manual tpc serapaz

Análisis y Estrategiamanual para la

Transformación Positiva de Conflictos



Escuela de Paz Jtatic Samuel

Capítulo 1

4

Marzo, 2008: 1ª EdiciónSeptiembre, 2012: 2ª Edición

Servicios y Asesoría para la Paz, A.C. (SERAPAZ)Patricio Sanz 449, Col. Del Valle, Tel: (55) 55 43 36 60 / 55 23 04 [email protected]

Contenidos y adaptacion de la 1ra edición: Dolores González Saravia María Teresa Morfín Garcinava

Contenido y adaptación de la 2nda edición:Dolores González SaraviaDavid Bermúdez JiménezJavier Castillo Palafox

Cuidado de la edición:Javier Villanueva [email protected]

Agradecemos especialmente a los distintos orga-nismos de cooperación que han respaldado este proceso educativo, en particular a Evangelische Entwichlungsdienst, Adveniat, Fund For Non-Violence y a Rosa Luxemburg Stiftung, por su apoyo para la publicación de esta segunda edición.

Se permite la reproducción total o parcial con fines no comerciales siempre y cuando se cite la fuente

Análisis y Estrategia: Manual para la Transformación Positiva de Conflictos

Contenido

Tranformación Positiva del conflicto

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Introducción

Capítulo 1: Transformación Positiva del Conflicto Social ¿Qué es el conflicto?

Conflicto social Condiciones que generan el surgimiento de un conflicto Caracterización de los conflictos Metodología para la Transformación Positiva del Conflicto

Capítulo 2: Análisis del Conflicto Importancia del análisis del conflicto Proceso de Análisis: ¿Cómo se hace? Desarrollo del análisis del conflicto: Herramientas Cierre y evaluación de resultados

Capítulo 3: Construcción de estrategias para la transformación positiva del conflicto

Proceso para el diseño de las estrategias de trabajo en el conflicto Estrategia y selección de método Plan de trabajo Conclusiones

Capítulo 4: Elementos para un taller de Análisis y Estrategia para la Transformación de Conflictos

Dinámicas de presentación Dinámicas de activación Dinámicas para desarrollar habilidades Ejercicios de sensibilización

Anexos: Trabajando con el Conflicto

Bibliografía

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23

7

49

61

75141

7

Introducción

Entendemos que el conflicto es una posibilidad de cambio, de sacar a la luz un problema o de modificar una situación injusta. Este manual es una propuesta para trabajar productivamente el proceso de transformación de un conflicto en

un proceso integral hacia la solución de las causas que lo generan.En nuestras organizaciones, comunidades, centros de trabajo y de estudio, muchas

veces hemos tenido que afrontar conflictos de distinto tipo, en ocasiones porque se han hecho difíciles las relaciones internas, y tenemos problemas para comunicarnos con alguien o ponernos de acuerdo con algún grupo; otras veces enfrentamos con-tradicciones que tienen que ver con la distribución de los recursos, con la exclusión en múltiples formas o por el modo de organizarnos y actuar para resolver nuestras necesidades, también por la manera en que entendemos la realidad desde nuestras distintas creencias y valores.

En el ámbito interno de nuestras organizaciones ¿Cuánta energía hemos inverti-do en estas disputas? ¿Cuántos equipos de trabajo, movimientos, comunidades se han dividido? y cabe preguntarnos también si hemos logrado mejorar la situación después de estos conflictos, si se pudieron mantener las relaciones personales o políticas, si logramos construir mejores alternativas para resolver las problemáti-cas en cuestión. De igual manera, podemos preguntarnos sobre la manera en que

Introducción

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se desarrolló el conflicto, las conductas y formas de proceder, la nuestra y la de los otros ¿fue la más conveniente, pudo haber sido mejor?

Algunos dirigentes y promotores sociales han tenido que conducir difíciles pro-cesos de lucha frente a organismos de gobierno o frente a empresas para resolver sus demandas. ¿Cómo se ha hecho y qué resultados se obtuvieron? ¿Se lograron las exigencias planteadas? ¿Se llegó a las metas que se había propuesto? ¿Se fortalecie-ron nuestras organizaciones en estas experiencias?

Constantemente lidiamos con estas situaciones y lo hacemos desde nuestras pro-pias capacidades y saberes. Sin embargo, seguramente nos habría ayudado contar con más herramientas y habilidades específicas para conducir más adecuadamente los procesos de solución a estos conflictos.

Este manual propone una metodología elaborada especialmente para trabajar so-bre conflictos sociales, partiendo de un análisis integral que nos permita diseñar la estrategia más apropiada para transformar las condiciones del conflicto y mejorar la situación.

Además del trabajo de sistematización desde la experiencia de serapaz, en su pro-ceso de elaboración se recogieron las reflexiones, críticas y propuestas que genero-samente compartieron con nosotros dirigentes sociales y civiles de diferentes esta-dos del país en el marco de la Escuela de Paz, 2006.

El texto se basa también de una manera importante en la propuesta de Transfor-mación Positiva de Conflictos y en las herramientas que ha desarrollado en una am-plia experiencia de mediación y educación la organización Responding To Conflict (Autores Varios, Trabajando con el conflicto. Habilidades y Estrategias para la Acción, 2000) y en la reflexión conceptual que propone John Paul Lederach (Construyendo la paz. Reconciliación sostenible en sociedades divididas, 1998 y Materiales sobre procesos colaborativos de C.C.C).

Hemos ordenado el texto en cuatro capítulos y un anexo:

• El primero se refiere al marco conceptual de la propuesta metodológica a partir de las definiciones sobre el conflicto social, sus componentes, fuentes y clasificaciones, así como el enfoque para afrontarlo;

Introducción

9

• El segundo trata sobre el análisis del conflicto en el proceso de transforma-ción, su importancia y el método e instrumentos para el diagnóstico integral de una situación conflictiva.

• El tercero desarrolla una propuesta para el diseño de estrategias para trabajar sobre un conflicto.

• El cuarto capítulo aporta una serie de ejercicios de lectura y dinámicas viven-ciales que nos permiten profundizar la reflexión sobre los temas y sobre el cambio de actitudes. Se seleccionaron para diseñar un taller con las temáticas de este manual en una diversidad de modalidades.

• Además tenemos como anexo un par de capítulos de la fuente principal usada para elaborar este manual: Trabajando con el Conflicto: Habilidades y Estrategias para la Acción.

Con el propósito de hacer más accesible y autodidacta el manual contiene defini-ciones y reflexiones, ejercicios y narraciones que nos permitan una mayor compren-sión del método y las técnicas que se describen.

Para ilustrar el enfoque y el uso de las herramientas de análisis utilizaremos a manera de ejemplo el caso de un conflicto entre pescadores y autoridades en una comunidad de Veracruz por el acceso a un parque arrecifal.

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Las personas, grupos, organizaciones tienen objetivos, aspiraciones que chocan o se obstaculizan con otros intereses, dinámicas y actores. En el momento en que una de las partes empieza a tratar de conseguir sus objetivos en oposición a la

otra parte, se inicia una situación conflictiva. Generalmente percibimos los conflic-tos como relaciones negativas, sin embargo, son inherentes a la vida cotidiana; son normales, inevitables y, necesarios para avanzar, para propiciar nuevas opciones y transformar realidades.

Existen conflictos en todos los niveles: entre personas, entre grupos, organiza-ciones, comunidades y naciones. Todas las relaciones humanas experimentan creci-miento, cambio y conflicto. El conflicto surge del desbalance o desequilibrio de estas relaciones y expresa la necesidad de cambios. Dependiendo de la manera en que se procesa el conflicto, éste puede conducir a una dinámica destructiva y violenta o bien puede transformarse productivamente para mejorar una situación.

Si bien hay diversas visiones y métodos para abordar los conflictos, hemos asu-mido la propuesta de Transformación Positiva de Conflictos, porque ésta entiende al conflicto como una posibilidad de cambio, lo reconoce como expresión de las estructuras excluyentes y como oportunidad de construcción de alternativas que superen las condiciones de desequilibrio que le dieron origen.

Transformación Positiva del Conflicto Social

Capítulo 1:

¿Qué es el conflicto?p. 12

Conflicto socialp. 13

Condiciones que generan el surgimiento de un conflicto

p. 14

Estructura del Conflictop. 16

Caracterización de los conflictosp. 17

Metodología para la transformación del conflicto

p. 19

Capítulo 1

12

En este capítulo abordaremos las definiciones básicas sobre el conflicto social y sobre esta propuesta metodológica para tener un marco orientador en el proceso de elaboración e interpretación del análisis, así como el diseño de estrategias para trabajar los conflictos.

¿Qué es el conflicto?

Algunas definiciones:

El conflicto es un proceso interactivo que se da en un contexto determinado. Es una construc-ción social, una creación humana, diferenciada de la violencia, que puede ser positivo o negativo, según como se aborde y termine, con posibilida-des de ser conducido, transformado y superado por las mismas partes, suele ser producto de un antagonismo o incompatibilidad entre dos o más partes y se expresa en una insatisfacción o desacuerdo sobre cosas diversas.

Paul Lederach

Un conflicto es una lucha expresa entre al me-nos dos partes interdependientes que perciben que sus objetivos son incompatibles, sus recom-pensas son reducidas y la otra parte les impide alcanzar sus metas

Hocker y Wilmot, 1985

El conflicto es una forma de conducta compe-titiva entre personas o grupos. Ocurre cuando dos o más personas compiten sobre objetivos o recursos limitados percibidos como incompati-bles o realmente incompatibles.

Kenneth Boulding

El conflicto es una relación entre dos o mas partes interdependientes, que tienen o piensan que tienen metas incompatibles, por lo que se perciben dos elementos fundamentales: El comportamiento, la forma

de relacionarse, y las metas, lo que se quiere alcanzar.RTC, 1996

En un conflicto siempre hay una relación entre partes distintas o diferenciadas, que pue-den ser dos o más y en ese caso se pueden formar coaliciones o puede ser un conflicto multipartito. Esta relación se da en un marco de interdependencia, es decir, cada parte tiene algo que la otra necesita y le obliga a interactuar.

Se da un conflicto cuando encontramos o bien que las partes perciben que sus metas son incompatibles, es decir que una parte impide a la otra lograr sus objetivos, obtener lo que quiere.


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Más definiciones:

Situación en la que un actor (una persona, una comunidad, un estado, etc.) se encuentra en oposición conciente con otro actor (del mismo o diferente rango), a partir del momento en que persiguen objetivos incompatibles (o estos per-cibidos como tales), lo que les conduce a una oposición, enfrentamiento o lucha.

Vicenç Fisas

Un proceso de interacción contenciosa entre actores sociales que comparten orientaciones cognitivas, movilizados con diversos grados de organización y que actúan colectivamente de acuerdo con expectativas de mejora, de defensa de la situación preexistente o proponiendo un contraproyecto social.

Cadarso

Un proceso que se inicia cuando una parte per-cibe que otra la ha afectado de manera negativa o que está a punto de afectar de manera negati-va alguno de sus intereses.

Robbins

Conflicto Social

Como hemos dicho hay muchos tipos de conflictos, en este manual nos orientare-mos especialmente a los conflictos sociales, es decir aquellos que involucran actores o expresan visiones e intereses de carácter colectivo.

Cuando hablamos de conflictos sociales, pensamos en guerras o en revueltas po-pulares, sin embargo el conflicto social es una situación natural en la dinámica de las múltiples relaciones presentes en todas las sociedades y culturas. Es expresión de la diversidad de pensamientos, actitudes, sistemas, estructuras, actitudes y percepcio-nes en la convivencia y las relaciones humanas.

Las estructuras sociales y la interacción constante entre personas y grupos se con-vierten muchas veces en fuente de tensiones y conflictos al confrontar diferentes intereses políticos y sociales. Situaciones en las que se encuentran distintas visiones y formas de afrontar las contradicciones.

El conflicto social es un proceso dinámico y cambiante que va articulando diver-sos factores.

Con

flict

o So

cia

l

Luch

a

Por valores y status

Por poder y recursos

Promueve el

cambio social

trasciende lo individual

proviene de las estructuras

afirma identidades

cohesiona y delimita

grupos sociales

Prov

iene

de

las e

stru

ctur

as

vinc

ulad

as a

l sist

ema

de p

oder desigual distribución de la

autoridad de personas y grupos

supone la exitencia de grupos de interés, actores sociales

van desde grupos con elementos comunes a grupos organizados

con programas de acción

Necesario para la construcción de nuevos modelos de convivencia social y nuevos

balances en las relaciones de poder

Capítulo 1

A B C

Conciencia de que hay un conflicto

Conflictos latentes

El conflicto es una forma de competencia donde las partes que pugnan reconocen tener metas incompatibles.

Kenneth Boulding

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Conflictos visibles, abiertos

Condiciones que generan el surgimiento de un Conflicto Abierto

Un aspecto fundamental de los conflictos es la conciencia que tienen las partes de que existe una incompatibilidad. Los conflictos tienen diferentes niveles de intensidad, de acuerdo a sus causas, profundidad de sus raíces, visibilidad, grado de confrontación, etc.

Un conflicto puede estar latente y no ser reconocido por sus participantes, pero no por eso deja de existir. Es decir, existen intereses mutuamente incompatibles de manera objetiva y subyacente aunque las partes no estén concientes de ello.

Para que los conflictos sociales salgan a la luz, necesitan cubrirse tres aspectos importantes de la conciencia:

• Los grupos o las par-tes del conflicto deben estar conscientes de sí mismas como entida-des colectivas, separa-das una de la otra.

• Uno o más grupos deben sentirse insatis-fechos en relación a otro grupo

• Deben creer que pue-den reducir su falta de satisfacción con el otro grupo, actuando o sien-do diferentes; o sea que deben tener metas que implican que el otro grupo ceda lo que, de otro modo, no estaría dispuesto a ceder.

Si como decíamos anteriormente que el conflicto es una relación entre dos o más grupos que tienen (o piensan que tienen) objetivos incompatibles, entonces pue-den darse las siguientes posibilidades en cuanto a la conciencia sobre el conflicto:

• Ausencia de Conflicto• Conflicto Latente• Conflicto Visible• Conflicto Abierto


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Metas Incompatibles

Metas Compatibles

ConductasCompatibles

ConductasIncompatibles

(A) Ambas partes creen que existe un conflicto: 1. Situación objetiva: CONFLICTIVA

Percepción correcta y real del conflicto. Es el caso en el que existe un conflicto real, las partes así lo perciben y actúan en función de él.

2. Situación objetiva: NO CONFLICTIVA Percepción no realista del estar en situación de conflicto, debido a una comunicación inadecuada o incorrecta. En ocasiones puede darse una situación conflictiva sin bases reales y que puede ser motivada por relaciones inadecua-das, falta de comunicación y de entendimiento. Las ten-siones que se generan en este tipo de situaciones pueden ser corregidas estableciendo canales de información, de comunicación y diálogo.

(B) Una de las partes lo cree y la otra no 3. Situación objetiva: CONFLICTIVA

Percepción incorrecta, que requiere hacer consciente la incompatibilidad para poder resolverla. Para ello es necesario explicitar las causas del conflicto y el objeto en disputa, de tal manera que sea posible diseñar una estrategia para la solución de un conflicto que ambas partes reconozcan.

4. Situación objetiva: NO CONFLICTIVAConflicto irreal, a partir de una interpretación sesgada de la situación por una de las partes. (C) Las partes creen que no existe un conflicto

5. Situación objetiva: CONFLICTIVA Conflicto latente, falsa conciencia debido a que éste no se ha expresado. También puede deberse a una mani-pulación o engaño. O bien a normalizar una situación de injusticia o desigualdad

6. Situación objetiva: NO CONFLICTIVAAusencia de conflicto.

La importancia de conocer la conciencia que las partes tienen del conflicto y su relación con las bases objetivas del mismo nos permitirá tener mayor claridad en el diseño de las estrategias.

Muchas veces el conflicto está latente, no sale a la superficie, es invisible. Sin embar-go cuando los actores que tienen necesidades de cambio tratan de aumentar la visibi-lidad y la intensidad de conflicto para lograr respuestas efectivas, se da una situación a conflicto abierto y será el momento de prevenir conductas conflictivas que todavía no se han expresado y desactivar relaciones conflictivas que no tienen base real.

En algunos casos será necesario intensificar el conflicto, hacerlo más visible para que sea reconocido, lo cual es diferente a escalar el conflicto, el escalamiento se re-fiere a elevar el nivel de la confrontación y de la violencia.

Capítulo 1

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Fuentes del conflicto• Metas incompatibles: Para que se abra un

conflicto los grupos tienen que estar conven-cidos de que tienen metas incompatibles.

• La convicción de que las metas son realmen-te accesibles y por tanto es necesario iniciar una acción para lograrlas, en contra de los intereses o las metas que se oponen al cam-bio deseado desde el adversario. Puede haber metas explícitas o implícitas en la dinámica del conflicto.

• El sentimientos de Injusticia: Es una fuerte motivación para abrir un conflicto. Cuando algún grupo tiene menos de lo que cree que debería tener. Se da a partir de situaciones de desequilibrio, desigualdad o exclusión que generan insatisfacción y descontento.

Las condiciones que permiten pasar de un conflicto latente a uno abierto son:• La conciencia sobre la existencia o percepción de metas incompatibles• La convicción de que es posible alcanzar o acercar las metas deseadas• Motivación para iniciar acciones a partir de sentimientos de injusticia• El proceso y dinámica para perseguir las metas por una de las partes genera la

confrontación y dinamiza al adversario.

El conflicto puede ser originado por diversos factores: privaciones; desequilibrios de posición (por ejemplo un grupo con amplio respaldo social, pero sin repre-sentación, ni reconocimiento como interlocutor); cambio de aspiraciones y metas (cuando hay una pérdida o disminución de lo que se tiene (reformas constituciona-les que amenazan los derechos sociales) o cuando aumentan las expectativas (una comunidad que se rebela frente a viejos cacicazgos. Se da cuando el grupo tiene una porción cada vez menor de lo que piensa que debe tener o puede tener y empieza a moverse para conseguir lo que considera justo, iniciando así un proceso conflictivo con quienes se conviertan en un obstáculo o lo impiden de alguna manera.

Estructura del Conflicto

Personas: Hay que tomar en cuenta sus emociones y sentimientos, recordar que hay una necesidad humana de dar explicaciones, de justificarse, desahogarse, ser res-petados y mantener la dignidad. Es importante tener en cuenta que la forma en que suceden las cosas afectan a las personas y a su forma de ver e interpretar la realidad, por lo que cada persona tendrá un percepción distinta.

La percepción es la función que permite al organismo recibir, elaborar e inter-pretar la información que llega desde el entorno, a través de los sentidos. Nuestra interoretación selectiva de esta información se basa en nuestra cultura, experiencia, posición social, información previa, etc.

Cuando decimos “yo percibo la realidad en forma objetiva”, “las personas razona-bles ven el mundo como lo veo yo”, “las personas que no ven el mundo como lo veo yo son tontas, mal informadas o mal intencionada”, etc., caemos falsos supuestos que nos limitan a tener un diálogo con alguién que “ve” de otra forma la realidad.

Personas:Emociones y percepciones

Estructura del Conflicto

Agendas - Temas:(problemas)PosicionesInterese y Necesidades

Proceso:Historia

RelacionesBalances/Justicia

Comunicación


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Agenda-Temas: Son los problemas y hay que tomar en cuenta los intereses y necesidades de cada parte en conflicto, las diferecnias y valores esenciales que los separan, y las diferencias de cada uno en cuanto al procedimiento a seguir.

El proceso: Toma en cuenta la historia del conflicto, un procedimiento conflia-ble, incluyente y justo, la comunicación entre las partes, y los procesos de diálogo.

Caracterización de los Conflictos

Para la Transformación Positiva de Conflictos, un diagnóstico adecuado del con-flicto tendrá que esclarecer su naturaleza y sus causas fundamentales, ya que de acuerdo con el tipo de conflicto de que se trate habrá que definir la estrategia más apropiada para abordarlo.

Según su nivel o ámbito:

• Personal• Entre personas• Al interior de un grupo• Entre dos o más grupos distintos• Puede ser local, regional, nacional, internacional Personal

Interpersonal

Grupal

Regional

Nacional

derechos relaciones

estructuras

intereses valores

Naturaleza del conflicto: conflictos complejos

Capítulo 1

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De InteresesRecursos, Poder, Reconocimiento, Prestigio, Inclusión, Representación, Oportunidades de desarrollo, Seguridad personal, etc.

De ValoresCreencias básicas, Dilemas éticos, Culturas, Reli-gión, Tradiciones, Identidad personal, Posiciones ideológicas, Valoraciones, Moral, etc.

De DerechosEstos conflictos se pueden dar por la interpre-tación, aplicación o necesaria modificación de: Leyes, Normas, Reglas, Ordenamientos jurídi-cos, Derechos, etc.

información relaciones

estructurasintereses o posiciones

valores o necesidades

Negociable

Intratable o difícil de negociar

El carácter del conflicto orienta la estrategia

Según su causa:

• De Intereses, “lo que se quiere”: Entendido como los medios para resolver las necesidades u obtener los satisfactores que deseamos.

• De Valores, “en lo que creemos”: Entendido como un sistema simbólico com-partido, cuyas pautas nos sirven de criterio para la selección entre alternativas de orientación y motivación a nuestras actitudes, conductas y acciones.

• De Derechos, “nuestros derechos”: Entendido como la facultad reconocida a una persona o grupo para obrar o exigir en función de una norma o un acuer-do legal.

• De Relaciones, información e interpretación”: Lo que sucede cuando se perci-be una información como incompleta, manipulada o inconveniente. Cuando existen barreras físicas o de relación que dificultan la comunicación.

• Estructural, “el sistema”: Es el que se da por las características propias del siste-ma. Proviene de las estructuras políticas, sociales, económicas y culturales. La transformación de un conflicto estructural, siempre incide de alguna manera en la transformación de la totalidad del sistema social.

Es muy probable que un conflicto no tenga uno de estos rasgos exclusivamente, sino que los combine en alguna medida, aunque es importante identificar que facto-res predominan para definir que tipo de estrategia es más adecuada.

Por ejemplo, en un conflicto de intereses, dado que se trata de bienes, recursos, percepciones u otros satisfactores que pueden ser objeto de intercambio o de nue-vas opciones convergentes, tiene mayores posibilidades de ser resuelto por proce-sos de negociación o pactos.

En el caso del conflicto de derechos una solución de largo plazo sólo será posible si se logra la convicción de las partes de que sus derechos han sido respetados o de que será necesario modificar el marco normativo de manera aceptable para todos.

Los conflictos de comunicación y relaciones pueden trabajarse con estrategias que modifiquen las estructuras, procesos o actitudes que limitan o distorsionan la comunicación y la interacción dentro del grupo o con otros grupos.


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Los conflictos de valores son mucho más difíciles de trabajar, ya que entre más comprometidas se encuentren las creencias básicas o las identidades, es más com-plejo encontrar soluciones satisfactorias para ambas partes. Sobre los conflictos estructurales posibilidad de alcanzar cambios de estructuras o sistemas, si bien, todos los conflictos sociales expresan de alguna manera la base estructural que los explica, abordar éste requiere de una visión integral y estratégica de largo plazo y múltiples convergencias.

Metodología de Transformación Positiva de Conflictos.

Con frecuencia las diferencias enriquecen. Sin embargo, en muchas ocasiones, di-ferencias de visión o la existencia de intereses opuestos pueden llevar a situaciones de confrontación y de violencia. El desafío es transformar una situación conflictiva que se torna negativa y amenazadora, en una posibilidad para construir alternativas para mejorar la realidad y cambiar los desequilibrios en las relaciones sociales para generar nuevos balances de poder que mejoren la situación.

Desde un enfoque positivo, el conflicto se considera un motor de cambio que permite redefinir y clarificar relaciones, generar nuevas alternativas, aclarar posicio-nes, visibilizar problemas que no se habían expresado y transformar estructuras que generan desigualdad y exclusión, etc.

Para trabajar el conflicto de manera productiva existen diversos enfoques. Como hemos antes, asumimos que la visión de transformación de conflictos nos permite un abordaje más integral y profundo sobre el proceso de conflicto y por tanto so-bre las estrategias de solución, al considerar que el conflicto social tiene su base en las estructuras excluyentes y desiguales, y por tanto, requiere un trabajo que desde las exigencias del conflicto abierto, orientemos nuestras acciones en el proceso de transformación con una visión estratégica de largo alcance.

Las diferentes teorías sobre las causas del conflicto orientan estrategias de inter-vención distintas

Otras posibilidades para clasificar o tipificar los conflictos:

• Por las Partes o actores involucrados: co-munitarios, sindicales, familiares, escolares, campesinos, partidarios, indígenas, etc.

• Por sus alcances: locales, globales, coyuntu-rales, históricos, revolucionarios, etc.

• Por el objeto de su disputa: agrarios, labora-les, culturales, religiosos, comerciales, fami-liares, etc.

• Por sus formas de confrontación: violentos, regulados, bélicos, electorales, etc.

• Por su base: a) consensual: Las dos partes desean lo mis-

mo y dicho consenso puede ser la base de tanto de la cooperación como del conflic-to: un terreno, un cargo, un empleo, etc.

b) de base disensual: diferencias en las ne-cesidades y valoraciones entre las partes, por ejemplo un conflicto se puede desa-rrollar cuando existen diferencias en tor-no de los hechos y las percepciones; entre Las preferencias en metas y objetivos; en las formas o métodos para lograr las me-tas; o bien en las creencias y valores.

• Otras: según las necesidades de cada actor.

Capítulo 1

Teoría de las relaciones comunitarias: Asume que el conflicto es provocado por la polarización, desconfianza y hostilidad existentes entre diferentes grupos a lo interno de una comunidad.

Teoría de la negociación: Basada en principios: asume que el conflicto es provo-cado por posiciones incompatibles y una visión de “suma cero” adoptada por las partes en conflicto.

Teoría de las necesidades humanas: Los conflictos profundamente enraizados son provocados por necesidades humanas (físicas, psicológicas y/o sociales) que han sido frustradas o no han sido satisfechas, tales como identidad, se-guridad, reconocimiento, participación, autonomía y otras.

Teoría de la identidad: Asume que el conflicto es provocado por sentimientos de amenaza hacia una identidad, generalmente provocados por pérdidas y sufrimientos del pasado aún no resueltos.

Teoría de la comunicación intercultural: Asume que el conflicto es provocado por incompatibilidades entre distintos estilos culturales de comunicación.

Teoría de la transformación positiva de conflictos: Asume que el conflicto es provocado por problemas reales de desigualdad e injusticia expresados por estructuras sociales, culturales y econó-micas excluyentes.

Promover mejor comunicación y entendimiento entre los grupos; y promover mayor tolerancia y aceptación de la diversidad en la comunidad.

Ayudar a las partes a separar a las personas de los problemas y temas, negociando sobre la base de los intereses y no de las posiciones fijas. Facili-tar acuerdos que ofrezcan ventajas mutuas.

Identificar necesidades comunes, así como ge-nerar opciones y acuerdos entres las partes para satisfacer estas necesidades.

Estrategias

Talleres y diálogos para que las partes iden-tifiquen las amenazas y temores, construyan empatía y reconciliación entre ellas. Promover acuerdos que reconozcan las necesidades cen-trales de identidad de todas las partes.

Aumentar el conocimiento de las partes sobre la cultura de cada una. Debilitar los estilos ne-gativos que tienen entre las partes. Y fortalecer comunicación intercultural.

Cambiar estructuras y sistemas que provocan injusticia. Mejorar relaciones a largo plazo y actitudes entre las partes. Desarrollar sistemas y procesos que promueven el empoderamien-to, la justicia, la paz y la reconciliación.

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21

Manejar el conflicto: Se propone limitar y evitar la violencia mediante cmabios de comportamiento entre las partes. Es “administrar el conflicto”.

Resolución de conflictos: Aborda las causas de los conflictos específicos en el corto plazo y busca mejorar la situación y las relaciones

Transformación Postivia de Conflictos: Es más que una combinación de las dos propuestas anteriores ya quee busca cambiar las estructuras qeu causan violenia y generan conflictos. Busca contribuir a la construcción de Paz

23

Análisis del ConflictoCapítulo 2

Importancia del análisis del conflictop. 23

Proceso de Análisis: ¿Cómo se hace?p. 25

Desarrollo del análisis del conflicto: Herramientasp. 27

Cierre y evaluación de resultadosp. 47

Un proceso de Transformación de Conflictos sociales requiere tener claridad sobre las posibilidades reales de avanzar en un proceso de solución con resultados de corto y de largo plazo; para la crisis y para el cambio estructural de fondo; que

atienda efectos y atienda causas. Para lograrlo se requiere comprender la complejidad del conflicto social, exa-

minando los diversos componentes y dinámicas que se involucran en el conflicto desde distintos puntos de vista.

Importancia del análisis del conflicto

Los riesgos de trabajar un conflicto sin un análisis inicial son: • Dejar fuera a algún actor o parte importante del conflicto, perdiendo así legi-

timidad y eficacia en el tratamiento del mismo.• Pueden faltar puntos de vista necesarios para una visión completa• Pasar por alto algún tema central que explica el conflicto y que forma parte de

la solución.• Construir la estrategia sobre temas secundarios que no atienden a las causas de

fondo o al núcleo del conflicto.• Se dejan de lado obstáculos y posibilidades del proceso que sólo se obtienen

con una visión integral de la situación conflictiva.

Capítulo 2

24

En resumen, sin un análisis adecuado del conflicto es probable que las consecuen-cias sean: falta de legitimidad porque alguien se siente excluido, o siente que sus te-mas no entraron al proceso y falta de eficacia porque nuestro análisis es incompleto para el proceso de Transformación Positiva.

De la misma manera en que existen numerosas metodologías para el análisis se-gún el objeto de estudio, se han desarrollado diversos métodos especializados en el análisis de los conflictos. En este manual estamos tomando como base la propuesta que ha elaborado la organización “Respondiendo al Conflicto” diseñada especial-mente para el caso de conflictos sociales.

El conflicto social tiene distintos componentes y dimensiones que debemos con-siderar en el proceso de análisis del conflicto. Por lo tanto se requiere un esfuerzo que nos permita conocer al menos la siguiente información para trabajar con una estrategia adecuada:

• Identificación de los actores, principales y secundarios, así como sus relaciones y correlaciones de poder. ¿Quiénes?

• Identificación de las distintas posiciones, intereses y necesidades de cada una las partes. ¿Qué? y ¿Por qué?

• La dinámica del conflicto, tanto en su evolución histórica como en las formas de confrontación que se desarrollan en el momento de la intervención. ¿Cuándo? ¿Cómo?

• La disposición de las partes para participar en un proceso de transformación del conflicto.

Contar con estos elementos para el análisis nos permitirá tener claridad sobre los obstáculos y las posibilidades de algunas rutas de solución deseables en la selección de la estrategia para trabajar el conflicto, así como la voluntad y disposición de las partes y actores involucrados para participar en el proceso.

Cuando estamos trabajando la información sobre un conflicto, los datos pueden llegarnos en desorden; de manera parcial o con una visión sesgada; puede ser poca o mucha información, a veces útil, y a veces inútil. Además, si estamos involucrados en el conflicto, si somos parte de él, es difícil ver la realidad de manera objetiva y con

DefiniciónEl análisis del conflicto es un proceso práctico para entender la realidad desde varias perspec-tivas. Este análisis es la base para desarrollar la estrategia y planificar las acciones adecuadas que nos permitan transformar positivamente un conflicto.

Análisis del ConfliCto

25

una visión de conjunto de la problemática, más allá de nuestra posición. Por ello, es importante contar con un método y herramientas que nos permitan seleccionar la información, ordenarla y procesarla para obtener un diagnóstico acertado del conflicto.

