STRATEGI : FORMULASI, IMPLEMENTASI DAN MONITORING

Studi tentang strategi perusahaan dalam kuliah bisnis lanjutan telah berjalan selama beberapa tahun. Dengan memperhatikan pesatnya kompleksitas pertumbuhan dunia dan ukuran perusahaan, kebutuhan akan perencanaan dan pengembangan dari sebuah perencanaan perusahaan menjadi hal yang utama dalam sebuah bisnis. Sementara itu, banyak bidang manajemen yang telah menggunakan analisis ilmiah, bidang strategi berlanjut menjadi karakteristik yang relatistis, sebuah pendekatan yang menghakimi.makalah ini merupakan upaya untuk memaksakan struktur pada berbagai masalah yang melekat dalam proses perumusan, pelaksanaan dan pemantauan strategi perusahaan dalam perusahaan bisnis modern. Pembahasan dimulai dengan identifikasi pertimbangan yang relevan dalam proses perencanaan strategis dan kemudian diskusi perilaku yang dapat diterima oleh model formal yang dapat dibuktikan agar dapat berjalan sesuai dengan berbagai variasi sub masalah. kurangnya validitas untuk proposisi normatif dalam literatur strategi perusahaan menunjukkan perlunya pendekatan yang lebih ilmiah untuk bidang penting ini.Sembilan langkah utama yang merupakan proses perencanaan strategis adalah sebagai berikut: (1) perumusan tujuan; (2) analisis lingkungan; (3) menetapkan nilai-nilai kuantitatif dari tujuan; (4) Microprocess perumusan strategi; (5) analisis kesenjangan; (6) cari strategis; (7) memilih portofolio alternatif strategi; (8) pelaksanaan program strategis; (9) pengukuran, umpan balik, dan kontrol. Makalah ini akan meninjau sembilan langkah-langkah dan mempresentasikan ide yang dipilih yang menunjukkan bagaimana proses perencanaan strategis dapat ditingkatkan melalui penggunaan prosedur analitis. Sembilan langkah tidak harus dilihat sebagai sekali-dan-untuk-semua proses perencanaan strategis, melainkan, sebagai terus-menerus, proses yang berkelanjutan. Seluruh prosedur adalah proses umpan balik yang dinamis yang memiliki bukan sebuah awal dan akhir atau; itu hanyalah untuk kenyamanan ekspositori yang kita label langkah pertama sebagai merumuskan tujuan perusahaan.

I. Perumusan TujuanLangkah pertama dalam proses perencanaan strategis dapat dilihat sebagai pengembangan dari argumen dalam fungsi utilitas perusahaan. Spesifikasi ini dibuat oleh coalitio bertanggung jawab atas manajemen tingkat atas. Tujuan perusahaan kecil di bawah kendali pengusaha tunggal ditentukan sepenuhnya oleh dia. Tujuan dari sebuah perusahaan besar di bawah kendali manajer profesional ditentukan oleh koalisi karena tidak ada yang mendominasi organisasinya.Set terakhir dari argumen dalam utilitas functionfor korporasi harus diterima oleh individu yang bertanggung jawab untuk melaksanakan kebijakan korporasi. Penerimaan ini dapat disebabkan dalam berbagai cara yang telah ditandai oleh teori organisasi sebagai "pembayaran side". Pada tahap ini, tujuan yang ditetapkan dalam kualitatif daripada kuantitatif dalam hal. Beberapa tujuan berhubungan dengan entitas yang terukur seperti laba per saham, total penjualan, pangsa pasar, return on investment, tingkat pertumbuhan penjualan, tingkat pertumbuhan laba, dan sebagainya. Tujuan lain merupakan manajemen aspirasi yang lebih sulit untuk mengukur: misalnya, keinginan untuk menjadi perusahaan elektronik yang paling maju di Amerika Serikat, keinginan untuk menjadi leder dalam perbaikan masyarakat, keinginan untuk ekologis bertanggung jawab dan sebagainya.Dalam perumusan tujuan perusahaan, hubungan antara tujuan-tujuan dan sasaran dari para peserta dalam organisasi harus dipertimbangkan oleh koalisi. Jika semua peserta memiliki tujuan yang sama dan persepsi yang sama dari sarana untuk mencapainya, maka akan ada yang sama tidak ada masalah dalam merumuskan struktur tujuan bagi organisasi. Demikian pula, jika semua peserta benar-benar diterima tujuan beberapa individu (seperti chief executive), struktur tujuan organisasi dapat dengan mudah dipahami. Namun, sebagian besar organisasi terdiri dari peserta individu digabungkan memiliki set tujuan pribadi yang berbeda satu sama lain dan dari tujuan organisasi.Yang jelas dari obeservation bahkan santai bahwa tidak ada proses pembobotan formal yang tujuan masing-masing peserta yang dimasukkan ke dalam struktur tujuan secara sistematis. Selanjutnya, juga jelas bahwa setiap individu tidak memiliki suara yang sama dalam menentukan tujuan organisasi. Namun demikian, jika organisasi adalah untuk berfungsi secara efektif, tujuannya harus dalam arti menjadi campuran dari tujuan para peserta.Sebuah fenomena yang sering terjadi di organisasi adalah pembentukan sub unit dan tujuan sub satuan. Sub unit, yang merupakan kelompok kerja ussualy, menjadi objek