mapa social, trabalhista e ambiental · também se baseia, para o tema do meio ambiente, em outros...
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INSTITUTO OBSERVATÓRIO SOCIAL Av. Mauro Ramos, 1624 - Centro Florianópolis/SC - Brasil - CEP:88020-302 Fone/Fax: (48) 3028-4400 E-mail: [email protected] Site: www.observatoriosocial.org.br
Mapa Social, Trabalhista e Ambiental
DANA CORPORATION
MAIO/2004
INSTITUTO OBSERVARTÓRIO SOCIAL
MAPA SOCIAL, TRABALHISTA E AMBIENTAL DA
DANA CORPORATION
FLORIANÓPOLIS
MAIO DE 2004
ii
INSTITUTO OBSERVATÓRIO SOCIAL
CONSELHO DIRETOR Presidente: Kjeld A. Jakobsen (CUT) João Vaccari Neto (Secretaria de Relações Internacionais, CUT ) Rosane da Silva (Secretaria de Políticas Sindicais, CUT) Artur Henrique dos Santos (Secretaria de Organização, CUT) José Celestino Lourenço (Secretaria Nacional de Formação, CUT) Maria Ednalva B. de Lima (Secretaria da Mulher Trabalhadora, CUT) Gilda Almeida de Souza (Secretaria de Políticas Sociais, CUT) Antonio Carlos Spis (Secretaria de Comunicação, CUT) Wagner Firmino Santana (Dieese) Mara Luzia Feltes (Dieese) Francisco Mazzeu (Unitrabalho) Silvia Araújo (Unitrabalho) Tullo Vigevani (Cedec) Maria Inês Barreto (Cedec)
DIRETORIA EXECUTIVA Kjeld A. Jakobsen: Presidente Artur Henrique dos Santos (SNO/CUT) Ari Aloraldo do Nascimento (CUT) Carlos Roberto Horta (UNITRABALHO) Clemente Ganz Lúcio (DIEESE) Clóvis Scherer (Coordenador Técnico) Maria Inês Barreto (CEDEC) Maria Ednalva B. de Lima (SNMT/CUT) Odilon Luís Faccio (Coordenador de Desenvolvimento Institucional)
COORDENAÇÃO TÉCNICA Arthur Borges Filho: Coordenador Administrativo Clóvis Scherer: Coordenador Técnico Maria José H. Coelho: Coordenadora de Comunicação Odilon Luís Faccio: Coordenador de Desenvolvimento Institucional Pieter Sijbrandij: Coordenador de Projetos Ronaldo Baltar: Coordenador do Sistema de Informação
EQUIPE TÉCNICA Coordenação Geral: João Paulo Cândia Veiga Pesquisadora: Cíntia Carneiro Auxiliar de Pesquisa: Fabiana Cunha da Silva Revisão: João Paulo Cândia Veiga, Odilon Faccio e Clóvis Scherer
Revisão gramatical e ortográfica: Jane Maria Viana Cardoso Pesquisa realizada de fevereiro a maio de 2004.
iii
SUMÁRIO
LISTA DE QUADROS..................................................................................................................... V
LISTA DE GRÁFICOS...................................................................................................................VI
1. INTRODUÇÃO .............................................................................................................................1
2. METODOLOGIA.............................................................................................................................3
2.2 PROCEDIMENTOS DE OBSERVAÇÃO ............................................................................................3
2.3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA E DETALHAMENTO DAS FONTES ..........................................4
3. PERFIL DA EMPRESA ...............................................................................................................6
3.1 SETOR METALÚRGICO E A EMPRESA NO MUNDO ......................................................................6
3.2 ESTRATÉGIA DA DANA CORPORATION ...................................................................................10
3.2.1 Participação no Mercado Internacional ..........................................................................16
3.2 DANA CORPORATION NO BRASIL....................................................................................18
4. PERFIL DAS UNIDADES OBSERVADAS..............................................................................29
4.1. DIADEMA ................................................................................................................................29
4.2 SOROCABA ...............................................................................................................................30
4.3 GRAVATAÍ................................................................................................................................30
4.4 BENEFÍCIOS TRABALHISTAS ......................................................................................................32
5. DIREITOS TRABALHISTAS E AMBIENTAIS ....................................................................35
5.1 LIBERDADE SINDICAL.......................................................................................................35
5.1.1 DIADEMA ........................................................................................................................35
5.1.2 SOROCABA......................................................................................................................37
5.1.3 GRAVATAÍ........................................................................................................................37
5.2. NEGOCIAÇÃO COLETIVA.................................................................................................39
5.2.1 Unidade Diadema.............................................................................................................39
5.2.2 Unidade Sorocaba ............................................................................................................40
iv
5.2.3 Unidade de Gravataí ........................................................................................................41
5.3 DISCRIMINAÇÃO NO TRABALHO...............................................................................................42
5.4 TRABALHO INFANTIL ........................................................................................................44
5.5 TRABALHO FORÇADO...............................................................................................................44
5.6 SAÚDE E SEGURANÇA NO TRABALHO..........................................................................44
5.7 MEIO AMBIENTE ......................................................................................................................52
5.8 RESPONSABILIDADE SOCIAL.....................................................................................................53
6. TERCEIRIZAÇÃO.....................................................................................................................55
7. CONSIDERAÇÕES FINAIS......................................................................................................56
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS..........................................................................................61
ANEXO.............................................................................................................................................62
v
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 – CONVENÇÕES DA OIT – TEMAS E CENTRALIDADE ..................................2
QUADRO 2: ATIVIDADES DA DANA CORPORATION: PRINCIPAIS MERCADOS,
CONSUMIDORES E NÚMERO DE EMPREGADOS ATÉ 2002 .........................9
QUADRO 3: RESUMO DAS ESTRATÉGIAS E METAS DA EMPRESA EM 2001 ..............11
QUADRO 4: INDICADORES DA DANA CORPORATION NO MUNDO – (2000-2002) ........17
QUADRO 5: LOCALIDADE DA DANA CORPORATION NO BRASIL E SUAS
DIVISÕES(*) .............................................................................................................21
QUADRO 6: PRINCIPAIS JOINT VENTURES DA DCN NO BRASIL ..................................26
QUADRO 7 : CARACTERÍSTICAS PRINCIPAIS DA UNIDADE DE DIADEMA ...............30
QUADRO 08: CARACTERÍSTICAS PRINCIPAIS DA UNIDADE DE SOROCABA ...........31
QUADRO 9 : CARACTERÍSTICAS PRINCIPAIS DA UNIDADE DE GRAVATAÍ .............32
QUADRO 10 : BENEFÍCIOS OFERECIDOS PELA DANA PARA SEUS EMPREGADOS 33
QUADRO 11: EMPRESAS QUE PRESTAM SERVIÇOS TERCEIRIZADOS PARA DCN
NA UNIDADE DE DIADEMA.................................................................................55
QUADRO 12: RESUMO DOS PROBLEMAS LEVANTADOS PELA PESQUISA DANA....60
QUADRO 04: PREMIAÇÕES INTERNACIONAIS DA DANA CORPORATION NO ANO
DE 2002 ......................................................................................................................62
vi
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1 - EXPORTAÇÕES E IMPORTAÇÕES MUNDIAIS DE AUTOPEÇAS, POR
REGIÃO - 2001 ....................................................................................................................6 GRÁFICO 2 - NÚMERO DE EMPREGADOS DA DANA CORPORATION NO MUNDO EM
NÚMEROS APROXIMADOS/ MIL ENTRE OS ANOS DE (1999- 2003) ......................16
vii
SIGLAS
ARM- ArvinMeritor
BNDES- Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social
CAT - Comunicação de Acidente do Trabalho
CEDEC – Centro de Estudos de Cultura Contemporânea
CNM – Confederação Nacional dos Metalúrgicos
CUT – Central Única dos Trabalhadores
DCN- DANA Corporation
DESEP – Departamento de Estudos Socioeconômicos e Políticos
DIEESE – Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Socioeconômicos
GM- General Motors
GETRAG- Getriebe- und Zahnradfabrik Hermann Hagenmeyer GmbH und Cie KG
INSS- Instituto Nacional de Seguro Social
LER – Lesão por Esforços Repetitivos
OIT – Organização Internacional do Trabalho
ONU – Organização das Nações Unidas
PLR- Participação nos Lucros e Resultados
PPR- Participação
PR- Estado do Paraná
RS- Estado do Rio Grande do Sul
Sindpeças- Sindicato da Indústria de Componentes para Veículos Automotores
SIPAT- Semana Interna de Prevenção de Acidentes de Trabalho
SP- Estado de São Paulo
SST- Saúde e Segurança no Trabalho
UNITRABALHO – Rede Interuniversitária de Estudos e Pesquisas sobre o Trabalho
1
1. INTRODUÇÃO
Este Mapa social, trabalhista e ambiental é um relatório sobre o
comportamento sociotrabalhista da DANA Corporation (DCN) no Brasil em respeito
ao cumprimento dos direitos fundamentais do trabalho. O estudo foi produzido a partir
de dados secundários e de informações coletadas diretamente com os Sindicatos que
atuam na base das unidades empresariais observadas. A finalidade deste relatório é
caracterizar a empresa, suas atividades produtivas e econômicas, bem como apresentar
um quadro indicativo de possíveis problemas em relação aos direitos fundamentais do
trabalho e ao meio ambiente.
O desenvolvimento desta pesquisa teve como base o interesse comum do
Instituto Observatório Social (IOS) e da Confederação Nacional dos Metalúrgicos
(CNM/CUT) em contribuir com informações para uma maior organização do
movimento sindical nacional e internacional no tocante aos direitos reconhecidos
internacionalmente como fundamentais para os trabalhadores.
Em março de 2004 foi acordado entre ambas instituições que a pesquisa
realizada pelo IOS focalizaria três unidades da DCN no Brasil: DANA-ALBARUS
S.A. INDÚSTRIA E COMÉRCIO (Gravataí-RS), DANA INDUSTRIAL LTDA
(Diadema -SP) e DANA INDÚSTRIAS LTDA (Sorocaba-SP).
Os objetivos desta pesquisa são :
1. promover a participação dos trabalhadores e de suas organizações
sindicais na observação;
2. gerar um conjunto de informações sistematizadas e atualizadas sobre
o grupo e suas unidades e/ou divisões de produção;
3. estimular o intercâmbio de informações entre as entidades sindicais
das diversas unidades e/ou divisões do grupo.
A elaboração do Mapa contou com a participação do Sindicato dos
Metalúrgicos de Porto Alegre e Região, Sindicato dos Metalúrgicos do ABC- Regional
de Diadema e Sindicato dos Metalúrgicos de Sorocaba e Região. Além disso,
2
colaboraram com esse trabalho a Subseção do DIEESE junto à CNM, através de sua
técnica responsável, Adriana Marcolino e o Sindicato dos Metalúrgicos de Curitiba e
Região (PR).
As análises de empresas efetuadas pelo Observatório Social têm como
referência principal os direitos fundamentais no trabalho definidos pela Organização
Internacional do Trabalho (OIT). Como se sabe, a OIT faz parte do sistema
Organização das Nações Unidas (ONU), e foi criada em 1919 de forma tripartite,
envolvendo governos, empregadores e trabalhadores na promoção da justiça social e
de melhores condições de vida e de trabalho em todo o mundo. O Observatório Social
também se baseia, para o tema do meio ambiente, em outros tratados internacionais,
adotados pela comunidade internacional, como a Declaração do Rio, a ECO-92, e a
Agenda 21.
Assim, o Observatório adota um quadro teórico-metodológico que articula o
conteúdo das Convenções da OIT, as centralidades de cada uma delas e, finalmente, os
indicadores que permitiram construir instrumentos para levantamento de dados
primários e orientar o levantamento de dados secundários.
QUADRO 1 – CONVENÇÕES DA OIT – TEMAS E CENTRALIDADE CONVENÇÕES CENTRALIDADE Liberdade Sindical / 87 e 135 Verificar a liberdade de organização dos trabalhadores sem
interferência dos empregadores Negociação Coletiva / 98 e 151 Assegurar o direito de todos os trabalhadores à negociação
coletiva sem interferência. Trabalho Forçado / 29 e 105 Identificar o trabalho exercido por meio de coação ou castigo. Trabalho Infantil / 138 e 182 Assegurar a efetiva abolição do trabalho infantil. Discriminação de Gênero e Raça / 100 e 111 Estabelecer a igualdade de oportunidade entre sexo, origens
raciais, ascendência, religião e opinião política. MeioAmbiente / 148, 155, 170 e 174 Verificar a adequação do meio ambiente interno e externo à
saúde e segurança ocupacional dos trabalhadores e da vizinhança.
Elaboração: Observatório Social, 2002.
3
2. METODOLOGIA
Fundamentado no temário acima, o percurso metodológico pautou-se pelas
seguintes etapas:
1. apresentação/discussão da Proposta de Pesquisa a representantes de
entidades sindicais;
2. levantamento de dados através de fontes secundárias;
3. articulação de oficinas sindicais com trabalhadores e dirigentes
sindicais;
4. encaminhamento/execução do Plano de Pesquisa.
2.2 PROCEDIMENTOS DE OBSERVAÇÃO
A pesquisa teve início na segunda quinzena de fevereiro e concluída em
finais de maio de 2004. As informações presentes neste documento são provenientes
de:
• fontes de acesso público sobre a empresa (webpage da corporação e
da empresa no Brasil, relatórios anuais, livros, revistas, jornais, websites
especializadosetc);
• fontes gerais disponibilizadas pelos Sindicatos (Levantamento de
dados secundários da Empresa junto aos Sindicatos (dos trabalhadores e
patronal) e Oficinas Sindicais e entrevistas com trabalhadores da empresa
e dirigentes sindicais);
No decorrer da pesquisa foram realizadas duas Oficinas Sindicais, uma na
subsede do Sindicato dos Metalúrgicos de Porto Alegre e Região, em Gravataí (RS);
outra na sede regional do Sindicato dos Metalúrgicos do ABC, na cidade de Diadema
(SP). A oficina sindical consiste em uma discussão coletiva, orientada por um roteiro
baseado nos temas abordados pelo IOS (liberdade e autonomia sindical, negociação
coletiva, trabalho infantil e trabalho forçado, discriminação de gênero e/ou raça, saúde
e segurança ocupacional, práticas ambientais e responsabilidade social), pautada
4
exclusivamente pelo relato voluntário e espontâneo de trabalhadores de base, membros
de Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (CIPA) e de diretores sindicais de
unidades e/ou divisões de produção da empresa estudada.
Em Sorocaba, realizaram-se entrevistas individuais com seis trabalhadores
da DANA INDÚSTRIAS LTDA, na sede do Sindicato dos Metalúrgicos de Sorocaba
e Região.
2.3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA E DETALHAMENTO DAS FONTES
O detalhamento da construção do percurso metodológico dessa investigação
foi delineado focalizando-se os seguintes aspectos:
• as principais características da empresa no mundo e suas unidades de
produção, disponíveis em fontes de acesso público;
• identificação e contato com sindicatos que representam os
trabalhadores nessas localidades;
• mapeamento preliminar da situação sociotrabalhista em
estabelecimentos selecionados através de entrevistas e oficinas com
trabalhadores, cipeiros e diretores sindicais.
Com o levantamento de material de acesso público sobre a empresa obteve-
se as informações gerais e agregadas sobre a empresa no Brasil e no mundo, inclusive
sobre a estrutura e organização da companhia.
