manažment swot analýza - bazant's blog · rast konkurenþných firiem: na trhu sa nachádza...
TRANSCRIPT
-
Rôzne metódy manažérstva kvality/jakosti
Manažment
SWOT analýza
Dátum: 23.12.2010 Martin Bažant
Obsah Obsah ........................................................................................................................... 2
Zoznam obrázkov ........................................................................................................ 3
Zoznam tabuliek.......................................................................................................... 3
1 Úvod ....................................................................................................................... 4
1.1 O firme .............................................................................................................. 4
1.1.1 Analýza konkurencie .................................................................................. 5
1.2 SWOT analýza ................................................................................................... 5
1.2.1 Silné stránky (Strengths) ............................................................................. 5
1.2.2 Slabé stránky (Weaknesses)......................................................................... 6
1.2.3 Príležitosti (Opportunities) .......................................................................... 6
1.2.4 Hrozby ........................................................................................................ 6
1.3 Fáza hodnotenia ................................................................................................. 6
1.3.1 Analýza príležitosti ..................................................................................... 7
1.3.2 Analýza ohrození ........................................................................................ 9
1.3.3 Analýza silných stránok ............................................................................ 11
1.3.4 Analýza slabých stránok ........................................................................... 12
1.4 Analýza vnútorného prostredia (analýza silných a slabých stránok) .................. 13
1.5 Hodnotenie intenzity vzájomných vzťahov ....................................................... 15
1.5.1 Prístupy a stratégie na základe SWOT analýzy .......................................... 15
1.6 Navrhnutá stratégia .......................................................................................... 18
Použitá literatúra ...................................................................................................... 19
Zoznam obrázkov Obr. 1 Matica príležitosti ........................................................................................ 7
Obr. 2 Matica príležitosti ........................................................................................ 7
Obr. 3 Matica ohrození ........................................................................................... 9
Obr. 4 Matica ohrození ......................................................................................... 10
Obr. 5 Matica výkonnosť/závažnosť .................................................................... 13
Obr. 6 Matica výkonnosť/závažnosť .................................................................... 14
Obr. 7 Matica SWOT ............................................................................................ 15
Zoznam tabuliek Tab. 1 Hodnotenie váhy príležitosti ........................................................................ 8
Tab. 2 päť najdôležitejších prvkov z kategórie príležitosti ................................... 9
Tab. 3 Hodnotenie váhy ohrození ......................................................................... 10
Tab. 4 Hodnotenie váhy silné stránky .................................................................. 11
Tab. 5 Päť najdôležitejších prvkov z kategórie silné stránky ............................. 12
Tab. 6 Hodnotenie váhy slabých stránok ............................................................. 12
Tab. 7 Prehľad výsledkov vybratých fakúlt v skupine „záujem o štúdium“ ............. 13
Tab. 8 Hodnotenie výkonnosti a závažnosti S a W .................................................. 14
Tab. 9 Vzájomné posúdenie S-O ............................................................................ 16
Tab. 10 Vzájomné posúdenie S-T ............................................................................. 16
Tab. 11 Vzájomné posúdenie W-O ........................................................................... 17
Tab. 12 Vzájomné posúdenie W-T ........................................................................... 17
Tab. 13 Výsledok vzájomného pôsobenia ................................................................. 18
[email protected] Manažérske metódy
4
1 Úvod Podklady tejto práce vznikli ako seminárne práce č.2 a 3 z predmetu strategický manažment.
SWOT analýza je metóda posúdenia konkurenčnej pozície [1].
