mbo(目标管理)
DESCRIPTION
Mbo(目标管理)TRANSCRIPT
MBO( 目标管理 )
主讲人：林桂香
2009-7-21
引言
□ 三个问题 :
1. 什么是 MBO ？ 2. 如何进行 MBO ？ 3. MBO 有效性如何评价？
提 纲
1. MBO 概述
2. MBO 的程序
3. 目标的设定与分解
4. MBO 的实施
5. MBO 有效性的评价
引言
制度化
□ 将 2002 年度 “总统自由勋章”授予彼得 · 德鲁克，提到他的三大贡献之一就是“ MBO （目标管理）”。
—— 布什□ 在《惠普之道（ The HP Way ）》中说到：“没有任何管理原则比“目标管理（ Management by Objective ）”原则对惠普的成功有如此大的贡献……”。
—— 惠普公司创始人戴维·帕卡德□“ 除了彼得 · 德鲁克的书外，还有什么书值得看呢？”
—— 微软总裁比尔 · 盖茨 □“1981 年，我整合通用电气的第一个核心思想来自德鲁克。”
—— 通用电气 CEO 杰克 · 韦尔奇
MBO 的来源
MBO: Management By Objectives, 目标管理。□1954 美国管理学家彼得 ·德鲁克（ Peter Drucker)
《
管理的实践》 、“ ”目标管理和自我控制 、在西方
国家企业中已使用了 40多年。
□ 是由管理者与被评定者共同制定可测量的绩效目标，并定期检查其完成情况的方法。
MBOMBO 的理论基础的理论基础
美国心理学家道格拉斯 · 麦格雷戈（ Douglas McGregor ）
的 Y 理论： 一般人本性不是厌恶工作，如果给予适当机会，人们喜欢工作，并渴望发挥其才能； 多数人愿意对工作负责，寻求发挥能力的机会； 能力的限制和惩罚不是使人去为组织目标而努力的唯一办法； 激励在需要的各个层次上都起作用； 想象力和创造力是人类广泛具有的。
MBO 的理论基础
什么是什么是 MBOMBO
□ 一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。 □ 目标完成情况作为各部门或个人绩效评定的依据。目标完成情况作为各部门或个人绩效评定的依据。□ MBOMBO 不是用目标来控制下级，而是用它来激励下级。不是用目标来控制下级，而是用它来激励下级。什么是 MB
O
MBO 的特点
□参与管理的一种形式参与管理的一种形式目标的执行者同时也是目标的制定者，形成“目标——手目标的执行者同时也是目标的制定者，形成“目标——手段”链段”链□强调强调“自我控制”“自我控制”□促使促使下放权利下放权利□注重注重结果第一结果第一
MBO 的特点
MBO 的实质
MBO 的实质
□ 重视人的因素 行为科学和管理科学的结合；动机、行 为、目标的结合。你如何看待员工，员工就会如何表现——“皮革马利翁”效应
□ 建立目标层次体系和目标网络 通过目标的层层分解和相互协调将责任、权力和利益也进行层层分解，来实现对人的管理
□ 重视人的因素 行为科学和管理科学的结合；动机、行 为、目标的结合。你如何看待员工，员工就会如何表现——“皮革马利翁”效应
□ 建立目标层次体系和目标网络 通过目标的层层分解和相互协调将责任、权力和利益也进行层层分解，来实现对人的管理
MBO 的运用
□ 将目标管理法运用得出神入化的是海尔。
□张瑞敏始创 OEC 管理法。其核心，就是目标管理。是海尔走向世界的最好发展资本。
□ OEC 管理法 (Overall Every Control and Clear)是海尔以目标管理为基础所独创的一种生产管理模式，也可以表示为：日事日毕，日清日高。
OEC管理法
制度化
惠普的“目标管理法”
