manual del curso de planificacion estrategica

7/25/2019 Manual Del Curso de Planificacion Estrategica

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RIF: J‐30664366‐4

Manual de

Planificación stratégica



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RIF: J‐30664366‐4

CONTENIDO Pág.

INTRODUCCIÓN…………………………………………………………………………………….…….. 4

1‐ DEFINICIONES.....……………………………………………………………………………….………5

1.1‐ ESTRATEGIA.……………………………………………………………………………….……… 5

1.2‐ PLANIFICACION…………….……………………………………………………………….……. 9

1.2.1‐ TIPO DE PLANIFICACION………………………………………………………….….. 11

2‐ PLANIFICACION ESTRATEGICA……………………………………………………………….….. 16

2.1‐ CARACTERISTICAS……………………………………………………………………………… 18

2.2‐ IMPORTANCIA……………………………………………………………………………….…… 20

2.3‐ELEMENTOS.…………..…………………………………………………………………….…… 21

2.4‐ FORMULACION DE ESTRATEGIA…………………………………………………….…… 22

2.5‐ EJECUCION DE LA ESTRATEGIA…………..…………………………………………..….. 23

2.6‐ EVALUACION DE LA ESTRATEGIA…………………………………………….………..… 23

2.7‐DIFERENCIA ENTRE GERENCIA Y PLANIFICACION ESTRATEGICA………...….. 23

3‐ PENSAMIENTO ESTRATEGICO………………..…………………………………………………. .23

3.1‐ ENFOQUE ESTRATEGICO VS. RECURSOS………………………………………………. 24

3.2‐ ENFOQUE ESTRATEGICO VS. DESCENTRALIZACION…………………………….… 25

3.3‐MODALIDADES DEL PENSAMIENTO ESTRATEGICO……………………...……….. 25

4‐ FORMULACION DEL PENSAMIENTO………………….……………………………………….. 25

4.1‐ PLAN ESTRATEGICO…………………………………………………………………………… 25

4.2‐ CUADRO DE MANDO INTEGRAL………………………………………………………...… 29

5‐MAPA ESTRATEGICO………………………………………………………………...…………..….. 37

6‐MISION Y VISION………………………………………………….……………………………….….. 40

6.1‐MISION EMPRESARIAL………………………………………………………………….…….. 40

6.2‐ IMPORTANCIA……….………………………………………………………………….……….. 40

6.3‐ ELEMENTOS…..……………………………………………………………………….…………. 41

6.4‐ VISION EMPRESARIAL………..………………………………………………………………. 42



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6.5‐ IMPORTANCIA.………….……………………………………………………………………….. 42

6.6‐ ELEMENTOS…………….………………………………………………………………………… 43

6.7‐DECLARACION

DE

MISION

Y

DECLARACION

DE

VISION…………..………………

44

7‐MATRIZ FODA……………………….…………………………………………………………………… 45

7.1‐ FORTALEZAS Y DEBILIDADES…..…………………………………………………………… 47

7.2‐OPORTUNIDADES Y AMENAZAS..................................................................... 48

8‐ CASO PRACTICO……………………………………….………………………………………………. 49

9‐ RESUMEN……………………….……………………………………………………………………….. 55



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INTRODUCCION

Dentro de los distintos instrumentos que se han desarrollado para apoyar la labor que

realizan distintas

organizaciones,

en

lo

que

respecta

al

logro

de

sus

objetivos,

una

de

las

que ha adquirido mayor relevancia y aceptación en los últimos años es la utilización de la

planificación estratégica como forma de encausar la utilización de los distintos recursos

organizacionales, los cuales hoy en día son particularmente relevantes para lograr ser

eficiente y, con ello, más competitivo, dentro de la dinámica con la que se desarrolla el

entorno organizacional.

Es por

esto

que,

el

marco

del

plan

de

preparación

del

personal

dictado

por

el

Capet,

se

presenta a continuación un documento guía para la realización del curso de Planificación

Estratégica, el cual servirá de base tanto para apoyar el proceso de aprendizaje como el

de implementación de procesos de planificación estratégica en las distintas

organizaciones en el que usted se desempeñe.

1.‐ DEFINICIONES:

El presente capítulo busca abordar, tal como su nombre lo indica, los principales

conceptos que encierra la idea de planificación y estrategia. Específicamente, da cuenta

de la evolución del término “estrategia” y de su uso en el ámbito militar y en el

corporativo.

La planificación, por su parte, también ha vivido un proceso de complejización en su

concepto. Desde su definición como el primer momento de todo proceso administrativo

(planificación > organización > dirección > coordinación > control) hasta aquella visión

que le adosa elementos como una adecuada contextualización, o el análisis de los actores

involucrados y sus intereses. Toda planificación podría sintetizarse en la siguiente frase:

“reflexión ordenada sobre un futuro deseado”, pues incorpora los elementos esenciales

del concepto, agregándole uno base desde la perspectiva aristotélica: el deseo.

Finalmente, se revisarán de modo introductorio, tres tipos de planificación: normativa,

situacional y estratégica. Esta última, por su relevancia y actualidad, será profundizada en

los capítulos siguientes.



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1.1.‐ ESTRATEGIA:

Estrategia es una palabra que constantemente se está usando en el lenguaje cotidiano,

generalmente, para referirse a cómo se logrará un determinado objetivo o bien a cuál

será el camino que se seguirá para conseguirlo. También es un concepto que, en el

ámbito militar, se ha asociado al desarrollo de la guerra, a partir de la definición de los

pasos necesarios para el logro de la victoria en la misma.

Sin embargo, para entender su real sentido es necesario recurrir, en primer lugar, al

origen epistemológico de este concepto. Estrategia deriva tanto de los conceptos

griegos Strategike episteme (la visión del general) y strategon sophia (la sabiduría del

general). Posteriormente, a partir de éstos, aparecieron el francés stratégie y el

italiano strategia.

Tal como se mencionó anteriormente, es del estudio de la ciencia militar de donde

provienen algunas de las principales acepciones a este concepto. Así, por ejemplo, Karl

Von Klausewitz (1780‐1831), general prusiano y teórico de la guerra, definió estrategia

estableciendo su relación con la táctica señalando que la primera corresponde al “uso

del encuentro [combate] para alcanzar el objetivo de la guerra y la táctica es el uso de

las fuerzas militares en el combate”.

Otro de los autores de esta área que aludió a la idea de estrategia fue Sun Tzu, quien

enfatizaba el carácter prescriptivo del concepto al señalar que "[…] los que son

expertos en el arte de la guerra someten al ejército enemigo sin combate. Toman las

ciudades sin efectuar el asalto y derrocan un Estado sin operaciones prolongadas”,

para lo cual, agregaba, el conocimiento previo del enemigo era fundamental y, así,

saber cómo prevenirse de sus fortalezas y atacar sus debilidades.

La incorporación de este concepto en otras disciplinas de estudio ha permitido que

éste adquiera otras interpretaciones. De esta manera, es posible ampliar la

connotación del mismo y entenderlo como "la ciencia y el arte de emplear las fuerzas

políticas, económicas,

psicológicas

y militares

de

una

nación

o de

un

grupo

de

naciones

para darle el máximo soporte a las políticas adoptadas en tiempos de paz o de guerra".

A partir de esta definición, es posible entender las diversas dimensiones que ha ido

adquiriendo el concepto de estrategia, las cuales, básicamente, la señalan como:



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‐ Plan, en la que es un curso de acción conscientemente deseado y determinado de

forma anticipada, con la finalidad de asegurar el logro de los objetivos de la empresa.

Normalmente, se recoge de forma explícita en documentos formales conocidos

como planes;

‐ Táctica, cuando se entiende como una maniobra específica destinada a dejar de lado

al oponente o competidor;

‐ Pauta, que señala que la estrategia es cualquier conjunto de acciones o

comportamiento, sea deliberado o no y que definir la estrategia como un plan no es

suficiente, por lo que se necesita un concepto en el que se acompañe el

comportamiento resultante. Específicamente, la estrategia debe ser coherente con el

comportamiento;

‐ Posición, en que la estrategia se entiende como cualquier posición viable o forma de

situar a la empresa en el entorno, sea directamente competitiva o no; y

‐ Perspectiva, en donde la estrategia consiste, no en elegir una posición, sino en

arraigar compromisos en las formas de actuar o responder; es un concepto abstracto

que representa para la organización lo que la personalidad, para el individuo.

En lo que se refiere a la incorporación de la estrategia a los procesos organizacionales, tema que ha ido adquiriendo una importancia creciente en los últimos años a partir de

la necesidad de generar herramientas que permitan enfrentar de manera más

adecuada los cambios que se producen en el entorno en el que se desempeña la

institución, sus dimensiones adquieren una connotación especial, por cuanto

representan la utilidad que la aplicación de la misma puede tener para distintos

fenómenos organizacionales, los cuales están enmarcados dentro de las características

del entorno señaladas anteriormente.

De este modo, es posible reconocer las siguientes dimensiones de estrategia:

‐ Estrategia como un modelo que da coherencia, unidad e integridad a las decisiones

de la empresa. A través de esta visión, la estrategia implica la generación de planes

para el logro de los objetivos organizacionales;



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‐ Estrategia como un medio para establecer el propósito organizacional en términos de

sus objetivos a largo plazo, programas de acción y prioridades en la asignación de

recursos. La estrategia permite materializar los objetivos de la organización y los

programas principales que se deben ejecutar para el logro de los mismos;

‐ Estrategia como una definición del dominio competitivo de la firma. La estrategia

establece los distintos ámbitos en que interviene la institución o en los que se desea

intervenir, estableciendo los pasos a seguir para abordar de manera adecuada los

objetivos a lograr en cada uno de ellos;

‐ La estrategia como una reacción ante las amenazas y oportunidades externas, y

debilidades y fortalezas internas, a fin de lograr una ventaja competitiva. A través de

esta perspectiva, la estrategia permite definir una política organizacional para

enfrentar la dinámica que se produce en el entorno, con el fin de detectar

constantemente tanto las amenazas como oportunidades que el mismo trae consigo,

buscando adquirir ventajas competitivas por sobre sus competidores.

‐ Estrategia como un canal para diferenciar las tareas de gestión en los niveles

funcionales, de negocios y corporativo. Los distintos niveles de la organización

implican la realización de distintas tareas y, con ello, distintos niveles de

responsabilidad los cuales, a través de la estrategia, es posible diferenciar e integrar de manera armónica;

‐ Estrategia como definición de la contribución económica y no‐económica que la

empresa pretende dar a sus “stakeholders”. Stakeholders es un término que incluye a

todos aquellos agentes, tanto individuos como grupos, que tienen algún derecho

sobre la propiedad de la organización o sobre los excedentes o utilidades que genera.

A través de la estrategia es posible identificar a estos agentes, reconociendo las

características que tiene su influencia en la institución para establecer distintas

formas de

tratarlos

y,

así,

aprovechar

las

contribuciones

que

puede

hacer

cada

uno

al

logro de los objetivos institucionales. De esta manera, es posible generar un trato

diferenciado que genere compromiso con la labor que cada uno realiza,

estableciendo un ambiente externo favorable.



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A partir del reconocimiento de los elementos que se han ido incorporando en el

concepto de estrategia, los cuales, como ya se ha señalado, responden a los distintos

enfoques que ha ido adquiriendo6; es posible determinar el perfil que deben tener los

individuos que las elaborarán, ya que la importancia que tienen su correcta

formulación e implementación, como puede deducirse, es clave para el logro de los

objetivos organizacionales.

Así, Mintzberg y Quinn señalan que el estratega tiene básicamente un rol de

modelador, lo que implica que éste no es sólo un planificador o un visionario sino que

también es un sujeto en continuo aprendizaje para gobernar un proceso en el cual las

estrategias y las visiones pueden surgir tanto de manera espontánea como de manera

deliberada.

A partir de lo anterior, los autores determinan cuatro funciones que deben ser capaces

de realizar los estrategas, a saber:

a) Administración de la estabilidad: Las estrategias requieren de estabilidad, los

estrategas no tendrían que obsesionarse con generar cambios fundamentales. Por

el contrario, deben mantener la orientación, ganar en eficiencia, centrándose en

los procesos y reforzar la identidad y las características distintivas.

b)

Detección de discontinuidades: A pesar de lo anterior, es probable que el hecho

de "hacer más de lo mismo" provoque que la organización pierda sincronización

con el medio ambiente. El reto real del estratega consiste en detectar las sutiles

discontinuidades que puedan dar indicios de la necesidad de cambios

fundamentales. Para ello, el estratega deberá tener la mente ágil y una clara

comprensión de la situación.

c) Conocimiento del entorno: El líder no puede "diseñar estrategias" alejado de los

detalles operativos de su entorno. Por el contrario, allí, en la línea de acción, es

donde se

encuentra

la

mejor

información,

la

que

permite

detectar

oportunidades

y aprender por el contraste entre las ideas y los hechos.

d) Administración de patrones: La labor del líder no consiste sólo en preconcebir

estrategias, sino también reconocer su surgimiento en cualquier otra parte de la

organización e intervenir cuando sea necesario.



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Es por esto que debe entenderse estrategia como un concepto que ha ido en constante

trasformación y evolución lo que, para efectos de este manual, implica tener claridad

tanto de los elementos centrales que lo componen como del papel que debe jugar el

estratega dentro de su organización para lograr una estrategia adecuada con el fin de

permitir, finalmente, construir un concepto propio que genere claridad sobre la

utilidad de esta herramienta dentro del proceso de planificación.

