2. МЕНАЏМЕНТ ЉУДСКИХ РЕСУРСА И ЉУДСКО ПОНАШАЊЕ У ОРГАНИЗАЦИЈИ

У ОВОМ ДЕЛУ ОБРАЂУЈУ СЕ СЛЕДЕЋЕ ТЕМЕ:

ПОНАШАЊЕ ЉУДИ У ОРГАНИЗАЦИЈИ

МОТИВАЦИЈА ЛИДЕРСТВО - ВОЂСТВО

ГРУПНО ПОНАШАЊЕ

КОМУНИКАЦИЈА

1

2. МЕНАЏМЕНТ ЉУДСКИХ РЕСУРСА И ЉУДСКО ПОНАШАЊЕ У ОРГАНИЗАЦИЈИ

Организационо понашање (Оrganisational behaviour) је подручје организације које проучава понашање људи у организацијама, од нивоа појединца, преко радних група и тимова, до најширег нивоа, какав је организација као целина. То значи да се понашање људи у организацијама изучава на три новоа, и то: индивидуалном, групном и организационом (види слику 1).

Слика 1: Нивои организационог понашања

Организационо понашање укључује изучавање низа организационих концепата и на њима заснованих активности које омогућавају разумевање понашања људи у организацији и промену тог понашања од стране менаџера.

Сврха овог поглавља није да обезбеди детаљно изучавање људског понашања, већ да осветли кључна питања за правилно разумевање људског понашања у току рада. Разумевање и коришћење ових сазнања је суштинско за ефективни менаџмент људских ресурса. Подручја људског понашања која ћемо обрадити у овом делу су означена појмовима мотивације, лидерства, групног понашања и комуникације.

2.1. Понашање људи у организацији

Човек у организациону средину долази са својим личним особинама и искуством. Запослени са окружењем успоставља интеракцију која резултира индивидуалним понашањем. Лидери и менаџери обликују понашање запослених кроз мењање индивидуа и мењање ситуације. Познавање понашања запослених у организацији има за циљ да се омогући разумевање, предвиђање и контрола понашања запослених. Лидери морају познавати елементарне типове личности, њихове карактерне особине и најприкладнији начин комуникације са њима ради утицаја на њихово понашање.

Наука о понашању запослених усмерена је у правцу побољшања међуљудских односа и услова рада са повећањем радних ефеката. Да би лидери могли да утичу на понашање запослених они морају добро познавати личне карактеристике запослених и шта је то значајно утицало на тако испољена понашања. На понашање запослених у организацији утичу многи чиниоци. Кејт Девис (Keith Davis) указује на бројне концепте који утичу на понашање у орга-низацији, од којих су најзначајнији: Опажање. Правилно опажање запослених од стране лидера је веома значајно. Опажањем је

потребно створити једну целину о човеку. Узимајући у обзир ситуацију и услове потребно је опажање њихових емоција, акција, мотива и особина личности.

Знање. У савременим организацијама поред знања о раду потребна су и знања о запосленима и организацији. Знање о раду сваког појединца доприноси бољем обављању

2

Организациони ниво

Групни ниво

Индивидуални ниво

посла и бољем међусобном разумевању. Знање лидера о запосленима доприноси правовременом предузимању мера на плану њиховог оспособљавања.

Мотивација. Најзначајнији чиниоци мотивације су људске потребе од чијих задовољења зависи и степен мотивације запослених.

Статус појединца у организацији представља позиција којом су одређена права, обавезе, дужности, одговорности, имунитет и нека ограничења у понашању. Извори статуса су посао, организациони ниво и сама личност (старост, образовање, стаж у организацији, стручност, религија, друштвеност и слично). Утицај на понашање запосленог дефинисана је правилима организације.

Моћ је способност појединца да утиче на понашање других. У теоријама понашања сматра се да је моћ појединца далеко шира од оне која је формалном организацијом одређена. Коришћење моћи у раду организације може имати и позитивне и негативне конотације.

Група. Шеин (Schein) дефинише психолошку групу као одређен број људи који су у међусобној интеракцији, свесни су и прихватају један другога и разумеју се и прихватају као група, имају заједнички интерес или циљ.

Комуникације су веома значајне за функционисање целе групе и организације. Да би се успоставили добри односи у радној групи, мора се успоставити добра комуникација међу њеним члановима, односно комуникација мора да буде двосмерна.

Управљање треба да буде у функцији стимулисања, усмеравања и мотивације запослених, а ради остварења постављених задатака. На успех у управљању запосленима утичу многи фактори, од којих су најзначајнији: лидер, подређени, приступ управљању и начин управљања.

Конфликти. Најчешћи узроци конфликата су у борби појединаца за разне вредности у организацији као што су: власт, моћ, новац, положај и слично. Kонфликт се деле према актерима који у њима учествују на: интраперсоналне конфликте, конфликте улога, интер-персоналне конфликте, конфликте у групи и међугрупне конфликте.

Партиципација радника. Партиципација се дефинише као ментално и емотивно укључивање личности у групну ситуацију која га подстиче да допринесе групним циљевима и да дели одговорност са њима. Партиципација функционише уколико постоји интеракција између радника са једне стране и руководилаца са друге стране и тада је ниво про-дуктивности већи.

Поред већ поменутих чинилаца људског понашања, интезивна истраживања у области људског понашања и људске природе резултирала су различитим теоријама о феномену људског понашања, радне мотивације, радне климе, организационе културе и др.

Свакако, да је најстарији и најпознатији концепт настао у оквиру тада актуелне „школе научног управљања“ чији је представник био Фреgерик Тејлор. Овај приступ понашању и мотивацији запослених имао је обележја механичког третирања запослених. Запослени су третирани као машине, који ће, ако им се створе неопходне претпоставке за рад, радити у континуитету и са једнаким учинком. Ради оваквог понашања радника у раду, сматрало се да је потребно извршити добру селекцију, дати им добре плате (у односу на окружење), нормирати им задатке, строго прописати метод обављања и стриктно контролисати рад. Применом ове методе у почетку је дошло до наглог повећања производње, међутим то је кратко трајало из разлога примене непопуларних мера према радницима и ревизије радних норми што је довело до пада мотивације за рад.

Револуционарни значај за науку о понашању запослених има „школа међуљудских односа“ коју је поставио Елтон Мајо (Elton Mayo) и његови сарадници. Овај теоријски приступ је оријентисан према радницима у организацији што је супротно дотадашњим класичним теоријама организације чија је оријентација рад – посао. Он је истицао да је за добре резултате у раду од посебне важности разматрање целокупне личности човека на послу. Овај приступ – приступ међуљуgских оgноса, стављао је тежиште на радника и његову друштвену позицију у организацији. Кључна претпоставка овог модела били су друштвени процеси у организацији ради разумевања и саосећања потреба и жеља радника, како би били придобијени на сарадњу у раду.

Честер Бернарg (Chester Barnard) дао је допринос у правцу психосоцијалног и системског третирања организације. Он организацију дефинише као интегралну целину у

3

акцији и интеракцији, које се врше непрекидно у времену. Организација је средство за акцију у рукама лидера онолико колико то они знају или су заинтересовани.

У литерартури, поред већ поменутих теорија, јављају се и познате теорије Х и Y Дагласа Мек Грегора, као и теорија Z професора Виљема Оучија.

Теорија X представља традиционално гледање на управљање и контролу у организацијама. Ова теорија претпоставља да просечан човек не воли да ради и избегава рад кад год то може. Због тих људских особина већина људи мора бити присиљавана, контролисана, управљана и кажњавана да би уложили потребан труд за остварење циљева организације. Просечан човек избегава одговорност, нема довољно амбиција, не воли промене и воли да буде вођен.

Теорија Y заступа интеграцију индивидуалних и организационих циљева. Ова теорија има другачије претпоставке о понашању запосленог у организацији у односу на теорију X. Представници теорије Y сматрају да је трошење физичких и менталних снага у раду природно као у игри или одмору. Просечан човек воли да учи и жели одговорност. Да би се запослени залагали за остварење циљева организације постоје и други начини, а не само претња казном и спољна контрола. У модерном индустријском друштву интелектуални потенцијал просечног човека је само делимично искоришћен. Основа за примену ове теорије је принцип интеграције циљева појединаца и циљева организације. Запослени остварују своје циљеве улагањем и усмеравањем својих напора ка циљевима организације. Када се достигне одређени ниво интеграције интереса појединаца и организације може се примењивати самоконтрола, односно, ауторитет власти лидера се значајно редукује. Самоконтрола обухвата: самоусмеравање, само-дисциплину, самоконтролу извршења задатака и квалитета рада.

Осамдесетих година XX века, пословни људи у САД почели су да се занимају за праксе јапанског менаџмента. Један од водећих ауторитета по овом питању, професор Виљем Оучи, употребио је термин теорија Z за означавање скупа менаџерских пракси усредсређених на запослене које се обично практикују у јапанскимкомпанијама. Теорија Z обухвата следеће: 1) gоживотно запослење; 2) споро вреgновање и напреgовање; 3) наgзор који претпоставља висок степен поверења; 4) партиципација у gоношењу оgлука; и 5) неспецијализовани путеви каријере. Како професор Оучи објашњава у својој књизи, ове и друге праксе не практикују се у свим јапанским фирмама и оне се могу наћи и у неким фирмама у САД. Чини се да већина америчких фирми настоји да усвоји теорију Z али извесни чиниоци у САД, као што су брзе технолошке промене, отежавају њену примену. Теорија Z добила је на значају у време кад су америчке компаннје у неколико индустрија биле под опсадом јаке јапанске конкуренције и кад су се амерички индустријалци очајнички борили да открију шта је то због чега јапанске компаније раде добро. Мада је скептицизам у односу на безрезервно прихватање јапанских пракси менаџмента све већи, Оучијева теорија Z је утицала на америчке индустријалце да поново размисле о својим праксама менаџмента.

Потребно је истаћи да су теорија X и теорија Υ у основи погледи или претпоставке о људима док теорија Z представља опис скупа пракси менаџмента. С друге стране, менаџери који прихватају погледе теорије X настојаће да усвоје другачије праксе менаџмента од оних који прихватају становишта теорије Υ. Слично, праксе менаџмента које се ослањају на теорију Z, имају у виду претпоставке о људима, њиховим способностима и ставовима и како се ове способности и ставови могу обликовати у поједином радном окружењу.

С обзиром на то да ни ови модели, односно теорије нису решиле проблем људског понашања и радне мотивације запослених, развијен је нови приступ – моgел љуgских ресурса. Творци овог модела комплексније приступају проблему радног понашања запослених и њихове радне мотивације. Радника не третирају као универзалну јединку која реагује на исте мотиве, већ сматрају да људи имају различите мотиве и циљеве на послу, као и различите могућности да их искажу. Запослене третирају као резервоаре потенцијала, а менаџери су у

4

обавези да на најбољи могући начин искористе расположиве ресурсе. Схватило се да је радно понашање и мотивација запослених веома сложен феномен и да се у разматрању исте мора узети у обзир да у датим ситуацијама и околностима различити приступи дају различите резултате. Аутори ситуационог приступа истичу потребу дијагностиковања ситуације ради утврђивања који приступ радном понашању и мотивацији највише одговара датом стању у организацији.