Quanto às fontes secundárias, obtidas junto aos sindicatos foi possível obter
informações a respeito de:
• Joint Ventures da DANA Corporation no Brasil;
• Relações de Trabalho da empresa no Brasil, com dados de algumas
plantas da base sindical da CUT.
• Acordo sobre PPR;
• Salários;
• Número de trabalhadores das Unidades Observadas, entre outros.
5
Quanto aos dados presentes nesse relatório, destaca-se que não houve
consulta direta à empresa. Além disso, é importante ressaltar que as informações sobre
o setor metalúrgico brasileiro, bem como parte das descrições sobre as atividades da
empresa, suas joint-ventures e as relações de trabalho foram extraídas do relatório
"DANA Corporation no Brasil", produzido pela CMN/CUT e DIEESE em 2001.
6
3. PERFIL DA EMPRESA
3.1 SETOR METALÚRGICO E A EMPRESA NO MUNDO
O continente americano é responsável por quase 73% do total das
exportações mundiais de autopeças. A América do Norte responde por quase metade
do total, ficando a América do Sul com 26,8% do total. A Europa responde por pouco
mais da metade do total das importações, 50,8%. A América do Norte importa 22,5% e
a América do Sul 11%.
A concentração das exportações e importações mundiais se localiza nos
continentes americano e europeu; os continentes da Ásia, Oceania e África assumem
menor importância nas relações mundiais de comércio de autopeças.
GRÁFICO 1 - EXPORTAÇÕES E IMPORTAÇÕES MUNDIAIS DE AUTOPEÇAS, POR REGIÃO - 2001
Fonte:SindPeças: http://www.sindipecas.org.br/comercioexterior/export_import.asp?img=1
7
De acordo com o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social
(BNDES)1, as transformações no cenário econômico mundial, marcadas
principalmente pela liberalização do comércio, pela criação e/ou consolidação de
blocos econômicos e, a expectativa do crescimento da demanda de países
“emergentes” para o consumo de veículos provocou uma intensa mudança na estrutura
do setor automotivo. Pode-se enumerar algumas das principais mudanças:
1) a terceirização das montadoras e centralização dos produtores de
autopeças: as grandes montadoras estão terceirizando boa parte da
produção. Estão se concentrando, principalmente no desenho, alguns
setores de transformação, atividades de engenharia e projetos de
produtos e montagem. Assim, a tendência da produção de autopeças,
como por exemplo, a produção de fundidos de alumínio, colunas de
direção, eixos, entre outros, passa a concentrar-se em determinadas
indústrias de autopeças;
2) maior interdependência entre as montadoras e fornecedores de
autopeças, devido à terceirização da fabricação de autopeças. As
montadoras buscam os chamados “fornecedores-chave” e realizam com
eles algumas políticas e metas comuns;
3) surgimento de megafornecedores: ocorre em função dessa eminente
ligação entre os fornecedores e as montadoras, acrescido da constante
inovação tecnológica.
Seguindo essa mesma lógica, a DANA Corporation, atualmente, é líder
global de projeto, engenharia e fabricação de produtos e sistemas de valor agregado
para os fabricantes de veículos automotivos e comerciais, incluindo os mercados de
reposição. A empresa opera com diversos tipos de tecnologia e manufatura uma vasta
gama de produtos, além de prestar serviços diretos e indiretos aos consumidores. A
1 BNDES. Panorama Geral do Setor – Autopeças. Rio de Janeiro: BNDES, n. 11, p.73-74, mar. 2000.
8
empresa foi fundada em 1904, na cidade de Toledo (Ohio-EUA), e ainda mantém sua
matriz naquela localidade. Em 2003, a empresa estava presente em 32 países e entre
esses se destacam:
- América do Norte: Canadá, Estados Unidos e México;
- Europa: Alemanha, Áustria, Bélgica, Espanha, França, Holanda, Itália,
Polônia, Reino Unido e Suécia;
- Ásia: China, Japão, Coréia do Sul, Malásia, Cingapura, Tailândia e
Índia;
- Oceania: Austrália e Nova Zelândia;
- América do Sul: Brasil, Argentina, Uruguai, Venezuela e Colômbia.
Os negócios da DANA Corporation focalizam cinco atividades de produção
(2002-03):
1. Sistemas Automotivos (Automotive Systems);
2. Peças e Acessórios (Aftermarket);
3. Motor e Gerenciamento de Fluidos (Engine and Fluid Management);
4. Sistemas de Veículos Comerciais (Commercial Vehicle Systems);
5. Sistemas de Veículos "fora-de-estrada" ( Off Hihgway Systems).
O quadro 2 a seguir ilustra os grupos e as atividades produtivas de cada um
deles e seus principais produtos, mercados, consumidores e empregados.
Atualmente , apesar de a Dana Corporation (DCN) manter cinco ramos de
negócios, é importante ressaltar que a produção de componentes de eixo é a atividade
mais importante e lucrativa da empresa . Por exemplo, desde 1995, nos Estados
Unidos, a planta localizada em Stockton, Califórnia, é parte do grupo de Componentes
de Eixo e manufatura chassis para caminhões de um cliente exclusivo: a Toyota Motor
Corporation.
9
QUADRO 2: ATIVIDADES DA DANA CORPORATION: PRINCIPAIS MERCADOS, CONSUMIDORES E NÚMERO DE EMPREGADOS ATÉ 2002
Grupos da DCN Principais Produtos Segmentos de Mercado
Principais Consumidores
Trabalhadores 2001
Trabalhadores 2002
Sistemas Automotivos (Automotive Systems)
Tecnologia de tração e torque. Tecnologia para soluções de chassis e de estrutura Ex: eixos, componentes de suspensão, freios, entre outros
Carros de passeio , Pickup e Caminhonetes em geral Minivans, Veículos para Cruzadas Motocicletas
BMW China Motor DaimlerChrysler Ford General Motors Land Rover Nissan Southeast Motor Telco Toyota Volkswagen
21.6000 18.7000
Peças e Acessórios (Aftermarket)
Freios, produtos de filtragem, produtos para chassis, motores etc
Revendedores autorizados e montadoras
AAPA AutoZone CARQUEST CSK Federated Auto Parts GM Service Parts op. IAPA NAPA O’Reilly Auto Parts Part Plus
19.000 17.600
Motor e Gerenciamento de Fluido (Engine and Fluid Management)
Sistema de vedação e gaxetas: escudos termoacústicos, anéis de pistão, cilindros lineares etc. Motores antifricção, produtos para armazenamento e bombeamento de combustível Produtos para controle térmico (veicular e não veicular).
Mercado automotivo em geral Veículos comerciais, Veículos para fora de estrada Veículos de passeio, Pequenos motores
BMW Caterpillar DaimChrysler Ford General Motors Honda Navistar PSA Peugeot Citroën Polaris Renault-Nissan Toyota Volkswagen
19.400 17.500
Sistema de Veículos Comerciais (Commercial Vehicle Systems)
Eixos Suspensões Freios
Veículos comerciais em geral; Veículos Médios e Veículos pesados
DaimChrysler Ford International Truck and Engine - Volvo Group
4.100 Não há dados para o período
Sistema de veículos “fora-de- estrada” (Off-Highway System)
Eixos Freios Discos Transmissores Controle elétrico
Veículos para construção Veículos agrícolas Equipamento elétrico para indústrias e outdoor”
AGCO CNH Deere Manitou Tamrock
3.400 Não há dados para este período
Fonte: DANA Corporation, Annual Report 2001, Annual Report 2002, in: WWW.DANA CORPORATION.COM; Elaboração: Instituto Observatório Social
10
A estrutura organizacional da DANA Corporation é formada por um
conselho de diretores, composto por 11 pessoas, tendo Glen Hiner como CEO (Chief
Executive Officer). Além disso, o gerenciamento da corporação conta com mais três
comitês administrativos:
1. Comitê de Política (Policy Committee): responsável pelas estratégias
da corporação e pelas relações com seus parceiros. O comitê é
responsável pelo desenvolvimento da filosofia da empresa e das
políticas direcionadas aos empregados da corporação;
2. Comitê Estratégico (Strategic Operating Committee): responde pelas
estratégias e pela performance das unidades de negócios da corporação;
3. Comitê Mundial (World Operating Committee): responsável por
manter a liderança dos produtos da empresa e pela coordenação global
das operações da corporação.
A política gerencial da DANA Corporation estabelece uma forma
operacional, em que não exista mais que cinco níveis na hierarquia. Assim, os
funcionários das unidades de negócios e produção se subordinam à gerência local, e
estes diretamente ao Comitê Mundial.
Os objetivos de crescimento da empresa estão baseados no desenvolvimento
das habilidades tecnológicas da corporação para ampliar a sua competitividade. Um
dos principais avanços atingidos dentro desta perspectiva foi o desenvolvimento da
capacidade de produzir um sistema completo para chassis de caminhões e veículos
fora-de-estrada.
3.2 ESTRATÉGIA DA DANA CORPORATION
Desde o ano de 2000, os resultados provenientes do consumo, em nível
global, têm sido marcados por certas volatilidades, afetando as vendas ora positiva, ora
negativamente. De modo geral, essas oscilações têm incentivado as empresas do setor
de autopeças a desenvolverem projetos que redefinam suas metas e estratégias de
11
atuação.
Para a economia estadunidense o ano de 2001 marcou o terceiro período de
perdas consecutivas no mercado norte-americano de ações, fragilizando as empresas
de manufaturas que vendem produtos para os mercados de bens duráveis. Em virtude
da baixa rentabilidade em seu mercado de origem, a DANA Corporation deu início,
neste mesmo ano, ao seu projeto de reestruturação, visando otimizar os recursos na
tentativa de atingir maior eficiência na alocação de capital da empresa e,
conseqüentemente, garantir a sustentabilidade dos negócios e dos investimentos, em
longo prazo.
Até meados de 2001, as principais características da estratégia da DCN eram,
conforme indicadas no quadro a seguir: QUADRO 3: RESUMO DAS ESTRATÉGIAS E METAS DA EMPRESA EM 2001 Infra-estrutura Gerenciamento de RH Desenvolvimento
Tecnológico Metas
Focalizar as operações em atividades mais rentáveis; Maximizar a alocação de recursos; Descontinuidade de algumas atividades e/ou a venda de operações e unidades de negócios; Buscar parceiros fortes para dar sustentabilidade às operações; Integrar operações e atividades já desenvolvidas pela corporação
Realocar e treinar os trabalhadores para as unidades integradas
Acelerar a inovação tecnológica através das atividades de patentes; continuar a desenvolver tecnologia focada em atender as demandas dos consumidores e otimizar as linhas de produção já desenvolvidas pela corporação
Reduzir custos; Encontrar flexibilidade para manter a performance das atividades produtivas (curto prazo) e em segundo ampliá-las (longo prazo); Dar continuidade a um modelo operacional que permita minimizar investimentos de baixa rentabilidade
Fontes: DANA Corporation 2003, in: WWW.DANA.COM; Hitt, M.A. & Hoskisson R. & Ireland R.D.(2001): Strategic Management Competitiveness and Globalization. Third Edition. Ed. South-Western College Publishing and International Thomson Publishing Company. Elaboração e Adaptação: Instituto Observatório Social
No final de 2001, a DCN implementou seu plano de reestruturação:
"Transformation 2005", focalizando o crescimento através da inovação. Para o plano,
está previsto o investimento de US$ 442 milhões. Em relação à logística, o
"Transformation 2005" pretende desenvolver sistemas eficientes que conectem os
12
produtos dos fornecedores, diretamente, ao processo de produção da empresa. Além
disso, a agenda de entrega de produtos da DCN aos clientes estará voltada para certos
períodos, evitando, assim, os custos de transporte. Em termos operacionais, a DCN
prevê uma política de contenção de gastos e redução de custos de produção, incluindo
a redução de 15% de sua força-trabalho.
A estratégia de transformação da DANA está centrada na cadeia de valor do
setor e, por meio da inovação gerencial e do desenvolvimento tecnológico, a empresa
pretende gerar benefícios adicionais. Em palavras da própria empresa, extraídas do site
www.dana.com.br, as metas do Transformation 2005 são as seguintes:
1. Aumentar:
a) as vendas em 10%;
b) os lucros em 15%;
c) em 15% o retorno sobre o capital investido, depois da tributação;
2. O foco das vendas concentra-se em:
d) 25% destinados aos produtos desenvolvidos há menos de dois
anos;
e) 75% destinados aos produtos desenvolvidos há menos de cinco
anos;
3. O gerenciamento "Estilo DANA" incorpora:
f) Fortalecimento pela diversidade através de joint-ventures e
incorporações;
g) 40 horas de treinamento/ pessoa/ano;
4. Tornar-se líder em inovação de cada um dos segmentos de
produtos/mercados:
h) 5% dos rendimentos e remuneração por serviços de valor agregado
(montagem, planejamento, assistência técnica etc);
i) 100% de conectividade;
5. Busca de mercado que garanta retornos adequados aos
investimentos:
13
j) 65% das oportunidades de negócios serão realizadas fora dos
Estados Unidos.
O ponto forte desta estratégia é a combinação da integração de unidades de
negócios, vendas e aquisições de operações e a busca de novas parcerias. Dentro dessa
estratégia de reestruturação, em 2001, a DNC anunciou a intenção de vender a unidade
de negócios da DANA Corporation Commercial Credit. Além disso, anunciou o
interesse de venda de parte das operações da Engine Management, em especial, a
fabricação de produtos finalizados e autopeças. Neste mesmo ano, a empresa anunciou
oficialmente o encerramento das atividades de 28 fábricas nos Estados Unidos e a
intenção de encerrar as operações em mais 11. Em dezembro de 2002, a DCN
confirmou a venda das divisões citadas anteriormente, no valor de 700 milhões de
dólares. Além disso, foi anunciado o encerramento das atividades das divisões :
Chelsea Products Division, Mr. Gasket e Quinton Hazell, incluindo a parte da DANA
Credit Corporation, totalizando o fechamento de 39 plantas nos Estados Unidos e uma
redução de 20% dos gastos da empresa.
Outra importante decisão ocorreu em julho de 2003, quando a DANA
Corporation recebeu a oferta de compra de suas ações em circulação pelo a
ArvinMeritor, Inc.(ARM). A ARM fez uma tentativa de um takeover hostil, ou seja,
procurou assumir o controle da DANA através da compra de ações em mãos de
investidores na bolsa de valores dos Estados Unidos (Dow Jones). A DANA pediu a
seus acionistas que considerassem as recomendações do conselho administrativo antes
de rejeitarem ou aceitarem a oferta da ArvinMeritor. A declaração pública do conselho
diretor da DNC à intenção de compra de suas ações pela ARM aconteceu dez dias
depois de a oferta ter sido veiculada pela imprensa. A recomendação dada aos
acionistas foi a recusa da oferta. A oferta da ArvinMeritor foi de $15 dólares por cada
ação ordinária da DNC em circulação. O conselho diretor da DNC considerou esta
oferta de alto risco, pois a ARM necessitaria obter empréstimos substanciais para
consolidar sua oferta e a proporção do financiamento necessário resultaria em um
índice de dívida em relação ao capital de 88%, um dos mais altos entre os fornecedores
14
da indústria automobilística, criando incertezas para a consolidação da transação.
