Osnovi organizacije i menadžmenta- prvi deo

by Dracarys

Studenti studentima: Dracarys je skripta za prvi kolokvijum. Napisana sa ciljem da nam gradivo bude bliže i lakše za

učenje. Koristili smo se isključivo gradivom iz knjige. Dodatne skripte nisu potrebne, samo jaka volja i dosta vremena.

Sve slike iz knjige se takođe nalaze ovde, stoga je broj realnih stranica teksta malo manji. Srećno!

Sadržaj

1.Pojam i definicija organizacije ..................................................................................................................................... 1

1.1.Osnove definisanja organizacije ............................................................................................................................ 1

1.2.Organizacija kao realni objekat ............................................................................................................................. 1

1.3.Organizacija kao delatnost .................................................................................................................................... 2

1.4.Organizacija kao atribut ........................................................................................................................................ 2

1.5.Organizacija kao naučna disciplina ....................................................................................................................... 3

1.5.1.Nauka o radu .................................................................................................................................................. 3

1.5.2.Predmet nauke o organizaciji .......................................................................................................................... 3

1.5.3.Metode, principi i teorije organizacije ............................................................................................................ 4

1.6.Istorijat razvoja misli o organizaciji ...................................................................................................................... 5

1.6.1.Rane civilizacije ............................................................................................................................................. 5

1.6.2.Srednji vek ..................................................................................................................................................... 6

1.6.3.Industrijska revolucija .................................................................................................................................... 7

2.Klasične teorije organizacije ........................................................................................................................................ 9

2.1.Razvoj teorija organizacije .................................................................................................................................... 9

2.2.Teorija naučnog upravljanja .................................................................................................................................. 9

2.2.1.Sistem plaćanja i metode rada....................................................................................................................... 10

2.2.2.Značaj organizacije rada ............................................................................................................................... 11

2.2.3.Sinteza i zaključci ......................................................................................................................................... 12

2.2.4.Dalji razvoj Tejlorovog sistema .................................................................................................................... 12

2.2.5.Primena Tejlorovih principa u Fordovoj kompaniji ...................................................................................... 13

2.3.Teorija administrativnog upravljanja ................................................................................................................... 14

2.3.1.Funkcije preduzeća ....................................................................................................................................... 14

2.3.2.Principi upravljanja ...................................................................................................................................... 16

2.3.3.Dalji razvoj teorije ........................................................................................................................................ 17

2.4.Teorija birokratske organizacije .......................................................................................................................... 17

2.4.1.Rani istorijski razvoj..................................................................................................................................... 17

2.4.2.Doprinos Maksa Vebera ............................................................................................................................... 18

2.4.3. Savremena gledišta na racionalne sisteme i birokratsku organizaciju .......................................................... 20

2.4.4. Kritika modela birokratske organizacije ................................................................................................. 23

3. Bihevioristički pristup organizaciji ........................................................................................................................... 24

3.1. Pristup međuljudskih odnosa .............................................................................................................................. 24

3.1.1. Prethodnici škole međuljudskih odnosa ....................................................................................................... 24

3.1.2. Hotornski eksperiment ................................................................................................................................. 25

3.1.3. Zaključci škole međuljudskih odnosa .......................................................................................................... 26

3.2. Organizaciono ponašanje .................................................................................................................................... 27

3.2.1. Opažanje ...................................................................................................................................................... 28

3.2.2. Znanje i učenje u organizaciji ...................................................................................................................... 29

3.2.3. Motivacija ................................................................................................................................................... 30

3.2.4. Moć i status ................................................................................................................................................. 32

3.2.5 Grupa, koalicija i tim .................................................................................................................................... 34

3.2.6 Rukovođenje................................................................................................................................................. 36

3.2.7. Konflikti i stres u organizaciji ..................................................................................................................... 38

3.2.8. Participacija i grupno odlučivanje................................................................................................................ 40

3.2.9. Kritike torija o ponašanju ............................................................................................................................ 41

4.Nauka o upravljanju ................................................................................................................................................... 42

4.1.Operaciona istraživanja ....................................................................................................................................... 42

4.2.Teorija odlučivanja .............................................................................................................................................. 44

4.2.1.Racionalno odlučivanje ................................................................................................................................ 44

4.2.2.Organizacioni sistemi i odlučivanje .............................................................................................................. 45

4.2.3.Odlučivanje u uslovima neizvesnosti ............................................................................................................ 45

4.3. Sistemski pristup ................................................................................................................................................ 46

4.3.1. Klasifikacija sistema .................................................................................................................................... 47

4.3.2. Organizacija kao otvoreni sistem ................................................................................................................. 48

4.3.3. Svojstva organizacionih sistema .................................................................................................................. 49

4.3.4 Organizacija kao socio-tehnički sistem ......................................................................................................... 50

4.3.5 Organizacija i njena okolina ......................................................................................................................... 50

4.3.6. Struktura organizacionog sistem .................................................................................................................. 51

4.3.7. Podsistemi u organizaciji ............................................................................................................................. 52

4.3.8. Upravljajući podsistem u organizaciji .......................................................................................................... 52

5.Savremene teorije organizacije................................................................................................................................... 54

5.1.Situacioni pristup ................................................................................................................................................ 54

5.1.1.Hipoteze kongruencije i konfiguracije .......................................................................................................... 55

5.2. Strateški pristup ..................................................................................................................................................... 60

5.3.Lateralne teorije organizacije .............................................................................................................................. 64

5.3.1. Neoinstitucionalna teorija ............................................................................................................................ 64

5.3.2. Organizovana anarhija- “Model kante za đubre” ......................................................................................... 66

1

1.Pojam i definicija organizacije

1.1.Osnove definisanja organizacije

Postoji izvesna neodređenost kada je termin organizacija u pitanju. Njegova složenost potiče iz višeznačja

starogrčke reči organonkoja je značila oruđe, alat, sprave, muzički instrument, ali i stvaranje organizacije. Tako su

sledbenici Aristotela i njegovu logiku nazvali organon – instrument za spoznavanje, odnosno za realizaciju cilja. Pa

ipak proces širenja ovog termina nastavio se na mnogim jezičkim područjima.Na različitim jezicima termin

organizacija je imala slično značenje:

starolatinski

- organisatio – spajanje delova u celinu, struktura, pravljenje, stvaranje, uređivanje, sastav, sklop,

delatnost

- organisatorius – ustojilački, uređivački, stvaralački

- organisator – uređjivač, utemeljivač, osnivač organizacije

francuski

- organisateur – organizator (onaj koji izgrađuje organizacju)

- organiser – srediti, stvoriti, spremiti

- organisme – uređenje, ustrojstvo, organizam

nemački

- organisieren – struktura i organizovanje

- Organisation – struktura

engleski

organize, organization – najpre oblikovanje živih bića, a potom koordiniranje u sistematsku celinu

ruski i srpski

organizovat(i) – proces organizovanja, izgradnju struktura

S obzirom na višeznačnost ovog termina, kako ne bi dolazilo do nesporazuma, možemo reći da je organizacija:

1. Realni objekat, sistem socijalnih elemenata i relacija između njih(entitet)

2. Skup aktivnosti koje su preduzete da uspostave funkcionalne veze među elementima objekta, koje će

omogućiti efikasno ostvarivanje svrhe njegovog postojanja(delatnost)

3. Rezultat usklađivanjaodnosa unutar nekog objakta koji odražava njegovu strukturu i dinamičke osobine

(atribut)

4. Skup pravila, zakonitosti i metodačija upotreba omogućava efikasno funkcionisanje objekata (naučna

disciplina)

Primer: ORGANIZACIJA ima ORGANIZACIJU koja je nastala ORGANIZOVANJEM zasnovanim na dostignućima

savremene OGRANIZACIJE.

1.2.Organizacija kao realni objekat

Organizacija kao realni objekat označava mnoštvo vidova zajednica ljudi, koje su vođene svrhom i čija je

namena jasna i prihvaćena od strane učesnika. Ono što jeste organizacija je takva grupa ljudi koja poseduje ove tri

navedene neophodne karakteristike. Ukoliko postoji samo jedna od ovih karakteristika onda to nije organizacija.Ipak

mogući su i granični (nejasni) slučajevi, gde fale neki ali ne većina ovih karakteristika. Stoga u organizaciju kao realni

objekat uključujemo samo onaj skup ljudi koji je nastao svesno, voljom svih članova, koji ima zajednički

prihvaćenu svrhu i koji deluje kao povezana celina usmerena ka istom cilju.

Jeste organizacija Porodice, kompanije, škole, crkva, građanska udruženja, političke partije

Nije organizacija Putnici u gradskom prevozu, slučajna grupa ljudi

Nejasni slučajevi Publika na koncertu, društveni pokret, protestanti u javnim neredima

2

Svaka organizacija ima neki početno deklarisani smisao, ispunjava neke uloge i funkcije, te stvara neku korist

koja se sa stanovišta društva sagledava kao svrha postojanja, sa stanovišta članova kao ispunjenje sopstvenih ciljeva(

zarada, status, moć, učenje, poznanstva). Takođe organizacija uspostavlja i sopstvene ciljeve, koji su izvedeni iz

zajedničkih interesa članova, a mi ih prepoznajemo kao ciljeve opstanka, stabilnosti, razvoja... Ovakvo shvatanje

organizacije se naziva i institucionalnim, jer se ovaj termin koristi kao generički naziv za brojne institucije poput

porodice, škole, političke stranke...

Na nemačkom području Brifs i Plene, a na angloameričkom Bernard smatraju se pretečama institucionalnog

shvatanja. Takođe i Hofman se bavi definisanjem organizacije. U svakom slučaju, na osnovu njihovih mišljenja

zaključujemo da sa stanovišta menadžmenta pod organizacijom podrazumevamo socijalni sistem čije su delovanje i

unutrašnjost ciljno orjentisani.

1.3.Organizacija kao delatnost

Organizaciju kao delatnost treba tumačiti kao uređivanje, usklađivanje i vođenje sveukupnih odnosa u nekom

procesu rada, radi njenog efikasnog ostvarivanja postavljenog cilja. Organizacijom se čovek bavi oduvek, jer teži da

ostvari cilj sa manje napora, za kraće vreme, sa manjom upotrebom materijala, sa manjim troškovima. Ukoliko je rad

stvorio čoveka, onda je organizacija bila njegov prvi posao, jer se ništa ne može ostvariti nasumičnim delovanjem.

Objektivno, problem organizacije se javlja kao jedan od najvažnijih tek posle industrijske revolucije – zbog vrlo

izraženog rasta obima potrebnog kapitala za bavljenje nekom industrijskom delatnošću.

Shvatanje organizacije kao delatnosti usmerene kao postizanju ciljeva se u teoriji organizacije označava kao

funkcionalističko ili instrumentalno, jer se organizacija smatra rešenjem problema, načinom ostvarivanja cilja,

moćnim alatom u rukama čoveka.

Organizacija predstavlja i kreativni proces, koji dovodi do smanjenja haosa, i neodređenosti u strukturi i

delovanju neke zajednice ljudi. Za njegovo sprovođenje u mnogome zaduženi su menadžeri, kojima je neophodno

poznavanje pravila, modela, postupaka i metoda organizovanja u cilju efikasnog obavljanja njihovog posla.

Težnja menadžera da uspostave kontrolu nad svim dešavanjima, ponašanjem podređenih i da se pri tome posvete

svojim obavezama vodila je u stvaranje normativističkog pristupa. Na osnovu toga se u organizaciju pre nego što

bude uvedena u funkcionisanje, unose formalno-pravne norme. Na taj način organizacija postaje stabilnija, poznata

svima na koje se odnosi, manje zavisna od dnevnih promena, nezavisna od onih koji je primenjuju. Vrlo često se zbog

toga uvođenje ustaljenih načina rada naziva organizovanjem.

1.4.Organizacija kao atribut

Organizacija je i osobina, odnosno atribut koji možemo pridružiti svakoj organizaciji ili njenom članu, nastaje

kao rezultat organizovanja. Ukoliko neka organizacija uvodi puno pisanih pravila, normi ili snažnu kontrolu kažemo da

je rigidna. Neretko se danas o takvoj organizaciji govori i kao o tradicionalnom modelu organizovanja, jer su današnji

modeli organizacije fleksibilniji, sa manje pravila i direktne kontrole. To znači da postoje različiti modeli organizacije,

a da menadžeri biraju onaj koji je pogodan za implementaciju u datom trenutku.

Organizacija podrazumeva precizno utvrđivanje načina uređivanja, usklađivanja i vođenja sveukupnih odnosa u

nekom procesu, što znači da je za svakog pojedinca u procesu rada tačno utvrđeno šta mora da radi, na koji način, kada

i gde. Tako dolazimo do pojma formalne organizacije kojom se njeni članovi obavezuju na neki način rada,

međusobne odnose i rezultate.

U takvim uslovima zaposleni često organizaciju doživljavanju kao nešto što ima je nametnuto, kao obavezu isl.

Tada se javljaju razni otpori i odbacivanja nekih zahteva organizacije. Pa ipak, bez obzira na sve ostaje činjenica da se

dobra organizacija javlja samo kao pretpostavka i uslov za efikasno ostvarivanje bilo kojih ciljeva.

Organizacija predstavlja potencijal preduzeća, ali ne i garanciju za ostvarenje uspeha, pogotovo ukoliko je on

vezan za ciljeve koji se ostvaruju nečim što je izvan kontrole organizacije. Problem merenje kvaliteta se nalazi u

jedinicama mere koje se koriste za te namene (novac, količina proizvoda...). Zbog toga kvalitet merimo pokazateljima

koji pokazuju u kojoj meri su iskorišćeni svi unutrašnji resursi, ima li neusklađenosti među elementima organizacije,

da li ljudi mogu da ostvare optimalne učinke, da li može da funkcioniše na predviđeni način i na duži rok.

3

1.5.Organizacija kao naučna disciplina

Tek sto godina je proteklo od kako se u rešavanju organizacionih problema koristi naučni metod, umesto

eksperimentalnog pristupa zasnovanog na pokušajima i pogreškama. Tek od tada se pojavila potreba za

specijalizovanim obrazovanjem za te namene.

Organizacija je vredna najmanje koliko i prirodni resursi ili kapital. U praksi se pokazalo da je optuimalno

korišćenje faktora proizvodnje i adekvatna usklađenost elemenata organizacije vrednija čak i od samih resursa.

Organizacija je centralno pitanje dela Adama Smita “Bogatstvo naroda” (1776).

Da bi se nešto moglo nazvati naučnom disciplinom mora da ispunjava bar tri osnovna kriterijuma.To znači da

ima sopstvene/i:

1. Predmet posmatranja i istraživanja

2. Svrhu, ciljeve, nečela, drugačije od drugih naučnih oblasti

3. Posebne metode istraživanja

Često se ovim kriterijumima dodaje i postojanje prepoznatljivog terminološko-pojmovnog sistema, kojim se opisuju

razne pojave.

1.5.1.Nauka o radu

U prvoj polovini 20. veka se predmetom organizacije smatrao sam rad, način na koji se obavljao i metode koje

su služile za povećanje efikasnosti. Tako Lipman i Gize postavljaju temelje nauke o radu.

Naziv “nauka o radu” koristi se u Engleskoj, Francuskoj i drugim razvijenim zemljama. Negde se naziva i

ergologija. U Americi dominira izraz “studija rada”(“work study”). Ipak 1953. godine na kongresu u Rimu usvojen je

naziv “nauka o radu”.

Organizacija rada je usklađivanje delovanja ljudskih napora sa materijanim, energetskim i informacionim

procesima s ciljem da se postigne optimalni rezultat. Organizacijom rada se postiže prostorno(odnosi se na

prostorni raspored mašina, radnih mesta, zaliha…) i vremensko (odnosi se na vremensku usklađenost svih faza

proizvodnje – kad će se šta uključiti u proizvodnju) usklađivanje činilaca proizvodnje.

1.5.2.Predmet nauke o organizaciji

Predmet nauke o radu u širem smislu je: struktura, funkcionisanje i efikasnost organizacije, kako interno tako

i eksterno, u okviru šire društvene zajednice. Ukoliko bismo raščlanili predmet nauke o radu, došli bi do sledećih

kategorija:

1. Ciljevi i vrednosni sistemi

2. Znanja o tehnologiji u organizaciji

3. Strukturiranje organizacije

4. Sistem statusa i uloga u organizaciji

5. Odnosi između formalnih i neformalnih struktura u organizaciji

6. Diferencijacija i integracija aktivnosti u organizaciji

7. Motivacija učesnika u organizaciji

8. Grupna dinamika u organizaciji

9. Odnosi među organizacijama

10. Moć, autoritet i uticaj u organizaciji

11. Granice i područje organizacije

12. Upravljajući procesi u organizaciji

13. Informacioni sistem i sistem odlučivanja u organizaciji

14. Stabilnost u organizaciji

4

1.5.3.Metode, principi i teorije organizacije

Nauka o organizaciji u istraživanju, proučavanju i rešavanju raznih problema koristi neke opšte metode koje se

koriste u drugim naukama, al i formira svoje specifične metode. Opšte i šire metode su:

1. Naučno posmatranje i prikupljanje činjenica

2. Naučna analiza i zaključivanje

3. Eksperiment i merenje rezultata

4. Inovacija i racionalizacija

Principi organizacije su temeljne istine, ili se bar tako smatra u datom trenutku, koje objašnjavaju odnose između

dva ili više skupova promenljivih. Oni mogu biti: deskriptivni ili prediktivni, ali ne i preskriptivni. To znači da

mogu opisivatvi u kakvom su odnosu promenljive, odnosno šta će se dogoditi kada te promenljive počnu međusobno

da deluju, što opet ne znači da će se to desiti uvek na isti način.

Primer: Specijalizacija izvršilaca zahteva da zaposleni obavljaju manje pokreta kako bi se povećala efikasnost. Kada

oni rutiniraju pokrete, obavljaju ih bez razmišljanja sa velikom preciznošću i efikasnost raste, ali oni gube na

sposobnosti za neke druge zadatke. Smanjuje se njihova posvećenost unapređivanju metoda rada, kvaliteta proizvoda i

sl. Zbog toga efikasnost obavljanja operacija u sadašnjosti vodi ka neefikasnosti u budućnosti.

U zavisnosti od dominantnih pristupa i metoda koji su se ispoljili u nekom vremenu, formirani su različiti teorijski

pravci ili teorije organizacije. Kao osnovni teorijski pravci mogu se uzeti sledeći:

1. Teorija naučnog upravljanja

2. Teorija birokratske organizacije

3. Teorija odlučivanja

4. Administrativna teorija

5. Organizaciono ponašanje

6. Operaciona istraživanja

7. Sistemski pristup

8. Situacioni pristup

9. Strateški pristup

10. Međuljudski odnosi u organizaciji

Za razliku od naučnih teorija koje nastaju deduktivno, teorije organizacije spadaju u teorije empirijskih nauka,

koje su zasnovane na uopštavanjima iskustva i na njihovom pretvaranju u naučne zakone, načela isl. Takoreći one

spadaju u empirijsko-induktivne , odnosno empirijske-individualne teorije čija je osnovan karakteristika da se

njihova vrednost može potvrditi u manjoj ili većoj meri, ali ne i skroz dokazati.

Zaključci o nauci o organizaciji su brojni, a najvažniji su sledeći:

1. Postoji skup naučnih saznanja i metoda istraživanja koja čine nauku o organizaciji,koja obuhvata nauku o radu.

2. Nauka o organizaciji obuhvata delove naučnih discipilna (sociologije, ekonomije, matematike, psihologije…).

3. Nauka o organizaciji je društvena nauka koja obuhvata i discipline iz tehničkih nauka.

4. Nauka o organizaciji svoju primenu nalazi u organizovanju rada i poslovanja u svim preduzećima, u

društvenim i državnim organizacijama…

5. Organizacija zasnovana na nauci jer uslov i pretpostavka pomoću koje se raspoloživi potencijali ljudi i

sredstava racionalno koriste i usmeravaju ka postavljenim ciljevima.

6. Osnovni ciljevi i zadaci nauke o organizaciji treba da budu:

rast produktivnosti rada na nivou države

uređivanje odnosa u preduzećima i organizacijama

humanizacija rada

stvaranje organizacionih uslova za racionalno upravljanje i iskorišćavanje resursa u preduzećima i šire

stvaranje organizacionih uslova za postizanje maksimalne efikasnosti i optimalnih rezultata rada

5

1.6.Istorijat razvoja misli o organizaciji

1.6.1.Rane civilizacije

Organizacija je stara koliko i ljudski rod, jer su čovekov rad i organizacija od davnina usko povezani. Oduvek je

postojala želja čoveka da neki posao obavi sa to manje napora, bez mnogo uloženog kapitala, u što kraćem roku. Dakle

oduvek se na neki način težilo efikasnosti i efektivnosti, koje su zapravo temelji organiozovanog rada.

Već se na prvim slikama pećinskih ljudi vide prvi znaci organizacije, u vidu rasporeda učesnika u lovu ili oko

ognjišta. Tu uočavamo prve znakove podele rada i hijerarhije.

Pridržavajući se postavljenih pravila egipatsko carstvo je postiglo značajne rezultate u organizaciji, o čemu

svedoče brojne građevine. Neke od njih, poput piramida (Keopsova najveća), građene su decenijama tako da je

planiranje broja ljudi, vremena rada, materijala za proizvodnju, predstvaljalo veoma složen skup aktivnosti. Takođe

uspostavljene su neke od prvih državnih funkcija kao planiranje budžeta i ubiranje poreza. Naime, već tada je postojao

državno uređeni sistem merenja, beleženja i predviđanja vodostaja reke Nil, jer je od toga zavisila sva ostala aktivnost

vezana za proizvodnju hrane. Stoga i ovde uočavamo napredak u oblasti organizacije.

U Mesopotamiji nastali su prvi pisani tragovi o organizaciji, pre svega u poljoprivredi. Sumeri su pisali o

načinu skladištenja hrane, prvim oblicima društvene hijerarhije, podele rada i kontrole.

Za razvoj privih pravila zaslužan je kralj Hamurabi. Neka od njih koja je primenjivao u toku svoje vladavine

ugradio je u svoj zakonik. Hamurabijev zakonik imao je 282 člana i najveći broj njih odnosio se na pitanja vezana za

upravljanje državom i radom njene administracije. Takođe regulisano je i ponašanje ljudi u trgovini, minimalne

nadnice za radnike, plate, moralna pitanja rada i trgovine, kao i pitanja kvaliteta rada.

Primer : “Ako zidar zida kuću za nekog čoveka, a ne napravi je dovoljno čvrstom i ona se sruši i prouzrokuje smrt

vlasnika – zidar će biti pogubljen”.

Prvu primenu nekog principa organizacije možemo videti kod starih Jevreja u Starom zavetu, jer se često

pominje Mojsije i njegov pristup organizaciji pri izvođenju Jevreja iz Egipta. S obzirom da nije mogao da sam

usmerava i vodi toliko ljudi, primećujemo potrebu za delegiranjem autoriteta zasnovanoj na dodeli poslova.

Navodi se da su Berl i Gardner prvi istakli prednosti odvajanja vlasništva od upravljanja. Međutim još je Isus

Hrist u Novom zavetu definisao odvajanje upravljanja od vlasništva, načela upravljanja, načela izbora i nagrađivanje

upravnika.

Najstraiji pisani tragovi o upravljanju i organizaciji u Kini su izneti u delu generala San Cua “Veština

ratovanja”, a odnose se na principe upravljanja vojskom i veštinu vođenja vojnih operacija. Neki od tih principa mogu

biti primenjeni u cilju sticanja konkurantske prednosti. Delo iznosi principe i strategije pri savladavanju psiholoških

prepreka, društvenih neslaganja, razlike između ljudi i organizacija. Cu ne samo da govori o podeli armije na divizije i

korišćenju gongova, zastava i signalnih vatri, kao sredstva komunikacije, već i o potrebi da generali poznaju svoje

vojnike, da sa njima dele osećanja i da su im posvećeni. Stvaranje efikasnih grupa je video u skladnom uklapanju

različitosti koje srećemo kod ljudi.

Konfučije u svom delu “Etičko učenje”se zalaže za moralno ponašanje na lestvici od vladara do najnižeg

podanika, kako bi bili spremni na zajednički rad. Umesto krutog sistema predlaže nagrađivanje i podsticanje. Njegova

dela dovela su do vrlo značajnih unapređenja u pravednosti i efikasnosti uspostavljanje i sprovođenja državne vlasti u

Kini.

Kineska dinastija Han je svoje principe bazirala na principima Konfučija, ali iz tog perioda su specifični Han

štapići na kojima su zapisivani podaci o učinku pečenja cigle i sabiranju žita, i to ne samo ukupno već i po čoveku.

Takođe veliki doprinos organizaciji je dao “Prvi car Ćina”, Ćin Ši Hugandi. On je uveo 36 oblasti umesto 7 feuda,

takođe i jedinstvenu novčanu valutu, standardizovane mere za težinu i dužinu, jedinstven zakonski sistem, zajedničko

pismo, puteve, kanale i slično.

6

U Evropi prve zapise o organizaciji zabeležili su Grci. Oni su uspostavili organizaciju života u gradovima

(polis-ima) i tako težili da obezbede najbolje uslove za život svima koji u toj zajednici učestvuju. Sokrat je u

organizacionom smislu razmatrao dužnosti uspešnog slobodnog čoveka koji se bavi nekim poslom i dobrog generala i

shvatio je da su veoma slični, jer obojica moraju kazniti loše – nagraditi dobro, da pravoj osobi dodele pravu poziciju,

da ispoljavaju napor i vrednoću.

Prva upotreba štabnog sistema vidi se u vladavini Aleksandra Velikog, koji je komandovao jednom od

najvećih vojnih struktura u istoriji. Osnovu njegove organizacije je činila grupa oficira koji su bili pod njegovom

direktnom komandom, a svaki od njih je imao neku određenu funkciju.

Ksenofan, Sokratov učenik, je prvi prepoznao upravljanje kao posebnu veštinu, za koju je Sokrat tvrdio da se

ne razlikuje kada su u pitanju privatni i javni poslaovi, jer onaj ko nije dobar u upravljanju i izvršavanju sopstvenih

poslova, nije dostojan da vodi javne poslove. Aristotel je postavio osnove naučnih metoda upravljanja kroz

specijalizaciju rada, grupisanje poslova u radne jedinice, centralizaciju, delegiranje autoriteta i sinergiju.

Rimsku imperiju su stvorile disciplina i funkcionalnost, kao njene ključne vrednosti. Funkcionalna podela rada

između vojnih i civilnih poslova omogućavala je da isti nosioci vlasti i u jednom i u drugom poretku autoriteta imaju

svoje nadležnosti i odgovornost, a da se oni međusobno ne sukobljavaju. Tako je neko ko je bio senator i imao

komandu nad delom vojske, ali ne tako što je direktno učestvovao u izdavanju naredbi, već je to činio preko svojih

sledbenika.

