UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGOFACULTAD DE CIENCIASECONÓMICASESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

TEMA : MATRIZ MCKINSEYCURSO : Administración de OperacionesDOCENTE : Fiorentini Candiotti, Giovanni ALUMNA :

Cabrera Sánchez, Dania Gordillo Romero, Yomara Luciano Soto, Anthony Márquez Mori, Kevin Pozo Álvarez, Anghela

CICLO : VI

INDICEINDICE................................................................................................................. 2

INTRODUCCION:..................................................................................................3

1. ¿QUÉ ES LA MATRIZ MCKINSEY?..................................................................4

2. ¿QUÉ VARIABLES SE TIENE EN CUENTA CON LA MATRIZ MCKINSEY?..........5

3. ALGUNAS LIMITACIONES DE LA MATRIZ MCKINSEY:.....................................6

La valuación de varios factores..........................................................................6

La acumulación de indicadores es difícil..............................................................6

Las capacidades centrales no se encuentran representadas..................................6

No se consideran las interacciones entre las unidades estratégicas de negocio........6

4. SEIS PASOS PARA LA PUESTA EN PRACTICA DE LA MATRIZ MC KINSEY:.....6

5. COMPONENTES ZONALES DE LA MATRIZ MCKINSEY:...................................7

6. CASILLEROS DE LA MATRIZ MCKINSEY:......................................................11

7. APLICACIÓN DE LA MATRIZ (talleres de particulas de tallo de tabaco):..........13

BIBLIOGRAFIA:..................................................................................................19

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INTRODUCCION:

Hemos recogido algunas de las más interesantes explicaciones de ésta

herramienta desarrollada por primera vez la consultora estratégica McKinsey para

el gigante norteamericano General Electric.

También se suele conocer como la Pantalla de Negocios de General Electric,

puesto que se desarrolló inicialmente para evaluar la cartera de negocios de dicho

conglomerado estadounidense, que por aquel entonces contaba con cerca de 150

unidades estratégicas de análisis (UEA). General Electric, disponía entonces de

demasiadas UEA como para tener un enfoque estratégico claro de cada una de

ellas, por lo que solicitó a McKinsey ayuda para configurar su cartera de negocios

y decidir en cuales invertir, en cuales mantenerse y en cuales liquidar.

Existen distintas variantes de la Matriz de McKinsey, y cada una suele ordenar los

ejes de diferentes maneras, aunque siempre se trata de una matriz de 9 celdas,

con un eje representando el grado de atractivo del mercado (bajo/medio/alto), y

otro la fortaleza de una unidad de negocio (baja/media/alta). El eje de abscisas

mide normalmente la posición competitiva de una Unidad Estratégica de Análisis,

mientras que el eje de ordenadas mide la rentabilidad de dicha UEA.

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1. ¿QUÉ ES LA MATRIZ MCKINSEY?

La Matriz McKinsey es un modelo para realizar un análisis de la cartera de negocios de una corporación, a partir de los análisis de las unidades estratégicos de negocio que posee... Los sinónimos para este método son; Matriz GE o Herramientas para la Valorización de Negocios (Business Assessment Array), o Pantalla de Negocios GE (GE Business Screen).

La herramienta se compone en una matriz de 9 celdas.

En sus 9 cuadrantes se posicionan diversos puntos que representan las diferentes Unidades Estratégicas de Análisis que componen la cartera de negocios o portfolio de una empresa.

La Matriz BCG (matriz de Boston Consulting Group) es el marco más conocido de planeamiento de cartera. La Matríz MacKinsey es una propuesta posterior y más avanzada que la Matriz BCG.

Seleccionar aquellos que puedan brindar mayor información posible.

Entre estos instrumentos se sitúa la matriz de General Electric o Matriz Mc Kinsey.

Identificar las áreas de actividades que muestran mayor capacidad para generar recursos.

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2. ¿QUÉ VARIABLES SE TIENE EN CUENTA CON LA MATRIZ MCKINSEY?

Para analizar la posición competitiva de la empresa, se tiene en cuenta un conjunto de variables que se corresponden con  los factores de éxito de la actividad, como pueden ser:

Cuota relativa de mercado.

