UNIVERZA V MARIBORU

EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

MARIBOR

DIPLOMSKO DELO

MANAGER IN VODENJE PODJETJA MANAGER AND LEADERSHIP OF COMPANY

Študent: Marko Rožič Številka indeksa: 81532766 Študent rednega študija Program: Visokošolski strokovni Študijska smer: Management Mentor: dr. Duško Uršič

Bezina, marec 2009

2

PREDGOVOR Od dela managerjev je odvisna uspešnost poslovnih združb v vse bolj zahtevnem in spreminjajočem se okolju delovanja. Managerji predvsem vodijo ljudi ter dosegajo organizacijske cilje s pomočjo sodelavcev, ki imajo različne sposobnosti, znanje in izkušnje. Vodenje je danes daleč najpomembnejši dejavnik uspeha oziroma neuspeha poslovne združbe. Skrivnost uspeha je zmožnost razumeti ljudi, s katerimi delamo. Prav zaradi vpliva, ki ga ima manager na uspešnost organizacije, sem želel raziskati vlogo managerja pri vodenju podjetja v ožjem pomenu, torej leadershipu. Najprej sem raziskal in nato preko teoretičnih spoznanj predstavil, katere sposobnosti, znanja, vrste moči potrebuje manager za uspešno vodenje. Predstavil sem tudi, katere vloge »igra« manager, katere naloge opravlja ter zakaj se ljudje odločajo za vodenje. Nato sem predstavil vodenje kot leadership. Ta se pojavi vedno, ko kdo želi vplivati na vedenje posameznika ali skupine. Ker obstajajo različni načini vodenja, so se razvili različni modeli in slogi vodenja. Skozi raziskovalno delo sem prišel do ključne ugotovitve, da potrebuje manager za uspešno vodenje sposobnosti vodenja, znanje, motivacijo, delegiranje ter moč in vpliv. Dejstvo je, da ni načina vodenja, ki bi bil najboljši ali najučinkovitejši v vsakem času, situaciji, kulturi, zato mora vodja izbrati tak način vodenja, ki bo v dani situaciji najučinkovitejši. Tako bodo doseženi cilji organizacije na eni strani ter pričakovanja in zadovoljstvo zaposlenih na drugi strani.

3

KAZALO 1 UVOD ………………………………………………………………………………... 4 1.1 Opredelitev področja in opis problema, ki je predmet raziskovanja ……………... 4 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve……………………………………………………. 4 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave……………………………………………….. 5 2 MANAGER………………………………………………………………………….... 6 2.1 Kdo je manager?…………………………………………………………………... 6 2.2 Ravni managerjev v podjetju……………………………………………………… 6 2.3 Uspešen manager………………………………………………………………….. 7 2.4 Lastnosti, vrednote vodij…………………………………………………………... 8 3 TEMELJNE SESTAVINE USPEŠNEGA VODENJA……………………………. 10 3.1 Temeljne sposobnosti managerjev………………………………………………… 10 3.2 Motivacija managerjev……………………………………………………………..11 3.3 Delegiranje………………………………………………………………………… 12 3.4 Vrste znanj managerjev…………………………………………………………….12 3.5 Vrste moči, vpliva managerjev……………………………………………………. 13 4 VLOGE IN NALOGE MANAGERJEV……………………………………………. 15 4.1 Vloge managerjev…………………………………………………………………. 15 4.2 Delo, naloge managerjev……..………………………………………………….....16 5 VODENJE KOT LEADERSHIP…………………………………………………… 18 5.1 Kaj je vodenje........................................................................................................... 18 5.2 Načela vodenja…………………………………………………………………….. 18 5.3 Razlika med vodenjem in upravljanjem…………………………………………... 19 6 MODELI VODENJA………………………………………………………………... 20 6.1 Modeli osebnih značilnosti………………………………………………………... 20 6.2 Modeli vedenja vodje……………………………………………………………… 20 6.2.1 Teorija x in teorija y…………………………………………………………… 21 6.2.2 Modela dveh univerz…………………………………………………………...22 6.2.3 Model mrežnega vodenja……………………………………………………… 23 6.3 Situacijski modeli…………………………………………………………………. 24 3.3.1 Herseyev in Blanchardov situacijski model vodenja………………………….. 25 6.3.2 Model vodenja 4D……………………………………………………………...26 6.3.3 Housejev model poti in ciljev…………………………………………………. 27 6.4 Transformacijsko in transakcijsko vodenje………………………………………...28 7 SLOG VODENJA……………………………………………………………………. 30 7.1 Uspešni slogi vodenja……………………………………………………………... 30 7.2 Manj uspešni slogi vodenja………………………………………………………... 30 8 SKLEP………………………………………………………………………………... 32 9 POVZETEK………………………………………………………………………….. 34 10 LITERATURA............................................................................................................. 35

4

1 UVOD 1.1 Opredelitev področja in opis problema, ki je predmet raziskovanja Z diplomsko nalogo želim raziskati področje vodenja kot eno izmed temeljnih sestavin managementa. Obstajata širši in ožji pomen vodenja. Posvetil se bom predvsem vodenju v ožjem smislu. Vodenje kot »leadership« se pojavi vedno, ko kdo želi vplivati na vedenje posameznika ali skupine. Torej je to sposobnost vplivanja, spodbujanja in usmerjanja sodelavcev k želenim ciljem. Uspešen vodja mora imeti določene spretnosti, znanja, motivacijo ter moč in vpliv. Obstajajo različni načini vodenja. Problem nastane pri vprašanju oz. izbiri ustreznega načina vodenja. Kakšno vodenje je uspešno oz. učinkovito? Na izbiro ustreznega, učinkovitega načina vodenja vplivajo značilnosti posameznikov, značilnosti vodje ter vplivi delovnega okolja. Glede na te dejavnike obstajajo različni modeli vodenja. Vodenje je ključnega pomena za doseganje organizacijskih ciljev in zadovoljstva zaposlenih. Zadovoljstvo mora biti na obeh straneh, tako pri vodstvu kot pri zaposlenih, zato bom skozi diplomsko nalogo raziskoval, kakšne spretnosti, znanja, lastnosti mora imeti uspešen vodja, kakšne vloge in naloge ima ter kateri modeli in slogi vodenja obstajajo za uspešno vodenje. 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve Namen moje raziskave je prikazati, da sta uspešen vodja in uspešno vodenje ključnega pomena za doseganje organizacijskih ciljev in osebnega zadovoljstva zaposlenih, torej, kako naj vodilni usmerjajo, vplivajo na zaposlene, da bi naloge izvrševali čim bolje, ob čim manjši potrošnji energije in s čim večjim osebnim zadovoljstvom. Cilji:

� predstaviti temeljne spretnosti, znanja, lastnosti uspešnih vodij, managerjev, � predstaviti vloge in naloge managerjev, � predstaviti modele vodenja, � predstaviti sloge vodenja.

Osnovne trditve (teze) Učinkovitost vodje je povezana s tremi situacijskimi spremenljivkami:

� značilnostmi posameznikov, članov tima, � značilnostmi vodje, � vplivi delovnega okolja.

Kateri način vodenja je najučinkovitejši, je odvisno prav od teh spremenljivk in se razlikuje od organizacije do organizacije. Vodenje je treba prilagoditi značilnostim konkretne organizacije.

5

Vodilni se morajo soočiti z različnimi skupinami, posamezniki, nalogami, cilji. Temu morajo prilagoditi svoje vedenje. Ni nujno, da posameznik vedno uporablja le en način vodenja. Glede na spremenjeno situacijo je primerno, da ga celo spreminja. Za uspešno vodenje manager potrebuje ustrezne spretnosti, znanje, motivacijo, delegiranje ter moč in vpliv. Sporazumevanje mora zadovoljiti obe strani. Uspešen vodja sodeluje s člani skupine v ustvarjanju ugodnega ozračja za doseganje organizacijskih ciljev. Obstajata dve glavni usmerjenosti vodilnih:

� usmerjenost k nalogam, ciljem, � usmerjenost k ljudem.

Ker ni enotnih ugotovitev, kakšno vodenje je uspešno, so v veljavi tri vrste modelov vodenja:

� modeli osebnih značilnosti vodje, � modeli vedenja vodje, � situacijski modeli.

1.3 Predpostavke in omejitve raziskave Predpostavljam, da ne more biti enega samega uspešnega načina vodenja, ampak ga je potrebno prilagoditi ali pa spremeniti glede na dano situacijo, čas, kulturo. Vsak uspešen manager bo izbral način vodenja, ki bo zagotovil realizacijo ciljev organizacije kot tudi uresničitev pričakovanj zaposlenih. Omejitve raziskave so v (ne)razpoložljivi literaturi.

6

2 MANAGER 2.1 Kdo je manager? Beseda manager je nastala okoli leta 1500 v Benetkah. Izvira iz besede mano, kar pomeni dlan. Manager torej »za roko« vodi ljudi, jih usmerja, pelje v pravo smer. To je spretnost umetnost, praktična veščina, ki se je je mogoče naučiti (Cimerman et al. 2003, 10). Manager je samostojen, hkrati pa je del celote. Nanj moramo gledati kot na posameznika, hkrati pa kot na del organizacije. Manager predvsem vodi ljudi. Ima tudi vlogo poslovneža, strokovnjaka. Vendar je v prvi vrsti voditelj. Manager je vsaka oseba, ki v podjetju odloča: snuje, planira, organizira, vodi, usmerja in nadzoruje delovanje podjetja. Njegovo delovanje obsega vodenje poslovanja podjetja, lahko le poslov podjetja (poslovodenje) in vodenje ljudi v podjetju (voditeljstvo, leadership) (Kralj 1998, 4). Managerji so ljudje, ki v združbah večji del svojega časa opravljajo funkcijo managementa. Managerji so manjša skupina ljudi, ki v podjetju ne delujejo neposredno ampak usklajujejo delo specialistov, ki so v večini. To so torej tisti zaposleni, ki z usmerjanjem in usklajevanjem dela drugih skupaj z njimi dosegajo cilje organizacije. Nihče se ne rodi kot vodja. Ljudje sami sebe oblikujejo v vodilne osebnosti. Človek postane vodja, če se nenehno razvija, tako na zasebnem kot na poklicnem področju (Tracy 1999, 17). Marsikdo misli, da so managerji najbolj sposobni in izobraženi ljudje z najboljšimi sposobnostmi. Vendar ni nujno tako. Njihovo delo zahteva le drugačne sposobnosti in drugačno znanje kot delo drugih članov združbe, nemanagerjev. Pojem manager se nanaša na razne vrste managerjev in njihovih opravil. Lahko so vodje oddelkov, služb ali projektov, mojstri, preddelavci, nadzorniki, direktorji, ravnatelji, predsedniki, in sicer tako v organizacijah, ki ustvarjajo dobiček, kot v tistih, ki so financirane iz proračuna (Možina et al. 2002, 15). 2.2 Ravni managerjev v podjetju Ločimo več ravni managerjev:

� vrhovni managerji, � srednji managerji, � managerji prve ravni.

