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Módulo 0: Presentación del Master, metodología y guía del participante

Master Executive en Dirección de Proyectos60º Edición

Master Project Management Executive

Hito Master DAP, colaborador de la Universidad de Alcalá en el Master Project Management Executive.


nextop.es 2© Materiales Nextop. Queda prohibido su reproducción total o parcial, según la legislación Vigente

Indice

1. ¿Qué es el módulo 0? ................................................................................................................ pág: 4

2. Preguntas frecuentes .............................................................................................................. pág: 5

3. Nextop - Hito Master Dap ....................................................................................................... pág: 6

4. Universidad de Alcalá .............................................................................................................. pág: 8

5. Presentación del máster ....................................................................................................... pág: 12

6. Justificación del Máster ........................................................................................................ pág: 13

7. ¿A quién va dirigido? ............................................................................................................... pág: 15

8. Qué conseguirás ..................................................................................................................... pág: 16

9. El programa ............................................................................................................................. pág: 18

Módulo 1: Fundamentos prácticos de la dirección de proyectos profesional ............ pág: 20

Módulo 2: Preparación de la certificación PMP-PMI ....................................................... pág: 38

Módulo 3: Dirección de proyectos en entornos controlados basado en Prince2 ...... pág: 78

Módulo 4: Normas ISO para la dirección de proyectos. ISO 1006 e ISO 21500 ........... pág: 93

Módulo 5: Metodologías ágiles para la dirección de proyectos .................................... pág: 97

Módulo 6: Dirección de proyectos ágiles con SCRUM ................................................... pág: 108

Módulo 7: Dirección de proyectos ágiles con KANBAN ................................................ pág: 117

Módulo 8: La certificación IPMA y su modelo NCB ........................................................ pág: 121

Módulo 9: Habilidades directivas ...................................................................................... pág: 128

Módulo 10: Gestión de servicios basados en ITIL V4 ..................................................... pág: 146

Módulo 11: Modelo del lienzo de negocio. Método Canvas ........................................ pág: 158

Módulo 12: Software MsProject para la dirección de proyectos tradicionales ....... pág: 164

Módulo 13: Software Jira para la dirección de proyectos ágiles ................................ pág: 166

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60º edición Executive Master en Dirección de Proyectos MDAP

3nextop.es © Materiales Nextop. Queda prohibido su reproducción total o parcial, según la legislación Vigente

Módulo 14: Control de cambios del proyecto ................................................................ pág: 168

Módulo 15: Introducción a las oficinas de dirección de proyectos PMO ................... pág: 172

Módulo 16: Project manager y generación de valor ...................................................... pág: 175

Módulo 17: Jornadas presenciales (asistencia no obligatoria) ................................... pág: 177

Módulo 18: Proyecto de fin de Master ............................................................................. pág: 179

10. La metodología ..................................................................................................................... pág: 183

11. Versiones, titulaciones y precio ......................................................................................... pág: 184

12. Profesorado y Equipo de Gestión ...................................................................................... pág: 185

13. Ejemplos de proyectos realizados por nuestros alumnos ............................................ pág: 192

14. Las opiniones de nuestros alumnos .................................................................................. pág: 193

15. Grabación sesión informativa ............................................................................................ pág: 194

16. Contacto y matriculación .................................................................................................... pág: 195

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1. ¿Qué es el módulo 0?

El Módulo 0 del Executive Master en Dirección de Proyectos “Presentación del Master, Metodología y Guía del Participante”, es un instrumento de utilidad y referencia permanente para el conocimiento de la estructura, organización, metodología y dinámica del Master. Si ya eres alumno nuestro te servirá de referencia constante en el transcurso de tu formación, si todavía no lo eres, te será de utilidad para conocer el Master en detalle y asegurar, de ese modo, que tu elección resulte acertada.

Para que esta presentación surta los efectos esperados, la hemos estructurado en un conjunto de apartados - cada uno de los cuales se desarrolla a continuación con el detalle requerido, características, objetivos, beneficios, logística, objetivos, precios, titulaciones y certificaciones, metodologías, claustro, proceso de matriculación, etc.

Aunque nos hemos esforzado por recoger las informaciones más significativas, si precisas de aclaraciones complementaria te rogamos contactes con el DEPARTAMENTO PARA INSCRIPCIONES Y ATENCIÓN AL ALUMNO, al Whatsapp: 00 34 692 691 899 al e-mail [email protected] donde le atenderemos personalmente.

Es muy importante que te asesores devidamente porque el Master es una comunidad de conocimiento y aprendizaje constructivista y cooperativo en el que nos retroalimentemos todos. Una formación que no propicie un cambio es intrascendente, no tiene valor.

No se trata únicamente de formar altos ejecutivos o Projects Managers, sino de potenciar tu profesionalidad para que seas capaz de perder el miedo al cambio y convertirte en un generador de riqueza, ya que solo cuando se genera riqueza se está en condiciones de participar de ella.

Este Master es un elemento generador de valor que en el corto plazo te proveerá de las herramientas y habilidades necesarias para conseguir el cambio que persigues. Para ello necesitamos que te impliques desde ahora, en la dinámica del Master. Si no te implicas, el proceso formativo no tiene ningún sentido, perderás el dinero y nosotros el tiempo que podríamos dedicar a otros estudiantes comprometidos con su desarrollo profesional.

El Master te indica el camino y facilita las herramientas que necesitas como Project Manager para desarrollarte profesionalmente respetando las buenas y mejores Prácticas en Project Management y a la luz de los estándares internacionales en Dirección y Gestión de Proyectos, haciendo de “coaching” de tu desarrollo profesional, te asistiremos para que logres tus objetivos, esto significa que necesitamos que partas de objetivos concretos (o te ayudaremos a fijarlos) y que desees conseguirlo realmente.

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2. Preguntas frecuentes

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3. Nextop - Hito Master Dap

Nuestra consultoría en project management pone a disposición de profesionales y empresas nuestro equipo de directores de proyecto repartidos en más de 20 países.

Todos nuestros project manager poseen una titulación universitaria de Executive Master en Dirección de Proyectos de la Universidad de Valencia o de la Universidad de Alcalá, acumulan una experiencia como project manager superior a 3 años y están certificados internacionalmente como PMP-PMI, Prince2, IPMA, Metodologías Ágiles, etc…

Nextop - Hito Master Dap fue pionera en el desarrollo e implantación del Executive Master Project Management (MDAP), master referente en dirección de proyectos a nivel internacional.

Tras casi 18 años y 60 ediciones del master, hemos formado y certificado internacionalmente a más de 1000 project manager.

Ofrecemos a profesionales y empresas diversos servicios en dirección de proyectos.

1. Gestión integral de proyectos.

En Nextop - Hito Master Dap, desarrollamos proyectos a nivel internacional. La gestión integral del proyecto abarca desde la concepción del proyecto, desde inicio del proyecto hasta la entrega al cliente del resultado, producto o servicio, resultante de la ejecución del proyecto. La maquinaria perfecta.

2. Formación.

En el Nextop - Hito Master Dap formamos exitosos y reconocidos Directores de Proyecto. Project Manager que han aprendido a generar riqueza en sus organizaciones y países y, como consecuencia, en su entorno personal y familiar. Porque solo cuando generamos riqueza es cuando estamos en condiciones de participar de ella.

3. Headhunting.

El club MDAP está compuesto por el personal, profesorado, consultores de Nextop - Hito Master Dap y por los alumnos de las 60 ediciones del executive master project management, 18 años formando directores de proyecto nos permiten tener la mejor cantera de project manager al servicio de tu negocio.

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4. Implantación de PMO.

En Nextop - Hito Master Dap llevamos 18 años formando project manager referentes de calidad a nivel internacional, (PMP-PMI, Prince2, agil etc), directores de proyectos capaces de generar riqueza en sus organizaciones y países y, como consecuencia directa, en su entorno personal y familiar.

5. Acompañamiento.

Si necesitas que te acompañamos durante todo tu proyecto, o necesitas un apoyo puntual, o un asesoramiento que resuelva una duda concreta, si buscas seguridad y confianza, contáctanos. El equipo de Nextop - Hito Master Dap project manager está a tu lado para acompañarte y darte seguridad y confianza.

6. Proyectos en dificultades.

Nextop - Hito Master Dap te apoya, asesora y reconduce tus proyectos en dificultades. Te escuchamos, estudiamos la situación, analizamos las dificultades, revaluamos riesgos y replanificamos tu proyecto, reconduciéndolo al control y a la seguridad de un proyecto profesional.

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4. La Universidad de Alcalá

La Universidad de Alcalá, declarada Patrimonio de la Humanidad por la UNESCO, es una de las universidades Públicas más antiguas del Mundo, que tiene su origen en el Estudio General creado en Alcalá de Henares el 20 de mayo de 1293

En el año 1499, el Cardenal Cisneros dio un nuevo impulso a esos estudios con la creación de un Colegio Mayor (Colegio de San Ildefonso), y la Universidad de Alcalá pasó a ser uno de los primeros ejemplos de ciudad universitaria.

La expansión de la Universidad de Alcalá: El prestigio de sus estudios, así como de sus maestros, y sus constituciones fundacionales, sirvieron como modelo sobre el que se constituyeron las nuevas Universidades en América. Desde una perspectiva histórica, podemos definir la Ciudad Universitaria de Alcalá como un ejemplo único en la historia convertida en modelo fundamental para otras fundaciones universitarias posteriores.

Alcalá exportó su prestigio y su modelo de Universidad: Un sistema Universitario que rápidamente se expandió por to del mundo, un microcosmos donde convivían los servicios, la población, el mundo académico, la educación y el saber, exportó su sistema de estudios, grados académicos, su legislación y su funcionamiento.

Durante V Siglos, por sus aulas han pasado algunos de los grandes nombres de la historia y la cultura españolas, como Lope de Vega, Calderón de la Barca, Francisco de Quevedo, Tirso de Molina, Fray Luis de León, Ignacio de Loyola, Juan de Mariana, Arias Montano, Ginés de Sepúlveda, o Gaspar Melchor de Jovellanos, entre otros.

Hoy la Universidad de Alcalá es una universidad moderna, que ofrece una amplia gama de titulaciones de Grado y Posgrado, adaptadas al Espacio Europeo de Educación Superior, en todos los ámbitos del saber, desde las Humanidades a las Ingenierías, desde las Ciencias Sociales a la Educación, las Ciencias Experimentales y Biomédicas.

Son más de 28.000 los estudiantes que siguen sus estudios en la Universidad de Alcalá, de los que unos 16.000 están en Grado y más de 12.000 en Posgrado y Formación Continua, repartidos en tres campus diferenciados: el del centro histórico, albergado en edificios de los siglos XVI y XVII, el campus externo científico-tecnológico, donde se imparten los estudios de las áreas de Ciencias Experimentales, Ciencias de la Salud e Ingenierías; y el campus de Guadalajara.

La Universidad de Alcalá, además de poseer un rico patrimonio arquitectónico y artístico, herencia de su dilatada trayectoria histórica desde finales del siglo XV, es una universidad que apuesta por la innovación tecnológica y la colaboración con el mundo empresarial e industrial, así como por la internacionalización de sus estudios y su investigación.

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Prueba de ello son los más de 6.000 estudiantes internacionales que acuden anualmente a formarse en nuestras aulas. La UAH forma parte de dos de los más prestigiosos rankings de universidades del mundo: QS World University Ranking (QS WUR) y Shanghai Academic Ranking of World Universities (ARWU).

La Universidad de Alcalá declarada Patrimonio de la Humanidad: La singularidad del modelo universitario, la aportación histórica a las letras y a las ciencias, a la belleza y riqueza de sus edificios hicieron posible que el 2 de Diciembre de 1998, la UNESCO declarara la Universidad de Alcalá, Patrimonio de la Humanidad.

El Premio de Literatura, Miguel de Cervantes, entregado por SS. MM. los Reyes de España. es el máximo reconocimiento internacional a la labor creadora de escritores españoles e hispanoamericanos cuya obra haya contribuido a enriquecer de forma notable el patrimonio literario en lengua española.

Objetivos del Master Project Management Executive de la Universidad de Alcalá.

• Obtener el mayor grado de seguridad y confianza en la Dirección de Proyectos.

• Construir, Dirigir, Implementar y Gestionar Proyectos basada en estándares internacionales.

• Estar en condiciones de superar los exámenes de Certificación Internacional más importantes en Project Management con especial atención a PMP-PMI.

• Consolidarse en la carrera profesional de Project Manager y consolidar significativamente su Currículo.

• Implementar proyectos con el software más relevante en Project Management.

• Conocer las principales fuentes de información y las mejores prácticas en Project Management a través de la experiencia de las asociaciones profesionales más significativas a nivel internacional y el networking.

• Desarrollar las Habilidades Directivas y Competencias del Project Manager en relación a sus Proyectos en el Mercado Internacional.

• Conocer y poner en práctica las principales Metodologías Ágiles (Agile, Scrum, Kanban, ...).

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Competencias a adquirir por el estudiante.

Una formación que no propicie un cambio es intrascendente, no tiene valor, no se trata únicamente de formar Altos Ejecutivos o Project Managers. En el Máster se forman profesionales capaces de generar riqueza en sus empresas, organizaciones y países y como consecuencia directa en su entorno personal y familiar. Cuando se genera riqueza se está en condiciones de participar de esa riqueza.

Nuestros alumnos, mediante una eficaz combinación de ciencia y arte, se convierten en profesionales eficaces, enormemente rentables y muy difícilmente sustituibles. Esto se consigue con una formación comprometida con los más altos estándares de calidad que nos convierte en un referente real para aquellos con los que compartimos nuestra actividad diaria.

Nuestra metodología de trabajo, al combinar su actividad diaria con el aprendizaje práctico, le hará reflexionar sobre los procesos de mejora de su desempeño profesional y le permitirá asimilar fácilmente los estándares internacionales en dirección de proyectos de las más importantes certificadoras a nivel internacional.

Todo ello en un foro abierto de ideas, experiencias y conocimientos en el que cada participante es protagonista activo.

A quién va dirigido.

Profesionales de cualquier sector con alguna experiencia en la Dirección de Proyectos

El perfil del alumno del Master. Es un profesional que:

• Sea un trabajador infatigable.

• Desee marcar diferencias entre su organización y la competencia.

• Tenga capacidad de liderazgo.

• Sea creativo, innovador y desee diseñar nuevas líneas de negocio.

• Tenga cierta capacidad de persuasión en la alta dirección.

• Desee mejorar significativamente su currículo vital destacando de sus compañeros y la competencia en general.

• Comprenda que el Project Management le hará crecer profesionalmente y que facilitará su complicado día a día donde la excelencia es el mínimo que se le exige.

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Programa.

Bloque: Metodologías Predictivas (obligatoria - 18 créditos).

• Ciclo de vida del proyecto.

• Certificación pmp-pmi.

• Prince II.

Bloque: Metodologías Ágiles y Gestión del Servicio (obligatoria - 10 créditos).

• Metodologías ágiles.

• Gestión de servicios basados en itil v3.

• Certificación ipma.

Bloque: Estrategia y Generación de Negocio (obligatoria - 16 créditos).

• Certificación pmi-pba.

• Habilidades directivas.

• Lienzo de la propuesta de valor.

• Lienzo del modelo de negocio.

Bloque: Herramientas Software (obligatoria - 4 créditos).

Bloque: Proyecto Fin de Master (obligatoria - 12 créditos).

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5. Presentación del Master

Hace 18 años, cuando comenzamos a impartir este Master, la dirección del proyectos era entendida como una formación muy específica dirigida a unos pocos.

Desde entonces todo ha cambiado, ahora contar con directores de proyecto formados y certificados es imprescindible para todas las empresas y en todos los sectores, da lo mismo en el lugar del mundo en el que te encuentres.

Nuestro mercado es enorme porque cada vez que cualquier entidad necesita desarrollar un nuevo producto o un nuevo servicio, tiene que hacerlo mediante un proyecto. Porque un proyecto es simplemente hacer todo lo necesario para conseguir algo concreto y conseguir ese algo en un tiempo determinado y con unos recursos limitados.

Eso es un proyecto, y los directores del proyecto somos las profesionales especializados en convertir en realidad esos objetivos.

Cualquier entidad, de cualquier sector y en cualquier país, tiene que poner en marcha obligatoriamente proyectos y,para ello, tienen que elegir a quien encargar su dirección, y si pueden elegir entre un project manager certificado y profesional o un amateur con conocimientos dispersos y buena voluntad, eligiran al mismo que elegirías tú si estuvieras en su lugar.

Y eligen a un director de proyecto profesional para que haga de su proyecto un elemento generador de riqueza que genere retorno a su inversión de dinero y tiempo.

Porque la generación de riqueza está siempre presente en cualquier proyecto de un modo u otro, puede ser directa y económica, como construir un edificio de apartamentos, o puede ser indirecta, como el beneficio de la creación de un nuevo hospital público por un determinado gobierno.

Da igual, lo importante es que seas capaz de averiguar lo que realmente desean aquellos que te eligen para dirigir su proyecto y que luego seas capaz de entregarles esa riqueza que persiguen. Esta es tu gran oportunidad profesional, porque si tus proyectos generan riqueza puedes estar seguro de que vas a participar de ella, porque para los que pueden elegirte no hay nada más barato que un buen project manager, aparentemente caro, ni nada más caro que un mal Project manager muy barato.

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6. Justificación del Máster

No hay nada más sencillo que la justificación de nuestro Master en dirección de proyectos, tras impartirlo durante 18 años y 60 ediciones hemos sido protagonistas activos de la evolución de la dirección de proyectos hasta verla afortunadamente convertida en una disciplina fundamental, transversal a cualquier sector e imprescindible tanto a nivel personal como a nivel empresarial. Esta enorme amplitud de aplicación, fortaleza e internacionalización de la dirección de proyectos te abre enormes oportunidades profesionales que son las que te proponemos alcanzar con la realización del Master.

Vamos a exponerte algunos puntos clave que debes tener en cuenta si te planteas seriamente desarrollar tu carrera profesional como director de proyectos:

• Nunca olvides que cualquier actividad humana encaminada a desarrollar un producto o un servicio nuevo debe desarrollarse necesariamente a través de un proyecto.

• El éxito (o el fracaso) del proyecto es algo perfectamente medible y cuantificable. Como director de proyecto vas a estar siempre expuesto y tu trabajo va a ser permanentemente auditado y controlado. Se va a saber siempre y en todo momento si lo haces bien o mal, si logras los objetivos o no, si aciertas o te equivocas, por lo tanto, no parece razonable dirigir proyectos sino lo haces con todas las garantías posibles. En tu vida profesional no hay una segunda oportunidad para una primera impresión.

• Esto es así porque en los proyectos se buscan cosas muy concretas y muy medibles, en los proyectos se busca :

• Un objetivo concreto (que se consigue o no se consigue).

• Se quiere lograr ese objetivo en un plazo concreto, (que se consigue o no se consigue).

• Para conseguir ese objetivo en ese plazo se dispone de unos recursos concretos (o por el contrario necesitas más recursos, lo que es lo mismo, sale más caro.).

Es evidente que el responsable del proyecto está siempre expuesto, no hay donde ocultarse. Por eso los proyectos exitosos solo se consiguen a través de auténticos profesionales de la dirección de proyectos, ya no hay lugar para la dirección de proyectos amateur.

Para redondear este sano concepto de profesionalidad y autentificación directa de esa profesionalidad, con la realización del Master (además del titulo de Master) podrás certificarte por las más importantes certificadoras de directores de proyecto a nivel profesional (por ejemplo en el 8º mes del Master ya podrás obtener la certificación PMP-PMI), nadie podrá

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dudar, en ningún lugar del mundo de tu objetiva y comprobable validez profesional. Una vez más todo medible, comprobable y cuantificable.

Como consecuencia de todo lo anteriormente dicho, como alumno de este Master podrás dirigir proyectos en cualquier sector, – no solamente en aquel sobre el que tienes formación o experiencia -, una de las grandes fortalezas que tendrás como director de proyectos profesional es que la dirección de proyecto es independiente del proyecto que subyace debajo de ella. Cuando eres es un director de proyectos realmente capacitado y profesional sé es capaz de dirigir cualquier proyecto, de cualquier tipo, de cualquier sector, de cualquier tamaño, de cualquier complejidad y en cualquier lugar del mundo.

Y como hemos dicho antes, estas es la gran oportunidad que te proponemos alcanzar.

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7. ¿A quién va dirigido este Máster?

Al tratarse la dirección de proyectos de una disciplina transversal este programa tiene un amplio público objetivo. Recordemos que la dirección de proyectos es una disciplina consistente en conseguir hacer algo concreto, con independencia de lo que sea ese algo, (razón por la cual se aplica en todos los sectores, en todos los países y en todas las empresas tanto públicas como privadas), para lo que disponemos de un tiempo concreto y de unos recursos determinados..

Por lo tanto, cualquier profesional que en su labor, tanto presente como futura, se identifique con estas tres claves, un objetivo que debe cumplir, en un tiempo determinado y con unos recursos generalmente escasos, es un candidato idóneo para cursar este programa en dirección de proyectos

El Executive Master en Dirección de Proyectos proporciona todos los conocimientos que cualquier profesional que desea desempeñarse como Project Manager necesita y en especial está dirigido a:

• Directores de proyecto con experiencia que deseen alinear y actualizar sus conocimientos y habilidades.

• Gerentes de proyectos que desean certificarse internacionalmente como project manager para reforzar su currículum a nivel internacional.

• Profesionales que deseen escalar en la pirámide de su organización basándose en su capacidad para dirigir proyectos eficientes.

• Emprendedores y profesionales que deseen establecerse como directores de proyecto de manera autónoma.

En resumen, está destinado a todos aquellos que a través de la dirección de proyectos profesional y eficaz buscan alcanzar un mayor confort profesional y por lo tanto personal.

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8. Qué conseguirás

1. Vas a dar el salto del fundamento intuitivo a una dirección de tus proyectos auténticamente profesional.

2. Vas a ser capaz de dirigir proyectos de cualquier tipo, envergadura o complejidad, en cualquier entidad y en cualquier lugar del mundo.

3. Podrás acreditar tus conocimientos de manera objetiva e incuestionable en cualquier país:

1. En el mes 7º mes del Master estarás en óptimas condiciones de superar el examen de certificación PMP-PMI.

2. Y como el Master es mucho más que la certificación PMP, también estarás en condiciones de optar a las restantes certificaciones que se integran en el programa.

3. Acreditándote con los títulos de Master, tanto propios como oficiales, que obtendrás.

4. Te vas a acreditar y vas a dirigir tus proyectos utilizando indistintamente todas las certificaciones, normas, estándares y metodologías existentes:

1. Metodologías tradicionales:

1. PMP-PMI.

2. Proyectos basados en Prince2.

3. Normas ISO en dirección de proyectos.

2. Metodologías ágiles:

1. Scrum.

2. Kanban

3. Srumban,

4. Etc.

5. Vas a saber implementar tus proyectos con software profesional

1. MsProject. La más popular herramienta para tus proyectos tradicionales.

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2. Jira. Para la dirección de tus proyectos ágiles.

3. Palisade Risk. Para gestionar los riesgos con técnica de Montecarlo.

4. Y veremos alguna más.

6. Como muy pronto comprobarás la dirección de proyectos es una sutil combinación de técnica, metodología y arte. Esta capacidad «artística» la vas a conseguir a través de:

1. El desarrollo de las habilidades, (liderazgo, comunicación, negociación, trabajo en equipo, etc), que necesitas como ejecutivo o directivo.

2. El desarrollo de 46 competencias específicas recogidas por IPMA que necesitas como project manager profesional.

7. Los Proyectos se ejecutan para generar negocio, tú serás capaz de desarrollar modelos de negocio con el más reconocido método a nivel internacional, Canvas.

8. Tus clientes te demandan servicios de calidad que satisfarás plenamente con ITIL V4.

9. Como todo esto lo vas a conseguir mediante la aplicación de un proyecto que nos aportas, te va a llevar un ejemplo perfecto que seguro sabrás utilizar con posterioridad

10. En resumen, puedes estar seguro de que no hay nada que debas conocer y aplicar en tus proyectos en lo que el MDAP no te cualifique al más alto nivelA

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9. El programa

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El Project Management es una metodología para planificar, organizar y gestionar las actividades y recursos para conseguir las metas de un proyecto. Esto solo se consigue formando adecuadamente personas y profesionales comprometidos y competentes, capaces de convertirse en un referente real para aquellos profesionales con los que comparte su actividad diaria, en aquel en quien confiar, en un Director de Proyectos, en un Project Manager.

Sin embargo, en el Master en Dirección y Gestión de Proyectos no pretendemos únicamente formar Altos Ejecutivos o Project Manager, pretendemos formar profesionales que, siguiendo las mejores practicas en Project Management, sean capaces de generar riqueza en sus empresas e instituciones, en sus organizaciones y Países y, como consecuencia directa, en su entorno personal y familiar, ya que cuando se genera riqueza, se está en condiciones de participar de esa riqueza.

El Project Manager es aquel profesional que, dentro de una empresa o institución, destaca entre los demás por entender su complejidad, realidad y proyección futura, esto lo consigue mediante una eficaz combinación de ciencia y arte que le convierten en alguien extraordinariamente eficaz, enormemente rentable y muy difícilmente sustituible. El Project Manager es el profesional del Siglo XXI para cualquier entidad que desee ser competitiva y entienda el éxito como una realidad inobjetable. Estamos firmemente convencidos que el Project Management es la respuesta a cualquier crisis, el camino para superarlas y la más eficaz hoja de ruta para minimizar los riesgos de incurrir en los errores pasados.

Nuestra metodología de trabajo (semipresencial u online), al combinar su actividad profesional diaria con el aprendizaje teórico-práctico, le hará reflexionar sobre los procesos de mejora de su desempeño profesional. De esta manera, conseguirá asimilar con rapidez los conocimientos para dirigir con total confianza y seguridad los proyectos que deba acometer con independencia de su complejidad o del sector concreto al que el proyecto se dirija.

Paralelamente, nuestra metodología, madurada en los 18 años de singladura del Master, le permitirá asimilar fácilmente los estándares internacionales en dirección de proyectos marcados por las principales organizaciones profesionales a nivel internacional en gestión de proyectos: Project Management Professional (PMI-PMP), la International Project Management Association (IPMA Nivel C y D), PRINCE2 ® Foundation y Gestión de Servicios basado ITIL Foundation, así como conocer y poner en práctica las principales Metodologías Ágiles.

Todo ello en un foro abierto de ideas, experiencias y conocimientos en el que cada participante es protagonista activo y responsable de su propio proceso de aprendizaje.

El equipo del Executive Master in Project Management estamos en condiciones de ofrecerle cualquier solución en Project Management que usted, su organización, empresa o institución necesite, no dude en consultarnos en la seguridad que encontrará en nosotros la mejor solución existente.

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Módulo 1. Fundamentos prácticos de la dirección de proyectos profesional.

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La dirección de proyectos es una combinación de ciencia y arte, donde tan importante es el manejo técnico y metodológico del proyecto como la habilidad necesaria para garantizar la implicación de todos aquellos que tienen capacidad de decisión e influencia en el proyecto y, también en ti, como máximo responsable del mismo.

La dirección de proyectos es una disciplina global, porque en un proyecto si no controlas todo es como si no controlaras nada, tu proyecto siempre será tan fuerte como lo sea el más débil de los eslabones que lo componen y, en esa cadena, estás incluido tu.

Como el asunto que nos ocupa es transcendente, el programa del máster ha sido refinado durante 18 años y 60 ediciones, hasta llegar a la presente edición que da inicio con el módulo de fundamentos de la dirección de proyectos. Con este módulo asentamos todas las bases de la dirección de proyectos, para que tengas, desde el mismo inicio del Master, una visión global y clara del proyecto.

La dirección de proyectos es una disciplina transversal que afecta a cualquier sector, a cualquier empresa, Administracion pública o privada y a cualquier sector en cualquier país, sin embargo, dependiendo del tipo de proyecto, será más adecuado utilizar una metodología de dirección u otra, del mismo modo que para construir un determinado artefacto se requerirán unas herramientas y para otro se requerirán herramientas diferentes.

Comenzamos estudiando que los proyectos se agrupan en dos grandes tipos, el primero, los proyectos predictivos, que son aquellos cuyo objetivo está bien definido, por contraposición, tenemos el segundo tipo de proyectos, aquellos que se desarrollan en entornos de mayor incertidumbre y con un alcance del proyecto menos definido, más mudable.

Para dirigir aquellos proyectos cuyo alcance está bien identificado, este módulo nos descubrirá las metodologías tradicionales, mientras que para aquellos proyectos que se desarrollan en entornos de alta incertidumbre descubriremos las metodologías ágiles.

Desarrollaremos el ciclo de vida de los proyectos dirigidos con metodologías tradicionales y estudiaremos que un proyecto puede estar compuesto de una o de varias fases y que, al menos una vez en cada una de ellas, debemos ejecutar los grupos de procesos de inicio, planificación, ejecución, seguimiento y control y cierre del proyecto.

Mediante el entendimiento de los grupos de procesos asimilaremos que un proyecto solo debe iniciarse cuando las personas implicadas acuerden de manera consensuada y formal el inicio del proyecto.

Después, planificaremos todas las tareas que se necesitan realizar para conseguir el objetivo que debe conseguir el proyecto.

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La planificación se hace pensando en cómo van a ser las cosas, sin embargo, cuando ejecutamos no siempre las cosas salen como las habíamos planificado, por eso, mientras que estamos ejecutando se activa el grupo de procesos de seguimiento y control, que se ocupa de monitorear la ejecución del proyecto y de corregir las desviaciones, que vayamos identificando, respecto a lo planificado.

Finalizado el último de los trabajos habremos conseguido el resultado esperado del proyecto, el cierre del proyecto consiste en su finalización formal y en la entrega del resultado

Cuando tenemos un alcance del proyecto bien identificado tiene sentido planificarlo todo , sin embargo, si el objetivo no está bien definido no tiene sentido hacer una total planificación, ya que no estamos seguros de que vamos a entregar al cliente al final del proyecto.

Para este tipo de proyectos, las metodologías ágiles nos proponen otro sistema de trabajo. En lugar de planificar todo el proyecto vamos paso a paso. Lo que hacemos es que planificamos, ejecutamos y entregamos al cliente un producto mínimo viable que hemos consensuado con el, una vez que se lo hemos entregado y el cliente lo aprueba, procedemos a planificar y a ejecutar una mejora incremental sobre ese producto mínimo viable, se lo entregamos al cliente y, cuando lo aprueba, volvemos a repetir el ciclo. Esto se repite las veces que sean necesarias hasta que conseguimos el resultado final.

El director de proyectos que controla y domina, tanto las metodologías tradicionales como las metodologías ágiles, está en óptimas condiciones de afrontar cualquier tipo de proyecto, en cualquier empresa, de cualquier sector y en cualquier país del mundo.

Parece que hemos avanzado mucho, sin embargo, cómo antes he dicho la dirección de proyectos es una combinación de ciencia y arte, y tan importante es el control metodológico del proyecto como lo son las habilidades y las competencias necesarias para mantener implicados y satisfechos, a todas las personas que tienen poder e influencia sobre el proyecto.

Toda aquella inteligencia que va más allá del dominio técnico y metodológico, y que debe poseer todo director de proyecto profesional, también será sometido a consideración.

Como este módulo contiene quintaesenciada la dirección de proyectos completa, nos va a permitir hacer algo pedagógicamente muy interesante.

Como en el Big Bang, este módulo explosionara y creará todo el universo que compone el programa total del máster. Cada una de sus enseñanzas, cada una de las metodologías , cada una de las competencias vistas tomarán cuerpo en módulos independientes, confirmando un sistema de enseñanza acumulativo y constructivista, sentando bases de conocimiento que explosionarán, paso a paso, en un conocimiento mayor y mejor, todo se irá acumulando y construyendo de una manera evolutiva, lógica, coherente y de fácil asimilación para alguien con poca disponibilidad de tiempo como tu.

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Los objetivos generales de este módulo son:

1. Conocer la Metodología de la Dirección de Proyectos basados en los estándares internacionales.

2. Aprender a valorar su tiempo organizándose por proyectos.

3. Identificar un conflicto significativo y aprender a formular un proyecto que lo resuelva.

4. Generar informes escritos vinculados a la dirección de proyectos.

5. Iniciar un plan de carrera profesional en Project Management.

6. Trabajar en un entorno proyectizado, interactuando con el resto de compañeros.

7. Preparar al alumno para su introducción al PMBOK y al examen PMP.

Los objetivos particulares son:

Respecto a la Iniciación del Proyecto.

1. Identificación de las necesidades y requisitos del Proyecto.

2. Documentar la propuesta de proyecto.

3. Desarrollar el enunciado del trabajo/ Statement of work.

4. Desarrollar el Business Case. Impacto del proyecto en la organización y mercado.

5. Elaborar los requisitos de alto nivel del proyecto respecto el alcance, tiempo, coste y riesgos.

6. Identificación de los stakeholders.

7. Realizar la aprobación del proyecto: Acta de constitución del proyecto (ACP).

8. Recopilar las lecciones aprendidas durante todo el ciclo de vida del proyecto.

Respecto a la Planificación del Proyecto.

1. Elaborar el Plan de Gestión del Alcance. Como hacer una EDT.

2. Elaborar el Plan de Gestión del Tiempo. Estructurar un cronograma.

3. Desarrollar el Plan de Gestión del Coste. Costes directos e indirectos.

4. Desarrollar el Plan de Gestión de la Calidad. Plan de mejora y criterios de medición

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del proyecto.

5. Elaborar el Plan de Gestión de los Recursos Humanos. Cálculo del coste del personal.

6. Desarrollar el Plan de Gestión de los Stakeholders. Estrategia de gestión de los interesados en el proyecto.

7. Desarrollar el Plan de Gestión de la Comunicación. Trazabilidad y transmisión de la información.

8. Desarrollar el Plan de Gestión de los Riesgos. Identificación, plan de contingencia y seguimiento de riesgos

9. Elaborar el Plan de Gestión de las Adquisiciones. Subcontratación de tareas y tipos de contratos.

10. Desarrollar el Plan de Gestión de la Integración. Gestión del Cambio y la Configuración. Integrar los planes subsidiarios y elaborar el Plan de Dirección del Proyecto.


Respecto a la Ejecución, Seguimiento y Control del Proyecto.

1. Gestionar el control de cambios del Proyecto.

2. Realizar acciones de seguimiento del alcance del Proyecto.

3. Aprender estrategias para la gestión del valor ganado

4. Realizar informes de rendimiento y proyecciones

5. Implementar estrategias para mejorar el rendimiento del equipo de proyecto: comunicación, gestión de conflictos, negociación

6. Ejecutar planes de mejora y control de calidad.

7. Monitorizar la estrategia de gestión de los riesgos del Proyecto.

8. Gestionar las incidencias y no conformidades. Implementar las acciones correctivas y planes de contingencia

9. Realizar la actualización del Plan de Dirección del proyecto.

10. Recopilar las lecciones aprendidas durante todo el ciclo de vida del proyecto

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Respecto al Cierre del Proyecto.

1. Finalizar los entregables previstos en el proyecto.

2. Verificar la satisfacción del cliente. Aprobación del producto/servicio.

3. Elaborar los informes de cierre del proyecto: técnico y económico.

4. Finalizar la relación o cancelación de contratos.

5. Verificar la liberalización del equipo.

6. Documentar y archivar proceso de cierre formal del proyecto.


Módulo 1 y 2: Introducción a la Dirección de Proyectos. El ciclo de vida del proyecto

Abordamos tres objetivos:

1. Desarrollar una visión general de los conceptos básicos de la dirección de proyectos:

• La definición de proyecto y sus atributos.

• Cómo nace un proyecto y cuál es su ciclo de vida.

• Las restricciones principales según las cuales se debe gestionar un proyecto.

• Proyectos, programas y portafolios.

• Los beneficios de aplicar las metodologías de la dirección de proyectos.

2. Conocer el entorno del proyecto, los tipos de organizaciones y la importancia de los stakeholders para gestionar sus proyectos:

• Entorno del proyecto: los factores ambientales y los activos de la organización.

• Tipos de organizaciones: Funcionales, matriciales y proyectuales.

• El rol del Project Manager en los distintos tipos de organizaciones.