1.2.‐ PLANIFICACION:

Al igual que el concepto anterior, planificación es empleado en el lenguaje rutinario

cuando alguien se quiere referir a la definición previa de las actividades a realizar para

el logro de un objetivo, estableciendo plazos y responsables para cada una de ellas. De

esta manera, es posible definir los pasos para el desarrollo de las más diversas

acciones, desde las más cotidianas hasta las más extraordinarias. Así, a partir de esta

programación se definen opciones y se elige un curso determinado, entre las múltiples

alternativas, para llegar al destino deseado.

Un ejemplo clásico de la cotidianeidad con la que las personas desarrollan procesos de

planificación es el que se produce en la programación de las actividades diarias. Por lo

general, la vestimenta que se utilizará al día siguiente (decisión) se determina a partir

de las condiciones del tiempo que se manifestarán en el lugar en que estaremos, por lo

que se espera obtener esa información, la que nunca es total y completamente

confiable (característica que se explicará posteriormente) para tomar una decisión

fundada.

Sin embargo, a pesar de lo común de su uso, la planificación es un concepto que puede

inducir a error. Existe la idea equivocada de que la planificación es un proceso que se

justifica en sí mismo y no una herramienta que puede ser utilizada para el logro de

determinados objetivos, tanto individuales como organizacionales. Por lo tanto, es

conveniente tener claro no sólo la definición de planificación sino también las

implicaciones y utilidades

que

tiene.

Al describir el contexto en el que se desarrolla la planificación, de acuerdo con Fayol y

otros autores, el proceso administrativo (que se da en toda organización), es posible

entender las implicaciones de ésta. Se ubica, entonces, en la parte inicial del proceso

(que según el mencionado autor se compone de planificación, organización, dirección,



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coordinación y control), cuyo fin elemental es el logro de los objetivos

organizacionales. Así, la planificación constituye la base que define los aspectos

esenciales del funcionamiento de cada organización, al establecer los objetivos de ésta

y la labor que deberán desarrollar cada una de sus partes integrantes para

concretarlos.

A partir de lo anterior, diversos autores han intentado determinar los elementos

centrales de este proceso y crear un concepto de planificación. Por ejemplo, Ezequiel

Ander‐Egg, haciendo énfasis en el carácter orientador y condicionante de las acciones

que emprende una persona u organización, señala tres acepciones distintas que puede

tener:

‐ “Sustantivamente, planificar es un esfuerzo por influir en el curso de determinados

acontecimientos, mediante la acción deliberada de algunos actores sociales;

‐ Formalmente, significa incidir de una manera organizada y formalizada sobre

determinados procesos y acciones conducentes al logro de ciertos objetivos y metas

propuestos; y

‐ Operacionalmente, se expresa en la utilización de determinados procedimientos, con

el propósito de introducir organización y racionalidad a un conjunto de actividades

consideradas pertinentes para el logro de determinadas metas y objetivos”.

Y, teniendo en cuenta esta distinción, define planificación como la acción consistente

en utilizar un conjunto de procedimientos mediante los cuales se introduce una mayor

racionalidad y organización en un conjunto de actividades y acciones articuladas entre

sí que, previstas anticipadamente, tienen el propósito de influir en el curso de

determinados acontecimientos para alcanzar una situación definida como deseable,

mediante el uso eficiente de medios y recursos escasos o limitados.

Sin duda

que

es

una

definición

que

incorpora

variados

elementos

del

proceso

los

cuales, según el autor señalado, hacen posible entender la planificación como:

‐ Un proceso, lo que implica una actividad rutinaria que no termina con la formulación

del plan, ya que requiere de un seguimiento y revisión permanente que permita hacer



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los ajustes necesarios para ir adaptándolo a los cambios que se producen con

respecto a la situación de base en la que fue formulado.

‐ Preparatorio de las decisiones que deben ser tomadas por los responsables de la

elaboración del plan.

‐ Conjunto. Las decisiones que se van a tomar deben ser entendidas como un conjunto

de éstas, las cuales están relacionadas entre ellas de manera secuencial y progresiva,

de acuerdo a los efectos que produce cada una de ellas.

‐ Acción. El objetivo de las decisiones que se toman es la realización de distintas

acciones tendientes al logro de objetivos.

‐ Futura. La planificación implica en sí, la realización de actividades futuras.

‐ Por medios preferibles. Dada la capacidad de decisión que tiene el que planifica, la

ejecución de este proceso implicar la utilización de distintos recursos y en un distinto

nivel o magnitud lo cual, de acuerdo a la disponibilidad con la que cuenten, se debe

adoptar la decisión que se considere como más adecuada.

A partir de lo anterior es posible entender tanto el concepto de planificación como la

utilidad que puede tener como herramienta que apoya la formulación y el logro de los

objetivos definidos. Sin embargo, para simplificar el entendimiento de este concepto

es posible reducirlo y aprenderlo simplemente como una “reflexión ordenada sobre un

futuro deseado”. De esta manera es posible, en pocas palabras, conceptualizar un

proceso que dada sus dimensiones y variadas connotaciones, es complejo de entender y dimensionar en su real magnitud ya que, además de los variados usos que se le dan,

su carácter parece ser tan amplio que involucra a otros procesos dentro de él.

1.2.1.‐ TIPOS DE PLANIFICACION:

Dentro del desarrollo de la planificación, se han creado distintos enfoques para

abordarla, los cuales a partir de los cambios y evoluciones que se han producido en

el mundo

se

han

ido

transformando

y adquiriendo

nuevos

matices,

siendo

el

más

“actual” el que entrega la planificación estratégica. Es conveniente, entonces, hacer

una revisión de los principales modelos que han existido a lo largo de la historia, los

cuales se sintetizan en la planificación tradicional o normativa, la planificación

situacional y la planificación estratégica, la cual será abordada en detalle

posteriormente.



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a) Planificación Normativa: Como su nombre lo indica, la planificación normativa

es aquella

que

se

basa

principalmente

(para

su

formulación

e implementación),

en procedimientos preestablecidos cuyo fin es generar un orden tal que permita

estandarizarlos y, con ello, mantenerlos controlados en todo momento para que

sea posible un seguimiento permanente y así conocer su desarrollo en todos los

aspectos. De acuerdo con Ander‐Egg, lo que hace este modelo es determinar de

manera precisa las acciones necesarias para alcanzar ciertas metas y objetivos,

estableciendo tiempos parciales y totales de una trayectoria que conduce desde

el modelo

analítico

[resultado

del

diagnóstico]

al

modelo

normativo

[a

lo

que

se

quiere llegar según lo establece el sujeto planificador]”.

De esta manera, la planificación se concibe como un proceso que debe ser

definido e implementado a nivel gerencial o cupular, constituyendo una forma de

preparar y guiar las decisiones de Gobierno mediante la formulación de un plan.

El contexto

histórico

en

el

que

este

tipo

de

planificación

tuvo

mayor

auge

fue,

sin

duda, durante el desarrollo de los regímenes comunistas en el periodo de la

Guerra Fría, en el que su forma de concebir la sociedad y el rol que tenía el

Estado en ella, hizo necesario el desarrollo de una herramienta que apoyara el

manejo completo de la economía y del desarrollo del país por el Estado, lo que se

conoció como Modelo de Economía Centralmente Planificada.



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b)

Planificación Situacional:

Este

enfoque,

que

fue

desarrollado

por

el

economista

chileno Carlos Matus durante la década de los 80’, tiene como base inicial el concepto de situación que de acuerdo con el autor es definido como “la realidad

explicada por un autor que vive en ella en función de su acción”. Lo que hace el plan es permitir llegar a esa situación a través de la definición de una estrategia para tal efecto, entendiendo a ésta como el uso del cambio situacional para

alcanzar la situación‐objetivo, haciendo que se conciba a la planificación como la realización de un cálculo sistemático que permite relacionar el presente con el futuro y el conocimiento con la acción, de tal manera que sirva como

herramienta para llegar o generar esa situación. En el logro de la situación se

reconoce la influencia que pueden tener de manera directa o indirecta distintos actores

y,

en

consecuencia,

el

condicionamiento

a que

éstos

pueden

someter

la

situación deseada, en la medida que permita o afecte la satisfacción de sus propios intereses. De esta manera, este modelo reconoce que su proceso implica un juego entre varios actores, donde cada actor opera en relación a una explicación que considera verdadera.



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A partir de lo anterior, es posible entender las principales características que

distinguen a este tipo de planificación:

‐El

cálculo

interactivo

que

elimina

la

diferenciación

entre

el

sujeto

planificador

y

el objeto planificado

‐ El cálculo centrado, en última instancia, en la coyuntura y ‐ El cálculo situacional

En definitiva, este modelo viene a cuestionar el carácter externo y ajeno que

tiene el planificador en el esquema tradicional, por cuanto no permite el involucramiento de éste en la realidad que será objeto de la planificación, lo que

le impide conocer las características que no están dentro de los esquemas formales y que, como se mencionó anteriormente, pueden ser tanto o más

gravitantes

para

el

éxito

del

plan

que

las

formales.

Es

por

ello

que

es

necesario

un

involucramiento y consideración de los distintos actores que influyen en el proceso de tal manera que, además de conocer las características “informales” de la realidad, sea posible la generación de un compromiso tal que facilite la

generación de las voluntades necesarias que permitan la materialización del plan

generado.

c) Planificación Estratégica: Sólo a modo de introducción, ya que este modelo

será desarrollado a lo largo de todo este documento, se puede señalar que ésta es una herramienta que ha sido creada en el mundo privado y que, dada su

eficacia para enfrentar entornos dinámicos y fuertemente competitivos, ha ido

adquiriendo una relevancia creciente en el sector público en tal magnitud que,



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actualmente, constituye uno de los ejes del proceso de Reforma y Modernización

del Estado que se está impulsando en nuestro país.

Además, es

importante

tener

siempre

presente

el

carácter

de

herramienta

que

tiene la planificación y que este modelo deja de manifiesto, por cuanto entiende que su formulación e implementación no puede constituir un objetivo en sí mismo, como parecía ser en el caso de la planificación tradicional. La planificación no es más que un método como tantos otros que pretende facilitar la consecución de los objetivos organizacionales, a través de la entrega de una metodología que será explicada posteriormente.

Finalmente, es importante tener claro desde ya que el carácter “estratégico” de

un proceso de planificación no se consigue por el simple hecho de aplicar un

procedimiento

de

construcción

del

mismo,

sino

que

se

obtiene

en

base

a

la

existencia de un liderazgo en la dirección de la organización que permita motivar a los funcionarios a encauzar todos sus esfuerzos y recursos organizacionales en

torno a la consecución de los objetivos que persigue el plan.



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2.‐ LA PLANIFICACION ESTRATEGICA:

La Planificación Estratégica, PE, es una herramienta de gestión que permite apoyar la

toma de

decisiones

de

las

organizaciones

en

torno

al

quehacer

actual

y al

camino

que

deben recorrer en el futuro para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone

el entorno y lograr la mayor eficiencia, eficacia, calidad en los bienes y servicios que se

proveen.

La Planificación Estratégica consiste en un ejercicio de formulación y establecimiento de

objetivos de carácter prioritario, cuya característica principal es el establecimiento de los cursos de acción (estrategias) para alcanzar dichos objetivos. Desde esta perspectiva la PE es una herramienta clave para la toma de decisiones de las instituciones públicas. A

partir de un diagnóstico de la situación actual (a través del análisis de brechas

institucionales),

la

Planificación

Estratégica

establece

cuales

son

las

acciones

que

se

tomarán para llegar a un “futuro deseado”, el cual puede estar referido al mediano o largo

plazo. La definición de los Objetivos Estratégicos, los indicadores y las metas, permiten

establecer el marco para la elaboración de la Programación Anual Operativa que es la base para la formulación del proyecto de presupuesto.

El uso de la Planificación Estratégica en el ámbito público se concibe como una herramienta imprescindible para la identificación de prioridades y asignación de recursos en un contexto de cambios y altas exigencias por avanzar hacia una gestión

comprometida con los resultados.

La Planificación

estratégica

es

un

proceso

sistemático

de

desarrollo

e implementación

de planes para alcanzar propósitos u objetivos. La planificación estratégica, se aplica sobre todo en los asuntos militares (donde se llamaría estrategia militar), y en actividades de negocios. Dentro de los negocios se usa para proporcionar una dirección general a una compañía (llamada Estrategia empresarial) en estrategias financieras, estrategias de desarrollo de recursos humanos u organizativas, en desarrollos de tecnología de la información y crear estrategias de marketing para enumerar tan sólo algunas aplicaciones.

Pero también puede ser utilizada en una amplia variedad de actividades desde las

campañas electorales

a competiciones

deportivas

y juegos

de

estrategia

como

el

ajedrez.

Este artículo considera la planificación estratégica de una forma genérica de modo que su

contenido puede ser aplicado a cualquiera de estas áreas; es su función también la de proporcionar a las organizaciones herramientas de evaluación, seguimiento y medición

de resultados, así mismo sienta las bases de la detección de áreas de oportunidad y la mejora continua de procesos.



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La Planeación estratégica debe ser para las organizaciones de vital importancia, ya que

en sus propósitos, objetivos, mecanismos, etc. se resume el rumbo, la directriz que toda la organización debe seguir, teniendo como objetivo final, el alcanzar las metas fijadas,

mismas que

se

traducen

en

crecimiento

económico,

humano

o tecnológico.

Los propósitos y objetivos consisten en identificar cómo eliminar las deficiencias, que

puedan presentarse en cualquiera de los procesos. Algunos escritores distinguen entre propósitos (que están formulados inexactamente y con poca especificación) y objetivos (que están formulados exacta y cuantitativamente como marco de tiempo y magnitud de

efecto). No todos los autores realizan esta distinción, prefiriendo utilizar los dos términos indistintamente. Cuando los propósitos son utilizados en el área financiera, a menudo se

denominan objetivos.

