Radi se o jednoj od najbolje vođenih kompanija u svetu: Jedinstvenost i liderstvo dolazi dvostruko do izražaja i to:

u razvoju trgovinske marke, i razvoju svojevrsnog stila upravljanja

Od 1884. godine »MS« ostvarivao je spektakularne korporativne uspehe; Radi se o klasičnom primeru ofanzivnog marketinga u praksi; J.Davidson ističe: »MS« je sigurno jedan od najbolje vođenog biznisa u

svetu i spada među firme sa najrazvijenijom marketing orijentacijom; »MS« se zaista može smatrati upravljačkim divom zapadnog sveta; Radi se o proizvođaču bez fabrika; »MS« razvija jedinstvenu upravljačku filozofiju i marketing koncepciju.

• »MS« se nalazi na prvom mestu po svim ključnim pokazateljima poslovanja u V. Britaniji; i

• Ostvaruje najveći promet po zaposlenom i po 2m2 prodajnog prostora, najveći profit po zaposlenom, kao i najvišu bruto i neto profitnu stopu.

Jedinstvena filozofija upravljanja i tržišnog pozicioniranja bazirana je na sledećim elementima:

kvalitet; vrednost za novac; i međuljudski odnosi.

»MS« je najveće trgovinsko preduzeća na malo u V.Britaniji. Ono uslužuje preko 10 miliona potrošača svake nedelje.

Kompanija ima 300 objekata samo u V.Britaniji sa 1,3 miliona m2 prodajnog prostora u 2003. godini. U inostranstvu imaju čak 541 prodajni objekat u različitim formama upravljanja i vlasništva u 30 zemalja širom sveta.

Radi se o četvrtoj po veličini kompaniji u V.Britaniji sa stanovišta tržišne kapitalizacije. Nešto iznad 330.000 deoničara u 2003. godini formiralo je akcionarski kapital u iznosu od preko 3 milijarde engleskih funti.

• Celokupan asortiman u svim prodajnim objektima do sada se prodavao se pod markom »Sent Majkl« (St.Michael). Ova marka je široko poznata kao simbol kvaliteta i vrednosti.

• Asortiman je komponovan od sledećih grupa: odeća, hrana i pića, obuća i pribor, kućni nameštaj, aparati za domaćinstvo, sredstva za čišćenje i održavanje, knjige i kućni alati i mašine.

• Preko 90% od ukupnog asortimana je britanske izrade,bez obzira da li se proizvodi u zemlji ili inostranstvu.

• »MS« učestvuje sa oko 16% na ukupnom tržištu odeće u V.Britaniji. Nabavlja oko 20% od ukupne proizvodnje odeće u V.Britaniji.

• Na tržištu V.Britanije ova kompanija ima učešće od 25% u prometu čarapa i pantalona, zatim oko 33% u prometu rublja, pidžama, rukavica i spavaćica i oko 50% u prometu jastučnica i ženskih papuča.

• »Sent Majkl« hrana je vodeća marka u V.Britaniji. Hrana obuhvata oko 40% od ukupnog prometa kompanije. Ova kompanija je najveći trgovac ribom u V.Britaniji. Kompanija takođe prodaje preko milion pilića svake nedelje.

• »MS« razvija prodaju i na osnovu sopstvene kreditne kartice za bezgotovinsku prodaju. Već danas »MS« ima iznad 2,8 miliona vlasnika kreditne kartice. Po ovom osnovu kompanija se nalazi na trećem mestu u V.Britaniji.

• Preko 800 kompanija ekskluzivno proizvodi »Sent Majkl« asortiman za »MS« prema unapred utvrđenoj specifikaciji.

• Blizu 150 snabdevača proizvodi »Sent Majkl« robu više od 25 godina. Čak 50 kompanija proizvodi za »MS« preko 40 godina.

• »MS« direktno ne ulaže finansijski kapital u proizvodnju.

• Posmatrana kompanija samo u V.Britaniji zapošljava preko 67.000 radnika (podatak za 2003.), od čega je 47.000 sa punim radnim vremenom.

• Preko 20.000 radnika zaposleno je duže od 5 godina, a preko 10.000 radnika zaposleno je duže od 10 godina.

• Od ukupnog broja zaposlenih čak 41.000 ima deonice »MS«. Kompanija u inostranstvu zapošljava preko 12.000 radnika.

• Preko 200.000 zaposlenih je angažovano na proizvodnji, distribuciji i prodaji »Sent Majkl« robe. Čak 7 miliona artikala hrane priprema se u proseku svake nedelje.

• »MS« je multinacionalno maloprodajno trgovinsko preduzeće sa većim brojem objekata u Francuskoj, Belgiji, Španiji, SAD, Irskoj itd.

• Kompanija kontroliše poslovanje preko 270 objekata u Kanadi i 12 u Evropi.• Roba pod markom »Sent Majkl« prodaje se takođe u Japanu i Hon Kongu.• »MS« je najveća maloprodajna kompanija u V.Britaniji po izvozu. Radi se o

najvećem izvozniku odeće u V.Britaniji. U 1977. godini kompanija je dobila posebnu kraljevu nagradu za izvoz. Izvozi u 20 zemalja u svetu.

• Od nedavno, kompanija razvija i sistem franšizinga sa stranim maloprodavcima. U 15 zemalja u svetu posluju maloprodajni objekti po sistemu franšizinga.

Radi se o široko otvorenim tajnama uspeha; Kvalitet – osnovna strategija visokog kvaliteta proizvoda u svom prodajnom

asortimanu. Raspolaže sa 350 radnika sa visokim tehničkim obrazovanjem; Vrednost za novac – cene nisu niske, ali u odnosu na kvalitet u punoj meri

reprezentuju izuzetno visoku vrednost za novac. Ostoje tri načina uticaja »MS« na cena:

putem specificiranih i do kraja razrađenih narudžbi proizvođača; uticajem na tehnologiju proizvodnje i pakovanja; i anti-birokraktskom kampanjom snižavanja administrativnih troškova. 

Međuljudski odnosi – stalno negovanje i unapređivanje dobrih međuljudskih odnosa i to: prema zaposlenim, ali i prema dobavljačima, potrošačima i društvenoj zajednici.