El resultado de este análisis es un diagnóstico que proporciona la información necesaria para diseñar la ruta más adecuada hacia la transformación positiva del conflicto.

Proceso de Análisis. ¿Cómo se hace?

El tipo y los alcances del análisis varían según las características y las dimensiones del conflicto, también de los medios que se tienen para atenderlo y las relaciones que existen entre las partes. Es necesario realizar el análisis tomando en cuenta varias perspectivas y puntos de vista, y explorar todos los temas y problemas espe-cíficos que están relacionados con el conflicto.

El análisis puede ser un proceso sencillo, a partir de los conocimientos de una de las partes, a veces con el auxilio de un facilitador o mediador. También puede ser un proceso de fondo y formal, que comprenda testimonios, entrevistas, consultas directas o documentales y otros medios de investigación. En un análisis formal el resultado puede ser un informe escrito que sirva como fuente de consulta para las partes involucradas.

Más allá de la complejidad del alcance y profundidad del análisis, lo que debemos recordar siempre es que en la preparación de nuestra intervención en un conflicto está la posibilidad de lograr un proceso justo y constructivo.

Conflicto de los Pescadores y el Parque Arrecifal

Frente al Puerto de Veracruz se hizo un Parque Arrecifal: Los arrecifes son mon-tañas que existen dentro del mar, y están formadas por unos animales en forma de piedra que se llaman corales. En los arrecifes de coral viven muchos peces y otros tipos de animales marinos. Algunos de esos animales son útiles para los humanos porque son comestibles, o porque alguna parte de su organismo sirve para la vida doméstica o uso industrial, como en el caso de los caracoles y las almejas.

Para el análisis del conflicto se necesita: • Conseguir toda la información necesaria

sobre el conflicto para conocer sus caracte-rísticas y dinámicas.

• Ordenarla y estudiarla con las herramien-tas de análisis que se han diseñado espe-cialmente para el estudio de los conflictos.

• Interpretar la información para elaborar un diagnóstico del conflicto a fin de seleccionar la estrategia más adecuada para trabajarlo.

En el próximo apartado se desarrollan las he-rramientas que nos permiten recuperar la in-formación que necesitamos:

1. El diagrama del conflicto2. La historia del conflicto 3. Los actores del conflicto y sus relaciones4. Las actitud, comportamientos y el contexto

de las partes5. La agenda del conflicto: necesidades, inte-

reses y posiciones 6. Las estrategias de confrontación y el balan-

ce de poder

Un ejemplo Este caso, muy parecido al de otros conflictos que se viven en el país actualmente se irá traba-jando a lo largo de este capítulo para ejemplifi-car el uso de las herramientas.

Capítulo 2

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Los arrecifes coralinos, y en particular los arrecifes veracruzanos, son ambientes delicados y amenazados. Los dañan varios factores que no se pueden controlar fácilmente, entre ellos la contaminación industrial, la contaminación por desechos humanos, la pesca sin control y sin respeto a las vedas, el exceso en las visitas de turistas. Para proteger todos esos seres vivos, en 1992 salió un decreto nombrando a los arrecifes como un área natural protegida.

Sin embargo, hay miles de pescadores que viven del mar, y al sur del Puerto de Veracruz hay cuatro pueblos que tradicionalmente han vivido de la pesca, en lo que hoy es el Parque Arrecifal Veracruzano. Estos pueblos son: Antón Lizardo, Las Ba-rrancas, Mata de Uva y El Bayo.

En otros tiempos el mar daba suficiente producto para todos. Ahora, debido a la contaminación y la sobrepesca, las aguas se ven vacías y los corales están lastimados.. Los equipos que usan los pescadores son anticuados y lastiman el ambiente. Es ne-cesario que actualicen sus sistemas de pesca, y que busquen lugares menos dañados.

Por su parte, la Dirección del Parque Arrecifal Veracruzano está haciendo todo lo posible para que los pescadores dejen de pescar en sus aguas. Además los pescado-res tienen otros tipos de presión para dejar la pesca y abandonar sus tierras, como el proyecto de un corredor turístico en toda la costa veracruzana, apoyado por go-bierno y empresarios. Hay el rumor de que se quiere otorgar la concesión del uso del Parque Arrecifal a inversionistas privados, para hacer un parque de diversiones turísticas, y también para proyectos privados de maricultura. Estas presiones están afectando a los pescadores, a sus familias, y a todos los habitantes originarios de los cuatro pueblos.

El proyecto de desarrollo no está respetando a los pueblos. Ha habido distintos tipos de presión para que la gente venda su tierra, expropiaciones, la amenaza de construir una ampliación de la carretera costera quitando a todos los habitantes y comerciantes de las playas, y también la construcción de edificios de varios pisos en lo que era un ambiente casi natural. Se está presionando a la gente para que se vaya de sus lugares originales.

Los pescadores quieren defender sus derechos y conseguir apoyo para un desarro-llo sustentable, aunque las autoridades del parque y el gobierno del estado, utilizan los apoyos gubernamentales de manera selectiva para dividir y conseguir adeptos.


Los pescadores están en un largo proceso de negociación con las autoridades del parque y con el gobierno. Su intención es quedar incluidos por derecho, como actores en el desarrollo sustentable de la región, restaurando el equilibrio natural, y asegurándose una vida digna y feliz.

Desarrollo del análisis del conflicto: Herramientas

Para facilitar el análisis de un conflicto vamos a partir de la información que tene-mos nosotros sobre los conflictos, y a ordenarla y analizarla de una forma sencilla. Esto vamos a hacerlo utilizando herramientas que han sido probadas por diferentes personas y organizaciones, para entender mejor las situaciones que se están aten-diendo, y para analizar los casos de manera grupal.

Vamos a comenzar identificando claramente cuál es el conflicto que queremos analizar, para eso hacemos primero un esquema que nos permite concretar y deli-mitar el caso. Después trabajaremos con cuatro herramientas básicas. Éstas tienen la función de ayudarnos a conocer más sobre lo que sucede en el conflicto. Enton-ces haremos un análisis en 5 pasos. A partir del trabajo con estas herramientas va-mos a tener más elementos para elaborar el diagnóstico, y a partir de éste construir una estrategia de transformación.

Para terminar cerraremos con un diagnóstico que es una forma de caracterizar el conflicto a partir de la información obtenida en el análisis. Una vez elaborado el diagnóstico, estamos listos para trabajar en la estrategia.

Paso uno. Diagrama del conflicto: Identificación del núcleo del conflicto

Antes de comenzar con las herramientas, nos encontramos con un recurso que nos ayuda a visualizar la situación. Visualizar el conflicto y sus partes nos permite entenderlo mejor. Este recurso es el diagrama del conflicto, y es un dibujo en el que marcamos cuáles son las partes involucradas en el conflicto, y además el objeto de disputa. El diagrama del conflicto queda así:

Después de conocer este caso, responde a las si-guientes preguntas

• ¿Conoces otros conflictos parecidos a este?• ¿Esta información es suficiente para identi-

ficar causas, actores, historia, agenda o ma-teria de disputa?

• ¿Sería posible definir desde ahora una solu-ción aceptable para este caso?

Los 5 pasos del análisis que proponemos son:1. Diagrama del conflicto/ p. 272. Línea del tiempo/ p. 283. Mapa de actores/ p. 334. Triángulos de percepciones/ p. 385. Cebolla o tabla de posiciones, intereses y

necesidades/ p. 43

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Capítulo 2

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OBJETOen disputa Parte 2Parte 1

Si el conflicto consta de varias partes, o si además tiene conflictos secun-darios, también se puede representar agregando otros círculos y conectores.

En el caso del conflicto de los pescadores pue-den verse varios actores involucrados, pero ha-cer un diagrama del conflicto ayuda mucho a entender la situación. Si tomamos la informa-ción de las respuestas que obtuvimos en el capí-tulo anterior, el diagrama del conflicto principal quedaría así:

Pescadores Organizados

Uso de losrecursos naturales

Dirección del Parque

Arrecifal Veracruzano

Paso dos. La línea del tiempo: La Historia del Conflicto

En la historia del conflicto encontramos claves muy importantes para diseñar una estrategia de solución. Hay acontecimientos y procesos que nos van explicando por qué una situación conflictiva se desarrolla de cierta manera, o en qué momento y por qué se generó una crisis o un escalamiento. Como dice el dicho “si no sabes de dónde vienes, no sabes a dónde vas”.

En este ejercicio vamos a buscar los hechos más importantes en el ciclo del con-flicto, los hechos que nos dan claves de entendimiento sobre su historia y sus causas. Las cosas que lo agravan o lo que nos ha permitido avanzar hacia una situación mejor.

Generalmente conocemos una parte de la historia del conflicto, y tratamos de utilizar esos saberes para tomar decisiones acertadas, pero con frecuencia tenemos información imprecisa o incompleta, o contamos con datos desordenados. Por eso proponemos una herramienta que nos ayuda a seleccionar, ordenar y ampliar la in-formación. Esta herramienta se llama línea del tiempo, y se usa así:

1. Definimos de qué fecha vamos a partir, sobre todo cuando es un conflicto con una historia larga.

2. Buscamos fechas y acontecimientos importantes para la historia del conflicto. Hay que hacer un esfuerzo para recordar.

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3. Seleccionamos los eventos clave que han sucedido en el tiempo que nos inte-resa: Hacemos una lista con ellos.

4. Construimos la línea del tiempo con la lista de eventos clave: En la que marca-mos fechas y eventos, para ver cómo ha avanzado el conflicto.

5. Para ver en qué etapa está el conflicto, también necesitamos saber qué eventos aumentaron la intensidad, y cuáles la disminuyeron.

INT

EN

SID

AD

DE

L C

ON

FLIC

TO

HECHOS

preconflicto

escalada

confrontación

crisis

resoluciónpostconflicto

Como puedes ver, en la fila horizontal se marcan los tiempos y los eventos, así ve-mos cómo va evolucionando el conflicto. En la altura de la línea podemos ver cómo se afecta la intensidad del conflicto cuando hay un acontecimiento: Hay eventos que por su grado de confrontación hacen que aumente la altura de la línea, y otros que por distensión o falta de actividad en el proceso hacen que disminuya.

Hacer una línea de tiempo trae muchos beneficios al grupo que está tratando de reconstruir la historia de su conflicto. A veces es difícil recordar. A veces la gente no quiere acordarse de los hechos pasados. Otras veces nos perdemos en los detalles y olvidamos los hechos principales. Además, cuando ha pasado mucho tiempo en un conflicto, podemos tener una visión distinta o distorsionada. Por eso es interesante la posibilidad de reconstruir la historia entre varias personas o entre las distintas partes, para lograr mayor objetividad.


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El proceso de recordar también nos va a llevar a encontrar asuntos viejos que no es-tán resueltos. Atender a los obstáculos del pasado nos ayuda a transformar el conflic-to en algo más sencillo. Estos hechos olvidados también pueden ser importantes para explicarnos la situación del conflicto. Mirar hacia el pasado es otra forma de aprender.

Los conflictos pueden tener distinta evolución. Unos se agravan en una dirección, mientras que otros se complican, se ramifican. Algunos se mantienen latentes por varios años y luego resurgen. Otros parece que tienen ciclos, se calman por tem-poradas y luego se vuelven a agravar. Si entendemos la evolución del conflicto, es más fácil que podamos predecir hacia donde cambiar cuando estamos elaborando nuestras estrategias.

Si preguntamos a las partes, vamos a tener por lo menos dos versiones distintas de la historia. Puede haber más. Estas distintas versiones asignan culpas y méritos que dependen de visiones incompletas. Si podemos hacer que las partes lleguen a ver la visión del otro, podemos hacer más fácil la comprensión y la apertura necesaria para una transformación positiva del conflicto.

Cuando hay que reconstruir una historia dolorosa, es posible que la gente no quiera recordar. A veces es necesario conseguir ayuda profesional para ayudar a los parti-cipantes a manejar su dolor, y así enfocar sus energías para resolver los problemas del presente.

Otro elemento para el análisis de la evolución del conflicto, de sus ciclos y sus dinámicas son Las Etapas Del Conflicto.

En muchos conflictos puede presentarse un ciclo de desarrollo. Este está marcado por varias etapas básicas, que pueden aparecer juntas, incompletas, en distinto or-den, o simplemente variar. Estas etapas se caracterizan por el grado de maduración y la intensidad del conflicto.

Las etapas básicas de un conflicto son:

• Preconflicto: La preparación de las condiciones objetivas y la toma de con-ciencia sobre el conflicto. Hay fricciones, descontento, pero el conflicto no se ha manifestado. Si se detecta a tiempo, se pueden modificar las condiciones con acciones de prevención.

Capítulo 2


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• Escalada: Se van agudizando las diferencias, y las partes reconocen que sus metas son incompatibles. Alguna parte puede usar la coerción, y se generan sentimientos y conductas conflictivas. Las hostilidades van creciendo.

• Confrontación: Se abre la disputa por los medios que las partes definen.• Crisis: Se da una confrontación abierta con conductas conflictivas cada vez

más intensas. Se puede expresar con violencia, ruptura de comunicación, pre-dominio de las formas de coerción, y lucha de poderes.

• Proceso de resolución: Se puede dar en varias direcciones, hacia la concerta-ción y la construcción de paz, o hacia la imposición de una parte sobre la otra.

• Terminación: Depende mucho del proceso de transformación. Cuando hay una salida justa, pacífica y satisfactoria para las partes, el conflicto puede des-aparecer. En muchos casos la terminación marca el cambio a un conflicto diferente.

• Posconflicto: Puede representar el inicio de la armonía y la reconstrucción, pero también, cuando no se logró un acuerdo incluyente y satisfactorio puede transformarse en el preconflicto de otra situación adversa.

Narración: sobre pescadoresEn ese conflicto en particular, podemos reconocer un período de preconflicto en los tiempos anteriores a la promulgación del decreto del Parque Arrecifal: Se estaba viendo el deterioro de los arrecifes, y se culpaba a los pescadores de una destrucción que tenía varios orígenes distintos, como la contaminación de los ríos por desechos industriales, la llegada al mar de aguas residuales del Puerto de Veracruz, las ope-raciones de aseo de los barcos a la entrada del Puerto, y los procesos mundiales de deterioro que dependen del cambio climático global.

A partir de la aparición del decreto, comenzó a escalar la tensión entre los pesca-dores y la dirección del parque, hasta 1994 en que se dio una crisis fuerte, debido a que se prohibió que los pescadores pescaran en los arrecifes. Esta crisis disminuyó en 1995, cuando entró en funciones la primera dirección del parque, que no atendió el problema pero permitió pescar.

En el año de 1997 comenzó a hacerse más difícil la situación de los pescadores, ya que se comenzaron a pedir matrículas especiales para que circularan las lanchas de

INTENSIDAD DEL CONFLICTO

HE

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prec

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o

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pesca, y también exigieron requisitos imposibles de cumplir, sobre todo por el costo para las lanchas que llevaban turismo. Esto fue un factor adicional de tensión, que se mantuvo constante en los años siguientes.

En el año de 2001 apareció otro factor agravante: La segunda directora del parque llegó con la consigna y la voluntad de sacar a los pescadores, y comenzó una serie de acciones que llevaron a los grupos de cooperativas a organizarse mejor. Los pes-cadores buscaron apoyos y capacitación, y lograron volverse más fuertes, así que no los pudieron erradicar.

Los proyectos de desarrollo siguieron avanzando, y en particular la carretera cos-tera. A medida que la carretera nueva se acercaba a Antón Lizardo, también crecían las presiones para vender y las expropiaciones de terrenos cercanos a las playas. Entonces, en 2005, los pobladores de los cuatro pueblos se unieron para parar el avance de la carretera. Muchos se ampararon contra la construcción y la posibilidad de expropiaciones. A raíz de esta segunda crisis, la gente logró que la carretera se desviara para pasar por detrás de los pueblos.

Hasta la fecha las tensiones se han mantenido constantes, con las partes buscando fortalecerse, y participando en el proceso de negociación. Hay grandes expectativas porque se aproxima un evento importante: la presentación del plan de manejo del parque. Una vez que se publique el plan, tendrá que definirse si el conflicto crece, o si se inicia una nueva etapa hacia la resolución.

En el caso del conflicto de los pescadores, la línea quedaría así:

Nuestra línea para el caso de los pescadores quedó así:

1992: Decreto del Parque Arrecifal Veracruzano

1994: Restricción de la pesca en los arrecifes

1995: Primera Dirección del Parque, sin capaci-dad de acción o negociación

1997: Se cobran matrículas caras para entrar al parque, y se exige el uso de brazaletes

2001: Segunda Dirección del Parque, consigna de sacar a los pescadores

2005: Se para la ampliación de la carretera costera

2007: Se espera que se publique el Plan de Ma-nejo del Parque.

Podemos ver que es un lento proceso de escala-da, con dos momentos de crisis que no se refle-jan el dibujo: en 2001 la llegada de la segunda dirección, con la consigna de sacar a los pesca-dores del parque, y en 2005 el movimiento para frenar el paso de la carretera por los pueblos.

1992 1994 1995 1997 2001 2005 2007


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Paso tres. Mapa de Actores:Identificación de los actores y correlaciones

Una técnica para aproximarnos al análisis del conflicto en términos de la ubicación de los actores y sus relaciones es el mapeo.

El mapeo es como una fotografía de la situación conflictiva en un momento de-terminado de ésta. Muestra las diferentes partes que intervienen en el conflicto, hace visibles a también a los actores que participan de manera indirecta y clarifica relacio-nes de una manera gráfica. Esta herramienta nos permite ver más sobre los motivos que tienen las partes para actuar de cierta manera o sobre aquello que las determina.

Para hacerlo podemos contestar estas preguntas:a) ¿Qué queremos mapear? Actores internos, fuerzas externas, mediación, y sus relaciones.b) ¿En qué momento? Debe ser un solo momento, cada mapa es una fotografíac) ¿Desde qué punto de vista? Lo mejor es que sea desde ambas partes. Aunque teniendo

presente que cada perspectiva requiere un mapa.d) ¿Quiénes son los principales actores y otros involucrados? Identificarlose) ¿Cómo se relacionan entre sí? Alianzas, conflicto, dependencia, apoyo, etc.f) ¿Cuál es el poder de cada actor en el conflicto? El tamaño del círculo representa el

poder que le atribuimos a cada actor. Ayuda hacer un balance de poder

Balance de PoderEn todo conflicto el poder es un elemento fundamental que debemos considerar para determinar que tipo de intervención podemos hacer ya sea desde el rol de un tercero externo o bien como parte de la contienda.

Si bien como hemos mencionado anteriormente el poder no es algo que se tiene o se da, sino una relación social en la que el poder se ejerce. Esta relación se establece en función de diferentes atributos y saberes sociales que generan esta capacidad.

Algunos de estos atributos son reales e independientes de para influir o imponer al otro (la fuerza, la capacidad de premiar o castigar con recursos; la legitimidad que proviene del consenso y del derecho). Sin embargo hay otras capacidades que dependen de que el otro las reconozca para influir en el balance de poder (conoci-mientos, relaciones, información, habilidades, prestigio).

Pescadores

Delegación de pesca

Sociedad Civil

Parque arrecifal veracruzano

Prestadoresde servicios

CONANPGobierno Federal

Iniciativa privada

Gobierno Estatal

Secretaría de marina

• Representantes• Gobernador• Dirección del parque• Prestadores de servicios• Delegación de Pesca• Cooperativas pesqueras

Consejo de Asesores

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A estos elementos se les ha denominado fuentes de poder. French y Raven, dos estudiosos del poder han tratado de definir y categorizar de la siguiente manera las fuentes del poder:

Pertenecen al primer tipo de fuentes de poder:

a) Poder compensatorio: se basa en la creencia de que se pueden dar recompensas (promociones, recompensas, favores, acceso a bienes materiales, y otros recur-sos, etc.) o bien que se puede no darlos.

b) Poder coercitivo (fuerza): se basa en la percepción de que se tiene la capacidad de castigo (infringir una pena, reprimenda, degradación, eliminar privilegios, reprimir, etc.)

c) Poder legítimo: que se basa en la legalidad y el consenso para ejercer poder sobre los demás.

Las que tienen que ser reconocidas y por eso se llaman transaccionales son:

d) Poder referencial: proviene de la identificación con alguien que posee ciertas cua-lidades que generan respuestas tales como respeto, obediencia o lealtad.

e) Poder experto: se basa en la creencia de que se posee algún conocimiento, com-petencia o habilidad especial

f) Poder de información: se basa en la creencia de que se posee información o acceso a ella que es importantes para el otro.

g) Poder de conexión: se basa en la creencia de que se poseen relaciones o contactos que son importantes para el otro.

h) Poder catalizador: Es el resultado de la capacidad para combinar diferentes bases de poder, cuando cada una por si misma puede ser insuficiente para producir los resultados deseados.

En el caso de las tres primeras categorías (poderes compensatorio, coercitivo y legítimo) estas fuentes de poder se asumen en la medida que el confiere estas capa-cidades mediante la designación de ciertos cargos o responsabilidades.

Podemos pensar en otras para incluir en el análisis.


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En el caso de las otras, éstas sólo están disponibles en la medida en que la gente crea que se poseen realmente. Por ejemplo si alguien cree que es un experto en alguna materia, pero nadie más lo cree, entonces este saber no se convierte en una fuente de poder. Por último el poder catalizador depende del talento para visualizar y juntar en forma efectiva las diversas bases de poder en función de los objetivos propuestos.

Para superar las múltiples formas de diferenciación y dominación debemos esta-blecer nuevas prácticas en el ejercicio de poder, nuevas relaciones de poder.

Para la selección del método con el que vamos a trabajar un conflicto, es necesario definir el enfoque que se va a utilizar. Un elemento que nos permite valorar mejor el método es el conocimiento de las capacidades que tienen las partes, y la relación de poder que existe entre ellas.

Una herramienta para hacer está valoración es un esquema comparativo de algu-nas fuentes de poder. En el cuadro siguiente se puede dar a cada una de las partes, una calificación de 1 a 5 para estimar sus fuentes de poder y compararlas.

La realización de este ejercicio nos permite explicitar las capacidades de los gru-pos y organizaciones con los que se trabaja y reconocer las que tienen los otros. Es necesario que esta valoración sea hecha con la mayor objetividad posible para ubicar con realismo la estrategia necesaria en un conflicto.

En una situación de desequilibrio de poder debemos:

• Transformar el abuso de poder en el uso de poder para orientar un proceso de transformación positiva del conflicto.

• Buscar el mayor balance poder entre las partes incorporando otras fuentes referenciales de poder para equilibrar el proceso de acuerdo.

• Privilegiar los sistemas no adversos de solución, que permiten a las partes man-tener el control sobre las decisiones en torno al proceso.

De igual manera podemos evaluar si estamos en condiciones de ir a proceso negocia-do o no, si tenemos capacidad de igualar nuestras fuerzas en un proceso muy compe-titivo, si debemos retirarnos o buscar un proceso más cooperativo. Esto es importante para definir cuál de las opciones estratégicas (negociación, mediación, conciliación, juicio, arbitraje, votación, etc.) es más adecuada para trabajar el conflicto.

Fuentes de poder

Parte A Parte BCapacidad coercitivaCapacidad compensatoriaLegitimidadConocimiento expertoCapacidad de conexiónCapacidad de informaciónCapacidad referencialOtras

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Los círculos indican los actores de la situación que se tiene en relación al tema o problema: tamaño=poder

Una línea recta señala un vínculo, es decir una rela-ción bastante fuerte

Una línea doble indica una alianza

Una línea punteada significa un vínculo informal o intermitente

Las flechas indican la dirección predominante de in-fluencia o actividad

Las líneas quebradas demuestran desacuerdo, con-flicto o lucha

Una línea doble cruzando a otra línea, señala una relación rota

Una sombra muestra actores que tienen influencia pero que no están directamente involucrados

Un cuadro o rectángulo representan un tema, un asunto o cualquier otra cosa que no sean personas

Este tipo de signos son para ayudarnos a enten-der mejor las relaciones, y pueden cambiar. De hecho, es posible que inventemos los signos que consideremos convenientes para mapear los ac-tores de nuestros conflictos. Puedes crear tus propios símbolos

Es necesario establecer en el mapa, la simbología y su significado. Pueden integrar-se tantos signos como sean necesarios, siempre y cuando tengan sentido para los observadores del mapa.

¿Cómo hacemos el mapa del conflicto?1. En un pliego de papel o pizarrón, dibuja-

mos un círculo en el centro para cada una de las partes del conflicto. Los unimos con una línea quebrada que indique que están en confrontación.

2. Cerca de las partes en conflicto dibujamos círculos para otros actores o grupos que intervienen en el conflicto. Usamos líneas para representar sus relaciones.

3. Unimos con una línea continua el actor y la parte que tengan buena relación.

4. Unimos con una línea quebrada al actor y la parte que tengan una relación negativa.

5. Dibujamos a los actores con un tamaño que represente su fuerza o su poder ante los de-más.

6. En el mapa hay que poner el lugar que no-sotros ocupamos en la situación analizada.


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Ejemplo: caso de los pescadoresEn el conflicto de los pescadores de Veracruz encontramos varios actores que se encuentran alrededor del Parque Arrecifal. Estos actores tienen dimensiones pro-pias, y distintas formas de relacionarse entre sí.

a) ¿Qué queremos mapear? A todos los actores que participan en el conflicto.b) ¿En qué momento? En el momento actual.c) ¿Desde qué punto de vista? Desde el punto de vista de los pescadores.d) ¿Quiénes son los principales actores y otros involucrados?

Los pescadores, la Dirección del Parque, los empresarios, el gobierno del estado, la Delegación de Pesca, prestadores de servicios de buceo, sociedad civil. El Gobierno Federal participa a través de la Comisión Nacional de Áreas Naturales Protegidas. También están presentes, tratando de acercar a las partes, la Secretaría de Marina y el Consejo de Asesores del Parque Arrecifal.

e) ¿Cómo se relacionan entre sí?

Los pescadores están en conflicto con la Dirección del Parque, que recibe el apoyo del gobierno del estado, los empresarios y los prestadores de servicios de buceo. La sociedad civil y la Delegación de Pesca apoyan al grupo de pescadores. La 3ª. Zona Naval Militar trata de mediar. Los actores se mantienen en tensión sin agresiones.

f) ¿Cuál es el poder de cada actor en el conflicto?

Los pescadores tienen poco poder y respaldo institucional, pero tienen legitimidad y el apoyo de la sociedad civil. Los empresarios tienen poder económico, pero no pueden imponerse directamente. La 3ª. Zona Naval Militar tiene personal y recur-sos, y es una institución con autoridad moral. No puede imponer su voluntad a la población civil, pero hace esfuerzos para el acercamiento, apoyándose en su auto-ridad moral.

Actores del conflictoParte 1 Parte 2

PescadoresDelegación de PescaSociedad civil

Dirección del Parque Arrecifal Iniciativa privadaPrestadores de servi-cios turísticosPEMEXGobierno Estatal Gobierno Federal (Com. Nac. de Áreas Naturales Protegidas)

Actores intermediosSecretaría de MarinaConsejo de Asesores

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Pescadores

Delegación de pesca

Sociedad Civil

Parque arrecifal veracruzano

Prestadoresde servicios

CONANPGobierno Federal

Iniciativa privada

Gobierno Estatal

Secretaría de marina

• Representantes• Gobernador• Dirección del parque• Prestadores de servicios• Delegación de Pesca• Cooperativas pesqueras

Consejo de Asesores

Como puede verse, una vez hecho el mapa de actores, las personas o el grupo que planean pueden darse una idea más precisa de cómo es-tán las relaciones en el conflicto. Si se trata de dibujar a los actores según su tamaño, también es posible darse idea de la correlación de fuer-zas. Dada la diferencia de visiones, podemos pensar que los mapas hechos por las partes van a ser distintos. Por esto, cuando es posible, vale la pena mapear a los actores desde el punto de vista de todas las partes.

Paso cuatro. Triángulo ACC: Percepciones sobre actitudes, conductas y contexto

Cuando estamos realizando el análisis, tenemos que considerar que las partes tienen percepciones distintas del conflicto y las situaciones que lo rodean. Es común que la falta de visión de las distintas percepciones, nos haga hacer generalizaciones ex-cesivas o nos impida ver puntos de coincidencia.

Si analizamos las percepciones de las partes, podemos entender mejor cómo pien-san y qué determina sus acciones. También podemos ver puntos de coincidencia, situaciones conflictivas y caminos para construir confianza. El grado de intensidad


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es fundamental. La intensidad puede variar de acuerdo con los sentimientos o la conducta de quienes participan en el conflicto.

Los sentimientos pueden ser más o menos intensos, dependiendo de hasta que punto están entregadas las partes a las metas que desean alcanzar, cuanta hostilidad sienten recíprocamente y que tanto desean dañarse unos a otros. Podemos decir que los sentimientos y actitudes están asociados a las conductas, y ambos impactan en el contexto y son impactadas por éste. Estos tres factores se encuentran conectados, y para mejorar una relación conflictiva es necesario buscar cambios en todos los as-pectos. Las conductas de una parte influyen sobre las actitudes de la otra y viceversa.

Un esquema que puede ayudarnos a trabajar esta parte del análisis es “El Trián-gulo de Mitchell”, una técnica que permite analizar la perspectiva de las partes en conflicto. Esta técnica esta basada en las ideas de Chris Mitchell, quien sugirió que los conflictos tienen tres componentes: el “contexto” de la situación, la “conducta” de los involucrados y sus “actitudes”. Estos tres componentes tienen influencia unos con otros, respecto a sí mismos y respecto a la otra parte. La conducta de un grupo influye en la conducta del otro grupo.

• Contexto: Es la explicación que da cada una de las partes sobre el marco estruc-tural del conflicto, sobre la situación general en que se desarrolla el conflicto.

• Actitud: Son las interpretaciones, posiciones ideológicas, sentimientos, etc. que inciden desde el otro, las actitudes que según la parte analizada tiene el contrario. Su disposición a la confrontación o a la búsqueda de una solución.

• Conducta: Son las acciones de una parte que molestan a la otra. Lo que hacen las partes. Sus acciones.

Se utiliza un triángulo por cada parte involucrada en el conflicto. Para modificar la situación se requiere cambiar algunos de los factores del triángu-

lo. Esta técnica ayuda a que las partes vean las conductas y actitudes que molestan a su adversario y las conductas y actitudes que le afectan o molestan del otro.

Los tres aspectos deben ser trabajados para conseguir una situación estable, si no se hace así el conflicto volverá. No es necesario hacerlo todo al mismo tiempo, pero sí hacerlo en algún momento.

ContextoTemas: Justicia/injusticia, Derechos, Discrimi-nación legal, Estructuras políticas y económicas, Distribución de recursos

ConductaTemas: Discriminación social, Ataques, Segre-gación, Marginación, Desplazamiento

ActitudTemas: Prejuicio, Miedo, Odio, Alienación, Re-chazo a un compromiso

Contexto

Conducta Actitud

Triángulo de Mitchell

Ejemplos

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Este ejercicio es más útil si tratamos de ubicar la perspectiva cada una de las partes, respecto al contexto, las conductas, las actitudes. En cualquier situación de conflicto, los actores tienen experiencias y percepciones, que los llevan a actitudes y comportamientos determinados. Es probable que atribuyan el conflicto a distintas causas. Cada grupo se fija en los temas que le conciernen más, sobre todo en las áreas donde más sufre.

Por esto es necesario tratar de conocer la percepción que tienen ambas partes so-bre sus causas, los temas o el contexto que determinan las bases del conflicto, y los comportamientos que se generan en cada uno de los grupos.

