mejora de procesos y productividad
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Mejora de procesos y productividadTRANSCRIPT
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Mejora de Mejora de Procesos y Procesos y ProductividadProductividad
por Leopoldo M. Zambrellipor Leopoldo M. Zambrelli([email protected])([email protected])
LMZambrelli & Co.LMZambrelli & Co.
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““El principal objetivo del management El principal objetivo del management debería ser asegurar la debería ser asegurar la máxima máxima prosperidadprosperidad para el para el empleadorempleador, y , y simultáneamente la simultáneamente la máxima máxima prosperidadprosperidad para cada para cada empleadoempleado”.”.
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¿Por qué las empresas buscan ¿Por qué las empresas buscan mejorar la productividad?mejorar la productividad?A)A) SupervivenciaSupervivencia. No tiene otra alternativa . No tiene otra alternativa
(si no lo hace muere).(si no lo hace muere).
B)B) CompetenciaCompetencia. Cuando quiere competir . Cuando quiere competir mejor (y no es la mas competitiva en un mejor (y no es la mas competitiva en un cierto mercado).cierto mercado).
C)C) ExcelenciaExcelencia. Cuando quiere levantar . Cuando quiere levantar murallas a la competencia (es lejos la murallas a la competencia (es lejos la mejor pero no se duerme en sus laureles).mejor pero no se duerme en sus laureles).
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¿Que condicionantes existen?¿Que condicionantes existen?
A)A) EscalaEscala. Las técnicas para mejorar varían . Las técnicas para mejorar varían en función del tamaño del problema.en función del tamaño del problema.
B)B) El Ciclo de vida de la EmpresaEl Ciclo de vida de la Empresa afecta el afecta el grado de interés y profundización en el grado de interés y profundización en el armado de procesos. armado de procesos.
C)C) El Marco de competenciaEl Marco de competencia afecta nuestro afecta nuestro foco en los procesos (monopolio vs foco en los procesos (monopolio vs mercado competido).mercado competido).
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¿Por qué los empleados no dan ¿Por qué los empleados no dan todo?todo?1.1. FalaciaFalacia. Creen que ser eficiente reducirá . Creen que ser eficiente reducirá
el número de empleos.el número de empleos.
2.2. Sistemas de Administración de RRHHSistemas de Administración de RRHH, , débiles.débiles.
3.3. Métodos LiberadosMétodos Liberados (o no estudiados). (o no estudiados). Métodos definidos con la regla de Métodos definidos con la regla de pulgares: dejar a los trabajadores hacer pulgares: dejar a los trabajadores hacer su trabajo como crean que es mejor.su trabajo como crean que es mejor.
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Sist.Admin.RRHHSist.Admin.RRHHComponentes normalesComponentes normales
1. Definir Puestos de Trabajo2. Definir Perfil de cada Puesto3. Análisis de la Organización4. Reclutamiento – Selección5. Entrenamiento6. Estrategias de reconocimiento (Maslow, Herzberg)7. Evaluación de Desempeño8. Planificación de Carrera, y Matriz reemplazos9. Evaluación de Puestos y Valoración10. Comunicación, Liderazgo
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¿Qué hacer para mejorar la ¿Qué hacer para mejorar la productividad?productividad?
1. Sistema de Adm. de RRHH (baja inversión)2. Métodos / Procesos (baja inversión)3. Nuevas Tecnologías / Herramientas (baja inversión)4. Nuevo equipamiento (gran inversión)5. Automatización (gran inversión)
OperaciónSin método
OperaciónCon método
y Sist.Adm.RRHH
OperaciónCon WMS
Operación conWMS y RF
Operación conVoice Picking
Automatización
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La productividad definidaLa productividad definida
Cantidad de productos obtenidos
Cantidad de recursos usados
ENTRADAS(Inputs)
[Cantidad de recursos usados]
PROCESO SALIDAS(Outputs)
[Cantidad de productos obtenidos]
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Tiempo Improductivo, y Tiempo Improductivo, y Contenido de TrabajoContenido de Trabajo
Contenido Básico de Trabajo
Contenido de Trabajo SuplementarioDebido a deficiencias en el diseño o en la especificación del producto
Contenido de Trabajo SuplementarioDebido a métodos ineficaces de producción o de funcionamiento
Tiempo ImproductivoDebido a deficiencias en la Dirección
Tiempo ImproductivoDebido al trabajador
CONTENIDO DE TRABAJO TOTAL
TIEMPOIMPRODUCTIVO
TIEMPO TOTAL DE LA OPERACIÓN
EN LAS CONDICIONESEXISTENTES
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Método antes del ISO container (FEU/TEU)
Contenido de Trabajo = la cantidad de trabajo contenida en determinado producto o proceso evaluado en horas hombre o en horas máquina.Tiempo improductivo = es el tiempo de la jornada en el cual no hay contenido de trabajo.