Nuđenje potrošačima strogo selekcionisanog ranga visokog kvaliteta, dobro dizajniranog i atraktivnog asortimana po razumnim cenama pod markom »Sent Majkl« (St Michael);

Podsticanje proizvođača za upotrebu najmodernijih i najefikasnijih proizvodnih tehnika;

Zajedno sa proizvođačima ostvarivanje najviših standarda kvalitativne kontrole;

Majkl Marks (Michael Marks) je 1882. godine otvorio prvu klasičnu radnju u Lidsu. Sa pozajmljenim kapitalom od 5 funti otvorio je radnju koja se zvala »Penny Bazzar« (Peni bazar), što je značilo trgovinu sa prodajnim cenama od jednog penija;

Uveo je poznati slogan »ne pitaj za cenu, to je peni«; Pravi datum osnivanja »MS« smatra se 28.septembar 1894. godine kada je nastalo

partnerstvo između Majkl Marksa i Tomasa Spensera (Thomas Speancer). Uložili su podjednak kapital od po 300 funti;

Najveći doprinos razvoju i oblikovanju dosadašnjeg »MS« dao je Simon Marks, sin Majkl Marksa, koji je bio predsednik kompanije u veoma dugom periodu od 1917. do 1964. godine;

Po povratku iz Amerike 1924.godine izjavio je da mu je ovaj boravak otvorio oči u sledeća tri segmenta funkcionisanja trgovine:

strategiji razvoja maloprodajne mreže, osmišljenom sistemu odnosa prema potrošačima, i politici cena.

Posebno je proučio iskustva Vulvorta (Woolworth) i njegovu menadžment praksu;

Od 1924. godine uvedena je praksa u »MS« da se svake dve nedelje dana izrađuje izveštaj o prodaji za svaku klasu asortimana;

Već 1924. godine je istaknuto da celovita baza podataka o finalnoj tražnji i prodaji predstavlja centralni nervni sistem upravljanja trgovinskim preduzećem;

U periodu od 1917-1964.godine za vreme rukovođenja Simona Marksa udareni su temelji ključnih elemenata poslovanja i razvoja. Posebno se izdvajaju sledeći:

eliminisanje grosista, uvođenje sopstvene trgovinske marke.

Sve do 1983. godine glavni direktor ili predsednik »MS« bio je neko iz bliže porodice dvojice osnivača kompanije. Tek 1983. godine na čelo kompanije dolazi lord Rajner koji nije imao porodičnih veza, a koji čak nije bio i Jevrejin;

Treba istaći da je 1903. godine »MS« postao trgovinsko društvo sa ograničenom odgovornošću (društvo kapitala).

U žiži poslovanja ove kompanije je pitanje »šta potrošači stvarno žele«; Za potrošača nisu primarne trgovinske usluge, nego dobar kvalitet proizvoda sa

odgovarajućom cenom; Ključne elemente dobre tržišne pozicije trgovinsko preduzeće treba da u jednom

dužem vremenskom periodu traži u domenu robno-cenovnih stavki ponude, a manje u domenu samih instrumenata plasmana;

Jedinstvena tržišna pozicija »MS« zasniva se na unikatnom asortimanu robe;

»MS« ne sprovodi standardnu proceduru kupoprodajnog poslovanja, niti na toj osnovi uspostavlja odnose sa proizvođačima;

Putem utvrđenih specifikacija »MS« neposredno donosi odluke šta da se proizvodi, koliko, kada, za koga, itd.;

»MS« neposredno transferiše tražnju potrošača u sferu same proizvodnje; »MS« nudi u proseku između 5-6 000 artikala, dok tipični nacionalni

mnogofilijalni sistemi nude između 20-30 000 artikala; Posmatrana kompanija ulaže minorna sredstva u ekonomsku propagandu i to iz

sledeća dva razloga: Kompanija uživa izuzetno veliki imidž u očima milionskih potrošača; i Unikatna ponuda putem sopstvene marke. 

Teza u »MS« je da se elementi za izgradnju povoljne tržišne pozicije trgovinskih preduzeća nalaze u domenu proizvodnje, a ne kako se to obično misli u domenu promocije prodaje;

»MS« ispoljava svojevrstan patriotski osećaj, s obzirom da u proseku 90% ukupnih nabavki obezbeđuje iz domaćih izvora.

Isključuje se tradicionalni sindrom »mi« i »oni«; Temelji odnosa sa proizvođačima uspostavljeni su u »MS« pre više od 60 godina,

a zasnivaju se na tri vitalne stvari: kvalitet proizvoda, raspoloživost proizvoda i konstantna ponuda.

Postoje organske i dugoročno uspostavljene veze između »MS« i proizvođača. Otuda se »MS« često naziva kao »proizvođač bez fabrika«, a njegovi proizvođači kao »maloprodavci bez prodajnih objekata«;

Efekte tehničkog pristupa razvoju maloprodaje (sa 350 tehnologa) treba ocenjivati u sledećim domenima:

analizi i praćenju finalne tražnje i u efikasnom snabdevanju proizvođača potrebnim informacijama;

obezbeđivanju tehničkih usluga koje mogu činiti osnovu za saradnju između proizvođača i trgovine u domenu inovacija, poboljšanju kvaliteta proizvoda i snižavanju troškova;

ostvarivanju celovite kvalitativne kontrole proizvoda, i kontroli ponude sirovina, kao i obezbeđivanju pouzdanih, visoko-

kvalitetnih i troškovno efikasnih izvora ponude. Dugoročna i čvrsta saradnja sa proizvođačima postala je način života posmatrane

trgovinske kompanije. To je zaista pravi brak. Ali tu ima i uspona i padova, kao što su primeri sa paradajzom i sa muškim odelima;

Kako se u izloženim uslovima menja pozicija trgovine i proizvođača u njihovim međusobnim odnosima? Tu treba istaći nekoliko teza, i to:

teza da su proizvođači preterano zavisni od »MS« je u osnovi pola tačna. U istoj meri zavisan je i »MS« sa više od 90% svoje proizvodnje,

proizvođači koji ulaze u »A« listu snabdevača »MS« uživaju specijalne privilegije. »MS« ne daje direktnu finansijsku pomoć, ali daje dosta celovitu tehničku podršku.

da li »MS« sužava profitnu maržu proizvođačima? »MS« ne vodi neutralnu politiku profitabilnosti nezavisno od svojih proizvođača,

postoji obostrana sigurnost u ostvarivanju očekivanog kontinuiteta u proizvodnji i prodaji. Postoje proizvođači koji snabdevaju »MS« od dana njegovog osnivanja, preko 60 proizvođača snabdeva »MS« duže od 50 godina, a njih 100 duže od 30 godina;

proizvođači imaju visoku referencu ukoliko sarađuju sa »MS«, postoji očigledna dvostruka međuzavisnost »MS« i njegovih proizvođača.