Ademais, a concretização desse negócio traria sérias preocupações legais em respeito
às políticas antitruste, já que nos Estados Unidos, e no resto do mundo, ambas as
empresas são as únicas produtoras substanciais de eixos de transmissão e freios para
caminhões médios e pesados, com participações de mercado agrupadas, variando entre
80% a 100%. Criar-se-ia um monopólio mundial no fornecimento desses sistemas
para o mercado de veículos comerciais. Somando-se a essas argumentações, a DANA
Corporation ressaltou que "os esforços de reestruturação e de transformação da
empresa estão produzindo resultados", não havendo necessidade de a empresa ser
adquirida por uma terceira.
A DANA acredita que o processo de reestruturação está oferecendo
condições favoráveis às metas estabelecidas pela empresa no plano de transformação e
há indicativos de recuperação, além de perspectivas garantidas de avanços na liderança
da empresa dentro do mercado. Sendo assim, a recusa da proposta da ArvinMeritor
também se deu em parte pela confiabilidade da empresa em seu plano de
reestruturação.
É importante ressaltar que, em um primeiro momento, a implementação do
plano de reestruturação da DCN afetou diretamente o contingente de trabalhadores
empregados pela corporação. Uma das primeiras medidas estratégicas da empresa foi
investir na redução de custos relacionados à produção e no enxugamento do seu
quadro funcional, demitindo cerca de 10 mil empregados em nível global. As
demissões afetaram, também, aqueles que permaneceram empregados, já que muitos
foram realocados e outros tiveram que assumir responsabilidades adicionais. Mesmo a
área de pesquisa, uma das mais privilegiadas pelo plano de reestruturação, não ficou
isenta dos efeitos da queda das vendas.
Até o final de 2001, a DANA Corporation empregava, aproximadamente, 68
mil trabalhadores no mundo. Em 2002, este número estava em torno de 61 mil. De um
ano para o outro houve o corte de 10% do total dos trabalhadores em razão das metas
de redução de custos, previstas no plano de reestruturação. A divisão mais afetada
15
pelos cortes de trabalhadores foi a de Sistemas Automotivos (Automotive Systems),
com perda de, aproximadamente, 13% de seus trabalhadores, apesar de não ter havido
o encerramento das atividades em nenhuma de suas plantas. No ano de 2002, houve a
integração das operações entre as unidades de negócios: Sistemas de Veículos
Comerciais (Commercial Vehicle Systems) e Sistemas de Veículos "fora- de- estrada"
(Off Hihgway Systems), formando o grupo Tecnologia e Sistemas de Veículos Pesados
(Heavy Vehicle Tecnologies and Systems). Em termos de demissões, esta junção
representou o corte de 5% do total dos trabalhadores para estas divisões e contou com
o encerramento das atividades em cinco divisões, sete plantas e um centro técnico nos
Estados Unidos.
No intervalo temporal entre 1999 e 2002, houve a queda de
aproximadamente 23% no número total de trabalhadores da DNC no mundo, sendo
que as maiores quedas se registraram nos anos de 2001 e 2002. No final do ano de
2001, a economia mundial registrou baixo crescimento e, nos Estados Unidos, o
crescimento econômico foi prejudicado por conturbações políticas e incertezas
econômicas, marcando o terceiro ano de perdas consecutivas nas operações do
mercado interno de ações. Somando-se a estes fatores de mercado, neste mesmo ano a
DCN implementou seu plano de reestruturação, prevendo a redução dos postos de
trabalho.
Em um segundo momento, o plano de reestruturação da DCN procurou
expandir a presença mundial da corporação no setor de autopeças, para isso contou
com a ampliação de seu quadro funcional, passando-o para aproximadamente 86 mil
empregados, em 2003.
O gráfico 2, a seguir, ilustra a evolução do número de empregados na DANA
Corporation, entre os anos de 1999 e 2003.
16
GRÁFICO 2: QUANTIDADE DE EMPREGADOS DA DANA CORPORATION NO MUNDO EM NÚMEROS
APROXIMADOS/ MIL ENTRE OS ANOS DE (1999- 2003) Fonte : DANA Corporation, in: www.DANA Corporation.com Elaboração : Instituto Observatório Social
Em princípio, a empresa entende que, se de um lado, os custos da
reestruturação sejam altos, por outro, estes são necessários para aumentar a
performance da corporação em longo prazo. Assim, os primeiros efeitos já
conquistados foram a expansão da produção da DCN, a inserção da corporação em
outros mercados e, conseqüentemente, o aumento do número de trabalhadores da
empresa .
3.2.1 Participação no Mercado Internacional
Na década de 1990, as principais empresas incorporadas pela DANA
Corporation foram:
• Mr. Gasket Inc, através de fusão;
• Sealed Power tecnologies LP - aquisição;
• Victor Reinz - fusão em 1993;
• Eaton Corporation Axle and Brake Division- aquisição em 1998;
• Echilin Inc - aquisição em 1998;
• Echilin Inc. Automotive Controls Corporation - aquisição em 1998;
0
20
40
60
80
100
1999 2000 2001 2002 2003
Número Aproximado de Empregados pela DCN no Mundo/mil
17
• Glacier Vandervell -aquisição em 1998.
Em 2002, o faturamento da DCN foi de U$ 9.5 bilhões, caindo 7,7% em
relação ao ano anterior. As perdas líquidas reportadas pela empresa neste mesmo ano
foram menores do que em 2001, passando de US$ 298 milhões para US$ 182 milhões.
Mesmo que este valor ainda indique perdas, comprado ao ano anterior, a DCN
conseguiu atuar positivamente, reduzindo-as. Abaixo, encontram-se informações
sobre o balanço financeiro da DANA Corporation entre os anos de 2000 e 2002.
QUADRO 4: INDICADORES DA DANA CORPORATION NO MUNDO – (2000-2002) 2000 2001 2002 Vendas/bilhões US$11.463 US$ 9.490 US$ 9.504 Lucro líquido/milhões US$334.0 US$ -298.0 US$ -182.0 Fábricas 313 300 265 Trabalhadores 80 68 61 Presença em Países 35 34 30 Fonte: EuroMonitor in: WWW.EUROMONITOR.COM; DANA Corporation, Annual Report 2002 in: WWW.DANA CORPORATION.COM; Elaboração: Instituto Observatório Social
Em 2001, os resultados da DCN sofreram impactos negativos decorrentes da
queda generalizada nas taxas de crescimento econômico mundial, em especial, na
economia estadunidense. Neste ano, as vendas mundiais da DANA Corporation caíram
17% em comparação ao ano 2000.
Como indicado no quadro 3, as vendas no ano de 2002 não foram
significativas, mantiveram-se dentro do patamar esperado pela empresa. Neste ano, a
DCN não passou por novas perdas em vendas, isto é, conseguiu recuperar certa
lucratividade em relação ao ano de 2001. Entretanto, comparando-a com suas
concorrentes, em 2002, o seu crescimento, ainda, permaneceu o mais baixo do setor:
Dana Corporation (-4,6%), Delphi Automotive Systems Corporation(-1,2%), Visteon
Corporation (-1,2%), Johnson Controls(4,7%) e Lear Corporation(0,8%).
Mesmo registrando um baixo crescimento durante o primeiro ano de
implementação de seu plano de reestruturação, a DCN confia que este pode
aperfeiçoar o desempenho da corporação. Sendo assim, a empresa tem procurado
expandir seus investimentos e atuação em diversas regiões do mundo.
18
Na Europa, a DANA Corporation tem procurado estreitar suas relações com
parceiros. Destaque para a GETRAG, fabricante de transmissões da Alemanha, que
garante a expansão de sua capacidade produtiva para automóveis de passeios. Além
disso, a empresa tem procurado manter seu mercado consumidor em 17 países do
continente europeu, fornecendo tecnologia e produtos de pesquisa avançada. Em
relação à Europa central e do leste, a DANA Corporation anunciou que pretende
ampliar suas bases na região. A República Checa receberá investimentos em uma nova
planta em Kadan. O mercado da região tem capacidade de expansão e a DANA
Corporation quer atender a todas as demandas regionais. A nova planta empregará 200
trabalhadores e produzirá, principalmente, condutores térmicos, dando apoio à planta
localizada na cidade de Tier e suporte à manufatura de equipamentos na Alemanha e
em outros países da região, como a Polônia.
Na Ásia, a Tailândia ganha destaque com investimentos para a empresa
ampliar seu mercado regional através do apoio às companhias locais. No Japão e na
Coréia, a intenção é de estreitar os laços com as empresas nas quais as relações já
estão estabelecidas. A China é um mercado em que a DANA Corporation está,
estrategicamente, ampliando a sua inserção.
Na América do Sul, a DANA Corporation está presente há mais de 40 anos e
esta região ainda representa um mercado consumidor de grande potencial, recebendo
investimentos da corporação.
Em 2003, a DCN conquistou a posição de líder de mercado em suspensão,
componentes de transmissão, bombas d’água e de combustível. Mundialmente, 95%
da frota de veículos têm componentes da DCN.
3.2 DANA CORPORATION NO BRASIL
No Brasil, com a eliminação do índice mínimo de nacionalização de
veículos, iniciada nos anos 90, a maioria das montadoras presentes no país procurou
importar grande quantidade de peças automotivas. Recentemente, a indústria
19
automobilística nacional tem procurado estreitar relações com os fornecedores locais,
já que tal aproximação possibilita reduzir custos de produção. Em função da nova
política cambial brasileira, as montadoras tentam acelerar o processo de compra de
peças dos fornecedores estabelecidos no país, porém, essa estratégia de redução de
custos afeta, sobretudo, os sistemistas e integradores de sistemas que, também,
desempenham atividades de importação (Dieese/CNM-CUT, 2001).
Dentro deste contexto, as empresas de autopeças estão em busca da
modernização de seus métodos de gestão e de flexibilização da produção, visando
atender às demandas do mercado global e superar as grandes perdas em vendas
registradas, mundialmente, pelo setor nos últimos anos. Os investimentos, em geral,
estão voltados para o desenvolvimento de produtos de ponta e para a tecnologia
avançada. Uma das principais políticas, desempenhada pela indústria de autopeças,
tem sido a promoção da fusão entre empresas do setor. Junto a essas, também se
intensificou o encerramento de atividades produtivas menos lucrativas, além da
realocação de recursos para determinadas regiões e o fortalecimento das parcerias.
Partindo-se dessa estratégia, o setor de autopeças brasileiro espera garantir o
crescimento em longo prazo, porém em curto prazo, os efeitos de tal dinâmica são
sentidos diretamente no quadro funcional das empresas sob a forma de redução de
postos de trabalho.
Para a economia brasileira, o setor de autopeças é bastante representativo em
termos das exportações. Os principais compradores dos produtos brasileiros
produzidos por este setor são a Argentina e os Estados Unidos (Dieese/CNM-CUT,
2001).
A participação da DANA Corporation no mercado de autopeças brasileiro se
dá nos finais dos anos 1950. Neste período a economia estadunidense passava por uma
forte recessão econômica. A baixa demanda por automóveis neste mercado incentivou
a internacionalização das empresas automobilísticas e de autopeças. Seguindo esta
lógica, em 1957 a DANA Corporation fez seu primeiro investimento fora dos Estados
Unidos, adquirindo 30% de participação nas ações da empresa gaúcha Albarus S/A.
20
Inicialmente, o gerenciamento desta nova aquisição não ficou centralizado na
matriz da empresa em Ohio, sendo a empresa brasileira responsável por gerenciar os
negócios no mercado interno, mantendo sua autonomia e recebendo financiamentos
nacionais.
Em 1965, a DCN adotou uma estratégia de expansão, ampliando sua
participação acionária em várias empresas do grupo Albarus e se tornando a acionista
majoritária. Em 1977, a DCN passa a controlar a Pellegrino Distribuidora de
Autopeças LTDA.
Nos anos 90, com abertura comercial implementada pelo governo federal, a
DCN adquiriu outras empresa brasileiras de autopeças: 1996- Stevaux e 1998- Nakata.
Além disso a DCN tem procurado formar joint ventures para ampliar sua participação
no país. As principais empresas da DCN com origem brasileira são: DANA
INDÚSTRIAS LTDA. - DIVISÃO STEVAUX , DANA ALBARUS S/A
INDÚSTRIA E COMÉRCIO, DANA INDUSTRIAL S/A-DIVISÃO NAKATA,
DANA INDÚSTRIAS LTDA.
Atualmente, a DCN está presente em oito cidades de três estados brasileiros.
O quadro a seguir destaca as localidades onde DCN está presente no Brasil e suas
divisões.