Es

necesario

identificar

los

problemas

que

se

enfrentan

con

el

plan

estratégico

y

distinguir

de ellos los propósitos que se alcanzarán con dichos planes. Una cosa es un problema y otra un propósito. Uno de los propósitos pudiera ser resolver el problema, pero otro

pudiera ser agravar el problema. Todo depende del "vector de intereses del actor" que

hace el plan. Entonces la estrategia en cualquier área: militar, negocios, política, social, etc. puede definirse como el conjunto sistemático y sistémico de acciones de un actor orientado a resolver o agravar un problema determinado. Un problema es una discrepancia entre el ser y el deber ser (Carlos Matus), todo problema es generado o

resuelto por uno o varios actores.

Las personas generalmente, tienen varios propósitos al mismo tiempo. La congruencia de

los propósitos

se

refiere

a cómo

éstos

se

combinan

con

cualquier

otro.

¿Es

un

propósito

compatible con otro? ¿Encajan los dos para formar una estrategia unificada? La jerarquía se refiere a la introducción de un propósito dentro de otro. Existen propósitos a corto

plazo, a medio plazo y a largo plazo. Los propósitos a corto plazo son bastante fáciles de

obtener, situándose justo encima de nuestra posibilidad. En el otro extremo, los propósitos a largo plazo son muy difíciles, casi imposibles de obtener. La secuencia de

propósitos se refiere a la utilización de un propósito como paso previo para alcanzar el siguiente. Se comienza obteniendo los de corto plazo, se sigue con los de medio y se

termina con los de largo. La secuencia de propósitos puede crear una escalera de consecución.

Cuando se establece una compañía, los propósitos deben estar coordinados de modo que

no generen conflicto. Los propósitos de una parte de la organización deben ser compatibles con los de otras áreas. Los individuos tendrán seguramente propósitos personales. Estos deben ser compatibles con los objetivos globales de la organización.

2.1‐ CARACTERISTICAS: Una buena estrategia debe:



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Ser capaz de alcanzar el objetivo deseado. Realizar una buena conexión entre el entorno y los recursos de una organización y competencia; debe ser factible y apropiada

Ser capaz

de

proporcionar

a la

organización

una

ventaja

competitiva;

debería

ser única y sostenible en el tiempo. Dinámica, flexible y capaz de adaptarse a las situaciones cambiantes. Debe ser medible en términos de su efectividad

La planeación estratégica se puede definir como lo que algunos llaman el arte y ciencia de formular, implantar y evaluar decisiones inter funcionales que

permitan a la organización llevar a cabo sus objetivos. “Estrategia es la

determinación de los objetivos a largo plazo y la elección de las acciones y la asignación de los recursos necesarios para conseguirlos”

Es muy importante no confundir las estrategias, con los objetivos estratégicos.

Las

estrategias

son

los

planteamientos

que

nos

servirán

para

cumplir

la

misión.

Los objetivos estratégicos son los pasos a lograr para cumplir la estrategia y siempre son de largo plazo.

Planificación debe contener los objetivos, que es lo que se plantea y hacia dónde quiere llegar. Cuestionarse como es que logrará hacer sus objetivos y aplicarlos de una forma correcta. Ser auto críticos y estar abiertos a la

creatividad y tener las ganas de aplicar nuevas ideas. Saber con qué recursos se cuenta y cuales hacen falta y ante todo estar dispuesto al cambio. Saber quiénes integrarán el proceso y que rol se les asignará dentro del mismo. Conocer la misión y visión de la misma Analizar a la competencia mediante un

FODA para una plantación más exitosa, fijar estrategias adecuadas a la

empresa, tomar

decisiones

relevantes

para

lograr

transformaciones

más

concretas y darle seguimiento para en caso de ser necesario realizar las correcciones pertinentes de la relación entre el ser humano.

Desarrollar los mecanismos necesarios para implantar la planeación estratégica en la educación a cargo del Estado; Promover la realización de estudios y Programas estratégicos acordes a las prioridades y objetivos del Sistema Educativo Estatal; Proponer esquemas que favorezcan el aprovechamiento de los recursos públicos destinados a la educación; Proponer, en términos de la Ley de Educación del Estado y del Plan Estatal de Desarrollo, objetivos y metas del programa del sector educativo; Desarrollar los sistemas de información

relacionados con

la

planeación

y programación

del

sector

educativo;

y las

demás que le confiera el Director de Planeación e Investigación Educativa. Planeación estratégica ayuda a la empresa a conseguir sus objetivos para

mantenerse vigente, estando siempre al pendiente de sus competencias tanto

externas como internas. Todas las empresas micro, pequeña, mediana o grande

deben saber lo que acontece a su alrededor, echando mano de la creatividad, para generar en el cliente eso que otras empresas no han logrado brindar.



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RIF: J‐30664366‐4

Anticiparse a lo que la sociedad requiere antes que otro. Planeación y Creatividad deben de ir de la mano siendo complemento ambas. Crear un Plus en el cliente, crear satisfacción más que una compra de productos o servicios.

La satisfacción

hace

que

te

recomienden

y por

ende

da

como

consecuencia

aumento de ventas y mayor cartera de clientes.

Un objetivo central de la administración estratégica consiste en investigar por qué algunas organizaciones tienen éxito y otras fracasan. Las decisiones estratégicas determinan el rumbo futuro y la posición competitiva de una empresa durante mucho tiempo. Las decisiones para expandirse geográficamente o para diversificarse son ejemplos de decisiones estratégicas.

Las decisiones estratégicas se toman en todo tipo y tamaño de organización,

desde

General

Motors

hasta

una

pequeña

ferretería.

La

existencia

y

el

trabajo

de

muchas personas se ven afectadas por las decisiones estratégicas, así que la apuesta es muy alta. La supervivencia misma de la organización puede estar en

juego y determinada por tres grandes factores: la industria en la cual está ubicada, el país o países donde se localiza y sus propios recursos, capacidades y estrategias. Entender las raíces de éxito de una empresa, no es un vacuo ejercicio

académico, tal entendimiento proporcionará una mejor apreciación de las estrategias que pueden aumentar la posibilidad de grandeza y reducir la posibilidad del fracaso.

El propósito de este será proporcionar una detallada interpretación de las

técnicas y habilidades

necesarias

para

identificar

y explotar

estrategias

en

forma

exitosa, al igual que un caso práctico para así entender entenderla más a fondo, el cual es de vital importancia ya que se refiere a la Gerencia Estratégica en la

pequeña y mediana industria porque permite que una organización sea capaz de formular su propio futuro, a través de formulación, ejecución y evaluación de

acciones que permite a una determinada industria el logro de sus objetivos.

La GE puede definirse como la formulación, ejecución y evaluación de acciones que permitirán que una organización logre sus objetivos. La formulación de las estrategias incluye la identificación de las debilidades y fortalezas internas de

una organización,

la

determinación

de

las

oportunidades

y amenazas

externas

de

una empresa, el establecimiento de misiones de la compañía, la fijación de

objetivos, el desarrollo de estrategias alternativas, el análisis de dichas alternativas y la decisión de cuales escoger. Es un proceso apasionante que

permite a una organización ser proactiva en vez de reactiva en la formulación de

su futuro.



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RIF: J‐30664366‐4

El proceso de GE se puede describir como un enfoque objetivo y sistemático para

la toma de decisiones en una organización. La GE no es una ciencia pura que

lleve a un enfoque concreto tipo “uno, dos, tres, cuatro”. Se trata más bien de un

intento por

organizar

información

cualitativa

y cuantitativa,

de

tal

manera

que

permita la toma de decisiones efectivas en circunstancias de incertidumbre. Las decisiones estratégicas se basan más en criterios y análisis objetivos que en las experiencias pasadas propias, o en juicios del pasado o en sentimientos “orgánicos”. Esto a diferencia de decisiones puramente intuitivas.

2.2.‐ IMPORTANCIA: Es de suma importancia que las empresas manejen bien el término de planificación

estratégica, de esta manera es posible que algunas organizaciones sobrevivan y prosperen debido al hecho de tener genios de GE encargados de sus gerencias. Pero

no

son

muchas

las

organizaciones,

si

es

que

las

hay,

que

posean

un

gerente

estratégico

genial trabajando como ejecutivo o jefe. La gran mayoría de las empresas que la consideran importante porque las ayuda a ajustarse a los cambios antes de que

ocurran (visión de futuro), solucionar los problemas que puedan ocurrir y permite disponer de más tiempo para desarrollar los distintos planes de acción.

Otra razón por la cual las empresas no deben prescindir de dicho proceso, es que las ayuda a definir su misión, visión, objetivos y metas (largo y corto plazo). Otro podría ser que las empresas pueden determinar si existe algún campo en el que puedan

diversificarse. En concreto, una empresa visionaria tiene que manejar completamente la gerencia estratégica si es que desea subsistir en el cambiante mar de las

organizaciones.

Beneficios.

La utilización de los conceptos y técnicas de GE puede dar lugar a numerosos beneficios. Ante todo, dicho proceso permite que una organización este en capacidad

de influir en su medio, en vez de reaccionar a él, ejerciendo de este modo algún control sobre su destino. El proceso de GE permite a una organización aprovechar oportunidades claves en el medio ambiente, minimizar el impacto de las amenazas externas, utilizar las fortalezas internas y vencer las amenazas internas. Este enfoque a la toma de decisiones puede

ser un

método

efectivo

para

sincronizar

un

funcionamiento

de

equipo

entre

todos

los

gerentes y empleados. Este beneficio solamente puede llegar a crear la diferencia entre un negocio con éxito y un negocio fracasado.

Solamente un estudio importante de los realizados desde 1973 ha encontrado una relación negativa significativa entre la dirección estratégica y el desempeño, que es el de las empresas que no planificaban daban mejores resultados que aquellas que



21


RIF: J‐30664366‐4

realizaban planificación en el área de las industrias de servicios. Un beneficio

fundamental de la dirección estratégica consiste en que se evitan las disminuciones en

ingresos y utilidades y aun las quiebras.

Por supuesto son muchos los factores además de la planificación ineficaz, que pueden

producir fracaso, por lo que este hecho sugiere la necesidad de que las organizaciones incorporen de forma efectiva conceptos y técnicas de GE a su proceso de toma de decisiones. También se crea una mayor conciencia de las amenazas ambientales, mayor comprensión de las estrategias de los competidores, mayor productividad del personal, menor resistencia al cambio y una visión más clara de las relaciones desempeño/recompensa.

Las actividades de GE acrecientan las capacidades de una empresa en cuanto a

prevención

de

problemas,

debido

a

que

ellas

enfatizan

la

interacción

entre

los

gerentes

a todos los niveles, ya que es un enfoque para la toma de decisiones que puede llevar orden y disciplina a toda la empresa. Este enfoque no es garantía para el éxito, pero

puede ser el comienzo de un sistema de gerencia eficiente y efectivo.

2.3‐ ELEMENTOS: Es necesario crear una nueva cultura organizacional, ser flexibles al cambio. Analizar los diferentes aspectos de la empresa, sus áreas con el fin de detectar fortalezas y debilidades, aprovechar oportunidades y amenazas.

Crear un nuevo enfoque en la educación del Recurso Humano, donde se rescate la innovación, el manejo de tecnología. Imponerse un estilo gerencial basado en

las estrategias

bien

diseñadas,

planeadas

y evaluadas.

La principal estrategia debe ser reaccionar rápido frente a la competencia, por lo tanto la empresa debe ser innovadora, creativa y audaz.

Brindar al mercado alternativas nuevas, productos diferenciados; Algunas empresas diseñan estrategias enfocadas a las actuaciones de la competencia, es decir, compiten por el mismo nivel, con los mismos productos y servicios, viven y se desarrollan de igual manera. Las estrategias deben ser diseñar productos novedosos, con alta calidad y posibles al mercado objetivo.

Reconocer que las alianzas estratégicas son una herramienta para ser competitivos: " si solo no puedes, busca una alianza".

Avanzar tecnológicamente

es

no

solo

invertir

en

máquinas;

es

invertir

en

el

capital humano, recuerde que es la principal arma estratégica para enfrentar la competencia.

Modelo de Gerencia Estratégica. La mejor manera de estudiar y aplicar el proceso de GE consiste en usar uno de

sus modelos. No es ciertamente una fórmula mágica para el éxito, pero si representa un enfoque práctico y claro para la evaluación de estrategias en



22


RIF: J‐30664366‐4

situaciones reales. En él se presenta una interrelación entre los componentes más importantes del proceso.

El modelo o proceso de GE se puede resumir en doce pasos, los cuales pueden

ayudarle a preparar

un

análisis:

Establecer los objetivos, estrategias y la misión actual. Realizar investigación externa a con el objeto de identificar amenazas y oportunidades ambientales.

Realizar investigación interna con el objeto de identificar fortalezas y debilidades de la empresa.

Fijar la misión de la empresa. Llevar a cabo análisis de formulación de estrategias con el objeto de generar y evaluar alternativas factibles.

Fijar objetivos.

Fijar estrategias.

Fijar metas. Fijar políticas. Asignar recursos. Analizar bases internas y externas para estrategias actuales. Medir los resultados y tomar las medidas correctivas del caso.

La Gerencia estratégica permite que una organización utilice efectivamente sus fortalezas con el objeto de aprovecharse de las oportunidades externas y reducir a un

mínimo el impacto de las amenazas externas. Las actividades de formulación, de

ejecución y evaluación

de

estrategia

hacen

posible

que

una

organización

desarrolle

estrategias tanto ofensivas como defensivas.