• Los Stakeholders: Qué y quiénes son, cúal es su rol en el proyecto

3. Identificar el rol del Project Manager en:

• La dirección de proyectos.

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• El ciclo de vida del proyecto.

• El equipo de proyecto

• Los stakeholders, el cliente y el patrocinador del proyecto

Módulo 3: Lanzamiento del proyecto

Este Módulo del Máster se centra en los procesos de inicio del ciclo de vida del proyecto.

Se incide en la identificación de las necesidades y requisitos como parte fundamental del inicio del ciclo de vida del proyecto, implicando al alumno en la selección de un proyecto a partir de unas necesidades identificadas previamente y en el desarrollo de una solicitud de propuesta de proyecto.

El alumno se familiarizará con conceptos tales como: requisitos y necesidades, business case, estrategias de comercialización y la decisión de licitar o no licitar. El desarrollo de propuestas ganadoras debe incluir las consideraciones de presupuesto, las restricciones, los criterios de evaluación, la necesidad de subcontratación, etc.

Los objetivos concretos que se abordarán a lo largo de este Módulo del Máster son:

• Identificar las necesidades y requisitos del Proyecto.

• Documentar la propuesta de proyecto.

• Desarrollar el Business Case. Impacto del proyecto en la organización y mercado.

• Desarrollar el enunciado del trabajo/ Statement of work.

• Identificar los stakeholders.

• Elaborar los requisitos de alto nivel del proyecto respecto el alcance, tiempo, coste y riesgos.

• Realizar la aprobación del proyecto: Acta de constitución del proyecto (ACP).

• Recopilar las lecciones aprendidas durante todo el ciclo de vida del proyecto

Al finalizar este módulo del Máster, el alumno del Máster deberá haber clarificado la descripción de alto nivel del proyecto. Esto incluye los requisitos del proyecto y del producto, los criterios, las asunciones, las restricciones y demás influencias relacionadas con un proyecto, y la forma en que cada uno se gestionará o tratará dentro del proyecto. También deberá haber identificado los elementos esenciales que integran su proyecto, que junto a la descripción de

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alto nivel, constituyen los elementos de entrada necesarios para redactar y disponer de un Acta de Constitución del Proyecto (ACP).

Módulo 4: Planificación del proyecto

Realizar o llevar a cabo el proyecto, esto es, la aplicación de la solución propuesta, corresponde a la fase principal del ciclo de vida del proyecto.

Esta fase se inicia, una vez que el contrato o acuerdo se redacta, con la planificación del proyecto y se termina cuando el objetivo del proyecto se lleva ha llevado a cabo y el proyecto puede cerrarse.

Por lo tanto, la planificación es la ordenación sistemática de las tareas para lograr un objetivo, también se expone lo que se necesita hacer y cómo debe llevarse a cabo.

El plan se convierte en un parámetro de referencia con el cual, el progreso real del proyecto puede ser posteriormente comparado.

Es muy importante que las personas que estarán involucradas en la ejecución del proyecto también participen en la planificación del mismo.

A lo largo de este módulo el Project Manager va a poder adquirir las habilidades necesarias para combinar de forma exitosa las principales restricciones del proyecto: coste, tiempo, calidad y recursos, así como aprender a realizar estimaciones realistas de los plazos y los costes del proyecto con el fin de desarrollar la línea base del proyecto.

Puesto que el objetivo principal de este módulo, es que a la finalización del mismo los participantes entiendan todos los elementos que intervienen en el establecimiento de un plan de proyecto eficaz.

Módulo 5: Gestión del alcance del proyecto

Cuando se aborda un proyecto es crítico asegurarse que el alcance del proyecto ha sido completamente definido con exactitud y que se ha establecido el valor medible para la organización y el alcance del proyecto que va a llevar a cabo.

De igual manera, como un proyecto sufre modificaciones (a veces importantes), durante el ciclo de vida del proyecto, es necesario establecer procedimientos que controlen el alcance solicitado por el cliente y el que se está realizando, con el fin de “hacer justo lo que hay que hacer y no hacer ningún trabajo innecesario que no haya sido solicitado por el cliente”.

Los objetivos de este módulo del Master son:

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1. Saber cómo identificar los requisitos del proyecto.

2. Definir claramente los objetivos del proyecto.

3. Aprender a descomponer el proyecto en las actividades necesarias que den lugar a los entregables acordados.

4. Aprender a desarrollar la línea base del alcance del proyecto.

5. Conocer cómo gestionar los cambios en el proyecto y verificar su implantación y realización.

6. Saber cómo verificar el alcance y documentar las lecciones aprendidas durante el proyecto

Los temas concretos que se tratarán son:

1. La identificación de los requisitos del proyecto.

2. La definición del enunciado del alcance del proyecto.

3. El desarrollo de la estructura de desglose del trabajo (EDT/WBS)

4. El establecimiento de la línea base del alcance del proyecto.

Al finalizar este apartado el alumno del Master habrá identificado los diferentes requerimientos del proyecto, habrá definido el alcance y realizado un primer desglose de actividades orientada a la realización del producto del proyecto, con lo que será capaz de definir la línea de base del alcance.

Para lograr esto deberá tomar como referencia la información recopilada durante el proceso de inicio del proyecto.

Módulo 6: Planificar las comunicaciones del proyecto

Este sub-módulo del Master se centra en un elemento vital para el desempeño eficaz de un proyecto, que es la comunicación.

La comunicación tiene lugar entre el equipo del proyecto y el cliente, entre los miembros del equipo de proyecto, y entre el equipo del proyecto y su equipo directivo. En pocas palabras, entre todos los interesados en el proyecto.

Los objetivos son:

1. La escucha eficaz y activa.

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2. Los tipos diferentes de reuniones del proyecto y sugerencias para que las reuniones resulten efectivas.

3. Presentaciones formales de proyecto y sugerencias para presentaciones efectivas y para la elaboración de informes de proyecto.

Los temas concretos que se abordan son:

1. La estrategia de gestión de los interesados (stakeholders).

2. La matriz de comunicaciones.

3. Técnicas y herramientas para una comunicación efectiva.

4. Gestión de polémicas.

Al finalizar el Project Manager deberá haber determinado las necesidades de información y comunicación de los diferentes interesados o afectados por el proyecto.

Módulo 7: El cronograma del proyecto

Un cronograma es un calendario para un plan definido y no puede establecerse hasta que dicho plan ha sido desarrollado.

Establecer un cronograma para el proyecto y unas estimaciones realistas sobre el proyecto, que sirvan de guía para asegurar que se cumplen los objetivos de negocio y los requisitos del cliente es uno de las principales factores que va a condicionar el éxito de un proyecto, es uno de los principales objetivos de este modulo del Master Project Management.

En este capítulo el participante se familiarizará con:

1. La estimación de la duración de cada actividad dentro del Ciclo de Vida del Proyecto.

2. El establecimiento del tiempo de inicio estimado y el tiempo total requerido para el proyecto.

3. El cálculo de los tiempos más tempranos en que cada actividad puede comenzar y terminar, basándose en la fecha estimada de inicio del proyecto, así como con el cálculo de los tiempos más tardíos en que cada actividad puede comenzar y terminar teniendo en cuenta la fecha límite de entrega del proyecto o finalización requerida.

4. La determinación de la cantidad de holgura positiva o negativa entre el tiempo de cada actividad puede empezar o terminar y el tiempo que debe comenzar o finalizar.

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5. La identificación de la ruta de actividades más larga o camino crítico del proyecto.

Los temas concretos que se abordarán son:

1. Definir las actividades e hitos del proyecto.

2. El diagrama de red del proyecto.

3. El camino crítico del Proyecto.

4. Estimar los recursos necesario en el proyecto y la duración de las actividades implicadas en el proyecto

5. Desarrollar el cronograma del Proyecto.

6. La línea base del cronograma del proyecto

Al finalizar, el Project Manager deberá haber identificado las diferentes actividades necesarias para llevar a cabo el proyecto, así como la secuencia en la que se tienen que llevar a cabo y una estimación de los recursos que son necesarios.

Módulo 8: Los recursos del proyecto

La consideración de los recursos añade otra dimensión a la planificación del proyecto.

Un equipo de proyecto es un grupo de individuos que trabajan de manera interdependiente para lograr un objetivo común.

El trabajo en equipo es un esfuerzo cooperativo de los miembros de un equipo para lograr ese objetivo común. Las personas son la clave para el éxito del proyecto.

En muchos proyectos, las cantidades de los distintos tipos de recursos disponibles para llevar a cabo las actividades del proyecto son limitadas, si los recursos suficientes no están disponibles, algunas actividades pueden tener que ser reprogramadas para una fecha posterior cuando los recursos estén disponibles, lo cual acarrea problemas a la globalidad del Proyecto.

En este sentido el alumno del Master se familiarizará con diferentes aspectos relacionados con la gestión de los recursos humanos implicados en el Proyecto.

Por un lado y desde el punto de vista del equipo:

1. El desarrollo y crecimiento de los equipos,

2. Las características de los equipos de proyectos efectivos y los obstáculos a la eficacia,

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3. La creación de Equipos de Proyecto.

4. Fuentes de conflicto durante el proyecto y enfoques para el manejo de conflictos,

5. Resolución de problemas.

6. Manejo efectivo del tiempo.

Por otro lado, con el uso de estos recursos a lo largo del proyecto:

1. La toma en consideración de las limitaciones de recursos al desarrollar el diagrama de red.

2. La determinación de la utilización de los recursos previstos para un proyecto.

3. La nivelación de los recursos dentro del marco de tiempo requerido del proyecto

4. La determinación del cronograma más corto para el proyecto con los recursos disponibles.

Los temas concretos que se abordarán son los siguientes:

1. Liderazgo.

2. El Organigrama del proyecto. La asignación de roles y responsabilidades.

3. La Matriz de asignación de responsabilidades.

4. Responsabilidades y habilidades del project manager.

5. Cultura y ética.

6. Plan de gestión del personal.

7. Solución de conflictos.

Módulo 9: Gestión de riesgos del proyecto

De igual forma en que la calidad es un factor importante en la gestión de proyectos, lo es también el análisis y gestión de riesgos sobre el Proyecto, eventos o condiciones inciertas que, si se producen, tienen un efecto positivo o negativo sobre al menos un objetivo del proyecto, como tiempo, coste, alcance o incluso la calidad.

La gestión de riesgos en la administración de proyectos, consiste entonces en aumentar la probabilidad e impacto de los eventos positivos y disminuir la probabilidad e impacto de los

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eventos adversos al proyecto.

Los objetivos para son:

1. Aprender a identificar los riesgos de nuestros Proyectos y a gestionarlos de manera efectiva de modo que aumente la probabilidad y el impacto de los eventos positivos y disminuya la probabilidad y el impacto de los eventos adversos al proyecto.

2. Evaluar las amenazas y las oportunidades utilizando técnicas cualitativas y cuantitativas para evaluar los riesgos.

3. Aprender a incorporar la gestión de riesgos en su práctica organizacional.


1. Identificación de los riesgos del Proyecto.

2. Análisis de los riesgos.

3. Técnicas y herramientas para el análisis de riesgos.

4. Planificar la respuesta a los riesgos.

5. La reserva de gestión.

Al finalizar, el Project Manager deberá haber identificado, analizado y priorizado los principales riesgos que afectan a su proyecto.

Como consecuencia de este análisis y priorización habrá definido un plan de contingencia para el tratamiento de los riesgos del Proyecto.

Módulo 10: Gestión de los costes del proyecto

Además de establecer un programa de línea de base para un proyecto, también es necesario desarrollar un presupuesto de referencia.

Una primera estimación de los costos del proyecto se ha realizado al preparar la propuesta de proyecto.

Una vez que comience el proyecto, es importante controlar los costes reales y el rendimiento en el trabajo para segurarse de que todo está dentro del presupuesto establecido.

Si en algún momento durante el proyecto se comprueba que el proyecto está sobrepasando el presupuesto o el valor del trabajo realizado no es coherente con la cantidad real gastada, se debe poner en marcha las acciones necesarias para reconducir el avance del proyecto.

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A lo largo de este apartado el alumno se familiarizará con:

1. Los elementos a ser considerados al estimar el costo del proyecto.

2. La preparación de un presupuesto de referencia, o línea base de costos, con el fin de poder determinar cómo y cuándo los fondos se gastarán a lo largo de la ejecución del proyecto.

3. Las técnicas y herramientas de control de costes que deberá empelar posteriormente en los procesos de

seguimiento y control del proyecto.


1. Estimación de los Costes del Proyecto.

2. Herramientas y técnicas de estimación de costes del Proyecto.

3. La reserva para contingencias.

4. Preparación del Presupuesto de Costes.

5. Requisitos para la financiación del proyecto.

6. La línea base de los costos del proyecto.

Al finalizar esta etapa el Project Manager será capaz de comprender qué es y cómo se prepara el presupuesto del proyecto.

Módulo 11: Adquisiciones del proyecto

En muchas ocasiones las actividades relacionadas con las adquisiciones son críticas para el éxito de los proyectos, por lo que es esencial lograr entornos de trabajo en los que las relaciones contractuales entre compradores y proveedores se basen en la confianza mutua y con un enfoque común en cuanto a los objetivos acordados.

A lo largo de este apartado el participante se familiarizará con:

1. La planificación de las adquisiciones del Proyecto

2. La evaluación de propuestas.

3. Los elementos que intervienen en la gestión de contratos.

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1. Análisis de fabricación propia o compra.

2. Tipos de contratos.

3. Enunciado del trabajo del contrato.

4. Documentos de la adquisición.

5. Criterios de selección de proveedores.

6. Restricciones o asunciones que afecten a las adquisiciones

El objetivo de este módulo del Master es que el Project Manager sea capaz de documentar las decisiones de compra para el proyecto, las especificaciones para las propuestas e identificar a los posibles vendedores o proveedores para el proyecto.

Módulo 12: Gestionar la calidad del proyecto

Cuando llevamos a cabo un proyecto es igual de importante centrarse en asegurar que el producto o servicio del proyecto cumple los requisitos establecidos o acordados con el cliente, como que el propio proyecto en sí se desenvuelve conforme a unos procesos previamente definidos y con unos rendimiento mínimos esperados.

Esto implica llevar a cabo una planificación detallada, identificando que estándares o requisitos se deben usar como referencia, qué procesos afectan a nuestro proyecto y cuáles son las métricas o niveles de referencia.

Por lo tanto los objetivos son:

1. Identificar las normas, estándares y requisitos que son relevantes para el proyecto y determinar cómo satisfacerlas.

2. Poner en marcha los mecanismos que aseguren que entregamos al cliente productos y/o servicios de calidad.

3. Conocer las técnicas y herramientas de calidad y saber cómo emplearlas.

4. Transformar datos derivados del control de calidad en información en información útil para el proyecto.

Los temas concretos que se abordarán en este sub-módulo del Master son:

1. Estándares de calidad.

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2. Técnicas y Herramientas de la calidad.

3. Métricas de calidad.

4. Criterios de aceptación.

5. Planificación de la calidad del proyecto.

6. Mejoras y reparación de defectos.

7. El proceso de mejora continua

El objetivo es saber identificar qué estándares de calidad son relevantes tanto para el proyecto, como para el producto del proyecto, y determinar la manera de satisfacerlos.

Módulo 13: Plan de dirección del del proyecto

Una vez establecido el alcance, el cronograma y el presupuesto de partida del Proyecto, es necesario definir una versión específica de los mismos que sea la que se emplee para comparar los valores inicialmente planificados con el desarrollo posterior del proyecto.

A este nivel de referencia le denominamos línea base del proyecto.

De igual manera, una vez identificados todos los elementos de entrada a través de los diferentes elementos de planificación se debe estructurar toda esa información y documentar las acciones necesarias para definir, preparar, integrar y coordinar todos los planes subsidiarios en un plan de gestión del proyecto.

En función de la complejidad del proyecto, el plan de dirección del proyecto (PDP) puede ser un documento único que integre todos los planes de gestión subsidiarios o un conjunto de documentos porque cada plan subsidiario se trate como un documento independiente.

El objetivo es reunir la información recogida a lo largo del proceso de planificación y estructurarla de forma coherente con el fin de generar el plan de dirección del proyecto.

El plan de Dirección del Proyecto posiblemente sea el documento más importante generado a los largo del proyecto, puesto que va a ser donde se defina cómo se va a ejecutar, monitorizar y controlar el proyecto.

Por lo tanto, una parte importante del trabajo del director de proyecto va a ser desarrollar el plan del proyecto y cumplirlo, ya que en él se expondrá el quién, qué, cuándo, cómo y cuánto del proyecto.

Los objetivos para este sub-módulo del Master son:

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1. Ser capaces de estructurar toda la información relativa a un proyecto y documentar las acciones necesarias para definir, preparar, integrar y coordinar todos los planes subsidiarios con el fin de determinar la manera en el que se planificará, ejecutará, supervisará y cerrará proyecto.

2. Aprender a elaborar un plan de dirección del proyecto de forma práctica.

3. Identificar las técnicas y herramientas que va a necesitar a lo largo del proyecto.

Los temas concretos que se tratarán son:

1. El establecimiento de la línea base del proyecto.

2. La gestión de la configuración del proyecto.

3. La gestión de cambios del Proyecto.

4. El Plan de dirección del proyecto.

Módulo 14 y 15: Ejecución, supervisión y control el proyecto

Este módulo del Master, se centra en los detalles relativos a los procesos de ejecución y control del proyecto, siendo el objetivo del mismo identificar qué técnicas, herramientas, procesos, etc. van a ser necesarios para asegurar que el proyecto se ejecuta de acuerdo a lo planificado.

El Director de Proyectos alumno del Master llegará a:

1. Entender los pasos en el proceso de control de proyecto.

2. Determinar los efectos del rendimiento del cronograma, costos y alcance en la planificación inicial del proyecto.

3. Saber cómo actualizar tanto el alcance, como el cronograma como el presupuesto del proyecto.

4. Gestionar la incorporación de cambios en el proyecto.

Los objetivos concretos que se tratarán a lo largo de este módulo del Master son:

• Gestionar el control de cambios del Proyecto.

• Realizar acciones de seguimiento del alcance del Proyecto.

• Aprender estrategias para la gestión del valor ganado.

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• Realizar informes de rendimiento y proyecciones.

• Implementar estrategias para mejorar el rendimiento del equipo de proyecto: comunicación, gestión de conflictos, negociación.

• Ejecutar planes de mejora y control de calidad.

• Monitorizar la estrategia de gestión de los riesgos del Proyecto.

• Gestionar las incidencias y no conformidades. Implementar las acciones correctivas y planes de contingencia.

• Realizar la actualización del Plan de Dirección del proyecto.

• Recopilar las lecciones aprendidas durante todo el ciclo de vida del proyecto

Módulo 16: Cierre del proyecto

El último proceso del ciclo de vida del proyecto consiste en terminar el proyecto con la plena satisfacción del cliente.

Este módulo del Máster desarrolla la manera de cerrar el proyecto a plena satisfacción del cliente y hacerlo de manera que se obtenga el máximo provecho de la experiencia realizada y que el proyecto no consuma más recursos en el futuro (garantía).

También trataremos de la recopilación, conservación y tratamiento de toda la información generada durante el proyecto y que se considera relevante, de tal manera que esté disponible para futuros proyectos. (Gestión del conocimiento)

Los objetivos específicos que se tratarán serán las acciones que se deben tomar cuando un proyecto se termina:

• Finalizar los entregables previstos en el proyecto.

• Verificar la satisfacción del cliente. Aprobación del producto/servicio.

• Elaborar los informes de cierre del proyecto: técnico y económico.

• Finalizar la relación o cancelación de contratos.

• Verificar la liberalización del equipo.

• Documentar y archivar proceso de cierre formal del proyecto.

• Recopilar las lecciones aprendidas durante todo el ciclo de vida del proyecto.

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Módulo 2. Preparación de la certificación PMP-PMI.

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El segundo módulo del master, esta enfocado a que obtengas la certificación pmp del pmi, como ya lo han hecho los más de 3000 alumnos que ya lo han logrado siguiendo el método que promulgamos, sobre la mitad del master estaras en óptimas condiciones de poder presentarte a examen y obtener la certificación.

Vas a obtener la certificación PMP a través de su entendimiento y de su aplicación práctica, para lo cual, vas a dirigir un proyecto de tu elección sobre el que vas a ir aplicando todo lo aprendido. El desarrollo de este proyecto sera exactamente igual a cómo lo haría cualquier project manager, certificado pmp, que este dirigiendo un proyecto, en ese a mismo momento, y en cualquier lugar del mundo.

Y entonces, como consecuencia directa, te presentarás al examen y obtendrás la certificación pmp.

La otra manera de conseguirlo consiste en hacer infinidad de test hasta conseguir contestarlos de manera correcta y, entonces, presentarte al examen PMP y aprobarlo. Tengo pocas dudas de que lo aprobarás, pero luego tus jefes o tus clientes no te van a pedir que contestes un test, lo que te van a exigir es que dirijas su proyecto en base a esta certificación y, entonces, comprobarás que es un sistema poco recomendable. No olvides que no existe una segunda oportunidad para una primera impresión.

La dirección de proyectos es verificación objetiva del resultado del proyecto, si no se consiguen los resultados perseguidos todo lo demás no sirve más que para perder el tiempo y el dinero.

Este módulo se centra en las especificaciones recogidas en la Guía del PMBOK® (Project Management Body of Knowledge) del PMI®. Por lo tanto los objetivos que se pretende conseguir son:

1. Dominar los conceptos básicos de la dirección de proyectos sobre la base de la Guía PMBOK® y la perspectiva del PMI®.

2. Conocer el tipo de preguntas que aparecen en el “PMP® Exam “del PMI®.

3. Saber las técnicas para responder a las preguntas del examen de certificación PMP®-PMI®.

4. Estar preparado ordenada y metodológicamente para superar el examen de certificación.

La Guía PMBOK o Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos constituye un compendio de conocimientos de la profesión de director de proyectos.

Al igual que en otras profesiones, como la abogacía, la medicina o las ciencias económicas, los conocimientos residen en los practicantes y académicos que los aplican y los desarrollan.

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La Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos está en constante evolución. El PMBOK va incorporando tanto prácticas tradicionales, generalmente empleadas, como nuevas prácticas, después de haber comprobado su utilidad y uso por parte de los practicantes de la profesión.

La consideración de la gestión de proyectos como una profesión supone que la aplicación de determinados conocimientos, procesos, habilidades, herramientas y técnicas pueden tener un impacto significativo en el éxito del proyecto.

La guía PMBOK identifica qué subconjunto de ellos es reconocido “generalmente como buenas prácticas” por parte de los practicantes de la profesión. Lo cual significa que son aplicables a la mayoría de los proyectos, la mayor parte del tiempo, y existe un consenso acerca de su valor y utilidad. Además, “buenas prácticas” significa también que hay un acuerdo general en que su aplicación puede aumentar las posibilidades de éxito de muchos proyectos, y que el conocimiento descrito siempre debe ser aplicado en todos los proyectos, el equipo de dirección del proyecto es el responsable de determinar que prácticas conviene aplicar en un proyecto determinado.

La guía PMBOK es una referencia fundamental para cualquiera que esté interesado en la profesión de la dirección de proyectos. Entre ellos se pueden mencionar:

• Altos ejecutivos.

• Gerentes de portafolio, de programa y patrocinadores de proyecto.

• Directores del proyecto y otros miembros del equipo de dirección del proyecto.

• Miembros de un equipo de proyecto.

• Miembros de una oficina de gestión de proyectos.

• Clientes y otros actores interesados.

• Gerentes funcionales con personal asignado a equipos de proyecto.

• Consultores en dirección de proyectos y especialistas de disciplinas afines.

• Formadores en dirección de proyectos y educadores en materias relacionadas.

• Investigadores en dirección de proyectos y en dirección de organizaciones.

La guía PMBOK proporciona y promueve un vocabulario común para analizar, escribir y aplicar la dirección de proyectos. Un vocabulario estándar es un elemento esencial de cualquier profesión.

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El PMI usa este documento como referencia fundamental, pero no única, de la dirección de proyectos para sus programas de desarrollo profesional, entre los que se incluyen:

• Las certificaciones promovidas por el PMI.

• La formación en materia de dirección de proyectos reconocida por el PMI.

• La acreditación de programas académicos en dirección de proyectos hecha por el PMI.

La guía PMBOK describe 49 procesos de gestión que la norma clasifica en 10 áreas de conocimiento y 5 grupos de procesos. Sus entradas y salidas, agrupados en 5 grupos: Inicio, Planificación, Ejecución, Supervisión & Control y Cierre, incluyendo las entradas, salidas, herramientas y técnicas de cada proceso, agrupando en cada capítulo los procesos de un áreas de conocimiento:

• Capítulo 4: Integración.

• Capítulo 5: Alcance.

• Capítulo 6: Tiempo

• Capítulo 7: Coste

• Capítulo 8: Calidad

• Capítulo 9: Recursos Humanos

• Capítulo 10: Comunicaciones

• Capítulo 11: Riesgos

• Capítulo 12: Adquisiciones

• Capítulo 13: Interesados

Como ya hemos dicho, la guía PMBOK contiene buenas prácticas y recomendaciones para poder gestionar eficazmente la mayoría de los proyectos en casi todas los sectores industriales. Esta norma tiene relaciones con otras disciplinas de gestión de proyectos disciplinas como la gestión de programas y la gestión de carteras.

En el PMBOK no se abordan todos los detalles de cada tema. Esta norma se limita los que se suelen aplicar en la gestión de un proyecto y que son generalmente reconocidos como buenas prácticas.

El PMBOK es la base de otras normas adicionales que hay que consultar sobre el contexto más amplio en el que se suele lleva a cabo la gestión de proyectos, tales como:

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• The Standard for Program Management.

• The Standard for Portfolio Management.

• Organizational Project Management Maturity Model.

Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un resultado, producto, y/o servicio singular.

Las características básicas de un proyecto son:

1. Temporal. Significa que cada proyecto tiene un comienzo definido y un final definido. El final se alcanza cuando se han logrado los objetivos del proyecto (completed) o cuando el proyecto sea cancelado (terminated).

Temporal no necesariamente significa de corta duración, solo que la duración de un proyecto es limitada.

La naturaleza temporal de los proyectos se refiere a otros aspectos de la empresa, tales como el que la oportunidad o ventana de negocio normalmente es temporal y los proyectos suelen tener un período limitado para producir sus resultados, productos y/o servicios. También, que el equipo del proyecto se crea solo con el fin de llevar a cabo el proyecto, luego se disolverá.

2. Producto, servicio o resultado singular. Los proyectos crean productos entregables singulares. Productos entregables son resultados, productos y/o servicios. La singularidad es una característica importante de los productos entregables de un proyecto.

La mayoría de los proyectos se emprenden para obtener un resultado duradero, que será explotado en una dinámica operacional y que tendrá un relevante impacto económico, social y/o medioambiental.

3. Elaboración gradual. Significa desarrollar por pasos e ir aumentando la precisión incrementalmente. Por ejemplo, el alcance de un proyecto se define de forma general al comienzo del proyecto, y se hace más explícito y detallado a medida que el equipo desarrolla un mejor y más completo entendimiento de los objetivos y de los productos entregables.

La elaboración gradual del alcance del proyecto debe ser definida cuidadosamente, particularmente si el proyecto se ejecuta en virtud de un contrato.

Una vez correctamente, el alcance del proyecto deberá controlarse a medida que se elaboran gradualmente las especificaciones del proyecto y del producto.

El PMBOK enuncia 49 procesos, incluyendo sus entradas y salidas, agrupados en los 5 grupos de procesos de gestión:

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• Los 2 procesos del Grupo de Inicio: están dedicados a efectuar un correcto lanzamiento del proyecto orientando su propósito y restricciones.

• Los 24 procesos del Grupo de Planificación: están dedicados a elaborar un detallado plan de acción que sea realista y consensuado.

• Los 10 procesos del Grupo de Ejecución: están dedicados a dirigir y gestionar la ejecución de los trabajos del proyecto.

• Los 12 procesos del Grupo de Supervisión & Control: están dedicados a supervisar el rendimiento de los trabajos y a gestionar los cambios pertinentes.

• El proceso del Grupo de Cierre: están dedicados a transferir el resultado del proyecto al cliente y cerrar administrativamente el proyecto, rematando cualquier asunto pendiente.

Los procesos de grupos de procesos de Iniciación y Planificación son “virtuales” es decir se realizan en gabinete, estudiando y formulando alternativas. Son más baratos que los procesos de los grupos de Ejecución, de Supervisión & Control y de Cierre, que se realizan en el mundo “real”.

La clave de que los procesos directivos “reales” alcancen un rendimiento suficiente está en una adecuada “realización” de los procesos directivos virtuales .

El Capítulo 4, Gestión de la Integración del Proyecto, describe los procesos y actividades que forman parte de los diversos elementos de la dirección de proyectos, que se identifican, definen, combinan, unen y coordinan dentro de los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos. Esta área comprende 7 procesos.

El Capítulo 5, Gestión del Alcance del Proyecto, describe los procesos necesarios para asegurarse de que el proyecto incluya todo el trabajo requerido, y sólo el trabajo requerido, para completar el proyecto satisfactoriamente. Este área comprende 6 procesos.

El Capítulo 6, Gestión del Tiempo del Proyecto, describe los procesos relativos a la puntualidad, en plazo y calendario, de la finalización del proyecto. Este área comprende 6 procesos.

El Capítulo 7, Gestión de los Costes del Proyecto, describe los procesos involucrados en la planificación, estimación, presupuesto y control de costes de forma que el proyecto se complete dentro del presupuesto aprobado. Este área comprende 4 procesos.

El Capítulo 8, Gestión de la Calidad del Proyecto, describe los procesos necesarios para asegurarse de que el proyecto cumpla con los objetivos por los cuales ha sido emprendido. Este área comprende 3 procesos.

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El Capítulo 9, Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto, describe los procesos que organizan y dirigen el equipo del proyecto. Este área comprende 6 procesos.

El Capítulo 10, Gestión de las Comunicaciones del Proyecto, describe los procesos relacionados con la generación, recogida, distribución, almacenamiento y destino final de la información del proyecto en tiempo y forma. Este área comprende 3 procesos.

El Capítulo 11, Gestión de los Riesgos del Proyecto, describe los procesos relacionados con el desarrollo de la gestión de riesgos de un proyecto, intentando mitigar su posible incidencia e impacto mediante acciones preventivas y/o de respuesta. Este área comprende 7 procesos.

El Capítulo 12, Gestión de las Adquisiciones del Proyecto, describe los procesos para comprar o adquirir productos, servicios o resultados, incluyendo la contratación de los procesos de dirección. Este área comprende 3 procesos.

El Capítulo 13, Gestión de los Interesados en el Proyecto, describe los procesos para gestionar el compromiso de los actores interesados en el proyecto. Este área omprende 4 procesos

Módulo 1. El ámbito de la dirección de proyectos.

Los proyectos y la dirección de proyectos se llevan a cabo en un entorno más amplio que el atribuible al propio proyecto.

El equipo de dirección del proyecto debe entender tanto el contexto organizacional, no solo el relativo a la organización que va a ejecutar el proyecto, también el de los principales stakeholders o actores interesados en el proyecto.

Además, deberá establecer un ciclo de vida para el proyecto, saber seleccionar las diferentes fases del proyecto y ajustarlas a la ventana de negocio, el periodo temporal en el que interesa aprovechar la oportunidad o cubrir la necesidad de la organización promotora del proyecto.

Sin estas informaciones, el equipo de dirección del proyecto no podrá determinar procesos, herramientas y técnicas adecuados a la dirección del proyecto. Este capítulo describe varios de los aspectos que son clave en la dirección de proyectos.

La cultura de una organización, su estilo y estructura influye en cómo se llevan a cabo sus proyectos. El nivel de madurez de la organización sobre la gestión de proyectos, así como de sus sistemas para realizarla también puede influir en el proyecto.

Cuando un proyecto involucra a entidades externas, tales como las que forman parte de una unión temporal de empresas o acuerdo de colaboración, el proyecto podrá ser influido influenciado por factores de más de una organización.

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Vamos a describir las características organizacionales, factores del entono y activos de los procesos, que pueden influir en el proyecto.

La mayoría de las organizaciones han desarrollado culturas propias. La cultura de una organización frecuentemente tiene una influencia directa sobre el proyecto. Una cultura organizacional se ve reflejada en numerosos factores internos, entre los que se incluyen:

• Valores, normas, convicciones y expectativas comunes.

• Percepción de las relaciones de liderazgo, autoridad y jerarquía.

• Código de conducta, ética de trabajo y horario laboral.

• Tolerancia al riesgo

• Motivación y sistemas de recompensa y reconocimiento.

Pero también los factores externos a la compañía, talles como la regulación del sector y la coyuntura del mercado, pueden influir en el proyecto.

Una influencia mayor tienen los métodos corporativos recogidos por escrito o activos de los procesos de la organización, tales como:

• Regulaciones, políticas y normas.

• Procedimientos, herramientas y formularios.

• Registros históricos y bases de conocimientos aprendidos.

Hay muchos tipos de organizaciones cuando consideramos su relación con la dirección de los proyectos.

Las organizaciones basadas en proyectos son aquellas cuyas operaciones se componen principalmente de proyectos.

Las organizaciones basadas en proyectos pertenecen a dos tipos o categorías:

• Organizaciones que obtienen sus ingresos principalmente de la ejecución de proyectos para otros en virtud de un contrato.

• Organizaciones que han adoptado la “dirección por proyectos” y tienen sistemas de gestión para facilitar la dirección de proyectos.

Las organizaciones no basadas en proyectos, que frecuentemente pueden carecer de sistemas de gestión diseñados para respaldar las necesidades de los proyectos de forma eficiente y efectiva. La ausencia de sistemas orientados a proyectos usualmente dificulta la dirección de

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proyectos.

En algunos casos, algunos departamentos de la organización operan basados en la “dirección por proyectos” y tienen sistemas que los respaldan. El director del proyecto debería conocer cómo afectan al proyecto la cultura, estructura y los sistemas de la organización.

Los factores ambientales de la empresa se refieren a las condiciones, que no están bajo el control del equipo del proyecto, que influyen y limitan la dirección del proyecto.

Los factores del entorno de la empresa, que en el PMBOK se consideran ingresos de la mayoría de los procesos directivos, pueden potenciar o limitar las opciones en gestión del proyecto pudiendo tener una influencia positiva o negativa en su resultado.

Los factores se refieren al entrono interno y externo a la organización por lo que varían mucho según el tipo o naturaleza de la empresa.

La organización funcional clásica tiene una jerarquía donde cada empleado tiene un superior claramente establecido: el director de departamento o funcional.

Las organizaciones funcionales también tienen proyectos, sin embargo, el alcance de los mismos generalmente se restringe a los límites de cada departamento. Cuando, por la naturaleza del proyecto, esto no pueda ser así, dado que los departamentos actúan como “silos” de poder e incomunicación el éxito es improbable.

En este tipo de organizaciones, los directores de proyecto son “projet expeditor” meros coordinadores de información para la alta dirección, que no tienen autoridad ni capacidad de decisión y, si la tienen muy limitada actúan como “project coordinator”.

En una organización orientada a proyectos, los recursos de la organización están involucrados en el trabajo de los proyectos, y los directores del proyecto cuentan con una gran independencia y autoridad. Las organizaciones orientadas a proyectos suelen tener departamentos, pero estos grupos dependen directamente del director del proyecto o proveen servicios de soporte a diversos proyectos.

La característica más acusada de este tipo de organizaciones es que los miembros del equipo de proyecto no tienen un “hogar” propio por lo que cuando el proyecto se está cerrando están mucho más interesados en buscar otro proyecto en el que ubicarse para seguir trabajando.

Las organizaciones matriciales presentan una mezcla de características de las organizaciones funcionales y de las orientadas a proyectos.

Las matriciales débiles mantienen muchas de las características de las organizaciones funcionales, y el director del proyecto es más un coordinador que un director. Los directores de proyecto actúan como coordinadores de la comunicación, no tienen autoridad ni capacidad de

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informar a la alta dirección, “projet expeditor” ó la tienen muy limitada “project coordinator”.

No se puede confundir el término “matrix weak” con “tight matrix” ó matriz ajustada, que es una técnica de manejo de equipos en la que se ubica a todos los miembros del equipo próximos físicamente para mejorar su rendimiento. A esta técnica se la suele denominar también “war room” ó “co-location

Módulo 2. Los procesos de la dirección de proyectos.