21
QUADRO 5: LOCALIDADE DA DANA CORPORATION NO BRASIL E SUAS DIVISÕES(*) Localização Divisões Corporativas
(Empresas Representantes) ESTADO DE SÃO PAULO DIADEMA
DANA Corporation Aftermarket Brasil(DAB) Divisão Nakata de Amortecedores: Em 2000, foi integrada a DANA Aftermarket Brasil (DAB) Produtos: Amortecedores e molas a gás Sistemas de Fluidos (ex-Echlin); Em 1998, por meio de um acordo global, a DCN obteve o controle da Echlin. No Brasil, a divisão em Diadema opera com a produção de componentes Urba, Brosol e flexíveis Produtos: carburadores, componentes para sistemas de freios, para ar condicionado e direção hidráulica; Divisão Wix Filtros: Iniciou suas atividades no Brasil em 2002 Produtos: filtros de ar, óleo e combustível Integração de Sistemas e vendas/OE Congrega as operações de Soluções em Módulos e Sistemas e das equipes de Vendas do Grupo de Sistemas Produtos: sistemas modulares para caminhões e ônibus Nakata Componentes de Suspensão e Direção É parte integrante da SSCM Steering & Suspension Components Mercorsur) Em 1998, a Nakata Componentes de Suspensão e Direção foi incorporada pela DCN Produtos: pivôs, tirantes e braços de suspensão, barras e terminais de direção, barras de reação
GUARULHOS DANA Corporation Aftermarket Brasil(DAB) CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO(DANZAS)
OSASCO
DANA Corporation Aftermarket Brasil(DAB) Administração Antiga Divisão de Vendas da reposição É responsável pelas atividades comerciais de todos os produtos da DCN-Brasil e pelas exportações destes pordutos, além do relacionamento com os clientes e atividades pós-vendas É auxiliada pelos setores de comunicação e Marketing e Tecnologia da Informação SOLUÇÕES ESTRUTURAIS Antiga Parish, foi inaugurada em Osasco, em 1997 com a transferência de suas operações de Joinville (SC) Produtos: chassis, longarinas, módulos completos e elementos agregados
22
SÃO BERNARDO DO CAMPO VICTOR REINZ MERCOSUL
Juntas de Motor Esta divisão foi proveniente da aquisição da empresa Stevaux pela DCN, em 1996 e marcou a inserção da DCN no mercado da América do Sul Produtos: juntas sem amianto para motores, protective shields, kits de juntas para carburadores e injeção eletrônica
SOROCABA SISTEMAS PARA VEÍCULOS COMERCIAIS (Eixo Pesado) É parte do grupo de Sistemas para Veículos Comerciais e é uma das mais modernas fábricas de eixos diferenciais para caminhões e ônibus da América Latina Produtos:carcaças e eixos diferenciais pesados TMM- Tecnologia em Tração Mercosul Integrante do Grupo de Tecnologia de Tração (Traction Tecnology Group); Em 1998, a DCN adquiriu a linha de eixos da Rockwell e se tornou a maior fabricante de diferenciais leves do mercosul Produtos: eixos diferenciais traseiros, eixos dianteiros não-tracionados e agregados
SÃO PAULO FLUID SYSTEMS ( EX- ECHLIN) Em 1998, por meio de um acordo global, a DCN obteve o controle da Echlin. Em São Paulo as operações estão voltadas para produção de bombas da marca Urba Produtos: bombas de combustível, bombas d’água, bombas de óleo etc Pellegrino Autopeças Indústria e Comércio Ltda Esta empresa foi integrada à DCN em 1976 e atua no território nacional na distribuição de autopeças para lojas, frotistas e aplicadores
ESTADO DO PARANÁ
ARAUCÁRIA SOLUÇÕES ESTRUTURAIS Resultado da joint-venture entre a antiga Parish com a empresa nacional Wiest, em 1995 Produtos: chassis, longarinas, módulos completos e elementos agregados Opera em cooperação com a divisão de Osasco
ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL
23
GRAVATAÍ PERFECT CIRCLE MERCOSUL/BRASIL
As atividades dessa divisão voltaram ao país em 1991, hoje com uma unidade no Brasil e duas na Argentina (Rosário e San Juan) Produtos: anéis de pistão e camisas de motor TMM- GERENCIAMENTO DE TORQUE2 MERCOSUL (EX- SPICER CARDANS) Parte do grupo de gerenciamento de Torque(Torque Managemnet Group/TMG) Há duas unidades no Brasil: Spicer Cardans(SCB) e Spicer Forging Brazil; Incorporada à DCN na década de 60 pela fusão com a ALBARUS S/A Produtos: eixos cardans, cruzetas, componentes agregados e colunas de direção SISETMAS FORA-DE-ESTRADA Também conhecida como Spicer Off-highway/SOH, foi inaugurada em 1999, em Cahoeirinha e transferida para Gravataí em 2001 É uma das fábricas mais modernas do mundo na produção de sistemas fora-de-estrada Produtos: eixos tracionados e não-tracionados e conjuntos de transmissão Powershift; VICTOR REINZ MERCOSUL Juntas de Motor MLS É a única fábrica do Brasil que desenvolve tecnologia MLS Produtos: juntas de motor, juntas multicamadas MLS e retentores para motores Produtos de Borrachas Antiga Spicer Elastrômetros, esta divisão é líder nacional em vendas de kits de reparo homocinético, entre outros produtos Produtos: coxins, mancais, batentes, buchas, kit de reparo para juntas homocinéticas, kit de reparo para amortecedores FTE BRASIL Resultado de um investimento de US$ 1,3 milhões, iniciou suas atividades no país em 1999 Produtos: acionamentos hidráulicos para embreagem GLACIER VANDERVELL BRASIL Iniciou suas atividades no Brasil em 2000 por meio de uma aquisição efetivada pela DCN Produtos: bronzinas para motores
(*) As plantas relacionadas por localidade concentram várias divisões da DANA Corporation. Fonte: DANA Corporation, 2001 e 2003, in WWW.DANA.COM.BR Elaboração: Subseção DIEESE-CNM/CUT Atualização: Instituto Observatório Social
2 Nas Oficinas Sindicais, os trabalhadores mencionaram que as atividades da Divisão de Cardans
(EX-Spicer Cardans) foram transferidas de Gravataí para Sorocaba. No entanto , na página da internet da DCN-Brasil ainda não consta esta alteração. Assim, o Quadro 5 mantém a informação publicada pela própria empresa
24
Atualmente, a principal empresa da DCN no Brasil é a DANA-Albarus S.A.
Indústria e Comércio, com sede em Gravataí (RS). O controle acionário majoritário
pertence à DANA Equipamentos LTDA, com 84,19% do capital, por sua vez
controlada pela DANA Corporation americana. As empresas controladas diretamente
pela DANA-Albarus S.A. Indústria e Comércio ou a ela coligadas são a Albarus S.A
Comercial Importadora, com 100% de participação no capital e a Pellegrino
Distribuidora de Autopeças Ltda, com 83,87% de participação no capital.
O conselho administrativo é composto por três pessoas:
1. Hugo Eurico Irigoyen Ferreira – Presidente;
2. Carlos Emílio Stroter- Vice- presidente;
3. Paulo Armando Born- Membro.
Na diretoria há cinco posições:
1. Paulo Armando Born – Diretor-presidente e de Rel. com o Mercado;
2. Jorge C. Scherel – Vice-presidente;
3. Flávio Bressiani – Diretor;
4. Luciano Dias Pires Filho - Diretor;
5. Paulo César Silva Nunes- Diretor.
A atividade predominante desta planta é a produção e a comercialização de
peças, componentes e acessórios metalúrgicos, de borracha e de plástico para o uso em
veículos automotivos, em máquinas agrícolas e em equipamentos industriais.
A produção é realizada através da transformação de matérias-primas, por
meios mecânico-metalúrgicos, em peças forjadas e/ou estampadas. O tratamento
térmico e a usinagem ou retificação recebidas por estas peças resultam em vários
componentes acabados das diversas linhas de produção. A tecnologia empregada neste
processo de transformação é, tanto de origem nacional quanto americana, controlada
pela DANA Corporation. Os principais produtos são: eixos cardans, colunas de
direção, elastômeros, anéis de pistão e forjados. Como fornecedores de matéria-prima
a empresa tem:
• Auto Parts: Albarus Inc.
25
• Aço: Aços Finos Piratini e Aços Villares
• Anéis: DANA Argentina S.A
• Tubos: Metalúrgica Tubos de Precisão
• Produtos Químicos: Du Pont
• Rolamentos: SKF Industries e INA Brasil
• Forjados: Forjas Taurus
• Fundidos: Tupy Fundições• Ferramentas de Usinagem: Arthur Klink;
• Fita de Aço: Haldex
A comercialização desses se dá através do Departamento Comercial. No
mercado de reposição, o gerenciamento das vendas é feito pela Divisão de
Distribuição. As exportações são realizadas através de representantes locais e externos,
exceto em São Paulo, cujas vendas são feitas pela própria equipe. No Brasil, os
principais mercados são os das montadoras de automóveis e os de mercados de
reposição, destacando-se Minas Gerais e São Paulo. No exterior, os principais clientes
são: os Estados Unidos, Argentina, Inglaterra, Itália, França e México. Os produtos
são: anéis de pistão, coluna de direção, eixos cardans e elastômero, sendo os seus
principais compradores: Volkswagen, Mercedes Benz, Volvo, Chrysler, General
Motors, Ford e Scania.
O faturamento líquido da empresa no ano de 2002 foi de aproximadamente
US$ 156 milhões, sendo que o lucro líquido foi de US$16 milhões. Os lucros
cresceram 58% em relação ao ano de 2002. Do lucro líquido total desta unidade, 25%
estão reservados ao pagamento de dividendos. O patrimônio líquido da empresa em
2002 atingiu US$ 71 milhões.
No movimento de expansão de suas aquisições e parcerias, a DANA
Corporation tem investido em joint-ventures para ter acesso aos novos segmentos de
mercado em resposta ao novo padrão de competição global. O quadro a seguir
demonstra as principais joint-ventures da DNC no Brasil:
26
QUADRO 6: PRINCIPAIS JOINT VENTURES DA DCN NO BRASIL Empresa Composição Produtos/Serviços ABC Sistemas e Módulos - São Paulo (SP) DANA
Corporation/TRW/Krupp
Módulos de suspensão dianteira do GM Astra
ATH – Albarus Transmissões Homocinéticas - Porto Alegre(RS) Unidades - Charqueadas (RS), São José dos Pinhais (PR) e Betim (MG)
GKN/DANA Corporation -----------------
Semi-eixos homocinéticas – fornecimento just-in-time -----------------
Iochpe-Maxion S.A Iochpe-Maxion / DANA Parish Heavy Truck Division
Produção de chassis e componentes
S.M. Sistemas Modulares Ltda. - Taubaté (SP) DANA Corporation/TRW
Módulos de suspensão dianteira e traseira para veículos Volkswagen; quadros auxiliares.
Fonte: DANA Corporation, 2001. Elaboração: Subseção DIEESE CNM/CUT.
No Brasil, a DANA Corporation produz nove das principais marcas do setor
de autopeças dentro do mercado brasileiro. Estas são:
- BRASOL: líder em sistemas mecânicos de alimentação; também está
vinculada a mais de 300 componentes para veículos e motores de todas
as marcas e movidos por qualquer combustível. É fabricada no país há
40 anos;
- PERFECT CIRCLE: fabricada no Brasil desde 1991, a linha oferece
soluções para montagem e manutenção de qualquer tipo de motor. Os
componentes desta marca, também, são empregados na Fórmula-1 e na
500 milhas de Indianápolis;
- NAKATA: foi pioneira na introdução de diversos componentes nos
veículos brasileiros, tais como: amortecedores pressurizados e molas a
gás. Atualmente, é líder mundial em sistema de direção e suspensão. A
marca é fabricada no Brasil pela DANA Corporation desde 1957;
- SPICER: compõe uma linha completa de transmissão e oferece todos
os componentes que existem entre os câmbios e as rodas. É marca líder
no Brasil e está presente há mais de 50 anos, fornecendo sistemas de
transmissão para o segmento automotivo, agrícola, fora-de-estrada e
27
industrial;
- URBA: é líder absoluta em bombas d'água para reposição. Além disso,
embasa uma linha de bombas de combustível, aditivos e anticorrosivos
para vários tipos de motores. A marca é produzida no Brasil desde
1948 e é exportada para vários países;
- VICTOR REINZ: é a primeira fabricante de juntas e pioneira na
tecnologia MLS. Todos os seus produtos são fabricados sem uso de
amianto e é marca líder mundial em sistemas de vedação;
- WIX: os produtos desta marca são fornecidos para montadoras e para o
mercado de reposição (no mercado interno). No exterior, é uma das
marcas líderes em filtros para carros, pick-up's, veículos pesados,
agrícolas e fora-de-estrada. A maioria dos produtos desta linha é
produzida em parceria com a Nascar e a Dragster;
- RAYBESTOS: marca de produtos hidráulicos e matérias de atrito para
freios. No Brasil, a marca é utilizada nos principais modelos
importados;
- POWERTRAIN: disponível para os principais carros nacionais é uma
linha alternativa às juntas homocinéticas e produzida há quase vinte
anos no Brasil.
Devido ao novo modelo de gerenciamento da DANA Corporation, a empresa
vem reduzindo o número de suas plantas e redefinindo suas operações e as atividades
dos seus empregados. Sendo assim, no Brasil, um dos primeiros segmentos de
produtos a passar por esse processo foi o de produção de eixos.
Em 2001, dentro do plano de reestruturação da DCN e, impulsionada pela
crise vivida pela empresa cliente Chrysler, houve a unificação das atividades de duas
plantas no Estado do Paraná: a de Curitiba (que produzia exclusivamente para a
Volvo) e a de Campo Largo (produzindo para a Chrysler). A DANA Corporation
optou por centralizar a produção na planta de Campo Largo, fechando a fábrica em
Curitiba .
28
Atualmente, segundo informações fornecidas pelo Sindicato dos
Metalúrgicos de Curitiba e Região, as atividades da DANA no Paraná foram
centralizadas em uma única planta, na cidade em Araucária e conta com o trabalho de
74 empregados.
Em geral, a política de fusão e realocação de funções implementadas pela
DCN previstas nas metas de reestruturação da empresa produz uma atmosfera de
hesitação para os trabalhadores brasileiros quanto à estabilidade no emprego.
29
4. PERFIL DAS UNIDADES OBSERVADAS
As informações que constituem este tópico foram adquiridas nos: Sindicato
dos Metalúrgicos de Porto Alegre e Região, Sindicato dos Metalúrgicos do ABC-
Regional de Diadema e Sindicato dos Metalúrgicos de Sorocaba e Região e com os
trabalhadores da DCN que participaram das Oficinas Sindicais e entrevistas realizadas
pelo Instituto Observatório Social.
4.1. DIADEMA
O número total de trabalhadores que compõe a base sindical do Sindicato do
Metalúrgicos do ABC3 é de 98.000 pessoas. Sendo que o número total de
trabalhadores associados ao Sindicato é de 60.000 contribuintes trabalhando e 73.000
aposentados. O salário-base da categoria, na produção, é de R$ 1.200,00. Se considerar
as montadoras este é de R$ 3.800,00.
O número de empregados da DCN na base do Sindicato, que tiveram
desconto do imposto sindical em 2004, foi de aproximadamente 1.300. Cerca de 25%
de empregados na DANA são associados ao Sindicato.
Em Diadema, os números de paralisações realizadas pelo Sindicato na DCN
nos últimos três anos foram: em 2000 - cinco, em 2002 - duas paralisações e, em 2004-
um único dia em Janeiro. O principal motivo dessas paralisações, todas entre as
divisões da planta, é decorrente da negociação para a equiparação da PPR.
De acordo com informações fornecidas pelo Sindicato dos Metalúrgicos do
ABC e Região - regional de Diadema - a partir de 2000, houve uma mudança na
estratégia do setor de RH (Recursos Humanos) da empresa, melhorando a
comunicação do Sindicato com esta última.
3 O Sindicato abrange seis cidades, sendo elas: Diadema, São Bernardo do Campo, Santo André, Mauá,
Ribeirão Pires e Rio Grande da Serra.
30
A seguir, apresentam-se as principais características da Unidade da DCN em
Diadema. QUADRO 7 : CARACTERÍSTICAS PRINCIPAIS DA UNIDADE DE DIADEMA
DANA CORPORATION em Diadema Número de Plantas 3 plantas (Nakata, Fluid System e Forjado), adquiridas na década de 90 Turnos 2 turnos na Produção I- (6H-15H50); II- (15H50 - 01H20); Administrativo:
( 7H30 às 17H) Sindicato Sindicato dos Metalúrgicos do ABC- Regional de Diadema Número total de trabalhadores 1.400 – em 2001
1.293 – em 2004 Número de trabalhadores por Divisão
Nakata – 679 Fluid System – 457 Forjado – 157
Número de trabalhadoras Nakata: 40; Fluid System: 60; Forjado: dado não disponível (2001) Salário médio na produção Varia entre R$: 3,33 - R$ 6,16/ Hora Jornada semanal de trabalho 44 horas semanais Acesso de dirigentes à fábrica O acesso é permitido, mas sempre com o acompanhamento da empresa Principais reivindicações atuais
Nas plantas Nakata e Fluid System as reivindicações atuais são redução de jornada. Além disso, está sendo reivindicada uma reestruturação na tabela de cargos e salários. Junto a isso, os trabalhadores estão discutindo com a empresa a garantia de que a CIPA possa desenvolver seus trabalhos sem restrições ou perseguição da chefia
Fonte: CNM/CUT(2001) e Sindicato dos Metalúrgicos do ABC e Região- Regional de Diadema(2004) Elaboração: Subseção DIEESE-CNM/CUT Atualização: Instituto Observatório Social.
4.2 SOROCABA
O número total de trabalhadores na base do Sindicato dos Metalúrgicos de
Sorocaba e Região é de 19.000. Em 2004, 271 trabalhadores da DANA
INDÚSTRIAS LTDA tiveram desconto do imposto sindical, sendo que 167 estão
associados ao sindicato. Atualmente, os trabalhadores da DCN em Sorocaba estão sem
representação sindical em virtude de desentendimentos políticos internos ao sindicato.