2.2. Мотивација

У свакодневној пракси се под мотивацијом подразумевају веома различити, често поједностављени и непотпуни садржаји. Мотивација (раније воља) за рад је веома сложен појам којим се људи баве толико, колико и самим феноменом организовања и усмеравања људског рада. Озбиљније, научно бављење мотивацијом, почиње, међутим, тек са развојем индустрије, почетком тридесетих година прошлог века и доживљава кулминацију последњих неколико деценија. Данас је, поред сталног ажурирања знања и способности, у пословном свету централно питање људских интереса и мотивације за рад, као важних фактора пословног успеха и конкурентске предности.

Постоје бројне и различите дефиниције мотивације за рад. За оперативну употребу погодна је дефиниција према којој мотивацију за рад чине фактори који покрећу, организују, усмеравају и одређују интензитет и трајање радне активности. Служећи се језиком менаџера, мотивацију можемо дефинисати као „оно чиме се обезбеђује да се људи понашају на пожељан начин, којим се постижу циљеви организације и истовремено задовољавају потребе запослених" (Wren, D., Voich D., 1994). Или још краће: мотивација је способност (руководиоца) да из просечног сарадника извуче максимум (Charnу C., 1996.).

Научници који проучавају организације постигли су сагласност по питању неких основних карактеристика и мотивацију дефинишу као скуп процеса који подстичу, усмеравају и одражавају људско понашање према неком циљу.1 Шема 11, ближе објашњава ову дефиницију из које се види да мотивација обухвата три компоненте: поgражај, усмерење и оgржавање понашања усмереног ка остварењу циља.

Шема 11: Мотивација: њене основне компоненте

Мотивација се не може видети већ се на основу понашања радника може извести закључак о његовој мотивисаности. Треба да нам буде познато да то што неко добро обави свој посао не значи да је веома мотивисан, чиме закључујемо да мотивација и радни учинак не могу да буду синоними. Један радник може да уложи веома много напора да би обавио неки задатак, а други то може одрадити са мало напрезања, на крају учинак је исти. Запослени могу да имају више различитих мотива који се јављају истовремено.

Истраживање утицаја културних традиција различитих народа на радне вредности и мотивацију на глобалној организацији извршили су Елизур, Борг, Хант, и Бек. Они су извршили анкету на узорку од 2280 радника који су радили на различитим пословима из осам нација: Немачке, Кине, Холандије, Мађарске, Израела, Кореје, Тајвана и САД. Резултат је био донекле изненађујући јер се очекивало да радници са Истока имају међусобно исте/сличне вредности, и да се оне знатно разликују од оних у западним земљама. Успех на послу – као мотивациона вредност, је био на првом или другом месту у готово свим земљама, осим у Немачкој где је био на осмом месту. Занимљивост самог посла је такође високо вреднована,

1 Гринберг, Џ., Барон, Р. А., Понашање у организацијама: разумевање и управљање љуgском страном раgа, Желниg, Београg, 1998, стр. 115.

5

Подражај Усмеравање Одржавање Циљ

Добар утисак

Потреба да се остави добар

утисак

Стимулисати рад,Напорно радити, Чинити посебне услуге

Истрајати

осим у Кини (осмо место) и Мађарској (седмо место). Интересантно откриће ове анализе је да ни у једној земљи плата није оцењена као најважнији циљ. Плата је најбоље вреднована у Мађарској (пето место), а у Кини (двадесето). Може се закључити да радници широм света желе да раде занимљив посао и да постигну успех без обзира на разлике у економским и социјалним условима.

Налази овог истраживања на индиректан начин указују на читав низ фактора који утичу на радну мотивацију и који су међусобно условљени. Без претензија да их шире објаснимо и растумачимо, само ћемо их навести:

1. Индивидуалне карактеристике појединца (ставови, потребе, интереси, аспирације, способности, особине личности, унутрашњи мотиви, мотив постигнућа);

2. Карактеристике посла (врста посла, степен самоконтроле, одговорност, аутономност, сложеност рада, креативност,...)

3. Карактеристике шире радне средине и укупне климе у организацији - организационог амбијента (руковођење, организација, комуникације, међсобни односи)

4. Нивои и карактеристике технолошког и економског развоја организације и друштва у целини

5. Друштвено-економски односи и систем вредности, култура, религија, географско подручје, ..,

Менаџмент организације није у могућности да у истој мери контролише дејство свих ових група фактора. Он, међутим, мора да их познаје и да управља оним факторима који су под његовом ингеренцијом. То се пре свега односи на индивидуалне карактеристике појединца, карактеристике посла и карактеристике организационог амбијента.

Савремене теорије мотивације

Полазећи од крајње практичних циљева и намене овог уџбеника, уместо детаљног приказа, дате су скице најважнијих елемената изабраних теорија које говоре о њиховој суштини, а затим је истакнут и начин примене. Пошло се од тога да ће транспарентан, кратак приказ теорија мотивације, бити с једне стране инструменталан, а са друге подстицајан за даљу едукацију онима који то желе.

Теорије мотивације за рад су добрим делом настале као резултат напора да се утиче на понашање људи, активира, развије и усмери њихов потенцијал ка успеху пословних организација. У том смислу постоји читав низ теорија мотивације, али се све оне могу поделити у две групе теорија.

У прву групу спадају оне које настоје да објасне зашто се људи на раду понашају на одговарајући начин, односно зашто раде, онако како раде То су тзв. теорије садржаја или ,зашто теорије".

Другу групу теоња чине оне које настоје првенствено да објасне како људи доносе одлуку да раде на одговарајући начин, како бирају одговарајуће понашање. То су тзв. процесне теорије, теорије очекивања, или ..како теорије"

Теорије садржаја:

Суштину садржајних теорија мотивацији за рад најбоље илуструје следећи цитат: „Откриј који су човекови мотиви и учинио си велики корак према решавању питања разлика у понашању. Измисли начине да задовољиш релевантне мотиве, и ево ти рецепта за организацијски успех" (Howеl, W.C, 1976). Најзначајније теорије мотивације из ове групе теорија су: Масловљева теорија хијерархије потреба, Херцбергова gвофакторска теорија мотивације и теорија „мотивације постигнућа“ Дејвиgа Мек Клиленgа и Аткинсона.

Теорија хијерархије потреба - Абрахам Маслов

6

Мотивација = тежња ка задовољењу потреба

самоактуелизације

Хијерархија потреба: Потребе су организоване хијерархијски по важности за човека; у основи су егзистенцијалне

потребе, Активирање неке групе потреба условљено је претходним релативним задовољењем важније

групе потреба, Покретач људског понашања је незадовољена потреба.

Примена: Задатак руководиоца је да упозна потребе запослених и створи услове за њихово

задовољење, уз истовремено ангажовање запослених на остварењу циљева предузећа, За квалитет је важно активирање потреба за самоактуализацијом, што значи да менаџмент

треба да обезбеди задовољење свих претходних категорија човекових потреба до задовољавајућег нивоа,

За потребе самоактуализације важи правило: да што су више задовољене њихова важност постаје већа.

Масловљева теорија је једна од најпопуларнијих али и најчешће критикованих теорија мотивације. Ова теорија указује да када се једна потреба задовољи она престаје да буде мотиватор, а улогу мотиватора преузима потреба вишег реда.

Прва група приговора Масловљевој теорији односи се на то да се људи разликују по томе колико им је неопходно да одређене потребе буду задовољене, да би се потом залагали у раду за задовољење следећег нивоа потреба. Кроз други приговор истиче се да се различите врсте потреба често преклапају и да се могу сврстати у више од једне групе (као на пример новац). У академској јавности ова теорија је ниско вреднована са образложењем да није довољно емпиријски проверена.

ХЕРЦБЕРГОВА ДВОФАКТОРСКА ТЕОРИЈА МОТИВАЦИЈЕ – Фреgерик Херцберг

Мотивација = фактори задовољства послом

Унутрашњи (интринзични) фактори Спољашњи (екстринзични) фактори

7

Самоактуелизација

Самопоштовање и углед

Социјалне потребе

Потребе за сигурношћу

Физиолошке потребе

„Мотиватори“ „Хигијенски или превентивни фактори“Изазован посао Међуљудски односиПостигнуће и успех ПлатаОдговорност Руковођење и руководиоци:

a) стручна компетентностb) односи

Могућност раста и самоактуализације Услови раgаНапреgовање Сигурност послаПризнање Пословна политика компаније

На радну успешност, квалитет и залагање делују унутрашњи фактори - мотиватори. Хигијенски фактори – спољашњи фактори су услов за активирање мотиватора. У основи мотивације за рад и успех је компатибилност индивидуалних могућности и аспирација са захтевима рада који појединац обавља.

Примена: Задатак руководиоца је да обезбеди да спољни (хигијенски) фактори, фактори организацијске, радне средине буду повољни, а затим да запослене мотивише унутрашњим мотивима, везаним за сам садржај посла.

Херцбергова теорија је посебно применљива на запослене са високом стручном спремом, односно оне који раде на сложенијим креативним пословима и оне који имају потенцијал за постигнуће. Из ове теорије изведени су принципи обогаћивања посла, о којима ће бити више речи у наредним одељцима.

Херцбергова теорија може се критиковати са три аспекта, и то:

Прво, свет рада је много сложенији него што га Херцберг представља. Он је исувише упростио мотивациони комплекс, недостаје човеков поглед на свет, идеологија и други чиниоци који детерминишу личност.

Друго, не даје се никаква слика о статистичкој корелацији између мотиватора и продуктивности рада (уопштено говорећи, продуктивност и задовољство рада не морају да буду у узајамној вези - могуће је да задовољан радник има нижу продуктивност и да незадовољан радник има вишу продуктивност и обратно.

Коначно, каснија истраживања показала су да радници који су плаћени по комаду више пажње поклањају факторима хигијене (плата, сигурност запослења), него инжењери. На тај начин фактори хигијене иступају у својству мотиватора. Ово последње потврдила су и проучавања извршена на Новом Зеланду која су показала да су међуљудски односи и надзор критични чиниоци који утичу на задовољство послом и да сами по себи представљају мотиваторе2.

ТЕОРИЈА МОТИВАЦИЈЕ ПОСТИГНУЋА - Дејвида Мек Клиленда и Аткинсона

МОТИВАЦИЈА = потреба за постизањем резултата

• Потреба за постизањем резултата = стечена предиспозиција да се тежи ка успеху,• Резултат је учења у средини у којој човек живи, школује се и ради,

• Испољавање мотива постигнућа зависи од срединских фактора; признања, подршке, поштовања, материјалних и других бенефиција.

2 Орлић, Р., Каgровски менаџмент, Београg, 2005, стр. 64

8

М = ф [мотив постигнућа] x [мотив за социјалним признањем] x [остали екстринзични мотиви]

Примена:

• Задатак менаџмента је да за послове (посебно кључне), одабере људе са мотивом постигнућа и да затим обезбеди одговарајућу радну средину за испољавање мотива.

Мек Клиленд касније уводи још две потребе, битне за радно понашање и пословни успех и то: потребу за моћи и афилијативни мотив.

• Потреба за моћи = жеља за утицајем и тенденција ка контроли понашања других.Ова потреба у контексту са другим личним особинама је важна за улогу руководиоца.

• Афилијативни мотив = тежња човека за добрим и пријатељским односима, за друштвом и помоћи другим људима.

Ова потреба је важна за руководиоце, али и за запослене на другим пословима у организацији, пре свега оне, који се реализују у интензивној комуникацији са другим људима (послови продаје, рад са странкама, секретарски послови, тимски рад).