Aunque pareciera que las actitudes y los comportamientos están siempre asocia-dos en ocasiones no es así. Se pueden dar casos en que las partes sienten gran hosti-lidad, pero no traten de dañar a sus adversarios, por la creencia de que puede haber represalias o que no es el camino para alcanzar sus metas. También se presentan casos de violencia, sin sentimientos de hostilidad.

¿Cómo se hace el triángulo ACC?1. Se dibuja un triángulo para cada una de las partes involucradas.2. En los vértices de cada triángulo se escriben las palabras “actitud”, “contexto”

y “conducta”. Se trabaja cada triángulo por separado.3. En el primer triángulo se escriben las características de actitud, contexto y

conducta, tratando de utilizar el punto de vista de esa parte. Después se hace lo mismo con el segundo triángulo, y con los que siguen, si hay más.

• Actitud se refiere a lo que la parte o las personas muestran, el reflejo de sus sentimientos y posiciones: agresividad, indiferencia, desconfianza, competi-tividad, apertura, intransigencia.

• Comportamiento se refiere a las acciones visibles de las partes: de qué ma-nera actúan para adaptarse u oponerse al contexto.

• El contexto es el estado general de la situación, según como los ve la parte que estamos analizando.

4. Al terminar análisis, se escriben en el centro de cada triángulo los puntos en que coinciden las dos partes.

Parte A Parte BC

C

C

CAA


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5. A partir de este análisis se trata de ver de qué manera se puede modificar la situación, haciendo cambios aceptables en los comportamientos, actitudes y contexto de las partes. También se trata de ver como se puede lograr algún cambio a partir de los puntos de vista que tienen en común.

Como dijimos antes, para modificar la situación de conflicto, se tienen que cambiar los factores del triángulo. Esta técnica ayuda a que las partes vean cuáles son las conductas y actitudes que molestan a su adversario, y las actitudes y conductas del otro que le molestan y para conseguir una situación estable, se tienen que trabajar los tres aspectos, si no, el conflicto se puede volver a presentar. Esto se puede ir haciendo poco a poco. Para hacer los triángulos de percepciones, hay que ponerse en el lugar de cada una de las partes.

Ejemplo: caso pescadoresLas conductas de una parte influyen sobre las actitudes de la otra. Por ejemplo, si los pescadores se presentan en la Dirección del Parque y exigen que se les autori-ce la captura de especies arrecifales en una región determinada, la Dirección del Parque puede sentirse hostilizada y desarrollar sentimientos contra esta demanda, provocando reacciones como la imposición de una nueva norma que impida a los pescadores pescar en esa área.

Pescadores:Conductas: Algunos de los que están organizados en las cooperativas están pendien-tes de las prácticas y gestiones del consejo asesor con el parque. Respetan vedas y tratan de encontrar soluciones por la vía pacífica. Muchos de los no organizados siguen haciendo actividades destructivas para el medio. Resisten y buscan apoyos y alianzas. Algunos se desentienden del problema.

Actitudes: Los pescadores ven a las autoridades del parque como una entidad auto-ritaria que los quiere erradicar. Se sienten amenazados en su derecho a vivir y usar sus recursos naturales de manera sustentable. Tienen miedo y muestran desconfian-za en las pláticas y encuentros. Algunos se dan por vencidos.

Es útil planearse la siguientes preguntas para las dos partes, responderlas ayuda a ponerse en “los zapatos del otro”

¿De qué manera percibe el contexto esta parte?¿Cuáles son sus principales actitudes?¿Cuál es su conducta?

Capítulo 2

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Contexto: El ambiente marino está muy dañado. La pesca está afectada. Hay pre-sión para que dejen de pescar, que vendan sus tierras y dejen el campo libre al desa-rrollo turístico. Los pescadores quieren proteger y restaurar la vida arrecifal.

Parque Arrecifal:Conductas: Autoritarismo y distancia. La Dirección del Parque realiza acciones para sacar a los pescadores de la zona arrecifal. Ha logrado que suban el costo de las matrículas de pesca y especialmente de turismo, y sigue tratando de excluirlos del Plan de Manejo del Parque Arrecifal. Maneja un doble lenguaje: aparenta respaldo, pero realiza acciones que intentan dividir a los pescadores, como entrega de favores a grupos manejables, y promoción de actividades ajenas a la vida de los pescadores, como cría de borregos y cultivo de árboles de otros lugares.

Actitudes: La Dirección del Parque ve a los pescadores como depredadores: Los considera un obstáculo para el desarrollo turístico, y no los considera como inter-locutores importantes.

Contexto: La Dirección del Parque tiene que mostrar resultados en cuanto a la pro-tección de la vida arrecifal, pero no puede tocar a los grandes contaminadores. Hay presión del gobierno y la iniciativa privada para dejar el campo libre a las concesio-nes de particulares adinerados.

Como puede verse en el análisis de los triángulos, estamos tratando de considerar los dos puntos de vista. Es muy difícil ponerse en el lugar del otro. La mejor manera de acercarse a la realidad del otro es escuchar a los demás y tratar de construir con ellos a partir de conocer esa otra realidad. Entonces los resultados pueden ser más reales.

También encontramos que hay necesidades en común: Por ejemplo, las dos partes necesitan preservar la vida acuática del parque arrecifal. Además la Dirección del Parque tiene que reducir la pesca en la región, pero sólo puede hacerlo con acciones que sean o parezcan legítimas, es decir, respetando el derecho de los pescadores.

Estos puntos de coincidencia son los que nos permiten incidir en el conflicto para transformarlo. Podemos promover un cambio de actitudes ayudando a que las partes se respeten, y también podemos sugerir a la Dirección del Parque que ofrez-ca alternativas de producción sustentable a los pescadores, mientras animamos a

Visiones coincidentes:• Necesidad de proteger y restaurar la vida

arrecifal• Necesidad de legitimar sus acciones

Visiones coincidentes: • La necesidad de proteger y restaurar su pa-

trimonio natural• Asegurar su derecho al uso de los recursos

naturales


43

los pescadores a que consideren las ofertas que parecen convenientes. Esto parece indicar que se puede elegir algún tipo de estrategia que lleve a la concertación y la acción conjunta. Habrá que valorarlo.

Paso cinco. La cebolla:Tabla de las necesidades, intereses y posiciones

Una parte importante del análisis es conocer las posiciones, los intereses y las nece-sidades de las partes. Esto nos permite que las partes aclaren cuál es su situación y la del otro. Además ayuda a detectar los intereses y las necesidades comunes, abriendo posibilidades para la transformación.

Al hacer explícitas tanto nuestras necesidades, intereses y posiciones, y las de la otra parte, podemos identificar mejor los elementos que generan conflicto, y las relaciones no conflictivas entre las partes. La diferenciación de las necesidades, los intereses y las posiciones, nos da la oportunidad de centrar la estrategia de manejo del conflicto en función de los intereses de ambas partes y no en términos de las necesidades y posiciones, que no son negociables. Vamos a definir estos términos de la siguiente manera:

• Necesidades: Son los satisfactores mínimos que las partes requieren, y se consideran bienes o situaciones irrenunciables.

• Intereses: Son otras fuentes de satisfacción para las partes, y pueden incluir los medios para resolver las necesidades.

• Posiciones: Son las posturas que cada parte asume ante el conflicto, e inclu-yen juicios, valores y percepciones. El discurso que manejan las partes suele ser una manifestación de su posición.

La expresión abierta de las necesidades e intereses de las partes, depende de las con-diciones en las que se desarrolla el conflicto. En un momento de confrontación, las partes pueden tener posiciones rígidas, muchas veces relacionadas con el contexto y las condiciones de la disputa. Es por eso que la transformación de conflictos no se trabaja de las posiciones, este es un ámbito de polarización.

PosicionesLo que decimos que queremos

InteresLo que realmente queremos

NecesidadesLo que debemos tener

Capítulo 2

44

En el caso de las necesidades y los intereses las cosas son distintas. Aunque las necesidades sean mínimas o irrenunciables, comprenderlas nos permite construir una mayor diversidad de alternativas. Algunos de los intereses pueden ser comunes, o puede tratarse de modificarlos buscando el interés común.

Cuando la situación es estable, las relaciones son buenas y hay, nuestras acciones y estrategias pueden desprenderse de las necesidades básicas. Es posible que se dé la oportunidad de descubrir las necesidades y discutirlas abiertamente; y puede ser que la otra parte por medio de un análisis o empatía, comprenda nuestras necesidades antes de que nosotros se las revelemos.

Cuando la situación es más conflictiva y cuando hay falta de confianza entre la gente, tendemos a ocultar nuestras necesidades básicas. Tememos que si contamos a otros nuestras necesidades, esto pueda mostrar nuestros puntos débiles y que este conocimiento les dé poder para dañarnos. Si nos escondemos unos de otros, es menos probable que seamos capaces de entender las necesidades de cada parte por medio de un análisis y empatía, ya que la falta de conocimiento y la desconfianza cambia las percepciones que tenemos del otro y reduce nuestra comprensión del conflicto

En tales situaciones conflictivas e inestables, es posible que las acciones ya no sur-jan directamente de nuestras necesidades. Así, la gente puede fijarse en los intereses a un nivel más colectivo y abstracto. Cuando se atacan estos intereses, pueden llegar a tomar y defender una posición todavía más apartada de las necesidades originales.

Como hemos dicho, cuando la disputa se desarrolla en torno a posiciones es me-nos posible llegar a acuerdos. Las posiciones involucran identidades, concepciones, juicios, valores que no son objeto de negociación o intercambio. Es mejor partir de las bases originales del conflicto, las necesidades y los intereses, para abrir un ámbito propicio de diálogo y entendimiento.

La práctica de analizar profundamente las necesidades, intereses y posiciones de ambas partes nos puede ayudar a resolver adecuadamente el conflicto. En el campo de las necesidades y los intereses podemos encontrar elementos comunes para un acuerdo y dar una solución productiva al conflicto.

posiciones

intereses intereses

necesidadesnecesidades

posiciones

ZOPAzona de posible acuerdo


45

¿Cómo lo hacemos?Para facilitar este análisis podemos utilizar un esquema llamado La Cebolla o Tabla de las Necesidades. El sentido de la cebolla consiste en representar la posibilidad de quitarle capas que se han ido añadiendo por medio del conflicto, falta de estabilidad y falta de confianza, para resolver las necesidades auténticas, que son la base de las acciones individuales y de grupo.

Este Instrumento también se puede hacer utilizando una tabla, que tiene la venta-ja de permitirnos comparar las posiciones, los intereses y las necesidades de los dis-tintos grupos, y ver cuáles son las coincidencias y posibles puntos de acercamiento entre ellos.

Un objetivo a largo plazo será el mejorar la comunicación y confianza hasta el punto en que la gente pueda descubrir sus propias necesidades y comprender e intentar enfrentar las necesidades mutuas. Antes de que se alcance este punto, po-demos retar a la gente para que examine si las acciones y estrategias que han adop-tado son una buena manera de promover sus propios intereses y hacer frente a sus propias necesidades.

PosicionesLo que decimos que queremos

InteresLo que realmente queremos

NecesidadesLo que debemos tener

Intereses

Posiciones

Necesidades

Grupo A Grupo B

A partir de este instrumento de análisis podemos encontrar muchas necesidades que son comunes a las partes, y a partir de allí se pueden encontrar caminos para el proceso de transformación.

Tabla de posiciones, intereses y necesidades

Capítulo 2

46

Como puede verse en la tabla, las posiciones de las dos partes son situaciones rígidas.

A partir de esta tabla de necesidades:1. ¿Puedes identificar necesidades o intereses

comunes de las dos partes?2. ¿Puedes ir anticipando en qué aspectos del

conflicto podemos hacer cambios para mo-dificarlo?

Cuando el Grupo A y el Grupo B inician su disputa, es probable que lo hagan to-mando sólo posiciones. En este nivel, tienen muy poco en común. Sin embargo, si son capaces de profundizar más en sus intereses y necesidades, es posible que encuentren algunos puntos en común.

De aquí la importancia de identificar las necesidades, intereses y posiciones de ambas partes. El ejercicio requiere empatía y disposición para encontrar aspectos convergentes y opciones de solución. La relación entre estos factores y las condi-ciones que se encuentran en la base de los conflictos puede producir o no conflictos manifiestos.

Ejemplo: caso pescadoresAquí utilizamos la tabla, porque le encontramos varias ventajas: La primera es que se pueden incluir en la misma gráfica todas las partes, que pueden ser más de dos. Otra ventaja es que al tener toda la información a la vista, es más fácil visualizar y analizar los puntos de coincidencia. A continuación mostramos la tabla de necesi-dades para el caso de los pescadores de Veracruz:

Dirección del Parque Pescadores

Posiciones • No se ven opciones para los pes-cadores dentro del parque

• Quieren seguir pescando y traba-jando en sus arrecifes

Intereses

• Quedar bien en su gestión• Complacer al gobierno del estado

y la IP• Transformar el parque en sitio de

diversiones y zona de maricultura

• Hacer valer sus derechos• Defenderse de los cambios que

vienen• Vías sustentables de producción,

como turismo y maricultura y pesca

Necesidades

• Cumplir con su trabajo, consoli-dando la organización del parque arrecifal.

• Mostrar avances en protección ecológica

• Promover proyectos y acciones de desarrollo sustentable

• Legitimar sus acciones• Evitar enfrentamientos

• Proteger y restaurar la vida arrecifal• Conservar un espacio en sus arreci-

fes patrimoniales• Asegurar la subsistencia de sus

familias• Sobrevivir como pobladores origi-

narios


47

La Dirección del Parque se ve en la necesidad de mantener su imagen de autoridad, mantiene una postura rígida, y no considera a los pescadores como interlocutores valiosos, dignos de atención. Simplemente no concede un lugar para ellos. Los pes-cadores están dispuestos a “no dejarse”, y se mantienen firmes en esa postura, sin reconocer en la Dirección del parque una verdadera “autoridad moral”. Sin embar-go, más allá de las posturas se pueden ver algunas coincidencias y posibilidades de modificación:

En lo que se refiere a los intereses, la Dirección del Parque tiene que quedar bien en su gestión. Esto quiere decir que no puede cometer arbitrariedades visibles. Tie-ne que encontrar alguna forma de atender el problema de los pescadores sin llegar a un enfrentamiento abierto, resolviendo en parte sus necesidades, pero abriendo el campo al desarrollo turístico de la región.

La Dirección del Parque tiene que transformar los arrecifes en sitio de diversio-nes y zona de maricultura. ¿Cómo armonizar los intereses de los inversionistas que tienen proyectos para esos espacios, con el interés de los pescadores de seguir rea-lizando actividades productivas en el lugar?

En cuanto a las necesidades irrenunciables, ambas partes buscan proteger y res-taurar la vida arrecifal. ¿Cómo incidir en el conflicto, atendiendo la necesidad co-mún de las dos partes?

A la necesidad de la Dirección de legitimar sus acciones se confronta la necesidad de los pescadores de hacer valer sus derechos. Estaría por definirse la voluntad política de la Dirección del Parque y de los otros actores que la respaldan, para im-plementar proyectos productivos sustentables que incorporen a los pescadores de una forma decorosa. Esto es lo que no se está viendo.

Cierre y evaluación de los resultados del análisis

Una vez que hemos terminado el análisis con las herramientas, estamos listos para sacar algunas conclusiones que nos permiten describir las características del conflic-to, y sentar las bases para la elaboración de una estrategia de transformación.

Esta descripción del conflicto que nos permite caracterizarlo desde varios puntos de vista se llama diagnóstico, y se construye tratando de responder a algunas preguntas.

48

1. ¿Cuáles son las partes y cuál el objeto de disputa? 2. ¿La historia del conflicto nos da claves para comprenderlo? ¿Está creciendo, se

encuentra estático, o está disminuyendo en intensidad?3. ¿Cuáles son los actores que participan, y de qué manera se relacionan?4. ¿En qué contexto se está dando el conflicto? ¿Cómo se perciben las partes

unas a otras? ¿Cómo se están comportando? ¿Encontramos alguna visión co-mún?

5. ¿Las posiciones son irreconciliables? ¿Se ven dispuestas a participar en un pro-ceso de transformación de conflictos? ¿Qué intereses y necesidades comunes podemos detectar?

6. ¿Cómo puedes caracterizar este conflicto?

El conflicto de los pescadores se nos presenta como una disputa entre dos partes de dimensiones desiguales: La dirección del Parque Arrecifal Veracruzano y la agrupa-ción de cooperativas de pescadores ribereños. Las partes se ven con desconfianza, y defienden sus posiciones con rigidez. Es un conflicto que ha ido creciendo en intensidad y polaridad, y que puede llegar a una situación de crisis con la publica-ción del plan de manejo del parque, ya que las autoridades no están considerando la posibilidad de incorporar a los pescadores en los proyectos productivos en el área.

Este conflicto se da en el contexto del gran impulso de desarrollo para la urbani-zación de la zona costera entre los municipios de Boca del Río y Alvarado. A pesar de que existe un largo proceso de negociación, la dirección del parque parece estar apostando a la pérdida de fuerza e interés por parte de los pescadores que, por otro lado, están buscando fortalecer sus organizaciones.

A pesar de que en otras áreas naturales protegidas se han llevado a cabo exitosa-mente diversos programas que incluyen a los pescadores en proyectos productivos, en este caso existen intereses que buscan asegurar que los pescadores de los pueblos mencionados queden fuera del proyecto general del parque.

Capítulo 2

49

Construcción de estrategias para la transformación

positiva del conflictoCapítulo 3

S i asumimos como marco metodológico la teoría para la Transformación Positiva de Conflictos, el diseño de estrategia para trabajar sobre el conflicto debe buscar el cambio de las estructuras y relaciones injustas y desiguales desde una visión de largo plazo y al

mismo tiempo desarrollar procesos de cambio que atiendan las diferentes etapas del conflicto en las cuales estamos interviniendo.

Transformar Positivamente los Conflictos es:

• Abordar las raíces del conflicto y buscar transformar la energía de la confronta-ción en los cambios sociales y políticos necesarios, con una estrategia integral.

• La capacidad para el diseño del cambio social en etapas a fin de unir las acciones frente a la crisis con el futuro deseable a largo plazo. El conflicto es un pro-ceso dinámico, progresivo que atraviesa varias etapas, por tanto, el proceso de transformación también debe ser sostenido posibilitando el avance de las relaciones reestructuradas.

• La visión de los problemas de la crisis en relación a las raíces en el sistema. Estudiar tanto los problemas inmediatos del conflicto como las cuestiones sistémicas más profundas que le dan origen. Vincular las actividades inmediatas con los objetivos de más largo plazo.

Proceso para el diseño de las estrategias de trabajo en el conflicto

p. 50

Estrategia y selección de métodop. 52

Plan de trabajop. 57

Conclusionesp. 59

Capítulo 3

50

• El reconocimiento de los actores intermedios que pueden generar las conexiones necesa-rias horizontales y verticales para mantener el proceso de cambio deseado. Si bien se plantea la necesidad de articular acciones en todos los niveles el nivel medio es el que cuenta con mayor potencial para establecer una infraestructura capaz de sostener el proceso en el largo plazo.

Estos actores intermedios pueden ser personas que actúan en posiciones de lide-razgo dentro de un escenario de conflicto prolongado, varios tipos de líderes en este nivel: personas muy respetadas como individuos o en puestos de dirección; las principales redes de colectivos e instituciones que pueden existir en un escenario; los grupos de identidad del conflicto; personas que provienen del lugar de conflicto con un prestigio tanto dentro como fuera de ese entorno, etc.

Proceso para el Diseño de las Estrategias de Trabajo en el Conflicto

Una estrategia adecuada para avanzar en la solución de un conflicto se apoya en un buen análisis de los actores, los temas, la historia y las dinámicas. Esta información, como hemos visto en el capítulo anterior, nos permite un diagnóstico sobre el con-flicto para preparar nuestra intervención.

Este diagnóstico nos permite tener clara la Situación Inicial, es decir, la situación de la que vamos a partir para trabajar sobre el conflicto. Considerando esto, definimos la situación deseable, lo que queremos lograr como resultado de nuestro trabajo sobre el conflicto, es decir de la Situación Objetivo. Considerando el punto de partida y el punto de llegada tenemos que hacer un Cálculo De Posibilidades para lograr nues-tro objetivo y dependiendo de este definimos la Estrategia, es decir la ruta, métodos, medios, recursos que vamos a utilizar para avanzar hacia la situación deseable, los pasos coherentes que lleven al logro del objetivo.

Podemos ordenar el proceso de Construcción de la Estrategia en los siguientes pasos para ir de-finiendo las orientaciones y acciones necesarias:

• Visión: El futuro deseable en un determina-do horizonte (relaciones, valores, cambios).

• Reconocimiento de la Situación Actual: his-toria, actores y relaciones, agenda de temas, contexto, dinámicas de confrontación, etc.

• Objetivo de nuestro trabajo sobre el conflicto.• Cálculo de posibilidades: Identificando las

condiciones favorables y los obstáculos para alcanzar el objetivo.

• Delimitar los Retos: A partir de las forta-lezas y obstáculos. Los retos orientarán la Estrategia General y la selección del Enfo-que y Método con el que vamos a trabajar el conflicto.

• Realizar una planeación para dar un curso de acción a nuestra estrategia.

situación inicialCálculo de posibilidades

Selección de mediosEstrategias situación objetivo

ConstruCCión de estrategias

51

1. Visión: Explorar nuestras ideas sobre la situación futura a la que aspiramos. Definir un horizonte de tiempo y tratar de visualizar las relaciones, valores, situación deseable. La visión nos da orientación y motivación.

2. Definición de la Situación Inicial.La información que tenemos con las herramientas de Análisis, que se explican en el capítulo anterior, son los datos del conflicto, con ellos podemos hacer una interpre-tación para lograr un diagnóstico y establecer el punto de partida. ¿Qué tipo de conflicto es? ¿Cuáles son los actores, sus relaciones y correlaciones? ¿Cuál es la agenda de temas?, el grado de intensidad y amplitud del conflicto, posibilidades de acuerdo, disposición de las partes, así como nuestra propia capacidad de respuesta.

3. Definición de la Situación Objetivo. Es lo que queremos alcanzar trabajando el conflicto, puede ser como partes o como un tercero externo (mediador, facilitador, conciliador, etc.). El objetivo debe reflejar el propósito de la intervención; lo que se quiere cambiar para mejorar la situación y estar enfocados hacia los resultados. Nos permite tener claro un punto de llegada para trazar nuestra ruta de acción.

4. Realizar nuestro Cálculo de Posibilidades.Identificar lo que tenemos a favor y lo que tenemos en contra para lograr el obje-tivo. Lo que nos obstaculiza para avanzar hacia nuestra visión y aquello en lo que podemos apoyarnos. Las fuerzas en contra y las fuerzas a favor. ¿Cuál es el balance de poder entre las partes y nuestra propia ubicación para lograr el objetivo?

5. Retos.La identificación de los retos, nos permitirá avanzar en la definición de las líneas estratégicas para trabajar el conflicto. Podemos reflexionar sobre ellos a partir de algunas preguntas: ¿Cómo podemos superar los obstáculos para alcanzar nuestro objetivo? ¿Qué retos tenemos que enfrentar?

Se puede trabajar a través de imágenes con di-bujos, ya sea de manera individual y colectiva

Podemos formular otras preguntas también.

Un ejercicio que puede ayudar a definir el objetivo en un proceso de transformación de conflictos es la reformulación constructiva del conflicto. Es un ejercicio para plantear en términos de propuesta una formulación del conflicto que incluya los dis-tintos intereses y preocupaciones de ambas Partes en torno al conflicto, expresándolos a manera de objetivo o de reto. Así podemos tener una visión y enfoque más propositivos sobre el proceso que nos permita trazar a grandes rasgos la ruta estra-tégica para la transformación del conflicto.

Capítulo 3

52

EjercicioPara ir avanzando en nuestra reflexión se puede utilizar este cuadro que nos permite trabajar sobre el conflicto.

Partiendo del Objetivo General que definimos y que señala el punto de llegada de este proceso de intervención. Es un gran objetivo de conjunto y podemos desglosar-lo o dividirlo en objetivos específicos u operacionales por áreas o líneas de acción.

Los objetivos, ya sean generales o particulares, deben estar orientados a resulta-dos, ser viables, esto es que sí sea posible cumplirlos, por ello deben ser precisos y concretos, realizables.

Considerando estos objetivos debemos identificar las condiciones que nos ayudan a cumplirlos y aquellos obstáculos que nos impiden lograrlos.

Con esta información definir cuales son los retos a superar. Estos retos nos orien-tan para definir las líneas de acción.

Estrategia y Selección de Método

Es el camino que vamos a recorrer para alcanzar nuestros objetivos, y la manera como vamos a trabajar el conflicto.

Después de revisar el diagnóstico (la situación inicial del conflicto), de definir ha-cia donde queremos conducir el proceso (situación objetivo), que tenemos a favor y que tenemos en contra para lograrlo (calculo de posibilidades y retos), entonces tenemos que decidir qué estrategias vamos a utilizar, qué tipo de proceso queremos realizar y con qué método vamos a trabajar el conflicto.

Diseñar una estrategia en un proceso de transformación requiere definir:

• Nuestro papel para trabajar el conflictoEs importante para nosotros y para los demás tener claro nuestro rol y nuestra ubi-cación en el proceso. ¿Estamos con una parte? ¿Somos sus asesores? ¿Estamos en medio? ¿Jugamos un rol mediador?

• Promover relaciones encaminadas a lograr un respaldo creciente al pro-ceso de transformación del conflicto.

OBJETVO GENERAL

OBJETVO GENERAL

ObjetivoEspecífico

Condiciones favorables, Obstáculos, Retos


ObjetivoEspecífico

ObjetivoEspecífico



ObjetivoEspecífico


53

Las alianzas y construcción de equipos, redes o plataformas en torno a la solución de un conflicto puede ser un factor fundamental en un proceso complejo y alta-mente polarizado. Permite crear la infraestructura o el andamiaje para sostener un proceso de mediano y largo plazo con los niveles de impacto necesarios.

• Considerar las distintas dimensiones estratégicas y crear una amplia gama de alternativas.

Las posibilidades estratégicas deben ser diversas y flexibles. Como hemos dicho el conflicto es un proceso dinámico y cambiante. En los conflictos sociales se re-quieren una estrategia mutidimensional que puede contemplar diversos campos de acción (organizativos, políticos, mediáticos, formativos, de articulación, etc.).

• Seleccionar Enfoque y MétodoNecesaro para guiar el proceso y definir el tipo de acciones, mecanismos e instru-mentos que necesitamos. Tenemos que decidir con qué enfoque vamos a abordar el conflicto, considerando que de nuestro modo de entenderlo resultará el enfoque para resolverlo. Para esta decisión es importante hacernos las siguientes preguntas: ¿Cuál es el escenario que queremos tener al final del proceso?

¿Qué resultados? En términos de la satisfacción de las partes en relación a sus intereses y necesidades. ¿Aceptables para todos? ¿Construimos una situa-ción o un acuerdo duradero, o sólo una salida de emergencia?

¿Qué relaciones se quieren tener al final de la disputa?¿Qué método y procedimientos? Para fortalecer a los actores, para lograr capaci-dades y mecanismos en el procesamiento de los conflictos.

Abordar positivamente el conflicto, nos obliga a desarrollar nuestras capacidades para manejarlo mediante el uso de un método adecuado, para esto, hay varias herra-mientas que nos ayudarán a esta selección:

• Cuadro de las “Cinco Modos de Contender” de Thomas y Kilman.• Sistemas Adversos y No adversos

Un enfoque con base en la Transformación Po-sitiva del Conflicto, considera articular la visión de largo plazo, con las acciones inmediatas. La orientación de nuestras decisiones en el proceso debe estar dada por la situación deseable en el Post – Conflicto.

La Parrilla de Trabajo, descrita más adelante, nos permite ver de manera más integral los di-ferentes ámbitos estratégicos.

Capítulo 3

54

Cuadro de las “Cinco Modos de Contender” de Thomas y Kilman

Aquí se identifican cinco métodos básicos para enfocar la solución de un conflicto GanarPerder

Ganar

Perder

Ganar

GanarGanar

Perder1 2

Perder

Perd

er 43Ganar

5Ganar/Ganar

vsPerder


55

1. Imposición y competencia: Una de las partes tiene mayor poder, puede im-poner su tipo de solución. Método: uso de la fuerza, control, lucha y disputa dura.

2. Colaboración: Juego de poder para llegar a un acuerdo o una transacción. Método: regateo, reducir expectativas del otro, intercambio de concesiones.

3. Posponer o evitar: No hay condiciones para avanzar, y es mejor posponer. Método: negar, ignorar, retirarse, atrasarse, ausentarse. Confrontación total: que el pierda aunque yo pierda también.

4. Acomodar o ceder: Hay una fuente de asimetría de poder, o los niveles de confrontación son muy altos, y una de las partes decide que retirarse o ceder. Método: ignorar los desacuerdos, apaciguar, aplacar, se busca la aprobación más que la solución justa.

5. Cooperaración: Cuando es posible buscar un acuerdo entre las partes basado en compromisos y construcción de alternativas incluyentes entre las partes.

Sistemas adversos y no adversos

Entonces de acuerdo al enfoque que tenemos para trabajar el conflicto, el método nos debe permitir lograr el resultado deseado. Nuestros medios deben ser coheren-tes con la situación que queremos lograr.

En función de la definición sobre el enfoque, vamos orientado nuestras eleccio-nes estratégicas para la conducción del proceso de transformación. Estas elecciones que pueden ir variando a lo largo del proceso se dan entre diversas posibilidades de métodos como pueden ser los sistemas adversos y no adversos.

• Sistemas no adversos: Estos envuelven con mayor grado de participación y colaboración entre las partes. Las soluciones se generan por los participantes; dan mayor poder a las partes y se preocupan por cuidar la relación entre ellas: Negociación, Mediación, Construcción de Consensos, Procesos colaborativos.

• Sistemas adversos: Con menos participación, menor colaboración y mayor competencia entre las partes. Las resoluciones son impuestas. Se basan en el uso del poder y dan menos importancia a las relaciones entre los participantes: Arbitraje, Juicio, Sufragio (votaciones).

Mediación: a través de un tercero imparcial o multiparcial que trata de ayudar a las partes de un conflicto a encontrar un acuerdo aceptable para todos. Hay diferentes tipos de mediación, pero su función será siempre cuidar el proceso y conducirlo hacia la posibilidad de una solución incluyente y satisfactoria. Puede en algunos ca-sos proponer soluciones, generar escenarios que contribuyan a avanzar, depende del tipo de me-diación que se decida tener.

Facilitación: a través de un tercero que favorece el proceso de diálogo entre las partes, el proceso grupal, para alcanzar los objetivos propuestos. Promueve las condiciones más adecuadas para los espacios de entendimiento y negociación, con una función más acotada que la del mediador.

Capítulo 3

56

Es importante para tomar esta decisión pensar en lo que significa cada una de estas opciones en cuanto a los resultados, relaciones y situación de los actores.

Negociación: Es un método privilegiado para la transformación de conflictos, especialmente conflictos de intereses entre dos o más partes, mediante el cual van modificando sus demandas hasta llegar a un compromiso aceptable para todos. Se considera un método no adverso, porque requiere la cooperación de las partes, su disposición a buscar nuevas soluciones y finalmente porque el poder de decisión estará en ellas, en los actores del conflicto. La negociación puede ser: directa, que es cuando existe una buena comunicación entre las partes y la disposición manifiesta para buscar un acuerdo, o con intervención de un tercero, que es cuando se puede dar la mediación o la facilitación.