Názov tejto metódy je odvedený od anglického obsahu jednotlivých pojmov, ktorých prvé
písmená tvoria jej názov [3]:
Silné stránky (Strengths) interné (vnútorné atribúty) vlastnosti organizácie, ktoré jej
môžu napomôcť k dosiahnutiu cieľa
Slabé stránky (Weaknesses) interné (vnútorné atribúty) vlastnosti organizácie, ktoré sťažujú
dosiahnutie cieľa
Príležitosti (Opportunities) externé podmienky, ktoré môžu dopomôcť organizácií k
dosiahnutiu cieľa
Ohrozenia (Threats) externé podmienky, ktoré môžu sťažiť organizácii dosiahnutie
cieľa
SWOT analýza pozostáva z popisu silných a slabých stránok organizácie. Výsledky analýzy
charakterizujú jej súčasný vnútorný stav. Príležitosti a ohrozenia sa týkajú vonkajších
faktorov a majú väzbu na prítomnosť i budúcnosť, týkajúcu sa aktuálnych a potenciálnych
vplyvov na budúci rozvoj organizácie. [2]
SWOT analýza je predpokladom úspechu celého procesu plánovania rozvoja. Všeobecne je
možné konštatovať, že pokiaľ SWOT analýza neobsahuje všetky kľúčové faktory, ktoré
ovplyvňujú aktuálny stav a budúci rozvoj organizácie, iba ťažko sa dá očakávať, že v ďalších
krokoch sa správne navrhnú strategické zámery a ciele jej rozvoja a postupy na ich
dosiahnutie. [2]
1.1 O firme
Praktickú realizáciu som aplikoval na firmu Datcom s.r.o. (už si nepamätám prečo som si
vybral danú spoločnosť, asi preto, že som na jej internetovej stránke našiel čo som potreboval
a museli sme to aplikovať na konkrétnu spoločnosť)
Firma Datacom, s.r.o. bola založená v roku 1999. Zaoberá sa kúpou tovaru za účelom jeho
predaja konečnému spotrebiteľovi (maloobchod), zabezpečením servisu a poradenskou
činnosťou pre hardware, programové vybavenie a siete, so zameraním na kvalitnú techniku
renomovaných svetových výrobcov a spoľahlivé riešenia. Spoločnosť Datacom sa
špecializuje predovšetkým na nákup a predaj výpočtovej techniky, hlavne na predaj
počítačových sústav a príslušenstva, monitory, základné dosky, pevné disky, atď. [6].
Poslaním firmy je „ponúkať kvalitné výrobky pomocou najmodernejších technológií a
kvalifikovaných pracovníkov, zároveň uspokojiť všestranné potreby zákazníkov“ [6].
Ciele firmy: „hlavným cieľom firmy Datacom je dosiahnuť 2% podiel na celkovom
slovenskom trhu výpočtovej techniky v priebehu 4 rokov“, „cieľom firmy je si udržať dobré
postavenie na trhu“, „zvýšiť export do zahraničia v priebehu nasledujúceho roka“ [6].
[email protected] Manažérske metódy
5
1.1.1 Analýza konkurencie
Firma „Datacom“ je jednou zo stabilných firiem s výpočtovou technikou v Košiciach. Svoje
dobré postavenie si udržiava hlavne vďaka stálym odberateľom, a verným zákazníkom. Snaží
sa čo najviac priblížiť potrebám zákazníka a prinášať radu nových výrobkov na trh. Najväčší
dôraz kladie predovšetkým na kvalitu produktov a profesionalitu svojich zamestnancov.
Firme Datacom konkurujú skoro všetky firmy, ktoré podnikajú v oblasti výpočtovej technike.
V Košiciach sú takými najväčšími konkurentmi napríklad : FOCUS computer s.r.o.,
IMPERIO Computers s.r.o. [6].
IMPERIO Computers s.r.o.
Vďaka dlhodobým skúsenostiam v oblasti výpočtovej techniky a mladému dynamickému
kolektívu , patrí IMPERIO k jedným zo silných konkurentov v Košiciach. Svojich klientov si
udržiava hlavne svojim profesionálnym prístupom k práci, ponúka široký výber PC zostáv,
notebookov, LCD monitorov a ďalších produktov. Poskytuje nákup cez internet (v prípade
nákupu cez internet ponúka zľavy na zakúpený tovar vo výške 3%). Propagácia výrobkov na
internete, možnosť náhľadu na konkrétne vybraný výrobok. Nevýhodou firmy IMPERIO sú
malé obchodné priestory [6].
FOCUS computer s.r.o.
Ďalším zo silnejších konkurentov je aj firma FOCUS Computers. Podniká s výpočtovou
technikou, podobne ako firma Datacom. Sídli na dobrom mieste blízko centra Košíc. Jednou z
nevýhod je menej priehľadná webová stránka a nefunkčnosť niektorých liniek. Možnosť
objednania produktov aj cez internet. Jeho nevýhodou sú rovnako malé obchodné priestory,
no na druhej strane ponúkajú kvalitné služby a produkty za prijateľné ceny [6].
