marketing estratégico

Prof. Paulo Vicente Marketing Estratégico

Marketing Estratégico

Prof. Paulo Vicente


Sumário

• Estratégia empresarial

• Marketing estratégico

• Plano de marketing


Estratégia empresarial


Escolas de Pensamento Estratégico

• Prescritivas: preocupadas em como as estratégias devem ser formuladas.

• Descritivas: preocupadas em como as estratégias são formuladas.


HistóriaFormulação de estratégia como um processo transformação

Escola de Configuração?

BiologiaFormulação de estratégia como um processo reativo

Escola Ambiental

Antropologia e Sociologia

Formulação de estratégia como um processo coletivo

Escola Cultural

Ciência PolíticaFormulação de estratégia como um processo de negociação

Escola de Poder

Teoria do CaosFormulação de estratégia como um processo emergente

Escola de Aprendizado

PsicologiaFormulação de estratégia como um processo mental

Escola Cognitiva

EconomiaFormulação de estratégia como um processo visionário

Escola Empreendedora

Es

co

las

De

sc

riti

va

s

EconomiaFormulação de estratégia como um processo analítico

Escola do Posicionamento

Teoria dos SistemasFormulação de estratégia como um processo formal

Escola do Planejamento

Engenharia e Arquitetura

Formulação de estratégia como um processo de concepção

Escola do Design

Es

co

las

P

res

cri

tiv

as

Principal CiênciaLógica EstratégicaEscola de Pensamento

Escolas de Pensamento Estratégico


Evolução

Escola do Design

Planej. Estratégico

Planej. Incremental

Adm.Estratégica

Tese Antítese

Síntese


Evolução

Escola do Design


Planej. Incremental

Adm.Estratégica

Tese Antítese

Sín(tese)Escolas

Descritivas

Configuração

Antítese

Síntese


Escolas Prescritivas


Escola do Design


Escola do Design

• Análise externa e Análise interna• Estratégia gerada no topo (top-down)• Estrutura organizacional é importante• “Structure Follows Strategy” Chandler


Metodologia

Análise Externa

Análise Interna

Concepção estratégica

EstruturaOrganizacional

Implementação


SWOT

• Técnica SWOT– Strenghs– Weakness– Opportunities– Threats

• Exemplo de sucesso - Singer

• Exemplo de fracasso - Xerox


SWOT Cruzada

Força Fraqueza

Oportunidade Crescimento Reforço

Ameaça Defesa Vulnerabilidade


Escola doPlanejamento

Estratégico


Pragmazitação do processo

Situação atual Objetivo


Sequência de planejamento

• Análise do ambiente

• Identificação dos objetivos

• Análise dos resultados

• Avaliação dos custos

• Levantamento de alternativas


Análise do Ambiente

• Mudança tecnológica

• Mudança social

• Mudança econômica

• Para onde vai a sociedade?


Identificação dos Objetivos

• Para onde vai sua organização?– O mito do lucro– Market share– Sobrevivência– Monopólio– Cartelização– Fusões e aquisições– Mudança organizacional


Identificação de objetivos

• Qual a maior/melhor empresa?– Market Value

– Lucro anual

– Assets (bens)

– Número de empregados

– ROI

– ROA


Análise dos outputs

• Quais são as opções?– Viabilidade Posso fazer?

– Rentabilidade Vale a pena fazer?

– Vulnerabilidade Quais os riscos?


Avaliação dos custos

• “Dentro de uma organização só existem custos”

Peter F. Drucker– Custos diretos

– Custos indiretos


Levantamento das alternativas

• “Nunca coloque todos os ovos na mesma cesta “Dito popular

– Teoria de Markowitz

– Problema do Portfolio

A

B

C


Crítica (Escola do Aprendizado ou Incremental)


Planejamento Incremental

• “Todo planejamento militar começa a dar errado ao primeiro contato com o inimigo”Helmut Von Moltke (1800-1891)


Muddling through

Situação atual Objetivo

Pressão política


Aprendendo

LESTE

SUL

MEIO-OESTE

OESTE

Estratégia ou adaptação?