2.4‐ FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS. Es el proceso conducente a la fijación de la misión de la empresa, llevando a cabo una investigación con el objeto de establecer las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas externas, realizando análisis que comparen factores internos, y externos y fijando objetivos y estrategias para la industria.

Las estrategias seleccionadas deben aprovechar de forma efectiva las fortalezas de

una industria, tratando de vencer sus debilidades, sacando provecho de sus oportunidades

externas

claras

y evitando

las

amenazas

externas.

Se

requieren,

tres

actividades importantes; investigación, análisis y toma de decisiones: ‐ La investigación: debe ser interna como externa. Se pueden desarrollar encuestas y adminístralas para examinar factores internos, tales como: el estado de ánimo de los empleados, la eficiencia de la producción, etc.

‐ El análisis: requiere en la formulación de una estrategia. Técnicas analíticas como la matriz de posición, estrategia y evaluación de acción, etc.



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RIF: J‐30664366‐4

‐ La toma de decisiones: es la formulación de estrategias, realizar decisiones con

respecto a los objetivos por fijar y las estrategias por seguir.

2.5‐EJECUCIÓN

DE

ESTRATEGIAS:

Significa la movilización tanto de empleados como de gerentes, para llevar a cabo las estrategias ya formuladas, consiste en: fijación de metas, de políticas y asignación de

recursos. Es el paso más difícil en el proceso de la dirección estratégica, debido al hecho de que requiere disciplina personal, sacrificio y concentración. Es posible que la ejecución de las estrategias gire alrededor de la capacidad gerencial para motivar a los empleados, y la motivación con frecuencia se considera más un arte que una ciencia.

2.6‐ EVALUACIÓN DE ESTRATEGIAS:

Se

debe

analizar

los

factores

internos

y

externos

que

representan

las

bases

de

sus

estrategias actuales. Las preguntas que se hacen: ¿Siguen siendo fortalezas internas las fortalezas? ; ¿Siguen siendo debilidades internas todavía debilidades? ; ¿Son las oportunidades externas todavía oportunidades? Una industria debe medir el desempeño de la organización. Los estrategas deben comparar el progreso real con el progreso previamente planificado de la industria, con

respecto al logro de las metas y objetivos previamente establecidos. En esta evaluación los factores internos como externos sufren cambios.

2.7‐ DIFERENCIA ENTRE GERENCIA ESTRATÉGICA Y PLANIFICACIÓN

ESTRATÉGICA:

En primer

lugar,

la

Planificación

Estratégica

es

uno

de

los

componentes

de

la

Gerencia

Estratégica, que le permite a las organizaciones definir los factores de riesgo, fortalezas, oportunidades además de la definición de la misión, planes de acción en

función del tiempo y la asignación de los recursos hacia fines específicos. Mientras que

la Gerencia estratégica va más allá al permitirle al gerente tener una visión mucho más amplia de la situación organizacional, lo que le permite tomar decisiones, que

pudiesen inclusive plantear la necesidad de realizar una nueva Planificación

estratégica.

3.‐ PENSAMIENTO ESTRATEGICO:

El pensamiento

estratégico

es

fundamental

para

tratar

de

dar

una

visión

general

de

los

enfoques estratégicos y esta parte induce al participante a pensar en términos estratégicos organizacionales y ubicarlo dentro del contexto de la gerencia estratégica empresarial en vías de proactividad y competitividad. En la misma, se toma en cuenta el pensamiento estratégico y se adentra en el campo de las bases de concepción de la estrategia y la importancia de la planificación estratégica de las organizaciones en

general. Para llegar al alcance de lo anteriormente planteado se desarrollan los temas: 1)



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RIF: J‐30664366‐4

Pensamiento Estratégico y 2) Proceso de Gerencia Estratégica, vistos éstos como

contenidos esenciales en el estudio de la Gerencia Estratégica.

El pensamiento

estratégico

es

un

conjunto

de

juicios,

conceptos

y habilidades

conceptuales, técnicas y humanas necesarias para realizar, con éxito, el proceso de

formulación, implantación, ejecución y control de la dirección estratégica. Las habilidades conceptuales son las relacionadas con las capacidades para la integración de los diferentes niveles de la organización con coherencia y armonía. Las habilidades técnicas son las relacionadas con el dominio de las herramientas propias para la formulación, implantación, ejecución y control de las estrategias. Las habilidades humanas tienen que

ver con la capacidad para la interacción con los miembros de la organización, de fomentar el trabajo en equipos, lograr compromiso, la motivación y la comunicación efectiva.

Cuando

se

habla

del

pensamiento

estratégico

es

en

relación

a

lo

que

puede

ser

una

aproximación del mismo, se trata de los diferentes puntos de vista o enfoques que se han

venido desarrollando sobre acciones estratégicas a fin de lograr un concepto claro y completo sobre la estrategia en la organización. Este autor se refiere a la aproximación

para el establecimiento de una definición conceptual del pensamiento estratégico. En el pensamiento estratégico existen enfoques definidos sobre la base de la forma en

cómo se realiza el pensar estratégico y de cómo se establecen los objetivos, o se formula o ejecuta el plan. Entre los enfoques tenemos: enfoque estrategia versus recursos, enfoque central versus descentralizado (centralizado y descentralizado).

3.1.‐ ENFOQUE ESTRATEGIA VERSUS RECURSOS:

Este enfoque

nos

dice

que

el

pensamiento

estratégico

puede

verse

de

dos

modos:

uno

en el cual se establece en primer lugar, la visión, la misión y los objetivos, luego el plan

estratégico en un contexto enunciativo de la visión. El segundo modo es como un

conjunto de pautas para asignar recursos, se parte que toda organización tiene una estrategia historial natural, intrínseca o implícita que puede ser por la forma como se

asignan los recursos físicos, espaciales o temporales. Se trata de fijar y desarrollar pautas para asignar y distribuir recursos. Ha de existir un equilibrio entre las estrategias formuladas por la organización y los recursos que esta posea. Para llevar a cabo la ejecución de las estrategias, es pertinente contar con los recursos necesarios para tal fin, ya que las organizaciones

poseen diversas

estrategias

las

cuales

no

todas

pueden

ser

ejecutadas,

por

la

ausencia

de determinados recursos que impiden su realización.

3.2.‐ ENFOQUE CENTRAL VERSUS DESCENTRALIZACIÓN: Puede ser de dos maneras: a) Centralizado: donde la planificación la realizan personas con suficiente información

y conocimiento de la organización, con capacidad para formular visión, misión,



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RIF: J‐30664366‐4

objetivos, planes y recursos. Un líder o un grupo formulan el plan estratégico y es ejecutado por los niveles inferiores. b) Descentralizado: los planes se formulan en los diferentes niveles de la organización.

Se toman

las

decisiones

sobre

la

base

de

visión

y misión

de

las

unidades

de

negocios

de la organización. La planificación en las organizaciones es conveniente no hacerla bajo un enfoque

centralizado de la alta gerencia para ser ejecutada por los niveles inferiores, es necesario descentralizar el enfoque y si es posible hacer una combinación entre las dos (Centralizado y Descentralizado) para que haya injerencia de todos los niveles en la planificación.

3.3.‐MODALIDADES DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO: En el pensamiento estratégico existen varias modalidades que le dan forma a la

creación

de

la

estrategia,

“estas

se

refieren

a

la

invención

de

los

diferentes

conceptos,

teorías y técnicas que se agrupan en etapas o modalidades en el pensamiento

estratégico, que se han observado con mayor énfasis en la última mitad del siglo XX”.

a) La primera modalidad: Se caracteriza por observarse un énfasis en la planificación, dentro del pensamiento estratégico. Todo gira sobre lo predecible, donde se anticipa un porvenir, partiendo de un presente y un pasado conocido, se proyecta hacia el futuro de la organización.

b) La segunda modalidad: Se basa en que el futuro no es fácilmente predecible, no se

trabaja sobre

la

base

de

probabilidades,

se

trabaja

sobre

la

base

de

una

visión

de

cómo se quiere que ocurran las cosas. Se hace hincapié en la capacidad del líder que

debe conducir al éxito a la organización. c) La tercera modalidad: Hace énfasis en el aprendizaje de todos los integrantes de la organización, se toma la innovación como la práctica común, se buscan nuevas formas de hacer las cosas. Es un ambiente cambiante donde priva la incertidumbre, se impulsa la creación de grupos de aprendizaje, de líderes y estudiantes que sean



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RIF: J‐30664366‐4

capaces de producir e impulsar nuevas ideas. Debe de existir grupos de

investigación permanente, con sentido de compromiso para la innovación y el cambio.

Cuando se intenta establecer lo que se puede llamar el pensamiento estratégico, concurren diferentes enfoques, estilos o modalidades, que deben ser abordados desprovistos de todo juicio descalificador, y sin intentar imponer un único criterio de

uso o tratar de asumirlos como una moda”. Todos los enfoques estilos o modalidades son útiles, dependiendo del contexto y las circunstancias del pensar estratégico para la creación de la estrategia en la organización. Se podría inferir entonces que el pensamiento estratégico no es solamente un

conjunto de teorías, se trata más bien de los diferentes puntos de vista o enfoques de acciones estratégicas, que lleva al estratega en las organizaciones a inclinarse por uno

de

ellos.

4‐ FORMULACION DEL PLAN ESTRATEGICO:

4.1 PLAN ESTRATÉGICO: El plan estratégico es un documento en el que los responsables de una organización

(empresarial, institucional, no gubernamental, deportiva,...) reflejan cual será la estrategia a seguir por su compañía en el medio plazo. Por ello, un plan estratégico se

establece generalmente con una vigencia que oscila entre 1 y 5 años (por lo general, 3 años).

Aunque en

muchos

contextos

se

suelen

utilizar

indistintamente

los

conceptos

de

plan

director y plan estratégico, la definición estricta de plan estratégico indica que éste

debe marcar las directrices y el comportamiento para que una organización alcance las aspiraciones que ha plasmado en su plan director.

Por tanto, y en contraposición al plan director, un plan estratégico es cuantitativo, manifiesto y temporal. Es cuantitativo porque indica los objetivos numéricos de la compañía. Es manifiesto porque especifica unas políticas y unas líneas de actuación

para conseguir esos objetivos. Finalmente, es temporal porque establece unos intervalos de tiempo, concretos y explícitos, que deben ser cumplidos por la

organización para

que

la

puesta

en

práctica

del

plan

sea

exitosa.

En el caso concreto de una empresa comercial, el plan estratégico debe definir al menos tres puntos principales: Objetivos numéricos y temporales, no son válidos los objetivos del tipo

"Maximizar las ventas de este año", ya que estos no especifican una cifra y una



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RIF: J‐30664366‐4

fecha. Lo correcto sería, por ejemplo, un objetivo del tipo: "Conseguir que las ventas asciendan a 100.000 € antes de diciembre del presente ejercicio".

Políticas y conductas internas, son variables sobre las que la empresa puede influir

directamente para

favorecer

la

consecución

de

sus

objetivos.

Por

ejemplo:

"Establecer una política de tesorería que implique una liquidez mínima del 15%

sobre el activo fijo". Relación de acciones finalistas, son hechos concretos, dependientes de la empresa, y que están encaminados a solucionar una casuística específica de la misma. Por ejemplo: "Iniciar una campaña de publicidad en diversos medios: TV, radio, prensa, para apoyar la promoción de un nuevo producto.

Suele ser común, en el ámbito de los negocios, complementar un plan estratégico

empresarial con uno o varios planes operativos. También en el ámbito de la

administración

de

empresas

es

posible

referirse

a

la

"consistencia

estratégica".

"Existe

consistencia estratégica cuando las acciones de una organización son coherentes con

las expectativas de la Dirección, y éstas a su vez lo son con el mercado y su entorno". Un plan estratégico se compone en general de varias etapas:

‐ Etapa 1: Análisis de la situación. Permite conocer la realidad en la cual opera la organización.

‐ Etapa 2: Diagnóstico de la situación.

Permite conocer las condiciones actuales en las que desempeña la organización, para ello es necesario entender la actual situación (tanto dentro como fuera de la

empresa).

‐ Etapa 3: Declaración de objetivos estratégicos. Los Objetivos estratégicos son los puntos futuros debidamente cuantificables, medibles y reales; puestos que luego han de ser medidos.

‐ Etapa 4: Estrategias corporativas. Las estrategias corporativas responden a la necesidad de las empresas e

instituciones para responder a las necesidades del mercado (interno y externo), para poder "jugar" adecuadamente, mediante "fichas" y "jugadas" correctas, en los

tiempos y condiciones

correctas.

‐ Etapa 5: Planes de actuación. La pauta o plan que integra los objetivos, las políticas y la secuencia de acciones principales de una organización en todo coherente.



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RIF: J‐30664366‐4

‐ Etapa 6: Seguimiento. El Seguimiento permite "controlar" la evolución de la aplicación de las estrategias corporativas en las Empresas u organizaciones; es decir, el seguimiento permite

conocer la

manera

en

que

se

viene

aplicando

y desarrollando

las

estrategias

y

actuaciones de la empresa; para evitar sorpresas finales, que puedan difícilmente ser resarcidas.

‐ Etapa 7: Evaluación. La evaluación es el proceso que permite medir los resultados, y ver como estos van

cumpliendo los objetivos planteados. La evaluación permite hacer un "corte" en un

cierto tiempo y comparar el objetivo planteado con la realidad. Existe para ello una amplia variedad de herramientas. Y es posible confundirlo con otros términos como

el de organizar, elaborar proyecto etc.