1.2 SWOT analýza
1.2.1 Silné stránky (Strengths) firma Datacom sídli na dobre viditeľnom mieste, výhodou je, že sa nachádza blízko
centra
nové inovatívne produkty a služby
využíva najnovšie technológie
flexibilita- vysoká spokojnosť zákazníkov s pružnosťou reagovania na zmeny vo
výrobe
technické a technologické vybavenie je na úrovni európskej špičky
dobré vnútorné i vonkajšie vzťahy so zákazníkmi, obchodnými partnermi,
verejnosťou, zamestnancami a vlastníkmi
ceny produktov nie sú vysoké, čím si získavajú väčšie sympatie zákazníkov
poradenstvo, dostupné informácie
vysoko kvalifikovaní zamestnanci
kvalitná propagácia firmy (webová stránka- stála aktualizácia)
možnosť nákupu cez internet [6]
[email protected] Manažérske metódy
6
1.2.2 Slabé stránky (Weaknesses) odchod kvalifikovaných pracovných síl, firma „Datacom“ ponúka svojim
pracovníkom možnosť profesijného rastu, ale väčšie konkurujúce firmy , môžu
ponúkať zaujímavejšie podmienky, čo môže mať za následok odchod kvalifikovaných
pracovníkov
v súčasnosti veľká konkurencia výrobkov, ktoré dosahujú rovnaký stupeň kvality za
porovnateľnú cenu
predpokladané vyššie náklady na reklamnú kampaň
silná konkurencia na trhu
vysoké vstupné náklady [6]
1.2.3 Príležitosti (Opportunities) nové (moderné) technologické postupy, zvyšujú tak záujem spotrebiteľov po novších
produktoch firmy „Datacom“
spolupráca firmy „Datacom“ s inými obchodnými partnermi prináša nových
zákazníkov, čím sa zvyšuje záujem
rozvoj a využitie nových trhov (internet)
nové medzinárodné obchody
vyrovnané postavenie konkurencie na trhu [6]
možnosť preniknúť do iných regiónov a tým zvýšiť odbyt
nové spotrebiteľské skupiny
rast dopytu po novinkách [7]
1.2.4 Hrozby rast konkurenčných firiem: na trhu sa nachádza veľa výrobkov, ktoré môžu nahradiť
výrobky firmy „Datacom“ , zvyšuje sa riziko, že sa zákazníci rozhodnú pre inú firmu
nižšie ceny konkurentov: zákazníka ovplyvňuje aj cena daného produktu, preto sa
rozhodne pre tú firmu, ktorá ponúka lacnejšie. Nastáva tu medzi konkurenčnými
firmami boj o zákazníka [6]
zlá informovanosť zákazníkov
vysoké náklady na reklamu
1.3 Fáza hodnotenia
Pri hodnotení váhy sa porovnáva dôležitosť jednotlivých znakov navzájom. Pre konkrétne
porovnávanie som sa rozhodol pre tri stupňové hodnotenie:
1 znak je dôležitejší ako porovnávaný
0,5 váha znakov je rovnaká
0 znak je menej dôležitý ako porovnávaný [1]
[email protected] Manažérske metódy
7
1.3.1 Analýza príležitosti
Jedným z predpokladov úspechu podniku, čo sa prieskumu vnútorného prostredia týka je
rozpoznanie novej príležitosti. Príležitosť sa dá charakterizovať ako príťažlivá oblasť, v ktorej
firma pomocou marketingových činnosti získava konkurenčnú výhodu. Príležitosti sa
väčšinou triedia podľa príležitosti trhu a pravdepodobnosti úspechu, ktorý sa dá očakávať
u každej príležitosti firmy. Pravdepodobnosť úspechu je závislá na obchodnej sile podniku