• »MS« je formirao poseban tim kvalifikovanih naučnika i tehnologa;• Nabavni timovi razrešavaju stroga tehnološka i marketinška pitanja. Obavezno ga

sačinjavaju selektor, komercijalista i tehnolog;• Ključni dokument kojeg proizvode nabavni timovi odnose se na specifikacije

nabavki;• Sledeći principi »MS« u politici asortimana i marketinga dolaze do izražaja (na

primer odeljenja za hranu);• Koncentrisanje napora odelenja za asortiman i tehnologa za hranu da u najranijoj

fazi razvoja postave precizne standarde za nivo kvaliteta pojedinih proizvoda;• Održavanje tesne kooperacije na svim nivoima između komercijalista i tehnologa

i u istom smeru njihovog zajedničkog odnosa prema proizvođačima hrane.

Razvoj tesnih, ličnih i prijateljskih odnosa sa proizvođačima, tako da predstavnici nabavnog tima budu srdačno primljeni od tehnologa proizvođača i da u procesu proizvodnje iskreno razmenjuju »know-how« i informacije;

Upotreba specificiranih, zajednički usaglašenih sirovina i materijala za pakovanje; Kooperacija sa odabranim proizvođačima sirovina u cilju razvoja novih i

poboljšanja kvaliteta postojećih; Proizvodnja robe po usaglašenim standardima kvaliteta, usaglašenom

specifikacijom i usaglašenim metodima proizvodnje; Proizvodnja iz čistih fabrika i pod čistim radnim uslovima; Zaštita svežine prehrambenih proizvoda od momenta proizvodnje pa sve do

momenta prodaje; Zaštita putem upotrebe specifične sirovine i pouzdanih tehnika prerade; Podsticanje proizvođača za kooperacijom sa tehnolozima trgovinske kompanije u

svrhu razvoja novih linija proizvoda, metoda proizvodnje, višeg kvaliteta proizvoda i higijenskih standarda;

Otklanjanje nespremnosti da se »prihvate stvari onakve kakve su« i uticanje na istraživače u njihovom dnevnom radu da pitajući »kako i zašto« što brže donose odgovarajuće odluke; i

Delovanje u sistemu sa usklađenim prioritetima, bez pokušaja da se radi sve odjednom, sa stvaranjem prethodnih prototipova i nakon toga orijentacije na masovnu proizvodnju.

Jednostavna definicija kvaliteta u »MS« sadržana je u sledećem: »ukoliko odeća nije toliko dobra da bi bila nošena, a hrana da bi bila jedena od strane naših

direktora i njihovih porodica, onda navedeni proizvodi nisu dovoljno dobri i za naše potrošače«;

Postoje sledeća četiri nivoa kvalitativne kontrole proizvoda: kontrola kvaliteta, osiguranje kvaliteta, totalna kontrola kvaliteta, i sveobuhvatna kompanijska kontrola kvaliteta.

• Kvalitativna kontrola je najjednostavniji i najraniji koncept koji se odnosi na aktivnosti nakon završetka procesa proizvodnje. »MS« je već 1934. godine osnovao posebnu laboratoriju za tekstil;

• Osiguranje kvaliteta – radi se o konceptu razvoja pravog menadžmenta kvaliteta, a obuhvata sve aktivnosti koje su relevantne za nivo kvaliteta proizvoda. »MS« je već 1936.godine oformio posebno odelenje za razvoj asortimana;

• U procesu totalne kvalitativne kontrole uključeni su svi delovi organizacije. U »MS« nikada nisu posmatrali kontrolu kvaliteta kao odvojenu funkciju; i

• Sveobuhvatna kompanijska kontrola kvaliteta prožima celinu poslovne filozofije i menadžmenta na različitim nivoima organizacione strukture preduzeća.

U fazi uvođenja razvijaju se od strane nabavnih timova moguće ideje o novim proizvodima. Odelenje ove kompanije za dečju hranu uvodi oko 50 novih linija na tržište u proseku godišnje;

U fazi rasta akcenat se stavlja na obezbeđivanju odgovarajuće količine definisanog proizvoda u svim prodajnim objektima »MS«;

U fazi zrelosti traže se nove razvojne mogućnosti i ne male izmene koje su usmerene na produžavanje životnog veka;

Politika selekcije asortimana sprovodi se na osnovu četrnaestodnevnih kontrolnih lista koje obezbeđuju celovite informacije o obimu prodaje svakog pojedinog proizvoda.

• Na području upravljanja kadrovima angažovano je u »MS« preko 1000 zaposlenih;

• Stručnjaci za kadrove ne rešavaju samo pitanja razvoja i osposobljavanja zaposlenih, već su angažovani i u rešavanju njihovih brojnih ličnih i porodičnih problema;

• Blizu 1/3 od ukupnog profita vraća se samim zaposlenim. To se čini ne samo kroz formu prinosa na deonice zaposlenih, već i putem pružanja brojnih drugih usluga. Tako, na primer, svaki zaposleni plaća za obrok u restoranu samo 1 funtu u proseku nedeljno;

• Suština kadrovske politike dolazi do izražaja u sledećim elementima: respektovanju individualnog rada; zapažanju svih problema pojedinca na radu, punoj i iskrenoj dvostrukoj komunikaciji, prepoznavanju i motivaciji za napor i doprinos, i kontinuelnom vežbanju i razvoju.

• Kadrovsko odelenje je dosta centralizovano, a njen rukovodilac je neizbežan član najvišeg upravnog tima »MS«.

Razvija se svojevrsni timski menadžment; Dva ograničenja za individualni pristup menadžmentu; Rastuća kompleksnost moderne organizacije, i Idealnog menadžera je teško naći u jednoj osobi. Idealni menadžer označava tim dobro komponovanih ljudi.