La dirección de proyectos consiste en la aplicación de conocimientos, habilidades, procedimientos, técnicas y herramientas a los trabajos del proyecto con el fin de cumplir el propósito para el que fue emprendido y alcanzar sus objetivos.

La dirección de proyectos se logra mediante la realización de procesos, actividades que generan salidas, egresos ó resultados a partir de entradas, ingresos o in sumos.

Como hemos dicho, dicha generación se realiza usando conocimientos, habilidades, procedimientos, herramientas y técnicas propias de la dirección de proyectos.

Para que un proyecto tenga éxito, el equipo de dirección del proyecto debe:

• Equilibrar las demandas y requisitos concurrentes de alcance, tiempo, costes, calidad, recursos y riesgos para producir un resultado, producto ó servicio adecuado al uso deseado por los actores interesados en el proyecto.

• Definir y usar un enfoque adecuado para poder adaptar requisitos de usuario, especificaciones de producto y planes de ejecución de tal forma que se puedan cumplir los requisitos del producto y objetivos del proyecto.

• Seleccionar los procesos directivos y productivos que sean necesarios para cumplir con los objetivos del proyecto.

• Controlar el grado de cumplimiento de los requisitos y objetivos establecidos, supervisar la eficiencia de los procesos elegidos y la efectiva satisfacción de las necesidades y expectativas de los actores interesados.

El PMBOK documenta la información necesaria para poder iniciar, planificar, ejecutar, supervisar & controlar y cerrar un proyecto adecuadamente, identificando 49 procesos directivos fundamentales que han sido reconocidos como buenas prácticas por la mayoría de los directores de proyecto.

Estos 49 procesos directivos se aplican en todos los sectores industriales y existe un acuerdo general acerca de que la aplicación de estos 49 procesos directivos aumenta las posibilidades

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de éxito en todos los proyectos.

Esto no significa que los 49 procesos descritos en el PMBOK deban aplicarse siempre de la misma manera en todos los proyectos. En un proyecto dado, el director del proyecto, en colaboración con el equipo de dirección del proyecto, es el responsable de determinar y elegir los procesos apropiados, así como el grado de extensión y rigor adecuado para aplicar cada uno de los procesos elegidos.

Un proceso es un conjunto de acciones y actividades interrelacionadas que se llevan a cabo para alcanzar un conjunto previamente especificado de resultados; productos y/o servicios.

El equipo del proyecto es quien está a cargo de ejecutar los procesos de proyectos, que por lo general pertenecen a una de estas dos categorías principales:

1. Los procesos directivos del proyecto, comunes a la mayoría de los proyectos y que se ejecutan al menos una vez en cada proyecto y, si el proyecto esta dividido por fases, al menos una vez en cada fase del proyecto. El propósito es iniciar planifica, ejecuta, supervisar y controlar, y cerrar el proyecto ó la fase. Son realizados por el director del proyecto y/o por el equipo de dirección del proyecto.

2. Los procesos productivos del proyecto, dedicados a especificar y crean el resultado proyecto, sea un producto, un servicio ó un sistema, la mezcla de ambos. Los procesos productivos del proyecto varían según el área de aplicación y definen el ciclo de vida del proyecto. Son realizados por el equipo de del proyecto, sobre todo por ingenieros, técnicos y especialistas.

3. Los procesos directivos del proyecto, ejecutados por el director de proyecto y el equipo de dirección del proyecto, y los procesos productivos del proyecto, ejecutados por el equipo de proyecto, se superponen e interactúan continuamente, por lo que la dirección de proyectos es una tarea integradora y coordinadora.

4. La integración de la dirección del proyecto exige que cada proceso directivo y cada proceso productivo del proyecto estén correctamente alineados y coordinados con todos los demás procesos. El éxito de una dirección de proyectos incluye la gestión coordinada e integrada de estas interacciones con el fin de cumplir exitosamente con los requisitos del patrocinador, el cliente y demás actores interesados.

5. Los procesos productivos son diferentes en cada fase proyecto , en cada fase, son homogéneos entre sí. Se dice que los procesos productivos de despliegan ordenadamente a lo largo del ciclo de vida del proyecto y definen cada una de sus fases.

6. Los procesos directivos se repiten en cada fase del ciclo de vida del proyecto. Es

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necesario Iniciar, Planificar, Ejecutar, Supervisar y Controlar, así como Cerrar cada fase. Por ello, estos cinco términos son palabras reservadas del lenguaje PMI por lo que, a la hora de definir el ciclo de vida del proyecto, no deben de ser utilizados como nombres de fase.

Módulo 3. La gestión de la integración del proyecto.

En este capítulo describiremos los procesos directivos del Área de Conocimiento de Gestión de la Integración. Son los procesos de gestión dedicados a identificar, definir, combinar, unificar y coordinar todos los trabajos propios de la Dirección de Proyectos.

En el contexto de la dirección de proyectos, la integración incluye acciones y decisiones de activación, unificación, consolidación y coordinación que son cruciales para completar el proyecto y, al mismo tiempo, considerar adecuadamente los intereses y opiniones de los clientes y demás actores interesados de forma que el proyecto pueda cumplir satisfactoriamente sus requisitos y expectativas válidos.

La integración, en el contexto de la dirección de un proyecto, consiste en tomar decisiones sobre dónde concentrar recursos y esfuerzos cada día, anticipando posibles incidencias de modo que puedan ser tratadas antes de que se conviertan en críticas, así como coordinando todo el trabajo del proyecto en general.

El esfuerzo de integración también implica hacer concesiones entre objetivos y alternativas en conflicto o competencia. Los procesos directivos del área de integración, que se presentan en el PMBOK como componentes discretos con interfaces bien definidas pero, en la práctica, se superponen e interactúan de forma y manera que no pueden detallarse.

El papel y la responsabilidad principal del Director del Proyecto es llevar a cabo correctamente los procesos de la Gestión de la Integración.

La naturaleza integradora de los proyectos y de la dirección de proyectos pueden comprenderse mejor si pensamos en las demás actividades que se llevan a cabo al realizar un proyecto.

Algunas de las actividades realizadas por el equipo de dirección del proyecto podrían ser:

1. Analizar y comprender el alcance. Esto incluye los requisitos del proyecto y del producto, los criterios, las suposiciones, las restricciones y demás influencias relacionadas con un proyecto, y la forma en que cada uno se gestionará o tratará dentro del proyecto.

2. Documentar los criterios específicos de los requisitos del producto.

3. Comprender cómo identificar y capturar la información necesaria y transformarla en un plan de gestión del proyecto.

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4. Confeccionar la estructura de desglose del trabajo.

5. Adoptar acciones apropiadas para que el proyecto se lleve a cabo de acuerdo con el plan de gestión del proyecto, aplicando los procesos de dirección adecuadamente integrados hasta alcanzar el alcance previsto para el proyecto.

6. Medir y supervisar el estado de los procesos y productos del proyecto.

7. Analizar los riesgos del proyecto.

Entre los procesos de la dirección de proyectos, hay muchos enlaces y estos se activan repetidamente y con mucha frecuencia a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Por ejemplo, a comienzos del proyecto, el grupo de procesos de planificación proporciona al grupo de procesos de ejecución un documento denominado Plan de Gestión del Proyecto, que se actualiza cuando es necesario amedida que el proyecto avanza.

La integración se relaciona principalmente con la coordinación efectiva de los procesos de la dirección de proyectos. La integración es necesaria para alcanzar los objetivos del proyecto sin sobresaltos y dentro de los procedimientos definidos por la organización.

La necesidad de integración en la dirección de proyectos se hace evidente en situaciones en las que varios procesos interactúan. Por ejemplo, la estimación de los costes necesarios de un plan de contingencias implica la integración de los procesos de planificación que se describen con más detalle la Gestión de los Costes, la Gestión del Tiempo y la Gestión de los Riesgos. Por ejemplo, cuando se identifican riesgos adicionales asociados a distintas alternativas de personal, se deben revisar los procesos de la Gestión de los Recursos Humanos y de la Gestión de los Riesgos.

También es necesario que los productos entregables del proyecto se integren con las operaciones de la organización ejecutante y de la organización del cliente, o para tener en cuenta problemas y oportunidades futuras, con la planificación estratégica a largo plazo,.

La mayoría de los practicantes de la dirección de proyectos con experiencia saben que no hay una única manera de gestionar un proyecto. Para alcanzar el rendimiento deseado del proyecto, aplican conocimientos, habilidades y procesos de dirección de proyectos a diferentes niveles y con diversos grados de rigor.

No obstante, la percepción de que un proceso en particular no es necesario, no significa que no debería ser considerado. El director del proyecto y el equipo de dirección del proyecto deben considerar todos los procesos de integración y, específicamente para cada proyecto, determinar el nivel de implementación de cada uno.

En este capítulo, se hace una descripción general de procesos de integración de la dirección de

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proyectos y otra más detallada de todos y cada uno de ellos.

Los procesos de la integración de la dirección de proyectos incluyen a los siguientes:

4.1. Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto: que enmarca y autoriza formalmente un proyecto o una fase de un proyecto.

4.2. Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto: donde se documentan las acciones necesarias para definir, preparar, integrar y coordinar todos los planes y componentes necesarios para gestionar el proyecto.

4.3. Dirigir y Gestionar los Trabajos del Proyecto: ejecutar el trabajo definido en el Plan de Gestión del Proyecto con el fin lograr los requisitos del proyecto definidos en el Plan de Dirección del Proyecto.

4.4. Gestionar el conocimiento del proyecto. En este proceso se busca utilizar el conocimiento existente y crear nuevo conocimiento para alcanzar los objetivos del proyecto y contribuir al aprendizaje organizacional.

4.5. Supervisar y Controlar los Trabajos del Proyecto: supervisar y controlar las tareas y los procesos requeridos para iniciar, planificar, ejecutar y cerrar el proyecto, con el fin de cumplir con los objetivos de rendimiento definidos en el Plan de Gestión del Proyecto.

4.6. Realizar el Control Integrado de Cambios: revisar todas las solicitudes de cambio, aprobar las que se consideren adecuadas y controlar su implementación integrada, incluyendo cambios en productos entregables y activos de los procesos de la organización.

4.7. Cerrar el Proyecto o la Fase: finalizar todas las actividades de todos los grupos de procesos de la dirección de proyectos, con el fin de cerrar formalmente el proyecto o una fase del mismo.

Módulo 4. La gestión del alcance del proyecto.

La Gestión del Alcance del Proyecto incluye los procesos necesarios tanto para determinar todo el trabajo del proyecto como para conseguir que dicho trabajo sea completado satisfactoriamente.

La determinación del trabajo, objeto de la planificación del alcance, solo debe incluir el trabajo estrictamente necesario para completar el proyecto por lo que está principalmente dedicada a dejar claro que trabajos están y no están incluidos en la realización del proyecto.

La planificación del alcance del proyecto se refiere principalmente a la definición del resultado,

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producto y/o servicio objeto del proyecto, aunque incluye también la determinación de todos los trabajos, productivos y directivos, necesarios para conseguir su compleción.

La supervisión y control del alcance del proyecto se refiere tanto a validar que se ha realizado una correcta entrega y aceptación de todo el trabajo incluido en el alcance del proyecto como a medir su progreso, valorar su rendimiento, pronosticar su compleción y gestionar adecuadamente los cambios de alcance que hayan sido acordados.

El alcance del proyecto debe ser una respuesta a las necesidades y expectativas de los actores interesados, con los que el equipo de dirección del proyecto debe negociar y recoger requisitos válidos o compatibles con el encargo expresado en el Acta de Constitución así como saberlos traducir a características y especificaciones del resultado, servicio ó producto a entregar. A este trabajo se le denomina análisis de requisitos.

En el contexto de la dirección de proyectos, el alcance puede referirse a dos vertientes bien diferenciadas:

• Alcance del producto: las características del resultado, producto y/o servicio del proyecto. Es el objeto del análisis del producto y se centra en los productos entregables del proyecto.

• Alcance del proyecto: las características de todos los trabajos a realizar, incluidos los correspondientes a la dirección del proyecto que debe realizarse para poder entregar el alcance de producto. Es el objeto del análisis del trabajo, incluye al alcance del producto y se centra en las actividades del proyecto.

Generalmente, un proyecto da como resultado un único resultado, producto y/o servicio, pero ese resultado puede ser un sistema complejo con muchos componentes y elementos. Cada componente tiene su propio alcance separado que es interdependiente del alcance del sistema general. Cualquier sistema complejo generalmente incluirá cuatro tipos de componentes: hardware, software, procedimientos operativos y personal entrenado.

El alcance del proyecto incluye al alcance del producto. El grado de cumplimiento del alcance del proyecto se mide en comparación con la Línea Base del Alcance, compuesta por tres elementos: el Enunciado del Alcance, la EDT y el diccionario de la EDT aprobados. Es necesario que la gestión del alcance del proyecto esté bien integrada con los procesos de las demás áreas de conocimiento, de modo que todo el trabajo del proyecto de cómo resultado una entrega del resultado, producto y/o servicio a plena satisfacción de los actores interesados.

La justificación de cualquier proyecto y por tanto, de su dirección, consiste en completar de forma satisfactoria el producto o servicio, resultado de su realización. El eje central de la gestión del alcance es establecer una línea base para el alcance del proyecto, una referencia que incluya todos los productos entregables a entregar y todo el trabajo que hay que realizar

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para completarlos.

Algunas de las actividades realizadas por el equipo de dirección del proyecto en la gestión del alcance son:

• Analizar y comprender el alcance. Esto incluye estudiar los requisitos del producto y del proyecto, criterios, supuestos, restricciones y demás cuestiones relacionadas con los trabajos a realizar y la forma en que se gestionarán o tratará dentro de la organización del proyecto.

• Comprender cómo identificar y capturar la información necesaria y transformarla en un plan de gestión del alcance del proyecto, documentando criterios específicos para manejar los requisitos recogidos y negociados con los actores interesados.

• Confeccionar y aprobar el enunciado del alcance del proyecto, la estructura de desglose del trabajo y su diccionario.

• Medir y supervisar la compleción de los productos entregables del proyecto, así como su aceptación por parte del cliente y/o usuario final.

• Adoptar acciones apropiadas para que el proyecto se lleve a cabo de acuerdo con el plan de gestión del alcance del proyecto, hasta conseguir el alcance previsto en la línea base del alcance, incluyendo el tratamiento adecuado de los cambios de alcance.

Los procesos de gestión del alcance del proyecto que son los siguientes:

5.1. Planificar la Gestión del Alcance: determinar cómo se definirá, validará y controlará el alcance del proyecto, incluyendo la gestión de los requisitos de todos los trabajos a realizar. Para ello, se elaborará un Plan de Gestión del Alcance en el que se describirá el protocolo de la gestión del alcance del proyecto. Se trata de uno de los planes subsidiarios del Plan de Dirección del Proyecto, en el que se irán agregando todos los elementos generados en los procesos de gestión del área: el enunciado del alcance del proyecto, la estructura de desglose del trabajo y su diccionario.

5.2. Recopilar Requisitos: definir y documentar las necesidades de los actores interesados con el fin de establecer y alcanzar los objetivos del proyecto.

5.3. Definir el Alcance: describir de manera suficientemente detallada tanto el alcance del producto como del proyecto desarrollando un enunciado del alcance que sirva de base para futuras decisiones acerca del proyecto.

5.4. Crear la EDT: subdividir, en componentes más pequeños y más fáciles de manejar, todo el trabajo del proyecto, incluyendo los productos entregables del proyecto en la estructura de desglose del trabajo y describiéndolos en su diccionario.

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5.5. Validar el Alcance: comprobar y formalizar la aceptación por parte del cliente de los productos entregables completados durante la ejecución del proyecto.

5.6. Controlar el Alcance: supervisar el estado del alcance del producto y del proyecto y gestionar cualquier cambio en la línea base del alcance.

Módulo 5. La gestión del tiempo del proyecto.

En este capítulo describiremos los procesos directivos del área de conocimiento de la Gestión del Tiempo dedicados a estudiar y establecer un plazo viable para la entrega del resultado producto ó servicio del proyecto.

También incluye los procesos directivos que controlan el cumplimiento de dicho plazo y/o que recomiendan su cambio y actualización por otro más viable. Dichos procesos se realizan en coordinación con los demás procesos y actividades de los otros grupos de procesos de la dirección de proyectos.

Resumiendo, el propósito de la gestión del tiempo del proyecto comienza estudiando y determinando el mejor plazo y calendario posible para el proyecto, dedicándose después a controlar que el proyecto quede completado dentro de los finalmente aprobados, recomendando cualquier cambio que considere conveniente para dicho plazo y calendario, de forma que el finalmente aprobado y en vigor sea más realista y pueda cumplirse.

El término “project schedule” debe traducirse en nuestro idioma como programa o calendario del proyecto. En el PMBOK se traduce como “cronograma del proyecto”.

Debido a ello, a veces utilizaremos el verbo “cronogramar” para definir los trabajos necesarios para establecer y gestionar el “project schedule”.

El cronograma del proyecto contempla todas las actividades del proyecto y recoge cualquier información de carácter temporal relativa a ellas. Dicha información se estima, calcula y actualiza mediante un “método de cronogramación” y unas “herramientas de cronogramación” que, aplicados a un proyecto concreto permiten construir un modelo del cronograma del proyecto.

Dicho modelo es una base de datos que recoge informaciones muy diversas, tales como la lista de actividades a realizar, los enlaces o secuencias entre ellas, las fechas de comienzo y final de cada actividad, etc. A través del modelo se pueden realizar informes que facilitan el análisis del cronograma del proyecto y su gestión. Por ejemplo, diagrama de actividades en barras, gráficos de la red del cronograma, etc.

Dicha base de datos suele tener tres categorías de campos de información bien diferenciadas:

1. Los relativos al cronograma deseado para las actividades no comenzadas y/o en curso,

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del proyecto.

2. Los correspondientes al cronograma aprobado o línea de base del cronograma y, por último.

3. Los que recogen información sobre el rendimiento de las actividades completadas y/o en curso.

En el libro “Practice Standard for Scheduling” se describen detalladamente los diversos métodos, herramientas y datos que conviene considerar a la hora de establecer un modelo adecuado para gestionar el cronograma de un proyecto.

Una descripción general de los procesos de Gestión del Tiempo del Proyecto debe incluir los siguientes procesos:

6.1. Planificar la Gestión del Cronograma: establece las políticas, procedimientos, normas, criterios y herramientas para planificar y controlar el cronograma del proyecto.

6.2. Definir las Actividades: identifica las actividades del cronograma que deben ser realizadas para producir todos los productos entregables del proyecto.

6.3. Secuenciar las Actividades: identificar y documentar las relaciones ó dependencias entre las actividades del cronograma.

6.4. Estimar la Duración de las Actividades: estimar la cantidad de períodos laborables necesarios para completar cada actividad del cronograma, con los recursos estimados en el proceso anterior.

6.5. Desarrollar el Cronograma: analizar la secuencia y la duración de las actividades, los requisitos de recursos y las restricciones del calendario para elaborar el cronograma del proyecto y establecer una línea base del cronograma.

6.6. Controlar el Cronograma: sistemáticamente, después de actualizarlo con el progreso conseguido, supervisar el estado del cronograma del proyecto y gestionar los cambios en la línea base del proyecto.

Realizar correctamente el proceso, implica conseguir como mínimo el siguiente egreso, salida o resultado:

1. Plan de gestión del cronograma. El Plan de Gestión del Cronograma establece los criterios para planificar, estructurar, estimar y preparar el cronograma del proyecto, así como para determinar y controlar la Línea Base del Cronograma. Por ejemplo, el Plan de Gestión del Cronograma puede establecer.

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2. Modelo de cronogramación. Metodología, herramientas y datos recomendados para establecer el cronograma del proyecto.

3. Nivel de precisión. Las estimaciones de plazo se ajustarán a una precisión prescrita dependiendo del alcance de las actividades y de la magnitud del proyecto. También pueden incluir una cantidad para contingencias.

4. Unidades de medida. Para cada uno de los recursos se definen las unidades usadas en su medición, como por ejemplo, horas, días y semanas de trabajo, etc.

5. Enlaces con los procedimientos de la organización. El componente de la EDT usado para el control del plazo del proyecto es la Cuenta de Control (CA). A cada cuenta de control se le asigna un código o número de cuenta vinculado de forma directa al sistema de control de la organización ejecutante. Dado que la cuenta de control incluye la estimación del plazo de los paquetes de planificación, entonces hay que tener en cuenta el método para estimar el plazo de dichos paquetes.

6. Umbrales de control. Se pueden definir umbrales de variación plazo u otros indicadores (por ejemplo, días por persona, volumen de producto) en puntos de tiempo esignados durante el proyecto, para acordar la cantidad de variación permitida.

7. Reglas de la gestión del valor ganado. Por ejemplo: 1) Se definen las fórmulas para calcular la estimación hasta la conclusión (EAC), 2) Se establecen los criterios y reglas para la imputación de avances y 3) Se determinan los niveles de la EDT hasta el cual se realizará el análisis del valor ganado, etc.

8. Formatos de informes. Se definen los diferentes tipos de informes de cronograma.

9. Descripciones de los procesos de gestión. Se documentan los procedimientos detallados de cada uno de los siete procesos de la gestión del tiempo.

El Plan de Gestión del Cronograma puede incluir otra información adicional y está incluido en el Plan de Dirección del Proyecto o es un plan subsidiario de éste. Puede ser formal o informal, muy detallado o ampliamente esbozado, dependiendo de las necesidades del proyecto.

Módulo 6. La gestión del coste del proyecto.

El área de conocimiento de la Gestión del Coste del Proyecto incluye los procesos correspondientes a la estimación de los costes de todas las actividades, la elaboración, determinación y aprobación del presupuesto más adecuado.

Después de la reunión de arranque del proyecto, también incluye el seguimiento y control de los costes incurridos, procurando que el proyecto se pueda completar dentro del presupuesto

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aprobado.

La Gestión del Coste del Proyecto se inicia desarrollando un Plan de Gestión del Coste del Proyecto, plan subsidiario del Plan de Dirección del Proyecto.

El Plan de Gestión del Coste es primero un protocolo de cómo desarrollar los procesos del área y, según se vayan realizando, incluirá todos los resultados obtenidos en cada uno de ellos.

Resumiendo, el propósito de la gestión del coste del proyecto consiste primero en estudiar el coste de las actividades, determinar un presupuesto realista para el proyecto y ajustarlo a los fondos financieros disponibles.

Posteriormente, se dedica a controlar que el coste realmente incurrido completando los trabajos quede por debajo del presupuesto finalmente aprobado. Ello incluye la recomendación, aprobación e implementación de cualquier cambio que se considere conveniente para optimizar el rendimiento del coste.

La Gestión del Coste del Proyecto se ocupa principalmente del coste de los recursos necesarios para completar las actividades y trabajos del proyecto. Sin embargo, la Gestión del Coste del Proyecto también debería considerar el efecto de las decisiones que se tomen sobre los costes del uso, mantenimiento y soporte del resultado, producto y/o servicio del proyecto cuando finalmente sea entregado y se opere con él.

Por ejemplo, un equipamiento de menor calidad que es necesario suministrar puede reducir el coste del proyecto a expensas de un aumento en los costes de mantenimiento del equipamiento, cuando este le sea entregado al cliente y comience a utilizarlo.

Esta visión más amplia de la Gestión del Coste del Proyecto se suele denominar gestión del coste del ciclo de vida del producto. Considerar el coste del ciclo de vida del producto tiende a aumentar el presupuesto del proyecto.

El uso de técnicas de análisis e ingeniería del valor, puede mejorar la toma de decisiones en materia de optimizar el rendimiento del coste. Se usan tanto para reducir el coste y el tiempo de ejecución como para mejorar la calidad y el rendimiento del producto o servicio resultado del proyecto.

Mediante estas técnicas se puede ofrece al cliente el mismo valor a menor coste 0 más valor al mismo coste, por lo que tienden a reducir el presupuesto del proyecto. Por ejemplo, el empleo de nuevos lenguajes de programación puede abaratar el número de horas de trabajo a incurrir en el desarrollo de una aplicación, quizás aceptando el riesgo que puede suponer su empleo frente a lenguajes más probados.

Los cuatro procesos de la Gestión del Coste del Proyecto, que son los siguientes:

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7.1. Planificar la Gestión del Coste: establecer las políticas, procedimientos, técnicas, métodos y herramientas que se utilizarán en la gestión del coste del proyecto, tanto en su planificación como en su supervisión y control.

7.2. Estimar los Costes: desarrollar una aproximación suficientemente precisa al coste de los recursos necesarios para completar cada una de las actividades del cronograma y paquetes de trabajo del proyecto.

7.3. Determinar el Presupuesto: agregar los costes estimados apara todas actividades del cronograma y paquetes de trabajo con el fin de establecer una línea base de rendimiento del coste o presupuesto.

7.4. Controlar los Costes: influir sobre los factores que pueden generar desviaciones en los costes y controlar los cambios en el presupuesto aprobado.

En el proceso 7.1 de Planificar la Gestión del Coste, que es el primero que se realiza, se elabora un Plan de Gestión del Coste del Proyecto, plan subsidiario del Plan de Dirección del Proyecto, al que se le van incorporando todos los resultados generados en los tres procesos siguientes.

En algunos proyectos, especialmente los de menor alcance, los procesos de estimación de costes y determinación del presupuesto están tan estrechamente vinculados que se pueden considerar como un proceso único, que puede ser realizado por un solo equipo durante un período de tiempo relativamente corto. Estos dos procesos de planificación se presentan en el PMBOK como procesos distintos, porque las herramientas y técnicas de cada uno son muy diferentes.

Módulo 7. La gestión de la calidad del proyecto.

La Gestión de la Calidad del proyecto está referida tanto al proyecto como al producto del proyecto.

La referida al proyecto, por ejemplo el enfoque y la metodología de gestión, es aplicable a cualquier proyecto, independientemente de su sector y/o naturaleza.

La referida al producto, técnicas y herramientas a aplicar, suele ser específica del área de aplicación y/o del tipo de producto en particular.

Por ejemplo, la calidad en el desarrollo de un sistema informático implicará enfoques y medidas diferentes a la calidad de la parada de una central nuclear, aunque los enfoques de la Gestión de la Calidad pueda ser el mismo en ambos proyectos.

En cualquier caso, el incumplimiento de los requisitos de calidad en cualquiera de las dos dimensiones, producto y/o proyecto, puede tener consecuencias negativas y graves para algún

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actor interesado en el proyecto.

Por ejemplo:

• Hacer trabajar en exceso al equipo del proyecto, para intentar cumplir con todos los requisitos del cliente, puede tener consecuencias negativas, tales como un desgaste elevado de la moral de los empleados, errores involuntarios o re procesos.

• Ejecutar apresuradamente las inspecciones de calidad, para cumplir con los objetivos del cronograma del proyecto, puede producir consecuencias negativas posteriormente, porque es posible que dichas inspecciones no detecten todos los errores y los usuarios del sistema tarden en aceptarlo.

El enfoque de la gestión de calidad del proyecto descrito en esta sección es compatible con el de la International Organization for Standardization (ISO).

Este enfoque también es compatible con los enfoques sobre la gestión de calidad recomendados por Shewhart, Deming, Juran, Crosby y otros especialistas, tambien, con los enfoques subyacentes en metodologías tales como Gestión de la Calidad Total (TQM) y Six Sigma.

Las metodologías modernas de la gestión de calidad y de la dirección de proyectos son compatibles y se complementan, ambas disciplinas reconocen la importancia de los siguientes aspectos:

1. La calidad y el grado no son lo mismo.

Según la American Society for Quality (ASQ), la calidad es “el nivel en que un conjunto de características inherentes a un producto, servicio o proceso cumple con los requisitos establecidos por el propósito de dicho producto, servicio o proceso”. Las expectativas y necesidades de los actores, explicitas o implícitas, son entradas en la determinación de los requisitos del proyecto. El grado, prestación o rendimiento es una categoría asignada a productos, servicios o procesos que tienen el mismo propósito pero diferentes capacidades funcionales. La baja calidad siempre es un problema y pocas prestaciones pueden no serlo. Por ejemplo, una aplicación informática puede ser de alta calidad (sin defectos evidentes, manual comprensible y útil, etc.) y bajo grado (pocas funciones o de funciones muy limitadas), o bien de alto grado (numerosas funcionalidades o prestaciones) y baja calidad (con muchos defectos, documentación del usuario deficientemente organizada, etc.)

2. Satisfacción del cliente. Identificar y entender las necesidades y expectativas de los actores interesados es fundamental para definir y valorar los requisitos del cliente a partir de ellas.

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Gestionar y ejecutar los procesos de modo que dichos requisitos se cumplan de forma eficaz y eficiente, logrando la satisfacción del cliente es clave para la calidad y la dirección de proyectos.

3. Conformidad con los requisitos y adecuación al uso. La satisfacción del cliente exige conformidad con los requisitos (el proyecto debe producir el producto, servicio o resultado deseado) y adecuación al uso (el resultado debe satisfacer necesidades y expectativas reales).

Un elemento crítico de la gestión de calidad del proyecto es convertir dichas necesidades y expectativas en requisitos válidos a través de los procesos 5.2 de recopilar requisitos y 5.3 de definir el alcance.

4. Está prohibido realizar Gold Plating (Chapado en Oro) o entregar al cliente añadidos ó extras sin cobrar. La calidad debe ser consensuada con el cliente que deberá pagar el nivel de calidad que se requiera y se acuerde.

La responsabilidad última de la calidad y del grado es de la dirección. El director del proyecto y el equipo de dirección del proyecto son responsables de determinar y cumplir con los niveles requeridos de calidad y grado. El éxito requiere la participación de todos los miembros del equipo, pero proporcionar los recursos necesarios para lograr dicho éxito es responsabilidad de la dirección. Sin embargo, la organización completa tiene responsabilidades con respecto a la calidad.

¿Quién tiene la responsabilidad primaria o directa sobre la calidad de los trabajos del proyecto? Los miembros del equipo ¿Quién tiene la responsabilidad secundaria o última de toda la calidad del proyecto? El director de proyecto ¿Quién tiene la responsabilidad de establecer especificaciones de diseño y pruebas de producto? Los especialistas de la ingeniería de sistemas o del departamento de calidad.

5. Prevención antes que inspección. Uno de los enfoques modernos de la calidad establece que la calidad debe ser conseguida mediante planificación y diseño, más que mediante inspección. El coste de prevenir errores es generalmente mucho menor que el coste de corregirlos cuando son detectados por una inspección. Sin embargo, en dirección de proyectos, dado que tenemos el propósito de acertar a la primera, siempre nos veremos obligados a inspeccionar nuestros entregables.

6. Precisión y exactitud no son equivalentes.

Precisión es la consistencia con la que los valores de mediciones repetidas se agrupan y tienen poca dispersión.

Exactitud es la medida en que el valor medido está cercano al valor deseado. Las

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mediciones precisas no son necesariamente exactas. Una medición muy exacta no es necesariamente precisa. El equipo de dirección del proyecto debe determinar qué grado de exactitud y de precisión se requieren.

7. Medición de la tendencia y la variabilidad. No se puede mejorar lo que no se puede medir, por lo que medir es una de las claves de la mejora. Medir implica medir la tendencia de los resultados y tener en cuenta su variabilidad, tanto de los datos como del sistema de medida.

Hay que asegurar que los datos de los resultados, tanto de producto, proceso y proyecto, se ajusten suficientemente a unos límites de control aceptables.

Normas y estándares. Publicados por agencias nacionales y por la International Organization for Standardization (ISO), hay estándares de calidad tanto para certificar productos como sistemas de gestión. Por ejemplo, de la calidad ISO 9000), de la administración de proyectos (ISO 10006 e ISO 21500), del medioambiente (ISO 14000), etc.

8. Gestión por procesos. Tanto en la gestión de la calidad como en la dirección de proyectos se reconoce la necesidad de una gestión que trascienda a la basada en unidades funcionales.

Se habla entonces de gestión transversal ó basada en procesos. La gestión de operaciones se refiere a procesos continuos y la dirección de proyectos a procesos eventuales.

La gestión de la calidad produce una reacción en cadena. Mediante la mejora de la calidad, los costes disminuyen debido a que hay menos reproceso, y menor número de errores, defectos, demoras y obstáculos.

También supone una mejor utilización de equipos, materiales y tiempo. Debido a ello, mejora la productividad y la penetración en el mercado, dado que los precios pueden ajustarse y aumenta la fidelización del cliente.

Decisiones tomadas en el proyecto pueden causar un impacto sobre los costes operativos de calidad, una vez que el proyecto se haya completado. La naturaleza temporal del proyecto puede obligar a que las inversiones en mejoras de la calidad del producto, especialmente en lo que se refiere a acciones de prevención y evaluación de defectos, tengan que ser asumidas por la organización adquirente o receptora del proyecto, debido a que es posible que el proyecto no dure lo suficiente como para implementar tales acciones y/o recoger los beneficios de las inversiones.

Unión de la mejora de la calidad y la capacidad de producción en tiempo real: La

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producción sin almacenamiento o Just In Time (JIT) solo es posible si no hay defectivo, por lo que depende de una efectiva implementación de alguna filosofía Total Quality Management (TQM). El aumento de la calidad y capacidad de producción a tiempo real van de la mano.

9. Calidad de producto, proceso y proyecto. La calidad de producto implica considerar todas las características de un resultado que influyan en su capacidad para satisfacer necesidades declaradas o implícitas. La calidad del proceso implica considerar el total de las características de un trabajo que influyan en su capacidad para producir resultados de calidad. La calidad del proyecto requiere considerar las características del producto final, la de los procesos productivos a realizar y sobre todo, la de los procesos de dirección del proyecto.

La calidad del proyecto tiene su razón de ser en la optimización del rendimiento de las tres dimensiones del proyecto (alcance, plazo y presupuesto) y se logra en conjunción con la gestión de la integración.

10. Gestión de la calidad del producto. Un aspecto crítico de la gestión de la calidad, en el contexto del proyecto, es el convertir necesidades implícitas en requerimientos explícitos, a través de la gestión del alcance en el proyecto.

11. Calidad de la gestión del proyecto. Asegurando la calidad de los procesos de dirección del proyecto, se asegura tanto la calidad del producto como la de todos los trabajos del proyecto.

12. Los cuatro pilares de la calidad. Se trata de que la gente sepa lo que tiene que lograr, que sepa cómo lograrlo, que tenga con qué lograrlo y que quiera lograrlo.

Costes de implementación de la calidad. Son los costes para conseguir la conformidad, por ejemplo, los costes de las operaciones de prevención y/o de • Costes de la ausencia de calidad. Son los costes de la no conformidad o disconformidad, por ejemplo los defectos, lleguen al cliente (fallos externos o de producto) o no (fallos internos ó de proceso). Son los costes incurridos durante y después del proyecto debido a los fallos y defectos.

13. Costes de la Calidad: La suma de los costes de conformidad y de disconformidad.

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Módulo 8. La gestión de los recursos del proyecto.

En este Módulo del Master, estudiamos con detenimiento, la Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto incluye todos los procesos relacionados con la constitución, adquisición, desarrollo y dirección del equipo del proyecto.

El equipo del proyecto está compuesto por las personas a quienes se les han asignado papeles y responsabilidades en el proyecto.

Independientemente de tales asignaciones, los miembros del equipo deberían participar de forma conjunta en gran parte de la planificación y la toma de decisiones del proyecto.

Una participación temprana de todos los miembros del equipo de proyecto (Project Manager) aporta experiencias al proceso de planificación y fortalece su compromiso con el proyecto.

A medida que avanza el proyecto, la cantidad, el tipo, los papeles y las responsabilidades de los miembros del equipo del proyecto a menudo suelen cambiar.

Aunque la Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto se refiere fundamentalmente al trabajo a realizar con el Equipo de Proyecto, también tiene que ver con el tratamiento de otros actores e interesados en el proyecto.

Un stakeholder es un actor interesado en el proyecto, es decir, cualquier persona o grupo de personas que tiene un interés, preocupación o pueda ser afectado por las actividades o resultados del proyecto. Más todavía, cualquiera que pueda ejercer influencia, apoyo o resistencia al proyecto.

No dar seguimiento a los intereses y/o preocupaciones de los stakeholders puede llevar el proyecto al fracaso. Hay que implantar un enfoque estratégico para considerar y evaluar el verdadero poder e interés de todos los stakeholders del proyecto.

