interviews of de inhoud van de zelfevaluaties
conform de werkelijkheid is. Bevindingen en
conclusies rapporteren ze aan de Bestuursraad
en de vestigingsdirecteur. De externe accountant
controleert met name het financiële deel van de
bedrijfsvoering jaarlijks.
• Vestigingsjaarverslag: iedere vestigings-
directeur stelt jaarlijks een jaarverslag op
waarin hij terugblikt op de resultaten en
activiteiten van het afgelopen schooljaar.
• Kwaliteitsmetingen: de activiteiten in het kader
van de Planning & Controlcyclus zijn opgenomen
in de Planning & Controlkalender. Deze kalender
wordt jaarlijks door de Bestuursraad vastge-
steld. In de kalender staan oplevermomenten,
verantwoordelijke personen en korte omschrij-
vingen vermeld van activiteiten die onderdeel
zijn van het Wellantcollege-kwaliteitssysteem.
Managementcontract 2010
Hieronder per item van de WKK en het management-
contract 2010 een korte toelichting op de waarde
die is ingevuld. In de meeste gevallen is ook
aangegeven hoe de meting tot stand komt en wat de
voorwaarden zijn om uiteindelijk een goede meting
uit te kunnen voeren. Naast de afspraken die voor
alle vestigingen gelden kunnen er, afhankelijk van
de situatie, extra afspraken worden gemaakt in het
managementcontract.
1 MBO Tevredenheid deelnemers
Per vestiging cijferoordeel 0-10
Meting: door JOB. Resultaten worden door afdeling
P&C verwerkt: vertaling van een vierpuntschaal
enquêteantwoorden (variërend van volledig
oneens - volledig eens) naar een tienpuntschaal.
Resultaten worden jaarlijks per vestiging en team
gepresenteerd. De opzet van de JOB-enquête (inhoud
vragen en waardering) is identiek aan voorgaande
jaren.
De landelijke JOB-enquête wordt één keer per
twee jaar gehouden, met een verplichte deelname.
Resultaten worden ook gepresenteerd via benchmark
MBO en in het Geïntegreerd Jaarverslag. Landelijke
enquête wordt in 2010 gehouden.
2 VMBO Tevredenheid leerlingen
Per vestiging cijferoordeel 0-10
Meting: door afdeling P&C: aan de hand van
vertaling van een vierpuntschaal enquêteantwoorden
(variërend van volledig oneens - volledig eens) naar
een tienpuntschaal. Resultaten worden jaarlijks
per vestiging en team gepresenteerd. Enquête
opzet (inhoud vragen en waardering) identiek aan
voorgaande jaren.
3 VMBO Tevredenheid ouders
Per vestiging cijferoordeel 0-10
Meting: door afdeling P&C: aan de hand van
vertaling van een vierpuntschaal enquêteantwoorden
(variërend van volledig oneens - volledig eens) naar
een tienpuntschaal. Resultaten worden jaarlijks
per vestiging en team gepresenteerd. Enquête
opzet (inhoud vragen en waardering) identiek aan
voorgaande jaren.
4 MBO Tevredenheid oud-deelnemers
Per vestiging cijferoordeel 0-10
Meting: door extern bureau: aan de hand van
vertaling van vierpuntschaal oordelen variërend
van volledig oneens - volledig eens naar een
tienpuntschaal. Resultaten worden jaarlijks in
augustus/september op zogenaamde flyers per
vestiging gepresenteerd. Tevredenheid oud-
deelnemers: nu jaarlijkse meting via MBO-kaart
enquête bij gediplomeerden van het afgelopen
schooljaar. Categorieën: inhoud lesprogramma,
bruikbaarheid theorie, zinvolheid opleiding.
5 VMBO Tevredenheid toeleverende scholen
Per vestiging cijferoordeel 0-10
Meting: door afdeling P&C: aan de hand van
vertaling van een vierpuntschaal enquêteantwoorden
(variërend van volledig oneens - volledig eens) naar
een tienpuntschaal. Resultaten worden jaarlijks
per vestiging en team gepresenteerd. Enquête
opzet (inhoud vragen en waardering) identiek aan
voorgaande jaren.