Postavljanju individualnih kao i timskih ciljeva i odgovornosti, Dovođenju u spoj različitih ljudi sa različitim opcijama u svrhu donošenja odluka, Izazivanju i podsticanju otvorenih problema i različitih opcija, Osetljivošću na takve situacije koje zahtevaju da se kolektivno donose odluke, Otvorenoj spremnosti za promenama planova i ciljeva kada se dođe do novih

informacija, Podsticanju donošenja odluka kroz sintezu ideja pre nego na autoritetu, Isključivanju trenutno mogućih suludih ideja u procesu donošenja odluka, Testiranju za razumevanje i proveravanje odluka, ciljeva i zadataka pre njihove

realizacije, i Pokušaju uticaja na druge putem sposobnosti i znanja pre nego putem autoriteta i

statusa.

Kompanija ima velik broj divizija i organizacionih delova; Osnovna karakteristika makro organizacione strukture »MS« dolazi do izražaja u

punom uvažavanju divizionih centara i timskog rada ž. »MS« ima samo u V.Britaniji 12 divizionih centara sa 15 do 24 prodajna objekta;

U »MS« postoji dvostruka linija upravljanja i kontrole; Uspešno se kombinuje timsko-matrična organizacija; Matrična organizacija posebno dolazi do izražaja u nabavnom poslovanju; Skoro svaki član glavne uprave angažovan je u radu nabavnog tima; Nabavni timovi donose odluke konsenzusom.

Interno deoničarstvo uvedeno je 1977. godine

Profit-šering je uveden da omogući zaposlenim u V.Britaniji da postanu deoničari kompanije »MS«. Upravni odbor želi da su zaposleni sa dužim stažom u većoj meri involvirani u prosperitet i profitabilnost kompanije. Zaposleni koji ispunjavaju uslove i kojima su izdate deonice postaju delimični vlasnici kompanija u kojoj rade.

• Kapital kompanije je razdeljen na jednake delove koji se nazivaju deonice; svaka reprezentuje relativno mali iznos novca. Pojedinca normalno postaje deoničar

kupovinom deonica posredstvom berzanskog mešetara. Deoničari imaju pravo na deo profita kompanije i plaćene dividende u zavisnosti od broja posedovanih deonica. Oni mogu glasati na godišnjim konferencijama posvećenim poslovanju kompanije.

• Svi zaposleni u V.Britaniji sa punim ili skraćenim radnim vremenom koji su napunili pet godina neprekidnog staža krajem finansijske godine.

  Deonice mogu biti na raspolaganju svake godine, pod uslovom da kompanija u V.Britaniji obezbedi preko 100 miliona profita pre taksi (bruto profita). Profit-šering je uvek predmet diskrecije upravnog odbora i tekuće državne regulative.

Ne. Pravila ne dopuštaju mogućnost da se pripadajuća vrednost deonica isplaćuje u gotovini.

Ne. Učešće u profitu zaposlenih putem deonica je potpuno odvojeno od plata i drugih beneficija. Ono je samo za sebe beneficija za zaposlene sa dužim radnim stažom.

Da. Bilo kojoj šemi pripadate, vi ćete normalno biti plaćeni dividendom na isti način kao ostali deoničari, obično u januaru i julu. Vi treba da primite vašu prvu dividendu u januaru nakon prve inicijalne alokacije deonice.

Vrednost deonica kompanije zavisi uglavnom od toga kako dobro ona posluje i od stanja nacionalne ekonomije. To znači da njihova vrednost može da raste ili da opada.

Opunomoćenici se određuju od strane upravnog odbora direktora koji realizuju utvrđena previla. Opunomoćenici su direktori i predstavnici zaposlenih koji moraju da obezbede da se programi realizuju korektno i pravedno, shodno utvrđenim pravilima. Svake godine upravni odbor direktora odlučuje koliko novca će biti odvojeno za profit-đering i nakon toga kompanija plaća ovaj iznos opunomoćenicima da kupe deonice za zaposlene.

• Osnovni elementi programa mogu biti menjani ili popravljani samo uz odobrenje deoničara na generalnoj konferenciji. Upravni odbor može terminirati program u svako vreme, u kojem slučaju nove deonice ne bi trebale biti izdavane.

 • Iznos namenjen za deonice raspoređuje se na osnovu bruto zarade svakog

zaposlenog. U Kompaniji ističu da su sitni deoničari deo onoga što »M&S« čini tako

snažnim. Finansijski direktor grupe »Marks & Spencer« gospođa Alison Rid tim povodom kaže: »Ako želite da svojoj deci poklonite neke deonice za njihov 21. rođendan, često ćete dati »Marks & Spencer« deonice. Ljudi osećaju da one donose siguran rast. »Marks & Spencer« nije rizičan, ali ćete zaraditi nešto novca. On je deo Britanske kulture«

• Korporativna socijalna odgovornost odslikava standarde ponašanja kompanije prema njenim stejholderima.

• Stejkholderi obuhvataju sve ljude i interese na koje može da utiče kompanija.

• Pored akcionara, potrošača, zaposlenih i dobavljača, u stejholdere uključuju se i različite interesne grupe koje artikulišu pitanja u odnosu na okruženje, ljudska prava i zaštitu životnog blaga.

• "Slušanje i učenje" su ključni slogani menadžmenta »M&S« za tačno utvrđivanje očekivanja stejkholdera. Princip prvi - posluj pažljivo i deluj odgovorno u obezbeđivanju potrošačima

visokog kvaliteta proizvoda i usluga. Posebno se u ovom domenu zaposleni obavezuju na sledeće:

uvažavaj činjenicu da kada uzimamo profit mi preuzimamo i odgovornost; stalno teži da ostvariš najbolju ravnotežu između kvaliteta, vrednosti za

novac, socijalne ravnoteže, zaštite okruženja i životinjskog blaga; ljubazno i otvoreno slušaj naše stejkholdere i odgovaraj na njihove

potrebe. Princip drugi - kreiraj privlaćna mesta za rad. Ovaj princip posebno se ispoljava

u sledećem: osećaju zaposlenih i dobavljača da su angažovani u razvoju dobrog i

odgovornog biznisa; vrednovanju kvaliteta naših odnosa međusobno i sa našim stejkholderima; podsticanju diversifikovanog rasta i odgovornog rada; i delovanju sa ostalim poslovnim partnerima koji prihvataju naše globalne

principe snabdevanja. Princip treći - pomozi lokalnoj zajednici u stvaranju dobrog mesta za život i rad.

