markedshorisont 2009/3
DESCRIPTION
# Neuroscience - Fornuft og følelser # Brand Equity # Brand Metrics # Hvad skete der med vore brands? # Brand strategier # The Mature BrandTRANSCRIPT
Markeds
Tendenser & Muligheder 2009 /3
Neuroscience – fornuft og følelser
Brand Equity
Brand Metrics
Hvad skete der med vore brands?
Brand strategier
The Mature Brand
Martin Ove Rasmussen
Administrerende direktør
Mindshare
02
Le
de
r
Det er ingen overdrivelse, at sige der har været en tiltagende kritik
af begrebet branding de seneste par år. Mange har tilsluttet sig
holdningen om, at branding har spillet fallit og er et overstået mo-
defænomen. Beviserne er fremlagt som alt fra faldende mærke-
loyalitet, den traditionelle imagekampagnes reducerede gennem-
slagskraft til tidligere brandkoryfæers kollaps over for nye aktører,
som ikke benytter sig af de gængse branding strategier. Andre
igen taler om, at spillereglerne er ændret, fordi selve værdikæden
er blevet vigtigere. Spørgsmålet er, om branding er en død sild?
Selvtilstrækkelighed
Mange ting taler for, at det ikke er branding-feltet som fejler
noget, men derimod vidensniveauet hos hovedparten af de som
udfører det. Der er nemlig sket en voldsom udvikling på fl ere
afgørende fronter, som enten ikke virker til at være gået op for
kritikerne eller også slår en selvtilstrækkelig videnarrogance
stærkt igennem. Jeg vil påstå, at det er lidt af begge dele.
For at tage det sidste først, er der en tydelig tendens til, at
marketingfolk i mindre grad videreuddanner sig. Dette ses på
manglende tilslutning til branchens egne uddannelsesinitiativer
(selv i opgangstider), men også den manglende deltagelse på
seminarer, konferencer og inspirationsmøder i periferien af
deres eget kompetenceområde. Desuden fylder uddannelses-
budgetterne langt mindre end i mange andre rådgivningstunge
virksomheder. Det er tydeligt, at markedsføringsbranchen ikke
er en udbredt videnskultur. Og konsekvensen er, at vidensniveauet
kommer ud af trit med den faktiske udvikling.
Ny tankegang, viden og forbrugermotivation
Der er som tidligere nævnt også sket en voldsom udvikling på en
række fronter, som påvirker branding-feltet.
Selve konceptualiseringen af branding har eksempelvis udviklet
sig kraftigt. Branding tankegangen har spredt sig i mange for-
skellige retninger, fra fokus på produktbranding over corporate
branding til nu at omfatte alle virksomhedens stakeholders.
Desuden kræver de seneste års landvindinger inden for hjerne-
forskningen store erkendelser hos marketingfolkene, da ny vi-
den omkring de ikke-bevidste, irrationelle og følelsesmæssige
processer rykker ved den gængse opfattelse af de etablerede
marketingmodeller.
Sidst, men ikke mindst, har forbrugernes selvforståelse fl yttet
sig markant. Den sociologiske og kulturelle virkelighed er fuld-
stændig forandret i den post-industrialiserede verden. De faste
livsrammer defi neret af en social rangstige, som den klassiske
imagekommunikation var målrettet til, er afl øst af en mere
individualiseret kultur, hvor forbrugerne søger inspiration til
netop deres version af ”det gode liv”. Dette ændrer markant ved
brands rolle i forbrugernes liv, men åbner samtidig op for helt
nye muligheder.
Opgør med branding konservatisme
Det er let at diskvalifi cere og dømme branding ude, hvis man
stadigvæk bruger de gamle lærebøger som reference og udeluk-
kende fokuserer på erfaringen fra svundne tiders marketing-
tiltag, hvor verden så helt anderledes ud. Meget tyder på, at
det netop er denne branding konservatisme, som er årsagen til
faldende effektivitet og resultater.
Det er derfor afgørende som moderne marketingperson, at
erkende forandringerne, opsøge den nye viden og i sidste ende
begynde at udforme samt gennemføre marketingtiltag med
udgangspunkt i en revideret branding forståelse. Det er der et
stort og presserende behov for.
Artiklerne i dette nummer af Markedshorisont er ment som
inspiration og hjælp til at opdatere det marketingmæssige
beslutningsgrundlag.
God læsning.
Branding – en død sild?
Leder
Brand Metrics
Neuroscience – fornuft og følelser
Hvad skete der med vore brands?
Brand Equity
Hvad er loyalitet?
Case: Banker
Worldwide insight outlook
The Mature Brand
Case: Dagligvareforretninger
Brand strategier
Case: Flyselskaber
Take Control of Your Value Chain
Brand erosion
Markedshorisont udgives af:
Mindshare A/S
Landemærket 29
1119 København K.
Tlf.: +45 33 46 44 00
www.mindshare.dk
Tak til eksterne skribenter:
Claus Buhl, Per Fanefjord Laursen, Philip R. Glesner,
Niels A. Michaelsen, Michael Sherain, Søren Berg
Ansvarshavende chefredaktør:
Martin Ove Rasmussen,
Administrerende direktør, Mindshare A/S
Layout: Advance A/S
Tryk: Hecht A/S
© Mindshare A/S. Gengivelse af mindre tekststykker
tilladt med tydelig kildeangivelse
Læs et af de foregående numre af
Markedshorisont på www.markedshorisont.dk
2
4
6
10
14
18
21
22
24
28
30
33
36
39
03
In
dh
old
Markeds
Tendenser & Muligheder 2009
Trendanalysen 2009, TNS Gallup
Myter om recession
Worldwide Media & Marketing Forecast
Marketing i krisetider
Digitale strategier
Tidsånd 2010
Markeds
Tendenser & Muligheder 2009 /2
Reklameanalysen 2009
Nej tak paradokset
Livsfaser og medieadfærd
Synergi – fup eller fakta
Mediers instrumentalitet
The SCREEN effect
1. Trendanalyse og
marketing i krisetider
2. Reklamer og
mediefaglighed
04
B
ran
d M
etr
ics
Af Thomas Queck
Business Planning Director
Mindshare og ekstern lektor CBS
Branding kontekst
Centralt for udviklingen af et nyt mærke eller revitaliseringen af
et eksisterende mærke er overvejelserne omkring, hvilken viden
beslutningerne skal tages på baggrund af. Hvilke typer af ana-
lyser skal gennemføres for at udvikle den ønskede mærkeiden-
titet? Kræver det indsigt i kundernes behov, konkurrenter eller
virksomhedens egne kompetencer?
Kort fortalt fi ndes der to forskellige skoler af tankegange. Den
ene bliver ofte kaldt outside-in og bygger på, at virksomhedens
omgivelser er udgangspunktet for strategien. Virksomheden skal
dermed tilpasse sig mulighederne og truslerne i markedet. Cen-
tralt står især identifi cering af kundernes behov og ønsker som
fundamentet for den ønskede mærkestrategi. Omvendt fokuse-
rer inside-out skolen på, at strategien skal bygges på virksom-
hedens styrker og kultur. Denne skole har haft stor tilslutning
de seneste år med et fokus på opbygge virksomhedernes ”cor-
porate brand”. Denne tilgang har især vundet indpas i mange
servicevirksomheder, der målrettet arbejder efter at skabe en
ensartet virksomhedskultur som efterfølgende kommunikeres
til kunderne.
Der fi ndes dedikerede tilhængere af begge tilgange, men ofte
ser vi, at virksomheder vælger en balancering imellem de to. Det
er vigtigt, at tage stilling til hvad virksomheden skal hælde til,
hvis de interne forhold trækker mærket i én retning, mens de
eksterne forhold trækker i en anden retning. Men vigtigst af alt
er, at virksomheden tilvejebringer det krævede grundlag af viden
til at udarbejde den optimale branding strategi.
Brand identitet
Mens Brand Image og Brand Equity er resultatet af virksom-
hedens indsats, så er mærkeidentitet det virksomheden søger
at nå. Der fi ndes utallige defi nitioner på begrebet, men oftest
defi neres det som ”… Et unikt sæt af mærkeassociationer som
repræsenterer, hvad mærket står for”. Nøglespørgsmål i arbejdet
drejer sig især om:
> Hvad er kerneværdierne?
> Hvad står mærket for?
> Hvordan skal mærket opfattes?
> Hvilken personlighed skal mærket have?
> Hvilke relationer er de vigtigste for mærket?
De fl este virksomheder kan enten selv eller med de rette part-
nere opstille ovenstående funktionelle og emotionelle mål –
mærkets identitet. Den store udfordring kommer dog ofte, når
virksomheden skal redegøre for troværdigheden af mærkets
identitet, og hvad det er, der gør mærket anderledes end de øv-
rige mærker på markedet. Hvorfor skal forbrugerne eksempelvis
tro på, at læske drik nr. 100 på markedet virkelig tilbyder noget
nyt eller at en supermarkedskæde er anderledes end de øvrige?
Først når kunderne tror på budskabet, starter opbygningen af
mærkets styrke.
Mærker udgør i dag et væsentligt aktiv for mange virksomheder.
For nogle virksomheder kan værdien af mærkerne ligefrem være
større end værdien af de fysiske aktiver. Styringen af mærker er
derfor blevet en vigtig disciplin i sig selv, hvilket har afl edt en
række centrale mærkebegreber.
Siden 1980’erne har et af de væsentlige begreber Brand Equity
målt resultaterne af virksomhedens indsats. Eller med andre ord
– hvor stærkt et mærke virksomheden har opbygget. Begrebet
kan enten udtrykke en fi nansiel værdi af et mærke eller en for-
brugerbaseret opfattelse. Denne tilgang har været vigtig for
marketing, da den gør det muligt at synliggøre effekterne af
marketinginvesteringen. Omvendt er det en stor udfordring, at
der i dag eksisterer mange forskellige defi nitioner på og måling
af Brand Equity.
Brand Equity fylder heldigvis i dag meget i adskillige virksom-
heders arbejde, men desværre ser vi ofte, at virksomheder glem-
mer de overordnede mål, der skal styres efter. Hvad skal være
mærkets identitet? Hvilket fundament skal mærkets identitet
bygges på?
Brand
Brandidentitet
Brandingkontekst
Brand implementering
Med en identifi ceret troværdig og unik mærkeidentitet kan virk-
somheden starte udviklingen af den rette marketingplan, der
skal sørge for, at kunderne vil opfatte mærket korrekt.
360 grader branding
Desværre tror alt for mange personer stadig, at branding handler
om at påvirke kunderne inden købet. Såvel akademisk forskning
som virksomheders egne undersøgelser har dog utallige gange
dokumenteret, at det er vigtigt at være tilstede alle de steder, hvor
mærket er i kontakt med kunden. Selvfølgelig skal vi igennem
eksempelvis massemedier stadig fortælle kunderne om mærkets
eksistens og opbygge mærkets værdier. Men vi skal også huske,
at sandhedens øjeblik med mærket også indtræffer under købet.
Er mærket eksempelvis godt nok præsenteret i butikken? Og efter
købet, – gives der god nok kundeservice ved eventuelle fejl?
Det tager ikke mange sekunder, ved en søgning på Google, at
fi nde vrede kunder, der kan modvirke effekten af annoncering.
Måling af resultaterne af en virksomheds branding indsats er
vigtig. Men uden et klart mål og en 360 grader implementering
bliver det svært at nå en succes, der kan måles. 05
B
ran
d M
etr
ics
Metrics– fra planlægning til resultater
Brandimplementering
Resultater = Brand Equity
Brandingefter købet
Brandinginden købet
Branding underselve købet
Takket være fremskridtene inden for diagnoseudstyr og i særde-
leshed nye hjernescannere som fMRI har vi gennem det seneste
årti opnået et langt mere detaljeret og brugbart indblik i forbrug-
ernes tankegang end gennem hele det forudgående århundrede.
Og alligevel sakker marketingtiltagene tit agterud. Der er brug for
en opdatering af vores marketingmæssige beslutningsgrundlag.
Denne artikel gennemgår de grundlæggende forudsætninger,
som marketingdisciplinen bygger på, ud fra en kognitiv syns-
vinkel og med den nye viden. Overalt, hvor det er muligt, vil du
blive bedt om at udføre nogle nemme øvelser, der demonstrerer
de mest grundlæggende problemer inden for marketing. Ved
vejs ende vil du forhåbentlig have tilegnet dig eller fået opdateret
viden, som du kan drage nytte af inden for dit eget marketing-
arbejde.
Et brand er et erindringsmønster i forbrugerens hjerne
Det er den eneste defi nition af ”brand”, der i praksis kan benyttes
til at målrette samtlige marketingtiltag ud fra en forbrugers
synsvinkel.
Lad os varme op med en nem øvelse:
Luk øjnene i et minuts tid og tænk på Carlsberg. Samtlige af
de tanker, der løb gennem din bevidsthed, udgør en del af
erindringsmønsteret for netop dette brand.
Et afrikansk ordsprog siger, at man ikke er død, før de levende
stopper med at tale om én. Du véd også af egen erfaring, at erin-
dringer, der ikke bliver aktiveret, stille og roligt forsvinder. Det,
der sker, er, at forbindelserne mellem de nerveceller, der inde-
holder netop disse informationer, svækkes mere og mere, indtil
erindringen er forsvundet helt.
Med dette udgangspunkt kan man sige, at marketingopgaven er
trestrenget og handler om at:
> skabe erindringen om et brand
> forme denne erindring
> aktivere erindringen
For et etableret brand ligger tyngden typisk på de to sidste akti-
viteter. Men hvordan kan vi gøre det mest effektivt?
Billeder og følelser er sindets sprog
Her kommer endnu en hurtig øvelse:
Luk øjnene og tænk på, hvad du spiste til morgenmad.
Hvad tænkte du på? Ord, der beskrev, hvad du spiste til morgen-
mad? Eller billeder af din morgenmad? Hvis du tænkte på ord,
bør du muligvis snakke med en psykiater – det er bestemt ikke
godt! Det mest sandsynlige er imidlertid, at du – som de fl este
andre mennesker – så et billede for dig.
Jeg kunne også have bedt dig om at tænke på noget virkelig godt,
der er hændt i dit liv – eller på noget virkelig dårligt. Så ville du
efter et par minutter opdage, at du fi k det godt – eller dårligt.
Pointen er, at billeder og følelser er sindets sprog. Inden for
marke ting lægger vi al for stor vægt på ord. Det drejer sig om alt
lige fra forældede fremgangsmåder som brandbeskrivelse ved
hjælp af værdimæssige udsagn til forbrugerundersøgelser, hvor
forbrugerne bliver spurgt, om de synes om eller måske ligefrem
køber et bestemt brand.
Problemet er, at den almindelige forbruger ikke analyserer
brands, og at marketingtiltag med udgangspunkt i en analytisk
fastlæggelse af et brand gennem en beskrivelse i ord hverken
afspejler forbrugernes tankegang eller markedsmekanismerne.
Det er derfor vigtigt at supplere de klassiske målemetoder. Det vil
være endnu mere effektivt at målrette sin brandstrategi ved hjælp
af brandvision-arketyper, og med hensyn til undersøg elser kan
mere avancerede fremgangsmåder som consensus mapping, der
er baseret på effektiv udnyttelse af billeder, give langt dybere
indsigt.
Lad os tage én øvelse til:
Tænk på den seneste roman, du læste med stort udbytte, samt
en roman, der ikke sagde dig noget som helst. Er det helt skævt,
hvis jeg påstår, at du under læsningen i førstnævnte tilfælde
virke lig var i stand til at ”se” romanfi gurerne og handlingen for
dit indre blik men ikke i sidstnævnte tilfælde?
Effektive print- eller radiokampagner er mest effektive, når for-
brugerne nærmest kan ”se” historien for deres indre blik. Der er
opstået fornyet interesse for historiefortælling som et værktøj til
at reklamere for et brand, men en historie kan naturligvis ikke 06
N
eu
rosc
ien
ce –
fo
rnu
ft o
g f
øle
lse
r
Neuroscience – fornuft og følelser
Praktisk gennemgang af
Af Martin Ove Rasmussen
Administrerende direktør
Mindshare
stå alene. Udfordringen består i at fortælle den på en måde, så
læseren eller lytteren kan ”se” for sit indre blik, hvad der foregår.
For nu at sige det kort: Billeder og følelser eller ord, der frem-
maner kraftige visuelle billeder og følelser, er effektive, fordi det
er det sprog, sindet taler.
Erindringer kan knyttes sammen
Det er temmelig indlysende og ligger i virkeligheden til grund
for kampagner: Vi knytter branderindringen sammen med posi-
tive, relevante følelser. Af og til knytter vi vores branderindring
sammen med erindringer, der fi ndes i forvejen, f.eks. erindrings-
mønsteret om en berømthed (endorsement) eller et andet brand
(cobranding).
