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La Gestione del Personalenovembre 2007

A cura di Giulio Vittorio Colombowww.sasp2000.it

www.brianzasolidale.eu

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La Gestione del Personale

1. Perché gestire il personale : gli approcci storici alla questione

2. Gli strumenti della gestione delle Risorse Umane

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1. Perché gestire il personaleIL RAPPORTO CHE LEGA AZIENDA E LAVORATORI E’ UN

COMPLESSO DI ISTANZE TRA LORO INTERAGENTI

OBIETTIVI AZIENDALIESIGENZE INDIVIDUALI E DI GRUPPO

Esigenze deiEsigenze deiprocessi di lavoroprocessi di lavoro

Esigenze dellEsigenze dell’’organizzazioneorganizzazione

Esigenze delEsigenze delcollaboratorecollaboratore

Relaz

ione c

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colla

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ore

Relazione capo- collaboratore

Relazione capo- collaboratore

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La motivazione aggregante

CONDIVISIONECONDIVISIONECOLLABORAZIONECOLLABORAZIONE

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DI

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EA

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ILIT

DIS

PO

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ÀÀ

MOTIVAZIONEPERSONALEbisogni e valori

MOTIVAZIONEAGGREGANTE

scopi e obiettivi

PERSONA ORGANIZZAZIONE

gratificazioneintegrazione risultati

3

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Albero dei rapporti di scambio

VALORI E REGOLE ESPLICITI

CONDIVISIONEE CONSENSO

MOTIVAZIONEINTEGRAZIONE

OCCASIONI DI APPRENDIMENTOE SVILUPPO

CONOSCENZE E CAPACITÀ

PROFESSIONALI

DENARO EBENEFICI

PRESTAZIONE DI LAVORO

economico

professionale

psicologico

sociale

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Il rapp orto d ura

DI EQULIBRIO SODDISFACENTE PER ENTRAMBI

IL RAPPORTO DURA SE I SOGGETTI SANNO TROVARE E

MANTENERE NEL TEMPO UN PUNTO

1. Perché gestire il personale

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La ge sti one deve a ssicurare che

LA GESTIONE DEL PERSONALE DEVE ASSICURARE CHE:

• SI DISPONGA IN OGNI MOMENTO, DI RISORSE QUALITATIVE E QUANTITATIVE IN MODO TALE CHE

• SI OTTENGA LA MIGLIORE INTEGRAZIONE TRA CIO’ CHE L’ORGANIZZAZIONE SI PROPONE (OBIETTIVI AZIENDALI) E CIO’ CHE EFFETTIVAMENTE SI REALIZZA (COMPORTAMENTI)

1. Perché gestire il personale

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1. Approcci storici al problema

1.1 SCUOLA CLASSICA DELL’ORGANIZZAZIONE

1.2 SCUOLA DELLE RELAZIONI UMANE

1.3 SCUOLE SOCIALI DELL’ORGANIZZAZIONE

1.4 APPROCCIO SISTEMICO O DELLO SVILUPPO ORGANIZZATIVO

1.5 GLI ORIENTAMENTI ATTUALI

SI DIFFERENZIANO PER IL DIVERSO MODO DI CONSIDERARE LA “RISORSA UOMO” NEL PROCESSO PRODUTTIVO

HANNO RICHIESTO ALLA GESTIONE RUOLI VIA VIA DIFFERENTI

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1.1 Scuola classica (Taylor 1911)

• SI CARATTERIZZA PER UNA VISIONE STRETTAMENTE ECONOMICA DEL MONDO

• L’UOMO – SI SOSTIENE – AVENDO PAURA DELLA MISERIA DESIDERA GUADAGNARE DI PIU’

• QUINDI RENDE AL LIMITE DELLE CAPACITA’ SE LA RETRIBUZIONE E’ STRETTAMENTE PROPORZIONATA ALLO SFORZO

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1.1 Scuola classica

• L’UOMO E’ UNA VARIABILE DIPENDENTE DELL’ORGANIZZAZIONE A CUI DEVE PASSIVAMENTE ADEGUARSI

• L’ORGANIZZAZIONE VIENE CONCEPITA COME UN COMPLESSO DI NORME E SCHEMI FORMALI

• L’EFFICIENZA DELL’ORGANIZZAZIONE E’ GARANTITA DALLA SUA RAZIONALITA’ E SCIENTIFICITA’