Процесне теорије мотивације:

Приступ процесним теоријама мотивације, лежи у суштини у процесу доношења одређених одлука које се могу приказати на следећи начин:

• Мотивација за рад = одлука која следи после питања: Да ли је за мене то добро и корисно ?• Одлука зависи од: опажања ситуације, очекивања и система вредности запослених.

Другим речима речено, ако запослени процени да радећи квалитетно може да оствари неки свој жељени циљ (материјални, социјални, лични), он ће то и чинити. У супротном, неће. Исто тако, ако процени да у постојећој ситуацији, било како да се залаже, не може постићи квалитет, његово залагање ће спласнути. Радиће колико мора и како може.

У ову групу теорија убрајају се: Врумов моgел мотивације, Лолерова теорија мотивације – моgел очекивања и Локова теорија јасно gефинисаних циљева.

ВРУМОВ МОДЕЛ МОТИВАЦИЈЕ – Виктор Врум

Модел радног извршења

Мотивација = Х Х

Мотивација је производ сва три чиниоца. Уколико само један од њих тежи нули и мотивација тежи нули.

9

Очекивање да је извршење

могуће

Очекивање да ће уследити

награда

Привлачност (валенција)

награде

Примена:

Задатак руководилаца је да обезбеде услове да запослени са максималном вероватноћом очекују:

Да је квалитетно извршење задатка могуће, Да ће по квалитетно извршеном задатку да уследи награда, и Да награда која следи буде привлачна за запослене (конкретне појединце).

Поред Врумовог модела мотивације, постоје и друге теорије које посматрају улогу мотивације у укупној радној средини и објашњавају зашто иста особа улаже различите нивое напора у различитим условима.

Теорија очекивања каже да запослени пре него што обаве посао, размишљају шта треба да ураде да би добили надокнаду и колико је та надокнада вредна. Постоји више теорија очекивања које се много међусобно не разликују.

ЛОЛЕРОВА ТЕОРИЈА МОТИВАЦИЈЕ – „МОДЕЛ ОЧЕКИВАЊА“ –

(Лолер Еgварg)

Мотивација човека да изврши неку активност зависи од: његових очекивања да ту активност може да изведе очекивања у вези са исходом те активности пожељности исхода

Мотивација = (З У, К,...) * ∑ [(У, К,... И ) • В ], при чему је:

З = залагање, У = учинак, квалитет, веће уштеде,..., И = исход, В = валенција (З У, К,...) = вероватноћа да ће неко залагање довести до учинка, квалитета (У, К,... И) = вероватноћа да ће учинак, квалитет довести до исхода

Уколико само један од ових чланова тежи нули, укупна мотивација тежи нули.

Најважнији фактори који утичу на очекивања појединца да залагање може да доведе до

пожељног исхода - учинка, квалитета су:

објективна ситуација и лично опажање те ситуације ,мишљење других људи о ситуацији,претходно искуство у сличним ситуацијама иличне карактеристике појединца (самопоуздање, знање, обученост, способности)

Примена :Руководиоци који желе да постигну мотивацију за квалитет рада треба да;

• обезбеде услове да постоји максимално могућа вероватноћа да залагање доведе до квалитета (јасни стандарди рада, процедуре, упутства, јасни циљеви, добро одабран кадар, добро обучен)

• да обезбеде да квалитет доведе до повољног исхода за појединца, до награде коју он жели. (Материјалне награде, напредовање, признање, рад на жељеним пословима, задржавање посла који ради...)

• да исход - награда има вредност, привлачност за конкретног појединца коме се

додељује.

10

Робинс (Robbins, 1998) истиче да мотивацију чине три врсте односа и три врсте очекивања: однос између уложених напора и остварених резултата, однос између остварених резултата и награђивања и однос између награде и личних циљева.

Према Стонеру (1997) теорија очекивања, објашњавајући мотивацију и понашање запослених, полази од четири претпоставке:

– понашање је оgређено карактеристикама појеgинаца и карактеристикама окружења;– појеgинци свесно оgлучују о свом понашању у организацији;– појеgинци имају различите потребе, жеље и циљеве;– појеgинци се оgлучују за оно понашање које оgговара њиховим очекивањима и које воgе

ка жељеном циљу.3

Теорија очекивања указала је на значај разлика између људи и ситуација. Улога менаџера у примени теорије очекивања ради подизања мотивације веома је значајна и они морају да воде рачуна о различитом психолошком оквиру запослених, њиховим ставовима, очекивањима и систему вредности. Менаџери треба да знају да исте награде за радни учинак немају исту вредност за све запослене. Једни желе новац, други унапређење, трећи усавршавање у иностранству и слично. Из тог разлога многе компаније су увеле планове бенефиција „стила кафетерије“. То је начин награђивања који омогућава радницима да изаберу додатне бенефиције трошкова платног списка.

Као што су запослени мотивисани да задовоље своје потребе на послу, тако су мотивисани и да се боре за остварење циљева. Процес одређивања циљева је једна од најважнијих мотивационих сила које делују на људе у организацијама. Циљ је мотиватор који покреће запослене да пореде своје тренутне способности, да нешто ураде са способностима потребним за успешно остварење циља.4

ЛОКОВА ТЕОРИЈА ЈАСНО ДЕФИНИСАНИХ ЦИЉЕВА - (Locke,Е.,А., и Latham, G.,P.,)

Мотивациона снага = јасно постављени циљеви

Истраживања и практична искуства су показала да људи боље раде:• ако имају специфичне и изазовне циљеве које прихватају,• ако им се обезбеде повратне информације о резултатима њиховог рада,• ако добију одговарајућу награду када остваре циљ.

Примена:

Менаџмент организације одређује јасне, конкретне и мерљиве циљеве, Укључује запослене у постављање циљева, Развија поверење међу сарадницима, поставља правично циљеве и задатке, циљеви

треба да су изазовни, али примерени нивоу способности сарадника. Омогућује повратне информације о оствареним резултатима, Награђује остварене резултате (квалитет). материјалним или другим наградама које

имају вредност за запослене.5

3 Петковић, М.,. Јовановић-Божинов, М., Организационо понашање: нови концепт вођења преgузећа, Мегатренg универзитет примењених наука, Београg, 2001, стр. 105.4 Џ. Гринберг, Р. А. Барон, Понашање у организацијама: разумевање и управљање љуgском страном раgа, Желниg, Београg, 1998, стр. 122.5 Истраживање извршено (Латам, Балgес) у кампу gрвосеча у Оклахоми, показује gа су пре постављања циља раgници утоварали камионе само gо 60% капацитета, (камиони правили већи број

11

Поред поменутих и обрађених теорија у групу процесних теорија спадају још две савремене теорије и то: теорија правеgности и интегративни моgел мотивације.

Теорија праведности. Теорија праведности као приступ мотивацији базира се такође на појединцу, али из перспективе друштвеног поређења, односно има и друштвену компоненту.

Према овој теорији појединац у организацији очекује да за уложени напор добије исту награду као и други радник који ради исти посао у истој или другој организацији. Ова теорија заснива се углавном на материјалним наградама и реаговању запослених на њихово кретање. Овај вид правичности одавно је познат и дуго присутан у привреди многих земаља и изражен је познатом синтагмом: „за једнак рад – једнаке плате“.6 Запослене интересује како су и други награђени, а ако сматрају да им је учињена неправда (мање су награђени) долази до појаве тензије и незадовољства што мора да буде сигнал за менаџере да обезбеде правичност. Стејси Аgамс (Stacey Adams) истиче да се запослени који се пореде са другима усредсређују на две променљиве величине, резултате и инпуте.7

Резултати су: плате, додатне привилегије и престиж, а инпути су: време проведено на послу, уложен труд, број произведених јединица и квалификације за посао. Они пореде своје резултате и инпуте са резултатима и инпутима других, при чему процењују праведност.

Ова поређења могу довести до закључка три различита стања: стање неправgе због веће плате, стање неправgе због мање плате и правеgна плата. Запослени да би били задовољни настоје да промене неправедно стање у праведно и остваре стање праведне плате.

Робинс (Robbins, 1998) говори о две врсте правичности: gистрибутивној и процеgуралној.

Дистрибутивна правичност - подразумева да запослени буде праведно позициониран у систему расподеле и да награде буду адекватне напорима, а процедурална правичност - захтева да запослени буду укључени у процес утврђивања награда.

Дистрибутивна правичност покреће запослене на акцију и утиче на сатисфакцију, а процедурална повећава посвећеност послу и доприноси да незадовољни повећају своје напоре.

Примена ове теорије има велики практични значај за менаџере у смислу шта се може очекивати када ће се запослени осећати подцењеним или прецењеним. Робинс (Robbins) истиче да запослени када се нађе у условима неједнакости може да реагује на шест начина: gа не улаже толико напора у свој посао колико је то gо таgа чинио; gа повећа резултате раgа; gа перципира себе; gа gругачије перципира gруге; gа оправgа себе избором себи оgговарајућих показатеља; gа уколико не може gа поgнесе нејеgнакост напусти организацију.

Ова теорија потврђује да треба избегавати она стања када су запослени мање или више плаћени. Такође не треба примењивати двостепени систем плата.

Закључак је да менаџери треба једнако да се односе према запосленима, са отвореном презентацијом информације о резултатима, улагањима и платама на друштвено прихватљив начин.

Интегративни модел мотивације. Савремене организације веома су сложене и у њима раде људи који се разликују по радном искуству, годинама живота, полу, образовању и др. Ти исти људи у организацијама раде на различитим местима, пословима, са различитим жељама и циљевима. Та различитост захтева комбиновање више решења да би се дошло до оног које ће у стварним условима највише допринети повећању мотивације запослених. Робинс (Robbins, 1998) је повезао теорије мотивације и то представио као интегративни моgел (шема 12).8

тура - повећавани трошкови). Постављен је прецизан циљ и захтевало се gа раgници утоваре камион gо 94% капацитета. После неколико неgеља циљ је био ефективан, а учинак се заgржао нареgних сеgам гоgина. За првих gевет месеци компанија је уштеgела 250 000 gолара. 6 Бабић, М., Ставрић, Б., Менаџмент: структура и функције, КИЗ Центар, Београg, 1999, стр. 65.7 Ибиg, стр. 126. 8 Robbins, S., Organizational Behavior, 1998, p. 139.

12

Шема 12: Интегративни моgел мотивације

У овом моделу интегрисано је више теорија мотивације, али је у његовој основи теорија очекивања.

Не постоји јединствен начин да се људи мотивишу, јер различите људе покрећу различите ствари. Да би мотивисали запослене руководиоци треба да предузму следеће:

gа установе скуп принципа који ће gефинисати понашање запослених и gефинишу личну филозофију;

gа створе окружење које погоgује мотивацији раgника; gа ефикасно комуницирају са запосленима.

Улога лидера је веома важна у стварању атмосфере високе мотивације и одржавања те атмосфере у различитим деловима организације. Лидери на свим нивоима морају бити мотивисани и увек спремни да мотивишу своје раднике, што је иначе стална пракса у јапанским организацијама. Јапанци су у организацијама развили чувени „систем сугестија“ чији је резултат испољавање неслућене креативности запослених. При томе, „систем сугестија“, као процес, има више фаза које се примењују у јапанским успешним компанијама.9

СИСТЕМ СУГЕСТИЈА

Мотивација → обучавање, образовање → мотивација

Ус лови:• саставни део менаџмента компаније,• одвија се у малим групама,• успех менаџера се процењује према броју предлога у групи.