Jedna od najdugovečnijih organizacija je Katolička crkva. Ona je je centralizovana organizacija, poznata po

svojoj čvrstoj hijerarhiji, jasnoj podeli nadležnosti po nivoima organizacije i striktnim pravilima. Njena nefleksibilnost

dovela je do Velikog raskola (1054.) odnosno do njenog deljenja na Zapadnu i Istočnu, a potom i unutra Zapadne u

vidu protestantizma.

Lukrecije Kar i Lucije Seneka su starorimski filozofi koji su se bavili organizovanim radom i podelom rada.

Lukrecije Kar smatra da je stvaralačku ljudski rad doneo progres i razvoj društva. Lucije Seneka se sa druge strane

zalaže za humane odnose, brani robove i za razliku od Aristotela smatra da su svi ljudi jednaki, ali da ih društveni

odnosi čine nejednakima.

1.6.2.Srednji vek

Srednjevekovna verovanja vezuju se za centralnuu figuru Boga, a crkvene dogme(nepobitne istine) postaju

sve dominantnije. Vlada uverenje da ljudi treba da se mole Bogu i da će im on pomoći. Takođe u večnom zagrobnom

životu umesto u Pakao otići će u Raj, ukoliko budu verovali u Boga. Rad je tretiran kao prokletstvo i kazna

Božija:“Sa znojem lica svoga ješćeš hleb, dokle se ne vratiš u zemlju od koje si uzet, jer si prah, i u prah ćeš se

vratiti”.

Aurelije Avgustin i Toma Akvinski zaslužni su za srednjevekovni razvoj misli o organizaciji. Toma Akvinski

nasuprot Aurelija Avgustina se zalaže za podelu rada na umni i fizički. U njegovom delu “Suma teologije”on

naglašava da fizički rad treba da obavljaju ljudi iz nižih društvenih slojeva.

U doba renesanse nauka je je doživela svoj procvat, zato što su lujdi počeli da sami istražuju prirodu. takoreći

teološke predrasude zamenjene su empirijskim istraživanjima. Leonardo da Vinči osim velikog doprinosa u

umetnosti, dao je doprinose i anatomiji čoveka(otkriće krvaotoka), dao je prve nacrte helikoptera, padobrana i oružja,

kao i ta tenk, mitraljez, podmornicu i sl. Pored toga iskazao je interesovanje za čovekov rad , posebno pitanje zamora.

U svom delu “Veliki zbornik” piše o merenju vremena i analizi umora čoveka, gde uviđa da je čovekovo umno i

fizičko delovanje ograničeno, a samim tim i čovekov rad.

U renesansi dolazi do nastanka Protestantske crkve, koja popularizuje savestan, predan i odgovaoran rad, koji

obezbeđuje izvesnost vlastitog spasenja. Protestantizam od svojih vernika traži da svoja verska opradeljenja potvrde

radom, delima i disciplinom. Martin Luter je ovo shvatanje prihvatio i širio. On je bi vođa nemačke reformacije i

autor 95 teza za reformu Katoličke crkve, što je narod okretao protiv papske vlasti. Tražio je od svih koji mogu da

rade, da rade, jer rad nije samo osnova društva, već i najbolji način služenja Bogu.

7

Tomas Mor, engleski državnik i humanista, u svom delu “Utopija”, daje viziju idealnog društva i izlaže

shvatanje da je rad ne samo shvatanje, već i čast svih pripadnika društva. Zalaže se za to da pored zemljoradnje svaki

član drušva treba da ima neki zanat, a da su od rada oslobođeni samo naučnici, kao i za šestočasovno radno vrme i to

da se slobodno vreme koristi za nadgradnju i lični razvoj.

Pojava esnafskih organizacija, kao udruženja majstora iste struke, odigrala je odlučujuću ulogu u razvoju

gradova i zanatstva. Zanatski preduzetnici zapošljavali su sve veći broj zaposlenih(gradovi), a sitne zanatlije su prešle

na izradu samo pojedinih delova zanatstva.

Fabrički način proizvodnje iniciran je pojavom pogonskih mašina. Pojava mašina je povećala proizvodnju, ali

neophodan kapital i troškove. Malo ljudi je moglo da nabavi mašine u svojim kućama, pa su odlazili u fabrike da bi

radili.

1.6.3.Industrijska revolucija

Industrijska revolucija je najviše doprinela pojavi tržišta i obezbedila da se proizvođači i potrošači sreću

isključivo njihovim posredstvom.

Radinici su se plašili da će uvođenje mašina u industiju dovesti do povećanja nezaposlenosti ismanjenja plata, a

kao odgovor na to Ser Džejms Stjuart je u svom delu “Ispitivanje principa političke ekonomije” napisao: “dok će

radnici neko vreme biti nezaposleni, mašine će stvoriti još mnogo više poslova i tako će nezaposleni radnici ubrzo

ponovo biti zaposleni u jednoj zdravoj ekonomiji”.

Specijalizacija rada, odnosno smanjenje složenosti poslova koje obavljaju radnici, je bila sve zastupljenija.

Određivani su zahvati za svaku operaciju obrade materijala. Pošto je bilo moguće izraditi više identičnih proizvoda,

počinje i primena serijske proizvodnje. To je proizvodnja kod koje istovremeno počinje izrada većeg broja

standardnih delova (serije), po utvrđenim tehnološkim procesima. Serijsku proizvodnju je prvi uveo Eli Vitni.

Uvođenje fabričkog sistema je unapredilo kontrolu materijala i svelo krađu na minimum, ali je s druge strane

kontrola kvaliteta bila veoma slaba. S obzirom da su proizvodi bili pravljeni od nestandardizovanih materijala, njihov

kvalitet se razlikovao. Pravi standardi korišćeni su jedino pri merenju dimenzija, težine i čistoće. Kontrolu je vrš io

kupac u formi inspekcije. Takav vid kontrole ubrzo je zamenjen efikasnijom finansijskom kontrolom. Uloga

planiranja je postajala sve važnija. Često su korišćene dve tehnike planiranja:

1. fabrička lokacija

2. kalkulacija o vraćanju novca

Razvoj misli o organizaciji počeo je sa primenom naučnih metoda za otkrivanje novih zakona, koji će služiti i

teoretski i praktično. Primenom pravila jasnoće, analize i sinteze dolazi se do većih saznajnih potencijala naučnika.

Sebastijan Prestre generalni inspector tvrđave Luja XIV je izdao nalog da se meri vreme radnika, kako bi na osnovu

toga mogao odrediti pravedno vreme za izvođenje radova.

Krajem osamnaestog veka počinje prva industrijska revolucija, a sa njom i prva snimanja vremena rada. Peron je

ovaj postupak primenio u proizvodnji čioda. Njegovo proučavanje podele rada je dalje razradio Adam Smit u delu

“Bogatstvo naroda”. Uočio je značaj vraćanja uloženih sredstava i skicirao model njihovog ulaganja u popravku

mašina i njihovu zamenu. Podelu rada sprovodi na dva načina:

1. podela prema različitim stepenima izrade proizvoda

2. podela prema internim potrebama specijalizacije preduzeća

Bolton i Vat su osnivači livnice u koju uvode prvu kompletnu primenu dostignuća organizacije u proizvodnju. U

njihovoj fabrici uvedene su metode istraživanja tržišta, planiranje lokacije, raspored mašina, primenjena je kontrola

troškova, pogonsko knjigovodstvo i sl. Takođe izračunavali su režime rada za svaku mašinu. Osim toga merili su i

standardizovali vreme za svaku operaciju. Imali su veliki doprinos u oblasti organizacije.

Robert Oven, poznat pre svega kao socijalista utopista, ali i kao uspešan biznismen svog vremena, reformator i

utemeljivač humanog pristupa u praksi. On je pokazao da industrijalizacija ne mora biti zasnovana na jeftinom i

zloupotrebljenom radu , tako što je dokazao da njegovi principi uspešno funkcionišu u njegovoj fabrici. Govorio je da

se takozvanim “ljudskim mašinama” treba posvetiti bar isto toliko pažnje koliko i onim drugim. On se smatra ocem

savremenog menadžmenta ljudskih resursa.

8

Bebidž je uveo 11 načela značajnih za organizaciju rada, pri čemu je na drugom mestu primena studija vremena.

Ukazao je na problem odnosa merioca vremena i radnika upozoravajući na mogućnost dobijanja nerealnih podataka.

međutim najveće zasluge Bebidža nisu u uvođenju merenja u organizaciju, već u upotrebi i obradi dobijenih podataka u

procesu donošenja odluka menadžera. Bebidž je predložio plan podele profita prema kome je jedan deo nadnice

zavisao od profita koji fabrika ostvaruje i zalagao se za posebno nagrađivanje radnika za predloge i inovacije u fabrici.

Inače on je prvi prikazao svetu upotrebljivi mehanički kalkulator – preteču savremenog računara.

9

2.Klasične teorije organizacije

2.1.Razvoj teorija organizacije

U toku svog razvoja teorije organizacije prošle su kroz nekoliko faza. U prvoj fazi najviše se pažnja posvećuje

povećanju efikasnosti korišćenja mašina, rastu proizvodnje, a samim tim i povećanju zarada vlasnika i zaposlenih. U

drugoj fazi pažnja se posvećuje zaposlenima, njihovim potrebama i ciljevima. Kasnije se razvoj organizacije zasniva

na široj upotrebi podataka prilikom donošenja odluka, većem uticaju kvantitativnih metoda na modeliranje i

upravljanje organizacijom.

Značajne promene koje su obeležile prelazak sa industrijskog na post-industrijsko društvo, je sve veći naglasak

na uslugama nego na proizvodima, kao i inovativnost i kvalitet proizvoda. Postalo je lako proizvesti, a teško prodati, sa

dosadašnje ekonomije obima bilo je potrebno preći na ekonomiju promena. Bilo je potrebno stvoriti organizacije koje

su sposobne da kreiraju i implementiraju promene, koje su okrenute prema kupcu, prema celom svetu...

Kao najznačajniju promena ističe se široka upotreba računara, komunikacionih tehnologija i informacionih

sistema, koja je uvela dinamiku u oblast menadžmenta i organizacije, kao i u sve druge naučne i praktične discipline,

takođe je doprinela prelasku sa industijskog na post-industrijsko društvo.

Cilj industrijskog društva je bio uspostavljanje kontrole nad zaposlenim, a post-industrijskog da se unapredi

kreiranje znanja i korišćenje informacija.

U analizi teorijskih pravaca potrebno je istaći:

osobinu akumulativnosti razvoja ideja, principa i metoda ( pojavom novih ne zastarevaju prethodni, već se

unapređuju, proširuju, dopunjuju znaja i pristupi u rešavanju organizacionih problema)

difuzija ostvarenih napredaka iz nekih naučnih disciplina na područje organizacionih nauka (npr. napredak u

korišćenju mobilnih tehnologija doprineo je tome da može da se radi od kuće, sarađuje sa nekim sa kojim se

nikada nećete sresti...)

primena novih, efikasnijih metoda za istraživanje i rešavanje klasičnih problema organizovanja (npr. sve veća

upotreba ERp-a...)

2.2.Teorija naučnog upravljanja

Frederik Tejlor je bio zaposlen u čeličani Midvejl, radio je na raznim poslovima i na mestima raznih

kvalifikacija i tako je bio u prilici da uoči brojne nedostatke u organizaciji i upravljanju proizvodnjom. Osnovni

nedostak je bila slaba efikasnost rada u proizvodnji, zaključio je da se radni efekti u industriji SAD-a mogu povećati

dva do tri puta.

Kao glavne nedostatke navodi:

1. plaćanje radnika na nadnicu bez obzira na efekte rada

2. slaba organizacija rada i definisanje radnih zadataka

3. zastareo način upravljanja pogonima

Najznačajnija dela:

,, Sistem plaćanja po komadu" - 1895.

,, Upravljanje pogonom" - 1903.

,, Principi naučnog upravljanja" - 1911.

10

,,Principi naučnog upravljanja" su napisani kako bi:

1. ukazali na velike gubitke koje zemlja trpi zbog neefikasnosti u obavljanju svakodnevnih aktivnosti

2. shvatili da lek za ovu neefikasnost leži u sistematskom upravljanju, a ne u izvanrednom pojedincu

3. dokazali da je najbolji sistem upravljanja nauka, koja se zasniva na jasnim pravilima, zakonima, principima

4. pokazali kako su principi naučnog upravljanja primenljivi na sve vrste ljudskih aktivnosti

5. na nizu primera uočili da uvek kada se ovi principi primenjuju na pravi način postižu odlični rezultati

U ,, Upravljanju pogonom" kao glavne ciljeve Tejlor navodi:

1. da se svaki radnik zaposli na što kvalifikovanije poslu, u skladu sa njegovim mogućnostima

2. da svaki radnik da maksimalnu kolicinu rada, kao onu koju daje najbolji radnik njegove klase

3. da svaki radnik koji radi kao najbolji radnik njegove klase treba da bude placen od 30-100% više u odnosu na

prosek klase

2.2.1.Sistem plaćanja i metode rada

Tejlor je uočio da se jedan zadatak može obaviti na više načina, i sa različitim potrebnim vremenom. Takođe je

uočio da radnici nisu bili zainteresovani za bolje metode rada, jer nisu bili plaćani po učinku već po nadnici. Samim

tim i efekti rada su bili niski.

Posebnu pažnju posvetio je povećanju produktivnosti kroz unapređenje sistema plaćanja radnika. Uočio je veliku

razliku u efektima rada pojedinih radnika, najbolji radnik u klasi imao je značajno bolje rezultate od prosečnog

radnika. Zalagao se za uvodjenje diferencijalnog sistema plaćanja po komadu.

Koji je podrazumevao:

1. određivanje norme za određeni posao (u odnosu na najboljeg radnika)

2. utvrđivanje rezultata svakog radnika i njegovo odstupanje od norme, kako bi mu se obračunala zarada

Predlagao je da se radnici plaćaju varijabilo, ali po različitim cenama komada, u zavisnosti da li su podbacili ili

prebacili normu. Oni koji su prebacili normu plaćani bi po komadu više nego oni koji su podbacili, što je dovodilo do

značajnih razlika. Pošto je norma postavljena u odnosu na najboljeg radnika ovakav način plaćanja donosio je značajno

povečanje produktivnosti za kompaniju.

Ipak, ovakav stav da bi svi trebalo da daju efekte kao najbolji radnik izazvao je proteste radnika i sindikata, pa je ovaj

sistem nazvan visokoeksploatorskim.

Da bi postigao cilj visoke plate i niski troškovi za radnu snagu, Tejlor predlaže proučavanje i nove metode u

organizaciji rada, kao i tačno određivanje vremena rada za svaku operaciju. Da bi radnik moga uspešno da obavlja

zadatke za određeno vreme, potrebno je obučiti ga da pravilno obavlja posao i odrediti standardne i stalne uslove rada,

kao i prekide za odmor ukoliko je potrebno.

Ovaj cilj po tejloru biće ostvaren ukoliko su zadovoljeni uslovi:

1. veliki dnevni i jasan zadatak za svakog čoveka

2. standardna oprema i uslovi rada

3. velika plata za uspeh

4. gubitak u slučaju neuspeha

Za rad radnika na mašinama sastavio je operacione liste koje su sadržale sve važne podatke za rad na mašinama

(režim rada, potrebni alati i uređaji, vreme rada po operacija...).

11

2.2.2.Značaj organizacije rada

Tejlor je uočio da industrijske pogone karakteriše linijski sistem organizacije (slično vojničkom sistemu),

naređenja se od direktora do radnika prenose linijski putem hijerarhiske strukture. Samo nadređeno lice je kompetentno

za sva pitanja podređenih, tj. poslovođa je jedini merodavan za sva pitanja njemu podređenih radnika.

Po Tejloru, industrijski poslovođa mora da odgovori na širok spektar zahteva, pa je za takvog poslovođu potrebno

široko obrazovanje i veliko iskustvo. Takve osobe, koje imaju sve potrebne osobine je veoma teško naći. Pa Tejlor za

uspešan rad poslovođa predlaže:

1. poslovođe bi trebalo da budu oslobođeni rada na planiranju i kancelarijskih poslova

2. trebalo bi napustiti strogo linijski tip organizacije i umesto njega uvesti funkcionalni tip, funkcionalno

upravljanje se sastoji u podeli rada i specijalizaciji, kao i u tome da svaki zaposleni obavlja što manje po

mogućstvu jednu funkciju

Tejlor uvodi nove funkcije u organizaciju vezane za proizvodno radno mesto.

Naučno upravljanje traži od radnika veću inicijativu u radu, ali još više traži od rukovodećeg osoblja. Rukovodstvo

mora preuzeti i nove dužnosti:

1. da razvija nauku za svaki segment čovekovog rada, što zamenjuje stare metode rada "od oka"

2. naučno bira, obučava i pravi radnika, dok je nekada radnik sam birao posao i sam se obučavao

3. iskreno sarađuje sa ljudima, kako bi se osiguralo da se čitav posao obavlja po principima nauke koja se razvija

4. rad i dogvornost podjednako deli sa radnicima- rukovodstvo preuzima poslove planiranja, organizovanja,

kordinacije i kontrole od poslovođa i radnika, dok su ranije gotovo sav rad i veći deo odgovornosti snosili

radnici

To su osnovni principi naučnog upravljanja koje je razvio Tejlor.

Slika 2.2 Funkcionalni model organizovanja proizvodnih radnih mesta

12

2.2.3.Sinteza i zaključci

Tejlor nije proučavao kompleksno upravljanje organizacijom, već samo upravljanje organizacijom u procesu

proizvodnje i radom radnika u proizvodnji. Određivao je uslove optimalnog rada i korišćenja mašina i postrojenja.

Njegov sistem organizacije i upravljanja veliku primenu je našao u preduzećima u Americi i Evropi, i znatno je

doprineo bržem rastu produktivnosti. Radnicima je pružena prilika da uvećaju svoje zarade.

Sa aspekta modernih teorija organizacije, Tejlorov sistem se tretira kao mehanički u kome je radnik dodatak

mašini.

2.2.4.Dalji razvoj Tejlorovog sistema

U daljem razvoju Tejlorovog sistema najznačajniju ulogu su imali, Frenk i Lilijan Gilbert, Henri Gant i

Emerson Harington.

Frenk Gilbert je bio Tejlorov savremenik i saradnik. Prihvatio je njegov sistem i radio na daljoj praktičnoj i

teorijskoj razradi i primeni. Sistem proučavanja radnika je primenio u zidarskim radovima, gde je broj pokreta u

zidanju sa ciglama uspeo da smanju sa 18 na 5, a u nekim slučajevima i samo na 2. I na taj način se produktivnost

povećala za oko tri puta. U proučavanje rada je uveo veoma precizan časovnik i kameru, kako bi eliminisao nepotrebne

pokrete. Sačinio je tabelu pokreta i utvrdio da je broj različitih pokreta koje čovek pravi u radu vrlo mali, i da se

operacije razlikuju samo po kombinaciji i broju pokreta.

Značajno je pomenuti i da je Gilbert učinio Tejlorove teorije humanijim, jer nije birao najboljeg radnika za posao, već

je nastojao da se posao prilagodi i olakša radniku. Tu mu je pomogla njegova suprugua Lilijan koja je zajedno sa

svojim suprugom uočila i ukazivala značaj psihologije u obučavanju radnika.

Henri Gant je bio Tejlorov saradnik u kompaniji Midvejl. Smatrao je da Tejlorov sistem treba humanizovati i

demokratizovati, predložio je humaniji sistem plaćanja radnika, po kome se radnici nisu morali izlagati radnom naporu

kao po Tejlorovom sistemu plaćanja. Gantov sistem se pokazao kao veoma stimulativan i obezbeđivao je visok nivo

produktivnosti rada. Po tom sistemu plaćanja radnici sa manjim podbačajem norme primalu su punu nadnicu.

Na polju planiranja i kontrole izvršavanja dnevnih zadataka u proizvodnji, uveo je Gantogram (Gantova karta).

U redovima u tabeli se unose aktivnosti koje treba izvršiti, a po kolonama vremenske jedinice (sat, dan, nedelja...) u

kojima je izražena dužuna trajanja aktivnosti. Gantogramom je omogućeno lakše vizuelno praćenje aktivnosti prilikom

planiranja posla.

Emerson Harington je takođe prihvatio Tejlorov sistem, ali je predložio svoje principe kojima koriguje taj

sistem. Uveo je termin efikasan inženjer, i podržavao je linijsko-štabnu organizacionu strukturu. Razlika između

štabnih i funkcionalnih organa koje je uveo Tejlor je u tome što su štabni savetodavni, dok se funkcionalni zasnivaju na

podeli rada, specijalizaciji, i nalaze se u višestrukim hijerarhijskim vezama i odnosima. Svoje principe je objavio u

knjizi "Dvanaest principa efikasnosti".

13

2.2.5.Primena Tejlorovih principa u Fordovoj kompaniji

Prvi automobil sa benzinskim motorom napravio je Karl Benc 1885. godine.

Do pojave prvih proizvodnih linija u Fordovoj fabrici, proizvodnja automobila je bila vrlo decentralizovana, jer su se

komponente pravila u različitim zanatskim radionicama. Montažu proizvedenih delova vršili su stručni radnici, i tako

proizvedeni automobili imali su visoku cenu.

Henri Ford je uvideo brojne nedostatke u proizvodnom procesu i pokušao je da ih otkloni kako bi povećao

efikasnost proizvodnje. Prvi automobil napravio je 1896. godine, a 1899. osniva svoju prvu kompaniju (Detroit

Automobile Company), zbog problema sa ostalim finansijerima napušta kompaniju i otvara drugu (Henrz Ford

Company) 1901. godine, koju takođe ubrzo napušta i tek u trećoj kompaniji uspeva da realizuje svoje ideje, 1903.

otvara Ford Motor Company.

Cilj mu je bio da automobile učini dostupne svima, zbog toga radi na racionalizaciji procesa kako bi snizio

troškove proizvodnje. Nakon prvih 5 godina dostigao je nivo proizvodnje od 100 automobila dnevno. 1908. godine

predstavlja Model T, a 1909. se odlučuje da proizvodi samo taj model.

U proces proizvodnje uveo je značajne promene:

1. kompletnu i konzistentnu zamenjivost delova

2. podelu rada na jednostavne zadatke i specijalizaciju rada

3. upotreba specijalizovanih mašina

4. uvođenje pokretne linije za montažu

5. integracija proizvodnje (od sirovine do automobila)

Pošto se mnogo vremena trošilo na doradu delova i praktično je bilo nemoguće napraviti dva ista dela, insistirao je da

se za svaki deo koristi identičan način merila, da se delovi proizvode na indentičan način, kako bi se bez problema

mogli uklopiti u automobil.

Nakon ovoga nije morao da zapošljava samo stručne montere, odlučio je da izvrši podelu rada na jednostavne poslove,

koje su radnici mogli obavljati nakon obuke od svega nekoliko minuta. Ovo je dalo značajne efekte i omogućilo je

Fordu da ostvari i zamenljivost radne snage.

Pošto je od 1909. proizvodio samo jedan model automobila, odlučio je da u proces proizvodnje uvede specijalizovane

mašine, koje su već bile podešene za preciznu izradu konkretnih delova, ali sa druge strane bile su nefleksibilne na

promenu načina rada.

U početku monteri su morali da donose delove do montažnih stolova, Ford je zapazio da to kretanje smanjuje

produktivnost. Došao je na ideju da uvede sistem gde će delovi dolaziti do radnika, a ne obrnuto. Montažna linija

uvedena je 1913. godine, značajno je ubrzana proizvodnja, jer je na taj način diktiran tempo rada, radnici nisu mogli

usporiti ili zaustaviti proces.

Ford je toliko ubrzao proizvodnju, da nije smeo da se uzda u dobavljače, koji nisu mogli da isprate njegov tempo.

Odlučio je da integriše proizvodnju od samih sirovina do gotovog automobila. Napravio je fabrike za preradu rude,

drveta, razvio saobraćajnu mrežu... Početkom treće decenije XX veka, kompanija je proizvodila preko 2 miliona

automobila godišnje, šta je premašilo i Fordova očekivanja.

14

2.3.Teorija administrativnog upravljanja

Anri Fajol autor ove teorije, na početku karijere zaposlio se u rudniku Komentri, i u dugogodišnjoj karijeri

napredovao je do položaja direktor rudnika. Kada se zaposlio preduzeće je bilo na ivici bankrotstva, a 1918. godine

kada ga je napustio, bilo je finansijski veoma jako, a za konkurenciju nesavladivo.

Tejlor i Fajol su radili na istom problemu, Tejlor je počeo iz proizvodnog pogona ka upravi preduzeća, a Fajol

od uprave ka proizvodnji.

Smatrao je da je upravljanje jedna od glavnih aktivnosti u svim delatnostima preduzeća, i da je za svaki poduhvat

potrebno u nekom trenutku vršiti aktivnosti predviđanja, organizovanja, komandovanja, koordinacije i kontrole. Svoje

najznačajnije stavove izneo je u delu "Opšti i industrijski menadžment" 1916.godine.

2.3.1.Funkcije preduzeća

Fajol je celokupnu delatnost preduzeća podelio na šest funkcija:

1. tehnička (proizvodnja i tehnologija) - osnovna delatnost kojom se preduzeće bavi

2. komercijalna (nabavka, prodaja, razmena) - omogućava povezivanje preduzeća sa drugim tržišnim subjektima,

dobavljači, distributeri..

3. finansijska (optimalna upotreba kapitala)

4. zaštitna (zaštita imovine i osoblja)

5. računovodstvena (troškovi, stanje imovine i statistika) - predstavlja oči preduzeća, mora u svakom trenutku da

obezbedi informacije o ekonomskom statusu preduzeća, kako bi se moglo utvrditi kretanje u budućnosti

6. administrativna(predviđanje, organizovanje, komandovanje, koordinacija i kontrola) - ima zadatak da napravi

opšti program rada preduzeća i da poveže sve snage preduzeća kako bi se taj program realizovao, Fajo l

posebno naglašava značaj ove funkcije, i predlaže da se njoj posveti najveća pažnja.

Slika 2.4 Osnovne funkcije preduzeća po Fajolu

Predviđanje obuhvata istraživanje budućnosti i izradu plana aktivnosti. Izrada programa akcija predstavlja jednu od

najtežih ali i najvažnijih aktivnosti, pa u njoj treba da učestvuju sve organizacione jedinice i funkcije.

Organizovanje predstavlja izgradnju dualne strukture (strukture ljudi i sredstava) kako bi se dostigli postavljeni

ciljevi.