Paradoxo de Condorcet

• “A escolha social não é transitiva”– X é preferido a Y

– Y é preferido a Z

– Z é preferido a X

• “A escolha social não é racional”

P1 P2 P3

x z y

y x z

z y x


Objetivos conflitantes

• Ciclo Econômico

Inflação

Taxa deCrescimento

Desemprego

(-)

(-)

(-)



Inflação

Desemprego

Tx cresc.

Oferta Demanda

PopulaçãoTecnologia

Educação

--

--

--++--

++ ++

++ --



Inflação

Desemprego

Tx cresc.

Oferta Demanda

PopulaçãoTecnologia

Educação

--

--

--++--

++ ++

++ --

Impostos

--

--

Economia informal

++

++

Corrupção e Crime

Compet. Gov.

++

--

--


Objetivos Conflitantes

• O mito do lucro– A curto prazo nenhum investimento se paga– A longo prazo toda firma fale

• O verdadeiro objetivo– Integral intertemporal do lucro


A Espiral do conhecimento (Nonaka)

Socialização Externalização

Internalização Combinação

Tácito Explícito

Tácito

Explícito

Do

Para


Teoria do Caos

• Sistemas complexos se auto-organizam

• Autopoiese

• Não é possível controlar o sistema no nível macroscópico.

• “Você tem livre arbítrio?”

• “Você é vítima ou ator?”


Escola do Posicionamento(Administração Estratégica)


Administração estratégica

• Planejamento estratégico

• Planejamento não é camisa de força

• Manter a mente aberta à mudanças


Técnicas de Predição

• Estatística

• Modelo de gravidade

• Matriz de Impacto

• Cenários

• Delphi

• Teoria dos jogos

• Jogos de estratégia


Criatividade

Info

rma

ção

Linhas de tendência

Brainstorming

Cenários

Projeções

Análise emcomputador

Jogos de Guerra

Conselho de Guerra

Sala de Guerra

Técnicas de Simulação

Criatividade

Info

rma

ção

Linhas de tendência

Brainstorming

Cenários

Projeções

Análise emcomputador

Jogos de Guerra

Conselho de Guerra

Sala de Guerra

Técnicas de Simulação

Técnicas de predição

Chussil e Reibstein


Projeções

Fonte FMI, 2003


Matriz de Impacto

Produto 1 Produto 2 Mercado 1 Mercado 2

Mudança 1

Mudança 2

Mudança 3

Mudança 4


Eventos

Tendências e Padrões

Estrutura Causal


Técnicas de cenários

• Conjunto de futuros logicamente plausíveis mas estruturalmente diferentes– Choque do petróleo– Fim da URSS

Presente

Gama de possibilidades

Cenários


Busca o inesperado

Delphi Cenários


Futuro da internet

High InteractivityLow interactivity

Real - Time

Non real-time

Nano-segmentation

Crumbling Walls

Web World

Wild Wild Web


Futuro das telecomunicações

Concorrência

ForteFraca

MeioConvergência

integrada

Fragmentada

Rádio

Fio/Cabo


Futuro das Telecomunicações

Global giants

Do-it yourself

Blurred boundaries

Wireless world

1998

2002

2005

2010

Global giants

Do-it yourself

Blurred boundaries

Wireless world

1998

2002

2005

2010


Futuro das telecomunicações

• Do it Yourself – Concorrência forte, convergência fragmentada e Meio

fio/cabo

• Global Giants– Concorrência fraca, convergência fragmentada e Meio

fio/cabo

• Blurred boundaries– Concorrência forte, convergência integrada e Meio fio/cabo

• Wireless world– Concorrência forte, convergência integrada e Meio rádio


Blurred boundaries

• Bancos, Telecomunicações, Mídia, Internet, Finanças e Cartões se fundindo

• AOL-Time-Warner

• Microsoft-Globocabo-Unibanco-IG

• Celular-cartão de crédito

• Dinheiro como informação


Mercado de bancos

• US e Europa – 80% tem conta bancária

• Brasil – 20% tem conta bancária

• Unibanco –IG – circa 1998– Operação na agência – R$ 1,20– Operação na internet – R$ 0,19


Matriz BCG

• Boston consulting group– Estrela– Vaca– Criança ou problema– Abacaxi, bomba ou cachorro

• Ferramenta de análise simples

• Uma Foto do mercado


Matriz BCG

Geração de Caixa

Investimento

Criança-Problema

?Cachorro, Bomba ou abacaxi

Estrela

Vaca leiteira (Cash Cow)