6 MBO Tevredenheid bpv-bedrijven
Per vestiging cijferoordeel 0-10
Meting: in de loop van 2010. Inhoud van deze
enquête is voornamelijk gericht op de relatie tussen
bedrijf en bpv’er/Wellantcollege gedurende de
bpv-periode. Een enquête naar brede relatie tussen
Wellantcollege en bedrijfsleven is in ontwikkeling.
7 MBO Onderwijstijd
Per vestiging Voldoende, Onvoldoende/Voldoende,
Onvoldoende
• Voldoende = meer dan 950 klokuren gepland voor
alle opleidingen.
• Onvoldoende/Voldoende = klokuren gepland
tussen 850 en 950 uur, waarbij in de planning
al rekening is gehouden met uitval (bijzondere
aftrek uren) of klokuren gepland tussen 850 en
950 uur, zonder dat rekening is gehouden met
uitval (geen bijzondere aftrek uren). Geldt voor
hele vestiging als dit één of meer opleidingen
betreft.
• Onvoldoende = minder dan 850 klokuren
gepland. Geldt voor hele vestiging indien dit
voor een of meer opleidingen het geval is.
Meting: aan de hand van eigen rapportage aan
afdeling P&C met mogelijk nader dossieronderzoek.
Geprogrammeerde onderwijstijd en tussentijds
bijhouden van de gerealiseerde onderwijstijd.
Rapportage vanuit roosterprogramma is in
ontwikkeling.
8 VMBO Onderwijstijd
Per leerjaar Voldoende, Onvoldoende/Voldoende,
Onvoldoende
• Voldoende wanneer de prognose voor de
realisatie van de onderwijstijd boven het
verplichte aantal klokuren per jaar uitkomt,
zoals geldend vanaf 30 november 2007. (1000
(leerjaar 1), 1000 (leerjaar 2), 960 (leerjaar 3),
660 (leerjaar 4)).
• Onvoldoende/Voldoende wanneer de prognose
voor de realisatie van de onderwijstijd onder
het verplichte aantal klokuren per jaar blijft,
zoals geldend vanaf 30 november 2007, maar
boven de boetegrens die de minister tot nu toe
hanteert (850, 850, 810, 510 uren).
• Onvoldoende wanneer de prognose voor de
realisatie van de onderwijstijd onder de
boetegrens (850,850,810, 510 uren) komt die de
minister tot nu toe hanteert.
Meting: aan de hand van eigen rapportage aan
afdeling P&C met mogelijk nader dossieronderzoek.
Rapportage vanuit roosterprogramma is in
ontwikkeling.
9 VMBO en MBO Onderwijs
Per vestiging Sterk, Voldoende, Zwak, Zeer Zwak
Meting: aan de hand van feitelijk inspectiearran-
gement dan wel een onafhankelijk oordeel van
externe partij op basis van zelfevaluatie of audit.
10 VMBO Onderwijs
A) Rendement onderbouw % respectievelijk onder/
boven advies BS
20 21
Per vestiging het % leerlingen dat bij de start van
het derde leerjaar onder dan wel boven het advies
van de basisschool staat ingeschreven.
Meting: per eind september 2010 eindrapportage uit
KRD gemaakt.
B) Rendement bovenbouw % doorlooptijd =
twee jaar
Per leerweg het % leerlingen van de leerlingen die
op deze vestiging begint in leerjaar drie en zonder
zittenblijven het diploma haalt:
Meting: per eind september 2010 wordt eindrappor-
tage uit KRD gemaakt.
C) Centrale Examen (CE) resultaat ten opzichte van
landelijk gemiddelde
Per leerweg de verwachting van de afwijking van CE
-vestigingsresultaten ten opzichte van de landelijke
CE-resultaten mogelijke scores:
Meting: door onderwijsinspectie, geen eigen
metingen.