Construcción de Consensos: La construcción de consensos, busca que una de-cisión o acuerdo se hayan construido a través de un proceso con las mejores con-diciones posibles. El consenso sin embargo puede ser también un acuerdo mínimo, aceptable por las partes involucradas, que aunque no representa el total de las dife-rencias, quienes las sostienen están dispuestos a apoyar ese acuerdo mínimo.

En estos métodos de trabajo sobre el conflicto, las partes conservan su poder para tomar las decisiones que les permitan encontrar un acuerdo conveniente para todos. Permiten, en general, conservar o mejorar la relación entre las partes y mantener canales de comunicación.

Arbitraje y Juicio: En aquellos casos en que las personas o los grupos no son capaces de resolver sus diferencias a través de una negociación o una mediación, pueden acudir a un tercero (juez, árbitro) que decida por ellos cual es la mejor solu-ción. Ambas partes deben acordar que tal decisión será vinculante, es decir, en este método las partes dan todo el poder al árbitro.

Votación: Un proceso de decisión regulado para definir una solución por acuerdo de una mayoría frente a una minoría. Hay múltiples modalidades en los procesos por sufragio, es decir, por votación.

NegociaciónMediación

Construcción de consensos

Sufragio electoral

Juicio Arbitraje

Método

Sistemas adversosSistemas no adversos


Intervención de Terceros

Se habla de terceros cuando se ve la necesidad de que intervengan personas ajenas al conflicto, para apoyar y definir mejor las condiciones en que se da el proceso. Como cuando necesitamos a un Mediador, un Facilitador, un Juez o un Árbitro, por ejemplo. La elección del mejor sistema para una intervención de terceros depende de las necesidades que se encuentren en el proceso.

Finalmente, cuando hemos seleccionado las estrategias y el método para la trans-formación del conflicto será muy útil un ejercicio de planeación que nos permita ordenar, articular y dar curso a las acciones que se han definido en este proceso de selección.

Plan de Trabajo

La planeación nos permite ordenar nuestras ideas y nuestras acciones, hacer me-jor uso de los recursos, prever dificultades y obstáculos, y adaptarnos mejor a los cambios que se necesitan. Para trabajar sobre un conflicto se requiere una visión de conjunto y una planeación de etapas y tareas, antes de iniciar las acciones.

Plan de Acción

Para trabajar el conflicto partimos del cuadro sobre objetivos y retos. Muchas veces al hacer este ejercicio definimos muchas líneas de acción y no podemos hacer tantas cosas, por ello, es necesario escoger la(s) má(s) importante(s) para tener los resultados que deseamos.

Objetivo General

Objetivo estratégico Condiciones favorables Obstáculos Retos/Líneas de acción

57

Capítulo 3

58

Priorización

Para priorizar las líneas de acción, es decir, seleccionar aquellas más necesarias, po-demos utilizar una Tabla de Priorización. Con esta tabla asignamos una calificación a cada línea de acción y el resultado final nos ayuda a decidir cuáles de las líneas que tenemos trazadas son más importantes que otras, y cuáles no son necesarias.

Se trata de asignarle un número a cada línea, según nuestro orden de prioridades. Los números se asignan según el siguiente cuadro:

Imprescindible, tenemos que hacerlo (3) Muy importante (2)Deseable, sería bueno hacerlo (1)Prescindible, podemos dejar de hacerlo (0)

Líneas de Acción y Actividades. Cuadro de Programación

A partir de este paso, podemos trabajar concretamente sobre las acciones que de-bemos realizar. Enumeramos las actividades que vamos a realizar para cada línea de acción, tenemos que ver que se necesita para realizar cada una, estimar tiempos y definir los responsables.

La planeación es importante para orientar nuestra acción, sin embargo, no de-bemos olvidar que los conflictos son dinámicos y cambian constantemente, por ello, tendremos que estar siempre dispuestos a revisar y ajustar nuestra estrategia y nuestro plan. Esta visión de conjunto y la concreción de las acciones nos permiten construir viabilidad a la estrategia de transformación del conflicto.

Línea de acción 1

Actividad Responsable Fecha de inicio y fecha de término

RecursosNecesarios Responsables


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Parrilla de Trabajo

Finalmente queremos proponer un instrumento de análisis que nos sirve para selec-cionar mejor nuestras acciones, utilizar mejor nuestros recursos y energías.

La parrilla ordena necesidades y posibilidades de acción de acuerdo a los ámbitos de trabajo que requiere cada conflicto en los distintos niveles de acción. La parrilla se elabora pensando en que campos de acción se necesitan trabajar para transfor-mar el conflicto y los niveles de acción que debemos considerar.

El propósito de la parrilla es identificar que ya se está haciendo y qué falta por hacer. Es probable que otras organizaciones o personas estén trabajando algunas cosas que nos interesan y podemos coordinarnos. También podemos identificar donde no hay nadie trabajando y tenemos que atender.

Niveles o ámbitos Organización Jurídica Diálogo Movilización Cabildeo OtrosOrganizaciónComunitarioEstatalNacionalInternacional

Conclusiones

Cada conflicto es único y requiere una estrategia especial, que considere sus particu-laridades. Podemos aprender de las distintas experiencias, pero en el trabajo sobre conflictos sociales, no puede haber recetas. El conflicto es un proceso dinámico que cambia constantemente y por ello no podemos tener una estrategia estática, fija de principio a fin. Tendremos que revisar y ajustar constantemente, atentos a los cam-bios del contexto, de los actores, de la confrontación, que pueden afectar el resul-tado de la propuesta estratégica inicial. Nuestro diseño para trabajar los conflictos siempre debe ser flexible para incorporar los ajustes necesarios.

La estrategia es el camino para lograr la situación deseable en la transformación del conflicto, por ello debemos concentrarnos en los resultados y objetivos que se

han propuesto, no en los medios para conseguirlos. Lo importante no es una mesa de negociación en sí misma, sino cómo esa mesa de negociación nos va a ayudar a lograr la solución que buscamos. Lo importante no es una movilización por sí mis-ma, sino de qué manera esta acción nos acerca al objetivo deseado.

La estrategia siempre debe tener como base un marco ético, es decir si buscamos una solución justa, los medios que utilizamos para conseguirla también deben estar guiados por la justicia.

Mantener la visión de conjunto, que nos permita vincular lo particular con lo general, el corto plazo con el largo plazo, lo local con lo global, etc. Un conflicto social es una expresión de un conflicto estructural más amplio y por ello no puede resolverse de manera aislada o superficial.

Tener siempre diversas alternativas construidas; ser incluyentes; mantener las cau-sas del conflicto como la guía que conduce el proceso; trabajar para el escenario final que queremos tener en el post – conflicto en términos de tipo de solución, relación entre las partes; logros alcanzados.

Si queremos construir la paz, los medios que vamos a usar para construirla tienen que ser acordes al objetivo que queremos.

Gandhi

61

Elementos para un taller de Análisis y Estrategia para la


Capítulo 4

E l objetivo de esta sección es proporcionar algunos elementos útiles para faci-litar su trabajo, a los lectores interesados en impartir un taller sobre Análisis y Estrategias para la Transformación de Conflictos. Estos elementos incluyen la

descripción de algunas dinámicas y ejercicios, las imágenes de las presentaciones audiovisuales, y algunos materiales de lectura para profundizar en el conocimiento de la materia.

Podemos considerar un taller en dos días, con una duración de 16 hrs. que in-cluya actividades de acercamiento, sesiones teóricas, prácticas de diversos tipos, y reuniones plenarias para discusión o presentación de resultados. El trabajo puede distribuirse de la siguiente manera:

Primer día1. Bienvenida, presentación del taller

Los organizadores y las organizadoras se presentan, dan la bienvenida al grupo, y uno de ellos presenta el taller. Se entregan los programas y los materiales. Se sugiere que se seleccionen las reglas básicas del taller, que pueden incluir la puntualidad, no fumar, mantener apagados los celulares, hablarse de tú, o lo que el grupo considere conveniente. Se da por iniciado el taller.

Dinámicas de presentación p. 65

Dinámicas de activaciónp. 67

Dinámicas para desarrollar habilidadesp.69

Ejercicios de sensibilizaciónp. 73

Capítulo 4

62

2. Dinámica de presentaciónSe presentan todos los participantes, indicando algo de su historia y los motivos que tienen para estar en el taller.

3. Ejercicio de sensibilizaciónSe trata de proponer un ejercicio de grupo que anime a los participantes, que rompa el hielo, pero también que los sensibilice en el tema de la conflictividad y la posibi-lidad de transformación de conflictos. Por ejemplo:

• Barómetro de valores: es un ejercicio que confronta a los participantes con su ca-pacidad de escuchar los argumentos de los otros, y su disposición para asimilar las ideas propuestas por los demás.

4. Transformación de conflictos, conceptos generales Una exposición participativa sobre las definiciones y conceptos generales sobre transformación de conflictos. Puede cerrar escogiendo varios conflictos interesan-tes para trabajar en grupo en el transcurso del día. La exposición se apoya con la presentación en diapositivas.

5. RecesoLa idea del receso es que los participantes se movilicen un poco y estén en mejor disposición de atender en las secciones siguientes.

6. Instrumentos para el análisis del conflictoUna exposición participativa sobre cuatro herramientas de gran utilidad para el análisis y el diagnóstico del conflicto. Se inicia describiendo un conflicto que se usa como ejemplo, haciendo la aplicación de las cuatro herramientas: línea de tiempo, mapeo, triángulo de percepciones y tabla de necesidades. La exposición se apoya con la pre-sentación en diapositivas.

Pueden utilizarse algunas de las dinámicas de presentación que se incluyen en la sección de actividades, según el número y tipo de perso-nas, y el gusto de los organizadores.

Es conveniente llevar desarrollado el ejemplo en láminas de papelógrafo, para que los participan-tes tengan una idea más clara de cómo se hace.

Es positivo recomendarles que respeten los tiempos de regreso.

ElEmEntos para un tallEr

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7. Ejercicio: Diagrama, línea de tiempo, mapa de actoresSe divide el grupo en subgrupos, de tal manera que haya de 6 a 8 personas en cada uno. Los grupos seleccionan el conflicto que les interesa, y se reúnen a trabajar en él. Tienen que elaborar en papelógrafos un diagrama, una línea de tiempo y un mapa de actores.

8. ComidaSe puede comer en el mismo sitio, o permitir que los participantes vayan a comer fuera. Hay que procurar que la comida sea agradable pero ligera.

9. Dinámica de activaciónBreve dinámica para que los participantes asimilen los alimentos y estén más des-piertos para continuar.

10. Ejercicio: Triángulos de percepciones, tabla de necesidadesLos subgrupos que se formaron para realizar el análisis con las herramientas, se re-únen para aplicar los triángulos de percepciones y la tabla de necesidades, intereses y posiciones.

11. Plenaria: presentación y discusión de resultadosAl terminar el trabajo con las herramientas, se hará una reunión en plenaria, en la que los grupos presentan sus gráficas y comentan los resultados obtenidos.

Segundo día12. Dinámica de activación

Breve dinámica para que los participantes entren en ambiente y se conozcan mejor con sus compañeros.

13. Diagnóstico y reformulación constructivaPlenaria. Se puede apoyar en una presentación proyectada, y en el conjunto de resultados de aplicación de las herramientas del ejercicio de ejemplo, o de los ejer-cicios que hicieron los grupos.

Para este ejercicio se necesitan hojas de papeló-grafo y plumones.

La opción de comer fuera no es recomendable, porque la gente tiende a retrasarse y se pierde la continuidad.

Puede seleccionarse en las dinámicas que se enumeran en la página 65.


En caso de que sea un grupo grande, cada subgru-po puede presentar una parte de su trabajo.

Capítulo 4

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14. Ejercicio: Figuras geométricasEjercicio de organización de grupo que tiene la función de sensibilizar a los par-ticipantes sobre la necesidad del liderazgo, la comunicación y la organización del grupo, cuando se está desempeñando una tarea.

15. RecesoLa idea del receso es que los participantes se movilicen un poco y estén en mejor disposición de atender en las secciones siguientes.

16. Estrategia para la transformación de conflictosExposición participativa sobre conceptos básicos de estrategia.

17. Ejercicio: Desarrollo de objetivos y líneas de acciónEste ejercicio tiene la finalidad de enseñar a los grupos a determinar sus objetivos estratégicos, y a determinar las líneas de acción a seguir en la estrategia que están pla-neando. Se comienza con un análisis de las fuentes de poder, análisis del campo de fuerzas, y con una visualización de lo que se espera alcanzar a partir de la aplicación de la estrategia. Se puede ejemplificar con la selección de objetivos y líneas de acción para el ejercicio que ha servido como ejemplo, y encargar a los grupos que desarro-llen objetivos y líneas de acción para los conflictos que han estado estudiando.

18. ComidaSe puede comer en el mismo sitio, o proponer que los participantes vayan a comer fuera. Hay que procurar que la comida sea agradable pero ligera.

19. Dinámica de activaciónBreve dinámica para que los participantes asimilen los alimentos y estén más des-piertos para continuar.

20. Ejercicio: Desarrollo de plan estratégicoUna vez determinados los objetivos y las líneas de acción, se pasa a desarrollar cada línea de acción para elaborar el plan estratégico.

Está descrita en la sección de “dinámica para desarrollar habilidades”, en la página 68.

Es positivo recomendarles que respeten los tiempos de regreso.

Los cuadros para desarrollar estos elementos están en la sección “dinámica para desarrollar habilidades”, página 68.

La opción de comer fuera no es recomendable, porque la gente tiende a retrasarse y se pierde la continuidad.


También se pueden establecer algunos criterios para la evaluación.


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21. Plenaria: presentación y discusión de resultadosAl terminar la elaboración del plan estratégico, el grupo se reúne en plenaria. Los grupos de trabajo presentan sus desarrollos estratégicos, y entre todos se discuten los resultados.

22. Evaluación y cierre del tallerAl finalizar las actividades los organizadores reparten sus hojas para evaluar el taller, y piden al grupo que exprese sus sentimientos, sobre todo en lo que se refiere al cumplimiento de sus expectativas.

Una propuesta para la programación de temas y tiempos para un taller, sin embargo el facilitador puede manejar los tiempos según el grupo y las situaciones:

Dinámicas de presentación y de activación

Círculos de identidadesQue los participantes entren en contacto unos con otros

Se pide al grupo que se formen en dos círculos, de tal manera que uno de los cír-culos quede dentro del otro. Se acomodan de tal manera, que cada participante del círculo de adentro quede frente a uno del círculo de afuera. El coordinador indica que se va a dar un minuto para que los participantes hablen sobre cosas que les parezcan importantes de su vida.

Los compañeros del círculo interior hablan a su compañero de enfrente durante un minuto, y le cuentan su vida. Después se cambian los papeles, y los compañeros del círculo exterior les cuentan su vida a los de adentro. A continuación, los del círculo interior se corren un lugar hacia la derecha y se repite el procedimiento de comunicación, hablando cada persona del círculo interior con el compañero de enfrente durante un minuto, y viceversa.

Al finalizar se regresa a un solo círculo en plenario, y se pide a algunos de los com-pañeros que comenten acerca de las cosas que les llamaron la atención de la plática con las personas que conocieron.

Capítulo 4

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Pelota calienteAprender los nombres de los participantes, e iniciar un conocimiento del grupo.

Se lanza la pelota entre los participantes. Se supone que está caliente y quema. Cada persona que reciba la pelota debe darse a conocer, diciendo:

• El nombre con que le gusta que le llamen• Su lugar de procedencia• Algunos gustos• Algunos deseos

Al terminar cada presentación, se lanza la pelota a otro participante.

Presentación por parejasPresentar a los y las participantes y crear lazos entre ellos.

El grupo se divide por parejas, y se dan las siguientes indicaciones: Durante 5 minutos, uno de los compañeros va decir al otro su nombre y algunas cosas interesantes sobre sus motivos para participar y su actividad. Se cambian papeles y el otro compañero o compañera dice su nombre, cuenta sobre sus motivos y su actividad. Al terminar, se reúne todo el grupo, y cada quien presenta a su compañero y lo que sabe de él o ella.

La TelarañaAprender los nombres de los participantes y conocerlos

Esta dinámica funciona bien para grupos de menos de 20 personas. Se utiliza una bola de estambre. La persona que facilita indica que el primero va a sostener una punta del estambre, y va a decir su nombre y algunos datos sobre sus motivos y sus gustos, por ejemplo, un animal con el que se identifica. Después se lanza la bola a otro compañero, que se presenta y habla brevemente de sus gustos. Sin soltar el estambre se lanza la bola al siguiente, hasta que todos se hayan presentado, mante-niendo el contacto en el grupo, a través de la telaraña que se va formando.


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Dinámicas de activación

Son dinámicas que se utilizan para dar un momento de descanso, sobre todo cuan-do el grupo ha pasado mucho tiempo concentrado en un trabajo, cuando se ne-cesita un poco más de confianza entre los participantes, o para momentos en que se van a iniciar actividades, como después de la comida. Hay que procurar que las dinámicas vayan de acuerdo con las características del grupo, y que los juegos no se impongan a la gente, que participen voluntariamente.

Dinámica de acercamiento: Parejas de animalesQue los participantes experimenten la necesidad de contar con códigos conocidos por todos, para lograr una buena comunicación.

Se prepara una tarjeta para cada participante: En las tarjetas se ponen nombres de ani-males. Debe haber un número igual de hembras y machos, y suficientes tarjetas para todos. Se distribuyen las tarjetas a las y los presentes, y se les pide que busquen a su pareja sin hablar, haciendo todos los movimientos que haría el animal que les tocó. Es necesario que sólo utilicen señas y lenguaje corporal. Se dan 5 min para la búsqueda.

Una vez reunidas las parejas, se hace un comentario acerca de la importancia de tener códigos parecidos y afines para podernos comunicar adecuadamente. Se ter-mina el ejercicio con las observaciones de algunos de los participantes.

ConejeraRelajar al grupo y disipar la fatiga

Se hacen grupos de tres personas. Dos hacen una conejera, y el del centro es el co-nejo. La idea es que las conejeras no se queden sin conejo, ni los conejos sin cone-jera. A una señal, corren todos: Los conejos buscan conejera y las conejeras conejo, según, si el organizador dice ¡conejo!, o ¡conejera! El organizador le gana el lugar a un conejo. El conejo o la conejera que queden incompletos, dan instrucciones para la siguiente ronda.

Capítulo 4

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Juego de las sillasExperimentar con competencia y colaboración

Se colocan en línea suficientes sillas para todo el grupo menos uno. El organizador pone música, y al detenerla todos tratan de sentarse. Se quita una silla cada vez hasta que haya un ganador. Se colocan las sillas de nuevo, y se repite el procedimiento, pero con la indicación de que traten de que todos quepan sentados.

Cruzar el pantanoDesarrollar comunicación, cooperación y creatividad.

Se utilizan dos colchonetas. Se utilizan como balsas para que los equipos lleguen de una orilla a la otra en el salón. Se harán reflexiones acerca del tipo de decisiones que se tomaron, y de la coordinación del grupo para realizar el ejercicio.

Orden en la bancaFavorecer la coordinación de movimientos y la cooperación. Permitir acercamiento y contacto del grupo.

Se toma un banco suficientemente amplio para que quepan todos. Se puede subs-tituir por una franja en el piso, hecha con cinta adhesiva. Se invita al grupo a mon-tarse en el banco o entrar entre las líneas. Se indica que los participantes deben ordenarse por edades, sin bajarse del banco o sin salirse de las líneas. Se reflexiona sobre la forma en que el grupo se organiza para lograr su objetivo. Se pueden hacer comentarios sobre las reacciones ante el contacto físico en el grupo.

Las lanchasQue el grupo se relaje. Que haya contacto físico.

Se tiran en el piso hojas de papel periódico dispersas. Se dice al grupo que están en un barco que ha empezado a hundirse, y que esas hojas de papel representan lanchas en el mar. Que se van a salvar según la orden que se dé. La orden es: “Las lanchas se salvan con 4”. Los participantes tienen que pararse en las hojas de papel de 4 en 4.


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Las personas que no encuentren lugar van saliendo del juego. El número de salvados varía según la orden que dé el que dirige el juego. Se pueden ir recortando las hojas de papel para que haya mayor grado de dificultad. Al final, los participantes comen-tan cómo se sintieron al encontrar o no lugar, y respecto a sus compañeros.

Dinámicas para desarrollar habilidades

Son ejercicios encaminados a lograr que los alumnos practiquen destrezas o de-sarrollen capacidades relacionadas con el tipo de trabajo que van a realizar. Estas actividades pueden ser ficticias, ejemplos en los que se llegue a apreciar claramente la intención del uso de las actividades, ejercicios de una parte de la actividad, o ejer-cicios en que los alumnos simulen una actividad completa. Lo más importante es desarrollar el objetivo didáctico de la acción.

Figuras geométricasQue los participantes experimenten con sus capacidades de liderazgo y organización, al realizar una tarea nueva.

Se forman grupos de acción, de seis a ocho personas y un grupo de observadores. A cada grupo de acción se le da un lazo de 10 metros de largo, y un paliacate o pa-ñoleta para que cada elemento se vende los ojos.

Las indicaciones son: Cada grupo debe organizarse con los ojos vendados, para construir una figura en el suelo con el lazo que se les entregó. Pueden organizarse como mejor les parezca, y pueden hablar o comunicarse por contacto, pero no deben hablar. Las figuras pueden ser un cuadrado, un triángulo, un círculo, una estrella, un caracol, o alguna forma sencilla de dibujar. Se dan 15 minutos para que los grupos se organicen y formen sus figuras. Al terminar todos se quitan la venta, y se comenta la experiencia con la aportación de los observadores.

Desarrollo de objetivos y líneas de acciónQue los participantes se ejerciten en el uso de algunos instrumentos útiles para la planeación.

Pueden usarse algunas preguntas generadoras:

• ¿Cumplieron sus objetivos?• ¿Alguna persona tomó el liderazgo?• ¿De qué manera se organizaron?• ¿Se trazó una estrategia antes de comenzar?• ¿Se escucharon todas las opiniones para ele-

gir un método?

Capítulo 4

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Al terminar la exposición participativa, los grupos se reúnen a trabajar sobre los objetivos y las líneas de acción para diseñar su estrategia de transformación de los conflictos seleccionados. Para ese diseño se utilizan las gráficas que aparecen a continuación. Al finalizar, se reúnen los grupos en plenaria, para compartir los resultados de su trabajo.

Se comienza con un análisis de las fuentes de poder de que disponen las partes. Aquí se trata de dar una calificación del 1 al 5 a la capacidad de las fuentes que tiene cada parte. Se puede utilizar una gráfica, dibujada en una hoja de papelógrafo:

Análisis de las fuentes de poderParte A Parte B

Capacidad coercitivaCapacidad compensatoriaLegitimidadCapacidad de conocimiento expertoCapacidad de conexiónCapacidad de informaciónCapacidad referencialOtras

Análisis del campo de fuerzasQue los alumnos se ejerciten en el análisis

El análisis se realiza representando las fuerzas de uno y otro bando en la forma de flechas que se oponen, cada una de dimensiones que representen su potencial. Este análisis nos permite ver cuáles de las fuerzas de una parte, pueden servir para contrarrestar el poder de la otra. El diagrama se representa en hoja de papelógrafo.

Análisis del campo de fuerzasFuerzas a favor Fuerzas en contra

Apoyan el cambio deseado: Obstaculizan el cambio que se busca:

elementos para un taller

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VisualizaciónQue los alumnos creen una imagen visual de sus metas

Se pide a los participantes que imaginen la situación de conflicto, que imaginen las posibles soluciones, y que visualicen el escenario que se puede tener, una vez que el conflicto se haya resuelto. Los grupos hacen su dibujo en una hoja de papelógrafo.

Desarrollo de líneas estratégicasQue los alumnos hagan un ejercicio de planeación

La determinación de objetivos y trazado de líneas de acción se pueden hacer como un resultado del análisis del conflicto, del estudio de las fuentes de poder y el campo de fuerzas, y de la visualización.Puede utilizarse esta gráfica, dejando en primer lugar el objetivo general, después los objetivos estratégicos, los obstáculos y las condiciones favorables para la acción, y los retos, que pueden expresarse en forma de líneas de acción. Este trabajo tam-bién se dibuja en hoja de papelógrafo.

Objetivo GeneralObjetivos

estratégicos Obstáculos Condiciones favorables

Retos:líneas de acción

PriorizaciónQue los alumnos aprendan a determinar orden e importancia de las líneas de acción

Se eligen las cinco líneas de acción más importantes, y se ve en qué orden de prio-ridad deben realizarse. El desarrollo del plan estratégico puede hacerse sobre las líneas imprescindibles y las más importantes. El trabajo de priorización se dibuja en una hoja de papelógrafo:

• Imprescindible• Muy importante

Capítulo 4

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• Necesario• Deseable• Prescindible

El siguiente paso es elaborar el plan de acción, enumerando las acciones estratégicas que van a corresponder a cada línea de acción. En este caso, por las limitaciones de tiempo, se recomienda desarrollar solamente dos líneas estratégicas, sabiendo que en el caso de un plan real, tendrían que desarrollarse de esta manera todas las líneas. El trabajo se pone en otra hoja de papelógrafo.

Línea 1, acciones estratégicas Línea 2, acciones estratégicas1.2.3....

1.2.3....

Una vez enumeradas las líneas de acción, se elabora el plan para cada línea. Ade-más de la lista de actividades, se puede nombrar el responsable, los tiempos en que se va a realizar, los recursos que se necesitan, y en caso de haber observaciones o expectativas concretas, se enlistan en la última columna. Todo esto va a una hoja de papelógrafo, que junto con todo el trabajo de planeación, se va a presentar en la reunión plenaria final.

Línea de acción 1: Fortalecer la posición de las cooperativas ante la Comisión Asesora y el gobierno estatal.

Actividad Responsable(s) Fecha de incio y término

Recursos necesarios Otros (products)

1.2.3....


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Otro punto que se puede comentar es la evaluación, que no se podrá hacer en el momento de planear, ya que las acciones no han sucedido. Sin embargo, se puede proponer al grupo que utilicen un sistema de evaluación para valorar los resultados de la planeación y la operación. En el momento de evaluar la acción, se puede utili-zar el siguiente cuadro, dibujado en una hoja de papelógrafo.

Objetivo: ¿Qué habíamos planeado? ¿Qué alcanzamos a hacer?Fecha y hora

¿Cumplido o incompleto? Nuestros objetivos y metas Lo que pudimos hacer: ¿Qué se aprendió? ¿Qué se puede mejorar?

Ejercicios de sensibilización

Barómetro de ValoresSensibilizar a los participantes acerca de su capacidad de escuchar a los demás, y su disposición para incorporar los conceptos expresados por los otros, en su visión general de una situación.

Se reúne al grupo, y se expresa un enunciado audaz. Se propone que las personas que estén de acuerdo con el enunciado, se sitúen a la derecha del organizador, y las personas que no estén de acuerdo, se sitúen a la izquierda. Una vez separados los grupos, se pide que se pongan de acuerdo, y turnándose entre uno y otro grupo, se discute la situación.

Al terminar se hace una reflexión sobre la capacidad de escuchar, la apertura ante los conceptos de los demás, y la tendencia a generar un conflicto en situaciones que obedecen a diferencias de opinión.

Cuatro historiasSensibilizar acerca de la profundidad de las decisiones que tienen que tomarse para atender una situación de conflicto.

Se proponen cuatro lecturas (ver anexos), sobre cuatro personajes históricos: Toro Sentado, Cuauhtémoc, Gandhi y Gonzalo Guerrero. Se pueden dividir las lecturas en cuatro grupos, o que el grupo haga una lectura general en subgrupos. Se trata de reflexionar sobre las lecturas a través de varias preguntas generadoras.

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Trabajando con el Conflicto

Anexos

El siguiente contenido proviene de los capítulos 3: “ Aspectos Críticos” (p. 37-54) y 4: “Constru-yendo estrategias para enfrentar el conflicto” (p. 59-80), del libro Trabajando con el Con-flicto: Habilidades y Estrategias para la Acción, publicado por el Centro de Estudios

para el Desarrollo y la Democracia (CEPADE) y el Consejo de Investigaciones para el Desarro-llo de Centroamérica (CIDECA) en asociación con Respoding to Conflict (RTC). La numera-ción y capitulación que aparece a lo largo del texto corresponde por lo tanto al libro mencionado.

Agradecemos enormemente la autorización que nos fue dada para publicar los siguientes capítu-los, ya que ayudarán a comprender mejor lo expuesto en este manual.

ASPECTOS CRÍTICOSEste capítulo aborda algunos de los aspectos medulares que surgen cuando se analizan conflictos: poder, cultura, identidad, género y derechos. Éstos son aspectos para los cuales no existe una “respuesta correcta”, pero que necesitan ser enfrentados, especial-mente si pretende que su análisis se traduzca en una estrategia y en acciones concretas.

IntroducciónSi ha experimentado con las herramientas que le presentamos en el capítulo anterior, habrá notado que en el análisis de conflictos hay mucho más que la identificación de los componentes clave de éstos: las partes y sus posiciones, las relaciones, etc. En

Aspectos Críticos75

Construyendo estrategias para enfrentar el conflicto

106

Anexos

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la medida en que analizamos la interacción entre las partes en disputa y exploramos más a fondo las dinámicas de los conflictos, ciertos temas irán emergiendo de su reflexión. Algunas veces éstos son nombrados de manera explícita como temáticas de conflicto (por ejemplo, “éste es un conflicto alrededor de la identidad”); otras veces están subyacentes y ejercen una influencia silenciosa. Es importante que usted identifique aquellos que más influyen y que empiece a clarificar sus propias ideas respecto a esas temáticas.

• PODER. El poder es un ingrediente vital en cualquier problema humano; con frecuencia los conflictos se centran en la búsqueda de más poder o en el temor de perder el que se tiene. Si usted utilizó la herramienta del mapeo de conflic-to que presentamos en el capítulo 2 (p.25) posiblemente ilustró las diferentes partes con círculos de tamaño diverso, que se corresponderían con su poder relativo en la situación. ¿Qué factores consideró usted cuando decidió que algunas de las partes tienen más poder que otras? ¿Evidenció este ejercicio un desbalance de poder en la situación? Con frecuencia las personas en conflicto asumen que no tienen el poder para lograr el cambio o la paz. Pero ¿cuáles son las fuentes reales del poder? ¿Cómo puede contribuir el empoderamiento? ¿Cómo puede la gente utilizar el poder en su provecho?

• CULTURA. La cultura determina en buena medida la forma en que las per-sonas piensan y actúan. La gente hace honor a su propia cultura y a menudo busca mantenerla fuera de la influencia exterior. Pero ¿cómo se mantienen los aspectos positivos de la cultura de cara a la transformación en el mundo exte-rior –en las áreas de género o de derechos por ejemplo? ¿Cómo pueden revita-lizarse los métodos tradicionales de abordar los conflictos y a la vez adaptarlos a las necesidades de los conflictos modernos? Si llevó a cabo un análisis del campo de fuerza (p.31) que presentamos en el capítulo 2, posiblemente encon-tró que existen fuerzas que constituyen costumbre y fuerzas modernas que se enfrentan entre sí. O probablemente encontró que en ocasiones avanzan en la misma dirección. ¿Qué factores culturales observa en las situaciones que desea abordar?

Aquel que no conoce el alcance de su poder fracasa y recibe ofensas.