Delo zaposlenih specialistov, izvajalcev ali operativcev neposredno uravnavajo nižji managerji ali managerji prve ravni. Ponavadi jih imenujemo delovodje, skupinovodje. Poleg managerskega dela vedno opravljajo tudi izvedbeno delo, podobno kot specialisti. Srednjo raven managementa predstavljajo managerji poslovnih funkcij in managerji poslovnih enot ter večjih projektov. Managerji poslovnih funkcij usklajujejo poslovne funkcije v krajšem obdobju. Kratkoročno delujejo razmeroma samostojno, dolgoročno pa se podrejajo usklajevanju celotnega podjetja. Usklajujejo poslovne prvine, naprave, zaposlene v okviru poslovnih funkcij. Operativno so razmeroma samostojni. Dolgoročno

7

pa sodelujejo v usklajevanju celotnega poslovanja. Managerji projektov usklajujejo aktivnosti, sredstva in zaposlene v okviru projektov. Vrhovni ali najvišji management predstavljajo managerji podjetij. V manjših podjetjih usklajujejo predvsem poslovne funkcije, ki skupaj tvorijo poslovno in ekonomsko celoto. V večjih podjetjih, ki so sestavljena iz več bolj ali manj neodvisnih poslovnih enot, pa usklajujejo poslovne enote. Zaradi velike zahtevnosti, moči in odgovornosti je vrhovni management v teh primerih pogosto organiziran v obliki kolegijskega organa. Vrhovni management skoraj v celoti opravlja le managerska dela. Kolikor višje je manager na lestvici, bolj postaja management poklic. 2.3 Uspešen manager Uspešen manager je aktiven vodja, ki ustvarja pozitivno delovno okolje, v katerem zaposleni dobivajo priložnosti in spodbude za visoke dosežke in svoj razvoj (Možina et al. 2002, 29). Slika 1: Ključne sestavine uspešnega managerja

Vir: Možina et al. 2002, 29. Manager kot aktivni vodja dela tako, da sodeluje pri vseh dejavnostih, ki se ga tičejo. Aktivni vodja torej deluje. Manager ustvarja pozitivno delovno okolje. Takšno okolje obstaja, če razmere dejansko spodbujajo k uspešnosti in onemogočajo napake. Uspešni managerji tako oblikujejo svoje delovno okolje, da zaposleni nimajo druge možnosti kot ustvarjati visoke dosežke. Za visoke dosežke morajo zaposleni vedeti, kako naj bi delo opravljali zdaj in v prihodnje, zato uspešni managerji pritegnejo zaposlene k načrtovanju in oblikovanju načina opravljanja dela.

8

Sodelovanje pri oblikovanju delovnih nalog je ena tipičnih in uspešnih sestavin sodobnega managementa. Naloga managerja je, da omogoča vse potrebno, da bodo nove rešitve in ustrezne spremembe tudi izpeljane. Manager naj bi odstranjeval vse ovire, ki se lahko pojavljajo pri delu zaposlenih. Uspešen manager nenehno pregleduje delovne razmere, išče ustrezne poti in svetuje možne rešitve. Spodbuja učenje in osebni razvoj. Vodja se mora poglobiti v vedenje zaposlenih, kajti vsak od njih dela na svoj način in ne nujno na način, ki ga uporablja vodja. Najpomembneje je, ali dela uspešno in kakšne so njegove vrednote. Skrivnost do uspeha je zmožnost razumeti ljudi, s katerimi delamo in od katerih smo odvisni. Potrebna je popolna izraba njihovih prednosti, njihovih načinov dela, njihovih vrednot. Pri svojem delu mora znati združiti znanje in izkušnje. Kouzes in Posner sta opredelila pet temeljnih praks uspešnih vodij (Citirano v: Možina 1994, 16−17):

1. Aktivno izzivanje procesov v organizaciji Uspešni vodje skušajo sami izzvati procese z želenimi posledicami. To izzivanje je lahko usmerjeno na področje inovacij, novih proizvodov, reorganizacije podjetja. Pomembno je, da so pripravljeni podpreti dobre ideje, pripravljeni izzvati obstoječi sistem.

2. Navdihovanje skupne vizije

Uspešni vodje ustvarjajo skupno vizijo zaposlenih o prihodnosti organizacije. Spremlja jih želja, da bi se v organizaciji nekaj zgodilo, da bi dosegli nekaj, česar ni dosegel še nihče. Za uspešne vodje je značilno, da vidijo rezultate, še preden se je projekt sploh začel. Vodjem pa morajo slediti drugi, ki morajo vizijo vodij sprejeti za svojo, morajo ji pripadati. Vodje morajo zaposlene spodbujati za skupno vizijo podjetja.

3. Usposabljanje drugih za dejavnosti

Vodje rezultatov ne dosegajo sami, ampak v sodelovanju z drugimi. Njihova naloga je, da usposabljajo za uspešno delo vse tiste, ki so odgovorni za izvajanje nalog. Podpreti morajo vse tiste, ki delajo, da jim dajo občutek moči, sposobnosti in podprtosti. Vloga vodje je skrbeti za potrebne povezave za uspešno delo skupin.

4. Začrtovanje poti

Za doseganje uspešnosti je potreben podroben načrt uresničevanja poti do cilja, zato mora vodja usmerjati projekte, meriti doseženo, zagotavljati sredstva, izvajati korektivne akcije. Podrejenim mora pokazati pot, kako naj dosegajo cilje. Njegova dejanja morajo biti čim bolj skladna z besedami. Vodenje z zgledom je še vedno ključno, da lahko prepriča sodelavce in podrejene.

5. Spodbujanje pozitivne naravnanosti

Vodje morajo spodbujati pozitivno naravnanost pri zaposlenih. Imeti morajo radi svoje delo, sodelavce, stranke. Podrejenim morajo dajati priznanja za vsak rezultat, ki ga dosežejo. Zaposlenim morajo pokazati, da so lahko uspešni, pokazati resnično zavzetost za njihovo delo in nagraditi njihove uspehe na prepričljiv način.

9

2.4 Lastnosti, vrednote vodij Kouzes in Posner (Citirano v: prav tam, 19) sta izvedla raziskavo pri višjih managerjih. Med številnimi lastnostmi, ki so jih navedli, jih je nekaj dobilo več kot petdeset odstotkov. Te so štiri:

1. Verodostojnost Je bistvena za vodenje. Če že komu prostovoljno sledimo, potem mora biti vreden zaupanja. To subjektivno lastnost vodeni ocenjujejo na naslednje načine:

� ali naredi, kar obljubi, � ali so dejanja skladna z besedami, � ali ima stališča o pomembnih zadevah, � ali zaupa v druge.

2. Sposobnost

Vodeni morajo biti prepričani, da vodja ve, kaj dela. Če dvomijo o njegovi sposobnosti, se mu ne bodo pridružili. Pomembna je usposobljenost za vodenje. Sposoben mora biti vodene spodbujati, jih pritegniti k aktivnostim, jih usposobiti za delo. Pričakovane sposobnosti se spreminjajo s položajem vodje in s pogoji, v katerih podjetje deluje. Podjetju mora dati tisto, kar je v določenem trenutku najbolj potrebno.

3. Usmerjenost v prihodnost

Vodja mora imeti vizijo, smer, cilje. Imeti mora občutek za smer in razvoj organizacije v prihodnje. Vodeni hočejo vedeti, kakšna je njihova perspektiva in perspektiva organizacije v prihodnje.

4. Sposobnost za navduševanje

Vodja naj pri drugih izzove iniciativnost, entuziazem, energijo. Svojo vizijo mora biti sposoben tako posredovati zaposlenim, da jih navduši in prepriča, da se mu pridružijo. Zaupanja vodja ne pridobi avtomatično. Zanj se mora temeljito potruditi.

Gre pravzaprav za eno samo lastnost, in sicer prepričljivost. Vodeni morajo vodji verjeti, zaupati v njegove besede. Zaupati morajo, da bo naredil, kar govori. Če je vodstvo prepričljivo, so zaposleni ponosni na pripadnost organizaciji. Vidijo, da so njihove vrednote podobne organizacijskim. Imajo občutek solastništva. Če pa vodstvo ni prepričljivo, delajo le, kadar so nadzirani. Motivira jih predvsem denar.

10

3 TEMELJNE SESTAVINE USPEŠNEGA VODENJA 3.1 Temeljne sposobnosti managerjev Uspešni vodje si pri delu s svojimi izkušnjami pridobijo nekaj temeljnih sposobnosti za vodenje in jih nato učinkovito uporabljajo. Organizacije iščejo med zaposlenimi ljudi, ki morda imajo sposobnosti za vodenje, in jih načrtno vzgajajo (Možina et al. 2002, 502). Slika 2: Temeljne sposobnosti managerjev

Vir: Možina et al. 2002, 502. Delitev moči nastane, kadar vodja zna deliti moč, vpliv in kontrolo s sodelavci. Tako vodja pritegne člane k odločanju in opredeljevanju delovnih ciljev. S tem dobivajo občutek pripadnosti organizaciji, občutek, da obvladujejo situacijo in samega sebe. Delitev moči in nadzora zadovoljuje temeljne človeške potrebe po dosežkih. Veča spoštovanje samega sebe in možnosti osebnega razvoja. Intuicija je sposobnost imeti pregled nad položajem, predvideti spremembe, prevzemati odgovornost tveganja pri ukrepih in graditi zaupanje. Dobri vodje imajo intuitiven občutek za potrebne spremembe v kraju in času. Hitro se odzivajo na zahteve okolice in potrebe članov. Pravočasno ugotovijo, kaj se splača v danih okoliščinah, in znajo izrabiti priložnosti. Poznavaje samega sebe je sposobnost ugotoviti in poznati svoje prednosti in pomanjkljivosti, da bi lahko presegli svoje slabosti. Pomembna je povratna informacija, ki jo dajejo nadrejeni in sodelavci o tem, koliko je bil vodja uspešen, kdaj in kje. Povratna informacija daje možnost za večji vpogled v poznavanje samega sebe.