D) Verschil CE-resultaten ten opzichte van
SE-resultaten
Per leerweg de verwachting van de afwijking tussen
CE-vestigingsresultaten ten opzichte van de SE-
vestigingsresultaten.
Meting: per eind september 2010 wordt eindrappor-
tage uit KRD gemaakt.
11 MBO Examinering
Meting: aan de hand van feitelijk inspectiearran-
gement dan wel onafhankelijk oordeel van externe
partij op basis van zelfevaluatie of audit.
12 MBO Jaarresultaat
Het jaarresultaat is een indicator die weergeeft
hoeveel diploma’s er (in een instelling, een afdeling
of een opleiding) in een jaar behaald zijn, in
vergelijking met het totaal aantal gediplomeerden
plus ongediplomeerde instellingsverlaters.
aantal gediplomeerde interne doorstromers + gediplomeerde
instellingsverlaters in een schooljaar
aantal gediplomeerde interne doorstromers + gediplomeerde
instellingsverlaters + aantal ongediplomeerde instellings-
verlaters in dat schooljaar
13 MBO Diplomaresultaat
Diplomaresultaat is een indicator die weergeeft
hoeveel deelnemers in het afgelopen jaar de
instelling uitgestroomd zijn met een diploma dat ze
ooit behaald hebben, in vergelijking met het totaal
aantal uitgestroomde deelnemers in dat jaar.
ooit gediplomeerde instellingsverlaters in een jaar
ooit gediplomeerde instellingsverlaters + ongediplomeerde
instellingsverlaters in dat jaar
Hier tellen alleen de deelnemers mee die de
instelling hebben verlaten. Daarbij staan in de
teller alle deelnemers die ooit een diploma MBO
behaald hebben, eventueel in eerdere jaren of bij
een andere afdeling of instelling. De resultaten van
diplomaresultaat en jaarresultaat zijn jaarlijks begin
november bekend over het afgelopen schooljaar.
14 MBO Aantal deelnemers dat zonder diploma
uitstroomt
Per opleiding (BOL/BBL) en niveau het aantal
deelnemers dat ongediplomeerd de vestiging verlaat.
Meting: periodiek uit KRD. Einde periode 15 oktober
2010 over afgelopen schooljaar.
15 VMBO/MBO Aantal instroom
Per niveau de verwachting van het totaal aantal
nieuwe deelnemers per 1 oktober 2010.
Het betreft hier deelnemers die niet eerder op deze
vestiging ingeschreven zijn geweest.
Meting: periodiek uit Wellis. Eindmeting per begin
november 2010.
16 VMBO Doorstroom % leerlingen naar MBO
Tot 1 oktober 2010 de verwachting over totaal aantal
leerlingen dat naar MBO Wellantcollege doorstroomt.
Meting: KRD-rapportage, definitief per 15 oktober
2009.
17 MBO Doorstroom % niveau 4 deelnemers naar
HBO
Op niveau 4 gesplitst in BOL/BBL tot 1 oktober 2010
de verwachting over totaal aantal deelnemers dat
naar HBO doorstroomt.
Meting: KRD-rapportage, definitief per 15 oktober
2010.
18 VMBO en MBO cyclus functioneren en beoordelen
Per team een overzicht van de gevoerde functione-
rings- en beoordelingsgesprekken en de uitkomsten
van het beoordelingsgesprek:
A: Voldoet niet aan de gestelde functie eisen.
B: Voldoet (nog) niet aan alle functie eisen, is met
ontwikkeling bezig.
C: Voldoet aan de gestelde functie eisen.
D: Functioneert boven de gestelde functie eisen.
E: Functioneert uitzonderlijk boven de gestelde
functie eisen.
Beoordeling vindt plaats op basis van kern- en
functiespecifieke competenties en behaalde
resultaten.
19 MBO/VMBO medewerkertevredenheid
Per vestiging cijferoordeel 0-10
Meting: door afdeling P&C: aan de hand van vertaling
van vierpuntschaal oordelen variërend van volledig
oneens - volledig eens naar een tienpuntschaal.