Croquis

de

las

Fases

de

un

Plan

Estratégico.

4.2‐ CUADRO DE MANDO INTEGRAL: El concepto de Cuadro de mando Integral – CMI (Balanced Scorecard – BSC) fue

presentado en el número de enero/febrero de 1992 de la revista Harvard Business

Review , con base en un trabajo realizado para una empresa de semiconductores. Sus autores, Robert Kaplan y David Norton, plantean el CMI como un sistema de administración o sistema administrativo (management system), que va más allá de la



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RIF: J‐30664366‐4

perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran a evaluar la marcha de una empresa.

Según estos

dos

consultores,

gestionar

una

empresa

teniendo

en

cuenta

solamente

los

indicadores financieros tradicionales (existencias, inmovilizado, ingresos, gastos,...) olvida la creciente importancia de los activos intangibles de una empresa (relaciones con los clientes, habilidades y motivaciones de los empleados,...) como fuente principal de ventaja competitiva.

De ahí surge la necesidad de crear una nueva metodología para medir las actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia, proporcionando a los gerentes una mirada global del desempeño del negocio. El CMI es una herramienta de

administración de empresas que muestra continuamente cuándo una compañía y sus

empleados

alcanzan

los

resultados

definidos

por

el

plan

estratégico.

Adicionalmente,

un sistema como el CMI permite detectar las desviaciones del plan estratégico y expresar los objetivos e iniciativas necesarios para reconducir la situación. Según el libro The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action, Harvard

Business School Press, Boston, 1996:

"El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno

cumplimiento de la misión a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar al desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías ‐desempeño financiero,

conocimiento del

cliente,

procesos

internos

de

negocios

y,

aprendizaje

y crecimiento

‐

para alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans‐departamentales e

identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener retroalimentación y actualizar la estrategia de la organización. Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo ‐en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas‐ más que en gerenciar la última línea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y maneja un

negocio".

El CMI

sugiere

que

veamos

a la

organización

desde

cuatro

perspectivas,

cada

una

de

las cuales debe responder a una pregunta determinada: Desarrollo y Aprendizaje (Learning and Growth): ¿Podemos continuar mejorando y creando valor?

Interna del Negocio (Internal Business): ¿En qué debemos sobresalir? Del cliente (Customer): ¿Cómo nos ven los clientes? Financiera (Financial): ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?



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Representación simple del Cuadro de Mando Integral (Balance Scorecard)

El CMI es por lo tanto un sistema de gestión estratégica de la empresa, que consiste en: Formular una estrategia consistente y transparente. Comunicar la estrategia a través de la organización. Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizacionales. Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria. Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas. Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo acciones correctivas oportunas.

‐ Características

del

Cuadro

de

Mando

Integral.

En la actualidad ‐debido a las turbulencias del entorno empresarial, influenciado en la mayoría de los casos por una gran presión competitiva, así como por un auge de la

tecnología‐ es cuando comienza a tener una amplia trascendencia. El concepto de cuadro de mando deriva del concepto denominado "tableau de bord" en Francia, que traducido de manera literal, vendría a significar algo como tablero de mandos o cuadro de instrumentos.



31


RIF: J‐30664366‐4

A partir de los años 80, es cuando el Cuadro de Mando pasa a ser, además de un

concepto práctico, una idea académica, ya que hasta entonces el entorno

empresarial no sufría grandes variaciones, la tendencia del mismo era estable, las

decisiones que

se

tomaban

carecían

de

un

alto

nivel

de

riesgo.

Para entonces, los principios básicos sobre los que se sostenía el Cuadro de Mando ya estaban estructurados, es decir, se fijaban unos fines en la entidad, cada uno de éstos eran llevados a cabo mediante la definición de unas variables clave, y el control era realizado a través de indicadores.

Básicamente, y de manera resumida, podemos destacar tres características fundamentales de los cuadros de mando: a) La naturaleza de las informaciones recogidas en él, dando cierto privilegio a las

secciones operativas (ventas, etc.) para poder informar a las secciones de carácter

financiero,

siendo

éstas

últimas

el

producto

resultante

de

las

demás.

b) La rapidez de ascenso de la información entre los distintos niveles de responsabilidad.

c) La selección de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo

en el menor número posible.

En definitiva, lo importante es establecer un sistema de señales en forma de Cuadro de

Mando que nos indique la variación de las magnitudes verdaderamente importantes que debemos vigilar para someter a control la gestión.

‐ Tipos de cuadro de mando.

A la

hora

de

elaborar

los

cuadros

de

mando,

muchos

son

los

criterios

que

se

pueden

entremezclar, siendo los que a continuación se describen, algunos de los más importantes, para clasificar tales herramientas de apoyo a la toma de decisiones: El horizonte de tiempo. Los niveles de responsabilidad y/o delegación. Las áreas o departamentos específicos. Otras clasificaciones: La situación económica. Los sectores económicos. Otros sistemas de información.

En la

actualidad,

no

todos

los

cuadros

de

mando

integral

están

basados

en

los

principios de Kaplan y Norton, aunque sí influenciados en alguna medida por ellos. Por este motivo, se suele emplear con cierta frecuencia el término dashboard, que

relaja algunas características teóricas del cuadro de mando. De forma genérica, un

dashboard engloba a varias herramientas que muestran información relevante para la empresa a través de una serie de indicadores de rendimiento, también

denominados KPIs (key performance indicators). Cabe señalar que un "dashboard"



32


RIF: J‐30664366‐4

puede no ser balanceado, término que evoca al "Balanced" Scorecard, es decir un

balance entre indicadores que visualicen en forma transversal la organización o

empresa y que quizás para un "dashboard" solo puede buscar y dirigir su mirada a

un conjunto

focalizado

y parcial

de

indicadores.

‐ Cuadro de mando operativo: Los Cuadros de Mando (CM) son herramientas de control empresarial orientadas a la monitorización de los objetivos de la empresa o de las diferentes áreas de negocio a través de indicadores. En función de la naturaleza de los indicadores estaríamos hablando de Cuadro de Mandos Estratégico (CME) si se trata de

indicadores estratégicos u Cuadro de mandos Operativo (CMO) si los indicadores son operativos, es decir, indicadores rutinarios ligados a áreas o departamentos específicos de la empresa (las áreas suelen ser procesos).

La periodicidad de los CMO puede ser diaria, semanal o mensual, y además está focalizado en indicadores que generalmente representan procesos, por lo que su

puesta en funcionamiento es más barata y sencilla y suele ser un buen punto de

partida para aquellas compañías que intentan evaluar la implantación de un cuadro

de mando integral. El CMO en línea es fundamental en momentos críticos.

‐ Puesta en práctica del Cuadro de Mando. Seis serán las etapas propuestas: a) Análisis de la situación y obtención de información. b) Análisis de la empresa y determinación de las funciones generales.

c)

Estudio de

las

necesidades

según

prioridades

y nivel

informativo.

d) Señalización de las variables críticas en cada área funcional. e) Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variables críticas y las medidas precisas para su control.

f) Configuración del cuadro de mando según las necesidades y la información

obtenida. En una primera etapa, la empresa debe conocer en qué situación se encuentra, valorar dicha situación y reconocer la información con la que va a poder contar en

cada momento o escenario, tanto la del entorno como la que maneja habitualmente.

Esta etapa

se

encuentra

muy

ligada

con

la

segunda,

en

la

cual

la

empresa

habrá

de

definir claramente las funciones que la componen de manera que puedan ser estudiadas las necesidades según los niveles de responsabilidad en cada caso y poder concluir cuáles son las prioridades informativas que se han de cubrir, cometido que se llevará a cabo en la tercera de las etapas.



33


RIF: J‐30664366‐4

Por otro lado, en una cuarta etapa se han de señalizar las variables críticas necesarias para controlar cada área funcional. Estas variables son ciertamente distintas en cada caso, ya sea por los valores culturales y humanos que impregnan la

filosofía de

la

empresa

en

cuestión,

o ya

sea

por

el

tipo

de

área

que

se

esté

analizando. Lo importante en todo caso, es determinar cuáles son las más importantes en cada caso para que se pueda llevar a cabo un correcto control y un

adecuado proceso de toma de decisiones.

Posteriormente, y en la penúltima de nuestras etapas, se ha de encontrar una correspondencia lógica entre el tipo de variable crítica determinada en cada caso, y el ratio, valor, medida, etc., que nos informe de su estado cuando así se estime necesario. De este modo podremos atribuir un correcto control en caos. Con base

en las relaciones de causa‐efecto, se elabora un Mapa estratégico (Si bien la

traducción

literal

de

Strategy

Map

es

Mapa

de

la

estrategia)

que

permite

ver

ágilmente la evolución de los indicadores y tomar acciones tendientes a

modificarlos.

En último lugar, se debe configurar el cuadro de mando en cada área funcional, y en

cada nivel de responsabilidad de manera que albergue siempre la información

mínima, necesaria y suficiente para poder extraer conclusiones y tomar decisiones acertadas.

‐ Elaboración y contenido del Cuadro de Mando. Los responsables de cada uno de los cuadros de mando de los diferentes

departamentos han

de

tener

en

cuenta

una

serie

de

aspectos

comunes

en

cuanto

a

su elaboración. Entre dichos aspectos cabría destacar los siguientes: Los cuadros de mando han de presentar sólo aquella información que resulte ser imprescindible, de una forma sencilla y por supuesto, sinóptica y resumida.

El carácter de estructura piramidal entre los cuadros de mando, ha de tenerse presente en todo momento, ya que esto permite la conciliación de dos puntos básicos: uno, que cada vez más se agreguen los indicadores hasta llegar a los más resumidos y dos, que a cada responsable se le asignen sólo aquellos indicadores relativos a su gestión y a sus objetivos.

Se debe destacar lo verdaderamente relevante, ofreciendo un mayor énfasis en

cuanto a las

informaciones

más

significativas.

No se puede olvidar la importancia que tienen tanto los gráficos, tablas y/o

cuadros de datos, etc., ya que son verdaderos nexos de apoyo de toda la información que se resume en los Cuadros de Mando.

La uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas herramientas es importante, ya que esto permitirá una verdadera regularización de los informes



34


RIF: J‐30664366‐4

con los que la empresa trabaja, así como facilitar las tareas de comparación de resultados entre los distintos departamentos o áreas.

De alguna

manera,

lo

que

se

incorpore

en

esta

herramienta,

será

aquello

con

lo

que

se podrá medir la gestión realizada y, por este motivo, es muy importante establecer en cada caso qué es lo que hay que controlar y cómo hacerlo. En general, el Cuadro de Mando debe tener cuatro partes bien diferenciadas: Primero: se deben constatar de forma clara, cuáles son las variables o aspectos claves más importantes a tener en cuenta para la correcta medición de la gestión

en un área determinada o en un nivel de responsabilidad concreto. Segundo: en la que estas variables puedan ser cuantificadas de alguna manera a

través de los indicadores precisos, y en los períodos de tiempo que se consideren

oportunos.

Tercero:

en

alusión

al

control

de

dichos

indicadores,

será

necesaria

la

comparación entre lo previsto y lo realizado, extrayendo de algún modo las diferencias positivas o negativas que se han generado, es decir, las desviaciones producidas.

Cuarto: es fundamental que con imaginación y creatividad se consiga que el modelo de Cuadro de Mando que se proponga en una organización ofrezca soluciones cuando así sea necesario.

‐ Elaboración del Cuadro de Mando. No deben perderse de vista los objetivos elementales que se pretenden alcanzar mediante el Cuadro de Mando, ya que, sin fines a alcanzar, difícilmente se puede

entender la

creación

de

ciertos

informes.

Entre

dichos

objetivos

podemos

considerar que: Ha de ser un medio informativo destacable. Sobre todo, ha de conseguir eliminar en la medida de lo posible la burocracia informativa en cuanto a los diferentes informes con los que la empresa puede contar.

Debe ser una herramienta de diagnóstico. Se trata de especificar lo que no

funciona correctamente en la empresa, en definitiva, ha de comportarse como

un sistema de alerta. En este sentido, tenemos que considerar dos aspectos: Se han de poner en evidencia aquellos parámetros que no marchan como

estaba previsto. Esta es la base de la gestión por excepción, es decir, el Cuadro

de Mando

ha

de

mostrar

en

primer

lugar

aquello

que

no

se

ajusta

a los

límites

absolutos fijados por la empresa y, en segundo lugar, advertir de aquellos otros elementos que se mueven en niveles de tolerancia de cierto riesgo.

Esta herramienta debe de seleccionar tanto la cantidad como la calidad de la información que suministra en función de la repercusión sobre los resultados que vaya a obtener.



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RIF: J‐30664366‐4

En relación a la confrontación entre realizaciones y previsiones ha de ponerse

de manifiesto su eficacia. El análisis de las desviaciones es básico a la hora de

estudiar la trayectoria de la gestión, así como en el proceso de toma de

decisiones a corto

plazo.

Debe promover el diálogo entre todos. Mediante la exposición conjunta de los problemas por parte de los distintos responsables, se puede avanzar mucho en

cuanto a la agilización del proceso de toma de decisiones. Es preciso que se

analicen las causas de las desviaciones más importantes, proporcionar soluciones y tomar la vía de acción más adecuada.

Ha de ser útil a la hora de asignar responsabilidades. Además, la disponibilidad de información adecuada, facilita una comunicación fluida entre los distintos niveles directivos y el trabajo en grupo que permite mejorar resultados.

Ha de ser motivo de cambio y de formación continuada en cuanto a los

comportamientos

de

los

distintos

ejecutivos

y/o

responsables.