4.3 GRAVATAÍ
Em 1997, a empresa General Motors (GM) instalou uma de suas unidades no
município gaúcho de Gravataí. Este município, que faz parte da região metropolitana
de Porto Alegre, estava abrangido pela base territorial do Sindicato dos Metalúrgicos
da capital. Na época em que a GM se instalou naquela região, houve a formação de um
31
novo sindicato de metalúrgicos que requereu a representação legal dos metalúrgicos de
Gravataí. Com isto, instaurou-se um processo de disputa pela representação da base de
Gravataí entre o Sindicato dos Metalúrgicos de Porto alegre e região, filiado à CUT, e
o sindicato, que na época era independente e depois veio a se filiar à Força Sindical. QUADRO 08: CARACTERÍSTICAS PRINCIPAIS DA UNIDADE DE SOROCABA DANA CORPORATION em Sorocaba - SP Número de Plantas 1 planta, que segundo informações obtidas pelos dirigentes sindicais,
corre o risco de ser fechada e sua produção, deslocada para outra planta. Essa planta também pertencia à Albarus e a DANA Corporation tornou-se a maior acionista em 1996
Turno 3 turnos na Produção (I- 7H-15H30; II- 15H30-23H35; III- 23H35-07H10). Sindicato Sindicato dos Metalúrgicos de Sorocaba e Região Número total de trabalhadores 330 Número de trabalhadoras 10 Salário médio na produção R$ 1.000,00. Jornada semanal de trabalho 44 horas semanais. Nessa planta, a empresa flexibilizou o cartão de
ponto, de modo que os trabalhadores não precisam sempre estar marcando o horário de entrada e saída.
Acesso de dirigentes à fábrica Não há nenhum atuando no momento Principais reivindicações atuais
Reposição das perdas salariais. Fim da pressão das chefias sobre os trabalhadores e da perseguição àqueles que querem manter um contato com o sindicato.
Fonte: CNM/CUT(2001) e Sindicato dos Metalúrgicos de Sorocaba e Região(2004) Elaboração: Subseção DIEESE-CNM/CUT Atualização: Instituto Observatório Social.
O Sindicato dos Metalúrgicos de Porto Alegre acusa a GM de ter patrocinado
a formação deste novo sindicato, com vistas a impedir e controlar a organização dos
seus empregados. Diz que os trabalhadores daquele município já se manifestaram
claramente em favor da representação pelo Sindicato de Porto Alegre, mas que
decisões da justiça local impedem a liberdade de opção dos trabalhadores.
Assim, até 1997, o Sindicato dos Metalúrgicos de Porto Alegre e Região,
detinha o direito de representação e atuação na DCN, reconhecido pelo Ministério do
Trabalho, através da Carta Sindical.
Desde 2000, em virtude do acirramento da disputa sindical, os trabalhadores
da Unidade da DANA-ALBARUS não dispõem de representação de qualquer
Sindicato local. Enquanto a justiça não define qual entidade receberá o direito de
representar os trabalhadores metalúrgicos em Gravataí, qualquer ação do Sindicato
está, judicialmente, proibida.
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Por isso, não há nenhum dirigente sindical, de qualquer dos dois sindicatos
atuando na DANA-ALBARUS, em Gravataí. Não há, também, nenhum tipo de acordo
coletivo vigente a ser cumprido pela empresa.
O material sindical para os trabalhadores da DANA Albarus é distribuído
pela Federação dos Metalúrgicos do RS e a s manifestações são realizadas através
desta. As contribuições financeiras dos trabalhadores para o sindicato, até o início do
processo judicial, eram descontadas diretamente da folha de pagamento de salários e a
empresa as repassava ao Sindicato da CUT. Atualmente, estes recolhimentos estão
sendo feitos sob juízo. A seguir, o quadro 9 apresenta algumas informações levantadas
no Sindicato dos Metalúrgicos de Porto Alegre sobre a DCN em Gravataí.
QUADRO 9 : CARACTERÍSTICAS PRINCIPAIS DA UNIDADE DE GRAVATAÍ DANA CORPORATION no Rio Grande do Sul Número de Plantas 2 fábricas (Gravataí e Porto Alegre).
Nessas plantas a DANA Corporation tornou-se a maior acionista em 1992 Turnos 3 turnos na Produção (I- 6H-15H; II- 15H-01H; III- 01H-07H)
Administrativo: (7H às 17H30) Produtos Eixos, anéis de pistão e componentes em Gravataí e homocinéticas e
cruzetas em Porto Alegre Sindicato Nenhum Número total de trabalhadores 2.600 (1.400 em Gravataí e 1.200 em Porto Alegre) Número de trabalhadoras 780 (420 em Gravataí e 360 em Porto Alegre) Número de sindicalizados 1.040 (560 em Gravataí e 480 em Porto Alegre) Salário médio na produção R$ 3,90/ Hora. Jornada semanal de trabalho 44 horas semanais Fonte: CNM/CUT(2001) e Sindicato dos Metalúrgicos de Porto Alegre e Região(2004) Elaboração: Subseção DIEESE-CNM/CUT Atualização: Instituto Observatório Social.
4.4 BENEFÍCIOS TRABALHISTAS
Nesse tópico, apresentam-se informações sobre os benefícios recebidos pelos
trabalhadores da empresa DANA nas três unidades observadas. Foram listados os
benefícios conseguidos por meio de Convenção Coletiva e os oferecidos
espontaneamente pela empresa.
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QUADRO 10 : BENEFÍCIOS OFERECIDOS PELA DANA PARA SEUS EMPREGADOS Assistência médica (consulta médica e exames)4 Assistência médica para dependentes Internação hospitalar integral Internação hospitalar para dependentes Aposentadoria complementar5 Empréstimo Auxílio educação Auxílio alimentação (bônus, ticket, restaurante ou outros) Cesta básica6 Clube recreativo/colônia de férias/Grêmio Fundo de pensão7 Participação nos lucros/ PPR8 Seguro de vida Fonte: Sindicato dos Metalúrgicos do ABC- Regional de Diadema (2004) Sindicato dos Metalúrgicos de Sorocaba e Região (2004) Sindicato dos Metalúrgicos de Porto Alegre e Região (2004) Elaboração: Instituto Observatório Social
Em todas a unidades da DANA, os benefícios dos trabalhadores são,
praticamente os mesmos, com exceção dos benefícios conquistados por meio da
negociação coletiva
Nas unidades de Diadema e Sorocaba, os empregados da DCN recebem:
auxílio creche, auxílio transporte, PPR e auxílio doença acidentário complementar.
Estes benefícios foram conquistados por meio de acordos coletivos com a empresa..
Em Gravataí, os trabalhadores têm direitos sob a PPR, mas não recebem os benefícios
extras conquistados por meio de acordo coletivo com o sindicato.
É importante ressaltar que o auxílio educação é oferecido pela empresa para
aqueles funcionários que querem obter o nível de graduação em curso da área de
exatas ou cursos técnicos, voltados estreitamente aos interesses da empresa. O valor do
auxílio corresponde a 60% do valor da mensalidade. A concessão de bolsas para
4 As consultas funcionam por sistema de cotas mensais e os exames, para serem realizados,
precisam de autorização prévia da prestadora de serviços. 5 A empresa oferece este benefício somente para gerentes, diretores e algumas funções de chefia. A
obtenção deste benefício depende do alcance de certo piso salarial. 6 Atualmente, em Gravataí a empresa não oferece a cesta-básica, mas sim tickets de compra. 7 Este benefício também só é para cargos de chefia, gerentes e diretores. 8 A empresa oferece o PPR, mas as metas são elevadíssimas e o sindicato não participa da
negociação desde 2000. Todas as notas apresentadas acima correspondem igualmente para todas as unidades.
34
cursos específicos indicou o desapontamento de trabalhadores que pretendem realizar
cursos em outras áreas de conhecimento.
O convênio médico também aparece como um ponto de descontentamento
entre os trabalhadores. Em ambos os casos alguns trabalhadores gostariam, também,
que o sindicato se empenhasse nas negociações a este respeito com a empresa.
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5. DIREITOS TRABALHISTAS E AMBIENTAIS
Neste item apresentam-se informações a respeito do comportamento
sociotrabalhista da empresa DANA, em decorrência das especificidades encontradas
em cada uma das três unidades observadas.
5.1 LIBERDADE SINDICAL
Aqui se destacam os direitos básicos de sindicalização, no Brasil, elencando
os principais aspectos identificados na prática da empresa DANA.
Este tópico se refere à Convenção da OIT nº. 87 de 1948, relativa à
Liberdade Sindical e à Proteção do Direito Sindical que tem por finalidade garantir a
independência das organizações de trabalhadores e empregadores entre si e destes para
com o Estado, bem como proteger os direitos sindicais.
No caso brasileiro, o país não ratificou essa Convenção e o direito sindical
mantém o enquadramento por categoria profissional, limitação a um único sindicato
por categoria, abrangência municipal da representação e contribuição financeira
obrigatória dos trabalhadores aos sindicatos (imposto sindical).
No caso da DCN, as entrevistas e as Oficinas Sindicais indicaram que a
empresa estabelece uma relação individualizada para com os Sindicatos, isto é, as
informações obtidas por meio das oficinas sindicais indicaram que a empresa tende a
negociar, isoladamente, com os Sindicatos os procedimentos a serem por ela
cumpridos.
5.1.1 DIADEMA
Em relação à contribuição sindical obrigatória, foi acordado entre o
Sindicato e a empresa que ela passaria a ser opcional e que a empresa DANA
descontaria as mensalidades dos trabalhadores associados, diretamente, na folha de
pagamento, repassando-a corretamente ao Sindicato.
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Não se pode afirmar que há algum tipo de discriminação aos trabalhadores
na planta de Diadema, somente pelo fato destes manterem algum tipo de contato com
o Sindicato ou mesmo por estarem/serem associados. No entanto, algumas vezes, o
Sindicato percebe que, em atitudes de gerentes, chefes ou outros representantes da
empresa, há certa tendência para exercer pressão sobre os trabalhadores no sentido de
que estes não se associem ao Sindicato.
Atualmente, não existe caso de demissão de membros da CIPA. Também,
não existem casos de dirigentes sindicais demitidos, inclusive de pessoas protegidas
pela imunidade sindical prevista na CLT e nem há registro de demissão de
trabalhadores que estejam dentro do período de estabilidade. Na Unidade de Diadema,
não se tem registro de “compra” de mandato sindical pela empresa nem de punição à
dirigente em virtude de sua atividade sindical. A empresa permite que os
trabalhadores - quando convocados pelo Sindicato - se reúnam no interior das suas
instalações.
Apesar da tentativa de se consolidar um diálogo entre Sindicato e empresa, o
acesso dos dirigentes sindicais ao local de trabalho ocorre somente com autorização
prévia da empresa. Os dirigentes empregados da empresa, bem como os representantes
da CIPA,têm acesso aos locais de trabalho. As informações relevantes chegam aos
trabalhadores em horário de pausa, como: na hora do almoço, no café, nas assembléias
e nos vestiários. Os encontros e discussões do sindicato com os trabalhadores são
limitados fora da jornada de trabalho.
Apesar da mobilidade dos dirigentes dentro da empresa e das atividades em
horários de pausas na produção, os trabalhadores e sindicalistas, ainda, consideram
que a liberdade de atuação do Sindicato é um pouco prejudicada na unidade de
Diadema porque a empresa apresenta essas restrições ao sindicato.
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5.1.2 SOROCABA
De acordo com os trabalhadores entrevistados, a empresa DANA incentiva
os funcionários a não se associarem ao Sindicato, tentando ela mesma resolver os
impasses que ocorrem dentro do ambiente de trabalho, desconsiderando a
representação sindical. Por sua vez, a ausência de representante sindical na unidade de
Sorocaba, incentivaria ainda mais a política de desrespeito à representação dos
trabalhadores, exercida pela empresa.
Mesmo com a ausência de dirigentes sindicais nesta unidade, os
entrevistados consideram o histórico de atuação do Sindicato local bastante forte.
Enquanto não se define a situação da substituição dos dirigentes na DCN em Sorocaba,
os trabalhadores se dirigem diretamente ao Sindicato quando necessitam obter ajuda
em relação aos problemas de trabalho. Os entrevistados também destacaram que,
quando havia dirigente sindical trabalhando na Unidade de Sorocaba, este tinha livre
acesso a todos os setores, mas isso foi conquistado através de intensa discussão e
negociação de seu retorno à fábrica, após ter sido afastado durante um ano. A CIPA,
no entanto, não é muito atuante.
5.1.3 GRAVATAÍ
A ação sindical na empresa DANA Albarus está bastante prejudicada em
decorrência do impedimento legal em virtude da disputa pela base. Ademais, para cada
ação sindical notificada pela justiça local, o Sindicato está sujeito à prescrição de
multa no valor de até R$ 10mil. Assim, iniciada a situação de litígio - desde quando o
Sindicato foi impedido, judicialmente, de atuar na empresa - esta se isentou do
fornecimento de qualquer informação sobre suas ações sobre o Sindicato.
Atualmente, na DANA Albarus S.A não há condições para que os
funcionários mantenham contato com os sindicalistas, devido à ausência de
representação dos trabalhadores na unidade de Gravataí. Deste modo, a empresa
conduz as negociações com os trabalhadores conforme os interesses dela, sendo que
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muitas vezes suas atitudes são entendidas como arbitrárias.
As atitudes arbitrárias da DANA Albarus aparecem como uma constância
nos depoimentos dos participantes da Oficina Sindical.
Devido à fragilização para negociar benefícios e propostas com a empresa, nota-se que a direção da companhia em Gravataí tira proveito dessa situação de não representatividade para implementar ações que lhes parecem mais favoráveis. Desde 2000, a empresa trocou o sistema de ônibus, refeitório, assistência médica, a cesta básica entre outros benefícios. A empresa estabeleceu o hábito de fazer reuniões por setores comunicando as mudanças, mas o fato de anuncia-las em forma de reunião, dando o sentimento de consulta aos trabalhadores, todas essas entre outras mudanças vêm sendo estabelecidas sem nenhuma resistência, principalmente porque o trabalhador sabe que a recusa pode gerar punição. A empresa foi se livrando de diversas responsabilidades aproveitando-se da ausência de representação sindical para lhe opor resistência.
Antes mesmo de ocorrer à disputa sindical, já havia registros de perseguições
aos representantes sindicais eleitos dentro da empresa. Foi citado que, houve um
período no qual, o próprio RH da empresa organizou um “abaixo-assinado” para que
os trabalhadores pudessem deixar de pagar a contribuição para o Sindicato.
A tendência do comportamento da DANA, dentro do ambiente de trabalho,
aparece como sendo o de criar empecilhos, atritos e pressões para tentar afastar os
trabalhadores do Sindicato, o que impediria o desenvolvimento de suas atividades
dentro da planta.
Um dos principais pontos ressaltados pelos trabalhadores e pelo Sindicato foi
a atitude acomodada da empresa. Como há impedimentos legais de atuação sindical, a
empresa não procura tomar nenhum tipo de iniciativa para esclarecer seus empregados,
ou criar qualquer canal de diálogo com eles. Para os participantes da Oficina Sindical,
a DANA Albarus não respeita nem reconhece qualquer tipo de organização dos
trabalhadores. Mesmo no caso da CIPA, a empresa tem um comportamento formal
apenas para cumprir a legislação brasileira. Não há um diálogo direto e aberto, para
que os trabalhadores possam expressar suas opiniões em relação a qualquer
acontecimento na empresa. Não existe o espaço para que se desenvolva um cenário de
cooperação entre trabalhadores e empresa. O relacionamento sindical com a DANA
em Gravataí é inexistente.