11

Vizija je sposobnost predstavljati si drugačno, boljše stanje in poti za uresničevanje le-tega. Imeti vizijo ne pomeni vedno, da gre za povsem nov izviren cilj. Vizija je lahko preprosta, stvarna strategija organizacije, ki uspešno koristi pomembnim skupinam, kot so potrošniki, zaposleni, delničarji. Skladnost vrednot pomeni, da je vodja po eni strani sposoben razumeti pomembna organizacijska načela za vrednote organizacije in po drugi strani odkrivati vrednote zaposlenih in jih združiti v skladno celoto. Če ni skladnosti, se znajdejo zaposleni s svojimi interesi in pričakovanji na eni strani in vodja s svojimi organizacijskimi načeli in zahtevami dela na drugi strani. 3.2 Motivacija managerjev Nikogar ni mogoče prisiliti, da prevzame položaj vodje, čeprav je morda sposoben za to mesto. Tistim, ki ni do vodenja, to običajno povedo. Kdor pa se odloči za to vlogo, vidi v njej možnost, priložnost za delo in za nadaljnji razvoj. Ljudje se odločajo za delo z ljudmi v organizaciji predvsem iz dveh ključnih razlogov:

� Zunanje nagrade Vodenje skupine lahko nudi precejšnje možnosti za nagrade, posebno v obliki plače, dodatkov in delnic. Znani so tudi sistemi delitev dobička, kjer dobijo vodje običajno več kakor člani skupine. Več dobijo za svoj prispevek k načrtovanju in doseganju ciljev ter k reševanju delovnih nalog.

� Notranje nagrade Vodenje velikokrat pomeni ljudem čast in prestiž ter možnost za samopotrjevanje. Vodenje je lahko za nekoga pomembno tudi, če ni denarne nagrade. Vloga vodji omogoča, da pri sebi in pri drugih uresničuje potrebe, ki jih sicer vsak sam zase ne more doseči.

Miner (Citirano v: Kavčič 1991, 217) je v teorijo o motivaciji za vodenje vključil šest komponent:

1. ugodno mnenje o oblasti, avtoriteti, 2. želja po tekmovanju, 3. želja po uspešnosti, 4. želja po izražanju moči in usmerjanju drugih, 5. želja biti izpostavljen in v središču pozornosti, 6. želja po izvajanju rutinskih upravljavskih nalog.

Raziskave so mu omogočile dva sklepa:

� ljudje, ki imajo visoko motivacijo za vodenje, bodo verjetno postali vodilni in � managerji, ki imajo visoko motivacijo za vodenje, bodo verjetneje uspešnejši kakor

managerji z nizko motivacijo. Motivacija je tesno povezana z vrednotami vodilnih. Vrednote so eden od virov motivacije.

12

3.3 Delegiranje Delegiranje pomeni prenašanje dela na druge in pooblaščanje sodelavcev za opravljanje nalog. To je stalen proces, ki temelji na sodelovanju. Omogoča rast vsakemu posamezniku, tako vodji kot članom delovne skupine. Vodja mora poznati sposobnosti sodelavcev in jim zaupati ustrezne naloge. Dober vodja si vzame dovolj časa za usposabljanje in promoviranje sodelavcev. Postopek delegiranja je treba za vsak primer analizirati posebej in pretehtati, kaj bi bilo najbolje (Možina et al. 2002, 504). Vodja mora odgovoriti na nekaj vprašanj:

� Kaj je treba narediti? Izdelati je treba jasen in popoln opis naloge. Jasen mora biti končni cilj naloge. Opis naloge mora ustrezati znanju in izkušnjam sodelavcev.

� Kdo je odgovoren? Natančno je treba določiti, kdo je odgovoren za nalogo v celoti in kdo odgovarja za podnaloge. Določiti je treba obseg pooblastil osebja, ki je v zvezi z izvedbo naloge. Meje med nalogami vodje in tistimi, ki jih opravljajo podrejeni sodelavci, morajo biti jasno začrtane.

� Zakaj je nalogo treba izvesti? Sodelavcem je treba razložiti, zakaj je treba nalogo izvesti. Obrazložiti je treba pomembnost naloge in pojasniti posledice, če naloge ne bi izvršili.

� Kako naj se naloga izvede? Naloga vodje je, da spodbudi sodelavce, da pridejo na dan s predlogi o načinu dela. Če je način predpisan, je treba natančno pojasniti, zakaj prav tak način izvajanje naloge.

� Kdaj mora biti naloga opravljena? Postaviti je treba končne roke za naloge in podnaloge, in to skupaj s sodelavci. Doseči je treba soglasje o realnosti postavljenih rokov in opredeljenih ciljev.

Odgovornost za uspešnost delegiranja vedno ostaja v pristojnosti vodje. 3.4 Vrste znanj managerjev Ni mogoče predpisati, katere sposobnosti in znanja mora imeti manager. Vse več avtorjev zagovarja stališče, da se razmerje med vrstami znanj, ki jih vodja mora imeti, razločuje po ravneh vodenja. Davis (Citirano v: Možina 1994, 36) ocenjuje, da mora vodja uporabljati tri vrste znanj:

� tehnična znanja, torej znanja iz stroke, ki pomenijo sposobnost uporabljati ustrezna orodja, postopke, metode;

� znanje o človeku in medčloveških odnosih, ki pomenijo sposobnost za delo z ljudmi, za razumevanje in motiviranje posameznikov in skupine;

� konceptualna znanja, to so umske sposobnosti usklajevanja in povezovanja zamisli in dejavnost; ustvarjalne in organizacijske sposobnosti.

Tehnološka znanja so najpomembnejša na najnižji operativni ravni. Najpomembnejša za vodilne so znanja o delu s posamezniki in skupinami. Brez teh znanj ne more dobro delati

13

noben vodja na nobeni ravni v organizaciji. Sposobnost misliti v okviru modelov in organizacijskih odnosov postaja pomembnejša na višjih vodilnih ravneh. Kombinacija teh znanj pa ni odvisna samo od ravni vodenja, temveč tudi od narave dela, stopnje razvoja delovnega okolja ter različnih razvojnih obdobij organizacije. Na začetku delovanja organizacije so najvažnejša strokovna znanja in znanja o medsebojnih odnosih. Ko postaja organizacija večja in bolj komplicirana, postajajo pomembnejša tudi konceptualna znanja. Podobno je ob uveljavljanju raznih sprememb tehnologije in organizacije. Za managerje velja, da morajo imeti ustrezna strokovna znanja in tudi osebnostne lastnosti. Vendar pa se pri svojem vodenju ne morejo opirati na nikakršen poseben recept vodenja, ki bi bil najboljši in najpravilnejši. Delati morajo v skladu z okoljem, ki vpliva na organizacijo, in se prilagajati značilnostim skupine, ki jo vodijo, značilnostim nalog, ki jih skupina opravlja, značilnostim ter potrebam organizacije ter njenega zunanjega okolja. 3.5 Vrste moči, vpliva managerjev Vodja potrebuje za uspešno vodenje tudi moč in vpliv. Moč je zmožnost vplivati in usmerjati posameznika, skupino, organizacijo proti želenim rezultatom. Moč je poglavitna za vodjo. Vsak vodja ima moč in mora vedeti, kako naj jo uporablja (Možina et al. 2002, 506). Moč se izraža z vplivom. Vpliv lahko razložimo kot proces, v katerem posameznik (vodja) povzroči spremembo stališč in ravnanja drugega posameznika (skupine). Slika 3: Moč vodij

Vir: Možina et al. 2002, 506. Legitimna moč je moč, ki izvira iz uradnega položaja, ki ga ima vodja v organizacijski hierarhiji. Tako ima direktor organizacije večji legitimni vpliv na investicijske odločitve kot njegovi podrejeni vodje posameznih področij.

14

Moč nagrajevanja je moč, ki izvira iz možnosti vodje, da sodelavce nagrajuje. Sodelavci sprejemajo navodila vodje, ker pričakujejo, da bo njihovo delo in vedenje potem nagrajeno. Vodja jih lahko nagrajuje z materialnimi in nematerialnimi oblikami. Te nagrade so lahko napredovanje, dodatki pri plači, ustreznejše delovno mesto, dopust v skladu z željami sodelavca in drugo. Moč pritiska je moč, ki izhaja iz bojazni, strahu sodelavcev pred kaznijo. Vodja, ki dobiva privolitev sodelavcev na tak način, uporablja razne vrste pritiska in sankcij. Ta vrsta moči je običajno manj učinkovita, kot so motivacijski dejavniki, ki izvirajo iz moči nagrajevanja. Velikokrat se zgodi, da se namesto izboljšanja pojavijo negativne oblike vedenja, sprenevedanje, opravičevanje. Referenčna moč je moč, ki izhaja iz identifikacije sodelavcev z vodjo. Sodelavci bi bili radi podobni vodji, ker so jim verjetno všeč njegove osebnostne lastnosti. Zato mu sledijo in ga posnemajo. Takšni vodje so ponavadi karizmatične osebnosti. Imajo precejšen ugled in se odlikujejo vsaj v nekaterih želenih značilnostih vodenja. Ekspertna moč je moč, ki izvira iz specializiranega, strokovnega znanja vodij. To je lahko omejeno na ozko strokovno področje dela ali pa je široko in zajema dejavnost določenega področja ali celotne organizacije. Če vodja nima ustreznega znanja, prihaja do motenj, napak pri delu ali celo do poloma v vodenju. Vodje uporabljajo vse vrste moči v različnem času, glede na okoliščine. Uspešnost vodje je odvisna od tega, koliko zna presoditi, kdaj naj upošteva eno ali drugo moč oziroma kombinacije moči. Vodja prevzema vso odgovornost, da uporablja posamezne oblike moči v praksi. Moč lahko prihaja tudi od sodelavcev. Odvisna je od tega, koliko so člani pripravljeni slediti vodji in koliko zna vodja ustreči njim. Če člani skupine podpirajo vodjo, njegova moč raste. Najlaže je pridobiti moč članov, če jim vodja omogoča svobodo v odločanju, če jim daje priznanja in če so njihovi dosežki v skladu z organizacijskimi cilji in pričakovanji članov. Uporaba različnih vrst moči lahko vodi do treh vrst vedenja članov. Lahko jo uresničujejo, se z njo strinjajo ali pa se ji upirajo. Uporabljanje ekspertne in referenčne moči zelo verjetno vodi k temu, da sodelavci naloge uresničujejo. Legitimna moč in moč nagrajevanja vodita k temu, da se sodelavci z njima strinjajo. Uporaba moči pritiska pa povzroča, da se sodelavci upirajo. Ugotovitve kažejo, da so sodelavci, ki jih spodbujata ekspertna moč in moč nagrajevanja, najboljši v delovnih dosežkih. Uspešen vodja bo zato uporabljal ekspertno in referenčno moč ter moč nagrajevanja. Legitimno moč in moč pritiska pa bo uporabljal le malokdaj. V nekaterih primerih je lahko učinkovita tudi moč pritiska.