Los papeles del proyecto se designan tanto para personas como para grupos. Esas personas o grupos pueden ser internos ó externos al equipo del proyecto, teniendo en cuenta la organización que participa en la ejecución el proyecto.

Los agentes del proyecto son personas y organizaciones que participan de forma activa en el proyecto. De ellos dependerá en gran manera el alcanzar los objetivos y se encargarán de trabajar hasta conseguir resultados del proyecto.

El equipo de dirección del proyecto debe además de jugar a favor de sus requisitos y expectativas, definir muy bien sus papeles y responsabilidades si desea asegurar que el proyecto sea exitoso. Los papeles y responsabilidades podrán cambiar a lo largo del ciclo de vida del proyecto.

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Módulo 9. La gestión de las comunicaciones del proyecto.

La Gestión de las Comunicaciones del Proyecto requiere mucha habilidad y dedicación al director del proyecto, alrededor del 90% de su tiempo, que debe de ser consciente de que un efectivo intercambio de información entre todos los stakeholders del proyecto afecta crucial y globalmente al éxito del proyecto.

La Gestión de las Comunicaciones del Proyecto incluye los procesos necesarios para gestionar correctamente la generación, recolección, diseminación, almacenamiento y disposición última de cualquier información sobre el proyecto, en forma apropiada y en el momento oportuno.

En esta área de conocimiento, para el examen PMP es importante tener claras las ideas especificadas en los siguientes puntos:

1. Es necesario planificar la Gestión de las Comunicaciones del Proyecto, elaborando un Plan de Gestión de Comunicaciones, plan subsidiario del Plan de Dirección del Proyecto.

• El propósito del proceso de Planificar la gestión de las Comunicaciones es determinar un enfoque adecuado para cubrir las necesidades y requisitos de información de todos los actores interesados en el proyecto y, considerando la idiosincrasia de la organización, desarrollar un plan de gestión de las comunicaciones adecuado.

• Teniendo en cuenta FAEs y APOs, se parte del registro de interesados y del Plan de Dirección del Proyecto.

• Se realiza un completo análisis de los requisitos de las comunicaciones del proyecto y, considerando las tecnologías de las comunicaciones disponibles, se establecen modelos y métodos de comunicación adecuados a la naturaleza del proyecto.

• Los resultados de este proceso se plasman en un Plan de Gestión de las Comunicaciones, y, eventualmente, se actualiza la Documentación del Proyecto.

2. Para el examen PMP, hay que tener claro el modelo de comunicación básico recomendado en el PMBOK, en el que la información se envía y se recibe entre dos partes, definidas como emisor y receptor.

Los componentes clave de este modelo incluyen términos cómo codificación (traducción de pensamientos o ideas hecha por el emisor), mensaje (la salida de la codificación) y retroalimentación (feedback), medio (método utilizado para transmitir el mensaje), ruido (todo lo que interfiere con la transmisión y comprensión del mensaje emitido) y

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decodificación (traducción del mensaje a pensamientos o ideas coherentes hecha por el receptor).

También, conocer las esponsabilidades del emisor (emisión efectiva) y del receptor (escucha activa), así como el uso adecuado de los cuatro tipos de comunicación: formal escrito, formal hablado, informal escrito e informal hablado.

3. Para el examen PMP, también hay que tener una cierta familiaridad con los métodos de comunicación recomendados por PMI:

• Comunicación interactiva (chat) entre dos o más partes que realizan un intercambio de información de tipo bidireccional. Resulta la manera más eficiente de asegurar entre todos los participantes una comprensión común acerca de temas específicos. Incluye reuniones, llamadas telefónicas, videoconferencias, etc.

• Comunicación empujada (push) ó enviada a receptores específicos que necesitan conocer dicha información. Asegura la distribución de la información, pero no garantiza que efectivamente haya llegado a la audiencia prevista ni que haya sido comprendida. Incluye cartas, memorandos, informes, correos electrónicos, etc.

• Comunicación extraída (pull) de un repositorio. Utilizada para grandes volúmenes de información ó para audiencias muy grandes, requiere el que los receptores accedan al contenido de la comunicación según su propio criterio. Incluye los sitios intranet, servidores de contenidos, aprendizaje virtual, etc.

4. Ya se ha comentado en otros artículos de la serie, que el Director del Proyecto y el Equipo de Dirección del Proyecto dirigen la ejecución de todos los trabajos del proyecto mediante el proceso de integración 4.3 de Dirigir y Gestionar los Trabajos del Proyecto. La mayoría de los trabajos del proyecto están dedicados conseguir productos entregables aceptados por el cliente.

Para ello, se sigue el Plan de Dirección del Proyecto, que incluye el Plan de Gestión de Comunicaciones, y se intenta cumplir con las tres Líneas Base del Proyecto (Alcance, Cronograma y Coste). Seguir e intentar cumplir las versiones del plan y líneas de base “configuradas” como “en vigor”, es decir, aquellas que incorporan todos los cambios aprobados. Con este propósito se ejecuta el proceso de comunicación 10.2 vamos a explicar a continuación.

• El propósito del proceso 10.2 de Gestionar la Comunicaciones es crear, distribuir, almacenar, recuperar y poner a disposición de los interesados en el proyecto información relevante y en el momento oportuno, de acuerdo con el plan de comunicaciones establecido y/o siempre que se considere conveniente.

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• Teniendo en cuenta los APOs, se aplica el Plan de Gestión de las Comunicaciones y los informes de rendimiento del proyecto.

• Como herramientas y técnicas se utilizan modelos, métodos y tecnologías de comunicación, sistemas distribución de la información e informes de rendimiento.

• El proceso genera las comunicaciones del proyecto y, eventualmente, actualizaciones del Plan de Dirección del Proyecto de la Documentación del Proyecto y de los APOs.

5. El Director del Proyecto y el Equipo de Dirección del Proyecto hacen seguimiento de los trabajos del proyecto mediante el proceso de integración de Supervisar y Controlar los Trabajos del Proyecto. También, que tratan y controlan todas las solicitudes de cambio a través de proceso de Realizar el Control Integrado de Cambios. En el seguimiento y control del proyecto, tiene una especial relevancia el proceso de comunicación 10.3 que vamos a explicar a continuación:

• El propósito del proceso de Supervisar las Comunicaciones es supervisar y controlar que las necesidades de información de los actores interesados sean cubiertas en todo momento y a lo largo de todo el ciclo de vida del Proyecto.

• Teniendo en cuenta los APOs, y de acuerdo con el Plan de Dirección del Proyecto, se consideran las comunicaciones del proyecto, los registros de asuntos pendientes y datos del rendimiento de los trabajos del proyecto.

• Como herramientas y técnicas se utilizan sistemas de gestión de la información y reuniones con expertos.

• En el proceso se produce información sobre el rendimiento de los trabajos, solicitudes de cambio y actualizaciones del Plan de Dirección de Proyecto, de la Documentación del Proyecto y de los APOs.

6. Para el examen PMP, también hay que familiarizarse con términos tales como bloqueadores de la comunicación (communication blockers), reglas de reuniones (meetings rules), comunicación de lecciones aprendidas (lessons learned) y la importancia de la codificación no verbal (vestido, postura, manierismos, etc.) y de la codificación para lingual ó por el tono de la voz.

7. Por último, también conviene manejar la fórmula Nx(N-1)/2 que calcula el número de canales de comunicación abiertos a partir de N, el número de potenciales emisores-receptores.

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Módulo 10. La gestión de los riesgos del proyecto.

La Gestión de los Riesgos del Proyecto incluye los procesos relacionados con la planificación de la gestión de riesgos, la identificación y el análisis de riesgos, la planificación de respuestas a los riesgos, así como el seguimiento y control de riesgos.

Estos procesos se actualizan durante el ciclo de vida del proyecto.

Los objetivos de la Gestión de los Riesgos del Proyecto son:

1. Aumentar la probabilidad y el impacto de los eventos positivos

2. Disminuir la probabilidad y el impacto de los eventos negativos.

Por otro lado, la Gestión de los Riesgos del Proyecto que estudiaremos en el Executive Master in Project Management, incluye también objetivos tales como adoptar estrategias de respuesta ante las posibles contingencias que puedan presentarse durante la ejecución del proyecto así como evaluar las que sean más efectivas.

En un proyecto, un riesgo es una contingencia o evento de condición incierta que, si se produce, tiene un efecto positivo o negativo sobre el cumplimiento de alguno de sus objetivos: el plazo, coste, alcance, calidad, etc. Un riesgo puede tener una o más causas y, si se produce, uno o más impactos.

Por ejemplo, una causa potencial de riesgo puede ser el requerimiento de un permiso medioambiental. La contingencia, es que el organismo público que otorga el permiso puede tardar en concederlo más de lo previsto. Si ocurre dicho evento, habrá un impacto sobre el coste y el plazo del proyecto.

Aspectos del entorno interno y externo del proyecto o de las organizaciones propietarias del mismo que pueden ser causa de riesgos, tales como prácticas deficientes de dirección de proyectos, sistemas de gestión no integrados, múltiples proyectos concurrentes o la dependencia de proveedores externos sobre los que no tenemos control.

El riesgo del proyecto tiene su origen en las condiciones de incertidumbre presentes en todos los proyectos. La incertidumbre puede convertirse en riesgo, cuando se conoce algo sobre las posibles contingencias, cuando han sido identificadas y analizadas y es posible planificar estrategias y acciones de respuesta, usando los procesos descritos en este capítulo.

Una actitud prudente del equipo del proyecto puede ser tener asignada una reserva económica de tipo general, para utilizar en caso de contingencias desconocidas ó conocidas para las que no sea rentable o posible desarrollar respuestas adecuadas.

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La incertidumbre puede recorrer un espectro que puede ir desde la certeza hasta la impredictibilidad, de acuerdo con las siguientes situaciones:

• Determinación: Está disponible toda la información para tomar la decisión correcta y se puede predecir el resultado con certeza.

• Riesgo: Los resultados pueden ser descritos dentro de algún límite de confianza establecido.

- Si hay disponible una distribución experimental bien definida se habla de riesgo específico.

- Si se pueden identificar los riesgos y establecer alguna distribución de probabilidad condicionada, de riesgo inespecífico.

• Impredecibilidad: Ausencia total de información. Nada se conoce con respecto a posibles eventos y efectos. No pueden desarrollarse distribuciones de probabilidad basadas en la experiencia, solo opiniones.

Las organizaciones perciben los riesgos en relación con amenazas a las posibilidades del éxito del proyecto o con oportunidades para mejorar dichas posibilidades.

Los riesgos que son amenazas para el proyecto pueden ser aceptados si el riesgo está en equilibrio con el beneficio que puede ser obtenido al tomarlo. Por ejemplo, la adopción de un cronograma de ejecución rápida (fastrack) que puede ser excedido es un riesgo que se corre para lograr una fecha de conclusión anterior.

Los riesgos que constituyen oportunidades, como la aceleración del trabajo que puede lograrse asignando personal adicional, pueden ser seguidos para beneficiar los objetivos del proyecto.

Módulo 11. La gestión de las adquisiciones del proyecto.

La gestión de las adquisiciones del proyecto (compras, aprovisionamiento, procuraduría, etc.) se realiza a través de procesos de contratación.

Un contrato es un acuerdo establecido entre un comprador o cliente y un vendedor o proveedor que está legalmente protegido.

Un contrato es vinculante para las partes, en virtud del cual el vendedor se obliga a entregar los productos o servicios acordados y el comprador se compromete a proporcionar una contraprestación convenida, generalmente de tipo monetario.

Un contrato es además un vínculo legal sujeto a dictamen de los juzgados mercantiles. El

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acuerdo puede ser simple o complejo, reflejando la idiosincrasia de los productos y servicios acordados entre las partes. Un contrato incluye términos y condiciones para establecer lo que el vendedor debe proporcionar y puede incluir su propuesta u oferta, así como cualquier otra documentación de apoyo.

Es responsabilidad del equipo de dirección del proyecto ayudar a adaptar todos los contratos de adquisición a las necesidades específicas del proyecto. Según el área de aplicación, los contratos también pueden denominarse acuerdos, subcontratos u órdenes de compra. La mayoría de las organizaciones cuentan con normas y procedimientos documentados que definen específicamente quién puede, en nombre de la organización, firmar y administrar dichos acuerdos.

Aunque toda la documentación del proyecto está sujeta a algún tipo de aprobación, la naturaleza legalmente vinculante implica el que todos los contratos del proyecto estarán sujetos a un proceso de aprobación más amplio y exhaustivo.

En todos los casos, el objetivo principal del proceso de aprobación es asegurar que la redacción del contrato describa tanto los productos y/o servicios que satisfarán las necesidades del proyecto, como que el sistema de entrega satisfaga los resultados esperados en el marco del proyecto. En el caso de proyectos emprendidos por la administración, el proceso de aprobación puede incluir la elevación a público de todos los contratos de adquisición.

Seguramente, el equipo de dirección del proyecto necesitará de la participación y apoyo de especialistas en las disciplinas de compras, contratación y asesoría jurídica. Dicho respaldo también puede venir exigido por las políticas de la organización en materia de adquisiciones.

Las diferentes actividades implicadas en los procesos de gestión de las adquisiciones del proyecto forman el ciclo de vida de un contrato.

Redactando cuidadosamente los términos y condiciones del cada contrato, y gestionando activamente su ciclo de vida, se pueden evitar o mitigar muchos de los riesgos del proyecto. Establecer un contrato es un medio para transferir la responsabilidad de gestionar o asumir un posible riesgo.

Un proyecto complejo puede involucrar la gestión de múltiples contratos y subcontratos tanto de forma simultánea como a lo largo de su ciclo de vida. En tales casos, el ciclo de vida de un determinado contrato puede finalizar en cualquier momento de una fase concreta del ciclo de vida del proyecto. La gestión de las adquisiciones del proyecto es tratada dentro de la perspectiva de la relación comprador-vendedor o cliente-proveedor.

En un proyecto, esta relación puede existir a muchos niveles, entre organizaciones internas y externas a la organización que ejecuta o promueve el proyecto. Dependiendo de cada área de aplicación, la parte vendedora puede denominarse contratista, subcontratista, vendedor,

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proveedor, de servicios o productos, etc.

Dependiendo de la posición de la parte compradora, ésta puede denominarse cliente, contratista, comprador, promotor, solicitante, de servicios o productos, etc. Durante el ciclo de vida del contrato, el vendedor puede serconsiderado primero como licitador, luego como vendedor seleccionado y finalmente como proveedor contratado.

Generalmente, si la adquisición no se limita al suministro de materiales, bienes o productos, el vendedor gestionará el contrato como si fuera un proyecto. En dichos casos:

• El comprador se transforma en el cliente, y por lo tanto es un actor interesado clave en el proyecto del vendedor.

También el vendedor contratado se convierte en un actorinteresado muy importante para el comprador, dado que, al adjudicarle el contrato, le otorga una capacidad de influencia y poder sobre el proyecto.

• El equipo de dirección del proyecto del vendedor debe ocuparse de todos los trabajos y procesos de dirección del proyecto que le corresponda.

• Los términos y condiciones del contrato son claves de muchos de los trabajos del vendedor (productos a entregar, hitos, objetivos de coste, etc.) y pueden limitar lasopciones de su equipo de proyecto (a menudo, el contrato requiere que el comprador apruebe muchas de decisiones).

En este capítulo se supone que el comprador está dentro del equipo del proyecto y que el vendedor no pertenece a la misma compañía encargada del proyecto.

Esta relación se da en el caso de que la organización encargada del proyecto sea vendedora del mismo a un cliente ó promotor. También existe cuando la organización ejecutante es compradora de productos y/o servicios necesarios para completar el proyecto a vendedores o proveedores externos a su compañía. En este capítulo se supone que entre el omprador y el vendedor existe una relación contractual formal entre dos personalidades jurídicas independientes.

Sin embargo, la mayor parte de lo que trata en el capítulo es igualmente aplicable a proyectos internos de una organización, en los que se trabaja con acuerdos formales entre el equipo del proyecto, que actúa como vendedor, y otras unidades de la organización, aquellas que reciben el resultado del proyecto, que actúan como comprador.

Los procesos de la Gestión de las Adquisiciones son los siguientes:

12.1. Planificar la Gestión de las Adquisiciones: determinar qué comprar, documentando los requisitos de los productos, servicios y resultados a adquirir, así como cuándo, cómo y

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con qué documentos hacerlo e identificando posibles vendedores-proveedores de los mismos.

12.2. Efectuar las Adquisiciones: obtener respuestas de los proveedores vendedores (información, presupuestos, licitaciones, ofertas o propuestas, según corresponda) revisar todas las ofertas, elegir entre los posibles vendedores, negociar y firmar un contrato por escrito con cada vendedor proveedor elegido.

12.3. Controlar las Adquisiciones: administrar las relaciones contractuales entre compradores y vendedores, revisar y documentar el rendimiento de los proveedores con el fin de implementar las acciones correctivas que sean necesarias y establecer una base sólida para futuras relaciones, gestionar los cambios relacionados con los contratos y, cuando corresponda, gestionar también la relación contractual con el promotor y/o cliente final del proyecto.

Módulo 12. La gestión de los interesados del proyecto.

La Gestión de los Interesados requiere mucha habilidad y dedicación al director del proyecto, que debe de ser consciente de que una efectiva gestión del compromiso y participación de todos los actores interesados (stakeholders) en el proyecto una de las claves fundamentales de su éxito.

La gestión de los interesados incluye los procesos necesarios para identificar a todos los actores, analizando sus requisitos, intereses y expectativas, así como sus niveles de interés, importancia e influencia sobre el proyecto, con el fin de desarrollar una estrategia de gestión adecuada a la participación que debe tener cada uno de ellos. También para implementarla de manera efectiva y comprobar sistemáticamente que cada actor sigue comprometido con el éxito del proyecto.

En esta área de conocimiento, para el examen PMP, es importante tener claras las ideas especificadas en los siguientes puntos:

1. Es crítico para el éxito de proyecto identificar los actores interesados tan pronto como sea posible y siempre, desde el comienzo de su ciclo de vida. Solo de esta manera puede el director del proyecto decidir qué nivel de participación y compromiso con el proyecto debe tener cada stakeholder y desarrollar una estrategia para conseguirlo, debemos tener en cuenta:

• El propósito del proceso 13.1 de Identificar a los Interesados es registrar a todas las personas y grupos que podrían impactar o ser afectados por la realización del proyecto, documentando cualquier información relevante acerca de su interés, involucración, influencia, actitud y compromiso con el éxito del proyecto.

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• Teniendo en cuenta los Factores Ambientales de la Empresa (FAEs), los Activos de los Procesos de la Organización (APOs) y el Acta de Constitución, el director del proyecto, reuniéndose con expertos que puedan ayudarle, identifica y realiza un análisis de los actores interesados en el proyecto.

• El análisis suele cruzar el poder, interés y capacidad de impacto en el proyecto de todos los actores. Se trata de clasificarlos según su importancia, en función de su poder, urgencia y legitimidad a hora de imponer sus requisitos y expectativas.

• Tal clasificación permitirá establecer estrategias de gestión genéricas, tales como que actores deberían atenderse muy estrechamente, quienes mantener satisfechos, losque bastaría mantener informados y aquellos que deberían supervisarse eventualmente. Tales estrategias genéricas deberían personalizarse más adelante, en el proceso de planificar la gestión de actores interesados.

• Este proceso, que permanece activo durante todo el ciclo de vida del proyecto, también debe de considerar en cualquier momento los documentos de las adquisiciones, con el fin de identificar y analizar también a todos los proveedores, que en el momento en que son contratados, se convierten en interesados muy importantes del proyecto.

• El resultado del proceso es la elaboración y el mantenimiento de un registro de actores interesados, el fichero que recoge tanto informaciones y análisis como todas las interacciones mantenidas con cada interesado, durante todo el ciclo de vida del proyecto. La información recogida en dicho registro, de identificación, valoración y clasificación, deber ser actualizada a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto.

2. Después de analizar y registrar a los actores, es necesario planificar su gestión de forma personalizada y para ello, se elabora un plan de gestión de interesados, plan subsidiario del Plan de Dirección del Proyecto (PDP).

• El propósito del proceso de Planificar el involucramiento de los Interesados consiste en que el equipo de dirección del proyecto desarrolle y establezca, para cada actor, una estrategia de gestión apropiada, analizando sus necesidades, intereses y capacidad de impacto en el éxito del proyecto, que promueva su participación y compromiso.

• Teniendo en cuenta FAEs y APOs y el PDP ya elaborado, se parte del registro de Interesados confeccionado en el proceso de Identificar a los Interesados.

• Con la ayuda de expertos, con los que se suelen mantener reuniones, se pueden usar técnicas analíticas para valorar el compromiso de cada interesado. Por

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ejemplo mediante una Matriz de Valoración de Interesados que muestre el compromiso actual y deseado en niveles tales como ajeno, resistente, neutro, favorable y/o proactivo al impacto de los cambios promovidos por el proyecto.

• El resultado del proceso se plasma en un plan de gestión de interesados, plan subsidiario del PDP. Dicho plan establece una estrategia de gestión personalizada para cada actor interesado, recogiendo las metas, métodos y métricas para conseguir su participación y compromiso con el éxito del proyecto. También es posible que haya que actualizar la Documentación del Proyecto (DP), usualmente el registro de interesados y el cronograma del proyecto.

3. El director y el equipo de dirección dirigen la ejecución del proyecto activando el proceso de integración de Dirigir y Gestionar los Trabajos del Proyecto.

Las actividades del proyecto están orientadas a conseguir que los productos entregables sean completados y validados, es decir aceptados por el cliente. Para ello, se sigue el PDP aprobado, que incluye el plan de gestión de interesados, y se intenta cumplir con las tres Líneas Base del Proyecto (LBPs), las de alcance, cronograma y coste.

Se trabaja siempre con las versiones del plan y líneas de base “configuradas” como “en vigor”, es decir, aquellas que incorporan todos los cambios aprobados. El proceso 4.4 se encarga de coordinar todos los demás procesos de ejecución, entre los que está el proceso 13.3 de Gestionar la participación de los Interesados, que vamos a explicar a continuación:

• El propósito del proceso 13.3 de Gestionar la participación de los Interesados consiste en relacionarse y trabajar con los actores interesados para revisar el grado de cumplimiento de sus requisitos y expectativas, abordar con ellos cualquier cuestión que se vaya produciendo y, de esta manera, fomentar su participación y compromiso con el éxito del proyecto.

• Teniendo en cuenta los APOs, los planes de gestión de interesados y comunicaciones, el proceso debe activarse siempre que el registro de cambios (change log) muestre que se ha aprobado una solicitud de cambio que afecta a algún interesado.

• Dado que se trata de un proceso basado en las relaciones públicas, el director del proyecto utiliza herramientas y técnicas tales como métodos de comunicación, habilidades interpersonales y habilidades directivas.

• En el proceso se pueden generar cuestiones, que se documentan en el registro de asuntos pendientes, (issue log) y quizás, nuevas solicitudes de cambio. Además, se suelen actualizar el PDP, la DP y/o los APOs, básicamente el plan de gestión

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y el registro de interesados, así como las notificaciones, retornos y lecciones aprendidas al tratar con los actores interesados.

4. Para realizar el proceso 13.3, el director del proyecto recurre a sus habilidades interpersonales adecuadas para gestionar las expectativas de los interesados.

Por ejemplo, generar confianza, resolver conflictos, escuchar de manera activa, superar la resistencia al cambio, etc. Hay que familiarizarse con las habilidades interpersonales citadas en el Apéndice del PMBOK, que ya hemos presentado en otros artículos de la serie: liderazgo, desarrollo de equipos, motivación, comunicación, influencia, toma de decisiones, sagacidad política y cultural, negociación, gestión de conflictos y, por último, capacidad de actuar como entrenador del equipo de proyecto.

5. El director del proyecto también suele emplear sus habilidades directivas. Dirigir es el es el acto de orientar, coordinar y controlar a un grupo de personas, con el propósito de armonizar su actividad y permitirle lograr un objetivo más allá del alcance del esfuerzo individual. Entre las habilidades directivas utilizadas por el director del proyecto, se incluyen la capacidad de organización, de mando y delegación de autoridad, de facultar poder y responsabilidad a las personas, de gestionar la resistencia al cambio, así como las de presentación de ideas, de gestión del tiempo personal, de autocontrol y, sobre todo, de generar confianza.

6. El director y el equipo de dirección del proyecto hacen seguimiento de todas las actividades activando el proceso de integración 4.5 de Supervisar y Controlar los Trabajos del Proyecto, que es ayudado por todos los demás procesos de seguimiento y control.

También, detectan y estudian la conveniencia de hacer cambios, proponen solicitudes de cambio y las tratan a través de proceso 4.6 de Realizar el control Integrado de Cambios. En el seguimiento y control del proyecto, tiene una especial relevancia el proceso 13.4 de Controlar el Compromiso de los Interesados que vamos a explicar a continuación:

• El proceso 13.4 de Controlar el Compromiso de los Interesados supervisa las relaciones con los actores interesados en el proyecto, ajustando estrategias y planes al objetivo de preservar su participación y compromiso con el éxito del proyecto.

• El proceso debe considerar el PDP, el registro de asuntos pendientes, la DP y, sobre todo, los datos del rendimiento de los trabajos, recogidos en el proceso de Dirigiry Gestionar los Trabajos del Proyecto.

• El proceso puede utilizar como herramientas, el juicio de expertos con los que

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se trabaja mediante reuniones y, caso de estar disponible, cualquier sistema de información para la dirección.

• En el proceso se genera información sobre el rendimiento de los trabajos y, eventualmente, solicitudes de cambio. Además, el PDP, la DP y los APOs pueden ser actualizados. Efectivamente, se suelen actualizar varios de los planes de gestión subsidiarios, el registro de interesados, el registro de cuestiones con las notificaciones, retornos y lecciones aprendidas al tratar con los actores interesados.

Módulo 13. La responsabilidad social y corporativa del director de proyecto.

En el examen PMP, hay preguntas sobre la Responsabilidad Profesional y Social del Director de Proyectos.

Para contestarlas es necesario no tener lagunas en el conocimiento de los requisitos legales y estándares éticos que el PMI preconiza para la Dirección de Proyectos.

Las preguntas de este dominios suelen ser ambiguas, porque no se pregunta directamente, por lo que hay que leerlas con mucho cuidado y tener claras las ideas.

Hay que leer y conocer los términos de los códigos deontológicos a los que nos comprometemos:

• PMI Certification Application/Renewal Agreement (Acuerdo de Solicitud/Renovación de una Certificación del PMI )

• PMI Code of Ethics and Professional Conduct (Código Ético y de Conducta Profesional del PMI)

La responsabilidad profesional concierne también al uso correcto del PMBOK por lo que se debe mantener vigente a lo largo de la aplicación de todos los procesos de dirección de proyectos.

Acuerdo de Solicitud/Renovación de una Certificación del PMI (I). Aplica tanto a los solicitantes/renovadores de una certificación PMI, como a los poseedores de la misma, obliga a estar de acuerdo con:

1. Cumplir el Acuerdo y el Código de Ética y Conducta Profesional del PMI, así comportarse conforme a las políticas y requisitos del programa de certificación de PMI.

2. Proporcionar información veraz y precisa a PMI e informar a PMI sobre cualquier violación posible de los términos del Acuerdo.

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3. Notificar al Departamento de Certificación de PMI sobre cambios en la información proporcionada al PMI.

4. Notificar al Departamento de Certificación de PMI de cualquier incidencia legal ó queja relacionada con la actividad profesional de gestión de proyectos.

5. Proporcionar al Departamento de Certificación del PMI una copia completa, exacta y verdadera de los documentos que solicite.

6. Autorizar al Departamento de Certificación del PMI a comunicar y divulgar cualquier información ó documentación relacionada con la acreditación PMI con objeto de poder revisarla o confirmarla.

7. Reconocer que la credencial de PMI no implica licencia, registro o autorización para la práctica de gestión de proyectos o la participación en actividades relacionadas.

8. Reconocer que todos los materiales presentados al Departamento de Certificación del PMI se convierten en propiedad suya, por lo que no está obligado a devolver ninguno de ellos.

9. Autorizar que el nombre del poseedor de una credencial pueda ser publicado en la página web del PMI como parte de un registro en línea creado y mantenido por el PMI.

10. Autorizar que la información relacionada con el proceso de certificación del PMI se pueda utilizar de forma anónima y solamente para fines de investigación.

11. Con que las disputas que se relacionen de alguna manera con la participación en un programa de certificación del PMI, se resuelvan única y exclusivamente por medio de las políticas, procedimientos y normas del Departamento de Certificación de PMI, incluido el Proceso de Apelación.

12. A que PMI se reserve el derecho de suspender o revocar la credencial de cualquier persona sobre la que se haya determinado y ratificado el incumplimiento del Acuerdo ó del Código de Ética y Conducta Profesional del PMI.

13. A liberar e indemnizar al PMI y a su Departamento de Certificación de toda responsabilidad y reclamación estar relacionada con las actividades de gestión de proyectos del solicitante ó renovador .

14. A liberar, descargar e indemnizar al PMI y a su Departamento de Certificación de las consecuencias de cualquier decisión respecto a la solicitud, mantenimiento ó renovación de la credencial, que queda a discreción única, exclusiva y final del PMI.

El acuerdo de solicitud / renovación de certificación podrá ser revisado periódicamente. Las

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revisiones del acuerdo obligan desde el momento de su aprobación y publicación por parte de PMI Es responsabilidad del obligado el obtener la versión más actualizada del acuerdo.

Resumen del Código Ético y de Conducta Profesional del PMI Responsabilidad:

• Siendo Propietario de nuestras Decisiones y Acciones

• Tomando decisiones basadas en el mejor interés de la compañía en vez nuestro propio interés

• Aceptando solamente trabajos para los que estemos cualificados, Protegiendo la propiedad de la información

• Informando de violaciones y conductas no éticas Respeto, Tratando Apropiadamente a la Gente y los Recursos.

• Manteniendo una actitud de mutua cooperación.

• Respetando las diferencias culturales.

• Manteniendo negociaciones de buena fe.

• Siendo directo al enfrentarse con el conflicto.

• No usando nuestro poder o posición para influenciar a otros en nuestro propio beneficio

• Imparcialidad, Siendo Objetivo y Tomando Decisiones Imparciales.

• Actuando imparcialmente y sin sobornos.

• Continuamente, buscando y revelando conflictos de interés.

• No discriminando a otros.

• No usando nuestra oposición para nuestro beneficio personal ó profesional.

• Veracidad, Entendiendo la Verdad y Tomando Acciones Basadas en la Verdad.

• Tratando de entender la verdad.

• Diciendo la verdad en todas las comunicaciones y creando un entorno en el que los demás puedan decir la verdad.

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Módulo 3: Dirección de proyectos en entornos controlados basado en Prince2.

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Si vas a dirigir proyectos para empresas Británicas te van a exigir conocer esta metodología. Una vez que conoces el PMBok es sencillo, comprobarás que es complementaria y con aspectos muy interesantes.

Con el módulo tres, dirección de proyectos en entornos controlados basado en Prince 2, vamos aprender a dirigir proyectos basándonos en esta metodología, complementaria a la certificación PMP, con aspectos muy interesantes y con una amplia aplicación en los países de la Commonwealth.

Con el Master te ibas a situar en el primer nivel de la dirección de proyectos a nivel internacional, pues bien, a pesar de que tan solo estamos en el tercer módulo del máster tus conocimientos, su aplicabilidad práctica y tus certificaciones ya te permiten competir con la gran mayoría de Project manager y, desde luego, estar en posesión de un conocimiento, muy por encima, del resto de ofertas del mercado.

Módulo 1. Introducción a Prince2.

Prince2 es un método estructurado para la gestión de proyectos basado en las experiencia.

Se basa en la transformación (negocio eventual o bussines as occasional) frente a explotación y mantenimiento (negocio habitual o bussines as usual).

La justificación del proyecto a través de la entrega de productos de acuerdo a un modelo de negocio.

Medio de cambio, organización temporal, inter funcional & inter disciplinar, iniciativa singular, riesgo e incertidumbre.

La justificación del método es “lograr los objetivos dentro de las metas de rendimiento” , es decir, que los resultados del proyecto sean compatibles con el modelo de negocio.

La actividades del director de proyecto, las variables a controlar, la estructura del método es el siguiente:

• Actividades: Planificar, Delegar, Monitorizar y Controlar

• Variables: Coste, Calendario, Calidad, Alcance, Riesgo, Beneficio.

• Estructura: 7 principios, 7 temáticas, 7 procesos.

Marco metodológico de PRINCE2.

• Integración con otras pautas de la OGC

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• No proporciona:

- Aspectos especializados.

- Técnicas detalladas.

- Capacidad de dirección.

Módulo 2. Principios de Prince2.

Pasamos a enumerar los principios fundamentales de Prince2.

1. Justificación comercial continua a través de un modelo de negocio ó business case, durante todo el ciclo de vida.

2. Aprender de la experiencia durante todo el ciclo de vida (Ante partum, per totam vitam, post mortem).

3. Roles y responsabilidades definidos en una estructura organizativa acorde con los intereses comerciales de promotores y patrocinadores, clientes y usuarios, socios y proveedores, además de directores funcionales y equipo directivo del proyecto.

4. Gestión del proyecto por fases a través de un plan de proyecto y planes para las siguientes fases : Pre proyecto, Inicio, Entrega(s) y Final y Post – Proyecto.

5. Gestión por excepción (por delegación de autoridad) en los niveles de dirección, gestión y entrega.

6. Enfoque en los productos ( en definición y entrega de resultados) a través de descriptores de productos (EDT).

7. Adaptación de métodos y controles de gestión a los parámetros del entorno de proyecto: propósito, tamaño, complejidad, importancia, capacidad y riesgo.

Módulo 3. Temáticas de Prince2.

Enumeramos las principales temáticas de Prince 2.

1. Modelo de negocio ó business case. Justificación del proyecto, ¿Por qué?

2. Organización. Roles y responsabilidades del equipo de proyecto, ¿Quien?

3. Calidad. De los productos a entregar y procesos a implementar, ¿Que?

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4. Planes. Referencias de comunicación y control, ¿Como? ¿Cuanto? ¿Cuando?

5. Riesgo. Manejo de la incertidumbre, ¿Qué pasa si…?

6. Cambio. Manejo de la modificación de los planes, ¿Cuál es el impacto…?

7. Progreso. Evaluación continua de la viabilidad de los planes, del proyecto y del modelo de negocio, ¿Cómo estamos? ¿Dónde vamos? ¿Deberíamos continuar?

Módulo 4. Modelos de negocio.

El propósito es establecer mecanismos para juzgar continuamente si el proyecto se ajusta al modelo de negocio, si se justifica comercialmente.

El Business Case (BC) describe los resultados intermedios, el resultado final y el beneficio del proyecto.

Ajustado al tipo de proyecto, es dinámico y sirve para juzgar continuamente si el proyecto es deseable, viable y alcanzable.

El enfoque del BC obliga a resumir razones, alternativas, beneficios, pérdidas, calendario, costes, riesgos y recuperación del proyecto. Desarrollar, el BC Preliminar (Pre proyecto) y el BC Detallado (Inicio).

• Mantener, actualizada la versión en vigor del BC:

• Verificar el BC valorándolo al principio de cada fase de entrega.

• Mantener el BC actualizado dentro de cada fase de entrega.

• Confirmar los beneficios, evaluando el BC al final de cada fase de entrega, en la fase final y en la fase postproyecto.

• Respecto del BC, hay que tener claras las responsabilidades y roles de los actores descritos en el Anexo C: Dirección corporativa, Ejecutivo o patrocinador, Usuarios, Proveedores, Project Manager, Auditores o garantes, Apoyo y soporte.

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Módulo 5. Organización.

En un entorno cliente/proveedor, el propósito es definir y establecer la estructura de responsabilidades y delegación del equipo de gestión del proyecto.

La definición obliga a considerar los roles y responsabilidades de diversos actores.

• Las asignaciones de tres directivos: Proyecto, Programa y Corporación.

• Los intereses de tres actores principales: corporativos ó comerciales, de clientes ó usuarios y de proveedores ó agentes.

El enfoque obliga a considerar 4 niveles organizativos:

• Corporación (EP).