Du har muligvis selv oplevet, hvordan en lugt var i stand til at
fremkalde minder fra din barndom eller ferierejser. Så snart det
sker, overvældes man af billeder med tilknytning til den pågæl-
dende episode. Eller smagen af et eller andet, der fremkalder
minder om en tidligere spiseoplevelse. Du har måske prøvet at
vente i en lang kø, hvor du blev mindet om andre situationer,
hvor du måtte stå længe i kø.
Det skyldes alt sammen, at erindringer tit knyttes sammen med
andre erindringer og – ikke mindst – at sindet automatisk knyt-
ter ny erindringer sammen med eksisterende erindringsmøn-
stre, der ”ligner” dem.
Hvis du f.eks. bliver præsenteret for en fl aske med samme form
som den traditionelle Coca-Cola-fl aske, vil du højst sandsynligt
blive mindet om Coca-Cola – din hjerne genkalder automatisk
brandet, fordi det er knyttet til fl askens form. Du genkalder mu-
ligvis også – uden at være blevet bedt om det og helt uden at
ville det – brudstykker af Coca-Cola-reklamer eller situationer,
hvor du drak en Coca-Cola. Du kommer måske ligefrem i godt
humør, fordi du kommer til at tænke på den gode stemning i en
Coca-Cola-reklame eller de positive minder om en situation, hvor
du drak en Coca-Cola.
Én af pointerne i ovenstående eksempel er, at det er vigtigt at
udvikle sine egne brand assets, dvs. konkrete oplevelser, der kan
blive dine helt egne, og som er uløseligt knyttede til dit brand.
Ved hjælp af alt lige fra Microsoft-melodien til Coca-Cola-fl a-
sken, fra brandidentiteten (brandets grafi ske fremtræden) til en
bestemt farvekode er det muligt at opbygge erindringsudløsere,
der aktiverer dit brand i forbrugerens bevidsthed.
Underbevidstheden, styrer hukommelsen
Det er måske ligefrem det mest grundlæggende problem, og ud-
fordringen er nok nemmest at illustrere ved hjælp af endnu en
lille øvelse:
Luk øjnene og prøv at genkalde samtlige detaljer om de mennesker
og ting, der omgiver dig netop nu. Prøv at komme i tanke om så
mange detaljer som muligt. Åbn øjnene igen og kig dig omkring.
Sandsynligheden er ret stor for, at du kun kunne huske en brøk-
del af det, du kan se. Men du deltog ikke selv i beslutningen om,
hvad der skulle gemmes henholdsvis slettes.
Det, der sker, er at din hjerne modtager milliarder af sansepå-
virkninger. Din underbevidsthed ”noterer” informationerne ved
hjælp af neuroner og beslutter bagefter, om netop disse infor-
mationer skal gemmes eller slettes. Hvis din hjerne vælger at
slette informationerne, slettes ”notaterne”, så neuronerne fri-
gøres og kan benyttes igen. Og du – det vil sige din bevidsthed
– har ingen indfl ydelse på processen. 07
N
eu
rosc
ien
ce –
fo
rnu
ft o
g f
øle
lse
r
Varme hveder
Luftkastellet der blev sprængt
Smart frisure
Rosenkål
I’m loving it
Saltvand i næsen
Savner dig
Fødselsdag
Auf wiedersehen
Aida
Bestået
Vi kan altså konstatere, at grundreglerne i marketing svarer gan-
ske nøje til vores tommelfi ngerregler for, hvad der med størst
sandsynlighed bliver lagret i hukommelsen. Det drejer sig om
sansepåvirkninger, der:
> er naturligt knyttede til eksisterende
erindringsmønstre
> er stærkt følelsesladede
> bevidst engagerer forbrugeren – får denne til at
overveje eller endnu bedre drøfte det med andre
> ledsages af medrivende billeder eller musik eller
stimulerer f.eks. smags- eller lugtesansen
> er ny og anderledes, måske ligefrem oprivende
(men det kan medføre problemer, hvis ekspone-
ringen ikke knyttes til brandet, fordi den ikke
passer naturligt med et eksisterende brand-
erindringsmønster)
Det er kun et lille udpluk af de tommelfi ngerregler, kognitions-
og lægevidenskaben har opstillet.
Men det har også vidtrækkende følger for, hvordan man måler
effektiviteten af marketingtiltag. Mange virksomheder læg-
ger ren genkaldelse (f.eks. telefoninterview ”kan du huske …”)
til grund for effektivitetsmålinger, på trods af at eksponeringen
– som forbrugeren ikke kan huske – sagtens kan have ændret
branderindringsmønsteret alligevel.
Denne eksponering kan have ændret forbrugerens følelser for
brandet samt brandpræferencer og købsadfærd, uden at forbru-
geren umiddelbart kan huske kampagnen. Målinger skal derfor
baseres på eksponering (f.eks. visning af billeder, afspilning af
fi lm og lyd etc.) og ikke genkaldelse.
Størstedelen af vores adfærd er vanemæssig
Her er en øvelse:
Tænk på dengang, du tog kørekort. (Hvis du ikke har taget køre-
kort, så tænk på, hvordan du lærte en bestemt færdighed, f.eks.
en sportsgren).
Til at begynde med havde selve kørslen sandsynligvis din fulde
opmærksomhed, så de beslutninger, du traf, var bevidste. Til
sidst var kørslen blevet rutine, og i dag tænker du slet ikke over
det, medmindre der opstår farlige situationer.
Det samme sker, når forbrugerne køber ind i deres lokale super-
marked – de træffer stort set ingen bevidste købsbeslutninger. I
stedet tager de automatisk de brands og produkter ned fra hyl-
derne, som de plejer at købe. Faktisk er 85% af alle køb (og om-
kring 95% af dagligvarekøb) af vanemæssig karakter. Kun køb,
der indebærer mange følelser – måske fordi forbrugeren nyder
at shoppe, er bange for at lave fejl eller ikke tidligere har anskaf-
fet denne type vare – medfører sandsynligvis en bevidst købs-
beslutningsproces.
Udfordringen for marketing består i at få vanekøbere af kon-
kurrerende brands til bevidst at overveje deres køb (hvilket er
nødvendigt, hvis du vil have dem til at skifte til dit brand), sam-
tidig med at du ikke vil have vanekøbere af dit brand til bevidst
at overveje deres køb (fordi bevidstgørelse om købet måske får
dem til at prøve et konkurrerende brand). Det er et spændende
og indviklet paradoks, der fortjener at blive gennemgået i en
selvstændig artikel.
Beslutninger styres af følelser
Vi ved, at det forholder sig sådan: Du kan sagtens føre en helt
normal samtale med et menneske, der ved en ulykke har fået
beskadiget hjernens følelsescenter. Men pågældende er ikke i
stand til at træffe selv de mest simple beslutninger.
Alle beslutninger styres af følelser. (For en ordens skyld skal det
tilføjes, at det indlysende nok ikke gælder for vanekøb, hvor for-
brugeren jo ikke træffer nogen beslutning).
Spejlneuroner sætter os i stand til at føle,
hvad andre mennesker føler
Først en øvelse til:
Har du nogensinde overværet en forestilling eller en prisudde-
ling eller set et nyt tv-program, der virkelig kaldte på følelserne?
Har du med andre ord oplevet andre mennesker være ude for
bestemte situationer og inde i dig selv været i stand til at opleve
de følelser, de må have haft?
Vores spejlneuroner sætter os i stand til at føle, hvad andre men-
nesker føler uden at være i deres sted. Det bekræfter, at det ikke
er nogen helt tosset idé f.eks. at lade en fødevarereklame vise en
person, der nyder at spise produktet, eller en bilreklame vise en
person, der nyder en køreoplevelse. Den slags reklamer er i stand
til at fremkalde følelser, og følelser er – som jeg tidligere har på-
peget – den vigtigste parameter for købsbeslutninger.
08
N
eu
rosc
ien
ce –
fo
rnu
ft o
g f
øle
lse
r
Vores forventninger har stor indfl ydelse på vores oplevelser
Vores sind benytter referencepunkter til at træffe beslutninger.
Hvis f.eks. en auktionsleder starter en auktion med en høj pris og
derefter går ned i pris for at lokke det første bud frem, har han
sat et højt referencepunkt og opnår sandsynligvis højere bud
end den auktionsleder, der starter med en lav pris.
Det centrale marketingproblem er her, at vi skal være omhyg-
gelige med at styre forventninger. Når vi f.eks. reklamerer med
fremragende service, skaber vi høje forventninger, og disse for-
ventninger udgør det referencepunkt, som forbrugeren benytter
til at bedømme oplevelsen. Det er en kendt sag, at virksomheder,
der reklamerer aggressivt for deres fremragende service, ender
med at måtte konstatere, at forbrugerne fi nder oplevelsen ”god”
men ikke på nogen måde fremragende – på trods af den fremra-
gende service, der er blevet ydet.
En beslægtet problemstilling er, at forbrugerne typisk ikke læg-
ger mærke til de ”normale” oplevelser ved udførelse af rutine-
opgaver. Det kan f.eks. forekomme, at forbrugere beklager sig
højlydt over lang ventetid i en bankfi lial, men glemmer at på-
skønne de mange hundrede gange, de er blevet betjent hurtigt
og effektivt. Det er de nemlig kommet til at tage for givet, og
ingen lægger mærke til endsige påskønner, hvis man lever op til
forventningerne. Men vé den stakkel, der ikke lever op til forvent-
ningerne. Det betegnes ofte den asymmetriske verden – vedva-
rende god service bliver overset, mens én enkelt dårlig oplevelse
opnår fuld opmærksomhed.
Heraf følger, at en grundlæggende udfordring for marketing be-
står i at styre forventningerne.
Der er grundlæggende forskelle
mellem bestemte nøglesegmenter
Den hidtidige gennemgang har været møntet på alle forbrugere
under ét. Der er imidlertid nogle vigtige forskelle mellem visse
segmenter.
F.eks. udviser kvinder en mere udbygget forbindelse mellem
venstre og højre hjernehalvdel, hvilket sætter dem i stand til at
trække mere effektivt på følelser og intuition end mænd. Kvin-
der er derfor mere tilbøjelige til at lægge større vægt på at bringe
mennesker sammen (f.eks. familien), skabe harmoni, fremkalde
en positiv stemning osv. Mænd har omvendt tendens til at udvi-
se en mere mekanistisk og opgaverettet tilgang, hvor de lægger
større vægt på fremskridt end på harmoni.
Unge mennesker er mere intelligente end ældre mennesker. En
gennemgang af intelligenstest i et antal lande gennem knap 80
år har vist, at hver generation er mere intelligent end den forrige.
Det giver sig udslag med hensyn til engagement: Yngre menne-
sker elsker udfordringer, der indebærer praktisk problemløsning
og kompleksitet. Faktisk kommer de hurtigt til at kede sig over
nemme historier og indlysende situationer. Det skal man have
i baghovedet, når man målretter marketing mod den yngre ende
af markedet.
Stof til eftertanke
Der har kun været plads til at præsentere et meget lille udsnit
af den enorme indsigt, der er opnået, og gennemgangen har
næppe overraskende været overfl adisk. Jeg håber dog, at du har
taget én eller fl ere af pointerne til dig og fået ny ideer eller anled-
ning til at overveje nogle af dine seneste marketingtiltag.
09
N
eu
rosc
ien
ce –
fo
rnu
ft o
g f
øle
lse
r
Forudsætning Konsekvenser
Vi husker i billederIkke-visuelle udformninger (radio, print, outdoor)skal skabe indre billeder/historier
Ens erindringer knyttes sammenStærke unikke brand assets (farve, form, lyd, situationer)bygger videre på mærkeoplevelser
Underbevidstheden sortererEffektmåling skal baseres på eksponering (genkendelse),og ikke ren genkaldelse
Vores adfærd er vanemæssigKøbsbeslutninger er ikke-bevidsteStærke/mange følelser kan medføre en bevidst købsproces
Beslutninger styres af følelserAlle mærkeoplevelser skal aktivere følelser;selv rationelle argumenter skal have en følelsesmæssig dimension
Vi kan føle, hvad andre føler Vis mennesker i brugssituation, som udtrykker følelser
Vores forventning er referencepunktEn høj forventning kan skabe prøvekøb. Men genkøb og loyalitetskabes ved at ”overraske positivt”. At levere det forventede er ikke nok
Samtale om branding
’Markedshorisont’ inviterede branding-ekspert Claus Buhl
og adm. direktør Martin Ove Rasmussen, Mindshare, til en
diskussion om, hvorledes virksomheder udvikler nye brands
og plejer de gamle i en fremtid, hvor alle regler synes æn-
dret, og hvor gamle virkemidler ikke længere giver mening.
Claus Buhl
er uddannet som cand. mag. et art.
fra Københavns Universitet og PhD fra
Copenhagen Business School.
Fra 1995-2005 drev han sammen med
art director Dorte Zangenberg reklame-
bureauet buhl UnLtd i København og San Francisco. Bureauet
stod bl.a. bag en af de seneste årtiers mest effektfulde og
vedvarende kampagner, Det handler om at være tryg.
I dag rådgiver han danske og internationale virksomheder
og organisationer som konsulent i netværksvirksomheden
Buhl Global. Han skriver også bøger og holder foredrag om
oplevelsesøkonomi, lærende branding og kreativitet.
10
H
vad
sk
ete
de
r m
ed
vo
re b
ran
ds?
Af Per Fanefjord Laursen
Medieanalytiker
Forbrugernes selvforståelse og indkøbsvaner har oplevet store
forandringer i de seneste 20-30 år. Før var forbrugerne sikre på,
hvorvidt de havde nået deres position på den sociale rangstige
med den rette livsstil, job og materielle værdier. De var sikre på,
hvilke mål, der var passende for dem, og de var klar over, om
målene var nået, efterhånden som de blev ældre.
I dag er de faste livsrammer i total opløsning, og forbrugerne
må i højere grad hele tiden forholde sig til, hvad der lige netop er
rigtigt for dem personligt.
Disse fundamentale forandringer hos forbrugerne anbefaler
branding-ekspert Claus Buhl, at alle virksomheder erkender. Er-
kendelsen er nøglen til at forstå, hvorledes virksomheder skal
opdyrke og pleje deres brands nu og fremover.
”Det var dengang relativt let at udforme kampagner, der passede
til millioner af menneskers forventninger og krav til deres liv og
forbrug. Den tid er forbi. I dag ved et menneske midt i livet ikke
stensikkert, hvad der skal ske fremover og hvilke interesser man
vil pleje. Så banen er åben, og de moderne brands chance er at
tilbyde disse mennesker masser af muligheder for at defi nere
deres gode liv, som kan være alt muligt, men temmelig sikkert
er helt anderledes end deres forældres.”
De gamle koryfæer giver forkerte svar
Modsat kommer de brands, der tilbyder sig alt for bastant og
ufl eksibelt, i problemer, forudser han. Et par udvalgte eksempler
er kendte danske navne som Bang & Olufsen og Danske Bank.
Danske Bank gør alt perfekt og lige efter den gamle branding-
bog, hvor man gentog sit budskab igen og igen. Alligevel op-
træder banken lavt i befolkningen anseelse, viser analyser. På
niveau med DSB. De seneste 12 måneders begivenheder har
selvsagt ikke hjulpet.
”Danske Bank taler hele tiden om sig selv. De taler om deres kon-
toformer og gentager hvor gode de er. Mens forbrugeren tænker
på, om man tør købe hus med sin kæreste,” påpeger Claus Buhl.
For år tilbage ville familier gerne tage et stort lån i banken for at
have et B&O anlæg eller tv stående i stuen og dermed vise, hvor
godt det gik dem. Det er slut.
”Brandet har problemer. B&O tilbyder et svar, som gav genklang
op til 80’erne, men som afvises af nutidens forbrugere. Samtidig
kan vi konstatere, at B&O ikke tilpasser sine produkter efter nu-
tidens teknologiinteresse og forventninger,” siger Claus Buhl.
Hvad skete der med vore brands?
Fornemmelsen for luksus
Claus Buhl sender en særlig tanke til de brands, der i årtier har
positioneret sig som vejen til det gode, rigtige luksusliv.
Disse brands står med en ekstra udfordring.
”Før vidste vi alle præcis, hvad den rigtige luksus var: Et B&O an-
læg, en Volvo i garagen og et stykke Lux-sæbe på badeværelset,
som de andre fi lmstjerner. Og skulle der champagne på bordet
nytårsaften, måtte det være en Bollinger R.D. 1990 til 3000,- kr.”
Branding-eksperten kalder det et nummer for vulgært i dag.
Man skal passe på, at der ikke går Stein Bagger i den.
”Mit råd til luksusmærker i dag er at udstråle noget andet. Natur-
ligvis noget med kvalitet, men også med noget kultur, autenticitet
og bæredygtighed.”
I et samfund, hvor forbrugerne har færre givne svar på, hvordan
deres livsstil, mål og materielle prioriteringer skal forløbe, kan
man ikke længere bare hamre løs og gentage sin kommunikati-
on. Sådan som alle de store brands er opbygget gennem tiderne.
Lige fra Coca-Cola til Levi’s.
