2012studija, Kragujevac1/7/2012

Marina Nedeljkovi 016/2009 Visoka tehnika kola strukovnih

Karakteristike, prednosti i mane organizacije koja ui

SADRAJUVOD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 4 I DEO MODEL ORGANIZACIJE KAO SISTEMA KOJI UI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 6 1. POJAM UEE ORGANIZACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 6 1.1. TRI DEFINICIJE ORGANIZACIJE KOJA UI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ...7 1.2. ZNAAJ DIJALOGA U ORGANIZACIJAMA KOJE UE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9 2. STIL UENJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10 2.1. IZVORI ZNANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10 2.2. FOKUS UENJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 2.3. NAIN MEMORISANJA ZNANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 2.4. NAIN DISEMINACIJE ZNANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 2.5. NAIN NA KOJI ORGANIZACIJA UI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 2.6. NAIN KORIENJA ZNANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11 3. FAKTORI PODRKE ILI GENERIKI FAKTORI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11 3.1. DIZAJN ORGANIZACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 3.2. KULTURA ORGANIZACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 3.3. SPOSOBNOST AFIRMACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13 3.4. SPOSOBNOST EKSPANZIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 3.5. SPOSOBNOST ZA TIMSKI RAD, SISTEMATSKO MILJENJE I OSEAJ ZAJEDNIKE SUDBINE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 3.6. SPOSOBNOST SARADNJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

3.7. SPOSOBNOST SKENIRANJA OKRUENJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 3.8. GEP PERFORMANSE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 3.9. SISTEM MERENJA I KONTROLE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 3.10. KLIMA OTVORENOSTI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ...14 3.11. DISTRIBUCIONO LIDERSTVO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14 II DEO RAZVOJ UEE ORGANIZACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14 1. RAZVOJ UEE ORGANIZACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14 1.1. KAKO STVORITI UEU ORGANIZACIJU . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 1.2. ZATO SU UEE ORGANIZACIJE USPENE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 2. TIMSKO UENJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 2.1. KARAKTERISTIKE USPENIH TIMOVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 2.2. IZGRADNJA TIMA I TIMSKO UENJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .18 2.3. EVALUACIJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .18 3. ZAJEDNIKA VIZIJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 4. MENTALNI MODELI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 5. LINO USAVRAVANJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 6. SISTEMSKO MILJENJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 6.1. ORUA I VETINE SISTEMSKOG MILJENJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 III DEO PRAVILA RAZVOJA ORGANIZACIJE KOJA UI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 1. PRAVILA RAZVOJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

1.1. ODRAVANJE PROMENA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..22 1.2. OHRABRIVANJE EKSPERIMENTISANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 1.3. RAZGOVOR O USPEHU I PADU . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 1.4. OLAKATI UENJE IZ OKRUENJA OGANIZACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23 1.5. OHRABRIVANJE UENJA OD ZAPOSLENIH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 1.6. NAGRAIVANJE UENJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 1.7. BRIGA O SVIMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .24 2. PREDNOSTI I MANE UEE ORGANIZACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .25 ZAKLJUAK . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .26 LITERATURA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .27

UVODKoncept organizacije koja ui zasniva se na premisi da svaka organizacija koja funkcionie u dinaminom i stalno menjajuem okruenju mora definisati mehanizme konstantnog uenja i adaptacije ako eli uspeno da se prilagodi dinamici koju namee +okruenje i, shodno tome, u poslovanju ostvari profit kao i zadri i unapredi trinu poziciju u odnosu na konkurente. Peter Senge definie organizaciju koja ui kao skup interakcija izmeu ljudskih bia u dinamikim sistemima koji su u konstantom stanju prilagoavanja, adaptacije i poboljavanja. Po Senge-u, ljudi se izgrauju kroz uenje, odnosno izgrauju vetine da rade stvari koje prethodno nisu mogli da rade. Uenjem, pojedinac ponovo spoznaje okruenje u kojem obitava i svoje odnose sa tim okruenjem. Kroz uenje se proiruju mogunosti stvaranja i participiranja u kreativnim procesima. Senge tvrdi da unutar svake jedinke postoji duboki nagon za uenjem i spoznajom. Efikasnost koju uee organizacije sa sobom donose zasniva se na efikasnosti timova kao sastavnih delova organizacija. Radni timovi koji mogu ali i ne moraju odgovarati organizacionoj strukturi organizacije (odeljenja, referati, sektori) predstavljaju elije organizacijskog organizma. U okviru timova se odvija proces rada. Frikcija u odnosima lanova timova direktno se prenosi na gubitke u efikasnosti funkcionisanja cele organizacije. Shodno tome, dobro organizovani timovi direktno korespondiraju sa eflkasnom organizacijom. Meutim, izgradnja timova nije dovoljna za izgradnju uee organizacije. Dobro organizovani radni timovi kao svoj maksimum mogu generisati efikasnost organizacije na dostignutnom nivou tehnologije rada. Da bi organizacija stekla epitet organizacije koja ui, radni timovi moraju evoluirati u smislu sticanja sposobnosti konstantnog preispitivanja tekueg stanja, odn. realnosti u obavljanju poslova, kao i sposobnost redefinisanja

postojeeg naina rada u skladu sa rastom znanja u organizaciji o promenama koje namee dinamino okruenje. Ekonomska teorija prihvatila je osnovne Senge-ove teze u analizi ueih organizacija i ponudila kritiku analizu koncepta. Nauna diskusija razvija se u nekoliko pravaca: utvrivanje relacija koncepta uee organizacije sa ostalim elementima organizacione strukture radni timovi, odnos sa menadmentom, relacija sa informacionim tehnologijama, detaljnija analiza individualnih i kolektivnih aspekata u konceptu itd. kritika koncepta u smislu odreenih nedoreenosti, kao i maglovitog pristupa u mnogim aspektima, bez detaljnije analize naina praktine primene u praksi sa ciljem efikasnije izgradnje uee organizacije. Fenomen uee organizacije prevashodno je interesantan kao koncept direktno proporcionalan efikasnosti i efektivnosti organizacije i shodno tome, profitabilnosti i dugoronom trinom pozicioniranju u odnosu na konkurente. Na naim prostorima retka je organizacija koja zaista shvata kakvim rezervama profitabilnosti raspolae kada bi interne i eksterne procese kao i angaovan ljudski potencijal usmerila u pravcu samopodravajuceg sistema stalnog uenja i izgraivanja organizacije u skladu sa potrebama i izazovima modernog dinaminog okruzenja. U 21. veku tehnologija se uzima kao data i fiksna kategorija. Samim time, tehnologija sve vie prestaje da bude factor konkurentske prednosti (podrazumeva se da svi uesnici na tristu imaju manje vie modernu i efikasnu tehnologiju). Interna i eksterna efikasnost, odnosno stepen unutranje frikcije kao faktora rasipanja resursa predstavlja taku diferencijacije meu konkurentima i kriterijum koji diferencira uspene od neuspenih. U dananje vreme, vreme modernog biznisa, modernog naina poslovanja i globalne trgovine, kada se ceo svet moe smestiti u jedno globalno selo, sve ree moemo videti organizacije zasnovane na starinskim metodama poslovanja. Jer, kako vreme odmie, ono sa sobom nosi i izvesne promene koje moramo slediti i pravila kojih se moramo pridravati da bismo opstali u tom svetu modernog poslovanja. Samim tim, kompanije koje su bile zasnovane na starim nainima poslovanja, polako gube na vrednosti, zaostaju u trci za konkurencijom i nestaju sa borbenog polja na kome se odvija bitka za opstanak. Da bi komapanije izbegle ovaj nestanak, moraju odmah da naprave odreene korake u promeni svog naina poslovanja. Osnovni korak koji je potrebno preduzeti jeste kompletna transformacija sadanjeg, postojeeg stanja i momentalni prelazak u kompaniju koja ui, iz prostog razloga to je danas znanje mo.