Komandovanje stavlja organizaciju u funkciju, i bazira se na održavanju personala u organizaciji. Onaj ko komanduje

treba da dobro poznaje svoj personal, eliminiše nesposobne. i da zaposlenima bude dobar primer.

Koordinacija se sastoji od međusobnog povezivanja i obuhvatanja svih aktivnosti i napora u preduzeću. Bitno je

podsticati unutrašnju koordinaciju, između članova, celina, u cilju dostizanja željenih rezultata.

15

Kontrola je uvid u stanje i stalni nadzor da se sve izvršava u skladu da postavljenim planom i naređenjima. Sprovodi

se nad licima, stvarima i delima, a cilj je uočavanje grešaka, kako bi se one ispravile i izbeglo njihovo ponovno

pojavljivanje u budućnosti.

Vrste i nivoi znanja razlikuju se u zavisnosti od veličine preduzeća.

Slika 2.5 Potrebna znanja rukovodioca u zavisnosti od veličine preduzeća

16

2.3.2.Principi upravljanja

Efikasno organizovanje i upravljanje treba da se zasniva na kodeksu principa koje je Fajol dao. On je dao 14

principa:

1. Podela rada, sprovodi se zbog nemogućnosti pojedinca da sami obavljaju složene aktivnosti, ali ne treba je

podsticati do najsitnijih aktivnosti, jer preveliku stepen specijalizacije može imati negativne posledice.

2. Autoritet, pravno na komandovanje i zapovedanje, pravo davanja naloga i pravo da se traži poslušnost.

Razlikujemo autoritet položaja (potiče i rukovodeće pozicije) i lični autoritet (iz ličnih sposobnosti).

3. Disciplina je suština poslušnosti i znak pridržavanja sporazuma izmedju preduzeća i radnika.

4. Jedinstvo komande, za svaku aktivnost radnik može dobiti naređenje i nalog samo od jednog rukovodioca.

5. Jedinstvo upravljanja, jedan rukovodilac i jedan plan za skup aktivnosti koje imaju isti cilj, bez jedinstva

upravljanja ne može postojati ni jedinstvo komande.

6. Potčinjavanje pojedinačnih interesa interesu preduzeća , logičan princip koji bi mora da se podrazumeva u

svakoj organizaciji. Interesi pojedinca ili grupe ne mogu biti važniji od interesa preduzeća.

7. Nagrađivanje osoblja (novčana nadoknada) je cena usluga koje ono pruža preduzeću. Nagrada treba da

bude odgovarajuća, da obezbedi radniku dovoljno sredstava za život, da ga ohrabri i motiviše na još veću

posvećenost poslu.

8. Centralizacija predstavlja koncentrisanje autoriteta, odgovornosti i moći u manji broj centara unutar

organizacije. Optimalni stepen centralizacije je stvar svakog preduzeća, zavisi od više faktora, kao što je

veličina organizacije. Rastom organizacije dolazi do potrebe za decentralizaciju.

9. Hijerarhijski lanac je rangiran od krajnjeg autoriteta do najvišeg nivoa uprave.

Ukoliko F želi da stupi u vezu sa P, komunikacije se vrši od F do A pa od A do

P, zatim nazad od P do A, pa od A do F, što nekad može biti jako sporo. u praksi

se često komunikacija obavlja direktno od F do P, ukoliko pretpostavljeni E i O

ovlaste svoje osoblje da stupe u neposrednu vezu. Ovakav način komunikacije se

naziva Fajolov most.

10. Materijalni i socijalni red, moraju postojati u preduzeću, iskazuju se kroz pravilo da svaka stvar i svaki

čovek treba da su na odgovarajućem mestu, kao i da je svako mestra predviđeno za jednu stvar odnosno

jednog čoveka.

11. Pravičnost i jednakost u tretiranju zaposlenih, predstavljaju obavezu, ali se nikad ne sme izgubiti iz vida

opšti interes preduzeća. Nosioci pravičnosti su rukovodioci koji vode računa o zadacima koje obavljaju

podređeni.

12. Stalnost uposlenog osoblja, ime prednost nad flukutuacijom jer za novo osoblje treba posebno vreme da uđe

u posao, a to stvara troškove i gubitke.

13. Inicijativa, jedan od najjačih podstreka ljudskih aktivnosti, zaposlenima treba pružiti priliku da nešto novo

smisle, primene...

14. Duh zajedništva, uspostavljanje harmonije i jedinstva u preduzeću.

17

2.3.3.Dalji razvoj teorije

Fajolova teorija se dalje razvijala pod uticajem raznih autora, među kojima su: Luter Galik, Lindal Arvik,

Džejms Muni i Alan Rajli.

Lindal Arvik i Luter Galik su se bavili problemima podele rada i grupisanja po sektorima, u cilju dostizanja

najvišeg nivoa racionalnosti. To se može učiniti na više načina:

1. S obzirom na svrhu (proizvodi i usluge) - zastupljeno u većim organizacijama

2. S obzirom na procese rada (tehničko-tehnološki) - zastupljeno u manjim organizacijama

3. Prema klijenteli

4. Prema mestu i vremenu (radno vreme, sezone)

Podela rada i grupisanje po sektorima razvijaju dve međuzavisne suprotnosti među kojima je potrebno naći balans.To

su specijalizacija radnika i aktivnosti za koordinaciju. Ukoliko je neki kompleks radnih aktivnosti podeljen na više

delova utoliko je moguće primeniti viši nivo specijalizacije radnika i niže troškove rada. Međutim, tada se povećavaju

aktivnosti koordinacije, usled čega rastu i troškovi tih aktivnosti.

Lindal Arvik nije bio inovator na polju nauke o upravljanju, ali je uočio da je ta nauka veoma široka i nedovoljno

definisana. Pridržavajući se Fajolove teorije kao okvira, proučavao je dela raznih autora i ista uredio po tačkama

identičnosti i sličnosti. Na taj način koncipirana je nova struktura oraganizacionih principa, koja nije Arvikova

tvorevina ali se vremenom tako počela podrazumevati.

Džejms Muni i Alan Rajli su veoma značajni u razvoju administrativne teorije upravljanja. Principi koje su ovi

autori postavili su sledeći:

1. Principi koordinacije radnih aktivnosti, i to:

a) Vertikalna koordinacija (po liniji hijerarhije)

b) Horizontalna koordinacija (po liniji sektora rada)

2. Princip hijerarhije u organizaciji i delegiranja autoriteta

3. Princip štabnih organa (čiji je zadatak da upravljajućim organima pružaju stručne savete i informacije)

4. Funkcionalni princip po kome se zadaci grupišu u sektore i odeljenja

Ovi principi su veoma značajni jer se kroz njih ispoljava funkcionalna podela rada u širem smislu, kao i uvođenje

štabnih organa u organizaciji.

2.4.Teorija birokratske organizacije

Pojam birokratija je nastao od francuske reči Buerau(čita se biro)-što označava zelenu čoju koja je prekrivala

radni sto francuskih činovnika, uopšteno pisaći sto ili kancelariju državnih činovnika i grčke reči kratѐō,kratos (čita se

krateo,kratos) - što označava moć ili vladavinu. Jednom rečju odnosi se na vladavinu sistema činovničkog aparata. U

svakodnevnoj upotrebi ovaj termin ima često negativnu konotaciju, jer se vezuje za korumpirane ili nefleksibilne

strukture koje pri ostvarivanju praktičnih ciljeva poštuju formu administracije gubeći na efikasnosti.

Današnja upoteba termina “birokratska organizacija” označava strukture koje se zasnivaju na opširnom skupu

unapred odeđenih pravila po kojima funkcionišu i zbog kojih organizacija podseća na mehanički uređaj. Najviše je

zastupljena u državnoj administraciji, vojsci, školstvu, zdravstvu, sudstvu…Teorija birokratske organizacije razvijala

se milenijumima. Sam sistem poseduje i prednosti i mane koje su prvi put detaljnije opisane u radovima Maksa

Vebera. Brojni moderni autoriteti, poput Henrija Mincberga, proučavaju i koriste birokratsku organizaciju.

2.4.1.Rani istorijski razvoj

Istorija razvoja birokratske oraganizacije prati dve paralelne struje: istočnu i zapadnu.

Zapadna struja vezuje se za imperije Sumera, Vavilona i Egipta. Vremenom je pismeni sveštenički stalež

razvio organizacionu osnovu efikasne državne administracije. Vladari su uočili da je neophodno obezbediti objektivan

sistem koji bi upravljao državom po njihovim nalozima. Svoje najbliže saradnike vladari su birali po principu

negativne selekcije (ili nepotizam tj. favorizovanje rođaka i prijatelja). To je značilo da su birali one prijatelje ili

rođake koji nisu predstavljali nikakvu pretnju za postojeću vlast, jer su bili nesposobni. Ugledavši se na svoje

18

nadređene razni generali, ministri i nadređeni nekih nižih nivoa su birali svoje podanike po istom principu. Tako da bi

posle smrti vladara obično ostala nesposobna uprava koja je u nedostatku čvrste ruke, vodila državu u propast. Upravo

zato je razvijana objektivna administracija regrutovanjem pismenih pojedinaca po utvrđenim pravilima koja su

garantovala stabilnost i red.

Ovakav sistem je prenet i u rimsku imperiju gde je usavršen. Naime Avgust Oktavijan je stvorio nepristrasan

sistem administracije carstva zasnovan na određenim pravilima oporezivanja, koja su do tada bila često procenjivana

od strane nadzornih organa sličnih ministarstvima, koja su vodili oslobođeni robovi. Iako ovo nije odgovaralo

aristokratiji i srednjim staležu stvoreni su objektivni kriterijumi po kojima je funkcionisala imperija. Ovaj sistem jeste

ubrzo propao zbog korupcije, ali je dao jake temelje Rimu kao svetskoj sili.

Istočna struja vezana je za Kinu i njene vladajuće dinastije. Za vreme apsolutističkog imperatora Wu dinastije

Han, ipak je usvojen konfučijanizam kao dominantna sila razvoja državne administracije. Wu omogućio da postoji

nepristrasno uređena državna administracija. Tokom vladavine dinastije Quing ustanovljen je sistem ispitivanja na

raznim nivoima, kako bi samo oni najbolji dobili svoje mesto u državnoj administraciji. S obzirom na to da sistem nije

imao nikakvih socijalnih ograničenja, stvorio je meritokratsku državu (sistem u kome je napredak uslovljen

sposobnostima i dostignućima kandidata) koju su vodili najinteligentniji i najsposobniji.

Moderniji razvoj birokratske organizacije vezuje se za Pruskog kralja Frederika Velikog, koji je želeo da

reformiše vojnu armiju ka idealu svojih mehaničkih igračaka kojima se divio. Uveo je sistem činova, standardizovane

uniforme, nove propise ponašanja, standard za opremu i oružje vojnika… Njegova vizija o vojsci kao jednom

mehaničkom sistemu je dovela da pruska vojska dugo bude najveća vojna sila u Evropi.

2.4.2.Doprinos Maksa Vebera

Maks Veber jedan je od najvećih naučnika posebno na polju sociologije, a potom i ekonomije, politike, pravne

nauke, istorije, religije… Uočio je značaj organizacije za razvoj društva. On je proučavao organizaciju sa stanovišta

vlasti, moći, njenog funkcionisanja i stanovišta racionalnosti.

Veber je uočio da se upravne i privredne organizacije šire i umnožavaju i da njihov zadatak postaje sve složeniji.

Prema tome Veber predlaže da se na poslu upravljanja angažuju stručnjaci-činovnici, koji vrše tačno određene

funkcije, umesto tada postojećih nadzornika. Ti ljudi moraju biti obrazovani i obučeni za posao upravljanja. On tvrdi

da se pokazalo da ovakav aparat omogućava racionalno upravljanje organizacijama.

Svoju teoriju bazira na konceptima moći, autoriteta i discipline:

1. “Moć predstavlja izglede da se u okviru jednog društvenog odnosa sprovede sopstvena volja uprkos otporu

drugih, bez obzira na čemu se zasnivaju ti izgledi”.-Veber moć tumači pre svega kao karakteristiku pojedinca.

2. “Autoritet predstavlja izglede da će određene osobe slediti komandu tačno formulisanog sadržaja”. - Veber u

svom delu koriti reč herrshaft-što znači imperativna kontrola, na srpskom vlast. Pa ipak prikladniji termin u

organizacionom kontekstu je autoritet, ali ne u onom kontekstu osobine pojedinca (npr.”Ona je autoritet u

marketingu”), već kao formalni, bezlični koncept vlasti koje određena pozicija daje izvršiocu.

3. “Disciplina predstavlja izglede da će se deo određenog velikog broja ljudi, zahvaljujući navici, brzo,

automatski i šematski pokoriti jednoj naredbi”.

19

Autoritet je po Maksu Veberu okosnica društvenog poretka i svake organizacije. Ljudi udruženi u grupe,

svojevoljno ili nekom vrstom prinude usklađuju svoje aktivnosti težeći ka jednom cilju. Oni koji izdaju komande

moraju svoj autoritet zasnivati na nekim osnovama. Često te osnove nisu legitimne, ali Veber izdvaja tri osnovna

legitimna tipa autoriteta:

1. Autoritet racionalnog karaktera zasniva se na poziciji koju osoba popunjava, nevezano za nju kao

pojedinca. Na primer policijski službenik nema racionalni autoritet kao pojedinac na osnovu svojih osobina,

već kao izvršilac koji se nalazi na službenoj poziciji.

2. Autoritet tradicionalnog karaktera zasniva se na verovanju u tradicije i u to da je legitimno da osobe

imaju autoritet stečen putem tradicije. Ovde se autoritet vezuje za eksplicitno odeđenu osobu. Na primer

monarh uživa tradicionalni autoritet, jer je tako bilo od davnina.

3. Autoritet harizmatskog karaktera zasniva se na harizmi. To je dar ili skup osobina koje neko poseduje, a

koje tu osobu izdvajaju od drugih. Takva osoba na druge ostavlja utisak posedovanja nadljudskih, natprirodnih

ili barem nesvakidašnjih osobina.

Racionalnost je ta koju je Veber u svojim delima razmatrao. Uočava razliku između formalne i suštinske

racionalnosti. Formalna racionalnost se zasniva na tehnikama aritmetičkih i logičkih proračuna, dok se suštinska

racionalnost zasniva na željenom izlazu akcije i vrednostima različite prirode (etičkim, političkim,društvenim,

hedonističkim).

Danas je dominantan tip autoriteta racionalnog karaktera, na osnovu kojeg se formiraju birokratski upravni

aparati. Autoritet racionalnog karaktera se prihvata od strane onih koji su mu podređeni delom zbog konformizma i

tradicije, a delom zbog racionalne procene da je takav sistem bolja alternative od npr. anarhije.

Preduslov za njegovo postojanje je da postoje racionalno zasnovana pravila, koja se poštuju od strane svih ili

makar većine. Maks Veber uočava sledeće karakteristike racionalne vlasti:

1. Postoji konstantna organizacija izvršenja službenih funkcija koja je ograničena pravilima

2. Postoji opis svih nadležnosti upravljačkih organa, koje se zasnivaju na:

Obavezi vršenja određenih funkcija zasnovanih na sistemskoj podeli rada

Obezbeđenju potrebnog autoriteta da je obavi određeni posao

Jasnom definisanju sredstava eventualne prinude i uslovima u kojima se one mogu primeniti

3. Postoji princip hijerarhije, gde je viša pozicija nadređena nižoj

4. Postoje pravila koja mogu biti:

Tehnička pravila

Norme

5. Upravljački akti, odluke i pravila su formulisani u pisanoj formi

6. Položaj tj. službeno mesto se ne može prisvojiti, naslediti ili kupiti

7. Zaposleni ne poseduju sredstva bez kojih organizacija ne može da funkcioniše, već se ta sredstva nalaze unutar

organizacije, a zaposleni su dužni da ih racionalno koriste

20

Najčistiji tip legalne vlasti je ona vlast koja se vrši posredstvom birokratskog aparata. Zašto? Zato što se ovaj

upravni aparat sastoji od individualnih činovnika, čiji se pretpostavljeni takođe pokorava bezličnom poretku i tako

obavlja svoje dužnosti. Članovi grupe se ne pokoravaju njemu kao ličnosti već njegovoj poziciji. Veber izdvaja i

osobine činovnika:

1. Podvrgnuti su strogoj sistemskoj disciplini i kontroli u vršenju službe

2. Svaka pozicija ima jasno određene nadležnosti

3. Organizovani su po hijerarhijskom poretku

4. Lično su slobodni i pokoravaju se samo objektivnim službenim dužnostima. Pozicije se popunjavaju na osnovu

ugovorenog odnosa po slobodnoj volji zainteresovanih kandidata

5. Kandidati se postavljaju na poziciju po kriterijumu optrimalne prilagođenosti poziciji koja se može dokazati

diplomom ili proveriti testovima

6. U svom radu su potpuno odvojeni od vlasništva nad sredstvima

7. Činovnici se odnose prema službi kao prema svom jedinom glavnom zanimanju

8. Za rad dobijaju platu, čija se visina određuje na osnovu pozicije u hijerarhiji, ali i na osnovu odgovornosti

posla, najčešće sa pravom na penziju .Otkaz se može dati po slobodnoj volji ,ali isto tako činovnik može biti

otpušten

9. Vide mogućnost za napredovanje, koje je najčešće na osnovu zasluga ili staža

Veber tvrdi da je birokratska organizacija idealna i za organizacije čiji je cilj sticanje profita. Poslovanje zasnovano

na maksimizaciji preciznosti, postojanosti, na velikoj brzini operacija i pouzdanosti može da izvršava jedino uprava sa

birokratski organizovanim aparatom. Troškovi rada birokratske uprave su niži u odnosu na a sve druge, do tada

poznate, oblike uprave. On kaže da je prednost birokratske u odnosu na druge forme organizacije poput mašine u

odnosu na ručne alate.

Pa ipak Veber upozorava na opasnost da formalno racionalni sistemi postanu hladno i surovo nehumani. Mnoge

ljudske težnje se ne mogu uklopiti u okvir formalne i suštinske racionalnosti, niti mogu biti zavorene u tzv “čeličom

kavezu”.

”Racionalan i samo racionalan sistem može da utamniči ljudskost i pretvori čoveka u zupčanik u večito

pokretnom mehanizmu” - Maks Veber

2.4.3. Savremena gledišta na racionalne sisteme i birokratsku organizaciju

U racionalnim sistemima, pa tako i u birokratskoj organizaciji, dominiraju dva pristupa:

1. Logika posledice – bazira se na suštinskoj racionalnosti i željenim izlazima akcije.

2. Logika prikaldnosti – zasniva se na poštovanju unapred određenih procedura.

Ova dva pristupa se razlikuju jer prvi analizira svaku pojedinačnu odluku i pokušava da je racionalizuje, a drugi nudi

šablone za odlučivanje, pri čemu se situacija prepoznaje i svrstava u određenu kategoriju, a zatim se na osnovu

postavljenih pravila donosi odluka. Upravo na ovim šablonima se zasniva najveći deo birokratskih pravila.

Preduslovi da se u organizaciji praćenjem logike posledice i korišćenjem proračuna donose suštinski

racionalne odluke su:

1. Poznavanje alternativa – poznavanje svih mogućnosti za donošenje odluke.

2. Poznavanje posledica odluke – poznavanje svih rezultata koji se mogu desiti odabirom neke od alternativa

3. Poznavanje preferenci – rangiranje ciljeva i njihova jasna povezanost sa posledicama donete odluke, gde se

tačno vidi koja posledica donosi više vrednosti za učesnike u organizaciji, a koja manje.

21

U koliko su ispunjeni ovi preduslovi, mi možemo donositi optimalne odluke.U teoriji se razmatraju dve

mogućnosti učesnika u organizaciji, koji se posmatra kao racionalni učesnik:

1. Idealno racionalni učesnik – je onaj koji ima jasno znanje o alternativama, posledicama odluike i

preferencama. On može biti fokusiran na lični interes (homo economicus), ili fokusiran na interes šire grupe,

pri čemu shvata da akcije indirektno, preko drugih, utiču i na njega (homo reciprocans).

2. Ograničeno racionalni učesnik – je onaj koji nema jasno znanje o alternativama, posledicama odluke i

preferencama, već je nesiguran. Oni imaju orgraničene: informacije, mehanizme zaključivanja i vreme koje

je potrebno za donošenje odluke.

Primer: Da li devojka da priđe dečku?Kao idealnai racionalni učesnik ona zna sve alternative posledice odluke i svoje

preference.Kontruiše drvo odlučivanja i na osnovu proračuna bira alternativu.

Odluke se često ne donose na ovakav način, već u tome učestvuju emocije, sumnje i intuicija. To se događa čak i kada

su u pitanju važni potezi u organizaciji. Često nije ni racionalno insitirati na stalnoj primeni racionalnosti kroz logiku

posledice, jer takav pristup i stalni proračuni troše puno vremena i ostaslih resursa.

U organizacionim pitanjima može doći do sledeći problema:

Alternative nisu jasne

Posledice donetih odluka zavise od velikog broja faktora

Korisnost i preference posledica donetih odluka su nejasne

Učesnici nemaju vremena i/ili znanja da obave potrebne proračune

Obavljanje proračuna nije isplativo

Zbog toga vrlo često logiku posledice menja logika prikladnosti. To je logika po kojoj se donošenje odluka zasniva na

poštovanju unapred određenih procedura tj. pravila.Ta pravila predstavljaju opšta uputstva čijim praćenjem se učesnik

u organizaciji ponaša racionalno. On ne mora da prikuplja podatke i informacije, ne obavlja proračune, već samo

poštuje pravila. Logika prikladnosti dominira u birokratskoj organizaciji i zasniva se na pisanim pravilima. Nažalost

ova pravlia se jako teško menjanju i prilagođavaju novom vremenu.

Uslovi koji moraju postojati da bi logika prikladnosti postojala su:

1. Bitni procesi u organizaciji se moraju klasifikovati u kategorije, koje se povezuju sa pravilima i pozicijama

učesnika u organizaciji (povećanje plate, zapošljavanje novih radnika, disciplinski postupak...)

2. Učesnici u organizaciji koji donose odluke moraju imati jasno definisane formalne pozicije, koje uključuju

povezivanje sa procesima i događajima u organizaciji (formalna pozicija je magacioner, a procesi su

otpremanje robe iz magacina, popis...)

3. Učesnici u organizaciji porede postojeća definisana pravila, svoje formalne pozicije i događaje u

organizaciji. Najčešće se ponašaju po pravilima, koja najviše odgovaraju poklapanju ova tri faktora.

22

Garet Džouns daje šest principa birokratske organizacije, koji prave sintezu razmatranja Maksa Vebera i

kasnijih autora:

1. Birokratija se zasniva na principu legitimnog autoriteta. – Poslušnost naredbama koje izdaju

upravljački organi nije vezana za lične osobine izvršilaca, već za formalni autoritet koji ima ta pozicija.

2. Organizacione pozicije se popunjavaju na osnovu tehničkih kompetencija izvršilaca, a ne na

osnovu društvenog statusa, prijateljstva ili nasleđivanja. – Ovo je jedini logičan i moralan način

upravljanja organizacijom. Ponekad se može desiti da je najbolji kandidat za određenu poziciju, baš

osoba koju menadžer lično poznaje, ali ipak je najvažnije da ta osoba bude neko ko će zbirno doneti

najveću korist svima onima za koje organizacija stvara neku vrednost (npr. zaposlenima), a ne samo

pojedincima.

Primer: U britanskoj vojsci oficirska pozicija je mogla da se kupi sve do polovine XIX veka. To je

rezultovalo time su većinu činili bogate aristokrate sa malo ili nimalo vojne obuke.

3. Dužnosti, odgovornosti i autoritet za odlučivanje treba da budu jasno opisane. – Na ovaj način se

utvrđuju standardi ponašanja izvršilaca. Tako zaposleni mogu da znaju šta da očekuju jedni od drugih, pa

se eliminišu i konflikti u organizaciji. Sa druge strane nepromenljivi i jasni opisi nisu dugoročno rešenje,

jer se situacija u kojoj se nalazi organizacija stalno menja, pa oni više nisu optimalno rešenje.

4. Uloge u birokratiji su organizovane hijerarhijski, tako da svaku nižu poziciju kontroliše i nadgleda

viša pozicija. – Hijerarhijski nadređene pozicije rešavaju probleme, nejasnoće i pitanja koja nisu rešena

na nižim nivoima. Ukoliko stranka nije zadovoljna funkcionisanjem nižeg nivoa, može se obratiti

hijerarhijski višem nivou, po unapred utvrđenoj proceduri.

5. Pravila, standardne radne procedure i norme treba da se koriste za kontrolu ponašanja i odnosa

između uloga u organizaciji. – Formalne pisane instrukcije u algoritamskom obliku predviđaju tok

aktivnosti, koji treba da se ostvari da bi se rešio neki problem. Takvo ponašanje posteje šablonsko i

standardizovano, pa se zahvaljujući tome lakše upravlja organizacijom

6. Administrativne odluke i pravila se formulišu u pisanoj formi. – Sve u cilju obezbeđivanja

nepristrasne i objektivne osnove u birokratskoj organizaciji.

Danas se birokratski tip organizacije koristi u državnoj admninistraciji, vojsci, korporacijama na

stabilnim tržištima, zdravstvu, sudstvu i školstvu.

23

2.4.4. Kritika modela birokratske organizacije

U birokratskoj organizaciji je sve već unapred propisano i određeno procedurama. Pozitivna strana ovoga je

eliminacija samovolje, dok je negativna strana to da organizacija postaje mehanička, jer je neelastična, stalna i

unapred određena. Dakle postoje i pozitivne i negativne strane birokratske organizacije.

Karakteristike modela birokratske organizacije su:

1. specijalizacija

2. racionalnost

3. profesionalizam

4. depersonalizacija službe

5. autonomija u nadležnosti službe

6. stalnost službe

Njima je važno dodati i 7. rast i širenje birokratskog aparata, jer Veber uočava negativne strane širenja

birokratskog aparata, ali smatra da to omogućavaju savremeni uslovi i potrebe upravljanja, kako u javnom tako i u

privatnom sektoru. Sažeto rečeno, činovnici u svom radu proizvode potrebu za još više činovnika. Esktremni

Primer:”Pozicija- Administrativni asistent asistenta administracije za upravljanje jedinicom za upravljanje opštim

uslugama“.

Brojne disfunkcionalnosti Veberovog modela utvrdili su Merton, Gludner, Sleznik i drugi. One najpre dolaze

od krutosti modela organizacije u odnosu na okolinu i od zanemarivanja čovekovih potreba. Čak je i sam Veber

primetio da njegov model ima manje efekte u praksi, i da se svaki od principa može iskvariti. Primeri za to su:

Hijerahijska nadređenost može dovesti do konflikta zbog kompetentnosti.