• Dirección (JP).

• Gestión (PM).

• Entrega (TM).

Asignar roles y responsabilidades a los agentes y actores descritos en el Apéndice C.

• Alta dirección.

• Directores funcionales.

• Ejecutivo patrocinador.

• Junta de Proyecto.

• Garantía de Intereses.

• Autorización de Cambios.

• Usuarios principales.

• Proveedores principales.

• Director del proyecto.

• Líderes del equipo.

• Miembros del equipo.

• Apoyo al proyecto.

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Módulo 6. Calidad.

El propósito es definir e implementar los medios con los que se crearán y se verificarán productos de proyecto aptos para su uso.

La calidad es cumplimiento de los requerimientos, inherentes o asignados, a un producto de forma que demuestre ser capaz de satisfacer necesidades, expectativas y exigencias de cliente/usuario.

• Se debe planificar y controlar (que incluye el aseguramiento de la mejora) por el equipo de proyecto.

• Se debe garantizar por un órgano independiente (Garantía de Calidad) externo al proyecto.

El enfoque obliga a realizar las siguientes actividades:

• Definir el alcance, es decir el producto y los productos del proyecto, incluyendo sus expectativas de cliente y criterios de aceptación.

• Describir los criterios de calidad en la Descripción del Producto del Proyecto y los Descriptores de Producto (EDT)

• De acuerdo a una Estrategia de Calidad, hay que implementar y supervisar criterios y métodos de calidad a nivel de componentes.

• Registrar, documentando la revisión y aceptación, tanto de productos como de componentes.

En esta temática hay que asignar roles y responsabilidades a los numerosos actores y agentes.

Módulo 7. Planes.

El propósito es definir los medio a para entregar los productos, (dónde, cómo, quién, cuando y cuánto) con el fin de facilitar la comunicación y el control.

Un plan se define como un conjunto de metas y medios, base del sistema de información del proyecto, que se establecen por niveles:

• Plan Corporativo o del Programa, Plan de la Fase de Inicio.

• Plan de proyecto, Planes de Fase.

• Planes de Equipo y Planes de Excepción.

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El enfoque consiste en determinar una serie de trabajos:

• Para el Plan de Proyecto:

- Descripción del Producto.

- Crear la Estructura Jerárquica de Productos (EJP).

- Descripciones de Productos.

- Diagrama de Flujo de Productos (cronograma general).

• Para todos los planes:

- Diseñar el Plan.

- Definir y Analizar los Productos.

- Identificar Actividades y Dependencias.

- Preparar Estimaciones.

- Preparar el Cronograma (detallado, analizar los riesgos.

- Documentar el Plan.


Módulo 8. Riesgos.

El propósito es identificar, valorar y controlar la incertidumbre y mejorar las posibilidades de éxito del proyecto.

Se definen tanto amenazas como oportunidades desde tres perspectivas:

• Largo plazo o estratégica.

• Medio plazo o táctica (del programa, del proyecto, etc.).

• Corto plazo u operativa.

El enfoque, que se basa en los principios de la gestión establecidos en la guía Management of Risks: Guidance for Practitioners (M_o_R) recomienda crear, utilizar y mantener:

• Estrategia de Gestión del Riesgo (plan).

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• Registro de Riesgos.

• Procedimientos de Gestión de Riesgos: Identificación, Valoración, Planificación (de la respuesta), implementación (de la respuesta) y Comunicación (supervisión y control).


Módulo 9. Cambios.

El propósito es identificar, evaluar y controlar cualquier cuestión y/o cambio, potencial o aprobado, que pueda afectar o afecte a alguna referencia (baseline).

• Cuestiones, cualquier evento no planificado que sea necesario gestionar.

• Cambios, cualquier propuesta ó solicitud formal.

El procedimiento de control de cambios define los métodos para registrar (identificar), examinar (valorar), proponer, decidir (aprobar, rechazar o postergar), implementar y verificar cambios y cuestiones.

Debe incluir un procedimiento de gestión de la configuración ó control de versiones (releases), tanto de productos como de componentes.

El enfoque se basa en el establecimiento de una Estrategia de la Configuración y de varios de los productos documentales descritos en:

• Fichas de Elementos de la configuración

• Informe sobre el Estado del los Productos.

• Archivo Diario, Registro de Cuestiones.

• Informe de Cuestiones (solicitud de cambio).


La Autoridad para Cambios la detenta la Junta de Proyecto y/o la Garantía de Proyecto y, algunos cambios, suelen ser delegados en el Project Manager.

Módulo 10. Progreso.

El propósito es establecer métodos para autorizar trabajos y supervisar logros reales y, comparándolos con los logros planificados, controlar cualquier desviación, así como hacer pronósticos sobre los objetivos y la viabilidad del proyecto.

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Se define mediante el establecimiento de ordenes, mediciones, controles, tolerancias y excepciones a nivel de paquetes de trabajo, fases y proyecto.

El enfoque consiste en controlar el progreso por delegación de autoridad a cuatro niveles :

1. Gerencia Corporativa o de Programa.

2. Junta de Proyecto.

3. Project Manager.

4. Team Manager, mediante autorización de trabajos, actualización del progreso tratamiento de excepciones y cambios.

• Subdividiendo las fases técnicas en fases de gestión (puntos de revisión).

• Usando eventos basados en eventos y en el tiempo (hitos).

• Contrastando contra referencias (baselines) en los planes de proyecto, de fases, de excepción y paquetes de trabajo.

• Utilizando varios de los productos documentales descritos en el Apéndice A: Archivos Diario y de Lecciones, Registros de Cuestiones, Calidad, Riesgos, Informes de Puntos de Control, Desarrollo, Final de Fase y Final de Proyecto.


En PRINCE2 se contemplan 7 procesos:

1. Puesta en Marcha (SU = Set Up).

2. Dirección del Proyecto.

3. Inicio del Proyecto (IP).

4. Control de Fase.

5. Gestión de la Entrega de Productos.

6. Gestión de los Límites de Fase (SB = Stage Boundary).

7. Cierre de Proyecto (CP).

Los 7 procesos se alinean con las fases del ciclo de vida del proyecto y los niveles de gestión.

Cada proceso se describe mediante su:

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• Propósito

• Objetivo

• Contexto

• Actividades.

Cada actividad se desglosa en varios productos y acciones recomendadas que se asignan a los diferentes roles mediante una tabla de responsabilidades.

Cada proceso se diagrama mediante una serie de símbolos (procesos, actividades, desencadenantes y productos).

Módulo 11. El proceso de puesta en marcha.

El propósito es que la Junta de Proyecto pueda aprobar el inicio de proyectos viables y que valgan la pena para la corporación.

Los objetivos principales son asegurar la justificación comercial del proyecto mediante un Modelo de negocio e información suficiente sobre sus alternativas y alcance mediante un Expediente de Proyecto.

El contexto implica recibir el mandato de la Junta de Proyecto de darle información suficiente para encomendar el Inicio del Proyecto.

Las actividades del proceso son:

1. Nombrar al Ejecutivo y Project Manager.

2. Registrar lecciones anteriores.

3. Diseñar y nombrar el equipo de gestión del proyecto.

4. Preparar del Modelo de Negocio preliminar.

5. Seleccionar el enfoque de proyecto y elaborar el Expediente de Proyecto.

6. Planificar la fase de inicio.

Cada actividad se describe en un gráfico de desencadenantes y resultados y en una tabla con productos, acciones, productos y responsabilidades en la que también se especifican los documentos descritos en el Apéndice A, relacionados con el proceso.

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Módulo 12. El proceso de dirección.

El propósito es facilitar que la Junta de Proyecto tome las decisiones clave y ejerza el control general del proyecto.

Los objetivos principales es que haya una autoridad para:

• Iniciar el proyecto

• Entregar los productos del proyecto

• Cerrar el proyecto.

El contexto implica dar protagonismo formal a la Junta de Proyecto como enlace entre el Director del Proyecto y la alta dirección.


1. Autorizar el Inicio del Proyecto.

2. Autorizar el Proyecto.

3. Autorizar un Plan de Fase o de Excepción.

4. Proporcionar dirección ad hoc.

5. Autorizar el Cierre de Proyecto.

6. Cada actividad se describe en un gráfico de desencadenantes y resultados y en una tabla con productos, acciones, productos y responsabilidades en la que también se especifican los documentos, descritos en el Apéndice A, relacionados con el proceso.

Módulo 13. El proceso de inicio del proyecto.

El propósito es establecer bases sólidas para el proyecto procurando que la organización entienda el esfuerzo a realizar antes de comprometerse a asumirlo.

Los objetivos principales son asegurar una comprensión común acerca de las razones, beneficios y riesgos del proyecto, así como acerca de su alcance, productos deseados, trabajos a realizar y decisiones a tomar.

El contexto implica que debemos conseguir que la Junta de Proyecto autorice conscientemente el proyecto a través de una Documentación de Inicio de Proyecto.


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1. Preparar la Estrategia de Gestión del Riesgo.

2. Preparar la Estrategia de Gestión de la Configuración.

3. Preparar la Estrategia de Gestión de la Calidad.

4. Preparar la Estrategia de Gestión de la Comunicación.

5. Establecer los Controles del Proyecto.

6. Crear el Plan de Proyecto.

7. Perfeccionar el Modelo de Negocio.

8. Preparar la Documentación de Inicio de Proyecto.

Cada actividad se describe en un gráfico de desencadenantes y resultados y en una tabla con productos, acciones, productos y responsabilidades en la que también se especifican los documentos, descritos en el Apéndice A relacionados con el proceso.

Módulo 14. El proceso de control de fase.

El propósito es asignar y supervisar el trabajo a realizar informando a la Junta de Proyecto acerca del progreso y la calidad de los mismos, así como de las rectificaciones propuestas, aprobadas e implementadas.

Los objetivos principales son:

1. La entrega de los productos dentro de las tolerancias establecidas.

2. Revisar continuamente el modelo de negocio.

3. Mantener bajo control riesgos y cuestiones.

El contexto implica que el Director del proyecto utilice los Paquetes de Trabajo como puntos de control de todos los trabajos autorizados.


1. Autorizar un Paquete de Trabajo.

2. Revisar el estado del Paquete de Trabajo.

3. Recibir el Paquete de Trabajo completado.

4. Revisar el estado de cada fase.

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5. Informar sobre el desarrollo.

6. Registrar y examinar cuestiones y riesgos.

7. Presentar excepciones relativas a cuestiones y riesgos.

8. Llevar a cabo rectificaciones.

Cada actividad se describe en un gráfico de desencadenantes y resultados y en una tabla con productos, acciones, productos y responsabilidades en la que también se especifican los documentos, descritos en el Apéndice A, relacionados con el proceso.

Módulo 15. El proceso de giestion de la entrega del productos.

El propósito es establecer requisitos formales para acordar, completar y entregar todos los trabajos del proyecto. Los objetivos principales son:

1. Acordar.

2. Autorizar.

3. Realizar.

4. Completar

5. Entregar todos los Paquetes de Trabajo del proyecto.

El contexto implica gestionar la conexión entre el Director del Proyecto y los Directores de Equipo de forma que todos los productos se entreguen cumpliendo las expectativas y dentro de las tolerancias acordadas.


1. Aceptar un Paquete de Trabajo (acordar).

2. Ejecutar un Paquete de Trabajo (completar).

3. Entregar un Paquete de Trabajo.

Módulo 16. El proceso de gestión de los límites de cada fase.

El propósito es posibilitar que, cuando el final de la fase en curso sea inminente, la Junta de Proyecto revise el desarrollo de la fase en curso y apruebe el plan de la fase siguientes.

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Son objetivos adicionales:

1. Revisar el Plan de Proyecto actualizado.

2. Confirmar la vigencia de la justificación comercial del Modelo de Negocio.

El contexto implica elaborar y solicitar de la Junta de Proyecto la aprobación de un Plan de Excepción si se considera que el Plan de proyecto 0 el Plan de la Fase no se pueden cumplir.


1. Planificar la fase siguiente.

2. Actualizar el Plan de Proyecto.

3. Actualizar el Modelo de Negocio.

4. Informar sobre el final de fase.

5. Elaborar un Plan de Excepción.

Módulo 17. El proceso de cierre del proyecto.

El propósito es proporcionar un punto final de control en el que se confirme la aceptación del Producto del Proyecto y se reconozca que se han alcanzado los objetivos establecidos en la Documentación de Inicio de Proyecto.

Son objetivos adicionales:

1. Verificar la aceptación de los productos por los usuarios de los mismos.

2. Asegurar el soporte de productos y usuarios por parte de la organización.

3. Revisar el rendimiento del proyecto.

4. Evaluar los beneficios conseguidos.

5. Registrar el aprendizaje adquirido.

El contexto implica transferir la propiedad de los productos completados, tanto si el proyecto se ha completado como si se ha cancelado, planificando el proceso de cierre adecuada y detalladamente.


1. Preparar el cierre planificado.

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2. Preparar el cierre prematuro.

3. Entregar los productos.

4. Evaluar el proyecto.

5. Recomendar el cierre del proyecto.

Módulo 18. Adaptación al entorno del proyecto.

La adaptación al entorno es diferente de la adopción por la organización ó madurez de la implementación.

El enfoque de la adaptación es aplicar el método teniendo en cuenta los factores externos e internos al proyecto, sin omitir elementos:

• Los principios se aplican sin adaptación.

• Las temáticas se ajustan sin modificar su naturaleza.

• Se admite el uso de los términos y el lenguaje de la organización.

• Se pueden personalizar los productos de gestión.

• Los roles se adaptan a la organización corporativa.

• Se aplican todas las actividades de los procesos pero ajustando acciones, productos de gestión y responsabilidades.

Se describen ejemplos típicos de adaptación de PRINCE2 a:

• Proyectos en un entorno de programa.

• La escala de proyecto (tamaño de proyecto y experiencia corporativa).

• El entorno comercial cliente/proveedor (bajo contrato).

• Proyectos multi organizativos (por colaboración y unión temporal).

• Al tipo de proyecto (según ciclos de vida específicos).

• A diferencias sectoriales (públicos y/o privados).

• El uso de Cuerpos de Conocimientos o guías de buenas prácticas, que son complementarios del método PRINCE2.

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Módulo 4: Normas ISO para la dirección de proyectos. ISO 10006 e ISO 21500.

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Las normas ISO relacionadas con la calidad y el medioambiente tienen un enorme impacto internacional. Las normas ISO suponen un complemento perfecto a lo que has aprendido en elos módulos anteriores.

Como colofón al estudio de las metodologías tradicionales arranca el módulo 4, las normas ISO para la dirección de proyectos, como sabes, las ido relacionadas con la calidad y el medioambiente tienen un enorme impacto internacional, pues bien, nosotros vamos a estudiar las normas ISO relacionadas con la dirección de proyectos.

Con estos tres módulos, certificación PMP, Prince 2 y normas iso, estarás inmejorablemente preparado para dirigir proyectos con metodologías tradicionales, recuerda, aquellas idóneas para dirigir proyectos con un objetivo bien identificado. Da igual donde estés, da igual a qué sector pertenezcas, da igual tu formación, tu procedencia, si trabajas en el sector público o privado, el país donde vivas o el país donde vayas a desarrollarte como director de proyectos, todo eso es igual, no se puede estar mejor preparado de lo que tú lo estarás.

1. PMP-PMI & Prince2 vs. normas ISO 1006 y 21500.

2. Objeto y campo de aplicación de las normas ISO.

3. Referencias normativas.

4. Términos y definiciones.

5. Sistemas de gestión de la calidad en los proyectos.

6. Características del proyecto.

7. Sistemas de gestión de la calidad del proyecto.

8. Responsabilidad de la dirección.

9. Compromiso de la dirección.

10. Proceso estratégico.

11. Revisiones por la dirección y evaluación del avance.

12. Procesos de gestión de los recursos.

13. Estrategia de la organización y proyectos.

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Objeto y campo de aplicación

Esta norma internacional proporciona orientación para la dirección y gestión de proyectos y puede usarse por cualquier tipo de organización, ya sea pública, privada, u organizaciones civiles sin ánimo de lucro; y para cualquier tipo de proyecto, con independencia de su tamaño, complejidad o duración.

Esta norma internacional proporciona una descripción de alto nivel de conceptos y procesos que se consideran que forman parte de las buenas prácticas en dirección y gestión de proyectos.

Los proyectos se ubican en el contexto de programas y carteras de proyectos, no obstante, esta norma no proporciona una orientación detallada para la gestión de programas y de carteras de proyectos.

Los temas relativos a la gestión general se mencionan solamente en el contexto de la gestión de proyectos.

Términos y definiciones

Para los fines de este documento, se aplican los siguientes términos y definiciones.

1. Actividad, componente de trabajo identificado, dentro de un cronograma, que requiere ser realizado para completar un proyecto.

2. Área de aplicación, categoría de proyectos que, generalmente, tienen un enfoque común relacionado con un producto, cliente o sector.

3. Línea base, base de referencia contra la cual se compara el desempeño del proyecto que está siendo supervisado y controlado.

4. Solicitud de cambio, documentación que define una propuesta de modificación del proyecto.

5. Gestión de la configuración, aplicación de procedimientos para controlar, correlacionar y mantener la documentación, las especificaciones técnicas y los atributos físicos.

6. ISO/FDIS 21500:2012(S), control, comparación del desempeño real del proyecto con el planificado, analizando las variaciones y tomando las apropiadas acciones correctivas y preventivas cuando sea necesario.

7. Acción correctiva , dirección y actividad que modifica el desempeño del trabajo para ajustarlo al planificado.

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8. Camino crítico, secuencia de actividades que determina la fecha más temprana de finalización del proyecto o fase.

9. Rretraso, atributo que se aplica a una relación lógica para retrasar el inicio o el final de una actividad

10. Tiempo de avance, atributo que se aplica a una relación lógica para adelantar el inicio o el final de una actividad

11. Acción preventiva, directiva y actividad para modificar el trabajo con el objeto de evitar o reducir desviaciones potenciales del desempeño respecto del plan

12. Ciclo de vida del proyecto, conjunto definido de fases desde el inicio al fin del proyecto

13. Registro de riesgos, registro de los riesgos identificados, incluyendo los resultados del análisis de riesgos y las respuestas planificadas.

14. Partes interesadas, persona, grupo u organización que tiene interés o puede afectar, ser afectada, o que percibe que puede ser afectado por cualquier aspecto del proyecto.

15. Oferta, documento en forma de oferta o respuesta a una licitación para suministrar un producto, servicio o resultado, generalmente, como respuesta a una invitación o solicitud.

16. Diccionario, de la estructura de desglose de tareas documento que describe cada componente de la estructura de desglose del trabajo.

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Módulo 5: Metodologías ágiles para la dirección de proyectos.

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Tus proyectos ágiles te exigen que planifiques, ejecutes y entregues a tu cliente un producto mínimo viable. Una vez aprobado implementarás entregas incrementales hasta conseguir el resultado final.

Una vez que hemos finalizado el estudio de las metodologías tradicionales, pasamos a estudiar el segundo gran bloque de metodologías, las metodologías ágiles.

Vamos a conocer las metodologías ágiles, como siempre, bajo un enfoque acumulativo, constructivista, profesional y, sobre todo, práctico.

Te va a resultar sencillo, una vez que dominas las metodologías tradicionales, dirigir proyectos con metodologías ágiles es tan intuitivo como apasionante.

Estudiaremos las metodologías ágiles por comparación con las metodologías tradicionales, viendo las ventajas y los inconvenientes de cada una de ellas, viendo en que proyectos es más lógica su aplicación y, como siempre, con su aplicación práctica y directa en un proyecto de tu elección. Además, como con las tradicionales, podrás certificarte para refrendar tus conocimientos de manera objetiva a nivel internacional.

Antecedentes de las Metodologías Ágiles.

1. Descrédito de los procesos en cascada – DOD STD 2167 MIL STD 498.

2. Crisis de confianza en los procesos regidos por metodologías prescriptivas con análisis completo de requerimientos y planificación detallada.

3. Surgimiento de ideas caórdicas:

• No linealidad: El mítico hombre-mes (Brooks).

• Orden a partir del caos (Kauffman, Hock).

• Sistemas adaptativos complejos (Holland).

• Dinámica no lineal, sensitividad a las condiciones iniciales (“efecto mariposa”), autómatas celulares, redes booleanas aleatorias (“orden gratis”).

• Auto-organización (B. Boehm).

• Modelo y ciclo de vida en Estrategia del Caos (Raccoon, 1995).

El manifiesto ágil es el compromiso público de 17 profesionales para buscar nuevas y mejores formas de desarrollar Proyectos poniendo énfasis en las personas y sus interacciones, la colaboración y la respuesta continua al cambio, explorando nuevas formas de hacer las cosas, y compartiendo experiencias.

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Esto a dado origen a una nueva comunidad de profesionales que explora sistemáticamente nuevas alternativas frente al modo tradicional de desarrollar software, si bien las metodologías ágiles ya son aplicadas en muchos sectores y no solo en su sector de origen.

Se basa en estos 4 principios:

1. Valorar a los individuos y su interacción (personas y clientes), por encima de los procesos y las herramientas.

2. Desarrollar software que funciona, por encima de la documentación exhaustiva.

3. La colaboración con el cliente, por encima de la negociación contractual.

4. La respuesta ante el cambio, por encima del seguimiento de un plan.

Cuando, cómo y porqué aplicarlas

1. La gestión ágil de proyectos es necesaria como respuesta a los mercados actuales ya que tiene como objetivos dar garantías a las cuatro demandas principales de la industria en la que se ha generado.

• Valor.

• Reducción del tiempo de desarrollo.

• Agilidad.

• Fiabilidad.

2. Dando el mayor valor posible al producto/servicio en referencia al mercado sobre el que se trabaja, adaptando el curso del desarrollo a la evolución de los requisitos y alas circunstancias del entorno.

3. Entregas incrementales del producto o del proyecto (para que genere beneficios y retornos positivos desde el principio del proyecto y no solo al final).

4. Cono de incertidumbre.

5. Brindan visibilidad y transparencia: facilita las áreas de mejora y un marco de trabajo de mejora continua.

6. Equipos pequeños.

7. Mejor manejo de riesgos e incertidumbres.

8. Mejora de la productividad.

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Módulo 1. Introducción a las metodologías ágiles.

En esta unidad, el objetivo principal es contextualizar y conocer los usos y aplicaciones de la gestión ágil de proyectos.

Trataremos los siguientes puntos:

1. Introducción a la Gestión Ágil de Proyectos.

2. Contexto y alcance de la Gestión ágil de Proyectos.

3. El manifiesto ágil.

4. Principios ágiles aplicados a la gestión de proyectos.

5. Enfoque de Gestión y aplicación de las metodologías ágiles.

6. Examinar los fundamentos formales, la relevancia metodológica y el alcance práctico de los métodos ágiles.

7. Contexto situacional de las metodologias agiles

8. Contemplar y conocer las diferentes metodologías ágiles existentes así como los parámetros de aplicación.

Los desafíos del Project Manager:

1. La creciente complejidad de los productos a desarrollar

2. Los requerimientos evolucionan aceleradamente siguiendo las exigencias de los mercados.

3. Determinadas tareas, como la investigación o invención, son difícilmente estimables.

4. Se requiere mucho mas que cumplir con los objetivos de coste-tiempo-alcance.

5. A veces las estimaciones en tiempo-recursos son imprecisas.

6. La calidad de los resultados se resiente por la necesidad de cumplir con un plan estricto.

7. En los mercados altamente competitivos como el actual se requiere rapidez y flexibilidad: reducción del “time to market”.

Principios ágiles aplicados a la gestión de proyectos:

1. Nuestra mayor prioridad es satisfacer al cliente mediante la entrega temprana y continua de software con valor.

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2. Aceptar que los requisitos cambien, incluso en etapas tardías del desarrollo. Los procesos Ágiles aprovechan el cambio para proporcionar ventaja competitiva* al cliente.

3. Entregamos software funcional frecuentemente, entre dos semanas y dos meses, con preferencia al periodo de tiempo más corto posible.

4. Los responsables de negocio y los desarrolladores trabajamos juntos de forma cotidiana durante todo el proyecto.

5. El dialogo es la mejor forma para transmitir la información dentro del equipo.

6. Los proyectos se desarrollan en torno a individuos motivados. Hay que darles el entorno y el apoyo que necesitan, y confiarles la ejecución del trabajo.

7. El software funcionando es la medida principal de progreso.

8. Los procesos ágiles promueven el desarrollo sostenible*. Los promotores, desarrolladores y usuarios debemosser capaces de mantener un ritmo constante de forma indefinida.

9. La atención continua a la excelencia técnica y al buen diseño mejora la Agilidad.

10. La simplicidad, o el arte de maximizar la cantidad de trabajo no realizado, es esencial.

11. Las mejores arquitecturas, requisitos y diseños emergen de equipos auto-organizados.

12. A intervalos regulares el equipo reflexiona sobre cómo ser más efectivo para a continuación ajustar y perfeccionar su comportamiento.

Objetivo:

Las metodologías ágiles intentan evitar los largos y en ocasiones, excesivamente, burocraticos caminos de las metodologias tradicionales enfocandose en la gente y los resultados en consecuencia (feedback).

Características:

• Iteraciones:

- Ciclos propios completos.

- Objetivo: avanzar en el PMV.

• Son adaptables en lugar de predictivos.

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• Priorización de las tareas por parte del equipo.

• Promueve la creatividad.

• Trabajo en equipo.

• Desarrollo incremental.

• Menores costes y mayores resultados.

• Implican al cliente– mayor valor agregado.

• Aceptación real del cambio (dan por hecho que siempre van a existir cambios en los requisitos)

Módulo 2. Entorno de trabajo ágil.

En esta unidad, veremos herramientas y características genéricas del entorno de una organización para poder aplicar y hacer efectivas las metodologías ágiles, así como la importancia de una correcta gestión del equipo de trabajo para su eficacia.

1. Lean Thinking

2. Fundamentos de trabajo en equipo.

3. Fases de implementación del cambio organizacional al agilismo

4. Estructura del desarrollo ágil

5. Herramientas ágiles: historias de usuario, planning poker, panel de tareas, definición de hecho, retrospectivas, métricas ágiles.

Lean Thinking

1. Pasión por buscar siempre una forma mas simple de hacer las cosas.

2. Motivación continua por eliminar los residuos.

3. Estrategia para reducir el tiempo necesario para cubrir un pedido de un cliente: recibo-entrega.

4. Cultura donde todos usan su talento para mejorar el negocio día a día.

5. Cultura que extiende las ideas de Lean en todos los procesos de negocio, usando un conjunto común de herramientas.

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Las 3 M`s

• Muda

- Desperdicios

• Muri

- Utilización no razonable de personas y máquinas

- Esfuerzo o estrés excesivo para realizar una tarea

• Mura

- Cargas de trabajo no niveladas en personal o maquinas

- Inconsistencia de la demanda (exceso de stock)

Beneficios de aplicar Lean

• Reducción de los costes de producción.

• Reducción de los inventarios.

• Mejor calidad de los procesos y productos.

• Disminución de sobreproducciones y tiempos de espera.

• Optimización de los movimientos y los espacios.

• Implicación y compromiso de las personas.

• Eficiencia en los equipos.

• Aprovechar al máximo todos los recursos de la compañía favoreciendo un enriquecimiento continuo en la cadena de valor.

Liderazgo Lean

Para lograr que las organizaciones implementen esta filosofía de trabajo, es necesario que el cambio se promueva por parte de los lideres, como:

• Aprobar y proponer el trabajo en equipo.

• Dialogo efectivo.

• Transparencia.

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• Centrarse en la mejora de los procesos.

• Motivar a TODO el personal para el enfoque por resultados - Tratar de eliminar los residuos, es decir, todoaquello que no agrega valor para el cliente.

Principios Generales de Aplicación de Proyectos Ágiles.

1. Hay que definir los objetivos del trabajo a partir de las necesidades del usuario y del valor para el negocio.

2. Organiza el trabajo en ciclos cortos.

3. No se interrumpe al equipo durante un ciclo de trabajo.

4. Cada uno es responsable de su tarea pero el equipo es responsable del avance del proyecto.

5. El equipo informa al cliente , no al gerente.

6. El equipo estima qué trabajo se ejecuta en cada ciclo y cuanto tiempo le llevará el trabajo a realizar.

7. El equipo es responsable de medir su propio rendimiento.

8. Debemos emplearnos a fondo por eliminar los obstáculos de manera sistemática.

9. Cuando termina un ciclo, el equipo se reúne para revisar los logros conseguidos, ver las mejoras y establecer un plan para el siguiente ciclo.

Tableros de comunicación

• Dividir las áreas de trabajo por acciones/territorios.

• Ahorro de tiempos en comunicación.

• Verificar que las responsabilidades están claras.

• Determinar el alcance y prioridades de las tareas, asi como los recursos y tiempos asignados a cada una de ellas.

• Tener un sistema visual donde ver los cambios.

• Transparencia en las responsabilidades y avances, entre todos los miembros del equipo.

• Ser grandes para poder leerse a distancia.

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• Se usan para motivar el desempeño del equipo.

Reuniones:

• Los objetivos de las reuniones pueden ir en base a:

- Operativas: Conocer los avances en cuanto a la operativa del ciclo de trabajo (diarios o semanales) del trabajo, revisar las tareas asignadas, identificar los problemas, servir como facilitador al equipo,..

- Reporte: Proponer las mejoras identificadas como valor a los clientes, proveedores, dirección….

- Brainstorming: Desarrollar reuniones y eventos de puesta en común para identificar las áreas de mejora.

- Iteraciones

• Dependen de la metodología (algunas establecen tiempo máximos y otras son mas flexibles ) y del proyecto en si.

• No deben de pasar mas de 15 días entre un ciclo y otro.

• Van de la mano de las reuniones de retrospectiva (se revisan las acciones de mejora que se han producido en el anterior ciclo).

Materiales ágiles

• Coloridos: cada color un significado (visual thinking)

• Postits o materiales que sean ágiles.

• Cada tarea/concepto /una unidad ( ejemplo, un postit)

• Todo es flexible y movible.

Módulo 3. Gestión ágil de proyectos con Scrum

1. Introducción a scrum: principios y valores.

2. El manifiesto ágil

3. Los contratos ágiles

4. El valor del equipo

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5. Como implementar scrum en tu organización

6. Framework de scrum

7. Priorización y timeboxing

8. Roles, Artefactos y Reuniones

9. Ciclo de vida de un proceso scrum

10. Medición y control del proceso.

Módulo 4. Gestión ágil de proyectos con Kanban.

Objetivo 1: Entender el contexto y la aplicación de las nuevas formas que se imponen en el ámbito de la gestión de proyectos.

Objetivo 2: Conocer los fundamentos, las restricciones, los beneficios y las herramientas para aplicar kanban en cada proyecto, según su tipología y contexto.

Objetivo 3: Dar mayor flexibilidad al proceso de gestión y planificación de proyectos para lograr una mayor eficiencia en el proceso, la satisfacción del cliente y la mejor gestión de los equipos.

Programa:

1. Concepto y descripción del proceso

2. Las reglas de Kanban

3. Gestión Evolutiva del Cambio con Kanban

4. Implementación exitosa del sistema kanban

5. La cadena de valor

6. Uso de técnicas kanban en oficinas de proyectos y entornos multi-proyecto

7. Kanban Personal: Estrategias para uso de técnicas Kanban en la gestión personal del tiempo.

8. Métricas

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Módulo 5. Gestión ágil de proyectos con Lean.

Objetivo 1: Entender el contexto y la aplicación de las nuevas formas que se imponen en el ámbito de la gestión de proyectos.

Objetivo 2: conocer los fundamentos, las restricciones, los beneficios y las herramientas para aplicar lean en los procesos, según su tipología y contexto.

Objetivo 3: Dar mayor flexibilidad al proceso de gestión y planificación de proyectos para lograr una mayor eficiencia en el proceso, la satisfacción del cliente y la mejor gestión de los equipos.

Programa:

1. La innovación aplicada al proceso de gestión: aprendiendo a observar

2. Principios de Lean

3. Las 3Ms: mudas, muris y muras

4. Gemba y Kaizen

5. Técnicas y herramientas lean de eficiencia en la producción

6. Visual management

7. TPM y TRS

8. SMED

9. Las 5 S`s

10. El coste de la no-calidad

11. Gestión del riesgo en el proyecto.

12. Casos de éxito de empresas que aplican lean.

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Módulo 6: Dirección de proyectos ágiles con SCRUM.

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A través de este módulo conocerás con mayor profundidad Scrum, un marco de trabajo ligero, con su propio vocabulario, sencillo de aprender, pero complejo de dominar.

Scrum es el framerwork ágil más usado, según el informe State of Agile. El rol de Scrum Master es el que dota de conocimento sobre el framework, ya que es el “dueño” del proceso Scrum.

Los postulados del Manifiesto Ágil son demasiado abstractos, en el Master en Dirección de Proyectos vamos a convertirlos en instrucciones más prácticas y aplicables a nuestros Proyectos. Este conjunto de instrucciones definen el método SCRUM.

Los Pilares:

• Transparencia (Transparency).

• Inspección (Inspection).

• Adaptación (Adaptation).

Los Equipos y roles:

• Equipo de Scrum (Scrum Team).

• Propietario de producto (Product Owner).

• Maestro de Scrum (Scrum Master).

Los Eventos:

• Carrera (Sprint).

• Sprint Planning Meeting.

• Melé diaria (Daily Scrum).

• Revision de Carrera (Sprint Review).

• Retrospectiva de Carrera (Sprint Retrospective).

Los Artefactos:

• Pila de Producto (Product Backlog).

• Pila de Iteración (Sprint Backlog).

• Historia de Usuario (User history).

• Definición de Completado (Done Definition).

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Los seis principios de Scrum:

1. Auto organización:

• Involucración

• Liderazgo servicial

2. Colaboración:

• Conocimiento

• Articulación

• Apropiación

3. Priorización basada en:

• Valor

• Riesgo

• Dependencia

4. Caja de tiempo:

• Carreras

• Ceremonias

5. Desarrollo iterativo:

• Entrega

• Refinamiento

6. Control empírico del proceso:

• Transparencia

• Inspección

• Adaptación

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Los cinco aspectos de Scrum:

1. Organización.

2. Justificación.

3. Calidad.

4. Cambio.

5. Riesgos.

Cinco etapas y 19 procesos de Scrum:

1. Iniciar:

1. Crear la visión del proyecto.

2. Identificar al SCRUM Master y a los Interesados.

3. Constituir el Equipo SCRUM.

4. Desarrollar épica(s).

5. Crear la Backlog Priorizado del Producto.

6. Realizar la planificación de la liberación.

2. Planificar:

1. Crear historias de usuario.

2. Estimar historias de usuario.

3. Comprometer historias de usuario.

4. Identificar tareas.

5. Estimar tareas.

6. Crear el Backlog del Sprint.

3. Implementar:

1. Crear entregables.

2. Realizar la Daily Standup.

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3. Refinar el Backlog Priorizado del Producto.

4. Supervisar:

1. Demostrar y validar el sprint.

2. Hacer retrospectiva del sprint.

5. Liberar:

1. Liberar entregables.

2. Hacer retrospectiva del proyecto.

El Sprint es el bloque de tiempo fundamental en SCRUM:

• Tiene una duración fija y corta, generalmente menos de un mes.

• Tiene un objetivo muy bien definido y alcanzable denominado Sprint Goal.

• Al final de cada sprint se debe tener un incremento del producto terminado y sin errores.

• No se deben cambiar los requisitos durante el sprint.

• Sólo lo puede cancelar el Product Owner.

Las historias de usuario:

• Describen la funcionalidad desde del punto de vista del cliente.

• Están escritas en lenguaje natural.

• Son responsabilidad del ProductOwner.

Cada equipo, proyecto o empresa, pueden generar su propia forma de plasmar las historias de usuario:

• Durante un proyecto todas las historias se plasman igual.

• El cliente conoce la forma de trabajo.

• El ProductOwner gestiona las tarjetas.

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Definiciones:

• El ProductBacklog es la lista ordenada, priorizada y estimada de las historias de usuario.

• El SprintGoal es el alcance conseguido de un Sprint.

• El BurnDown Chart es el trabajo/esfuerzo pendiente y muestra la evolución del sprint.