首先，设定目标（ Set Objective ），目标的内容要兼顾结果与过程，这是根据岗位职责和公司整体目标，由主管经理和当事者一起讨论确定的。 其次，当事者要自己动手，制订工作计划（ Business Plan ），其中最重要的内容，就是设计阶段性目标（ Mile Stone ），提出达成阶段目标的策略和方法。第三，定期进行 “进展总结（ Review Progress）”，由主管经理、当事者和业务团队一起，分析现状预期与目标的差距，找到弥补差距、完成目标的具体措施。 最后，在目标任务终止期，进行总体性的绩效评估（ Performance Evaluation ），如果没有达成目标，要检讨原因；如果超出预期，或者达成了当初看上去难以完成的目标，则要分析成功的原因，并与团队分享经验。分享成功经验（ the best practice sharing ）是惠普多年来实施的非常有效的一种管理实践。
世界著名公司企业使命和目标列表
公司 使命和目标表述
康柏公司
康柏，将与我们的合作伙伴一起，为消费者提供具有最高品质的富有竞争力的产品和服务；使计算成为一种知觉经验，将人类的能力在各个层次上——沟通、教育、工作、娱乐——进行延伸。
沃尔玛公司
我们为您而工作。我们把自己看作是我们顾客的采购人员，我们发挥我们的最大优势为您提供最佳的价值。沃尔玛的建立是我们代表顾客利益的结果。这一理念始终激励着我们。我们将尽最大努力使我们顾客的购物更加方便。
AT&T公司
我们致力于成为方便人们沟通的世界最佳者——为他们提供其所需要的互相联系、获得信息与服务的方便途径——任何时间、任何地方。
提 纲
1. MBO 概述
2. MBO 的程序
3. 目标的设定与分解
4. MBO 的实施
5. MBO 有效性的评价
目标管理的过程：三个共同
目标管理
共同制定计划确定目标、标准，选择行动方案
上下级之间共同反馈下级完成工作任务、上级予以支持
共同控制检查任务完成情况、进入下一个周期
上级 下级
目标管理与评价的工作系统图
目标管理程序
确定下确定下级目标级目标确定下确定下级目标级目标
设定目设定目标标
设定目设定目标标
审议组织审议组织架构和职架构和职
责分工责分工
审议组织审议组织架构和职架构和职
责分工责分工
上下级就所上下级就所需条件和奖需条件和奖惩达成协议惩达成协议
上下级就所上下级就所需条件和奖需条件和奖惩达成协议惩达成协议
总结与总结与评估评估
总结与总结与评估评估
实现目标实现目标过程的管过程的管
理理
实现目标实现目标过程的管过程的管
理理
提 纲
1. MBO 概述
2. MBO 的程序
3. 目标的设定与分解
4. MBO 的实施
5. MBO 有效性的评价
目标设定的程序
最高最高管理层管理层
中层主管中层主管〔经理 〕〔经理 〕
基层主管基层主管〔科长、主任、职员 〕〔科长、主任、职员 〕
11 、自上而下、自上而下22 、自下而上、自下而上
目标设定的步骤
目标设定步骤
制定目标 实施目标 成果评定
□ 制定组织整体目标。制定企业的总目标及总目标的展开，即根据总目标自上而下各自制定企业的总目标及总目标的展开，即根据总目标自上而下各自制定部门目标和个人目标。制定部门目标和个人目标。并将总目标层层分解，逐级落实，形成一个纵横交错、协调一致并将总目标层层分解，逐级落实，形成一个纵横交错、协调一致的企业目标连锁体系。的企业目标连锁体系。
□ 实施目标。主要靠执行者的“自主管理”和“自我控制”。上级只是按照例外原则，对一些重大问题进行指导、监督和帮助。
目标设定的步骤
目标设定步骤
制定目标 实施目标 成果评定
□ 成果评定。目标管理特别强调成果，重视成果评定。①自我评定：每个人对照目标要求和实际工作成绩进行自我评价，成果评定以自我评定为主。②民主评定：结合各部门、各环节以及每个人的分目标完成情况，进行民主讨论，集体评定。③上级协商评定：在下级自我评定的基础上，上级对下级的目标执行情况作出评价。如果下级的自我评定结果切合实际，上级作出同意的结论即可；如果下级的自我评定结果与实际有较大出入，则上级需与下级进行协商，并作出上级评定的意见。
目标设定的 SMART 原则