15

4 VLOGE IN NALOGE MANAGERJEV 4.1 Vloge managerjev Mintzberg (Citirano v: Kavčič 1991, 210) je podrobno preučil dejavnost vzorca nekaj direktorjev iz srednjih in velikih podjetij. Vse direktorje je sam obiskal in preživel po en teden v njihovih podjetjih. Na podlagi svojih raziskovanj je definiral deset delovnih vlog, ki so pomembne v dejavnosti vsakega vodilnega. Na podlagi analize njihove vsebine jih je razdelil v tri skupine. Medosebne vloge:

1. Predstavnik Posebej ljudje na višjih položajih morajo pogosto opravljati formalne obveznosti, ki so protokolarne.

2. Povezovalec V vsakem delu organizacije je za uspešno funkcioniranje potrebna dobra povezanost z drugimi deli organizacije in z okoljem. Oblikovanje in vzdrževanje stikov in mrež komunikacij sodi med pomembna opravila vodilnih.

3. Vodja Gre za kadrovanje, usposabljanje, ocenjevaje, motiviranje zaposlenih. Vodje morajo ustvarjati pogoje za to, da delavci lahko uspešno uresničujejo naloge.

Informacijske vloge:

4. Sprejemalec Vodje prejemajo veliko informacij. Nekatere samo posredujejo naprej, večina pa je takšnih, da jim rabijo za analizo pri delu, ki ga vodijo. Na tej podlagi prihaja do potrebnih ukrepov za neposredno odpravljanje vzrokov neugodnih gibanj.

5. Posredovalec Ker imajo vodje dostop do informacij, ki jih podrejeni nimajo, je vloga vodij tudi v tem, da informacije pridobijo in jih posredujejo.

6. Zastopnik Vodje so posredniki informacij o svojem oddelku navzgor v organizaciji in drugim zainteresiranim strankam. Nastopajo kot zastopniki svojega oddelka, kot odgovorni za stike z javnostjo, ker so na takšnem položaju, da najbolje poznajo situacijo v oddelku in zunaj njega.

Vloge odločanja:

7. Podjetnik Na vsaki ravni organizacije je potrebna skrb za čim bolj učinkovito razporeditev resursov, za zagotavljanje potrebnih sredstev, materialov. Hkrati prav vodja pogosto sam uvaja spremembe ali pa mora podpreti zamisli drugih o koristnih spremembah.

8. Odpravljalec motenj V vsaki organizaciji prihaja do nenadnih kriz. Lahko odhajajo ključni kadri. Prihaja do konfliktov med zaposlenimi ali pa do naravnih katastrof.

16

9. Razdeljevalec virov Vodja kontrolira denar, material in osebje. Je eden ključnih dejavnikov, ki zagotavlja integracijo v organizaciji. Njegova vloga je pomembna pri pripravi strategije in s tem povezanimi potrebnimi resursi.

10. Pogajalec Vodja najbolje pozna svoj del organizacije in je pristojen za to, da odloča. Zato nikakršna pogajanja o katerem koli problemu v enoti, ki jo vodi, ne morejo brez njega.

Vsak manager opravlja vse te vloge, vendar ob raznih priložnostih in v različnih kombinacijah. Ichak Adizes pa je opredelil naslednje štiri vloge managerjev (Adizes et al. 1996, 25): Proizvajalec (P) Od managerja se pričakuje, da bo dosegel tako dobre rezultate kot konkurenca ali pa celo boljše. Da bi opravil to nalogo, mora imeti znanje s svojega ali konkurenčnega področja. Vedeti mora, kdaj so doseženi končni cilji. Administrator (A) Ni nujno, da storilnost in funkcionalno znanje o določeni vedi ali tehnologiji omogočita posamezniku tudi sorazmerno doseganje rezultatov pri upravljanju skupine ljudi. V tej vlogi managerji načrtujejo, koordinirajo in kontrolirajo izvajanje. So administratorji in skrbijo, da sistem deluje, kot je začrtano. Podjetnik (E) V spremenljivem okolju mora manager presojati in biti sposoben spreminjati cilje in sisteme, s katerimi se-le ti uresničujejo. Da bi opravljal to vlogo, mora biti organizacijski podjetnik. Izdelati mora lasten načrt aktivnosti. Managerji, ki opravljajo vlogo podjetnika, morajo biti dovolj ustvarjalni, da lahko prepoznajo nov tok akcije, in morajo biti pripravljeni tvegati. Če niso ustvarjalni, ne bodo mogli zaznati novih možnosti. Integrator (I) Z integracijo je mišljen proces, v katerem tveganje posameznika postane tveganje skupine, cilji posameznika se usklajujejo s cilji skupine, individualno podjetništvo pa preraste v skupinsko podjetništvo. Dober integrator postane nebistven, integrirani tim obstane brez njega. Vsaka od štirih managerskih vlog je nujna, vendar pa sama po sebi ne zadostuje za dober managerski stil. Managerji se morajo izkazati v eni ali več vlogah, pri tem pa ne smejo izključiti drugih. Razlika med managerji in slabimi managerji je v tem, da slabi managerji nimajo sposobnosti za izpolnjevanje določenih vlog. 4.2 Delo, naloge managerjev Managerji skušajo doseči cilje organizacije s tem, da pridobivajo sodelavce, kvalificirane za posamezne naloge. Managerji ne opravljajo vseh nalog, ampak samo nekatere,

17

predvsem tiste, ki so pomembne za uspešno delovanje podjetja. Ugotoviti in razčleniti morajo probleme. To je ena od ključnih nalog managerjev. Poiskati morajo ustrezne specialiste, jim jasno predstaviti probleme ter jih voditi in spodbujati, da bodo rešili probleme. Managerji morajo biti sposobni gledati na stvari in dogajanje z vidika celote, sistemsko. V sistemskem gledanju je poudarek dan celoti in povezavam med deli. Druga značilnost managerskega dela je sposobnost komuniciranja in motiviranja sodelavcev in podrejenih. Managerji z njo dosežejo razumevanje sodelavcev in pripravljenost izvesti njihove zamisli. Vodja mora predvsem znati prevesti cilje organizacije v jezik strokovnjakov in njihov povzetek prevesti v jezik uporabnikov. Odgovoren je za povezavo dela strokovnih delavcev ene vrste v delo strokovnih delavcev druge vrste. Običajno govorimo o štirih nalogah managerjev: planiranju, organiziranju, vodenju in kontroliranju. Drucker poudarja, da je delo vodstva sestavljeno iz petih osnovnih dejavnosti (Citirano v: Možina 1994, 32). Rezultat teh operacij mora biti integracija vseh virov podjetja v živ, rastoč organizem, in sicer:

1. Vodstvo postavlja cilje. Cilje je treba določiti na vseh področjih in določiti, kaj storiti, da bi jih dosegli. Cilje osmisli tako, da jih razloži delavcem, katerih aktivnost je potrebna za njihovo doseganje.

2. Vodstvo organizira. Analizirati je treba aktivnosti, odločitve in odnose, delo klasificirati, deliti delo v obvladljive aktivnosti. Nadalje je treba sestaviti aktivnosti in naloge v organizacijske enote in organizacijsko strukturo, izbrati delavce, ki bodo vodili te enote in naloge tudi opravili.

3. Vodstvo motivira in komunicira. Vodstvo sestavi iz delavcev skupine, ki so odgovorne za posamezne naloge. To stori na osnovi prakse, dotedanjega načina dela, v neposrednem stiku z delavci, ki bodo morali delo opraviti, z izbiranjem ustreznih delavcev, z določanjem njihovega nagrajevanja, položaja in napredovanja.

4. Za vodstvo so osnovno orodje meritve. Manager v ta namen določi merila. Zelo malo dejavnikov je za uspešnost celotne organizacije in za uspešnost vsakega posameznika člana skupine tako pomembnih kot možnost, da sam ugotavlja svoje in skupne rezultate, seveda ob upoštevanju postavljenih meril. Vsa merila morajo biti usmerjena k uspešnosti celote in hkrati osredinjena na delo posameznika. Ovrednotiti mora prispevek vsakega delavca in tolmačiti uspešnost celote s posredovanjem rezultatov in ugotovitev tako svojim podrejenim kot nadrejenim in kolegom.

5. Vodstvo mora delovati za razvoj delavcev, razvijati pa mora tudi samega sebe. Vsaka vodstvena naloga je deljiva najprej na podnaloge in vsak del naloge sam zase terja drugačne spretnosti, nove sposobnosti in nova znanja.

Vseh pet dejavnosti vodstva se lahko uspešno izboljšuje samo s pridobivanjem izkušenj, ki pa morajo biti neposredne in smiselne. Obvladovanje vsake posamezne od naštetih dejavnosti omogoča opravljanje managerjevega dela.