Nepotizam, korupcija i politički sukobi mogu stvoriti sistem regrutovanja kadrova koji se ne bazira na

meritokratiji, većna oligarhiji birokratskog sistema.

Činosvnici mogu pokušati da izbegnu odgovornost i ostanu anonimni, tako što neke poslove u organizaciji

neće dokumentovati ili će napraviti haotičnu dokumentaciju koja se teško pretražuje.

Čak i birokratska organizacija koja nije suštinski iskvarena ima neke probleme:

Rigidne i inerne procedure mogu usporiti ili potpuno onemogućiti proces donošenja odluka, posebno u

nepoznatim situacijama i slično mogu usporavati promene, evoluciju i adaptaciju starih procedura u novom

okruženju.

Neslaganje sa mišljenjima koja su konfrontirana sa propisima, čak i kada ta mišljenja više odgovaraju realnoj

situaciji.

Postojeća pravila se mogu, ukoliko ne odgovaraju realnosti, ignorisati u praksi da bi činovnici kasnije

izveštajima lažno opisali njihovo poštovanje

Nedozvoljavanje da članovi organizacije koriste zdrav razum, jer sve mora biti objašnjeno pravilima, a gotovo

je nemoguće potpuno pravilima opisati ponašanje čak i u najjedostavnijim poslovnim procesima, jer postoji

skoro neograničen broj nepredviđenih odstupanja.

Važno:

Mnogi primeri ukazuju na to da birokratija može tretirati individue kao bezlične objekte podređene sistemu, a ne kao

ljudska bića. Stoga su birokratiju kritikovali: Kafka, Ardent, Adams, Heler i Orvel.

Ovaj model nije pogodan za organizacije koje su kreativne, inovativne, dinamičke i kod kojih se traži velika

prilagodljivost okolini. Sa druge strane ovaj model organizacije odgovara onim organizacijama u kojima se vrše

rutinski poslovi i gde je učinak rada jedan od glavnih ciljeva. Birokratska organizacija je i dalje najbolji pristup u

situacijama kada se očekuhje da se organizacija ponaša kao mašina: rutinski, efikasno, pouzdano i predvidivo.

24

3. Bihevioristički pristup organizaciji Sve do pojave pravca međuljudskih odnosa u teoriji organizacije, obraćanje pažnje na čoveka, njegove potrebe i

specifičnosti u organizaciji bila je retkost. Na pojavu pravca međuljudski odnosi uticale su brojne društveno-

ekonomske okolnosti (rast organizacije, uvođejne proizvodnih linija, jačanje svesti o položaju radnika...).

3.1. Pristup međuljudskih odnosa

3.1.1. Prethodnici škole međuljudskih odnosa

Lilijan Gilbert se zalagala za veću primenu psiholoških faktora u organizaciji rada i ukazivala na njihov značaj

u povećanju produktivnosti, a Henri Gant je u svom radu prikazao veliku brigu za radnike i zalagao se za human

pristup organizaciji rada.

Među prvim teoretičarima koji je napravio zaokret u shvatanju organizacije, sa tehničko-ekonomskog u

socijalnom pravcu je Oliver Šeldon, vodio se tvrdnjom da uprava preduzeća mora biti razdvojena od vlasništva nad

kapitalom i rada.

U odnosu na radnika po Šeldonu sledeća pravila treba da budu prihvaćena:

1. radnici treba da učestvuju u određivaju uslova rada

2. radniku treba da bude dostupan životni standard koji odgovara standardu savremene društvene zajednice

3. radnik mora imati slobodno vreme za svoj lični razvoj

4. radnik mora biti siguran u slučaju besposlice

5. treba da učestvuje u industrijskom prosperitetu saglasno svom doprinosu

6. mora postojati odnos jednakosti u svim relacijama između rada i upravljanja

Sledeći značajan prethodnik ovoj teoriji je Meri Parker-Folet, koja je dala veliki doprinos u socijalnom i

psihološkom tretiranju organizacije i upravljanja. Glavno polje njenog interesovanja bila je psihološka osnova svih

ljudskih aktivnosti i emocionalne reakcije ljudi u radnim grupama.

Svesna snage grupe u kojoj ljudi žive, uvidela je da udruživanjem u grupe emocije rastu do veoma visokih razmera i da

one karakterišu svaku aktivnost člana grupe. Pojedinac postaje podložan uticajima koje na njega vrši grupa.

Organizaciju više vidi kao živi organizam nego kao mašinu, a kao kljućne principe navodi usklađivanje

(koordinaciju), i to:

1. koordinacija direktnim kontaktom - svi uključeni u urganizacioni proces moraju biti u stalnom kontaktu, bez

obzira na formalne pozicije. Horizontalna komunikacija je važna isto koliko i vertikalna.

2. koordinacija u ranim fazama - ljude treba uključiti u donošenje odluka i planiranje na početku poduhvata, jer

se tako kroz participaciju povećava motivacija i moral radnika.

3. koordinacija kao recipročan odnos svih faktora u situaciji - sve veze između bitnih faktora moraju se

razmotriti, i te međuzavisnosti faktora same predstavljaju još jedan faktor.

4. koordinacija kao kontinualan proces - donošenje menadžerske odluke je samo trenutak u trajnom procesu.

Postoji mnogo ljudi koji utiči i doprinose donošenju odluke, pa je bitno kontinualno deliti i kombinovati znanja

i odgovornosti u procesu.

Meri Parker-Folet konflikt vidi kao izraz neuspeha pojedinaca da daju svoje različite ali odgovarajuće doprinose

zajedničkom cilju, a ne izraz razlika među individuama. Konflikt može biti i progresivan, jer može razviti novi pravac

mišljenja. Predlaže koncept da neko ima "moć sa", a ne "moć nad" drugim ljudima, jer rukovođenje nije predmet

personalne dominacije, već sposobnost nekoga da sigurno interpretira grupni i međugrupni koncept vođenja.

Slaže se sa Fajolom i Šeldonom da rukovodioce treba obrazovati, ali prvo za rad sa ljudima, jer će jedino tako moći

uspešno da motivišu ljude za rad, i kontrolišu i koordiniraju njihove aktivnosti na obostrano zadvoljstvo. Zaključuje da

su tehnička znanja dovoljno tretirana, i da znanja o međuljudskim odnosima takođe treba naučno tretirati.

25

3.1.2. Hotornski eksperiment

Revolucionaran doprinos školi međuljuskih odnosa ostavio je Elton Majo. Osnova za postavku ovog pristupa su

bili rezultati i zaključci eksperimenata vršenih u pogonima preduzeća Western Electric Hawthorne u Čikagu.

Eksperiment je trajao osam godina (1924. - 1932.), jedan od obimnijih eksperimenata u oblasti društvenih nauka i

najobimniji u teoriji organizacije.

Eksperiment je izveden u četiri faze:

1. eksperiment sa osvetljenjem

2. eksperiment sa promenom radnih uslova

3. intervjuisanje

4. istraživanje ponašanja

1. Eksperiment sa osvetljenjem, prva faza eksperimenta koja je obuhvatala četiri podfaze. U prvoj su istraživači u tri

eksperimentalne grupe menjali nivo osvetljenja, a produktivnost je rasla bez obzira na intezitet promene. U drugoj su

učestvovale dve grupe radnika, eksperimentalna u kojoj su se uslovi menjali i kontrolna u kojoj su uslovi ostali isti.

Nasuprot očekivaju proizvodnja po radniku je porasla u obe grupe. U trećoj podfazi intezitet osvetljenja u kontrolnoj

grupi je smanjem, produktivnost je i dalje lagano rasla. Tek kada je nivo osvetljenja pao na intezitet koji nije bio

dovoljan za rad, radnici u eksperimentalnoj grupi su se pobunili i tek tada je produktivnost opala. U četvrtoj podfazi,

eksperiment je sproveden samo na dve odvojene radnice, njihova produktivnost je ostala ista pod različitim nivoima

osvetljenja, utvrđeno je da je njihovo zadovoljstvo osvetljenjem zavisilo od stava eksperimentatora. Ukoliko je on

rekao da je bolje jače osvetljenje, radnica je rekla da joj za rad više odgovara kada se svetlo pojačava, i obrnuto...

2. Eksperiment sa promenom radnih uslova, usledio je nakon prve faze koja se smatrala neuspelom. Odabrane su

dve radnice, koje su kasnije odabrale još četiri svoje koleginice. Kao posao odabrano je sastavljanje telefonskog releja,

od oko 40 različitih delova, koje traje nešto više od minut. Sve radnice radile su isti posao, u sedećem položaju, nakon

završavanja posla gotov relej ubacivale su u cev i tako je automatski prebrojavan broj gotovih komada. Svaka radnica

je imala svoj metod rada koje je povremeno menjala da bi smanjila monotonost rada.

Kao promenjive veličine uvedene su:

promena uslova plaćanja, tako da je grupa plaćana za ukupnu proizvodnju a ne svako za svoju individualnu

uvođenje odmora

smanjenje radnog vremena u toku dana - ukidanje smanjenja radnog vremena

uvođenje toplog obroka - ukidanje toplog obroka i sl.

Početni radni uslovi obuhvatali su radnu nedelju od 48h, bez pauza za odmor. Početna produktivnost je bila oko 2400

releja mesečno. Prvo je uveden novi sistem plaćanja - produktivnost je rasla, uvedena su dva odmora od po 5 minuta -

produktivnost je rasla, odmori su povećani na 10 minuta - produktivnost je blago rasla, uvedeno je šest odmora od 5

minuta, radnici su se žalili da im česte pauze ometaju ritam rada, i ukupan izlaz je blago pao, vraćene su dve pauze od

5 minuta, i uveden je topli obrok na račun firme - produktivnost je dodatno porasla, radni dan je smanjen za pola sata -

produktivnost je rasla, smanjen je za još pola sata - produktivnost je rasla, a izlazni broj releja se zadržao na približno

istoj količini. Eksperiment je nastavljen sa menjanjem ostalih uslova rada, na kraju su vraćeni početni uslovi, i

produktivnost je dostigla rekordnih 3000 releja nedeljno. Elton Majo je iz ovog eksperimenta zaključio da je ovde

došlo do izražaja grupno ponašanje radnica.

3. Intervjuisanje, putem intervjua je trebalo dobiti brojne odgovore radnika, na pitanja vezana za dalje povećanje

produktivnosti rada. Prva faza intervjua imala je karakter direktnog intervjua sa direktnim pitanjima, koja su unapred

bila pripremljena. Uočena je da je teško održati temu intervjua, jer radnici skreću temu na ono što je njihov problem.

Pa je pređeno na indirektan intervju, koji je davao radnicima više slobode da izraze svoje stavove. Otkriveno je da se

nezadovoljstvo radnika retko kad može dovesti u vez sa uticajem fizičke okoline. Položaj radnika u preduzeću čini

okvir iz koga on gleda na razne vrednosti iz kojih izvlači razloge za svoja zadovoljstva i nezadovoljstva.

26

4. Istraživanje ponašanja, poslednja faza, u njoj je učestvovalo 14 muških radnika koji su sastavljali telefonsku

opremu. Eksperiment je vršen posmatranjem ponašanja radnika, iako su radnici imali posebnu pažnju, nije došlo do

porasta produktivnosti. Ali je dođeno do sledećih zaključaka:

1. Otkriveno je da je svaki radnik ograničavao proizvodnju, jer su se bojali da će uprava nakon što zaključi da

mogu da rade više, smanjiti osnovu za zarade

2. Grupa je sama ograničavala dnevnu proizvodnju po svojoj proceni dnevne količine rada

3. Pored normi za proizvodnju, grupa je svojim članovima postavljala razne druge norma. Radnici su se udružili u

jake socijalne grupe u kojima postoje određena pravila ponašanja njenih pripadnika.

4. U poređenju izvršenja normi koje postavlja proizvodnja i koje postavlja grupa prednost imaju norme grupe

radnika

5. Snage grupnog uticaja vide se i iz poređenja testova sposobnosti i inteligencije na jednoj i učinka na drugoj

strani

3.1.3. Zaključci škole međuljudskih odnosa

Elton majo i drugi autori međuljudskih odnosa razvili su značajne koncepte o čovekovom ponašanju u

organizaciji, koje nisu uvek u saglasnosti sa pretpostavkama tradicionalnog pristupa. Pravac mđuljudski odnosi nisu

prihvatile brojne uprave preduzeća, a rezultati Hotornskog eksperimenta se i dan danas osporavaju, istovremeno je i

veliki broj onih koji su prihvatili pretpostavke ovog eksperimenta.

Razlike u gledištima tradicionalnog i pristupa pravca međuljudski odnosi:

Klasičan pristup

1. Ljudi na poslu zadovoljavaju ekonomske potrebe

ostale van posla

2. Radnici se motivišu ekonomskom prinudom

3. U organizaciji delujemo i zadovoljavamo potrebe

kao pojedinci

4. Ljudi se ponašaju racionalno da bi maksimizovali

nagradu

5. Ne postoji konflikt između ličnih i organizacionih

ciljeva

6. Neophodno je maksimalno racionalizovati i

formalizovati ponašanje ljudi

7. Menadžment treba da koristi tehnička znanja,

formalni autoritet i kontrolu

Međuljudski odnosi

1. Organizacija je i socijalni, ne samo tehničko-

ekonomski sistem

2. Radnike motiviše širok spektar potreba,

zadovoljstvo poslom...

3. Neformalna radna grupa je glavni faktor u

određivanju stavova, ponašanja...

4. Članovi organizacije se ne ponašaju uvek

racionalno, ponašanje je uslovljeno osećanjima,

mišljenjima...

5. Ne postoji jednakost između ciljeva pojedinaca i

organizacije

6. Ljudi se ponašaju na mnogo načina koje ne

pokriva opis posla, i ukoliko im se da sloboda

učinak im postaje bolji

7. Menadžment je samo jedan od faktora koji utiču

na ponašanje ljudi u organizacijama

27

3.2. Organizaciono ponašanje

Organizaciono ponašanje je disciplina koja se bavi sistematskim proučavanjem pojedinaca, grupa i organizacija

da bi se ponašanje pojedinaca u organizaciji razmelo i predvidelo, kao i da bi se njime bolje upravljalo.

Čester Bernard organizaciju definiše kao: Sistem svesno koordinisanih aktivnosti dve ili više osoba koje su u

mogućnosti da zajedno komuniciraju i koje su voljne da obave te aktivnosti da bi postigli zajednički cilj. Volja da se

dobrinese zajedničkom cilju, po Bernardu predstavlja spremnost članova da prepuste kontrolu sopstvenog ponašanja

organizaciji, da bi se postigla bolja koordinacija njihovih akcija.

Svaki podređeni ima "zonu indiferentnosti", tj. skup naređenja menadžera koje će poslušati bez svesnog preispitivanja

autoriteta. Takvo prihvatanje autoriteta moguće je ako član organizacije:

1. razume naređenje menadžera

2. može da izvrši naređenje

3. veruje da su naredbe u skladu sa organizacionim ciljevima

4. veruje da naredbe nisu u suprotnosti sa ličnim ciljevima

Po Bernardu osnovni zadaci menadžera su:

1. Održavanje organizacione komunikacije- definisanje formalnih pozicija (organizacione šeme), popunjavanje

tih pozicija, i obezbeđivanje funkcionisanja neformalne organizcaije. Sve to čini sistem komunikacije.

2. Obezbeđivanje osnovnih usluga pojedinaca koji učestvuju u organizaciji - dovođenje članova organizacije

u kooperativne odnose sa organizacijom i preuzimanje usluga nakon što su učesnici povezani organizacionim

vezama (postiže se sa održavanjem morala, sistem nagrađivanja, sistema kažnjavanja, nadzorom...)

3. Formulacija svrhe i ciljeva organizacije - dugoročne odluke o svrsi donosi vrh, ali dužnost da ih ispuni ima

baza organizacione piramide. Važno je obezbediti prihvatanje svrhe i ciljeva na nižim nivoima.

Organizaciono ponašanje pre svega karakterišu:

1. interdisciplinarnost (kombinuje više nauka (organizacionu teoriju, psihologiju, antropologiju, sociologiju,

ekonomiju, političke nauke))

2. korišćenje naučnih metoda (koriste se uglavnom metode društvenih nauka)

3. praktičan fokus (razmatranja se direktno primenjuju na praktična organizaciona pitanja)

4. kontigentno razmišljanje (iako se tvrdnje egzaktno dokazane naučnim metodama, ne može se očekivati da svi

koncepti organizacionog ponašanja funkcionišu isto u različitim organizacionim okruženjima)

Kit Dejvis: "Ponašanje u organizaciji se zasniva na brojnim konceptima u vezi prirode čoveka i organizacije".

Tri osnovne grupe koncepata:

1. Individualni (opažanje, znanje i učenje, motivacija)

2. Grupni

3. Organizacioni

28

3.2.1. Opažanje

Opažanje se može definisati kao proces primanja informacija iz spoljnog okruženja i njihove obrade u utiske

koje stičemo o okruženju. U organizaciji smo stalno izloženi velikim brojem nadražaja i informacija, neke prihvatamo

a neke ignorišemo, što se zove selektivna percepcija. Na opažanje utiče skup faktora koji se grupišu po:

Subjektu

1. interesovanja

2. očekivanja

3. iskustva

4. vrednosti

5. raspoloženja

Okruženju

1. fizički uslovi

2. društveno okruženje

3. organizacioni kontekst

Objektu

1. kontrast sa postojećim okruženjem

2. intezitet draži

3. veličina

4. ponavljanje/novine

Teorija atribucije govori da opaženu pojavu možemo pripisati objektivnim ili subjektivnim faktorima u zavisnosti od:

1. Konzistentnosti - koliko je puta posmatrana osoba isto uradila u prošlosti

2. Distinktivnosti - koliko je puta posmatrana osoba isto uradila u različitom okruženju

3. Konsenzusa - koliko puta druge osoba rade slično u sličnim situacijama

Opažanje u organizaciji se iskrivljuje na puno različitih načina:

1. Mentalni modeli - tokom obrazovanja i razvoja osobe usvajaju specifične načine razmišljanja.

2. Projekcija - kada se drugim osobama pripišu stavovi, vrednosti i motivi koje mi sami imamo.

3. Efekat prvog utiska - značajni stavovi se formiraju na osnovu prvog utiska, pri čemu negativan prvi utisak

ima jači uticaj od pozitivnog.

4. Efekat poslednjeg utiska - najsvežiji utisak ima mnogo više uticaja na formiranje stavova nego utisci pre

njega

5. Stereotipi - stav da su svi unutar jedne grupe isti po ostalim osobinama, dodeljujemo pozitivne osobine onim

grupama koje su nam bliske.

6. Halo efekat - povezan sa stereotipima, kada na osnovu lako opaženih osobina ocenjujemo i druge koje se teško

ocenjuju.

"Džoharijev prozor" su razvili Džozef Luft i Hari Ingram.

- otvorena oblast je poznata svima

- slepa oblast poznata drugima ali ne i pojedincu

- skrivena je poznata pojedincu ali ne i drugima

- nepoznata oblast je nepoznata i za jedne i za druge

Autori naglašavaju da je kroz komunikaciju moguće proširiti poznatu oblast na

slepu i skrivenu, pa čak i dobiti neke informacije o nepoznatoj oblasti.

29

3.2.2. Znanje i učenje u organizaciji

U praksi se često mešaju pojmovi kao što su informacije, znanje, podaci i

poslovna mudrost. Između ovih pojmova postoji znatna razlika. Podatak je

nesređena činjenica, koja kad se stavi u kontekst dobijemo informaciju.

Znanje može biti:

eksplicitno - lako se prenosi, može se dobro strukturirati i jasno

formalizovati

tacitno (implicitno) - teško se strukturira, prenosi i formalizuje

Robert Kac je dao strukturu potrebnih znanja rukovodilaca:

1. tehnička znanja

2. koncepcijska znanja

3. humanistička znanja

Tehnička znanja potrebna su svim rukovodiocima na nižim nivoima, oni su najčešće direktno nadređeni izvršiocima,

pa su im tehnička znanja potrebna kako bi mogli da upute svoje kolege u poslove, i uspešno rešavaju tehničke

probleme. Na višem nivou rukovođenja potreban je manji nivo tehničkih znanja.

Koncepcijska znanja obuhvataju mogućnost razmišljanja o organizaciji i njenim problemima. Rukovodioci i

menadžeri na srednjim, a posebno višim nivoima potrebno je da imaju ova znanja. Koncepcijska i tehnička znanja su

podjednako potrebna rukovodiocima srednjeg nivoa.

Humanistička znanja su podjenako potrebna svim menadžerima. Svi menadžeri rade sa ljudima, stoga moraju imati

znanja i sposobnosti da podređene i saradnike razumeju i usmere u dobro koordinirane i homogene grupe i timove,

potreban su im znanja o ljudskim ponašanjima i stavovima.

Prenošenje znanja je važan proces u organizaciji posebno u onim sa većim brojem zaposlenih. Eksplicitna znanja je

lako preneti, problem je kako da iskusni zaposleni prenesu svoja tacitna znanja manje iskusnim. U tim situacijama se

koristi praktični algoritam:

Odrediti ciljeve i pripremiti okruženje

1. Odlučiti šta osoba mora da zna da bi radila posao sigurno, ekonomično i racionalno

2. Obezbediti pravo radno okruženje, u kakvom će se najčešće odvijati posao

3. Urediti radno mesto onako kako se od osobe očekuje da ga održava

Davanje instrukcija

1. Priprema osobe

- Opustite osobu koju trenirate

- Saznajte koja znanja i veštine poseduje

- Zainteresujte je za učenje

2. Razdvajanje rada na komponente

- Odrediti koji segmenti čine posao

- Odrediti koji su ključni aspekti, tj veštine pravog majstora

3. Predstavljanje operacija i znanja

- Priče, pokazivanje, ispitivanje da bi se predstavilo novo znanje

- Instrukcije - jasno, polako, jednu po jednu komponentu

- Provera znanja, ispitivanje i ponavljanje

4. Uverite se da osoba koja uči razume

30

Testiranje i kontrola

1. Praktična proba

- Testirati osobu na stvarnom poslu

- Postavljati pitanja sa kako zašto, kada, gde...

- Posmatrati obavljanje posla i ispravljati greške, ponavljati instrukcije

- Nastaviti dok osoba nije kompetentna za posao

2. Prateće aktivnosti

- Ostaviti osobu da radi sama

- Povremeno proveravati

- Nastaviti sa dodatnim nadzorom dok osoba nije spremna da radi sa normalnim menadžerskim

nadzorom

Sticanjem znanja u organizaciji bave se teorije učenja, među kojima je najviše razmatrana teorija instrumentalnog ili

operantnog uslovljavanja. Skiner je izveo brojne eksperimente i zaključio da na učenje utiče:

1. Pozitivno pojačavanje - davanje nagrade za ponašanje koje želimo da član usvoji.

2. Negativno pojačavanje - uklanjanje nepoželjne stimulacije (ukoliko zaposlenom zbog stila oblačenja ne dajemo

zadatke na kojima on sarađuje sa klijentima, a to mu ne odgovara, kada promeni stil oblačenja počinjemo da

mu dajemo zadatke sa klijentima)

3. Kažnjavanje- stimulus koji dolazi zbog nepoželjnog ponašanja koje treba prekinuti.

4. Gašenje - model učenja po kom zaposleni prekida ponašanje za koje ne dobija nikakvu povratnu informaciju

(kada drugi zaposleni ne cene njegov neki postupak)

Metode sticanja znanja mogu biti:

U okviru obavljanja redovnog posla

1. Rotacija poslova - privremeno obavljanje nekog drugog posla u organizaciji

2. Akciono učenje - menadžeri uče zajedno kroz savladavanje realnih problema i objašnjavanje svojih akcija

3. Uključivanje u istraživački rad uz posao

4. Coaching - mentorstvo, učenje, trening (menadžer dobija gurua koji mu pomaže da se razvije)

Van okvira obavljanja redovnog posla

1. Metoda studija slučaja

2. Menadžerske igre

3. Trening senzitivnosti - menadžeri postaju osetljiviji u opažanju drugih učesnika u organizaciji

4. Klasični seminari

5. Interaktivni online seminari

6. Igranje uloge - stavljaju se u ulogu nekog drugog (kupca) kako bi stekli znanje o njihovim perspekivama

3.2.3. Motivacija

Motivacija se može definisati kao skup faktora koji utiču na usmerenje, nivo i trajnost napora koje pojedinac

ulaže u obavljanje posla.

3.2.3.1. Teorija potreba - Maslovljeva teorija hijerarhije faktora

Abraham Maslov je ljudsku motivaciju posmatrao kao hijerarhiju pet potreba:

1. Fiziološke potrebe - osnovne ljudkse potrebe za biološkim održanjem, produženjem vrste (voda, hrana,

vazduh, san, sex...)

2. Potrebe za sigurnošću - potrebe za sigurnom sredinom, bez fizičkih i psiholoških pretnji

3. Društvene potrebe - potrebe za pripadanjem, družnjem, ljubavlju...

4. Potrebe za cenjenjem -polazi od samopoštovanja, a na to se nadovezuje potreba da nas drugi cene i uvažavaju

5. Potrebe za samoaktualizacijom - želja za samoostvarivanjem, da čovek postane više od onog što jeste.

31

Zaključci ove teorije su:

1. Potrebe nižeg nivoa moraju biti ispunjene pre nego što ispunimo potrebe višeg nivoa

2. Kada se jednom zadovolje potrebe nekog nivoa, njihova motivaciona snaga opada, a motivaciona snaga

sledeće potrebe raste

3. U realnosti, skup potreba je veoma složen, pa nas brojne potrebe različitih nivoa istovremeno motivišu

4. Postoji mnogo više načina da se zadovolje potrebe višeg nivoa u odnosu na potrebe nižeg nivoa

3.2.3.2. Teorija potreba - ERG teorija

Slično Maslovljevoj teoriji, Klejton Alderfer je dao ERG teoriju koja se bazira na potrebama, ali postoje tri

osnovne razlike:

1. Alderfer ukazuje na mehanizam regresije, koji nastaje kao odgovor na frustraciju u zadovoljenju potreba, tj.

ukoliko se neka potreba višeg nivoa ne zadovoljava, i to u dužem periodu frustrira osobu, ona se može

fokusirati na potrebu nižeg reda

2. ERG teorija predviđa da se više potreba može aktivirati u isto vreme

3. ERG teorija je suzila grupu potreba na tri:

I. Potrebe za postojanjem (fiziološke potrebe i potrebe za sigurnošću)

II. Potrebe za međuljudskim odnosima (društvene potrebe)

III. Potrebe za stalnim rastom i razvojem (potrebe za cenjenjem i za samoaktualizacijom)

3.2.3.3. Teorija potreba: Meklilandova teorija stečenih potreba

Dejvid Mekliland je dao teoriju potreba koja se razlikuje od prethodnih, jer je dodao da se snaga potrebe može

menjati kroz uticaj okruženja.