Resultaten worden jaarlijks per vestiging en team
gepresenteerd.
20 MBO/VMBO Ziekteverzuim
Verwachting ziektepercentage per vestiging over
periode januari – december 2010.
Meting: rapportage uit Wellis per vestiging en per
team.
21 MBO/VMBO De afwijking van de realisatie van
het resultaat (baten -/- lasten) ten opzichte
van het gebudgetteerde resultaat als % van het
vastgestelde lastenbudget
% per eind van budgetperiode 2010.
Meting: tussenresultaten zijn per vestiging via Wellis
periodiek beschikbaar. Eindcijfer gepresenteerd per
locatie in januari 2011.
22 Wellantcollege totaal Rentabiliteit
Rentabiliteit: (resultaat gewone bedrijfsvoering / totale baten
uit gewone bedrijfsvoering)
Dit kengetal geeft aan welk deel van de totale baten
cq. opbrengsten over blijft na aftrek van de lasten
cq. kosten. De rentabiliteit geeft aan in hoeverre de
inkomsten en uitgaven elkaar in evenwicht houden.
In de periode dat reserves worden opgebouwd zal de
rentabiliteit over het algemeen hoger zijn dan in de
periode waarin tot besteding wordt overgegaan.
23 Wellantcollege totaal solvabiliteit
(eigen vermogen + aandeel derden) / totaal vermogen
De solvabiliteit geeft aan op welke wijze de
bezittingen, die op de actiefzijde van de balans
staan, zijn gefinancierd, namelijk met eigen
vermogen en/of vreemd vermogen. Hoe slechter
de solvabiliteit, des te groter is het risico dat
de vermogensverstrekkers hun vermogen deels of
geheel verloren zien gaan. Een slechte solvabiliteit
bemoeilijkt daarom het vinden van nieuwe
vermogensverstrekkers.
22 23
Overzicht KPI’s (op hoofdlijnen) Noorderpoort
Hieronder een overzicht van KPI´s. Deze worden
over het algemeen vanaf teamniveau tot en met
Noorderpoortniveau gerapporteerd. Wekelijks/
maandelijks in onze BI-tool, daarnaast in de
viermaandelijkse rapportage, het jaarverslag en ten
behoeve van bilateralen van het management.
Bijlage 3KPI’s Noorderpoort
Bijlage 4Checklist Managementovereenkomst Koning Willem I College
Gevraagde managementinformatie
Definitie specificatie Opmerkingen
Aantal deelnemers • Aantal ingeschreven deelnemers (inclusief niet bekostigd en educatie/VO) op 1 oktober 2009
Aantal bekostigde deelnemers
• Aantal bekostigde deelnemers op 1 oktober 2009
Uitval • Definitie VSV Noorderpoort Betreft alle leeftijden, alle niveaus (klein verschil ten opzichte van landelijke definitie)
Aanmeldingen • Stand aanmeldingen, onderverdeeld naar geresulteerd in inschrijving & nog in procedure
Jaarresultaat • Resultaten 2008-2009 Loopt altijd één schooljaar achter
Diplomaresultaat • Resultaten 2008-2009 Loopt altijd één schooljaar achter
DTO • Resultaten 2010• Op schoolniveau• Opleiding en school tevredenheid• Invulpercentage
Voldoen aan urennorm • Gebaseerd op planning van 850 uren
Voorkomen voortijdig schoolverlaten
Zie uitval
Voldoen aan meldingen RMC
Gepland vanaf juli 2010. Relatie tussen wat gemeld had moeten worden en wat gemeld is
Voortgangsgesprekken\ Per kalenderjaar
Ziekteverzuim Landelijke definitie, exclusief zwangerschap
MTO Laatste jaar is 2009
BTO Nog niet in productie
Zelfevaluatie teams
Zelfevaluatie school