Esperaen Puerto(Tiempo
Improductivo)
Viaje vuelta(Contenidode Trabajo)
Tiempo de un cicloTotal
Tiempo Improductivo
15 dias
5 dias
15 dias
5 dias 40 dias
Viaje ida(Contenidode Trabajo)
Logistica Internacional – Transporte MaritimoLMZambrelli & Co.
Esperaen Puerto(Tiempo
Improductivo)
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Método después del ISO container (FEU/TEU)
Contenido de Trabajo = la cantidad de trabajo contenida en determinado producto o proceso evaluado en horas hombre o en horas máquina.Tiempo improductivo = es el tiempo de la jornada en el cual no hay contenido de trabajo.
Esperaen Puerto(Tiempo
Improductivo)
Viaje vuelta(Contenidode Trabajo)
Tiempo de un cicloTotal
Tiempo Improductivo
10 dias1 dia
10 dias1 dia
22 dias
Viaje ida(Contenidode Trabajo)
Logística Internacional – Transporte MarítimoLMZambrelli & Co.
Esperaen Puerto(Tiempo
Improductivo)
• Cambio de métodos.• Cambio de tecnología
• grúas pórtico• buques mas grandes• nuevos motores• sistema satelital ctrl de rumbo
• Alta inversión• Un buque hoy vale 20 veces mas que hace 10 años• 3000 a 6500 TEUs• Container resto bodega pero dio menor tiempo de ciclo
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¿Por qué hay variaciones de la ¿Por qué hay variaciones de la productividad?productividad?
Kaoru Ishikawa plantea que las fuentes de variabilidad pueden ser:
MaterialesMétodoMano de ObraMedio AmbienteMantenimientoMediciónManagement
[+ Equipos][+ Tecnología][+ Herramientas]
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Los proyectos de mejora, además de Los proyectos de mejora, además de productividad traen otras riquezasproductividad traen otras riquezas
+ Calidad .atributos de producto.exactitud.servicios a tiempo.confiabilidad.durabilidad
+ Flexibilidad+ Margen, Ventas, Clientes+ Motivación+ Pertenencia a la empresa
+ Prosperidad
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Administración Científica vs Administración Científica vs OrdinariaOrdinaria
• Desarrollo de una ciencia por cada elemento de Desarrollo de una ciencia por cada elemento de trabajo.trabajo.
• Selección y entrenamiento de la fuerza laboral Selección y entrenamiento de la fuerza laboral (Sist.Adm.RRHH).(Sist.Adm.RRHH).
• ¿No es lo mas importante tener a la persona ¿No es lo mas importante tener a la persona adecuada a la cabeza y confiar en su adecuada a la cabeza y confiar en su administración? administración?
• La oportunidad única de los países en crecimiento.La oportunidad única de los países en crecimiento.• El costo mas grande es el de oportunidad.El costo mas grande es el de oportunidad.• Cambio de la actitud mental.Cambio de la actitud mental.
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Técnicas ActualesTécnicas Actuales
• Seis Sigma• Lean Thinking• TOC (Teoría de las Restricciones)• ISO 9000:2005• Reingeniería• OIT, Methods-Time Measurement• Hacer pool, postponement• etc, etc.