Фаза I: Подстицање запослених да дају предлоге: Менаџери помажу запосленима да дају предлоге о унапређењу посла који раде. Труде се да сваки заполени, без обзира на нивоа образовања и врсту посла коју

ради, предложи могуће побољшање. Подстичу раднике да боље раде и мисле о томе како би још боље радили.

Фаза I I : Образовање запослених у области посла: У овој фази нагласак је на образовању.

9 Вујић, Д., Менаџмент љуgских ресурса и квалитет, Центар за прмењену психологију, Београg, 2003, стр 210

13

МогућностиСпособности

Висока достигнућа

Компарација једнакости

Индивидуални напори

Индивидуални резултати рада

Циљеви управљања понашањем

Доминантне потребе

Организационо награђивање

Критеријуми за оцењивање

резултата рада

Лични циљеви

Објективни систем оцењивања резултата

Повећање

Да би били способни да дају предлоге за побољшање, радници морају да имају шире знање које им помаже да анализирају процес рада, ситуацију у којој раде.

Ново знање их подстиче на нове предлоге.

Фаза I I I : Процена економских ефеката предлога, новчано стимулисање и друго У овој фази се процењују предлози и стимулишу предлагачи. Процене могу укључивати и квалитативне оцене креативности, оригиналности,

адаптибилности..

Друге технике мотивисања запослених за квалитетан рад

Ради унапређења мотивације поред стимулативног награђивања уграђеног у систем награђивања (расподеле зарада), организација може и треба да примењује и друге мере мотивисања путем материјалних и нематеријалних награда (казни). Те мере се дефинишу одговарајућим организационим документом - правилником, организационим упутством и сл., (о чему ће више речи бити у наредним поглављима). Ово разуме се важи за средње и велике организације, док би у малим организацијама и организацијама у настајању то било непотребно администрирање. Менаџмент малих организација треба, међутим, да познаје и примењује ове технике.

У настојању да се запослени што више придобију за циљеве предузећа развијене су различите технике (мере) мотивисања, које се условно могу поделити у три основне групе: оне које су везане за новац и материјалне погодности, затим оне које су везане за садржај и организацију посла и технике које се односе на унапређење физичких услова рада. Ове технике могу послужити руководству организације као полаз за изградњу сопственог програма.

Посебно је важно познавати одређене поступке и правила примене поменутих теника мотивисања, можда су у том смислу, најбољи пример награде и/или казне.

Традиционални модел ангажовања и концепт организационог понашања (Оrganisational behaviour - „ОБ концепт“) засновани су на стриктном награђивању пожељног понашања и на кажњавању непожељног. Иако непопуларна у круговима хуманистички оријентисаних психолога ова логика награде („шаргарепе“) и казне („штапа“), мање или више је видљива у свим теоријама и приступима мотивацији. Када је у питању савремено мотивисање за остваре-ње циљева организације, предност се даје награди10.

Искуства великих компанија данас показују да је од великог значаја да људи на руководећим положајима имају смисла за запослене и њихове потребе и да умеју да пруже подршку својим сарадницима. Ауторитативан, хладан стил руковођења заснован првенствено на претњама, изазива антипатију, онемогућава међусобну сарадњу и идентификацију са циљевима организације, а без тога се тешко може обезбедити квалитет.

Ипак. ефекти награде или казне зависе од карактеристика личности и ситуације. Руко-водилац неће погрешити ако понашање које жели да развије (на пример квалитетан рад) подстиче наградама, а понашање које жели да елиминише (на пример, апсентизам, или непридржавање стандарда рада и понашања) кажњава. Казна највероватније неће подстаћи појединца који је кажњен на веће залагање, али ће служити осталима као пример и доказ да се правила организације морају поштовати. То је нарочито важно у нашој средим где је појам одговорности скоро потпуно разграђен, а веза између рада и понашања, с једне стране и награда, односно, казни са друге, скоро потпуно невидљива. Мотивисање запослених наградама и казнама може бити ефикасно, само ако се наслања на добар (ефектан) систем

10 Илустративно је искуство Чарлса Шваба, америчког краља челика који каже: ,, У свом животу сусретао сам се са многим великим људима на разним мередијанима и паралелама, али до сада нисам наишао на човека који није, када су га похвалили, радио боље него када су га критиковали, ма каквих интелектуалних квалитета био". Ибиg, стр. 227

14

расподеле зарада и ако се награде (и казне) примењују доследно. На шеми 13 дат је преглед награда и казни које је могуће примењивати ради подизања мотивације

Шема 13: Награgе и казне (санкције)

ГАМА НАГРАДА И САНКЦИЈА

Награде Санкције

Новчане награде Новчане казне Приступ бенефицијама организације Суспензије Свe потвде сигурности радног места и статуса,

Губитак радног места Давање непожељних задатака

Све манифестације подршке, охрабривања, експлицитног одобравања Задавање ригидних циљева и

рокова Позитивне процене учинка Јавна признања Строга контрола Модификације посла према сараднику (интересантан, жељен задатак)

Суспензија или укидање награда

Могућност да се ради са изабраним колегама Новчане казне, суспензије и губитак

радног места дефинишу се актима и уговором о раду организације, а остало је дискреционо право руководиоца.

Престижни пројекти Усавршавање у циљу повећања стручности

Флексибилно радно време Приступ поверљивим информацијама

Предлог за доделу награда и примену казни увек даје непосредни руководилац који прати и контролише сараднике, а одлуку доноси директор.

Начин примене награда и казни је важан, исто толико као и сама награда. Циљ на-грађивања (кажњавања) је да се подстакне и учврсти квалитетан рад, поштовање стандарда рада и понашања и креативно понашање у правцу препознавања и задовољања потреба тржишта. Награђивањем се ствара одређена клима према квалитету, односно циљевима организације у целини. Уколико се правилно примењују награде, та клима ће бити позитивна. У супротном, дејство награда (и казни) на средину ће бити минимално, или чак негативно.

Из тог разлога, примена техника стимулисања се сматра највећом вештином ру-ковођења. Од ње уосталом зависи формирање и одржање ауторитета руководиоца. Награде треба да имају предност у односу на казне, али казне не треба искључити, ако не постоји друго решење.

Основна правила примене техника мотивисања11 којих се треба придржавати да би се постигли жељени ефекти су:.

• познавање критеријума - запосленима треба да буде јасно за које резултате и понашање могу бити награђени, односно кажњени;

• диференцијација - награду и казну примерити одређеној особи;• селективност, дискреционо право - различите награде доделити различитим

људима, одабране и одлучене од случаја до случаја;• подршка - наградити значајан напредак у правом смеру, чак и пре завршетка посла;• правовременост - наградити или казнити непосредно по исказаном позитивном или

негативном резултату, или понашању;• образложење - јасно и разложно објаснити позитивно процену резултата рада и

награду, а пре свега негативну оцену и казну самом извршиоцу;

11 Ибиg, стр. 228

15

• поштовање - казнити грешку, а не особу;• делотворност - технике примењивати опрезно, само у случајевима када за то

постоји видљиво покриће, да не би дошло до њихове девалвације.

Концепт побољшања квалитета живота на раду

У новије време, у развијеним земљама Запада јавио се један интегрални приступ (техника) у мотивисању запослених познат као побољшање квалитета живота на раду (The quality of workinд life - QWL). Овим приступом се настоји да се задовоље интереси и запослених и менаџмента и друштва у целини.

Циљеви програма QWЛ су: пораст продуктивности, повећање квалитета производа и услуга, смањење незадовољства, конфликата, одсуства са посла, флуктуације и унапређење здравља запослених. Програми доприносе успешности у пословању, а тиме и економском и друштвеном просперитету. Програми се раде интердисциплинарно и укључују као најважније:

проширење учешћа запослених у доношењу одлука, услове рада, културу организације, програме развоја каријере, побољшање интерперсоналних и интергрупних односа у организацији, стил руковођења, смањење извора стреса у организацији.

У примени овог концепта најдаље су отишле водеће компаније на Западу (General Motors, Procter and Gembler, American Aluminium и друге) (Bennett R.. 1997.). Иако не постоје општи услови за интензивну примену овог концепта у нашим организацијама користан је сам методолошки приступ овог концепта - интегралан приступ изградњи повољног радног амбијента у једном организационом локалитету.

Има много разлога да се верује да би QWL приступ унапређењу организацијског амбијента и код нас имао више ефекта на повећање квалитета рада, него екстензивно решавање једног по једног проблема.

Да би одлуке топ менаџмента везане за мотивисање биле ваљане потребно је да се заснивају на:

• сазнањима о савременом менаџменту и мотивацији за рад и квалитет и• подацима о актуелној структури мотивације за квалитет (актуелном мотивационом

профилу) запослених у организацији.

Први услов се обезбеђује едукацијом менаџера, а други емпиријским истраживањима.

2. 3. Л И Д Е Р С Т В О - (Вођство)

Разматрајући проблем управљања у социјално-психолошкој литератури сусрећемо више различитих термина: вођа, лидер, менаџер, руководилац, као и појмове “вођство”, лидерство (leadership), руковођење и др.. Поред много покушаја дефинисања не постоји општеприхваћено одређење појмова вођа - лидер (leader) и вођство - лидерство (leadership). Стогgил закључује да постоји онолико одређења ових појмова колико и особа које су покушале да их дефинишу12. Иако нема суштинских разлика у садржајима које означавају наведени термини, неки аутори ипак сматрају да је оправдано њихово разликовање да би се

12 R. M. Stogdill, Handbook of Leadership: A Survey of Theory an Research, New York, Collier Macmillan Publishers, 1974, p. 259.

16

истакао утицај једног или више чланова групе на остале чланове групе. Лидерство се показало као критична полуга менаџерског „know – hоw“ (знати како) у реструктурисању и опоравку америчких компанија13, па је означавало и разлику између успешних и неуспешнх менаџера. У исто време лидерство се показало врло корисним и у земљама у транзицији, и у њиховим предузећима која се трансформишу. Због тога се лидерство интензивно промовише како у академским тако и у менаџерским круговима.

Појам и суштина лидерства (вођства)

У савременој литератури постоје бројне дефиниције лидерства (вођства). Лидерство (вођство) се дефинише као „процес утицаја на друге да усмере напоре у правцу остваривања конкретног циља“ или као „процес придобијања појединаца у организацији да раде одређене ствари“. Заједничко свим дефиницијама јесте да је лидерство (вођство) активност на обликовању визије и понашања људи у организацијама како би се обезбедила подршка за визију. Лиgери обликују визију и понашање запослених који „носе“ (реализују) визију. Лидери, обликовањем визије обезбеђују адаптацију, а обликовањем понашања унутрашњу интеграцију организације. Будући да су адаптација и интеграција кључне активности креирања оргнаизационе културе, проистиче да лидери обликују културу организације. У том смислу, исправно је тврдити да је лидерство (вођство) активност на креирању визије, обликовању понашања запослених и креирању организационе културе предузећа14.Може се рећи да је суштина вођења једне организације да се придобију запослени, да се окупе око једне идеје, да усмере креативну енергију, знање и способности у правцу реализације постављених циљева.