I DEO MODEL ORGANIZACIJE KAO SISTEMA KOJI UI1. POJAM UEE ORGANIZACIJEOrganizacijsko uenje se temelji na pojedinanom uenju. Organizacijski razvoj je mogue definisati kao dugoroni napor prema kontinuiranom unapreivanju podranom na svim nivoima organizacije, korienjem interdisciplinarnih pristupa i modern tehnologije. Ljudi koji rade u organizaciji koja ui na neki su nain istinski probueni pojedinci. Posveeni su poslu koji obavljaju, i trude se da ostvare svoj najvii potencijal delei zajedniku viziju i vrednosti sa kolegama u timu. Rad u ueoj organizaciji je interesantan na razliite naine. Aktivnosti pojedinca posmatraju se u kontekstu celine . Zaposleni u ueoj organizaciji preuzimaju rizike kako bi uili, razumeju da njihov zadatak nije izbegavanje

reenja, ve pronalaenje trajnih reenja, posveeni su kvalitetnom obavljanju posla, kvalitet ostvaruju timskim radom i sinergijskim uincima stalnog grupnog uenja.Uea organizacija ili organizacija koja ui (OKU) definie se kao organizacija koja se kontinuirano popravlja, brzo stvarajucii usavravajui sposobnosti neophodne za budui uspeh. U organizacijama koje ue stvaraju se procedure, razliite od postojeih, koje se ire kroz organizaciju, sa ciljem da se dobiju najbolji proizvodi i usluge.Ovakvo uenje stvara nove kompentencije i poboljava performance.Da bi se kreirala organizacija u kojoj e lanovi slobodno da istrauju i eksperimentiu da razvijaju sposobnosti kreativnog miljenja, dijaloga i uestvovanja u viziji, da otkrivaju skrivene potrebe potroaa, treba stvoriti ambijent za podrku. Treba shvatiti da ljudi koji rade u ueoj organizaciji nisu niiji robovi. Upravo zbog toga, sposobni su i dobro pripremljeni za promene, efektivno sluanje i rad sa drugima. Organizacije koje ue su mogue, jer, ne samo da je u naoj prirodi da uimo, ve mi volimo da uimo. Veina nas je nekada bila deo velikog "tima", grupe ljudi koji su zajedno funkcionisali na poseban nain, koji su verovali jedni drugima, koji su jedni drugima dopunjavali vrline i jedni drugima nadoknaivali slabosti, koji su imali zajednike ciljeve koji su bili vei od pojedinanih i koji su stvarali izuzetne rezultate. Koncept uee organizacije zahteva aktivno kreiranje promena, otvorenu komunikaciju lanova, zaposlene lanove koji se odgovorno odnose shodno delegiranom moi, spremno na saradnju sa kolegama na svim hijerarhijskim nivoima. Menaderi u vodeim organizacijama poeli su da shvataju da je njihov najvaniji zadatak da kreiraju kontekst uenja. Kontekst ukljuuje mnoge organizacione varijable, koje autori organizacionog uenja nazivaju faktorima podrke ili generikim faktorima uenja, kao to su: timska struktura, distribuirano liderstvo, decentralizovano odluivanje, inovativna klima i kultura, kontinuirano obrazovanje i dr. Sa druge strane, menaderi treba da definiu nain kako e organizacija da ui, koja je svrha i smisao uenja.

Slika 1. Model organizacije koja ui Organizacije koje ue pretenduju da budu najbolje u svojoj grani. Njihov cilj je da u svemu prednjae, a pre svega da budu organizacije koje dobro funkcioniu i koje ostvaruju visoke performance. One imaju stil uenja, po kojem se prepoznaju i razlikuju od drugih. One se kontinuirano porede sa

sebi ravnim i boljim od sebe. OKU moraju biti orjentisane u uenju, da ne bi rasipale energiju na razliite stvari. Ova dva zahteva predstavljaju bazine delove modela OKU. Organizacija koja ui je organizacija koja pojednostavljuje proces uenja svim svojim lanovima, i konstantno transformie sebe samu u cilju ostvarenja superiornih performansi. Proces i sposobnost uenja je karakteristika svakog ljudskog bia, ali organizacije i strukture u kojima ljudi funkcioniu tokom svog ivota tu sposobnost, same po sebi, nemaju. Ovo moe dovesti do toga da lanovi takve organizacije u nedostatku ideja vodilja koje ona treba da prui dou u situaciju da ne razumeju i ne mogu da se suoe sa nastalom promenom ili situacijom. Zato organizacija koja konstantno tei proirenju svojih sposobnosti, a u cilju ostvarenja superiornih performansi, mora nastojati i ostvarenju fundamentalne promene naina razmiljanja i percepcije, odnosno, uma svojih lanova. Osnovna razlika izmeu organizacija koje ue i tradicionalnih organizacija jeste ovladavanje nad tzv. osnovnim disciplinama ili kljunim tehnologijama. 1.1.TRI DEFINICIJE ORGANIZACIJE KOJA UI Najee se u literaturi pojavljuju tri definicije uee organizacije kao ilustracija razliitih pristupa analizi i generalno, razliitih svatanja fenomena: 1. Organizacije koje ue su organizacije u kojima ljudi kontinuirano ire svoje kapacitete za kreiranjem rezultata koje zaista ele, organizacije koje podstiu nove i ekspanzivne naine razmiljanja, u kojima je kolektivna kreativnost osloboena birokratskih stega i u kojima ljudi kontinuirano zajedno ue da sagledavaju celinu. (P. Senge) 2. Organizacija koja ui je vizija onoga to bi bilo mogue. Ova vizija se ne stvara obukom pojedinaca - ona moe nastati iskljuivo kao posledica uenja na nivou organizacije kao celine. Organizacija koja ui je organizacija u kojoj svi lanovi kontinuirano ue i transformiu se sa rastom stepena znanja. (M. Pedler) 3. Organizacije koje ue su one koje karakterie potpuno angaovanje svih zaposlenih u procesu kolaborativnih, kolektivnih i odgovornih promena u cilju izgradnje zajednikih vrednosti i principa. (K. Watkins i V. Marsick) Razlike u shvatanjima su oigledne ve na osnovu tri razliite deflnicije. Na primer, Pedler posmatra organizaciju koja ui kao neto to organizuje, da ne kaemo namee menadment niim nivoima organizacije. Koncept organizacije koja ui, po Pedlerovom shvatanju, zasniva se na Top-Down pristupu. Sa druge strane, Watkins i Marsick polaze od obrnute, bottom-up logike i vide organizaciju koja ui, u svojoj sutini, kao fenomen koji prevashodno kree od najniih nivoa organizacije prema vrhu. Pedler prevashodno misli na preduzee kao organizaciju koja ui, dok drugi autori