Prod 4

Prod 1Prod 3Prod 2


Matriz BCGe Ciclo de vida

Geração de Caixa

Investimento

Criança-Problema

?Cachorro, Bomba ou abacaxi

Estrela

Vaca leiteira (Cash Cow)


Ciclo de Vida

tt

Demanda

Intr. Crescimento Maturidade Declínio


“Ecosistema”

Matérias primas

Regional brands

Bens Industriais

RetornoInovação

$t

Bens de Duráveis

Serviços

Bens de Consumo


Modelo de Porter

Concorrência

Produtos substitutos

Fornecedores

Novos entrantes

Clientes


Modelo de Porter

Concorrência


ClientesFornecedores

Novos entrantes

GovernoGoverno


Modelo de Porter

Concorrência


ClientesFornecedores

Novos entrantes

Governo Comple-mentadores


Cadeia de suprimento

Fornecedores Clientes

Cadeia de suprimento


Syndication Model

Originators Syndicators Distributors ConsumersOriginators Syndicators Distributors Consumers


B2B

• Níveis de desenvolvimento de compras– Compra alavancada (comprar por menos)– Compra vinculada (Comprar melhor)– Compra de valor (Consumir melhor)– Venda integrada (Vender melhor)


Curva ABC

AB

C

% itens

%custo


Lucratividade e clientes

% clientes

% Lucro

20 90 100

80

90

100


Nível de Competição

Competição CooperacãoCoopetição

Smith(1776) Marx (1848)Nash (1947)

Estado Liberal

EstadoCentralizado

Estado Regulador


Estratégias genéricas

EscopoCompetitivo

Liderança em custo

Foco em custo

Diferenciação

Foco em diferenciação

Vantagem competitiva

Baixo custo Diferenciação

Alvo Amplo

AlvoEstreito

Foco


Barreiras

Varejo

Hotéis, Indústria

Capital intelectual

Telecom, Petróleo Regulação

Barreiras de Entrada

Baixas Altas

Barreiras de Saída

Baixas

Altas


Gerência de riscos

Sair/Fechar

Resistir/ Lutar

Adaptar

Ignorar/Eliminar

Temporalidade

Imediato Não-Imediato

Potência

Grande

Baixa


Cadeia de valor - Porter

Desenvolvimento de Tecnologia

Aquisição

Margem

Margem

Infra-estrutura da empresa

Gerência de Recursos Humanos

LogísticaInterna

Operações LogísticaExterna

Marketing&

Vendas

Serviço

Atividades principais

Apo

io


Teoria dos Jogos


Teoria dos jogos

• Interações são jogos

• Tipos de jogos– Jogos estratégicos x extensivos– Jogo de informação completa x incompleta– Jogo de soma positiva, negativa ou zero– Jogo ganha-ganha x perde-perde


Teoria dos Jogos

• Equilíbrio de Nash– Solução para a qual um jogador não pode melhorar

seu resultado sem depender do outro.

• Ótimo de pareto– Solução para a qual um jogador não pode melhorara

sua jogada sem piorar a de outro.


Jogo do prisioneiro

Não confessa Confessa

Nãoconfessa

Confessa

-2,-2

-1,-5

-5,-1

-4,-4

Jogador 2

Jogador 1


Jogo do prisioneiro


Nãoconfessa

Confessa

3,3

4,0

0,4

1,1

Jogador 2

Jogador 1


Jogo do prisioneiro


Nãoconfessa

Confessa

3,3

4,0

0,4

1,1

Jogador 2

Jogador 1

Equilíbrio de NashÓtimo de pareto


Jogo do Inovação

Não Inova Inova

Nãoinova

Inova

3,3

4,0

0,4

1,1

Jogador 2

Jogador 1


Jogo do Evolução

Não Evolui Evolui

Nãoevolui

Evolui

3,3

4,0

0,4

1,1

Jogador 2

Jogador 1


Red Queen Effect

• Efeito da dama de copas– Co-evolução– “Quanto mais você corre, mais você fica no mesmo

lugar”.– Espécies co-evoluem para manter o “fitness” com o

eco-sistema no qual estão inseridos– Espécies isoladas não tem a mesma pressão

evolutiva e quando deixam de estarem isoladas são extintas ou forçadas a se adaptar.