identifikasi pasticipants. Norma-norma kelompok muncul dan mungkin mengerahkan pengaruh lebih besar atas individu dari tujuan organisasi. Norma-norma kelompok dapat pada suatu waktu bertentangan dengan tujuan organisasi. Norma-norma kelompok dapat pada suatu waktu bertentangan dengan tujuan organisasi dan tindakan kelompok bertentangan sub dengan kepentingan total organzation. Masih individu mungkin, pada kenyataannya menggantikan tujuan sub unit ini untuk tujuan organisasi. Oleh karena itu, dalam merumuskan tujuan organisasi, koalisi harus mempertimbangkan efek bahwa mereka akan memiliki unit tujuan sub dan pada pembentukan potensi sub unit.Jelas tujuan perusahaan harus dilihat dari sudut pandang nilai-nilai sosial yang diselenggarakan oleh anggota koalisi. Hal ini diperlukan untuk membedakan antara tujuan sosial yang tepat untuk peserta individu untuk terus. Sebagai contoh, mungkin ada konflik bagi beberapa perusahaan antara kontrol polusi dan keuntungan. Konflik ini menjadi sangat kuat ketika masyarakat belum lulus hukum yang sesuai yang mewujudkan nilai sosial dan korporasi yang tersisa dengan masalah secara sukarela mengurangi keuntungan dalam rangka memberikan kontribusi terhadap beberapa tujuan sosial. Tidak jelas wheter koalisi organisasi benar dapat mengambil tindakan yang mengurangi keuntungan organisasi untuk mencapai serangkaian tujuan sosial yang memegang koalisi itu sendiri. Sebagian besar eksekutif perusahaan mengambil posisi bahwa mereka tidak memiliki hak untuk memaksakan nilai-nilai sosial mereka sendiri pada pemegang saham, tetapi mereka memiliki hak untuk berjuang sebagai individu untuk jenis tertentu undang-undang bahkan efek undang-undang ini adalah untuk mengurangi laba korporasi. Ada juga peningkatan jumlah upaya mengatasi tp mendapatkan pemegang saham approveal strategi tertentu yang akan mencapai tujuan sosial. Dalam analisis akhir, bagaimanapun, perusahaan bisnis adalah organisasi mencari keuntungan dan masyarakat tergantung pada mereka untuk mencari keuntungan sebagai cara untuk mencapai sumber daya yang optimal alokasi.Singkatnya, kami telah menekankan fakta bahwa formulasi tujuan adalah proses penentuan argumen dalam fungsi ulitilty perusahaan. Set tertentu tujuan perusahaan yang pilih harus memperhitungkan tujuan pribadi para anggota organisasi dan tujuan sub unit. Koalisi juga harus mempertimbangkan masalah tujuan sosial dan sejauh mana mereka akan diwakili dalam struktur tujuan perusahaan. Pada langkah pertama dari proses perencanaan strategis, tidak ada usaha untuk menetapkan nilai-nilai kuantitatif ke set elemen dalam struktur gawang.

II. Lingkungan dan PerusahaanOrganisasi dan lingkungan merupakan bagian dari system interaksi yang kompleks. Aksi yang dilakukan oleh organisasi bisa memiliki dampak penting pada lingkungan, dan juga sebaliknya, hasil aksi yang dilakukan oleh organisasi sebagian ditentukan oleh kejadian di lingkungan. Hasil hasil dan event event inilah yang memiliki peran pada organisasi. Meskipun organisasi tidak merespond event ini, perubahan yang berarti pada tujuan dan peran peserta organisasi bisa terjadi.Mayoritas organisasi berusaha untuk belajar dari interaksi dengan lingkungan dan berusaha untuk merespon perbedaan-perbedaan yang diciptakan oleh lingkungan. Baik proses belajar maupun adaptasi terhadap perubahan paling mudah saat lingkungan berada dalam situasi yang terpisah. Pada Kondisi tersebut, pengikat antara sektor lingkungan relatif pendek dan kejadian pada suatu sektor hanya memiliki dampak minor pada sektor lainnya. Organisasi bisa menggunakan partisi seperti lingkungan yang terpisah dan memperhatikan sektor yang terisolasi. Contohnya, sebuah perusahaan internasional menjual dalam berbagai merek dan di berbagai Negara bisa mengubah kebijakan di salah satu bagian pasar dan menganalisa dampaknya tanpa mempengaruhi bagian pasar lainnya. Proses belajar dan dan respon lebih susah untuk organisasi dimana lingkungannya kompleks dan memiliki rantai hubungan yang panjang, dimana kejadian pada satu sektor bisa berdampak besar pada sektor lainnya. Pada lingkungan seperti ini, organisasi butuh memikirkan keseluruhan kemungkinan untuk aksi yang diambil. Contohnya, sebuah perusahaan besi besar harus memikirkan dampak kenaikan harga pada berbagai sektor lingkungan pada serikat pekerja, pesaing, pembeli, dan pemerintah.Bagian lingkungan yang berpengaruh berbeda bergantung tipe organisasinya. Untuk perusahaan bisnis, kondisi ekonomi adalah hal yang terpenting. Saat ekonomi pada kondisi berkembang, banyak kemungkinan tindakan bisa menghasilkan hal hal yang diperlukan oleh perusahaan untuk bertahan dan berkembang. Konflik dengan perusahaan lain pada lingkungan