smatraju da se koncept organizacije koja ui moe primeniti na sve vrste organizacije, a ne samo na preduzea. Dalje grananje u shvatanju i interpretaciji fenomena deli se na tehniku i socijalnu varijantu. Tehnika varijanta zasniva se na krivoj uenja, koja pojednostavljeno, objanjava pad proizvodnih trokova sa rastom stepena znanja u organizaciji. Ovakav pristup analizi zasniva se na uverenju da je prevashodno vaan rezultat, dok su procesi i interakcije meu ljudima i grupama koje nastaju tokom stvaranja navedenog rezultata u drugom planu. Sa druge strane, socijalna varijanta zasniva se na shvatanju da su upravo navedeni procesi i interakcije u kompleksnoj dinamici svake organizacije sutinski bitni za uspostavljanje organizacije koja ui. Po ovom shvatanju, rezultat je neto to dolazi samo po sebi, ako se na procese i interakcije u organizaciji obrati potrebna panja. Sandra Kerka smatra da se veina konceptualizacija fenomena organizacije koja ui zasniva na premisi da je uenje najkorisnije, najefektivnije i najkonzistentnije kada se njegovi efekti dele meu pojedincima u organizaciji i kada svako novo iskustvo predstavlja mogunost da se naui neto novo. Po Kerki, sledei elementi manje vie su sadrani u veini modernih konceptualizacija organizacija koja ue: a) organizaciju podesiti tako da pojedincima prua kontinuirane anse da ue u realnosti, diversifikovanost poslova dodeljenih pojedincu, dobro kanalisana dinamika unutar timova, razmena informacija direktno i indirektno vezana za poslove pojedinca, kao i razmena informacija koje uopte nisu vezane sa poslovima pojedinca, izmeu ostalog, podiu stepen opteg znanja i dovode do kreativne upotrebe raspoloivih informacija u organizaciji. b) koristiti uenje sa ciljem postizanja ciljeva organizacije - proces uenja kroz usvajanje novih vetina, unapreenje i menjanje postojeih procesa i poboljanje efikasnosti i efektivnosti rada mora biti uklopljen u opte ciljeve organizacije. Sa druge strane, pojedinci i timovi moraju jasno da se identifikuju sa ciljevima organizacije i da veruju da svojim aktivnostima doprinose ostvarenju ciljeva organizacije. c) povezati individualne performanse pojedinca sa performansama organizacije kao celine - ovaj zahtev je verovatno najtee operacionalizovati u praksi. Zahtev se u principu zasniva na svesti o individualnom doprinosu performansama organizacije i uverenju (ili nedostatku uverenja) o pravilnoj nagraenosti za individualni napor. d) pospeivati kritinost i dijalog, kao i pospeivati sklonost pojedinaca da meusobno dele informacije i preduzimaju rizike - postoji itav niz,

prevashodno psiholokih i socijalnih faktora, ima nentnih svakom ljudskom biu, koja ga spreavaju da otvoreno deli informacije i rizikuje u preduzimanju aktivnosti za koje duboko veruje da su u interesu organizacije kao celine. Strah od posledica, strah od zameranja kolegi ili nadreenom, strah od politike nekorektnosti prema timu u kojem radi i razni drugi individualni i kolektivni faktori doprinose frikciji u organizaciji koja nastaje time to se informacije ne dele, a za tim ima potrebe, i to se kreativne ideje ne iznose, to je jo potrebnije svakoj organizaciji. Otklanjanje ovih anomalija po pravilu znaajno poboljava unutranju efikasnost organizacije. e) pospeivati kreativnu tenziju kao izvor inovacija - profesionalna afirmacija kombinovana sa finansijskim stimulansima moe da bude mona kombinacija mera u izgradnji inovatorstva u organizaciji. Inovatorstvo kao konstruktivna konsekvenca kreativne tenzije u organizaciji znaajan je faktor efikasnosti poslovnih operacija. f) stalno biti svestan okruenja, stalno biti u interakciji sa okruenjem i stalno se prilagoavati okruenju - egzogeni izazovi i uspenost prilagoavanja istim factor su opstanka svake organizacije. One organizacije koje zanemaruju okruenje u kojem obitavaju su pre ili kasnije osuene na stagnaciju u odnosu na konkurente, pa ak i na nestanak sa scene. Bezbroj je takvih primera u praksi. Efikasno sueljavanje sa egzogenim izazovima podrazumeva kontinuirano praenje dinamike okruenja i stalno razgradnju i ponovnu izgradnju organizacije sa ciljem boljeg trinog pozicioniranja. 1.2.ZNAAJ DIJALOGA U ORGANIZACIJAMA KOJE UE Dijalog izmeu lanova tima osnovni je mehanizam u prenosu informacija sa lana na lana. Uenje kao kontinuirani proces daleko je efikasnije ako je sprovedeno kroz dijalog umesto formalne kolske metode. Dijalog moemo poistovetiti sa optikim kablom putem kojeg se odvija sinhrona komunikacija izmeu dve ili vie jedinki. U obostrastranom procesu razmene informacija, iskustava, impresija, doivljaja i percepcija realnosti vezano (ali ne i iskljuivo vezano) za poslovne procese, dolazi se do zajednikih zakljuaka, ideje se oploavaju doprinosima lanova tima i teoretski se dolazi do reenja problema koji je predmet diskusije. Unutranja dinamika timova moe biti zasnovana na formalnim ili neformalnim vidovima komunikacije odn. dijaloga. Formalni vidovi komunikacije zasnivaju se na tipiziranim dokumentima, ustanovljenom korporativnom jeziku i linijama razmene informacija koje se podudaraju sa linijama rasporeda autoriteta lanova organizacije (linijama komandovanja). Meutim, za organizacije koje ue, neformalni vidovi komunikacije (off-line interakcije) daleko su uinkovitije i svrsishodnije sa aspekta proirenja i produbljivanja znanja. Neformalni kanali komuniciranja odstranjuju emotivni naboj meu uesnicima, strah od nadreenih je daleko manji, a efikasnost u

usvajanju novih informacija i znanja je daleko vea. Dijalog u organizacijama koje ue se ne vodi sa ciljem nadvladavanja sagovornika snagom sopstvenih argumenata. Cilj nije lina dominacija, nego razmena iskustava. Neslaganje nije razlog za emocije. Uspeh je saznanje da ne postoji saglasnost oko neke teme. Argumenti u dijalogu ne mogu biti nametnuti, nego moraju biti usvojeni samo ako postoji istinski uverenje pojedinaca o snazi datih argumenata. (J.Habermas) Senge navodi, da se efikasni timovi zasnivaju na pojedincima koji su spremni da odbace line pretpostavke o realnosti stvari i da iskreno prihvate zajedniko razmiljanje o datom problemu. Dijalog je upravo mehanizam koji omoguava da zajedniko razmiljanje proizvede konsenzus o nainu reavanja problema. Po Senge-u, dijalog uveava i obogauje korporativnu aktivnost. Ipak, neki autori su daleko manje optimistini u pogledu apsolutnog stavljanja pozitivnog predznaka ispred koncepta dijaloga, odn. uverenja da je dijalog, sam po sebi, bez obzira na predmet u sutini, apsolutno pozitivna kategorija. Factor, na primer, smatra da dijalog moe da bude itekako subverzivan. 2. STIL UENJA Stil uenja predstavlja nain na koji organizacije ue. Postoji mnogo naina uenja, koji se meusobno razlikuju i prepoznaju prema svojim osnovnim elementima. Jedni od njih su: vrste informacija i izvori znanja, teite ili fokus uenja, nain memorisanja znanja, nain diseminacije ili irenja znanja, vrste uenja, nain korienja znanja.