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La catena di montaggioChaplin- Tempi Moderni 1936

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La catena di montaggio

Ford 1910

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Scuola classica: la gestione

LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE DEVE:

• ASSICURARE IL RISPETTO DELLE REGOLE FORMALI

• CONFERMARE IL POTERE DELL’ORGANIZZAZIONE SULL’INDIVIDUO

• PORRE ATTENZIONE ALLA INCENTIVAZIONE ECONOMICA (COTTIMI) BASATA SU PRECISI TEMPI E METODI

1.1 Scuola classica

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1.2 Scuola delle Relazioni Umane(E.Mayo 1932)

L’UOMO E’ ANCORA VARIABILE DIPENDENTE DELL’ORGANIZZAZIONE MA:

• IL LIVELLO DI EFFICIENZA DELL’ORGANIZZAZIONE NON E’DETERMINATO DALLA CAPACITA’ FISICA DEL LAVORATORE MA DALLA SUA “CAPACITA’ SOCIALE”

• LE RICOMPENSE NON ECONOMICHE HANNO IMPORTANZA RILEVANTE NEL DETERMINARE LA MOTIVAZIONE DEI LAVORATORI ED IL LORO RENDIMENTO

• I LAVORATORI REAGISCONO NEI CONFRONTI DELL’ORGANIZZAZIONE SIA COME INDIVIDUI CHE COME MEMBRI DI GRUPPI

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Ricerche di Elton Mayo alla Western Electric Co. tra il 1927 e il 1932

bisogno di collaborazionee integrazione

nel gruppo0

50

1stQtr

3rdQtr

gruppoinformale,relazioniinterpersonali

MOTIVAZIONE

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Relazioni Umane : la gestione


• ASSICURARE BUONE RELAZIONI CON IL PERSONALE

• ASSICURARE L’UOMO GIUSTO AL POSTO GIUSTO

• ASSICURARE IL SENSO DI APPARTENENZA DEL LAVORATORE ALL’ORGANIZZAZIONE

1.2 Scuola Relazioni Umane

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Relazioni Umane:strumenti

SI METTONO A PUNTO STRUMENTI QUALI:

• RICERCHE SUL CLIMA AZIENDALE

• TEST ATTITUDINALI, SELEZIONI ETC.

• SISTEMA DI BENEFICI NON RETRIBUTIVI: CLUBS, COLONIE, CASE, PACCHI DONO ETC.

• JOB EVALUATION E , MANSIONARI

• ADDESTRAMENTO

1.2 Scuola Relazioni Umane

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1.3 Scuole Sociali dell’Organizzazione(Mc Gregor - Herberger )

LE SCUOLE SOCIALI RIBALTANO I CONCETTI DEI PRECEDENTI ORIENTAMENTI E RIVALUTANO IL FATTORE UMANO

• L’UOMO E‘ LA VERA VARIABILE INDIPENDENTE E L’ORGANIZZAZIONE E’ A LUI SUBORDINATA

• L’UOMO E’ UN SOGGETTO ATTIVO CHE DECRETA SUCCESSI O INSUCCESSI DELL’ORGANIZZAZIONE CON LA QUALE INTERAGISCE

• L’ORGANIZZAZIONE EFFICIENTE E’ QUELLA FLESSIBILE (A MISURA DI UOMO )

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Scuole Sociali: la gestione

• INTEGRARE ESIGENZE UMANE E ORGANIZZATIVE

• OTTIMIZZARE L’IMPIEGO DELLE RISORSE UMANE (POSTO GIUSTO PER L’UOMO GIUSTO)

• FORNIRE CONTINUE OCCASIONI DI MOTIVAZIONE

• ACCETTARE DI AGIRE IN SITUAZIONI DI CONFLITTUALITA’ E CAMBIAMENTO-


1.3 Scuole Sociali dell’Organizzazione

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Scuole Sociali: gli strumenti

• ANALISI ORGANIZZATIVA E DEI RUOLI

• ARRICCHIMENTO DEI COMPITI

• VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI E DEL POTENZIALE

• MOBILITA’ PROGRAMMATA/FORMAZIONE

SI METTONO A PUNTO STRUMENTI DI:

• CONTRATTAZIONE DEL PERSONALE

LA FUNZIONE DEL PERSONALE E’ ORA PIENA

L’AMMINISTRAZIONE DEL PERSONALE ESCE DI SCENA

1.3 Scuole Sociali dell’Organizzazione

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1.4 Approccio Sistemico

• L’AZIENDA VIENE VISTA COME PARTE DI UN SISTEMA COMPLESSO DI CUI SUBISCE L’INFLUENZA MA CHE ESSA STESSA INFLUENZA

• LA SOLUZIONE DEL PROBLEMA NON E’ PIU’ RICERCATA NELLA PREVALENZA DELL’UOMO SULL’ORGANIZZAZIONE O VICEVERSA

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MA PIUTTOSTO

• NEL LORO CONTINUO ( UOMO/ORGANIZZAZIONE) E RECIPROCO ADATTAMENTO IN FUNZIONE DELLE SCELTE AZIENDALI E DELLE INFLUENZE DELL’AMBIENTE ESTERNO

• L’AZIENDA VIENE CONCEPITA COME UN INSIEME DI SISTEMI TRA LORO INTERAGENTI, CIASCUNO DEI QUALI IN COMUNICAZIONE CON L’AMBIENTE ESTERNO

• NON ESISTE QUINDI UN MODELLO OTTIMALE DI ORGANIZZAZIONE CHE DEVE ADEGUARSI COERENTEMENTE AL MUTARE DELLE SITUAZIONI AMBIENTALI

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DomandaVincoliRisorse

SISTEMAIMPRESA

ProdottiServizi

Immagine

Ritornosociale

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cio Sistemico: la gestio

ne

LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE DEVE

• PROMUOVERE LO SVILUPPO ORGANIZZATIVO IN LINEA CON LE STRATEGIE

• MIGLIORARE LA COERENZA DEL SISTEMA

• PIANIFICARE IL CAMBIAMENTO COINVOLGENDO I PROTAGONISTI


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menti

PER RAGGIUNGERE TALI OBIETTIVI SI METTONO A PUNTO:

• PIANI DELLE RISORSE QUALITATIVE E QUANTITATIVE (Management Review,Carte di sostituzione)

• PROGRAMMI DI FORMAZIONE LEGATI A PRECISE ESIGENZE DI CAMBIAMENTO

• SISTEMI PREMIANTI DIFFERENZIATI E LEGATI AI FATTORI DI SUCCESSO AZIENDALE (Direzione per Obiettivi, Valutazione di performance, Valutazioni individuali e di gruppo)


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Produttivo

Commerc.le

FinanziarioAmmin.voInformativo

Personale

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Informativo

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Aspetti Aspetti RelazionaliRelazionali

Azioni disciplinari

SicurezzaAmbiente

PresenzeAssenze-Paghe

TrasferteReclutamento

Selezione

Inserimento

AddestramentoFormazione

Valutazione

Pass. di Categoria

Mobilità

Sistema Premiante

Informazione

Relazioni Sindacali

Controllo

EmergenzePianificazione

Cessazioni

Organizzazione Sviluppo Management

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2. Gli strumenti Gestionali

2.1 IL CONTRATTO DI LAVORO

2.2 IL REGOLAMENTO INTERNO/ESPLICITAZIONE DELLE REGOLE

2.3 LA VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI

2.6 LA VALUTAZIONE DEL POTENZIALE

2.4 LA VALUTAZIONE DELLE POSIZIONI / RESPONSABILITÀ

2.5 LA GESTIONE DELLE RETRIBUZIONI

2.7 LE NUOVE TENDENZE : LA VALUTAZIONE DELLE COMPETENZE

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2.1 Il contratto di lavoro IL CONTRATTO COLLETTIVO DI LAVORO, CON IL CODICE CIVILE E LA LEGGE 300 DEL 1970 (STATUTO DEI LAVORATORI) RAPPRESENTA LA PRINCIPALE FONTE NORMATIVA CHE REGOLA IL RAPPORTO DI LAVORO.

IN ESSO VENGONO DEFINITI:• I CRITERI DI APPARTENENZA ALLE CATEGORIE DEI LAVORATORI• LE TUTELE IN CASO DI MALATTIA • I DIRITTI DEI LAVORATORI ED I DIRITTI SINDACALI • GLI OBBLIGHI DEI LAVORATORI, E RELATIVE SANZIONI DISCIPLINARI IN CASO DI INOSSERVANZA

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2.2 Il regolamento interno

IL REGOLAMENTO INTERNO E’ L’ALTRA IMPORTANTE FONTE DI NORME CHE REGOLANO IL RAPPORTO INTERCORRENTE TRA AZIENDA E LAVORATORI.