tersebut akan diminimalisi mengingat semua organisasi bisa memenuhi kebutuhan dasarnya. Konflik di dalam perusahaan juga akan berkurang karena keingingan beberapa koalisi bisa lebih mudah dipenuhi. Ekonomi yang berkembang tidak hanya mempermudah perusahaan untuk mencapai tujuan saat ini, namun juga memberikan kesempatan pada perusahaan untuk mengembangkan tujuannya. Besaran pengembangan tujuan ini bergantung pada estimasi lamanya kondisi ekonomi yang mendukung. Perubahan pada tujuan bisa mengakibatkan beberapa konflik internal karena masing masing koalisi akan mendukung keinginannya masing-masing. Meskipun begitu, seharusnya konflik internal ini tidak terlalu mengganggu, mengingat perusahaan telah meningkatkan ijin tiap koalisi untuk menggunakan resources lebih banyak untuk mendukung mereka.Sebagai pembanding, saat kondisi ekonomi tidak baik, pemenuhan tujuan menjadi lebih susah dan perusahaan akan menaikkan perhatiannya terhadap tujuan mereka.Sekiranya secara terus menerus tujuan tidak berhasil dicapai tanpa kemungkinan untuk menaikkan sumber daya mereka, tentunya akan berakibat pada penurunan value tujuan. Dalam menghadapi perbedaan ekonomi, mayoritas perusahaan akan mengencangkan operasional dengan cara menunda pengembangan, melakukan pemotongan biaya, mengurangi jumlah peserta, dan lain sebagainya. Besarnya aksi ini bergantung pada besarnya cadangan pada perusahaan. Pada awal kondisi ekonomi yang kurang baik, biasanya perusahaan masih meiliki cadangan cukup dari saat ekonomi masih baik. Jika kondisi ekonomi buruk ini berlangsung panjang, akan mempersulit perusahaan untuk mempertahankan cadangan tanpa mengurangi hal yang sebelumnya dianggap penting. Pada akhirnya, kondisi kondisi ini akan mengubah stuktur organisasi. Beberapa peranan mungkin akan dihilangkan sama sekali, sementara peranan lainnya mungkin akan diubah. Internal konflik yang serius akan terjadi dan akan berakibat pada peserta meninggalkan organisasi baik secara keingingan sendiri maupun bukan atas keinginan sendiri.Dampak dari perubahan ekonomi akan berkurang apabila organisasi sudah bersiap diri. Maka dari itu, organisasi akan berusaha untuk merencanakan di awal, sebagai dasar dari perencanaan, peramalan harus dibuat untuk mencakup perubahan ekonomi di masa mendatang. Peramalan ini tentunya akan lebih akurat sekiranya kondisi ekonomi relative stabil pada jangka waktu tertentu. Organisasi akan lebih kesulitan mempelajari struktur lingkungan dan meramalkan kondisinya dimasa yang berubah-ubah secara akurat. Sayangnya, justru saaat inilah peramalan merupakan hal yang penting. Untuk apapun pandangan masa depan yang digunakan perusahaan, penting untuk membuat peramalan untuk seluruh periode perencanaan. Pada khususnya, penting untuk membuat peramalam pada berbagai variable aggregate ekonomi yang berhubungan dengan perusahaan. Aggregate ini meliputi GNP, harga, tingkat pengangguran, dan hal lain yang mencerminkan kondisi ekonomi pada waktu terebut. Akan diinginkan bahwa peramalan ini dibuat pada level kooperasi dan disebarkan ke unit operasional perusahaan sebagai dasaran peramalan mereka yang lebih spesifik. Dengan cara ini, semua aktifitas perencanaan perusahan akan dilakukan dengan peramalan yang sama. Peramalan ini bukan berarti hal yang memiliki perkiraan satu digit. Perusahaan mungkin akan merasa memerlukan memberikan beberapa alternative kondisi keuangan dan mengharapkan unit kerja mereka untuk memberikan perencanaan untuk masing-masing alternative.Sebagai tambahan dari peramalan ekonomi agregat, penting bagi perusahaan untuk membuat peramalan tentang kondisi masa depan di industry dan pasar. Peramalan industri biasanya mencakup penjualan (dalam dollar) yang bisa diharapkan untuk didapat dari industri tersebut. Dari peramalan tersebut, perusahaan bisa memperkirakan penjualan di masa depan pada saat periode perencanaan tersebut dengan cara memperkirakan market share yang akan didapat pada industri tersebut. Dalam membuat asumsi tersebut, perusahaan harus membuat prediksi terkait sifat kompetitor saat ini dan yang akan datang.Estimasi harus mengandung kemungkinan kompetitor merubah harga mereka, kebijakan marketing mereka dan perubahan produk oleh kompetitor. Karena inilah akan sangat berguna bagi perusahaan untuk menyimpan data yang berkenaan dengan kompetitor dalam bentuk system informasi. Informasi terkait kompetitor bisa didapat dari berbagai sumber, dari sumber terbuka seperti laporan keuangan perusahaan, dari info yang didapatkan dari salesman perusahaan dan juga pihak eksekutif perusahaan yang bertemu dengan pihak eksekutif perusahaan pesaing pada pertemuan resmi. Semua Sumber ini bisa digunakan untuk membuat database terkait kompetitor.