• El SprintMonitoring es el método para seleccionar las tareas que hay que realizar para lograr un elemento del ProductBacklog. El equipo de desarrollo debe interaccionar con el Sprint Monitoring.

• El Sprint board representa, en el eje vertical, las historias del sprint que asocian a las tareas para completar las historias. En el eje horizontal se indican las fases por las que pueden pasar las tareas.

• Done (terminado, acabado, finalizado).

• Todo el equipo de desarrollo debe conocer qué condiciones hacen a una tarea ”done”.

• Todo el equipo debe conocer qué condiciones hacen a un elemento “done”.

• El SprintReview es el instante en que se revisa que todos los elementos del ProductBacklog se han finalizado. En el participa todo el equipo SCRUM y se permite la asistencia de Stakeholders. El ProductOwner valida los elementos del Sprint que se han terminado.

• El Scrum Board unifica toda la información. Incluye todos los artefactos de backlogs y la monitorización.

• Los artefactos representan trabajo o valor.

El Product Owner es el responsable del producto y gestiona el Product Backlog.

• Definir todos los elementos para que quede perfectamente especificado lo que se debe implementar en el ProductBacklog para alcanzar los objetivos del cliente.

• Asegurar que el ProductBacklog sea conocido por todos los implicados.

• Optimizar el valor del trabajo desempeñado por el equipo de desarrollo

El Scrum Master es el responsable de que Scrum se cumpla (el funcionamiento de todo el equipo, no sólo el de desarrollo).

• Está al servicio del equipo, no es un líder; ni ordena, ni protege.

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• Intermediar entre todos los elementos, no sólo entre personas, también entre el producto, el entorno el cliente del proyecto.

El Equipo de Desarrollo es un equipo auto-organizado:

• El poder para tomar todas las decisiones necesarias sobre el desarrollo del producto (no sobre los elementos del producto).

• Un equipo igualitario, no hay jerarquía dentro del equipo, ni por titulación, ni por experiencia, ni por cualquier otro motivo.

• Un equipo empoderado. La capacidad para decidir todo lo relativo al desarrollo, estás decisiones debe ser transparente a todo el equipo.

El Product Backlog es la clave de la reunión:

• El equipo y los stakeholders.

• El responsable de la reunión es el ScrumMaster.

Cuestiones de la reunión:

• ¿Qué puede entregarse en el incremento resultante del Sprint que comienza?,

• ¿Cómo se conseguirá hacer el trabajo necesario para entregar el incremento?.

• El equipo de desarrollo es quien define si es alcanzable o no.

• Los elementos seleccionados conforman el SprintGoal.

• Los elementos y el plan para desarrollarlos crean el SprintBacklog.

El Daily Sprint. Una reunión diaria en la que participa todo el equipo de desarrollo. El ScrumMaster coordina la reunión. Cuestiones de la reunión:

• ¿Qué hice ayer que ayudó al equipo de desarrollo a lograr el SprintGoal?,

• ¿Qué haré hoy para ayudar al equipo de desarrollo a lograr el SprintGoal?,

• ¿Veo algún impedimento que evite que logremos el SprintGoal?.

El SprintRetrospective es una reunión reflexiva de todo el equipo, es el mecanismo de mejora del equipo. Cuestiones de la reunión:

• Temas de funcionamiento interno.

• Inspeccionar cómo fue el último Sprint en cuanto a personas, relaciones, procesos,

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herramientas.

• Identificar y ordenar los elementos más importantes que salieron bien y las posibles mejoras.

• Crear un plan para implementar las mejoras a la forma en la que el Equipo Scrum desempeña su trabajo.

Nunca extender un Sprint. No se debe confundir “ágil” y flexibilidad con un “todo vale”.

• Si los objetivos marcados para una iteración no pueden ser alcanzados no debe ampliarse la duración de la iteración para “maquillar” el resultado.

• Asumir que el objetivo no era realista y analizar el por qué (aprendizaje continuo).

Afloraremos los riesgos lo antes posible. Aquellas tareas que no sabemos si pueden hacerse o que su realización (el proceso durante el que se hacen) puedan derivar en tomas de decisiones o, incluso, en cambios en el proyecto, deben hacerse tan pronto sea posible. En caso de tener que rehacer trabajo o incluso desecharlo el impacto será el mínimo, ya que la cantidad de trabajo realizado y relacionado con él será el justo y necesario para detectar esa necesidad de cambiar.

Priorizar aquellas tareas o funcionalidades que impliquen valor de negocio. Priorizar aquellas tareas que sean más importante para el cliente a nivel de negocio.

Realizar tareas completas en cuanto a funcionalidad, mostrárselas al cliente y, una vez obtenido un feedback, mejorarlas todo lo que sea necesario.

El cliente tendrá un producto funcional lo antes posible y podrá obtener provecho de él. Todos los flecos o posibles mejoras que desee podrán ser llevadas a cabo posteriormente

Igualar la duración de Sprints genera una costumbre que facilita la planificación por parte del equipo. También facilita la obtención de medidas de velocidad del trabajo realizado y estimaciones del trabajo pendiente. En caso de desfases los miembros del equipo y el PO cambiarán la duración de las iteraciones para ajustarlas a lo que el proyecto requiera, pero siempre al termino de una iteración y antes de comenzar la siguiente, nunca durante una iteración.

En cada Sprint, tiempo, coste y calidad, son fijos. Es el alcance (las funcionalidades o hitos a llevar a cabo) el que debe adaptarse. Nunca este número debe aumentar a costa de reducir la calidad de lo realizado o de aumentar la presión de trabajo sobre el equipo para que produzca más rápido. Todos los miembros del proceso deben ser capaces de mantener un ritmo de trabajo constante de manera indefinida.

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Entregas parciales al cliente, con lo que el cliente nos dará feedback. Esto permite replantearse la priorización de todos aquellos hitos que queden realmente pendientes. Tenemos que estar siempre abiertos al cambio.

Scrum se basa en equipos auto-organizados.

A los que se expone el trabajo a realizar y se confía en su capacidad para llevar a cabo dicho trabajo. Es importante que la gente implicada en el proyecto sea consciente de la confianza depositada en ellos y les sirva como motivación para realizar bien su trabajo.

El método más eficiente y efectivo de comunicación entre miembros del equipo es la conversación cara a cara.

Scrum delimita qué roles deben existir en el proyecto y establece una comunicación directa entre ellos. El equipo siempre debe poder comunicarse, rápida y directamente con el responsable de tratar con el cliente, para tratar cualquier tema que requiera de su intervención. Toda la información debe ser lo más accesible posible para todo el mundo y la comunicación para tratar cualquier tema, debe ser fluida y frecuente.

No todos los proyectos requieren de las mismas disciplinas. El equipo no debe ser el mismo, dependiendo cada equipo de la naturaleza del proyecto en el que trabaje. Los beneficios que obtendremos serán reducir los recursos externos, ser capaces de hacer más cosas con nuestro equipo e incrementar la calidad del producto final entregado.

Retorno de Inversión (ROI).

Podemos llegar a un punto en que no valga la pena desarrollar los requerimientos restantes dado el poco retorno de inversión (ROI) que tienen. El contrato ágil permite detener el proyecto desde cualquiera de las dos partes. Se detendrá el proyecto cuando el cliente ha cubierto la inversión que ha hecho hasta el momento con los beneficios que le aporta el producto o servicio o en el momento en que el retorno de inversión que le producirá determinada funcionalidad restante es menor que el esfuerzo que implica realizar el resto de sprints.

El proceso parte de la lista de objetivos/requisitos priorizada del producto del Proyecto que actúa como plan del proyecto. En esta lista el cliente prioriza los objetivos balanceando el valor que le aportan respecto a su coste y quedan repartidos en iteraciones y entrega.

El cliente puede maximizar la utilidad de lo que se desarrollará y el retorno de inversión mediante la replanificación de objetivos del producto del proyecto que se realiza durante la iteración con vista a las siguientes iteraciones.

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Módulo 7: Dirección de proyectos ágiles con KANBAN.

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Cuando conozcas Kanban no dejarás nunca de usarlo. Kanban es un método visual sencillo que vas a utilizar en todos tus proyectos.

El Tablero Kanban es una herramienta visual para identificar el estado de cada tarea del Proyecto en todo momento. Se pueden utilizar diversos tableros Kanban si se tienen varios equipos de Proyecto o bien un solo tablero para todos

La Gestión Ágil de Proyectos con Kanban consiste en usar un Tablero que me dice qué, cuánto y cuándo tengo que producir en el transcurso del Proyecto

Kanban se basa en la aplicación práctica de los principios Lean.

Detectar lo inútil (muda) cuanto antes, para eliminarlo o simplificarlo.

Mide y optimiza el tiempo medio para completar una tarea (flujo de trabajo).

En KANBAN no existen las iteraciones. Kanban es un flujo continuo.

Es un “sistema pull” no push, hacemos lo que se necesita y cuando se necesita.

La priorización se hace en base a Lean, sobre todo aquello que genere valor al producto.

Las fases KANBAN ofrecen una manera flexible de organizar tus flujos de trabajo.

Se centra en controlar el Wip (Work In Progress). Trata de limitar el número de ítems tratados a la vez.

Explota las ventajas del control visual, informa del estado en que se encuentra el Proyecto, en cada momento.

Facilita la comunicación directa y continuada entre todos los interesados en el Proyecto.

Kanban esta centrado en generar valor.

El producto y la empresa están centrados en el cliente/ consumidor. Nuestro objetivo es satisfacer la demanda y en ajustar el proceso y el flujo del valor a los requerimientos del cliente. Lo hacemos mediante reglas simples que permiten optimizar el trabajo en función del valor que genere cada tarea.

Muy buen tratamiento de los problemas: “los problemas son tesoros” que nos permiten mejorar.

Es un sistema magnífico de comunicación visual. El enfoque es tan sencillo y claro que todo el mundo lo puede entender, facilitando la comunicación con todos los implicados, incluyendo al cliente.

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Búsqueda del control de la producción y reducción de los niveles de inventario.

Equilibrio de la demanda y la capacidad.

Coordinar el trabajo, identificar los cuellos de botella en el Proyecto y tomar las decisiones que generen mas valor.

Fomentar el trabajo en equipo y la colaboración como fundamentos de la cultura organizativa.

Generar entregas al Cliente del Proyecto.

Minimizar los tiempos de entrega de los productos del Proyecto

Incorporar a nuestros Proyectos una cultura de optimización incremental.

Mejorar el flujo de trabajo. Lograr en base a la mejora, un ritmo sostenible y continuado.

Evitar trabajos no necesarios.

Establecer, de forma estructural, un limite de trabajo en curso para evitar la multi-tarea (evitando la pérdida de foco y de tiempo, al cambiar de tarea).

Retroalimentación continua y rápida.

Descubrir pronto los problemas y errores (menos coste y menos daños).

Facilitar la auto-organización de los equipos.

El diseño del tablero se puede personalizar. Cambiar los estados de trabajo en vertical y diferentes proyectos/departamentos en horizontal, etc. Pintar filas o carriles es una forma de dividir un tablero Kanban en diferentes Proyectos que comparten las mismas etapas. Dividirlo en tres filas que implican la criticidad de las tareas.

Cada tarjeta representa un ítem de trabajo (tareas concretas), Diferentes colores para las tareas según su categoría o el área de acción dentro del proceso.

Las tareas kanban han de ser priorizadas para evitar confusiones.

Las tareas técnicas las prioriza el equipo de Proyecto que es el que sabe desarrollar. Empezar por las más difíciles y dejar las más sencillas para el final.

El Objetivo es equilibrar la demanda y la capacidad productiva.

La limitación de tarjetas en el sistema impide la sobrecarga

El Flujo de Valor es el mapa que mide el grado de avance del Proyecto en el tiempo a través

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de sus distintas acciones/etapas de un proyecto, todos los procesos y sub-procesos que van desde la definición del trabajo hasta su entrega. Es la base de las expectativas de negocio y también se utiliza para ir adaptando el límite de Wip hasta llegar a un valor óptimo para cada equipo. Debe ser visible en todo momento y debe representar lo que realmente hacemos, no un ideal o cómo pensamos que debería ser.

Las Fases del Flujo de Valor son

• Elaborar el mapa. Incluye cada proceso/tarea/etapa de un Proyecto o trabajo que debe ser realizado para lograr el resultado que usted quiere obtener.

• Identificar cuánto tiempo (calendario) tarda cada trabajo en cada etapa y el tiempo “real” promedio trabajado en cada etapa.

• Identificar los “tiempos entre etapas/trabajos”, los otros tiempos que nos interesan, son los tiempos de espera (las flechas), que son los tiempos en que cada trabajo demora en ser recibido para comenzar a ser realizado.

• Identificar los ciclos de re-trabajo.

• Cálculo de la eficiencia del ciclo del proceso.

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Módulo 8: La certificación IPMA y su modelo NCB.

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El objetivo de este Módulo es explicar y conocer los distintos niveles de competencia que nos ayudará a comprender la NCB.

Para ello deberemos entender la competencia como un compendio de:

• Conocimientos.

• Actitudes personales.

• Destrezas

• Experiencia relevante, necesarias para tener éxito en una determinada función.

Entendemos porque IPMA describe una dirección de proyectos competente en tres ámbitos de competencia:

• Competencia técnica.

• Competencias de comportamiento.

• Competencia contextual.

A partir de estos tres ámbitos de competencias y conociendo los criterios taxonómicos que utiliza IPMA en su proceso de certificación internacional, explicaremos con todo tipo de detalle los 4 niveles de competencia en dirección de proyectos:

• Nivel A.

• Nivel B.

• Nivel C.

• Nivel D.

Está clasificación de los niveles de competencia nos ayudará a entender tres conceptos básicos:

• Cartera.

• Programa.

• Proyecto, así como las interrelaciones entre ellos.

Por último nos centraremos en explicar las funciones y la organización de una oficina de dirección de proyectos dentro de una organización permanente.

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Competencias de comportamiento.

En este tercer Módulo nos centraremos en explicar, con todo detalle, las competencias que debería poseer un director de proyectos, describiendo cada una de las competencias en términos de conocimiento y experiencia adquiridos.

Las competencias las clasificaremos en tres bloques bien diferenciados:

• Ámbito Técnico.

• Ámbito de Comportamiento.

• Ámbito de Contexto.

A partir de comportamientos adecuados y comportamientos a mejorar evaluaremos las competencias en dirección de proyectos y como se interrelacionan entre ellas.

Explicaremos el sistema mundial de certificación de cuatro niveles IPMA.

Estudiaremos toda la documentación necesaria para poder presentarse al proceso de certificación.

Dentro de la certificación internacional en dirección de proyecto tiene mucha importancia la metodología STAR, metodología con la que desarrollaremos parte de nuestro proyecto final de máster.

La certificación IPMA es una certificación de gran predicamento en muchos países de Europa. Se basa en tres grandes bloques de competencias que vas a desarrollar.

IPMA se basa en el desarrollado de 46 competencias que debe poseer el gerente de proyectos.

Comprobarás que el NCB no es un cuerpo de conocimientos sobre como dirigir proyectos sino un compendio de competencias del director de proyecto que, en el proceso de certificació,n le sirven a los certificadores para guiarse y para poder comparar sus habilidades con las habilidades estipuladas por la NCB.

IPMA utiliza el PMBOK (que estudiamos en un bloque anterior del Master) como base de conocimiento en dirección de proyectos, por lo tanto, se encuentra plenamente alineado con el a efectos de prueba de certificación IPMA.

Aprenderás a explicar en el informe START cómo has gestionado los desafíos que se te han presentado en los Proyectos que has dirigido-

En el módulo tratamos de la forma más clara y sencilla, la forma que IPMA tiene de entender la dirección de proyectos, incluyendo su proceso de certificación.

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Para ello nos centraremos en definir con la mayor exactitud posible unos términos básicos que serán nuestro punto de partida:

• Competencia: capacidad demostrada para aplicar conocimientos o destrezas

• Diferentes esquemas de certificación con sus requisitos

• El proceso internacional de certificación

• El mecanismo evaluador que determina la competencia de un candidato

• Las experiencias, atributos personales, educación, formación o experiencia laboral que constituyen los cimientos sobre los que construir nuestras habilidades en dirección de proyectos.

El Objetivo es el desarrollo de las competencias profesionales en la dirección de proyectos.

La certificación NO es un fin sino un medio para alcanzar la excelencia en competencias.

El modelo de certificación se basa en el desarrollo continuo de competencias. PLAN DE CARRERA PROFESIONAL.

Se certifican: Conocimiento + Experiencia. Desarrollo continuo de competencias.

Los objetivos de este Bloque son los siguientes:

1. Asimilar los fundamentos y los elementos clave de competencias para la dirección de proyectos: Técnicas, Comportamiento, y Contextual, según las Bases para la Competencia en Dirección de Proyectos NCB Versión 3.1.

2. Estar en condiciones para superar los exámenes de la Certificación Profesional TDP-D IPMA del sistema certificación para el desarrollo de las carreras profesionales en dirección de proyectos.

3. Introducirse en la carrera profesional de Project manager y preparar su curriculum vitae como un profesional de la Dirección de Proyectos.

4. Desde el ámbito de la competencia técnica se considerarán los 20 elementos de competencia técnica fundamentales para la dirección de proyectos.

5. Desde el ámbito de la dimensión contextual se considerarán los 11 elementos de competencia para la dirección de proyectos relacionados con el contexto de un proyecto.

6. Cubriendo los elementos para que el proyecto y su director puedan relacionarse con

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la organización y funcionar en un marco contextual adecuado, y desde el ámbito de la competencia de comportamiento se considerarán las actitudes y destrezas que deben desarrollarse para la Dirección de Proyectos

Para conseguir los objetivos citados desarrollaremos el siguiente Programa:

1. Competencias técnicas:

1.1. Éxito en la dirección de proyectos.

1.2. Partes interesadas.

1.3. Requisitos y objetivos de proyectos.

1.4. Riesgos y oportunidades.

1.5. Calidad.

1.6. Organizaciones de proyectos.

1.7. Equipos de trabajo.

1.8. Resolución de problemas.

1.9. Estructuras de proyectos.

1.10. Alcance y entregables.

1.11. Tiempo y fases de los proyectos.

1.12. Recursos.

1.13. Coste y financiación.

1.14. Aprovisionamiento y contratos.

1.15. Cambios.

1.16. Controles e informes.

1.17. Información y documentación.

1.18. Comunicación.

1.19. Puesta en marcha.

1.20. Cierre.

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2. Competencias de comportamiento:

2.1. Liderazgo.

2.2. Compromiso y motivación.

2.3. Autocontrol.

2.4. Confianza en sí mismo.

2.5. Relajación.

2.6. Actitud abierta.

2.7. Creatividad.

2.8. Orientación hacia resultados.

2.9. Eficiencia.

2.10. Consulta.

2.11. Negociación.

2.12. Conflictos y crisis.

2.13. Fiabilidad.

2.14. Apreciación de valores.

2.15. Ética.

3. 3. Competencias Contextuales:

3.1. Orientación hacia proyectos.

3.2. Orientación hacia programas.

3.3. Orientación hacia carteras.

3.4. Implantación de proyectos, programas y carteras.

3.5. Organizaciones permanentes.

3.6. Negocios.

3.7. Sistemas, productos y tecnologías.

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3.8. Dirección de Personal.

3.9. Seguridad, higiene y medioambiente.

3.10. Finanzas.

3.11. Legal.

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Módulo 9: Habilidades directivas.

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Vas a trabajar bajo un entorno de dirección estratégica y un enfoque MBA las habilidades imprescindibles que debes poseer no solo como director de proyecto, sino como ejecutivo o directivo.

El módulo de habilidades directivas trata de las habilidades Imprescindibles, no solo para un director de proyecto, sino para cualquier ejecutivo o directivo, siempre vamos a tener que liderar, que comunicar, que negociar, que comprar y vender, que realizar presentaciones, que solucionar conflictos, que gestionar equipos de trabajo y, así, una larga serie de habilidades que trabajaremos en este módulo.

Módulo 1. Liderazgo.

Liderazgo es la habilidad para influir en las actividades de otros a través de procesos de comunicación para dirigirlos hacia la consecución de metas.

La fuente de la influencia puede ser formal, como la que proporciona la posesión de un determinado puesto o cargo en la organización o informal, debido a las propias capacidades y habilidades que posea el individuo.

Desde los inicios de la psicología industrial y de la sociología de las organizaciones existió un marcado interés por comprender el liderazgo. Con el transcurso del tiempo el interés por este tema ha ido en aumento pues cada vez resulta más clara la necesidad de complementar, cuando no de sustituir, el poder institucional del puesto por el poder personal; tanto más cuanto más cualificada, y por ello más abstracta, sea la tarea de los equipos a dirigir.

Caminamos hacia sociedades donde el conjunto de las tareas se va haciendo cada vez más abstracto y los perfiles de responsabilidad derivados de ellas cada vez menos precisos. A su vez la organización necesita de mayores niveles de eficacia, tanto en lo que respecta a productividad como a calidad en la tarea diaria, demandando una capacidad de adaptación permanente al cambio; lo que exige grandes dosis de creatividad y disposición a la innovación y el aprendizaje en todos los niveles de la estructura organizativa.

Cuando hacemos referencia a liderazgo en las organizaciones, tenemos que hacer distinción entre dos posiciones diferentes, denominadas en inglés como “team leader” y “group leader”.

El término “team leader” hace referencia al liderazgo desde dentro del equipo. La persona que realiza esta función es un miembro del equipo, y esta responsabilidad puede rotar entre los propios miembros del equipo.

El término “group leader” hace referencia a un liderazgo desde fuera del equipo. Esta posición de liderazgo recibe el nombre de manager, coach o facilitador.

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El líder como facilitador dirige al Equipo en su desarrollo, proporcionándole los conocimientos y el entrenamiento necesario para que los miembros del equipo puedan asumir nuevas responsabilidades, realizar nuevas tareas y afrontar nuevos retos.

Los cambios que se han producido en los roles de los líderes de la organización desde “controladores”, “planificadores” e “inspectores” hasta “entrenadores y facilitadores” hace necesario que sean clarificados las funciones del “facilitador” y que estas sean conocidas por los miembros del equipo.

Es necesario que exista un “contrato de roles” entre el líder y los miembros del equipo que recoja las funciones de cada uno. Este contrato debe surgir del consenso, no debe ser impuesto.

Es necesario que queden claros los roles del “facilitador”, del “team leader” y de los miembros del equipo durante las primeras fases de desarrollo del equipo. Para ello se pueden organizar reuniones y elaborar una lista en la que se recogen las responsabilidades de cada uno.

Módulo 2. Motivación.

El impulso interior que inicia y sostiene cualquier actividad, dirigiéndola al logro de un objetivo determinado, se denomina motivación.

Este motor o motivo que determina todas sus actuaciones tiene un resultado concreto si se aplica a su entorno laboral o profesional, impulsa o frena su rendimiento en el trabajo, ya que el hombre actúa en su trabajo movido por estímulos. De esta forma, los incentivos podrían definirse como fuerzas externas que actúan sobre el hombre y le llevan a comportarse de una forma u otra.

La motivación como satisfacción de las necesidades: teorías sobre las necesidades.

Basándose en el análisis del comportamiento humano, se han desarrollado numerosas teorías sobre la motivación, que tienen en común la búsqueda de esa necesidad que se considera fundamental en el hombre y que busca satisfacer en su comportamiento. Sobre el comportamiento actúan variables personales (internas) y empresariales (externas).

Si sólo tenemos en cuenta las primeras, podríamos decir que las capacidades del empleado para realizar las tareas, van a condicionar su dedicación, progreso en el aprendizaje y actitudes posteriores.

Las variables externas (cultura de la organización, ambiente laboral…) afectan también al estímulo del trabajador.

Todas las actividades que se realizan en una empresa dependen de sus personas; en una empresa nada sucede si no interviene uno o varios miembros de su personal.

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Las personas constituyen la fuente de energía que impulsa al logro de cualquier meta de la organización.

La motivación ha sido vista tradicionalmente más como un regalo del directivo que como una necesidad intrínseca de la persona que la recibe, y que una habilidad básica del directivo.

Nunca participará, en sentido estricto, una persona que no esté motivada y nunca hallaremos dos personas que posean o demanden el mismo tipo de motivación o motivaciones.

En la administración y gestión de las organizaciones, la función directiva encuentra su esencia y su sentido estratégico en la capacidad para inyectar incentivos y motivación para la acción.

Se dice de una persona que tiene la habilidad para motivar cuando hace o dice cosas que tienen la propiedad de lograr que la persona a quien se dirige se sienta bien y satisfecha, mejore su autoestima y se sienta comprometida y motivada en lo que hace.

La habilidad para motivar la desarrollamos a través de nuestra capacidad para proveer con nuestro comportamiento de resultados o consecuencias que tienen el valor de incentivo.

Escuchar, decir “has hecho un buen trabajo”, consultar y pedir opinión, proporcionar un descanso merecido, dar información de logros, dar apoyo, ayudar a resolver problemas, suscitar retos, son algunas de las formas que tienen los gestores par expresar su habilidad de motivar.

Si una persona no está interesada en una idea, tarea u objeto, lo rechazará automáticamente. Actuará de la misma forma ante una función que no le atrae, es decir, actuará con desgana y no le dedicará toda la atención que merece. Por el contrario, aquellos empleados plenamente identificados con su tarea, emprenderán su función con más ilusión y energía.

La concepción de la motivación no es algo estático, con unas “reglas de oro” inamovibles, sino que cambian en función de la cultura del momento y el valor que esta reconoce al trabajo. El directivo deberá armonizar valores establecidos tanto del entorno personal y profesional del individuo, así como el estilo de la organización en la que se encuadra.

El project manager en cada caso, deberá encontrar una solución personalizada mediante un trabajo “a la medida”. La evolución misma de la empresa, que ha entrado en una dimensión de servicio (independientemente de cual sea la actividad), para la cual el “a medida” se ha convertido en un factor clave para atraer a sus clientes, hace que sea imposible adoptar soluciones estándar.

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Módulo 3. Delegación.

La delegación es una técnica que consiste en transferir la ejecución de tareas y funciones a los colaboradores directos de un mando.

Es la mejor forma de sacar el máximo partido de las habilidades de cada colaborador.

Para que el proceso de delegación sea efectivo y eficaz, aportando los resultados que del mismo se esperan, es preciso que se cumplan una serie de requisitos, como son:

• Tener una actitud abierta hacia la transferencia de tareas y funciones.

• Disponer de colaboradores capacitados para desempeñar con éxito las tareas y funciones a delegar.

• Disponer de elementos de referencia para supervisar la tarea delegada.

• Asumir por el colaborador las tareas y funciones encomendadas.

• Adquirir compromisos el mando y el colaborador.

• Dar ayuda y medios al colaborador para desarrollar con éxito su labor.

Como puntos clave de la delegación se pueden citar:

• Delegar implica siempre supervisar y controlar la actividad delegada.

• No supervisar y controlar implica abdicar o lo que es lo mismo, dejar de ser mando.

• Jamás se debe delegar si previamente no se han establecido los parámetros a supervisar o controlar.

• Nunca se debe delegar el control de los resultados.

Módulo 4. Selección.

El plan estratégico de recursos humanos de la organización puede determinar la necesidad de incorporar personas a la plantilla para cubrir determinados puestos.

Cuando estos puestos no se pueden cubrir internamente mediante promoción, será necesario recurrir a personas externas, sería necesario poner en marcha un proceso de selección.

Toda selección de personal parte de una demanda, de una necesidad, así, la primera cuestión que se plantea es el análisis y descripción del puesto de trabajo en cuestión, es decir, qué buscamos, qué lugar ocupa en la empresa, que funciones se le adjudican, qué responsabilidades

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tiene, etc.

Posteriormente se lleva a cabo el reclutamiento que debe realizarse eficazmente, de manera que atraiga una cantidad suficiente de candidatos para abastecer de modo adecuado el proceso de selección.

Tras una fase de preselección, tiene lugar la fase de selección propiamente dicha. Mediante la aplicación de pruebas y/o la realización de entrevistas. Se determinará si los candidatos se ajustan realmente a las características requeridas para el puesto.

Los candidatos que superen esta fase, serán presentados a aquellas personas de la organización decidirán finalmente sobre su incorporación.

Por reclutamiento se entiende el proceso por el cual se provee de candidatos a la empresa y sus diversas áreas.

Este proceso, independientemente del tamaño de la empresa, debería estar constantemente activo y no sólo ser una acción, que se pone en marcha cuando se realiza un proceso de selección.

La selección de personal es un proceso cuyo fin es el de pronosticar acertadamente el éxito de una persona en su desarrollo profesional.

En dicho proceso, tienen lugar una serie de fases muy acentuadas en las cuales se desarrollan unas tareas concretas que estudiaremos en el transcurso del Master.

Módulo 5. Formación.

La formación en la empresa consiste en un conjunto de acciones encaminadas a que los trabajadores adquieran y desarrollen los conocimientos, aptitudes y actitudes necesarias para un buen desempeño de las funciones propias de su ocupación.

No entendemos ocupación sólo como las tareas a realizar, sino como todo aquello que influye en la ejecución de las mismas: sistema organizativo de la empresa, clima laboral, relaciones-comunicación, etc.

La formación debe estar directamente relacionada con el plan estratégico de la empresa. El plan estratégico de recursos humanos tiene que dotar a la organización de la visión global de las partes de comportamiento a desarrollar en las personas.

Es en esta formulación donde debe aparecer una consideración integral de las diversas políticas de recursos humanos (selección, formación, desarrollo, etc.), para evitar inadecuaciones en la actuación.

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La situación actual requiere que las empresas alcancen un alto nivel de competitividad para ofrecer un producto o servicio excelente, diferenciado del que ofrecen sus competidores. Una forma de mejorar el producto o servicio es invertir en I+D (Investigación y Desarrollo), esta alternativa puede suponer un coste demasiado elevado y no conseguir los efectos deseados.

Para mejorar el producto o servicio es necesario invertir en el desarrollo de las personas responsables de la puesta en el mercado de nuestro producto, desde los operarios de la cadena de producción hasta los vendedores.

El objetivo principal de la formación es el desarrollo profesional de las personas para aumentar la competitividad de nuestra empresa. Con la formación pretendemos mejorar la calidad del producto, la productividad y la rentabilidad.

Para conseguir el desarrollo profesional de las personas que componen nuestra organización, debemos proporcionarles los conocimientos y facilitar el desarrollo de las habilidades necesarias para el desempeño de su trabajo.

La formación tiene también otro objetivo, no menos importante que el anterior, que es el aumento de la satisfacción y de la motivación de los trabajadores. El aumento de la motivación y satisfacción del empleado hace que sea más eficiente, con el correspondiente aumento de la productividad y de calidad en su trabajo.

El empleado se siente más motivado por dos razones:

1. Percibe que la empresa se preocupa por su desarrollo a medio y a largo plazo.

2. Cuenta con los conocimientos y habilidades necesarias para el desempeño de su trabajo.

La formación no se debe restringir a un nivel o área determinada de la organización.

Se debe buscar que la distribución de las cargas de formación entre áreas y empleados sea justa, permitiendo el acceso a las mismas oportunidades, en función de los niveles laborales, pues todos los empleados contribuyen con su trabajo al buen funcionamiento de la organización.

La formación debe ir dirigida a aquellas personas que realmente la necesitan para su desarrollo a corto, medio y largo plazo, no debe ser utilizada como un premio. Para ello, es necesario realizar un análisis objetivo que nos permita conocer las necesidades reales de formación.

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Módulo 6. Carrera profesional.

La planificación de los recursos humanos debe partir del conocimiento de las personas que forman parte de la empresa. Es necesario que conozcamos quiénes son estas personas, su potencial, y establecer su itinerario profesional, determinando qué puestos pueden ocupar en el futuro.

Participantes en el diseño de la planificación de carrera.

El desarrollo de un plan de carreras profesionales requiere la participación de tres agentes: la organización, los directivos y el empleado.

• La organización.

El papel de la organización en el plan de carrera es mostrar al empleado las posibilidades de desarrollo que tiene, comunicándole las posibles alternativas, en función de su potencial de desarrollo.

• Los directivos.

El directivo debe representar un papel importante en la planificación de la carrera de las personas a su cargo, para ello debe asumir los siguientes roles:

- Comunicador: relacionándose y comunicándose de manera fluida con sus subordinados.

- Orientador el conocimiento del potencial e intereses profesionales del empleado le permitirá orientarle acerca de las distintas opciones de desarrollo que existen para él en la empresa.

- Facilitador/entrenador: enseña conocimientos, habilidades y transmite actitudes.

- Evaluador: establece los objetivos del empleado y evalúa su desempeño y los resultados obtenidos.

• El empleado.

El empleado debe asumir un papel importante en la planificación de su carrera profesional, él es el único que conoce sus intereses, y expectativas, que varían mucho de una persona a otra. La información que nos pueda aportar es fundamental para su desarrollo.

Como paso previo a la realización de un plan de carreras, debemos conocer la situación en la que está inmersa la organización, el apoyo con que contamos por parte de la dirección, y los medios a nuestra disposición.

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El plan de carreras se apoyará en la planificación de recursos humanos, en la cual se recogen las necesidades de personal a todos los niveles a corto, medio y a largo plazo.

El plan de carreras tiene como principal objetivo cubrir las necesidades a largo plazo, pero no debemos olvidar las necesidades a corto y medio plazo, ya que durante la elaboración del plan podemos conocer qué personas están actualmente preparadas para satisfacer estas necesidades.

Todo proceso de determinación de una estrategia empieza por una evaluación o diagnóstico de la situación presente en la organización y un pronóstico de la situación futura.

Módulo 7. Trabajo en equipo.

Podríamos definir a un equipo como un número reducido de personas que interactúan, con diferentes habilidades complementarias, comprometidas con un objetivo común y con un modo de actuar y trabajar del cual se sienten mutuamente responsables.

Esbozando esta definición en partes vemos que:

1. El equipo estará compuesto por un número reducido de personas dado que existe una relación evidente entre el número de miembros y la operatividad del grupo, siendo el número apropiado de cuatro a ocho.

2. Interactuar con otras personas y formar grupos es una necesidad de orden social que tienen todas las personas, de ahí que existan grupos dentro de las organizaciones:

3. Es imprescindible que los miembros de un mismo equipo tengan habilidades diferentes y complementarias entre sí, en el caso de que dos miembros aporten las mismas habilidades, uno de los dos sobra.

4. El objetivo del equipo no va a ser la suma de los objetivos individuales aún en el caso de que estos sean semejantes e incluso idénticos. Los objetivos del equipo se asumen cuando las motivaciones e intereses de cada miembro pueden ser reducidos a un denominador común.

5. El equipo crea su propia cultura, estableciendo unas normas propias que contribuyen a mantener la unidad interna del mismo y a conseguir los objetivos establecidos, a través de:

6. Regular las relaciones entre miembros.

7. Definir los valores.

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8. Establecer las pautas de actuación.

Los grupos evolucionan y su desempeño futuro depende tanto de la instrucción individual de sus miembros como de que estos aprendan a trabajar los unos con los otros coordinando sus esfuerzos y utilizando los diferentes recursos que aportan sus miembros.

Fase 1ª: el equipo subdesarrollado.

• En esta primera etapa el equipo nace y empieza a formarse.

• En esta etapa prevalece lo establecido.

• La gente se adapta simplemente porque es la manera en que siempre se han hecho las cosas o porque están demasiado ocupados como para sugerir cambios.

• La escucha no es activa.

• Se muestra muy poca preocupación por las personas o sus puntos de vista siendo la característica más frecuente en esta fase mucha charla y poca escucha.

• No se cuentan los sentimientos.

• Los errores se vuelven como pruebas en contra.

• El jefe toma las decisiones.

• Los miembros del equipo se limitan a hacer sus propios trabajos, siendo el jefe o líder quien toma la mayoría de las decisiones.

• Hasta ahora no podemos hablar realmente de un equipo ya que no se capitalizan las fortalezas latentes de sus miembros.

Fase 2ª: el equipo experimental.

La fase segunda comienza cuando el equipo decide que quiere analizar seriamente sus métodos de trabajo y emprender acciones que mejoren sus resultados. La voluntad de cambio es la que va a caracterizar esta etapa. Pero esta voluntariedad de cambio les lleva a expresar ideas y opiniones abiertamente, a discutir las normas y las reglas con el deseo de cada uno de participar.

• Ruptura del consenso inicial.