Ha

de

conseguir

la motivación entre los distintos responsables. Esto ha de ser así, sobre todo

por cuanto esta herramienta será el reflejo de su propia gestión. Por último y como objetivo más importante esta herramienta de gestión debe facilitar la toma de decisiones. Para ello, el modelo debería en todo momento:

Facilitar el análisis de las causas de las desviaciones. Para ello se precisaría de

una serie de informaciones de carácter complementario en continuo apoyo al Cuadro de Mando además de la que pudiera aportarle el "Controller", ya que en

muchas ocasiones disfruta de cierta información de carácter privilegiado que ni siquiera la Dirección conoce.

Proporcionar los medios para solucionar dichos problemas y disponer de los

medios de

acción

adecuados.

Saber decidir cómo comportarse. En cierto modo, estaríamos haciendo

referencia a un sistema inteligente, a un sistema que se nutre de la propia trayectoria de la empresa, y que, cada vez mejor, suministra información y un

modo de actuar óptimo.

Los principales elementos que pueden hacer que el Cuadro de Mando muestre notables diferencias con respecto a otras herramientas contables y de gestión son: El carácter de la información utilizada. La relación entre el Cuadro de Mando y el perfil característico de la persona

destinataria.

La solución de problemas mediante acciones rápidas. Informaciones sencillas y poco voluminosas.

En relación con el tipo de información utilizada, el Cuadro de Mando, aparte de reunir información de similares características que la empleada en las distintas disciplinas de naturaleza contable, es decir, financiera, debe contener información



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RIF: J‐30664366‐4

de carácter no financiero. Ya desde su presentación como una herramienta útil de gestión, el Cuadro de Mando se destacaba por su total flexibilidad para recoger tal información.

Otro aspecto

a destacar,

es

la

relación

mutua

que

ha

de

existir

entre

el

Cuadro

de

Mando y el perfil de la persona a quien va destinado. Precisamente, las necesidades de cada directivo, han de marcar la pauta que caracterice y haga idónea a esta herramienta en cada caso y situación, sobre todo con respecto al nivel de mayor responsabilidad de la jerarquía actual de la empresa, debido a que se precisa un

esfuerzo mucho mayor de generalidad y síntesis.

Un rasgo más del Cuadro de Mando es la solución de problemas mediante acciones rápidas. Cuando se incorporan indicadores de carácter cualitativo al Cuadro de Mando, en cierto modo, éstos están más cerca de la acción que los propios

indicadores

o

resultados

financieros.

Asimismo,

estos

indicadores

nominales

nos

dan un avance en cuanto a qué resultados están por alcanzarse. El último de los rasgos que diferenciarían al Cuadro de Mando es el hecho de utilizar informaciones sencillas y poco voluminosas. Las disciplinas y herramientas contables habituales precisan una mayor dedicación de tiempo de análisis y de

realización y, al momento de la toma de decisiones siempre necesita de otros aspectos que en un principio no formaban parte de su marco de acción.

El Cuadro de Mando se orienta hacia la reducción y síntesis de conceptos, es una herramienta que, junto con el apoyo de las nuevas tecnologías de la información y comunicación, puede y debe ofrecer una información sencilla, resumida y eficaz

para la

toma

de

decisiones.

CMI vs ISO. El Cuadro de mando integral es compatible con otros modelos de gestión de la Calidad, como la ISO9001, ISO TS 16949, etc. Si bien, estas normas de calidad, se centran más bien en el control de proceso interno y no establecen las relaciones de causa efecto entre las distintas perspectivas desde la perspectiva financiera hasta la perspectiva de aprendizaje y desarrollo. El CMI es perfectamente compatible con estos modelos de calidad y en los sectores muy desarrollados, es común compaginar distintos modelos: Lean, ISO y CMI.

‐ Contenido

del

Cuadro

de

Mando:

En relación a las principales variables a tener en cuenta en la Dirección General, Direcciones Funcionales y Subdirecciones Funcionales, se concluye que no existe una única fórmula para todas las empresas, sino que para cada tipo de

organización habrá que tomar unas variables determinadas con las que llevar a cabo la medición de la gestión.



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RIF: J‐30664366‐4

Es importante tener en cuenta que el contenido de cualquier Cuadro de Mando, no

se reduce tan sólo a cifras o números, ha de ser un contenido muy concreto para cada departamento o para cada responsable. De igual manera, se ha de tener

presente que

la

información

que

se

maneja

en

un

Cuadro

de

Mando

determinado

puede ser válida para otro.

Con respecto a los indicadores, éstos son elementos objetivos que describen

situaciones específicas, y que tratan de medir de alguna manera las variables propuestas en cada caso. Al analizar los indicadores necesarios, se establece una distinción básica entre los financieros y no financieros. El Cuadro de Mando se nutre de todo este tipo de indicadores, tiene en cuenta los aspectos prospectivo y retrospectivo, configurando un punto de vista global mucho más completo y eficaz. Su función es conjugar una serie de elementos para

suministrar

una

visión

de

conjunto

y

ofrecer

soluciones

en

cada

caso.

La mayoría de las técnicas tienen como elemento común, el mostrar las relaciones que existen entre las categorías de las variables más que entre las propias variables. El Cuadro de Mando, no debe profundizar tanto en estas técnicas, sino

en la obtención de la información mínima necesaria, para que, junto a las variables de carácter monetario, pueda llevar a cabo la ya mencionada gestión globalizada.

5.‐MAPA ESTRATEGICO: En el campo de los negocios, el concepto de los mapas estratégicos fue desarrollado por Robert Kaplan y David P. Norton, y plasmado en el libro de ambos Strategic Maps. El

concepto fue

introducido

previamente

por

ellos

mismos

en

el

libro

Balanced

Scorecard

(conocido en castellano como Cuadro de mando integral o CMI).

De hecho, a ellos se debe el desarrollo del CMI en 1992, que apareció por primera vez en

un paper publicado en Harvard Business Review. El foco del CMI es proveer a las organizaciones de las métricas para medir su éxito. El principio subyacente fue No

se

puede controlar lo que no se puede medir .

Los mapas estratégicos se encuentran muy relacionados con el CMI. De acuerdo con la experiencia continuada con las organizaciones que pusieron en

ejecución con

éxito

el

CMI,

Kaplan

y Norton

descubrieron

dos

factores

comunes

importantes entre las organizaciones que implementaban EL CMI con éxito: los factores foco y alineamiento.

Las organizaciones, mientras elaboraban sus CMI, fueron forzadas a repensar sus prioridades estratégicas y describir sus estrategias. Esto llevó a Kaplan y Norton a toparse

con un principio más profundo: no se puede medir lo que no se puede describir . Los mapas



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RIF: J‐30664366‐4

estratégicos, que originalmente habían sido una parte del proceso de construcción del CMI, ahora se convirtieron en el tema central. Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión macro de la estrategia

de una

organización,

y proveen

un

lenguaje

para

describir

la

estrategia,

antes

de

elegir

las

métricas para evaluar su desempeño.

Perspectivas Kaplan y Norton no definen explícitamente lo que significa una perspectiva (aunque podría decirse que agrupan y describen los objetivos de una empresa), pero enumeran las cuatro perspectivas principales que una organización (con o sin fines de lucro) debe tener: Perspectiva financiera o de resultado: En organizaciones con fines de lucro, esto

implica a accionistas, mientras que en organizaciones sin fines de lucro, esto implica a las organizaciones financieras o subsidiarias.

Perspectiva del cliente o mercado

Perspectiva

del

proceso

(de

negocio)

interno:

Implica

lo

siguiente:

o El proceso de gestión de las operaciones o El proceso de gestión de clientes o El proceso de innovación

o El proceso social y regulatorio

Perspectiva del aprendizaje, crecimiento o tecnológica: Esto implica el desarrollo

de los capitales humano, de la información y organizacional. Algunos datos importantes sobre las perspectivas y su orden:



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RIF: J‐30664366‐4

Las perspectivas se ordenan de forma descendente por su: o Conmensurabilidad: capacidad de ser medida, característica que vuelve a la perspectiva más objetiva. En la medida que la perspectiva no pueda medirse, ésta

se vuelve

subjetiva,

y por

este

motivo

se

desplaza

hacia

abajo

en

la

lista.

o Urgencia. o Tangencia: cantidad de puntos de contacto de la perspectiva con el rumbo que se

quiere dar a la organización

o Visibilidad. La misión, visión, valores centrales y metas principales de la organización, se

expresan en términos de perspectivas más altas. Las estrategias de detalle están en términos de perspectivas más bajas.

La idea básica es comenzar mirando una perspectiva más alta para identificar lo que se

necesita,

e

ir

recorriendo

la

lista

hacia

abajo

para

entender

qué

debe

hacerse

para

lograrlo. El mapa estratégico codifica esta información. Las flechas de efecto van de las perspectivas más bajas a las más altas, pero las flechas de inferencia estratégica (que no

se dibuja explícitamente en el mapa estratégico) parten de perspectivas más altas hacia

otras más bajas. Las perspectivas más altas involucran a gente u otras organizaciones (en general referidos como stakeholders y shareholders). Por ejemplo, las “perspectivas financieras” involucran a los accionistas (entre otros), la “perspectiva del cliente” involucra obviamente a los clientes.

(Los stakeholders en una corporación son los individuos y entidades que contribuyen, voluntaria o involuntariamente, a la capacidad de creación de bienes y son potenciales

beneficiarios y/o

portadores

del

riesgo.)

Las perspectivas más bajas no involucran a nadie explícitamente. La mejora en términos de perspectivas más bajas tiene un largo período de gestación, pero es la única manera de lograr un cambio dramático y duradero en el funcionamiento

de la organización.

6. MISION Y VISION:

6.1‐ MISIÓN EMPRESARIAL. La misión es una declaración de conceptos y actitudes más que de detalles específicos.

Al menos

por

dos

razones

importantes,

es

generalmente

amplia

en

sus

alcances:

primero, porque una formulación de misión de amplio alcance permite el estudio y la generación de una vasta gama de objetivos y estrategias factibles sin frenar la creatividad gerencial. La especificidad excesiva limita el potencial de crecimiento de la organización; la segunda, para ser amplia. De este modo es que reconcilia las diferencias entre los diversos poseedores de intereses en la empresa.



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RIF: J‐30664366‐4

Las misiones empresariales generalmente se expresan a altos niveles de abstracción. La vaguedad, no obstante, posee sus virtudes. No es propósito de las mismas expresar fines concretos, sino proporcionar motivación, dirección general, imagen,

tono y una

filosofía

que

sirva

de

guía

para

la

empresa.

El

uso

de

muchos

detalles

podría ser contraproducente y suscitaría la oposición.

La precisión podría afectar la creatividad del proceso de formulación de una misión o

propósito aceptable. Cuando un objetivo se plasma en algo concreto produce rigidez y resistencia al cambia. La ambigüedad permite que otros gerentes aporten detalles y que lleguen aun a modificar los parrones generales; también da lugar a mayor flexibilidad en cuanto a adaptación al medio cambiante y a las operaciones internas, facilitando la ejecución. A pesar de que una misión debe ser amplia en sus alcances, hay que tener cuidado en desarrollar una formulación que incluya todas las opciones

estratégicas,

pues

de

no

ser

así

ello

la

convertiría

en

inútil.

6.2‐ IMPORTANCIA. Uno de los problemas más álgidos de los altos ejecutivos consiste en la asignación

del tiempo necesario para actividades de GE. Ellos invierten casi todo su tiempo en la resolución de problemas tácticos y administrativos. Con frecuencia, la formulación de

misiones no se tiene en cuenta, pues las organizaciones se apresuran a establecer objetivos y a tratar con opciones estratégicas. Este es un problema muy generalizado, que afecta aun a las empresas grandes, las cuales a menudo no formulan claramente

sus misiones. El aspecto más importante que nos da a entender la misión es que hace la

empresa y hacia

dónde

quiere

ir,

ya

que

si

no

existiese

ésta

se

conseguiría

totalmente

desorientada sin saber cuál es su razón de ser. Además de lo anterior, se complicaría más la determinación (al igual que su consecución) de objetivos y metas a seguir, debido a que no sabe cuál es el propósito de su negocio. El más relevante seria que la empresa no puede contar con una GE adecuada, debido a que le determinación de la misión es el primer paso del proceso. Algunas empresas creen que se debe tener una misión por las siguientes razones: Asegurar unanimidad de propósitos dentro de la organización.

Proporcionar una base con el objeto de motivar el uso de recursos organizativos. Desarrollar una norma o base para asignar recursos de la organización.

Fijar un

tono

general

o clima

organizativo;

o sea,

sugerir

una

operaci6n

seria

y

metódica. Servir como punta de atracción para las personas que se puedan identificar con los propósitos y la dirección de la empresa y para desanimar a las personas que no lo

pueden hacer, con el fin de que no participen en las actividades futuras de la organización.



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RIF: J‐30664366‐4

Facilitar la transferencia de objetivos y metas a una estructura y organización que

conlleve la asignación de tareas por niveles y elementos responsables, dentro de la organización.

Especificar los

propósitos

de

la

organización

y hacer

que

ellos

se

traduzcan

en

metas, de tal forma que los parámetros de costas, tiempo y desempeño puedan

evaluarse y controlarse.

6.3‐ ELEMENTOS. Es la razón de ser de la empresa considerando sobre todo lo atractivo del negocio. En

la misión de la empresa investigada de la industria se hace un análisis del macro y micro entorno que permita construir el escenario actual y posible, para que sea posible ver con mayor énfasis la condición y razón de ser de la empresa en dicho

mercado.