IL SUO CONTENUTO DIPENDE DALLA SPECIFICITA’DELL’AZIENDA, MA IN GENERALE RIGUARDA:

• ORARIO DI LAVORO

•VIAGGI E TRASFERTE

• MOBILITA’ DEL PERSONALE

• VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI

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IL REGOLAMENTO INTERNO RISPONDE AL PRINCIPIO

TRASPARENZA E ESPLICITAZIONE DELLE

REGOLE DEL GIOCO

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33

Il regolamento interno Mobilità

ES. NORMATIVA MOBILITA’

La professionalità e la crescita delle risorse umane costituiscono un obiettivo primario di tutto il sistema aziendale.

Le promozioni dall’interno sostenute da adeguati programmi di addestramento e formazione, costituiscono un punto fermo della politica aziendale: assunzioni dall’esterno sono giustificate solo

dall’impossibilità di reperirle all’interno e/o di potenziare in tempo utile le candidature disponibili.

In questo quadro la mobilità dei dipendenti è gestita con l’obiettivo di cogliere ogni opportunità per accrescere il loro sviluppo

professionale, non escludendo, in esso, un concetto di mobilitàorizzontale inteso come diversificazione professionale a fronte di

specifiche esigenze aziendali.


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Il regolamento interno:viaggi-trasferte

ES. REGOLAMENTO VIAGGI E TRASFERTE

L’Azienda riconosce con il sistema a “piè di lista” le spese sostenute dai propri collaboratori che viaggiano per servizio.

L’Azienda desidera che i suoi collaboratori, durante i viaggi effettuati nell’esercizio delle rispettive funzioni, possano mantenere un tenoredi vita decoroso: il sistema di rimborso adottato lo consente, ma è

bene precisare che esso deve essere inteso come il mezzo per raggiungere un preciso obiettivo e cioè che le spese siano non solo necessarie ma certamente anche ragionevoli……………………………


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PrestazioniPrestazioni

PotenzialePotenziale

PosizionePosizione

Sistema di gestione e sviluppo:il paradigma tradizionale . . .

1

2

3

2.3 LE tre P

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2.3 La valutazione delle prestazioni

LA VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI SI COLLOCA AL CENTRO DEL SISTEMA DI GESTIONE E SVILUPPO DELLE RISORSE UMANE

CON ESSA INFATTI SI FINALIZZA E SI FOCALIZZA L'IMPEGNO DEI VARI LIVELLI ORGANIZZATIVI SUGLI OBIETTIVI AZIENDALI E RELATIVE

MODALITÀ DI RAGGIUNGIMENTO, MEDIANTE UNA LORO PRECISA PRESA DI CONSAPEVOLEZZA E COINVOLGIMENTO.

PIÙ CHE UN MOMENTO LA V.D.P É UN PROCESSO CHE CONSENTE ALL'ORGANIZZAZIONE DI ORIENTARE CON LA MASSIMA EFFICACIA E

COERENZA I PIANI OPERATIVI DELLE SINGOLE UNITÀ AI PIANI AZIENDALI E DI MONITORARE COSTANTEMENTE - IN TERMINI DI RISULTATI -

L'ADEGUATEZZA DELLE PROPRIE RISORSE.

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DI ENTRARE COME "SOGGETTO ATTIVO" NEL PROCESSO DI PIANIFICAZIONE AZIENDALE, DI FARNE PROPRI E

CONDIVIDERE GLI OBIETTIVI SU CUI ORIENTARE I PROPRI SFORZI.

CONSENTE QUINDI AL DIPENDENTE

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2.3 La valutazione delle prestazioni e gli altri sistemi di gestione delle Risorse Umane

VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI

IMPATTO SUI SISTEMI

ORGANIZZATIVO SVILUPPO/FORMAZIONE PREMIANTE

MOMENTO DI ASSEGNAZIONE OBIETTIVI

MOMENTO VALUTATIVO

.DEFINIZIONE RUOLI

.GEST.INCAR.TEMPORANEI

.INDICAZIONE COMPORTAM.

.GEST.INTERFUNZIONALITÁ

.EMERGERE BISOGNI

FORMATIVI.ESPLICITAZIONE COMPORT.