目标就是在一个特定的时间和特定的成本之下，所要实现的一个特定的、可衡量的成果。1.明确（ Specific ）2.可衡量（ Measurable ）3. 行动导向（ Action-Oriented）4.可实现（ Realistic ）5.受时间和资源约束（ Time-and resource-constrained）
可实现
明确
行动导向
可衡量
受时间和资源约束
目标设定方法
定量方法
定性方法
时间序列法
线性回归法
滑动平均法
指数平滑法
趋势外推法
目标设定方法
目标设定 - 形态 1
第一类形态第一类形态
目标草案 目标定案
总 目 标 ① ④
部门目标 ② ⑤
个人目标 ③ ⑥
目标设定 - 形态 2
第二类形态第二类形态
目标草案 目标定案
总 目 标 ① ⑥
部门目标 ② ⑤
个人目标 ③ ④
目标设定 - 形态 3
第三类形态第三类形态
目标草案 目标定案
总 目 标 ① ②
单位目标 ③ ④
个人目标 ⑤ ⑥
目标分解
□ 根 据 公 司 下达的目标将目标分解至部门并决定权重
□ 根据公司发展策略制定相应配合目标和绩效评估指标
□ 所有部门均有详细的 目 标 ， 评估指标
□ 所有目标、指标汇总应达到 公司的总目标
部门全面建立责任制度及绩效评估指标
管理委员会进行目标分解
目标应一层一层地分解到各部门，使各部门也清楚工作目标。
公司下达总目标
目标分解方法
11 主管向下属说明团体和自身的工作目标
22 下属草拟自己的工作目标
44确定工作目标协议
55明确目标考核标准
33 主管与下属一起讨论工作目标
目标体系图
总目标总目标
经理目标经理目标
科长目标科长目标
员工目标员工目标
与组织目标直接与组织目标直接相关程度高相关程度高
与组织目标直接与组织目标直接相关程度低相关程度低〔〔为间接目标为间接目标 〕 〕
企业目标层次体系设计
使命 理念 宗旨
中长期战略
企业的总目标
事业部、职能部门、分公司目标
分厂各部门、车间目标
个人目标
董事会
高层管理者 中层
管理人员 基层
管理人员
企业目标层次体系设计
企业目标层次体系
组织的组织的整体目标整体目标
事业部目标事业部目标
部门目标部门目标
个人目标个人目标
消费品事业部消费品事业部 工业产品事业工业产品事业部部
生产部生产部 销售部销售部客户客户服务部服务部 市场部市场部 研究部研究部 开发部开发部
目标设定小窍门
□ 使用精确的，描述性语言
“3天内回答客户的问题”
“ 第一季度 20%时间用于测试设计”
□ 使用积极的动词“增加”“取得”□保证说明明确“每两周更新一次人头报告”
□ 使用简单，有意义的衡量标准
“减少 10%的预算”
Don'ts
□ 使用形容词 /副词 “对待客户表现专业”
“加深对 XXX软件的了解“
□ 使用被动的动词“ 了解”“熟悉”□ 使用长篇泛泛而谈的话语
在团队中增加客户满意度的意识”
□ 使用复杂，模糊的衡量标准
“ 把部门固定花费控制在预算之内”
Do's
企业目标
□企业目标，通常多以公司的产品、市场地位、获利能力、融资能力、生产能力、物质资源、人力资源，以及对外关系等项课题为对象；
□企业目标是企业在某一时期的发展方向，同时也是制订各项计划及制订层次较低的各项特定目标的依据；
□ 在实践中，大目标都是以这些课题在某一特定时期内所期望的成果来表示。
例子
□ 大幅度提高本公司产品的市场占有率。应于 2009 年使本公司在国内的市场占有率提升至 35%。
□ 力争我们的产品在新世纪打入国际市场。应于 2009 年时，使产品国外销售打破零的历史，并于 2009 年时，使本公司的外销占总销售的 24%。
□ 我们准备大幅度提高我们的销售额。2009 年时使本公司的销售额从 185亿增加 200亿。
部门目标
□部门目标，通常以一年为期，根据公司目标为部门设定在此时期内应实现的成果；
□部门目标在期望绩效方面，重要成果方面、及时间方面，通常均须有明确的设定；
□部门目标不但必须阐明“应该做什么？”而且还必须阐明未来成果“应如何衡量”。