”Ensrettetheden hos forbrugerne er forsvundet, og det betragter
jeg som en meget væsentlig forandring,” siger han.
Claus Buhl fremhæver gerne et brand som Apple, når det handler
om at agere overfor de moderne forbrugere.
”Apples produkter, modsat B&O, knobskyder og udvikler sig
organisk. iPhone’en startede som en iPod. Apple åbnede web-
butikker, hvor kunderne kunne vælge den musik, de ville have lig-
gende, og så kom der en iPod for de sportslige og mange fl ere”.
”I det gamle brand tankesæt havde man sagt: Nej, nej, det ud-
vander brandet, når produkter optræder i så mange forskellige
sammenhænge og knyttes til så forskellige interesser, og til
mange målgrupper.”
Ikke desto mindre er Apple et af verdens mest markante mærker,
hvilket fremgik tydeligt, da en ny iPhone bliver til en verdens-
event, trods ret almindelige funktioner, men drevet frem af det
stærke Apple brand og eminente industrielle design. 11
H
vad
sk
ete
de
r m
ed
vo
re b
ran
ds?
Kan man overhovedet pleje et brand i
fremtiden?
−:
√
B&O
iPhone
Del dit brand med dine kunder
Hos Mindshare arbejder man nu med et nyt begreb for, hvordan
kommunikationsplatforme bør designes til den nye digitale ver-
dens kommunikation. Tankesættet lyder ”ideas you love to share”.
”Vi kan ikke længere forvente at vinde forbrugerne ved bevidst-
løst at gentage for dem, hvor godt produktet er. Det fremtvinger
et helt nyt udgangspunkt for kommunikation, herunder pleje af
brands, som med en oversættelse kan lyde: ’Det er en idé, du vil
dele med andre’,” siger Mindshares Martin Ove Rasmussen.
De kloge virksomheder kan med fordel udnytte, at forbrugerne
har en helt anden efterspørgsel på at blive del af de brands, de
muligvis gider interessere sig for.
”Den teknologiske udvikling er en meget stor del af forandringen.
Digitaliseringen vænner os til, at vi lynhurtigt kan distribuere ting
og dele alt med andre. Forbrugerne vil nu vælge lige dét, man
vil have og præcis hvornår. Og om lidt vil man noget helt andet,”
siger han.
Mindsharedirektøren spår, at en af de mest intimiderende ud-
sigter for den traditionelle marketingchef er, at digitaliseringen
fører marketingchefens brand ud på internettet, hvor man kan
kommentere på det, det ryger videre på blogs, på Facebook og
Twitter, hvor folk frit beskæftiger sig med det.
”Et særligt omtalt eksempel på det var, da en brugerproduceret
kritisk video om den nye PlayStation 3 fi k mere opmærksomhed
end reklamerne for produktet. Én ting var den brugerdrevne kritik,
men endnu værre var den totale mangel på imødekommen hed
og forsøg på dialog fra Sony. De var dødsens stille. Big mistake.”
siger Martin Ove Rasmussen.
Hva’ kan Coca-Cola gøre for mig?
Claus Buhl er enig i, at det er en stor forandring i tankesættet hos
den gennemsnitlige voksne marketingchef, at brandet til dels
skabes ude hos forbrugerne, der via teknologien er i stand til at
arbejde og lege med det. Det fi ndes der fl ere pudsige eksempler
på set på YouTube.
I gamle dage havde visse store virksomheder nærmest kontrol
med deres brands. De havde nogle meget store målgrupper med
en forudsigelig adfærd. Coca-Cola kunne kommunikere til for-
brugernes forudsigelige adfærd og deres aspirationer til, hvordan
det gode liv ser ud.
”For folk op i 40’erne sidder det på rygraden, at Coca-Cola er bedre
end Pepsi, men spørger man helt unge på gaden i dag, vil de
sige: Hva’? De vil spørge: ’Hvad kan Coca-Cola gøre for at deltage
i mit liv på den fede måde?’”
Kontrol er afl yst af indfl ydelse
Hvis en softdrink skal spille en rolle for nye forbrugere, og hvis
PlayStation skal undgå en PR katastrofe, kan det opsummeres i
ét enkelt godt råd til marketing- og bureaucheferne:
”Gå noget mere ud! Kom ud af kontorerne og ud til forbrugerne.
Vær del af de kulturer, hvor dine kunder lever,” lyder opfordringen
fra Claus Buhl.
”Ja, og ud af kontoret er lige så meget, at bevæge sig rundt på og
være en del af nettet. Lyt til den konstante summen, der foregår
om dit mærke, din virksomhed, din branche og bare om det liv
som dine potentielle kunder lever,” siger Martin Ove Rasmussen,
og tilføjer: ”Mange marketingchefer forstår endnu ikke, at deres
mærke skabes, formes og slås ihjel hele tiden derude. Det er blevet
tid til at lytte.”
Claus Buhl og Martin Ove Rasmussen foreslår begge, at det kan
overvejes at uddele nye titler i marketingafdelingen.
”Jeg vil gå så vidt som at sige, at titlen ’Brand Manager’ ikke læn-
gere giver mening, fordi kontrollen er væk. Men mulighederne
for at få indfl ydelse på vores brands position er i høj grad til stede,
og det kræver et brand engagement,” siger Claus Buhl.12
H
vad
sk
ete
de
r m
ed
vo
re b
ran
ds?
”Gå noget mere ud!
Kom ud af kontorerne
og ud til forbrugerne”
Det kan være svært at se de traditionelle bureauers roller i en
verden, hvor virksomhederne skal slippe deres brands løs, så de
kan knobskyde i alle mulige retninger, så forbrugerne selv kan
lege med dem.
Kan de traditionelle reklamebureauer overhovedet få et ben til
jorden, og kan mediabureauerne, der netop sælger kontrol med
produktlancering, rådgive når spillereglerne er ændret?
Claus Buhl vil ikke afskrive de gamle rådgivningshuse over en kam,
men erkender at visse virksomheder får svært ved at tilpasse sig
nye spilleregler.
”Det er en udfordring. Vi har en marketingbranche-arv, hvor kon-
trol er løsningen på alt. Det er det, man opdrages til på handels-
højskolerne. Her ligger kernen i et paradigmeskifte: Branchen
har i stedet brug for rådgivere, der er ildsjæle og entreprenører
og som også er engageret i noget af det deres kunder er engage-
rede i,” lyder analysen.
Claus Buhl forstår godt reklame- og mediabureauer kan have
svært ved at orientere sig og indse kundernes nye, meget ander-
ledes behov. Reklamebureauerne elsker reklamen og vil gerne
bevare det som det var, og mediabureauerne har det skidt med
at slippe kontrollen.
Ny forbrugerforståelse
”På mediabureauerne er vi i fuld gang med at gøre os de sam-
me erkendelser som vore kunder. Vi må erkende, at vi også er
præget af en vis konservatisme, hvor man f.eks. af hensyn til
ind tjeningskrav fastholder en gammeldags tankegang,” siger
Martin Ove Rasmussen.
Men han påpeger, at bureauerne er optaget af at blive klogere
på, hvordan moderne forbrugere tænker og føler, og hvordan
markedsføring virker.
”Der er jo samtidig sket andre store erkendelser hos os. De kom-
mer fra landvindingerne inden for hjerneforskningen, hvor viden
omkring de ikke-bevidste, irrationelle og følelsesmæssige pro-
cesser rykker ved den gængse opfattelse og de etablerede mar-
ketingmodeller, som f.eks. AIDA-modellen (Attention, Interest,
Desire, Action),” siger Martin Ove Rasmussen.
Claus Buhl tror, at virksomhedernes rådgivere tvinges til at om-
gruppere sig og trække nye kompetencer ind. Det betyder ikke
nødvendigvis, at bureauer skal lukkes ned, men det kommer til
at kræve et generationsskifte på fl ere bureauer.
”Jeg forventer, at der dukker nye genfødte bureaustørrelser op,
hvor man sammensætter kompetencer anderledes, og de jo ses
allerede,” siger han og peger på et hav af nye kombinations-
muligheder af design-, konsulent- og PR bureauer. 13
H
vad
sk
ete
de
r m
ed
vo
re b
ran
ds?
Hvem skal rådgive dig fremover?
14
B
ran
d E
qu
ity
Brand Equity– Mindshare 3D™
Af Thomas Queck
Business Planning Director
Mindshare og ekstern lektor CBS
Brand Equity faktorer
Professor Kevin L. Keller har i mange år været en af
de førende branding forskere, og hans Consumer-based
Brand Equity referenceramme fra 1993 danner i dag
stadig grundlag for meget af den nuværende forskning.
I en artikel i Journal of International Marketing fra de-
cember 2008 analyserer han sammen med kollegaerne
Donald R. Lehmann og John U. Farley hvilke essentielle
hovedgrupper af Brand Equity målepunkter der fi ndes
på baggrund af den hidtidige forskning og praktiske
anvendelse. På denne baggrund identifi cerer de i alt
seks hovedgrupper af faktorer:
> Forståelse
Tilstedeværelse, kendskab og viden
> Komparativ fordel
Forskel, anseelse, præstation, fordel og accept
> Interpersonelle relationer
Omsorg, prestige, service og innovation
> Historie
Arv og nostalgi
> Præference
Bonding, loyalitet, intention, value for money,
generel attitude og mulighed for extension
> Hengivenhed
Ihærdighed og aktivitet
En anden vigtig konklusion er, at de stadig kan identifi cere
en trinvis orden imellem faktorerne og dermed bekræfte
den historiske tilgang til Brand Equity. Analysen bliver
lavet på baggrund af data fra kategorierne sodavand, fast
food restauranter og tandpasta i USA og Kina.
Siden 2002 har Mindshare årligt gennemført mærkeanalysen
Mindshare 3D™ der gennem årene har omfattet over 950 vare-
mærker i 68 kategorier. Mindshare 3D™ er indsamlet i form af
single-source data fra Indeks Danmark/TNS Gallup.
3D™ er et praktisk anvendeligt værktøj til marketing-, kommuni-
kations- og medieplanlægning, og giver en måling af et mærkes
styrke i forhold til andre mærker indenfor dens kategori. Endvi-
dere kan den direkte kobling til Indeks Danmark give en dybere
viden om målgruppens profi l og dens forhold til media.
Mindshare 3D™ er bygget op omkring begrebet Brand Equity, der
måler det individuelle mærkes styrke. Til forskel for de metoder
der måler Brand Equity fi nansielt i form af en fremtidig potentiel
indtjening, så tager Mindshare 3D™ udgangspunkt i den forbru-
gerbaserede Brand Equity. Dermed er det forbrugernes holdnin-
ger og handlinger, der er bestemmende for et mærkes styrke.
Brand Equity faktorer
Siden udviklingen af Brand Equity begrebet i 1980’erne har de
forskellige forbrugerbaserede Brand Equity defi nitioner traditio-
nelt indeholdt faktorer som:
> Kendskab
> Associationer – image og overbevisninger
> Holdninger
> Loyalitet
> Aktivitet – køb, forbrug og anbefalinger
Fælles for de forbrugerbaserede tilgange er, at de kan struktureres
efter de samme principper som bruges i kommunikations plan-
lægningen. Et eksempel er AIDA modellen (Attention, Interest,
Desire, Action), der bygger på et kognitivt niveau (tanker), et
affektivt niveau (følelser) og et adfærdsniveau (aktivitet).
Trinvis tilgang eller ej
Et kritikpunkt mod Brand Equity tilgangen har været den mang-
lende prioritering imellem de enkelte faktorer. Er det bedst at have
højt kendskab og lav loyalitet eller lavt kendskab og høj loyalitet?
Nogle forskere og virksomheder har argumenteret for en trinvis
tilgang til de enkelte faktorer, som vi eksempelvis kender fra AIDA
modellen. Det vil sige, at vi skal starte med at opbygge et kend-
skab til mærket for dernæst at opbygge præferencer, som så
resulterer i adfærd.
Denne tilgang har især været udfordret af den seneste forskning
indenfor neuroscience, der via scanninger af aktiviteten i hjernen
har genereret ny viden omkring sammenhængen imellem den
rationelle venstre hjernehalvdel (tanker) og den emotionelle højre
hjernehalvdel (følelser). Selv om dette er en grov simplifi cering,
så er der en stigende erkendelse af, at vi på et tidligere tidspunkt
skal inddrage holdninger og associationer som vigtige faktorer i
stedet for kun at kigge på kendskab. Eller sagt med andre ord – se
bort fra en restriktiv trinvis tilgang. På trods heraf har ledende
branding forskere dog for nyligt bekræftet den historiske tilgang
(se fi gur 1).
Højinvolvering og lavinvolvering
Vi kan med rette argumentere, at vi allerede til en vis grad i mange
år har vægtet de enkelte faktorer i form af forskellen på højinvol-
verings- og lavinvolveringskategorier. I en kategori hvor vi ikke er
motiveret til at fordybe os, vil vi altid vælge de produkter der først
dukker op i vores erindring. Omvendt vil vi ved vigtigere køb være
villige til at investere mere tid i købsbeslutningen, og hermed
bliver vores præferencer mere vigtige. Men det springende punkt
er, i hvor høj grad vi skal vægte kendskab.
Måling af input eller output?
Fælles for de forskellige defi nitioner på Brand Equity er, at de reelt
set dækker over to typer af modeller. Hvis Brand Equity er defi -
neret som mærkets effekt på forbrugeren, så ligger det i selve
begrebet, at vi skal måle et output. Vi skal derfor identifi cere de
faktorer (målepunkter), der bedst refl ekterer mærkets styrke.
Denne tilgang er identisk med de tidligere nævnte eksempler, og
den dækker dermed blandt andet faktorerne kendskab, præfe-
rencer og adfærd. Denne type af faktorer kalder vi refl ektive, da
de afspejler mærkets styrke.
Omvendt fi ndes der en tilgang, der reelt set ikke måler Brand
Equity, men derimod fundamentet der muliggør opbygningen
af mærket. Litteraturen kalder det ofte mærke assets, og de er af
typen formative. De måler grundlaget for at kunne opbygge et
mærke, men er ikke en metode til at måle, hvor stærkt et mærke
er. Dermed kan vi godt fi nde mærker, som på trods af stærke
mærke assets ikke formår at omsætte dem til en stærk Brand
Equity. Som en konsekvens heraf, skal du ved mærkemodelle-
ringer være opmærksom på, at der er fundamentale forskelle på,
om det er en refl ektiv eller formativ tilgang.
3D™ Loyalitetstrappen
Mindshares tilgang til måling af et mærkes styrke bygger på
forbruger input, og er dermed tro mod ovenstående Brand
Equity defi nition på en refl ektiv tilgang. Årligt bliver ca. 2.500
respondenter fra Indeks Danmark/TNS Gallup undersøgelserne
genkontaktet, og de bliver bedt om at svare på en række af
spørgsmål, der danner grundlaget for udarbejdelsen af Loyali-
tetstrappen. Den er bygget op omkring 6 forskellige niveauer,
der for hvert niveau måler i procent, hvordan målgruppen rela-
terer sig til mærket.
Første niveau Awareness er det simple kendskab til et mærke.
Du har hørt om det, men kender reelt ikke meget til mærket.
Når du har oparbejdet et kvalifi ceret kendskab til mærket, er du
på Familiarity niveauet. Du enten kender, har prøvet eller kunne
tænke dig at prøve mærket. Dette niveau danner grundlag for
at ville overveje et køb – Consideration. Pris og kvalitet af mær-
ket er relevant. Endelig dækker niveauet Delivery, at mærket til-
godeser dine behov, og at mærket leverer det forventede til et
mærke i kategorien.
15
B
ran
d E
qu
ity
AIDAModel
BrandEquity
Attention Kendskab
Interest
Desire
Associationer– Image og
overbevisning
Holdninger
ActionLoyalitetkøb, forbrug
og anbefalinger
Kognitivtniveau
Affektivtniveau
Adfærds-niveau
Figur 1
Commitment
Preference
Delivery
Consideration
Familiarity
Awareness
Attitudebaseretloyalitet
Adfærdsbaseretloyalitet
Figur 2
Fælles for de første fi re niveauer på Loyalitetstrappen er, at de
beskriver den adfærdsbaserede loyalitet – det du gør. De sidste
to niveauer dækker derimod den attitudebaserede loyalitet – det
du føler. Preference indebærer, at du mener, at mærket leverer
bedre end andre mærker, i kategorien. Du foretrækker mærket.
Den ultimative mærkestyrke når du på niveauet Commitment.
Du mener, at mærket slår alle andre mærker. Det er det bedste,
og du er en helhjertet ambassadør for mærket.
I og med at Loyalitetstrappen er trinvis i sin tilgang, er det vig-
tigt at tage højde for typen af kategori, som mærket befi nder
sig i. I en lavinvolveringskategori som pålæg bruger forbrugerne
oftest ikke meget tid til at beslutte sig for, hvilket mærke de vil
købe. Derfor har et mærke som 3-Stjernet høj styrke med en
Familiarity på 71% og Commitment på 3%. Omvendt er indkøb
af en bil i luksusklassen en større beslutning, hvor forbrugerne er
villige til at investere meget tid. Et stærkt mærke kræver derfor
høje scorer på de øverste niveauer, og for et mærke som bilmær-
ket Alfa Romeo er det derfor ikke en stærk position kun at have
Commitment blandt 1% af forbrugerne.