• Desencadenando en continuos conflictos y que surgen entre los miembros y son necesarios para la evolución del equipo.

• Ante estos conflictos las personas pueden reaccionar adoptando diferentes posturas:

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• Competencia: la persona se preocupa únicamente de sus propios intereses sin tener en cuenta los del resto del equipo.

• Colaboración: se trabaja teniendo en cuenta tanto los intereses propios como los de los demás contribuyendo a un beneficio mutuo. Como estrategia es eficaz cuando el objeto del equipo es aprender, se quiere ganar compromiso de los miembros y se necesita encontrar una solución integradora.

• Evasión: se da evasión cuando uno o varios miembros reaccionan ante el conflicto ocultándolo o ignorándolo.

Como estrategia puede ser conveniente cuando es necesario enfriar tensiones sin embargo a largo plazo si no se afronta el conflicto es muy probable que aflore de nuevo.

• Acomodación: la acomodación por parte de uno o varios miembros ocurre cuando se anteponen los intereses de los demás sobre los propios, existiendo una conducta desacrificio. Como estrategia a corto plazo puede ser aconsejable cuando el tema no es importante o la otra persona tiene mucho poder. Pero a largo plazo limita la creatividad y paraliza la búsqueda de nuevas ideas y soluciones.

• Compromiso: nos preocupamos tanto de nuestros propios intereses y metas, como de los intereses y metas de los demás. Como estrategia es adecuada cuando los objetivos son más importantes que el proceso y se trabaja con tiempo limitado.

• Experimentación: los problemas se enfrentan abiertamente y se consideran un mayor número de opciones antes de tomar la decisión.

• Escucha activa: se muestra una mayor preocupación por los puntos de vista de los demás, con un incremento en la capacidad de escucha durante las reuniones.

Sin embargo a pesar de que el equipo ha pasado a ser más abierto y potencialmente más efectivo, todavía le falta la capacidad para actuar de una forma unificada y metódica.

Fase 3ª: el equipo consolidado.

Una vez que el equipo ha trabajado y resuelto los problemas interpersonales de la fase anterior, comenzará a tener confianza y disposición para examinar sus métodos de trabajo, siendo esta fase básica para el establecimiento de métodos operativos y sistemas.

• Se producen menos conflictos de comportamiento

• Mejoran las relaciones entre los miembros del equipo favoreciendo a la continua colaboración.

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• Se trabaja con metodología.

• La finalidad es conseguir un equipo cohesionado en el que los roles se equilibren para conseguir una plena integración de las personas en el grupo.

Fase 4º Equipo Maduro

Una vez conseguido el funcionamiento de la fase tres se cuenta con la base para evolucionar hacia un equipo realmente maduro. La apertura, compromiso y relaciones efectivas de la fase dos y el enfoque sistemático de la fase tres pueden ahora utilizarse para completar la tarea de construir un equipo propiamente dicho.

• La flexibilidad pasa a ser la característica principal.

• Se utilizan diferentes procedimientos para hacer frente a las distintas necesidades.

• El liderazgo se decide por la situación.

Módulo 8. Comunicación.

Las empresas están formadas por personas que conviven y se relacionan. Tenemos una percepción de los demás y de nosotros mismos en este entorno.

La comunicación interna es un instrumento de gestión que se apoya en lo existente en la empresa para crear un conjunto de programas coherentes, planificados y con medidas de control, que debe estar orientado hacia el logro de la estrategia de la compañía y de los objetivos trazados.

Una empresa no podría sobrevivir sino existiera una adecuada relación entre todos los elementos humanos que los conforma, pues es imposible concebirla como un conjunto de empleados asilados, descoordinados, persiguiendo cada uno por su cuenta la misma finalidad.

Es así como se hace necesario reflexionar sobre los temas que atañen a la comunicación pues esta es parte integrante de toda empresa y como tal forma en que se conciba e implante facilitará o no a que se convierta en una variable estratégica de la compañía.

Un proyecto de comunicación debe tener unas metas, hallar una perfecta interacción comunicativa entre los integrantes de una empresa, una voluntad, una decisión para abordar acciones con perseverancia y unos valores que aporten estabilidad al desarrollo de la acción.

El objetivo de todo plan de comunicación no es solamente el de aportar información útil a cada empleado, sino que también debe lograr la receptividad de comunicados de cualquier naturaleza que hagan comprender el funcionamiento de la empresa. Así se hará percibir a los

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receptores de la comunicación, que forman parte de un todo integral y que pueden identificarse con los objetivos y los desafíos de la empresa.

La comunicación debe satisfacer cuatro grandes tipos de necesidades:

1. La comprensión: a fin de que el personal tenga los medios para comprender a la empresa, sus estructuras, su modo de funcionar y sus perspectivas.

2. La cohesión: a fin de crear entre los empleados un sentimiento de pertenencia y de implicación en la empresa.

3. El intercambio: a fin de suscitar la creatividad y el espíritu de trabajo.

4. La confrontación: a fin de que los empleados puedan de este modo afrontar su papel y su lugar en la empresa.

En las empresas no existe una forma unitaria de comunicación, depende de quien emita el mensaje y hacia donde

va dirigido, y también dependiendo del lugar que ocupe en el organigrama se puede definir que tipo de comunicación se genera, así podemos distinguir entre los siguientes tipos de comunicación, teniendo en cuenta estas variables:

1. Comunicación descendente: esta forma de comunicación se produce cuando los niveles superiores trasmiten un mensaje a los niveles inferiores. Por tanto, se le puede llamar también divergente puesto que diverge, alejándose de una persona hacia el grupo.

2. Comunicación ascendente: es la comunicación que se trasmite desde los niveles inferiores a los superiores de la empresa. También se le puede llamar convergente ya que se concentra en un gran número de personas hacia un destinatario último.

3. Comunicación horizontal: es la que se da entre departamentos, divisiones o entre personas del tiempo que favorece al trabajo en equipo.

La comunicación formal proporciona mensajes reconocidos, en forma evidente, como oficiales por la empresa.

Paralela a esta, nace un sistema de redes de comunicación no determinada formalmente y sin ninguna intencionalidad organizacional. Este sistema de comunicaciones informales se deriva de las relaciones interpersonales entre todos los miembros pertenecientes a la empresa y surge siempre que un sujeto siente la necesidad de comunicarse con otro sin que exista ningún canal formal para ello o si los que existen son inadecuados o no le interesa usarlos.

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Módulo 9. Presentaciones eficaces.

Aprenderemos en el Master que el modo de exponer es tan importante como lo que se expone. Debemos identificar los muchos y variados contextos en que puede que realicemos nuestra presentación. Sobre esta base, debemos decidir qué actitud y enfoque adoptaremos en cada contexto, frente a cada tipo de interlocutor que podamos encontrarnos. En todo caso debemos tener en cuenta el propósito de mostrar un alto nivel de profesionalidad y satisfacer las necesidades de nuestros interlocutores.

Siempre que realicemos una presentación, debemos considerar tanto a la audiencia como nuestro objetivo.

Para crear una presentación con éxito debemos:

1. Decidir que pretendemos conseguir.

2. Dividir el propósito global en una lista de objetivos realizables.

3. Conocer el tipo de interlocutores con los que vamos a interactuar.

4. Decidir el enfoque adecuado para que la audiencia acepte nuestros objetivos.

5. Determinación de objetivos

En primer lugar debemos concretar el objetivo global. ¿qué esperamos haber logrado al final de nuestra presentación?. Una parte del objetivo global debe ser conseguir que nuestro mensaje llegue a nuestro interlocutor, cualquiera que sea el contexto de la exposición y quienquiera que sea la audiencia.

Es necesario que estos objetivos estén definidos antes de planificar nuestra presentación para poder constatar si tendremos éxito. Para ello debemos formularnos las siguientes preguntas:

1. Por qué realizo esta exposición.

2. ¿Por qué me lo han pedido a mí?

3. ¿Qué espero conseguir?

4. ¿Cómo puedo hacer que sea interesante?

5. ¿Qué conocimientos poseen los interlocutores sobre el tema?

6. ¿Tienen todos la información básica necesaria?

Estas preguntas nos ayudarán a encaminar el trabajo, a delimitar los objetivos y a estructurar el camino de principio a fin. Una buena presentación bien estructurada y preparada se desarrolla

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por si sola y nos evita trabajo innecesario cuando más lo necesitamos: cuando estamos delante de nuestros interlocutores y hay que atender a ciertos fenómenos que minan nuestras fuerzas (desacuerdos, conflictos, etc.). Si tuviéramos que pensar en el “qué viene ahora”, seguramente la presentación se nos iría de las manos.

La clave para conseguir una estructura correcta y útil estriba en clarificar las ideas e información relevante antes de comenzar a elaborar la presentación. Para estructurar la información podemos utilizar dos técnicas:

1. Brainstorming

2. Esquema lineal

El empleo del brainstorming es útil cuando tenemos gran cantidad de ideas inconexas y retazos de información que poner en orden y por el momento no es necesario estructurar linealmente. Es un método aparentemente desordenado, aunque lógico, de organizar los pensamientos. Podemos realizar su representación gráfica de la siguiente manera:

1. Escribimos el contenido de nuestra presentación en un recuadro, en el centro de una hoja de papel en blanco.

2. Dibujamos ramas principales a través del recuadro.

3. Escribimos en dichas ramas los temas principales que vamos a tratar.

4. Desarrollamos cada parte empleando subramas.

Módulo 10. Toma de decisiones.

El éxito en nuestro trabajo depende en muchas ocasiones de haber adoptado la decisión adecuada en el momento adecuado.

Para el análisis previo de un problema, podemos utilizar las herramientas de redefinición de problemas, recogida de información y búsqueda de posibles soluciones.

La redefinición de un problema siguiendo las técnicas del pensamiento creativo (fluidez, flexibilidad, y originalidad) nos pueden ayudar a encontrar soluciones más óptimas, originales y válidas.

Las técnicas que a continuación se describen se pueden considerar un punto de partida para generar un estilo de pensamiento y para mejorar planteamientos concretos en la solución de problemas e innovación.

1. Redefinición por objetivos.

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Esta técnica consiste en adoptar la costumbre de preguntarse sobre los cuatro elementos que constituyen la definición de un problema:

• Los sujetos: ¿la definición incluye adecuadamente los sujetos del problema?. ¿Cómo podría incluirlos totalmente?.

• Los objetivos: ¿figuran los objetivos en la definición?, ¿están especificados qué, dónde, cuándo, cuánto?

• Los obstáculos y limitaciones de recursos: ¿quedan especificados?, ¿discriminamos qué podríamos hacer en principio con ellos: destruirlos, respetarlos, sacar ventaja de ellos?.

• Los supuestos restrictivos: ¿estamos ignorando alguna de las restricciones que nos autoimponemos?.

2. Abstracciones sucesivas.

Este principio se refiere a la posibilidad de redefinir un problema al variar el nivel de abstracción en el que le representamos. Tanto el aumento como la disminución del nivel de abstracción nos ofrece muchas posibilidades de interpretación del problema.

Pero podemos redefinirlo aumentando el nivel de abstracción, con un nuevo planteamiento más general que englobe al primero (no nos interesa tanto mejorar el limpiaparabrisas como que podemos pensar en soluciones tales como una corriente de aire a presión que mantenga seco el parabrisas).

Un problema es una situación a la que nos enfrentamos, y para la cual, en un principio no poseemos un repertorio de respuestas adecuadas. Podemos definirlo también como la discrepancia entre el estado actual de las cosas y el estado deseado.

Cuando algo funciona mal y no conocemos a priori la causa, estamos ante un problema.

Un problema es una desviación entre el desarrollo normal de una situación (lo que debiera ser) y el desarrollo real (lo que está sucediendo).

La desviación que observamos en el presente (hoy), tiene su origen en algún acontecimiento del pasado. Esta circunstancia que origina la desviación es la causa. El conocimiento de la causa o causas es fundamental, ya que solo una vez conocida, podremos llevar a cabo acciones correctivas (soluciones) para que el problema desaparezca.

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Módulo 11. Negociación

La gente piensa en la negociación como un proceso que tiene lugar sólo a través de una mesa formal de negociaciones.

Como resultado se ve en la negociación una actividad no usual, una amenaza potencial y, por tanto, hay un sentimiento de inseguridad y falta de preparación para llevarla a cabo.

Una definición más equilibrada de la negociación es la de una tentativa por parte de dos o más grupos para alcanzar un acuerdo, siempre que las tres condiciones que damos a continuación estén presentes:

1. Ambas partes/grupos tienen capacidad de variar los términos

2. Los recursos son escasos.

3. Cada parte puede tomar tanto como necesite. Generalmente, negociamos plazos de tiempo, dinero o recursos, porque a menudo son bienes escasos.

¿Cuándo debemos recurrir a la negociación?

Cuando coexisten el acuerdo y un conflicto potencial se dan las condiciones adecuadas para poner en marcha un proceso de negociación.

Estrategia y preparación de la negociación.

Toda investigación comienza con un número de hipótesis sobre lo que será efectivo y, puesto que la mayoría de la formación en negociación enfatiza la importancia de la preparación o planificación, una hipótesis segura era que los buenos negociadores emplearían bastante más tiempo en su planificación que los negociadores malos no fue así. Para nuestra sorpresa no existía una diferencia significativa en la cantidad de tiempo empleado. Sin embargo, un análisis profundo de los datos revelaron la explicación: los negociadores que tienen éxito empleaban el tiempo disponible de un modo diferente y más productivo.

Los negociadores medios no iban más allá, sea en concertar una entrevista o en investigar datos más detallados.

Las personas capacitadas se hacían así mismas una pregunta crucial: “¿Qué voy a hacer con toda esta información?”.

Eran conscientes que recopilación de datos no es lo mismo que planificación.

Enfrentarse con la otra parte con una lluvia de números, hechos y argumentos lógicos no garantiza el éxito. Ellos empleaban una buena parte de su valioso tiempo planificando cómo utilizar argumentos, presentar un caso persuasivo, negociar concesiones de forma ventajosa,

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maximizar su poder, etc.

Por lo tanto, podemos hacer una distinción entre preparación, reunión y análisis de hechos y cifras, y planificación.

El error más común, previo a la negociación, es emplear todo el tiempo disponible en lo primero y nada en lo segundo, información es poder, pero es mayor poder si su utilización es previamente analizada de forma hábil.

Fijar objetivos. Este paso, aparentemente sencillo, es, de hecho, bastante difícil y esencial para una preparación y planificación eficaz, porque es el punto de referencia por el cual se va a juzgar todo el trabajo.

Establecer una posición de repliegue, es fundamental, como paso previo a la negociación, conocer si contamos con otras alternativas posibles si se da el caso de que se rompan las negociaciones. De estas posibles alternativas dependerá nuestra capacidad de negociación posterior.

El siguiente paso de la preparación es el análisis de las debilidades y fortalezas. Existen varios beneficios derivados de una cuidadosa valoración de las fuentes de las debilidades y amenazas actuales y potenciales para las dos partes.

Una de las conclusiones clave de la investigación y de la experiencia en la negociación, es que los negociadores con éxito consideran mucho más cuidadosamente la variedad de consecuencias que pueden surgir durante el curso de la negociación.

Debemos enumerar todos los temas previsibles que puedan surgir, independientemente de su importancia o del deseo de ofrecer concesiones.

Otra diferencia significativa entre el negociador medio y el bueno estriba en la forma que fijan objetivos.

El primero tiende a decirse “voy a intentar un descuento de un 7,5%, mientras que el segundo puede decir “si sé jugar mis cartas de forma correcta podría conseguir un 10%, aunque me sentiría satisfecho con un 7,5% y podría llegar a aceptar un 5% si la calidad es buena, pero no puedo ir más lejos”.

Por eso, el negociador de éxito fija el mejor y peor límite realista para cada objetivo. Esto permite una mayor flexibilidad con un riesgo mínimo, porque el grado de movimiento aceptable ha sido calculado con anterioridad.

Toda concesión implica un costo, normalmente expresable en términos económicos, lo que conlleva que la negociación eficaz requiera una atención completa del valor total de cada concesión.

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Módulo 10: Gestión de servicios basados en ITIL V4.

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Te va a sorprender la aplicabiladad directa de ITIL v4 y lo útil de sus enseñanzas en todos tus proyectos.

El módulo de gestión de servicios basados en ITIL v4 es de aplicabilidad directa en los proyectos con base tecnológica y es útil para todos los demás, ya que sus enseñanzas son unas prácticas, más que recomendables, en cualquier proyecto.

Módulo 1. ¿Qué es ITIL?.

¿Como Project Manager, ¿porqué me interesa conocer ITIL?

• Los servicios nuevos se crean a través de un proyecto.

• Los cambios a los servicios existentes se realizan a través de un proyecto.

• ITIL hace especial hincapié en que se utilicen técnicas de Project Management para crear o modificar servicios.

¿Qué hace ITIL para mejorar el servicio?

• Alinea las TIC con el negocio o BITA: Business & IT Alignment

• Mejora la calidad del servicio

• Reduce los costos de provisión del servicio

• Promueve el trabajo en equipo

¿Cómo hace ITIL para ser más exitoso que todas las metodologías, herramientas y productos anteriores? ITIL considera los 4 elementos básicos de toda organización:

• Personas

• Procesos

• Productos

• Socios / Proveedores

Las 4 Ps son fáciles de recordar y según el Gartner Group, su implantación puede dar ahorros de más del 20% en los gastos de operaciones de las TIC, pero, además de eso, es algo abierto, económico (hay multitud de libros, foros,…), tiene más de una década siendo utilizado en Europa y los están usando corporaciones de gran magnitud a nivel internacional como: Oracle, DHL, Caterpillar, Shell, American Express, Hewlett-Packard, Microsoft (MOF).

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En España existen grandes ejemplos entre bancos (Banco de España), empresas (Indra, Orange, Telefónica) y administraciones públicas (principalmente Sanidad).

Por otro lado, ITIL es la base para certificar una empresa en ISO 20000, un estándar Internacional que es para las TIC lo que ISO 9000 es para una empresa industrial.

Es indiscutible que en nuestra época las tecnologías de información son parte integral de nuestra vida y las empresas ya no pueden vivir sin servicios de tecnologías de información.

Las personas, los especialistas de TI, son unos de los elementos clave que hacen posible que estas tecnologías se conviertan en un servicio de calidad para las empresas y sus clientes.

Estos servicios de calidad, requieren un trabajo que los usuarios finales generalmente no ven y que requieren el esfuerzo de muchos profesionales para hacer que el servicio cumpla con las condiciones de disponibilidad y calidad requerido. Contar con servicios de calidad es cada vez más complejo por la diversidad y complejidad de las plataformas y por el volumen de las infraestructuras necesarias para soportarlos.

Existe también un agujero de conocimiento en el área de Gestión de Servicios, ya que en las universidades se aprende a hacer proyectos, desarrollar software, desplegar y configurar infraestructuras pero no se enseña a gestionar un servicio adecuadamente.

Esto no quiere decir que gestionar el servicio no sea importante, ya que es en el servicio donde las empresas asignan más del 70% de su presupuesto y más importante aún, es el resultado final que el usuario final consume.

En los últimos cinco años se han difundido unas mejores prácticas que, en realidad, ya tienen más de veinte años de vida, las cuales nos dan una serie de procesos de una forma estructurada. Estas prácticas, de implantarse en una empresa, nos permitirán tener un programa de mejora continua y una mejor calidad de los servicios que prestan.

Estas mejores prácticas responden a unas siglas muy amigables, ITIL (Information Technology Infrastructure Library), que integran una serie de libros que contienen laexperiencia de cientos de empresas que aportan sus conocimientos prácticos en beneficio de todos los participantes del área de las Tecnologías de la Información.

Módulo 2. Gestión de servicios.

El departamento de TI.

“La información es el recurso estratégico más importante que una organización debe gestionar”

En los últimos años se ha llegado a reconocer el creciente valor de la información, hasta el punto

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en que es considerada el recurso más importante y estratégico que cualquier organización tiene que manejar. La clave para el análisis, la producción y la distribución de información dentro de una organización viene definida por la calidad de los sistemas de Tecnología de la Información de la Comunicación (TIC) que atienden al negocio.

Es esencial detectar y reconocer que los sistemas TIC tienen ventajas cruciales, estratégicamente hablando, para las organizaciones. Es por ello, que se vuelve imprescindible para éstas una fuerte apuesta e inversión para obtener los niveles apropiados de recursos en el apoyo, desarrollo y administración de estos servicios críticos TI y los sistemas TIC que los abarcan. Sin embargo, estos aspectos TI normalmente se pasan por alto, o en multitud de ocasiones, tan sólo son dirigidos superficialmente dentro de muchas organizaciones.

1. ¿Por qué necesitamos cambiar esta perspectiva?

2. ¿Qué elementos debemos considerar para afrontar este problema?

La Gestión de servicios es el elemento que nos permite asegurar que los servicios de TI se alinean con las necesidades del negocio, realizando un soporte activo de los mismos que garantice ese valor añadido a una organización.

Cuando hablamos de gestión de servicios nos referimos a los términos en que se presta el servicio, no en su implementación.

Módulo 3. Ciclo de vida de los servicios.

Puntos clave para TI

Los puntos clave actualmente a los que tienen que hacer frente muchos administradores, directores de negocios y administradores TI son:

1. Planificación estratégica de TI y del negocio.

2. Integración y aplicación de esta planificación con los objetivos del negocio.

3. Adquisición y retención de los recursos necesarios para su aplicación.

4. Aplicación y garantía de mejora continua en los procesos.

5. Medición de eficacia y eficiencia de TI, ya que lo que no se puede medir, no se puede mejorar.

6. Reducción de los costes y el Coste total de la Propiedad.

7. TCO: Total Cost of Ownership.

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Lograr y demostrar el valor para el dinero y el Retorno de la Inversión.

• VFM: Value For Money.

• ROI: Return on Investment.

• Demostración del valor de TI para el negocio.

• Mejora del éxito en la entrega de proyectos.

• Desarrollo de proyectos abasteciéndose con recursos de dentro y de fuera de la propia empresa.

• Utilización de TI para ganar en ventajas competitivas.

• Entrega de justificaciones de los servicios TI requeridos para el negocio (entregando lo que es requerido, cuando se requiere y con el coste acordado).

• Controlar el negocio constantemente aplicando los cambios TI necesarios.

• Demostrar cuáles son los servicios adecuados de TI.

Módulo 4. Procesos, funciones y roles.

La aplicación y control de cambios en un entorno de TI, requiere de un trabajo codo a codo entre los administradores de TI y los socios o partners. En muchas ocasiones, la coordinación de este trabajo se convierte en un factor de vital importancia para lograr una alta calidad en servicios de TI para el desarrollo del negocio, ya que mal gestionada puede elevar exponencialmente los costes de los servicios. Un buen indicador para lograr este objetivo, es el TCO o Coste total de la Propiedad de las infraestructuras, ya que es un factor necesario para analizar el rendimiento de la inversión y llevar a cabo otros procesos de toma de decisiones comerciales.

Tomando como referencia este indicador, y sin perder de vista que la misión principal es la operación efectiva de procesos y la provisión apropiada para dar valor a nuestros servicios, parece sencillo entrever que todos los procesos deberán ser desarrollados e implementados con mecanismos de evaluación y mejora continua que permitan reducir el TCO, aumentar la frecuencia o el volumen de un cambio, etc.

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Módulo 5. Estrategia del servicio.

La fase de Estrategia del Servicio es central al concepto de Ciclo de vida del servicio y tiene como principal objetivo convertir la Gestión del Servicio en un activo estratégico.

Para conseguir este objetivo es imprescindible determinar en primera instancia qué servicios deben ser prestados y por qué han de ser prestados desde la perspectiva del cliente y del mercado.

Una correcta Estrategia del Servicio debe:

1. Servir de guía a la hora de establecer y priorizar objetivos y oportunidades.

2. Conocer el mercado y los servicios de la competencia.

3. Armonizar la oferta con la demanda de servicios.

4. Proponer servicios diferenciados que aporten valor añadido al cliente.

5. Gestionar los recursos y capacidades necesarios para prestar los servicios ofrecidos teniendo en cuenta los costes y riesgos asociados.

6. Alinear los servicios ofrecidos con la estrategia de negocio.

7. Elaborar planes que permitan un crecimiento sostenible.

8. Crear casos de negocio para justificar inversiones estratégicas.

La fase de Estrategia del Servicio es el eje que permite que las fases de Diseño, Transición y Operación del servicio se ajusten a las políticas y visión estratégica del negocio.

Una correcta implementación de la estrategia del servicio va más allá del ámbito puramente TI y requiere un enfoque multidisciplinar que ayude a responder cuestiones tales como:

1. ¿Qué servicios debemos ofrecer a nuestros clientes?

2. ¿Cuál es su valor?

3. ¿Cuáles son nuestros clientes potenciales?

4. ¿Cuáles son los resultados esperados de la prestación del servicio?

5. ¿Qué servicios son más prioritarios que otros?

6. ¿Qué inversiones son necesarias?

7. ¿Cuál es el retorno de la inversión (ROI) de mis servicios?

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8. ¿Qué servicios existen ya en el mercado que puedan representar una competencia directa? Y ¿cómo podemos diferenciarnos de la competencia?

Objetivos

• Ayudar a las organizaciones a desarrollar la capacidad de pensar y actuar de una manera estratégica.

• El logro de metas y objetivos estratégicos requiere el uso de activos de forma adecuada. Para ello debe

• buscar respuesta a preguntas similares a estas:

- ¿Cómo elegir entre diferentes opciones para mejorar la calidad de nuestros servicios?

- ¿Qué servicios debemos ofrecer y a quién? ¿Qué servicios ya no debemos ofrecer?

- ¿Cómo podemos diferenciarnos de la competencia?

- ¿Cómo podemos realmente crear valor para nuestros clientes?

- ¿Cómo podemos capturar el valor para nuestros accionistas?

- ¿Cómo asignar eficientemente los recursos a través de una cartera de servicios?

- ¿Cómo podemos resolver demandas conflictivas de los recursos compartidos?

Así los objetivos esta fase son:

1. Implantar la mejor forma de distribuir y aplicar los recursos para cumplir los objetivos del plan estratégico.

2. Marcar las directrices para el diseño, desarrollo e implementación de los servicios.

3. Identificar a la competencia y competir con ella diferenciándose de los demás y ofreciendo un mejor rendimiento.

Valor para el Negocio

• Formulación de directrices y guías a seguir en la gestión de servicios de TI, estableciendo un planteamiento estratégico dentro del modelo del ciclo de vida del servicio.

• Desde un punto de vista estratégico ITIL menciona elementos básicos que deben poseer o ir adquiriendo los proveedores de servicios para ir proveyendo de valor al negocio:

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1. Enfoque de mercado:

2. Saber dónde y cómo competir

3. Capacidades distintivas:

4. Crear activos distintivos y rentables

5. Estructura basada en el rendimiento:

6. Considerar que los negocios son un activo estratégico que se deben mejorar continuamente

Módulo 6. Diseño del servicio.

Tipo de Proveedores del Servicio

1. Proveedor interno de servicios.

2. Unidad de servicios compartidos

3. Proveedor externo de servicios.

Diseño del Servicio, Procesos

1. Gestión del Catálogo de Servicios (SCM).

2. Gestión del Nivel de Servicio (SLM).

3. Gestión de la Capacidad.

4. Gestión de la Disponibilidad.

5. Gestión de la Continuidad del Servicio de TI (ITSCM).

6. Gestión de la Seguridad de la Información.

7. Gestión de Suministradores.

Gestión del Catálogo de Servicios (SCM)

• El propósito de la Gestión del Catálogo de Servicios es proporcionar una fuente única de información consistente sobre todos los servicios acordados, y garantizar su completa disponibilidad para aquellos que hayan sido autorizados a su acceso.

• Su meta es el desarrollo y mantenimiento de un Catálogo de Servicios que contenga

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todos los detalles, el estado, las posibles interacciones y las dependencias mutuas de todos los servicios actuales y de aquellos que estén siendo preparados para su funcionamiento operacional.

Módulo 7. Transición del servicio.

La misión de la fase de Transición del Servicio es hacer que los productos y servicios definidos en la fase de Diseño del Servicio se integren en el entorno de producción y sean accesibles a los clientes y usuarios autorizados.

Sus principales objetivos se resumen en:

1. Supervisar y dar soporte a todo el proceso de cambio del nuevo (o modificado) servicio.

2. Garantizar que los nuevos servicios cumplen los requisitos y estándares de calidad estipulados en las fases de Estrategia y la de Diseño.

3. Minimizar los riesgos intrínsecos asociados al cambio reduciendo el posible impacto sobre los servicios ya existentes.

4. Mejorar la satisfacción del cliente respecto a los servicios prestados.

5. Comunicar el cambio a todos los agentes implicados.

Para cumplir adecuadamente estos objetivos es necesario que durante la fase de Transición del Servicio:

1. Se planifique todo el proceso de cambio.

2. Se creen los entornos de pruebas y preproducción necesarios.

3. Se realicen todas las pruebas necesarias para asegurar la adecuación del nuevo servicio a los requisitos predefinidos.

4. Se establezcan planes de roll-out (despliegue) y roll-back (retorno a la última versión estable).

5. Se cierre el proceso de cambio con una detallada revisión post-implementación.

Valor para el Negocio.

Como resultado de una correcta Transición del Servicio:

1. Los clientes disponen de servicios mejor alineados con sus necesidades de negocio.

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2. La implementación de nuevos servicios es más eficiente.

3. Los servicios responden mejor a los cambios del mercado y a los requisitos de los clientes.

4. Se controlan los riesgos y se dispone de planes de contingencia que eviten una degradación prolongada del servicio.

5. Se mantienen correctamente actualizadas las bases de datos de configuración y activos del servicio.

6. Se dispone de una Base de Conocimiento actualizada a disposición del personal responsable de la operación del servicio y sus usuarios.

La planificación y soporte de la Transición garantiza que los recursos se planifican y coordinan adecuadamente para cumplir las especificaciones del Diseño del Servicio.

Este proceso garantiza también la identificación, gestión y minimización de riesgos que pueden interrumpir el servicio durante la fase de transición.

Su objetivo es asegurar el uso de métodos y procedimientos estándares para garantizar eficiencia y calidad en cada uno de los cambios, de manera que se minimice el impacto en las incidencias del servicio prestado.

Las principales razones para la realización de cambios en la infraestructura TI son:

1. Solución de errores conocidos.

2. Desarrollo de nuevos servicios.

3. Mejora de los servicios existentes.

4. Imperativo legal.

La Gestión de Cambios debe trabajar para asegurar que los cambios:

1. Están justificados.

2. Se llevan a cabo sin perjuicio de la calidad del servicio TI.

3. Están convenientemente registrados, clasificados y documentados.

4. Han sido cuidadosamente testados en un entorno de prueba.

5. Se ven reflejados en la CMDB.

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6. Pueden deshacerse mediante planes de “marcha atrás” en caso de un incorrecto funcionamiento tras su implementación.

Módulo 8. Operaciones del servicio.

Gestión de Cambios:

1. Recibir, registrar y priorizar (en colaboración con el iniciador) solicitudes de cambio y, si es necesario, rechazarlas basándose en los criterios establecidos.

2. Organizar y moderar reuniones del Comité de Cambios (CAB) y del Comité de Cambios de Emergencia (ECAB) .

3. Decidir quién asiste a cada reunión, quién recibe las solicitudes de cambio y qué es lo que se debe cambiar.

4. Publicar las planificaciones de cambios (RfC).

5. Mantener registro de los cambios.

6. Cerrar las solicitudes de cambio.

7. Revisar los cambios implementados.

8. Elaborar y distribuir informes.

Service Desk:

• SPOC

• Tipo

- Centralizado

- Service Desk Distribuido

- Service Desk Virtual

- Gestión de Operaciones

• Operations Control

• Facilities Management

- Technical Management

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- Application Management

Módulo 9. Mejora continua del servicio.

El objetivo es conseguir mejores servicios a nuestros clientes, optimizando nuestros procesos.

Esta mejor continua se consigue midiendo y controlando todos los procesos, actividades, etc que influyen en nuestros servicios y en la percepción que tienen nuestros clientes de ellos en base a estos puntos fundamentales:

1. Conformidad.

2. Calidad.

3. Valor.

4. Rendimiento.

Módulo 10. Implantación ITIL v4 Operaciones del servicio.

Técnicas Comunes:

1. Gestión de Riesgos.

2. Gestión de Cambios.

3. Gestión de la Configuración.

4. Control de Calidad.

5. Gestión de Versiones y Entregas.

6. Gestión de la Comunicación (stakeholder).

Interacción entre ITIL y Prince2.

Interacción entre ITIL y Pmbok.

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Módulo 11: Modelo del lienzo de negocio. Método Canvas.

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Como project manager generas riqueza, a eso te dedicas a convertir expectativas en realidades. El método Canvas te a a enseñar a diseñar, probar y construir modelos de negocio.

Cómo antes hemos convenido los proyectos se ponen en marcha con el objetivo de generar riqueza, riqueza para el cliente del proyecto, para los usuarios, beneficios públicos o políticos, riqueza para quien sea, y todo eso está muy bien, pero para lo que estamos aquí tu y yo es para que nuestros proyectos nos generen riqueza para ti y para mi, y como eso solo lo conseguiremos dirigiendo proyectos que generen riqueza para los demás, no hay nada más legítimo que pretender obtener nuestra parte y cuanto más grande sea esa parte, mejor.

Lo más urgente en tu vida profesional es llegar a entender que vas a recibir una parte proporcional de la riqueza que seas capaz de generar.

Nadie va a pagarte mucho dinero si generas poca riqueza, simplemente, porque no eres rentable, pero tampoco nadie va a pagarte poco si eres capaz de generar mucha riqueza, simplemente porque eres muy rentable, y como les eres muy rentable te querrán tener cerca y, para eso, tendrán que cuidarte y remunerarme, es así de simple, y cómo vas a recibir una parte de lo que generes, cuanto más ganes tu más habrán ganado ellos, cuanto mas te paguen mas barato les sales.

Esta visión clara y limpia del negocio que debe poseer todo director de proyecto la trabajamos en este módulo. Con el método canvas, desarrollaremos modelos de negocio, aprenderemos a entender los deseos de nuestros clientes y de nuestro público objetivo y esto nos permitirá convertir esos deseos en un producto o servicio rentable.

Los adoptantes del Modelo Canvas incluyen empresas del Fortune 50 así como el FT Global 500, organizaciones líderes mundiales así como la propia Union Europea solicitan e incluso obligan a utilizar esta metodología.

En este módulo vamos a ver cómo diseñar, probar y construir Modelos de negocio y propuestas mediante el modelo del lienzo de negocio

Las aplicaciones del modelo del Lienzo de Negocio abarcan desde la reorientación estratégica a la creación de empresas en todos los niveles, sobre todo a nivel corporativo. Nos muestra el camino hacia una mejor comprensión del B2B de clientes y nos ayuda en muchas cosas, por ejemplo, a la contratación de altos ejecutivos y nuevos empleados.

Es una herramienta estratégica que ayuda en la construcción rápida y visual de productos o servicios.

La aplicación consiste en el uso del panel dividido en nueve bloques denominados:

• segmentos de clientes,

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• proposiciones de valor,

• canales,

• informes de clientes,

• flujo de ingresos,

• recursos principales,

• actividades principales,

• asociados principales,

• estructura de costos.

Representan los módulos de un modelo de negocio. Los elementos visuales de los lienzos describen la propuesta de valor de la empresa, como infraestructura, clientes y finanzas.

El propósito principal de rellenar los extractos de lienzo es valorar las proposiciones que cumplen los objetivos deseados antes de construir el producto o servicio en sí. Es una herramienta que promueve la comprensión, la discusión, la creatividad y el análisis

¿Por qué lo hemos incluido en el Master en Dirección de Proyectos?, porque las mejores escuelas de negocios de todo el mundo están adoptando el lienzo del Modelo de Negocio en sus aulas y hemos considerado que nuestros alumnos no pueden permanecer ajenos a ese conocimiento. Los estudiantes están aprendiendo a usar el modelo Canvas en estrategia e innovación, en MBA´s líderes y programas ejecutivos, trasladando este conocimiento de vanguardia a sus organizaciones, nosotros, desde el Master en Dirección de Proyectos, queremos que nuestros alumnos hagan lo propio.