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5.2. NEGOCIAÇÃO COLETIVA
No Brasil, os trabalhadores da empresa DANA são representados por
Sindicatos regionais conforme a localização da unidade da empresa. Mesmo com a
intenção da CNM de centralizar as negociações no âmbito nacional, isso ainda não
ocorre.
Cada uma das entidades sindicais procura negociar, localmente, uma
Convenção Coletiva de Trabalho, estabelecendo condições contratuais que podem se
diferenciar, dependendo da negociação local.
Os Sindicatos dos Metalúrgicos das três unidades observadas detêm pouca
informação sistematizada sobre a empresa, limitando-se aos documentos fornecidos
conforme a legislação brasileira (rescisões de contratos de trabalho homologadas,
cadastro dos associados etc).
5.2.1 Unidade Diadema
Há uma Convenção Coletiva válida para todo o setor e, além disso, existe um
Acordo Coletivo específico que regulamenta as relações de trabalho nesta unidade da
empresa DANA.
O Sindicato encaminha à empresa a pauta de reivindicação a ser negociada,
especificando os interesses dos trabalhadores nesta localidade. As principais
reivindicações são relativas aos trabalhos nos dias de sábado, as jornadas de trabalho,
PPR e questões sobre cargos e salários. A data base é em Setembro.
A DANA não especificou nenhum tipo de regra para efetuar promoções de
trabalhadores e nem há conhecimento do sindicato a respeito do plano de cargos da
empresa. Assim, os trabalhadores relataram que esse tipo de atitude da empresa
favorece os “desvios de funções”, isto é, um funcionário é contratado e está registrado
para desempenhar certas funções e, no cotidiano de trabalho, acaba exercendo outras
funções, em geral, atribuições que exigem maior responsabilidade.
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Em relação à PPR, o Sindicato conseguiu estabelecer uma mesa de
negociação com a empresa. Nessa negociação, os trabalhadores foram representados
por uma comissão, com a participação do Sindicato. Os participantes da Oficina
destacaram que o acordo sobre a PPR só foi alcançado por meio do trabalho sindical
intensivo. Eles avaliam que se não fosse o empenho do Sindicato local (Sindicato dos
Metalúrgicos do ABC-Regional de Diadema) esse acordo não teria sido firmado, pois
a empresa não demonstrou disposição em ceder às reivindicações dos trabalhadores.
Além disso, os trabalhadores destacaram que, mesmo quando a empresa ratifica
documentos de negociação (Convenção Coletiva ou do Acordo Coletivo), ela acaba
descumprindo algumas cláusulas.
Na unidade de Diadema, pode-se entender que existe negociação entre a
empresa e Sindicato. No entanto, ressalta-se que ainda há dificuldades de relação entre
ambas partes, principalmente, pelo fato de a empresa não fornecer para o Sindicato as
informações necessárias aos processos de negociação. Neste sentido, parece existir um
lapso entre o discurso da empresa, a comunicação e suas atitudes, desfavorecendo a
consolidação de um diálogo aberto e transparente com o Sindicato.
5.2.2 Unidade Sorocaba
Assim como na unidade de Diadema, o problema, entendido pelo Sindicato
de trabalhadores como “desvio de função”, aparece também em Sorocaba. Mesmo
considerando o salário da DANA bom, comparado ao de outras empresas da mesma
categoria, os funcionários contestam o fato de que muitas vezes desempenham funções
que não são aquelas relativas à competência empregatícia, ou seja, muitos
trabalhadores acabam exercendo atividades mais complexas e difíceis do que as
atividades para as quais foram contratados. O problema do ponto de vista dos
trabalhadores não é desempenhar uma nova função, mas sim, receber atribuições que
exigem maior responsabilidade, não sendo remunerados e registrados como tal. A
estratégia produtiva da DANA exige funcionários multifuncionais, porém a empresa
41
não oferece um plano de cargos e salários compatíveis com sua gestão.
Atualmente, o Sindicato dos Metalúrgicos de Sorocaba e Região está sem
representação na planta da DANA. O problema não é decorrente de algum tipo de
impedimento legal, mas de transição de representante. Enquanto não se define o
nome do novo dirigente sindical, os trabalhadores se mantêm informados sobre as
ações da empresa, através do acompanhamento dos folhetos informativos, entregues
pelo Sindicato na porta da empresa e nas negociações anuais entre a empresa e o
Sindicato, para definir a Convenção Coletiva de Trabalho.
A implementação da PPR para os trabalhadores da unidade de Sorocaba foi
decorrente do trabalho sindical que garantiu a formação de uma Comissão de PPR com
representantes tanto da empresa quanto do Sindicato.
O banco de horas é somente para os trabalhadores da parte administrativa,
apesar de a Convenção Coletiva prever para esta unidade o pagamento de horas extras
remuneradas. Todavia, a hora-extra é algo constante na vida de muitos trabalhadores
da produção, já que sofrem, constantemente, pressão da chefia para que a produção
não pare ou diminua, alcançando assim, o cumprimento das metas e dos prazos
estabelecidos pela empresa.
Horas-extras é quase uma obrigatoriedade, chegando o funcionário a trabalhar quase todos os dias do mês. Tirando o nosso lazer, o tempo de ficar com a família nos dias de descanso. A empresa coloca o funcionário num beco sem saída, pois o trabalhador se sente acuado, com medo de perder seu emprego, caso não faça as horas-extras exigidas pela empresa, que alega o não atraso de produção e entrega.
Com base nas informações acima, pode-se entender que, assim como em
Diadema, nessa unidade da DCN, há negociação da empresa como sindicato.
5.2.3 Unidade de Gravataí
A Convenção Coletiva do Trabalho para Porto alegre e Região não se aplica
a esta Unidade, visto o problema da disputa sindical.
Quanto aos salários pagos na empresa, os trabalhadores o consideram o
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maior, comparado aos que são pagos por outras empresas do mesmo setor e da mesma
região.
Em relação a PPR existe uma comissão para discutir com a empresa a meta
de desenvolvimento estabelecida pela DANA no âmbito corporacional. O Sindicato
também não participa dessa comissão.
5.3 DISCRIMINAÇÃO NO TRABALHO
Duas convenções da OIT tratam da igualdade e não discriminação no
trabalho, a saber, a Convenção nº 100, sobre a Igualdade de Remuneração, de 1951, e
a Convenção nº 111, sobre a Discriminação (emprego e profissão), de 1958.
A temática da discriminação esteve, praticamente, ausente das Oficinas
Sindicais realizadas com os trabalhadores e dirigentes sindicais da DANA nas três
unidades observadas.
Os relatos dos participantes não foram unânimes quanto à questão da
discriminação. Alguns trabalhadores afirmaram não haver qualquer tipo de
discriminação na empresa, já outros ressaltaram problemas como o assédio moral no
trabalho e discriminação de trabalhadores lesionados e/ou que sofrem algum tipo de
acidente de trabalho, além da discriminação por cor/ raça.
Nas três unidades, as informações obtidas apontam que os critérios de promoção
aos cargos de chefia ou gerência na DANA consideram as seguintes atribuições dos
funcionários: formação escolar e técnica, dedicação à empresa, experiência adquirida no
trabalho e, de preferência, não sindicalizados. Além disso, destacou-se que a promoção
profissional com aumento salarial real é definida mais por aspectos de afinidades pessoais da
chefia direta para com seu funcionário e menos por critérios exclusivos de profissionalismo e
competência.
Ressaltou-se que, raramente, se encontra um chefe negro ou pardo, porém
não existe alguma queixa, reclamação ou ação judicial contra a empresa por
discriminação por motivos de sexo ou cor/raça. No entanto, a proporção de negros e
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mulheres, ocupando cargos de chefia nas unidades da empresa, não corresponde ao
perfil do conjunto dos empregados, principalmente no setor administrativo.
A produção é muito masculina, quase não há mulheres, mas nos setores administrativos há um número muito grande de trabalhadoras e na chefia não se vê muita mulher por lá. Elas existem, mas não correspondem à realidade percentual daqueles setores. Na produção onde se encontram muitos homens negros, também não se vê chefes negros .
A empresa não parece desenvolver atividades ou programas, promovendo a
igualdade de oportunidades entre homens e mulheres, brancos e negros, para ocupação
dos altos cargos, com qualificação e ascensão profissional.
A empresa não desenvolve atividades ou programas que promovam a igualdade de oportunidades entre homens e mulheres, brancos e negros, para ocupação dos cargos, para a qualificação e para a ascensão profissional. O que ocorre é uma relação entre a célula (autônoma) de trabalho e a gerência, que promove pressão para o alcance das metas, diminuindo assim, a solidariedade entre os trabalhadores no ambiente de trabalho. E quando há mulher grávida na produção e ela tem que se afastar, sua produção é passada para os outros funcionários de seu setor, aumento assim, a carga horária de todos.
A pressão é sempre feita na parte operacional. Isso inclui o funcionário que
apresenta problemas relacionados à saúde; ele passa a ser discriminado por seus
colegas de trabalho. Há problemas em relação a alguns trabalhadores afastados que, ao
retornarem (com um certificado de limitações de esforços) à empresa, são expostos em
posição de humilhação, já que não poderiam desempenhar a função que, anteriormente
ao afastamento lhe era destinada; isto faz com que ele “prejudique” o trabalho de outro
colega funcionário, que, conseqüentemente, receberá pressão para a realização e
eficácia na sua produção.
O Sindicato dos Metalúrgicos do ABC-Regional de Diadema foi o único que
se expressou quanto à inclusão de solicitações específicas das mulheres na pauta de
reivindicações, relativas à discriminação no trabalho; todavia o Sindicato, ainda, não
promoveu movimentos, visando atender essas demandas específicas das mulheres que
trabalham na empresa, apesar de haver na Regional uma comissão de mulheres no
Sindicato que, infelizmente, não atua na empresa DANA.
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5.4 TRABALHO INFANTIL
A empresa não emprega adolescentes com idade inferior a 16 anos, nem
adolescentes com menos de 18 anos de idade para trabalhar em atividades
consideradas perigosas ou penosas, conforme informações do Sindicato.
Os adolescentes menores de 16 anos empregados pela empresa, geralmente,
trabalham vinculados aos projetos sociais da empresa, ocupando funções de mensageiros e
guardinhas.
Os sindicatos não têm informações se a empresa exige de seus fornecedores
o não emprego de crianças na produção.
5.5 TRABALHO FORÇADO
Nas entrevistas com os dirigentes e trabalhadores não se constatou algum
tipo de inferência que pudesse ter alguma relação com esta temática.
Os sindicatos são pouco informados pela empresa quanto às exigências aos
seus fornecedores. Com base em informações do website da DANA na Internet, a
empresa se demonstra bastante exigente em relação aos seus fornecedores. Todos ,
aparentemente, devem cumprir regras da Legislação Nacional relativas ao trabalho. No
entanto, não foi encontrado algum tipo de referência quanto às exigências às empresas
prestadoras de serviço.
5.6 SAÚDE E SEGURANÇA NO TRABALHO
O percentual dos membros da CIPA, eleitos pelos trabalhadores na empresa,
é de 50%, previsto na NR5. É através do contato permanente que o sindicato mantém
os membros eleitos da CIPA.
A empresa não se dispõe a discutir com o Sindicato os problemas e as
reivindicações relacionadas à saúde e segurança no local de trabalho. Além disso, não
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é do conhecimento dos Sindicatos que a DANA desenvolva em alguma de suas
unidades o PPA (Plano de Prevenção de Acidentes) e/ou PCMSO (Programa de
Controle de Medicina e Saúde Ocupacional). Foi ressaltado, também, que os
treinamentos específicos sobre segurança no trabalho e prevenção de doenças
ocupacionais no trabalho é dado pela CIPA em forma de palestras, durante os horários
de pausas no serviço ou na Semana Interna de Prevenção de Acidentes (SIPAT) ou
quando um novo funcionário é contratado.
Em relação ao recebimento de treinamento específico sobre segurança no
trabalho e prevenção de doenças ocupacionais, a empresa e a CIPA deixam muito a
desejar. A gerência não procura discutir e resolver os problemas relacionados à saúde e
segurança no local de trabalho, sendo a atuação da CIPA bastante limitada. Há muitos
problemas dentro do ambiente de trabalho: iluminação insuficiente, temperatura
desconfortável e falta de ventilação. Faltam equipamentos adequados, como por
exemplo: exaustores - devido a grande quantidade de fumaça em alguns setores da
empresa, a falta de exaustores faz com que a fumaça siga, diretamente, para os rostos
dos funcionários, prejudicando, assim, suas visões e respirações. Estas situações
deveriam ser evitadas porque colocam a saúde dos trabalhadores em constante situação
de risco.
Nas três unidades registraram-se queixas quanto à atuação da CIPA e a falta
de investimento da empresa em programas de prevenção e até mesmo na SIPAT. Os
problemas relacionados à saúde e à segurança no local de trabalho, raramente são
resolvidos pela gerência; estes são passados para a CIPA que, dificilmente, consegue
desenvolver algum tipo de projeto eficiente em virtude da falta de interesse da empresa
no investimento de programas preventivos. Essa atitude também demonstra certo
descaso para com o próprio significado da CIPA dentro da empresa.
No caso de Gravataí, os participantes da Oficina Sindical destacaram atitudes
anti-sindicais da DANA. Mencionaram que se existir alguma suspeita por parte da
chefia, em relação à ligação de um cipeiro com o sindicato, a diretoria da empresa
tenta cercar o funcionário. É sabido, também, que se um cipeiro ou qualquer
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funcionário tentar expressar os anseios dos trabalhadores, ele pode acabar sendo
punido pela empresa, ou até mesmo ser demitido. A empresa já demitiu funcionário
que estava dentro do período de estabilidade, por isso a atuação da CIPA na DANA
Albarus é entendida muito mais como cumprimento de formalidades, do que uma
entidade de representação dos interesses reais em relação à saúde e segurança dos
trabalhadores.
Segundo os entrevistados, o gasto financeiro da empresa é voltado, muitas
vezes, para o emborrachamento do chão, que “sofre” com os danos causados pelas
empilhadeiras que circulam em locais onde há constante circulação de pessoas,
podendo causar acidentes, já que estas áreas não oferecem o mínimo de proteção.
Programas de reabilitação de funcionários lesionados e mesmo investimentos para
implementar um projeto eficiente de prevenção das doenças ocupacionais não fazem
parte dos pontos privilegiados pela gestão da empresa.
Os funcionários trabalham em máquinas muito antigas, sem muita proteção, pois a empresa evita gastos para a melhoria do desenvolvimento no trabalho, acarretando, assim, as doenças de trabalho.
Quando questionados sobre o respeito dado pela empresa em relação ao
horário de trabalho e aos períodos de descanso dos funcionários, os trabalhadores
demonstraram-se bastante insatisfeitos. O descanso do pessoal da produção é dado,
somente, durante o intervalo da refeição.
A falta de pausas na produção para tomar água, ir ao banheiro, realizar
exercícios físicos, entre outros, foi bastante questionada pelos trabalhadores e
fundamentada através de muitas queixas no decorrer da Oficina Sindical.
Outro ponto ressaltado na Oficina Sindical foi o desrespeito às férias e aos
dias de folgas dos funcionários. Freqüentemente, a empresa manda buscar o
funcionário em sua casa - em dia de descanso - para trabalhar na produção,
principalmente, quando há a necessidade de cumprimento das metas dos contratos com
os compradores de produtos DANA. Alguns entrevistados colocaram em questão o
rodízio para as horas-extras, a fim de que sejam evitadas doenças causadas pelo
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excesso de trabalho.