Posebno se u tom smislu apostrofiraju sledeće aktivnosti: biti u centru zbivanja lokalne zajednice gde trgujemo, dajući pozitivan

doprinos njenom razvoju; podržavanje angažovanja naših zaposlenih u aktivnostima društvene

zajednice; i ukupno delovanje u svojstvu dobrog suseda.

• "Pomozi drugima da bi pomogao samom sebi". • Prema lokalnoj zajednici usmeravaju tri grupe aktivnosti i to: u domenu zdrastva,

društvenog obezbeđenja i sigurnosti i u domenu obrazovanja i zapošljavanja. Menadžment kompanije polazi od teze da maloprodaja zavisi od ekonomski bogatog, zdravog i održivog lokalnog okruženja.

• Marks & Spencer ne proizvodi niti prodaje proizvode od naoružanja, pornografskog materijala, duvana i nuklearnih sredstava.

• Nisu uključeni u bilo koji aspekt testiranja na životinjama i pružanja kockarskih usluga.

• U isto vreme, vrše prodaju vina, piva i ostalih alkoholnih pića u sklopu specijalizovanog prehrambenog biznisa koji učestvuje manje od 10% u ukupnom profitu kompanije.

• Značajno je napomenuti da je kompanija »M&S« osnivač i stalni član "Poslovnog i društvenog jednoprocentnog kluba".

• Na ovaj način se kompanija obavezuje da svake godine izdvaja 1% od ukupno ostvarenog profita (pre taksi) za projekte lokalne zajednice.

• Da bi obezbedila najbolji kvalitet i vrednost proizvoda za svoje potrošače kompanija danas posluje sa blizu 1.500 proizvođača iz 70 zemalja širom sveta.

• Uvažavanje etičkih principa globalnog trgovanja u interesu je ne samo kompanije, nego i njenih dobavljača širom sveta.

• U segmentu tekstila, gde je konkurencija na tržištu sve oštrija, kompanija je kasnih 90-ih godina prošlog veka donela odluku da intenzivnije razvija proizvodnju u inostranstvu.

• Kao rezultat toga danas se preko 80% tekstila proizvodi u inostranstvu. Pri tome se i dalje razvijaju čvrsti dugoročni odnosi za proizvođačima.

• Za prehrambene proizvode tradicionalno važi princip da se obezbeđuju proizvodi najvišeg kvaliteta širom sveta. Pod istim uslovima prednost se daje proizvođačima iz V. Britanije.

• Proizvođači iz V. Britanije i Irske učestvuju sa 70% u ukupnom snabdevanju kompanije prehrambenim proizvodima.

• Samo 20 proizvođača učestvuje sa preko 70% u ukupnom snabdevanju kompanije.

• Kompanija je 1999. godine publikovala "Principe globalnog snabdevanja".• U navedenoj publikaciji afirmišu se zajednički principi komuniciranja i standarda

trgovanja između kompanije »M&S« i njenih dobavljača. • Sa ovim se daje novi impuls inicijativi britanske vlade o etici i standardima

trgovanja na globalnom tržištu. • Posebno se apostrofiraju principi u vezi sa radnim vremenom zaposlenih,

zdravlju i osiguranju, uslovima rada, nagrađivanju zaposlenih, uslovima zapošljavanja i godinama starosti zaposlenih.

• Da bi pomogla svojim dobavljačima u realizaciji prinicpa globalnog trgovanja, kompanija "M&S" je na devet svetskih jezika realizovala programe treniranja zaposlenih širom sveta. Ovim programom obuhvaćeno je preko 70% proizvođača "M&S" širom sveta.

• Kompanija direktno podržava stvaranje što boljih radnih uslova proizvodnje, jer je to jedini način da se dugoročno obebzeđuje visok kvalitet proizvoda za potrošače.

• Dugogodišnje zajedničko iskustvo kompanije »M&S« i njenih dobavljača pokazuje da kada se zaposleni tretiraju sa respektom, kada rade u pristojnim uslovima i kada su korektno nagrađeni i stimulisani, tada svi zajedno imaju beneficije i pravu garanciju za ostvarivanje visoke produktivnosti i profitabilnosti poslovanja.

• U svakom prodajnom objektu imaju posebno zaduženu osobu koja se bavi ovim pitanjima.

• Razrađen je i dodajni program zaštite za objekte koje se renoviraju. Svake godine angažuju se i posebni nezavisni specijalisti koji vrše preglede svih zaposlenih.

• Kompanija svakom zaposlenom obezbeđuje kompletnu zaštitu na radnom mestu, angažuje posebne savetnike za zdrastvene uluge zaposlenom osoblju, osigurava privatne zdrastvene usluge i aktivno učestvuje u zdrastvenom osiguranju svakog zaposlenog radnika.

• Sistem nagrađivanja u potpunosti je stavljen u funkciju maksimiranja efektivnosti i efikasnosti poslovanja.

• Menadžment afirmiše tezu da uspeh kompanije zavisi od talentovanih i sposobnih ljudi.

• Interesantno je istači da je 2001. godine u direktnoj konsultaciji sa zaposlenim radnicima dizajniran poseban sistem nagrađivanja koji se sastoji iz sledeća tri dela:

fiksne plate; varijabilne plate; i beneficija.

• Fiksna plata obuhvata osnovnu platu plus ekstra iznos za personalne rezultate koji se mogu povećavati na godišnjem nivou.

• Varijabilna plata bazirana je na široko razrađenoj skali za određivanje i menjanje dela plate koji u potpunosti zavisi od poslovnih i personalnih rezultata.

• Paket nagrađivanja i individualne stimulacije urađen je tako da prati rešenja kod sličnih kompanija.

• Svakom zaposlenom omogućava da svoja primanja poveća za 25% u zavisnosti od ostvarenih rezultata.

• U svemu tome ključni izazov je u ostvarivanju ravnoteže između promovisanja timskog rada i nagrađivanja za individualne rezultate. U listu beneficija uključuju se:

diskonti zaposlenom osoblju od 20%, beskamatni zajmovi za nabavku karata za javni gradski prevoz, preferencijalne kamate za zajmove od strane finansijskog centra

kompanije, preferencijalne uslove za upotrebu automobila putem lizinga, učešće u profitu putem dobijanja određenog broja besplatnih akcija, značajne pomoći u realizaciji obaveza zaposlenih prema penzionim

fondovima, pružanje usluga u upravljanju portfolijom akcija koje su u posedu svakog

zaposlenog radnika i td.