Elementi koji kreiraju stil uenja su u stvari bipolarne varijable koje daju mogunost orjentacije i izbora jedne izmeu dve mogue opcije, kao na primer: interni i eksterni izvori znanja, adaptivno ili generativno uenje i fokus uenja na proizvodu ili procesu. Nain na koje organizacije ue u osnovi zavise od orjentacije uenja, organizacione kulture, prethodnog iskustva i postojeih sposobnosti. 2.1.IZVORI ZNANJA Izvor znanja moe moe biti intern ii eksterni. Orjentacija organizacije na odreeni izvor znanja ukazuje da li se organizacija bavi inovacijama ili imitacijama. U praksi je teko definisati jedan ist model ponaanja jer veina

organizacija, pored toga sto razvijaju sopstvenu tehnologiju, koriste i tehnologiju drugih. 2.2.FOKUS UENJA Fokus uenja moe biti na proizvodu ili procesu. Neke organizacije usavravaju i razvijaju proizvode, a druge razvijaju procese. Koncept organizacionog uenja insistira na svim domenima organizacije. 2.3.NAIN MEMORISANJA ZNANJA Nain memorisanja znanja je veoma bitan element stila uenja. On treba da doprinese da znanje postane deo kolektivne memorije, a ne da se odlaskom pojedinca iz organizacije ono bude zauvek izgubljeno. Informacioni sIstem organizacije je kritini faktoror ganizacione memorije i efikasnosti procesa odluivanja. Mediji i komunikacione mreeu organizaciji su sastavni deo organizacione memorije. 2.4.NAIN DISEMINACIJE ZNANJA Nain diseminacije znanja pokazuje orjentaciju na formalne ili neformalne puteve irenja znanja u organizaciji. U nekim organizacijama veoma se insistira na pisanim procedurama, dok se u drugim uenje deava kroz dijalog, u okviru grupa i timova. Veina organizacija koriste oba naina za irenje znanja. 2.5.NAIN NA KOJI ORGANIZACIJA UI Nain na koji organizacija ui pokazuje orjentaciju na adaptivno ili generativno uenje. Odgovor na pitanje da li organizacija poboljava ono to ve postoji ili stvara novo pokazuje kako je organizacija orjentisana, id a li se radi o prilagoavanju ili o inoviranju. 2.6.NAIN KORIENJA ZNANJA Nain korienja znanja pokazuje da li je organizacija orjentisana na jaanju bazine kompetentnosti kao sto su, na primer dizajn ili izrada, ili marketing, ili moda efikasnost proizvodnje, ili pruanje pomoi drugim organizacijama, kroz partnerstva, alijanse, konzorcijume i sl. 3. FAKTORI PODRKE ILI GENERIKI FAKTORI Faktori podrke ili generiki factor imaju ulogu generatora i katalizatora procesa uenja. Oni generiu process uenja i olaksavaju proces iranja znanja kroz organizaciju.

Slika 2. Faktori podrke 3.1.DIZAJN ORGANIZACIJE Dizajn organizacije koji podrava uenjenje mora imati osobine plitke organizacije, sa malim brojem hijerarhijskih nivoa, sa poroznim granicama i timskim grupisanjem poslova. Partneri dizajna uee organizacije imaju sasvim suprotne osobine od mehanikog dizajna organizacije. Meutim, slabosti mehanikog dizajna, kao sto se u praksi pokazalo, bile su generator radikalnih promena i transformisanja organizacije. Organizacije su kroz process generativnog uenja promenile sebe, to i jeste sutina organizacionog uenja. Umesto glomaznih dubokih hijerarhiskih struktura, uee organizacije su horizontalne, plitke structure. 3.2.KULTURA ORGANIZACIJE Kultura organizacije je najvaniji generiki faktor uenja, i najvaniji katalizator promena koji generie process uenja. Smatra se da je organizaciona kultura presudan factor za podrku organizacionom uenju. Kultura uenja najvie vrednuje kreativnost, dijalog, otvorenost i brzo reagovanje. U kulturi uenja insistira se na uspehu iz prolosti (psihologija pozitivnog naboja), evociranju predstave o moguoj budunosti, stvaranju duha neumornog ispitivanja i traganja, i podizanju nivoa aktivnosti zaposlenih. U tom smislu, kultura uenja kreira specifine sposobnosti lanova organizacije, koje predstavljaju podrku za uenje i razvoj organizacije. 3.3.SPOSOBNOST AFIRMACIJE Ljudi se usmeravaju da pravilno procenjuju prolo iskustvo, mogunosti i potencijale za budue uspehe. To je uenje na sopstvenim dobrim akcijama, to se u psihologiji naziva pozitivnim nabojem. Kultura uenja afirmie scenario uspeha i pozitivne predstave, kao sredstva mentalne pripreme ljudi da rade bolje nego to su radili. Na primer, menaderi prodaje, umesto da istiu broj reklamacija, treba da naglaavaju ostvareni uspeh, jer primera radi 2% reklamacija je zanemarljivo u odnosu na 98% zadovoljnih kupaca 3.4.SPOSOBNOST EKSPANZIJE Ljudi se podstiu da izau izvan okvira poznatog, izvan onoga to izgleda kao razumna granica, da redefiniu pojavu koju su doiveli kao problem i da joj priu na nov nain. Najvanija karakteristika kulture uenja jeste da generie i vrednuje ekspanzivno miljenje, koje se najee ispoljava u vidu javnog

objavljivanja eksanzivne namere. Brojni primeri iz prakse potvruju hipotezu da bez javnog obeanja mnoge hrabre namere ne bi bile ostvarene. 3.5. SPOSOBNOST ZA TIMSKI RAD, SISTEMATSKO MILJENJE I OSEAJ ZAJEDNIKE SUDBINE Kultura uenja razbija konvencionalne prepreke, kao to je na primer, funkcionalna podela rada, koja razdvaja ljude i suava njegove perspektive na nivo svoje organizacione jedinice. U naporu da se otklone slabosti uske, funkcionalne specijalizacije podstie se timski rad, sistemski pristup organizaciji i afirmie zajednika briga za sudbinu organizacije.3.6. SPOSOBNOST SARADNJE

Saradnja je vezana za mo dijaloga i verovanje da se kroz dijalog raaju nove ideje. Menaderi su skloni da dre monologe, to je svojstveno kulturama moi. Kukture uenja vide organizaciju kao najprirodnije mesto gde ljudi mogu da iznose svoje stavove, da preispitaju pretpostavke kojima objanjavaju svoje aktivnosti, da ue i da menjaju svoje ponaanje. Tvorac koncepta organizacione kulture Schein izjavio je sledece : dijalog je centralni element svakog modela organizacione transformacije. 3.7.SPOSOBNOST SKENIRANJA OKRUENJA Sposobnosti skeniranja okruenja predstavljaju znaajnu podrku uenju. Mnoge amerike kompanije zbog ogranienih sposobnosti da se pravilno percipira okruenje, nisu uspeno odgovorile na izazove promena i razvoja japanskih kompanija. Slino je i sa drugim preduzeima, naroito iz zemalja u tranziciji. 3.8.GEP PERFORMANSE Gep performansi je faktor podrke uenju koji se ogleda kroz razliku izmeu stvarnog i mogueg. Razlike izmeu stvarnog i mogueg mogu postati katalizator napora u uenju, da bi se ispunila oekivanja i ostvarili planovi organizacije. Vostvo uee organizacije mora biti orjentisano ka budunosti i na osnovu informacija o gepu performansi, podravati generativno uenje. 3.9.SISTEM MERENJA I KONTROLE Sistemi merenja i kontrole su faktori uenja vezani sa gepomperformansi. Sistem merenja performansi treba da obezbedi podatke o rezultatima, to moe biti osnov za pohvale kao i za kritike i preispitivanja, to pomera nivo uenja sa postojeeg nieg na novi vii nivo.

3.10.KLIMA OTVORENOSTI Klima otvorenosti ogleda se u mogunostima da ljudi u neposrednom kontekstu sa rukovodstvom mogu slobodno da iznose svoje stavove, i da kroz dijalog i debatu izraze svoja neslaganja i kritiku odredjenih reenja. 3.11.DISTRIBUCIONO LIDERSTVO Distribuciono liderstvo ima ulogu agenta promena ili promotera novih vrednosti. Inicijative moraju da cirkuliu u svim pravcima, odozgo na dole, odozdo na gore i laterarno. Nita dobro ne ini ni meni ni kompaniji ako sam ja jedini ampion u ovom nainu voenja posla, izjavio je jedan lan direktorskog kolegijuma Motorole. Ova izjava ima poruku za organizacije koje ue, da je za uenje potrebna podrka mnogobrojnih pristalica novih ideja.