3D™ Mærkeprofi len
Når vi vurderer et mærkes styrke, er det naturligvis vigtigt at
kigge på den absolutte styrke for hvert enkelt niveau. Figur 4
viser eksempelvis, at Ford er det stærkeste mærke af de fi re, når
vi måler Familiarity og Delivery.
Men udover de absolutte værdier er det også vigtigt at vide, hvor
godt det enkelte mærke omdanner sine respektive niveauer til de
næste niveauer. I Mindshare viser Mærkeprofi len det enkelte
mærkes styrke i at konvertere brugere fra ét niveau til et andet
på Loyalitetstrappen sammenholdt med resten af kategorien.
Hvor vi i fi gur 4 så, at Ford var det stærkeste mærke på Loyalitets-
trappens Familiarity og Delivery, så er situationen noget ander-
ledes, når vi ser på Mærkeprofi len i samme fi gur. Sammenholdt
med resten af kategorien er Ford bedre end de tre andre mærker
til at omdanne simpelt kendskab til kvalifi ceret kendskab Fami-
liarity. Men når vi ser på evnen til at konvertere fra Consideration
til Delivery, så klarer Ford sig dårligst af de fi re mærker på trods
af, at Ford har den højeste absolutte score. I og med at Ford ikke
formår at konvertere på linje med de øvrige mærker i kategorien,
så udnytter mærket ikke sit fulde potentiale.
Commitment
Preference
Delivery
Consideration
Familiarity
Loyalitetstrappe
Konvertering
Mærkeprofi l
16
B
ran
d E
qu
ity
Figur 3
Figur 4
Commitment
Preference
Delivery
Consideration
Familiarity
1%
13%
17%
18%
21%
Citroên
Citroên Ford Mazda
-2%
-2%
-9%
4%
4%
-10% -4% 6%
1% 6%
7% 3%-2%
-5% -1%
-2% 4%
1%
22%
31%
33%
38%
Ford
1%
15%
21%
21%
23%
Mazda
4%
22%
27%
28%
33%
Toyota
Commitment
Preference
Delivery
Consideration
Familiarity
Loyalitetstrappe og mærkeprofi l – Mellemklassebiler 2009
Kilde: Mindshare 3D™
1%
1%
4%
Til tider kan det være acceptabelt, hvis de respektive niveauer i
Mærkeprofi len ligger under gennemsnittet. I og med at Mærke-
profi len beregnes på baggrund af konverteringen fra et niveau
til et andet på Loyalitetstrappen, så vil en kraftig stigning på
et underliggende niveau kræve en tilsvarende stigning på det
overliggende niveau for at holde samme score i Mærkeprofi len.
Reelt set er det hurtigere at ændre forbrugernes opfattelse på de
lavere niveauer, og vi kan derfor forvente en vis tidsforskydning
inden en ændring slår igennem på de øvre niveauer.
3D™ Mærkelandskabet
Udover vigtigheden af at kende mærkets nuværende position,
er det også afgørende at kende mærkets fremtidige potentiale.
Mindshare 3D™ foretager denne analyse i form af Mærkeland-
skabet, der er bygget op omkring to dimensioner.
Den første dimension Mærke Potentiale udtrykker fremtidsud-
sigten til at øge loyalitet og skabe overvejelse blandt de personer
med mest forbrug i kategorien. Dermed kan vi se, hvor mærket
er på vej hen over år, samt hvor effektivt mærket er til at skabe
loyale kunder. Scoren fremkommer ved at summere mærkets
styrker og svagheder fra Mærkeprofi len, og den vises som en
positiv eller negativ score alt efter den fremtidige tendens for
mærket.
Som den anden dimension udtrykker Kunde Potentiale i hvor
høj grad mærket formår at skabe kundeemner blandt dem, som
kender mærket sammenlignet med de øvrige mærker i katego-
rien (svarer til Familiarity niveauet i Mærkeprofi len). Hermed har
vi en score på, hvor meget mærket får ud af sit kendskab. Når vi
kombinerer de to dimensioner får vi fi re kvadranter, der fortæller
om mærkets nuværende position.
Fire kvadranter
Nye og svage mærker ligger i kvadranten med både lavt Mærke
Potentiale og Kunde Potentiale. I 2009 er det 31% af de analyse-
rede mærker der ligger her, og især kategorierne mobiltelefoner
med 54% af mærker i kategorien og banker med 47% er over-
repræsenteret.
Mærker med højt Mærke Potentiale, men lavt Kunde Potentiale,
er enten nyere mærker på vej op eller nichemærker, der har en
høj status blandt en mindre målgruppe. Blandt de store katego-
rier i denne kvadrant er køkkenelementer repræsenteret med
54% af alle mærker i kategorien og ejendomsmæglere med 36%.
Ufokuserede og slidte mærker er kendetegnet ved at Kunde
Potentiale er stort, men at Mærke Potentialet er lavt. I 2009 lig-
ger 18% af alle mærker i denne kvadrant. Blandt de overrepræ-
senterede kategorier er optikere med 50% og pålægsprodukter
med 40%.
De mest progressive og stabile mærker er dem, der både har højt
Mærke Potentiale og Kunde Potentiale, hvilket 30% af alle mær-
ker har i 2009. Her fi nder vi 47% af ølmærkerne samt 42% af
mobilteleselskaberne.
Siden 2002 har det generelt set været nogenlunde stabilt med
fordelingen af mærker i de fi re kvadranter. Dog er der en svag ten-
dens til, at antallet af progressive og stabile mærker er faldende,
mens antallet af nichemærker er stigende.
Mærke-potentiale
LoyalitetForbrug(kategoriforbrug ogmærkeovervejelse)
17
B
ran
d E
qu
ity
Figur 5
Niche-
mærker
10
-10-10 0
Kunde Potentiale
Mæ
rke
Po
ten
tia
le
10
0
Progressive og
stabile mærker
Nye eller
svage mærker
Ufokuserede og
slidte mærker
Mærkelandskabets kvadranter
18
H
vad
er
loy
ali
tet?
Hvad er loyalitet?
Figur 1 Kilde: Jacoby & Chestnut, 1978
Af Philip R. Glesner
&
Niels A. Michaelsen
Cand.merc. kandidatafhandling fra
Copenhagen Business School, Danmark
Denne artikel er et uddrag af kandidatafhandlingen:
”Loyal Consumers – an Endangered Species?”. Heri fore-
tages en empirisk undersøgelse af forbrugernes loyalitet
over for mærkevarer på det danske marked. Afhandlin-
gen omfatter bl.a. en teoretisk diskussion af konceptet
kundeloyalitet og derudover en analyse af værdien af
loyale forbrugere for mærkevareejere.
Afhandlingen er et resultat af et tæt samarbejde med
Mindshare i Danmark, der med mærke analysen 3D™, gør
det muligt at sammenstille mærker, sociale dynamikker
og medier i én og samme undersøg else. Og således afgø-
re, i hvor høj grad forbrugerne er loyale over for bestemte
mærkevarer samt defi nere, hvad der ligger til grund for
denne loyalitet.
To forskellige tilgange til loyalitet?
Hvis man anerkender, at der fi ndes mærkeloyalitet, anerkender
man også, at forbrugerne ikke bare fordeler deres valg tilfældigt.
Det forklarer også, hvorfor nogle mærker, produkter eller tjenester
vælges oftere, end hvad der kunne forventes ved tilfældigt valg.
Forbrugervalg drives af fl ere faktorer: Følelsesmæssige eller intel-
lektuelle, rationelle eller irrationelle, bevidste eller ubevidste.
Behaviorisme drejer sig hovedsageligt om de aspekter ved den
menneskelige adfærd, der kan iagttages og måles. Sind, hukom-
melse, overbevisning, holdninger, fortolkningsprocesser og det
ubevidste falder ikke ind under denne sondring. Af den grund
kan der nok drages slutninger om sindet ved at studere adfær-
den, men det er ikke undersøgelsernes primære fokus.
I modsætning til dette er den grundlæggende præmis ved en
attitudemæssig tilgang, at mærkeloyalitet kan ses som et psy-
kologisk commitment (f.eks. overbevisninger, følelser og inten-
tioner), der resulterer i et konsekvent, gentaget køb over tid.
To forskellige tilgange til loyalitet
Adfærdsmæssig loyalitet
Den mest anerkendte og citerede internationale forsker, der
går ind for den adfærdsmæssige tilgang, er nok professor A.S.C.
Ehrenberg. Selvom hans forskning er blevet udfordret, og der er
blevet stillet spørgsmål ved den i den akademiske verden, inde-
holder den nok nogle af de bedst understøttede data. Kontro-
versen udspringer af, at loyalitet hovedsageligt defi neres ud fra
købsmønstre udledt af historiske data, og på den måde anlæg-
ges der et markedsfokus baseret på markedsandel, penetration,
købsfrekvenser osv. Håndgribelige data som disse kan forholds-
vis nemt indsamles og analyseres.
Med Ehrenbergs ord (1988):
”... på trods af købssituationens tydelige kompleksitet
er der simple resultater. De samme empiriske mønstre
gælder derfor for forskellige mærker og produktområder.
Overordnet set afhænger de iagttagede gentagelses-
købsmønstre ikke af mærket eller produktet selv ... eller
af eksterne faktorer som annoncering, pris, distribution
osv. Derimod afhænger gentagelseskøb udelukkende
af kendetegn ved købsadfærden som sådan (f.eks. hvor
mange mennesker køber brandet (penetration) og hvor
ofte (frekvens).”
Adfærdsmæssig
Tilfældig
”Hvad forbrugerne gør”
Loyalitet er adfærd og reelt
set et spørgsmål om vane og
brandstørrelse.
Det er baseret på transaktionsop-
tegnelser og historiske beviser, der
viser, hvor nyt, ofte, lang tid (kun-
delevetid) og dybt (kundeandel)
kunderne engagerer sig i brandet.
Attitudemæssig
Deterministisk
”Hvordan forbrugerne føler”
Loyalitet kan ses som et psyko-
logisk commitment. Styrkede
overbevisninger om mærkevaren
og styrket følelsesmæssigt
commitment over for mærket
resulterer i et konsekvent, gen-
taget køb over tid. Det er baseret
på følelse og forhold frem for
rene transaktionsoptegnelser.
19
H
vad
er
loy
ali
tet?
Denne udtalelse af Ehrenberg fremhæver den grundlæggende
meningsforskel mellem forskere, der lægger sig op ad en ad-
færdsmæssig tilgang, og dem, der hælder til en attitudemæssig
tilgang.
Attitudemæssig loyalitet
Inden for markedsføringslitteratur var Copeland (1923) den før-
ste til at stille spørgsmålstegn ved den adfærdsmæssige fi losofi
ved at skabe dokumentation for forholdet mellem holdning til
en bestemt mærkevare og købsadfærd – et fænomen, der kaldes
‘mærkevedholdenhed’. Senere forskning og undersøgelser har
dog ikke ført til en universel, vedtaget defi nition af loyalitet – no-
get, der tydeligt kan ses i Jacobys og Chestnuts (1978) arbejde,
hvor der identifi ceres mere end 50 fungerende defi nitioner af lo-
yalitet, hvoraf de tolv var baseret udelukkende på adfærdsmæs-
sig måling af mærkeloyalitet.
Antydninger af en psykologisk tilgang til at forklare forholdet
mellem forbrugere og brands i modsætning til den indtil da
konventionelle tilgang vandt hurtigt indpas blandt akademikere.
Takket være dens evne til at forudse fremtidig adfærd. Hofmeyr
(Hofmeyr & Rice, 2000), der er en af de mest respekterede for-
talere for den attitudemæssige tilgang, bruger commitment-
målinger i sin Conversion Model™ til at opnå en forståelse for de
faktorer, der er drivkraft for forbrugernes psykologiske commit-
ment til mærkevarer såvel som deres tilbøjelighed til at skifte til
et konkurrerende tilbud.
Hofmeyrs indsats inden for ‘commitment’ forskning indeholder
formentlig de mest omfattende og bedst understøttede data i
den akademiske verden. Hans arbejdes grundlæggende præ-
mis er, at det er umuligt at udlede, hvad forbrugerne føler ved
at betragte deres adfærd. Faktisk kan en forbruger, der virker ad-
færdsmæssigt loyal, vise sig at være fuldstændig illoyal over for
brandet og højst sandsynligt skifte, når lejligheden byder sig. I
modsætning til den noget tvedelte adfærdsmæssige tilgang gi-
ver ”commitment” derfor markedsføringsfolk en brugbar viden og
identifi cerer, hvor fremtidig vækst højst sandsynligt kommer fra.
”Double Jeopardy”
Et fænomen, der ofte henvises til af behaviorister, og som er
vidt anerkendt i den akademiske verden, er ”Double Jeopardy”-
effekten. Et udtryk, der oprindeligt blev formuleret af sociologen
William McPhee (1963) fra Colombia University – der forsøger at
forklare sammenhængen mellem penetration og købsfrekvens:
”I enhver given tidsperiode vil et lille mærke typisk have væsent-
ligt færre købere end et større brand. Derudover vil dets købere
købe det knap så ofte”.
Der indikeres dermed at i forhold til de store mærker, tiltrækker
de mindre mærker ikke blot færre kunder, men de købes også
sjældnere. Udtrykket ”Double Jeopardy” leder derfor tankerne
hen på den ulempe, som de mindre mærker står over for: Som en
logisk slutning tiltrækker små mærker mindre adfærdsmæssig
loyalitet og lider af højere kundeudskiftningsfrekvens end større
mærker. Et mærke med forholdsvis lille markedsandel er sjæl-
dent til stede i overvejelserne hos de forbrugere, der køber for-
holdsvist større mærker – og af den grund vælger de det knap så
ofte. Større mærker er tværtimod ofte til stede i overvejelserne
hos de forbrugere, der køber mindre mærker.
Reklame har vist sig at have potentiale til at forstyrre marke-
der (AEA, 2004), og når det sker, kollapser teorien om ”Double
Jeopardy.” Alene på grund af størrelsen har markedsledende
mærker mange uforpligtede forbrugere. Men de har ikke desto
mindre, evnen til at bevare en ledende position på markedet.
Hofmeyr & Rice (2000) forklarer dette fænomen ved hjælp af
”Double Jeopardy”-teorien og fremfører, at mærker med en stærk
tilstedeværelse på markedet driver uforpligtede forbrugere til at
være ubevidste, adfærdsmæssige loyale. Når forbrugerne ikke
har en stærk mærkepræference, (ofte pga. mindre interesse
i kategorien, ubetydelig opfattet risiko eller blot manglende
differentiering), har valget af mærke tendens til at falde ud til
fordel for det med størst markedspenetration. Uforpligtede
forbrugere vælger derfor de mærker, der har en stærk penetra-
tion, alene fordi de er let tilgængelige, og fordi valget af mærke
ikke har nogen betydning. Mærker med svag penetration lider
derimod af lavere tilgængelighed, og de bliver derfor valgt sjæld-
nere. Det modsatte gør sig derimod gældende i situationer, hvor
en forbruger foretrækker et mærke eller en tjeneste med lav
tilgængelighed, hvilket har skabt stor røre mellem tilhængere
af de to retninger, da det retfærdiggør/forklarer eksistensen af
nichebrands.
Uanset loyalitetstilknytningen kan man ikke se bort fra teori-
en om ”Double Jeopardy”. Den forklarer, hvordan store mærker
drager fordel af stærk penetration i forhold til markedsandel, og
hvordan mindre mærker derimod lider på mere end én måde.
Men fordi store mærker har mange uforpligtede forbrugere
(i forhold til markedsandel), understreger det en vigtig pointe
fremført af modstanderne. Nemlig at markederne kan forstyr-
res, og det at have mange uforpligtede forbrugere indebærer
en latent trussel, da mange af disse er åbne for omskiftninger.
Ud fra et rent økonomisk perspektiv er det principielt set min-
dre vigtigt, om forbrugernes købsbeslutninger er baseret på et
tilfældigt eller et forudbestemt grundlag, så længe niveauet
for gentagelseskøb er konstant. Selvom forskerne er uenige om
defi nitionen og målingen af kundeloyalitet, er de enige om et
væsentligt problem: Kundeloyalitet er altafgørende for virksom-
hedens bundlinjeresultat og økonomiske stabilitet.