ORGANIZZATIVIORGANIZZ. ATTESI

.PIANI FORMATIVI DI

SUPPORTO

.GAP PROFES./GESTIONALI

DI INTEGRAZIONE

.PIANI DI FORMAZIONE

.MOBILITÁ VERTICALE/ORIZZONTALE

.SINTESI OBIETTIVIREALIZZATI

.REVISIONE RUOLI

.REVISIONE PROCEDURE

.PIANI DI SOSTITUZIONE

(Carte di rimpiazzo)

.SISTEMI RETRIBUTIVI/DI

INCENTIVAZIONE/BENEFITS

.PIANI MERITOCRATICI

.CORRELAZIONE TRA

VALUTAZIONE E AUMENTI

.EQUITÁ INTERNA

SISTEMA INFORMATIVO

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SONO I DUE PRINCIPALI MOMENTI FORMALI DEL PROCESSO DI V.d.P CHE VEDONO ATTORI IL

RESPONSABILE DELL’UNITA’ ORGANIZZATIVA ED I PROPRI COLLABORATORI.


L’ASSEGNAZIONE DEGLI OBIETTIVI E LA VALUTAZIONE DEI RISULTATI

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CON “L’ASSEGNAZIONE" VENGONO INDIVIDUATI

2.3 La valutazione delle prestazioniL’ASSEGNAZIONE DEGLI OBIETTIVI

� I RISULTATI DI LAVORO:• ATTESI • DEFINITI• MISURABILI• RIFERITI AD UN DETERMINATO PERIODO DI TEMPO

CON FORMALIZZAZIONE IN UNA APPOSITA SCHEDA DI VALUTAZIONE

� I COMPORTAMENTI ORGANIZZATIVI ATTESI (Cioè le qualità e capacità richieste: es. Decisione, Determinazione…

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LA SCHEDA E’ IL DOCUMENTO IN CUI VENGONO SCRITTI GLI OBIETTIVI ED I COMPORTAMENTI

ORGANIZZATIVI ATTESI

2.3 La valutazione delle prestazioniLA SCHEDA DI VALUTAZIONE

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43


44

2.4 La valutazione delle posizioni

ALL’INTERNO DELL’ORGANIZZAZIONE CIASCUN COLLABORATORE OCCUPA UNA POSIZIONE DI LAVORO DEFINITA DA UN INSIEME DI

COMPITI A QUESTA ASSEGNATI.

E’ UNA POSIZIONE DI LAVORO AD ESEMPIO QUELLA DI:

• RESPONSABILE DI PUNTO DI VENDITA

• VENDITORE

• ADDETTO CONTABILITA’ FORNITORI

• RESPONSABILE DI MAGAZZINO

POSIZIONE DI LAVORO E MANSIONE VENGONO USATI SPESSO COME SINONIMI

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CIASCUNA POSIZIONE SI DIFFERENZIA PER IL DIVERSO GRADO DI PROFFESSIONALITA’/ RESPONSABILITA’ RICHIESTE.

AD UNA POSIZIONE PUO’ ESSERE RICHIESTO DI CONOSCERE :

• POCHE COSE E AD UN BASSO LIVELLO DI APPROFONDIMENTO.

• POCHE COSE MA UN ELEVATO LIVELLO DI APPROFONDIMENTO (Specialisti)

• MOLTE COSE CON CERTO LIVELLO DI APPROFONDIMENTO SU DIVERSE AREE AZIENDALI (Responsabili)

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IL MIX TRA QUANTITA’ DI COSE DA CONOSCERE / LORO DIVERSITA ’/ LIVELLO DI APPROFONDIMENTO RICHIESTO / RESPONSABILTA’ASSEGNATA DETERMINA L’IMPORTANZA DELLA POSIZIONE ALL’INTERNO DELL’ORGANIZZAZIONE

ESISTONO METODOLOGIE CONSOLIDATE PER LA LORO VALUTAZIONE (IL PIU’ CONOSCIUTO E’ IL METODO HAY) A CUI SI CORRELA IL LIVELLO RETRIBUTIVO DA ASSEGARE ALLA POSIZIONE

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Mansioni, responsabilità ,inquadramento

Quante cose conosco

A q

uale

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rofo

ndim

ento

Specializz

azione-r

esponsabilit

à-retrib

uzione


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2.4 La valutazione delle posizioni: la struttura retributiva

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2.6 La valutazione del potenziale

CON LA VALUTAZIONE DEL POTENZIALE L’AZIENDA RIFLETTE SUL "VALORE FUTURO" DELLE PROPRIE RISORSE UMANE PER CAPIRE

QUALI ALTRE POSIZIONI ORGANIZZATIVE IN PROSPETTIVA POTRANNO RICOPRIRE.