Tri osnovne potrebe po Meklilandu su:

Potreba za postizanjem - da se posao obavi na bolji, efikasniji način, da se rešavaju problemi i obavljaju

složeni zadaci

Potreba za pripadnošću - želja da se uspostave i održavaju prijateljski odnosi sa drugima

Potreba za moći - potreba da se uspostavi kontrola nad drugima, da se utiče na njihovo ponašanje.

3.2.3.4. Teorija potreba: Hercbergova teorija motivacione higijene

Ova teorija poznata je i pod nazivom "teorija dva faktora" ili "motivaciona higijena", jer je njen autor Frederik

Hercberg zaključio da na zadovoljstvo i nezadovoljstvo poslom utiču dve posebne grupe faktora.

U prvu grupu, unutrašnji faktori ili pravi motivatori sapdaju:

1. Uspešno postizanje ili kompletiranje nekog zadatka

2. Priznanje i pohvale

3. Lični rad

4. Odgovornost za svoje ili poslove drugih

5. Napredovanje i lični razvoj

Faktori iz ove grupe direktno utiču na zadovoljstvo u radu i oni su jaki motivatori za rad, a ukoliko nisu ispunjeni ne

utiču previše na pad motivacije.

U drugu grupu, spoljašnji ili higijenski faktori, spadaju faktori koji mogu delovati destimulativno na radnike, a ako

dostignu neki viši nivo nemaju preterano značajan pozitivan uticaj, ali ukoliko ih nema dovoljno, radnici postaju

nezadovoljni i nisu motivisani.To su:

1. Politika preduzeća i procedure koje se sprovode

2. Nadzor, kontrola na poslu

3. Kvalitet međuljudskih odnosa sa kolegama, nadređenim i podređenim

4. Radni uslovi

5. Plata

6. Sigurnost na poslu

32

3.2.3.5. Teorija pravičnosti: Adamsova teorija pravedne nagrade

Iz grupe teorija pravičnosti, izdvaja se autor Stejsi Adams, čija teorija se zasniva na pretpostavci da je važan

faktor motivacije za rad, ocena pojedinca o pravičnosti odnosa, između doprinasa koje zaposleni postiže u radu, i

nagrade koju za taj rad dobijaju. Pojedinac ne samo da procenjuje sopstveni trud sa onim što dobije, već taj odnos

upoređuje i sa drugim zaposlenima.

Prema ovoj teoriji, pojedinac će biti motivisan kada predpostavlja da će dobiti nagradu koja je u skladu sa uloženim

trudom. Radnik koji za sebe misli da je nedovoljno plaćen, najpre će smanjiti svoje zalaganje, kako bi odnose doveo u

ravnotežu. Sa ovim veoma je povezan i pojam percepcije organizacione pravde koji se sastoji iz tri dela:

proceduralna pravda - koliko se formalna pravila i procedure primenjuju u svim slučajevima

distributivna pravda - koliko se članovi organizacije tretiraju na isti način

intreakciona pravda - koliko se ljudi tretiraju sa humanošću i poštovanjem

3.2.3.6. Teorija očekivanja: Viktor Vrum

Viktor Vrum je postavio teoriju po kojoj je pojedinac motivisan u zavisnosti od toga koliko veruje da će:

1. Napor koji ulaže donet prihvatljive performanse - očekivanje

2. Da će performanse biti nagrađene - instrumentalnost

3. Da će vrednost nagrade biti pozitivna za posmaranu osobu - valentnost

Ukoliko je neki od faktora nula može se očekivati da i ukupna motivacija praktično bude nula, ova teorija može se

izraziti formulom:

Motivacija = Očekivanje x Instrumentalnost x Valentnost

3.2.3.7. Teorija postavljanja ciljeva: Lok i Latam

Povezanost motivacije sa sposobnostima pojedinca razmatrali su Edvin Loki Geri Lotam. Oni su pokazali da i

sam cilj može biti motivator, ukoliko ljudi veruju da mogu da ostvare cilj, oni će naporno raditi da bi ga dostigli, i na

kraju će osetiti ponos zbog uspeha. Ciljni učinak koje se po ovoj teoriji postavlja treba da bude težak, ali dostižan i

prihvatljiv.

3.2.4. Moć i status

3.2.4.1 Moć

Moć se može definisati kao kapacitet pojedinaca da utiču na ponašanje drugh. Moć možemo izraziti u dva vida:

latentni potencijal - samo mogućnost da se u društvenom odnosu sprovede sopstvena volja

stvarna moć - ispoljeni potencijal, ostvareni utica

Brojni su izvori moći koji postoje u organizaciji. Harlod Lasveli Abraham Kaplan navode sledeće izvore moći u

društvenim odnosima:

1. autoritet

2. nagrade i kazne

3. znanje i veština

4. uspeh u vršenju svoje funkcije

5. broj podređenih

6. druželjubivost

7. lične osobine

Džon Frenč i Bertram Rejven su identifikovali pet izvora moći:

1. prinuda

2. nagrada

3. legitimnost

4. referentnost

5. stručnost

33

Prethodna istraživanja sistematizuje Šemerhon sa svojim saradnicima, i izvore moći deli u dve grupe:

moć iz pozicije

moć iz ličnih izvora

U prvu grupu, moć iz pozicije spadaju:

1. Legitimnost, sadržana u opisu pozicija unutar organizacione strukture. Ovaj izvor podrazumeva da su domen i

metode ispoljavanja moći precizno određene i da ne smeju biti korišćeni za postizanje ciljeva van tog

ograničenja.

2. Nagrada, ima svojstvo da informiše izvršioca o stepenu kvaliteta njegovog rada i zalaganja (plata, isplate za

neočekivane uspehe...). Daje moć onima koji određuju ko zaslužuje nagradu.

3. Moć prinude zasniva se na mogućnosti menadžera da odredi ili utiče na smanjenje plate, suspeniziju, gubitak

posla, gubitak pozicije... Obično se koristi radi obezbeđenja dostizanja minimuma standarda izvršenog zadatka.

4. Procesna moč obuhvata kontrolu nad određenim procesima u organizaciji, česta je kod specijalista.

5. Informaciona moć, je mogućnost da se pristupi informacijama i da se one kontrolišu.

6. Moć predstavljanja je formalna mogućnost da pojedinac govori u ime ili predstavlja interese neke grupe ili

cele organizacije.

U drugu grupu, moć iz ličnih izvora spadaju:

1. Ekspertiza - mogućnost da se kontroliše ponašanje druge osobe preko posedovanja znanja i iskustva koje ta

osoba nema.

2. Racionalno ubeđivanje - lični izvor moći koji dolazi iz uloženog napora da se kroz diskusiju osoba ubedi da

se ponaša na određeni način.

3. Referentna moć - zasniva se na mogućnosti i sposobnosti menadžera da utiče na podređene snagom ličnog

primera.

4. Koaliciona moć - sposobnost da se utiče na ponašanje drugih preko učešća u koalicijama, najčešće formiranim

na bazi interesa.

3.2.4.2. Status

Status u organizaciji može se definisati kao pozicije kojima su određena prava, dužnosti, odgovornosti, imuniteti

kao i neka ograničenja u ponašanju. Osnovni izvori statusa su:

formalni (organizacija)

individualni (sama ličnost)

Statusna moć pojednica u neformalnim grupama može po nekim pitanjima biti znatno jača od uticaja sa pozicije

formalnog statusa. Pa tako niži status može uzrokovati pojavu "staklene tavanice", tj pojave da pojedinac ne može da

napreduje u formalnoj strukturi, iako ispunjava sve formalne uslove.

Izvori statusa:

-Iz formalne organizacije

1. Posao

2. Nivo u organizacionoj hijerarhiji

3. Formalni autorite

4. Broj formalnih podređenih

34

-Individualni izvori statusa

1. Starost

2. Staž

3. Obrazovanje

4. Stručnost i veštine

5. Društvenost

6. Rada

7. Religija

8. Preklo

9. Pol

Status se može shvatiti i kao neformalna slika formalne pozicije, koja pomaže da se izvrši uticaj bez pozivanja na

formalni autoritet. Obično zaposleni višeg statusa imaju veće, bolje opremljene kancelarije, parking mesto....

3.2.5 Grupa, koalicija i tim

Grupa se posmatra kao grupa ljudi koji su međusobno združeni nečim zajedničkim (interesi, profesija, klase,

statusi...). Edgar Šein definiše psihološku grupu kao više ljudi:

1. koji su u međusobnoj interakciji

2. psihološku su svesni i prihvataju jedan drugoga

3. razumeju se i prihvataju kao grupa

Da bismo formalno definisali grupu koja se razlikuje od prostog zbira pojedinaca, možemo navesti dva osnovna

atributa:

1. Članovi grupe su u međusobnoj interakciji, akcije jednog člana utiču na druge članove grupe

2. Članovi veruju da postoji zajednički cilj, i da će im grupa omogućiti da postignu taj cilj, ili da zadovolje

određene potrebe.

Po poreklu grupe mogu biti:

Formalne grupe određene su formalnom organizacijom, dele se na:

o Radne grupe - čine ih pojedinci sa specijalnim interesovanjem i stručnošću za neku oblast, bez obzira na

njihovu poziciju u organizaciji.

o Komandne grupe su one grupe koje primarno određuju hijerarhijske veze između pojedinaca koji su

članovi organizacije.

Neformalne grupe, formiraju se stihijski, mogu biti sastavljenje od članova jedne ili više formalnih grupa.

Njihovi članovi su stalno u međusobnoj interakciji, koriste komunikacione kanale formalne i neformalne

organizacije, uglavnom se međusobno komuniciranje vrši lice u lice. Ponašanje članova određeno je normama

koje odgovaraju grupi, a te norme najčešće ne odgovaraju normama ponašanja u formalnoj organizaciji. Dele

se na:

o Interesne grupe

o Prijateljske grupe

Rensis Likert predlaže grupni metod rukovođenja, koji omogućava da se radnici bolje upoznaju, da se stvori bolja

atmosfera, i bolji međuljudski odnosi. Članovi radnih grupa imaju veliko osećanje i zadovoljstvo pripadnosti grupi,

više prijateljstva, veće dostizanje ciljeva, a manje osećanje napora i pritiska. Ako su ovako organizovane radne grupe

veoma efikasne, onda je potrebno da svaki pripadnik organizacije bude član jedne ili više radnih grupa, to se vidi na

Likertovoj šemi organizacije, gde se radne grupe formiraju na svim nivoima. Rukovodilac grupe je član svoje grupe,

takođe je i član grupe rukovodilaca nad njim.

Komunikacije u grupi su veoma značajne za funkcionisanje cele organizacije, aposebno za fukncionisanje radne grupe.

35

Komunikacija se vrši odozgo nadole (od rukovodioca ka podređenim) i zasniva se na pet osnovnih principa:

1. zadatak i radne instrukcije

2. informacije koje objašnjavaju odnose sa drugim organizacionim zadacima

3. informacije o organizacionim procedurama i praktičnom sprovođenju

4. povratne veze od podređenih o izvršenju zadataka

5. informacije o značaju posla

Komunikacija se može vršiti i odozdo nagore, s tim što podređeni može da kaže:

1. o sebi i svojim problemima

2. o drugima i njihovim problemima

3. o organizacionoj praksi i politici

4. šta treba da se učini i kako da se učini

Kac i Kan vide smetnju za komunikaciju odozdo nagore, jer su rukovodioci navikli da drugima govore,a ne da druge

slušaju. Međutim da bi se uspostavili dobri odnosi u radnoj grupi, i lojalnost članova, mora se uspostaviti otvorena i

ravnopravna komunikacija među njenim članovima (dvosmerna komunikacija odozdo nagore i obrnuto).

Koalicije su specifična vrsta grupa, koje se formiraju između pojedinaca i grupa u organizaciji. Koalicije se

mogu zloupotrebiti i sprovoditi politiku i akcije koje se protive organizacionim interesima, ali mogu se koristiti i za

postizanje organizacionih ciljeva, posebno ukoliko je potrebno više heterogenih resursa. Koalicije nastaju i nestaju

veoma dinamično, po potrebi, najčesće kada neki problem ne može da se reši.

Hula uočava tri grupe članova u koaliciji:

Ključni igrači, osnivači (direktori, vrhovni menadžeri...)

Učesnici, specijalisti (srednji menadžeri, profesionalci u organizaciji, koji imaju znanja o prethodnom sistemu)

Usputni, periferni članovi (izvršioci na ključnim pozicijama)

Ključni članovi takođe održavaju koaliciju, kroz:

1. identifikovanje zainteresovanih strana i organizacija u okruženju

2. identifikovanje motivacije koju potencijalni učesnici imaju za koaliciju

3. praćenje istorije individualnih i međugrupnih relacija potencijalnih učesnika u koaliciji

4. rade na društvenoj razmeri

Tim se može definisati kao grupa ljudi okupljena da uz pomoć komplementarnih veština koje poseduje postigne

zajednički cilj, za koji dele kolektivnu odgovornost. Broj ljudi u timu najčešće je između 3 i 16. Pet faza

funkcionisanja tima su:

1. Formiranje - formalno okupljanje tima, članovi se upoznaju međusobno i sa zadatkom

2. "Olujna" faza - rešavaju se tenzije, izbijaju konflikti, članovi se takmiče za pozicije

3. Normiranje - definišu se norme, uloge i zadaci, grade se odnosi i mentalni modeli funkcionisanja tima

4. Obavljanje posla - zreo tim koji se uspešno koordiniše i sarađuje radi obavljanja posla

5. Raspuštanje - fokus se pomera sa posla, koji je najčešće obavljen, na arhiviranje znanja i socijalnog kapitala

koji je stečen radom u timu

Važna dimenzija time je opunomoćenje koje osećaju članovi tima, a koje u najvećoj meri razlikuje tim od grupe

nepovezanih individua. Opunomoćenje zavisi od stepen au kom članovi tima osećaju:

1. su kompetentni da obave zadatke vezane za posao - moć

2. obavljaju važne i vredne zadatke - značaj

3. imaju mogućnost da odlučuju kako će se obaviti zadaci - autonomija

4. osećaju da su obavljeni rad i postignuti ciljevi pozitivno uticali na organizaciju - uticaj

Sledeća važna dimenzija tima je kohezivnost, stepen povezanosti sa timom koju osećaju članovi i motivacija članova

da se ostane u njemu. Kohezivnost zavisi od sličnosti članova, veličine tima, interakcije članova, teškoće ulaska u tim...

36

3.2.6 Rukovođenje

Rukovođenje u teoriji ponašanja je da stimuliše, usmerava i motiviše napore podređenih, u pravcu ostvarenja

postavljenih zadataka i ciljeva. Herbert Džonson ukazuje na razliku između uravljanja i rukovođenja. Rukovođenje je

mogućnost za oblikovanje stavova i ponašanja drugih, bilo u formalnoj ili neformalnoj situaciji. Dok je, upravljanje

formalni zadatak odlučivanja i naređivanja.

Faktori koji utiču na uspeh i neuspeh rukovođenja su:

1. rukovodilac

2. podređeni

3. teorije rukovođenja

4. tipovi ili stilovi rukovođenja

3.2.6.1. Rukovodilac

Rukovodilac i njemu podređena grupa radnika su stalno u međusobnoj interakciji. Postoje dva osnovna odnosa

prema greškama radnika:

1. rukovodilac koji nije oštar prema greškama radnika

2. rukovodilac koji svoje radnike kažnjava za učinjene greške

Utvrđeno je da je viši nivo produktivnosti rada kod prvog tipa rukovodioca.

Zadatak rukovodioca je da stvori takvu radnu atmosferu koja će obezbediti angažovanje svih raspoloživih snaga. Prema

Likertu "Nadzor je uvek relativan proces. Da bi bio efikasan i da bi se komuniciralo kako je predviđeno rukovodilac

mora uvek podešavati svoje ponašanje, uzevši obzir očekivanja, vrednosti i interpersonalna iskustva onih sa kojim je u

interakciji".

3.2.6.2. Podređeni

Uloga podređenih je da koristeći svoja znanja i mogućnosti, vrše svoju ulogu prema uputstvima rukovodilaca.

Stav radnika prema rukovodiocima veoma je uslovljen stavom i tretiranjem radnika od strane rukovodilaca. Dalas

MekGregor je dao dve teorije, teoriju X i teoriju Y.

3.2.6.3. Teorija X - Tradicionalno gledanje na zapovedanje i kontrolu

Filozofija koja je sadržana u ovoj teoriji polazi od sledećih pretpostavki:

1. Prosečno ljudsko biće ne voli da radi i izbegava rad kada god to može

2. Zbog toga, većina ljudi mora biti prisiljavana, upućivana i kontrolisana, zastrašivana da bi ih doveli u situaciju

da ulože odgovarajući trud za postizanje ciljeva organizacije

3. Prosečno ljudsko biće voli da mu se zapoveda, želi da izbegne odgovornost, ima relativno malo ambicija o

hoće sigurnost iznad svega

3.2.6.4. Teorija Y - Integracija ciljeva pojedinaca i ciljeva organizacije

Nasuprot teoriji X koja uglavnom ističe nepoverenje prema ljudima na radnom mestu, teorija Y je u tesnoj vezi

sa unapređenjem ljudskih resursa. Pretpostavke teorije Y o ljudima su sledeće:

1. Trošenje fizičkih i mentalnih snaga u radu je tako prirodno kao i u igri ili odmoru

2. Spoljna kontrola i pretnja kaznom nisu jedini način da se učini napor u dostizanju ciljeva organizacije

3. Obaveze prema ciljevima funkcija je nagrada vezanih za njihovo dostizanje

4. Prosečno ljudsko biće uči u odgovarajućim uslovima ne samo da prihvati, nego i da traži odgovornost

5. Sposobnost za primenu relativno visokog stepena mašte, genijalnosti i kreativnosti u rešavanju problema

organizacije veoma je široko, a ne tako retko rasprostranjeno u populaciji

6. U uslovima modernog industrijskog života intelektualni potencijal prosečnog ljudskog bića samo su

delimično iskorišćeni

37

Osnovu za primenu ove teorije čini integracija interesa organizacije i pojedinaca u njoj. MekGregor smatra da u

organizaciji treba da se ostvaruju ciljevi i pojedinca i organizacije. Treba stvoriti takvu situaciju da pojedinci ostvaruju

svoje ciljeve kroz ostvarivanje ciljeva organizacije.

Značajan koncept teroije Y je i samokontrola, koja se može primenjivati samo tamo gde je dostignut neki nivo

integracije interesa organizacije i pojedinca.

Samokontrola obuhvata:

1. samousmeravanje

2. samodisciplinu

3. samokontrolu izvršenja zadataka i kvaliteta rada

MekGregor smatra da se samokontrola ne može uvek primeniti, npr. novi radnici koji nisu dovoljno ovladali svojim

poslom ne mogu biti prepušteni samokontroli.

3.2.6.5. Teorije liderstva

Postoje tri grupe teorije liderstva:

1. Teorije osobina ličnosti

2. Teorije ponašanja

3. Situacione teorije

Istraživanja su u početku proučavala uspešnost lidera u zavisnosti od ličnih osobina, smatralo se da neki ljudi

poseduju osobine koje drugi nemaju i koje ih čine "prirodnim vođama". U početku su posmatrane fiziče osobine,

karakter ličnosti i sposobnosti lidera. Uočeone je da efektivni lideri imaju raznolike osobine, i da ova sposobnost nije

urođena, već da se lideri stvaraju.

Neke osobine i veštine koje je Stogdil naveo da prave razliku između lidera:

Osobine:

1. Pilagodljivost situaciji

2. Ambicioznost

3. Prodornost

4. Kooperativnost

5. Odlučnost

6. Pouzdanost

7. Dominantnost

8. Upornost

Veštine:

1. Inteligencija

2. Kreativnost

3. Konceptualne veštine

4. Taktičnost

5. Rečitost

6. Stručnost

7. Organizacione veštine

8. Moć ubeđivanja

Stogdil je naveo da nema univerzalnim upravljačkih odlika, nego da posedovanje nekih odlika i veština povećava

verovatnoću da će vođa biti uspešan, ali uspeh nije garantovan.

Nakon osobina ličnosti, pažnja istraživača se okreće ka ponašanju lidera, odnosno njihovim aktivnostima,

onome šta oni zapravo rade. Osnovni zadatak je bio da se identifikuje ponašanje menadžera i njihova uspešnost. Prva

istraživanja, sprovedena u Ohaju, utvrdila su dve široke kategorije liderskog ponašanja, podređeni su razlikovali

aktivnosti svojih pretpostavljenih u zavisnosti da li su one bile usmerene ka zadacima ili ka međuljudskim odnosima:

1. Obzirno ponašanje - vođa se ponaša prijateljski prema podređenima, pruža im podršku, pokazuje brigu i vodi

računa o njihovom zadovoljstvu (čini određene usluge podređenima, nalazi vreme za njihove probleme...).

2. Strukturiranje - vođa definiše i koordinira aktivnosti svojih podređenih u cilju postizanja formalnih ciljeva

grupe (kritikuje loš rad, dodela aktivnosti izvršiocima, insistiranje na poštovanju procedura).

38

Sledeće istraživanje sprovedeno je u Mičigenu, kao kriterijm klasifikacije rukovodilaca na efikasne i neefikasne

korišćena je produktivnost grupe. Ova istraživanja utvrdila su tri tipa ponašanja:

1. ponašanje orijentisano ka zadacima - kao što su planiranje i raspoređivanje posla, koordinisanje aktivnosti

podređenih, tehnička podrška, postavljanje visokih ali realnih ciljeva...

2. ponašanje orijentisano ka odnosima- iskazivanje poverenja, prijateljsko i obzirno ponašanje, informisanje

podređenih, priznavanje njihovih ideja..

3. participativno rukovođenje - korišćenje nadzora umesto pojedinačne kontrole, grupni sastanci koji

olakšavaju participaciju podređenih, poboljšavaju komunikaciju, olakšavaju rešavanje konflikata.

Još jedna klasifikacija ponašanja, koja se zasniva na odnosu rukovodilaca prema podređenim u primeni formalnog

autoriteta i donošenja odluka je:

1. autokratski tip rukovođenja - takvo ponašanje rukovodilaca koji uskraćuje svako pravo podređenim na

učešće u rešavaju raznih problema. Zadatak podređenog je da primi i izvršava naredbe rukovodioca.

2. participativni ili demokratski tip rukovođenja - omogućava podređenim da učestvuju sa svojim predlozima

u rešavanju raznih problema i donošenja odluka u okviru radne grupe. Rukovodilac izdaje zadatke, konsultuje

podređene, prati rad u procesu izvršenja i traži da se postavljeni zadaci što efikasnije izvršavaju.

3. liberalni tip rukovođenja - zasnovan na velikoj samostalnosti podređenih, oni dobijaju zadatke,

orijentacione uslove i rokove izvršenja. Rad se prati samo sa stanovišta potrebne pomoći, inače su podređeni

samostalni. Uglavnom se primenjuje kod kreativnih poslova gde je kvalitet značajniji od kvantiteta.

Situacioni ili kontigentski pristup podrazumeva da jedna stvar zavisi od druge i da su pojave u međusobnoj

interakciji. Kao situacioni faktori koji najviše utiču na rezultate procesa liderstva istraživači navode:

1. karakteristike sledbenika

2. prirodu zadataka - koji se izvršava u okviru organizacione jedinice

3. karakteristike organizacije

4. karakteristike okruženja

Istraživanja pokušavaju da utvrde na koji način ovi različiti aspekti situacije utiču na odnos između karakteristika

lidera i njegove efikasnosti. Pretpostavka je da će različiti atributi biti efikasni u različitim situacijama, i da jedan nije

optimalan za sve situacije.

3.2.7. Konflikti i stres u organizaciji

3.2.7.1. Definicija i uzroci konflikata

U klasičnoj teoriji organizacije konflikti se posmatraju kao devijantna situacija u kojoj zaposleni ne rade jedni sa

drugima, već jedni protiv drugih, međutim u modernoj literaturi konflikt se definiše kao "oblik interakcije pojedinaca

koji se razlikuju u interesima, percepcijama i preferencama".

Nekada su kao uzroci konflikta navođeni: vlast, moć, ugled, položaj, novac. Danas se kao osnovni uzroci navode:

1. Strukturalni: nekompatibilni ciljevi, razlike u kulturi, zajednički resursi međuzavisnost, oskudni resursi,

dvosmislena pravila i nadležnosti, nedostatak komunikacije, sukob autoriteta...

2. Lični: barijere u komunikaciji, stil upravljanja konfliktima, razlike u kulturi, emocije, percepcija, osobine

ličnosti, veštine i mogućnosti, vrednosti i etika.

39

3.2.7.2. Vrste konflikata

Razlikuju se:

funkcionalni konflikti - koji se koriste da artikulišu zajednička mišljenja i usmerenja

disfunkcionalni konflikti - koji smanjuju produktivnost, moral, povećavaju nervozu i absentizam

Prema akterima koji učestvuju u konfliktima postoje:

1. intrapersonalni (unutrašnji - lični) konflikti

2. konflikti uloga

3. interpersonalni konflikti

4. konflikti u grupi

5. međugrupni konflikti

Intrapersonalni konflikti dele se na:

1. privlačno - privlačne - postoji više privlačnih poslova za jedan se treba odlučiti

2. odbojno - odbojne - mora se prihvatiti jedna od dve alternative koje su odbojne

3. privlačno - odbojne - postoje alternative od kojih svaka ima i privlačna i odbojna sredstva

Konflikti uloga su takođe intrapersonalni i dolaze kao posledica vršenja različitih uloga u organizaciji i van nje. U tom

slučaju neke uloge mogu izazvati viša očekivanja koja se ne mogu ostvariti što dovodi do unutrašnjeg nezadovoljstva i

konflikta.

Interpersonalni konflikti su konflikti između različitih pojedinaca. Ovakvi konflikti su veoma česti među

rukovodiocima i stručnjacima specijalistima koji svoj posao bolje znaju od njihovih rukovodilaca.

Konflikti u grupama i timovima, ovi konflikti se brzo rešavaju i retko eskaliraju van njih, jer su grupe i timovi

usmereni na čestu komunikaciju, veoma su homogeni...

Međugrupni sukobi su u organizaciji veoma česti, nekada se i zaoštre da dolazi do konfliktnih situacija koje se

moraju rešavati spoljnom intervencijom - izvan grupa. Mogu nastati među:

1. grupama na istom hijerarhijskom nivou

2. grupama na različitom hijerarhijskom nivou

3.2.7.3. Rešavanje konflikata

Tomas Klimanova matrica navodi pet modela rešavanja problema.