Et kompromis i tilgangen til loyalitet
En af styrkerne ved adfærdsmæssig måling er, at den måler effek-
tiv adfærd. Oppositionen har stillet spørgsmålstegn ved disse
målinger og deres evne til at svare på, om gentagelseskøb er et
spørgsmål om vane, om de er situationsbetingede eller skyldes
komplekse, psykologiske årsager. Behavioristerne behandler
også loyalitet på en noget tvedelt måde ved hjælp af forskellige
intervalskalaer, hvor de holdningsskalaer, oppositionen anven-
der, ikke bare måler, om forbrugeren er loyal over for et mærke
eller ej, men også forholdets intensitet. Men pga. af manglende
årsagsforklaringer og logiske forklaringer af de målte data, var
det ikke muligt at opnå enighed blandt de to retninger.
I lyset af kompleksiteten ved at defi nere og udvikle passende
vurderingsværktøjer er eksisterende adfærdsmæssige målinger
efter forfatternes mening for simplifi cerede. Det faktum, at en
adfærdsmæssigt loyal forbruger kan være fuldstændig uforpligtet
over for valg af mærke, er en væsentlig begrænsning ved den
adfærdsmæssige tilgang. Den kommer også til kort i forhold til
den attitudemæssige tilgang, når det gælder målingen af lavfre-
kvenskøb som f.eks. ejendomme, biler, økonomiske tjenester og
andre varige forbrugsgoder. Den anslåede tid til at forbruge/
udskifte et produkt/tjeneste er altafgørende, når der skal foreta-
ges konklusioner og formodninger om mærkeskiftende adfærd.
Det er f.eks. muligt at hævde, at alle kunder er ”100%” loyale,
hvis man måler ud fra en snæver nok tidsramme. Antallet af
”100% adfærdsmæssigt loyale” forbrugere vil dog i de fl este
tilfælde (medmindre der er tale om et produkt, der kun købes
én gang i livet) falde, i takt med at den analyserede tidsperiode
bliver længere.
Det illustrerer endnu en gang begrænsningerne ved den ad-
færdsmæssige tilgang og retfærdiggør nødvendigheden af et
bredere perspektiv, når man skal måle loyalitet for at opnå et
mere præcist og velfunderet mål for loyalitet. Af den grund stil-
ler forfatterne spørgsmål ved, om målingen af adfærdsmæssig
loyalitet alene er en bæredygtig og gyldig loyalitetsindikator.
Uanset tilgangen, så er det i bund og grund et spørgsmål om,
hvordan man defi nerer loyalitet. Sondringen er en ”høne-æg”
problemstilling. Behavioristerne mener, at købsfrekvensen er
udtryk for loyal adfærd, hvorimod oppositionen mener, at com-
mitment genererer jævnligere køb. Selvom det er behavioristerne,
der har været udsat for mest kritik i den akademiske verden, op-
lever modstanderne også berettiget kritik. Hvor adfærdsmæssig
loyalitet er målelig og faktuel, kan det hævdes, at attitudemæs-
sige udtalelser er underkastet en vis usikkerhed i forhold til at af-
spejle forbrugernes reelle holdning til og intentioner om at købe
bestemte mærker. Oftest indsamles udtalelser i fokusgrupper
eller ved at interviewe forbrugerne, og denne kunstige situation
kan få respondenterne til at komme med ukorrekte svar. Inter-
viewprocessen tvinger også indirekte forbrugerne til at bruge
kognitive ressourcer, der kan eller ikke kan afspejle deres fakti-
ske adfærd, når de er i en reel købssituation.
Loyalitet er fl ere ting
De to tilgange skal altså ikke ses isoleret. Hvor adfærdsmæssig
loyalitet er det ultimative mål for mærkevareejere, er der me-
get lidt kendt information om mærkets bæredygtige udsigter
i en konkurrencesituation uden en attitudemæssig forankring.
Refl ektioner over de to tilgange har derfor fået forfatterne til at
konkludere, at det ikke er tilstrækkeligt at defi nere ”loyalitet”
som enten en adfærdsmæssig eller en attitudemæssig tilgang.
I stedet skal det ses som bestående af to uafhængige variabler,
der er afgørende for forbrugernes valg af mærke, jf. fi gur 2.
20
H
vad
er
loy
ali
tet?
Figur 2 Kilde: Hofmeyr & Rice, 2000
KundeegenkapitalBrand-forhold
Alt det forbrugeren associerer,
tænker eller føler om brandet
MarkedsegenkapitalMarkedstilstedeværelse
Distribution, størrelse af salgsstyrke,
SOV (Share of Voice), relativ pris, købssted osv.
21
C
ase
: Ba
nk
er
For banker burde vi umiddelbart forvente at fi nde høje niveauer
af mærkestyrke. Stort set alle danskere har en bank, og generelt
har vi en tradition for at være loyale i vores adfærd mod vores
nuværende bank.
Set i lyset heraf kan det virke paradoksalt at af de 68 målte kate-
gorier i Mindshare 3D™ siden 2002, så har banker det 8. laveste
niveau af Commitment og det 7. laveste af Preference. Selv i et
kriseår som 2009 med et stort fokus på den fi nansielle sektor ligger
banker i bund på Commitment, og kun kategorierne køkkenele-
menter og ejendomsmæglere ligger længere nede på listen.
Analyser af danske banker har tidligere påvist, at forbrugerne
generelt ikke interesserer sig for valg af bank. En logisk forklaring
kan være, at de ikke kan se en afgørende forskel på bankerne, og
at det derfor ikke gør noget, om de vælger den ene eller den an-
den. Når vi i Mindshare 3D™ ser på vigtigheden af kriterierne for
valg af bank, så ligger service i top efterfulgt af rente/gebyrer.
Det bør derfor især være disse områder, hvor bankerne fokuserer
på at skabe en klar mærkeprofi l.
Som det fremgår af fi gur 1, er Danske Bank stadig det stærkeste
mærke på markedet stærkt efterfulgt af Nordea. I sig selv er det
ikke overraskende, når vi ser på de to bankers dominerende po-
sition. Det mest overraskende er, at Jyske Bank på trods af en
stor utraditionel marketingindsats gennem de seneste år både i
medier og deres fi lialer er faldet kraftigt i Mærke Potentiale.
En forklaring på deres faldende mærkestyrke, kan vi se på Loyali-
tetstrappen for 2009 (fi gur 2). Mens Danske Bank siden 2006 har
hævet Familiarity med 9% point, så er Jyske Bank kun gået fra
14% til 17%. Samtidig ligger niveauerne for Preference og Com-
mitment konstant med respektivt 8% og 1%.
På trods af deres stærke position, så viser fi gur 3, at især Danske
Bank har muligheder for at øge konverteringen på de øvre ni-
veauer sammenlignet med resten af kategorien, mens Sydbank
gør det godt.
Banker
Key fi ndings:
> De respektive mærkeniveauer indikerer en høj
grad af lavinvolvering til kategorien.
> Danske Banks og Nordeas dominerende position
på markedet refl ekteres i deres mærkeposition.
> Jyske Banks alternative markedsføringsstrategi
de seneste år har ikke fl yttet på mærkepositionen.
Case
Commitment
Preference
Delivery
Consideration
Familiarity
Loyalitetstrappe for 2009
Danske Bank Nordea Jyske Bank Nykredit Bank
Sydbank SEB
5%
31%
44%
47%
56%
4%
22%
32%
33%
39%
1%
8%
13%
14%
17%
0%
5%
8%
9%
11%
0%
6%
10%
10%
12%
0%
1%
2%
3%
3%
Mærkelandskab – Banker 2006-2009
2006 2007 2008 2009
Nykredit Bank
Sydbank
Jyske Bank
Lån & Spar Bank
Kunde Potentiale
10
0
-10-20 -10 0 10 20 30 40
Mæ
rke
Po
ten
tia
le
Nordea
Danske Bank
Commitment
Preference
Delivery
Consideration
Familiarity
Mærkeprofi l for 2009
Danske Bank Nordea Jyske Bank Nykredit Bank
Sydbank SEB
-3% -2%2% 2% 4% 1%
3% 4%-3% 3% 2%-1%
-2% 2% 2% -4% -9%4%
0% -1% -2% -2%0% 4%
30% 15% -7% 7%-6% -1%
Figur 1 Figur 3
Figur 2
Behaving differentlyTo build authentic lasting relationships with our customers, mar-
keters will have to operate differently. The old silos have been
broken – to quote Jim Stengel, ex CMO of P&G, ”What we really
need is a mindset shift, a mindset shift that will make us re-
levant to consumers, a mindset shift from ‘telling and selling’
to building relationships”. It is no longer good enough to make
grand claims and hope that a massive budget and a fl ashy TV ad
will convince ”baby boomers” or ”25-49 males” to buy in to the
brand message.
Long-term brand strength will be fuelled by consumer interac-
tion, participation and advocacy. It’s not an analog or digital
debate; rather it’s about understanding that relevance is at the
center of new marketing. Creating it, communicating it and deli-
vering on the promises you make – transparency of digital media
is already weeding out the fakers. Marketers will be judged on
”what we do”, not ”what we say”.
Scott Sorokin
Global Digital Leader, North America and Worldwide, Mindshare
What’s the mission? In 1964, Marshall McLuhan famously said that ”The Medium
is the Message”. Increasingly nowadays the message is the me-
dium as we design more commercial branded content for our
clients. This forces us to re-evaluate how we defi ne advertising.
When we think of advertising in the traditional sense, we tend
to think of TV commercials, print pages, radio ads etc. For all
of these channels the mission of the user is the medium itself;
viewing, reading, listening. This is true of most ”push” media.
However in digital media, the mission is often entirely different
e.g. conducting research, shopping, learning etc and so the rules
change. So we need a new framework for evaluating channels in
a digital age: one that is based on the mission and the mindset
of the audience, and on people ”pulling” ads rather than having
them pushed on them.
People don’t like being interrupted when on a critical mission
especially when it is time critical too. But they don’t mind be-
ing intercepted with relevant messages. Increasingly we need
to assess channels by why people are there and the relevance
of the message to their circumstances. Success in ”pull” media
increasingly depends on latent product interest (relevance), the
strength of the proposition (the offer and what’s in it for me?) and
the ease of delivery (how complicated is it for me to do this?)
Sheila Byfi eld
Global Leader, Business Planning, Mindshare
Stop shoutingShouting at your customers isn’t good. Yet it’s what we do when
we broadcast messages. Conversations are smarter. And social
media lets us have them on an unprecedented scale. So what’s
the hard bit? It’s making these conversations valuable to brands.
That needs ”Ideas You Love To Share”. These are not reductive
ideas like TV ads, instead they are rich, entertaining and useful
ideas. And above all they are rooted in a dynamic popular culture
rather than the product category.
George Michaelides
Global Leader Invention, United Kingdom, Mindshare
22
W
orl
dw
ide
in
sig
ht
ou
tlo
ok
World insight outlook
Think differentlyThe old models of mass communication have become too expen-
sive for most marketers. Continuous media fragmentation makes
targeting more diffi cult and expensive. This leads to increasing
acquisition costs. As markets continues to develop in a border-
less fashion, the competition increases. Again this leads to mar-
gin pressure and relatively decreasing communication budgets.
On top of this, the effect of the global fi nancial crisis in many
markets leads to increased response costs, as buyers are fewer,
spending less and taking more time. Add a ”30% fi nancial crisis
budget cut” to this, and the situation becomes impossible.
However, when money is scarce ideas become more valuable. In
the past ten years we have seen mediocre ideas supported by
huge budgets. That is going to change, and I believe it’s a change
for the better. We will see a growing tradition for creativity on a
strategic level and not only on an execution level as has been the
mass communication tradition. This will lead to a stronger in-
tegration between media, advertising, brands and content. And
the best thing? It’s going to be more fun than ever…!
Morten Micalsen
CEO, Norway, Mindshare
Digital freedomOur WPP CEO Martin Sorrell has commented that the future of ad-
vertising is ”China and the Internet.” With over 300 million active
online consumers, it’s obvious to say the future of advertising in
China is the Internet. While every market has a digital growth
story to tell, I think the rise of digital media in China is notable in
two ways: 1) the use of digital (especially online) as a communica-
tions and social medium, and 2) the shift to digital as the primary
entertainment platform.
With state-control of media, consumer trust of ”offi cial” informa-
tion remains generally low. The use of online – especially BBS and
blogs – to trade information about even the most mundane things
(shampoo, toothpaste) astounds some observers in the West. ”Re-
views from people like me” remains the most infl uential contact
driving purchase across all the categories we track. Advertisers
that fi gure out social media fi rst will have a huge advantage here.
Also, as all TV stations remain state-owned and tightly regulated,
an entire generation of young consumers use online to get the
content they want for both video and gaming. With little intel-
lectual property protection and easy access to downloadable TV
shows and movies, American shows like ”Prison Break” become
the talked about new series among youth in Shanghai and Bei-
jing. And in the gaming area, ”World of Warcraft” reaches 9 million
active users with an average time spent of 10+ hours per week
among subscribers.
Engaging with the new digitally-empowered generation remains a
challenge for advertisers as communication opportunities remain
diffi cult to quantify. But the bigger question is: How will new digi-
tal freedoms impact the social and political fabric of the Chinese
state? That’s something the entire world will want to know.
Karl Cluck
Partner, Invention, China, Mindshare
Ignite the new narcissismSo what’s social media all about? In a word....narcissism, or as the
defi nition goes, ”self-love: an exceptional interest in and admira-
tion for yourself”. I don’t mean that in a derogative way because
narcissism is a vital energy that keeps the world spinning. Yes
social media is all very social, and yes it’s about sharing. But the
prime motivation that causes people to check-in a dozen times a
day is a primitive and narcissistic desire to see one’s refl ection in
the mirror of a Facebook page. And as far as I can tell that’s why
so many people were upset when Facebook redesigned itself to
put our friends’ random musings front page ahead of our own
random musings.
Thinking about how to fuel and ignite the new narcissism could
become a strong mechanism in your new communication platform.
James Chadwick
Leader, Business Planning
Asia Pacifi c, Mindshare 23
W
orl
dw
ide
in
sig
ht
ou
tlo
ok
wide
A.G. Lafl ey, Procter & Gamble’s CEO emeritus,
famously said:
”Products have life cycles; brands don’t”Of course, brands do follow a natural life-cycle. However, unlike
a product a brand can be revitalized. A poorly managed brand
will reach maturity and decline. But a well managed brand won’t
unless the company cannot muster the ingenuity, resources or
commitment to revitalizing it.
At the same time, the revitalization of mature products should
not be automatic, but should be considered against the alter-
native strategy of milking the mature brand. A milking strate-
gy that focuses on margins rather than volume, investing just
enough to extend the profi table life of the brand, is often a viable
alternative to a revitalization strategy.
The decision, therefore, requires fi nancial analysis as much as
an assessment of market and competitive opportunities.
In favor of a revitalization strategy
While major, mature brands tend to enjoy a signifi cant market
share in a commoditized market, unfortunately commoditiza-
tion destroys value.
Margins get thinner as the market increasingly buys on the ba-
sis of price and convenience, reducing revenue and increasing
costs. Fortunately for many mature brands, there have been
signifi cant developments in many areas – from manufacturing
to communications, from service to logistics – that have allo-
wed companies to reduce their costs. Think internet banking,
the relocation of call centers and manufacturing to low cost
countries, advances in manufacturing technologies, effi ciency
gains in transport (in particular air and sea) and warehousing,
productivity gains due to software and the associated improved
information and transaction fl ows, and so forth.
These benefi ts tend to be far more signifi cant for large-scale or-
ganizations than for their smaller competitors, thus typically be-
nefi ting the ‘major mature brand’ organization. However this is,
of course, the trap: major mature organizations tend to be quite
profi table and they appear to make signifi cant progress in terms
of effi ciency and associated profi t gains. In fact, they have most
likely refi ned their internal processes, systems and procedures
to be highly effi cient, so they can extract the maximum com-
petitive cost advantage from their large scale of operation. On
the downside, they have limited their fl exibility by aligning the
operation totally with their existing strategy, thus building bar-
riers to any signifi cant change in strategy.
This means that they tend to be relatively slow in responding to
a disruptive innovation by a competitor, possibly even a non-
traditional one. Yet, this disruption could eventually destroy the
very basis of their mature brands’ success. Consider the case of
Encyclopedia Britannica that was beaten by on-line encyclope-
dias, or the dent Dyson made into the upper end of the vacuum
cleaner market through revolutionary new technology, a market
that had previously been dominated by Electrolux.
One day a challenger brand may emerge, based on a disruptive
product or business model innovation, and the major mature
brand that has refi ned its performance, aligned its processes,
built huge legacy systems, and tailored its infrastructure to what
has suddenly become an outdated business model, will suffer.
Another reason to consider revitalization is that it will get more
and more diffi cult for the mature brand to satisfy its sharehol-
ders without realizing growth. This is because the expected fu-
ture growth is already factored into the share price. To improve
the share price further thus requires outperforming the market’s
expectations. This is rarely possible by continuing to deliver effi -
ciency gains. Signifi cant effi ciency gains have typically already
been extracted. While continuous improvements are important,
they are unlikely to lead to a major step-wise improvement that
will impact signifi cantly on the share price. New breakthrough
innovations are typically non-proprietary and, due to the price
sensitivity of commoditized markets, effi ciency gains will have
to be at least partly passed on to the consumer through price
competition.