Escolas Descritivas

Prof. Paulo Vicente


Sumário

• Escola empreendedora

• Escola do aprendizado (incremental)

• Escola cognitiva

• Escola do Poder

• Escola Cultural

• Escola ambiental

• Escola da configuração


Comportamento Humano

Psicológico

Sociológico

Biológico



• O homem caçador-coletor– O lobo

• Organização hierárquica

• A é Caça liderada

• Caçador tem símbolos de poder

• Líder Alfa ≈ Messias

– O esquilo• Pensamento de longo prazo

• Coleta impulsiva e ritualística


Evolução

Escola do Design


Planej. Incremental

Adm.Estratégica

Tese Antítese

Sín(tese)Escolas

Descritivas

Configuração

Antítese

Síntese


Quem move a economia?

• Grandes empresas com nomes de pessoas– Siemens– Ford– Michelin– Sendas


Exemplos de empreendedor

• Self-made Man

• O homem que se fez sozinho

• O mito do “Tio patinhas”

• Fez sua companhia “a sua imagem e semelhança”.


Quem é o empreendedor?

• Pessoa dinâmica

• Gosta de desafios

• Gosta de mudança

• Não gosta de ser mandada

• Tem muita iniciativa

• Tem pouca disciplina


Escola empreendedora

• O problema da segunda geração– O clube dos insubstituíveis – o cemitério– Filhos nascidos em berço de ouro– Filhos criados isolados da realidade– Soluções

• Vender

• Profissionalizar

• Preparar um herdeiro

• Abrir capital



• Missão e Visão

• Liderança e messianismo– Líder carismático– Líder democrático– Líder Técnico– Líder Contingencial


Escola Cognitiva


Racionalidade Limitada

• Aversão ao risco

• Memória seletiva

• Otimismo (wishfull thinking)

• Subestimação da incerteza

• Reflexividade

• “Flock Behavior”


Paradoxo de Allais

• Jogo A– 100% $ 9.900

• Jogo B– 99% $10.000– 1% $ 0


Paradoxo de Allais

• Jogo A– 100% $ 100

• Jogo B– 99% $ 0– 1% $ 10.000


Paradoxo de Allais

• Jogo A– 100% $ - 9.900

• Jogo B– 99% $ -10.000– 1% $ 0


Memória Humana

Memória sensorial

Memória de curto prazo

Memória de longo prazo

AdrenalinaEndorfina


Escola do Poder


Escola do poder (Pluralismo)

• Organizações = Sistemas políticos

• Organizações = Arenas de conflito

• Objetivo formal é “fachada”


Escola do Poder

• Paradoxo de Condorcet

• Voto de Minerva (Swing Vote)

• Coopetição = Competição + Cooperação

• Alianças estratégicas

• Teoria dos jogos

• Conflito tem uma função construtiva


Voto de minerva

48%

48%

4%

Partido APartido BPartido C


Escola Cultural


Escola Cultural

• Cultura e Comportamento• Antropologia

Australopitecus2,5 My

Suméria0,006 My

Agricultura0,012 My


Escola Cultural

• Grandes Culturas – Ocidental– Árabe– Hindu– Oriental

• Multinacionais

• Capital intelectual e Funcionalismo

• A empresa é livre para escolher sua estratégia?


Teoria resource-based

• Recursos – – Finitos e esgotáveis

• Capacidades – – “Knowledge-based”– Cultura, rotinas, aprendizado e inovação– “Core competencies” se

• Valiosa, Rara, Imperfeitamente imitável e Insubstituível


Escola Ambiental


Ecosistema

Matérias primas

Regional brands

Bens Industriais

RetornoInovação

$t

Bens de Duráveis

Serviços

Bens de consumo


Escola ambiental

• Evolução das espécies

• Darwinismo e Mendelismo

• Diversidade é a base da evolução

• Teoria dos Jogos

• Mudança de ambiente– Extinção– Diversificação


História do varejo

• 1ª Disrupção - Loja de departamento

• 2ª Disrupção - Venda por catálogo

• 3ª Disrupção - Shopping center

• 4ª Disrupção - Internet- E-business


Inovação

• Schumpeter (1912)– Novo bem– Nova forma de produção– Novo Mercado– Nova forma de organização– Nova fonte de matéria prima