• Maloprodajni džin »Marks & Spencer« je posle niza godina uspešnog poslovanja i dominacije na tržištu, krajem 90-ih godina počeo da zapada u krizu.

• Dok su se ostali trgovinski lanci snabdevali jeftinim, kvalitetnim artiklima proizvedenim u drugim prekomorskim zemljama, »M&S« je punio svoje magacine nekonkurentnom robom proizvedenom u Velikoj Britaniji.

• Kompanija je u veoma kratkom roku postala cenovno nekonkurentna. Otpočeo je težak period kada su potrošači počeli da kupuju u konkurentskim prodajnim objektima.

• U svojoj internacionalnoj aktivnosti kompanija "M&S" ušla je u teški period krize krajem 90-ih godina prošlog veka.

• Kao rezultat toga prodat je lanac tekstila "Brooks Brothers" u SAD i Japanu, zatim lanac supermarketa "Kings supermarkets" u SAD, dok su u isto vreme vlastiti objekti u Hong Kongu dati u franšizu.

• Uporedo sa tim, mnogo prodajnih objekata u sopstvenom vlasništvu zatvoreno je u kontinentalnoj Evropi.

• Internacionalna aktivnost "M&S" dovela je ukupnu kompaniju u krizu. U 1998. godini profit je pao ispod 1 miljarde funti.

• Cene akcija su vrtoglavo padale, tako da su 3. oktobra 1997. godine iznosile 6,6 funti po akciji, a tri godine kasnije, tačnije 20. oktobra 2000. godine su pale na samo 1,7 funti po akciji.

• Krajnje slabe rezultate u internacionalnoj aktivnosti ilustruju i sledeći podaci za 2000. godinu: U ukupnom prodajnom prostoru internacionalna aktivnost kompanije je učestvovala u posmatranoj godini 25%, u ukupnom prometu 17,2%, a u profitu samo 1,25%.

• Tako je menadžerski gigant zapadnog sveta zapao u tešku krizu, a francusko državno rukovodstvo komentarisalo je ponašanje menadžmenta kao skandalom sa izuzetno brutalnim ponašanjem kompanije.

• Poslovni model kompanije nije uspešno transferisan i prilagođen lokalnim tržišnim uslovima.

• To se posebno odnosi na trgovinu tekstilom u Kanadi. Potrošači u ovoj zemlji nisu prihvatili adekvatno ponudu "M&S".

• Menadžment kompanije nije obezbeđivao adekvatne sinergetske efekte od multidimenzionalne aktivnosti prodajnih objekata širom sveta.

• Potencijali "brenda" kompanije nisu u punoj meri došli do izražaja u prodaji na internacionalnom tržištu.

• Kompanija nije imala razrađenu strategiju internacioanlizacije svoje maloprodajne aktivnosti. Mnogi elementi koji su činili "M&S" uspešnim na domaćem nisu bili prilagođeni na globalnom tržištu.

• Nije postojalo adekvatno iskustvo u vođenju decentralizovanog biznisa i odgovarajući sistemi za vođenje tog biznisa na globalnom tržištu.

• Kriza u koju je zapala kompanija "M&S" zahtevala je celovite poslovne transformacije i repozicioniranje nastupa na domaćem i globalnom tržištu.

• Apostrofirana su ključna područja restrukturiranja u domenu nabavnog poslovanja, zatim razvoja odnosa sa kupcima, uvođenja novih kanala prodaje, transformacije u organizacionoj kulturi i odlučnom povratku osnovnom principu – visokoj vrednosti.

• Preduzeta je serija mera za unapređenje poslovanja, kao što su uvođenje direktne online prodaje i prihvatanje kreditnih kartica.

• Bilo je planirano da se samo od restrukturiranja metoda nabavke i distribucije uštedi od 450 miliona funti do 2002. godine.

• Daljih 400 miliona planirano je da se obezbedi prodajom imovine koja nije direktno u funkciji maloprodaje.

• Najveći zaokret učinjen je po pitanju dugogodišnjih izvora nabavki. Odlučeno je da se u cilju smanjenja troškova težište stavi na prekomorske dobavljače.

• Odlučeno je da se prekinu dugogodišnje veze sa pojedinim domaćim dobavljačima. Sindikati su reagovali tvrdnjom da se »M&S« igra sa ugledom koji je stekao kako visokim kvalitetom svojih robe, tako i, uslovno rečeno, patriotskim pristupom u svom nabavnom poslovanju favorizovanjem dobavljača iz Velike Britanije.

• Vođe sindikata su upozorile da je već 27.000 ljudi izgubilo posao u firmama koje snabdevaju »Marks & Spencer«.

• Suštinsko restrukturiranje kompanije sa novom filozofijom menadžmenta i marketinga otpočinje početkom 2000-te godine.

• Tada je skoro u potpunosti izmenjeno rukovodstvo kompanije. • Posebno je značajno istači da je u januaru 2000. godine na čelo kompanije

»Marks & Spencer« kao predsednik upravnog odbora došao Belgijanac Luc Vandevalde, koji je do tada vodio Francuski lanac supermarketa »Promode« i bio zaslužan za integraciju sa kompanijom »Carrefour«. Ne manji značaj imao je i dolazak Rodžera Holmsa iz »McKinsey«-a koji je postavljen za novog generalnog direktora.

• Povratiti dominaciju u odeći i hrani prevodeći veličinu i autoritet »M&S« u superiorni kvalitet, vrednost i privlačnost;

• Izgraditi jedinstveni odnos sa potrošačima preko novih proizvoda i usluga, posebno finansijskih;

• Oblikovati lokacije prodajnih objekata, maloprodajnih formata i ukupnu ponudu proizvoda tako da se izađe u susret promenjivim potrebama potrošača; i

• Utvrditi poziciju vodeće kompanije u oblasti društvene odgovornosti.

• Odlučeno je da se napusti čuveni »St. Michael« logo i da se skine sa glavnih etiketa na svim proizvodima od kobasica do čarapa.

• Umesto "sent majkl marke" afirmiše se ime »Marks & Spencer«. • Svaka roba treba da sa novim brendom bude označena velikim zelenim slovima.