Dimensión del

negocio

(Cuanto

vale

en

personas,

unidades

y en

dinero

en

el

mercado de dicho negocio). Tendencia del negocio. Dimensión del negocio por línea del producto. Tasa de crecimiento de la empresa ya sea a nivel regional o nacional. Segmentación interna del negocio. Capital humano (Formación). Barreras de entrada. Barreras de salida. Tendencia de precios que puedan llegar al alcance de todos los consumidores. Estructura de la oferta, mediante promociones del producto.

Motivos de

la

compra

que

tiene

el

cliente

en

comparación

con

las

demás

industrias. Canales de venta que tiene en la actualidad dicha empresa. A quien se dirige la empresa, con que tecnología.

6.4‐ VISIÓN EMPRESARIAL. La Visión es una definición duradera (más no necesariamente estática) del objeto de la empresa, que la distingue de otras similares. Su declaración señala el alcance de las

operaciones en

términos

de

productos

y mercados.

Esta

responde

la

pregunta

básica

que se hacen todos los estrategas: ¿Cuál es nuestro negocio? Un enunciado claro de la visión describe los valores y las prioridades de una organización.

Al redactarla, los estrategas se ven obligados a analizar la índole y el alcance de las operaciones presentes, así como evaluar el posible atractivo de los mercados y las actividades en el futuro. La declaración de la misión fija, en términos generales, el



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RIF: J‐30664366‐4

la organización mañana puede no ser relevante por tanto ubicarse en futuro

teniendo en cuenta cuáles serán los aspectos claves competitivos de este será determinante para formular una visión adecuada.

El negocio.

No

se

puede

formular

una

visión

para

cuatro

negocios

diferentes,

al

proyectarse hacia el futuro es necesario definir cuál será el negocio de la compañía, cuál será su principal actividad generadora de valor y con base en esta definición

construir el sueño de lo que se espera que sea la empresa. Ello no significa que no se

tendrá en cuenta al formular la visión que esta permita explícita o implícitamente integrar las diferentes actividades actuales o futuras de la compañía.

Ventaja competitiva. La visión debe expresar cual será la ventaja competitiva en la cual fundamentará su acción la empresa en el futuro, ya que al haber definido

claramente las tendencias del sector y cuál es el negocio de la compañía, la visión

debe presentar de una forma global como va competir la organización.

Liderazgo. Una

visión

expresa

un

liderazgo

futuro,

por

parte

de

la

compañía

en

el

sector y la economía y al mismo tiempo presenta un liderazgo interior de los directivos y el personal que la integra. De igual modo no se debe olvidar que los líderes de la institución son los responsables de la difusión y concreción del sueño

expresado en la visión.

Elementos de acción. Una visión debe contener una serie de elementos potenciadores que clarifican y definen en detalle el rumbo definido en los anteriores elementos.

‐ Clientes. ‐ Productos o servicios. ‐ Mercados. ‐ Tecnología. ‐ Supervivencia, crecimiento y rentabilidad. ‐ Imagen pública. ‐ Preocupación ambiental.



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RIF: J‐30664366‐4

6.7‐ Declaración de misión y declaración de visión

Los propósitos y los objetivos a menudo se resumen en una declaración de misión o

declaración de visión. Una "declaración de visión" describe en términos gráficos dónde queremos estar en el futuro. Describe cómo la organización o el equipo ve que se van a

desplegar los acontecimientos en 15 o 20 años si todo funciona exactamente como

cabe esperar. Una "declaración de misión" es similar, salvo en que es algo más

inmediato.

Detalla qué tipo de programas e iniciativas impulsará la organización para aproximarse

a la visión que ha definido. El eslogan de Ford, breve pero poderoso: "La calidad es el trabajo nº 1" es una declaración de misión. Sin embargo, la mayoría de las declaraciones de misión están más detalladas, a menudo describiendo lo que se hará, por quién, para quién, para qué y por qué. Por ejemplo: "Nuestra misión es alcanzar o

superar los requerimientos de los usuarios informáticos del área de negocios ofreciendo servicio a nuestros clientes que supere cualquier otro disponible en el área geográfica de XXX, proporcionando a nuestros empleados un entorno estimulante en

el que crecer, así como proporcionar a nuestros accionistas un beneficio que esté por encima

de

la

media

del

sector".

La declaración de visión tiende a ser más gráfica y abstracta que las declaraciones de

misión (que tienen a ser más concretas y prospectivas) Una declaración de visión "pinta una escena" de realizaciones ideales en el futuro. Mientras que la declaración de misión proporciona guía inmediata, una declaración de visión inspira. Un atleta podría



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RIF: J‐30664366‐4

tener una visión de subir al pódium cuando gana una medalla de oro. Su declaración de

visión describiría esta escena.

Una declaración

efectiva

de

visión

debe

ser:

Clara y alejada de la ambigüedad

Que dibuje una escena Que describa el futuro

Que sea fácil de recordar y con la que uno pueda comprometerse

Que incluya aspiraciones que sean realistas Que esté alineada con los valores y cultura de la organización

Que esté orientada a las necesidades del cliente (si es para una organización de

negocios)

Para

ser

realmente

efectiva,

una

declaración

de

visión

debe

ser

asimilada

dentro

de

la

cultura de la organización y es la responsabilidad del líder comunicar la visión

regularmente, crear situaciones que ilustren la visión, actuar como un modelo de rol dándole cuerpo a la misión, crear objetivos a corto plazo que estén orientados hacia la visión. Es planear algo con un proceso de estrategia.

7. MATRIZ FODA. Es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual de la empresa y organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permita en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.

El término

FODA

es

una

sigla

conformada

por

las

primeras

letras

de

las

palabras

Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la organización, por lo que resulta posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son

externas, por lo que en general resulta muy difícil sino imposible poder modificarlas.

Fortalezas: son los recursos y capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que cuenta con una posición privilegiada frente a la competencia.

Oportunidades: son aquellas posibilidades favorables que se deben reconocer o

descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas

competitivas.

Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia.

Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a

atentar incluso contra la permanencia de la organización.



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RIF: J‐30664366‐4

FODA (en inglés SWOT ), es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que le

permitirá trabajar con toda la información que posea sobre su negocio, útil para examinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Este tipo de análisis representa

un esfuerzo

para

examinar

la

interacción

entre

las

características

particulares

de

su

negocio y el entorno en el cual éste compite. El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporación y en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado, producto‐mercado, línea de productos, corporación, empresa, división, unidad estratégica de negocios, etc.). Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del análisis FODA, podrán serle de gran utilidad

en el análisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que diseñé y que califiquen

para ser incorporadas en el plan de negocios.

El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de su

negocio.

Debe

resaltar

las

fortalezas

y

las

debilidades

diferenciales

internas

al

compararlo

de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.

Lo anterior significa que el análisis FODA consta de dos partes: una interna y otra externa. La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio, aspectos sobre los cuales usted tiene algún grado de control. La parte externa mira las

oportunidades que

ofrece

el

mercado

y las

amenazas

que

debe

enfrentar

su

negocio

en

el

mercado seleccionado. Aquí usted tiene que desarrollar toda su capacidad y habilidad

para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales usted tiene poco o ningún control directo.



47


RIF: J‐30664366‐4

7.1‐ FORTALEZAS Y DEBILIDADES. Considere áreas como las siguientes: Análisis de recursos. Capital, recursos humanos, sistemas de información, activos

fijos, activos

no

tangibles.

Análisis de actividades. Recursos gerenciales, recursos estratégicos, creatividad

Análisis de riesgos. Con relación a los recursos y a las actividades de la empresa. Análisis de portafolio. La contribución consolidada de las diferentes actividades de la organización.

Hágase preguntas como éstas: ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a sus principales competidores?

¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus

competidores lo

superan?

Al evaluar las fortalezas de una organización, tenga en cuenta que éstas se pueden

clasificar así: Fortalezas organizacionales comunes. Cuando una determinada fortaleza es poseída por un gran número de empresas competidoras. La paridad competitiva se da cuando un gran número de empresas competidoras están en capacidad de

implementar la misma estrategia. Fortalezas distintivas. Cuando una determinada fortaleza es poseída solamente por un reducido número de empresas competidoras. Las empresas que saben

explotar su fortaleza distintiva, generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades económicas por encima del promedio de su industria. Las fortalezas distintivas podrían no ser imitables cuando: ‐ Su adquisición o desarrollo pueden depender de una circunstancia histórica única que otras empresas no pueden copiar.

‐ Su naturaleza y carácter podría no ser conocido o comprendido por las empresas competidoras. (Se basa en sistemas sociales complejos como la cultura empresarial o el trabajo en equipo).

Fortalezas de imitación de las fortalezas distintivas. Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en una estrategia que genere utilidad económica. La ventaja competitiva será temporalmente sostenible,

cuando subsiste

después

que

cesan

todos

los

intentos

de

imitación

estratégica

por

parte de la competencia. Al evaluar las debilidades de la organización, tenga en

cuenta que se está refiriendo a aquellas que le impiden a la empresa seleccionar e

implementar estrategias que le permitan desarrollar su misión. Una empresa tiene una desventaja competitiva cuando no está implementando estrategias que

generen valor mientras otras empresas competidoras si lo están haciendo.



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RIF: J‐30664366‐4

7.2‐ OPORTUNIDADES Y AMENAZAS. Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas áreas que podrían

generar muy altos desempeños. Las amenazas organizacionales están en aquellas

áreas donde

la

empresa

encuentra

dificultad

para

alcanzar

altos

niveles

de

desempeño.

Considere: Análisis del entorno. Estructura de su industria (Proveedores, canales de

distribución, clientes, mercados, competidores). Grupos de interés. Gobierno, instituciones públicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad.

El entorno visto en forma más amplia. Aspectos demográficos, políticos, legislativos, etc.

Pregúntese: ¿Cuáles son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno? ¿Cuáles son las mejores oportunidades que tiene?

8‐ CASO PRÁCTICO

Situación Actual de la empresa Trébol.

Reseña Histórica: La verdadera historia de SUPERMERCADOS TREBOL trasciende más allá de sus 33 años de existencia y se remonta a la propia historia de su fundador, Don

Manuel Montiel, quien a la edad de 17 años, un día 03 de enero del año 1952, llega al

Puerto de

La

Guaira

procedente

de

España.

Con una exigente educación primaria y un oficio, vendedor, llega a Venezuela buscando

nuevos horizontes y mejores oportunidades a aquella Europa de post‐guerra. Sin familia, y con dinero prestado llega a esta tierra de gracia a echar raíces y a sembrar desde muy temprano el fruto que hoy cosecha: la recompensa del éxito y la continuidad generacional de su obra.

Con un temple de acero, unos principios arraigados y un gran apego al trabajo construyó, junto a sus jóvenes hermanos, José y Arlindo, lo que hoy en día es una de las más

prestigiosas cadenas

de

Supermercados.

Esta cadena es producto de una interesante evolución que podremos enunciar en tres etapas: De 1952 al 1969: El Abasto. De 1969 al 1989: El Automercado. De 1989 al presente: La Cadena.



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RIF: J‐30664366‐4

Misión.

Captación de Clientes a través de la venta de productos alimenticios en la zona de Caracas, para satisfacer las necesidades de la población. La misión empresarial Trébol

consiste en

ampliar

nuestra

zona

de

ventas,

como

empresa

de

vanguardia

a nivel

nacional, ofreciendo a nuestros clientes la posibilidad de adquirir todo tipo de productos en un mismo lugar a precios altamente competitivos.

Visión. Ser el principal distribuidor de productos alimenticios en la zona central del país.

Objetivos.

‐ Incrementar las ventas de alimentos en un 10% durante el primer semestre del año

2002. ‐

Reducción

de

los

costos

administrativos

en

15%,

en

vista

de

para

el

año

2002

estos

se

incrementaron en un 20%. Metas.

‐ Aumento de las ventas en un 20% antes de finalizar el año 2001. ‐ Diseñar una nueva estrategia y su respectiva implementación, con la finalidad de cambiar la imagen y la estructura del supermercado Trébol y de esta manera lograr incrementar las ventas en el año 2002.

Políticas.

‐ Recibir mercancía de un solo distribuidor a cualquier hora del día. ‐ El horario laboral para todos los empleados es de 9 a.m. a 5pm.

‐ Los

anticipos

de

prestaciones

sociales

se

harán

en

cualquier

mes

del

año

y las

veces

que desee el empleado. ‐ Las compras solo podrán ser canceladas en efectivo o cheque conformable.

Gerencia Estratégica Propuesta para la empresa Trébol Auditoria

Externa.

Amenazas.

‐ Situación Económica del País ‐ Competencia en el mercado

‐ Desempleo

‐ Poder

Adquisitivo

‐ Impuestos Aranceles ‐ Inflación

‐ Devaluación de la moneda ‐ Situación Política.



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RIF: J‐30664366‐4

Oportunidades.

‐ Política de mercado. ‐ Competencia leal y desleal.

‐ Situación

geográfica

‐ Recursos humanos ‐ Buena imagen de la empresa con todo el entorno (cliente, proveedores, y asociados).

Auditoria Interna

Debilidades.

‐ Recurso humano no capacitado en algunas áreas (atención al cliente) ‐ Motivación del recurso humano (salario/beneficios). ‐ Preparación del recurso humano. ‐ Competencia entre departamentos. ‐

Mantenimiento

del

Equipo/sistema

de

facturación

(sistemas)

‐ Infraestructura. ‐ No cumplimiento de higiene y seguridad. Fortalezas. ‐ Recursos financieros. ‐ Infraestructura Física ‐ Producto afectado. ‐ Promoción. ‐ Imagen ante el cliente, proveedores. ‐ Calidad del producto. ‐ Calidad del servicio.