Kondratieffs

• Schumpeter (1912)

• Ciclos de 54 -60 anos– 1º –Mecanização inicial – 1770´s a 1830´s– 2º - Vapor e Ferrovias – 1830´s a 1880´s– 3º - Eletricidade e eng. pesada – 1880´s a 1930´s– 4º – Prod. massa e Fordismo – 1930´s a 1980´s– 5º - Telemática – 1980´s em diante


Ciclos de Kondratieff

Fase A

Fase B

tt1980 2005 2030


Escola da configuração


Escola da Configuração

• Empreendedora

• Máquina

• Profissional

• Diversificada

• Adhocracia

• Missionária

• Política

Ciclo de vida?


Síntese


Síntese

• Escola do design - Arquitetura• Escola do Planejamento estratégico - Teoria dos sistemas• Escola do Posicionamento - Economia• Escola Empreendedora - Economia• Escola Cognitiva - Psicologia• Escola do Aprendizado - Teoria do Caos• Escola do Poder - Ciência Política• Escola Cultural - Antropologia• Escola Ambiental - Biologia• Escola da Configuração - História


Marketing Estratégico


Plano de Marketing

Sumário executivo

Análise da situação

Estratégia de marketing

Resultadosfinanceiros

Riscos

Fonte: www.mplans.com


Plano de Negócios

Sumário Executivo

Oportunidade

Plano de Marketing

Plano de Operações

Plano Financeiro

Fonte: www.businessplans.org


Perguntas a serem respondidas

• Qual é a situação atual?

• O que estou propondo?

• Quanto vai custar?

• Como vai ser executado?

• Quais os ganhos?

• Quais os riscos?


Categorias e segmentos


Segmentação

Norte 14 269 915

Nordeste 50 522 700

Sudeste 75 818 612

Sul 26 255 282

Centro Oeste 12 710 416

8%

28%

42%

15%

7%

Norte Nordeste Sudeste Sul Centro Oeste


Fonte: Atlas do IDH, IBGE


Distribuição de renda

Classe % Pop (M) Renda anual (R$)

Renda anual (US$ PPP)

País equivalente

A1 1 1,8 39324,7 47,442 EUA

A2 4 7,2 24973,3 30,128 Bélgica/RU

B1 7 12,6 16306,4 19,672 Eslovênia

B2 12 21,6 10768,6 12,991 Estônia

C 31 55,8 5631,2 6,793 Bielorússia

D 33 59,4 2902,3 3,501 Indonésia

E 12 21,6 1527,9 1,843 Mauritânia

Fonte: IBGE e CIA


Mercado B2B

Tamanho Número Empregados

Grandes 4700 500+

Média 24500 100-499

Pequenas 313000 11-99

Micro 3500000 1-10

Fonte IBGE


Styling

Inovador

Trabalho

Criativos

Epicuristas

Conformistas

1

2 3

4

56 7

Segmento

ProdutoRigorosos

Clássico

Lazer8

Brand maps


Automóveis

Potência

Conforto

Esportivos

Familiares

Carga

1

2

3

4

5

6

7

Segmento

Produto

Populares

8

Luxuosos

Brand maps


Modelo VALS 2

Fonte:www.sric-bi.com/VALS/types.shtml


Teoria da Difusão (funil de consumo)

Awareness Consideration Trial Repertoire Regular Loyal



Brand exposure

Big Events

New SKU

Pack Collection

Promotions Instant Win

Word Of Mouth

Public relations

Sponsorship



Sampling

Instant Value

Price

Delayed value

Contest

Collection

Promotions Collectables

Promotions - raffles

CRM


Brand maps


Troca (Negociação)

Preço

Qualidade

A

B

Linha de contrato


Troca (Negociação)

Preço

Qualidade

A

B

C


Escala Semântica

Preço

Qualidade

Consumidores


Escala Semântica

Preço

Qualidade


Escala Semântica

Preço

Qualidade

Segmentos

Segmento

Produto


Escala Semântica

Preço

Qualidade

Produtos

Segmento

Produto


Escala Semântica

Preço

Qualidade

“Stuck in the middle”

Segmento

Produto


Gravidade

• Modelo de Gravidade– “Peso” do Produto

• Marca

• Consumidores (Tecn.)