a tiež na tom, či bude väčšia ako obchodná sila konkurentov. Možno povedať, že
najúspešnejšia bude tá firma, ktorá bude schopná najlepšie uspokojovať zákazníka po dlhú
dobu. Príťažlivosť sa môže klasifikovať z hľadiska ich príťažlivosti a pravdepodobnosti
úspechu. [4]
Pravdepodobnosť úspechu
Vysoká Nízka
Prí
leži
tosť
Vyso
ká
1 2
Níz
ka
3 4
Obr. 1 Matica príležitosti
Zdroj [4]
1 - výborné príležitosti, 4- nevýznamné príležitosti
Pravdepodobnosť úspechu
Vysoká Nízka
Prí
leži
tosť
Vyso
ká
Nové technologické postupy, zvyšujú
záujem spotrebiteľov po produktoch
firmy
Rozvoj a využitie nových trhov
(internet)
Rast dopytu po novinkách prináša
nových zákazníkov
Možnosť preniknúť do iných
regiónov a tým zvýšiť odbyt
Níz
ka
Spolupráca firmy s inými obchodnými
partnermi prináša nových zákazníkov
Nové spotrebiteľské skupiny
Nové medzinárodné obchody
Vyrovnané postavenie
konkurencie na trhu
Obr. 2 Matica príležitosti
[email protected] Manažérske metódy
8
Tab. 1 Hodnotenie váhy príležitosti
znaky/ porovnávané
Nové technologické
postupy, zvyšujú
záujem spotrebiteľov
po produktoch firmy
Spolupráca firmy s
inými obchodnými
partnermi prináša
nových zákazníkov
Rozvoj a
využitie
nových
trhov
(internet)
Nové
medzinárodné
obchody
Vyrovnané
postavenie
konkurencie
na trhu
Možnosť
preniknúť do
iných regiónov
a tým zvýšiť
odbyt
Nové
spotrebiteľ-
ské
skupiny
Rast dopytu
po novinkách
prináša
nových
zákazníkov
súčet váha
[%]
nové technologické postupy, zvyšujú
záujem spotrebiteľov
po produktoch firmy
x 0 0,5 1 0,5 0 1 0,5 3,5 12,5
spolupráca firmy s
inými obchodnými partnermi prináša
nových zákazníkov
1 x 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0 3,5 12,5
rozvoj a využitie
nových trhov
(internet)
0,5 0,5 x 0,5 1 0,5 1 1 5 17,86
nové medzinárodné obchody
0 0,5 0,5 x 1 1 0 0,5 3,5 12,5
vyrovnané postavenie
konkurencie na trhu 0,5 0,5 0 0 x 0 1 0 2 7,143
možnosť preniknúť do
iných regiónov a tým
zvýšiť odbyt
1 0,5 0,5 0 1 x 0 1 4 14,29
nové spotrebiteľské
skupiny 0 0,5 0 1 0 1 x 1 3,5 12,5
rast dopytu po novinkách prináša
nových zákazníkov
0,5 1 0 0,5 1 0 0 x 3 10,71
Pozn.: hodnoty pod diagonálou sú zrkadlovo vypočítané z hodnôt nad diagonálou (1-hodnota)
[email protected] Manažérske metódy
9
Napr.:
Znaky/
porovnávané 1. 2. 3. 4.
1. x 0 0,5 1
2. 1 x 0,5 0,5
3. 0,5 0,5 x 0,5
4. 0 0,5 0,5 x
Ak 1-2 ohodnotíme 0 potom pod diagonálou 2-1 = 1 - 0 = 1
Ak 1-3 ohodnotíme 0,5 potom pod diagonálou 3-1 = 1 – 0,5 = 0,5
Ak 1-4 ohodnotíme 1 potom pod diagonálou 4-1 = 1 – 1 = 1
Do ďalšieho porovnávania pokračuje nasledujúcich 5 najdôležitejších prvkov:
Tab. 2 päť najdôležitejších prvkov z kategórie príležitosti
Názov Váha [%]
Rozvoj a využitie nových trhov (internet) 17,9
Možnosť preniknúť do iných regiónov a tým zvýšiť odbyt 14,3
Nové technologické postupy, zvyšujú záujem spotrebiteľov po
produktoch firmy 12,5
Spolupráca firmy s inými obchodnými partnermi prináša nových
zákazníkov 12,5
Nové medzinárodné obchody 12,5