ETIOPÍA

Trabajando con el conflicTo

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• IDENTIDAD. La cultura brinda a las personas un sentido de pertenencia, una identidad. Pero en los conflictos, el sentido que las personas tienen sobre sí mismas puede transformarse y convertirse en combustible para el esca-lamiento del conflicto. Al mismo tiempo, la forma en que las personas son percibidas puede también cambiar y hacerlas sujetos de ataque o de incentivos. ¿Pueden entonces las personas desarrollar una idea más sólida de quiénes son, independientemente de lo que otros desean que sean? Él análisis de la cebolla (p.28) puede ayudar a clarificar algunas actitudes y comportamientos relacio-nados con la identidad, que son necesarios abordar. Posiblemente usted uti-lizó el árbol de conflicto (p.30) para explorar el nivel de entendimiento de un grupo sobre su problemática central, que probablemente éste perciba como una amenaza a su identidad –por ejemplo, las desavenencias sobre tierras era el problema central para una comunidad nómada de pastoreo en el ejemplo citado para ilustrar el uso de esta herramienta.

• GÉNERO. El entendimiento de las relaciones de género es fundamental para comprender las dinámicas del conflicto y para abordarlo constructivamente. Al considerar las percepciones en el capítulo 1 (p.3), usted identificó diferentes percepciones de los roles de género en su contexto. Los hombres y las muje-res tienen tienen diferentes roles sociales y diferentes fuentes de poder y de influencia. ¿Cuáles son las implicaciones de estas diferencias para su accionar en el abordaje del conflicto y para mitigar el impacto de la violencia?

• DERECHOS. Finalmente, los derechos constituyen una dimensión vital del conflicto social y político. El abuso de derechos y la lucha por su eliminación descansa en la base de muchos conflictos violentos. La Declaración Universal de los Derechos Humanos intenta brindar una base para el establecimiento de un conjunto de valores comunes y de una medida común de la justicia social, independientemente de la cultura y del contexto. Pero estos derechos son con frecuencia debatidos. ¿Tienen las personas que estar de acuerdo sobre derechos básicos para poder avanzar? Probablemente ésta es una pregunta que necesitará ser respondida cuando realize el ejercicio del círculo de la estrategia que aparece en el capítulo 4 (p.76).

Meday orkimojino obo elashei.Un dedo no puede matar a un piojo.

MAASAI, ÁFRICA ORIENTAL

Anexos

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Todos estos temas pueden dar una contribución invaluable para el crecimiento y el fortalecimiento de relaciones en cualquier grupo u organización, si se les trata abier-ta y sensiblemente. De igual manera, pueden también ser explosivos si se mantienen ignorados. Fácilmente podría escribirse un libro sobre cada uno. Aquí no estamos intentando cubrir todos estos temas de una manera amplia, sino que más bien tra-tamos de relevar aspectos clave de cada uno de ellos. Por favor, refiérase al capítulo 10 para sugerencias en relación con otros recursos sobre cada tema.

El poder

La palabra “poder” tiene diferentes significados: fuerza, legitimidad, autoridad o ha-bilidad para ejercer coerción. Es probable que usted considere que el poder influye continuamente en su vida. Sabe por experiencia la forma en que el poder relativo de las diferentes partes en un conflicto afecta el resultado de éste. Sin embargo, el poder es intangible de una forma que nos resulta frustrante: el dinero puede con-tarse, el poder no.

En el mundo de la posguerra fría el poder es visto cada vez menos en términos de estructuras de Estado centralizadas. Ahora podemos observar más facilmente cómo los problemas domésticos pueden convertirse en problemas internacionales, cómo los grupos pequeños pueden tener voces fuertes, cuán rápidamente están cambiando las viejas formas y cómo están interconectadas las vidas de la gente. Existe una oportunidad para ampliar nuestra visión del poder.

Es importante explorar las diferentes dimensiones del poder que están presentes en cualquier situación, y maximizar aquellos aspectos que se encuentren más a su alcance. La igualdad de poder entre los grupos ayuda a asegurar su aceptación de-que la ley y la justicia regulan la sociedad, en contraposición con la violencia y la venganza. Un sistema parlamentario eficaz se basa en la premisa de que, dividiendo el poder en forma justa entre representantes electos, puede lograrse un balance de poder entre los grupos sociales. De esta forma el Estado de derecho se legitima y es más difícil poder ejercer la opresión sobre las minorías.

El arma más potente en las manos del opresor es la mente del oprimido.

STEVE BIKO


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EL PODER EXPRESADOA TRAVÉS DE LAS RELACIONES

El poder no existe en el vacío como un objeto o como algo cuantitativo. Todo po-der está presente y basado en relaciones: de padres a hijos, de los gobiernos a los ciudadanos que son gobernados, de unos ciudadanos a otros, de finqueros a cam-pesinos, del gerente de una fábrica al trabajador.

Otra cualidad del poder es que no siempre descansa en la fuerza activa. De mane-ra que, por ejemplo, un padre puede escuchar la petición de un hijo para tener ma-yor libertad, pero nunca discutir el tema. Un gobierno puede recibir solicitudes de sus ciudadanos pero jamás incluir su causa en la agenda oficial. Cualquiera que tiene control sobre una agenda tiene control sobre el argumento o sobre su ausencia de la misma, de forma que la comunicación, la anticipación y la conciencia son por sí mismas fuentes alternativas de poder.

El Internet nos ha mostrado ya su enorme capacidad de compartir información y de vincular a la gente en todo el mundo. Se ha convertido en una herramienta para que inclusive las organizaciones pequeñas puedan hablar con miles de otras organi-zaciones y para que la gente común logre tener acceso a información que antes no hubiera tenido a su alcance. Por ejemplo, más y más gobiernos sitúan actualmente sus documentos oficiales en el Internet. En la medida en que más gente en el mun-do entero va teniendo acceso a Internet, su poder colectivo y las posibilidades para acciones conjuntas aumentan enormemente.

EL PODER DE VETOIgualmente, en una red compleja de relaciones no es solamente la persona percibi-da como líder quien sustenta el poder, sino cualquier persona o grupo que puede decir no a una propuesta determinada o que está en capacidad de bloquearla. Por ejemplo, los trabajadores dedicados a tareas de limpieza pueden vetar los intentos de la gerencia por impresionar falsamente a inspectores de la fábrica, rehusándose a trabajar extra el día de una inspección. Un grupo minoritario en la sociedad puede vetar el deseo del gobierno de mantener un tema fuera de agenda, llevando a cabo reuniones públicas o demostraciones para hacer publicidad sobre el tema y elevar la conciencia acerca de éste.

Anexos

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El poder de veto es, por supuesto, limitado. Puede darse, por ejemplo, que quienes ejercen el veto no se atrevan a utilizarlo porque los riesgos son demasiado grandes y los costos son muy altos para ellos o ellas. Esto se observa claramente en situacio-nes de desigualdad y temor extremo, donde las protestas o la negativa a obedecer pueden ser enfrentadas con extrema violencia.

Sin embargo, las relaciones y los recursos constituyen áreas clave para ser exa-minadas, ya sea cuando se analiza la necesidad de poder o para tratar de entender donde descansa realmente el poder.

PODER DURO Y PODER BLANDOLos teóricos de la resolución de conflictos han encontrado útil distinguir entre:

• poder coercitivo o “duro” (la habilidad de ordenar y de imponer), y,• poder persuasivo o “blando” (la habilidad de generar la cooperación, de brin-

dar legitimidad y de inspirar).

El poder duro predomina en los conflictos violentos, en la medida en que las armas y las milicias luchan por la victoria. Por otra parte, el poder blando es vital para un genuino establecimiento y construcción de la paz. Algunos pensadores han divido la idea del poder blando en dos tipos:

• poder de intercambio (donde la regla es el pacto y el compromiso), y• poder integrador (donde las principales estrategias son la persuasión y la reso-

lución de problemas)

El poder integrador, que apunta a tratar los asuntos subyacentes, requiere de más tiempo pero es posbilemente el enfoque más efectivo hacia una transformación de largo palzo de la situación. En muchos conflictos todas estas estrategias se usan conjuntamente: se emplea la fuerza para abrir el espacio y para crear la disposición a un arreglo y compromiso formal, seguido por conversaciones de largo plazo dirigi-das a lograr un acuerdo que sea apropiado para todas las partes y, por lo tanto, más sólido. En la práctica pareciera ser que el uso del poder duro y violento hace que el resultado de más largo plazo sea más difícil de alcanzar.

La pluma tiene mayores posibilidades que la espada.

INGLATERRA


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FUENTES DE PODERSi el poder es tan variado en su naturaleza y depende tanto de la situación y de las relaciones concretas, entonces existen grandes posibilidades para la sociedad civil y las comunidades de aumentar el poder con que cuentan para influir una relación o una situación específica. En un curso reciente de Trabajando con el conflicto, los y las participantes hicieron una lluvia de ideas sobre las fuentes de poder con que podían contar:

• Dinero• Relaciones• Credibilidad• Acceso a recursos• Tradición• Moralidad• Habilidades/expertaje• Información• Autoridad• Posición• Legitimidad• Experiencia• Redes

• Estructura • Carisma• Ubicación• Competencia• Comunicación• Conocimiento• Asociación con otros/otras• Sistema• Sostenibilidad• Visita de intercambio• Seguridad• Historia• Cualidades personales

Algunas de estas fuentes de poder pueden ejercer mucha influencia en ciertas situa-ciones:

• AUTORIDAD (o POSICIÓN). Es el poder que un individuo o un grupo tiene en virtud del rol que juega. Por ejemplo, un hombre que es visto como “jefe de familia” tiene poder sobre las mujeres, los niños y niñas y los hombres más jóvenes. Esta forma de poder está respaldada por reglas, normas (compor-tamientos aceptados), recursos y posiblemente por medios para fortalecerse, tales como la policía o el ejército. Los sistemas tradicionales y modernos con frecuencia otorgan distintos grados de poder a roles particulares (por ejemplo,

Anexos

82

a los ancianos). De esta forma, la pertenencia a una clase, casta o raza puede otorgarle poder a una persona sobre otras.

• ACCESO A RECURSOS. Este poder surge del control que se ejerce sobre la distribución de recursos, tales como materiales, tecnología, finanzas y propiedad de los medios de producción, distribución e intercambio. Si un grupo depende de otro por escasez de recursos (como, por ejemplo, agua), en alguna medida depende del poder del otro grupo.

• REDES. “No es lo que sabe sino a quién conoce lo que cuenta.” Los contactos sociales son una fuente importante de poder. La creación de redes y el desarrollo de contactos personales es una habilidad clave y un medio de ejercer influencia.

• CAPACIDADES/EXPERIENCIA. La experiencia técnica (por ejemplo, el mantenimiento de computadoras) y el conocimiento procesal (cómo lograr que se hagan las cosas) son ambos generadores de poder. Sin éstos, las organizacio-nes y los ejércitos fracasan. Las iniciativas para el cambio y la paz dependen de que estos servicios sean provistos ampliamente.

• INFORMACIÓN. La información precisa y fundamentada es crucial para to-mar buenas decisiones. En los conflictos, el control y la manipulación de la in-formación constituyen una importante arma. Quienes controlan o expanden el flujo de información tienen mucha influencia potencial.

• CUALIDADES PERSONALES. El poder de la personalidad descansa en una combinación de atributos tales como la inteligencia, la confianza, la determina-ción, el carisma, el encanto, la energía, la sinceridad, y el contar con antecedentes de trabajo efectivo. Todos estos factores pueden aumentar la credibilidad e influir a los ojos de otras personas.

PODER Y TRANSPARENCIAEn la medida en que descubrimos más fuentes de poder, en esa medida es vital to-mar conciencia de que se necesita aumentar nuestra responsabilidad por la manera en que ese poder es ejercido. De otra forma estaremos arriesgándonos a simple-mente reflejar las estructuras que estamos intentado transformar. Esto significa en-contrar formas de informar y de estar dispuestos a ser cuestionados o cuestionadas por otras personas: colegas, otros miembros de la red, etc.

Hay merukisina dugwa aghwahiti.No se trata simplemente de controlar el ganado.

BARABAIG, TANZANIA


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La forma más típica en la que las personas tratan de evitar rendir cuentas sobre el uso del poder son:

• Ocultando información.• Haciendo tratos de manera escondida.• Rehusándose a reconocer o a “asumir” el poder que tienen.• Comunicándose mal o de ninguna forma.

Piense en las fuentes de poder de que dispone:• ¿Podría utilizarlas de manera más efectiva al tratar con situaciones conflictivas?• ¿Considera que usted es lo suficientemente responsable por el poder que tiene y que usa?

La cultura

La cultura ha sido definida como: “Las prácticas y valores particulares comunes a una población que vive en una ubicación determinada. Es un producto compartido y colectivo que brinda un repertorio de acciones y una norma contra la cual evaluar las acciones de otros y otras” (Howard Ross. 1993, 21).

La cultura no es algo que tenemos al nacer. Aprendemos durante nuestra niñez y juventud de nuestros padres, de la familia, los ancianos y las ancianas, los maestros y maestras, los líderes religiosos y los medios de comunicación. La cultura tampoco es estática, aunque algunas veces parezca que lo es. Cambia con el curso del tiempo por la influencia de fuerzas internas y externas.

LA CULTURA COMO UN FACTOR EN EL CONFLICTOFrecuentemente la cultura aparece como un factor que debe ser reconocido y abor-dado cuan do estamos enfrentando conflictos sociales y políticos. Se argumenta que la cultura determina la forma en la que actuamos, la manera en la que nos relaciona-mos con otras personas y grupos, e incluso la forma en que pensamos y percibimos los hechos que tienen lugar alrededor nuestro. De ahí que cualquier persona que trabaje sobre conflictos debe tener un entendimiento de los contextos culturales de las partes involucradas, especialmente en los casos en que las partes provienen de diferentes culturas.

Anexos

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Marc Ross argumenta que, de hecho, existe una “cultura de conflicto” que él de-fine como “una configuración de la sociedad, de normas, prácticas e instituciones que afectan, lo que hace que la gente se involucre en disputas, sobre qué aspectos y con quién pelean, cómo evolucionan esas disputas y la forma en que probablemente finalizan.” (ibid. 183). En términos prácticos, lo anterior sugiere que para trabajar efectivamente sobre los conflictos es preciso entender los valores sociales, las nor-mas, las prácticas aceptadas y las instituciones comunitarias de las partes y grupos particulares involucrados en la situación de que se trate.

Los métodos de análisis e intervención deben ser sensibles a los factores culturales. Pero, al mismo tiempo, es probable que sea necesario cuestionar algunas premisas culturales que puedan convertirse en obstáculos para resolver un conflicto y posible-mente incluso, sus causas.

LA CULTURA COMO UN RECURSO PARA LA CONSTRUCCIÓN DE LA PAZ

Las tradiciones, estructuras, procesos y roles que existen en cualquier cultura pueden ayudar mucho en nuestros esfuerzos por enfrentar los conflictos y construir la paz. En muchos lugares existen métodos para tratar con conflictos interpersonales e in-tercomunales, que han sido puestos en práctica durante siglos. En algunos casos, la cultura “moderna” ha ignorado estos métodos o los ha reemplazado con metodolo-gías más profesionales o más técnicas.

Pero muchos profesionales que trabajan a nivel de base reconocen actualmente que los enfoques tradicionales pueden ser muy importantes y tienen aspectos positivos que pueden combinarse con métodos más “modernos”. Por ejemplo:

• Gente que trabaja en sanación de trauma en Liberia ha combinado habilidades de asesoramiento con formas tradicionales de contar historias comunitarias, para crear un programa en el que las llamadas “víctimas” o “perpetradores” de la violencia se reúnen para compartir sus experiencias y comenzar a reconstruir relaciones que les permitan vivir en comunidad.

• En Somaliland, el casi colapso total del gobierno como resultado de la guerra ha dado una oportunidad para que la gente reconstruya estructuras y procesos


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de gobernabilidad, que están todavía basados en los roles tradicionales de lide-razgo de los ancianos del clan, pero que están adaptados para ser más inclusi-vos de mujeres y jóvenes.

• En muchos países donde las mujeres giran alrededor de su papel de madres –que su cultura normalmente consideraría como del dominio privado (basado en el hogar)– y que incursionan en la arena pública, en ocasiones van más allá de las fronteras políticas en su clamor por paz o justicia (por ejemplo, grupos como las Madres por la Paz y las Madres de los Desaparecidos).

• En Guatemala, un grupo de antiguos oponentes del gobierno que estuvieron alzados en armas se han involucrado de manera importante en la creación y sustentación de un proceso de negociación de múltiples niveles, que está basa-do en las formas tradicionales de diálogo de las culturas representadas.

Éstos son solamente algunos de los muchos ejemplos que hemos encontrado donde los y las profesionales están descansando en las fortalezas que existen en sus propias culturas como recursos para la construcción de la paz.

CULTURA, COMUNICACIÓN Y DESACUERDOLas formas y patrones de comunicación están formados y son influidos por la cul-tura. Si las partes interesadas tienen antecedentes culturales contrastantes, es posi-ble que tengan también diferentes formas de comunicarse pero que no reconozcan esas diferencias, como se ilustra en el siguiente ejemplo:

Un malentendido culturalDurante uno de nuestros cursos de Trabajando con el conflicto, un hombre de Sudáfrica sostenía un diálogo con una mujer de Europa del Este. En su natural estilo cultural, él estaba parado muy cerca de ella y la veía directamente a los ojos mientras hablaban. Ella, con expectativas culturales muy distintas respecto de una conversación normal, percibió su forma de actuar como agresiva e intimida-toria. Manteniendo su propio estilo cultural, continuamente retrocedía, intentan-do poner distancia entre ellos y evitando también verlo directamente a los ojos. Él percibió su comportamiento como una señal de que ella no estaba interesada

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o no entendía el argumento que él trataba de plantearle, lo que provocó que se acercara aún más a ella e intentara colocar sus argumentos con más fuerza. Como se puede imaginar, las personas que estaban observando el incidente lo encontraron muy divertido, pero el mismo ilustró muy claramente la forma en que las diferencias en los patrones culturales de comunicación pueden provocar serios malentendidos y un escalamiento de los conflictos. En este caso, los ins-tructores intervinieron y les ayudaron a analizar lo que había sucedido.

En el trabajo sobre conflictos entre distintas culturas necesitamos entender las dife-rentes formas en que cada una de ellas expresa sus desacuerdos. Aun en un contex-to aparentemente unicultural, es importante que las personas aprendan a comunicar sus desacuerdos en formas que no agraven el conflicto. Al interior de una misma cultura, los hombres y las mujeres con frecuencia se comunican de maneras muy diferentes, como lo hace la gente de distintas clases sociales.

La cultura puede también otorgar más poder a determinadas formas de comunica-ción. Durante la época colonial, era frecuente que grupos indígenas fueran forzados a adoptar los métodos “occidentales” para interactuar entre sí y con las autoridades, ignorando de este modo sus métodos tradicionales: por ejemplo, los matrimonios tradicionales generalmente no eran aceptados por el Estado, lo que obligaba a las parejas a contraer matrimonio civil para que fueran “legítimos”. También en mu-chas culturas las mujeres de clases “inferiores” tuvieron que adoptar el lenguaje y las formas de comunicación de las élites masculinas poderosas, solamente para ser reconocidas o para que se les escuchara.

El trabajo sobre comunicación debe tomar en cuenta estas dinámicas y reconocer el valor de los diferentes estilos de comunicación. Por ejemplo, en muchas sociedad el “chisme” juega un papel importante como medio de intercambio social y de in-formación, en tanto que en otras culturas se desaprueba esta forma de comunica-ción por no considerarse confiable y por ser con frecuencia provocativa.

DERECHOS HUMANOS Y CULTURAOtra de las áreas donde el papel de la cultura emerge frecuentemente es la de dere-chos humanos. En discusiones sobre derechos humanos sostenidas entre personas provenientes de diferentes culturas, muchas de ellas argumentarían que el concepto


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de derechos humanos es intrínsecamente occidental y, por lo tanto, que no tiene gran significación en su situación cultural particular. Esta opinión expresa que los derechos no son universales y absolutos, sino que deben ser considerados en rela-ción con formas culturales aceptadas de actuar y de relacionarse. Este tema surge con frecuencia respecto a los derechos de las mujeres, en culturas donde las mujeres y los hombres tienen roles muy distintos en la sociedad.

Hay algunas áreas en las que las mujeres generalmente no gozan de los mismos derechos que los hombres dentro de un mismo grupo social –como a lo interno de la familia y en las leyes que regulan la herencia y el derecho a la propiedad. Aun en los casos en que estos derechos estén comprendidos en la ley, la tradición puede prohibir a las mujeres que se beneficien de ellos. Esto hace surgir la cuestión de una cultura universal de derechos humanos y la forma en que ésta puede ser conciliada con la necesidad de respetar las diferencias culturales. Abordaremos este aspecto posteriormente en la sección sobre derechos humanos.

RELIGIÓN Y CULTURAPareciera estar claro que, aunque las religiones brindan inspiración y consuelo a muchas personas, su reclamo por ofrecer una senda de verdad absoluta raramente surge del comportamiento de sus fieles.

En muchos casos, las personas creyentes muestran poca diferencia en su com-portamiento con los patrones fundamentales de su propia cultura. Por ejemplo, las iglesias en Rwanda antes y hasta 1994 predicaron la paz y la reconciliación, e inclu-so quienes tenían programas organizados para promover estos valores: sacerdotes, monjas y laicos religiosos incluidos participaron activamente en el genocidio.

Durante siglos el liderazgo cristiano ha mostrado una tendencia a reflejar los valo-res del contexto histórico y cultural: de ahí que las escrituras han sido muchas veces utilizadas para justificar la esclavitud, el racismo y la subordinación de las mujeres, por un lado, y la liberación, la teología y el pacifismo por el otro.

La religión y la cultura son generalmente elementos fundamentales en los movi-mientos políticos descritos por Yusuf Bangura como “grupos culturalistas”.

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Grupos culturalistasLos grupos culturalistas surgen cuando una comunidad que comparte afinida-des religiosas y étnicas se percibe a sí misma como una minoría reprimida y sin poder, en el marco de un Estado dominado por forasteros. La movilización de la cultura del grupo (de la cual la religión es una parte importante) se dirige a lograr ejercer el control y la autonomía o el autogobierno. Algunos ejemplos incluyen a los budistas tibetanos en China; los sikhs en India; los palestinos musulmanes en los territorios ocupados de Israel; a los seguidores de la organización Louis Fa-rrakan, la Nación del Islam en los Estados Unidos de América y los musulmanes bosnios en la ex Yugoslavia. En cada caso, la religión de la minoría étnica brinda las bases ideológicas para actuar en contra de los representantes de la cultura dominante –a la que la minoría percibe como una cultura que persigue minar o eliminar su cultura de minoría.

De manera que, al trabajar sobre los conflictos, es importante reconocer que cuan-do la religión es asociada con una cultura particular puede ejercer un poder y un control en situaciones particulares. De la misma forma, las actitudes fuertes de into-lerancia religiosa o cultural pueden alimentar el escalamiento de la violencia.

Sin embargo, es también importante reconocer que la religión puede tener una influencia positiva en los conflictos cuando la gente se adhiere a sus ideales. Existen ejemplos en todas épocas y en todas las religiones de gente que sostiene los valores básicos de su religión, con frecuencia con gran costo personal, como Martin Luther King, Gandhi y el Dalai Lama como ejemplos de los más prominentes en los últi-mos tiempos. Hay muchos otros –tanto mujeres como hombres no tan bien conoci-dos– que han encontrado también en su religión un conjunto de principios y valores de tolerancia, verdad y humanidad que les llevan a asumir riesgos para promover la paz y la justicia en el contexto de conflictos violentos.

Tómese un momento para pensar sobre el tema de la cultura en los conflictos en los que ha tenido alguna experiencia:

• ¿Puede identificar el factor cultural como un factor significativo, ya sea de forma positiva o negativa?• ¿Puede ver maneras en que la diversidad de diferentes culturas puedan ser más valoradas y

respetadas para poder promover la paz y la justicia?


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La identidad

Probablemente usted se habrá hecho esta pregunta: ¿Quién soy? Y de ser así, tal vez las respuestas han sido muchas y variadas. Una persona respondió a esta pre-gunta de la siguiente manera: “Yo soy una mujer, una madre, esposa, hija, somalí, musulmana, de Kenya, nómada, trabajadora de la salud, organizadora por la paz, alguien que resuelve conflictos, promotora de desarrollo, capacitadora”. Todas estas respuestas eran ciertas con referencia a la persona en cuestión, porque todas eran aspectos o componentes de su identidad. Algunos podrán ser más importantes que otros dependiendo de la forma en que ella perciba su propia identidad, pero tam-bién dependiendo del lugar y de las circunstancias.

En diferentes contextos se les da mayor énfasis a algunos aspectos de nuestras identidades que a otros. Por ejemplo, es posible que en su hogar esta persona enfa-tice su identidad como madre y esposa, mientras que en el trabajo el énfasis puede estar en otros aspectos, como el de trabajadora de la salud, capacitadora o como persona que resuelve conflictos.

LA IDENTIDAD SE FORMA EN LAS RELACIONESLa identidad está fuertemente influenciada por las relaciones con otras personas y por la cultura dominante. En el caso citado arriba, es posible que esta mujer tenga que debatirse en contra de la identidad primaria adscrita por su cultura o en contra de las ideas fijas de otros en su lugar de trabajo sobre el papel y la ubicación social de las mujeres. En Gran Bretaña con frecuencia se les pregunta a las mujeres: ¿es usted señora o señorita? Es menos probable que se pregunte a los hombres sobre su estado civil.

La tendencia que tenemos los seres humanos a situar a los individuos y a los gru-pos en categorías es, en su esencia, una forma de sobrevivir en un mundo donde no se tiene el tiempo de hacer apreciaciones individuales de todas las personas. Sin em-bargo, esta forma de estereotipar es generalmente poco precisa y engañosa, basada como tal en información imperfecta y filtrada a través de los orígenes individuales y de la experiencia de vida particular. Además, es muy vulnerable a la influencia de los medios de comunicación.

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La gente que pertenece a minorías étnicas en todo el mundo es sujeto de un pro-ceso similar, por medio del cual la comunidad mayoritaria tiende a imponer una identidad sobre ella con base en su color o en otras características. Un colega de RTC en el Congo oriental vive constantemente con temor de perder su vida, por-que es alto, delgado y tiene una nariz angulosa. En su medio los extraños asumen, equivocadamente, que es miembro del grupo Banyamulenge, que está en conflicto violento con otros grupos del área, por lo que es constantemente atacado. Este tipo de estereotipo, que lleva a la discriminación en contra de determinados grupos, se aborda con más detalle en la sección sobre “Prejuicio” del capítulo 6 (p.101), donde también se sugieren algunas acciones.

Cuando las personas se relacionan entre sí sobre la única base del estereotipo que tienen de la otra persona surgen enormes problemas. Tanto la raza como el género son categorías frecuentemente utilizadas para clasificar a grupos enteros y para jus-tificar un tratamiento inhumano o injusto. Cuando los gobiernos necesitan huir de una situación difícil creada por ellos mismos, utilizan este mecanismo para culpar o para utilizar como chivos expiatorios a todo un grupo y justificar así la represión. Desde los judíos en la Alemania de 1930 hasta los camboyanos educados en la dé-cada de los 70, abundan los ejemplos de esto en el siglo XX y es poco probable que dejen de existir en el siglo XXI.

IDENTIDAD Y CONFLICTOLa identidad, en relación con situaciones de conflicto, tiene muchas dimensiones. Particularmente, el sentido de identidad puede cambiar con rapidez como respuesta a amenazas, sean éstas reales o inventadas. La necesidad humana de pertenencia y de seguridad conspira para hacerle vulnerable, en la medida en que el contexto cambia a su alrededor y en que los líderes prometen proteger esas necesidades –en el caso de que se sigan sus orientaciones. La gente que se concebía como “yugoslava” en 1988 se convirtió en “bosnia” en la medida en que el Estado colapsó, y después en bosnia “musulmana” cuando la misma Bosnia se fragmentó. Cuando el temor se acrecienta las personas adoptan etiquetas que consideran que les brindarán mayor seguridad: et-nicidad, nacionalidad y religión son todos factores que se convierten en mecanismos potenciales para la explotación del temor y para la exhortación al poder.


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Es importante que las personas tengan confianza en su sentido de quiénes son, para que otras personas no puedan imponerles una identidad. Frases como “una cultura de resistencia” y “creciente inmunidad a la explotación” son utilizada por activistas que trabajan para “empoderar” a grupos de población que rechazan intentos de etiquetar-los y de determinar así su comportamiento. Igualmente, la gente puede ser estimulada para tratar a otras personas sobre la base de sus identidades seleccionadas por ellas mismas en vez de hacerlo sobre la base de estereotipos. En la sección sobre “Cons-trucción de confianza” del capítulo 6 (p. 115) y en la de “Educación para la paz y la justicia” del capítulo 8 (p. 146) abundamos más sobre este tópico.

PENSANDO SOBRE LA IDENTIDADPara poder trabajar sobre los aspectos de identidad con otras personas es cru-

cial que se tenga un sentido claro de la propia identidad. En la medida en que entendamos y reconozcamos mejor los diferentes componentes de nuestra propia identidad, estaremos en mejor capacidad de ampliar nuestra gama de estrategias y acciones, ya sea a lo interno de los conflictos o fuera de ellos. En la figura 3.1 de la página siguiente le ofrecemos dos formas diferentes de explorar las distintas partes de su identidad.

Al utilizar el marco A, identifique aquellas partes de su identidad que se relacionan con:

• CULTURA: idioma, etnicidad, forma de vida, valores y costumbres comuni-tarias, etc.

• PARENTESCO: roles familiares y relaciones, cualidades heredadas de los padres, identidad de clan, etc.

• EDUCACIÓN: nivel de escolaridad, grados o calificaciones, habilidades de capacitación, aprendizaje no-formal, experiencia, etc.

Hemos seleccionado estas tres áreas, pero es posible que hayan otras que sean más útiles para usted.

Otra forma de pensar sobre aspectos de nuestra propia identidad se ilustra en la Forma B. Dibuje un diagrama similar para usted, listando las diferentes partes de su identidad sobre las líneas que se extienden desde sí mismo/a en cada categoría:

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• ORÍGENES: ¿De dónde proviene usted? ¿Qué identidad le ha sido heredada (por ejemplo, alemana, zulu, musulmana, cristiana, de una casta elevada, de la clase trabajadora)?

• ROLES: ¿Qué roles juega o que posiciones tiene usted? ¿Quién es usted cuando está trabajando (por ejemplo, una madre, un esposo, profesor/a, administrador/a, trabaja en derechos humanos, una gente de dirección)?

• AFINIDADES: ¿Quién es usted cuando está descansando y gozando de re-creación fuera de horas de trabajo (por ejemplo, un jugador de foot ball, una pianista, alfarero, escaladora de montañas, poeta)?

• METAS: ¿Qué quiere llegar a ser, a hacer o a lograr en la vida? ¿Cómo se des-cribiría en relación con sus metas personales y valores y cómo intenta poner éstos en práctica (por ejemplo, un hacedor de la paz, una promotora de justicia, empresario/a, alguien que busca la espiritualidad, alguien que quiere aprender)?

Habiendo pensado sobre su identidad en esta forma, considere entonces:• ¿Cuál es el aspecto más importante de su identidad actualmente? ¿Por qué?• ¿Cómo ha ido cambiando su sentido de identidad en, digamos, los últimos cinco años?• ¿Qué podría lograr cambiar esto en el futuro?