18

5 VODENJE KOT LEADERSHIP 5.1 Kaj je vodenje? Vodenje se razlikuje od managementa, ki je osredinjen na usklajevanje v organizaciji in vključuje planiranje, organiziranje, kadrovanje, kontroliranje v skladu z opredeljenimi organizacijskimi cilji. Vodenje je sposobnost vplivati, spodbujati in usmerjati sodelavce k želenim ciljem. Namen vodenja je oblikovati vedenje posameznika, skupine pri doseganju delovnih, organizacijskih ciljev. Nekateri poudarjajo, da vodenje ni enkratno dejanje, ampak je niz večjega števila dogodkov, ki se nanašajo na usmerjanje in spremljanje. Hersey in Blanchard (Citirano v: Možina 1994, 12) trdita, da ima vodenje ožji in širši pomen. Glavno razliko med tema pomenoma vidita v besedi organizacija. Vodenje kot management obstaja zato, da zagotavlja cilje organizacije. Vodenje kot leadership pa se pojavi vedno, ko kdo želi vplivati na vedenje posameznika ali skupine ne glede na razlog, saj gre lahko tudi za cilje posameznika, ki niso nujno skladni s cilji organizacije. Navajata, da je »vodenje (leadership) eden vitalnih vidikov procesa vodenja (managementa), ki vključuje tudi funkcije, kot so planiranje, organiziranje, razdeljevanje in pogajanje«. Bass (prav tam, 13) pa je odnos med vodenjem in ciljem opredelil takole: »Vodenje je proces vplivanja na delovanje skupine za doseganje ciljev skupine ali organizacije.« V okviru vodenja prihaja velikokrat v poštev tudi svetovanje, informiranje, ocenjevanje in razvoj sodelavcev. Pri tem so pomembni tudi vzdušje, odnosi, kultura dela in vedenje v organizaciji. Lahko bi rekli, da pri vodenju kot samostojnem konceptu največkrat ne gre za razumsko pristopanje k reševanju problemov oziroma uresničevanju začrtanih ciljev organizacije. Pogosto namreč prihaja do vpletanja čustev, strasti, intuicije, ki motivira zaposlene k samostojnosti in samoiniciativnosti. Vse to pa prispeva k pozitivni klimi v organizaciji in večji samozavesti zaposlenih, kar posledično pomeni tudi uspešnejše delovanje organizacije. 5.2 Načela vodenja Spretnosti vodenja lahko ocenjujemo z več dejavniki, ki izhajajo iz človeškega značaja (Krause 1998, 8). Ob podpori filozofije, ki je podlaga Konfucijevemu nauku, je Krause določil sedem dejavnikov, ki predstavljajo načela vodenja: samodisciplino, namen, dosežek, odgovornost, znanje, hierarhičnost in zgled. Ti dejavniki služijo kot merilo ali ocena kakovosti vodenja. Čim bolj jih človek vgrajuje v svoje vedenje, tem sposobnejši vodja bo postal. Z uporabo teh sedmih dejavnikov v svojem življenju lahko postane učinkovitejši vodja in posledično uspešnejši poslovnež.

19

Sedem dejavnikov lahko opišemo takole: Samodisciplina pomeni, da vodja živi skladno s pravili, za katera meni, da so primerna zanj in sprejemljiva za njegove podrejene. Da bi zagotovil dejavnost, ne potrebuje zunanje motivacije. Namen pomeni, da se pri vodji razvije odločenost za uresničitev vizije in ciljev. Močna odločenost zbuja pri njegovih podrejenih delovno vnemo in zagnanost. To omogoča vodji pri doseganju ciljev učinkovito uporabo tako osebnih sposobnosti kot tudi sposobnosti svoje organizacije. Te sposobnosti uporablja za usmerjanje in nadzor naporov svojih podrejenih. Dosežek pomeni, da vodja opisuje rezultate, tako da so ti skladni s potrebami njegovih podrejenih. Dobro opravljeno delo je temelj uspešnosti. Odgovornost pomeni, da vodja sprejema dolžnosti in obveznosti, ki izhajajo iz zaupanja in moči, ki mu je bila dodeljena. Med obveznostmi so najpomembnejše pozornost, odločno delovanje in skrb za dobrobit podrejenih. Močni vodja sprejema lastništvo nad rezultati svojih odločitev in dejanj ter skupaj s svojimi podrejenimi prenaša posledice, ki jih te prinašajo. Znanje je temelj učinkovitega vodenja. Ločimo tri vrste znanja. Prvo, temeljno znanje, se nanaša na študij znanosti, zgodovine in človeške narave. Drugo, strateško znanje, se nanaša na spoznavanje potreb in ciljev tako podrejenih kot tudi konkurentov in načrtovanje uspešnih operacij, ki naj pripeljejo do uresničitve zastavljenih ciljev. Tretje, taktično znanje, se osredotoča na odkrivanje možnih nevarnosti in priložnosti, in s pomočjo inovativnosti in improvizacije na bliskovito ter ustrezno odzivanje nanje. Skladnost pomeni, da vodja razume posebno naravo socialnega in moralnega sporazuma med vodji in njihovimi podrejenimi. Moč vodje je odvisna od njegovih privržencev in morda še bolj od njegove sposobnosti doseganja zadovoljivih rezultatov. Zato mora s svojimi podrejenimi sodelovati, da bi skupaj dosegli dogovorjene cilje. Dolžnost vodje je uvajanje reda in discipline, ki ga zahteva doseganje zastavljenih ciljev. To dosega s pomočjo nagrad in kazni, ki jih njegovi podrejeni sprejemajo kot pravične in upravičene. Skladnost zahteva organizacijo, komunikacijo in sodelovanje. Zgled pomeni, da postane dejavnost vodje primer dejavnosti njegovih podrejenih. Značaj vodje daje moralni predznak njegovemu slogu vodenja. Standardi, ki jih postavlja, postanejo smernice delovanja skupine. Vodja daje zgled, pa naj to hoče ali ne. 5.3 Razlika med vodenjem in upravljanjem Tako vodenje kot upravljanje sta v poslovnem okolju povezana in potrebna za končni uspeh, vendar pa obstaja med njima tudi razlika. Vodenje zahteva sprejem socialnega sporazuma med vodjem in njegovimi podrejenimi. Vodja mora imeti tako voljo kot tudi sposobnost, da s pomočjo kolektivne razporeditve moči nadzira rezultate dela drugih. Pravico do vodenja morajo vodji prostovoljno dodeliti njegovi podrejeni. Vodstvena pravica temelji na medsebojnem dogovoru, pričakovanjih in obveznostih. Upravljalno pravico določa položaj ali lastništvo, zato učinkovito upravljanje ne vključuje nujno tudi omenjenih pogojev. Upravljanje je lahko učinkovito tudi brez sprejetja socialnega sporazuma med vodji in zaposlenimi in brez privolitve podrejenih.

20

6 MODELI VODENJA Veliko raziskav je že bilo opravljenih o tem, kakšno vodenje je uspešno. Povsem enakih ugotovitev ni. Modeli vodenja naj bi opisovali in izražali, kateri način vodenja je boljši, vendar pod določenimi pogoji. Obstajajo modeli osebnih značilnosti vodje, modeli vedenja vodje in situacijski modeli. Vsak model vsebuje različne dejavnike 6.1 Modeli osebnih značilnosti Ti modeli temeljijo na domnevi, da so za vodjo značilne določene osebnostne, socialne in telesne posebnosti. V skladu s tem pojmovanjem je prisotnost oziroma odsotnost teh značilnosti osnovnega pomena za razlikovanje med vodji in nevodji (Možina et al. 2002, 517). Temeljne značilnosti za prepoznavanje vodje so:

� telesne: mlajši oz. srednje starosti, vitalen, visok, vitek, dopadljive zunanjosti; � osebnostne: prilagodljiv, čustveno stabilen, samoobvladljiv, samozavesten,

prodoren; � socialne: prikupen, olikan, priljubljen, pripravljen sodelovati, izobražen na ustrezni

šoli, naravnan k mobilnosti in napredovanju; � delovne: usmerjen k nadpovprečnim dosežkom, iniciativen, pripravljen sprejemati

odgovornost. Marsikdo misli, da imajo vodje posebne interese, odlike, znanje in osebnostne lastnosti. Vendar se je izkazalo, da modeli osebnih značilnosti niso dosledno ločevali dobrih vodij od slabih. To pa ne pomeni, da so posamezne naštete značilnosti brez veljave. Navedene značilnosti morajo biti ocenjevane v zvezi z okoliščinami in s potrebami članov skupine. Glavna pomanjkljivost teh modelov je, da preveč poudarjajo telesne in osebne značilnosti. Telesne značilnosti nikakor niso povezane z uspešnim vodenjem. Morda le nakazujejo sposobnosti vodje. 6.2 Modeli vedenja vodje Vedenjski modeli razlikujejo in poudarjajo vedenjske, akcijske značilnosti pri uspešnih in neuspešnih vodjih. Raziskovalci so začeli preučevati, kaj vodje bolj ali manj uspešno počnejo: kako dajejo naloge podrejenim, kdaj in kako komunicirajo, kako delajo. Vedenje vodje je mogoče opazovati in se ga učiti. Posameznike je mogoče usposabljati, da postanejo bolj uspešni v vodenju.

21

6.2.1 Teorija x in teorija y Vodje velikokrat razmišljajo o tem, kako bi vplivali na podrejene in jih spodbujali. Postavljajo razne domneve in postavke o tem, kaj bi bilo najbolj primerno. Tako sta se izoblikovali dve vrsti domnev, ki jih imenujemo teorija x in teorija y (Možina et al. 2002, 518). Preglednica 1: Primerjava domnev teorije x in teorije y DOMNEVE TEORIJE X DOMNEVE TEORIJE Y Zaposleni nimajo radi dela in če je le mogoče, se mu izogibajo.

Ljudje imajo radi delo in so pripravljeni trdo delati.

Zaposleni potrebujejo navodila za delo, usmerjati jih je treba k ciljem organizacije.

Zaposleni, ki se strinjajo s cilji organizacije, se k temu sami usmerjajo.

Nadrejeni morajo zaposlene siliti k delu, velikokrat tudi z grožnjo.

N

AS

PR

OT

I Zaposlenih ni treba siliti k delu, saj radi sprejmejo odgovornost za delo.

Vir: Možina et al. 2002, 518. Preglednica prikazuje primerjavo domnev teorije x in teorije y. Ti dve teoriji predstavljata dva različna načina vodenja. To sta McGregorjevi teoriji. Teorija x vsebuje negativne postavke o zaposlenih in poudarja potrebo po avtoriteti. Nadrejeni, ki verjamejo, da so zaposleni motivirani za delo predvsem zaradi denarja, da so nekooperativni, imajo neprimerne delovne navade, bodo ravnali temu primerno. Uporabili bodo avtoritativen način vodenja. Zaposlenim bodo povedali, kaj morajo delati, kaj se od njih zahteva, vztrajali bodo pri standardih in merilih. Vedelo se bo, kdo je glavni in kdo podrejeni. Teorija y pa vsebuje pozitivne postavke o zaposlenih in poudarja potrebo po participativnem načinu vodenja. Vodje, ki verjamejo, da so zaposleni pripravljeni trdo delati, da so kooperativni in imajo pozitivne delovne navade, bodo temu primerno z njimi ravnali. Uporabili bodo participativen način vodenja. Svetovali bodo zaposlenim, kako naj delajo, jih spraševali za mnenje. Spodbujali jih bodo, naj sodelujejo pri načrtovanju dela in pri odločanju. Zaposleni imajo rajši teorijo y kot teorijo x, ker vidijo v njej možnost za sodelovanje in za uveljavljanje svojih koristi. Znana je tudi japonska teorija z, ki trdi, da je osnovni motiv delovanja zaposlenih njihova medsebojna odvisnost, da je medsebojno sodelovanje za človeka pomembna vrednota in da je obstoječa stvarnost v organizaciji najboljši opis, vir za preučevanje vedenja zaposlenih pri delu.