A empresa, se tem que funcionar de domingo a domingo, funciona, e cobra que seus funcionários façam horas-extras. Ela não está preocupada se o trabalhador tem família, se tem vida privada, nada, só se preocupa em cumprir suas metas e quem não colaborar pode se preparar para sofrer algum tipo de pressão da chefia.
Em Gravataí, foi destacado que antes de iniciado o impedimento legal de
atuação sindical na região, o intervalo dos trabalhadores seria de meia hora, já que os
funcionários optaram por sair mais cedo do trabalho, conforme firmado pelo Acordo
Coletivo com o Sindicato. Atualmente, este intervalo é de uma hora, conforme
estabelecido pela lei trabalhista brasileira, invalidando a preferência dos trabalhadores,
indicada no antigo Acordo Coletivo com o Sindicato. Por este e outros motivos, a
empresa não se dispõe a discutir com o Sindicato os problemas e as reivindicações
relacionadas à saúde e segurança no local de trabalho. Além disso, não há alguma
cláusula extraída em acordo da empresa com o Sindicato sobre Saúde e Segurança no
Trabalho. O próprio plano de saúde, atualmente, é de origem suspeita: convênio
DANA-MED. Enquanto havia a intervenção sindical nas negociações com a empresa,
o plano de saúde era um; com a disputa sindical e a ausência de representação, a
empresa estabeleceu um novo plano de saúde que, de acordo com as informações
obtidas nos depoimentos, é controlado pelo médico do trabalho que presta serviço
para a empresa. Há limites de uso: os funcionários e seus dependentes recebem cotas
de uso, sendo que todos os exames a serem realizados estão sujeitos à autorização
prévia da prestadora de serviço. E ainda, o uso excedente destas cotas mensais será
pago pelo próprio funcionário. Nas demais unidades a avaliação do plano de saúde foi
boa.
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Os depoimentos apontaram que as doenças de trabalho mais comum na
DANA são derivadas de LER/DORT (CID-10:M75 / Z57.8)9. A situação dos
trabalhadores lesionados é bastante complicada na DANA, porque a empresa não
considera as lesões provenientes de esforços repetitivos uma doença ocupacional.
Alguns problemas relacionados a essa doença foram “resolvidos” com a implantação da ginástica laboral, a qual o funcionário – se desejar – pode fazer. Não tem prevenção na empresa e o que ocorre é o descaso para com o trabalhador lesionado
Os afastamentos são problemas sérios dentro da empresa. Muitos
funcionários acabam trabalhando doentes, escondendo suas dores para evitar qualquer
tipo de pressão por parte da empresa, a fim de que desocupe a vaga. Na DANA,
existem casos de trabalhadores que preferem trabalhar fazendo fisioterapia, tomando
medicações, a comunicar à chefia o problema ou entrar com um pedido de
afastamento.
Isto ocorre, primeiro, porque existe certa resistência da empresa em
preencher o comunicado de acidente de trabalho, quando o funcionário apresenta
problemas relacionados com LER/DORT. Na opinião dos participantes da oficina, essa
doença ocupacional é considerada crônica, isto é, a pessoa pode estar bem durante
algum tempo, podendo, todavia, ter recaídas e ficar muito tempo afastada e prejudicar
a produção.
Assim, para a empresa, depois de diagnosticada a doença, manter um
funcionário lesionado em seu quadro funcional significa recorrer a custos, já que
muitas vezes o trabalhador afastado por LER/DORT não consegue voltar ao trabalho
9 Classificação Internacional de Doenças na sua 10ª revisão, lesão do ombro em suas derivações por posições forçadas e gestos repetitivos. A L.E.R (Lesões por Esforços Repetitivos) e a denominação DORT (Distúrbios Osteomusculares Relacionados ao Trabalho), foi sugerida em estudo pela Previdência Social, em 1997, para definir ou identificar os distúrbios (desconforto, edemas, inflamações, atrofias, lesões, rompimentos e etc, nos tendões, nervos e músculos dos membros superiores), ocasionados por atividades relacionadas ao trabalho. Tais distúrbios, geralmente, são provocados por fatores relacionados à organização do trabalho, que incluem: esforço repetitivo, jornadas de trabalho extensas, ausência de pausas ou períodos de pausas insuficientes, mobiliário inadequado, posturas inadequadas, estresse, competitividade, pressão psicológica por produtividade e das condições físicas pessoais (sedentarismo e baixa resistência física).
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exercendo as mesmas funções e, no caso de alocar um trabalhador da produção em
uma função fora da linha de produção, pode ser mais custoso do que demiti-lo ou
deixá-lo afastado, recebendo auxílio doença pago pelo Ministério da Previdência
Social (INSS). O trabalhador lesionado, em alguns casos, pode entrar em depressão
por se sentir tratado, muito mais, como um produto descartável, que a empresa usa até
quando lhe é conveniente, do que propriamente um trabalhador digno como qualquer
outro.
Em segundo lugar, o modelo produtivo da DANA Albarus é o de células
autônomas, isto é, sistema ao qual se atribuem múltiplas responsabilidades para o
trabalhador. Cada membro da célula de produção deve ser criativo, produtivo e
adaptável às atividades que lhe são atribuídas. A idéia, por trás desta concepção, é
eliminar os “especialistas” e implementar um sistema de manufatura flexível. Assim, o
modo de organização da produção por meio de células autônomas tende a responder,
imediatamente, às mudanças de mercados que, atualmente, envolvem a entrega rápida
de variedades de produtos em pequenas quantidades e personalizados de acordo com
as características do comprador. Deste modo, cada trabalhador se torna responsável
pelo sucesso produtivo da célula a qual ele faz parte. O cumprimento das metas de
produção infere responsabilidades individuais aos trabalhadores tanto pelo seu próprio
desempenho, quanto pelo desempenho da célula como um todo. Assim, no caso do
rendimento do trabalhador lesionado sua produtividade será reduzida, ou seja,
automaticamente a produção da célula será comprometida pois, como os demais
companheiros, deverá exercer as múltiplas funções no processo de produção daquela
célula. Conseqüentemente, o trabalhador lesionado acaba sendo visto com “maus
olhos” por seus colegas de trabalho direto, considerado muitas vezes inútil para a
garantia da competitividade produtiva da célula, da qual faz parte, em relação às
demais.
Em terceiro lugar, o próprio trabalhador para evitar os constrangimentos
mencionados anteriormente, em caso de demissão pela DANA, sua aceitação em outra
empresa pode ser comprometida, já que é prática comum no mercado de trabalho brasileiro é
50
a rejeição de vagas para trabalhadores com longos registros de afastamento decorrente de
LER/DORT na carteira profissional de trabalho; geralmente, quando isto ocorre, estes
trabalhadores fazem uma nova carteira de trabalho.
De acordo com os depoimentos, a CIPA participa do processo de emissão da CAT,
mas a empresa evita preencher o cadastro, já que os registros de acidentes no Mistério do
Trabalho e no INSS não beneficiam a imagem da empresa. Sabe-se que o fato de haver muitas
incidências de acidentes e afastamentos em uma empresa, indica problemas de gerenciamento,
podendo colocá-la sob fiscalização e observação federais e de instituições especializadas.
Evitar que os acidentes de trabalho sejam registrados, foi apontado como procedimento típico
da DANA nas três unidades observadas; no entanto, a empresa só não se recusa a preencher a
CAT, quando há gravidade no acidente e tenha sido visto pelos trabalhadores presentes. No
caso de doenças ocupacionais do tipo LER/DORT, há uma briga constante entre os
trabalhadores e a CIPA com a empresa. Os participantes da Oficina ressaltaram, também, os
descasos da gerência da empresa em relação ao fornecimento de CAT para as doenças
ocupacionais.
É muito raro a empresa que reconheça na CAT a lesão por esforços repetitivos como uma doença ocupacional. Até mesmo a falta de treinamento da empresa sobre essas doenças leva ao agravamento delas. O trabalhador começa sentir dor no braço, mas muitas vezes, nem tem idéia que essa dor pode virar uma tendinite; ao ponto que se ele fosse bem informado do assunto, logo ele procuraria ajuda médica e isso poderia até impedir que ele se tornasse um lesionado.
Além do descaso para com este tipo de doença, os trabalhadores ressaltaram que
houve casos em que a empresa DANA não preencheu, corretamente, a CAT, omitindo que o
motivo da doença tivesse sido decorrente do trabalho realizado na fábrica. Assim, os
trabalhadores acabam tendo dificuldades para receber o auxílio doença do INSS, pois não
conseguem provar que suas enfermidades são decorrentes das atividades desempenhadas no
trabalho.
A empresa tenta produzir a descaracterização da CAT; assim, o trabalhador não tem como recorrer aos benefícios que o vincule à doença nem pode mesmo recorrer a uma indenização da empresa pelo dano físico e às vezes emociona, decorrente da doença ocupacional. Enquanto a preocupação da empresa é apenas com os custos que ela pode vir a ter, o trabalhador fica de mãos atadas sem a CAT.”
51
No Brasil, a CAT deve ser preenchida em todos os casos de acidentes -
mesmo sem o afastamento do trabalho, ou com menos de quinze dias de afastamento,
ou nos acidentes de trajeto - sejam os casos de suspeita ou não de doença ocupacional
profissional ou do trabalho. Qualquer acidente, relacionado às doenças de saúde,
causado por atividade laboral é tido, legalmente, como acidente do trabalho, incluindo
DORT/LER. Assim, o funcionário após o seu retorno ao trabalho tem garantido - por
doze meses - a manutenção de seu contrato na empresa.
O setor de pessoal da empresa é o responsável pelo preenchimento da CAT.
Na falta de comunicação por parte da empresa, a CAT poderá ser feita pelo próprio
trabalhador ou por seus dependentes, pela entidade sindical competente, pelo médico
que o atendeu ou por qualquer outra autoridade pública. Este documento deve ser
preenchido para que o acidente seja, legalmente, reconhecido pelo INSS, caso
contrário, o trabalhador perderá seu direito de receber auxílio acidente - benefício
assegurado por Lei. A CAT deve ser encaminhada ao INSS, juntamente com o
atestado médico de afastamento de trabalho, tendo o trabalhador o direito de ficar com
uma via deste documento.
A LER enquadra-se no conceito legal de doença do trabalho e seus efeitos jurídicos
são equiparados ao acidente de trabalho, conforme dispõe o Artigo 20 da Lei Federal nº
8.213/91. Assim, pelos motivos enumerados nas Oficinas Sindicais, a DANA parece não dar a
importância devida aos trabalhadores lesionados. A empresa não se preocupa em implementar
e institucionalizar programas de reabilitação dentro da empresa. Além disso, o sistema de
produção de células autônomas causa muito desconforto para o trabalhador lesionado, pois os
outros colegas o discriminam, já que, para alcançar as metas de produção, haverá sobrecarga
na célula.
Apesar de a empresa deixar os EPI’s sempre à disposição e em bom estado,
informando seus funcionários para evitarem acidentes e como agirem caso eles ocorram, sua
atenção em relação às doenças e acidentes relacionados ao trabalho é bastante precária e
insuficiente, já que envolve custos. Neste sentido, a DANA parece não estar disposta a ter
muitos gastos no ambiente de trabalho e no treinamento de seu pessoal.
52
5.7 MEIO AMBIENTE
A DANA Corporation se diz, absolutamente, comprometida com o meio
ambiente e a ecologia, desenvolvendo produtos mais ecológicos, investindo em
tecnologia e pesquisa para a preservação do meio ambiente. Dentro desta preocupação,
exige que seus fornecedores cumpram todos os padrões legais locais, além daqueles
estabelecidos pelas regras de certificação. As unidades de Diadema, Osasco, São
Bernardo do Campo, São Paulo e Sorocaba recebem as certificações do QS 9000, ISO
9001, ISO 9002 e ISO 14001. No sul do país, nos Estados do Rio Grande do Sul e
Paraná, respectivamente, as certificações são as seguintes: QS 9000, ISO 9001, ISO
14001, SOH (Spicer Off-highway) e ISO 9002.
A empresa possui sistema de gestão ambiental, porém, os sindicatos não
recebem e nunca solicitaram informações a este respeito.
A DANA procura desenvolver alguns programas voltados para a preservação
do meioambiente na comunidade, principalmente, o que se refere ao incentivo à coleta
seletiva de lixo. Os resíduos das fábricas são acondicionados em recipientes fechados
na fábrica e recolhidos por empresas especializadas.
Além disso, procura informar seus trabalhadores sobre questões relacionadas
ao meio ambiente e sobre a importância da coleta seletiva do lixo. Juntando-se a isto,
a empresa tem tratamento de esgoto, área verde de preservação e reciclagem de
material; preocupa-se, também, com o barulho que possa causar durante o trabalho no
turno da noite (01h00 às 07h00).
Os participantes das Oficinas Sindicais consideram que a empresa possui um
plano de gestão ambiental muito criterioso - apesar de não ser explicitado de maneira
clara para seus funcionários, eles sabem que este plano existe, mas desconhecem as
regras e as metas almejadas pela empresa. A DANA se preocupa com qualquer tipo de
impacto danoso ao meio ambiente e que coloque em risco os certificados
conquistados. Considerando que haja esta preocupação da DANA em relação ao meio
ambiente, os trabalhadores julgam os treinamentos muito superficiais, voltados
53
somente para o período de auditoria ambiental. Seguindo esta lógica, espera-se, então,
que a empresa se preocupe com o aprofundamento do conhecimento de seus
trabalhadores quanto às suas regras de gestão ambiental, tornando-as evidenciadas em
seu cotidiano.
5.8 RESPONSABILIDADE SOCIAL
Sobre essa temática, estavam disponíveis nas fontes públicas e sindicais
apenas informações muito gerais sobre responsabilidade social da DANA Corporation,
bem como as informações sobre meioambiente. Nos próprios Annuais Reports
consultados, da corporação, não havia nenhuma menção a estas temáticas.
Em Gravataí, no Rio Grande do Sul, há um projeto social em um restaurante
comunitário, denominado "Prato Popular", que surgiu através da parceira entre a
Prefeitura Municipal e as empresas DANA, Puras e Kaiser. O custo de manutenção do
projeto é de R$ 10mil/mês, e 75% deste montante é abatido do ICMS. Para
implementação do projeto as empresas e a Prefeitura tiveram uma contribuição de R$
100 mil.
No Estado de São Paulo, destacam-se dois projetos voltados à comunidade:
1. Projeto em parceria com a ONG "Anjo Menino": iniciada em 2003, a
parceria tem como meta a minimização da exclusão social na infância;
neste mesmo ano arrecadou cerca de 100 mil bolas que foram
distribuídas nas comunidades carentes. Além disso, houve uma
manifestação na Zona Leste da cidade, organizada pela ONG, no
sentido de mobilizar as pessoas para a importância da campanha da
infância para as crianças.
2. Projeto FORMARE, em parceria com a Fundação Iochpe: é um projeto
de aprendizagem e de profissionalização, voltado para jovens de baixa
renda que estejam cursando o ensino médio. A DANA oferece aos
jovens selecionados um curso de 800 horas dentro da unidade de
54
Osasco. Além do treinamento, os estudantes recebem bolsa-auxílio de
meio salário-mínimo, alimentação, transporte, assistência médica e
odontológica, uniforme , material escolar, seguro de vida em grupo e
assistência social e psicológica. As aulas são ministradas pelos
colaboradores da empresa que são treinados pela Fundação, atuando
como educadores-voluntários. A DANA recebe, anualmente, 30
estudantes neste projeto.