FTE • Zowel huidig aantal fte als het Jaar fte
A&A registratie • Invulpercentage• % ongeoorloofd afwezig• % geoorloofd afwezig• % aanwezig• Per school
Vanaf 2009-2010 in productie
Dossiers op orde • Percentage dossiers niet op orde• In relatie tot 1-10
Thema managementovereenkomst Norm Check Opmerkingen Planning & Control
Governance
1.1.a Interne audits voldoen
1.1.b Verbeteracties uit interne audits voldoen na audit; P&C monitort
1.2.b Rapportages aan branches en bedrijven
verslag, besluitenlijst; verder maatwerk
1.2.c Bijeenkomsten met groepen belanghebbenden
maatwerk
Wet- en regelgeving
2.a 1600 SBU voor alle opleidingen in beide leerwegen
voldoen
2.b 900 klokuren per studiejaar voor BOL
voldoen
2.c 320 klokuren per studiejaar voor DT BOL en BBL
voldoen
2.d OER is klaar per 1 april voldoen
2.e registratie klachten voldoen
2.f % tevredenheid afhandeling klachten
maatwerk
2.g 100% correcte inhoud bpv overeenkomst
voldoen
Leren
3.3.a 38 effectieve schoolweken realiseren
voldoen
3.3.b 900 klokuren per studiejaar voor BOL en 320 klokuren voor DT BOL en BBL realiseren
voldoen
Begeleiding
4.1.a begeleiding voor elke leerling voldoen; er is een begeleidingssysteem
4.2.b % pedagogisch didactisch dossier in 2008
maatwerk
4.2.c Correcte aanwezigheidsregistratie voldoen
Examenproces
5.1.a Vertegenwoordiging bedrijf/branche in subexamencomm.
Zie 5.2.d
5.2.d Elk jaar Inspectie-proof zijn goedkeurende verklaring van Inspectie24 25
Thema managementovereenkomst Norm Check Opmerkingen Planning & Control
Rendement
6.1.a verhoging rendement van…%....naar…% in 2007
70%
6.1.b verhoging rendement van …% naar…% in 2008
70%
6.1 c % verlaging ongediplomeerde uitschrijvingen uit opleidingen in 2008
maatwerk
Personeel
8.4.a % medewerkers met functionerings- c.q. beoordelingsgesprek in 2007
50%
Bijlage 5KPI’s Grafisch Lyceum Rotterdam
Hoofdlijn van rapportage
Het Dashboard Onderwijs omvat de volgende
stuurindicatoren:
S.01 a Percentage lesuitval studenten
b Percentage lesuitval docenten
S.02 a Percentage verzuim studenten
b Top verzuimvakken
S.03 Percentage cijfers niet ingevuld
S.04 Aantal trajecten met lage realisatie uren
S.05 Percentage studenten onder cijfernorm
S.06 a Aantal uitval zonder diploma (cumulatief)
b Top uitvalredenen (cumulatief)
S.07 Aantal aanmeldingen (cumulatief)
S.08 Aantal gemeld bij leerplicht (cumulatief)
S.09 a Aantal gesprekken per student (cumulatief)
b Aantal KAB/PAB/BBC
Frequentie van rapportage:
De meerderheid van gegevens is real time
beschikbaar. Iedere maand wordt de formele
rapportage opgesteld, als ‘foto’ van de gegevens aan
het einde van de kalendermaand.
Oplevertijdstip
Het dashboard wordt op een vooraf bepaalde dag in
de maand opgeleverd (achtste werkdag van de maand,
zie later).
Presentatie van gegevens:
De negen stuurindicatoren worden grafisch
gepresenteerd, bij voorkeur op één A4-pagina.
Gezichtspunten:
De gegevens worden gepresenteerd naar twee
gezichtspunten: per onderwijsafdeling en per
niveau. Daarnaast worden de meeste gegevens ook
getotaliseerd weergeven voor het GLR als geheel. Zie
het overzicht op de volgende bladzijde.