ESSA SI BASA SU UNA :

"'ATTIVITÁ SISTEMATICA ED ANALITICA DI RACCOLTA, FORMALIZZAZIONE, ED ORGANIZZAZIONE DI DATI ED INFORMAZIONI SULLE COMPETENZE POSSEDUTE DAL SOGGETTO A FRONTE DELLE

CARATTERISTICHE RICHIESTE DALL'AZIENDA PER LE POSIZIONI RICOPERTE O DI QUELLE CHE IN FUTURO POTRANNO RICOPRIRSI".

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• Il potenziale è quell’ insieme di caratteristiche che si ipotizza siano a disposizione di un individuo, ma che nella situazione considerata non hanno la possibilità di essere manifestate.

• La valutazione del potenziale identifica quelle caratteristiche che non vengono valorizzate nelle attività svolte, ma che sono importanti per altre attività

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Il concetto di potenzialeIl concetto di potenziale

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Si propone di verificare se la persona possiede le competenze per ricoprire, in futuro, posizioni diverse e di maggiore responsabilità. È legato al sistema premiante in termini di SVILUPPO DI CARRIERA

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52

2.6 La valutazione del potenziale:Il Curriculum Aziendale

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53

Gli iter professionaliDEFINISCONO LE ESPERIENZE PROFESSIONALI CHE DEVONO ESSERE MATURATE PER POTER ACCEDERE A POSIZIONI ORGANIZZATIVE PIÙ

COMPLESSE E/O CON MAGGIOR RESPONSABILITA

Per ciascuna posizione vengono indicate: • le esperienze richieste ed il tempo di permanenza minimonella posizione

• le capacità/abilità che devono essere state palesate everificate

•la formazione aggiuntiva necessaria per accedere allaposizione.

Che cosa devo avere

fatto (sapere e saper fare)

Quali capacitàdevo avere

(saper essere)

Che conoscenze aggiuntive devo

acquisire(sapere)

2.7 La pianificazione delle risorse

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Gli iter professionali -1

Titolo di studio: diploma/laureaProvenienza:da Programmatore con almeno 18 mesi nella posizione (40 mesi complessivi nella programmazione se diplomato, 28 mesi se laureato).

Capacità e conoscenze richieste per l’accesso alla posizione:Iniziativa, autonomia professionale,conoscenza della metodologia di problemsolving. Approfondita conoscenza delle tecniche base di programmazione,della logica e delle procedure elaborative. Completa padronanza ed autonomia operativa nella fase di collaudo.Buona conoscenza delle tecniche specialistiche più utilizzate.

Formazione: Approfondimento sui temidei precedenti corsi di formazione. Corso specifico su “metodologie di Test” (fondamentale).

Direzione: Information & Tecnology CommunicationTitolo della posizione: Analista Categ. 6 (di arrivo)

Che cosa devo avere

fatto (sapere e saper fare)


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Gli iter professionali -2

Descrizione delle mansioni (consolidate)� Sulla base delle specifiche tecniche funzionali di procedura e programma, nel rispetto degli standard prefissati, cura la definizione della logica di dettaglio, la minutazione, la compilazione ed i test dei programmi relativi ai nuovi sistemi applicativi o a modifiche/estensione di quelli esistenti.

� Redige ed aggiorna, nel rispetto degli standards aziendali, la documentazione relativa alle varie fasi del software prodotto.

� Collabora con gli assistenti di programmazione per gli aspetti tecnici della impostazione dei problemi e nella soluzione di procedure integrate.

� Guida i programmatori meno esperti nel collaudo dei singoli elementi

� Partecipa in collaborazione con la progettazione software all’avviamento ed inserimento in esercizio del software prodotto ed alla soluzione dei problemi che si presentano durante il periodo di garanzia.