22

6.2.2 Modela dveh univerz Raziskovalci na univerzi Ohio State so k preučevanju slogov vodenja pristopili malo drugače. Zaposlene so prosili, naj opišejo načine dela svojih vodij. Iz zbranih odgovorov so določili dva sloga vodenja: skrb za ljudi in skrb za naloge (prav tam, 519). Skrb za ljudi Ta način vodenja poudarja položaj zaposlenih, delovne razmere in medsebojno sodelovanje. Vodja, ki je usmerjen k temu, išče ustrezne poti, da bi zaposleni kar najlaže delali in bili zadovoljni z dosežki. Legitimno moč in moč pritiska uporabljajo malo ali sploh ne. Takšno vodenje vsebuje naslednje:

� pohvali zaposlene, če delo opravijo dobro; � ne zahteva več, kot zmore zaposleni narediti; � pomaga posamezniku pri njegovih osebnih težavah; � je prijazen in dostopen; � ustvarja ugodno ozračje v delovnem okolju.

Tako vodenje je zelo zaželeno pri zaposlenih, ker jim omogoča, da uveljavijo svoje koristi. Poleg tega jih spodbuja k bolj produktivnemu delu z manjšim številom pritožb in konfliktov. Skrb za naloge Za ta način vodenja je značilno aktivno načrtovanje, organiziranje, kontroliranje in usklajevanje nalog zaposlenih. Takšno vodenje vsebuje naslednje aktivnosti vodje:

� zaposlenim natančno določi naloge; � postavi delovne standarde, ki jih vsakdo mora doseči; � informira zaposlene o zahtevah dela; � delo načrtuje skupaj s člani; � spodbuja člane k ravnanju po enotnih postopkih.

Vodjem, ki so preveč skrbeli samo za naloge, so se zaposleni bolj pritoževali in dosegli manj zadovoljstva kakor vodjem, ki so precej skrbeli za ljudi. Zadnje raziskave kažejo, da so uspešni vodje tisti, ki upoštevajo oba načina vodenja. Podobne so bile študije o vodenju na Univerzi v Michiganu. Ti so opredelili vedenje vodij ali kot usmerjeno k proizvodnji ali k ljudem. Vodje, ki so usmerjeni k proizvodnji, postavljajo delovne standarde, merila, organizirajo in nadzirajo delo ter zelo poudarjajo doseganje ciljev, rezultatov. Tisti, ki so usmerjeni k ljudem, pa spodbujajo ljudi k sodelovanju in soodločanju. Z vsemi sredstvi skušajo zagotoviti ozračje in zadovoljstvo pri delu. Raziskovalci so odkrili precejšnjo povezanost med usmerjenostjo k ljudem in storilnostjo timov. Najbolj uspešni vodje so bili tisti, ki so vzdrževali dobre odnose s člani tima in jih hkrati spodbujali k načrtovanju in doseganju čim večjih delovnih dosežkov.

23

6.2.3 Model mrežnega vodenja Model mrežnega vodenja opisuje pet vrst vodenja, ki sestavljajo različne deleže usmerjenosti vodje k proizvodnji ali k ljudem (prav tam, 520). Slika 4: Model mrežnega vodenja

Vir: Možina et al. 2002, 521. Vodoravna lestvica meri usmerjenost k proizvodnji, navpična pa usmerjenost k ljudem. Številčne oznake na mreži kažejo delež vodenja v tem primeru. Na spodnji levi strani je številčna oznaka 1/1, kar pomeni nizko usmerjenost v proizvodnjo in prav tako nizko usmerjenost k ljudem. Vodja, ki uporablja to vrsto vodenja, ni aktiven, boji se ukazovati in se izogiba odgovornosti. Je neuspešen in nemočen. V gornjem levem kotu je oznaka 1/9, ki označuje visoko usmerjenost k ljudem in majhno skrb vodje za delovne naloge. Ozračje v taki skupini je prijetno, vendar to ne vodi vedno k večji produktivnosti. Na spodnji desni strani je oznaka 9/1, ki označuje veliko usmerjenost k nalogam v proizvodnji. Vodje, ki zagovarjajo ta način, zanemarjajo osebne želje in potrebe članov in silijo zaposlene k doseganju načrtovanih delovnih ciljev. Menijo, da je njihova glavna naloga, da storijo vse, da bodo z zaposlenimi čim bolj izkoristili vse možnosti za delo.

24

Na sredini je oznaka 5/5, kar pomeni sredinsko pot. Veliko vodij meni, da je ta način vodenja najboljši, ker omogoča uravnoteženo stanje med potrebami zaposlenih in zahtevami organizacije. V gornjem desnem kotu mreže je oznaka 9/9, kar pomeni visoko usmerjenost k ljudem in proizvodnji. Gre za timsko delo. Vodje v tem primeru oblikujejo tim zaposlenih, ki so med seboj zelo povezani, si zaupajo in si pomagajo pri izvajanju nalog. Takšni delovni in medosebni odnosi vodijo k ustreznim delovnim rezultatom in k zadovoljstvu zaposlenih. Vedenjski modeli so bili zelo pomembni za razvoj teorije o vodenju. Raziskovalce in praktike so odvrnili od preprostega gledanja, kakšen naj bo vodja, k temu, kaj vodje delajo, kako se vedejo. Toda vedenjski model, ki je primeren v nekih okoliščinah, ni nujno primeren za kake druge. Takih primerov je v praksi veliko in ponavadi se dogajajo, kadar prihaja do večjih sprememb v organizaciji. 6.3 Situacijski modeli Situacijski modeli predpostavljajo, da so situacijski dejavniki kritični pri določanju primernega načina vodenja. Situacijskih dejavnikov je več. Te dejavnike prikazuje naslednja slika. Slika 5: Situacijski dejavniki, ki vplivajo na uspešno vodenje

Vir: Možina et al. 2002, 522.

25

3.3.1 Herseyev in Blanchardov situacijski model vodenja Ta model je med situacijskimi modeli najbolj znan in uporaben. Model poudarja, da je vodenje odvisno od nadzornega in podpornega načina vedenja vodje in se spreminja glede na zrelost članov skupine. Ponuja različne kombinacije nadzornega in podpornega načina vedenja vodij za različne stopnje zrelosti članov. Hersey in Blanchard poudarjata zmožnost vodje, da se prilagaja spreminjajočim se situacijam (prav tam, 524). Nadzorno vedenje se pojavi, ko vodja v glavnem uporablja enosmerno komuniciranje. Zaposlenim natanko pove, kaj je treba narediti ter kdaj, kje in kako delati. Takšen vodja sestavlja, nadzira in kontrolira člane skupine. Podporno vedenje označuje dvosmerno komuniciranje. Vodja posluša, spodbuja in priteguje člane skupine v proces odločanja ter jim pomaga pri opravljanju nalog. Zrelost skupine je sposobnost članov skupine, da si postavijo razmeroma visoke cilje in da so pripravljeni prevzeti odgovornost za njihovo uresničevanje. Zrelost se nanaša na delo članov, ne na njihovo starost. Zaposleni niso enaki po zrelosti, ker se ta spreminja glede na specifične naloge, ki jih opravljajo. Slika 6: Situacijski model vodenja (Hersey in Blanchard)

Vir: Možina et al. 2002, 525.

26

Slika 6 prikazuje odnose med različnimi načini vodenja in zrelostjo članov. Krivulja, ki teče skozi vse štiri načine, označuje raven nadzornega in/ali podpornega načina vedenja. Način vodjevega delovanja je odvisen od zrelosti članov skupine. Če so člani zreli, je najprimernejši način pooblaščanje. V nasprotnem primeru pa je ustreznejši način z direktivami ali nasveti. Direktivni način Vodja daje jasne instrukcije in navodila za delo. Še posebej, če novinec v organizaciji še ne pozna ne pravil ne dela. Mentorski način Ta je koristen, ko je novinec že nekaj časa v organizaciji, a še vedno potrebuje navodila za delo. Vendar ga vodja polagoma že lahko pripušča k samostojnemu delu. Pri tem mora vodja precej svetovati in pomagati, saj je odgovoren za celotno izvajanje nalog. Sodelovalni način Ko zaposleni čuti, da je že dovolj samostojen pri delu in da zna opravljati delo, vodji ni več treba uporabljati direktivnega načina. Namesto tega je bolje, da zaposlenega posluša, z njim sodeluje pri odločanju in mu pomaga, da kar najbolje uporablja svoje sposobnosti in pridobljeno znanje. Način s pooblastili Ko član skupine doseže samostojnost pri delu, je prav, da mu vodja dodeli delovne naloge in da mu preda ustrezen del odgovornosti. Vodja mu prepusti, da sam odloča o tem, kako, kje in kdaj bo opravil svoje delo. Opisani situacijski model je pri vodjih zbudil precejšnje zanimanje. Še zlasti ideja, da lahko oziroma se morajo prilagajati različnim situacijam. Vodja mora pravzaprav stalno pregledovati stopnjo izkušenosti članov. Tako lahko ugotavlja najprimernejše kombinacije podpornega ali nadzornega načina vedenja. S primernim načinom vodja lahko tudi pomaga pri rasti usposobljenosti članov. Pri tem tudi sam razvija in spreminja svoj način dela. 6.3.2 Model vodenja 4D Z vidika učinkovitosti vodenja je pomemben model 4D. Model izhaja iz opredelitve učinkovitosti vodenja kot stopnje, s katero vodja dosega rezultate, ki jih od njega pričakujejo. Ni pomembno, koliko napora vlaga v delo, pomembno je, kaj doseže. Model poudarja razliko med učinkovitostjo in uspešnostjo. Učinkovitost pomeni delati stvari na pravi način, reševati probleme, izpolnjevati dolžnosti in imeti nizke stroške. Uspešnost pa pomeni delati prav, proizvajati koristne alternative, kar najbolje uporabljati dane vire, dosegati rezultate in povečati dobiček (prav tam, 526).

27

Ta model temelji na izsledkih številnih raziskav, ki so odkrile dva glavna elementa v vedenju vodij:

� usmerjenost k odnosom do sodelavcev; � usmerjenost k nalogam.