24
T
he
Ma
ture
Bra
nd
The Mature Brand:
– that’s the question...to revitalize
By Dr Peter Steidl
Partner, Business Planning
Mindshare
In favor of a milking strategy
A commoditized market – that is, a market where brands lack
differentiation, typically benefi ts the major players. When there
is no meaningful differentiation from the market’s perspective,
consumers tend to buy major, well-known brands rather than
brands with a low profi le. They also tend to stick with their
purchasing habits, rather than spend energy and time going
through a decision-making process. After all, no apparent gain
in evaluating their purchases when they see little difference bet-
ween the options on offer.
Importantly, major mature brands occupy quite strong positions
in their established markets. Here are some examples:
> Familiarity
A strong memory in the consumer’s mind
– familiarity is the basis of forming habits and the
vast majority of purchases are habitual in nature.
> Share of relationships
Diverse customer relationships that constitute bar-
riers to exit. Loyalty schemes or diverse relations-
hips based on multiple product use reduce the like-
lihood of brand change.
> Power over distribution channels
or proprietary distribution channels
Major brands such as Coca-Cola, Cadbury, Kraft
Foods, Kellogg’s or Nestlé have such strong positions
on supermarket shelves that it is extremely diffi cult
for new competitors to get shelf space. In the case
of proprietary distribution channels, these channels
can become a major factor in keeping customers
and obtaining new customers, due to the impor-
tance of convenience and visibility in commoditi-
zed markets. It is also likely that the company has
established outlets in some of the best locations,
thus pre-empting moves by would-be competitors.
> Share of partnerships
A brand can extend its sphere of infl uence and
keep competitors out of its territory by building
partnerships with complementary organizations
(e.g., banks with retailers). Potential partners tend
to prefer signing up with a major brand, even if it is
mature, because of the obvious immediate bene-
fi ts such a brand brings with respect to customer
base, market coverage, and brand familiarity.
> Engrained habits
Habitual buying is typical in many product catego-
ries. In fact, research suggests that some 85% of
purchases are habitual in nature. The mature brand
typically has a considerable advantage because it
is very diffi cult to break well-established habits.
> Strong supplier relationships
The development of a network of superior suppliers
can allow a competitor to gain signifi cant effi cien-
cies as well as advantages when it comes to quality
and reliability. These supplier networks are of criti-
cal importance in many industries.
25
T
he
Ma
ture
Bra
nd
or milk
Dr Peter Steidl is Partner, Business Planning, with
Mindshare. He serves as Adjunct Professor, Department
of Computing and on the board of the Institute for Multi-
Sensor Processing & Content Analysis at Curtin Univer-
sity of Technology. The views expressed in this contribu-
tion may not be representative of these organizations.
Dr Steidl is the author of ‘Survive, Exploit, Disrupt: Action
Guidelines for Marketing in a Recession’ and ‘Waking the
Giant: Revitalizing the Mature Brand.’, both published in
Mindshare’s strategy.applied series, Wiley 2009. He can
be contacted on [email protected].
You can order a copy from www.amazon.com
Proprietary distribution channels can fortify a company’s position but because of the associated high fi xed costs they may become a weak spot when a competitor successfully employs a disintermediation strategy, i.e., implement a business model that does not require physical outlets.
These are just some examples of how major mature brands
have occupied territory that allows them to defend their strong
market position even after they have lost differentiation. It is
important for a mature brand to survey the territory they have
occupied, as there may well be strategic opportunities that have
not yet been exploited.
For brands like these, the question ‘Why bother with a risky re-
vitalization strategy when we can milk the strong market posi-
tion of our mature brands?’ is not an idle one. There appear to
be many good reasons for the major, mature brand to continue
fi ne-tuning and improving its existing operation, without worry-
ing too much about disruption and change. After all, the mature
brand appears to be in a commanding position.
Revitalize or milk?
What is it to be – revitalization or milking?
The milking or Cash Cow strategy demands an investment into
the brand that is suffi cient to extend the profi table lifetime of
the brand. This is usually a medium- to long-term strategy and
has little to do with the short-term Exit strategy that should be
applied when dealing with a Dog Brand.
Generally it is appropriate to increase or at least maintain the
price even in light of a falling price level in the category, as mar-
gin is more important than volume. This means focusing on bu-
yer segments that are prepared to pay a somewhat higher price
because they are either loyal to the brand or simply don’t care
about paying a bit more. It follows that price promotions are
used less often and promotions that emphasise the value of the
brand need to be dominant.
This may allow you to extract a signifi cant free cash-fl ow from
this brand over its remaining lifetime and, in many instances,
this will be measured in years rather than just months.
Revitalization is only a better option when there is reason to
believe that you can create a stronger market position for the
brand, allowing you to achieve not only an ROI that beats the
corporate hurdle rate over the brand’s extended lifetime but that
is also higher than the ROI that can be expected from a milking
strategy.
Clearly, the choice between revitalization and milking will also
have to factor in alternative investment opportunities (which
is why you need to consider the corporate investment hurdle,
which would have been set in light of the portfolio of invest-
ments open to the company).
26
T
he
Ma
ture
Bra
nd
Strategic Focus is all important
A problem arises, however, when an executive pursues a Dog or
Cash Cow strategy but expects the revitalization of the brand to
occur.
Let’s just briefl y refer here to price promotions, value packs, dis-
count vouchers, specialling, and other strategies that destroy
the position of the brand and educate the consumer to become
more and more price focused. These and similar initiatives are
akin to an Exit or Dog strategy, and one cannot expect them to
result in the improved returns of a milking strategy.
Similarly, one cannot expect the revenue growth a revitalization
strategy offers from a milking strategy. Recently a major food
company asked me to confi rm that they had done everything
that could be done to manage a particular fmcg brand. My in-
vestigation showed that the client was clearly – and very effec-
tively – pursuing a Cash Cow strategy. After an initial period of
heavy price promotions and value packs the client had switched
to a Cash Cow strategy, discontinued the value packs and main-
tained a high price.
In line with a Cash Cow strategy, there was a lack of innovation
or fresh thinking. The target market, the value proposition, the
communications strategy and just about any other element of
the marketing mix was pretty much the same as it had been over
the last decade. Clearly, there was a sound Cash Cow rather than
a revitalization strategy in place, yet the client believed that the
actions taken should somehow revitalize the brand.
This situation is not uncommon and may well have to do with
executives getting so close to the day-to-day marketing task
that they can’t see the bigger picture. There is obviously a dan-
ger when expectations and actions are not aligned. A clear deci-
sion on the strategic direction and discipline in implementing it
are therefore of critical importance.
In summary, there are two broad options available: to milk the
mature brand, or to embark on a revitalization strategy. What is
critical is that we need to make a strategic decision in favor of
one or the other. A ‘mixed’ strategy that leads to a limited inve-
stment into revitalization while not fully exploiting the milking
opportunities is likely to fail.
27
T
he
Ma
ture
Bra
nd
Dagligvareforretninger har været dækket af Mindshare 3D™ fra
starten i 2002. I løbet af de seneste 10 år er der sket en omfat-
tende konsolidering i branchen, hvor især mange af de frie køb-
mænd er gået sammen i kæden SuperBest.
Generelt ligger mærkestyrken højt i kategorien, og det er en
af de få kategorier, hvor der ikke er forskel på forbruget hos de
loyale kunder og de mindre loyale kunder. Det gennemsnitlige
ugentlige indkøb svinger kun med 30 kr. på de seks respektive
niveauer på Loyalitetstrappen.
En væsentlig forklaring på det konsistente indkøb er, at beliggen-
hed stadig er et vigtigt kriterium for valg af indkøbssted. På en
skala fra 0-100 scorer ”beliggenhed” 69, og er kun overgået af ”pris”
med en score på 79. Derimod ligger ”eksklusive varer” i bund med
scoren 21.
Hvis vi indledningsvis kigger på de traditionelle supermarkeder
(fi gur 1), har Føtex over en femårig periode mistet Kunde Poten-
tiale. Kæden konverterer i mindre grad sit kendskab til kvalifi ce-
ret kendskab, hvilket hænger sammen med det højeste niveau
af Familiarity i kategorien. Omvendt har SuperBest øget sit, hvil-
ket kan hænge sammen med det øgede antal af butikker.
Loyalitetstrappen (fi gur 2) viser at Bilka stadig er det stærkeste
mærke med et Commitment på 12%. På nær år 2002 har Bilka
været i top 10 blandt mærkerne i alle kategorier hvert eneste år,
og er i 2009 kun overgået af IKEA, Nokia og TDC.
Bilka’s stærke position går igen i Mærkeprofi len (fi gur 3), hvor kæ-
den som den eneste har positive konverteringer på alle niveauer.
Føtex ligger også godt til, mens både Kvickly og SuperBest har
en udfordring med at skabe Preference og Commitment.
28
C
ase
: D
ag
lig
vare
forr
etn
ing
er
Dagligvareforret
Key fi ndings:
> Kategorien er generelt kendetegnet ved
høje niveauer på Loyalitetstrappen for alle
mærker. Overordnet set er 2 af de 10 stærkeste
mærker at fi nde i denne kategori.
> Det er en af de få kategorier, hvor loyale kunder
ikke køber mere end de mindre loyale.
> Der er tendens til at, de hidtidige stærke vækst-
rater for de ledende mærker er aftagende.
Case
Mærkelandskab
– Supermarkeder 2004-2009
2004 2006 2008 2009
SuperBestSuperBrugsen
Kvickly
Kunde Potentiale
0 10
Bilka
Føtex
Mæ
rke
Po
ten
tia
le
-10-10
10
20
0
Loyalitetstrappe for 2009
Bilka Føtex Kvickly SuperBrugsen SuperBest
Commitment
Preference
Delivery
Consideration
Familiarity
12%
59%
70%
75%
85%
8%
62%
73%
77%
88%
2%
53%
68%
73%
85%
4%
51%
64%
69%
86%
4%
49%
62%
98%
80%
Mærkeprofil for 2009
Commitment
Preference
Delivery
Consideration
Familiarity
Bilka Føtex Kvickly SuperBrugsen SuperBest
9% 1%
3% 3%
2% 2%
2%
3% 3%
3% 4%-0%
-0%
-6% -2% -2%
-3%
-5%
0%
0%
-0% 1% 1%
1%
2%
Figur 1
Figur 2
Figur 3
Når vi kigger på discountkæderne blandt dagligvareforretnin-
gerne, er Netto stadig det suverænt stærkeste mærke. På trods
heraf var de seneste år vist en faldende tendens i Mærkeland-
skabet (fi gur 4), hvilket kan indikere, at Netto ikke længere kan
fortsætte den historiske stærke positive udvikling.
Siden 2004 er Rema 1000 den kæde, der klarer sig absolut bedst.
Fra en position som et nyere mærke ligger kæden nu i kvadran-
ten med de stærke og progressive mærker. Det skyldes især et
stærkt stigende Kunde Potentiale, som i høj grad kan tilskrives
det øgede antal af butikker.
Når vi kigger dybere i tallene ser vi, at Netto klarer sig godt i
alle segmenter, mens Fakta har en udfordring med unge under
29 år. Rema 1000 er stadig stærkest i Vestdanmark, hvor kæden
oprindeligt kommer fra, mens SuperBest især appellerer til grup-
pen over 60 år.
Efter en opstart i Danmark med meget presseomtale har Lidl
ikke formået at vedligeholde det kvalifi cerede kendskab. I 2009
kan kæden betegnes som et nichemærke.
På Loyalitetstrappen for 2009 (fi gur 5) kan vi se at Netto ligger
relativt højt på Commitment. Endvidere har Netto den højeste
Familiarity af alle målte mærker i 2009.
I Mærkeprofi len (fi gur 6) er det især interessant, at Lidl har den
bedste konvertering på Preference og Commitment. Det bliver
spændende at se om kommende års forventede ekstra butikker
også vil forbedre konverteringen på de øvrige niveauer.
Lidl har fra 2008 til 2009 taget et hop fra 27 til 35 på Consideration.
Normalt tager det længere tid at opbygge konverteringerne på
de øvre niveauer, så det bliver interessant at se om de positive
takter kan ses på Delivery i 2010.
29
C
ase
: Da
gli
gva
refo
rre
tnin
ge
r
ningerMærkelandskab
– Discountbutikker 2004-2009
2004 2006 2008 2009
Rema 1000
Fakta
Kunde Potentiale
20
0
-10
10
-10 0 10
Mæ
rke
Po
ten
tia
le
LIDL
Netto
Mærkeprofil for 2009
Commitment
Preference
Delivery
Consideration
Familiarity
Netto Fakta Rema 1000 Aldi Lidl
4% -5%
0%
-0%
-4% -2%
-2%
-2%
3%
-4%
-3% -7%
-1% -1%
1%
1% 1%
4% 11%
-11%
-16%
5%
5%
9%
8%
Loyalitetstrappe for 2009
Netto Fakta Rema 1000 Aldi Lidl
Commitment
Preference
Delivery
Consideration
Familiarity
10%
64%
77%
85%
92%
3%
53%
67%
77%
88%
4%
43%
56%
64%
73%
1%
31%
40%
54%
81%
2%
23%
27%
35%
49%
Figur 4
Figur 5
Figur 6
Derfor er loyalitet vigtigt
Der er mange vigtige grunde til at opbygge en høj mærkeloyali-
tet. For det første har mange studier vist, at det koster væsentligt
mere at skabe nye kunder end at fastholde de nuværende. En
anden vigtig grund er, at loyale kunder er mere værdifulde end
øvrige kunder. I fl ere tilfælde har loyale kunder et højere katego-
riforbrug og i mange tilfælde er de meget mindre prisfølsomme
(se eksempel i graf 1). Dette giver desuden den positive effekt,
at en mindre prisfølsom forbruger også er mindre tilbøjeligt at
skifte mærke i forhold til billigere alternativer og mindre tilbøje-
lig til at switche i forbindelse med midlertidige pristilbud.
Sony Ericsson 2009
Når vi ser på forbrugere som er kommittet til et mærke, så læg-
ger de normalt mindre vægt på pris end de øvrige forbrugere i
mere end 75% af de analyserede kategorier. Vi ser samtidig, at
de øvrige 25% omfatter traditionelt meget prisdrevne kategorier.
Det gælder eksempelvis dagligvareforretninger og benzinstatio-
ner, hvor prisen er den mest aktive loyalitetsparameter. Men det
gælder også banker, forsikringsselskaber, realkreditselskaber og
ejendomsmæglere, som generelt har lav mærkestyrke og hvor
pris således bliver det primære valgkriterie.
Udvikling i loyalitet
Blandt de kategorier, der har været målt i hvert af årene siden 2002,
ser vi en udvikling i mønsteret omkring hvilke kategorier, der er
overrepræsenteret blandt de loyale mærker målt på Commitment.
I 2002 var det især dagligvarer, der lå på top 5 i form af Coca-Cola,
Tuborg og Carlsberg. I 2009 er der kun Coca-Cola tilbage på listen,
mens hele tre detailkæder er repræsenteret. To mærker har ligget
på top 5 igennem alle år – Nokia og Netto. Indtil 2009 har Nokia
været en ubestridt nummer ét, men må i 2009 se sig overgået af
IKEA. Det skyldes især, at Nokia er gået kraftigt tilbage siden 2002
med 18,3% point, men også at IKEA er gået frem med 4,4% point.
Et hurtigt kig på top 5 indikerer desuden en generelt faldende ten-
dens i mærkeloyalitet fra 2002 til 2009. Dette bekræftes yderli-
gere, når vi ser på udviklingen i den gennemsnitlige Commitment
blandt alle knap 1.000 mærker, som er målt i perioden (se graf 2).
I 2002 var den gennemsnitlige Commitment på tværs af alle mær-
ker 2,4%, men det tilsvarende niveau var faldet til 1,3% i 2009.
Det er tydeligt, at loyalitet udtrykt som Commitment er en
dynamisk størrelse, som kan ændre sig markant inden for en
relativ kort tidshorisont. Det er derfor yderst relevant at inddrage
loyalitetsopbygning og – vedligholdelse som væsentlige mål
i marketingstrategien.
Gennemsnitlig Commitment fra 2002 til 2009
Arketyper i Mærkelandskabet
Forudsætningen for at et mærke kommer i top 5 er en høj grad af
både Mærke Potentiale og Kunde Potentiale. Disse mærker for-
mår både at skabe relativt mange kundeemner ved at omsætte
et sporadisk kendskab til overvejelse og prøveandel samt opnår
langt fl ere loyale forbrugere (fi gur 1). Ca. 30% af alle mærker be-
fi nder sig i denne kvadrant som progressive og stabile mærker.
Et nyt mærke (eller et svagt mærke) har lavt kendskab og rela-
tive dårlige konverteringsgrader i Mærkeprofi len. Det er dermed
sværere for et nyt mærke at omdanne kendskab til Preference
og Commitment. I 2009 ligger 32% af alle mærker i kvadranten
med nye eller svage mærker.