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Seis SigmaSeis Sigma
• Six Sigma. • Un proceso 6 sigma contiene el 99.99997% de productos libres
de defectos. O bien solo 3,4 defectos en 1 millón piezas.• Punto de partida: existe un problema.• El proyecto debe mostrar números.• Reduce la variabilidad de la salida, por reducir la variabilidad de
cada proceso.• Creada a partir de necesidades de organizar el proceso de
mejora.• Define posiciones, premios, estructura.• Define metodologia a seguir.• Pioneros: GE, Motorola, Dow, Health.• Top-down.
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Lean ThinkingLean Thinking
• Sistema de Producción Toyota.• Punto de partida: eliminar muchos desperdicios
mejorará el desempeño del negocio.• Largo plazo.• Reduce el tiempo del ciclo total, eliminando
desperdicios de cada proceso.• Creada a partir de necesidades de organizar el
proceso de mejora.• Define filosofía.• Define metodologia a seguir.• Pioneros: Toyota, Honda.• Bottom-up.
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Estrategias LeanEstrategias Lean
• Bajar inventarios• Evitar mal utilización de recursos• Reducir costos en general• Incrementar la calidad del proceso y del producto• Mejorar la seguridad y moral del personal• Incrementar la confiabilidad del equipamiento instalado• Calidad perfecta a la primera - búsqueda de cero
defectos, y detección y solución de los problemas en su origen
• Minimización del despilfarro – eliminar todas las actividades que no son de valor agregado, optimizar del uso de los recursos escasos (capital, gente y espacio)
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Estrategias LeanEstrategias Lean
• Mejora continua – reducción de costes, mejora de la calidad, aumento de la productividad y compartir la información
• Procesos "pull": los productos son tirados (en el sentido de solicitados) por el cliente final, no empujados por el final de la producción
• Flexibilidad – producir rápidamente diferentes mezclas de gran variedad de productos, sin sacrificar la eficiencia debido a volúmenes menores de producción
• Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con los proveedores tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costos y la información.
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Herramientas LeanHerramientas Lean
• Mapeo de la Cadena de Valor (Value Stream Mapping)• 5Ss• Gestión Visual (Visual Management)• Control de Calidad en Punto Cero (Zero Quality Control)• Poka Yoke• TPM • SMED (Single Minute Exchange of Dies)• Células de Trabajo (Work Cells)• Trabajo Estandarizado (Standardized Work)• Takt Time• Nivelación de la Producción (Production Leveling)• Sistema de Punto de Uso (Point of Use System)• Kanban• Kaizen
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Ejemplo: Proceso de Fraccionado de Bobinas
LMZambrelli & Co.Estudio del Trabajo
Ingreso de Bobinas
Salida de Bobinas
Zona Adm
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Elementos, Cortes y Secuencia
LMZambrelli & Co.
ITEM CORTE
A Bobina presentada
B Apoya guantes en mesa
CTermina de escribir metros en orden
D Suelta hilo
F Presenta en lugar
G Bobina montada
H Suelta swicht
I Apoya guantes en mesa
J
K Apoya pasta en mesa
L Suelta cable
MTermina rutina en computador
N Suelta hilo
O Apoya borrador
P Suelta Bobina
QTermina de engrapar última etiqueta
RDeja bobina para sacar de lugar
S Deja bobina en staging out
T Deja libro en lugar
Bajar bobina de ingreso
Realizar Marcado y corte de cable. Aplicar pasta en puntas (Incluye movimiento de la tijera, verificación de metros finales)
Atar con hilo plástico la punta del cable al rollo salida (incluye rebobinar)
Escanear datos, operar PC. Imprimir 4 etiquietas
Rebobinar bobina de ingreso, atar punta de cable (proceso manual sin freno)
Buscar Bobina vacia (Incluye caminatas)
Montar bobina vacia en enrrollador
Programar Máquina
Rutear cable y amurar punta en ala de bobina. (Incluye corte y busqueda de hilo)
CICLO DE BOBINADO
Buscar Listado (incluye caminata hasta bobina, buscar orden)Deslizar punta de cable h/contametro, verificar metros secuencia. (Incluye caminata hasta bobina de entrada, verificar metros, grosor del cable, cortar hilo)
Trasladar, presentar bobina llena en Devanador (Incluye Caminata hasta bobina, setup de la máquina)
Montar bobina llena en devanador, quitarse los guantes
DESCRIPCION DE LA TAREA
Trasladar bobina de salida (Incluye atar y bajar bobina)
Archivar y llenar libro de Actas
Etiquetar ambas alas de bobina ingreso y bobina de salida (incluye caminata hasta impresora y a las dos bobinas, engrapado de bobina de etiqueta en bobina de salida)
Movilizar bobina de ingreso
Borrar palabra CORTE
Estudio del Trabajo
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Tiempos del Método Actual
LMZambrelli & Co.