Izložena rešenja obrazložena su željom da njihovi potrošači identifikuju »Marks

& Spencer« kao glavnu marku. »St. Michael« treba da postane ekvivalent »Woolmarku« ili »Kitemarku«.

• U procesu restrukturiranja »M&S« izvršena je i velika transformacija unutrašnjeg izgleda svih 297 prodajnih objekata.

• Izvršena je i promena uniformi zaposlenih, kao i izgled kesa za nošenje robe.• Odlučeno je da se proda 78 objekata koji su bili locirani u glavnim ulicama i to

kompaniji za promet nepokretnostima »Topland« iz Londona. Ovaj posao bio je vredan 348 miliona funti.

• Doneta je odluka da se zakupe pomenuti objekti na period od 26 godina po ceni od 24,6 miliona funti godišnje. Svrha ove transakcije je bila, po rečima rukovodstva, »da se izvuče dodatna vrednost iz nepokretne imovine«.

• Prodajni objekti u kontinentalnoj Evropi napravili su gubitak od oko 160 miliona evra u smo dve godine.

• Postignut je dogovor sa francuskim lancem robnih kuća »Galeries Lafayette« o prodaji 18 objekata u Francuskoj. Ugovor je predviđao da nijedan od 1.500 radnika ne ostane bez posla.

• Izbegnuto je negativno iskustvo koje su imali početkom 2001. godine kada je »M&S« prodao objekte u Belgiji i otpustio sve zaposlene radnike. Tada su izazvani masovni protesti u zemlji. Kompaniji je čak pretila i tužba od strane bivših radnika zbog kršenja zakona EU koji obavezuje poslodavce da konsultuju zaposlene kada su u pitanju strateške odluke.

• Prvi znaci oporavka kompanije zabeleženi su već u novembru 2001. godine kada je zabeležen rast profita posle dve godine, a time i rast deonica na Londonskoj berzi. Kompanija je u 2001-oj godini ostvarila porast profita od 30%, tako da je i vrednost deonica »M&S« na berzi porasla čak za 90%.

• U 2002-oj godini ostvaren je značajan rast prodaje, a posebno tekstila i tekstilnih proizvoda. Porast prodaje pripisivan je značajnim poboljšanjima na kolekcijama odevnih predmeta. Uspešno su uvedene i dve nove linije odeće, »Per Una« za žene i »Blue Harbour« za muškarce.

• Luc Vandevalde je preuzimajući vruću stolicu početkom 2000. godine, stavio na kocku svoju reputaciju i obećao da će podneti ostavku ukoliko se u roku od dve godine kompanija ne vrati na put uspeha. Pokazalo se da je bio u pravu.

• U uvodnoj reči za Poslovni izveštaj za 2003. godinu istakao je, između ostalog, i sledeće:" Mi smo na putu stalnih usavršavanja i naše aspiracije su da uvek radimo bolje... Naše ključne strategije su: povratiti liderstvo u tekstilu i specijalnim prehrambenim proizvodima; izgraditi jedinstvene odnose sa potrošačima u vezi sa novim proizvodima i uslugama; oblikovati naše lokacije, formate i proizvode prema potrebama potrošača; i ponovo utvrditi našu poziciju kao vodećeg društveno odgovornog biznisa. Mi znamo da konkurentsko okruženje postaje sve teže, ali i pored toga vidimo mnogo povoljnih prilika za dalji rast. Naš izazov se

jednostavno svodi na stalnom poboljšavanju svakog segmenta našeg biznisa i to svakog dana u godini za svaki proizvod u našem asortimanu prodaje".

• Najznačajniji rezultati u repozicioniranju ostvareni su na sektoru odeće i obuće. Posao sa odećom je u toku 2002. godine rastao po stopi od 10%, sa značajnim pomacima u oblasti ženske odeće, muške odeće i donjeg veša.

• Ovim je vodeća pozicija »M&S«-a porasla na čitavih 11% tržišnog udela u Velikoj Britaniji.

• Posebno je rastao tržišni udeo među populacijom starijom od 30 godina. Uspeh je bio posledica kako praćenja modnih trendova, tako i sposobnosti kompanije da češće promeni i osveži linije proizvoda. Treba posebno istači da je gotovo svakog meseca uvođena nova kolekcija.

• Posebno je proklamovan promocioni slogan »odeća dizajnirana za decu, odeća u koju majke imaju poverenja«.

• Konkurencija na tržištu prehrambenih proizvoda je izuzetno oštra. • U cilju što uspešnijeg zadržavanja potrošača posebna pažnja posvećena je

kategoriji »specijalne hrane«. • Značajno je istači da kompanija svake godine uvede 1.000 novih linija

prehrambenih proizvoda, a da u isto vreme poboljša 1.000 postojećih.• U oktobru 2002. godine »M&S« je obnovio čitavu ponudu indijske hrane. • Ponuda specijalnih kategorija hrane (osim indijske pomenimo i italijanska jela,

pite, orijentalna jela, salate itd.) je ono što odvaja »M&S« od ostalih maloprodavaca.

• Hrana pripremljena za specijalne prilike i svečanosti je jedan od tržišnih segmenata koji se najbrže razvija. Tako je, na primer, »M&S« za božićne praznike u 2002. godini pružio mogućnost pred-narudžbine 52 različita proizvoda. Samo u tri dana pred božične praznike je obradjeno čak 290.000 narudžbi.

• Otvoren je veći broj prodajnih objekata skromnije površine - tzv.»Simply Food Stores« - izmedju 150 i 700 m2 prodajnog prostora.

• Otvoren je i jedan broj objekata veće površine (»Neighbourhood Food Stores«). Najavljeno je i proširenje franšiznog sporazuma sa »Compass Group«, kako bi se manji objekti locirali na železničkim stanicama kao jednim od najprometnijih lokacija koje se mogu naći u Velikoj Britaniji. Ukupno se planira otvaranje 150 ovih objekata.

• Kompanija kontroliše kvalitet, zdravlje životinja i bezbednost hrane od farme do prodavnice. Islustrativan je primer saradnje sa prerađivačem »Scotbeef« iz Škotske, sa kojim zajedno radi na razvoju industrije mesa u ovom regionu. Čak 1.200 farmera je investiralo u uzgoj stoke kako bi snabdevali »Marks & Spencer«.