De mærker der har en Mærkeprofi l med negativ konvertering på
de lavere niveauer på Loyalitetstrappen, men positiv konverte-
ring på Preference og Commitment er nichemærker. De udgør 30
B
ran
d s
tra
teg
ier
Brand strategier
Af Martin Ove Rasmussen
Administrerende direktør
Mindshare
&
Jan Beck Jochims
Business Planning Consultant
Mindshare
Commitment
Preference
Delivery
Consideration
Familiarity
Total Awareness
Loyalitetstrappe Prisvigtighed
1 = mindst vigtig, 5 = mest vigtig
5,2
36,6
46,1
47,2
50,6
93,8
3,85
3,96
4,03
4,04
4,04
4,18
%
2,4
2,2
2
1,8
1,6
1,4
1,2
1
2,39
2002(297 mærker)
2005(455 mærker)
1,61
2007(526 mærker)
1,46
2009(330 mærker)
1,31
Graf 1
Graf 2
Kilde: Mindshare 3D™
Kilde: Mindshare 3D™
Kunde Potentiale
0
0
Mæ
rke
Po
ten
tia
le
Niche-mærker
Nye ellersvage mærker
Progressive og stabile mærker
Ufokuserede ogslidte mærker
20% i 2009 og er kendetegnet af dedikerede forbrugere med en
høj grad af loyalitet, men mærkerne har svært ved at slå igen-
nem på det brede marked.
18% af alle mærker er ufokuserede og slidte med høj konverte-
ring på de lave niveauer af loyalitetstrappen, men lav konverte-
ring på de høje niveauer. Disse mærker er ofte veletablerede med
et højt kendskab og en høj penetration i det meste af befolknin-
gen, men fremstår i mindre grad som noget særligt og er mindre
effektive til at skabe loyale kunder.
Arketyper i Mærkelandskabet
Udviklingen i Mærkelandskabet
Som nyt mærke er det naturligvis ønskeligt at blive et progressivt
og stabilt mærke hurtigst muligt. Det er dog yderst sjældent, at
et mærke går direkte fra lavt til højt både Mærke Potentiale og
Kunde Potentiale.
Udvikling fra 2008 til 2009
I fi gur 2 ses udviklingen fra 2008 til 2009 for de 289 mærker,
der er med begge år. Der er kun et enkelt mærke, der går fra det
lyseblå til det mørkeblå område, og det er Cimber-Sterling. Det
kan lade sig gøre i og med at Cimber Air ved navneændringen til
Cimber-Sterling har overført Sterlings tidligere mærkestyrke.
Fra 2002 til 2004 skiftede 25% af alle mærker position i Mærke-
landskabet. Fra 2008 til 2009 er det samme tal 31%, så generelt
set er der en tendens imod et dynamisk marked. Ellers ser vi, at
det naturlige bevægelsesmønster er at skifte vandret eller lodret
fra en kvadrant til en anden. Det vil sige, at enten udvikler man
sit Kunde Potentiale eller også udvikler man sit Mærke Poten-
tiale. Det er en næsten umulig opgave, at udvikle begge ting på
samme tid. Kun 8 ud af de 289 mærker har et diagonalt skift.
Siden 2002 har den respektive fordeling imellem de fi re kvadranter
være rimelig konstant. Der har kun været ændringer på få procent-
point områderne imellem. I 2009 er der sammenholdt med 2002
nu 4% fl ere i det grønne område og 2% point færre i hvert af de
lyseblå og mørkeblå områder.
Valg af strategi
Udgangspunktet for et nyt mærke er lave niveauer af både Mær-
ke Potentiale og Kunde Potentiale. Mens det i 2002 kun var 7% af
alle nye og svage mærker der formåede at fl ytte position væk fra
denne kvadrant, så er det i 2009 lykkedes for 23% af mærkerne.
I og med at det er svært at øge både Mærke Potentiale og Kunde
Potentiale på samme tid, er det vigtig at beslutte om vejen til et
stærk mærke går via en ”niche” strategi eller en ”masse” strategi.
Øget Mærke Potentiale
Den første type af strategi sigter mod at øge Mærke Potentiale.
Det kan ske ved at konvertere fl ere brugere til loyale kunder, øge
forbruget hos de eksisterende kunder eller øge mærkeovervejelse.
Hvordan øges Mærke Potentiale?
I 2009 er 7 mærker rykket til at være niche mærker fra en tidli-
gere svag position. Denne strategi er den mest risikobetonede,
da næsten 50% af alle mærker i denne kvadrant skifter til en af
de øvrige det efterfølgende år. Fra 2008 til 2009 er tallet 42%, og
langt størstedelen er faldet tilbage til at være et svagt mærke.
Øget Kunde Potentiale
En mere stabil strategi er derfor først at sikre at nå et bredere kun-
degrundlag ved at øge det kvalifi cerede kendskab og derfor få højere
Kunde Potentiale. Denne kvadrant er langt mere stabil, og kun 10%
af mærkerne er faldet tilbage til de svage mærker fra 2008 til 2009.
Hvordan øges Kunde Potentiale?
31
B
ran
d s
tra
teg
ier
Kunde Potentiale
Højt
Lavt
Mæ
rke
Po
ten
tia
le
54
91
88
56
52 1
14
10
1318
137
5
11
Kunde Potentiale
0
0
Mæ
rke
Po
ten
tia
le
Niche-mærker
Nye ellersvage mærker
Progressive og stabile mærker
Ufokuserede ogslidte mærker
Konvertere fl ere brugere 1.
til loyale kunder
Øge forbruget hos de 2.
eksisterende kunder
Øge overvejelse3.
Kunde Potentiale
0
0
Mæ
rke
Po
ten
tia
le
Niche-mærker
Nye ellersvage mærker
Progressive og stabile mærker
Ufokuserede ogslidte mærker
Øge kvalifi ceret kendskab1.
Øge Top-of-Mind kendskab2.
Øge prøveandel3.
Øge penetration4.
Kunde Potentiale
10
10
-10
-10
10-10
10-10
Kunde Potentiale
Højt
Kunde Potentiale
10
-10-10 10
Figur 1
Figur 2
Figur 3
Figur 4
Kilde: Mindshare 3D™
Kunde Potentiale
0
0
Mæ
rke
Po
ten
tia
le
Svaghed vedmanglende vitalitet
Truslerfra udfordrere
Højt
Lavt Højt
Kategoriejerskab
Vigtige overvejelser Marketing guidelines
Stabile og
progressive
mærker
> Hvor vedligeholdende er mærkets positioning?
> Hvad er de mulige trusler?
> Hvem er udfordrerne i kategorien og hvad tilbyder de?
> Hvad er de stærke mærker i andre markeder?
> Sikre sig at fordelene forbliver unikke og bliver støttet
> Revidere hvordan og hvorfor andre mærker skaber
relationer til deres kunder
> Prøv at tage ejerskab over generiske (kategoriens) værdier
> Fortsæt med at fokusere på produkt, kvalitet og
kundetilfredshed
> Undersøg mulighed for at udbrede mærket til en større
variation af forbruger livsstile samt situationer
Nichemærker
eller
udfordrere
> Hvad er de vigtige og unikke mærkestyrker?
> Hvilke konsekvenser vil en øgning af penetration
få for de eksisterende loyale forbrugere?
> Ville mærket ophøre med at være specielt ved at miste
uniqueness?
> Ændre/udvide målgruppedefi nitioner
> Øge distribution
> Bygge prøveandel – hvis mærket tåler bredere appel
Ufokuserede
og slidte
mærker
> Hvorfor har mærket det hårdt?
> Hvilke karakteristika har de stærke mærker
i kategorien?
> Hvorfor tilbyder mærket ikke fordele lige så godt eller
bedre end konkurrenterne?
> Skab reelle produkt fordele via R & D eller oplevet
differentiering vhja. kommunikation
> Muligvis omformulering og repositionering
> Se efter muligheder for at ændre prioriteringen af
fordele i markedet
> Re-fokusere målgrupper
> Revidere kommunikation
> Undersøg brand personality og mærke associeringer
Kunde Potentiale kan forøges ved at øge kvalifi ceret mærkekend-
skab, Øge Top-of-Mind mærkekendskab eller øge prøveandelen
og penetrationen. Dette omfatter også fokuserede indsatser på
at øge distribution og generel tilgængelighed.
Når vi ser på graden af kontrol, som en virksomhed har over
denne type strategi sammenholdt med en strategi for forøgelse
af Mærke Potentiale, så det også langt nemmere at styre en
stigning i mærkekendskab end at øge forbruget i kategorien for
en forbruger.
Strategiske guidelines
Det kan være både succesfuldt og profi tabelt, at placere et mær-
ke i hver af de enkelte kvadranter. Det kommer helt an på, hvil-
ken strategi man vælger. Dog med undtagelse af nedre/venstre
kvadrant, hvor de nye eller svage mærker befi nder sig. Den skal
man forsøge at vokse ud af eller undgå at falde tilbage til.
Udfordringer og muligheder
for progressive og stabile mærker
Udfordringer og muligheder
for nichemærker og udfordrere
Udfordringer og muligheder
for ufokuserede og slidte mærker
32
B
ran
d s
tra
teg
ier
Kunde Potentiale
0
0
Mæ
rke
Po
ten
tia
le
Er loyalitet/uniquenessstærk nok?
Højt
Lavt Højt
Nichemærkereller udfordrere
Accept frakernebrugere
Kunde Potentiale
0
0
Mæ
rke
Po
ten
tia
le
Manglende støtteog glemsel!
Re-positionering! Revitalisering!
Højt
Lavt Højt
Ufokuserede og slidte mærker
Figur 8: Strategiske guidelines
Figur 5 Figur 7
Figur 6
33
C
ase
: Fly
sels
ka
be
r
Flyselskaber
Case
Key fi ndings:
> På trods af stærk negativ presse er SAS stadig
et stærkt mærke.
> Generelt har lavprisselskaberne endnu ikke
opbygget en stærk position.
> Der er høj grad af korrelation imellem loyalitet
og forbrug af fl yrejser.
Flyselskaber har været dækket af Mindshare 3D™ siden 2006.
Det er en periode som har været kendetegnet af en del drastiske
ændringer som:
> Sterling gik konkurs og navnet blev efterfølgende købt af
Cimber Air, som nu bruger navnet Cimber-Sterling.
> Lavprisselskabernes markedsandel stiger fortsat.
> SAS kæmper stadig med at få nedbragt omkostninger,
og er udsat for en høj grad af negativ presse.
Fra 2006-2009 er der en tendens til øgede værdier på samtlige
niveauer af Loyalitetstrappen, hvilket indikerer, at kunderne er
blevet mere loyale. En forklaring kan ligge i den øgede konso-
lidering i branchen med færre store fl yselskaber efter Sterlings
konkurs og dermed færre valgmuligheder på rutenettet.
På trods af den turbulente udvikling har SAS formået at holde
den absolutte førerposition. Commitment for SAS er ligefrem
steget fra 6% til 8% i perioden 2006-2009.
Som det fremgår af fi gur 1 ligger selskaberne med de brede-
ste rutenet fra Danmark stadig bedst til, mens et lavprisselskab
som Norwegian stadig mangler en stærk mærkeposition. Mærke
Potentiale er godt nok steget, men det er på bekostning af et
kraftigt fald i Kunde Potentiale.
Den største positive udvikling i perioden sker for Cimber-Sterling
fra 2008 til 2009. På trods af markante stigninger på alle niveau-
er i fi gur 2, har virksomheden dog stadig en udfordring med at
omdanne Delivery til Preference, da denne konvertering ligger
under gennemsnittet for kategorien.
Loyalitet bør stadig være et nøglebegreb for fl yselskaber. De
mest loyale kunder er stadig dem der bruger fl est penge på fl y-
rejser. Som det fremgår af fi gur 3, ligger det årlige forbrug til
fl yrejser for de loyale kunder 16% over de kunder, der kun har
kvalifi ceret kendskab (Familiarity).
Loyalitetstrappe og kategoriforbrug 2009
Commitment
Preference
Delivery
Consideration
Familiarity
Awareness
Commitment
Preference
Delivery
Consideration
Familiarity
Total
Awareness
Loyalitetstrappe
– Cimber-Sterling 2006-2009
2006 2007 2008 2009
Mærkelandskab – Flyselskaber 2007-2009
2007 2008 2009
Kunde Potentiale
30
0
-20
-10
10
20
-20 -10 0 10 20
20 40 60 80 1000
30 40
20002500300035004500
Mæ
rke
Po
ten
tia
le
0%
7%
13%
14%
14%
71%
0%
8%
15%
15%
16%
75%
0%
10%
18%
18%
18%
81%
2%
31%
46%
48%
50%
90%
SAS
KLMLufthansa
Ryanair
Cimber-Sterling
Norwegian
Figur 2
Figur 3Figur 1
Mindshare– fremtidens mediebureauMindshare skaber og optimerer kontakten til forbrugerne. Den
stigende kompleksitet vi oplever i både marked og kommunika-
tion betyder, at vi hele tiden har fokus på de ændringer, der sker
i omverdenen og på vores kunders behov. For selv om vi er kåret
som gazellevirksomhed de seneste år, er vi ikke blevet trætte af at
udvikle os og løbe stærkt.
Mediebilledet er under radikal forandring. Nye medier, nye plat-
forme og ny teknologi har ændret forbrugernes måde at bruge
medierne på. Det stiller nye krav til os som rådgivere.
Vi ser, at globalisering og øget udviklingshastighed udvander
de reelle produktfordele. Derfor mener vi, at den største udfor-
dring for de fl este virksomheder i dag er at være noget særligt for
nogen. Dette bliver yderligere forstærket i en krisesituation. Og
det gælder uanset om vi taler innovation, forretningsudvikling,
branding, kommunikation eller medierådgivning.
Brugerdreven og innovativ rådgivning
Udfordringen for Mindshare er at kombinere vores ekspertise
inden for effekt optimering med innovation og kreativitet. Det
stiller langt større krav om en dybere viden, indsigt og forstå-
else af forbrugerne. Vi mener, at indsigt i mennesker mere end
nogensinde før er vejen til nytænkning.
Mindshare vil fokusere på det brugerdrevne med viden om for-
brugerne i centrum. Vi vil arbejde med en holistisk indsigt, der
integrerer både den hårde og den bløde viden. Vi vil have mar-
kant fokus på innovation i de ting vi foretager os og mener, at
det mere end nogensinde giver mening af tale om innovative
mediestrategier.
Lederskab på tværs af alle platforme
Vi oplever en stigende efterspørgsel hos annoncørerne efter leder-
skab og integration på tværs af kommunikationsplanen, marke-
tingdisciplinerne og kanalerne.
Som mediebureau er vi produktionsuafhængige og neutrale i
forhold til valg af kommunikationskanaler og medier. Mindshare
har desuden en særlig tradition for at arbejde helhedsorienteret
på tværs af bureauets kompetencer.
Derfor vil vi samlet set fremover kunne tilbyde lederskab
og rådgivning omkring hele marketingplanen og strategien.
Det er fortsat vores ambition at være vores kunders vigtigste
forretningspartner.
En enkel struktur og en integreret tilgang
Hos Mindshare har vi nedbrudt de normale afdelingsgrænser og
forenklet vores struktur for at kunne tilbyde ægte integrerede
løsninger.
Client Leadership
Client Leadership hjælper med at defi nere vores kunders pri-
mære marketingmæssige udfordringer og koordinerer og akti-
verer de relevante kompetencer. Både internt blandt Mindshares
afdelinger og partnere samt eksternt blandt kundernes øvrige
samarbejdspartnere.
Business Planning
Vores Business Planning afdeling hjælper med at styrke virksom-
heder og deres mærkers position på markedet gennem: Indsigt
(Indsamling og bearbejdning af viden), Udvikling (Rådgivning
i bruger- og markedsdrevet strategi og innovation) og Optimering
(Optimering af marketinginvesteringer/ROI). Afdelingen råder
over en række unikke værktøjer og analyseprodukter.
Invention
Invention deltager i den kreative udviklingsproces mod at skabe,
integrere og videreudvikle effektfulde kommunikationsløsninger.
Afdelingen repræsenterer bureauets ressourcer på tværs af disci-
pliner inden for udvikling samt aktivering af indholdsløsninger,
nye medier og digital integration. Herunder sponsering/partner-
skaber, eventmarketing, branded content samt digitale, interak-
tive og sociale platforme.
The Exchange
Vores planlægnings- og indkøbsfunktioner er samlet i The
Exchange. Denne afdeling sikrer de optimale priser og betingel-
ser, uden at gå på kompromis med den samlede kommunika-
tionsplan. Vi vurderer den totale marketingomkostning. Desuden
sørger vores formidlingsfunktion for full-service mediehånd-
tering fra reservation og booking til kontrol af indrykninger
herunder reklamation samt fakturering.