II DEO RAZVOJ UEE ORGANIZACIJE1. RAZVOJ UEE ORGANIZACIJE Oni koji rade u ueim organizacijama na neki su nain sasvim probueni ljudi. Obavljaju svoj posao teei razviti svoje potencijale, delei viziju vrednog cilja sa svojim kolegama u timu. Njihovi mentalni modeli vode ih osobnom usavravanju, a njihovi osobni ciljevi u skladu su s misijom organizacije. Raditi u ueoj organizaciji ne znai biti rob posla s kojim smo nezadovoljni - naprotiv, neiji posao promatra se kao deo celine, sistema u kojem meurelacije i procesi ovise jedni o drugima. U skladu s tim, svesni radnici preuzimaju rizik, kako bi uili, i razumeju kako traiti trajna umesto "quick fixes" reenja. Ljudi u ueim organizacijama slue ostalima na efektivne naine, jer su dobro pripremljeni za promene i rade s ostalima. Organizacijsko uenje ukljuuje individualno uenje. Oni koji naprave pomak od tradicionalnog organizacijskog miljenja ka ueim organizacijama razvijaju sposobnost da misle kritino i kreativno. Te vetine se lako mogu usporediti s vrednostima i asumpcijama inherentnim organizacijskom razvoju (Organizational Development). Organizacijski razvoj je dugoroni trud na kontinuiranom poboljanju podran na svim razinama organizacije, koji koristi interdisciplinarne pristupe i moderne tehnologije. OD je matino podruje koje obuhvata intervencije kao to je i organizaciono uenje. Kada govorimo o organizacijskom razvoju, govorimo o ljudima i kako mogu raditi s ostalima da bi postigli osobne i organizacijske ciljeve. esto postizanje ciljeva znai uiniti promene koje zahtevaju kreativno miljenje i reavanje problema (creative thinking, problem solving).

OD praktiari ele kreirati promenu koja bi pozitivno uticala na ljude i organizacije, poveala efektivnost i profitabilnost organizacije, kako bi uili, rasli i uticali...

Slika 3. 5 osnovnih disciplina u graenju uee organizacije po Peteru Sengeu Ove su ideje meutim utkane i u rad mnogih OD praktiara kao to su Chris Argyris, Juanita Brown, Charles Handy i ostali. Zajednika im je vera u sposobnost ljudi i organizacija da se menjaju i postanu efektivniji, a ta promena zahteva otvorenu komunikaciju i osnaivanje lanova zajednice kao i kulturu saraivanja. To su ujedno i karakteristike uee organizacije. 1.1.KAKO STVORITI UEU ORGANIZACIJU Uea organizacija je organizacija koja ui i ohrabruje uenje ljudi u organizaciji. Promie razmenu informacija izmeu uposlenih i stvara osoblje s vie razliitih znanja. To rezultira vrlo fleksibilnom organizacijom u kojoj e ljudi prihvatiti nove ideje i promene i prilagoditi im se delei zajedniku viziju. Slika 4. Koraci u stvaranju uee organizacije 1.2.ZATO SU UEE ORGANIZACIJE USPENE Slika 5. Zato je postati uea organizacija logian korak za sve organizacije? 2. TIMSKO UENJE Tim na radnome mestu je puno vie od radne grupe. Organizacijski razvoj (OD) fokusira se na ljudsku stranu organizacije. Veruje se da e oni individualci koji imaju kontrolu nad timom, kako obavljaju rad, biti puno zadovoljniji svojim poslom i izvoditi ga bolje. To se u OD-u naziva osnaivanje (empowerment). Kada ti osnaeni individualci rade zajedno u timovima, daju izvanredne rezultate. French and Bell gledaju to na sledei nain: Osnovno verovanje u organizacijskom razvoju je da rad u timovima predstavlja osnov u graenju organizacije. Sledece temeljno uverenje je da timovi moraju uprvaljati svojom kulturom, procesima, sistemima i odnosima, ukoliko e biti efektivni. Teorija, istraivanje i praksa potvruju sredinju ulogu timova u

organizacijskom uspehu. Timovi i timski rad su deo temelja organizacijskog razvoja. 2.1.KARAKTERISTIKE USPENIH TIMOVA OD intervencije podeljene su u dve osnovne grupe: dijagnostiku i akciju ili proces. Izgradnja tima je jedna vrsta procesne intervencije. French and Bell smatraju timove i grupni rad osnovnim jedinicama organizacije (fundamental units of organizations) i kljunom polugom za poboljanje funkcionisanja organizacije (key leverage points for improving the functioning of the organization). Slika 6. Karakteristike uspenih timova Kako timovi postaju uspeni? Grupe deluju na etri nivoa i to prema:

oekivanja organizacije grupni zadaci grupna podrka i individualne potrebe

Podrka ukljuuje ohrabrivanje pokazivanjem potovanja prema ostalima, iskazivanjem i istraivanjem oseaja u grupi, priznavajui greke i poravnavajui ih, uestvovanje svakog lana i utvrivanje standarda za evaluaciju grupnog funkcionisanja i proizvodnje. Timski rad je sposobnost da grupa rei svoje probleme. Timski rad demonstrira se u grupi kroz sposobnost grupe da istrai proces svog konstantnog usavravanja kao tima i stvaranje uslova za poverenje i otvorenost u komunikaciji i odnosima. 1.1.IZGRADNJA TIMA I TIMSKO UENJE Peter Senge smatra tim osnovnom jedinicom uenja u organizaciji. Senge je definisao timsko uenje kao proces centriranja i razvoja kapaciteta tima kako bi kreirao rezultate koji lanovi tima iskreno ele. Gradi se na disciplinama razvoja zajednike vizije i osobnog usavravanja jer talentovani timovi sainjeni su od talentovanih individualaca. Senge opisuje komponente timskog uenja. Prva je dijalog. David Bohm identifie tri uslova potrebna za dijalog:

svi uesnici moraju suspendovati svoje asumpcije, svi uesnici moraju potovati jedan drugoga kao kolegu i potreban je facilitator, barem dok tim ne razvije te vetine, koji e paziti na kontekst dijaloga.

Bohm tvrdi da hijerarhija protivrei dijalogu, a da je teko izbei hijerarhiju u organizacijama. Suspendovati sve stavove je takoe teko, ali je nuno za preoblikovanje razmiljanja o stvarnosti. Da bi tim mogao uiti, prvo mora postati tim. 1970. psiholog B. W. Tuckman je definisao 4 faze kroz koje mora proi tim da bi bio uspean. To su: 1. Formiranje: grupa tek ui kako se meusobno ponaati; vreme kada se posao minimalno realizuje (Forming); 2.Vreme stresnog pregovaranja uslova pod kojima e tim raditi zajedno (Storming); 3. Vreme kada su uloge prihvaene, razvija se timski oseaj i informacije se slobodno dele (Norming); 4. Ostvareni su optimalna produktivnost, kvalitet, donoenje odluka, alokacija resursa i interpersonalna meuzavisnost (Performing). Timsko uenje (team learning) je timska vetina koja se da nauiti. Praksa se stie kroz sesije dijaloga, uee laboratorije i mikro-svetove. Mikro-svetovi su kompjuterski zasnovani mikrokosmosi stvarnosti u kojima se ui pomou eksperimentisanja. 1.1.EVALUACIJA Nedostaje jasno razumevanje kako uistinu opisati i izmeriti timsko uenje. Senge konstatuje: Dok ne budemo mogli pojavu timskog uenja bolje opisati, ono e ostati misteriozno. Dok ne budemo imali teoriju o tome ta se deava kada tim ui (kao suprotnost individualcima u timskom uenju), neemo biti u stanju razlikovati grupnu inteligenciju od grupnog miljenja, kada individualci podleu pritisku grupe zbog konformiteta. Dok ne bude pouzdanih metoda za izgradnju timova koji mogu uiti zajedno, njihov nastanak e ostati proizvod okolnosti. Inteligencija je sposobnost reavanja problema, svladavanja izazova ili stvaranja vrednih proizvoda. Organizacijska inteligencija predstavlja tu sposobnost, koja se pojavljuje u zamrenoj igri ljudi i odnosa, kulture i uloga u organizaciji. Definie se i kao sposobnost organizacije da obrauje, tumai, enkodira, manipulie i pristupa informacijama na svrsishodan, cilju usmeren nain, kako bi mogla poveati svoj prilagoavajui potencijal u okolini u kojoj deluje. Teorija kae da e u okolini burnih promena i konkurencije biti najprilagodljiviji onaj entitet koji uspeva prikupljati najvie informacija, najvie iz njih nauiti i reagovati najbre, najkreativnije i najfleksibilnije. Dakle, sama organizacija je pametna onoliko koliko je pravovremena i prikladna