Slika 3.8 - Tomas-Klimanova matrica rešavanja konflikata

Rešavanje konflikata po klasičnom pristupu može se izvršiti na tri osnovna načina:

1. prihvatanje dominacije jedne strane u sukobu

2. dokazom da ni jedna strana nije u pravu

3. kompromis među stranama do koga se dolazi pogađanjem

40

3.2.7.4. Stres

Stres se definiše kao adaptivna reakcija na izazovnu pretnju ili preteću situaciju. Razlikujemo distres (negativan stres)

i eustres (pozitivan stres). Izvori stresa su:

1. organizacioni - zahtevi posla i očekivanje učinka, nejasnoća zadataka, konflikti uloga, etički problemi, fizički

uslovi rada...

2. lični- porodični, finansijski i ostali lični problemi

Ukoliko se stresne situacije često i dugo ponavljaju, može doći do izgaranja radnika. To se manifestuje depresijom,

nesposobnošć motivacije, negativnim pogledom na organizaciju...

3.2.8. Participacija i grupno odlučivanje

Edvin Flipo kao vrednost participacije radnika navodi: rast produktivnosti i podizanje morala radnika. Kao

izvore za rast produktivnosti rada navodi: stimulisanje ideja, stimulisanje većih napora i kooperacija učesnika.

Kit Dejvis definiše participaciju kao: "participacija se definiše kao mentalno i emotivno obuhvatanje-

uključivanje ličnosti u grupnu situaciju koja ga podstiče da doprinese grupnim ciljevima i da deli odgovornost sa

njima".

Participacija se objašnjava kao proces u kome radnici učestvuju u donošenju upravljačkih odluka u preduzeću. Najniži

nivo participacije je onaj u kome se informacije dele podređenim, ako se o informacija i diskutuje da rukovodiocem to

je neki viši nivo. Najviši nivo je kada rukovodilac grupno tretira probleme sa svojim podređenim i kada se po njima

grupno donose odluke.

Participacija je u suštini grupno odličivanje i kao takva nasleđuje i prednosti i mane grupnog odlučivanja.

Prednosti:

1. Odluke se bolje u prihvataju u organizaciji i

veća je posvećenost njihovoj implementaciji

2. Problem se može podeliti na više

jednostavnijih problema

3. Učesnici imaju više informacija, znanja i

ostalih resursa da donesu odluke

Mane:

1. Veća je mogućnost za konflikt

2. Postoji mogućnost da vođe grupe nametnu

svoje stavove

3. Postoji mogućnost da harizmatični članovi

grupe nametnu svoje stavove

4. Proces odlučivanja duže traje

3.2.8.1. Nivoi i forme participacije

Nivoi i forme participacije su brojni, participacija se može zasnivati na dobroj volji korisnika kapitala i

rukovodstva preduzeća ili na zakonskim/statutarnim obavezama koje predviđaju učestvovanje radnika u odlučivanju.

Robert Švab dao je model participacije koja ima tri stepena: nizak, srednji i visok.

Ova tri stepena uključuju četiri elementa od kojih zavisi stepen participacije:

1. funkcija ili deo organizacije koji se uključuje u učešće

2. organizacioni nivo participanata

3. značaj predmeta i oblasti o kojoj se odlučuje

4. učestalost sa kojima se participacija vrši

Kerol Patman razlikuje tri vida participacije:

1. Puna participacija - kada svaki od učesnika ima jednaki uticaj na donošenje odluka

2. Parcijalna participacija - kada jedna strana nema ista prava kao druga ga gonese konačnu odluku ali može da

utiče na nju

3. Pseudo participacija - kada se radnicima objašnjava donešena odluka i traži njihov pristanak

Podela participacije koja se zasniva na organizacionoj hijerarhiji je:

1. Lokalna participacija vrši se na najnižem hijerarhijskom nivou organizacije (između radnika i operativnih

menadžera, u prvoj liniji rukovođenja), odnosi se na odluke koje direktno utiču na proces rada.

2. Srednji nivo participacije odnosi se na odluke koje se tiču odeljenja, pogona ili sektora, jedan ili dva stepena

viši od najnižeg nivoa participacije.

3. Distantna participacija odnosi se na najviše nivoe hijerarhije u organizaciji. Odluke koje se odnose na ovom

nivou odnose se na celu organizaciju.

3.2.8.2. Participacija, produktivnost i zadovoljstvo u radu

Uvođenje participacije u preduzeća obavlja se iz dva razloga:

1. za bolju motivaciju radnika u radu

2. zbog pritiska sindikalnih organizacija u smislu da i radnici učestvuju u upravljanju preduzećima

Najviši nivo produktivnosti rada dostiže se u pogonima u kojima se primenjuje participacija radnika, ali ako se

primenjuje lažna participacija, u kojoj se traži samo saglasnost radnika, produktivnost rada opada.

3.2.9. Kritike torija o ponašanju

Kritike upućene nauci o ponašanju u organizaciji, su u smislu da ova teorija ne menja ništa bitno u strukturi, strategiji,

procesima tj. u tvrdim faktorima organizacije. Međutim, ove teorije dale su značajne doprinose, tretirajući čoveka u

organizaciji, njegove potrebe kao uzroke ponašanja....

42

4.Nauka o upravljanju

Nauka o upravljanju se zasniva na Tejlorovim principima. Ona uključuje:

sistematsko istraživanje činjenica

korišćenje raznih kvantitativnih metoda i tehnika

i to sve u cilju određivanja optimalnih ekonomskih, organizacionih, tehničkih i drugih rešenja.

Uvođenje kvantitativnih metoda potiče još od Tejlora, jer ih je on koristio za određivanje količine proizvodnje

po radniku, za odrđivanje vremena rada, theničkih kapaciteta proizvodnih mašina... Međutim njihov revolucionaran

razvoj počeo je u II svetskom ratu i nastavio se posle njega.

U doba II svetskog rata kvanitativne metode su korišćene od strane saveznika u raznim vojnim i operativnim

poduhvatima. Operaciona istraživanja su bila osnova za donošenje raznih strategijskih i taktičkih odluka. Posle rata

te metode su prenete u privredne organizacije, u svrhu rešavanje raznih poslovnih problema preduzeća.

Primer: Uz pomoć matematičkih i simulacionih modela, teorije igara, operacionih istraživanja i računara pomognuto je

kompaniji Ford da izgradi kapacitete i povrati pozicije koje su bile poljuljane posle finansijske depresije, rata i odlaska

Henrija Forda.

Brz razvoj računarske tehnologije je učinio ove metode još efikasnijim.

U okviru nauke o upravljanju prvo se razvila upotreba kvantitativnih metoda , kao pristup rešavanju složenih

upravljačkih problema (Operaciona istraživanja).Nakon toga razvijeno je i donošenje odluka zasnovano na primeni

ovih i drugih metoda za izbor najprihvatljivijih rešenja(Teorija odlučivanja).

Najveći prodor ovog pristupa vezuje se za SAD. Tu je došlo do upotrebe dužeg naziva za upotrebu kvantitativnih

metoda u organizaciji i menadžmentu –“Nauka o menadžmentu”.

4.1.Operaciona istraživanja

Primena operacionih istraživanja u organizaciji predstavlja nastavak razvoja naučnog upravljanja, jer u

organizaciji pristupa prvenstveno kao tehničko-ekonomskom sistemu. Čovek, njegove lične osobine, socijalni odnosi

i ciljevi nisu predmet izučavanja ovog pristupa, jer se smatra da je on racionalno biće i da se tako ponaša u delovanju i

organizacija. Suština je u upotrebi kompleksnih matematičkih metoda, računara, postupaka izračunavanja, kao i

usmerenost na složene probleme upravljanja i organizacije. Dakle, najvažnije je da se identifikuju svi resursi u

organizaciji, da menadžment jasno definiše šta očekuje od njihovog korišćenja i da je moguće matematički

formalizovati proces dostizanja optimalnih rešenja u datim uslovima.

43

Rešavanje problema putem operacionih istraživanja dato je kroz opšti model osnovnih faza:

1. Formulacije problema- Njima se određuje koju neizvesnost želimo da otklonimo i koje su prepreke za njeno

otklanjanje. Dakle, koja su to pitanja na koja želimo odgovore. Ako imamo neke pretpostavke o mogućim

odgovorima, odnosno o skupu mogućih rešenja, tada govorimo o ograničenjima. Ako imamo predstavu o

rešenju, onda govorimo o hipotezi.

2. Konstukcija matematičkog modela koji predstvlja sistem koji se tretira- Matematički model predstavlja

pojednostavljeni formalizovani prikaz transformacije ulaznih u izlazne podatke. U matematičkim modelima se

ekonomske veličine iskazuju posredstvom promenljivih, konstanti i parametara. Međusobne relacije između

ovih veličina se iskazuju u vidu jednačina, nejednačina, a ciljevi se iskazuju u vidu funkcija.

Postoji podela matematičkih modela na osnovu:

1. nivoa procesa odlučivanja

mikroekonomski

makroekonomski

2. pretpostavljenih odnosa između veličina

deterministički

stohastički

3. razvoja u vremenu

statički

dinamički

4. korišćenih matematičkih aparata

linearni

nelinearni

5. odnosa između subjekata u modelu

nekonfliktni(u modelu se uzima u obzir samo jedan subjekat)

konfliktni(odlučivanje u subjektu je pod uticajem drugih subjekata koji se ponašaju

konkurentno)

3. Pronalaženje rešenja iz postavljenog modela- Traženje rešenja u matematičkom modelu zavisi od metode

operacionih istraživanja koja je najpogodnija za rešavanje.

4. Testiranje rešenja dobijenih na modelu- Nakon određivanja rešenja na modelu, potrebno je proveriti da li

rešenja odgovaraju realnosti.

5. Uspostavljanje kontrole za sprovođenje i modifikaciju rešenja- Postojanje rešenja i odluka o njegovoj

primeni ne mora nužno voditi promeni realnosti, kako je sagledano na modelu. Zbog toga neophodno je

obezbediti odgovornost za primenu rešenja i korektivnu akciju ukoliko ona ne daju očekivane rezultate.

6. Praktična primena rešenja- Verifikacija nađenih rešenja govori u prilog primene rezultata operacionih

istraživanja u realnosti.

Najznačajniji doprinos ovakvom pristupu organizaciji dali su naučnici koji su zaslučni za razvoj operacionih

istraživanja. Među najznačajnijima su : Prison, Gaus, Bajes, Kolmogorov, Bernuli, Erlang, Kendal, Li, Kantorovič,

Stigler, Dancig...

Najčešći problemi koji se rešavaju primenom metoda linearnog programiranja su vezani za planiranje proizvodnje,

investicija, transporta robe, mašina i ljudi u okviru proizvodnje i drugo.

Dinamičko programiranje predstavlja skup posebnih matematičkih modela koji služe za optimizaciju višeetapnih

ili višefaznih procesa, koji su takvi jer se odnose na duži vremenski period, koji se može podeliti u etape ili na složen

problem, koji ima svoje delove. Ričard Belman je dao definiciju po kojoj svaka optimalna strategija ima takvu

osobinu da bez obzira kakvo je početno stanje ili prethodno rešenje - sledeće rešenje treba da bude optimalno za taj

period i bolje od prethodnog. Tako idemo od jednog do drugog optimalnog rešenja, sve dok se ne pokrije čitav period

ili problem.

44

Metode mrežnog planiranja i upravljanja predstavljaju instrument za upravljanje i kontrolu toka realizacije složenih

međusobno povezanih procesa u okviru projekta.

Keli i Voker –razvoj CPM metode

Admiral Raborn – razvoj PERT metode

Nasa – razvoj PERT/COST metode

Danas je primena ovih tehnika osnova efikasnog upravljanja projektima.

4.2.Teorija odlučivanja

Donošenje odluka je najvažniji zadatak menadžera. Odlučivanje je vezano za definisanje ciljeva, a organizacija

za način njihovog dostizanja. Postoje dva problema koja su usmerena na unapređivanje odlučivanja:

1. Primena racionalnog postupka odlučivanja, sa čim je povezan nastanak heuristike

2. Razvoj i korišćenje takvih načina odlučivanja koji će omogućiti izbor najefikasnijih rešenja

Herbert Sajmon upotrebljava pojam heuristike kako bi opisao metode pomoću kojih nalazimo rešenja vrlo

kompleksnih problema.

Primer: Ljudi radije probaju skuplje nego jeftinije pivo iako su ona istog ili sličnog spoljašnjeg izgleda. Ova sklonost

važi i kad se cene i oznake piva zamene, čime dolazimo do pretpostavke koje se ljudi pridržavaju da cena

podrazumeva kvalitet.

U psihologiji se pod heuristikom smatra skup jednostavnih, efektivnih pravila, čvrsto utemenjenih u

evolutivnom procesu ili učenju, koji određuju kako ljudi odlučuju, na koji način dolaze do svojh stavova, kako rašavaju

probleme, pogotovo kada su oni kompleksi ili kada nema dovoljno informacija za odlučivanje. U većini slučajeva ova

pravila vode do pravih odluka, mada ponekad mogu dovesti do greške.

U informatici heuristika je postupak koji ne dovodi do tačnog rešenja datog problema, niti garantuje njegovo

nalaženje u kratkom roku. Ipak u većini slučajeva dovodi brzo do zadovoljavajućeg rešenja, što često nije moguće

dokazati, zato se koristi samo ukoliko nema boljeg algoritma.

Postoji više metoda koje se mogu uspešno koristiti za donošenje odluka počev od kombinatornog

programiranja (“odlučivanje 1-0”), tehnike stablo odlučivanja, metoda za višekriterijumsko i kompromisno

rangiranje i sl. Kada se radi o donošenju svakodnevnih odluka, onda govorimo o programiranim odlukama.

Primer: Donošenje odluka o nabavci robe za dalju prodaju je programirana odluka. Kada je roba koju nabavljamo

standardnog kvaliteta, cene, sastava, dizajna, vremena isporuke i sl. , onda odluku o vremenu i količini naručivanja

robe donosimo na osnovu unapred pripremljenih kriterijuma- “Smanjiti zalihe na neki unapred predviđeni nivo”.

Međutim, ukoliko očekujemo veću tražnju za praznike i želimo da povećamo narudžbu - donosimo neprogramiranu

odluku koja mora uzeti u obzir više faktora, a ne samo količinu.

4.2.1.Racionalno odlučivanje

Donosioci odluka moraju da traže realne alternative, kakoo da dostignu ciljeve u datim uslovima. Dobar deo

racionalnosti može se opisati kroz reealnost, odnosno kroz poštovanje okruženje ili uticaja spoljnih faktora na

donosioce odluka. Ljudi se retko kad ponašaju racionalno u odlučivanju, jer se odlučivanje odnosi na budućnost, a to

podrazumeva neizvesnost, a svako od nas ima drugačiji odnos prema tome.

Primer: “Ne znam da li će biti bolje ako bude drugačije, ali znam da mora biti drugačije da bi bilo bolje” –ova rečenica

oslikava kompleksnost odlučivanja.

45

Na racionalnost utiče i to što u odlučivanju biramo između više alternative, od kojih svaka ima svoje prednosti i

nedostatke, a naše subjektivno gledanje na njih se razlikuje. Odluke koje donose različiti donosioci odluka, ne moraju

biti jednake, a sve su “racionalne” na određeni način. Pa ipak, donosioci odluka moraju imati “standardizovanu

racionalnost”, koja je zasnovana na poštovanju standardizovanih procedura, metoda i pristupa odlučivanju.

Menadžer se mora pomiriti sa ograničenjima sopstvene racionalnosti. Tačnije, pored sveg napora, racionalnost

menadžera je ograničena inforamcijama, vremenom i neizvesnošću uslova koji će važiti u budućnosti. Zbog toga se

menadžeri ne ponašaju uvek racionalno, jer moraju da donose odluke uz određene rizike.

Ekonomska racionalnost znači izbor u skladu sa poretkom preferencija, koji je potpun i tranzitivan, izbor koji zavisi

od savršene i besplatno pribavljene informacije, a tamo gde postoji neizvesnost u pogledu budućih ishoda, racionalnost

znači maksimiziranje očekivane korisnost, odnosno korisnosti od ishoda pomnožene sa verovatnoćom nastupa datog

ishoda. Herbert Simon ovakvo stanje naziva traženjem prihvatljivih odluka, odluka koje su zadovoljavajuće u

postojećim okolnostima. Osnove takvog gledanja na process donošenja odluka izgradio je u svom doktoratu, a zatim i

u svom najznačajnijem delu “Administrativno ponašanje”, za koje je dobio Nobelovu nagradu.

4.2.2.Organizacioni sistemi i odlučivanje

Veći deo menadžerskih odluka se donosi u okruženju, koje čini sama organizacija. Njeni akteri su kreatori mnogih

uticaja, a na njih se odnosi i najveći broj posledica odlučivanja. Zbog toga se u kontekstu odlučivanja u velikoj meri

analiziraju i same organizacije u kojima se donose odluke.

U delu “Organizacije” Sajmona i Marča se afirmiše stav da su organizacije mnogo više od onoga što može da se

prikaže standardnom organizacionim šemom. Standardna organizaciona šema predstavlja grafički prikaz

organizacione strukture preduzeća, sa potencijalom da pokaže na koji način je izvršeno organizaciono

diferenciranje(grupisanje organizacionih jedinica i dizajn radnih mesta) i da ukaže na linije normalnog delegiranja

autoriteta u organizaciji. Sajmon i Marč odstupaju od analize organizacije kao hijerarhizovanog sistema, koji se može

prikazati “crtanjem kućica i linija” na organizacionoj šemi. Po njima je, organizaciono strukturiranje složen kognitivni

proces koji zahteva razumevanje i poznavanje kako formalnog tako i neformalnog dela organizacije.

4.2.3.Odlučivanje u uslovima neizvesnosti

Svako odlučivanje podrazumeva određeni rizik. U uslovima izvesnosti ljudi znaju šta će biti ishod njihove odluke, a to

je slučaj u praksi poslovnih organizacija. Uvek nedostaju podaci dovoljni za donošenje izvesne odluke ili pak nisu

poznata buduća stanja.

Za unapređenje pouzdanosti odluke, odnosno povećanja verovatnoće da je odluka ispravna, postoji mnoštvo tehnika.

Neke od najpoznatijih su: analiza rizika, drvo odlučivanja i teorija preferencija.

Karakteristike pristupa analizi rizika su:

Rizik nije objektivna osobina ili karakteristika nekog objekta ili stanja, nego takva mentalna konstrukcija koja

je posledica nekih događanja ili promena.

Donosilac odluke sam bira model kojim će analizirati rizik. Samim tim prihvata i one greške, koje sa sobom

nosi primena datog modela.

Verovatnoće i preferencije– osim statističkih podataka – baziraju se na pretpostavkama intuiciji, špekulacijama

odnosno na subjektivnim procenama.

Posmatrane alternative se vezuju za isti cilj ili problem.

Dobitak i troškovi koje donosilac odluke vezuje za pojedine alternative ukazuju na njegov odnos prema riziku.

Može se analizirati onoliko aspekata rizika koliko donosilac odluke želi.

Uzima u obzir interakciju ljudi sa izvorom rizika.

Metode se mogu menjati, od problema do problema.

Primenjene tehnike se mogu formirati za konkretan zadatak.

46

Jedna od najčešće korišćenih analiza je cost-benefit analiza. Metodika ove analize ima za cilj da svaki uticaj odluke

izrazi u novčanim jedinicama. Jedna od specifičnosti da se ovom metodom analiziraju i takozvani eksternaliti

(externality) efekti, odnosno efekti koji nastaju na trećoj strani, tj izvan sistema na koji se odluke direktno odnose.

Drvo odlučivanja prikazuje ključne trenutke u procesu odlučivanja, čvorove grananja i verovatnoću nastanka

događaja, koja je pridružena nekoj alternativi. Drvo odlučivanja je sekvencijalno odlučivanje, jer se u svakom čvoru

odlučivanja odlaže odluka u cilju pribavljanja dodatnih informacija o mogućim ishodima.

Treći pristup analizi rizika nastao je zahvaljujući teoriji preferencija, koja polazi od toga da su individualni odnosi

prema riziku različiti. Pojedini ljudi mogu da podnesu veći rizik (hazarderi). Statističke verovatnoće koje se koriste kod

odlučivanja će biti interpretirane u zavisnosti od pretpostavki donosioca odluka.

4.3. Sistemski pristup

Sistemski pristup u organizaciji zasniva se na opštoj teoriji sistema, kao opštoj metodi koja se koristi u

fizičkim, biološkim i drugim naukama. Opšta teorija sistema čini opšti okvir za integraciju naučnih znanja u širokom

spektru i njihovog korišćenja u izučavanju složenih procesa. Sistemski pristup je protivteža mehanističkom pogledu na

svet koji nastoji da pojednostavljivanjem dođe do saznanja. Oslanja se na analitičke, linearno uslovljene metode

istraživanja. Suština ovog prisustva je da želi da objasni ponašanje realnih objekata preko sistema, koga čini skup

međusobno povezanih elemenata. Ukoliko uspemo da na objektu definišemo elemente, odnose i relacije između njih,

onda smo na objektu definisali sistem. Kompleksnost i sintetički način istraživanja je ključna karakteristika sistemskog

pristupa u izučavanju organizacije.

Za osnivača opšte teorije sistema smatra se Ludvig fon Bertalanfi, koji je definisao sistem kao celinu sastavljenu iz

delova, koji u sistemu imaju funkciju, pa se nalaze u međusobnoj interakciji. Njegova teorija se prvo odnosila samo na

otvorene sisteme, a kasnije je stvorio i opštu teoriju sistema.

Hal nudi sličnu definiciju, kaže da je sistem skup objekata zajedno sa relacijama između njih i između atributa. Ešbi

koristi još jednostavniju definiciju sistema, objašnjava ga kao skup elemenata i interakcija.

Slika 4.2 Drvo odlučivanja

47

Sistem se može definisati i kao: Skup objekata ili elemenata povezanih relacijama na taj način da formiraju celinu radi

zajedničkog cilja.

Svaki sistem ima strukturu koja se definiše kao: "opšti kvalitativno određen i relativno stabilan poredak unutrašnjih

odnosa između elemenata sistema". Da bi se odredili elementi i odnosi sistema potrebno je da se povče granica između

sistema i onoga što nije sistem. Granice sistema je veoma teško odrediti na osnovu relacija jer je sve na neki način

povezano. Zbog toga se vrši zanemarivanje manje bitnih relacija i elemenata, i sve to što je manje bitno i ono što ne

pripada elementima sistema nazivamo okruženje sistema. Sistem sa okruženjem razmenjuje ulaze i izlaze. Ulazi i

izlazi se definišu kao nosioci materije, energije i informacija koji se razmenjuju između sistema i spoljašnje sredine.

Pored ulaza i izlaza, postoji i odnos povratne sprege - relacije između elemenata mogu biti takve da jedan element

preko drugih elemenata utiče sam na sebe. Za sisteme kod kojih postoji povratna sprega kažemo da poseduju povratno

dejstvo, a ako ne poseduju onda su sistemi bez povratnog dejstva.

Složeni delovi sistema se nazivaju podsistemi. Sa pojmom sistem se često poistovećuje pojam model. U određenim

okolnostima može model da bude sistem, a sistem model, ali ipak ova dva pojma treba razlikovati.

Pojam modela može da bude shvaćen kao:

1. realizacija određene teorije

2. pojednostavljeni prikaz sistema

Razlika između sistema i modela je u tome što sistem može da se definiše bez postojanja zavisnosti sistema sa nekim

objektom, ili drugim sistemom. Ali da bi sistem bio model neophodno je da postoji bar još jedan sa kojim je

posmatrani sistem izomorfan(istog oblika), kako bi se prvi sistem smatrao modelom drugog sistema.

4.3.1. Klasifikacija sistema

Kenet Bolding je izvršio klasifikaciju sistema po nivou složenosti, od najjednostavnijeg ka najsloženijem:

1. Sistemi statičke strukture - anatomski prikaz svemira

2. Jednostavni dinamički sistemi sa unapred određenim kretanjima - časovnik

3. Sistemi sa kontrolnim mehanizmima ili kibernatski sistemi - termostat

4. Otvoreni sistem sa samo-održavajućom strukturom - biološka ćelija, počinje da se razlikuje živi od neživog

sistema

5. Genetsko-socijetalni nivo - biljni svet

6. Sistem faune - organizam životinje (mobilnost, samosvest...)

7. Ljudski nivo - koristi jezik, simbole, ideje...

8. Socijalni sistemi - društvena organizacija

9. Transcedentalni sistemi - konačno i apsolutno, sveobuhvatno

Prva tri - mehanički sistemi od interesa su za fizičke i tehničke nauke

Sledeća tri (4,5,6) - pripadaju biološkim sistemima

Poslednja dva - pripadaju socijalnim i od interesa su za društvene nauke

Sistemi drugog i trećeg nivoa koriste se u organizacionim sistemima kao mehanizmi kontrole i regulisanja raznih

procesa.

48

Postoje i brojne druge podele sistema:

Podela na osnovu bazičnih osobina signala i sitema:

1. diskretni (prekidni) sistemi - ulazni i izlazni elementi uzimaju vrednost iz unapred određenog

konačnog skupa (semafor)

2. kontinualni sistemi imaju kontinualne izlaze i ulaze (grejalica, gudački instrument)

Podela na:

1. linearni - sistemi sa osobinama skaliranja(homogenosti) i aditivnosti

2. nelinearni - ostali sistemi

Mogu biti i:

1. vremenski varijantni (zavisni)

2. vremenski invarijantni - izlaz se ne menja sa vremenskim odlaganjem ulaza

Mogu biti i:

1. kauzalni - svi oni koji ne zavise od budućih ulaza, izlaz zavisi samo od trenutnih i prošlih ulaza

2. nekauzalni

Mogu se posmatrati i kao:

1. stabilni - izlaz ne divergira ukoliko ulaz ne divergira

2. nestabilni - sistem može divergirati i ako ulaz ne divergira

Kenet Bolding navodi i neka zajednička polja od strane opšte teorije sistema i moderne teorije organizacije:

1. Delovanje (pojedinca - individue) u celinama, i kretanje pojedinca u sistem i izvan sistema

2. Interakcija pojedinca sa okolinom kad je u sistemu

3. Interakcija među pojedincima u sistemu

4. Problemi rasta i stabilnost sistema

4.3.2. Organizacija kao otvoreni sistem

Svaki sistem se može posmatrati sa dva stanovišta, i to kao:

1. zatvoren sistem

2. otvoren sistem

Tretiranje sistema kao zatvorenog znači ne uzimati u obzir uticaj okoline, i razmenu koju sistem vrši sa okolinom. Za

tretiranje potencijala sistema korisno je uvođenje pojma zatvoren sistem, jer i otvoreni sistemi mogu imati tendencije

kretanja ka zatvorenom sistemu, a to prouzrokuje pad energetskog potencijala i gašenje takvog sistema.