个人目标
□应根据公司目标及部门目标来设定，以期可以促进整个组织的团队作业；
□阐明应该完成些什么工作，应于何时进行。
提 纲
1. MBO 概述
2. MBO 的程序
4. MBO 的实施
3. MBO 的设定与分解
5. MBO 有效性的评价
目标实施过程的有效管控 - 管理控制过程
工作继续进行 衡量绩效
建立控制标准
计划、目标和任务
将实际成果与标准比较
找出原因
纠正偏差
无差异
采用新方法
修改标准
目标实施过程的有效管控 - 控制原则
国外目标管理者总结出的“控制十要诀”
控制必须能高瞻远瞩，并且多做预测和估计 控制必须能够反映出行动的性质和基本要求 控制要能作到对差异的发生迅速觉察出来，才能进行
有效的预防和避免 控制应把握关键点 控制要以适当的标准为前提 控制要有适度的弹性 控制必须合乎经济的原则 控制要表现出组织的效能 控制方法与技术要做到易于了解 控制应能指出要改正 的行动
目标实施过程的有效管控 - 反馈控制
施控系统（上级）
受控系统（下级）
可控输入信息输入目标 输出结果
环境的干扰
最终目标
转化
上下级进行协商
任务
计划
最终目标的反馈
反馈：运行过程中的目标状态
目标的修正
□ 原则上尽量避免修正 或更改目标。除非工作不能运转时方可修正 ，如以下原因：
机遇外界形势变化而修正 目标；
由于企业内部因素而修正 目标；
遭遇突发事件，目标达成受到阻碍时。
□ 年度目标修正 时机：半年
目标修正申请（说明修正目标
内容或数量及原因）
目标修正申请（说明修正目标
内容或数量及原因）
在部门例会中组织讨论
在部门例会中组织讨论
最高管理层核准
最高管理层核准
上级主管签署意见
上级主管签署意见
修改目标管理卡及相关文件
修改目标管理卡及相关文件
提 纲
1. MBO 概述
2. MBO 的程序
5. MBO 有效性的评价
4. MBO 的实施
3. 目标的设定与分解
MBO 有效性的评价□ 优越性评价(1)强调组织成员的参与，有利于调动员工积极性；(2) 目标管理具系统性，有利于组织整体管理水平的提高；(3)每人都有明确的工作目标，使工作绩效的评价更具客观性；(4) 有利于开展有效的控制。□ 局限性评价(1) 目标有时不易确定；(2) 目标趋向于短期；(3) 不够灵活；(4) 过分强调数量目标；(5) 如果管理者和员工之间不能达成协议，目标管理没有说明怎样确定目标
1.优越性评价1.优越性评价
2.局限性评价2.局限性评价 3.有效性评价3.有效性评价
MBO 有效性的评价
□ 有效性评价
实际的 MBO研究计划表明：(1) 如果目标困难到足以使个人发挥出其潜能，则 MBO 是最有效的。(2)高层管理的承诺和参与，是 MBO 发挥其潜能的重要条件。(3) MBO 确实能够有效地提高员工的绩效。 (4)参与设定目标和分派目标与其绩效之间的关系，并不存在一致的相关性。
1.优越性评价1.优越性评价
2.局限性评价2.局限性评价 3.有效性评价3.有效性评价
PDCAPDCA循环系统循环系统
PDCA循环系
统
□ 是具体提高工作质量的有效方法。□ P指 Plan ， D指 Do ， C指 Check ， A指 Action 。意指计划、行动、检查、处置（改进）。□ 它指从组织整体到每个个人都是一个完整的循环，大环套小环，一个阶段的循环结束，就会开始更高层次的新循环。
PCDA循环系统
PDCA循环系统
A P
DC
A
DC
P
P
DC
A
A P
C D
① ②大环套小环 爬楼梯
提高
新水平
PDCA循环的八个步骤
检查执行
总结经验订计划
提出新问题
找问题
找原因找要因
6
78
1
5
4
32
4
目标管理的优缺点
优点优点 缺点缺点
• 有效提高管理效率
• 有助于组织机构改革
• 激励员工完成目标
• 有效监督控制
• 目标制定困难• 目标短期化• 考核奖惩难以一致
• 目标修正 不灵活
Thanks for your attention…