1.3.2 Analýza ohrození
Podnik, okrem vyhľadávania nových príležitostí, musí pozorne sledovať i vývoj vonkajšieho
prostredia, ktoré so sebou môže priniesť možnosť výskytu ohrození. Ohrozenie môžeme definovať
ako výzvu vzniknutú na základe nepriaznivého vývojového trendu, ktorá by mohla viesť, v prípade
absencie marketingových aktivít, k narušeniu firmy. Ohrozenie firmy sa väčšinou člení podľa ich
závažnosti a pravdepodobnosti výskytu. Hrozby by mali byť kvalifikované z hľadiska závažnosti
a pravdepodobnosti ich výskytu. [4]
Pravdepodobnosť výskytu
Vysoká Nízka
Závažn
osť
Vyso
ká
1 2
Níz
ka
3 4
Obr. 3 Matica ohrození
Zdroj [4]
[email protected] Manažérske metódy
10
1 – výrazné hrozby, 4 – málo závažné hrozby
Pravdepodobnosť úspechu
Vysoká Nízka
Závažn
osť
Vyso
ká
Rast konkurenčných firiem - na trhu sa
nachádza veľa výrobkov
Nižšie ceny konkurentov
Riziko subsituovateľných výrobkov ktoré môžu nahradiť súčasné
Níz
ka
Zlá informovanosť zákazníkov Vysoké náklady na reklamu
Obr. 4 Matica ohrození
Tab. 3 Hodnotenie váhy ohrození
Znaky/ porovnávané
Rast konkurenčných
firiem - na trhu sa
nachádza veľa
výrobkov
Riziko subsituovateľných
výrobkov ktoré
môžu nahradiť
súčasné
Nižšie ceny
konkuren-
tov
Zlá informova-
nosť
zákazníkov
Vysoké náklady
na
reklamu
Súčet Váha
[%]
Rast konkurenčných firiem - na trhu sa
nachádza veľa výrobkov x 0,5 0,5 1 0,5 2,5 25
Riziko subsituovateľných
výrobkov ktoré môžu
nahradiť súčasné
0,5 x 0 0,5 0 1 10
Nižšie ceny konkurentov 0,5 1 x 1 0,5 3 30
Zlá informovanosť zákazníkov
0 0,5 0 x 1 1,5 15
Vysoké náklady na
reklamu 0,5 1 0,5 0 x 2 20
Vzhľadom na to, že bolo odhalených iba 5 ohrození všetky postupujú do ďalšieho porovnávania
[email protected] Manažérske metódy
11
1.3.3 Analýza silných stránok
Tab. 4 Hodnotenie váhy silné stránky
Znaky/ porovnávané
Firma Datacom sídli na
dobre viditeľnom
mieste,
Nové inovatívne
produkty a služby
Využíva
najnovšie technológie,
Flexibilita-
vysoká spokojnosť
zákazníkov s pružnosťou
Technické a technologické vybavenie je
na úrovni európskej
špičky
Dobré vnútorné i
vonkajšie vzťahy
Ceny produktov
nie sú vysoké
Poradenstvo,
dostupné informácie,
Vysoko kvalifikovan
í zamestnanci,
Kvalitná
propagácia firmy
Možnosť nákupu
cez internet,
Súčet Váh
a
[%]
Firma Datacom sídli na dobre viditeľnom
mieste, x 1 1 0,5 0 0,5 0 0,5 1 0 1 5,5 10,0
Nové inovatívne
produkty a služby 0 x 0,5 1 0 0 0,5 0,5 0 0 0,5 3 5,5
Využíva najnovšie technológie,
0 0,5 x 0,5 0 0 1 0 0,5 0 0,5 3 5,5
Flexibilita- vysoká
spokojnosť zákazníkov
s pružnosťou reagovania na zmeny vo výrobe,
0,5 0 0,5 x 0,5 0 0,5 0,5 0 0 0 2,5 4,5
Technické a technologické
vybavenie je na úrovni
európskej špičky
1 1 1 0,5 x 0 0,5 1 0,5 0,5 0 6 10,9
Dobré vnútorné i vonkajšie vzťahy
0,5 1 1 1 1 x 1 0,5 0,5 0,5 0 7 12,7
Ceny produktov nie sú
vysoké 1 0,5 0 0,5 0,5 0 x 0,5 1 1 0,5 5,5 10,0
Poradenstvo, dostupné informácie,
0,5 0,5 1 0,5 0 0,5 0,5 x 0,5 0 0,5 4,5 8,2
Vysoko kvalifikovaní zamestnanci,