Direzione: Information & Tecnology CommunicationTitolo della posizione: Analista Categ. 6 (di arrivo)

Che cosa devo fare


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Le carte di sostituzione - 12.7 La pianificazione delle risorse

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57

Le carte di sostituzione - 2


58

Le carte di sostituzione - 32.7 La pianificazione delle risorse

30

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Sistema tradizionalegerarchico - procedurale

Organizzazione snellaazienda corta - processiva

Azienda retegestione strategica dell’outsourcing

I cambiamenti nell’organizzazione

2.8 LE NUOVE TENDENZE

60

NUOVO PATTONUOVO PATTOFRA AZIENDA E FRA AZIENDA E

PERSONE CHE CI PERSONE CHE CI LAVORANOLAVORANO

MENO PROCEDURE,

MENOGERARCHIE

MENO PROCEDURE,

MENOGERARCHIE

PIÙ VISIONE SISTEMICA

PIÙ VISIONE SISTEMICA

PIÙORGANIZZAZIONE

SNELLA,PER PROCESSI

PIÙORGANIZZAZIONE

SNELLA,PER PROCESSI

PIÙAZIENDA

RETE

PIÙAZIENDA

RETE

2.8 LE NUOVE TENDENZEI cambiamenti nell’organizzazione

31

61

IERI

ATTUARE CONTENUTI DELLA

POSIZIONE

REQUISITI DEL MESTIERE

CONOSCENZE PROFESSIONALI

PROBLEM SOLVING

RISULTATI PREDEFINITI

2.8 LE NUOVE TENDENZELe attese aziendali

62

OGGI

INTERPRETARE UNO SPAZIO

ORGANIZZATIVO

COMPETENZE PERSONALI

CONOSCENZE PROFESSIONALI

QUALITA’

RISULTATI ATTESICAPACITA’

2.8 LE NUOVE TENDENZELe attese aziendali

32

63

Le persone assumono nei processi aziendali

rilevanza strategica per lacompetitività di impresa

Più capacità di produrre miglioramento continuo

più ampia visione di funzione e di ruolopiù integrazione

NUOVE COMPETENZE

2.8 LE NUOVE TENDENZEI cambiamenti nella popolazione aziendale

64

PrestazioniPrestazioni


PosizionePosizione1

2

3

2.8 LE NUOVE TENDENZE

Valutazione delle

competenze

Il superamento del paradigma tradizionale . .

33

65

Diventa fondamentale per le aziende Tutelare il patrimonio

delle proprie Competenze distintive

Mappando le competenze presenti in azienda

Utilizzando appieno le persone

Sviluppandone costantemente le competenze e creandone

delle nuove

Per migliorare continuamente la propria Competitività

2.8 LE NUOVE TENDENZELa Valutazione delle Competenze

66

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IL MODELLO DI COMPETENZA 2.8 LE NUOVE TENDENZE

34

67

1. Ricercare l’eccellenzanella prestazione

2. Operare a servizio delteam di lavoro

3. Gestire il tempo comefattore competitivo

4. Semplificare lesoluzioni / decisioni

5. Migliorare / apprenderecontinuamente

6. Essere un riferimentoprofessionale

7. Ricercare l’innovazione8. Assumersi il rischio

delle decisioni / scelte9. Comunicare con

efficacia10. Assimilare esperienze

culturali diverse

CONOSCENZEDISCIPLINARI

Un Modello

2.8 LE NUOVE TENDENZE:LA VALUTAZIONE DELLE COMPETENZE

1. Business di impresa1. Business di impresa

2. Amm.ne e Finanza2. Amm.ne e Finanza

3. Marketing3. Marketing

4. I.T.C4. I.T.C

5..Logistica5..Logistica

6. Gest. risorse umane6. Gest. risorse umane

7. Progettazione7. Progettazione

8. ……………………….8. ……………………….

CONOSCENZETRASVERSALI

CAPACITA’-QUALITA’

11……………………………………....

22……………………………………....

33……………………………………....

44……………………………………....

55……………………………………....

66……………………………………....

77……………………………………....

Un Modello di competenza

68

Conoscenze specialistiche

Si tratta di conoscenze (discipline) specifiche dell’area professionale di appartenenza della persona, necessarie per svolgere correttamente una

mansione specifica.

A titolo di esempio per l’area professionale Gestione Risorse Umane:• diritto sindacale e del lavoro • amministrazione del personale• formazione• selezione• sicurezza del lavoro• ergonomia• psicologia del lavoro• organizzazione• ……………………...

2.8 LE NUOVE TENDENZE:LA VALUTAZIONE DELLE COMPETENZE

35

69

2.8 La valutazione delle competenze: Il profilo di competenze

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