A B C D F G H I J K L M N O P Q R S T
MM
MP (10.12 min)
MP (9.31 min)
TiempoTotal
33.514
1.71.0
1.41.1
Tiempo básico (min)
0.20.7
1.00.3
0.91.3
1.0 0.8
2.2
2.1 0.70.8 0.4
2.4
MP = Maquina Parada; MM = Maquina en Marcha
Estudio del Trabajo
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Tiempos del Método Propuesto
LMZambrelli & Co.
A B C D F G H I J K L M N O P Q R S T
MM
MP (6.21 min)
MP (6.85 min)
TiempoTotal
2711.3
1.71.0
1.4 0.2
Tiempo básico (min)
00.7
0.50.4
1.00
0.4 0.7
0
1.1 0.50.7 0.4
2.4
MP = Maquina Parada; MM = Maquina en Marcha
0.492.21
Se observa que el tiempo total del ciclo para la máquina se reduce de 33.5 a 27 min (un 20% de reducción).El tiempo de setup se reduce de 19.4 a 13.6 min.
Estudio del Trabajo
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P
Ejemplo: Proceso de embalaje final de línea – Método Actual
Lean
Zunchado Encajado Apilado Directo TermocontraibleC1 SH/M1/G1 Todas las líneas Sin balanza Con balanza
P
Apiladora
F1
FZ
P
Apiladora
FC
FZ
F1 Apiladora
P P
P
HornoTermo-contraible
PE
FT
Op.1 Op.1Op.1
Op.2Op.2Op.2
FB
C1 Op.1 F1/FB/ES Op.1 F1/ES FC/CC/P/R/ES F/P/R/ES F1/ES Op.1 PE/ES Op.2 FZ/P/R/E2 Op.2 FZ/P/R/E2 FB/P/R/E2 Op.2 FT/P/R/ES
F
Op.1Op.2
CC
F1
FB
LMZambrelli & Co.
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Método de embalaje final Propuesto
P
Zunchado Encajado Apilado Directo TermocontraibleC1 SH/M1/G1 Todas las líneas Sin balanza Con balanza
P
Apiladora
FZ P
Apiladora
FZ
Apiladora
P
P
P
HornoTermo-contraible
PE
FB
C1 FZ/FB/ES FZ/ES ES ES FB/ES PE/ES P/R P/R P/R(inc.CC) P/R P/R P/R
CCFB
LeanLMZambrelli & Co.
![Page 28: Mejora de procesos y productividad](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022061202/547c52dab379596f2b8b4f6f/html5/thumbnails/28.jpg)
Método de Salida - Diagrama de Elementos
Elemto Grupo Descripción RF1FCFBFCCFZPEFTLMNPPFP'P'FKZXESELPE2S
RFFFFFFFFRRRPPPPRRREEEF
Camina hasta pila de pallets vacíos, toma un pallet vacío y lo deja en posición.Toma mano proveniente del stacker,empareja, controla y deja.
Control de ganchos y corte, emparejado, encajado.Controla cantidad, saca o pone piezas.
Control de ganchos y corte, emparejado.Cierra la caja.Zunchado.
Coloca etiqueta en paquete.Emparejado.
Toma caja de cartón, la pliega, pone cinta y/o etiqueta, arroja al suelo.Toma cajas y las lleva hasta la pila de cajas armadas, y apila.Toma cajas de pila de cajas armadas y las lleva al puesto.Toma paquete y lo pone en el pallet (frente-arriba).Toma paquete y lo pone en el pallet (fondo-arriba).Toma paquete y lo pone en el pallet (frente-abajo).Toma paquete y lo pone en el pallet (fondo-abajo).