raspodela i obrada razliitih informacija. Emocionalno inteligentne organizacije imaju izjavu o misiji koja opisuje svakodnevnu stvarnost organizacije. Misija obavlja emocionalnu funkciju, stvara oseaj zajednitva, daje oseaj da je vredno truditi se, biti predan zajednikim ciljevima. Stoga bi cilj organizacije trebao bi biti i maksimiziranje grupne (emotivne) inteligencije. To se postie usklaivanjem interakcija ljudi koji poseduju znaja i strunost. 2. ZAJEDNIKA VIZIJA Zajednika vizija organizacije mora biti izgraena od individualnih vizija njenih lanova. U ueoj organizaciji to znai da organizacijska vizija ne bi smela biti kreirana od lidera, nego bi trebala biti kreirana kroz interakciju s individualcima u organizaciji. Uloga lidera u kreiranju zajednike vizije je da podeli linu viziju s lanovima, ne da bi delovao svojom vizijom na ostale nego da potakne ostale da i oni takoe podele svoje vizije. Vizija organizacije trebala bi biti zasnovana na tim vizijama. Kada lanovi organizacije imaju zajedniku viziju, sila koja pokree na promenu dolazi iz kreativne tenzije. Kreativna tenzija je razlika izmeu zajednike vizije i tekue realnosti. Sa iskreno predanim lanovima kreativna tenzija vodie organizaciju prema njenim ciljevima. Razlozi za zajedniku viziju su sledei: Postavljanje izazova/podizanje aspiracija, Kreiranje zajednikog identiteta, Kreiranje smerova (strategija, ciljevi, politika), Definisanje organizacijskog fokusa, Pruzanje smisla lanovima organizacije, Ostvarivanje posveenosti i samodiscipline, Podsticanje preuzimanja rizika, Stvaranje kreativne tenzije.

1. MENTALNI MODELI Mentalni model je nain gledanja na svet, okvir za kognitivne procese naeg razuma. Drugim reima, on odreuje kako razmiljamo i kako se ponaamo, delujemo. Svako ima akcijske teorije koje predstavljaju pravila koja koristimo u naem vlastitom ponaanju kao i u razumevanju ponaanja drugih. Meutim, nain na koji se stvarno ponaamo obino ne sledi te akcijske teorije. Nain na koji se stvarno ponaamo moe se nazvati teorija u praksi. Uobiajeno je: ostati u kontroli (jednostranoj), maksimizirati pobeivanje i minimizirati gubitke,

potisnuti negativne oseaje, i biti to je mogue vie racionalan (pri emu se misli na definisanje jasnih ciljeva i evaluiranje ponaanja u uslovima kada su ih ili nisu postigli).

Ljudi se ponaaju na nain da izbegavaju neugodnosti ili pretnje. Veina ljudi praktikuje obrambeno rezonovanje, pa zbog toga to su ljudi ti koji ine organizacije, i organizacije ine isto. Tako istovremeno s izbegavanjem neugodnosti ili pretnji, organizacija izbegava i uenje. Uenje moe proizai samo iz jasnog sagledavanja sveta i stvarnosti. Nae ponaanje i akcije proizlaze iz onoga sto on naziva lestvicom zakljuivanja. Prvo neto promatramo (npr. ponaanje, razgovor itd.) i to postaje dno lestvice. Zatim primenjujemo nae vlastite teorije na nae observacije. Sledee pomake na lestvici ine pretpostavke koje stvaramo, zakljuci koje izvlaimo, uverenja do kojih dolazimo i napokon akcija koju odluujemo preduzeti Kako se penjemo po lestvici, postajemo sve apstraktniji u razmiljanju. Naalost, nai mentalni modeli sadre pogreke te tako obino uzrokuju stvaranje greaka u tom procesu apstrakcije - stoga zavravamo s neprikladnim akcijama. Celi proces odvija se u petlji (loop). Generaliziramo naa uverenja i pretpostavke, u sledeoj situaciji s kojom se susreemo mi ih koristimo i filtriramo podatke koje elimo uzeti u obzir. Zato smo, svaki put kada krenemo po lestvici za neku novu situaciju, zapravo hendikepirani od samog poetka. 1. LINO USAVRAVANJE Peter Senge opisuje lino usavravanje kao jednu od osnovnih disciplina potrebnih u graenju uee organizacije. Odnosi se na individualno uienje. Senge smatra da organizacija ne moe uiti sve dok njeni lanovi ne ponu uiti. U linom usavravanju cilj koji pokuavamo ostvariti predstavlja ono to elimo postii tokom svog ivota. Puno primenjena re zapravo bi bila vizija. Lino usavravanje spada u celoivotni proces usavravanja, a naziva se generativno uenje. Razlika izmeu onoga gde se trenutno nalazimo i onoga to elimo postii naziva se kreativnom tenzijom. Kada smo tako nezadovoljni trenutnom situacijom da nas to potakne na promenu, rezultat je kreativnost. Drugi aspekt linog usavravanja je da osoba ima jasan koncept tekue stvarnosti. Osoba mora biti sposobna jasno sagledati stvarnost, bez predrasuda i krivih koncepata. Toak uenja se sastoji od pitanja (propitivanja), ideja, testiranja, razmiljanja (refleksije). Toak je metafora za kretanje. Ono to pokree toak je sledee: 1. 2. 3. 4. Subsidijarnost: davanje moi onima koji su najblie akciji, Klubovi i kongresi: mesta i prilike za sastajanje i razgovor, Rotacija ljudi kroz razliite poslove u novoj, izravnatoj organizaciji, Samo-prosvetljivenje: lina odgovornost za vlastito uenje,