III. Pembuatan Target Quantitatif.Setelah tujuan diformulasikan secara kuantitatif dan analisa lingkungan terselesaikan, perusahaan tiba pada posisi untuk menentukan goal yang kuantitatif. Tujuan yang kuantitatif biasanya digunakan untuk merencanakan rate pertumbuhan. Maka dari itu salah satu tujuan mungkin keuntungan perusahaan akan tumbuh dalam suatu rate tahunan selama waktu yang dicanangkan. Bagian dari menentukan tujuan yang kuantitatif juga penting apabila perusahaan berada di sebuah kondisi dimana tidak semua tujuan bisa dicapai, hanya beberapa diantaranya. Dikarenakan ada pembobotannya, maka perusahaan bisa menentukan tujuan mana yang akan diutamakan sekiranya tidak memungkinkan untuk memenuhi semuanya. Tujuan yang memiliki angka absolute dan bukan dalam bentuk rate perubahan membutuhkan target waktu. Hal ini sering dilakukan, untuk memungkinkan perusahaan memproyeksikan pro forma balance sheet dan neraca untung rugi untuk sebuah tahun pada masa yang direncanakan.Salah satu kegunaan untuk perencanaan adalah tahap backward induction. Metode ini memerlukan jumlah yang diinginkan sebagai tujuan untuk ditentukan sebagai tujuan di masa akhir perencanaan, seperti contoh, lima tahun dari sekarang. Para perencana menentukan, sebagai contoh, jumlah yang seharusnya didapat perusahaan dalam hal penjualan, keuntungan, capital investment, dan lain sebagainya pada tahun kelima. Berdasarkan spesifikasi tersebut, perencana bisa menghitung mundur dimana posisi perusahaan pada tahun ke empat supaya bisa memenuhi target di tahun kelima, dan seterusnya hingga tahun pertama perencanaan. Proses ini berguna sebagai tambahan dalam tahap perencanaan. Ini memungkinkan pada perencana untuk membuat rencana yang memungkinkan untuk ditempuh selama tahap yang direncanakan. Beberapa perhitungan mungkin dilakukan dan sekiranya perlu, tujuan mungkin diubah.Kita telah mendiskusikan penetapan target kuantitatif dari kooperasi secara keseluruhan. Namun lebih sering, yang lebih diinginkan adalah penetapan target kuantitatif untuk berbagai unit perusahaan, seperti, grup atau divisi, dengan cara membagi tujuan utama perusahaan.Deskripsi dari tiga tahap pertama perencanaan melengkapi bagian besar tahap perencanaan. Bagian berikutnya adalah membuat tiap unit operasi memformulasikan rencana mereka sendiri.

IV. Bagian Detail (micro) Dari Formulasi Strategi.Bagian ke empat proses perencanaan disebut sebagai bagian micro dari formulasi strategi. Tiap unit operasi perusahaan membuat rencana strategis untuk sebuah waktu yang ditentukan. Waktu yang ditetapkan mungkin berbeda bergantung jenis usahanya, namun biasanya jangka waktu yang diambil adalah 5 tahun. Biasanya juga dikehendaki untuk membentuk tujuan kualitatif untuk jangka waktu yang lebih panjang, yaitu 10 atau 20 tahun ke depan, meskipun proyeksi kuantitatif hanya memungkinkan untuk dibuat dalam jangka waktu intermediate yaitu 5 tahun ke depan. Sebelum tiap unit operasi bisa membuat rencana strategisnya, senior executive perusahaan (atau anggota teamnya) perlu memberikan manager informasi background terlebih dahulu. Informasi yang diberikan paling tidak seharusnya mencakup hal hal berikut:a. Guideline terkait sifat proses perencanaan strategis perlu diberikan. Penekanan diperlukan untuk memfokuskan mereka dalam konsiderasi yang strategis. Terutama pada level unit operasi, ada tendensi pada manager untuk mengerjakan hal dalam level yang intermediate saja. Sementara proses perencanaan ini akan memerlukan para manager untuk melihat segala sesuatu dalam bentuk jangka panjang untuk unit operasi mereka.b. Tujuan relevan yang diinginkan top management harus dijabarkan secara gamblang. c. Semua unit operasi harus dibekali dengan hasil analisa lingkungan ekonomi yang dilakukan oleh kantor pusat perusahaan. Hingga mencapai terkait teknologi yang berpengaruh dan peramalan terkait produk dan pasar, harus meraih unit operasi yang bersangkutan. Mungkin saja akan lebih ekonomis untuk melakukan peramalan teknologi, produk dan pasar secara sentral, meskipun data tersebut hanya diperlukan satu unit operasi tertentu.Dengan basis informasi inilah, tiap unit operasi harus membuat perencanaan strategisnya sendiri, baik dari sisi kuantitatif maupun kualitatif. Aktifitas dominan yang harus dilakukan unit operasi dalam penentuan rencana strategis adalah analisa lingkungan yang mendalam dan kritis terkait produk dan pasanya yang khusus. Definisi yang luas terkait misi unit operasi produk dan pasar perlu diadaptasi untuk tujuan ini. Dengan pandangan yang luas ini, unit operasi harus berusaha untuk menganalisa lingkungan eksternalnya untuk menemukan development teknologi, pasar, ekonomi yang signifikan. Sebagai bagaian analisa lingkungannya, unit operasi perlu mengidentifikasi pesaing saat ini dan di saat yang akan datang. Sebagai tambahan, unit operasi perlu membuat analisa internal untuk melihat area mana yang memiliki kegagalan maupun kesuksesan di masa lampau untuk mendiagnosa tantangan dan kesempatan yang mungkin tidak terdeteksi sebelumnya. Dalam rangka analisa internal dan eksternal ini, unit operasi perlu menentukan dimana posisi keuntungan komparatifnya.Analisa ini seharusnya menghasilkan sebuat set program strategi untuk tiap unit operasi. Beberapa tipe rekomendasi mungkin relevant. Hal itu mungkin mencakup strategi harga, strategi produk, strategi marketing, program penurunan biaya untuk produk dan pasar saat ini, produk baru untuk dibuat, pasar baru untuk dimasuki, pengeluaran untuk riset dan pengembangan, iklan besar dan penanaman modal investasi yang besar. Dalam menawarkan difersifikasi unit operasi ke produk tambahan maupun pasar tambahan, rekomendasi perlu dibuat apakah difersifikasi ini perlu diraih dengan pengembangan internal atau akusisi eksternal. Informasi mendetil yang cukup seharusnya bisa diberikan dalam diskusi verbal dan proyeksi kuantitatif supaya eksekutif pada level yang lebih tinggi di perusahaan bisa menentukan dampak dari mengambil, menunda maupun menolak tiap elemn yang direkomendasikan dari rencana strategis.