• Tamanho (Com Ext.)

22 d

BAk

r

mMGF


Escala Semântica

Preço

Qualidade

“Gravidade”

Segmento

Produto


Preço

Qualidade

Profissionais

Alta-classe

Exigentes

Classe Média

Baixo envolvimento

Segmento

Produto

Cinco arquétipos


Estratégias genéricas

Liderança em custo

Foco em custo

Diferenciação

Foco em diferenciação

Vantagem competitiva

Baixo custo Diferenciação

EscopoCompetitivo

Alvo Amplo

AlvoEstreito


Preço

Qualidade

Profissionais

Alta-classe

Exigentes

Classe Média

Baixo envolvimento

Segmento

Produto

Estratégias genéricas e arquétipos


Brand template


Sensuality

Well-being

Perfect result

Cleaner look

Skin smoother

Pleasure

Warm feeling

Relaxing

Positive sensation

Good looking

Efficient

Easier

Simple

Natural


Brand TemplateBrand Template

Modern

Self Confidence

Rush

Simple

Identity

Well-being

Time

Independence

AppearanceCleaner Look

Control

AnywhereLife Style

L´ORÉAL


Teoria da decisão


Teoria da decisão

• Decisão sob certeza

• Decisão sob estrita incerteza– Wald– Hurwicz– Savage– Laplace

• Decisão sob risco


Teoria da decisão

• Estados da natureza – θi

• Decisões – ai

• Tabela de decisão – L(ai,θi)

θ1 θ2 θ3

a1 L(a1, θ1) L(a1, θ2) L(a1, θ3)

a2 L(a2, θ1) L(a2, θ2) L(a2, θ3)


Teoria da decisão - Exemplo

θ1 θ2 θ3 θ4 θ5

a1 0 8 8 8 7

a2 9 1 4 3 2

a3 7 6 5 8 3

a4 4 4 4 4 4

Decisão de Investimentos



θ1 θ2 θ3 θ4 θ5

a1 0 8 8 8 7

a2 9 1 4 3 2

a3 7 6 5 8 3

a4 4 4 4 4 4

Investimentos possíveis



θ1 θ2 θ3 θ4 θ5

a1 0 8 8 8 7

a2 9 1 4 3 2

a3 7 6 5 8 3

a4 4 4 4 4 4

Possíveis futuros da economia



θ1 θ2 θ3 θ4 θ5

a1 0 8 8 8 7

a2 9 1 4 3 2

a3 7 6 5 8 3

a4 4 4 4 4 4

Critério de decisão sob certeza = θv é “conhecido”



θ1 θ2 θ3 θ4 θ5

a1 0 8 8 8 7

a2 9 1 4 3 2

a3 7 6 5 8 3

a4 4 4 4 4 4

Critério de Wald = Pessimismo = Max(Min (L(ai,θi)))



θ1 θ2 θ3 θ4 θ5

a1 0 8 8 8 7

a2 9 1 4 3 2

a3 7 6 5 8 3

a4 4 4 4 4 4

Critério de Hurwicz = Otimismo = Max(Max(L(ai,θi)))



θ1 θ2 θ3 θ4 θ5

a1 0 (9) 8 (0) 8 (0) 8 (0) 7 (0)

a2 9 (0) 1 (7) 4 (4) 3 (5) 2 (5)

a3 7 (2) 6 (2) 5 (3) 8 (0) 3 (4)

a4 4 (5) 4 (4) 4 (4) 4 (4) 4 (3)

Critério de Savage = Arrependimento= Min(Max(A(ai,θi)))A(ai,θi) = Max (L(ai,θi)) - L(ai,θi)) para cada θi



θ1 θ2 θ3 θ4 θ5 Média

a1 0 8 8 8 7 31/5

a2 9 1 4 3 2 19/5

a3 7 6 5 8 3 29/5

a4 4 4 4 4 4 20/5

Critério de Laplace = Média = Max(Σ(L(ai,θi))/n)