5. Sluajno uenje: smatrati svaki dogaaj kao studiju sluaja iz koje se ui, 6. Pokreta/voza toka trebao bi biti voa organizacije kao primer ostalima. Osobe koje se osobno usavravaju doivljavaju i druge promene u razmiljanju. One ue koristiti za stvaranje i razum i intuiciju. Postaju sistemski mislioci koji vide unutranju povezanost svega sa svim oko njih i, kao posledica toga, oseaju se jae povezani sa celinom. To je tano onakav tip osobe kakva je potrebna na svakoj razini organizacije za organizaciju koja ui. Tradicionalni menadment je uvek mislio kako mora imati sve odgovore za svoju organizaciju. Upravljai u ueim organizacijama znaju da njihovo osoblje ima odgovore. Posao upravljaa u ueoj organizaciji je da bude uitelj ili poduavatelj (coach) koji pomae osloboditi kreativnu energiju u svakoj individui. Organizacije ue kroz sinergiju svih individualaca koji ue. 2. SISTEMSKO MILJENJE Senge je u podruje organizacijskog razvoja uveo originalnu i monu paradigmu nazvanu sistemsko miljenje, ija je premisa primat celine antiteza tradicionalnoj evoluciji koncepta uenja u zapadnim kulturama. Analitika metoda i razumevanje problema ukljuuju rastavljanje problema u njegove komponente, izolovano izuavanje svakog pojedinog dela i izvlaenje zakljuaka o celini. Prema Sengeu, takvo linearno i mehanicistiko razmiljanje postaje sve vie nedelotvorno u prepoznavanju i reavanju modernih problema. To je zato jer su mnoge stvari danas meusobno povezane na nain koji se suprotstavlja linearnoj uzronosti. Alternativno, cirkularna uzronost, pri kojoj varijabla predstavlja uzrok, ali i deluje kao posledica, postala je pre pravilo nego izuzetak (npr. ekonomsko stanje utie na nezaposlenost, koja pak povratno deluje na ekonomiju). Dakle, sistemsko miljenje je nov, nelinearan nain razmiljanja, niz metoda, orua i principa usmerenih prema posmatranju mezavisnosti sila, sagledavajui ih kao deo zajednikog procesa. To je disciplina koja vidi primat celine, dogaaje ini jasnijima i pomae pri prepoznavanju njihovih efektivnih promena. 2.1.ORUA I VETINE SISTEMSKOG MILJENJA 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. krugovi uzronosti ili povratne petlje (feedback loops), osnaujui feedback (positive or amplifying), uravnoteeni feedback (negative or controlling), identifikacija kanjenja (delays), sistemski prototipi, modeliranje i simulacija, mikrosvetovi i igre.

III DEO PRAVILA RAZVOJA ORGANIZACIJE KOJA UI1. PRAVILA RAZVOJA Razvoj uee organizacije predstavlja veoma sloen, dugotrajan i mukotrpan process tokom koga se mogu pojaviti razliiti problemi i tetne implikacije. Da bi se ti problemi to je vie mogue zaobili neophodno je potovati odreena pravila. 1.1.ODRAVANJE PROMENA Sutina ovog pravila je u tome da je za postizanje i odravanje uee organizacije neophodno uvesti mnogo promena. Nema sumnje da organizacija koja pristupa tako drastinim promenama nee uspeti da ih uspeno sprovede ukoliko ne postoji potpuna posveenost istim. Zbog toga se granice stalno moraju pomerati, problemi koji se ree moraju se sagledavati na novi nain i moraju biti izvori za definisanje novih izazova, takoe se stare steene vetine moraju razvijati i iznova uvebavati. Ukratko, u ueoj organizaciji nita ne sme biti statino, i zaposleni se moraju stalno prilagoavati novonastalim uslovima. Takoe je jako bitno da proces uvoena promena bude snano podran od strane najviih nivoa menadmenta. Top menaderi moraju biti voe promena i moraju ohrabrivati promene svojim stavovima, takoe moraju imati jasnu viziju sta se eli postii. 1.2.OHRABRIVANJE EKSPERIMENTISANJA Svaka promena zahteva odreeno vreme za eksperimentisanje kako bi se proverili razliiti koncepti za uspenu implementaciju promene. Shodno tome nije teko pretpostaviti koliko je vano da u organizaciji postoji odgovarajua klima koja e zaposlene podsticati na eksperimentisanje. Da bi se ta klima stvorila neophodno je zaposlenima dodeliti odgovarajue odgovornosti za reavane nekih problema i nai naine da se ohrabri njihovo eksperimentisanje jer bez obzira na rizike koje nosi i potencijalne tete koje se tim mogu napraviti ne treba gubiti iz vida koristi koje e organizacija u krajnoj instanci imati od ovih eksperimentisanja. Neophodno je omoguiti zaposlenima da postavljaju pitanja, iznose teorije i svoja vienja reenja problema, i omoguiti im da te koncepte testiraju, i da iz rezultata testova iznose zakljuke koji ce unaprediti njihov dalji rad. To e im svakako omoguiti da steknu nova saznanja i izbegnu potencijalne greke u buduem radu. 1.3.RAZGOVOR O USPEHU I PADU

Poto greke prate svaki rad pa i uenje neophodno je da postoji odgovarajui tretman ovih pojava. Da bi tretman bio odgovarajui svi neuspesi i uspesi moraju biti propraeni odgovarajuim razgovorima u timu iji proizvod trebaju biti odgovarajui zakljuci i planovi buduih akcija. Takoe, treba svakog pojedinca u timu ohrabriti da razmatra i iznosi zakljuke o sopstvenim performansama. Naravno, uenje ne treba da se zaustavi samo na timovima ve treba ohrabrivati horizontalno i vertikalno prenoenje znanja i iskustava to e smanjti ulogu hijerarhije i sveukupnu statinost organizacije. Za prenoenje znanja koriste se brojni mehanizmi a neki od njih su:

usmeno i pismeno prenoenje informacija, vizuelne prezentacije, rotacija zaposlenih, programi treniga u organizaciji i sl.

Da bi uenje na osnovu greaka moglo da uspe, mora postojati volja da se greka prizna, pa tek onda da se pree na analizu uzronika neuspeha i na planiranje daljih akcija. Da bi to bilo mogue prava uea organizacija mora da razvije svest ljudi u organizaciji da greke prihvataju kao najbolje prilike za studije sluajeva koje treba diskutovati, da bi se dolo do zakljuaka iz kojih se neto moe nauiti i koji e osigurati da se iste greke vie ne ponavljaju. Jedan od naina da se izbegne oseaj krivice kod zaposlenih zbog poinjenih greaka jeste postojanje neutralnih mentora - trenera koji e voditi proces uenja. Ova osoba moe biti iz organizacije ili spoljni konsultant i ne bi trebao da poseduje veliki autoritet nad zaposlenima kojima pomae. Za organizaciju bi moglo biti korisno da oformi listu mentora tako da u svakom trenutku moe da zna na koga moe raunati. 1.1.OLAKATI UENJE IZ OKRUENJA OGANIZACIJE Ukoliko eli da zadri vodeu poziciju u odnosu na suparnike, organizacija koja ui mora da bude u toku sa aktuelnim deavanjima i u internom i u eksternom okruenju. Da bi to ostvarila organizacija mora imati saznanja o tehnikim i politikim deavanjima koji mogu uticati na trenutno i budue stanje organizacije. Slika 7. Izvori informacija Sutina je u tome da se u organizaciji uspostavi sistem informisanja koji e na najefikasniji mogui nain iskoristiti pomenute izvore informacija. Najefikasniji nain iskoriavanja informacija je onaj koji omoguava svim zaposlenima u organizaciji da brzo i lako pristupe tim informacijama. U dananjem informatikom dobu odgovarajui sistem informisanja ima neprocenjivu vrednost.