5. Analisis GAPLangkah utama yang kelima terdiri dari penggabungan ke atas rencana strategis yang diformulasi oleh unit operasional untuk mendapatkan agregat rencana strategis untuk korporasi secara keseluruhan dan setiap subdivisi yang relevan. Agregasi atas dari proyeksi kuantitatif tertentu yang dibuat oleh masing-masing unit beroperasi selama 5 tahun ke depan dapat dengan mudah dilakukan dengan proses penjumlahan yang sederhana. Sama pentingnya, bagaimanapun, agregasi atas dari kualitatif, aspek verbal setiap rencana strategis unit operasional. Pola hirarkis yang digunakan dalam proses agregasi atas harus dipilih secara hati-hati untuk membuat arti yang paling logis bagi korporasi tertentu. Ini mungkin pertama akan melibatkan konsolidasi unit operasi ke departemen, kemudian konsolidasi departemen ke divisi, kemudian konsolidasi divisi tersebut menjadi kelompok-kelompok, dan, akhirnya, konsolidasi kelompok ke korporasi. Tentu saja, jumlah tingkat hadir dalam proses agregasi atas ini, dan label khusus yang melekat pada setiap tingkat konsolidasi, akan berbeda dari perusahaan ke perusahaan.

Tujuan langsung dari agregasi adalah untuk memungkinkan "analisis gap" yang akan dilakukan pada tingkat organisasi yang lebih tinggi dalam perusahaan. "analisis gap" mungkin dilakukan hanya pada tingkat perusahaan-lebar, atau, sebaliknya, analisis gap awal mungkin dilakukan di masing-masing "titik pengumpulan" pada tingkat organisasi yang lebih rendah (misalnya, awalnya di tingkat departemen, maka di tingkat divisi, dan akhirnya pada tingkat kelompok) sebelum analisis kesenjangan perusahaan-lebar.Terlepas dari tingkat organisasi di mana analisis gap dilakukan, aspek prosedural itu adalah sama. Secara khusus, kinerja diproyeksikan untuk korporasi secara keseluruhan (atau apa pun subdivisi organisasi analisis gap yang sedang dilakukan) dibandingkan dengan target kuantitatif yang telah ditetapkan untuk perusahaan (atau subdivisi yang sesuai). Karena korporasi umumnya memiliki beberapa tujuan, analisis kesenjangan harus dilakukan untuk setiap tujuan. Jadi untuk setiap tujuan yang penting bagi perusahaan, angka proyeksi akan dikurangi dari target yang ditetapkan untuk tujuan itu dalam rangka untuk mengembangkan kesenjangan yang dirasakan. Untuk setiap tujuan tertentu, misalnya, laba bersih per saham, kesenjangan yang dirasakan ini dapat dinyatakan sebagai fungsi waktu (misalnya, tahun demi tahun selama jangka 5 tahun). Dengan demikian, proses analisis gap dapat dipandang secara bergua sebagai pengembangan "gap matrix," seperti yang digambarkan dalam tabel 1. Baris dalam matriks ini menunjuk berbagai tujuan perusahaan, misalnya, total penjualan, laba bersih per saham, beberapa ukuran dispersi geografis, dan sebagainya. Kolom matriks ini sesuai dengan berbagai titik waktu dalam horizon perencanaan, misalnya, tahun satu, dua, tiga, empat dan lima. Entri dalam matriks ini adalah kesenjangan yang dirasakan bersama setiap tujuan untuk setiap titik waktu tertentu. Cara di mana matriks kesenjangan yang dirasakan ini dapat digunakan untuk memulai pencarian strategis akan dibahas dalam kaitannya dengan langkah enam di bawah ini.