Zatvoreni sistem ne vrši razmenu energije sa okolinom i njegov se energetski potencijal, kao i moć transformacije

smanjuje i na kraju dostiže stanje statičke ravnoteže odnosno stanje mrtvila. Opadanje potencija praćeno je rastom

entropije, u stanju mrtvila entropija je najveća.

Preduzeće sa svojom okolinom vrši stalnu razmenu informacija, energije ... Ta razmena omogućava organizaciji da se

stalno održava u stanju dinamičke, a ne statičke ravnoteže. Prilagođavanje organizacije okolini vrši se promenom

programa rada, plana rada, promenom unutrašnje strukture... Promene, kao odgovori na promene u okolini moraju biti

takve da obezbede neprekidne tokove sa okolinom, što će obezbediti i negentropijsko delovanje organizacionog

sistema, a sa tim i dalji nastavak svoje funkcije u društvenoj okolini.

49

4.3.3. Svojstva organizacionih sistema

Frimont Kast i Džejms Rozencvajg navode i druga važna svojstva organizacije kao sistema, a to su:

1. Poreklo- Socijalna organizacija nije prirodna kao što su biološki i fizički sistemi. To je proizveden sistem

i kao takav ne podleže zakonitostima životnih ciklusa(rađanje, rast, starenje i smrt). Usled toga ne može se

pronaći potpuna analogija između organizacija i bioloških sistema, iako ima dosta takvih pristupa.

2. Granica- Između organizacionog sistema i njegove okoline postoji granica, koja nije potpuno zatvorena,

kao kod zatvorenih sistema. Njena uloga je da spreči brojne tipove interakcije između ljudi u organizaciji i

izvan nje. Granica je selektivno propustljiva, omogućava da protiču materijalni i informativni ljudski

tokovi. Postoje granice između raznih delova sistema organizacije, npr. između pogona i odljenja. One su

vrlo elastične i fluidne i nikada ne smeju biti smetnja za dobru komunikaciju.

3. Hijerarhijsko uređenje- Brojni autori opšte teorije sistema navode da hijerarhijski odnos, postoji u svim

organizacijama. Hijerarhijska struktura se ne odnosi samo na podsisteme različitog nivoa u organizaciji,

već se odnosi i na koordinaciju i na procese.

4. Model transformacije ulaza u izlaze- Svi otvoreni sistemi se mogu posmatrati kao modeli

transformacije. Organizacije, kao otvoreni sistemi su u dinamičkim odnosima sa svojom okolinom,

prihvataju različite ulaze i transformišu ih u odgovarajuće izlaze.

5. Usmerenost ka većem broju ciljeva- Socijalni i biološki sistemi imaju osobinu da ih pokreće dostizanje

većeg broja ciljeva, tako i organizacije imaju više ciljeva. Ciljevi organizacije se često organizuju na više

hijerahijskih nivoa, pa se jedan cilj višeg nivoa može razložiti na više ciljeva nižeg nivoa.

6. Negativna entropija- Entropija zatvorenih sistema je uvek pozitivna i raste sve dok ne postigne

maksimum, kada prestaje funkcija sistema. Ljudske organizacije deluju negentropijski. To delovanje

postiže se dizanjem organizacije na viši nivo, povećanjem unutrašnjeg reda i funkcionalnosti, koja ima za

posledicu održavanje stalnih tokova, koji se razmenjuju sa okolinom.

7. Stanje dinamičke ravnoteže- Dinamička ravnoteža je životna ravnoteža- pri kojoj se uspešno vrši

transforamcija raznih izvora i razmena sa okolinom. To nije statička ravnoteža, kojoj teže zatvoreni

sistemi. Okolina sistema je dinamična i ona preko raznih faktora utiče na organizacioni sistem. Da bi on

egzistirao u takvim dinamičkim uslovima i sam mora biti dinamičan i uspostavljati tzv. ravnotežu u hodu

napred – ravnotežu u progresivnom kretanju.

8. Mehanizam povratne veze- To je veoma značajan mehanizam za organizacione sisteme, kako interno-

interno tako i interno-eksterno. Mehanizmi povratne veze značajni su za unutrašnje regulisanje i

koordinaciju naročito u odnosu na okolinu organizacije.

9. Mehanizmi za adaptaciju i održavanje- Ovi mehanizmi su veoma značajni i vrlo često mogu biti u

konfliktu. Mehanizam za prilagođavanje ima zadatak da u odnosu na promene u okolini izvrši unutrašnje

promene u cilju prilagođavanja organizacije spoljnoj sredini. Mehanizam za održavanje ima zadatak da u

sistemu organizacije uspostavi unutrašnju ravnotežu između organizacionih podsistema i elemenata

sistema. Kako mehanizam za adaptaciju stalno deluje i zahteva izmene, tako je i mehanizam za unutrašnje

održavanje stalno aktivan.

10. Razvoj putem unutrašnjeg usavršavanja- Veoma značajan za organizacije, kao otvorene sisteme.

Analogno biološkim sistemima i organizacije kao društveni sistemi se razvijaju putem unutrašnjeg

usavršavanja i usložnjavanja. One organizacije koje se usavršavaju uspešno posluju i šire se, a ono je

neophodno za njihov opstanak. Tempo usavršavanja diktiraju visokoorganizovane organizacije, koje imaju

velika materijalna sredstva, te su u mogućnosti da vrše pritisak na druge. Sve to u cilju da sistem ne

postane zatvoren, u kome vlada entropija i koji teži dezorganizaciji i gašenju.

11. Ekvivalentno finalisanje- U fizičkim sistemima postoji ključna veza između ulaza i izlaza sistema. Ulazi

različiti po kvantitetu i kvalitetu, daju i različite izlaze. U širokim razmerama, finalno stanje se može

dostići sa različitim početnim uslovima i na različite načine. Takvo ponašanje nazivamo ekvifinalisanje.

Organizacioni sistemi takođe poseduju osobinu ekvifinalisanja, pa mogu u različitim paketima ulaza i na

različite načine izvršiti transformaciju da se dobiju ekvifinalni rezultati.

50

4.3.4 Organizacija kao socio-tehnički sistem

Emeri i Trist uvode koncept socio-tehnički sistem. Smatrajući da otvoreni sistem organizacije ne čini samo socijalni

već i tehničko-tehnološki sistem.

Kao razlog za uvođenje tehnologije kao značajnog činioca otvorenosti sistema, navode činjenicu da se negentropijsko

delovanje organizacionih sistema postiže izmenom tehnike i tehnologije u organizaciji. Kao drugi tehnološki faktor

otvorenosti sistema navodi se mogućnost da se sa različitim kombinacijama ulaza dobije približno isti izlaz iz

organizacije (osobina ekvifinalisanja). Organizaciona struktura je najvećim delom uslovljena radnim zadacima i

tehnološkim utocajem pa se smatra da je podsistem organizaciona strukture veza između tehnološkog i psiho-

socijalnog sistema u organizaciji.

4.3.5 Organizacija i njena okolina

Svaka organizacija je uključena u širu društvenu zajednicu koja je organizaciji izvor njenih potreba, a u isto vreme i

izvor ograničenja. Organizacija i njena okolina su i u međusobnoj interakciji. Organizacija svoje proizvode i usluge

isporučuje okolini, a zato dobija druge vrednosti, koje ponovo ulaze u organizaciju, radi transformacije u izlaze sa

novom, višom vrednošću.

Okolina organizacije se može podeliti u dve osnovne zone u vidu prstenova, a to su:

Relevantna zona uticaja(Sadrži sve sisteme i podsisteme koji utiču na funkcionisanje organizacije- glavne

isporučioce sirovina, glavne kupce, potencijalne dobavljače i kupce, izvore radne snage...)

Ostalo

Kliland i King daju sledeću podelu makrosistema organizacije i njene okoline:

1. Interni sistem organizacije

2. Sistem konkurencije

3. Okolina

Slika 4.3 Organizacija i njena okolina

51

Organizacija je na tržištu, gde se nalazi veći broj organizacija, na kome deluje ponuda i potražnja, kvalitet i cena

proizvoda. Emeri i Trist dele okolinu ogranizacije na četiri tipa:

Privi tip- Okolina u kome su dobro i loše relativno nepromenljivi i slučajno raspoređeni u okolini.

Drugi tip- Onaj u kome su dobro i loše međusobno povezani na neki način.

Treći tip-Dinamična okolina, uznemirena i reagujuća - u ovom tipu postoji više sistema iste vrste tj. postoji

jaka konkurencija.

Četvrti tip- To je najsloženiji, turbulentni, vrtložni tip, jer pored jake konkurencije postoji uznemirenost cele

okoline, što je za organizaciju najnepovoljniji tip.

Stvarno ponašanje organizacije je uvek takvo, da se ona prilagođava okolini i da nastoji da okolinu prilagodi sebi.

Međutim, pri ovome treba imati u vidu pozitivan ekonomski uticaj organizacije na svoju okolinu.

4.3.6. Struktura organizacionog sistem

Skot i Mičel navode sledeće delove organizacionog sistema:

1. Čovek i njegove osobine

2. Formalna organizacija, kao pravila unutrašnjeg uređenja

3. Neformalna organizacija

4. Statusi i uloge koje postoje u organizaciji

5. Fizička postavka - sredstva za vršenje rada sa rasporedom i vezama

Džonson, Kast i Rozencvajg daju sledeće elemente organizacionog sistema:

1. Ciljevi i ciljna orijentisanost - ljudi sa potrebama i ciljevima

2. Psiho-socijalni sistem - ljudi koji kao društvena bića obavljaju zadatke u organizaciji

3. Tehničko-tehnološkisistem - tehnička sredstva i znanja koje koriste učesnici u organizaciji

4. Integracija aktivnosti - ljudi koordiniraju svoje napore ka zajednicki ciljevima

Na radnu organizaciju se može gledati kao na socio-tehnički sistem. Takva organizacija se sastoji od tehničko-

tehnološkog podsistema (mašine, alati ...) i socijalnog podsistema (odnos među učesnicima...), ova dva podsistema se

nalaze u međusobnoj interakciji i međuzavisnosti.

F.Kast i J.Rozencvajg daju strukturu organizacionog sistema sa podsistemima:

1. Ciljevi i vrednosti

2. Tehnika i tehnologija

3. Organizaciona struktura

4. Psiho-socijalni podsistem

5. Upravljajući podsistem

Slika 1 Opšti model organizacionog sistema

52

4.3.7. Podsistemi u organizaciji

Radi jasnijeg sagledavanja sistemskog pristupa organizaciji, upoznaćemo se šta se u kom podsistemu tretira:

1. Podsistem ciljeva i vrednosti, u kom postoje:

a. ciljevi pojedinaca

b. ciljevi organizacije

2. Tehničko-tehnološki podsistem, u kom se tretiraju tehničko-tehnološke strukture:

a. mašine

b. proizvodni pogoni

c. proizvodni procesi

d. procedure za njihovo korišćenje

3. Podsistem organizacione strukture, deli se na:

a. proizvodni podsistem

b. marketing podsistem

c. finansijski podsistem

d. podsistem za istraživanje i razvoj

4. Psiho-socijalni podsistem, u kome se tretira:

a. pojedinac, ponašanje i organizacija

b. statusi i uloge

c. grupe i grupna dinamika

d. rukovođenje i uticaji

5. Upravljajući podsistem, tretira kategorije od kojih zavisi efikasnost upravljanja:

a. planiranja

b. pripreme i donošenja odluka

c. informacioni sistem i tokovi informacija

d. kontrola i kordinacija

4.3.8. Upravljajući podsistem u organizaciji

Tretiranje organizacije kao otvorenog sistema implicira i restruktuiranje upravljačkog sistema u organizaciji.

Parsons deli upravljački sistem organizacije na tri nivoa:

1. Proizvodno-tehnički nivo - obuhvata pripremu, proizvodnju sa optimalni planiranjem i unutrašnjim

transportom

2. Organizacioni nivo - obezbeđuje izvore snabdevanja, integriše i koordinira izvršavanje zadataka proizvodnje.

To je metod relativno zatvorenog sistema na koji treba što manje da utiče okolina. Eliminisanje spoljnih uticaja

vrši se potpunim snabdevanje, obezbeđivanjem radne snage itd. Na taj način se tehničko jezgro orijentiše

isključivo na proizvodne zadatke. Ovakvo zatvaranje je samo relativno, uloga je da eliminiše spoljni uticaj koji

bi remetili kontinuitet i racionalnost proizvodnje, a sistem je i dalje potpuno otvoren za sve ulaze i izlaze

(materijali, energiju..).

3. Institucionalni (zajednički) nivo - Primarna funkcija ovog nivoa je odnos organizacije i njene okoline.Iako je

institucionalni nivo orijentisan prema okolini on u organizaciji ima ulogu regulatora između organizacije i

njene okoline.

53

Klasična organizacija orijentiše rukovodioce na tehničku i ekonomsku racionalnost, teorija ponašanja orijentiše

rukovodioce na psiho-socijalni sistem organizacije. Sistemski pristup orijentiše rukovodioce na održavanje dinamičke

ravnoteže organizacije sa njenom okolinom.

Karakteristike nivoa upravljačkog podsistema u organizaciji:

Nivo

upravljanja

Zadaci Vid delovanja Korišćene

tehnike

Vremenski

horizont

Strategija

odlučivanja

Tehnički Tehnička racionalnost Proizvodnja Procedure Kratkoročno Računska

Organizaconi Koordinacija Poslovna

politika

Modeli i

metode

Kratkoročni i

dugoročni

Organizaciono-

poslovna

Institucionalni Otklanja nesigurnost između

organizacije i njene okoline

Koncepcijski i

strategijski

Poslovne

metode

Dugoročni Strategijski

menadžment

Slika 4.5 Nivoi upravljačkog podsistema u organizaciji

54

5.Savremene teorije organizacije

5.1.Situacioni pristup

U praksi se pokazalo da rešenje koje je prihvatljivo u jednoj organizaciji može biti loše za drugu. Situacione

teorije su saveremeni koncept tretiranja organizacionih problema, koji se zasniva na stanovištu da je svaka

organizacija po svojoj strukturi i dinamici jedinstvena. U skladu sa tim, organizaciona rešenja se ne mogu naći u

razradi opštih obrazaca i modela, koji treba da se primene na neki konkretan sistem.

Primena ovog pristupa zahteva da se utvrde:

1. karakteristike situacije

2. performanse i osobine postojeće struktura

3. disonantne tačke između njih, na koje se potom usmerava projektantski rad

Model kontigencije koji je razvio Frenk Fidler se zasniva na osobinama rukovodioca koje treba da odgovaraju

situaciji. Fokusirajući se na uticaj faktora kontigencije na organizacionu strukturu, svoj doprinos su dali i Pol Lorens,

Džej Lorš i Džejms Tompson. Reč “kontigencija” označava činjenicu čije logičko ispunjenje nije obavezno. U

svakodnevnom izražavanju, nešto što može da se dogodi, ali nije predviđeno. Velike organizacije često kritikuju zbog

toga što ne planiraju kontigentne događaje, za čije je predviđanje potrebno razmišljati van šablona. Pa tako,

nemogućnost da se ovakvi događaji predvide šaljivo predstavlja Marfijev zakon: “Ukoliko se dopusti, situacija će se

razviti u neželjenom pravcu”. Situacioni pristup se bazira na osnovama kontigencijskog pristupa, ali se više

fokusira na utvrđivanju uticaja koji interni i eksterni faktori imaju na organizaciju. Ovaj koncept se razvio iz

velikog broja istraživanja i teoretskih radova. Dalji razvoj je usmerio Henri Mincberg, koji je formulisao hipoteze

prilagođavanja organizacije situaciji.

55

5.1.1.Hipoteze kongruencije i konfiguracije

Na pitanje: “Kako dizajnirati firmu koja će imati uspeh i visoke performanse?”,Henri Mincberg je dao odgovor

da to zahteva usklađivanje situacije i dizajna. U tu svrhu je izvršio pregled faktora situacije (nepromenljivi, unapred

dati, određeni) i faktora dizajna organizacije (oni koje organizacija može da menja). Potom je dao i:

1. Pretpostavku konfiguracije – “Efektivno strukturiranje organizacije zahteva internu konzistentnost

parametara projektovanja organizacije”. To znači da se parametri dizajna organizacije moraju međusobno

uskladiti.

2. Pretpostavku kongruencije – “Efektivno strukturiranje organizacije zahteva adekvatno usklađivanje

parametara projektovanja organizacije prema faktorima situacije”. To znači da se parametri dizajna

organizacija moraju prilagoditi situaciji.

3. Proširenu pretpostavku konfiguracije - “Efektivno strukturiranje organizacije zahteva istovremenu

usklađenost i parametara dizajna i faktora situacije”. To znači da se istovremeno ispunjavaju pretpostavke

kongruencije i konfiguracije.

Sutuacija je određena dejstvom internih i ekternih faktora. Faktori su brojni, ali ih možemo predstvaiti slikom:

Slika 5.1 Faktori koji utiču na organizaciju

56

Interni faktori su faktori same organizacije, dok eksterni deluju na strukturu preko šireg i užeg okruženja. Okruženje

generiše manju ili veću nesigurnost, na koju organizacija treba da ogovori prilagođavanjem svojih parametara. Šire

(opšte) okruženje čine međunarodni i faktori na nivou države (ekonomski, politički, drušveni i tehnološki faktori).Bliže

okruženje čine faktori koji su direktnije usmereni na organizaciju (kupci, dobavljači, finansijske institucije…).Nivo

nesigurnosti i uticaja na organizaciju koji generiše okruženje zavisi od 5 osnovnih faktora:

1. Kompleksnost (jednostavno /složeno)

Primer jednostavnog: Radnja koja se bavi starim kujundžijskim zanatom ima 3 dobavljača i dva segmenta

kupaca.

Primer složenog: Proizvođači automobile imaju više hiljada dobavljača, sa raznim tehnologijama i uticajima.

2. Bogatstvo resursima (bogato/siromašno)

Bogatstvo resursa zavisi od ekonomske snage i bogatstva zemlje u kojoj se posluje i konkurencije na tržištu.

Neka okruženja se mogu smatrati kao bogata resursima, što je često za nova tržišta.

Primer: Tržište pametnih Android telefona je bilo bogato 2008. godine kada su mobilne kompanije poput

Samsunga izbacivale prve modele, ono je danas dosta osiromašilo jer postoji više stotina konkurenata.

3. Dinamika (stabilno/nestabilno) Primer: Finansijska berza je nestabilno okruženje jer se dinamika stalne

promene dešava na nivou sata ili čak minuta.

4. Diversifikovanost (homogeno/heterogeno)

Primer homogenog: Proizvodnja testenine- jer su suštinski male razlike među varijacijama proizvoda- nebitno

je dal su “rezanci” ili “školjkice” za supu, svakako je to testenina za supu.

Primer heterogenog: Proizvodnja automobile- jer je svaki segment tržišta je prilično različit, postoji mnogo

faktora koji utičnu na proizvod i velike su razlike među vraijacijama proizvoda- veoma je bitno dal je “Ferari”

ili “Jugo”!

5. Stav okruženja (prijateljski/neprijateljski)

Primer prijateljskog:Okruženje sa skupom uticaja Vlade, sindikata, konkurenata i kupaca.-Dakle ono koje se

ne slaže sa kompanijom.

Primer neprijateljskog: Kompanija koja je izgradila stabilne odnose sa ključnim stejkholderima.- Većinu

poslova obavlja bez potresa, sukoba i pregovaranja.

Slika 5.2 Nivoi sigurnosti koji generiše okruženje

57

Interni faktori uticaja na organizacionu strukturu prestavljaju međusobni uticaj između različitih aspekata

unutar organizacije. Njihovim usklađivanjem se poštuje hipoteza konfiguracije, što znači da se paramerti dizajna

moraju međusobno uskladiti. Henri Mincberg je uočio 8 osnovnih šablona međusobnog usklađivanja internih

parametara organizacije:

1. Što je organizacija starija, to je više formalizovano njeno ponašanje- Starost organizacije je vreme proteklo

od njenog osnivanja. U “mladim organizacijama” struktura, koordinacija i komunikacija su neformalni, a

standardi rada i procedure nisu razrađeni, često je sve prepušteno volji pojednica. Kako organizacija stari, kroz

ponavljanje sličnih aktivnosti, uočava šablone i ceo sistem se polako standardizuje i stabilizuje.

Primer:Mlada programerska firma treba da zaposli nekog. Adekvatnog radnika će pronaći tako što će

menadžeri videti da li nekog znaju, ako ne objaviće na društvenim mrežama. Sa druge strane u organizaciji

koja postoji decenijama će biti pokrenuta procedura raspisivanja konkursa.

2. Struktura organizacije prati starost industrijske grane u kojoj se organizacija pojavila-

Organizacije koje su postojale pre ere industrijske revolucije (npr. manja poljoprivredna proizvodnja ili starije

ulužne delatnosti) imaju strukturu zanatske radionice i uglavnom se oslanjaju na porodičnu delatnost kao izvor

radne snage. Sa druge strane organizacije u industrijama ranog doba industrijske revolucije(npr. tekstilna)

imaju puno službenika što je znak birokratizacije.

Primer:Mala trgovinska radnja ima 5 zaposlenih. Struktura organizacije identična je strukturi porodice, jer tu

rade roditelji i troje dece. Svako radi posao koji mu najviše leži po sposobnostima. nema formalizacije, opisa

poslova, titula, autoriteta jer direktora oslovljavaju s “tata” ili po imenu. Po tom konceptu funkcioniše

nekoliko vekova. S druge strane u mega marketu “Maxi”, koji je osnovan posle 2000. godine, postoji jasna

podela rada, a formalizacija i standardizacija su visoki.

3. Što je veća organizacija, to je detaljnije razrađena njena struktura-Zadaci su više specijalizovani, jedinice

su više diferencirane i upravljački deo je razvijeniji.

Primer:Mladi preduzetnik je otvorio prodavnicu suvenira, gde je on na početku obavljao sve poslove. Kasnije

je zaposlio komšiju za pomoćne poslove, a suprugu za prodaju, ostvarivši osnovnu podelu rada. Zapošljava još

dva radnika za proizvodnju suvenira i određuje im opis posla, procedure i norme rada. Kada je mala

prodavnica suvenira prerasla u proizvodnju sa petnaest zaposlenih ceo proces upravljanja je morao biti

formalizovan.

4. Što je veća organizacija, veća je i prosečna veličina organizacionih jedinica u njenoj strukturi- U velikim

organizacijama jedinice su više diferencirane jer je posao više podeljen, pa to dodatno olakšava kontrolu i

povećava veličinu jedinica. Rad je više standardizovan, a posao menadžera često institucijalizovan.

Primer:Vlasnik male krojačke radnje zadivljen je činjenicom da u obližnjoj tekstilnoj fabrici 600 radnika

kontroliše samo 10 menadžera. On ima 25 radnika i 5 menadžera. Odlaskom u fabriku shvata da im je

struktura proizvodnog jezgra vrlo slična: postoje organizacione jedinice za transport materijala, za šivenje, za

ukrašavanje, za dugmad… Jedina razlika je u tome što u njegovim jedinicama radi u proseku po 5 radnika, dok

u fabrici radi u proseku po 60 radnika, u dve smene.

5. Što je veća organizacija, to je njeno ponašanje formalizovanije- Kao i kod starih, u velikim organizacijama

se koncentriše puno znanja o aktivnostima, poslovanju, uticajima okoline i slično. Tako velika organizacija

formalizuje ono što se često ponavlja pri velikom obimu aktivnosti, baš kao što stare formalizuju ono što se

ranije ponavljalo.

Primer:Vlasnik male proizvodne radnje shvata zbog čega je menadžer u obližnjoj fabrici sposoban da

kontroliše 30 radnika, a menadžer u njegovom pogonu samo 5. U velikoj fabrici postoje procedure za gotovo

svaki problem, koje automatski vode ka rešenju bez mnogo uplitanja menažera. U njegovoj radnji pak ne

postoje takve procedure, te menadžeri stoga imaju više obaveza u rešavanju problema.

58

6. Što je tehnički sistem više regulisan,to je rad operativnog jezgra organizacije više formalizovan i njegova

struktura više naginje ka birokratskoj-Mincberg zaključuje da razbijanjem složenog tehnološkog procesa na

jednostavne, specijalizovane zadatke kontrola postaje bezlična, čak i mehanička, a analitičari procesa dobijaju

dodatni autoritet.

Primer:Vlasnik male proizvodne radnje uočava da “red, rad i disciplina” vladaju svugde u proizvodnim

pogonima velike fabrike. Tamo radnici ne pitaju ništa, od njih se ne očekuje da budu natprosečni. Sve što oni

treba da rade je da poštuju procedure(npr. nošenje zaštitne opreme). Te procedure formulišu stručnjaci koji

upravljaju pogonom.U maloj firmi proizvodnja je zasnovana na sposobnostima i snalažljivosti zaposlenih.

7. Što je tehnički sistem sofisticiraniji (težak za raumevanje),to je više razrađena neoperativna

substruktura, i tada specifično, što je više osoblja za podršku i što su oni profesionalniji to je veća

selektivana decentralizacija usmerena ka tom osoblju i više se koordiniše rad tog osoblja-

Primer:U fabrici za proizvodnju stolarije sve funkcioniše idilično. S obzirom da proizvodnja savršeno radi, ne

remeti planove i odluke valsnika. Stoga oni odlučuju da investiraju u sofisticiranu računarski kontrolisanu

opremu za sečenje, pa sada umesto 10 radnika jedan operater kontroliše rad. Međutim s obzirom da nije baš

sve onako kako piše u prospektu firme koja im je prodala mašinu- moraju zaposliti dosta inženjera koji će

kontrolisati opremu. Produktivnost raste, standardi kvaliteta rastu, a nisu otpustili onoliko nekvalifikovanih

radnika koliko su planirali. Zbog visokog kvaliteta, svaki inženjer im se isplati petostruko i pravi posao za još

nekoliko nekvalifikovanih radnika. Ali inženjeri stalno se mešaju u formulisanje odluka, žele da budu

autonomni, imaju brojne nove ideje. Toliko opterećuju top menadzment stručnim pitanjima, da su im oni

delegirali autoritet. Top menadžment polako shvata da se nije samo promenila tehnologija, već i cela

organizacija.

8. Automatizacija operativnog jezgra usmerava nekada birokratsku administrativnu strukturu ka

organskim formama(manje birokratizovanim, fleksibilnim, otvorenim za promene)-Organizacije u kojima

je karakteristična masovna proizvodnja ili u kojima dominiraju nekvalifikovani radnici, imaju više

interpersonalnih konflikata, pa samim tim i veću potrebu za kontrolom. To gradi čvrst birokratski sistem.

Automatizacija operativnog jezgra tada otklanja uzrok problema u međuljudskim odnosima i organizacija

postaje manje rigidna.