1.2.OHRABRIVANJE UENJA OD ZAPOSLENIH Za zapolene se moe rei da su u dananjoj poslovnoj stvarnosti najpotcenjeniji i najneiskorieniji konsultanti organizacija. Postoji proraun da dananje organizacije koriste samo 20% mogunosti svojih zaposlenih. Na osnovu toga se moe zakljuiti kakve bi koristi imala organizacija koja uspe da povea ovu stopu iskorienosti, i koliko je vano da se u organizaciji razviju procedure za razmenu znanja meu zaposlenima. 1.3.NAGRAIVANJE UENJA Svaka organizacija koja ozbiljno shvata implementaciju koncepta uee organizacije i koja eli da stvori posveenost organizacije kreiranju kulture uenja, tenje za stalnim sticanjem znanja i unapreenju vetina zaposlenih, cenjenju i timskog i individualnog rada, otvorenosti, objektivnosti i stalnom unapreenju, mora biti svesna da je pored uvoenja odgovarajuih promena neophodno stvoriti mehanizme koji e motivisati zaposlene na takvo ponaanje. Najbolji nain da se zaposleni motiviu na odgovarajui nain je obezbeivanje odgovarajueg feedbeka, odnosno nagrada za uloene napore. Jednostavno reeno, da bi ljudi bili motivisani na eljena ponaanja moraju biti svesni da svojim zalaganjem stvarno doprinose opte prihvaenim ciljevima organizacije i da je deo ukupnog uspeha rezultat njihovog napora. Zbog toga moraju se koristiti razliiti instrumenti motivacije za uenje meu kojima mogu biti razliite vrste poviica, unapreena, odavanje priznanja, pa ak i samo rei ohrabrenja koje su upuene od strane nadreenog ili kolektiva. Najbitnije je da se niko ne oseti zapostavljenim i da niko ne izgubi nadu ili samopouzdanje jer bez toga nema ni uee organizacije. 1.4.BRIGA O SVIMA Uea organizacija eli da svi u njoj ue i razvijaju se i u te svrhe se ulazu veliki napori. Slika 8. Aktivnosti koje slue za unapreenje uenja Sve navedeno u ovom delu i ranije ima samo jednu svrhu a to je vea briga o pojedincima. Ovo je neophodno zato to pojedinci koji su nosioci promena nisu spremni da se izlau riziku za one ili sa onima koji o njima ne vode rauna. Iz toga proistie da su organizacije koje stvaraju i odravaju prijatnu i prijateljski nastrojenu radnu atmosferu sposobnije da opstanu u dananjem vremenu brzih promena.

2. PREDNOSTI I MANE UEE ORGANIZACIJE Postoje razliita gledita na koncept uee organizacije koja ukazuju na to da ovaj nain gledanja na organizovanje poslovanja, iako veoma inovativan i okrenut budunosti, nije ba tako jednostavan. Naime, jo uvek postoje razliita gledanja kako na same teorijske koncepcijske probleme vezane za njega, tako i na probleme implementacije odnosno neimplementacije ovog koncepta. 2.1.PREDNOSTI UEE ORGANIZACIJE 1. Predstavlja jedan bogat, multidimenzionalan pristup koji ukljuuje i utie na brojne 2. aspekte organizacionog ponaanja; 3. Takoe se moe rei da je ovo jedan inovativan pristup uenju, menadmentu 4. znanja i investiranju u intelektualni kapital organizacija; 5. Izazovni koncept koji usmerava panju na dostizanje novih znaja i razvoj i 6. individualnih znaja i znanja celokupne organizacije; 7. Inovativan pristup organizovanju, menadmentu i razvoju zaposlenih; 8. Koncept koji upuuje na kreativno korirnje savremenih informacionih tehnologija 9. za upravljanje organizacionim saznanjima uz pomo baza podataka, internet1.1.MANE UEE ORGANIZACIJE

1. Koncept se sastoji od kompleksnih, teko razumljivih principa koje je teko 2. sistemski implementirati; 3. Predstavljaju pokuaj da se iskoriste zastareli koncepti upravljanja procenama i 4. teorija uenja, prepakovani u konsalting projekat; 5. Novi govor u kompaniji koji kroz parole kao to je "self-development" slui da 6. ohrabri zaposlene da rade u skladu sa direktivama menadmeta; 7. Predstavlj a inovativan pristup da se ojaa kontrola od strane menadmenta; 8. Tehnoloski-baziran pristup koji ignorie kako se ljudi stvarno razvijaju u 9. organizaciji i kako poboljavaju svoja znanja.

ZAKLJUAK Uea organizacija je ona u kojoj ljudi po svim razlikama, individualno i kolektivno, kontinuirano poveavaju svoj kapacitet kako bi proizveli rezultate do kojih im je stalo. Koncept uee organizacije postaje sve rairenija filozofija u modernim organizacijama, od velikih multinacionalnih kompanija do najmanjih organizacija. Uzrok velikom naglasku na organizacijsko uenje su sve bre i ee promene. Klasino, o poslu se razmiljalo konzervativno i kao o teko promenljivom. Uenje je bilo odvojeno od posla, a inovacije su promatrane kao potreban no uznemirujui nain promene. Organizacija koja je sposobna brzo uiti i inovirati svoj rad bie sposobne menjati svoju radnu praksu (u cilju ostvarivanja boljih rezultata) u stalno menjajuem okruenju. Promena se vie ne meri u godinama, kao nekada, ve u mesecima. Stoga je potrebno raditi pametnije i neprekidno uiti. Vea istraivanja u podruju "umetnosti uenja" zapoela su nakon 1900. Koncept sistemskog miljenja predstavljen je 1950. ali nije bio primenjen u praksi. Sistemsko miljenje ukazivalo je na vanost sagledavanja celine: organizacije kao celine i individualaca unutar organizacije. Pre predstavljanja ovog koncepta organizacije su se koncentrisale na svoje potrebe, a ne potrebe svojih zaposlenih. Sistemsko miljenje bilo je pokuaj da se utie na pogled menadementa, te da on sadri ne samo poslovne ciljeve ve i individualne ambicije zaposlenih. Osamdesetih se poelo govoriti o "kompeticiji zasnovanoj na sposobnostima", a one su ukljuivale i sposobnost uenja. Mnogi su se bavili istraivanjima u tom podruju. Jedan od njih bio je i Peter Senge. Informacija o ueoj organizaciji prosleena je u razliite organizacije. One sada pokuavaju postati uee organizacije. Kada bi se sve organizacije preko noi pretvorile u uee, okruenje zaposlenih (radnika) bilo bi kompleksno i dinamino. Nastala bi konfuzija koja bi onemoguila uenje (zbog nastalog haosa). Dakle, koncept uee organizacije moe se predstaviti i provoditi u onim organizacijama koje su spremne postii ravnoteu izmeu promene i stabilnosti, odnosno izmeu novog i starog. Organizacija mora interaktirati sa svojim okruenjem, ali i okruenje mora biti podobno za tu interakciju. U ueoj organizaciji ljudi stalno jaaju svoje sposobnosti kreiranja rezultata koje iskreno ele, neguju se novi i razvijeniji obrasci razmiljanja, individualne i kolektivne aspiracije slobodno se postavljaju i ljudi stalno ue kao uiti zajedno. Uea organizacija stalno razvija svoje sposobnosti kreiranja svoje budunosti. Sutina uee organizacije je u promeni svesti (od sagledavanja sebe kao odvojenog od sveta prema povezanosti sa svetom; od sagledavanja problema uzrokovanih sa nekim ili neim "tamo napolju", prema sagledavanju kako nae vlastite akcije kreiraju probleme s kojima se

suoavamo) i u promeni interakcija (od usamljenog prema zajednikom miljenju; od ili/ili prema i/i dinamici).

LITERATURA 1. Senge, Peter M. The Fifth Discipline: The Art & Practice of The Learning Organization (New York: Currency Doubleday, 1990) 2. Senge, P., Cambron-McCabe, N. Lucas, T., Smith, B., Button, J. and Kleiner, A. Schools That Learn. A Fifth Discipline Fieldbookfor Educators, Parents, and Everyone Who Cares About Education, New York: Doubleday/Currency, (2000) 3. Smith, M. 1C. The learning organization, the encyclopedia of informal education, (2001), 4. http://www.infed.org/biblio/leaniing-organization.htm 5. http://en.wikipedia.org/wiki/Learning_organization, 6. Miloevi S., uri B., Zvidi M., Fasilitacija 7. http://www.ee.ed.ac.uk/~gerard/MENG/MEAB/lo_index.html 8. R. Nahwekar, The Learning Organisation