Toma papel kraft y lo lleva al puesto.Toma bobina de zuncho y repone en zunchadora.
Camina hasta pila de separadores, toma un separador, vuelve y lo ubica en el pallet.Espera a que del stacker salga material.
Espera a que la línea vuelva a funcionar.Espera a que el 2do operario termine su trabajo, etc.
Toma falladas y repone.
LeanLMZambrelli & Co.
![Page 29: Mejora de procesos y productividad](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022061202/547c52dab379596f2b8b4f6f/html5/thumbnails/29.jpg)
Método de Salida - Tiempo Improductivo y Contenido de Trabajo
Esperaal Apilado
ES
Esperaal otro
operarioE2
Tiempo Observado
Total
EsperaLínea
ParadaELP
Tiempo Improductivo
• Un 24% del tiempo observado es Contenido de Trabajo.
• El 76% restante es Tiempo Improductivo debido a ES (que no hay actividad pues se espera al stacker), o E2 (se debe esperar a que el otro operario termine su parte del proceso), o ELP (la línea esta parada).
180 min
307 min
172 min
50 min 709 min
Contenidode Trabajo
LeanLMZambrelli & Co.
![Page 30: Mejora de procesos y productividad](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022061202/547c52dab379596f2b8b4f6f/html5/thumbnails/30.jpg)
La Empresa como sistema
Teoría de las Restricciones
¿Cuál es la Meta de una Empresa?
¿Cómo sabemos si nos acercamos a la meta?
- BN: Beneficio Neto- RDI: Retorno de la Inversión
$
Tiempo
Generar más Valor *
LMZambrelli & Co.
![Page 31: Mejora de procesos y productividad](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022061202/547c52dab379596f2b8b4f6f/html5/thumbnails/31.jpg)
La Empresa como sistema
Teoría de las Restricciones
La variabilidad está referida a las salidas- Las entradas constantes, dentro de ciertos límites, son independientes de las salidas.- Las entradas variables se mueven al compás de las salidas.
EMPRESAEntradasVariables
(Incorporado en el producto ya vendido)
Salidas
EntradasConstantes
- - Materias Primas- Servicios de Terceros- Comisiones
- - Materias Primas- Servicios de Terceros- Comisiones
LMZambrelli & Co.
![Page 32: Mejora de procesos y productividad](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022061202/547c52dab379596f2b8b4f6f/html5/thumbnails/32.jpg)
La Empresa como sistema
Teoría de las Restricciones
EMPRESAEntradasVariables
Salidas
EntradasConstantes
THROUGHPUT.
Salidas – Entradas VariablesTHROUGHPUT =
Unidad de tiempo
LMZambrelli & Co.
![Page 33: Mejora de procesos y productividad](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022061202/547c52dab379596f2b8b4f6f/html5/thumbnails/33.jpg)
La Empresa como sistema
Teoría de las Restricciones
EMPRESAGastos Total y Absolutamente
Variables(Incorporado en el producto ya vendido)
Valor Generado
Gastos deOperación
Variables con la generación de valor 100% directos:
- Materias Primas- Servicios de Terceros- Comisiones
THROUGHPUT.
Velocidad con que la Empresa genera valor.
- Sueldos Administrativos- Salarios- Energía-Alquileres-Impuestos
MP, PP, PT, Edificios, Máquinas, Cuentas por cobrar, etc.
Inventario
LMZambrelli & Co.
![Page 34: Mejora de procesos y productividad](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022061202/547c52dab379596f2b8b4f6f/html5/thumbnails/34.jpg)
La Empresa como sistema
Teoría de las Restricciones
EMPRESAGastos Total y Absolutamente
Variables(Incorporado en el producto ya vendido)
Valor Generado
Gastos deOperación
THROUGHPUT.
Inventario
Resumiendo:-Throughput: Velocidad con que la Empresa genera Valor.- Inventario: Todo el dinero almacenado en La Empresa- Gastos de Operación: Dinero que la Empresa gasta, aunque no produzca con el fin de transformar
Inventario en Throughput:
LMZambrelli & Co.