0 1 0,5 1 0,5 0,5 0 0,5 x 0 1 5 9,1
Kvalitná propagácia
firmy 1 1 1 1 0,5 0,5 0 1 1 x 0,5 7,5 13,6
Možnosť nákupu cez internet,
0 0,5 0,5 1 1 1 0,5 0,5 0 0,5 x 5,5 10,0
[email protected] Manažérske metódy
12
Do ďalšieho porovnávania pokračujú nasledujúce prvky:
Tab. 5 Päť najdôležitejších prvkov z kategórie silné stránky
Názov Váha [%]
Kvalitná propagácia firmy 13,6
Dobré vnútorné i vonkajšie vzťahy 12,7
Technické a technologické vybavenie je na úrovni európskej špičky 10,9
Ceny produktov nie sú vysoké 10,0
Možnosť nákupu cez internet, 10,0
1.3.4 Analýza slabých stránok
Tab. 6 Hodnotenie váhy slabých stránok
Znaky/
porovnávané
Odchod kvalifikovaných
pracovných
Veľká konkurencia
výrobkov, ktoré dosahujú rovnaký
stupeň kvality
Predpokladané vyššie náklady
na reklamnú
kampaň
Silná konkurencia
na trhu,
Vysoké vstupné
náklady Súčet
Váha
[%]
Odchod kvalifikovaných pracovných
x 0 1 0 0 1 10
Veľká konkurencia výrobkov, ktoré
dosahujú rovnaký
stupeň kvality
1 x 1 0,5 0,5 3 30
Predpokladané vyššie náklady na reklamnú
kampaň
0 0 x 0,5 0,5 1 10
Silná konkurencia na trhu,
1 0,5 0,5 x 1 3 30
Vysoké vstupné náklady 1 0,5 0,5 0 x 2 20
Vzhľadom na to, že bolo odhalených iba 5 slabých stránok všetky postupujú do ďalšieho
porovnávania
[email protected] Manažérske metódy
13
1.4 Analýza vnútorného prostredia (analýza silných a slabých stránok)
Cieľom tejto analýzy je zistiť a zhodnotiť oblasti, v ktorých má podnik svoje slabiny a naopak,
v ktorých je silný. Na základe tohto zistenia sú potom stanovené špecifické príležitosti podniku a sú
učinené opatrenia pre odstránenie nedostatkov, ktoré znižujú konkurencieschopnosť podniku. [4]
Hodnotenie silných a slabých stránok podniku sa prevádza bodovacou metódou, kedy vedenie firmy
alebo externí experti vyplnia formuláre, v ktorých posúdia úroveň jednotlivých oblastí podniku.
U jednotlivých faktorov, ktoré pôsobia na prosperitou firmy sa určuje jej výkonnosťou (silou)
a rovnako jej dôležitosťou (závažnosťou). Pokiaľ sa tieto vlastnosti skombinujú, vzniknú štyri
druhy situácií, ktoré sú znázornené v matici výkonnosť/závažnosť. [4]
Tab. 7 Prehľad výsledkov vybratých fakúlt v skupine „záujem o štúdium“
Hodnotené
faktory
Posudzovanie stavu
(výkonnosť) Závažnosť
Dobrý Priemerný Zlý Vysoká Priemerná Nízka
Zdroj [4]
Výkonnosť
Nízka Vysoká
Závažn
osť
Vyso
ká
1 2
Níz
ka
3 4
Obr. 5 Matica výkonnosť/závažnosť
Zdroj [4]
V poli 1: sú tie faktory, ktoré pôsobia v smere prosperita obchodu je veľmi slabá, ale ich
dôležitosť vysoká, preto sa podnik musí snažiť o ich posilnenie
V poli 2: sú tie faktory, ktoré sú veľmi dôležité a ktoré významne ovplyvňujú prosperitu firmy
V poli 3: sú tie faktory, ktoré pôsobia veľmi slabo na prosperitu podniku, sú to nevýznamné
faktory
V poli 4: sú tie faktory, v ktorých je firma veľmi silná. Pretože ich pôsobenie na prosperitu
podniku je nízka, úsilie na udržanie týchto faktoru sa javí ako „možno zbytočné“ [4].