FIGURA 3.1ASPECTOS DE IDENTIDAD

CULTURA PARENTESCO

EDUCACIÓN

SÍMISMO/A

MADRE

PADRE

MARCO A MARCO B

ORÍGENES

AFINIDADES

ROLES

METASSÍ

MISMO/A

® JUDITH LARGE


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TIPOS DE IDENTIDAD COLECTIVAGeneralmente describimos nuestras identidades de acuerdo con los grupos parti-culares a los que pertenecemos o con los que tenemos algún tipo de asociación. La etnicidad o la identidad étnica hace referencia al grupo con el cual compartimos un lenguaje, una cultura, una religión y/o una raza en particular. La nacionalidad, o la identidad nacional, se refiere al grupo con el que compartimos un territorio o una “nación”. Así que, por ejemplo, una mujer en Colombo puede decir que su identidad es “singales” o “tamil”, en tanto que su nacionalidad es de “Sri Lanka”. Sin embargo, esta distinción entre etnicidad y nacionalidad se confunde con mucha frecuencia.

En su libro titulado Conflictos étnicos y el Estado- nación, Rodolfo Stavenhagen lista los siguientes criterios (cit. Stavemhasgen, Rodolfo. 1996, 16) para identificar a los grupos étnicos:

1. “IDIOMA: es un indicador poderoso de la identidad étnica y nacional... Cuando un idioma dominante (que es el idioma hablado por un grupo étnico dominante) desplaza a otros idiomas, entonces la identidad étnica de los gru-pos subordinados se transforma.”

2. “RELIGIÓN: históricamente ha marcado de manera importante la identidad étnica. En sociedades urbanas industrializadas la gente interactúa indepen-dientemente de la religión; sus identidades étnicas pueden no estar relaciona-das del todo con la religión o sólo en menor grado. Pero en aquellas socieda-des en las que la religión interviene en (...) la vida pública, ésta puede llegar a ser (...) determinante para la etnicidad.”

3. “TERRITORIO: es la base sobre la que descansan las estructuras económi-cas y políticas que se consideran unidades fundamentales en la vida de los gru-pos étnicos y de las naciones. La mayoría de los miles de grupos étnicos en el mundo se identifican con algún territorio, el que es no solamente su ambiente vital, sino también su tierra de origen real o mítica.”

4. “ORGANIZACIÓN SOCIAL: se refiere a la compleja red de instituciones y de relaciones sociales que le dan consistencia a un grupo étnico por enci-ma y más allá de la identidad personal de sus miembros individuales (...) La

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organización social establece los límites de un grupo; es el marco en que se distingue el ‘nosotros’ y ‘ellos’, el los ‘de adentro’ de los ‘de fuera’.”

5. “CULTURA: generalmente se considera que incluye factores como los men-cionados arriba (idioma, religión y organización social). Otros elementos son: (1) aspectos materiales de la cultura, es decir, artefactos culturales, y (2) siste-mas de valores, símbolos y significados, normas, usos y costumbres que son compartidos por los miembros de un grupo étnico.”

6. “RAZA: marca de manera significativa la identidad étnica, porque general-mente se refiere no sólo a los atributos biológicos de los individuos (como color de la piel, características faciales, estructura corporal, etc.), sino también a las supuestas calidades sociales, culturales y psicológicas que se asocian con las primeras (...). No todas las diferencias étnicas son diferencias raciales, pero las distinciones étnicas tienden a ser más fuertes y más duraderas cuando in-corporan criterios raciales.”

En nuestra experiencia, muchos conflictos son etiquetados como “conflictos étni-cos”, lo que sugiere que la etnicidad es la causa de esos conflictos. No obstante, en la medida en que el análisis se profundiza, se hace más claro que éste es un punto de vista bastante simplista. Ciertamente, las personas buscan satisfacer sus necesidades esenciales a través de su pertenencia a grupos. Sin embargo, en muchos conflictos, la etnicidad ha sido el método por el cual las personas han sido movilizadas en apo-yo a un líder o a un movimiento en particular. Para que esto suceda, es necesario que la población se sienta temerosa o insegura, para así ser persuadida de que un grupo o un líder en particular les puede ofrecer seguridad.

Considere las identidades de las partes en conflicto en una situación que esté tratando de abordar:• ¿Respeta usted sus identidades?• ¿Da usted ejemplo de ese respeto a la identidad en sus interacciones con las partes?• ¿Identifica formas en que puede ayudar a las partes a entender mejor y a respetar sus dife-

rentes identidades?


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Género

El género es una dinámica de relaciones humanas que alcanza al corazón de la so-ciedad y, por lo tanto, al conflicto. Empero, generalmente es pasado por alto. En el trabajo de RTC con grupos mixtos de mujeres y hombres, la conciencia sobre género y sobre los roles de género se ha convertido en un elemento crucial. Más aún, nos hemos dado cuenta de que para cualquier trabajo que persigue influir en las relaciones sociales es esencial tener una perspectiva de género.

A continuación citamos la definición de género que aparece en el Manual de ca-pacitación sobre género de Oxfam.

UNA DEFINICIÓN PRÁCTICA DE GÉNEROLas personas nacen con sexo masculino o femenino, pero aprenden a ser niñas y niños que al crecer se convierten en mujeres y hombres. Se les enseña cuál es el comportamiento apropiado para ellos y ellas, cuáles son sus roles y las activi-dades que deben desarrollar, así como la manera en que deben relacionarse con otras personas. Este comportamiento aprendido es lo que hace la identidad de género y determina sus roles.

Los roles de género de mujeres y hombres difieren hasta un grado en todas las so-ciedades. Estos roles pueden variar en diferentes sociedades y entre comunidades de una misma sociedad. (En algunas comunidades campesinas, por ejemplo, puede que sea normal que las mujeres cultiven los campos mientras que, en otras, se con-sidera que éste es un trabajo de hombres.) Factores talescomo clase (posición social, riqueza), edad y educación influyen también en los roles de género.

Los roles de género no son estáticos, sino que se transforman con el tiempo o como respuesta a hechos súbitos y traumáticos como conflictos violentos o guerra. Por ejemplo, las mujeres generalmente pierden sus hogares y los hombres están au-sentes en épocas de guerra, lo que las obliga a asumir nuevos roles convirtiéndose en las “proveedoras” de la familia y las voceras o representantes de la comunidad. Por otra parte, muchas veces los hombres experimentan una pérdida de identidad si, al no estar ya combatiendo, no pueden encontrar una actividad productiva. Citando a

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un ex combatiente de Nicaragua: “Yo no sé ya realmente quién soy. Yo era un com-batiente y ahora nadie me da ni siquiera trabajo. Yo solía sentir que era respetado por otras personas.” (Ardón, P. 1997)

GÉNERO Y CONFLICTOPor diferentes razones, pero sobre todo debido a sus diferentes roles y responsa-bilidades, las mujeres y los hombres pueden tener perspectivas diversas sobre un conflicto particular, así como diferentes necesidades e incluso intereses que compi-ten. De ahí que es importante que nuestras actividades estén guiadas también por una perspectiva de género: en nuestro análisis del conflicto social y político, en la evaluación del impacto del conflicto violento y en la identificación de estrategias apropiadas para la acción, así como en la identificación de los grupos o actores po-tenciales a vincular con nuestro apoyo.

Analizar el conflicto político y social con una perspectiva de género significa ver más allá de la cara pública del conflicto para entender lo que está sucediendo a diferentes y posiblemente más profundos niveles al interior de las familias y de los grupos comuni-tarios. Consecuentemente, debemos entender los diferentes roles y responsabilidades de mujeres y hombres y el tipo de apoyo que puedan necesitar. Es probable que debi-do a su género los hombres se conviertan en un blanco de la coerción para reclutarlos a movimientos armados. Por otro lado, las mujeres pueden verse enfrentadas a nuevas responsabilidades para poder mantener a sus familias en ausencia de sus compañeros hombres y pueden también convertirse en blanco de violencia.

También necesitamos estar conscientes de que los roles de género pueden estar en proceso de cambio. Cuando éste es el caso, estos cambios pueden ser percibidos como oportunidad y también como amenaza.

En los lugares donde las mujeres son vistas como guardianas del honor de la comu-nidad, sus roles y sus movimientos pueden estar más restringidos. Mucho dependerá de las relaciones de poder a lo interno de las comunidades, de dónde reside la autori-dad y de la relativa subordinación de los diferentes sectores como mujeres y jóvenes.

La violencia contra las mujeres tiene raíces profundas en muchas sociedades. Por ejemplo, la idea de lo que significa ser masculino se forma, en muchas so-ciedades, en oposición a la definición de femineidad, de manera que la violencia


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contra mujeres, niños y niñas es considerada como un ejercicio del derecho de la autoridad. Esto levanta preguntas sobre la forma en que los niños en particular establecen sus relaciones, tanto en la familia como más allá de ésta.

El conflicto violento puede hacer evidente en la esfera pública la violencia de una relación que antes estaba escondida a lo interno de la familia. Ésta es una manifes-tación del poder “duro” (ver “Poder duro y poder blando”, p.39).

Con bastante frecuencia, el ejercicio del poder “blando” es ignorado o subestima-do porque es ejercitado por aquellas personas que generalmente no son considera-das personas poderosas. Cuando las mujeres se organizan y negocian alrededor de aspectos como la escasez de alimentos o el cuidado de los niños o la desaparición de sus parejas, están construyendo fuertes vínculos que tienen el potencial para la construcción de la paz futura. En Nicaragua, por ejemplo, las mujeres superaron sus diferencias políticas por el bienestar de sus hijos e hijas, “para poder trabajar juntas sobre necesidades y preocupaciones comunes”.

Un factor crucial al analizar el conflicto social y político es el averiguar de ma-nera directa cuáles son los puntos de vista de aquellas personas que generalmente no tienen una voz: mujeres y niñez, personas miembros de grupos minoritarios y personas discapacitadas. Antes de seguir avanzando, tómese un momento para reflexionar sobre este asunto desde una perspectiva práctica. Piense en su propia comunidad o en otra que conozca bien.

• Liste las diferentes actividades que se llevan a cabo: ¿Son realizadas sobre todo por hombres, por mujeres o por ambos? Por ejemplo, la enseñanza en la escuela, el trabajo de oficina, los servicios de salud (doctores, enfermeras, trabajadores de la salud de la comunidad, curadores tradicionales), la agricultura (quién se ocupa del ganado, quién del arado, quién desyerba), la caza, la participación en actividades culturales o religiosas, el cumplimiento de las leyes, etc.

• Están listadas todas las actividades esenciales? ¿Faltaba cualquiera de las siguientes: com-pras, preparación de alimentos, cocina, limpieza, cuidado de los niños, recolección de agua?

• ¿Cómo clasificaría todas estas actividades en términos de su importancia en el medio y en términos de su necesidad para el bienestar humano? ¿Dónde descansa el poder (“duro” y “blando”) y las responsabilidades?

• ¿Diría usted que existe “equidad” (justicia) en la división de responsabilidades?• ¿Quienes tienen las responsabilidades tienen también el poder?

Las mujeres sostienen la mitad del cielo.CHINA

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En situaciones de conflicto sus respuestas a las preguntas anteriores pueden variar, en la medida en que las mujeres asumen crecientes responsabilidades en la comuni-dad y en que los hombres adoptan roles vinculados directamente con el impulso de las hostilidades o con la defensa ante éstas. En general muchas personas estarían de acuerdo con la afirmación de que las mujeres están asumiendo muchas responsabi-lidades en muchas áreas, pero frecuentemente no adquieren la autoridad ni el poder de decisión a la par de éstas. Como una colega indicaba: “Las mujeres sostenemos a más de la mitad del mundo, y con frecuencia no se nos reconoce”.

• ¿Qué le sugiere la caricatura que aparece abajo acerca de los hombres, las mujeres y el conflicto?• ¿Está de acuerdo con ese mensaje?

GÉNERO Y VIOLENCIAEl impacto de los conflictos violentos tiene una dimensión de género que debe ser analizada en cada caso particular. Generalmente, los hombres tienen más probabi-lidades de ser asesinados y las mujeres de convertirse en viudas y verse así forzadas a sostener a sus familias. El impacto sobre los niños y niñas tiende también a tener una diferenciación de género. Puede ser que los niños sean coaccionados para in-volucrarse en movimientos armados y que las niñas sean forzadas a ejercer la pros-titución. Tanto los hombres como las mujeres, las niñas y los niños son sujeto de tortura y de abuso sexual.

La habilidad de los y las sobrevivientes para enfrentarse a lo que han tenido que soportar depende no solamente de sus propias capacidades, sino también del apoyo que reciben de sus comunidades. El género puede jugar un papel significativo en este aspecto. Después de la guerra de independencia en Bangladesh, muchas muje-res que fueron violadas eran consideradas responsabilidad de la comunidad. En Eri-trea, las mujeres que fueron combatientes encontraron difícil el poderse reintegrar después de haber salido de sus roles tradicionales de género. (Cuando se le preguntó a un combatiente hombre por qué había escogido a una muchacha campesina en vez de a otra combatiente dijo que no deseaba casarse con “un hombre”). Durante la guerra civil en Chad, las mujeres cuidaban a las familias sin la presencia de sus esposos y en el proceso adquirieron mayor autonomía y confianza en sí mismas.

El reconocimiento de la dignidad inherente y de los derechos iguales e inalienables de todos los miembros de la familia humana es el fun-damento de la libertad, de la justicia y de la paz en el mundo.

DECLARACIÓN UNIVERSAL DE LOS DERECHOS HUMANOS


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Las percepciones públicas de las mujeres se transformaron también, y se dice que actualmente las mujeres son respetadas por el papel esencial que jugaron en la so-brevivencia de sus familias y de sus comunidades.

El conflicto violento con frecuencia provoca desplazamiento de población. El Alto Comisionado de las Naciones Unidas para los Refugiados (ACNUR) estima que un 80% de la población refugiada y desplazada son mujeres y niños y niñas. Hay varias razones por las que los hombres se ausentan: pueden haber ido a combatir (ya sea voluntariamente o como resultado de coerción ejercida sobre ellos), pueden haberse escondido para evitar el combate o el asesinato, pueden haberse marchado para buscar mejores oportunidades o pueden haber sido asesinados o “desapareci-dos” en el marco de la violencia.

El desplazamiento se traduce en pérdidas a distintos niveles. Hay un impacto material en la pérdida del hogar y la destrucción de la infraestructura, de caminos y puentes, de tierra y de ganado y de los medios para la sobrevivencia. Hay un im-pacto en la comunidad, donde el tejido social se ha resquebrejado y necesita ser reconstruido, y hay un impacto psicológico en términos del trauma, tanto a nivel de la persona individual como del grupo social más amplio.

La ayuda en estos casos se ha enfocado generalmente en insumos materiales, que algunas veces pone en desventaja a las mujeres a las que se intenta ayudar. Por ejem-plo, trabajadores de un campamento de desplazados de la guerra en Sudán afirma-ban que los programas de ayuda “quitaban flagrantemente el poder de los asuntos que tradicionalmente llevaban a las mujeres para otorgárselo a los hombres (...) manejar la distribución de alimentos, programas de agua, distribución de frazadas y conservas y otros productos (...) reasignando las responsabilidades tradicionales de las mujeres, en cuanto a la provisión de alimentos y techo, a los hombres”.

El impacto psicológico del conflicto violento varía de acuerdo con el contexto y a factores tales como la edad y el género. La reintegración de combatientes a la socie-dad civil puede ser dura para esas personas y para las comunidades, que han apren-dido a vivir sin ellas. En Cambodia, donde la mitad de la población murió o salió al exilio en los años de Pol Pot, tanto las relaciones familiares como sociales fueron sistematicamente resquebrajadas, existe una necesidad de reconstruir la confianza que se destruyó. Los niños y las niñas que sólo han aprendido de la guerra y de la

Anexos

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inestabilidad en campamentos de refugiados tienen que aprender no solamente las asignaturas comunes de la educación formal, sino también la forma de reconstruir y recrear la vida comunitaria.

De estos aspectos de género se derivan muchas implicaciones para las estrategias y acciones. Algunas de éstas se abordan en las partes 2 y 3 de este libro.

Derechos

¿QUÉ SON LOS DERECHOS HUMANOS?El concepto de derechos humanos está basado en ciertos valores y tiene raíces ancestrales. Sin embargo, tanto la definición de los derechos como el ponerse de acuerdo sobre ellos son aspectos sujeto de continuo debate.

DERECHOS HUMANOS: UNA DEFINICIÓN“Los derechos humanos se refieren a la dignidad del individuo a nivel de au-toestima que asegura la identidad personal y promueve la comunidad humana.” (Aziz, Abdul. 1980)

El desarrollo de un marco internacional de los derechos humanos ha estado influen-ciado por el contexto político de la época. Las dos Convenciones Internacionales (referidas a los derechos civiles y políticos por un lado, y a los derechos económicos, sociales y culturales por el otro) reflejaban las diferentes prioridades de Occidente y de Oriente respectivamente en los años de la Guerra Fría.

Los derechos civiles y políticos, comúnmente llamados “derechos de primera generación”, reflejan una visión liberal tradicional de Occidente respecto de los derechos del individuo en la sociedad: a la vida, a la libertad y a la libertad de opi-nión y expresión. Los derechos económicos, sociales y culturales, conocidos como “derechos de segunda generación”, incluyen derechos en relación con necesidades básicas como la alimentación y vivienda, y a los servicios sociales como salud y edu-cación. El colapso económico de los países del bloque oriental ha erosionado estos derechos, que anteriormente estaban garantizados por el Estado. Existen también una serie de derechos colectivos o “de tercera generación”; por ejemplo, aquellos de

No sólo de pan vive el hombre.LA BIBLIA (VERSIÓN AUTORIZADA)


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las minorías y grupos marginados. Existe todavía mucho desacuerdo sobre si estos derechos se aplican de igual manera a todas las personas y sobre si son derechos genuinos y quiénes son responsables de salvaguardarlos.

Internacionalmente, la protección y consolidación de los derechos humanos de-pende de la aceptación y de la implementación de estas convenciones por parte de los Estados individuales.

PRINCIPALES CONVENCIONES SOBRE DERECHOS HUMANOSAdemás de la Declaración Universal de los Derechos Humanos, firmada en 1948, hay un número de convenciones10 que incluyen las siguientes:

• Convención sobre la Prevención y Castigo del Crimen de Genocidio, 1948.• Convención sobre el Estatuto de Refugiados, 1951.• Convención sobre los Derechos Económicos, Sociales y Culturales, 1966.• Convención sobre los Derechos Civiles y Políticos, 1966.• Convención sobre la Eliminación de todas las formas de Discriminación Con-

tra las Mujeres, 1979.• Convención contra la Tortura u otro Trato o Castigo Cruel, Inhumano o De-

gradante, 1984.• Convención sobre los Derechos de la Niñez, 1989. La mayoría de países ha

firmado estas convenciones. No obstante, hay algunas notables e importantes excepciones:

• Los EUA no han ratificado las convenciones sobre los Derechos de la Niñez, sobre la Discriminación Contra las Mujeres o sobre los Derechos Económi-cos, Sociales y Culturales.

• Ni Suiza ni Afganistán han aceptado la Convención sobre la Discriminación Contra las Mujeres.

• Casi la mitad de las naciones del mundo se ha negado a aceptar la Convención contra la Tortura y el Castigo Degradante.

Anexos

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DERECHOS BÁSICOSMientras que el campo de los derechos humanos y el concepto mismo continúan siendo temas de debate, la expresión “derechos básicos” ha sido introducida para sugerir que existen derechos esenciales sin los cuales no pueden accederse o disfru-tarse otros derechos. Estos derechos básicos incluyen:

• el derecho no solamente a la vida, sino a un modo de vida;• el derecho a la protección contra la violencia;• el derecho a agua potable, alimentación y techo;• el derecho a la salud y a la educación; y• el derecho, tanto de hombres como de mujeres, de tener una voz en el futuro.

Los organismos de desarrollo como Oxfam, por ejemplo, han ido de un enfoque de necesidades básicas a un enfoque de derechos básicos en su trabajo con hombres y mujeres pobres, porque reconocen que la negación o el abuso de estos derechos constituye una causa fundamental de la pobreza y la explotación. Algunos aspectos clave de un enfoque de derechos básicos son:

• La protección y provisión de los derechos básicos debe convertirse en una obligación legal del Estado o de la comunidad internacional, no en un acto de caridad voluntario.

• El “empoderamiento” y el desarrollo de capacidades son tan importantes como la provisión de bienes y servicios.

• La meta debe ser al 100%: no deben ser ignorados los derechos de ninguno/a. (Por ejemplo, si en un programa de salud infantil se ha vacunado a un 80% de los niños y niñas, el hecho es que un 20% no ha recibido este servicio, lo que se considera como la continuidad de la violación al derecho a los servicios básicos de salud.).

DERECHOS Y RELACIONES SOCIALESLa diferencia cultural o social, la clase, la casta y la etnicidad pueden todos ser fac-tores que juegan un papel en el uso o abuso de poder y en la negación o violación de los derechos. En teoría garantizados en las constituciones de los Estados, los


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derechos pueden en la práctica no ser accesibles a hombres y mujeres que pertene-cen a un grupo marginado o que son intimidados por los poderosos por reclamar sus derechos.

Las mujeres no son un grupo minoritario, pero su papel de subordinación, su limi-tado acceso a la arena pública y su marginación política se traduce en abuso a gran escala de sus derechos a todos los niveles y en que incluso enfrenten obstáculos para obtener resarcimiento. La Convención sobre la Eliminación de todas las formas de Discriminación Contra las Mujeres (CEDAW, 1979 en sus siglas en inglés) establece medidas para los derechos de las mujeres, y la Conferencia de Viena (1993) afirmó de manera inequívoca que los “derechos humanos” de las mujeres son parte ina-lienable, integral e indivisible de los derechos humanos universales”. La Conferencia de NNUU sobre las mujeres de Beijing, llevada a cabo dos años después, prometió asegurar “la total implementación de los derechos humanos de las mujeres y de las niñas como parte inalienable, integral e indivisible de todos los derechos humanos y de las libertades fundamentales”. Pero no todos los Estados son signatarios de la CEDAW. Poblaciones enteras de mujeres experimentan la negación de sus derechos sobre la base de razones culturales, y las mujeres en lo individual continúan siendo abusadas en el hogar y en la sociedad, en la guerra y en la paz.

Los derechos de las mujeres pueden ser violados durante todo el ciclo de su vida: desde el momento de la concepción (por medio del aborto de fetos del sexo fe-menino por preferir a los de sexo masculino), por la desnutrición en la niñez (por alimentar preferentemente a los niños), por la negación de la educación de las niñas, por medio de matrimonios tempranos y en ocasiones forzados, por medio de la violencia doméstica y de una exagerada dote. (Pereira, Winin. 1997) En la guerra y en los conflictos armados, las mujeres son blanco de violación y abuso sexual; las normas culturales a veces se traducen en que, si sobreviven, probablemente sufrirán más abusos u ostracismo por parte de mismas comunidades.

DERECHOS Y DISCAPACIDADLas NNUU considera que la discapacidad está vinculada con los derechos. En 1992 adoptó un Programa Mundial de Acción para personas discapacitadas y en 1993 produjo las Normas Generales sobre la Equiparación de Oportunidades para Per-

Anexos

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sonas con Discapacidad. Estas normas o reglas brindan un instrumento internacio-nal con un sistema de monitoreo. Sin embargo, no existe un sistema internacional que las refuerce y la implementación de estas normas depende de los gobiernos individuales.

DERECHOS Y CONFLICTOLos derechos se han convertido en un asunto fundacional para aquellos organismos y personas involucradas en brindar cooperación, y también son un elemento crucial en el trabajo relacionado con conflictos. Para mucha gente pobre la violación de sus derechos es un hecho cotidiano. Todo análisis de conflicto necesita abordar la violencia estructural y explorar la posición y percepción de las personas interesadas con relación a sus derechos y a sus libertades. La lucha de grupos marginados por sus derechos puede conducir necesariamente al conflicto; la manera en que esa lu-cha y el conflicto es percibido dependerá de las perspectivas de las diferentes partes.

Presentamos algunos puntos a considerar:

• DERECHOS DEL INDIVIDUO, DERECHOS DEL GRUPO Y DERE-CHOS DE LA SOCIEDAD EN SU CONJUNTO: ¿Hay momentos en que estos niveles de derechos pueden chocar entre sí? ¿Puede pensar en algunos ejemplos desde su propia experiencia? ¿Cómo piensa usted que podrían resolverse estas diferencias?

• DERECHOS Y CULTURA: ¿Hay momentos en que los derechos puedan chocar con la cultura? ¿Puede pensar en algunos ejemplos? ¿En que forma piensa usted que podrían resolverse esas diferencias?

• DERECHOS E IGUALDAD: ¿En su propio país, comunidad, organización y fami-lia, existe un reconocimiento de que los derechos son los mismos para todas las personas? ¿Cree usted y promueve esta igualdad de derechos en la forma en que se relaciona y trabaja con la gente de todas las razas, culturas, nacionalidades, religiones, géneros, edades y habi-lidades?

La violación de los derechos es generalizada y descansa en la raíz de muchos con-flictos. La negación de los derechos en última instancia encontrará oposición, y esa oposición generalmente comienza con la protesta no violenta pero, de cara a la


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negación y a la represión violenta, puede llevar a un conflicto armado. La historia sugiere que la paz oficial no significa el fin de la violencia. En algunos casos incluso las mujeres pueden experimentar aún más violencia cuando los hombres regresan a sus hogares de una guerra frustrada y armados, y las fuerzas de paz pueden tener un impacto que incluya la diseminación de enfermedades transmitidas sexualmente y el aumento del comercio sexual.

Se ha dicho que si queremos la paz primero debemos buscar la justicia. Para en-tender lo que la justicia significa necesitamos pensar en los derechos de las mujeres, niños y niñas, de las personas en las cárceles, de las personas discapacitadas y de to-das aquellas que son marginadas. Los oponentes en un conflicto pueden descubrir que están comprometidos con principios similares de paz y justicia, pero que tienen diferentes prioridades o formas de alcanzarlos. Una agenda de paz puede formar la base para construir un futuro en conjunto.

• ¿Cómo puede, el reconocimiento de los derechos, convertirse en parte de su enfoque para transformar conflictos?

• ¿Los derechos le brindan una manera de articular sus intenciones y aspiraciones y normas contra las cuales comparar lo que está realmente haciendo?

Conclusión

Todos los temas que hemos abordado en este capítulo pueden ejercer una influen-cia en los conflictos en los que estamos involucradas o involucrados. Es importante, para usted y para las personas con quienes trabaja, que estén conscientes de ellos y que sepan lo que piensan de ellos.

Los factores subyacentes de un conflicto pueden incluir temas de acceso a la ri-queza y al poder, a la justicia y a la distribución de los recursos, en un contexto en el que instituciones del Estado débiles o cuestionables y las estructuras internacio-nales están a favor de las naciones más ricas y de las corporaciones multinacionales. Para poder empezar a abordar estos factores, en vez de sostener o levantar mitos sobre “el enemigo”, los pueblos necesitan tener acceso a diferentes fuentes de in-formación confiable.

Anexos

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Construyendo estrategias para enfrentar el conflictoEste capítulo inicia sugiriendo algunas razones por las que es importante desarrollar una estrategia y mantenerla actualizada en la medida en que su pensamiento y sus in-tervenciones avanzan. Posteriormente ofrece seis herramientas que brindan diferentes enfoques para construir una estrategia.

Introducción

¿Por qué analizar las situaciones conflictivas? Si su respuesta es “para transformar-las”, usted es como la mayoría de personas involucradas con RTC. Por supuesto, una persona podría hacer carrera del análisis persiguiendo un análisis perfecto y objetivo, o buscando convertirse en un experto o experta reconocida respecto a una situación en particular. Pero si su interés principal es la acción práctica, entonces buscará contar con un entendimiento sólido de la situación –y de los temas relativos a ésta–, que le permita decidirqué hacer. Debido a la urgencia de la situación, usted hará lo que pueda y después analizará el impacto de las acciones. Irá del análisis a la acción para volver después al análisis.

Empero, antes de iniciar alguna acción es importante contar con una estrategia, o de lo contrario sólo tendrá una serie de acciones sin coherencia entre sí, que pro-bablemente no le llevarán a parte alguna. El diseño de la estrategia sigue al análisis. Es el paso de la toma de decisiones. Habiendo analizado a cabalidad la situación del conflicto que está enfrentando, cuenta ahora con grado aceptable de conocimiento acumulado sobre el contexto y sobre las dinámicas del problema que está abordan-do. Ahora necesita identificar lo que puede hacerse y cómo hacerlo.

DEL ANÁLISIS A LA ESTRATEGIAÉste es un paso decisivo que transita del examen de la situación a intentar influen-ciarla. El análisis puede revelar posibilidades para la acción. Cada persona y cada grupo contarán con algunas oportunidades, dependiendo del lugar que ocupan en la situación y de sus habilidades particulares. Las herramientas de análisis han reve-lado aspectos del problema que pueden formar la base para el diseño de la estrate-gia. El ver con nuevos “lentes” lo que ya sabe sobre la situación puede ayudarle a decidir por dónde empezar.


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Usted necesitará recordar que tal vez se enfrenta a un monstruo con múltiples ca-bezas. Por muy completo que sea su análisis siempre es importante ver más allá. Por ejemplo, puede que usted decida, sobre la base de sus análisis, que ya ha identificado la causa fundamental del conflicto y, por lo tanto, que asuma que abordando esa causa fundamental podrá dar fin a éste. En nuestra experiencia, sin embargo, este es raramente el caso. La extensión y dinámica del conflicto social y político es tal que las personas se asocian con éste de diferentes maneras y por distintas razones. Ter-mina pareciéndonos mucho más complejo y con múltiples causas fundamentales y muchas dimensiones. Incluso la identificación y el abordaje de la causa original fun-damental no logrará la resolución del conflicto, porque muchas otras dimensiones o niveles de causalidad aún permanecerán.

Si vemos el ejemplo de Irlanda del Norte que se ilustra en la figura 4.1, notaremos que las causas fundamentales del conflicto en la década de los 60 no tenía ninguna relación con los derechos civiles (votaciones, distritos electorales) ni con el acceso al empleo y la vivienda. Hacia la década de los 80 dos de estas tres áreas (derechos civiles y vivienda, aunque todavía no el empleo) habían sido enfrentadas con algún nivel de éxito. No obstante, para entonces el conflicto tenía más que ver con el sentido de identidad de la gente y con la preservación de su cultura. Siempre había personas luchando por la soberanía política, por la religión y por diferentes confi-nes. En cada etapa había personas que se unían al conflicto debido a haber sufrido, o para vengar a las personas asesinadas. De esta forma, el conflicto continuaba. Solamente cuando todos estos aspectos comenzaron al menos a ser abordados, cuando la gente creyó que sería posible hallar una solución para cada uno de ellos, logró desplazarse el conflicto en dirección hacia un acuerdo duradero.

Si se atan muchos hilos juntos, éstos pueden amarrar a un león.

ETIOPÍA

Anexos

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TANTO QUE HACEREste tipo de análisis al parecer complica el problema, porque revela tantas dimen-siones o “capas” y perspectivas del mismo que nos parece imposible resolver la situación. El aspecto positivo de esta complejidad, sin embargo, es que todas las personas pueden encontrar algo que pueden contribuir. Si muchas personas traba-jan sobre diferentes aspectos del conflicto y coordinan sus actividades para lograr máximos resultados, entonces hay una posibilidad real de mejorar la situación.

TRABAJANDO JUNTOSUn vistazo a cualquier contexto complejo y que constituya un reto puede llevarnos a sentirnos abrumados y sin poder. Pero usted no está solo ni sola. ¿Qué aliados y aliadas se le vienen a la mente? La evidencia que arrojan muchos países diferentes y difíciles es que las situaciones cambian: Sudáfrica, Guatemala e Irlanda del Norte parecían imposibles de cambiar por muchos años. El cambio no se produjo con fa-cilidad pero se produjo, gracias al trabajo combinado de muchas organizaciones. El involucramiento en los conflictos es definitivamente una área de sinergía: el efecto de todas las iniciativas es de alguna forma mucho mayor que la suma de éstas.