Calidad e imagen del producto o servicio.

Amplitud de la gama de producto.

Tecnología.

Productividad.

Acceso favorable a los recursos.

Investigación y desarrollo.

Capacidad de innovación.

Estructura de coste.

Relación con la comunidad.

Después de identificar las variables encargadas de representar la posición competitiva de la empresa así como el atractivo de éstas, se evalúan los impactos de las distintas variables sobre las respectivas dimensiones.

De esta manera, podremos distinguir el nivel de inversión que habrá que hacer. Así, los negocios con un mayor crecimiento potencial, más fuertes y situados en sectores más atractivos son aquellos en los que más se debe invertir para crecer rápidamente. Aquellos más débiles y en mercados menos atractivos deben ser eliminados o desinvertir en ellos de manera progresiva. Aquellos con una fuerza y un atractivo medio nos llevan a invertir de manera selectiva.

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3. ALGUNAS LIMITACIONES DE LA MATRIZ MCKINSEY:

La valuación de varios factores

La acumulación de indicadores es difícil.

Las capacidades centrales no se encuentran representadas

No se consideran las interacciones entre las unidades estratégicas de negocio.

4. SEIS PASOS PARA LA PUESTA EN PRACTICA DE LA

MATRIZ MC KINSEY:

1) Especifique los factores directivos de cada dimensión. La corporación debe determinar cuidadosamente los factores que son importantes para su estrategia general.

2) Determine un peso para cada factor directivo. La corporación debe asignar pesos relativos de acuerdo a la importancia de cada factor directivo.

3) De puntaje a cada Unidad estratégica de negocio en cada factor directivo.

4) Multiplique los pesos y los puntajes para cada UEN

5) Vea el gráfico que resulta e interprételo.

6) Realice un análisis de revisión/sensibilidad. Haga uso de otras ponderaciones y puntajes (puede no haber consenso).

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5. COMPONENTES ZONALES DE LA MATRIZ MCKINSEY:

Se identifican los factores de atracción y las fortalezas del producto que se van a utilizar como criterios de evaluación

• Se le asigna un peso relativo a cada factor en dependencia de su importancia

• Los factores se evalúan para las distintas alternativas• Se multiplica el peso relativo por la evaluación relativa y se obtiene los

totales por factor

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ZONA VERDECASILLAS (I,II, IV)

Desarrollo inmediato del nuevo producto

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Zona Amarill

aIII-V-VII

Postergar, se necesita un

mayor análisis

MEDIO-BAJO DEBIL-MEDIO DEBIL-BAJO

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ZONA ROJA(VI-VIII-IX)

ABANDONO DE LA IDEA

6. CASILLEROS DE LA MATRIZ MCKINSEY:

6.1.- Casilla 1

Invertir para crecer

Proveer el máximo de inversiones

Consolidar la posición

Aceptar niveles de rentabilidad moderados

6.2.- Casilla 2

• Invertir para crecer• Crecer selectivamente en función de las fortalezas de la empresa• Crecer en áreas definidas• Crecer aumentando la participación del mercado• Disminuir las debilidades• Analizar las implicaciones del desafío del liderazgo

6.3.- Casilla 3

Invertir selectivamente para:

Apoyar la diferenciación del producto

Aumentar la rentabilidad

Identificar Nichos de Mercado

6.4.- Casilla 4

• Invertir para crecer

• Invertir en segmentos seleccionados

• Disminuir las inversiones y aumentar la rentabilidad

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• Identificar nuevos y atractivos mercados.