6. Pencarian StrategiSebuah kesenjangan antara target yang ditetapkan di tingkat perusahaan dan pencapaian yang diprediksi dikembangkan melalui Mikroanalisis perangsang perusahaan untuk mencari strategi baru untuk mencapai tujuannya. Proses pencarian strategis umumnya pertama berfokus pada kegiatan internal. Sebagai contoh, perusahaan dapat mulai pencarian dengan meninjau strategi harga untuk melihat apakah ia dapat mencapai tujuannya dengan menaikkan harga. Lebih luas lagi, perusahaan dapat meninjau strategi pemasaran seluruh nya. Daerah lain untuk pencarian adalah struktur biaya perusahaan dengan maksud untuk membangun strategi untuk pengurangan biaya. Masih daerah lain untuk pencarian internal penelitian dan pengembangan. Semua bidang ini, dan lain-lain yang dapat dilakukan, masuk dalam kategori pencarian internal. Jika langkah-langkah yang ditemukan oleh pencarian internal tidak sepenuhnya menutup kesenjangan, perusahaan kemudian berubah menjadi pencarian eksternal. Pada fase ini perusahaan mulai memeriksa lingkungan dengan maksud untuk membawa sumber daya baru ke perusahaan untuk memungkinkannya untuk mencapai tujuannya. Sering ini dilakukan melalui strategi akuisisi perusahaan lain. Secara umum, perusahaan mencari akuisisi yang akan menghasilkan skala ekonomi atau eksternalitas positif. Sebuah skala ekonomi akan dihasilkan dari akuisisi yang akan memungkinkan perusahaan untuk menggunakan beberapa sumber daya yang lebih intensif, misalnya, dengan memproduksi dan mendistribusikan produk baru dengan fasilitas atau tenaga kerja yang sudah ada. Eksternalitas positif akan menghasilkan produk baru (pelengkap) yang dijual akan meningkatkan penjualan produk perusahaan ini, dari penghapusan fasilitas (seperti cabang atau kantor kantor pusat) yang tumpang tindih, dari akuisisi bakat teknis baru, dan sebagainya. Sebuah sumber ekonomi yang sering dihasilkan dari akuisisi adalah pemanfaatan lebih intens manajer mampu. Hal ini jelas bahwa dalam perekonomian apapun, termasuk ekonomi AS, ada kekurangan yang signifikan dari manajer yang baik. Dengan demikian, perusahaan-perusahaan yang memiliki bakat manajerial mungkin mampu bisa mendapatkan keuntungan dari akuisisi yang tidak muncul untuk menjadi kecocokan yang sinergis. Namun, karena kemampuan perusahaan memperoleh pasokan manajemen yang baik, akuisisi ini dapat membuktikan kesuksesan yang tinggi.Ada saat di banyak bukti bahwa Amerika Serikat kekuatan hukum akan dijalankan untuk membatasi kebijakan akuisisi perusahaan. Pengembangan ini mengurangi efektivitas pencarian eksternal dan meningkatkan pentingnya penelusuran internal. Perubahan ini pada gilirannya menekankan kebutuhan untuk mengembangkan kebijakan organisasi yang akan memungkinkan manajer dengan kemampuan kewirausahaan untuk memajukan perusahaan. Dengan demikian, penting daripada kegiatan perencanaan tidak membatasi inisiatif dengan mengembangkan kebijakan tidak fleksibel; sebaliknya, proses perencanaan harus mendorong manajer divisi merasa bertanggung jawab untuk mengembangkan ide-ide bisnis baru sebagai bagian dari rencana strategis untuk divisi mereka sendiri.

7. Pemilihan Portofolio Dari AlternatifPada langkah keenam dari proses perencanaan strategis, kesenjangan matriks yang dirasakan digunakan untuk memicu beberapa jenis pencarian strategis. Tujuan dari pencarian ini adalah untuk mengembangkan satu set strategi yang terdiri dari langkah strategis yang mungkin. Masing-masing anggota dari himpunan ini adalah langkah strategis yang mungkin dilakukan oleh perusahaan secara keseluruhan (atau subdivisi yang tepat). Misalnya, satu set strategi mungkin termasuk usulan perubahan kebijakan harga, kampanye pengurangan biaya besar, perubahan desain produk, rencana pengenalan pasar baru, diversifikasi ke alternatif produk-pasar yang baru yang spesifik, investasi besar dalam fasilitas fisik, dan akuisisi produk tertentu atau seluruh perusahaan. Fakta bahwa serangkaian tindakan strategis yang mungkin telah dikembangkan tidak berarti bahwa setiap tindakan akan diadopsi sebagai bagian dari rencana strategis. Dari set strategi, manajemen memilih portofolio tertentu tindakan strategis; portofolio ini merupakan rencana strategis baru korporasi.Langkah ketujuh dari proses perencanaan strategis, seperti yang kita telah dijelaskan, berfokus pada cara di mana perusahaan harus mengembangkan rencana strategis. Karena cara yang agak santai di mana perencanaan strategis didekati di sebagian besar perusahaan, namun, sedikit penekanan ditempatkan pada aspek portofolio masalah. Pendekatan yang umum adalah untuk menilai setiap tindakan yang diusulkan seperti yang ditemukan dalam proses pencarian ketat pada kemampuannya sendiri. Jika tindakan yang diusulkan membuktikan diterima pada saat ini, maka tindakan tersebut diadopsi sebagai bagian dari rencana strategis baru. Ketika cukup tindakan yang diusulkan diadopsi dengan cara ini untuk menutup kesenjangan yang dirasakan (atau jika kesenjangan yang ditutup dengan menurunkan nilai tujuan), pencarian dihentikan strategis dan rencana strategis baru telah dirumuskan. Satu kekurangan dalam pendekatan khas ini adalah bahwa manajemen gagal untuk mengevaluasi interaksi antara langkah strategis mungkin. Analisis yang lebih lengkap dari sudut pandang portofolio akan sering mengakibatkan evaluasi yang berbeda dari tindakan yang diusulkan tertentu karena interaksi efek . Kekurangan kedua pendekatan yang biasa adalah bahwa pencarian strategis dapat dihentikan sebelum waktunya. Sifat dari proses pencarian strategis dalam organisasi sering mencegah evaluasi obyektif tindakan yang diusulkan. Ketika aksi potensial dianjurkan oleh anggota koalisi, ia demikian menjadi diidentifikasi dengan tindakan. Ketika identifikasi ini menjadi dekat, anggota koalisi dapat melihat adopsi akhir atau penolakan tindakan yang diusulkan sebagai ukuran posisi kekuasaan pribadinya dalam koalisi. Proses perencanaan strategis akan jauh lebih efektif jika tindakan yang diusulkan bisa diceraikan dari sponsor individu. Biasanya, bagaimanapun, ini sulit untuk mencapai karena tindakan strategis yang diusulkan dibawa ke perhatian koalisi melalui rantai sponsor berturut-turut dalam organisasi. Dalam rantai ini, setiap manajer dalam hirarki mencoba untuk meyakinkan atasan langsungnya dari manfaat dari tindakan yang diusulkan dan sponsor proposal melewati ke atas dengan penerimaan. Kesulitan koalisi membuat evaluasi obyektif tindakan yang diusulkan lebih rumit oleh hilangnya informasi sebagai proposal menyaring ke atas melalui hirarki organisasi. Begitu banyak rincian mengenai proposal dieliminasi dalam "proses penjualan" sehingga menjadi hampir tidak mungkin bagi anggota koalisi untuk menganalisis efek interaksi bahkan jika mereka begitu diinginkan. Dengan demikian, setiap anggota koalisi mensponsori proposal menjadi "ketidakpastian absorber" sehubungan dengan tindakan yang diusulkan bahwa ia pendukung. Situasi ini secara efektif memaksa koalisi ke perlunya membuat penilaian pribadi mengenai kompetensi anggotanya dalam kedok memilih rencana strategis. Dalam rangka untuk meminimalkan konflik pribadi antara anggota koalisi, koalisi sering mengadopsi aturan praktis untuk mengalokasikan sumber daya strategis di antara subunit organisasi dalam beberapa cara optimal objektif tetapi non, misalnya, penganggaran pengeluaran penelitian dan pengembangan secara proporsional dengan penjualan dan otorisasi reinvestasi otomatis penyusutan biaya.