![Page 35: Mejora de procesos y productividad](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022061202/547c52dab379596f2b8b4f6f/html5/thumbnails/35.jpg)
La Empresa como sistema
Teoría de las Restricciones
EMPRESAGastos Total y Absolutamente
Variables(Incorporado en el producto ya vendido)
Valor Generado
Gastos deOperación
THROUGHPUT.
Inventario
Los indicadores - T (Throughput) = V - GTAV- BN (Beneficio Neto) = T – GO- RDI (Retorno de Inversión) = I / (T-GO)
LMZambrelli & Co.
![Page 36: Mejora de procesos y productividad](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022061202/547c52dab379596f2b8b4f6f/html5/thumbnails/36.jpg)
La Empresa como sistema
Teoría de las Restricciones
EMPRESA:
Sistema de relaciones entre recursos cuya función es la generación de valor.
PROBELMA MEDULAR:
Cómo focalizar los recursos en aquellos que permite a La Empresa generar más valor
LMZambrelli & Co.
![Page 37: Mejora de procesos y productividad](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022061202/547c52dab379596f2b8b4f6f/html5/thumbnails/37.jpg)
Ejemplo: Proceso de Manufactura Manual Batch
LMZambrelli & Co.
Diciembre 2004 Junio 2005
60 m2 liberados
40% del espacio Total
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Impacto Económico - TOC
LMZambrelli & Co.
• Throughput• Dotación Requerida• Días de Stock
Plan 2 Horas• Procesos • Celdas de Trabajo• Cambio de Layout
Orden y Limpieza
PCP• Sistematización• Alternativas • Discusión• Control de Hipótesis
Los focos de mejora en el proyecto se basaron en: Gestión, PCP, Plan 2 Horas y Orden y Limpieza, buscándose impactos en la Dotación Requerida, los Días de Stock y el Throughput.
Gestión• Minutas• Lista de Pendientes• Archivos en Red• Prioridades• Reuniones de Avance• Indicadores
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Impacto Económico – Dotación
LMZambrelli & Co.
Abril 05 Octubre 05
Fuente de Información: Ingeniería Industrial – Indicadores Plan 2 Horas
- Incremento del 50% en la facturación por operario por mes
8.000
Mano de ObraDirecta
[$ Facturados / Operario. mes]
4.000 12.000
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Fuente de Información: Administración – Indicadores QOS y TCG
Impacto Económico – Días de Stock
LMZambrelli & Co.
590.000Capital
Inmovilizado[$]
90.000
500.000
1° Semestre 05 2° Semestre 05
- Disminución de 2 días de stock promedio
- Disminución del 15% del capital Inmovilizado.
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ReingenieríaReingeniería
• Se basa en la reinvención de los procesos organizacionales orientados a la satisfacción del cliente.
• Su meta es un salto en el desempeño de magnitud exponencial: una mejora del 100% o aún mayor.
• Busca pensar los procesos, y de concentrarse y repensarlos desde el principio al fin, buscando las actividades que suman valor. La reingeniería sirve para, modificando los procesos, crear una nueva compañía para el nuevo mundo en que vivimos.
• Propone un cambio radical en el qué y la forma de hacer de la empresa.
• Pioneros: Ford, Bell.
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Técnicas ActualesTécnicas Actuales
Programa Seis Sigma Lean Thinking Teoría de Restricciones
Teoría Reducir Variaciones Eliminar Desperdicios Administrar restricciones
Guia de aplicación
1. Definir2. Medir3. Analizar4. Mejorar (implem)5. Controlar
1. Identificar valor2. Definir value stream3. Flujo4. Pull5. Perfección
1. Identificar restriccion2. Explotar restriccion3. Subordinar procesos4. Elevar restriccion5. Repetir ciclo
Foco Fallas Flujo Restricciones
Efectos Secundarios
- Menos desperdicios.- Throughput rápido.- Menos inventario.- Metricas de Desempeño de Fluctuaciones para gerentes.- Calidad mejorada.