Onderwijsafdeling Niveau TotaalGLR
S.01 Percentage lesuitval studenten v v v
S.02a Percentage verzuim studenten v v v
S.02b Top verzuimvakken v
S.03 Percentage cijfers niet ingevuld v 1)
S.04 Aantal trajecten met te lage realisatie uren
v v
S.05 Percentage studenten onder cijfernorm v 1) v 1) v 2)
S.06a Aantal uitval zonder diploma (cumulatief) v v v
S.06b Top uitvalredenen (cumulatief) v
S.07 Aantal aanmeldingen (cumulatief) v 3) v V
S.08 Aantal gemeld bij leerplicht (cumulatief) v v v
S.09a Aantal gesprekken per student (cumulatief) v 1) v 1) v 2)
S.09b Aantal KAB/PAB/BBC v
1) niet voor VMBO, 2) totaal = exclusief VMBO, 3) niet voor MG, MI, MD
26 27
Stuurindicator S.01 Percentage lesuitval studenten
Beschrijving Lesuitval studenten per basisgroep per maand ten opzichte van geplande lessen in die maand
Eenheid Percentage
Wel opgenomen in meting
Niet opgenomen in meting • Tijdverlies als gevolg van 40 minutenrooster• Vooraf niet geplande lessen
Stuurindicator S.01 Percentage lesuitval docenten
Beschrijving Lesuitval docenten per maand ten opzichte van geplande lessen in die maand
Eenheid Percentage
Wel opgenomen in meting
Niet opgenomen in meting • Tijdverlies als gevolg van 40 minutenrooster• Vooraf niet geplande lessen
Stuurindicator S.02a Percentage verzuim studenten
Beschrijving Afwezigheid van studenten bij geroosterde les per maand
Voornaamste bron Absentieregistratie door docenten
Eenheid Percentage
Wel opgenomen in meting De ingevoerde presentie
Niet opgenomen in meting. • Aan- en afwezigheid bij bpv• Uitgeschreven student• Presentie die niet is ingevoerd (is onbekend)
Stuurindicator S.02b Top verzuimvakken
BeschrijvingDe drie geroosterde vakken die in een bepaalde maand het hoogste percentage studentverzuim kennen
Voornaamste bron Absentieregistratie door docenten
Eenheid Percentage
Wel opgenomen in meting Alle lessen die zijn ingeroosterd
Niet opgenomen in meting
Stuurindicator S.03 Percentage cijfers niet ingevuld
Beschrijving Percentage cijfers voor modules niet ingevoerd door docenten per afdeling. Na afsluiten van invoertermijn verschijnt cijfer ontbreekt op cijferlijst van de student.
Voornaamste bron Beoordelingssysteem
Eenheid Percentage
Wel opgenomenin meting
Cijfers per afdeling
Niet opgenomenin meting
Cijfers van het VMBO zijn niet opgenomenNiet relevant voor presentatie per niveau (alleen dus per afdeling)
Stuurindicator S.04 Aantal trajecten met lage realisatie uren
Beschrijving Trajecten die potentieel gevaar lopen aan het einde van het schooljaar lager uit te komen dan de normuren.Normuren:MBO: 850 uurVMBO jaar 1+2: 1.040 urenVMBO jaar 3: 1.000 urenVMBO jaar 4: 700 uren
Criterium voor opname in overzicht:Er wordt uitgegaan van 10% gerealiseerde lessen per maand. Per periode 20% gerealiseerd van aantal geplande lessen (geen 0-week). Stageklassen worden niet meegenomen in dashboard, maar komen wel naar boven bij het genereren van de cijfers Lesuitval en Rooster_vergelijk.
Voornaamste bron Per maand overzichten Lesuitval Per maand Rooster_vergelijk db_Overzichten manager onderwijs
Eenheid Aantal
Wel opgenomenin meting
BOL• Niveau 2 leerjaar 1• Niveau 3 leerjaar 1• Niveau 4 leerjaar 1 en 2 + addendum-klas
Niet opgenomenin meting
StageklassenBBL
Stuurindicator S.05 Percentage studenten onder cijfernorm
Beschrijving Percentage studenten dat onder de norm van percentage cijfers voldoende zit. Norm om naar volgend jaar te bevorderen is 90% voldoende.