Pri vodjih je poudarjena enkrat ena, drugič druga, lahko pa obe v majhnem ali velikem obsegu. Tako pride do štirih načinov vodenja. Združevalni vodja je močno usmerjen tako k odnosom kot k nalogam. Usmerjen je predvsem v prihodnost. Je zagovornik skupinskega dela in se celo enači s podrejenimi. Podrejene ocenjuje po pripravljenosti na sodelovanje v skupinskem delu. Ta način je najprimernejši za dela, pri katerih morajo člani skupine tesno sodelovati med seboj. Zadržani vodja je zelo skromno usmerjen tako k nalogam kot k odnosom. Predvsem popravlja napake podrejenih. Je malo komunikativen, močno upošteva tradicijo, verjame v moč pravil in postopkov. Primeren je za statistična, računovodska, administrativna dela. Zavzeti vodja je močno usmerjen k odnosom, manj pa k nalogam. Je odprt do sodelavcev, rad se pogovarja, pri komuniciranju spodbuja druge, da govorijo. Spore poskuša spretno ublažiti. Primeren je za vodenje strokovnih del, pri katerih vsak delavec najbolje sam pozna svoje delo. Prizadevni vodja poudarja usmerjenost k delovnim nalogam, zelo malo pa k odnosom, zato se vede gospodovalno. Druge ocenjuje predvsem po sposobnostih in delovnih rezultatih. Sam se prišteva k tehničnemu sistemu organizacije. Najprimernejši je za delo, pri katerem je treba dajati veliko navodil. Ne znajde se na položajih, kjer ima malo oblasti. Noben način ni vedno učinkovit. Vsak je lahko uporabljen bolj ali manj učinkovito. Ker vodilni navadno uporabljajo več načinov, je pomembno, da poznajo svoj način ter učinkovitost vsakega posebej. 6.3.3 Housejev model poti in ciljev Ta model poudarja, da uspešni vodje s tem, ko jasno opredelijo naloge, v bistvu odstranijo ovire na poti k visokim dosežkom in omogočajo večje zadovoljstvo pri delu. Naloga vodje je, da spodbuja člane tima in jim pomaga dosegati visoke delovne cilje (prav tam, 528). Specifično vedenje vodje določata dve sestavini:

� lastnosti zaposlenih; � značilnosti dela.

Model poudarja, da mora uspešen vodja izbrati način vodenja glede na razmere in potrebe članov skupine. Model loči štiri načine vodenja:

� Izzivalni način uporablja vodja, ki postavlja razmeroma visoke, izzivalne cilje in pričakuje, da jih bodo člani dosegli.

� Pri usmerjevalnem načinu vodja natanko pove, kaj od članov pričakuje, in jim nudi vso pomoč pri izvajanju nalog.

28

� Svetovalni način − vodja se posvetuje s člani in jih sprašuje za mnenja, preden sprejme odločitve.

� Prijateljski način dela je prijazen in razumevajoč do članov skupine, vodja z njimi ustvarja pozitivno delovno ozračje.

Lastnosti zaposlenih so med osnovnimi sestavinami tega modela. Model predpostavlja, da bodo zaposleni sprejeli določen način vodenja, če bodo spoznali, da bodo imeli od tega koristi pri delu. Če zaposleni kažejo potrebo po priznanju in po samospoštovanju, bodo radi sprejeli svetovalni oziroma prijateljski način vodenja. Če pa pri zaposlenih prevladujejo potrebe po samostojnosti, uveljavljenju, bodo rajši sprejeli usmerjevalni oziroma izzivalni način vodenja. Značilnosti dela so druga osnovna sestavina tega modela. Če so naloge preproste in se ponavljajo, bodo zaposleni zavračali usmerjevalni način vodenja, ker se jim bo zdel odveč. Svetovalni oziroma prijateljski način vodenja bi povečal zadovoljstvo pri delu, storilnost pa bi ostala ista ali pa bi se morda celo izboljšala. Pri zapletenih nalogah bo usmerjevalni oziroma izzivalni način vodenja primernejši, ker bodo člani cenili vodjo, ki jim bo znal opisati pripomočke in poti do delovnih ciljev. 6.4 Transformacijsko in transakcijsko vodenje Obravnavani modeli niso jasno opredelili, kako in koliko naj vodja vpliva na sodelavce. Potreba po spodbujanju in usmerjanju zaposlenih se je vse bolj večala. Tako sta se razvila dva tipa vodenja (Možina 1994, 27):

� transformacijski način; � transakcijski način.

Transformacijsko vodenje je spodbujanje zaposlenih k idealom in moralnim vrednotam, ki naj bi jih navdušili za premagovanje težav pri delu. Takšni vodje vodijo zaposlene z motiviranjem. Transformacijsko vodenje vsebuje prizadevanje vodij, da bi razširili koristi zaposlenih, razvili njihovo sprejemljivost za namene in poslanstvo skupine, da bi svoje interese podredili koristim organizacije. Transformacijski vodja deluje na podlagi:

� karizme: predstavi vizijo in smisel poslanstva, izzove ponos, doseže spoštovanje in zaupanje;

� inspiracije: navdihuje visoka pričakovanja, uporablja simbole za usmerjanje k prizadevanjem, izraža pomembne namene na preprost način;

� intelektualne spodbude: razvija ustvarjalnost, racionalnost in sistematično reševanje problemov;

� upoštevanje posameznika: kaže osebno zanimanje za razvoj posameznika, obravnava vsakega zaposlenega kot osebnost, uvaja, svetuje.

29

Transakcijsko vodenje pa je dogovarjanje med vodjo in zaposlenimi o materialnih, kadrovskih, socialnih in drugih ugodnostih, ki jih delavec uživa, če dobro dela. Takšen vodja ne navdušuje podrejenih, ravna se po pravilih. Je posredovalec dogajanja. Transakcijsko je precej podobno klasičnemu načinu vodenja, v katerem je vodja nadrejeni, ki ureja stvari tako, kot so predpisane. Transakcijski vodja deluje na podlagi:

� nagrajevanja: pogaja se o nagrajevanju za prizadevno delo, obljublja nagrade za uspehe, daje priznanje za dosežke;

� vodenja z izjemami (aktivno): spremlja dogajanje in išče odmike od pravil in standardov, se odloča za korektivne akcije;

� vodenja z izjemami (pasivno): v dogajanje posega le, če standardi niso doseženi; � vodenja brez vajeti: odpoveduje se odgovornosti in se izogiba timskemu načinu

dela. Na podlagi raziskav je mogoče sklepati, da so transformacijski vodje uspešnejši kot transakcijski. Ljudje, ki delajo s transformacijskimi vodji, so bolj zadovoljni in dosegajo višje delovne rezultate. Vendar tudi transformacijsko vodenje ni zdravilo za vse.

30

7 SLOG VODENJA Slog vodenja je konsistenten vzorec vedenja, ki ga vodilni uporablja, ko dela z ljudmi in ko ga ti ljudje sprejemajo. Odzivajo se podobno v podobnih situacijah in razmerah (prav tam, 28). Obstajajo uspešni in manj uspešni slogi vodenja. 7.1 Uspešni slogi vodenja

1. Birokratski slog vodenja je zvrst zadržanega vodstvenega sloga. Značilnost birokrata je, da upošteva pravila in postopke, je zanesljiv in trden. Vzdržuje čvrsto formalno organizacijo, je racionalen, natančen, se obvlada in je vljuden.

2. Razvijalski slog vodenja je zvrst socialno usmerjenega vodstvenega načina. Značilnosti razvijalca so, da razvija in spodbuja druge, zna poslušati, vzdržuje široke komunikacije, razume druge in jih podpira. Dobro dela in sodeluje z drugimi, svojim sodelavcem zaupa, oni pa njemu.

3. Dobrohotni avtokratski slog je ugodnejša zvrst k nalogam usmerjenega vodstvenega sloga. Značilno za dobrohotnega avtokrata je, da je odločen in spodbuden, delaven. Izpolnjuje svoje obveznosti in zna delo končati ter je usmerjen k doseganju visokih proizvodnih rezultatov.

4. Izvrševalski slog vodenja je združevalni slog vodenja. Značilno za izvrševalca je, da uporablja skupinsko delo pri odločanju, da prepričuje ljudi, naj se sami zavežejo za določene cilje. Spodbuja sodelavce k večji učinkovitosti in usklajuje delo drugih.

7.2 Manj uspešni slogi vodenja

1. Dezerterski slog vodenja je manj uspešna zvrst zadržanega vodstvenega sloga. Značilnosti za dezerterja so, da dosega minimalne rezultate in se zadovolji s tem, da upošteva predpise. Ne prizadeva si, da bi dosegel boljše delovne uspehe. Izogiba se obveznostim, odgovornosti in sodelovanju. Ni ustvarjalen, ovira druge pri ustvarjalnosti in ni komunikativen.

2. Misijonarski slog vodenja je manj ugoden socialno usmerjeni slog vodenja. Značilnosti misijonarja so, da se izogiba konfliktom, je ljubezniv, prijazen in prisrčen. Rad ugaja drugim in je tudi od njih odvisen. Izogiba se spodbujanju, je pasiven, ne daje navodil in delovni rezultati ga ne zanimajo.

3. Avtokratski slog vodenja je manj uspešen k nalogam usmerjeni slog vodenja. Značilnosti za avtokrata so, da sam odloča o vsem, je kritičen, zahteva pokorščino in duši spore. Od vsake akcije pričakuje neposredne rezultate. Komunicira le navzdol z dajanjem navodil, s svojimi podrejenimi se ne posvetuje in ljudje se ga navadno bojijo.

4. Kompromisarski slog vodenja je manj uspešna zvrst združevalnega sloga vodenja. Značilnosti kompromisarja so, da je omahljiv in mehak, izogiba se odločitvam ter sprejema nedoločene kompromisne odločitve. Poudarja odnose in delovne naloge v nepravih razmerah. Je dvoličen in ljudje mu ne zaupajo.