Менаџмент и лидерство (вођство) су повезани процеси и међусобно условљене менаџерске активности; при чему је менаџмент шири, а вођство ужи појам, односно менаџмент укључује вођење. Менаџмент је структурирани процес управљања који укључује стандардне менаџерске активности: планирање, организовање, вођење и контролу. Овај процес се увек остварује путем формализоване структуре, у којој су структурирани управљачки и извршни процеси, између којих је повучена линија надређености и подређености. У оквиру менаџмент процеса дефинишу се циљеви, доносе планови и стратегије; креира се организациона структура; креирају се механизми координације и контроле, системи доношења одлука, информисања и комуницирања; и процеси управљања људским ресурсима и понашањем запослених у организацији. Ове менаџерске активности - фазе менаџмент процеса обухватају: планирање, организовање и контролу. Димензије организације које се односе на људе и обухватају активности: система доношења одлука, информисања и комуницирања, и процеса управљања људским ресурсима и понашањем запослених припадају трећој фази менаџмент процеса - вођењу. Планирање и администрирање су централна питања менаџмента, док су визија и мотивисање запослених критичне компоненте вођства.

Лиgерство је неструктурирани процес у којем се обављају нерутинске и непрограмиране менаџерске активности. Будући да је везано за људску димензију организације вођство подразумева флексибилну структуру и сарадничке односе. Менаџер са лидерским особинама замењује хијерархију тимским радом, промовише културу задатка, мења управљачки стил тако што делегира ауторитет на запослене. Активности менаџмента су усмерене на рационалну употребу ресурса, а активности лидерства на креирање организационог амбијента и понашања запослених које ће подржати иновирање и промене. Зато се каже да менаџмент фаворизује ефикасност, а лиgерство (вођство) ефективност.

Активности менаџмента и активности вођења су дате у табели 2, и јасно илуструју и указују на разлике у активностима.

Табела 2: Активности менаџмента и вођења15

13 У том периоgу је објављено преко 4000 наслова на тему лиgерства у САД, а у остатку света више оg 1000 наслова. Петковић, М., Организација, Економски факултет, Београg, 2008, стр.31414 Schein, E., (1996), Leadership and organizational culture, u Hesselbein, F., M., Goldsmith M., The Leader of the future: New visions, strategies and practices for the next Era, Jossey/Bass publishers, San Francisco, pp. 1615 Петковић, М., и gр. Организација, Београg, 2008, стр. 316

17

Активности менаџмента Активности вођења Планирање Организовање Вођење Контрола

Интерпретирање Обликовање Мобилисање Инспирисање

Интерпретирање је лидерска активност усмерена на прикупљање потребних информација из окружењу као и интерне средине, које ће разумети на прави начин, дати им одговарајућу вредност правилно их интерпретирати - размети и на њима засновати остале лидерске активности.

Обликовање је активност на стварању визије и утврђивању стратегије за превођење визије у акцију. То је процес прилагођавања планова и акција променама у средини.

Мобилизација укључује скуп активности ради усмеравања понашања чланова организације у правцу остваривања циљева. Активности, поред подизања мотивације, подразумевају и друге подстицаје, као што су стимулације, признања за напоре и доприносе, делегирање ауторитета и укључивање у процес одлучивања, и др.

Инспирација је активност на стварању пожељне климе за слободно испољавање креативности и талента. Добри међуљудски односи, поштовање сарадника, и поверење које лидер демонстрира према запосленима доприносе ентузијазму и развоју колидерства. Инспиративан лидер служи као модел за понашање осталих запослени.

Може се рећи да активности менаџмента имају више нормативни карактер. Њима се утврђују одговори на питања шта и како би требало да буде. Активности вођења су конкретне; то су стварне акције у којима се реализују одлуке у текућем пословању. Зато је вођење организације критична активност менаџера, коју чини скуп послова на практичном реализовању стратегије и дефинисаних политика.

Извори моћи које користе менаџери и лидери такође условљавају разлику између менаџмент и лиgерства (вођство). Док менаџери своју моћ базирају претежно на ресурсима (ресурсна моћ), дотле лидери користе интерпретативну моћ. Вођство као процес и активност управљања понашањем запослених је интерпретативна активност. Оно подразумева другачије претпоставке од којих полазе менаџер и лидер, различите стилове понашања и различит „кноw хоw“ (табела 3). Лидер обликује визију, даје смернице и креира интерни амбијент да придобије остале запослене да буду одани следбеници. Да би то постигао, лидер не мора бити најбољи у струци, али треба да познаје подручје у коме организација послује, треба да поседује лични интегритет - да му запослени верују; когнитивне способности као што су перцепција, да би правилно интерпретира стварност и емпатија да би могао да разуме понашање других; потребне су му преговарачке способности - да би деловао самоуверено и сугестивно; и интерперсоналне вештине да би комуницирао на први начин и да би градио односе поштовања и поверења; треба да ужива углед и да има добре контакте у пословним, друштвеним и политичким круговима.

Табела 3 : Менаџери и лидериМЕНАЏЕР ЛИДЕР

Краткорочно оријентисан Дугорочно оријентисанСтриктан поглед Загледан у хоризонтАдминистрира ИновираОдржава РазвијаИмитира СтвараПита зашто и како Пита зашто неПрихвата Доводи у питањеДобар војник Сопствена личностРади ствари на прави начин Ради праве ствари

18

Карактеристике лидерства (вођства). Три најважније карактеристике су: вођство је колективна активност, темељи се на успостављеним везама унутар организације и везује се за радикалне промене.

Лиgерство (вођство) је колективна активност. Као процес, укључује лидера и све запослене којима треба омогућити да учествују у креирању циљева и да схвате да су значајни у њиховом остваривању16. Вођство се ствара на различитим нивоима у организационој структури предузећа, по правилу на групном нивоу и често на нивоу неформалних група. Обликује се по сценарију да једна особа има визију као жељену будућност коју види за своје предузеће или његов ужи део и предлаже стратегију за постизање жељеног циља. Особа која има визију тражи следбенике за подршку. Да би се обезбедила подршка у процесу стварања визије треба да учествују сви у групи или органиазцији, или бар највећи број запослених.

Лиgерство се темељи на успостављеним везама унутар организације. Интерни односи, које одликује брига за појединце у организацији, признавање доприноса, давање награда, поверење у способности запослених, су темељ ефикасног вођства. У савременим условима када се тежиште са технолошке супериорности премешта на људске ресурсе, снага организације је у способностима свих запослених17.

Лиgерство се везује за раgикалне промене. Лидерство као активност управљања понашањем запослених се афирмисало у условима великих промена које су се 80-их година XX века спроводиле у америчким компанијама. Показало се да су лидери најпотребнији када се организације нађу у кризној ситуацији; када треба направити заокрет и трасирати нови правац развоја. То тешко могу да постигну и проверено успешни менаџери. Ипак, постоје поједници који то постижу, јер поседују способности да иду испред времена и ситуације. Они иду „испред других“, јер су посвећени дубоким променама у себи и у својим организацијама.18

Поред наведених карактеристика лидерства, нужно је поменути и факторе који утичу на лидерство, али без претензија да се детаљно елаборирају. Кроз приказ различитих теорија лидерства, биће довољно јасно објашњени и фактори који су утицали на лидерство.

Фактори лидерства - вођства су: личне карактеристике појединаца, особине подређених - запослених, и карактеристике средине.

Личне карактеристике лидера су: перцепција, личне вредности, склоност ка ризику. порекло, вештине - способности и начин одлучивања.

Особине подређених. С обзиром на то да лидерство укључује и следбенике то су особине осталих чланова организације значајан фактор вођства. Обликовање лидерства, или начин успостављања интерних веза и односа , добрим делом зависи од особина запослених од којих се очекује да прихвате и носе визију. Посебно су значајне следеће особине подређених: потреба за независношћу, спремност за преузимање одговорности, толерантност, заинтересованост за посао и осећај његове важности, разумевање циљева организације, посеgовање знања и искуства, спремност за учење и потреба за учушћем у процесу оgлучивања. Другим рецима, за обликовање лидерства, подређени (који треба да постану следбеници) не треба да буду само слушаоци, него и мислиоци; активни учесници у постављању циљева и доношењу одлука, ентузијасте који, такође, могу постати лидери. Особине следберака, као и личне особине лидера, утичу на облик или стил вођства. Ако следбеници поседују наведене особине, и ако лидер поседујц пожељан систем вредности и веровања, вештине и таленат, спремност да слуша и друге, и да уважава њихова мишљења, да цени и награђује њихов рад, тада су се стекли услови за успешно или ефективно лидерство.

16 Istraživanja su pokazala da postoji korelacija između učestvovanja u stvaranju vizije, njenog razumevanja i predanosti radу раgи на ostvarivanju vizije. Ибиg, стр. 31817 Tovota godišnje prikupi 570 hiljada konstruktivnih idеја оg запослених, i više od 500 hiljada tih ideja iskoristi. Jasno je kakvu stratešku prednost poseduje ta kompanija nad konkurentima od kojih mnogi svoje radnike uopšte nisu pozvali na saradnju. Ибиg, стр. 31818 Bennis, W., Nanus, B., (1985), Leaders, Harper & Row, New York,

19

Карактеристике средине. Лидерство као облик управљања понашањем људи у савременим организацијама појавило се као одговор на изазове у средини. Глобализација, електронска револуција, диверсификација радне снаге, појава нових послова и проблема утицали су на промену односа према људским потенцијалима у организацијама, на потребу успостављања нових образаца у интерним односима и брисање оштре границе између надређених и подређених. Успешни руководиоци су постали свесни ових промена које су релевантне за њихово понашање у новом времену. Само они руководиоци, који су способни да разумеју себе, остале појединце, чланове група и организацију у целини, као и захтеве окружења, могу се доказати као успешни лидери.

2.3.1 СТИЛОВИ ЛИДЕРСТВА (ВОЂСТВА)

Стил лидерства (вођства) је начин на који се успостављају односи између лидера и сарадника као и осталих запослених у предузећу, односно начин на који лидер усмерава понашање подређених и средства која користи да их придобије или приволи на жељено понашање. Стил лидерства изражава природу односа у процесу управљања предузећем или природу интеракције између вође и следбеника.

Карактеристике стилова вођења су бројне, али су следећи критеријуми базични за њихово разликовање:• приступ лидера мотивисању подређених; да ли се користи принуда или подстицај;• начин на који менаџер (вођа) доноси одлуке;• извори моћи које користи да оствари утицај на подређене;• способност лидера да прилагоди своје понашање различитим ситуацијама (флексибилност).

Полазећи од ових критеријума разликујемо класичне и савремене стилове вођства. При чему су класични стилови лиgерства (вођства) изведени из најстаријих и најпознатијих студија вођства, у које се убрајају: Хоторн, Ајова, Охајо и Мичиген студије.

А) Приступ лидерству (вођству) са становишта особина личности. Овај приступ проблемима управљања обухвата одређивање особина личности на основу којих се лидер разликује од подређених, односно утврђивање специфичних особина личности по коме се успешни лидери разликују од неуспешних. Извршено је више истраживања личних карактеристика које поседују успешни односно неуспешни лидери. Сва та истраживања нису дала посебне резултате. Није утврђено постојање једне или склопа специфичних црта личности по којима би било могуће увек и свуда разликовати особе подесне за лидере, од особа које то нису (Рот, 1985). Црте личности не одређују ко ће бити лидер. Истраживања су показала да успешни лидери у једној области немају исте особине као лидери у другој области.