Além dos projetos sociais em parcerias, a empresa estimula outros
programas, principalmente, o de arrecadação de dinheiro para distribuição às
entidades assistenciais. Em Osasco se destacam: Lar Plantio do Amor, Lar Bussocaba,
Amamos e Vila Acalanto. A entidade Recanto dos Velhinhos, de Guarulhos, também
foi beneficiada pelo programa.
Em Sorocaba, além do projeto “Formare”, a empresa desenvolve programas
de apoio para crianças, fornecendo auxílio à Creche Nova-Sorocaba.
Os trabalhos voluntários, de modo geral, são incentivados pela empresa, mas a comunicação, o diálogo, para que as ações comunitárias e o voluntariado se tornem mais cotidianos para o trabalhador, ainda, não são bem estimulados pela empresa.
55
6. TERCEIRIZAÇÃO
Nas três unidades da DCN pesquisadas, a mão-de-obra terceirizada utilizada
pela empresa se encontra empregada nos seguintes setores: construção civil,
manutenção, pintura, refeitório, limpeza e áreas de apoio global (suporte).
“A terceirização é só de atividades de suporte. Limpeza e serviços que não é
“core”, que não agregam valor, a empresa terceiriza.”
Os funcionários terceirizados, também, realizam horas-extras, porém,
ganhando muito menos que os trabalhadores efetivos da DCN. Para os trabalhadores
da DCN, os empregados terceirizados são tratados pela empresa de modo diferenciado
dos efetivos. Mesmo em relação ao uso do refeitório na empresa, os terceirizados não
tinham livre acesso. Em Sorocaba, o Sindicato teve que negociar com a empresa o uso
do refeitório pelos trabalhadores terceirizados. As empresas terceirizadas que atuam na
DCN em Sorocaba são: Decisão, Irapuru, MTP, Puras, Comau e Texcoat
A seguir, o quadro 11 apresenta informações a respeito das empresas
terceirizadas que prestam serviço na unidade da DCN, em Diadema.
QUADRO 11: EMPRESAS QUE PRESTAM SERVIÇOS TERCEIRIZADOS PARA DCN NA UNIDADE DE
DIADEMA Empresas Prestadoras de Serviço Número de
Trabalhadores Média Salarial
Califórnia 53 R$ 323 Comau 30 R$ 1.500 Texcoat 42 R$ 500 Mega 12 R$ 600 Irapuru 105 R$ 580 W.A 40 R$ 2.42/Hora
Fonte: Sindicato dos Metalúrgicos do ABC- Regional de Diadema (2004) Elaboração: Instituto Observatório Social
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7. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Para a realização desta pesquisa procuramos levantar informações
preliminares sobre o comportamento sociotrabalhista da empresa DANA no Brasil. As
informações apresentadas não podem ser consideradas conclusivas, já que a intenção
deste documento foi a de levantar as primeiras questões relacionadas ao
comportamento sociotrabalhista da DANA.
A seguir, apresentam-se algumas questões apontadas no decorrer da
pesquisa, indicando a existência de problemas observados nas unidades da empresa
DANA: Gravataí, Sorocaba e Diadema. Neste sentido, ressalta-se a importância de se
elaborar uma análise mais aprofundada e com ampla participação dos sindicatos e dos
trabalhadores, a fim de que haja a composição de um diagnóstico mais completo e
preciso do comportamento sociotrabalhista da DANA, através da execução das
atividades de pesquisa que vão além dos procedimentos da elaboração do MAPA da
EMPRESA. Assim, por meio das Oficinas Sindicais e das informações apresentadas
pelos sindicatos participantes na pesquisa, apontaram-se as seguintes verificações,
conforme as temáticas focalizadas.
Em relação à liberdade sindical e à existência da organização de
trabalhadores no local de trabalho verificou-se que, em cada uma das unidades
analisadas, a situação é bastante diferenciada.
Na unidade de Diadema, a atuação do Sindicato pode ser considerada ativa e
flexível. Existe a possibilidade de se estabelecer um diálogo entre os representantes da
empresa e do sindicato, porém esta relação não é totalmente livre. O acesso dos
dirigentes ao local de trabalho, as reuniões com os trabalhadores, bem como a difusão
de informações sindicais dentro da empresa exigem uma negociação prévia, entre
ambas as partes, limitando a manutenção fluida da liberdade sindical dentro desta
unidade.
No caso de Sorocaba, atualmente, a representação do sindicato está
prejudicada dentro da empresa, devido à ausência de dirigentes sindicais atuando na
57
unidade. No entanto, mesmo quando havia uma representação sindical estabelecida, o
comportamento da empresa foi apontado como sendo desrespeitoso em relação ao
direito de liberdade sindical. Os funcionários, de certa forma, sentem-se pressionados
para não se sindicalizarem ou tornarem-se mais ativos junto ao sindicato. Assim, com
base nas informações obtidas, pode-se entender que, nesta unidade, a liberdade
sindical aparece comprometida por negligência da empresa a respeito do direito
fundamental do trabalho.
No caso de Gravataí, o impedimento legal de atuação do sindicato, em
virtude da disputa sindical pela base regional, favorece um comportamento anti-
sindical e de auto-isenção por parte da empresa, quanto ao respeito ao direito de
representação e de negociação de seus trabalhadores.
Sobre a Negociação Coletiva, destacaram-se algumas atitudes duvidosas da
empresa em relação às horas-extras, desvio de função, falta de um plano de cargos e
salários, entre outras. No entanto, a grande ressalva é em relação às negociações
descentralizadas dos acordos coletivos, característica da própria estrutura sindical
brasileira, isto é, a negociação com a empresa é autônoma e dependente da capacidade
política e de barganha do sindicato local.
Não existe um código de conduta da empresa no Brasil. Além disso, com
base nas informações obtidas através dos trabalhadores entrevistados, sindicatos
consultados e do Centro de Solidariedade da AFL-CIO em São Paulo, a DANA
Corporation parece não adotar um código de conduta no nível corporativo para
gerenciar suas atitudes e comportamentos enquanto uma empresa multinacional.
Assim, a ação gerencial da DANA Corporation aponta para a estratégia de negociação
local , isto é, os acordos são feitos localmente e específicos para cada unidade, na
dependência do poder de negociação dos sindicatos regionais. Esse tipo de estratégia,
de um lado, favorece a negociação localizada e o empenho dos sindicatos regionais, de
outro, isenta a empresa de qualquer responsabilidade para com seus trabalhadores
enquanto corporação multinacional, excusando-se dos compromissos éticos
relacionados à esfera do trabalho.
58
Dentro da temática da discriminação de gênero e raça, apontaram-se
questões relativas à ausência de negros em cargos de chefia, bem como a baixa
representatividade de mulheres trabalhando na produção ou exercendo cargos de
liderança. Junto a isso, destacou-se no caso da DANA, as dificuldades de interação e
inserção dos trabalhadores lesionados no local de trabalho.
A empresa parece não ter nenhum tipo de projeto voltado à promoção da
igualdade e oportunidades iguais para seus trabalhadores. Esse tipo constatação e de
comportamento é bastante comum no meio empresarial, principalmente porque , em
geral, as empresas adotam uma atitude acomodada em relação aos sentimentos sociais
discriminatórios presentes na sociedade - a qual elas estão inseridas - abstendo-se de
introduzir ações que possam romper com tais discriminações.
Para os trabalhadores e trabalhadoras, o local de trabalho é um dos principais
veículos de socialização, principalmente, pelo fato de que homens e mulheres passam
a maior parte de suas vidas dentro do ambiente de trabalho. Neste sentido, é
importante destacar a importância da atuação social da empresa a fim que se
introduzam novas atitudes sociais que possam contribuir para a promoção da
igualdade, minimizando as formas de discriminações.
No Brasil, a idade mínima para contratação de menores é 16 anos. O
emprego de adolescentes com menos de 18 anos para execução de atividades
consideradas penosas, insalubres ou perigosas está vetado por lei. A contratação de
menores de 16 anos é possível, somente, no caso da existência de vagas para
aprendizagem em entidades credenciadas no Ministério do Trabalho.
No caso da DANA, verificou-se que, nas três unidades observadas, a
empresa oferece vagas de aprendizagem para adolescentes, mas os sindicatos não
dispõem de informações sobre a idade exata desses aprendizes nem souberam
confirmar se a empresa está credenciada no Ministério do Trabalho para oferecer
vagas aos menores de 16 anos. Apesar das divergências de informações quanto às
colocações anteriores, houve consenso sobre a inexistência da contratação de menores
de 18 anos para trabalhar nos setores de produção da empresa.
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Em relação ao Trabalho Forçado, nenhuma das informações coletadas aponta
para sua existência na DANA.
Quanto à saúde e segurança no trabalho, nas Unidades de Diadema,
Sorocaba e Gravataí, as doenças ocupacionais como LER/DORT são as mais comuns
entre os trabalhadores. A problemática dessa doença ocupacional se agrava porque a
empresa parece não enquadrá-la como uma doença originária das atividades repetitivas
do trabalho. Sendo assim, a grande dificuldade para os trabalhadores lesionados é a
abstenção, por parte da empresa, no preenchimento da CAT. Em conseqüência, os
trabalhadores encontram obstáculos para comprovar a doença e garantir seus direitos.
Ademais, o fato de a empresa não admitir a existência de doenças ocupacionais, o
trabalhador não encontra condições eficientes para a sua reabilitação no ambiente de
trabalho, quando há necessidade.
Sobre os treinamentos em SST, verificou-se certa insatisfação por parte dos
trabalhadores quanto à sua abrangência. A empresa parece se deter em treinamentos
superficiais, não dando a atenção necessária para a prevenção de acidentes, correção
de situação de risco etc. Entretanto, a DANA costuma disponibilizar seus
equipamentos de proteção.
No caso da CIPA, em primeiro lugar, identificou-se que sua atuação é
prejudicada pela falta de recursos destinados a seus projetos. Em segundo, a atuação
dos representantes dos trabalhadores acaba sendo submetida às atitudes persuasivas da
empresa.
A empresa parece ter um plano de gestão ambiental, já que as três unidades
observadas são certificadas, porém os trabalhadores desconhecem o seu conteúdo.
Além disso, a DANA desenvolve projetos voltados à preservação do meioambiente,
em especial à reciclagem de lixo e ao tratamento de água e resíduos.
Sobre a temática da responsabilidade social, a empresa procura desenvolver vários
projetos voltados às comunidades locais, com o trabalho voluntariado de seus funcionários e
por meio de parcerias com as prefeituras e outras empresas. Ressalta-se que em relação às
exigências da DANA aos seus fornecedores e prestadores de serviços, os sindicatos não
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dispunham de qualquer tipo de informação.
A seguir, apresentam-se listados os principais pontos levantados durante a
pesquisa: QUADRO 12: RESUMO DOS PROBLEMAS LEVANTADOS PELA PESQUISA DANA • Problemas de ausência de Liberdade Sindical ; • Negligência da empresa às organizações de representação dos trabalhadores; • Ausência de um plano de Cargos e Salários transparente; • Necessidade de melhoria do convênio médico10; • Maior liberdade de atuação para CIPA; • Ausência de investimento em treinamentos mais eficientes para evitar acidentes de trabalho; • Omissão do preenchimento da CAT quanto às doenças ocupacionais; • Ausência de investimento em infra-estrutura para que os trabalhadores lesionados possam ser reabilitados e menos discriminados no trabalho; • Ausência de uma política para a promoção da igualdade de oportunidades (gênero, raça, lesionado); • Ausência de liberdade de escolha sobre o curso de ensino superior a receber o auxílio da empresa.11 Fonte: Oficinas Sindicais e Informações recolhidas junto aos Sindicatos Elaboração: Instituto Observatório Social
10 A escolha do plano de saúde deveria ser mais criteriosa, procurando oferecer um melhor benefício do que o atual.
11 Muitos funcionários querem cursar o Ensino Superior, mas não conseguem o auxílio de 60% - oferecido pela empresa para o pagamento de mensalidades escolares - porque a empresa prioriza certos cursos de formação em detrimento de outros menos técnicos, dificultando o crescimento profissional e pessoal de todos os trabalhadores de forma igualitária.
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
8.1 Fontes de Acesso Público
www.dana.com
www.dana.com.br
www.newscom.com
Columbia University-Business and Economics Databases
ISI Emerging Markets http://www.columbia.edu/cu/libraries/indexes/isi-emer-markets.html
Business and Company Resource Center http://www.columbia.edu/cu/libraries/indexes/business-res-ctr.html
The Economist Intelligence Unit
http://www.columbia.edu/cu/libraries/indexes/eiu-country.html
Global Insight
http://www.columbia.edu/cu/libraries/indexes/std-poor-dri.html
Market Research Monitor
http://www.columbia.edu/cu/libraries/indexes/mkt-res-monitor.html
Hitt, M.A. & Hoskisson R. & Ireland R.D.(2001): Strategic Management Competitiveness and Globalization. Third Edition. Ed. South-Western College Publishing and International Thomson Publishing Company.
CNM/CUT & DIEESE: Relatório: DANA Corporation no Brasil, Abril de 2001
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ANEXO
PRÊMIOS RECEBIDOS PELA EMPRESA DANA
A DANA Corporation recebeu diretamente 15 prêmios de reconhecimento de diversas organizações, no ano de 2002. O quadro 04, ilustra estas premiações: QUADRO 04: PREMIAÇÕES INTERNACIONAIS DA DANA CORPORATION NO ANO DE 2002 Prêmios Unidade/ Produto/Pessoa
Premiados Local Organização
Premiadora Nissan Quality Master Produtos de Mangueiras e
Tubos - Paris - Tennessee - San Luis
Potosi
NISSAN
Freightliner Master Quality Award Sistemas de Veículos Comerciais (Comercial Vehicle Systems)
- Henderson - Tennesee
Ky & Humboldt
Aftermarket Auto Parts alliance, 2002 Supplier Award
Wix Filtration Products Sem informação AAPA
G M Colmotores Best Supplier Award DANA Corporation Ancom Bucaramanga GM CareQuest Order Fill Award Wix Filtration Products Sem informação CARQUEST CarQuest Vendor of the Year Award Victor Reinz Sem informação CARQUEST Federated Auto Parts Vendor of the Year Award
DANA Corporation Brake e Chassis
Sem informação Federated Auto Parts
O’Reilly Auto Parts Vendor of the Year Wix Filtration Products Sem informação O’Reilly Auto Parts Thomas Edison Award DANA Corporation Ohio State of Ohio International Best Factory Award Sistemas de Veículos for a de
Estrada (Off-Highway Systems)
Arco-Itália International Best Factory
Canadian Quality Award of Excellence Spicer Driveshaft Magog Canadian Quality of Excellence
Michigan Minority Business Development Council’s Corporation of the Year Award
DANA Corporation Ohio Michigan Minority Business Development
Prêmio Mais Award Data Aftermarket Brasil Top Supplier award Automotive Industries Magazine’s Quest For Excelence Award
DANA Corporation Sem informação Automotive Industries Magazine
Fonte: DANA Corporation, Annual Report 2002, in: www.DANA Corporation.com Elaboração: Instituto Observatório Social-Sede São Paulo No Brasil, a empresa recebeu algumas premiações locais, destacando-se as mais recentes: Prêmio AUTODATA, 2003, dado à melhor sistemista; PNQ- Prêmio Nacional de Qualidade 2003