BusinessPlanning
Client Leadership
The Exchange Invention
Kort om Mindshare
Full-serviceMindshare har udviklet sig fra at være et moderne full-service medie-
bureau til at kunne tilbyde lederskab og rådgivning omkring hele marke-
tingplanen. Hver dag forsøger knap 40 medarbejdere at gøre sig fortjent
til at være vores kunders vigtigste forretningspartner.
10 år på markedetMindshare blev etableret lokalt i Danmark i 1999 og vi fejrer således 10
år på markedet i år. Vi er en videnstung organisation baseret på erfarne
medarbejdere med mange år i branchen, både fra kunde-, medie- og-
bureauside.
GazelleBåde i 2006 og 2007 kårede Dagbladet Børsen os som én af erhvervs-
livets absolutte hurtigløbere – de såkaldte Gazeller. Mindshare er i dag
Danmarks hurtigst voksende mediebureau.
Høj kundeloyalitetVores vigtigste succeskriterium er høj kundetilfredshed, og vi har marke-
dets mest trofaste kunder. Kundelisten tæller fl ere af de største og mest
krævende annoncører på markedet, såsom Mobilselskabet 3, Unilever
koncernen, Royal Unibrew og Star Tour.
Global Media Agency of the YearMindshare er et ”ægte” netværksbureau med væsentlig tilstedeværelse på
alle relevante markeder og er forbundet med systemer, infrastruktur og
mennesker. Som kunde hos Mindshare har du adgang til den kollektive
erfaring og viden fra mere end 6.000 medarbejdere i 67 lande fordelt på
næsten 100 byer verden over. I år der det 3. gang vi tildeles prisen Media
Agency of the Year af Advertising Age. Det er en bekræftelse på den styrke
og kreativitet, som vi internationalt er kendt for. Mindshare opnåede kå-
ringen i både 2003 og 2004.
MarkedslederMindshare er ejet af WPP og er en del af GroupM, den absolut største
medieindkøbsorganisation i verden både globalt, regionalt og lokalt.
Udover Mindshare består GroupM af mediebureauerne Mediacom,
Mediaedge:cia og MAXUS. Samlet står vi i Danmark for næsten halvde-
len af alle branchens medieindrykninger. Vores størrelse giver konkrete
fordele for vores kunder bl.a. i form af bedre mediepriser og handels-
betingelser.
There will be a race to re-take positions
As the crisis begins to bottom out, or at least appears to, ma-
nagement teams are cautiously turning their attention to the
future. For many, the severity of the crisis meant functional and
operational managers needed to work more closely than ever
– survival literally depended on it. If you can talk about a silver
lining around the crisis, this is it: Stronger, more united manage-
ment teams.
These teams will be able to achieve more coming out of this cri-
sis than they could going in. In the past year, many companies
defaulted into a crisis-driven, value-for-money positioning. The
race to re-take the highest value positions will soon start. Now is
the time to put an ambitious new strategy in place.
Unfortunately, you won’t be the only company in your indu-
stry with a new strategy. Due to the depth and breadth of this
downturn there will be more new strategies launched at the
same time than ever before in history. In this context, it will not
be good enough for your strategy to be competitive in the tradi-
tional sense, you will need to build strategic differentiation. This
is about taking control of your value chain in three ways: driving
volume and pricing, infl uencing future trends and guiding inno-
vation. The starting point is your positioning strategy.
Add strategic differentiation to traditional strategy
As you enter your new strategy process, add strategic differen-
tiation to your traditional strategy as described in Figure 1. It
will be a natural way for even the most rational Head of R&D, CFO
or Chief of Operations to think about it.
Industry leading companies use focused positioning strategi-
es to build strategic differentiation over time. Volvo’s focus on
safety, Intel’s focus on performance and GE’s focus on problem
solving are well-known examples of positioning strategies that
have built strategic differentiation. These rather generic keywords
describe each company’s focus, above products or profi ts, and
provide a reference point for nearly everything they do.
The clarity of the industry leaders like Intel and GE betrays the
complexity of the challenge. Great examples of global companies
like this are all around us. Yet, many small and mid-size interna-
tional companies are still incredibility unfocused. Even those with
great brand communications often fail to back up their promises
because functional and operational managers have not fully
understood nor committed to building strategic differentiation.
What managers see is just another short-term campaign.
Yes, positioning is certainly about branding and campaigns. But,
it requires much more than that. To achieve strategic differentia-
tion you need to build a focused ”position” in the minds of people
across your value chain. From a management perspective, this
means your corporate culture, product/service performance,
innovation and marketing all need to be in line with the position
you want to build. In most companies and traditional strategy
processes, responsibility for these intangibles is scattered across
functions such as HR, marketing, R&D and operational manage-
ment with little interaction between them. Building strategic
differentiation requires a more integrated approach with more
decisions made by a united team.
36
Ta
ke
Co
ntr
ol
of
Yo
ur
Va
lue
Ch
ain
Take Control of
Your Value Chain
Figure 1
Traditional Strategy + Strategic Differentiation
Traditional business strategy
Targeting a desired industry ranking
Optimizing a portfolio of businesses
Aligning organization with strategy
Marketing drives sales
Tracking fi nancial performance
Strategic differentiation
Targeting a desired reputation
Optimizing a portfolio of brands
Aligning culture with desired reputation
Marketing also drives positioning
Tracking positioning performance
+++++
=
Quadric is an international management consultancy
helping companies build strategic differentiation.
Michael has extensive experience managing global repo-
sitioning projects in a wide range of industries.
By Michael Sherain
Partner, Quadric
Industry leadership
37
Ta
ke
Co
ntr
ol
of
Yo
ur
Va
lue
Ch
ain
Clarify the focus of your positioning strategy
The focus of your positioning strategy needs to be true of your
company today, relevant across your value chain and high value
to your customers. It needs to make sense to people, guide their
work and help them make better decisions. Over time, these de-
cisions will build your strategic differentiation.
For some companies, the founder has already made the focus
clear. For example, Dell’s focus on ”directness” is a refl ection of
Michael Dell’s character and beliefs. Other companies look deep
within their histories, core competences or customer relations-
hips and fi nd their focus easily. For others, it requires developing
and testing positioning scenarios.
Philips, the number one electronics maker in Europe, is a great
example of how a new positioning strategy can help accelerate
a company out of a downturn. Based on scenario testing they
chose to focus on ”sense and simplicity,” a focus which is now
thoroughly understood across their value chain. Gerard Kleister-
lee, President and CEO, talks about how his restructuring and
M&A decisions are guided by this focus. Engineers embrace it
and suppliers work hard to contribute to it. Marketing teams
base planning on it and Philips’ creative agencies remain true to
it while breathing new life into the Philips brand. And, retailers
also get it, differentiating the Philips retail experience from
crowded, feature-heavy competitors. Most importantly, consu-
mers embraced sense and simplicity. In less than three years,
53% of Philips’ sales came from products that lived up to sense
and simplicity and Philips’ EUR 3b loss in 2003 became a EUR 5b
profi t in 2006.
Once your focus is clear, your positioning strategy needs to
describe how you will infl uence interactions across your value
chain. Use the framework in Figure 2 to structure your thinking.
Put your focus in the center and then describe how you will
achieve each of the objectives around the outside in a way that
reinforces your positioning strategy.
The emotional side of positioning:
Start by reviewing the roles, names and visual identities
of brands in your portfolio. Philips had to reduce their
brand portfolio and clean up their identity to fi t sense
and simplicity. How well does your brand portfolio align
with your chosen focus? One of the most emotional que-
stions will be how you translate your focus into commu-
nication. There may be ten clever ways of saying what
you mean, but when it comes to positioning strategy
ease of understanding is most important. Volvo says,
”For life.” Intel says, ”Leap ahead.” GE says, ”Imagina-
tion at work.” And, Philips says, ”Sense and simplicity.”
A focused positioning strategy is at the heart of a good
”brand promise.”
The rational side of positioning:
Think about your product and service performance, in-
novation track record and other key metrics on which
you will be measured. Philips created a multi-discipli-
nary ”Simplicity Advisory Board” to review R&D priori-
ties and products. Volvo’s standard safety features and
ratings are second to none. Intel consistently increases
processor performance. Can you back up your chosen
focus with solid facts?
The internal side of positioning:
Consider your corporate culture (and not just what is
expressed in formal ”values”). Intel always had a cultu-
re that drove their people to improve performance and
”break down barriers to Moore’s Law.” GE’s culture is all
about problem solving. How well does your culture fi t
your chosen focus today and how can you increase cul-
tural uniqueness?
The external side of positioning:
Every touch-point, every piece of communication, sha-
pes your customer’s experience. Red Bull’s brand, cul-
ture and operations couldn’t be more different than its
big beverage competitors. But, Red Bull’s unique spon-
sorship and media strategy bring their strategy to life.
Can you align every marketing decision with your posi-
tioning strategy?
Figure 2
Interactions Across Your Value Chain
Inte
rna
l
Emotional
CulturalUniqueness
Optimized BrandPortfolio
OperationalEvidence
AlignedMarketing
Rational
Ex
tern
al
Positioning Strategy(True, relevant, high value focus)
If the focus you chose for your positioning strategy still rings
true, you are ready to plan how it is going to help you take con-
trol of your value chain.
Don’t just drive volume and pricing
Your plan should be to emerge from this crisis with the same
urgency that it took to survive it. This is not just about facing the
competition, this is about taking control of your value chain and
making it work more and more in your favor. To do so, you have
three priorities:
> Drive volume and pricing
> Infl uence future trends
> Guide innovation
Effective positioning strategies address all three priorities. De-
pending on your industry and your company’s role in your value
chain, your options will vary dramatically. Nonetheless, here are
some ways of looking at each.
Most companies benefi t signifi cantly from being able to predict
volume better and command a pricing premium. The most im-
portant pre-requisite is a solid approach to market segmentation
and a clear segment focus within it. A combination of behavioral
and demographic segmentation usually makes most sense, but
many approaches work. Once your segment focus is clear, en-
gage your creative and media agencies in developing new ways
to drive volume and pricing while reinforcing your positioning
strategy. Also look in unexpected places for marketing inspira-
tion. IBM’s current ”Smarter Planet” campaign originated in their
research lab.
Infl uencing future trends used to be the domain of PR and
communications teams. Also consider other mechanisms, from
strategic sponsorships to volunteer programs, media engage-
ments and trade associations. Novo Nordisk worked hard to get
the United Nations to pass a resolution recognizing diabetes care
as a basic human right because it made sense on many levels.
Make sure whatever you choose to do clearly reinforces your po-
sitioning strategy.
Guiding innovation is the priority that is most diffi cult to give ge-
neral advice about. From service or business model innovations
to technical innovations, your goal should be to bring more rele-
vant ”fi rsts” to market. Anything you launch must reinforce your
positioning strategy. And, the longer you can remain focused
the more value you will gain. For example, Volvo’s R&D teams are
motivated by saving people’s lives and Volvo’s suppliers bring in-
novations to Volvo fi rst because Volvo has proven they can drive
volume and pricing of safety innovations. The most important
thing is to ensure the people responsible for innovation in your
company understand your positioning strategy and how they
might contribute.
Use your strategy process to build engagement
Many companies are beginning to think more long-term. This
presents a golden opportunity for you to engage the high poten-
tial people in your company in a new strategy process. The same
is true of suppliers and research partners. Don’t be afraid to di-
scuss different scenarios with them. The more engaged they are
now; the more they will contribute to building a future together.
Also, engage your market more than ever. Talk with your distri-
bution partners, service partners and business customers. Look
into the latest consumer trend research and develop new in-
sights. Look to companies in parallel industries serving the same
consumer segments you are looking at. Are they interested in
sharing perspectives, sharing research?
If you want your new strategy to create value externally, but also
internally, you need to treat your positioning strategy as one of
the most important strategic decisions you will ever make. By
looking beyond traditional strategy you can build strategic dif-
ferentiation and take control of your value chain.
38
Ta
ke
Co
ntr
ol
of
Yo
ur
Va
lue
Ch
ain
Figure 3
Investors DistributorsSuppliers
Guideinnovation
Drive volume & pricing
Infl uence future trends
Dealers/retailers End-users Infl uencersCompany
Push Push Pull Pull
39
B
ran
d e
rosi
on
Tidligere superbrands er under pres og kun de virksomheder og
produkter, der er på forkant og som forstår at leve op til forbru-
gerens umættelige krav, kan få ligningen; NYT-MERE-MINDRE
til at gå op.
Branding på den lange bane vil fortsat være relevant, især ud fra en
multi-stakeholder betragtning, men over for forbrugeren, er må-
den hvorpå sympati og tilhørsforhold opbygges ændret for altid.
Brand erosion dikterer krav
om konstant udvikling og fornyelse
Som forbrugere er vi i stigende grad utålmodige, og tiden til at
involvere sig i annoncørers emotionelle og rationelle argumen-
ter er knap. Vi kræver instant gratifi cation ud fra vores egen
defi nition og med eksplosionen i antallet af segmenter, brugs-
situationer og kommunikationskanaler, er markedsføringsover-
læggeren løftet markant.
Sympati og affi nitet opbygges i dag gennem indsigt og styring
af ”brand forventning” over for den reelle ”brand oplevelse”, er
det udgangspunkt som bør være styrende for, hvornår nye pro-
dukter introduceres.
Der er forskel på produkter med lav involveringsgrad som f.eks.
køkkenrulle, modsat høj-involveringsprodukter hvor vi har store
forventninger til, hvad et nyindkøbt produkt skal kunne leve op
til. Det er der ikke noget nyt i. Men glæden og oplevelsen ved at
bruge produktet mindskes hurtigere end tidligere, som direkte
resultat af det stigende udbud af sammenlignelige produkter
og brands.
Fra det øjeblik vi kører i vores nye bil, tænder den nye iPod eller
har en t-shirt på for første gang, startes en ”brand erosion” – en
negativ spiral – som betyder, at vi efter kort tid ikke længere
har den samme glæde ved produktet, som vi havde første gang
vi prøvede det. Det går langsomt i starten, men hastigheden
øges i takt med at andre udbydere introducerer nye produkter,
som pirrer opmærksomheden.
Der er fl ere vindere, som forstår at kapitalisere på disse nye
krav; den spanske modevirksomhed ZARA introducerer hver
mandag nye varer i butikkerne og et powerbrand som Mars,
er ikke længere blot en Mars bar, den fi ndes nu i 3-pak, 2-pak,
Classic, bite size og som is!
Der er i dag alternativer til næsten alle produkter, så kun virk-
somheder, der kontinuerligt kan mætte kravene – med de risici
forkortede produktudviklingscykluser indebærer – har en reel
mulighed for at fremstå som de kommende vindere.
Nutidens og fremtidens vindere
Engelske Interbrand er på trapperne med deres 2009 top-100
over verdens stærkeste brands og mon ikke højdespringerne vil
være ”markeds-darlings” som Google, Apple og BlackBerry, der
gennem deres unikke segmentforståelse, kontinuerligt og med
sikker hånd, formår at overlevere ift. forventningerne.
I den modsatte ende fi nder vi vores tidligere nationale stolthed
B&O, som pt. oplever en signifi kant ”brand erosion”. Brandet,
som var lig med innovation og unikt design, men som fortsat
udvikler produkter, der til forveksling ligner modellerne fra år
2000. Hvad gik der galt? Sikkert mange ting, men ud fra en
branding betragtning har de ikke været i stand til at skabe
produkter, der er tilstrækkeligt nye eller mindre, og de kan
umiddelbart ikke mere end andre. Og med priser som er 3-500%
dyrere end f.eks. Samsung, som med deres introduktion af et
2 cm tykt LED TV, endnu en gang har bevist deres evne til at
levere både nyt – mere – OG mindre, er det ikke svært at forstå,
hvorfor der er mere end almindeligt pres på i Struer.
Forstår jeres brand ligningen NYT – MERE – MINDRE?
Har I tænkt over, hvornår jeres brand ikke længere leverer nok
over for målgruppen, hvornår den begynder at interessere sig
for konkurrenternes produkter og hvad ligningen NYT – MERE –
MINDRE betyder i den sammenhæng? Hvis ikke, så har I en ud-
fordring, for det er der med garanti andre i jeres kategori som
gør netop nu!
Af Søren Berg
Indehaver af Berg Communications ApS.
Rådgiver ledelser i danske og internationale virksom-
heder om kommunikations-, marketing- og branding-
strategi. Tidligere management konsulent og senior-
marketingekspert i McKinsey & Company samt adm.
direktør i reklame og kommunikationsbranchen.
Brand erosion – en bombe under fremtidens branding Kravet om NYT – MERE – MINDRE sætter branding under pres for altid
Mindshare A/S
Landemærket 29
DK-1119 København K
+45 33 46 44 00
www.mindshare.dk
” Det er let at diskvalifi cere og dømme branding
ude, hvis man stadigvæk bruger de gamle lære-
bøger som reference og udelukkende fokuserer på
erfaringen fra svundne tiders marketingtiltag, hvor
verden så helt anderledes ud. Meget tyder på, at
det netop er denne branding konservatisme, som
er årsagen til faldende effektivitet og resultater. ”