Critério de Decisão sob risco probabilidades conhecidas

θ1

P=0,4

θ2

P=0,3

θ3

P=0,1

θ4

P=0,1

θ5

P=0,1

a1 0 8 8 8 7

a2 9 1 4 3 2

a3 7 6 5 8 3

a4 4 4 4 4 4


Teoria da Decisão

• a1= (0,4 x 0) + (0,3 x 8) + (0,1 x 8) + (0,1 x 8) + (0,1 x 7) = 4,7

• a2= (0,4 x 9) + (0,3 x 1) + (0,1 x 4) + (0,1 x 3) + (0,1 x 2) = 4,8

• a3= (0,4 x 7) + (0,3 x 6) + (0,1 x 5) + (0,1 x 8) + (0,1 x 3) = 6,2

• a4= (0,4 x 4) + (0,3 x 4) + (0,1 x 4) + (0,1 x 4) + (0,1 x 4) = 4



θ1 θ2 θ3 θ4 θ5 Média

ponderada

a1 0 8 8 8 7 4,7

a2 9 1 4 3 2 4,8

a3 7 6 5 8 3 6,2

a4 4 4 4 4 4 4

Critério de decisão sob risco = Média ponderada = Max(Σ(L(ai,θi))x pi)


Árvore de decisão


Alta demanda (70%)

Baixa demanda (30%)

Alta demanda (70%)

Baixa demanda (30%)


Desenvolver

Comprar

Sucesso(70%)

Insucesso (30%)

Resultado = 12,8 –(2+5) = 5,8

Resultado = 0 -2 = -2

Resultado = 12,8 – (5+5) = 2,8


Desenvolver

Comprar

Resultado = 3,46

Resultado = 2,8


Árvore de decisão - Exemplo

Explorar o lo

te

Leiloar o lote

Grande procura (30%) +50 milhões

Baixa procura (40%) +20 Milhões

Exploração própria

Vender concessão

Encontra petróleo (80%)

Média procura (30%) + 30 Milhões

Não encontra petróleo (20%) –10 Milhões

Grande reserva (60%) +80 milhões

Pequena reserva (40%) +30 milhões


Média procura (70%) +30 milhões

Explorar o lo

te

Leiloar o lote


Baixa procura (40%) +20 Milhões

Exploração própria

Vender concessão

Encontra petróleo (80%)

Média procura (30%) + 30 Milhões

Não encontra petróleo (20%) –10 Milhões

Grande reserva (60%) +80 milhões

Pequena reserva (40%) +30 milhões


Média procura (70%) +30 milhões



Processar

Não processar

Baixa Dano (40%) - 20 Milhões

Não recorre

Perde a Causa (80%)

Médio Dano (30%) - 30 Milhões

Grande Dano (30%) - 50 milhões

Recorre

Ganha a causa (20%) + 0

Ganha a causa (20%) +0 milhões



Grande Dano (30%) - 55 milhõesBaixa Dano (40%) - 30 Milhões



Perde a causa (80%)

Processar

Não processar


Não recorre

Perde a Causa (80%)



Recorre

Ganha a causa (20%) + 0

Ganha a causa (20%) +0 milhões



Grande Dano (30%) - 55 milhõesBaixa Dano (40%) - 30 Milhões



Perde a causa (80%)



Demanda para 1ou mais (100%) + R$ 1.000/mês

Demanda para 1 (10%) + R$ 0/mês


Demanda para 1 (10%) - R$ 1.000/mês

Demanda para 2 (20%) + R$ 1.000/mês

Demanda para 3 ou mais (70%) + R$ 3.000/mês





Contrata 1

Contrata 2

Contrata 3

Contrata 4






Demanda para 3 ou mais (70%) + R$ 3.000/mês





Contrata 1

Contrata 2

Contrata 3

Contrata 4


Previsão de demanda



• Técnicas de predição• Curto Prazo

– Produto Velho• Mesma fase do Ciclo de vida• Nova fase do Ciclo de vida

– Produto Novo• Ainda não existe demanda• Existe demanda• Existe demanda reprimida

– Modelo de gravidade• Longo Prazo

– Cenários– Ciclos econômicos (Kondratieff)

• Efeito de Promoção


Curto Prazo



• Curto Prazo – Produto velho – Mesma fase– Solução – Regressão Linear

t

Demanda



• Curto Prazo – Produto velho – Nova Fase– Solução – Regressão Não - Linear

t

Demanda



• Ciclo de Vida e Regressões



• Curto Prazo- Produto Novo – Não há demanda– Solução – Integral da Normal – Curva em “S”

t

Demanda



• Hipótese – O tempo para adoção do produto é explicado por uma distribuição normal.