31

Med bolj neuspešne načine vodenja spadajo tudi:

� vodenje ad hoc, ki predstavlja popolno pomanjkanje koncepta, načrta, načel in ciljev, je brez prave povezave s strategijo dela;

� dnevno vodenje, ki je malo bolj organizirano, odločitve so usmerjene le k dnevnim problemom;

� razdrobljeno vodenje, ki je brez integracije, enkrat se poudarja eno, drugič drugo, odvisno od trenutne prakse;

� personalno vodenje, ki upošteva le osebnostne lastnosti, stališča, želje posameznika, zanemarja pa formalne zahteve organizacije;

� avtoritarno vodenje, ki temelji na spoštovanju moči, statusa, delovne dobe; � vodenje enega, temelječe na dominantni osebnosti, ki sprejema pomembne

odločitve, omogočene s pasivnostjo podrejenih, je neuspešno, ker je nejasno. K temeljnim socialno-psihološkim zahtevam vsake vodilne funkcije sodijo nekatera načela, ki jih morajo upoštevati tako vodilni kot podrejeni:

� bolj ko kdo poudarja svojo avtoriteto, manj mu jo priznavajo; � podrejeni si želijo, da bi nadrejeni uresničili podobo, ki jo imajo o svojih

predstojnikih; � nadrejeni mora poznati podrejene s službene in z osebne neformalne plati; � nadrejeni naj bi delo opravljal čim bolj posredno, prek sodelavcev; � nadrejeni mora dobivati podporo pri podrejenih; � nadrejeni mora dobivati potrebne informacije, če se le da, neposredno.

32

8 SKLEP Od dela managerjev je odvisna uspešnost delovanja združb v vse bolj zahtevnem in spreminjajočem se okolju delovanja. Managerji predvsem vodijo ljudi. To so tisti zaposleni, ki z usmerjanjem in usklajevanjem dela drugih skupaj z njimi dosegajo cilje organizacije. Njihovo delo zahteva drugačne sposobnosti in znanja kot delo nemanagerjev. Ločimo višje, srednje in nižje managerje. Uspešen manager je aktiven vodja, ki ustvarja pozitivno delovno okolje, v katerem zaposleni dobivajo priložnosti in spodbude za visoke dosežke in svoj razvoj. Managerji imajo različne vloge (proizvajalec, administrator, podjetnik, integrator). Razlika med managerji in slabimi managerji je v tem, da slabi managerji nimajo sposobnosti za izpolnjevanje določenih vlog. Bistvene lastnosti, ki jih podrejeni pričakujejo oziroma cenijo pri vodjih so, da je vodja verodostojen, sposoben, usmerjen v prihodnost in je sposoben navduševati. Za uspešno vodenje so pomembne sposobnosti za vodenje, motivacija, delegiranje, moč in vpliv ter znanja za vodenje. Uspešni vodje znajo razdeliti moč, imajo intuicijo in sposobnost za usklajevanje vrednot, dobro poznajo samega sebe in imajo vizijo. Ljudje se odločajo za vodenje zaradi zunanjih in notranjih nagrad. Z delegiranjem vodja prenaša delo na druge in pooblašča sodelavce za opravljanje nalog. Ko delegira naloge, mora delegirati tudi moč. Vsak vodja ima več vrst moči in mora vedeti, kdaj naj upošteva eno ali drugo moč oziroma kombinacije moči. Vodja mora uporabljati tri vrste znanj, in sicer tehnična znanja, znanja o medčloveških odnosih ter konceptualna znanja. Razmerje med vrstami znanj, ki jih vodja uporablja, je odvisno od ravni vodenja. Managerji opravljajo predvsem tiste naloge, ki so pomembne za uspešno delovanje podjetja. Ugotoviti in razčleniti morajo probleme. Značilnost managerskega dela je tudi sposobnost komuniciranja in motiviranja sodelavcev in podrejenih. Vodja mora znati prevesti cilje organizacije v jezik strokovnjakov in njihov povzetek prevesti v jezik uporabnikov. Običajno govorimo o štirih nalogah managerjev: načrtovanju, organiziranju, vodenju in kontroliranju. Vodenje ima ožji in širši pomen. Vodenje kot management obstaja zato, da zagotavlja cilje organizacije. Vodenje kot leadership se pojavi vedno, ko kdo želi vplivati na vedenje posameznika ali skupine. Vodenje je sposobnost vplivati, spodbujati in usmerjati sodelavce k želenim ciljem. Vodenje (leadership) je eden izmed vitalnih vidikov vodenja (managementa). Kakšno vodenje je uspešno? Enakih ugotovitev ni. Obstajajo različni modeli vodenja. Ti naj bi opisovali in izražali, kateri način vodenja je boljši, vendar pod določenimi pogoji. Modeli osebnih značilnosti so modeli o vodenju, temelječi na domnevah, da posebne osebnostne, socialne in telesne značilnosti določajo uspešnega vodjo. Vedenjski modeli vodenja omogočajo ugotavljati uspešne vodje na podlagi njihove dejavnosti. Vedenjski model teorije x in teorije y prikazuje različna pristopa vodje k obravnavanju podrejenih. Modela dveh univerz poudarjata skrb za ljudi oziroma skrb za naloge. Model mrežnega vodenja pa prikazuje razne kombinacije usmerjenosti k ljudem oziroma usmerjenost k proizvodnji. Situacijski modeli predpostavljajo, da so situacijski dejavniki kritični pri določanju primernega načina vodenja. Herseyev in Blanchardov situacijski model poudarja, da je vodenje odvisno od nadzornega in podpornega načina vedenja vodje in se spreminja glede na zrelost članov skupine. Model 4D izhaja iz opredelitve učinkovitosti vodenja in glavnih elementov vedenja vodij, to je usmerjenosti k nalogam in usmerjenosti k odnosom.

33

Housejev model poti in ciljev poudarja, da uspešni vodje opredeljujejo pot in načine dela, s pomočjo katerih zaposleni dosegajo visoko storilnost in zadovoljstvo pri delu. Transformacijski način vodenja vsebuje navdih in za to je potrebno spodbujanje posameznikov, da bi dosegli čim višje cilje. Transakcijski način deluje na podlagi dogovora med vodjo in zaposlenimi glede opravljanja dela in temu primernih nagrad. Slog vodenja je konsistenten vzorec vedenja, ki ga vodilni uporablja, ko dela z ljudmi in ko ga ti ljudje sprejemajo. Odzivajo se podobno v podobnih situacijah in razmerah. Obstajajo uspešni in manj uspešni slogi vodenja. Ni načina vodenja, ki bi bil najboljši ali najučinkovitejši v vsakem času, v vsaki situaciji, v vsaki kulturi.

34

9 POVZETEK Od dela managerjev je odvisna uspešnost poslovnih združb v vse bolj zahtevnem in spreminjajočem se okolju delovanja. Managerji dosegajo organizacijske cilje s pomočjo ljudi, sodelavcev, ki imajo različne sposobnosti, znanja in izkušnje, zato morajo biti managerji sposobni oceniti te zmožnosti in jih uskladiti. Vodenje je treba prilagoditi značilnostim konkretne organizacije. Vodilni se morajo soočiti z različnimi skupinami, posamezniki, nalogami, cilji. Temu morajo prilagoditi svoje vedenje. Vodenje je danes daleč najpomembnejši dejavnik uspeha ali neuspeha poslovne združbe. Obstajajo različni načini vodenja. Ni nujno, da posameznik vedno uporablja le en način vodenja. Prav je, če ga glede na spremenjeno situacijo spreminja. Vodja mora izbrati tak način vodenja, ki bo v dani situaciji najučinkovitejši. Tako bodo doseženi cilji organizacije na eni ter pričakovanja in zadovoljstvo zaposlenih na drugi strani. Če povzamem, potrebuje manager za uspešno vodenje sposobnosti vodenja, znanja, motivacijo, delegiranje ter moč in vpliv. Dejstvo je, da ni načina vodenja, ki bi bil najboljši ali najučinkovitejši v vsakem času, situaciji, kulturi. Ključne besede: manager, vodenje, vodja, model vodenja. ABSTRACT The success of business companies depends on the manager`s job in a demanding and changeable working environment. Under the manager`s leadership the employees with different abilities, knowledge and experience achieve the aims of the organisation. Therefore the managers have to be capable of assessing the workers` abilities and bringing them into line. The management of the company needs to be adjusted to its characteristics. The leaders must be confronted with various groups, individuals, tasks and aims. Their behaviour needs to be adjusted accordingly. The management nowadays presents the most important factor of the company`s success. There are various ways of management. It is not necessary for the individual to use one way only. The ways of management should change according to the situation. It is the manager`s job to choose the way, which is the most effective in a certain situation. Thus, on one hand all the aims of the company will be achieved, on the other the expectations and satisfaction of the employees will be fulfilled. Tu sum up, for a successful management the leader needs leading capacities, knowledge, motivation, power and influence. The fact is that there are no ways of management which would be the best or the most effective in any time, situation or culture. Key words: manager, management, leadrship, leader, way of management.

35

10 LITERATURA

1. Adizes, Ichak. 1996. Človeku prijazno in uspešno vodenje. Ljubljana: Panta Rhei –

Sineza.

2. Cimerman, Mitja, S. Jerman, R. Klarič, B. Ložar, Z. Sušanj. 2003. Manager, prvi

med enakimi. Ljubljana: GV Založba (Zbirka Manager).

3. Drucker, Peter. 2001. Managerski izzivi v 21. Stoletju. Ljubljana: GV Založba

(Zbirka Manager).

4. Drucker. Peter. 2004. O managementu. Ljubljana: GV Založba (Zbirka Manager).

5. Kavčič, Bogdan. 1991. Sodobna teorija organizacije. Ljubljana: Državna založba

Slovenije.

6. Kets, Manfred. 2000. Veliki vodje. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

7. Kotter, John P. 1988. The Leadership Factor. New York: The Free Press.

8. Kralj, Janko. 1999. Temelji mangementa in naloge managerjev. Koper: Visoka šola

za management.

9. Krause, Donald. 1999. Zgled vodje. Ljubljana: Taxus.

10. Možina, Stane. 1990. Vodenje podjetja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

11. Možina, Stane. 1994. Osnove vodenja. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

12. Možina Stane, R. Rozman, M. Tavčar, D. Pučko, Š. Ivanko, B. Lipičnik, J. Kralj,

M. Tekavčič, V. Dimovski, B. Kovač. 2002. Management nova znanja za uspeh.

Radovljica: Didakta.

13. Sadler, Philip. 1997. Leadership. London: Coopers & Lybrand.

14. Tracy, Brian. 2000. Vrhunsko vodenje. Bled: Vernar Consulting.

15. Vila, Antun in Jure Kovač. 1997. Osnove organizacije in mangementa. Kranj:

Založba Moderna organizacija.

16. Žižmond, Egon. 1998. Kako nastane pisno delo. Maribor: Ekonomsko-poslovna

fakulteta.