Osterwalder y Pigno proponen una matriz, o plantilla, que sirve para describir, representar y analizar los elementos básicos del nuevo modelo económico..

Esto hace posible ir alrededor de 4 dimensiones grandes de una compañía:

• clientes,

• fuente,

• infraestructura,

• viabilidad financiera.

Qué es el lienzo y los patrones del modelo Canvas:

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• lienzo BMC,

• definición de un modelo de negocio,

• los nueve módulos del BMC,

• plantilla para el lienzo del modelo de negocio,

• patrones BMC,

• desagregación de modelos de negocio,

• el modelo de la larga cola,

• plataformas multilaterales,

• freemium como modelo de negocio,

• modelos de negocio abiertos.

La parte de diseño nos introduce en seis técnicas de diseño. Estas técnicas se identifican como:

• conocimiento del cliente,

• generación de ideas,

• pensamiento visual,

• prototipos,

• narración de cuentos,

• escenarios.

Qué debemos considerar:

• estrategia BMC,

• entorno del modelo de negocio,

• evaluación de modelos de negocio,

• perspectiva de los modelos de negocio sobre la estrategia del oceano azul,

• gestión de varios modelos de negocio,

• proceso BMC,

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• proceso de diseño de modelos de negocio,

• visión General BMC,

• visión general.

Una buena propuesta de valor debe transmitir como cubrimos la necesidad del cliente o potencial cliente, lo que se conseguirá con nuestro producto o servicio y las razones para elegirnos a nosotros. Consideramos:

• lienzo VPC,

• perfil del cliente,

• mapa de valor,

• encaje en el VPC,

• diseñar VPC,

• posibilidades de prototipos,

• puntos de partida,

• comprender a los clientes,

• tomar decisiones,

• encontrar el modelo de negocio adecuado,

• diseñar en organizaciones establecidas.

Cómo se hacen las pruebas y test de la propuesta de valor:

• probar VPC,

• qué probar,

• haciendo pruebas paso a paso,

• biblioteca de experimentos,

• reunirlo todo.

Cómo se ajusta la propuesta de valor:

• ajustar VPC,

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• crear alineación,

• medir y controlar,

• mejorar sin cesar,

• reinventarse constantemente,

• taobao,

• reinventar el comercio electrónico.

Como hacer la propuesta de valor personal:

• lienzo BMY,

• reflexión sobre modelos de negocio,

• adaptación a un mundo cambiante,

• el lienzo de modelo de negocio,

• el lienzo de modelo de negocio personal.

Reflexión, revisión y acciones de la propuesta de valor personal:

• reflexión BMY,

• ¿quién eres? ,

• identifica tu propósito profesional,

• revisión BMY,

• prepárate para reinventarte,

• redibuja tu modelo de negocio personal.

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Módulo 12: Software MsProject para la dirección de proyectos tradicionales.

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Con este módulo vas dominar el más popular software de dirección de proyectos.

Es el complemento imprescindible a todos los módulos anteriores, ya que necesariamente tenemos que manejar con solvencia una herramienta informática que nos permita implementar los proyectos.

Vas a entender el manejo del Msproject y, además, entenderás que si tienes que utilizar otro tipo de software no debes preocuparte, aunque su funcionamiento sea diferente, la filosofía que reside en todos ellos es similar y, por lo tanto, cuando eres capaz de manejar una herramienta el salto a otra es intuitivo y sencillo. Alguien que sea un gran escritor de novelas que siempre trabaje con Word y, un día, se vea obligado a escribir con otro procesador de textos, seguirá siendo un gran escritor, la calidad de sus libros será idéntica, sus lectores no van a notar la diferencia. Lo mismo ocurre con la dirección de proyectos, la herramienta software que utilices es lo de menos, el problema es para aquellos que piensan que una herramienta va a dirigir el proyecto por ellos, las herramientas tan solo reflejan lo que el director del proyecto es capaz de plasmar en ellas.

1. Tareas del proyecto.

2. Lineas base del proyecto

1. Linea base del alcance.

2. Linea base del tiempo.

3. Linea base del coste.

3. Jerarquización según la EDT.

4. Considerar los costes del proyecto.

5. Seguimientos de las actividades del proyecto.

6. Avance del proyecto.

7. Reportes del proyecto.

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Módulo 13: Software Jira para la dirección de proyectos ágiles.

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Este módulo es el complemento imprescindible a todos los módulos ágiles anteriores. Necesariamente tienes que manejar con solvencia una herramienta informática que te permita gestionar los proyectos, y “JIRA”, es la herramienta más utilizada internacionalmente para la gestión de proyectos ágiles, aunque también se utiliza ampliamente en proyectos con metodologías tradicionales.

Por otro lado, independientemente de las metodologías utilizadas para la gestión de proyectos, las empresas demandan como requisito indispensable y cada vez con mayor frecuencia, que los managers, directores y gestores tengan conocimientos y experiencia con la herramienta jira.

Entenderás que si tienes que utilizar otro tipo de software no debes preocuparte. Aunque su funcionamiento sea diferente, la filosofía que reside en todos ellos es similar y, por lo tanto, cuando eres capaz de manejar una herramienta el salto a otra es intuitivo y sencillo.

1. Tipos y gestión de Issues.

2. Personalización de workflows.

3. Crear y gestionar backlog y sprints.

4. Crear y planificar roadmaps.

5. filtros personalizados.

6. Creación y personalización de dashboards.

7. Agile reporting.

8. Seguimiento del proyecto.

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Módulo 14: Control de cambios del proyecto.

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En el modulo de control de cambios del proyecto, aprenderemos a asimilar los cambios que son impuestos al proyecto, porque caso de no hacerlo el proyecto no cumplirá con las expectativas del cliente, sin embargo, los cambios no se tratarán igual en las metodologías tradicionales, donde cómo planificamos todo el proyecto los cambios van a ser vistos como un inconveniente, que en las metodologías ágiles, que al trabajar con entregas incrementales los cambios son la norma que nos ayuda a conseguir el alcance del proyecto a plena satisfacción del cliente, studiaremos la manera de tratar los cambios en cada una de los módulos en los que aplique.

Tienes que saber asimilar los cambios que son impuestos a tu proyecto. Aprenderás a tratar los cambios en cada una de los módulos en los que aplique. Aquí extractamos el conocimiento en un índice único para una mejor comprensión.

En el modulo control de cambios del proyecto, aprenderemos a asimilar los cambios que son impuestos al proyecto, porque caso de no hacerlo el proyecto no cumplirá con las expectativas del cliente, sin embargo, los cambios no se tratarán igual en las metodologías tradicionales, donde cómo planificamos todo el proyecto los cambios van a ser vistos como un inconveniente, que en las metodologías ágiles, que al trabajar con entregas incrementales los cambios son la norma que nos ayuda a conseguir el alcance del proyecto a plena satisfacción del cliente, estudiaremos la manera de tratar los cambios en cada una de los módulos en los que aplique.

El proceso Realizar el Control Integrado de Cambios en el Proyecto comprende las siguientes actividades de gestión de cambios, cuyo nivel de detalle difiere en función del estado de avance del proyecto:

1. Influir en los factores que eluden el control integrado de cambios del Proyecto, de modo que únicamente se implementen cambios aprobados;

2. Revisar, analizar y aprobar las solicitudes de cambio de forma rápida, lo cual es esencial, ya que una decisión tardía puede influir negativamente en el tiempo, el costo o la viabilidad de un cambio.

3. Gestionar los cambios aprobados para el Proyecto.

4. Mantener la integridad de las líneas base, incorporando al plan para la dirección del proyecto y a los documentos del proyecto únicamente los cambios aprobados;

5. Revisar, aprobar o rechazar todas las acciones preventivas y correctivas recomendadas.

6. Coordinar los cambios a través de todo el proyecto (por ejemplo, un cambio propuesto en el cronograma a menudo influirá en el costo, el riesgo, la calidad y los recursos humanos) del Proyectos.

7. Documentar el impacto total de las solicitudes de cambio para el Proyecto.

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Cualquier interesado involucrado en el proyecto puede solicitar cambios. Aunque los cambios pueden iniciarse verbalmente, siempre deben registrarse por escrito e ingresarse al sistema de gestión de cambios y/o al sistema de gestión de la configuración.

Las solicitudes de cambio en el Proyecto están sujetas a los procesos especificados en los sistemas de control de cambios y de la configuración.

Estos procesos de solicitud de cambios pueden requerir información sobre los impactos en el tiempo y costo estimados para el Proyecto.

Cada solicitud de cambio documentada debe ser aprobada o rechazada por alguna autoridad perteneciente al equipo de dirección del proyecto o a una organización externa.

En muchos proyectos, se otorga al director del proyecto la autoridad para aprobar cierto tipo de solicitudes de cambio, según se define en los documentos del proyecto que describen los roles y responsabilidades.

Realizar el Control Integrado de Cambios del Proyecto incluirá un comité de control de cambios (CCB) que será responsable de aprobar o rechazar las solicitudes de cambio.

Los roles y responsabilidades de estos comités están claramente definidas en los procedimientos de control de la configuración y de cambios, y son aprobados por los interesados apropiados. Muchas empresas de gran envergadura cuentan con una estructura de comités de varios niveles con responsabilidades diferentes para cada uno de ellos. En caso de que el proyecto se ejecute por medio de un contrato, algunos de los cambios propuestos pueden requerir la aprobación del cliente, de acuerdo con el contrato.

Las solicitudes de cambio aprobadas para el Proyecto pueden requerir la revisión o relaboración de estimaciones de costos, secuencias de actividades, fechas programadas, necesidades de recursos y análisis de alternativas de respuesta a los riesgos.

Estos cambios pueden necesitar ajustes al plan para la dirección del proyecto u otros planes o documentos para la gestión del proyecto. El nivel de control de cambios utilizado depende del área de aplicación, de la complejidad del proyecto especifico, de los requisitos del contrato, y del contexto y el entorno en los que se ejecuta el proyecto.

Un sistema de gestión de la configuración acompañado de un control integrado de cambios del proyecto proporciona una manera normalizada, efectiva y eficiente de gestionar de forma centralizada los cambios y las líneas base aprobados dentro de un proyecto.

El control de la configuración se centra en la especificación, tanto de los entregables como de los procesos, mientras que el control de cambios esta orientado a identificar, documentar y controlar los cambios al proyecto y a las líneas base del producto.

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La aplicación del sistema de gestión de la configuración a todo el proyecto, incluyendo los procesos de control de cambios, logra tres objetivos principales:

1. Establecer un método progresivo para identificar sistemáticamente y solicitar cambios a las líneas base establecidas, y para determinar el valor y la eficacia de esos cambios,

2. Proporcionar oportunidades de validar y mejorar el proyecto de manera continua, tomando en cuenta el impacto de cada cambio, y

3. Proporcionar el mecanismo que permita al equipo de dirección del proyecto comunicar a los interesados, de manera sistemática, todos los cambios aprobados y rechazados.

A continuación, se mencionan algunas de las actividades de gestión de la configuración que se incluyen dentro del proceso Control Integrado de Cambios del Proyecto.

1. Identificación de la configuración. La selección e identificación de un elemento de configuración proporciona la base para la que se define y verifica la configuración del producto, con la que se etiquetan los productos y documentos, se gestionan los cambios y se mantiene la responsabilidad.

2. Informe de estado de la configuración. La información se registra y se reporta con respecto a cuando deben proporcionarse datos pertinentes acerca de un elemento de configuración. Esta información incluye un listado de la identificación de la configuración aprobada, el estado de los cambios propuestos a la configuración y el estado de implementación de los cambios aprobados.

3. Verificación y auditoría de la configuración. La verificación y las auditorias de la configuración aseguran que la composición de elementos de configuración de un proyecto es correcta y que los cambios correspondientes se registran, se evalúan, se aprueban, se revisan y se implementan correctamente. Esto asegura el cumplimiento de los requisitos funcionales definidos en los documentos de configuración.

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Módulo 15: Introducción a las oficinas de dirección de proyectos PMO.

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El módulo se constituye del conocimiento que acumularás sobre las oficinas de dirección de proyectos a lo largo del Master. Las PMO no son objeto directo de este master, para su dirección es necesario estar experimentado en la dirección de proyectos individuales.

El principal motivo para la implementación de una Oficina de Proyectos (PMO) suele ser asegurar la adecuada gestión según estándares y desde una perspectiva estratégica para que los proyectos se entreguen en los plazos establecidos, las calidades acordadas, dentro de los presupuestos estimados con el fin de lograr la satisfacción del cliente.

El diseño e implementación de una oficina de proyectos incluye:

1. La definición de los servicios de la misma.

2. Programa de formación específico para sus responsables.

3. Desarrollo de la gestión de mejores prácticas mediante la consultoría y la asistencia “In Situ”.

Desde la PMO, Oficina de Proyectos, se provee de:

1. Herramientas.

2. Metodologías.

3. Estructuras.

Comunes para el conjunto de proyectos, permitiendo:

1. Estandarizar la evaluación.

2. Cuantificación de resultados de los proyectos.

3. El flujo de información entre las diferentes áreas involucradas y la dirección de la empresa.

De esta forma, se ofrece a los jefes de proyectos y a cada miembro del equipo de Proyecto:

1. Una clara perspectiva sobre el valor del proyecto.

2. El grado de complejidad.

3. La participación de otros miembros.

4. Los riesgos asociados.

5. Las prioridades.

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Este es un diseño que proporciona a las organizaciones un valioso reporting sobre el rendimiento de los proyectos y las capacidades de los Project Managers.

Este modelo establece el nivel de madurez real de la organización para promover mejoras e innovación de forma ordenada.

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Módulo 16: Project manager y generación de valor.

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Este módulo del Master está compuesto por masterclass en las cuales se desarrollan temas tanto prefijados como propuestos por los alumnos.

El módulo de generación valor, es un módulo sin temario, son los propios alumnos los que van proponiendo temas que van redondeando del Master, aspectos nuevos que quieren tratar, profundizar en un aspecto determinado. Estos temas se proponen, se analizan y se imparten, esto hace del máster una unidad viva que integra nuevos elementos, tanto para la edición en curso como para las ediciones posteriores, lo que durante los 17 años de vida del master ha contribuido a su mejora continua.

Estos temas propuestos son de la más variada índole, si bien suelen servir para profundizar en el ambicioso Programa del Bloque de Habilidades Directivas del Master ycubrir todos los conocimientos necesarios para el Project Manager en el Área de Entorno Empresarial del Proyecto.

También tiene como clara vocación “redondear el Master”, suplir carencias detectadas, ampliar información de algún Bloque específico, ejemplos de alguna materia determinada, etc.

En conjunción con el Bloque de Proyecto de Fin de Master es el componente idoneo para hacer del Executive Master in Project Management una gran experiencia tanto en lo pedagógico como en los personal.

La duración del módulo es de 12 meses ya que corre paralelo a todo el transcurso del Master.

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Módulo 17: Jornadas presenciales (asistencia no obligatoria).

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Te ofrecemos 2 semanas presenciales repartidas a lo largo del Executive Master en Dirección de Proyectos. Son de carácter potestativo, tu asistencia no es obligatoria. Debes verlas como un valora añadido a tu formación, no como una imposición.

Complementan el capital relacional del master y te permiten conocer personalmente a todo el equipo del Master así como a tus compañeros.

Este módulo consiste en la realización de un conjunto de sesiones presenciales diseñadas para reforzar y aclarar los contenidos de aprendizaje del Master están gestionadas por HITO MASTER DAP.

Estas sesiones presenciales del Master se enmarcan dentro de las diferentes “Jornadas Profesionales de desarrollo del Project Manager” que periódicamente organizamos.

Está prevista la realización de un mínimo de dos de estas jornadas presenciales a lo largo del año las cuales serán convocadas con suficiente antelación (2 meses) en el aula virtual.

Aunque la asistencia a las jornadas presenciales es potestativa, se recomienda a los alumnos del Master la asistencia a las mismas no desde el punto de vista pedagógico (serán grabadas y editadas para su posterior visualización en la Aulas Virtuales) sino por su importancia como capital relacional.

En el apartado Multimedia del Menú Superior encontrará diferentes ejemplos de grabación de las últimas jornadas presenciales en las que tratamos:

1. Metodologías Ágiles.

2. Dirección Financiera del Proyecto.

3. Aplicación Práctica de los Standares del PMI.

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Módulo 18: Proyecto de fin de Master.

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El siguiente paso del Master tiene necesariamente que consistir en integrar todo tu conocimiento en su aplicación práctica. Tu Master será un todo perfectamente integrado y de aplicación inmediata y directa en tu vida profesional.

El proyecto de fin de Master es el laboratorio donde elaboraremos, conjuntamente contigo, el primero de los proyectos realmente profesionales que vas a dirigir. Será tu mejor tarjeta de visita en cualquier organización, empresa pública o privada, en cualquier sector y en cualquier lugar del mundo.

El proyecto de fin de master consta de 4 entregables que servirán de enlace entre todo el sistema pedagógico de desarrollo del proyecto.

El entregable 1 está compuesto por:

• El acta de constitución del proyecto.

• Un índice para las figuras, para las tablas, etc., para tener todos los elementos de tu proyecto organizados desde el primer momento.

• Bibliografía, las lecciones aprendidas. etc. Todo lo necesario para que tu proyecto vaya creciendo de una manera ordenada.



• El plan para la dirección de proyecto.

• Las interacciones entre estos dos dos documentos.



• El plan para la dirección del proyecto.

• Los procesos de ejecución del proyecto.

• Los procesos de monitoreo y control del proyecto.


• Los procesos de cierre del proyecto.

• Las lecciones aprendidas.

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• La bibliografía.

• El glosario de términos.

• Los resúmenes ejecutivos.

• Anexos.

• La integración de todos los entregables en el proyecto de fin de Executive Master en Dirección de Proyectos.

Este módulo, corresponde a un proceso tutorado de forma personalizada en el que se guía al participante del Master en el proceso de elaboración del Proyecto Fin de Master (PFM).

El Proyecto Fin de Master (PFM) constituye el principal entregable a realizar a lo largo del Master.

Se trata de un documento vivo que acompaña al alumno durante prácticamente la totalidad del Master. Es el elemento donde se va a reflejar de forma clara la evolución y toma de conciencia del autor, en relación a las metodologías o buenas prácticas en la Dirección de Proyectos emanadas de las principales certificadoras en Project Management a nivel internacional con principal preeminencia del Project Managemetn Institute (PMI).

Se parte (recomendado) de un proyecto ya cerrado en el que ha participado el alumno del Master y por medio de un proceso iterativo en el que interviene no sólo el alumno, sino gran parte de los tutores, e incluso el director del Master de una forma continuada y guiada, se va reconstruyendo y mejorando el enfoque de gestión que inicialmente se puso en práctica para dicho proyecto, para lo cual el alumno del Master va a tener en cuenta las mejores prácticas de Project Management y las herramientas de gestión que va conociendo y poniendo en práctica a lo largo del Master, así como las nuevas competencias y habilidades que va adquiriendo o desarrollando.

También se puede optar por “traer” al Master un nuevo proyecto que el participante considere especialmente relevante para su trayectoria profesional presente o futura como Project Manager.

La elaboración del Proyecto de Fin de Master uno de sus mayores valores añadido, como ejemplo citaremos que hemos llegado a tutorar un proyecto propuesto por un de nuestros alumnos con un presupuesto de 6.000 millones de $.

Si bien se podría pensar que es un planteamiento pedagógico estándar de “estudio del caso”, realmente no es tal, puesto que no se plantea a todos los alumnos del Master que trabajen sobre el mismo caso práctico, sino que cada alumno selecciona con su tutor aquel proyecto sobre el que más le interesa trabajar por alguna razón objetiva en relación al mundo del Project

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Management y su trayectoria profesional como Project Manager.

Se trata del tipo de proyecto estándar que lleva a cabo habitualmente el alumno del Master, es un proyecto que resultó fallido y desea saber qué se hizo mal y cómo evitar esos errores en el futuro, es el tipo de proyecto con el que trabajará en el futuro, etc.

De esta forma el alumno del Executive Master in Project Management, adquiere una base sólida de conocimiento y habilidades y profundiza en aquellos aspectos del Project Management y la Dirección de Proyectos que más le interesan tanto desde el punto de vista tanto personal como profesional.

Al trabajar sobre un proyecto habitual en su entorno profesional, primero, el alumno del Master en Dirección y Gestión de Proyectos se implica más puesto que se siente mucho más identificado que trabajando sobre un caso práctico genérico o sobre un proyecto standard.

Además, el alumno, puede llegar a contar con mayor respaldo tanto profesional como económico de su empresa, pudiendo ésta incluso a sufragar todo o parte del coste de la matrícula del Master, puesto que es una inversión con claro retorno en el puesto de trabajo. (Recuerde que este es uno de los objetivos que tenemos prefijados en el Executive Master in Project Management.).

Por lo tanto, podemos considerar que este Bloque del Master es un proceso de Mentoring totalmente personalizado de un año de duración, en el que el equipo pedagógico del máster, formado por profesionales en activo y con amplia experiencia en la dirección de proyectos y en procesos formativos, guían al alumno en su consolidación como profesional de la Dirección de Proyectos.

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10. La Metodología

Lo realmente importante es que entrarás en una comunidad profesional y entusiasta de project manager enamorados de su profesión y con pasión por trasladarte todo nuestro conocimiento y toda nuestra experiencia. Para que estés siempre perfectamente integrado y conectado dispondráss de estos canales

1. Aula virtual en la que encontrarás:

• al profesor responsable de cada módulo del Master del con sus datos de contacto,

• a la coordinación académica del Master con su whatsapp directo, así de fácil.

• toda la documentación de estudio, videos, casos, ejemplos, etc,

• foros de comunicación para las dudas técnicas.

2. Tendrás un webinar semanal en directo por cada módulo del Master. Eso significa que puedes tener 2, 3, 4 o incluso 5 a la semana. Tranquilo, se graban por si no quieres asistir en directo. En estas clases encontrarás:

• un contacto semanal cercano y profesional,

• explicaciones y aclaraciones,

• resolución de dudas,

• resolución de trabajos,

• dinámicas de grupo.

3. Para que nos conozcas personalmente dispones de jornadas y eventos presenciales de caracter voluntario.

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11. Versiones, titulaciones y precio

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12. Profesorado y Equipo de Gestión

Cursó estudios de Ingeniería Informática, Dirección Estratégica, Comercial, Project Management y MBA, es

Director de Proyectos especializado en el Sector Formación.

En el mundo de la formación ha pasado por todos los trabajos propios del mundo de la formación, profesor,

coordinador, director académico, director de master, director de formación, fue uno de los pioneros de la

implantación de la formación online en España. En sus más de 25 años de experiencia ha colaborado con

importantes Universidades a nivel Internacional, tanto públicas como privadas y en diferentes Escuelas de

Negocio, en la planificación, desarrollo, puesta en marcha, control y gestión de Master y Programas que son

referentes de éxito a nivel Internacional.

En el Master ostenta los cargos de Product Manager y Responsable de Admisiones.

En Hito Team es el Consultor Jefe de nuestra red internacional de consultores y project manager.

Entre sus Proyectos actuales destacaremos que en colaboración con Julio Macías (cuya presentación

encontraréis más abajo), se encuentran inmersos en un ambicioso Proyecto, pionero a nivel internacional,

para la implantación de diferentes Universidades en Oriente Medio, siendo el Master en Project Management,

versión del Master en Inglés, uno de los Programas piloto de este Proyecto.

Cursó estudios de Psicología y Gestión de RRHH, es la Coordinadora Académica de Hito Master DAP – UAH

con las siguientes funciones principales.

En primer lugar, Cristina es la responsable del departamento de atención al alumno, es la persona que durante

todo el transcurso del Master está en contacto permanente con el alumno para ayudarle a finalizar el Master

con éxito.

Se ocupa de dirigir, organizar, coordinar y evaluar las labores de los docentes y consultores senior.

Control y evaluación de contenidos programáticos, sugiriendo readecuaciones de planes y programas de

estudios cuando sea necesario y corresponda, al estar en contacto permanente con los alumnos posee toda la

información necesaria para comunicar y vigilar la mejora continua de los Master, velando por el mejoramiento

del rendimiento académico e impulsar planes definidos de reforzamiento en favor del alumnado y en

coordinación con el consejo de profesores de los diferentes Master.

Compatibiliza sus labores dentro del ámbito de la formación en diferentes Universidad Públicas, Privadas

y en Escuelas de Negocio, con diferentes Proyectos dentro del sector de la moda y el lujo.Es fundadora de

Pinkstar.shop

Roberto Sanz

Cristina Morena

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Licenciada en Ciencias Empresariales, Universidad Complutense de Madrid, en Hito-Team desempeña

las funciones de Directora Financiera y colabora en la formación desde el punto de vista de las materias

económica financieras.

En la actualidad es Responsable de Consolidación del Grupo Unidad Editorial que engloba, entre otros

muchos, el periódico El Mundo, Expansión, Radio Marca, Telva, etc.

Desempeña las funciones de Responsable de auditoría en el ámbito del compliance (Ley 262 Italia).

Identificación y análisis de los procesos de las distintas áreas de la compañía, para la correcta aplicación de

la normativa interna.

Ejecución mensual del Consolidado Financiero del Grupo Unidad Editorial bajo los principios IFRS. Alta

experiencia en operaciones societarias (compras, ventas, fusiones, escisiones…).

Adaptación de los cierres de las sociedades que forman el grupo Unidad Editorial consolidado bajo principios

NPGC al consolidado bajo IFRS.Elaboración de las Cuentas consolidadas del grupo. Análisis y elaboración

mensual de los informes consolidados del grupo y el reporting a la matriz del grupo, empresa italiana

cotizada en bolsa.

Es Licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales, Master en Docencia Universitaria y Diplomado en

Estudios Avanzados DEA.

Ha desarrollado su vida profesional como Director General de la empresa Alemana de Supermercados LIDL,

la cual estableció en España en los años 90.

Director General del Grupo de Servicios de la Corporación ONCE se especializó en Consultoría Estratégica

fundando su propia Empresa, desde donde realizó, entre otros Proyectos, la creación de nuevos Formatos

Comerciales para el grupo Árabe MAF, franquiciado de la francesa Carrefour.

Es director académico del master Santander en Riesgos, ha sido Director académico, entre otros, del Master

en Administración Pública del INAP, lecturer en la universidad Paris-Dauphine, así como en la Escuela Superior

de Comercio de Normandía, Caen, y la Facultad de economía y Negocios de Riga.

En la actualidad se haya inmerso en un Proyecto de Retail de alto impacto internacional y en el Proyecto de

implantación, junto a Roberto Sanz y Julio Macias (presentados en este mismo foro) para la implantación de

diferentes Universidades en Oriente Medio.

Natalia Sanz

Santiago Ramón

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Arquitecto, MBA, Master of Architecture (M.Sc.Arch.), Executive Master in Project Management – Honors,

Postgraduate Certificate in Education by the University of Malaga.

NWC Strategic Program Management Office (SPMO) Consultant. National Water Company – Riyadh – Head

Quarters

TYPSA “SUPERVISION SERVICES – FIRST STAGE PROJECTS FOR RIYADH WATER SUPPLY MASTER PLAN

CONTRACTS”, which includes projects, 3A, 3B, 4, 11, 12, 15A, 15B, 16, 17A, 17B and SAAD LOT5. A total

of 11 contracts with a construction budget of approximately 625.33 million dollars including steel and

concrete tanks, pumping stations and transmission lines.

I have enjoyed over seventeen years of experience as a project manager. I have completed over two hundred

projects in the fields of project and construction (contractor and clients side), projects design (concept and

detailed) and client side consultancy.

For the past six years, I have been working in Saudi Arabia. I worked as a Project Manager for Saudi

Oger, completing PN10 of the Princess Nora University program. Following that, I was placed as Project

Management Office Manager in TYPSA for the Riyadh Water Supply Master Plan Contracts. Presently, as a

Strategic Program Management Consultant for the privatization projects in National Water Company and

presently involved in the studies and design of a multi billionaire water infrastructure project to extract,

treat and deliver 800,000 m3/day of water from Haradh to Riyadh.

Licenciado en Matemáticas, PMP-PMI, RPM-PMI, SPM-PMI, Prince 2.

Entre otras funciones en los Master es el máximo responsable del Bloque de preparación del examen PMP-

PMI, siendo una de las personalidades más destacadas dentro de esté ámbito y, teniendo en su haber,

cientos de alumnos que han conseguido certificarse internacionalmente como Project Manager.

Julio Macias

Javier Sanz

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Doctora Cum Laude en Informática por la Universidad de Valencia.

Bachelor with honours por la Universidad Politécnica de Liverpool.

Profesora en la Universidad Politécnica de Valencia, imparte informática para Ingenieros Industriales, Diseño

de Aplicaciones para Dispositivos Móviles para Ingenieros Industriales, Web Semántica y Recomención

para el Master en Reconocimiento de Formas e Inteligencia Artificial de la UPV y Planificación y Dirección

de Proyectos para el Master Universitario en Ingeniería Informática.

Inmaculada García

Profesor en Universidad Politécnica de Valencia.

Docente en asignaturas del área de Arquitectura de Computadores, Sistemas Distribuidos Inteligentes y

del área de Redes de Computadores.

Investigador en el Área Tecnológica deSistemas Distribuidos Inteligentes y competencias transversales en

entornos de Ingeniería.

Como responsable de Investigación ha participado en más de 20 Proyectos de Investigación Universitaria

a nivel Internacional.

Actualmente es Tecnical Manager de un Proyecto Europeo de drones y competencias transversales en

Ingeniería y Business.

Pertenece al Grupo de Trabajo que ha establecido la norma de los Proyectos de Ingeniería Informática,

norma que pretende establecerse com standard Europeo.

Responsable de proyectos de innovación docente.

Responsable de la implantación del grado.

José Luis Poza

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Actor y profesor de interpretación, se ha formado en la Asociación Argentina de Actores, la Escuela Cristina

Rota, y diversos cursos de dirección y puesta en escena.

Como actor ha participado en numerosas series de TV, Hospital Central, Víctor Ros, el Ministerio del tiempo,

etc, así como en obras de teatro, Ros y Guil han muerto, Rudolf, el contrabajo, etc.

Como profesor forma parte de diversas escuelas de interpretación como Estudio V y Primera Toma Coach.

En la actualidad está finalizando la escritura de una obra teatral para su posterior puesta en escena.

Licenciado en Derecho.

Master en Dirección y Gestión de Recursos Humanos, I.E. Business School.

Director de Outsourcing Grupo BLC, liderando distintos Proyectos de Gestión y Dirección de Empresas.

Director de Estudios y Formación en diferentes Escuelas de Negocio y Universidades en programas MBA

como la Univesidad de Houston y Mississippi.

Director de Proyectos en consultoria y sistemas de decisión.

Entre sus especialidades destacamos, estructura organizativa, RSC, desarrollo de personas, mentorizaje,

desarrollo, entrenamiento y coaching.

Más de 30 años de experiencia formando profesionales en RR HH, habilidades y competencias.

En la actualidad participa en diferentes Proyectos relacionados con sus áreas de experiencia,

fundamentalmente relacionados con la Dirección Estratégica.

Roberto Drago

Benito Fernández

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Ingeniero de Telecomunicaciones.

Profesor Executive MBA, I.E.

CEO de Autentia, construcción de Software de Calidad en la Transformación Digital convirtiendo a

Metodologías Ágiles.

Creador del portal: www.adictosaltrabajo.com.

Profesor IE en programas TI: metodologías ágiles.

Promotor de la webserie: www.terrakas.com.

Mentor emprendedores: Cink Emprende.

Colaborador programas emprendimiento: San Pablo CEU.

Consejero Delegado: TEAMs: Startup / Spin-off de Autentia orientada a la utilización de grupos de interés

para la amplificación de mensajes en redes sociales. Ver más con tea.ms

Roberto Canales

Ingeniera Mecánica. Universidad Nacional Experimental Politécnica “Antonio José de Sucre” – UNEXPO

Vice-rectorado de Puerto Ordaz – Venezuela.

Programa de Estudios Avanzados en Componente Docente. Universidad Nacional Experimental de Guayana

– Venezuela.

Máster en Dirección y Administración de Proyectos. Universidad de Valencia – España.

Especialista en Sistemas de Gestión – Venprecar / Orinoco Iron / IBH.

Directora de Comunicaciones PMI Venezuela Chapter

Especialista en diseñar, analizar y evaluar los sistemas de gestión con el fin de mantenerlos y adecuarlos

a los requerimientos de los modelos contractuales aplicados, siguiendo lineamientos de la gerencia y

cumpliendo con las normativas vigentes.

Sistemas de Gestión: Calidad, Ambiente, Seguridad.

Asesor y Consultor en Gestión de Proyectos y Sistemas de Gestión de la Calidad, adicionalmente Asesor en

Trabajos de Investigación y Corrector de Estilo. Facilitador de Cursos en Gestión de Proyectos.

Lisbeth Albarran

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Stella M. Heras Barberá recibió su doctorado en la Universitat Politècnica de València (UPV) en 2011.

Obtuvo el Executive Master in Project Management por la Universitat de València (2013) (certificada

como Project Management Professional por el Project Management Institute, PMP-1558995) y tiene el

título de Especialista Universitario en Pedagogía Universitaria de la UPV (2011). Actualmente trabaja como

investigadora e ingeniera informática en el Departamento de Lenguajes y Sistemas Informáticos en la

Universitat Politècnica de València (http://www.upv.es/), donde ha impartido docencia desde 2007 en las

titulaciones de Ingeniería Técnica Industrial, Ingeniería Informática y Máster Universitario en Inteligencia

Artificial, Reconocimiento de Formas e Imagen Digital.

Stella Heras pertenece al grupo de investigación de Tecnologías Informáticas e Inteligencia Artificial (GTI-IA)

y como miembro de dicho grupo ha participado de forma continuada en redes internacionales de relevancia

en el ámbito de la Inteligencia Artificial y en 12 proyectos de investigación financiados con fondos públicos

y privados, destacando su participación en el proyecto Consolider Ingenio sobre Tecnologías del Acuerdo

(2007-2012) y la European Action COST IC0801 de Agreement Technologies (AT). Actualmente su labor

profesional se centra en el ámbito del desarrollo de sistemas de inteligencia artificial, con transferencia de

resultados a empresas privadas e instituciones públicas.

Ha publicado un total de 26 artículos en revistas científicas (16 JCR), 6 capítulos de libros, y 46 artículos

en conferencias internacionales. Ha participado como miembro de comité de organización y/o programa

en numerosas conferencias de elevado prestigio (39), y como revisora de revistas de alto impacto (11) en

diferentes ediciones.

Stella Heras

Doctor en Informática por la Universidad Politécnica de Valencia.

Máster en Ingeniería del Software por la Universidad Politécnica de Valencia.

Profesor del Departamento de Informática en la Universidad de Valencia.

Researcher Centro Investigador PROS

Participación en proyectos de investigación relacionados con el desarrollo software dirigido por modelos,

mejora de la usabilidad y procesos de negocio.

Jose Ignacio Panach

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13. Ejemplos de proyectos realizados por nuestros alumnos

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https://nextop.es/proyectos/resumen-ejecutivo-hospitales-publicos/

https://nextop.es/proyectos/necesidad-comercial-proyecto-desalinizadora-habana-cuba/

https://nextop.es/proyectos/resumen-ejecutivo-proyecto-tortugas-marinas/

https://nextop.es/proyectos/resumen-ejecutivo-proyecto-pinkstar/

https://nextop.es/proyectos/resumen-ejecutivo-proyecto-universidad-princesa-nora-area-pn-10/



14. Las opiniones

Lo que opinan del Master tus compañeros de anteriores promociones

Solo una formación que propicie un cambio tiene valor. Cuando somos capaces de generar riqueza es cuando estamos en condiciones de participar de ella.

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https://vimeo.com/312798200






15. Grabación sesión informativa

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https://vimeo.com/370293228/a4c0268060

16. Matriculación y contacto

Responsable de admisiones: Roberto Sanz.

0034 692 691 899

[email protected] | [email protected]

mailto:info%40nextop.es?subject=A%20la%20att.%20DPTO%20Admisiones

mailto:master.dir.proyectos%40uah.es?subject=Solicitud%20de%20informaci%C3%B3n%20-%20Executive%20Master%20in%20Project%20Management

módulo 0: presentación del master, metodología y guía ... - nextop.es · headhunting. el club...

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