[email protected] Manažérske metódy
14
Tab. 8 Hodnotenie výkonnosti a závažnosti S a W
Hodnotené faktory
Posudzovanie stavu
(výkonnosť) Závažnosť
Dobrý Priemerný Dobrý Vysoká Priemerná Nízka
Kvalitná propagácia firmy x x
Dobré vnútorné i vonkajšie
vzťahy x x
Technické a technologické vybavenie je na úrovni európskej
špičky x x
Ceny produktov nie sú vysoké x x
Možnosť nákupu cez internet, x x
Odchod kvalifikovaných
pracovných x x
Veľká konkurencia výrobkov, ktoré dosahujú rovnaký stupeň
kvality x x
predpokladané vyššie náklady na
reklamnú kampaň x x
Silná konkurencia na trhu, x x
Vysoké vstupné náklady x x
Obr. 6 Matica výkonnosť/závažnosť
Výkonnosť
Nízka Vysoká
Závažn
osť
Vyso
ká
Kvalitná propagácia firmy
Dobré vnútorné i vonkajšie vzťahy
Silná konkurencia na trhu,
vysoké vstupné náklady
Odchod kvalifikovaných pracovných
Predpokladané vyššie náklady na reklamnú kampaň
Níz
ka
Technické a technologické vybavenie je na
úrovni európskej špičky
Ceny produktov nie sú vysoké
Možnosť nákupu cez internet,
Veľká konkurencia výrobkov, ktoré dosahujú rovnaký stupeň kvality
[email protected] Manažérske metódy
15
1.5 Hodnotenie intenzity vzájomných vzťahov
Pri hodnotení intenzity vzájomných vzťahov, ktoré vzájomne posúdi relevantnosť a intenzitu
vzťahov jednotlivých pohľadov, najmä S-O; S-T; W-O a W-T. Som sa rozhodol pre viacstupňovú
škála 1 až 5. Pričom:
1 - pre označenie žiadny vzťah (ambivalentnosť)
5 - úzky vzťah, dôležité,
pre pozitívny vzťah sa volí kladné znamienko pre negatívny záporné [1]
Silné stránky
(Strengths)
Slabé stránky
(Weaknesses)
Príležitosti
(Opportunities) SO WO
Ohrozenia
(Threats) ST WT
Obr. 7 Matica SWOT
Zdroj [5]
Legenda:
SO – využiť silné stránky na získanie výhody
WO – prekonať slabiny využitím príležitosti
SW – využiť silné stránky na čelení hrozbám
WT – minimalizovať náklady a čeliť hrozbám [5]
1.5.1 Prístupy a stratégie na základe SWOT analýzy
1. Prístup Maxi-Max
„Maximálne využijeme svojich silných stránok a dobijeme maximum trhu“
Ofenzívny podnikateľský prístup z pozície sily
Využitie všetkých príležitosti silného postavenia[4]
2. Prístup Maxi-Mini
„Využijeme maximálne príležitosti, aby sme obmedzili svoje chyby“
Opatrný podnikateľský prístup
Posilnenie pozície
Zdieľanie príležitosti so spoločnými spojencami [4]
3. Prístup Mini-Max
„Využijeme maximálne silné stránky, aby sme eliminovali hrozby“
Budovať schopnosť čeliť konkurencií
Investovať len tam, kde je to výhodné [4]
4. Prístup Mini-Mini
„Zmobilizovať všetky prostriedky, ktoré máme ešte k dispozícií
Obmedziť výrobu
Uvažuje sa o rôznych kompromisoch
Hľadanie silného partnera [4]
[email protected] Manažérske metódy
16
Tab. 9 Vzájomné posúdenie S-O
Silné stránky
Kvalitná propagácia
firmy
Dobré vnútorné i
vonkajšie
vzťahy
Technické a technologické
vybavenie je na
úrovni európskej
špičky
Ceny produktov
nie sú
vysoké
Možnosť nákupu
cez
internet,
Súčet ohodnotení príležitosti
silné stránky;
ohrozenia silné stránky
Prí
ležit
os
ti
Rozvoj a využitie nových
trhov (internet) 4 3 2 3 4 16
Možnosť preniknúť do iných regiónov a tým zvýšiť odbyt
5 4 5 5 3 22
Nové technologické postupy, zvyšujú záujem
spotrebiteľov po produktoch
firmy
2 1 4 4 2 13
Spolupráca firmy s inými obchodnými partnermi
prináša nových zákazníkov
3 4 2 3 3 15
Nové medzinárodné
obchody 4 2 3 3 4 16
82
Tab. 10 Vzájomné posúdenie S-T
Silné stránky
Kvalitná
propagácia firmy
Dobré vnútorné
i vonkajšie
vzťahy
Technické a technologické
vybavenie je na úrovni
európskej špičky
Ceny produktov
nie sú
vysoké
Možnosť nákupu
cez
internet,