8. Pelaksanaan Program StrategisSetelah rancangan (portfolio) alternatif strategi ditetapkan untuk organisasi/perusahaan (termasuk untuk masing-masing kelompok kerja, divisi, departemen, dan unit operasi dalam perusahaan), langkah berikutnya dalam proses perencanaan strategi adalah pelaksanaan program. Kami akan fokus pada implementasi dari sudut pandang strategi perusahaan secara keseluruhan, tetapi pertimbangan serupa (analog) juga berlaku pada tingkat lain dalam hirarki organisasi/perusahaan.Dalam rangka mengembangkan prosedur operasional untuk melaksanakan program strategis yang telah disetujui, perlu untuk menguraikan strategi dalam urutan waktu (secara bertahap) dalam rencana tindakan (aksi) seperti pengembangan produk baru, pengenalan pasar baru, akuisisi eksternal, proyek-proyek penanaman modal , pengembangan manajemen, perekrutan tenaga kerja, dan sebagainya. Berbagai kegiatan yang diperlukan untuk melaksanakan strategi harus diuraikan dalam hal kebutuhan sumber daya. Umumnya kebutuhan atas sumber daya tersebut dinyatakan dalam besarnya biaya untuk akuisisi sumber daya tersebut (dinyatakan secara finansial). Sayangnya, di banyak perusahaan, detail yang mendasari kemudian hilang, dan hanya ada catatan anggaran untuk strategic program sebagai dokumen kontrol permanen. Dengan kehilangan detail dan transformasi ke dalam bentuk finansial ini, perubahan halus dalam sikap/perlakuan juga terjadi. Ketika inspirasi dan imajinasi ditampilkan dalam pengembangan rencana, manajemen memiliki hanya satu set kendala moneter yang harus diselesaikan. Penekanan utama pada pertimbangan moneter ini memiliki efek menggantikan semangat kewirausahaan manajer ke arah birokratif. Tujuan jangka panjang dari strategic plan yang terabaikan akibat tujuan jangka pendek dalam anggaran.Walaupun kami beranggapan bahwa anggaran keuangan seharusnya tidak menjadi satu-satunya bentuk format strategic plan, kita tetap mengakui bahwa rencana anggaran keuangan sangat penting. Berbagai bentuk rencana jangka pendek dan anggaran harus konsisten dengan strategic plan. Kseimbangan tersebut dapat dicapai dengan mendefinisikan rencana dan anggaran untuk tahun mendatang sejak dini, sebagai komponen tahun pertama proyeksi kuantitatif yang dikembangkan sebagai bagian dari strategic plan 5 tahun. Jika perlu, angka-angka yang telah ditentukan dapat kemudian diuraikan lebih lanjut dalam perencanaan jangka pendek dan proses penganggaran.Telah jelas bahwa setiap upaya untuk meramalkan masa depan (forecasting) memiliki kemungkinan terjadi kesalahan. Sayangnya, banyak perencanaan dan penganggaran diambil berdasarkan asumsi dengan tingkat akurasi yang rendah. Lebih realistis, strategic plan dan anggaran operasional yang menyertainya harus dirumuskan secara kontingensi. Beberapa jenis analisis (decision tree) akan sangat membantu dalam hal ini. Rencana anggaran operasional untuk tahun depan serta strategic plan untuk 5 tahun ke depan harus dalam format anggaran variabel, bukan dalam format anggaran tetap. Namun, berbagai kemungkinan harus tetap diperhitungkan.Dalam hal ini, beberapa jenis perencanaan dengan metode komputerisasi dan model penganggaran akan sangat membantu dalam mengembangkan rencana kontinjensi yang sesuai.Agar pelaksanaan program strategis dapat berhasil, perlu adanya kerjasama yang antusias di antara para eksekutif di berbagai tingkat/ hierarki perusahaan/organisasi. Salah satu cara untuk mencapai penerimaan strategic plan oleh eksekutif tingkat yang lebih rendah adalah mengajak mereka secara aktif berpartisipasi dalam proses perencanaan. Pendekatan untuk perumusan strategi yang telah kami uraikan membutuhkan partisipasi dalam proses pengembangan rencana (terutama dalam proses perumusan strategi dan mencari strategi baru).Adalah penting sebagai bagian dari proses implementasi untuk mngevaluasi struktur organisasi yang ada. Meskipun perubahan besar dalam struktur relatif jarang terjadi, tetap diperlukan untuk menentukan apakah modifikasi kecil akan dapat meningkatkan tingkat keberhasilan strategic plan. Struktur organisasi yang dimaksud adalah pembagian peran dalam organisasi, menyangkut alokasi kekuasaan pengambilan keputusan, dan menempatkan tanggung jawab. Harus ada kesesuaian antara struktur organisasi dan kebutuhan untuk pengambilan