- Menos variabilidad.- Salida uniforme.- Menos inventario.- Nuevo sistema contable.- Metricas de Desempeño del flujo para gerentes.- Calidad mejorada.
- Menos inventario / desperdicios.- Contabilidad de Costos según Throughput.- Metricas de Desempeño de Throughput para gerentes.- Calidad mejorada.
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Técnicas ActualesTécnicas Actuales
Principal punto en común: los “sacrificios” del cliente.
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ConclusionesConclusiones(“La productividad del sistema vs (“La productividad del sistema vs la de algun recurso/eslabón”)la de algun recurso/eslabón”)
40 20 40 60 80 10020 piezas/h
70 40
0.9 x 0.9 x 0.9 x 0.9 x 0.9 x 0.9 = 0,53 ?
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ConclusionesConclusiones(“Discusiones de medianoche”)(“Discusiones de medianoche”)
““El sentido común no se puede suplantar con ninguna técnicaEl sentido común no se puede suplantar con ninguna técnica”. ”.
““La primer respuesta a una buena pregunta, no siempre es la mejor”.La primer respuesta a una buena pregunta, no siempre es la mejor”.
““Dime como mides, y te dire como gestionas”.Dime como mides, y te dire como gestionas”.
““Para mejorar, primero debemos creer que se puede”.Para mejorar, primero debemos creer que se puede”.
““Antes de lograrlo, primero lo debes imaginar, escribir, diseñar y lograr que Antes de lograrlo, primero lo debes imaginar, escribir, diseñar y lograr que mucha gente te apoye”.mucha gente te apoye”.
““De poco sirven las ideas, si no las implementamos”.De poco sirven las ideas, si no las implementamos”.
““No complicar lo simple, y menos lo complejo”.No complicar lo simple, y menos lo complejo”.
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GraciasGracias
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CastCastLMZambrelli & Co.LMZambrelli & Co.
Leopoldo M. Zambrelli ([email protected])
Es Ingeniero Industrial en la Universidad de Buenos Aires, Facultad de Ingeniería, y Analista de Sistemas en
N.C.R. Computer Science Institute.
Es Profesor en la Facultad de Ingeniería UBA como Jefe de Trabajos Prácticos en la materia Logística Integral
UBA, y en la materia Trabajo Profesional de Ingeniería Industrial UBA. Es Profesor invitado en la UTN
Pacheco. Es Titular de la materia Procesos Organizacionales en el MBA de la Universidad de Palermo.
Miembro del Industrial Engineering Institute de Estados Unidos.
Dirige a la consultora LMZambrelli & Co. en Proyectos de Reingeniería de Procesos, en Argentina, Chile, Brasil
y México.
Tiene 16 años de experiencia en proyectos de mejora de procesos, y la misma se extiende no solo a procesos
productivos, logísticos, sino a circuitos administrativos, en empresas tales como American Express, Clorox,
Ticket Accor, Amanco Argentina, Staples (Officenet), DaimlerChrysler, Volkswagen, Mithra, Anselmo L.Morvillo
– Quad Graphics, La Plata Cerámicos, Todomoda, Prysmian, entre otras.
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Efectividad = Eficacia x Eficiencia = Resultados x Recursos stdEfectividad = Eficacia x Eficiencia = Resultados x Recursos std
ObjetivosObjetivos Recursos Recursos realreal
Productividad real = ResultadosProductividad real = Resultados
Recursos realRecursos real
Productividad std = Productividad std = ObjetivosObjetivos
Recursos stdRecursos std
Efectividad = Productividad real / Productividad stdEfectividad = Productividad real / Productividad std
[Efectividad = Capacidad de Producción vs Producción] (S.Covey)[Efectividad = Capacidad de Producción vs Producción] (S.Covey)
Anexo - Definiciones
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Anexo - Definiciones
Tiempo std es el tiempo total de ejecución de una tarea al ritmo tipo.
Tiempo CronometradoValuación de
RitmoSuplementoDescanso
SuplementoContingencia
Trabajo Demoras
Tiempo Básico
Contenido de Trabajo
Tiempo std