Existen siempre individuos, organizaciones e instituciones involucradas de una forma u otra en actividades que contribuyen a la transformación de los conflictos y a la construcción de la paz. Generalmente tendrán diferentes “etiquetas”, por ejem-plo, de desarrollo, educación, generación de ingresos, derechos, paz, salud, etc. Pero si usted mira más allá de esos nombres verá a personas que comparten sus valores y su visión para el futuro. Si pensamos de esta forma, automáticamente pensaremos en nuevas formas de asociación –quizá incluso de especial manera– con aquellas personas que hasta el momento ha considerado como sus rivales, quienes puede que respondan positivamente a las propuestas para una acción conjunta sobre te-mas o aspectos particulares.

CÓMO UTILIZAR ESTE CAPÍTULOLas herramientas y técnicas que presentamos en este capítulo pueden ayudarle a mirar una cuestión desde una variedad de puntos de vista, a manera de posibilitar que desarrolle una estrategia coherente e inclusiva. Por supuesto, cada cual necesita adaptarse para responder a la situación concreta.


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Nuestra experiencia nos indica que se pueden obtener buenos resultados utili-zando estas herramientas y técnicas con una secuencia, de manera que cada paso se construya sobre la base de los resultados que se van obteniendo. De ahí que recomendamos que utilice las siguientes herramientas en el orden en que se las pre-sentamos aquí, basando el proceso en un problema que haya analizado utilizando las herramientas del capítulo 2:

• IMAGINANDO. Comience por explorar su visión de la forma en que le gus-taría ver su área en el futuro. Al articular una visión recordaremos que la mayor motivación es la esperanza por una sociedad mejor en el futuro. El estímulo pri-mario de la gente no proviene de los aspectos negativos sobre los cuales trabajan para intentar remediarlos, sino de los elementos positivos que esperan construir.

• TRIÁNGULOS DE MÚLTIPLES NIVELES. Esta herramienta surge del análisis piramidal del capítulo 2 (p.33). Puede ayudarle a identificar actores clave en cada nivel de la situación que está abordando, y también a explorar las co-nexiones entre ellos y las relaciones de poder entre los distintos niveles.

• MAPEO DESDE PUNTOS DE ENTRADA. Empieza con el mapa pro-ducido en el capítulo 2 (p.23) y avanza hacia la búsqueda de oportunidades. Si usted desea intervenir en un conflicto, esta herramienta puede brindarle nuevas ideas acerca de lo que podría hacerse y sobre con quién cooperar para lograrlo.

• LA PARRILLA. Utilice la parrilla para formarse un cuadro más detallado de los tipos específicos de trabajo que pueden llevarse a cabo, sobre lo que ya se está haciendo y dónde se ubican los vacíos. Esto puede darle otras ideas sobre quié-nes pueden llevar a cabo nuevas acciones, acerca de lo que usted puede hacer a continuación y sobre la forma en que diferentes grupos pueden trabajar juntos.

• LA RUEDA. Utilice la rueda para identificar la forma en que los diferentes aspectos de su trabajo se complementan entre sí. Esta herramienta puede ayu-darle a explorar maneras de impulsar trabajo de corto plazo que pueda también contribuir a una visión de largo plazo y viceversa.

Anexos

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• ASISTENCIA Y CONFLICTO. Esta sección le invita a considerar el im-pacto real y potencial de los programas que abordan las fuerzas que están por la violencia y por la paz en una situación específica, y a considerar la forma de maximizar su apoyo para desarrollar “capacidades locales para la paz”.

• EL CÍRCULO DE LA ESTRATEGIA. Finalmente, el círculo de la estrategia reúne muchas de las herramientas y técnicas descritas en este libro. Al enfocarse en su propio contexto, le ofrece un medio coherente de elaborar una estrategia para la acción. Como lo sugiere el estudio de caso que aparece relacionado con el círculo, éste sigue estando bajo revisión.

Visiones: Construyéndolas y compartiéndolas

El hecho de que esté usted leyendo este libro significa probablemente que el con-flicto es un tema de su interés. Es posible que haya usted escogido trabajar en el ám-bito de los conflictos, pero para la mayoría de nosotros y nosotras el conflicto llegó y nos encontró mientras intentábamos hacer alguna otra cosa. Nadie desearía que el conflicto social y político agudo fuera un elemento permanente en una sociedad, de manera que el concentrarnos en los conflictos severos es algo que esperamos no tener que hacer en el futuro. Nuestra intención es corregir los problemas y después involucrarnos en otras cosas.

Parte de la motivación para realizar este trabajo proviene de problemas cuya fuer-za propia les lleva a proyectarse. Las personas encuentran la energía y la creatividad para mejorar una situación que consideran urgente y terrible. Enfocan su atención en entender el problema para poder crear una solución real para éste. Sin embargo, la motivación también proviene de la visión que las personas se construyen para el futuro. Ésta es la fuerza positiva, la motivación que complementa el impulso nega-tivo que surge del rostro de la realidad actual que nos es inaceptable. La gente se despierta por la mañana y pasa el día con la esperanza de acercarse a su visión del futuro, a una sociedad mejor que espera construir para sus hijos e hijas y para sus nietos y nietas.

VISIÓN¿QUÉ ES?• Un recordatorio de que se trabaja por las

cosas y no en contra de ellas.• Una forma de explorar nuestras esperan-

zas y nuestros valores y de compartirlos con otros.

¿CUÁNDO UTILIZARLA?• Cuando nos sentimos solos/ as, sin poder,

desanimados/as.• Cuando los grupos no están de acuerdo con

sus metas.• Cuando planificamos un nuevo trabajo o

nuevas estrategias.• Para notar cambios positivos.

¿CÓMO UTILIZARLA?• Individualmente, en grupos o entre grupos.

VARIACIONES• Empiece por desafiar a grupos pequeños a

que construyan una visión compartida.


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UNA VISIÓN CLARA DE UNO/A MISMO/A Y PARA COMPARTIRPara recordarse a usted mismo/a las esperanzas y sueños que le motivan:

1. Tómese algún tiempo para reflexionar. Libere su imaginación. Visualice el fu-turo que desea lograr en su comunidad o sociedad. No se preocupe si parece demasiado irreal o ambicioso. ¡Ésa es su visión! Intente no utilizar palabras, en vez de éstas piense en imágenes. Dibuje su visión. (Pensar en distintos perío-dos de tiempo puede ayudar, quizá de 5, 10 y 50 años.)

2. Retroceda y piense en todos los años que ha estado trabajando por el cambio social. ¿Cuáles son los valores consistentes que subyacen en su visión? Para empezar, pregúntese: “¿Por qué estamos haciendo esto? ¿Qué queremos lo-grar?” Después pregúntese: “¿Por qué queremos lograr eso? ¿Qué diferencia esperamos hacer?” y, finalmente: “¿Por qué intentamos hacer esa diferencia?” Pregúntese todo el tiempo “¿por qué?”, hasta que identifique los valores que subyacen en el trabajo que realiza.

3. Comparta su visión y sus valores con otras personas. Esto puede ayudarle a clarificarlos y, al mismo tiempo, agregar algo a lo que ya ve. Puede también ayudarle a descubrir valores comunes que subyacen en diferentes aspectos de su trabajo.

4. Considere si diferentes personas comparten visiones y valores que son iguales o compatibles. ¿Hasta que punto podría usted construir un futuro en con-junto? ¿Podría intentar dibujar una visión compartida del futuro a diez años plazo?

5. Su visión es el punto de partida para usted, así que haga de ella la base de sus acciones. ¿Su trabajo actual contribuye a su visión en forma práctica? O en cierta forma ¿trabaja en contra de ésta? ¿Qué cambios podría usted realizar para que su trabajo actual y su visión estén en armonía?

6. El siguiente paso consiste en pensar acerca de los obstáculos que le impiden lograr su visión. ¿Qué puntos de entrada puede visualizar para superar éstos? Puede utilizar las herramientas de análisis que aparecen en la Parte 1 de este libro para ayudarse con ellas (Ver también el árbol de valores, p.83).

Anexos

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Triángulos de múltiples niveles

Ésta es una herramienta que se inventó durante uno de los cursos de Trabajando con el conflicto, para entender de mejor manera e ilustrar el tipo de situaciones de múltiples niveles que muchos y muchas participantes en el curso estaban analizando. El análisis del triángulo de múltiples niveles se basa en el análisis piramidal iniciado en el capítulo 2 (p.33). Combina múltiples pirámides (triángulos de tres niveles) de forma tal que ayude a visualizar los múltiples niveles de actores que existen en cada agrupación o en cada una de las partes, así como la forma en que estos grupos de actores se relacionan entre sí, tanto a lo interno de su mismo nivel (horizontalmen-te) como entre los distintos niveles (verticalmente).

CÓMO UTILIZAR ESTA HERRAMIENTA1. Defina dos o más niveles verticales referidos a una situación específica (por

ejemplo, local, nacional, internacional o familiar, comunal, regional).2. Comenzando con el nivel 1 (por ejemplo, local), dibuje triángulos para repre-

sentar a las partes clave o a los grupos en ese nivel. Sitúelos horizontalmente, de manera que el tamaño de cada triángulo represente la fuerza (en términos de influencia, tamaño numérico o poder político, por ejemplo). Aquéllos que son aliados con otros pueden agruparse juntos del mismo lado, sobreponiéndose algunos triángulos para indicar intereses o incluso membresías compartidas.

3. Al interior de cada triángulo puede ser útil indicar quiénes son los actores a nivel alto, medio y bajo a lo interno de ese grupo. 4

4. Repita los pasos 2 y 3 para cada uno de los otros niveles verticales, por ejem-plo, nacional e internacional.

5. Cuando están en un nivel más alto los triángulos pueden ubicarse por encima y en contacto con aquellos de un nivel más bajo con los que tiene relación o con quienes tiene alguna alianza.

6. Habiendo hecho esta ilustración gráfica de las relaciones de múltiples niveles, puede intentar describir los conflictos específicos que existen a lo interno y entre los diferentes niveles. Puede también hacer una lista de las estrategias que están siendo utilizadas o que pueden ser usadas para enfrentar estos conflictos.

MAPEO PARA PUNTOS DE ENTRADA¿QUÉ ES?• Un medio de adaptar un mapa de conflicto

para saber que hacer después.

PROPÓSITO• Identificar acciones con base en el análisis

del conflicto del lugar que ocupa usted en éste.

¿CUÁNDO UTILIZARLO?• Cuando desee trabajar sobre el conflicto

mismo.• Cuando las cosas han cambiado.• Cuando se sienta estancado/a.• Para analizar sus propias actividades.• Para buscar nuevas alianzas.

¿CÓMO UTILIZARLO?• Sobre la base de un mapa de conflicto, bus-

que formas y lugares para intervenir.

VARIACIONES• Puede ser utilizado por individuos o por

grupos para poder intervenir, o con pro-tagonistas del mismo conflicto para idear nuevas posibilidades.


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TRIÁNGULOS DE MÚLTIPLES NIVELES: APLICADO A LA SITUA-CIÓN POLÍTICA DE IRLANDA DEL NORTE CONFLICTOS Y ES-TRATEGIAS IDENTIFICADAS PARA SU ABORDAJE

A LO INTERNO DEL NIVEL 1: Partidos políticos en Irlanda del Norte (IN)Conflictos• Acerca de identidad y nacionalidad.• Acerca de recursos y acceso al empleo, la educación, la vivienda, etc.Estrategias• Identificar las percepciones y entendimientos entre grupos oponentes.• Arreglo de reuniones interpartidarias sobre temas económicos y sociales.

A LO INTERNO DEL NIVEL 2: Gobiernos nacionalesConflictos• Entre los gobiernos británico e irlandés, sobre políticas y prácticas de gober-

nabilidad, orden• público, cortes, prisiones, empleo, educación, etc. en IN.• Entre miembros del Parlamento Británico y el Parlamento Irlándes sobre acti-

tudes y percepciones, así como sobre políticas y legislación para IN.Estrategias• Acuerdo Anglo-Irlandés, dando como resultado la Conferencia y el Secreta-

riado Anglo-Irlandés.• Órgano Parlamentario Británico-Irlandés.

A LO INTERNO DEL NIVEL 3: Intereses internacionalesConflictos• A lo interno de la Unión Europea (UE), sobre sus políticas en relación con IN.• Entre políticos y grupos de cabildeo en los EUA acerca de las políticas esta-

dounidenses respecto a IN.Estrategias• Discusiones y debates en el Parlamento Europeo y a lo interno de agrupaciones

políticas europeas acerca de sus actitudes y preocupaciones con referencia a IN.• Conferencias en los EUA que presentan una gama de puntos de vista políticos

de IN.

Anexos

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ENTRE LOS NIVELES 1 Y 2Conflictos• Acerca de la falta de consulta y participación para los partidos de IN en los

procesos políticos y en las decisiones que toman ambos gobiernos.• Acerca de la naturaleza y nivel de seguridad pública y de las actividades de la

armada británica en IN.Estrategias• Reuniones informales entre Unionistas y miembros del gobierno irlandés.• Conferencias y otras reuniones de políticos de IN junto con políticos británi-

cos e irlandeses para discutir políticas para IN.• Reuniones entre partidos políticos y la Oficina Británica de IN, en relación

con preocupaciones sobre policía, ejército y asuntos de prisiones.

ENTRE LOS NIVELES 1 Y 3Conflictos• Entre partidos de IN acerca de la magnitud del involucramiento internacional

que desean.• Acerca del apoyo de los EUA y de otras partes para grupos armados en IN.Estrategias• Facilitación de contactos entre grupos internacionales y partidos políticos de IN.• Visitas por parte de políticos de IN a los EUA y otras partes para compartir

sus puntos de vista.

ENTRE LOS NIVELES 2 Y 3Conflictos• Entre el gobierno británico y varios niveles del gobierno de los EUA acerca de

políticas justas de empleo en IN.• Entre los dos gobiernos y la UE, acerca de la naturaleza y grado de involucra-

miento de ésta última en los asuntos de IN.Estrategias• Oportunidades para el diálogo y discusión entre los dos gobiernos y grupos

relevantes y políticos en los EUA.


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La figura 4.2 se relaciona con la situación política en Irlanda del Norte, como se presentaba a mediados de 1995. El nivel 1, que representa a los partidos políticos en Irlanda del Norte, muestra la gama de partidos Unionistas y Nacionalistas, con el Partido de Alianza en el centro y los partidos que se relacionan con grupos parami-litares armados en los dos extremos. El nivel 2 representa a los gobiernos británico e irlandés; el área que se sobrepone representa la Conferencia Anglo-Irlandesa y el organo Parlamentario Británico-Irlandés. El nivel 3 representa los intereses interna-cionales que se relacionan con la situación política en Irlanda del Norte.

En el cuadro más abajo se presenta una lista detallada de los conflictos identifica-dos en este ejemplo, utilizando la herramienta del triángulo de múltiples niveles, así como las estrategias para enfrentar estos conflictos.

Mapeo para puntos de entrada

Nuestra visión del futuro y nuestros valores pueden motivarnos y darnos dirección. Si usted hizo uso de las sugerencias sobre la construcción de una visión que apa-recen en la p.62, probablemente sienta lo mismo. De la misma manera, no habrá olvidado que existen muchos obstáculos que limitan el hacer realidad su visión. Esta forma de mapeo puede ayudarle a encontrar puntos de entrada para enfrentar esos obstáculos.

CÓMO UTILIZAR ESTA HERRAMIENTASi no tiene seguridad sobre los problemas en que quiere enfocarse, probablemente es útil que utilice primero el árbol de conflicto (ver p.29) para clarificar sus pensa-mientos y “mapear” después la situación tal y como la ve. El ejemplo que usamos aquí se basa en el ejemplo de Afganistán, que mostramos en el capítulo 2.

1. Tome un mapa que haya creado previamente o haga un mapeo de una nueva situación que desee abordar.

2. ¿En dónde y de qué forma se ubicó usted y ubicó a su organización en rela-ción con otras partes?

Anexos

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3. Al analizar el mapa que usted ha hecho, examine posibles puntos de entrada, tales como estructuras que necesitan crearse o ser transformadas, temas que desea abordar, grupos marginados que podrían jugar un papel positivo o blo-queos en la comunicación que pueden ser desbloqueados.

4. ¿Es el momento oportuno y tiene usted los contactos adecuados para traba-jar sobre el conflicto? ¿Puede ayudar vinculando a las distintas partes? BLO-QUEOS. Tome nota de los bloqueos específicos que existen en las diferentes partes, por ejemplo, relaciones rotas entre las partes que antes solían existir o vacíos entre partes que no han tenido nunca líneas de comunicación entre sí. ¿Están esos bloqueos entre partes al mismo nivel en el conflicto o están a diferentes niveles? ¿Qué vínculos existen ya entre las partes a diferentes nive-les? ¿Puede construir sobre estos vínculos o introducir nuevos vínculos entre los grupos? ¿Hay otros grupos que podrían realizar este trabajo de forma más efectiva? MARGINALIZACIÓN. ¿Hay partes o grupos que no parecen te-ner buenos contactos con ningún otro? ¿Qué conecciones parecen posibles o civiles para las partes involucradas? ¿Hay algunos otros grupos dentro de la sociedad que puediera hacer o desarrollar vínculos con esta gente?

5. ¿Qué contactos tiene o que posibles oportunidades existen para hacer con-tacto con cualquiera de las partes en una relación bloqueada? ¿Si usted tiene acceso a sólo una de las partes, tiene colegas u organizaciones amigas que pue-dan tener acceso a gente clave en la otra parte? Recuerde que los grupos están formados por gente que puede que vea las cosas de diferente forma. ¿Puede estudiar esos grupos y encontrar individuos dentro de ellos con quienes puede trabajar? Piense también en los niveles sobre los que usted y otras personas es-tán trabajando. ¿Existen vacíos que podrían ser llenados? (Ver las herramientas del triángulo de múltiples niveles y de la parrilla en las pp.63 y 67.)

6. ¿Es éste el momento adecuado y está usted en capacidad de trabajar sobre es-tructuras o temas? ESTRUCTURAS. ¿Sería una estructura diferente (quizá, por ejemplo, un grupo interpartidario del parlamento o un comité de desarro-llo comunal) la mejor forma de mejorar la situación? ¿Con qué partes en con-flicto y con qué otros grupos podría usted trabajar para provocar ese cambio? TEMAS O ASUNTOS. ¿Hay temas o asuntos que no se están abordando


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en ninguna forma? Si parece que nadie está pensando sobre las necesidades de las víctimas o sobre la importancia de una carta de derechos, por ejemplo, puede que usted desee iniciar una serie de reuniones comunales de discusión o llevar a una persona experimentada del exterior para encabezar un panel de discusión en la radio, o producir un libro cómico para que la gente piense sobre el tema.

7. ¿Qué esperaría usted lograr si decidiera intervenir en esta forma? ¿Qué acción específica podría ser posible o apropiada en esta etapa del conflicto? ¿Quién más estaría disponible y dispuesto a trabajar con usted en esta línea de acción?

8. ¿Cómo propondría usted comenzar? ¿Cuál sería el primer paso en su plan de acción? Comparta su análisis y su propuesta de acción con otras personas, y haga que reaccionen ante lo que está usted sugiriendo y le retroalimenten.

9. Retorne a su mapa e indique cuál es su propuesta de acción.

MAPEO PARA PUNTOS DE ENTRADA¿QUÉ ES?• Un medio de adaptar un mapa de conflicto

para saber que hacer después.

PROPÓSITO• Identificar acciones con base en el análisis

del conflicto del lugar que ocupa usted en éste.

¿CUÁNDO UTILIZARLO?• Cuando desee trabajar sobre el conflicto

mismo.• Cuando las cosas han cambiado.• Cuando se sienta estancado/a.• Para analizar sus propias actividades.• Para buscar nuevas alianzas.

¿CÓMO UTILIZARLO?• Sobre la base de un mapa de conflicto, bus-

que formas y lugares para intervenir.

VARIACIONES• Puede ser utilizado por individuos o por

grupos para poder intervenir, o con protago-nistas del mismo conflicto para idear nuevas posibilidades.

Anexos

118

El mapa de conflicto presentado en la figura 4.3 está tomado del segundo ejemplo de la p.25. En esa fase era un análisis de la situación que mostraba a las partes invo-lucradas o que ejercen influencia en el conflicto. Como un paso más allá del análisis, el mapa puede usarse también en la forma en que se ilustra arriba, para apuntar hacia las estrategias de acción. Es natural que las personas cuyo origeny capacidades son diferentes sugieran distintos puntos de entrada para el mismo conflicto. Usted necesitará utilizar las otras herramientas de este capítulo para determinar cuáles puntos de entrada serán más efectivos.

La Parrilla: ideas para trabajar con los conflictos

La parrilla es un medio excelente para identificar múltiples posibilidades para la acción en relación con los conflictos. Para formar una parrilla, empiece listando los tipos de trabajo en la situación concreta que está abordando, que se dirigen al conflicto mismo, ubicándolos en la línea superior de su parrilla. La siguiente lista le brinda una variedad de sugerencias que, de acuerdo con su relevancia en su situa-ción, pueden ser recortadas o puede añadir otras.

CATEGORÍAS DE TRABAJO RELACIONADAS AL CONFLICTO*

• TRABAJO PARA EL MANEJO DE CONFLICTOS. Este trabajo está diri-gido a desarrollar y ofrecer una gama de enfoques alternativos para el manejo de disputas en forma efectiva y no violenta. Los métodos pueden incluir metodologías tradicionales, resolución conjunta de problemas, negociación, mediación, arbitraje.

• EDUCACIÓN PARA LA PAZ Y CAPACITACIÓN. Está diseñada para educar a la gente sobre conceptos y habilidades para enfrentar conflictos y pro-mover la paz. Este trabajo incluye cursos y talleres que se ofrecen en las escuelas y otras instituciones educativas, así como talleres y cursos prácticos que pueden ser llevados a cabo en una variedad de ámbitos como asociaciones comunitarias, organizaciones religiosas, lugares de trabajo, asociaciones profesionales e insti-tuciones políticas.

* Adaptado de Approaches to Community Relations Work (Enfoques de trabajo sobre relaciones comunitarias), de Mari Fitzduff, folleto de CRC No. 1, Consejo de Relaciones Comunitarias, Belfast, 1993.

LA PARRILLA¿QUÉ ES?• Una gráfica que muestra trabajo relativo

a conflictos, llevado a cabo con diferentes grupos en una sociedad: los tipos de traba-jo que se desarrollan, dónde tienen lugar y quién lo realiza.

PROPÓSITO• Apreciar lo que ya se ha hecho.• Clarificar dónde hay vacíos: trabajo que no

se ha hecho, sectores que no están siendo apoyados.

• Para identificar posibilidades con miras a un nuevo trabajo, trabajo conjunto y apoyo mutuo.

¿CUÁNDO UTILIZARLA?• Cuando los grupos parecen estar compi-

tiendo.• En momentos de desesperación, cuando

parece que no pasa nada.• En tiempos de cambio rápido, cuando las

necesidades pudieran pasar desapercibidas.


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• TRABAJO PARA EL ENTENDIMIENTO MUTUO. Está diseñado para disminuir la ignorancia, la suspicacia, el prejuicio y los estereotipos entre indivi-duos y grupos que están en conflicto. El énfasis está en mejorar la comunicación y el entendimiento mutuo a través de varios programas que ponen a las perso-nas en contacto para escucharse la una a la otra y para discutir sus diferencias.

• APOYO A GRUPOS MARGINADOS. Persigue fortalecer la confianza, las capacidades para la acción positiva y el poder de los grupos excluidos en una sociedad. Por ejemplo, esto puede hacerse diseñando programas especiales de asistencia o estableciendo asociaciones con grupos vulnerables como personas discapacitadas, minorías raciales y religiosas, víctimas de guerra, mujeres indíge-nas, etc.

• TRABAJO CONTRA LA INTIMIDACIÓN. Está diseñado para disminuir varios tipos de amenazas, acoso y abuso verbal dirigidos en contra de miembros de grupos étnicos, religiosos o políticos en particular. La intimidación tiene lu-gar cuando las personas de un grupo particular son forzadas a dejar sus hogares o sus trabajos debido al temor de ser dañados por otro grupo. El trabajo contra la intimidación está dirigido a ayudar a la gente a sentirse segura en los lugares donde vive y trabaja.

• TRABAJO SOBRE TRADICIONES CULTURALES. Está diseñado para afirmar y desarrollar la confianza en y la aceptación de la diversidad cultural al interior de una sociedad. Este trabajo se basa en la creencia de que los senti-mientos de alienación pueden ser resultado de la exclusión o la negación de una cultura particular. También sugiere que el desarrollo de la confianza cultural puede contribuir a la capacidad de una comunidad para entrar en negociaciones con otras comunidades sin sentir demasiada inseguridad sobre su propia cultura.

• TRABAJO SOBRE JUSTICIA Y DERECHOS. Está diseñado para desa-rrollar colectivamente los principios acordados de justicia y derecho en una sociedad. Hace énfasis en posibilitar que los grupos en conflicto vean como

VARIACIONES• Empiece por identificar su área de trabajo y

áreas relacionadas: piense acerca del traba-jo que está realizando y el trabajo que puede hacer en el futuro.

• Cuando es utilizada por agencias activas o por la comunidad, usualmente estimula la discusión más amplia y la investigación.

• Es interesante ver ejemplos de situaciones muy diferentes y preguntarse: “¿Podríamos trabajar en esa forma?”

Anexos

120

preocupaciones comunes y compartidas los asuntos relativos a la justicia y los derechos, que pueden ser de beneficio para todas las personas, en oposición a ver NUESTROS derechos como más importantes que los derechos de ELLOS.

• TRABAJO SOBRE OPCIONES POLÍTICAS. Está diseñado para facilitar la discusión política a lo interno de y entre grupos en conflicto. Este trabajo permi-te a las personas escuchar a aquéllas cuyas opciones políticas son diferentes a las de ellas. Se dirige a tratar de desarrollar alternativas que puedan satisfacer las aspi-raciones políticas válidas de la mayoría de la gente de todos estos diversos grupos.


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LISTANDO SECTORES/UBICACIÓN/NIVELES EN LOS QUE PUEDE REALIZARSE ESTE TRABAJO

En la columna de la izquierda de su parrilla haga un listado de los sectores, luga-res o niveles en donde puede desarrollarse trabajo sobre conflictos. Nuevamente reiteramos que ésta es sólo una sugerencia y que usted debiera utilizar únicamente aquellos aspectos que son relevantes a su propia situación. Puede también agregar otros sectores, grupos meta y lugares/niveles a su listado en la medida en que sea necesario.

• LUGARES DE REUNIÓN COMUNITARIA: mercados, asociaciones de pobladores de la comunidad.

• LUGARES DE TRABAJO: oficinas, fábricas, negocios, industrias• INSTITUCIONES RELIGIOSAS Y CULTURALES: con líderes y con

miembros de la base.• INSTITUCIONES EDUCATIVAS: escuelas, colegios, universidades, cen-

tros de educación de adultos.• ASOCIACIONES PROFESIONALES Y SINDICATOS: maestros, tra-

bajadores sociales, periodistas.• SISTEMA LEGAL/DE JUSTICIA: cortes, jueces, abogados.• SERVICIOS DE SEGURIDAD: policía, militares, prisiones.• INSTITUCIONES POLÍTICAS: líderes e instituciones tradicionales como

mandatarios, jefes, ancianos, clanes; también partidos políticos, gobiernos lo-cales, gobierno del estado, gobierno federal, actores a nivel internacional como NNUU, la Organización de Estados Americanos (OEA), OTAN.

Una vez que usted ha creado su propia parrilla puede proceder a llenar las casillas para indicar cuál es el trabajo que está ya siendo realizado con el objetivo de mejorar la situación de conflicto, incluyendo en cada caso el programa y/o la organización o agencia que está llevándolo a cabo. Empiece por su propia organización y después incluya otros tipos de trabajo que conoce. Asegúrese de incluir el trabajo de las institu-ciones que ya existen, tales como las de los ancianos y las organizaciones comunitarias y gubernamentales. Quizá otras personas puedan apoyarle para llenar las casillas.

Anexos

122

Habiendo hecho lo anterior, tome nota de las casillas que todavía están vacías o de los casos donde no se realiza un trabajo efectivo, y analice si ése es un tipo de trabajo y una ubicación/nivel de trabajo que su organización o alguien más puede llevar a cabo en el futuro.

Por ejemplo, una organización pequeña que estaba involucrada en la capacitación sobre manejo de conflictos se dio cuenta, después de realizar su análisis con la pa-rrilla, de que sus programas de capacitación se estaban limitando sustancialmente a los miembros del personal de las agencias de cooperación (lugares de trabajo y asociaciones profesionales). Así, decidieron explorar la posibilidad de ofrecer capa-citación en áreas rurales (centros comunitarios), donde también podrían capacitar a otra gama de personas.

La tabla 4.1 de la página anterior nos muestra una parrilla que ha sido adaptada para incluir una explicación clave. Proviene de un grupo comunitario que trabaja en Phnom Penh, Cambodia.

La Rueda

Como se muestra en la figura 4.4, la rueda es una representación gráfica de algu-nos objetivos generales y áreas de trabajo sobre conflictos y de la manera en que estas áreas se relacionan entre sí.

Note como el conflicto atraviesa las tres áreas de necesidades que una sociedad puede tener. Puede afectar las necesidades básicas de una comunidad (como la ali-mentación, el agua, la vivienda o la salud); puede afectar la habilidad de una comu-nidad para desarrollarse y puede también tener un impacto en las instituciones y normas más amplias de la sociedad.

Por otra parte, cualquiera de estas áreas puede convertirse en una fuente de con-flicto: por ejemplo, los conflictos sobre recursos en tiempo de escasez, los conflic-tos que surgen cuando un grupo se siente en desventaja respecto al desarrollo de otro grupo, y el conflicto que se perpetúa como resultado de una ruptura de los valores sociales y de la existencia de una cultura de violencia.

Para poder mejorar la situación hay que abordar estas tres dimensiones –por me-dio de intervenciones dirigidas principalmente a satisfacer las necesidades materia-les, incluyendo las consecuencias del conflicto; otras que enfrenten las necesidades

LA RUEDA¿QUÉ ES?• Una herramienta para mostrar la forma

en que se relacionan diferentes objetivos y áreas de trabajo.

PROPÓSITO• Verificar cuáles son las áreas que están sien-

do descuidadas.• Mostrar la forma en que pueden encajar di-

ferentes aspectos del trabajo.

¿CUÁNDO UTILIZARLA?• Cuando piensa que está en una nueva etapa

del conflicto.• Cuando no hay acuerdo sobre lo que debe

hacerse.


123

de desarrollo y otras dirigidas a la construcción de la paz a largo plazo. Casi todos los programas pueden incluir un elemento que desarrolle el tejido social de una sociedad. Por ejemplo, la provisión de vivienda de emergencia por sí misma respon-dería a necesidades materiales de corto plazo, pero si se convierte en parte de una política consistente para el desarrollo económico y social (por ejemplo, fortalecien-do habilidades de construcción y ayudando al establecimiento de nuevas industrias para viudas y discapacitados), entonces se aumenta su impacto tanto en su exten-sión como en su profundidad.

HACIENDO EMERGER PREGUNTASLa rueda puede ser usada para describir y hacer emerger preguntas acerca del tra-bajo de una organización en particular y acerca de la dimensión que éste pretende abarcar.