Многи аутори износили су мишљења које црте личности треба да има успешан лидер. Те црте су се разликовале од аутора до аутора. У литератури најчешће се наводе листе особина Стогдила (Stogdill, 1948), Мана (Mann, 1959) и Баса (Bass, 1981) табела 3.

Табела 3: Листе особина личности вође19

Stogdill (1948) Mann (1959) Bass (1981)а) способности:(интелигенција,вербална способност, способност увиђања, суштине ситуације);

а) супериорностинтелигенције

а) способности (интелигенција, креативност);

б) самопоуздање(максулиност)

б) оно што је постигнуто у погледу образовања, знања и спорта;

19 Францешко, М., Како унапреgити менаџмент у преgузећу: психологија и менаџмент, Нови Саg, 2003, стр. 28.

20

б) црте социјабилности:(осећање одговорности, социјална перцепција, кооперативност);

в) прилагодљивост(флексибилност)

в) одговорности и поузданост (истрајност, борбеност, давање иницијативе)г) доминантност

в) мотивационе карактеристике:(иницијативност,упорност);

д) екстравертност г) социјабилност (сарадња, смисао за хумор)

ђ) интерперсонална осетљивост (тачност у оцени мотива и ставова других људи)

д) статус (социоекономски положај, популарност)ђ) ситуациони фактори (образовање, интереси и потребе чланова групе)з) конзервативност

На основу досадашњих резултата истраживања, остало је недовољно разјашњено питање да ли су истакнута обележја лидера, која одступају мање - више од просека група, била предуслов да та лица постану лидери или су та својства уобличена у току индивидуалне праксе управљања. Неки аутори сматрају да је одређивање пожељних особина личности лидера веома проблематично, зато што се проглашавају пожељним оне особине које треба да поседује сваки човек да би био успешан у некој активности.

Неке особине личности налазиле су се на списку аутора чешће од других, а то су према Бојановићу (1988): физичка снага; енергичност; изgржљивост; пријатна спољашност; високо образовање; тактичност; популарност; специјалистичко знање.

Од црта личности, у ужем смислу, најчешће су се појављивале: висока интелигенција (али не превисока); аgаптивност; агресивност; емоционална стабилност; социјабилност; gоминантност.

Не постоји рођени лидер, а схватање да је лидерство урођена способност, генерално је погрешно. Ефикасност групе или организације не може се постићи само осигурањем добрих лидера. Без обзира каква личност била на положају лидера, потребни су и одређени услови да би група успешно остваривала своје задатке, а када тих услова нема лидер не може успешно реализовати задатке групе20. Када се на положају лидера не би нашла одговарајућа личност, ти одређени услови за успех не би били искоришћени.

Б) Класични стилови лидерства. Прва класификација стилова управљања датира још од 1939. године од Левина, Липита и Вајта (Lewin, Lippitt, White). Они су разликовали gемократски, аутократски и либерални (laissez faire) стил управљања. Сва три стила управљања дефинисали су полазећи од девет различитих облика понашања лидера према члановима групе, и то: облици понашања који ограничавају спонтаност и активност чланова групе ( наређења, наређења која спутавају иницијативу и неконструктивна критика); облици понашања лиgера који стимулишу инgивиgуалну и групну активност чланова групе (вођење путем сугестије, стимулисање самоиницијативе и проширење знања); степен у коме лиgер похваљује и оgобрава реакције чланова (лидер изграђује непосредан и рационалан однос са члановима ).

У менаџмент литератури21, дефинисани су и други стилови управљања, али већина њих се садржински битно не разликује од “три” класична стила. Аутократски стил вођења. Апсолутну власт у групи или организацији има лидер. Он

планира активност, доноси одлуке, члановима не саопштава шта ће се убудуће радити, свакоме издаје краткотрајне задатке, подређене хвали и грди без образложења. Лидер у оваквом начину управљања гуши сваку иницијативу подређених и тако учвршћује свој углед и своју власт. Све информације задржава за себе22 на тај начин има превласт над осталима што му опет повећава углед ван групе, а делимично и у групи. Радна група у

20 Рајков, М., Љуgска страна менаџмента, Факултет организационих наука, Београg, 1996, стр. 121.21 Лерg и Лерg (Laird, Laird, 1964) gефинишу: управљање са принуgом, управљање путем поgучавања и потицања и изgавања налога. Дејвис (Davis, 1972): аутократски, партиципативни и стил инgивиgуалних особа. Шуковић (1981): аутократски, gемократски и принцип инgивиgуалних слобоgа. 22 Џиновић, М., Дулановић, Ж., Основи организације, Факултет организационих наука, Београg, 1992, стр.201.

21

овом случају није хомогена, не постоје чврсти односи међу члановима групе. Лидер настоји да развије уверење да је судбина групе везана за њега да би њено постојање било доведено у питање. Данас се развијају нове варијанте аутократског начина управљања (Рот, 1988). Једна од њих је “патернализам” који између лидера и чланова ствара однос сличан односу оца патријахалне породице и њених чланова. Другу новију варијанту назива “техником проgаје”, где своју пуну власт лидер обезбеђује показивањем пажње према члановима, љубазношћу и демагогијом. Најчешће исход аутократског начина управљања јесте повлачење аутократског лидера и распадање групе. По мишљењу Пајевића (1993), овакав начин управљања може бити и ефикасан, посебно у ванредним ситуацијама када треба брзо организовати рад.

Аутократски лидер подваја групу стварајући своју гарду. Тиме он ствара услове за појаву фрустрација, агресије и сукоба у групи (Бојановић, 1988).

Аутократски стил има своје предности у оним групама чији су задаци такве природе да не трпе одуговлачења. Овај стил у почетку даје боље радне резултате јер је усмерен пре свега на ефикасност. Услед незадовољства групном климом у дужем периоду која се одражава и на продуктивност, ове групе временом постају мање ефикасне.

Демократски стил вођења. Демократски начин управљања има за циљ да се чланови групе активирају и да позитивно делују на прихватање и извршавање задатака. Лидер износи задатке пред чланове и од њих очекује иницијативе за поделу, прихватање и извр-шавање задатака. Одлуке не доноси сам и тиме показује да своје чланове уважава као стручњаке и као личности у извршавању задатака. Лидер спречава развитак хијерар-хијских односа и поспешује чврсте односе међу члановима групе.

Демократски лидер је мандатор групе који настоји да створи услове за реализовање воље већине чланова (Бојановић, 1988). У случају повлачења лидера не долази до распада групе, већ се група одржава и касније.

Демократски стил прихватљив је у свим околностима и у њему су сви чланови групе потстакнути на максимално залагање и иницијативу. Демократско лидерство активира потенцијале чланова групе и ставља их у службу групних циљева. Код овог стила управљања, односи у групи су бољи.

Либералан стил вођења. (laissez faire). Либерално управљање је супротан начин од аутократског управљања. Задаци се издају групи, а начин извршења задатака препушта појединцу уз минималну контролу лидера. Појединци имају велику самосталност у групи. Овај начин најчешће примењују организације, које су структуриране по тимовима и радним групама, у којима се обављају сложени послови, који подразумевају софистицирана знања и високо образоване људе, који не трпе ограничења и шаблоне и самостални су у раду, где је добро постављен план рада, а резултати рада постижу се креативним радом. У другим случајевима овај начин управљања води ка анархији (Петровић, 1992).

Либерални стил ретко се среће у пракси. Он је оправдан само у групама стручњака и специјалиста (научне установе, институти и сл.).

Карактеристике до којих се дошло путем експерименталних провера, су показале да већина чланова у организацијама преферира демократско вођство, да аутократско вођство води незадовољству и апатичности, а да либерално вођство у неким ситуацијама може произвести дезорганизацију, недисциплину и хаос. У табели 4., у виду компаративног прегледа дате су карактеристике поменутих стилова вођења.

Табела 4: Карактеристике стилова вођења23

СТИЛОВИ ВОЂЕЊА

23 Ибиg, стр. 323

22

ОБЕЛЕЖЈА АУТОКРАТСКИ ДЕМОКРАТСКИ ЛИБЕРАЛНИ

НАЧИН МОТИВИСАЊАЗАПОСЛЕНИХ

Принуда Подстицаји Сатисфакција

НАЧИН ДОНОШЕЊАОДЛУКА

Индивидуалнобез

укључивањаподређених

Партиципативноукључује

подређене

Тимски свизапослени су

укључени

ИЗВОРИ МОЋИАуторитет

позиције

Позиција,Референтност,Експертност,

Информисаност

Експертност,Референтност,

Информисаност,

ФЛЕКСИБИЛНОСТ ИЛИ

СПОСОБНОСТ ЗАПРИЛАГОЂАВАЊЕ

Нефлексибилан(тешко прихвата

промене)

Флексибилан(има слуха за

промене);

Веомафлексибилан(прихвата

промене каоначин вођења)

Сваки лидер има свој начин управљања који у знатној мери зависи од личности лидера и од ситуације у којој се налази група. Лидер не мора да буде оријентисан према једном стилу, већ треба да користи сва три стила. Према неким ауторима, избор стила управљања који ће користити лидер зависи од његових особина личности, особина чланова групе, ситуације и типа групе.

Ц) Управљање оријентисано на задатак и управљање оријентисано на људе. У низу истраживања која је обавио педесетих година ХХ века, Ликерт (Renzis Likert, 1961)24 је у почетку дефинисао два типа управљања, односно два приступа вођењу, за која се може речи да су две алтернативне орјентације дуж јединственог континуума: вођење оријентисано на заgатак и вођење оријентисано на љуgе. Дефинисање је извршио на основу значаја који лидери придају задатку (техничком) односно људским аспектима у свом послу.

Ликерт је поред тога истраживао и како се типови организационих структура и типови лидерства (управљања) одражавају на повећање продуктивности, задовољства послом и смањење одсуства и флуктације тако да је на основу својих укупних истраживања развио систем који је у литератури познат као Ликертов „Систем 4“.

Ликертов „Систем 4“ подразумева и дефинише четири модела – система менаџерског вођства и то: Систем 1 - Експлоатативно ауторитативан, Систем 2 - Добронамерно ауторитативан, Систем 3 – Партиципативан, Систем 4 – Демократски.

Систем 1 - Експлоатативно ауторитативан (израбљивачко-аутократски) - представља аутократски стил вођства, у коме је сва управљачка власт концентрисана у врху организације. Односи су наредбодавни, новчане награде се не практикују, а користе се претње и казне. Подређени су оптерећени страхом и немају никакву слободу и самосталност. Ускраћена им је могућност да утичу на свој посао. Комуникације су једносмерне, с врха на доле.

Систем 2 - Бенволентно ауторитативан (обронамерно-аутократски) - показује да су управљање и контрола остали у врху, али су неке одлуке делегиране. Од подређених се траже мишљења и сугестије о циљевима и консултују се о одлукама везаним за њихов посао. Примењују се новчане награде, али у извесној мери и казне и претње. Страх је мање присутан него у систему 1. Комуницирање је углавном одозго на доле, ређе у обрнутом смеру, само за потребе претпостављених, користе се и латералне комуникације. Постоји извесно међусобно поверење менаџера и запослених али је оно недовољно.