‐ Maquinaria

y equipo

de

alta

tecnología.

‐ Recurso humano capacitado (administrativo y operativo). ‐ FODA

FORTALEZAS DEBILIDADES

‐ Recursos financieros.

‐ Infraestructura Física

‐ Producto afectado.

‐ Promoción.

‐ Imagen ante el cliente,

proveedores.

‐ Calidad del producto.

‐ Calidad

del

servicio.

‐ Maquinaria y equipo de alta

tecnología.

‐ Recurso humano

capacitado (administrativo

y operativo).

‐ Recurso humano no capacitado

en algunas áreas (atención al

cliente).

‐ Motivación del recurso humano

salario/beneficios).

‐ Preparación del recurso

humano.

‐ Competencia

entre

departamentos.

‐ Mantenimiento del

Equipo/sistema de facturación

(sistemas)

‐ Infraestructura.

‐ No cumplimiento de higiene y

seguridad.



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RIF: J‐30664366‐4

Fijar objetivos. ‐ Convertir la cadena de supermercados Trébol de Caracas en Hipermercados durante el primer semestre del año 2002.

‐ Adquirir y acondicionar los nuevos locales en las ciudades de Maracay y Valencia, donde se abrirán las nuevas sucursales en el segundo semestre del año 2002.

‐ Ofrecer productos a nuestros clientes a precios por debajo del mercado, para hacernos más competitivos, ofreciendo ventas al mayor y al detal.

‐ Alcanzar un mayor nivel de desarrollo y excelencia en el mercado. ‐ Ampliar la diversidad de los productos ofreciendo una gran variedad de mercancía.

‐ Promover

la

nueva

imagen

de

la

empresa

para

dar

a conocer

su

estructura

actual

en

servicios de alta calidad para beneficio de toda la clientela y de la organización. ‐ Incrementar las ventas en un 80% al finalizar el año 2002.

O P O R T U N I D A D E

S

‐ Política de mercado.

‐ Competencia leal y

desleal.

‐ Situación

geográfica.

‐ Recursos humanos.

‐ Buena imagen de la

empresa con todo el

entorno (cliente,

proveedores, y

asociados).

‐ La empresa Trébol,

realizará una apertura para

captar nuevos socios y de

esta manera

incrementar

su

capital con el cual se

financiaran los nuevos

proyectos.

‐ La empresa Trébol realizara

una asociación con la

principal distribuidora de

productos alimenticios en

Venezuela.

‐ Para lograr una penetración en el

mercado nacional para lo cual se

lanzará una promoción en las

nuevas

ciudades

donde

se abrirán las nuevas sedes, así

como en la ciudad Capital.

A M E N A Z A S

‐ Situación Económica

del País

‐ Competencia en el

mercado

‐ Desempleo

‐ Poder Adquisitivo

‐ Impuestos Aranceles

‐ Inflación

‐ Devaluación de la

moneda

‐ Situación Política.

‐ Se introducirán nuevos

productos alimenticios

nacionales e importados

para la

venta,

también

se

venderá otro tipo de

mercancía, como lencería,

línea blanca,

electrodomésticos,

ferretería, farmacia,

juguetería, ropa, entre

otros.

‐ La empresa Trébol se asociará

con una empresa importadora de

productos electrodomésticos y

línea blanca

para

facilitar

y

asegurar el abastecimiento a

bajos precios de dichos

productos.

‐ Aplicar nuevas técnicas de

higiene y seguridad industrial.

‐ Reducir el margen de ganancia al

mínimo para así vender en

grandes cantidades.



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RIF: J‐30664366‐4

Fijar las Estrategias. ‐ La empresa Trébol realizara una asociación con la principal distribuidora de productos alimenticios en Venezuela.

‐ La

empresa

Trébol

se

asociará

con

una

empresa

importadora

de

productos

electrodomésticos y línea blanca para facilitar y asegurar el abastecimiento a bajos precios de dichos productos.

‐ Reducir el margen de ganancia al mínimo para así vender en grandes cantidades. ‐ Para lograr una penetración en el mercado nacional para lo cual se lanzará una promoción en las nuevas ciudades donde se abrirán las nuevas sedes, así como en la ciudad Capital.

‐ Emplear nuevas técnicas de higiene y seguridad industrial. ‐ Se introducirán nuevos productos alimenticios nacionales e importados para la venta, también se venderá otro tipo de mercancía, como lencería, línea blanca,

electrodomésticos,

ferretería,

farmacia,

juguetería,

ropa,

entre

otros.

‐ La empresa Trébol, realizará una apertura para captar nuevos socios y de esta manera incrementar su capital con el cual se financiaran los nuevos proyectos.

Fijar las metas. ‐ Implantar un incentivo para los empleados que logren alcanzar y/o superar sus propias metas, establecidas por la gerencia.

‐ Introducir actividades de mercadeo agresivas y competitivas para atraer la atención

del cliente durante el segundo semestre del año 2002. ‐ Administrar los recursos financieros a través de colocaciones de mesa de dinero y plazo fijo.

‐ Aumento

de

las

ventas

a través

de

las

nuevas

actividades

de

mercadeo

en

un

80%

durante el segundo semestre del año 2002. ‐ Capacitación del recurso humano dentro del área que este se desempeñe con la finalidad de mantenerlo como personal fijo.

Fijar políticas. ‐ Se implantará un proceso de afiliación para nuestros clientes naturales y jurídicos, lo

cual se traducirá en un beneficio en vista que se les otorgará un descuento del 10% del monto total de las compras.

‐ Se desarrollaran convenios entre empresas a fin de ofrecer ventas exclusivas a los

empleados de

dichas

empresas,

otorgándole

un

15%

de

descuento

en

las

compras.

‐ Se establecerá como requisito no recibir la mercancía de nuestros proveedores sin la respectiva orden de compra, lo cual nos permitirá tener un mejor control del inventario

de mercancía. ‐ Se establecerá como horario de recepción de mercancía desde las 8 a.m. hasta las 12

m a fin de garantizar que dichos productos puedan ser almacenados en sus respectivos



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RIF: J‐30664366‐4

lugares el mismo día de su llegada, y así mantener un mejor control y orden de la mercancía.

‐ Se implementará un sistema de pago, para brindar mayor agilidad al momento de

cancelar las

compras,

para

ello

se

instalará

un

sistema

de

puntos

de

ventas

que

permitan realizar pagos utilizando tarjetas de crédito, débito, cheques, Ticket Alimentación y Ticket Cesta.

‐ Implementar un horario de atención al público de 9 a.m. a 9 p.m. para ofrecer mayores posibilidades a nuestra clientela al momento de realizar sus compras.

‐ Se implantará un horario de trabajo de 11 horas diarias el cual se dividirá en tres turnos de trabajo mañana, tarde y noche.

‐ Implementar un sistema de seguridad para la vigilancia de las diferentes actividades que se desarrollan dentro de los establecimientos para controlar la mercancía.

Asignación de Recursos. Recursos Financieros. ‐ Utilizando parte de los recursos provenientes del incremento de capital se realizarán

inversiones en el sistema bancario financiero como colocaciones en mesa de dinero y depósitos a plazo fijo.

Recursos Humanos. ‐ Para tener un recurso humano capacitado necesario para cumplir con los objetivos planteados, se contratará mano de obra de especializada para las diferentes áreas y personal con las capacidades requeridas y de esta manera obtener alta calidad de

atención al

cliente.

Recursos Materiales. ‐ Equipos de computación. ‐ Equipos de Puntos de venta. ‐ Estanterías. ‐ Locales para las nuevas sedes y su acondicionamiento. ‐ Equipos de aire acondicionado. ‐ Neveras industriales. ‐ Sistemas de circuito cerrado.

‐ Sistemas

contra

incendios.

‐ Equipos de oficina. ‐ Artículos de oficina.

Evaluar Resultados. El proceso de evaluación está conformado por tres actividades esenciales las cuales detallamos a continuación:



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RIF: J‐30664366‐4

Las actividades para evaluar las estrategias se realizaran para resolver los problemas potenciales internos y externos, para esto se debe evaluar si las fortalezas / debilidades internas y las amenazas / oportunidades externas, actuales siguen siendo las mismas que

se identificaron

antes

de

proponer

las

estrategias

de

la

empresa

Para ello se deben formular y responder las siguientes preguntas: ‐ ¿Siguen existiendo nuestras fortalezas internas? ‐ ¿Han surgido otras fortalezas internas? Si es afirmativo ¿Cuáles son? ‐ ¿Continúan existiendo nuestras debilidades internas? ‐ ¿Tenemos otras debilidades internas? En caso afirmativo ¿Cuáles son? ‐ ¿Continúan existiendo nuestras oportunidades externas? ‐ ¿Existen ahora otras oportunidades externas? En caso afirmativo ¿Cuáles son? ‐ ¿Siguen existiendo nuestras amenazas externas? ‐

¿Existen

ahora

otras

amenazas

externas?

En

caso

afirmativo

¿Cuáles

son?

La Segunda actividad de evaluación de estrategias consiste en medir el desempeño

organizativo. Esta actividad incluye la comparación de resultados esperados con los resultados reales de los esfuerzos de ejecución de estrategias, la investigación de los planes, la evaluación de los desempeños individuales y el análisis de los progresos alcanzados para lograr las metas y los objetivos propuestos. Para ello se utilizara el informe que se presentará a la junta directiva al finalizar el año, el cual será producto del análisis de los estados financieros y los estados de ganancias y pérdidas de la empresa.

La tercera actividad de evaluación de estrategias, es la ejecución de las medidas correctivas, en caso de que se requiera, luego de haber evaluado podrían surgir cambios

en las

metas

de

ventas

para

el

próximo

año,

cambios

en

la

estructura

de

la

organización

como reemplazar a quienes no hayan ejecutado bien sus funciones, fijación de nuevas metas y objetivos, diseño de nuevas políticas, etc.

9‐ RESUMEN

Planificación Estratégica Dentro del proceso de gerencia estratégica está contenida la planificación estratégica, la

cual se contemplara de inmediato.

Orígenes La planificación estratégica tuvo su introducción de manera formal para los años de 1950, conocida con el nombre de Sistema de Planeación a Largo Plazo. Para esa época el ambiente parecía predecible, la planificación estratégica era el plan con más posibilidades. La habilidad de la empresa para desplazarse hacia nuevas áreas de

negocios dependía de su capacidad para funcionar con éxito en esas áreas.



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RIF: J‐30664366‐4

Para los años de 1970, se habla ya de Desarrollo de Estrategias para Negocios, las nuevas estrategias competitivas debían concordar con los puntos fuertes del pasado de la empresa. Las organizaciones podrían o no encontrar áreas de negocios atractivos en los

que aplicar

los

puntos

fuertes

del

pasado,

esto

es

una

limitación.

Existe una evolución de la capacidad de cambio del ambiente y una disminución de capacidad para predecir el futuro, esto es un reto que debe atender la organización.

Definición

La planificación estratégica se basa en procesar metodológicamente actividades jerarquizadas en tiempo, espacio y presupuesto para lograr los objetivos deseados. Del mismo modo la planeación estratégica le propone a las empresas la capacidad para

identificar, evaluar y determinar las oportunidades y las amenazas que el entorno les plantea.

En otras palabras, la planeación estratégica (PE) constituye una herramienta de

importancia vital para las organizaciones, puesto que sin ella los administradores probablemente estarían incapacitados para definir los factores de riesgo, las fortalezas y las oportunidades de sus organizaciones de cara a las oportunidades y a las amenazas del ambiente. Por lo tanto, la PE tiene que ver con la vigilancia y con el aprovechamiento del entorno de modo que la alta dirección de las empresas esté en condiciones de asignar de

la mejor manera posible los recursos de la organización a tales oportunidades.

Ahora bien, “La PE es la respuesta lógica a la necesidad de escudriñar los futuros inciertos

de las

organizaciones,

principalmente

de

aquéllos

que

sobrevienen

como

consecuencia

de las condiciones que le plantean a la sociedad la globalización y consiste en: Decidir hoy lo que debe hacerse en el futuro, lo cual implica la determinación de un futuro deseado y las decisiones que es preciso tomar para hacerlo realidad.”

Por otra parte, la PE es: “El proceso de elegir el mejor camino entre dos puntos. Los negocios de hoy son el punto A los negocios de mañana el B. La planeación estratégica es el examen de las rutas más prácticas entre estos dos puntos a fin de que se elija el curso

óptimo.”



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Como es natural, la estructura de la organización proporciona al sistema de documentación, relaciones que ayudan a las personas a lograr sus objetivos. Pueden

haber muchas

estrategias

en

el

área

de

recursos

humanos

y relaciones

públicas

que

tratan

de asuntos, tales como:

Objetivos de la planeación estratégica Los objetivos de la planeación estratégica son:

Sin embargo, la PE no es por sí misma totalmente capaz de solucionar de igual forma

todos los problemas de las empresas. Hay algunas consideraciones que es preciso hacer. Una de ellas, quizá la más importante, es que la PE necesita liderazgo para poder concebirse e implantarse; por otro lado, requiere recursos financieros para instaurarse y




RIF: J‐30664366‐4

otras de las consideración más relevante es que la PE no es una medida de desesperación, esto es, no sirve para sacar de una crisis repentina a una empresa en particular; tampoco

la PE elimina los riesgos, pues es claro que solo los identifica, define cursos de acción con

el menor

riesgo

posible,

reduciendo

la

incertidumbre

sin tampoco

eliminarla.

manual del curso de planificacion estrategica

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