Puede ser que una organización en el pasado haya concentrado sus esfuerzos en dar respuesta a las consecuencias materiales del conflicto. Este análisis permite vi-sualizar formas de llevar a cabo proyectos de largo plazo para enfrentar los aspectos que subyacen a lo interno del tejido social de una sociedad. En el futuro, entonces, puede ser que la organización decida involucrarse en áreas que enfrentan el conflic-to de manera directa, con el objetivo de restaurar la paz.

Cuando utilizamos la rueda como un modelo gráfico surge la cuestión de si to-das las áreas de necesidades están siendo enfrentadas adecuadamente. Por ejemplo, puede que aparentemente casi todos y todas estén abordando las consecuencias directas del conflicto. Si ése es el caso, entonces se necesita desarrollar más trabajo en otras áreas para resolver el conflicto inmediato y lograr cambios de largo plazo dentro de la sociedad. ¿Tiene su programa u otros programas u organizaciones la capacidad suficiente para abordar el conflicto en el lugar que éste surja?

Al llevar a cabo un análisis con la rueda puede surgir la siguiente pregunta: ¿cuál es el impacto real de mi programa? El apartado siguiente sobre asistencia y coopera-ción puede ayudar a tener una respuesta. La rueda puede combinarse de forma útil con la parrilla, para formular una fotografía de lo que se está llevando a cabo en una situación concreta y para visualizar las áreas que necesitan aún ser abordadas. Esto puede constituir una experiencia tanto positiva como negativa; por un lado, porque

¿CÓMO UTILIZARLA?• Haga una lista de los tipos de trabajo que

está desarrollando y colóquelos en la rueda. En qué áreas se está enfocando? ¿Tiene sus programa algunos aspectos que aportan a la construcción de la paz? ¿Están éstos inte-grados en su otro trabajo?

VARIACIONES• Para las políticas o la acción práctica.• Las “áreas de trabajo” pueden variar con la

situación.• Puede ser invertida, para mostrar que el te-

jido social es el estrato más profundo y más importante.

Anexos

124

le recuerda que todavía hay trabajo por realizar y dónde se ubican sus propios es-fuerzos en ese trabajo y, por otro, porque le presenta un reto al mostrarle el trabajo que es es necesario realizar a futuro.

Asistencia, cooperación y conflicto

¿LA AYUDA/LAS ORGANIZACIONES DE DESARROLLO CONTRIBUYEN AL CONFLICTO VIOLENTO?

La ayuda de asistencia y de emergencia casi siempre se brinda por buenos motivos. Sin embargo, siempre hay consecuencias no previstas. Las agencias que piensan que su trabajo es neutral, aún cuando éste se realice al margen del conflicto, pueden tener una influencia en la situación sin que se den cuenta. Actualmente hay mucha evidencia de que los programas de ayuda y desarrollo que operan en contextos ines-tables y violentos pueden contribuir al escalamiento de la violencia o a su reducción. La siguiente sección (hasta la p.75) descansa en el trabajo de Mary B. Anderson «No haga daño. Cómo la cooperación puede apoyar la paz o la guerra» (Do No Harm, How Aid Can Support Peace or War) (ver capítulo 10 para mayores detalles) y lo adapta a nuestro enfoque.

TRANSFERENCIA DE RECURSOSCuando se introducen recursos externos a un área de conflicto, éstos pueden trans-

formar el balance de poder. Esto se expresa de la forma más directa a través del robo, cuando las agencias brindan nuevos recursos que con frecuencia son robados, gravados o desviados por las partes en conflicto para alimentar a sus propias tropas.

No obstante, existe una variedad de formas indirectas que pueden afectar negati-vamente.

• AUMENTO DE RECURSOS PARA LA GUERRA. Cuando las agencias de cooperación responden a las necesidades de la población civil, y especí-ficamente a las necesidades de aquellos grupos que apoyan a las diferentes facciones, los recursos locales son liberados en apoyo a las fuerzas en lucha. Al reducirse sus responsabilidades, puede darse un fenómeno que provoque que


125

los comandantes redefinan sus roles como exclusivamente militares, lo que resulta en que, cuando el enfrentamiento termina, tienen poco conocimiento o sentido de responsabilidad por los asuntos civiles.

• AUMENTO DE LA INFLUENCIA DE LOS MILITARES. Cuando las facciones enfrentadas controlan el paso de la ayuda esto les da poder y les permite manipular a la población. Por ejemplo, pueden hacer que la gente se mueva a otra área y debilitar así a los grupos de oposición impidiéndoles el acceso a los recursos.

• DISTORSIÓN DE LOS MERCADOS. La provisión temporal de nuevos recursos distorsiona las economías locales, haciendo más difícil la adaptación a una economía de paz. Por ejemplo, si se pagan salarios altos a personal capa-citado a nivel local, las organizaciones existentes y las estructuras salariales se ven minadas y aumentan las expectativas. Los recursos importados impactan negativamente en los mercados locales de alimentos y otros artículos, y las rentas de vivienda aumentan tanto que están más allá de las posibilidades de la gente local.

• REFORZAMIENTO DE LAS TENSIONES. Los recursos externos tie-nen a alimentar las desconfianzas existentes y la rivalidad, introduciendo una fuente de mucho poder para aquellos líderes que tienen control sobre ellos. Cuando esta ayuda se dirige a los grupos más pobres es más probable que la rivalidad entre los grupos tenga tintes muy severos (por ejemplo, en el caso de refugiados y comunidades muy numerosas).

MENSAJES OCULTOSAunque la ayuda y la cooperación intentan ofrecer un mensaje de compasión y de solidaridad, también pueden enviarse mensajes no intencionados que con frecuen-cia refuerzan el conflicto violento.

• ACEPTACIÓN DE LOS TÉRMINOS DE LA GUERRA. La negocia-ción del acceso a la población civil y la contratación de guardias armados son ejemplos de un comportamiento que demuestra la aceptación de las armas, tanto como fuente primaria y legítima de poder como de un medio satisfacto-rio para decidir quién debe recibir asistencia y la forma que ésta asume.

Anexos

126

• CONCESIÓN DE LEGITIMIDAD A LOS MILITARES. Cuando las agencias negocian con los líderes de las facciones les otorgan reconocimien-to y legitimidad. Demuestran que aceptan a estas personas con derecho para ejercer poder en el área.

• SOCAVAMIENTO DE LOS VALORES DE TIEMPOS DE PAZ. Las grandes diferencias entre los niveles de vida de personal extranjero y local y la discriminación entre este personal en términos de seguridad (¿evacuación para quién?) son una muestra de los valores contrastantes que se aplican para personal local y personal internacional.

• DEMOSTRACIÓN DE IMPUNIDAD. Los ex patriados que utilizan algu-nos recursos como vehículos y combustible para sus propios propósitos priva-dos, dan a la gente local la impresión de que es aceptable utilizar ayuda que está dirigida a otras personas para el beneficio propio. Esto refleja la forma en que los militares que imponen terror pueden utilizar los recursos para sí mismos o para quienes les apoyan.

• PROMOCIÓN DE LA INTOLERANCIA. La rivalidad entre agencias su-giere que no hay necesidad de que cooperemos con aquellas personas o grupos que no nos gustan, y que es aceptable ser intolerante frente a las diferencias.

• LA PUBLICIDAD PUEDE HACER AUMENTAR LA HOSTILIDAD. Las fotos e historias sobre brutalidades cometidas y sufrimiento por parte de una o ambas partes son utilizadas para recolectar fondos a nivel internacional. En el conflicto mismo esto puede reforzar la esquematización de una figura diabólica de una parte por la otra parte.

¿CÓMO PUEDEN CONTRIBUIR A LA PAZ LAS AGENCIAS DE ASISTENCIA Y DESARROLLO?

Por mucho tiempo se ha reconocido, en el caso de la ayuda alimentaria, que si no se toma en cuenta a los productores locales las importaciones de emergencia a largo plazo pueden traducirse en la eliminación de buena parte de la capacidad local y reducir seriamente la autosubsistencia alimentaria. En la actualidad, el análisis sobre el paralelismo que existe en relación con las capacidades para la construcción de la paz está tomando mucho tiempo. En la medida en que las agencias –tanto locales


127

como internacionales– ignoren los recursos ya existentes para la paz –y las relacio-nes ligadas a la justicia que se vincula con ésta–, se pierde una gran oportunidad y se tiene el riesgo de agravar de forma severa la misma situación.

También se pierde una muy valiosa oportunidad cuando las agencias no son sen-sibles al potencial para integrar nuevas actividades y trabajo para la construcción de la paz en sus propios programas.

DESCUBRIENDO Y MEJORANDO NUEVAS CAPACIDADES PARA LA PAZ

En todo conflicto intenso hay gente que se involucra simplemente porque no ve una salida. Estas personas permanecen en silencio y aceptan lo que se hace en su nombre, porque el resistir les implica pagar un alto costo. El fuerte sentido de iden-tidad de grupo, por ejemplo en conflictos “étnicos”, nace principalmente del temor y desplaza a otros sentimientos como la moralidad y la amistad con miembros del grupo “enemigo”. Las personas en esta posición constituyen una fuente latente de nuevas capacidades para la paz.

Algunas instituciones y sistemas existentes son quizá más evidentes en este sen-tido. Por ejemplo, aquéllas que las partes hostiles utilizan, tales como artículos de salud, educación y energía eléctrica, encarnan un interés común y pueden tener el potencial para atraer a las partes a la comunicación informal. Las instituciones tra-dicionales de resolución de conflictos, como las de ancianos y cortes tradicionales, pueden también involucrarse en estas dinámicas.

Cuando se utilizan en forma imaginativa, la asistencia y la ayuda pueden brindar oportunidades de fortalecer y apoyar las nuevas capacidades para la paz y aquéllas que ya existen, sin necesidad de hacer cambios drásticos a los programas mismos. Entre las formas menos obvias de hacer esto están:

ESPACIO. La ayuda puede brindar un espacio donde la gente pueda actuar en formas “no guerreristas”, y donde pueden comprometerse en iniciativas con-juntas con personas de la parte o partes opuesta(s). Cuando esto se da, las agen-cias pueden estimular a las personas para que sigan viviendo y, quizá, para que trabajen sobre la base de la esperanza de un futuro compartido.

Anexos

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VOZ. Las agencias pueden ofrecer un foro donde puedan discutirse los temas vinculados con la paz y la cooperación, y pueden incluso tomar la iniciativa para hacer que la paz o la resolución de conflictos se convierta en el objeto de reuniones y talleres.

INCENTIVOS. Las agencias pueden utilizar sus recursos financieros y otros recursos y su acceso a un mundo exterior y a los medios de comunicación para estimular acciones y la expresión de puntos de vista que abonen hacia la paz, y para desestimular actividades que incentiven las hostilidades. Esto puede, por ejemplo, traducirse en una política clara contra la propaganda guerrerista que incluya información capaz de motivar a la gente a que retire su apoyo a las hos-tilidades y a que no participe en éstas.

La AYUDA y el CONFLICTO: un ejemplo de Afganistán* –organización y “empoderamiento” de la co munidad para resistirse a las fuerzas proclives a la guerra.

En la comunidad de Kanisk, en la provincia de Parah, la “Jirga” de la comu-nidad (similar a un consejo de ancianos) se formó en 1997 para organizar su contribución al proyecto de rehabilitación de irrigación. La “Jirga” organizó a 200 trabajadores por un período de tres a cuatro meses. Durante este tiempo se abrieron nuevas vertientes de un canal para poder irrigar 1000 “jeribs” de nueva tierra virgen. Posteriormente, la “Jirga” tuvo el valor y contaba con el poder para oponerse a las autoridades, cuando éstas demandaron reclutas para el servicio militar. La “Jirga” está también negociando con las autoridades la reapertura de la escuela de la comunidad, que ha permanecido cerrada desde el mes de marzo de 1998. En la comunidad de Aral Musazai, la “Jirga” logró ob-tener una exención para que los pobladores no prestaran servicio militar, el que las autoridades locales habían decretado obligatorio.

Mapeo del impacto de los programas de ayuda y de desarrollo en los conflictos

* Joining People in their Struggle Against Poverty (Uniéndonos a la gente en su lucha contra la pobreza) Informe Anual 1997-1998, Asociación Afgana de Desarrollo.


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Las actividades que aquí se describen intentan producir información esencial para la definición de políticas en áreas de conflicto armado real o potencial. Deberían ayudarle a responder la siguiente pregunta: ¿Quién gana y quién pierde por la for-ma en que opera mi programa? Deberían también permitirse examinar diferentes opciones de políticas, para examinar si esos programas corren el riesgo de agudizar los conflictos en el área o si, por el contrario, tienen un potencial para fortalecer los recursos locales para el logro de la paz y la justicia.

MAPEANDO EL IMPACTO DE FACTORES QUE ESTIMULAN EL CONFLICTO VIOLENTO

El primer paso es asegurar que su programa no está empeorando la situación. Aba-jo se describe una forma de analizar esto.

1. Identifique la situación que desea analizar de forma tan precisa como sea po-sible.

2. Haga un resumen de los principales aspectos de su programa en las tres ca-tegorías: recursos materiales, desarrollo de capacidades e incidencia. Coloque los detalles de su programa en medio de un círculo.

3. Dibuje tres círculos externos rodeando al programa. Cada círculo representa un aspecto diferente de la sociedad: el contexto (de sistemas y de grupos), sus actitudes y comportamientos. Algunos elementos de estos tres aspectos pue-den ser fuerzas que estimulen la violencia o la paz (recuerde el Triángulo ACC en el capítulo 2).

4. Escriba las que considera son fuerzas que estimulan la violencia, ubicándolas en los círculos apropiados.

5. Ahora analice los vínculos entre los diferentes aspectos de su programa y las fuerzas que estimulan o impulsan la violencia:• ¿De qué forma está apoyando, de forma no intencional, a estas fuerzas?

¿Está contribuyendo a un sistema económico que permite que la guerra continúe?

• ¿Está usted alimentando tensiones por la vía del apoyo a un grupo a ex-pensas de otro?

Anexos

130

• ¿Está usted de manera inconsciente reforzando actitudes de superioridad o de desconfianza o celos?

• ¿Está usted estimulando un comportamiento que devalúa la opinión de otros?

Dibuje líneas cerradas (como rayos) donde considere que su organización está apoyando estas fuerzas, ya sea de forma directa o a través de conexiones y mensajes ocultos/ indirectos, añadiendo las explicaciones necesarias según el caso.

6. ¿De qué manera su organización está contribuyendo a debilitar las fuerzas que apoyan la violencia?• ¿Está reduciendo el poder de los grupos que se benefician de la violencia?• ¿Está usted trabajando activamente en la construcción de confianza?• ¿Está usted promoviendo formas de comportamientos alternativos?

Dibuje líneas rectas para mostrar estos factores.

La figura 4.5 que aparece en la siguiente página muestra el “mapeo” del impacto de un programa sobre las fuerzas que impulsan o promueven la violencia, en tanto que la figura 4.6 muestra su impacto sobre las fuerzas que promueven la paz.


131ANÁLISIS DE IMPACTO SOBRE LOS FACTORES QUE APOYAN LA PAZ Y LA JUSTICIA

El segundo paso consiste en identificar los factores existentes que favorecen la paz, para después examinar el impacto real y potencial de su programa sobre éstos. Para poder hacer esto se repite el proceso anterior de la siguiente manera:

1. Con la misma situación en mente, ya bien definida, diseñe otro diagrama si-milar y haga una lista de los elementos más influyentes en la construcción de la paz y la justicia.• Bajo el contexto incluya dos subtítulos: "Grupos" y "Sistemas".

Los sistemas pueden incluir procesos que vinculan a personas, y que son participativos y "empoderan" sistemas tradicionales para el manejo de conflictos.

Los Grupos pueden incluir organizaciones que contribuyen ampliamente a la construcción de la paz, incluyendo negocios que necesitan de la paz para poder operar, ONG, proyectos específicos, etc.

• Bajo actitudes incluya, por ejemplo, la confianza, el entendimiento mutuo, la ausencia de prejuicios (si éstos se dan), especificando quién tiene estas actitudes si lo considera necesario.

Anexos

132

• Bajo comportamientos incluya aquellas acciones que son incluyentes de los grupos hostiles y que construyen en colaboración, así como aquellos que explícitamente contribuyen a la construcción de la paz y la justicia (mediación, iniciativas de medios de comunicación, proyectos que cruzan las fronteras del conflicto).

2. De la misma forma breve, describa los principales aspectos de su programa y escríbalos a mitad del diagrama.

3. Ahora identifique los vínculos entre su programa y las fuerzas que contribuyen a la paz y la justicia. ¿De qué forma está usted apoyando estas fuerzas?• Dibuje líneas sólidas para ilustrar las conexiones como en el caso anterior,

para delinear tanto los mensajes como las conexiones directas e indirec-tas/ocultas. Añada palabras adicionales si lo considera necesario.

4. ¿En qué formas podría apoyar estos vínculos con el trabajo que ya existe o con nuevo trabajo?• Indique lo anterior con un color/estilo diferente.

5. ¿De qué manera puede estar usted debilitando, sin quererlo, cualquiera de es-tas “capacidades locales para la paz”? Utilice una línea intermitente (como de rayo) para indicar esto. ¿Puede usted hacer algo al respecto?

El círculo de la estrategia

Ninguna acción o estrategia por sí misma puede lograr la paz. Es a través de la responsabilidad colectiva y de una combinación de acciones que realmente puede hacerse la diferencia.

El círculo de la estrategia (ver figura 4.7) es una forma de conjuntar todas las he-rramientas de análisis que vimos en el capítulo 2, así como las que vimos en este capítulo para identificar estrategias para la acción. Al trabajar en grupo con otras personas en su organización podrá hacer uso del círculo de la estrategia para aunar todos sus pensamientos y sus análisis, y para planificar estrategias y acciones espe-cíficas dirigidas a avanzar hacia su visión de largo plazo.


133

UNA COMBINACIÓN EFECTIVA DE ESTRATEGIASLas actividades numeradas en la figura 4.7 indican una serie de pasos en el análisis de conflictos que puede que desee experimentar. Posiblemente tenga que dejar de un lado la tarea principal de elaborar su estrategia cuando se involucre en estas ac-tividades, ejercicios y piezas de investigación (quizá con otras personas), para des-pués incorporar los resultados al círculo de la estrategia. Puede incluir cualquiera de los pasos que se detallan a continuación:

1. VISIÓN/OBJETIVO• Examine nuevamente que es lo querealmente desea lograr.

Anexos

134

2. CAMBIO• ¿Qué o quién necesita cambiar para hacer posible lograr su objetivo?• ¿Qué de este cambio se ha producido ya? Dibujar una línea del tiempo (ver

p.21-22) puede ayudar para mostrar tanto la historia de la situación como su posible futuro.

3. LOS ACTORES• ¿Cuáles son las partes principales en esta situación? Puede ser útil hacer un

mapeo de la situación (ver pp. 22-25). Esto le ayudará a ver gráficamente quié-nes conforman las partes y en que situación están en relación una a la otra. El mapeo puede también ayudarle a responder las preguntas de los numerales 5 y 6 que aparecen abajo.

4. PERCEPCIONES• ¿Cuáles son las necesidades y temores de las partes?• ¿Cómo percibe el problema cada una de las partes y cómo lo perciben las otras

partes? Puede utilizar el triángulo ACC (pp. 25-27) para analizar la situación.• ¿Cuáles son las actitudes y el comportamiento de cada una de las partes y qué

papel juegan en la situación?• ¿Cuáles son los estereotipos, los prejuicios y percepciones de cada parte en

relación con la otra parte?• ¿Cómo describe la situación cada una de las partes?

5. TEMAS• Además de los temas más obvios, ¿qué otros temas subyacen en el contexto?• ¿Cuáles son las implicaciones particulares de estos temas y cómo afectan a cada

una de las partes y a su posición en el conflicto? Los temas que se mencionan y analizan en el capítulo 3 pueden ser relevantes en la mayoría de situaciones. Sin embargo, es probable también que haya un número de temas o elementos de menor importancia en cada situación que valga la pena investigar.


135

6. INTERESES• ¿Cómo se relaciona cada una de las partes con su objetivo?• ¿Alcanzar su objetivo podría obstaculizar a otras partes en el logro de sus ob-

jetivos? Quizá encuentre útil examinar todos los niveles del entendimiento que cada una de las partes tiene sobre la situación:

• ¿Cómo define cada parte sus intereses?• ¿Cómo define cada parte los intereses de las otras partes?• ¿Si las partes actúan de acuerdo con sus propios intereses, lograrán satisfacer

sus necesidades?• ¿Quién tiene un interés encubierto en continuar el conflicto?• ¿Existen intereses comunes a los cuales puede usted apelar?• ¿Quién podría bloquear el cambio que desea usted lograr?

Para ayudarse con este ejercicio puede referirse a la cebolla (p.28)

7. ESTRATEGIAS• ¿Qué estrategias puede idear para que todo funcione en beneficio de su objetivo?

Ésta es una invitación a decidir sobre la manera en que sus intervenciones deben concretarse y sobre las áreas que necesita abordar.

Para llevar a cabo esta tarea puede serle útil acudir a un número de herramien-tas que introducimos en este capítulo, incluyendo la parrilla (ver pp. 67-69).

8. INCLUSIÓN• ¿Cómo puede incluir los intereses, necesidades y los temores de otras partes

en su estrategia?• Una estrategia de largo plazo puede implicar muchas acciones. ¿Puede su es-

trategia ampliarse para incluir a otros sin comprometer sus objetivos o los de ellos o ellas?

• Puede ser que su estrategia sea más exitosa si tiene en mente no solamente su objetivo sino también sus relaciones con otras partes. Si usted construye buenos vínculos y relaciones con otras partes es probable que entiendan sus

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acciones mejor y le teman menos. Es posible que entonces descubra que aun cuando sus intereses y objetivos sean diferentes pueden ser compatibles.

• Si su estrategia intenta responder a las necesidades e intereses de otras partes, es probable que también éstas apoyen sus esfuerzos.

9. ALIADOS Y ALIADAS• ¿Tiene usted el suficiente interés en común con otras partes como para formar

una alianza?• ¿Piensa que se podrían construir coaliciones más amplias para trabajar conjun-

tamente por un tiempo o un propósito específico?• ¿Comparte con aliados potenciales objetivos, valores y formas de trabajar en

un grado aceptable?• ¿Si trabajaran conjuntamente, podría usted llevar a cabo otros tipos de activi-

dades o a más niveles de los que actualmente abarca?• ¿Si entra en una coalición, podría causar problemas con su propio trabajo o

con el trabajo de sus contrapartes o socios?

10. RIESGOS• ¿Existen riesgos que usted aún no ha contemplado?• ¿Podría hacer que las cosas empeoren?• Éste podría ser un momento propicio para hacer un análisis de “no hacer daño”

(ver “mapeando” el impacto, p. 74): ¿cuáles son las fuerzas locales para la paz y la violencia y cómo puede usted apoyar a las primeras y no a las segundas?

• ¿Cómo puede poner a prueba su estrategia con un mínimo de riesgo?• ¿Qué necesita para poder decidir si la estrategia funciona? Si puede probar partes

de ésta o ponerla a prueba en pequeña escala puede después usarla a gran escala.

11. ACCIÓNEste es el momento de poner en práctica la decisión que ha tomado con este mé-

todo de definición de estrategias. Puede que sea útil dar un salto ahora a la parte 3 (p. 93) para poder guiarse según diferentes formas de acción. Sus acciones estarán


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basadas en la estrategia que ha identificado, adaptándola en la medida en que sea necesario a su situación particular.

12. EVALUACIÓN• ¿Qué ha podido lograr?• ¿Qué ha aprendido?• ¿Cuál es ahora su objetivo?cÉsta es una oportunidad para introducir un nue-

vo círculo de la estrategia, habiendo ya avanzado en relación con el que tenía anteriormente.

VENCIENDO LOS OBSTÁCULOSEste sistema de ideas se desarrolla mejor cuando participa un grupo de personas, ya sea de la misma organización o como parte de una red con objetivos y valores similares. También puede ser utilizado por individuos o grupos a lo interno de una organización, como preparación para introducir cambios en un programa. Sin em-bargo, es muy probable que la puesta en práctica de la estrategia constituya un reto, como lo muestra el ejemplo siguiente:

DESPUÉS DEL CÍRCULO DE LA ESTRATEGIA: UN EJEMPLOMussanzi Wa Mussango, técnico en rayos-x, trabajó con el círculo de la estrategia con un gru-po de colegas durante el curso de trabajando con el conflicto. ésta es su experiencia al retornar a Nyankunde, un hospital remoto en el noreste de la república democrática del Congo

• Al finalizar el curso regresamos, como Moisés en lo alto del Monte Sinaí, con una tabla en nuestras manos (la estrategia que logré desarrollar durante el curso). En este proyecto identificamos claramente, con la ayuda de todas las herramientas, cuáles eran los problemas, los intereses y percepciones de las partes en conflicto, así como los objetivos, las metas, las acciones y estra-tegias, los riesgos y los tiempos para los próximos cinco años (1997-2002).

• Desafortunadamente, al igual que con Moisés, fue necesario “romper la ta-bla” debido a muchos problemas. El primer obstáculo provino de mi propia organización, que rechazó el proyecto alegando que no concordaba con sus objetivos médicos.

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• Por “rechazo” quiero decir lo siguiente: los miembros en la Reunión Ge-neral Anual de mi organización (Centro Médico Evangélico) son personas de latitudes tan lejanas que no conocen la realidad (el conflicto tribal) que enfrentamos diariamente en el hospital.

• Desafortunadamente, no fui invitado a explicar el proyecto que traía del Reino Unido. De ahí que no entendieran por qué un centro médico po-dría involucrarse en este nuevo campo de la “resolución de conflictos”. No entendían tan siquiera por qué el personal de entonces me había enviado al curso Trabajando con el conflicto. Finalmente, debido al malentendido decidieron, como lo anoté antes, que este proyecto “no concordaba con sus objetivos médicos”.

• El segundo obstáculo provino de las personas que se estaban beneficiando del conflicto local. Cuando descubrieron que estaban perdiendo en sus in-tereses acusaron a nuestro equipo frente al nuevo líder –diciendo que estas personas se estaban presentando como hacedoras de paz cuando eran en realidad instigadores del odio tribal contra la población.

• Era una cuestión de carácter antropológico. En nuestra área la gente cree que si alguien habla acerca de algo esto ocurrirá con seguridad. Piensan en-tonces que la solución es evitar hablar sobre cuestiones negativas. Quand on parle du loup, on voit sa queue (Cuando se habla del lobo se le ve la cola), como dicen en francés.

• Por ejemplo, algunas tribus en RDC (Centre Médical Evangélique), inclu-yendo la mía, consideran que si hablan de desnutrición en presencia de niños y niñas, éstos y éstas adquirirán esa terrible enfermedad. Por eso es tan difícil en estas comunidades, aún en el día de hoy, que los trabajadores de la medi-cina convenzan a la población de que está equivocada.

• En este mismo sentido he dicho que, al inicio de CRC, la gente nos acusaba pensando que nuestro equipo era instigador del odio tribal. Afortunadamen-te han descubierto que se equivocaban.

• Personas con influencia escribieron varias cartas a los líderes políticos y al personal del hospital (cartas anónimas). Pasamos tres meses realmente ma-los (de agosto a octubre de 1997). Éstos líderes en vano intentaron arrestar-


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nos o secuestrar a los líderes del equipo, lo que no pudieron hacer por falta de pruebas. Hemos descubierto que cuando se hace lo correcto el mismo Dios estará de nuestro lado. ¡Y ocurrió el milagro!

• Los líderes políticos decidieron invitar a nuestro equipo a un seminario de una semana para mostrar sus intenciones (posteriormente nos anunciaron que era un truco, porque querían saber si todas esas acusaciones eran fun-dadas). Al finalizar el seminario los líderes no solamente habían descubierto lo positivo de esta capacitación, sino también que estábamos desarrollando el mejor trabajo que este país necesitaba, habiendo estado en confrontación permanente desde su independencia, hace ya 40 años. Éste fue el final de las cartas anónimas y finalmente las puertas se abrieron para nosotros.

• Miembros de la Reunión General Anual me pidieron organizar este proyec-to (Centro para la Resolución de Conflictos) como una organización inde-pendiente y nueva, a manera de no desestabilizar el hospital. Actualmente estamos trabajando como una ONG independiente, no bajo el “paraguas” pero sí en colaboración con la organización “madre”: el Centro Médico Evangélico. Hoy nos sentimos complacidos y complacidas de estar ayudan-do a este país. Hemos encontrado algunos libros muy útiles: la Biblia, el Corán, Les conflits: origines et causes (Los Conflictos, sus orígenes y cau-sas) y estamos escribiendo nuestros propios folletos: Gestion des conflits d’adolescence (Manejo de conflictos en adolescentes), Gestion des conflits conjugaux (“Manejo de conflictos maritales”).

Algunas veces, uno de los retos más difíciles que enfrentan los y las profesionales de este campo que creen que es importante abordar los conflictos en sus socieda-des, es su propia organización. Hay otros riesgos, como el reducir el efecto negativo de otras organizaciones que trabajan en la misma área pero que no son capaces de enfrentar o rehusan aceptar el hecho de que están contribuyendo a la violencia. El próximo capítulo sugiere algunas formasde enfrentar estos retos.

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RTC: Responding to Conflict, Skills and Strategies for Peace, Trabajando con el conflicto: Habilidades y Estrategias para la Acción, Simon Fisher et al, Zed Brooks, 2000.

Cuadernos de apoyo de la Escuela de Paz de SERAPAZ.

Las autoridades municipales como agentes de poder, colección Manuales de capaci-tación para las autoridades locales, Instituto del Desarrollo Municipal, 1994.

Transformación de Conflictos, Dolores González, CESEM.

Construyendo la Paz: Reconciliación sostenible en sociedades divididas. John Paul Lederach. Red Guernika, 1998.

Peace, Conflict Resolution and Politics, Kenneth Boulding.

Diapositivas del Centro de Colaboración Cívica.

BIBLIOGRAFÍA



Diseño de portada e interiores: Javier Villanueva ([email protected]/ cel 55. 3432 7759)

Se terminó de imprimir en el mes de agosto de 2012 en los talleres de PROMOCIONALES CORCEL, S.A DE C.V con dirección en Rafael Martínez #306, col. San Simón

Ticumac (Portales)Tels. 5532 4589 y 5532 4868

El tiraje fue de 500 ejemplaresEn su impresión se utilizó papel bond 90 gr.

Análisis y Estrategia: manual para la Transformación Positiva de Conflictos propone una metodología elaborada especialmente para trabajar sobre conflictos sociales, partiendo de un análisis integral que nos permita diseñar la estrategia más apropiada para transformar las condiciones del conflicto y mejorar la situación.

Además del trabajo de sistematización desde la experiencia de serapaz, en su proceso de elaboración se recogieron las reflexiones, críticas y propuestas que generosamente compartieron con nosotros dirigentes sociales y civiles de diferentes estados del país en el marco de la Escuela de Paz Jtatic Samuel.

El texto se basa también de una manera importante en la propuesta de Transformación Positiva de Conflictos y en las herramientas que ha desarrollado en una amplia experiencia de mediación y educación en la organización Responding to Conflict (RTC) y en la reflexión conceptual que propone John Paul Lederach.

Con el propósito de hacerlo más accesible y autodidacta el manual contiene definiciones y reflexiones, ejercicios y narraciones que nos permitan una mayor comprensión del método y las técnicas que se describen.

Para ilustrar el enfoque y el uso de las herramientas de análisis utilizaremos a manera de ejemplo el caso de un conflicto entre pescadores y autoridades en una comunidad de Veracruz por el acceso a un parque arrecifal.

manual tpc serapaz

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