24 Истраживања је обављао у Мичигену (Универзитет Мичиген) па су и gобила име „Мичиген стуgија“, у литератури се срећу и као „Мичиген истраживања“

23

Систем 3 – Партиципативан (консултативан) - подразумева консултовање запослених у процесу одлучивања. Циљеви се утврђују у врху организације након исцрпних консултација са менаџерима на нижим нивоима, као и са запосленима. Надлежности контроле су, такође, подељене. Подређени уживају поверење и слободни су у изношењу својих ставова. Комуникације су развијене у свим правцима. Негује се тимски рад и одлучивање. Уместо кажњавања и претњи примењују се награде и подстицаји.

Систем 4 – Демократски - представља систем децентрализованог одлучивања, у којем се фаворизују идеје свих запослених, који уживају велико поверење. Структуру организације чине тимови или групе, које имају своје циљеве и самостално доносе одлуке о свом раду. Претпостављени служе више за регулисање интергрупних, а мање интрагрупних односа. У систему 4 подређени на свим нивоима у организацији имају осећање одговорности за постизање циљева, осећају се важни и имају јаку жељу да се ангажују и допринесу успеху предузећа.

Д) Управљање засновано на разумевању и управљање засновано на иницирању структуре. Педесетих година на Охајо Државном Универзитету група научника25 започиње истраживања са циљем да дефинишу основне димензије понашања вођа. Хемфил и Кунс (Hamphill and Coons, 1957) у истраживању стила управљања користили су «Упитник о понашању вођа» који се састојао од 150 питања из различитих сфера понашања лидера. На основу резултата истраживања дефинисана су два стила управљања.

Лидери оријентисани на разумевање полазе од става да подређени настоје да обаве свој посао на најбољи начин, а они су ту да им то омогуће да створе пријатељску радну климу и брину о њиховом статусу, удобности и благостању. Подређени овај стил управљања прихватају јер им лично одговара, задовољни су послом и немају много жалби.

Лидери оријентисани на иницирање структуре тежиште у своме раду усмеравају на планирање, организовање, контролисање и координацију чланова групе. Најзначајније активности овог лидера су: оgређивање заgатака за сваког поgређеног; утврђивање станgарgа за обављање посла; информисање поgређених о захтевима посла; прављење распореgа посла за поgређене; охрабривање употребе станgарgне процеgуре.

Концепт „Менаџерске мреже“. На закључцима Охајо студија базира се концепт „менаџерске мреже“, који се користи у тренинзима менаџера у многим предузећима у свету. Креирали су га Роберт Блејк (Robert Blake) и Џејн Мутон {Jane Моutory) да би објаснили зашто су неки менаџери ефективни, а други нису.

Концепт „Менаџерске мреже“ подразумева креирање мреже која има две димензије: (1) „бригу за људе“ и (2) „бригу за производњу“. На хоризонталној оси је представљена брига за производњу, а на вертикалној брига за људе. Са напредовањем на хоризонталној оси лидери показују да су оријентисани на задатак, док напредовањем на вертикалној оси показују да поседују већи степен бриге за људе, као што илуструје слика 2.

Слика 2: Менаџерска мрежа26

Висока 10

Бр

ига

за

љ

уде

1.9 Country club мanagement Кlubski menadžment

9 9 Team managementTимски менаџмент9

8

25 Fleishman, 1953; Hamphill and Coons, 1957; Stogdill and Coons, 1957; Halpin and Winer, 1957; Rambo, 1958. гоgине. Познате као „Охајо стуgије“. 26 Luthans, F., (1989) Organizational Behavior, Mc-Graw Hill. str. 474.

24

7 5.5 Middle-of-the roadmanagement

Менаџмент на пола пута6

4

3 1.1.Impowerished management

Осиромашени менаџмент

9.1 Task oriented management

Менаџмент задатка2

1

Ниска 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Ниска Брига за производњу Висока

У менаџерској мрежи дефинисано је пет различитих стилова вођства, који се разликују према оријентацији менаџера.

Осиромашени менаџмент се карактерише ниском заинтересованошћу менаџера за људе и за производњу. Они се понашају само као једна карика у преносу информација од надређених до подређених. Улажу минимум напора да остваре задати посао, како би опстали, односно како би одржали чланство у организацији. Овај стил указује на низак ниво предузимљивости и оскудне способности менаџера, па се као такав не препоручује у обуци менаџера.

Клупски менаџемнт је карактеристичан за менаџере који су мало заинтересовани за производњу, док велику пажњу поклањају запосленима. Будући да задовољавајући односи воде пријатељској и пријатној радној атмосфери, преданости послу и већој продуктивности, менаџери смишљено поклањају велику пажњу потребама људи и развоју односа, који се заснивају на поверењу и међусобном поштовању. Овај стил се, такође, не препоручује менаџерима и сматра се својеврсном манипулацијом људима у организацији.

Менаџмент задатка одликује менаџере који су заинтересовани за усавршавање, производних процеса, повећање ефикасности, висок степен искоришћености капацитета, а занемарују запослене, њихове мотиве и потребе. Овај стил има све особине аутократког водства.

Менаџмент на пола пута карактерише менаџере који имају уравнотежен осећај и за људе и за производњу. Они не претерују у постављању амбициозних циљева и имају благонаклоно аутократски став према људима. Реч је о избалансираном понашању, које је најближе стварном понашању већине менаџера, а које се огледа у успешном обликовању пожељне радне климе, одржавању морала, лојалности и преданости послу. Основна карактеристика овог стила је равнотежа између економских и организационих перформанси, односно између постигнуте продуктивности и задовољства запослених.

Тимски менаџмент је најефективнији. Менаџери су подједнако високо заинтересовани и за људе и за послове. Овај стил је позиција којој се тежи и само натпросечни менаџери се могу похвалити да су постигли равнотежу на том нивоу. У суштини овог стила је поука да се успешно постизање организационих циљева може остварити само уз заједничко ангажовање менаџмента и запослених.

Концепт „Менаџерске мреже“ се у пракси показао као добар начин тестирања менаџера у погледу стила вођења који преферирају и својеврсно упозорење на последице примене одређеног стила. Суштина је у томе да се менаџерима сугерише важност задовољства запослених колико и постигнуте продуктивности. У том смислу, успешан менаџер мора испољавати подједнаку бригу и за људе и за производњу, уколико жели да оствари високу продуктивност и висок квалитет. Ниједан екстрем на менаџерској мрежи не води успеху на дуги рок.

25

САВРЕМЕНИ МОДЕЛИ ВОЂСТВА

У трагању за ефикаснијим принципима управљања, а као критика класичног схватања, развио се “ситуациони приступ управљању” или контигентни приступ управљању према којем су различити стилови вођства различито ефикасни у различитим ситуацијама. Ни један стил вођства није ефикасан у свим ситуацијама. Контингентни приступ се бави факторима који утичу на ефикасност вођства. Посебно инсистира на следећим факторима: (1) карактеристике и захтеви задатака, (2) особине, очекивања и понашање запослених, (3) организациона култура и организационе политике.

Примена “ситуационог приступа” вођству своди се на пет међусобно повезаних фаза27:– gефинисање циљева и услова за њихову реализацију и gијагностицирање насталих

проблема и специфичних ситуација;– истраживање карактеристика проблема и утврђивање скупа чинилаца, који

омогућавају њихово решење;– утврђивање могућих алтернативних решења проблема и праваца gеловања;– оgабирање ефикасне алтернативе у оgносу на оgређену ситуацију;– операционализација оgабраног облика gеловања.

У оквиру поменутог приступа развили су се бројни модели вођства, од којих су у литератури највише обрађивани: Фидлеров модел, Херси-Бланшаров модел, Модел »пут-циљ«, и Врум-Јетонов модел

1. Фидлеров контингенцијски модел. Први ситуациони приступ управљања развио је Фреg Фиgлер (Fiedler, 1987). Он је резултате истраживања повезао у теорију познату под називом контенгенциони модел ефикасности управљања28. Овом теоријом заступа се схватање да ће успешност управљања групом (избор начина управљања) највише зависити од одређених дефинисаних услова. Не постоје универзално добри и универзално лоши стилови управљања. Успешно вођење зависи од конкретне ситуације.

Према Фидлеровом приступу постоје два стила управљања и то

управљање које је оријентисано на односе са сарадницима; управљање оријентисано на задатак.

Ова два стила су врло слична стиловима оријентисаним на људе и на посао. Да би означио лидера као вођу оријентисаног на оgносе са сараgницима потребно је да

најмање пожељног сарадника описује у позитивном светлу, односно да има позитивне емоционалне везе са подређенима.

За лидера који је оријентисан на заgатке најбитније је како ће бити урађен посао. Он не придаје посебан значај односу између подређених. Такав лидер свог најмање пожељног сарадника описује у неповољном светлу.

Фидлер истиче да на успешност управљања највише утичу три ситуационе варијабле: оgноси између лиgера и чланова, структура заgатка и моћ лиgерове позиције.

Односи између лидера и чланова зависе од тога да ли је лидер прихваћен или одбачен од групе. Уколико су ти односи добри и чланови групе прихватају лидера, тада он нема потребе да се ослања на формални ауторитет. Уколико лидер није прихваћен од чланова групе тада прибегава примени принудног или легитимног ауторитета. Ова ситуациона варијабла има највећи значај за успешност лидера.

Структура задатка се односи на то да ли је неки посао једноставан (рутински) или сложен (нерутински). Уколико је једноставан тада за његово обављање постоје прописана

27 Петровић,М., Руковођење, Факултет организационих наука, Београg, 1992, стр.99.28 Фиgлер је са сараgницима у току петнаестак гоgина извео истраживања на више стотина група.

26

правила, тако да вођа и чланови не могу дискутовати који је најбољи начин за обављање посла. Уколико је посао сложен тада не постоје стандардне операције за његово обављање и постоји могућност да вођа и чланови имају различите погледе на то који је најбољи начин за обављање посла.

Моћ лидерове позиције је могућност лидера да утиче на подређене. Он тај свој утицај може да испољи принудном или награђујућом моћи.

Уколико чланови групе прихватају лидера, уколико је посао више структуиран, ситуационе варијабле повољније за њега, утолико ће позиција за вођу бити повољнија, а његова моћ већа. Табела 5. приказује могуће односе између стилова управљања и три типа ситуационих варијабли.

Табела 5: Комбинација ситуационих варијабли и стилова управљања према Фиgлеровом моgелу.29

Случај Однос лидер – члан

Структура задатка

Положај власти

Стил управљања

1 Добар Структурисан Јак Задатак2 Добар Структурисан Слаб Задатак3 Добар Неструктурисан Јак Задатак4 Добар Неструктурисан Слаб Односи5 Лош Структурисан Јак Односи6 Лош Структурисан Слаб Односи7 Лош Неструктурисан Јак Односи8 Лош Неструктурисан Слаб Задатак

Ова табела даје различите комбинације ситуационих варијабли. У задњој колони може се видети који од два стила управљања више одговара у различитим комбинацијама ситуационих варијабли. Управљање које је оријентисано на односе, најефикасније је у умерено повољним ситуацијама и то када је посао структуриран, а вођа није прихваћен или је вођа прихваћен, а посао није структуриран. Да би савладао неповољне елементе ситуације вођа мора да покрене групну сарадњу и повољне односе у групи. Управљање које је оријентисано на задатак најбоље резултате даје у најповољнијој (групни односи су добри, посао структуриран, лидерова моћ велика) и најмање повољној (посао неструктуриран, вођа нема подршку, моћ лидера мала) ситуацији.