• Planirano je opremanje 3,5 miliona jedinica plastične ambalaže za isporuku hrane sa sistemom za daljinsko praćenje putem radio signala, kako bi se obezbedile detaljne informacije o proizvodnji i skladištenju.

• »M&S« je vodeći prodavac kućnog tekstila u Velikoj Britaniji. • Čak 16% prodaje proizvoda za kuću se odnosi na katalošku i prodaju putem

interneta. Tržište je veoma fragmentirano sa velikim potencijalom rasta, a menadžment planira da trenutni tržišni udeo ove kompanije od oko 2% značajno uveća uvođenjem novih linija proizvoda, kao i otvaranjem specijalizovanih objekata pod nazivom »Marks & Spencer Lifestore«.

• Najznačajniji zaokret u procesu restrukturiranja i repozicioniranja »M&S« učinjen je u domenu revizije lanca snabdevanja.

• Kompanija trenutno upravlja kompleksnim međunarodnim lancem snabdevanja koji uključuje 650 fabrika širom sveta i višestrukim povratnim rutama do Velike Britanije. Interesantno je istači da se već danas oko 80% proizvodnje obavlja van UK, što u prethodnom periodu očigledno nije bio slučaj.

• Prioritet »M&S« je održavanje nivoa kvaliteta tkanina i odeće bez obzira gde je ista napravljena. U tom cilju, kompanija je formirala timove za kontrolu kvaliteta u Maroku i Šri Lanci, a planira se njihovo formiranje sledeće godine u Kini i Turskoj, kao i svim drugim glavnim centrima proizvodnje širom sveta. »M&S« koristi kombinaciju vlastitih i nezavisnih kontrolora, kako bi osigurali da svaki dobavljač poštuje ne samo principe kompanije, već i lokalne i međunarodne zakone u vezi sa nadnicama i zapošljavanjem.

• U saradnji sa lokalnim franšiznim partnerima kompanija »M&S« održava mrežu od 152 prodajna objekta u 26 raznih zemalja.

• »M&S« pruža brojne usluge podrške svojim franšiznim partnerima. • Postoji direktna veza sa menadžerom u centrali u Londonu zaduženim za

konkretnu zemlju. • Kompanija svojim franšizantima pruža značajnu pomoć u oblasti brend

menadžmenta. To podrazumeva obuku partnera o načinima korišćenja brenda »M&S« kako bi se osigurao maksimalni uticaj i vrednost za potrošače.

• Primalac franšize može koristiti rešenja kompanije u domenu operativnog menadžmenta. To podrazumeva i korišćenje usluga tima za informacione tehnologije. Isto tako, svaki franšizant je u mogućnosti da zatraži pomoć obučenih timova kompanije specijalizovanih za oblast finansija i kadrova.

• »M&S - Finansijske usluge« je veoma poznat akter na finansijskom tržištu. Posebna kompanija u okviru ovog strateškog područja osnovana je 1985. godine.

• Glavni razlog odnosio se na potrebu efikasnog upravljanja platnom karticom »Marks & Spencer«. Danas ova kompanija ne obavlja samo poslove u vezi sa platnom karticom, već i čitav asortiman finansijskih usluga, uključujući kredite, štednju i investicije, opšte osiguranje i program životnog i penzionog osiguranja.

• Zapošljava 1.500 radnika. • Od nedavno kompanija pruža usluge svadbenog osiguranja, osiguranja životinja i

putnog osiguranja. • Izložene finansijske usluge pružaju se potrošačima u svim robnim kućama širom

Velike Britanije.

• Internet prezentacija ove kompanije omogućava potrošačima non-stop pristup informacijama vezanim za njihovu platnu karticu, a elektronskim putem se može poslati i prijava za kredit.

• Kreditna kartica kompanije je uspešno prošla period testiranja u 9 robnih kuća u Velsu, gde je nudila na 100 potrošenih funti povraćaj od 1 funte.

• Predviđa se da će sa lansiranjem nove kartice kompanija »M&S« doći na sedmo mesto na tržištu kreditnih kartica u Velikoj Britaniji.

• Kompanija »M&S« je uključena u veliki broj projekata pomoći lokalnoj zajednici.

• Kompanija se veoma često uključuje u sponzorstva, organizaciju događaja za prikupljanje sredstava za dobrotvorne akcije, kao i aktivnosti u domenu zapošljavanja i obuke na nivou lokalne zajednice.

»MS« razvija zaista originalnu marketing filozofiju i strategiju; Na primeru »MS« mogu se naučiti osnovne lekcije iz modernog trgovinskog

menadžmenta; Osnovni ciljevi »MS« dolaze do izražaja u sledećem:

Ciljevi moraju biti izvedeni iz teze »šta je naš biznis, šta će biti i šta bi trebalo da bude«;

Ciljevi moraju biti operativni i treba da budu osnova za motivaciju i realizaciju planskih zadataka;

Ciljevi moraju obezbeđivati moguću koncentraciju sredstava i napora; i Mora da postoji više ciljeva, a ne samo jedan cilj.

Profitni ciljevi su u »MS« oduvek bili anatema. Profit se ne posmatra kao cilj već kao uslov biznisa;

»MS« izgrađuje jedinstvenu tržišnu poziciju i kreativno diferenciranje. Uspešno se bori u odnosu na sve snage koje je identifikovao Majkl Porter, a koje može ugrožavati konkurenciju i to: pretnja od ulaza, pretnja od substitucije, pregovaračka snaga kupca, pregovaračka snaga dobavljača i rivalitet među postojećim konkurentima;

Postoje ne male barijere za ulazak na isto tržište koje drži »MS«; Jedinstven »paket ponude« ograničava konkurenciju u pravljenju substituta;

Pregovaračka snaga kupca – u maloprodaji nema formalnog pregovaranja sa kupcima. Kupci »MS« nemaju mogućnost izbora između većeg broja sličnih alternativa. Jedina im je alternativa da biraju ili ne posmatranu trgovinsku kompaniju i njenu trgovinsku marku;

Pregovaračka snaga dobavljača amortizuje se u »MS« na specifičan način. Dato amortizovanje sprovodi se putem napuštanja klasičnih kupoprodajnih odnosa i uspostavljanja dugoročnih odnosa sa proizvođačima;

Postojeći konkurenti imaju ekstremne teškoće u takmičenju sa »MS« na tržištu. Zato je po svim elementima »MS« zaista jedinstvena trgovinska kompanija.