Súčet ohodnotení príležitosti
silné stránky;
ohrozenia silné stránky
Oh
roze
nia
Rast konkurenčných firiem
- na trhu sa nachádza veľa
výrobkov 1 -2 -1 -2 -3 -7
Riziko subsituovateľných
výrobkov ktoré môžu
nahradiť súčasné -2 -1 -3 -2 -1 -9
Nižšie ceny konkurentov 1 1 1 2 1 6
Zlá informovanosť zákazníkov
-3 1 1 1 1 1
Vysoké náklady na
reklamu 5 1 1 1 1 9
0
[email protected] Manažérske metódy
17
Tab. 11 Vzájomné posúdenie W-O
Slabé stránky
Odchod
kvalifikovaných
pracovných
Veľká
konkurencia výrobkov,
ktoré
dosahujú
rovnaký
stupeň
kvality
Predpokladané vyššie náklady
na reklamnú
kampaň
Silná konkurencia
na trhu,
Vysoké vstupné
náklady
Súčet ohodnotení príležitosti
slabé stránky;
ohrozenia slabé
stránky
Prí
ležit
os
ti
Rozvoj a využitie nových
trhov (internet) -2 -3 -2 -3 -3 -13
Možnosť preniknúť do iných regiónov a tým zvýšiť
odbyt
-2 -3 -4 -3 -2 -14
Nové technologické
postupy, zvyšujú záujem
spotrebiteľov po
produktoch firmy
1 -3 2 -2 -1 -3
Spolupráca firmy s inými obchodnými partnermi
prináša nových zákazníkov
1 -3 -1 -2 2 -3
Nové medzinárodné
obchody -2 -4 -4 -5 -5 -20
-53
Tab. 12 Vzájomné posúdenie W-T
Slabé stránky
Odchod
kvalifikovaných
pracovných
Veľká konkurencia
výrobkov,
ktoré
dosahujú
rovnaký
stupeň
kvality
Predpokladané vyššie náklady
na reklamnú
kampaň
Silná konkurencia
na trhu,
Vysoké vstupné
náklady
Súčet ohodnotení príležitosti
slabé stránky;
ohrozenia slabé
stránky
Oh
roze
nia
Rast konkurenčných firiem
- na trhu sa nachádza veľa výrobkov
1 5 3 5 -4 10
Riziko subsituovateľných
výrobkov ktoré môžu nahradiť súčasné
1 4 3 4 2 14
Nižšie ceny konkurentov 1 2 3 4 -2 8
Zlá informovanosť zákazníkov
3 2 4 3 1 13
Vysoké náklady na reklamu 1 4 1 3 1 10
55
[email protected] Manažérske metódy
18
Tab. 13 Výsledok vzájomného pôsobenia
S W
O 82 -53
T 0 55
1.6 Navrhnutá stratégia
Na základe Tab. 13 je možné zvoliť stratégiu S-O (Maxi-Max). To znamená rastovú stratégiu,
maximálne využiť svojich silných stránok a dobiť maximum trhu, ofenzívny podnikateľský prístup
z pozície sily a využitie všetkých príležitosti silného postavenia. Možným postupom by mohlo byť:
Vytvorenie viacerých pobočiek na Slovensku čím by sa dosiahol cieľ firmy, 2% podiel na
slovenskom trhu
Posilniť spokojnosť zákazníkov napr. zvýšením poskytovaných služieb (rôzne servisné
služby, dovoz tovaru domov
[email protected] Manažérske metódy
19
Použitá literatúra [1] BOROVSKÝ J., VARGIC B., Manažment pre malých a stredných podnikateľov,
EUROUNION , Máj 2005, ISBN 80-88984-74-2, s. 30, 34-37
[2] Dlhodobý zámer Univerzity Konštantína Filozofa v Nitre na roky 2007-2017, Univerzita
Konštantína Filozofa v Nitre, Nitra 2006, [on-line], [citované dňa 11.10.2007], dostupné na
internete <http://www.ukf.sk/sk-data/ouniverzite/docs/dlhodoby_zamer_UKF_2006-
16b.pdf>, s. 28
[3] SWOT analýza, Wikipédia, [on-line], [citované dňa 11.10.2007], dostupné na internete
<http://sk.wikipedia.org/wiki/SWOT>
[4] SMETANA K., Strategicka-analyza, Praha 11.12.2005, [on-line], [citované dňa 20.10.2007],
dostupné na internete <http://www.czech-engineering.com/dokumenty/strategicka-
analyza.pdf>
[5] SWOT analýza, aktualizované 17.4.2002, [on-line], [citované dňa 20.10.2007], dostupné na
internete <http://www.stavebnitechnologie.cz/view.php?cisloclanku=2002041701>
[6] Podnikateľský plán, DATACOM s.r.o., [on-line], [citované dňa 20.10.2007], dostupné na
internete <http://www3.ekf.tuke.sk/eis/eis2006/firma40/plan.html>
[7] SEMANČÍKOVÁ J., Podnikateľský plán, spoločnosť RAJA,
<http://www3.ekf.tuke.sk/eis/eis2006/firma33/semancikova_jana_podn_plan.doc>