Voornaamste bron Beoordelingssysteem
Eenheid Percentage
Wel opgenomen in meting Cijfers per afdeling.C.O. (Cijfer Ontbreekt) telt mee als beoordeling
Niet opgenomen in meting Cijfers van het vMBO zijn niet opgenomenNiet relevant voor presentatie per niveau (alleen dus per afdeling)
In de volgende hoofdstukken wordt ervan uitgegaan
dat de definities van de stuurindicatoren voor alle
onderwijsafdelingen en niveaus gelijk zijn. In de
gevallen dat dit niet het geval is, zal dat expliciet
vermeld worden.
Definitie stuurindicatoren
Kanttekening:
Alle gepresenteerde gegevens hebben betrekking op
studenten die op het moment van rapportage als student
ingeschreven staan. Dus: de gegevens van (tussentijds)
uitgeschreven studenten maken géén deel uit van de
dashboard-rapportages!
28 29
Stuurindicator S.06a Aantal uitval zonder diploma (cumulatief)
Beschrijving Het aantal studenten dat lopende het schooljaar stopt met de opleiding en uitstroomt zonder diploma GLR.De resultaten worden cumulatief getoond, zowel per afdeling als per niveau. Bij resultaten per niveau wordt er een top drie van uitvalredenen getoond (hoofdredenen, zie S.06b).
Voornaamste bron Registratie uitschrijving student vindt plaats in db_Studiezaken, knop Student uitschrijven (f_uitschrijving)Registratie reden uitval vindt plaats in db_Studiezaken, knop Uitvalreden invullen (q_leertraject_student_uitval)
Eenheid Aantal
Wel opgenomen in meting
Niet opgenomen in meting Een startkwalificatie (vooropleiding) telt niet mee als diploma. Gaat dus om studenten die vertrekken zonder GLR-diploma.Cumulatief, dus geen gegevens van een specifieke rapportagemaand.
Stuurindicator S.06b Top uitvalredenen (cumulatief)
Beschrijving De drie uitvalsredenen welke procentueel het hoogst scoren tot en met de rapportagemaand. Gehanteerde indeling: hoofdcategorieën uit (voorstel) MBO Raad:persoonsgebonden, geen invloed;persoonsgebonden, geen invloed op oorzaak, wel opvang;instellingsgebonden factoren;studie- en beroepskeuzegebonden factoren;arbeidsmarkt- en (externe) omgevingsfactoren;onbekend (= wel gegevens, maar reden is onbekend);niet ingevuld (= geen gegevens, moet worden uitgezocht).
De getoonde uitvalsredenen zijn niet opgeteld 100%.
Eenheid Percentage
Wel opgenomen in meting
Niet opgenomen in meting Cumulatief, dus geen gegevens van een specifieke rapportagemaand
Stuurindicator S.07 Aantal aanmeldingen (cumulatief)
Beschrijving Het aantal aanmeldingen voor het volgende schooljaar, gemeten vanaf 1 oktober in het lopende schooljaar
Voornaamste bron db_Aanmelding (Queries aantal aanmeldingen per opleiding)
Eenheid Aantal
Wel opgenomen in meting Resultaten worden primair cumulatief getoond. Geldt zowel per niveau als per (relevante) afdelingWel wordt de opbouw van het cumulatieve totaal grafisch getoond over de voorgaande maanden, waarbij de werkelijke cijfers van de rapportagemaand concreet vermeld wordenRelevante afdelingen: VMBO, BM, MM, PD, AP
Niet opgenomen in meting Cumulatief, maar wel inzicht van opbouw gegevens per maand
Stuurindicator S.08 Aantal gemeld bij leerplicht (cumulatief)
Beschrijving Aantal studenten jonger dan 18 jaar dat is gemeld bij leerplicht. Aanleiding voor melding bij leerplicht is een ongeoorloofde afwezigheid van zestien uur in vier weken.