t

σ

p

X



Classe Total (%) Posição na curva normal

Inovadores 2,5% Abaixo de -2s

Adoção inicial 13,4% Entre -1s e -2s

Maioria inicial

34,1% Entre média e -1s

Maioria final 34,1% Entre média e +1s

Retardatários 15,9% Acima de +1s



• Curto Prazo – Produto Novo – Existe demanda– Solução – Equação diferencial - “Curva de aprendizado”

txMskx

yx

Demanda

Ms

t



• Hipótese – A probabilidade de compra de um bem demandado num período de tempo é conhecida.

• Corolário - Pode-se prever a demanda devido a “Lei dos grandes Números”



• Curto Prazo – produto Novo – Demanda Reprimida– Solução – Equação diferencial – Curva sub-amortecida



• Hipótese – A demanda se comporta como um mola comprimida.

Massa

Mola-Amortecedor

Teto

Tração

Peso

Massa

Mola-Amortecedor

Teto

Tração

Peso

)(''' tKFKxDxMx

Massa Amortecimento Constante de Hooke


Três curvas

DemandaDemanda

TempoTempo


Efeito de Promoção



• Efeito de propaganda– Solução – Curva em triângulo

Tempo

Demanda

Patamar anterior

Patamar atual

Delta


Tempo

Vendas


Previsão de Demanda

• Hipótese – A estrutura da memória é descrita pela figura abaixo.

Memória sensorial




Previsão de Demanda

• Hipótese – A estrutura da memória é descrita pela figura abaixo.

Memória sensorial



AdrenalinaEndorfina


Orientação ao mercado


Alta gerência

•Ênfase•Aversão ao risco

Dinâmica Interdepartamental

•Conflito•Conectividade

Sistemas Organizacionais

•Formalização•Centralização

•Departamentalização•Sistema de recompensa

Orientação ao Mercado

•Geração de inteligência•Disseminação de intelig.•Capacidade de resposta

Empregados

•Comprometimento•Espírito de corpo

Ambiente

•Turbulência do mercado•Intensidade de competição

•Turbulência tecnológica

Performance do Negócio

Jaworski e Kholi


Market orientated capabilities

DayDay


Capability – Order Fulfillment


Capability – Market Sensing


Ciclos de vida

P&D

Produção

Marketing

Tempo

Ciclo não integrado

P&D

Produção

Marketing

Ciclo altamenteIntegrado(Engenharia simultânea)


Trust Commitment Model

Confiança

Comprome-timento

Valores comuns

Cooperação

Comportamento Oportunista

Comunicação

Incerteza

Resolução de conflitos

Custo de deixar a relação

Benefício Mútuo

Aquiescência

Tendência de deixar a relação

-+

+

+

+

+ +

-

+

+

+

-


Análises financeiras


Custos de Promoção

Tipo CPM efetivo (US$) Qualidade

TV 6 Boa

Rádio 8 Boa

Ponto de venda 40 Ruim

Embalagem 40 Regular

Revista 80 Boa

Outdoor 100 Ruim

Journal 100 Regular

Patrocínio 1100 Alta

Evento 1100 Alta

Promoter 1100 Boa

E-mail 1500 Ruim

Correio 2500 Ruim

Internet 5500 Regular

Telefone 6500 Regular


CPM efetivo

1

10

100

1000

10000

CPM

TV

Rádio

Ponto de Venda

Embalagem

Revista

Outdoor

Journal

Patrocínio

Evento

Promoter

E-mail

Correio

Internet

Telefone


Obtenção de dados

Método Respostas Custo por resposta (US$)

Call center 100% 2,5

Embalagem 6% 1

Web site 4% 0,5

Censo 3% 5


CanaisTipo genérico Tipo Número de pontos Custo por ponto

Conveniência

Postos de gasolina

Padaria

Banca de jornal

Farmácia 54.000

Fast Food

Locadora

Quiosque

HORECA

Hotel

Restaurante

Bar

Lanchonete

Cafeteria

Nightclubs

Mercearia

Mini-mercado

Supermercado

Hipermercado

Lojas de departamento

marketing estratégico

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