keputusan, koordinasi, dan control sesuai perencanaan. Umumnya perubahan struktur organisasi dibuat pada dimensi sentralisasi-desentralisasi. Strategic plan harus dianalisis untuk menentukan apakah struktur organisasi harus digeser di kedua arah. Sebagai contoh, jika perusahaan memperoleh produk baru yang memiliki sedikit hubungan dengan varian produk saat ini, mungkin diinginkan untuk mendesentralisasikan keputusan yang berkaitan dengan produk baru. Desentralisasi tersebut menempatkan kekuasaan untuk membuat keputusan pada pihak yang memiliki informasi dan pengetahuan yang tepat.Secara umum, faktor utama yang mempengaruhi tingkat desentralisasi organisasi adalah, lingkungan (bersahabat atau bermusuhan), tingkat ketergantungan antar subunit, dan teknologi. Jika organisasi tumbuh lebih besar, maka biaya kendali sentralisasi akan meningkat. Jika lingkungan tidak bersahabat (dalam arti bahwa kesalahan akan mudah dimanfaatkan oleh pesaing), akan ada peningkatan kecenderungan ke arah sentralisasi. Demikian pula, jika tingkat ketergantungan antar subunit tinggi, maka desentralisasi lebih sesuai. Jika perubahan teknologi yang berkaitan dengan aktivitas perusahaan memerlukan investasi besar, maka kecenderungan untuk sentralisasi meningkat. Perubahan teknologi yang mengurangi biaya komunikasi memberikan dorongan ke arah desentralisasi. Dalam rangka untuk menghubungkan secara efektif dengan struktur organisasi, manajemen harus menentukan apakah akan ada perubahan signifikanpada lingkungan, interaksi antar subunit, dan teknologi dalam perencanaan. Jika demikian, maka modifikasi struktur organisasi harus dilakukan sebagai bagian dari proses implementasi.

9. Pengukuran, Umpan Balik Dan PengendalianSalah satu komponen penting dalam proses perencanaan strategis adalah pengembangan langkah-langkah operasional agar perusahaan dan subunit dapat mengikuti rencana sesuai kesepakatan. Informasi tambahan juga harus dikembangkan untuk membantu manajmen untuk menentukan apakah strategic plan masih sesuai. Target perusahaan telah ditetapkan secara kuantitatif terukur (lihat Bagian III di atas). Sehingga akan mudah untuk mendapatkan pengukuran kinerja perusahaan (atau kinerja subunit) secara periodik.Harus disadari bahwa setiap upaya untuk mengukur kinerja dan memberikan umpan balik atas pencapaian tujuan adalah proses evaluasi yang memungkinkan adanya perangkap. Setelah "aturan main" ditetapkan, para pelaku dapat mengubah perilaku mereka sehingga "terlihat baik" menurut "score card" masing-masing. Oleh karena itu, sangat penting bahwa langkah-langkah evaluatif sesuai sedekat mungkin dengan tujuan perusahaan. Hal ini juga penting bahwa langkah-langkah rinci yang digunakan untuk analisis keputusan ex ante yang persis sama dengan (atau setidaknya konsisten dengan) langkah-langkah yang sesuai untuk evaluasi kinerja ex post. Jika tidak, akan terjadi bias yang membuat evaluasi kinerja terlihat baik, sering dengan mengorbankan tujuan perusahaan yang diinginkan.Bahaya pasa proses pengukuran dan umpan balik yang intensif terjadi ketika perhatian difokuskan hanya pada satu parameter, misalnya, ROI (return of investment), yang didefinisikan sebagai pendapatan setelah pajak yang dialokasikan ke profit center dibagi dengan total dana (atau investasi). Kebanyakan pengeluaran strategis memperbesar arus kas keluar pada tahun-tahun awal, disertai (harapan) arus masuk kas akan naik di tahun-tahun berikutnya. Jika pengembalian jangka pendek menjadi parameter, maka akan sangat mudah bagi manajer profit center untuk menghilangkan atau mengurangi pengeluaran strategis tahun ini, untuk mendapatkan short-run (pengembalian jangka pendek) yang lebih baik. Orientasi jangka pendek ini sering terjadi jika manager memegang jabatan dalam periode yang singkat.Dengan banyaknya dimensi kinerja yang diukur dan adanya umpan balik dari kegiatan yang dilaksanakan, akan sulit bagi eksekutif sewenang-wenang "memenangkan pertandingan" dengan mengorbankan tujuan perusahaan jangka panjang. Jika tindakan-tindakan dalam pelaksanaan program strategis telah ditetapkan secara spesifik (kebutuhan tenaga kerja, penelitian dan pengembangan proyek, investasi fisik, dan sebagainya), maka manajer harus menjelaskan jika terjadi penyimpangan atas tindakan yang telah ditetapkan dalam strategic plan.