Voornaamste bron. Absentieregistratie.Sharepoint Rapportages Presentie MBO
Eenheid aantal
Wel opgenomen in meting Gaat om leerplichtigen, dus jonger dan 18 jaar
Niet opgenomen in meting Gemeld bij RMC (=> 18 jaar) telt niet mee, het gaat alleen om leerplichtigenCumulatief, dus geen gegevens van een specifieke rapportagemaand
Stuurindicator S.09a Aantal gesprekken per student (cumulatief)
Beschrijving Gemiddeld aantal vastgelegde gesprekken per student per schooljaar.Norm: 0,3 per maand (cumulatief, dus norm loopt per maand op met 0,3).
Voornaamste bron Leerlingvolgsysteem
Eenheid Aantal
Wel opgenomen in meting
Niet opgenomen in meting Cijfers van het vMBO zijn niet opgenomenHierin zijn niet de KAB/PAB/BBC gesprekken opgenomen, zie hiervoor S.09bCumulatief, dus geen gegevens van een specifieke rapportagemaand
Stuurindicator S.09b Aantal KAB/PAB/BBC
Beschrijving Totaal aantal vastgelegde gesprekken gevoerd door KAB (Keuze Advies Bureau), PAB (Pedagogisch Advies Bureau) en BBC (Bureau Bedrijfs Contacten) in de rapportagemaand (dus niet cumulatief). Cijfers BBC: norm 200 ingevoerde gesprekken per maand (4 gesprekken per week x 12 bcf’s ).
Voornaamste bron Leerlingvolgsysteem
Eenheid Aantal
Wel opgenomen in meting
Niet opgenomen in meting
30 31
Auteurs: Dit rapport is geschreven op basis van onderzoek door M&I Partners, in opdracht van
Kennisnet en op verzoek van MBO2010.
Redactie: Bob Klaasen, Esther Schoenmakers
Vormgeving: GOfor Design, Den Haag
Druk: OBT, Den Haag
Naamsvermelding-NietCommercieel-GeenAfgeleideWerken 2.5 Nederland De gebruiker mag:
• het werk kopiëren, verspreiden, tonen en op- en uitvoeren 0nder de volgende voorwaarden:
Naamsvermelding. De gebruiker dient bij het werk de naam van Kennisnet te vermelden.
Niet-commercieel. De gebruiker mag het werk niet voor commerciële doeleinden gebruiken.
Geen Afgeleide werken. De gebruiker mag het werk niet bewerken.
• Bij hergebruik of verspreiding dient de gebruiker de licentievoorwaarden van dit werk kenbaar te maken
aan derden.
• De gebruiker mag uitsluitend afstand doen van een of meerdere van deze voorwaarden met voorafgaande
toestemming van Kennisnet.
Het voorgaande laat de wettelijke beperkingen op de intellectuele eigendomsrechten onverlet.
www.creativecommons.org/licenses
Disclaimer: De door kennisnet verstrekte informatie is ontleend aan bronnen die betrouwbaar mogen worden
geacht, maar voor de juistheid en volledigheid daarvan kan niet worden ingestaan. Kennisnet aanvaardt
dan ook geen aansprakelijkheid voor schade in verband met het gebruik van informatie uit deze uitgave,
daaronder begrepen schade veroorzaakt door onjuistheid of onvolledigheid van deze informatie. De in dit
artikel bedoelde beperking of uitsluiting van de aansprakelijk-heid geldt niet voorzover schade het gevolg is
van een bewust roekeloze of opzettelijke tekortkoming van de auteur.
Deze uitgave is met grote zorg samengesteld. Mocht u echter onvolkomenheden en/of tegenstrijdigheden
constateren, dan verzoeken wij u hiervan melding te maken bij Kennisnet met opgave van de eventuele
consequenties en/of correcties.
Dit is een publicatie van Stichting Kennisnet. www.kennisnet.nl
Colofon
32
Stichting Kennisnet
Paletsingel 322718 NT Zoetermeer
Postbus 7782700 AT Zoetermeer
T 0800-KENNISNETF (079) 321 23 22I kennisnet.nl
Kennisnet. Leren vernieuwen.