Primer:Mala proizvodna radnja, sada je porasla i ima više radnika, veći promet, proizvodnju…Po ugledu na

fabriku se automatizovala pa ima računarsku opremu. Očekivane su promene u organizaciji, više inženjera,

stručnjaka , osoba za podršku. Čvrsta birokratska struktura se bitno menja!

Slika 5.3 Veličina i starost organizacije nasuprot formalizaciji

59

Uticaj eksternih faktora na organizacionu strukturu predstavlja poštovanje hipoteze kongruencije, što znači da

se parametri dizajna organizacije moraju prilagoditi situaciji. Henri Mincberg je uočio 8 osnovnih šablona

strukturiranja organizacija:

1. Što je okruženje više dinamično, to je struktura više organska, a manje mehanička- Stabilno okruženje

nameće predvidljivost, sigurnost i stabilnost. Procedure se formalizuju, a sve podseća na birokratsku

organizaciju. Sa druge strane ako je okruženje dinamično, struktura i ponašanje se moraju relaksirati, jer se

brže promene u okruženju ne mogu pratiti sporim menjanjem formalizovanih parametara organizacije.

Primer: Kada je vojska u miru sve je pokriveno pravilima službe, dok je u ratu struktura manje rigidna, a u

gerilskom sukobu su neophodne najviše organske strukture.

2. Što je kompleksnije okruženje, to je struktura više decentralizovana-U kompleksnom okruženju odluke

koje menadžeri donose, zahtevaju širok spektar znanja koji jedan čovek često ne može da poseduje, pa se

organizacija decentralizuje. Tada se odlučivanje poverava stručnjacima za pojedine karakteristike okruženja.

Primer: Banka je stabilno i kompleksno okruženje.Svaki klijent je priča za sebe, a Jelena kao lični bankar je

ekspert u toj oblasti. S obzirom da niko ne poznaje preferencije klijenata kao ona, logično je da ona ima i

pravo da donosi odluke o investiranju njihovog novca.

3. Što su tržišta na kojima nastupa organizacija više diversifikovana(a to znači da u njima postoje delovi

koji su međusobno različiti), to je veći pritisak da se organizacija podeli na celine(najčešće divizije ili

strateške poslovne jedinice) po kriterijumu tržišta, naravno ukoliko je organizacija dovoljno velika-Ako

tržište nije homogeno (ako postoji kriterijum za podelu tržišta) tada organizacija često prilagođava svoju

strukturu okruženju tako što se prilagođava različitim karakteristikama tržišta.

Primer: U firmi za proizvodnju automobile postoji 5 divizija, od kojih je svaka specijalizovana za proizvodnju

određenog tipa prevoznog sredstva. Dakle jedni prave skupe automobile, drugi kamione, treći

ekološke….Učesnici svake od divizija liče na tržište za koje su namenjeni.

4. Ukoliko je okruženje neprijateljski raspoloženo, ono daje impuls organizaciji da se centralizuje-

Objedinjavanje autoriteta u jednoj poziciji, daje mogućnost da se napori brzo usmere ka jednom cilju, a to je

najčešće izlazak iz krize, koju uslovljava neprijateljsko okruženje. Ako je okruženje i kompleksno tada je

ovakvo rešenje privremeno dok se ne izađe iz krize.

Primer: Banka stabilno posluje od davnina, pa ipak nedavno su se proširile glasine o neprijateljskom

preuzimanju. Iako se nikome u firmi na dopada strategija novog vlasnika, firma je u blagoj krizi i proglašava

se vandredno stranje.Da bi se predupredili rizični potezi, direktorka je naredila svim ličnim bankarima da bilo

koju odluku koja se tiče više od 10 hiljada eura daju na odobrenje, kako bi se ispitalo da li se slaže sa planom

odbrane od preuzimanja.

5. Nehomogenosti u organizaciji ohrabruju organizaciju da se selektivno decentralizuje-

Okruženje vrlo retko može biti jednako kompleksno i dinamičko u svim svojim karateristikama. Zbog toga se

deo autoriteta selektivno prenosi na one delove organizacije koji mogu da odgovore na takve impulse, dok se

autoritet koji se ne mora delegirati zadržava.Top menadžment može neka svoja ovlašćenja preneti na primer

samo na proizvodne ili marketing menadžere u koliko oni mogu da odgovore delu okruženja koje je nestabilno.

6. Što je veća eksterna kontrola organizacije, to je struktura te organizacije više centralizovana i

formalizovana-Mincberg uočava dve mogućnosti da se spolja kontroliše organizacija:

Da generalni direktor organizacije bude odgovoran nekome spolja za svoje odluke-što vodi ka

centralizaciji

Da se nametne skup jasno definisanih standarda i pravila za ponašanje organizacije-što vodi ka

formalizaciji

Primer: Poljoprivredno gazdinstvo ima finansijske problem u poslovanju. Zbog dugovanja postoji mogućnost

da ogromne pracele preuzme privatni kapital ili da dođe do prestanka poslovanja. Država to vidi, kao

opasnost od prevelike koncentracije kapitala, neadekvatne upotrebe zemljišta i gubitka velikog broja radnih

mesta. Zbog toga država preuzima kontrolu nad gazdinstvom. Generalni direktor privatnog gazdinstva je

direktno odgovoran predstavnicima vlade, koji ga mogu razrešiti u slučaju loših reultata. Organizaciona

60

struktura gazdinstva se formalizuje i centralizuje, direktor zna da je krajnja odgovornost za poslovanje na

njemu pa uvodi pravila po kojima se značajne odluke ne mogu donositi bez njegovog odobrenja i pokreće

izradu pravilnika koji regulišu ponašanje u gazdinstvu.

7. Ukoliko okruženje nameće članovima organizacije portebu za moći, tada se u organizaciji stvaraju

prekomerno centralizovane strukture-Svi članovi organizacije po Mincbergu traže moć. Ta tendencija zavisi

od okruženja, bez obzira na to koja je osobina okruženja može nametnuti(spoljni uticaj, diversifikovanost,

kompleksnost…). Pa se moć centralizuje u organizaciji po principu gde svako traži više moći nego što bi to

bilo očekivano i oragnizacija postaje više centralizovana nego što okruženje zahteva.

Primer: Okruženje u kome organizacija jednog radnika posluje je kompleksno(postoji veliki broj složenih

faktora) i dinamično(faktori se brzo menjaju). Vrhovni menadžment i tim lideri su u konstantnoj borbi za moć.

Najčešće top menadžment izlazi kao pobednik pa se primenjuje princip da “Onome ko već ima – daće se još

više, ali onome ko nema- uzeće se i to malo što je imao”. Takva koncentracija moći je prekomotna, i

organizacija će uskoro biti kažnjena od okruženja, jer je previše centralizovana u odnosu na ono što je

potrebno okruženju.

8. Opšti afinitet ka strukturama nameće određena rešenja čak i kada su ona neprikladna-Moda je jedan od

neracionalnih faktora koji utiču na organizaciju. Često se u organizacije uvode rešenja, koja su moderna

nerazmišljajući o tome da li su prikladna ili ne.

5.2. Strateški pristup Ovaj strukturni pristup blizak je situacionom pristupu. On polazi od strategije - generalnog plana koji treba da

dovede do ostvarenja nekog komplikovanog cilja, a koji se ne fokusira na detalje. Takođe strategija se može posmatrati

i kao rezultat svih ostalih aspekata organizacije. U njoj treba da budu sadržani svi bitni interni i eksterni aspekti.

*Majkl Porter uočava da ne nude sve industrije jednake mogućnosti za održivu profitabilnost, kao i to da ne

koriste sve organizacije jednako mogućnosti koje nude industrije. On smatra da firme kroz izbor strategije, jasno utiču

na poboljšanje ili pogoršanje pozicije u industriji. Predlaže strukturnu analizu, koja uočava 5 osnovnih faktora koji

opisuju atraktivnost neke industrije:

mogućnost ulaska novih preduzeća

pregovaračka moć dobavljača

pregovaračka moć kupaca

supstituti

stepen kongruencije

Slika 5.4 Porterova strukturalna analiza atraktivnosti industrije

61

Kada se utvrde osobine i atraktivnost industrije u kojoj se posluje, Porter predlaže generičke strategije – odnosno

strateške šablone koje će svaka organizacija da prilagodi prema sopstvenim potrebama. To su:

1. Vođstvo u troškovima- Ove firme se usmeravaju ka smanjivanju troškova, da bi po najpovoljnijim cenama

ponudile standardne proizvode ili usluge, koji su prilagođeni većini potrošača. Tako mogu da imaju najviše

profite, jer imaju i veći obim poslovanja.

2. Diferencijacija- Ove firme se usmeravaju da budu na neki način jedinstvene u svojoj industriji. Na taj način

dobijaju priliku da svoje proizvode i usluge nude po višim cenama.

3. a) Fokusirano vođstvo u troškovima- Ove firme se usmeravaju na jedan deo kupaca i zanemaruju ostale

segmente. Prilagođavajući se njihovim potrebama, oni kao specijalizovani stiču znanja, imidž i pozicije koje se

ne mogu lako ugroziti.

b) Fokusirana diferencijacija- Ove firme imaju vrlo sličnu strategiju kao i prethodne, s tim što one

pokušavaju da se izdvoje diferencijacijom u svom segmentu, a ne niskom cenom.

Porter posmatra organizaciju kao entitet koji mora da donese 2 ključne odluke :

u kojoj će industriji poslovati

koju će strategiju odabrati za nastup u toj industriji

*Veoma slično gledište daje i teorija populacione ekologije. Međutim, umesto da organizacije posmatra kao

entitete koji se prilagođavaju spoljnim uticajima, ovaj pristup posmatra organizacije kao entitete koji kroz proces

selekcije, preživljavanjem i nestajanjem pojavnih oblika, razvijaju šablone koji opstaju u okruženju, slično

biljkama ili životinjama. Okruženje je suštinski faktor, jer on deluje na populaciju i tako određuje da li će

organizacija preživeti ili nestati. Preživljavaju samo one organizacije koje su najbolje prilagođene okruženju.

Populacija je važan pojam u ovom pristupu i definiše se kao skup organizacija koje se suočavaju sa sličnim

problemima okruženja i imaju slično tehnološko jezgro, koje je osnova proizvodnje ili pružanja usluga. Ona

može biti ograničena:

geografski (organizacije istočne Srbije)

politički (organizacije Republike Srbije)

ekonomski/tržišno (proizvođači ekskluzivnih vina)

Primer: Organizacije poput banaka na Balkanu, megamarketi na teritoriji Beograda...

Slika 5.5 Porterove generičke strategije

62

Organizacije u određenoj populaciji zauzimaju niše. One mogu biti fundamentalne i ostvarene.

Fundamentalne niše su ona okruženja u kojim bi organizacija mogla da opstane, a da nema konkurenciju. Ostvarena

niša je podskup fundamentalne niše, tj. okruženje u kojem organizacija može da opstane, uprkos konkurenciji.

Dinamika održavanja organizacione populacije u okviru neke niše se po teoriji populacione ekologije odvija

kao na sllici:

Praktična primena teorije populacione ekologije se ogleda u posmatranju organizacija specijalista i generalista.

Organizacije generalisti se fokusiraju na široku nišu- nude širok spektar proizvoda i usluga i zadovoljavaju potrebe

velikog broja različitih tržišnih grupa. Specijalisti se fokusiraju na manji broj proizvoda i usluga i zadovoljavaju

potrebe malog broja grupa ili samo jedne grupe. Majkl Porter ovo posmatra kao dimenziju kompetitivnog fokusa.

Primer: Kompanija Amazon je počela kao specijalista, prodavajući isključivo knjige. Nakon što je proširila ponudu na

širok spektar proizvoda i na prodaju preko interneta- postala je generalista.

*Strateški pristup teoriji organizacije, razmatraju i autori Čen Kim i Rene Moborn, ali na dosta drugačiji način.

Oni su ukazali na prirodu progresa organizacionih rezultata i formi. Autori strategiju ne posmatraju na

tradicionalni (vojni) način, koji strategiju posmatra kao vrhovni plan nastupa prema protivnicima (konkurentima)

kojim se u ograničenom okruženju i uz pomoć isto tako ograničenih resursa- konkurencija pobedi. Autori uočavaju dve

grupe okruženja:

1. “Crveni okeani” – Simbol za postojeće industrije i okruženja. Granice niša su određene i prihvaćene od strane

organizacija, a pravila su dobro definisana. Kompanije pokušavaju da izborom strategije nadmaše konkurente,

a niša u kojoj se posluje postaje sve gušće i gušće naseljena populacijom organizacija, čije tekmičenje dovodi

do propadanja mnogih organizacija i “boji okean krvlju” u crveno.

2. “Plavi okeani” – Oni predstavljaju niše koje još nisu otkrivene u poslovanju. U njima ne postoji konkurencija,

sa kojom bi se kompanija sukobljavala, što daje široke prilike za brz i profitabilan rast poslovanja. Plavi okeani

mogu nastati tehnološkim inovacijama, ali u većini slučajeva nastaju promenom postojećeg poslovnog modela,

gde se iz postojećeg “crvenog” prelazi u “plavi”.

Primer kreiranja plavog okeana: Cirkus koji je nastupao na pretrpanom tržištu cirkuske zabave, koje se dodatno

smanjivalo, jer su novi načini zabave- televizija, video igre i internet bili jeftiniji i zanimljiviji. Umesto da se takmiči

Slika 5.6 Dinamika održavanja ogranizacionih formi u populacionoj ekologiji

63

smanjenjem cena ili postizanjem efikasnosti, ovaj cirkus je transformisao ideju cirkuskog nastupa i približila je

pozorištu ili operi. To je njihovim nastupima dalo novi sjaj i glamur i danas uspešno posluju uz rast prihoda.

Karakteristike okruženja “crvenih” i “plavih” okeana sumirane su u tabeli:

Crveni okean Plavi okean

1 Takmičiti se u postojećem tržišnom okruženju Kreirati novo tržišno okruženje

2 Pobediti konkurente Izbeći konkurente

3 Iskoristiti postojeću tražnju Otvoriti, stvoriti i iskoristiti novu tražnju

4 Naći kompromis između vrednosi i troškova Izaći iz postojećeg kompromisa između vrednosti i

troškova

5 Uskladiti sve ostale elemente organizacije sa

strategijama niskih troškova ili diferencijacije

Uskladiti ceo sistem organizacije sa istovremenom

težnjom za ostvarivanjem i diferencijacije i niskih

troškova

Mogućnost za kreiranje “plavih okeana” se nalaze u preklapanjima:

vrednosti- koja se može stvoriti da zadovolji potrebe nekih klijenata i

troškova- za stvaranje te vrednosti

Dakle, nisu sve mogućnosti ispunjene, kako bi potrebe cele populacije bile zadovoljene, i to uz poslovanje s

prihvatljivim troškovima. Pa se zbog toga predlažu inovacije u tehnologiji, novi modeli poslovanja i novi nastupi na

tržištu, čije iskorišćenje stvara “plavi okean”:

Važno je napomenuti da kreiranje “plavih okeana” nije jedini način da se dođe do uspeha, jer konkurenciji u proseku

treba 15 godina da poništi profite koji dolaze inovacijom, a kompetitivni pristup “crvenih okeana” i strategija “plavih

okeana” najbolje funkcionišu u kombinaciji.

*Sledeći pristup posmatra organizacije po dvojakom odnosu prema promenama:

reaktivni- na promene se odgovara tek kada je organizacija prinuđena

proaktivni- na promene se odgovara i pre nego što one nastaju, dok se još samo predviđaju

Slika 5.7 Stvaranje plavog okeana

64

S obzirom na uticaj reaktivnog i proaktivnog ponašanja na preforformanse organizacione strukture, autori Majls,

Snou, Mejer i Koleman su dali svoju tipologiju priduzeća. Razlikuju se:

1. Preduzeća branioci- Osnovna mana ovih preduzeća je nemotivisana menadžment struktura. Dakle, oni su

prvenstveno okrenuti očuvanjem stečenih pozicija, a ne napretku. Opstanak ovih preduzeća obezbeđuju interna

snaga efikasnosti, monoplski položaj ili spoljna favorizacija.

2. Preduzeća istraživači- Svoju strategiju zasnivaju na aktivnostima marketinga i istraživačko-razvojne funkcije.

Za ova preduzeća je ključno “Šta se proizvodi?” i “Gde se prodaje?”. Pa ipak teško prihvataju troškove svojih

aktivnosti.

3. Preduzeća analizatori- Predstavljaju osnovnu pretnju uspehu istraživača. Snažna tehnološka osnova

proizvodnje, čini osnovu ovih preduzeća. S obzirom na to da se u ovim preduzećima razrađuju samo proverene

tuđe ideje, stepen rasipanja sredstavaje znatno manji nego u istraživačkim.

4. Preduzeća reaktori- Odgovaraju opisu strategije indiferentnog ponašanja. To znači da se promene opažaju, ali

se ne preduzimaju koraci za prilagođavanje i usaglašavanje ponašanja sa njihovima zahtevima.

5.3.Lateralne teorije organizacije

Lateralne teorije organizacije su:

1. Neoinstitucionalna teorija

2. Teorija organizovane anarhije- “Model kante za đubre”

5.3.1. Neoinstitucionalna teorija

Ova teorija bazira se na radovima profesora Pola DiMađija i Voltera Pauela, a pre toga na birokratskoj

organizaciji Maksa Vebera. Ova teorija pokušava da objasni činjenicu da je veliki broj organizacija po svojoj strukturi

izuzetno sličan, ukoliko obavljaju isti zadatak i nalaze se u istoj oblasti, bez obzira na to u kakvom su geografskom ili

drugom konkretnom okruženju.

Primer: Osobine organizacija koje se bave osnovnim obrazovanjem su vrlo slučne. Na osnovu gradiva formira se jasna

organizaciona struktura. Struktura nema puno hijerarhijskih nivoa, i u osnovi se zasniva na birokratiji jer sami mali

broj upravnika iz reda nastavnika nadgleda sprovođenje rada. Čak je organizacija vremena i prostora slična- učenici

sede naspram nastavnika u klupama po redovima, 45minuta.

DiMađio i Pauel obrazlažu da organizacije nastaju na osnovu legitimiteta koji u određenoj nacionalnoj kulturi ili čak

na globalnom nivou dobijaju organizacione forme koje obavljaju određen zadatak.

Primer: Pa tako organizaciona forma koja bi na primer bila drugačija, liberalnija i usmerena na interesovanja učenika

možda jeste bolja, ali nema široko potvrđen legitimitet u očima stejkholdera škola: roditelja, nastavika, poslodavaca…

Organizacione forme se razavijaju u sličnom pravcu i u okviru određenih oblasti, jer se na njih vrše 3 vrste pritisaka:

1. Prisilni- Kada određena organizacija usvaja strukture, procedure, tehnike i neformalna ponašanja jer postoje

spoljni pritisci na nju da to uradi. Ukoliko postoji razlika u moći između dve organizacije, moćnija može

nametnuti određenu formu slabijoj.

Primer: Kompanija Ford može dobavljačima da nametne određene forme, ali oni njoj ne mogu.

2. Normativni- Kada organizacija usvaja strukture, procedure, tehnike i sl., jer se smatra da je to superioran,

profesionalan pristup.

Primer: Univerziteti ne prisiljavaju studente da doktorske disertacije pišu prema njihovim standardima, ali se

“podrazumeva” da dobra doktorska disertacija ima oko 300 strana, da se poštuje naučni metod…

3. Imitativni- Kada organizacija usvaja strukture, procedure, tehnike i sl.- jednostavno kopirajući druge, slične

organizacije zbog nesigurnosti i nepostojanja sopstvene ideje.

Primer: Novi privatni univerzitet može uzeti za svoj grb simbol sa natpisom na latinskom, iako niko od

zaposlenih ne zna latinski- najbolji univerziteti imaju sličan grb!

65

Razlika između normativnog i imitativnog mehanizma je u tome što normativni kao uzor uzima jasno prihvaćeni,

ali opet neobavezujući profesionalni standard u odgovarajućopj oblasti, dok se kod imitativnog mehanizma kopira,

najčešće uočljiva karakteristika, pre svega zbog nesigurnosti kompanije koja kopira.

Ovi mehanizmi se zovu mehanizmi institucionalnog prilagođavanja i usmeravaju organizacione forme ka

prihvaćenim strukturam. Na bazi razmatranja Ričarda Skota, Ričard Daft sumirano daje karakteristike ovih

mehanizama u tabeli:

Prisilni Normativni Mimetički

Razlozi za usvajanje

sličnosti Zavisnost od entiteta Obaveza Nesigurnost

Događaji usvajanja

sličnosti

Zakoni, politički

sporazumi, pravila

Profesionalne potvrde -

specifikacija, akreditacija Inovacija

Društvena osnova Pravna Moralne norme u društvu Kulturna podrška

Primer

Regulacije obrazovnog

sistema, procedure kontrole

emisije štetnih gasova

proizvođača

Standardi računovodstva,

procedure treninga

konsultanata

Reinženjering,

benčmarking, usvajanje

novih, neproverenih

trendova i koncepata u

menadžmentu

U osnovi svih birokratskih organizacija je racionalnost, koja im daje legitimnost u očima svih koji moraju da se

podvrgnu njihovom autoritetu, ili na neki način sarađuju sa njima. Mejer i Rovan taj izvor legitimnosti zovu

realizovani mit, jer:

su takve preporuke i šabloni dati u formi objektivnih pravila koja treba poštovati da bi se došlo do željenog

cilja- stoga su racionalizovana;

to su široko prihvaćena verovanja čiji efekti se osećaju ne zbog činjenice da pojedinci veruju u njih, već zbog

toga što znaju da svi ostali veruju u njih, i stoga praktično ti mitovi se drže za istine- stoga su mitovi

Mejer i Rovan takođe smatraju da javno mišljenje oblikuje mnoge pozicije, programe, procedure i politike modernih

organizacija, kroz znanje koje je legitimizovano sistemom obrazovanja, socijalnim prestižom ili zakonima. To su

zapravo manifestacije institucionalnih pravila koje finkcionišu kao racionalizovani mitovi koji održavaju postojeću

organizaciju. Ako se organizacije prilagođavaju racionalizovanim mitovima, one dobijaju podršku i priznavanje

legitimnosti, što često može biti izvor kompetitivne prednosti.

U organizacijama se često može videti dualizam, što predstavlja odvajanje tehničkog jezgra od ostatka

organizaciije. Tehničko jezgro se organizuje na originalan način, bez konformizma racionalizovanim mitovima dok

ostatak organizacije predstavlja masku, koja štiti tehničko jezgro od gubitka legitimiteta.

Odgovor organizacija na institucionalno okruženje može se klasifikovati na pet mogućih pristupa:

1. Prihvatanje je osnovni mehanizam neoinstitucionalne teorije koji je najčešće naglašen kao način razvoja

organizacije.

2. Kompromis se sprovodi kroz balansiranje, umirenje i pregovaranje, gde se spoljni činioci nalaze u nekoj vrsti

konflikta sa organizacijom, koji se rešava kroz međusobni kompromis.

3. Izbegavanje je taktika po kojoj organizacija svoj suštinski nekonformizam racionalizovanim mitovima

maskira kroz dualizam.

4. Negiranje se može sprovoditi kada pritisak okruženja nije visok i kada ključni faktor uspeha ne zavisi od

legitimiteta, koji ona dobija iz okruženja.

5. Manipulacija se bazira na pokušaju da se u organizaciju uključe bitni spoljni faktori i da se na te faktore utiče

kroz propagandu, lobiranje ili da se oni kontrolišu.

66

5.3.2. Organizovana anarhija- “Model kante za đubre”

Teorija organizovane anarhije zasniva se na- “Modelu kante za đubre”. Autori Majkl Koen, Džejms Marč

i Johan Olsen koriste ovaj naziv da opišu dvostruku prirodu svog modela, koji izgleda kao potpuno neorganizovan

sistem, ali daje prihvatljive rezultate u velikom broju situacija.

“Model kante za đubre” posmatra organizaciju kroz četiri osnovna toka:

1. Problemi- To su tačke u kojima postoji nezadovoljstvo postojećim performansama ili aktivnostima. Iako

problem usmeravaju pažnju učesnika u organizaciji ta pažnja ne znači uvek i rešavanje problema.

2. Potencijalna rešenja-Definišu se kao ideje čije je usvajanje predloženo. Posmatraju se šire od konkretnih

rešenja za konkretne probleme. Potencijalna rešenja predlažu novi ili postojeći učesnici u organizaciji.

3. Učesnici-To su ljudi koji dolaze i odlaze iz organizacije, ne samo zaposleni već i veliki broj spoljnih učesnika.

4. Mogućnosti izbora-Različite forme organizovanja pretpostavljaju različita povezivanja učesnika mogućnosti

izbora:

Liberalni pristup- Svako u organizaciji ima sve mogućnosti izbora.

Hijerarhijski pristup- Mogućnost izbora raste kako se povećava hijerarhijski nivo.

Specijalistički pristup- Samo određeni učesnici imaju mogućnost izbora za određene problem.

Pored forme i vreme utiče na mogućnost izbora, može postojati vremenski prozor u kome se odluka može

doneti.

Slika 5.8 Organizovana anarhija - model kante za đubre

67

Ovaj model posmatra organizaciju kao veliku posudu u kojoj se ova četiri tok slučajno mešaju. Kada se istovremeno

sretnu odgovarajući problem, rešenje, učesnici i “postoji mogućnost izbora”, tada se u organizaciji menja status quo i

rešava se određeni problem. Stoga organizacija koja ima “Model kante za đubre” podseća na anarhiju, ali ipak izlazi

izgledaju organizovano.

Osnovne karakteristike organizovane anarhije su:

Nedovoljno definisani ciljevi, nejasne preference i nekonzistentne formalne pozicije

Nejasno definisana tehnologija

Fluidno učešće u organizaciji

Nezavisni tokovi rešenja, problema, učesnika i mogućnosti izbora

Posledice primene ovog modela su:

1. Rešenja se predlažu čak i kad problemi ne postoje. Neko od učesnika može biti oduševljen idejom i može

pokušati da je propagira ostalima u organizaciji.

Primer: Sedamdesetih godina prošlog veka oduševljenje računarima, je uzrokovalo njihovo uvođenje u

organizacije iako oni nisu rešavali problem, već su ih čak i pravili.

2. Odluke se donose čak i kad se problemi ne rešavaju. Odluka povezana sa problemom ne mora rešiti

konkretan problem u organizaciji.

3. Problemi mogu postojati duže vreme bez rešenja, i samo deo problema se rešava. Određeni problemi u

organizaciji mogu ostati nerešeni i biti tako prihvaćeni. Problemi se rešavaju samo ukoliko se poklope sve

četiri komponente.

Slika 5.9 Angažovanje učesnika na specifičnim problemima