6.5.- Casilla 5

Invertir selectivamente para:

• Apoyar la diferenciación del producto

• Procurar la segmentación del mercado

• Establecer planes para las debilidades

6.6.- Casilla 6

• Invertir para reestructuración o eliminación

• Racionalizar para aumentar las fortalezas

• Buscar nuevas oportunidades de ventas

• Tratar de preservar el flujo de recursos

• Prepararse para la desaparición del área

6.7.- Casilla 7

Proteger y reenfocar el área

Defender las fortalezas

Reenfocar las actividad hacia nuevos segmentos

Apoyar la diferenciación del producto

6.8.- Casilla 8

• Reestructura

• Invertir para reestructuración o eliminación

• Cambiar a segmentos más atractivos

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• Prepararse para la desaparición del área

6.9.- Casilla 9

Prepararse para: Diversificación Salida del mercado Liquidación de la actividad Invertir moderadamente Retirar o exprimir la línea de productos Identificar el tiempo preciso de la salida para maximizar el valor actual

7. APLICACIÓN DE LA MATRIZ (talleres de particulas de tallo de tabaco):

Indicadores que conforman el atractivo del producto:

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Tecnología disponible

La tecnología existe, obtenida en los laboratorios de la universidad, es una tecnología poco compleja

Se considera su atractivo alto(5)

Calidad del productoEl producto analizado cumple con los parámetros establecidos, es

superior al tablero de partículas de bagazo(competencia)

Su atractivo puede ser considerado como alto

(5)

CAPACIDAD DE FINANCIAMIENTO:

Es una realidad objetiva.

El país presenta imposibilidad en MLC por lo que no hay certeza de la inversión para producir y garantizar el componente de importación necesario para la producción.

Se avalúa con un atractivo débil (2)

REGISTRO DE PATENTE:

Se le concedió a su autor el certificado de autor de inversión nº21929 por: Tecnología de obtención Producto obtenido otorgados por oniitem 1990, patente de autor Este atractivo se avalúa fuerte (5)

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* Indicadores que conforman el atractivo del mercado:

DIFERENCIACION: Después de analizar la comparación entre el producto obtenido y su

similar, se concluye que no existen diferencias significativas

Se considera el atractivo de mercado bajo (2)

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Dimensión del mercado

El producto está dirigido a satisfacer las necesidades de la totalidad del mercado en el ámbito nacional, una demanda insatisfecha completamente

Debido a que se han reducido las importaciones de tableros de partículas, y las producciones de tableros de bagazo están paralizadas(competencia)

(5)

Tasa de crecimiento del sector Definido como el crecimiento que va a experimentar en términos cuantitativos, su demanda del sector de mercado y su crecimiento esta en función del aprovechamiento de las capacidades anualmente

La demanda de este producto en el sector está insatisfecha, por lo que la tasa de crecimiento experimentaría un crecimiento ascendente (alto)

(5)

BARRERAS DE ENTRADA: Nacionalmente no existen impedimentos para la

producción y comercialización del producto

Se considera el atractivo del indicador alto (5)

ATRACTIVO DEL PRODUCTO

INDICADORESPESO RELATIVO

EVALUACION RELATIVA

TOTAL

Calidad del producto

0,25 5 1,25

Tecnología disponible

0,20 5 1,00

Efecto experiencia

0,10 2 0,20

Canales de distribución

0,10 4 0,40

Capacidad de financiamiento

0,20 2 0,40

Registro y patentes

0,15 5 0,75

Totales 1,00 4,00

POSICIÓN: Alta - media

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ATRACTIVO DEL MERCADO

INDICADORESPESO RELATIVO

EVALUACION RELATIVA

TOTAL

Tasa de incremento del sector

0,20 5 1,00

Dimensión del mercado

0,15 5 0,75

Poder de negociación de los proveedores

0,15 2 0,30

Poder de negociación de los clientes

0,15 4 0,60

Diferenciación 0,15 2 0,30

Barreras de entrada

0,10 5 0,50

Totales 1,00 3,45

POSICIÓN: Media

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GRAFICA:

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BIBLIOGRAFIA:

ADMINISTRACION DE OPERACIONES: PRODUCCION Y CADENA DE SUMINISTROS; DUOCIMA EDICIÓN; DE: RICHARD B.CHASE, F.ROBERTS JACOBS, NICHOLASJ.AQUILANO.

SWICHT DOCUMENTOS INFORMATIVO DE ALIANZAS DE APRENDIZAJE No 6: DOCUMENTACION DE PORCESOS. DE: TOM SCHOUTEN

http://www.12manage.com/methods_ge_mckinsey_es.html

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