Према Фиgлеровом моgелу ситуационе варијабле су значајније за успешно управљање него стилови управљања. Мора се проценити која од две оријентације управљања (на људе и на односе) је погоднија за одређену ситуацију. Ситуационе варијабле треба прилагођавати, учинити их повољнијим да би управљање дало добре резултате.

Нема доброг лидера за све ситуације. У одређеним ситуацијама добар је један начин управљања и одређена врста лидера, а у другој ситуацији успешан лидер треба да поседује друге особине. Корисније је и лакше мењати услове у којима делује лидер него његову личност30. За примену Фидлеровог модела највеће ограничење је то што су ситуационе варијабле сложене, није их лако мерити и њихово утврђивање подлеже субјективним мерилима. Лидер не може брзо да мења стил управљања.

Примедбе овом моделу су да: Фидлер у својим анализама није укључио карактеристике чланова групе, говори само о условима ефикасности као компоненти успешности групе, а ништа не говори о задовољству боравка у групи, као другој компоненти.

29 Бојановић,Р., Руковођење: психологија и менаџмент, Београд, 1995, стр. 5730 Н. Рот, Психологија група, Завоg за уџбенике и наставна среgства, Београg, 1998, стр. 251.

27

Ситуациони приступ полази од случаја-ситуације, уместо од општих и универзалних принципа. Суштина примене “ситуационог приступа” управљања своди се на релацију “ако-онда” односно који стил управљања треба користити, ако настане одређена ситуација31.

2. Хаусов модел. Други ситуациони приступ управљању развио је Роберт Хаус (House and Mitchell, 1974). Карактеристика овог приступа је да успешни лидери морају да мотивишу подређене и да им помогну да постигну циљеве повезане са послом. Лидер предузима мере да разјасни природу задатка и тиме смањи препреке, указујућу подређенима на то да ће уложени труд обезбедити добар учинак и да ће се тај учинак признати и наградити. Хаус тврди да се на овакав начин повећава мотивисаност и остварује бољи учинак. Лидери прецизирају задатке подређенима и омогућавају да их они у потпуности извршавају (шема 14).

Шема 14: Хаусово моgел управљања

Хаус је приказао две ситуационе варијабле: карактеристике запослених и карак-теристике посла и четири стила стила управљања:

управљање оријентисано на постигнуће − вође својим подређеним постављају изазовне циљеве;

gирективно управљање − вођа прецизира задатак својим подређеним и начин како да их изврши;

парципативно управљање − вође настоје да укључе подређене у процес одлучивања; поgржавајуће управљање − вођа брине за подређене и њихово благостање.

Ако подређени осећају да њихово понашање утиче на догађања на послу (интерно место контроле), онда је већа вероватноћа да ће бити задовољни партиципативним стилом управљања. Ако подређени верују да своја остварења дугују случају (срећним околностима) (екстерно место контроле), онда је већа вероватноћа да ће бити задовољни усмеравајућим, односно gирективним стилом управљања. Кад подређени имају јаку потребу за припадањем више ће им одговарати подржавајући стил управљања. Директивни стил је прихватљивији кад постоје јаке потребе за сигурношћу. Одређени захтеви у окружењу на послу директно утичу на стил управљања и на мотивациону диспозицију подређеног. Сложеност задатака је такође важна ситуациона варијабла која је у вези са жељом појединца да развије своје знање и способност на послу, односно са потребом за личним развојем32.

Према овој теорији стилови се међусобно не искључују. Исти лидер може да их примени у различито време и у различитим околностима. Управо је ова флексибилност важна карактеристика ефикасног лидера33.

Многи аутори тврде да ако узмемо потребе запослених као кључну детерминанту њиховог понашања, запослени ће прихватити стил управљања који ће им бити извор задовољства на послу. Друга ситуациона варијабла, оgлике посла, своди се на степен у коме је посао рутински. Зависно од тога да ли је задатак једноставан (комплексан) и рутински (није рутински) зависи који ће стил управљања бити изабран.

За овај приступ (као и за претходни) важи став да нема најбољих стилова управљања, већ се они одабирају зависно од ситуационих фактора.

31 М. Петровић, Руковођење, Факултет организационих наука, Београg, 1992, стр. 99.32 Hous, R. J., A Path-goal theory of leader effectiveness, Administrative Science Quartely, 1971, p. 329.33 Гринберг, Џ., Барон, Р. А., Понашање у организацијама: разумевање и управљање љуgском страном раgа, Желниg, Београg, 1998, стр.472.

28

ОДЛИКЕ ЗАПОСЛЕНИХ

Потребе,Способности.

ОДЛИКЕ ЗАПОСЛЕНИХ

Потребе,Способности.

ОДЛИКЕ ПОСЛА:

Структуриран,Неструктуриран

ОДЛИКЕ ПОСЛА:

Структуриран,Неструктуриран

СТИЛОВИ УПРАВЉАЊА:

- Орјентисано на постигнуће,- Директивно,- Партиципативно,- Подржавајуће.

СТИЛОВИ УПРАВЉАЊА:

- Орјентисано на постигнуће,- Директивно,- Партиципативно,- Подржавајуће.

ЕФИКАСНОСТ ЛИДЕРА:

- Висока продуктивност радника- Високо задовољство послом

ЕФИКАСНОСТ ЛИДЕРА:

- Висока продуктивност радника- Високо задовољство послом

3. Врум - Јетонов модел одлучивања. Професори Врум (Vroom) и Јетон (Yetton) креирали су „стабло одлучивања“ настојећи да објасне како менаџери треба да реагују или какву одлуку треба да донесу у датој ситуацији. Будући да се бави прописивањем начина како, овај модел је познат у литератури под називом „нормативни моgел лиgерства“. У оквиру “теорије о нормативном одлучивању”, развили су се специфичне стилови управљања, засновани на укључивању подређених у доношењу одлука, од стране лидера (Бојановић, 1995).

Суштина ове теорије је у поступку одлучивања (избору најбољег приступ или елиминацији оних који нису корисни) који се своди на давање одговора на одређена питања у вези са ситуацијом у којој се налазе. Питања се углавном односе на квалитет оgлуке и прихватање оgлуке. Одговорима на постављена питања и применом одређених правила лидери елиминишу стратегије одлучивања које могу да се покажу неефикасним у датој ситуацији и бирају оне које ће бити најефикасније.

Правила којима се штити квалитет одлуке: правило информисаности лидера ─ уколико је квалитет оgлуке важан и немате

gовољно информација или стручности gа сами решите проблем,елиминиште аутократски стил;

правило конгуренције циља ─ уколико је важан квалитет оgлуке, а поgређени не могу gа gонесу правилну оgлуку, елиминишите високопартиципативни стил;

правило неструктурисаног проблема ─ уколико је важан квалитет оgлуке, али немате gовољно поgатака, а проблем нема конструкцију, елиминишите аутократски стил лиgерства.

Правила којима се штити прихватање одлуке: правило прихватања ─ уколико је за ефикасну примену неопхоgно прихватање оgлуке оg

стране поgређених, елиминишите аутократске стилове; правило конфликта ─ уколико је за ефикасну примену неопхоgно gа оgлуку прихвате

поgређени, а они имају супротно мишљење о начину на који ће се оgређени циљеви остварити, елиминишите аутократске стилове;

правило правичности ─ уколико је квалитет оgлуке неважан, али је важно gа оgлука буgе прихваћена, треба користити партиципативни стил;

правило приоритетног прихватања ─ уколико је прихватање критично, а није сигурно gа ће се постићи аутократским оgлукама и поgређени нису мотивисани gа остваре циљеве организације, треба користити високопартиципативни стил.34

Прва три правила омогућавају вођи да заштити квалитет одлуке, а остала правила штите прихватљивост одлуке. Примена ових правила омогућава да се поједини стил или стилови елиминишу као могући скупови. Врум истиче да за многе могуће скупове, модел пре даје одговор на питање како да се одлука не донесе него како би требало да се донесе35.

Да би поједноставили овај поступак Врум и Јетон су ситуацију дефинисали на основу одговора на седам основних питања36:

1) gа ли постоје реални изглеgи gа ће јеgно решење бити боље оg gругога;2) gа ли имамо gовољно информација gа се gонесе квалитетна оgлука;3) gа ли је проблем структуриран;4) gа ли је прихватање оgлуке, оg стране поgређених, услов за њену ефикасну примену; 5) ако руковоgилац мора сам gа gонесе оgлуку, gа ли ће она бити прихваћена оg

поgређених;6) gа ли поgређени сматрају gа ће се организациони циљеви остварити решавањем

конкретног проблема;7) gа ли је због оgабраног решења проблема могућ конфликт међу поgређенима;

34 Ибид, стр.47635 Vroom, H. V., Can Leaders Learn to Read, Organizational Dynamics, 1976, p. 19.36 Петровић, М., Руковођење, Факултет организационих наука, Београg, 1992, стр. 101.

29

На основу наведених питања они су дефинисали пет стилова управљања:1) вођа сам решава проблеме;2) вођа сам решава проблеме, али тражи информације и оg својих поgређених;3) вођа сарађује у решавању проблема са члановима групе, користећи њихове иgеје и

сугестије, али сам gоноси оgлуку;4) вођа раgи на проблему зајеgно са својим поgређенима, као са групом, али сам gоноси

оgлуку;5) вођа решава проблем зајеgно са групом, на основу зајеgничке процене различитих

решења. Решење које прихвати вођа, групно је решење.

Прва два стила припадају аутократском, друга два консултативном и задњи групном стилу управљања. За доношење одлука потребно је доста времена, често више него што то себи лидер или организација могу да дозволе. Овај модел захтева сложен поступак за избор стила лидерства.

Теорија нормативног одлучивања у великој мери доприноси нашем разумевању лидерства и корисна је јер лидерима даје упутства који потез може да допринесе бољем учинку у реализацији радних задатака. Приступ управљању Врума и Јетона захтева флексибилнији стил вођења. Он зависи од одговора на питања о одређеном проблему и ставовима подређених, али сам исход овог приступа зависи од субјективних оцена лидера.

Последњих година овај модел је ревидиран (Vroom, Jago) и нуди више одговора поред „да“ и „не“ и тиме омогућава боље описивање ситуације у којој треба да се донесе конкретна одлука. Те опције су сада: „Не“, „вероватно не“, „можда“, „вероватн да“ и „да“. Аутори у модел уводе и неке додатне аспекте ситуације, као што су: временска ограничења, количина информација, географска дисперзија подређених, који се укључују у поцес одлучивања.

4. Херси-Бланшаров ситуациони модел. Херси П. (Paul Hersey) и Бланшар К. (Kenneth Blancharg) су развили тродимензионални ситуациони модел вођства који, поред задатка и односа вођа - следбеници, уводи у анализу и трећу ситуациону варијаблу, зрелост следбеника.37 Овај ситуациони модел се користи у обуци менаџера, са циљем да се обликује њихово понашање на начин, који ће поред оријентације на задатак укључивати и људе, према њиховој зрелости.

Зрелост следбеника ( матуритy) се дефинише као способност и спремност запослених за преузимање одговорности, при усмеравању њиховог сопственог понашања у односу на одређени задатак. Ниво зрелости се одређује на основу три критеријума: (1) степен мотивације за постигнућа, (2) спремност да се преузме одговорност и (3) степен образовања и/или искуства. Мада допуштају да могу постојати и друге важне ситуационе променљиве од којих ће зависити избор стила вођства, Херси и Бланшар сву пажњу су усредсредили на степен зрелости следбеника, и сходно томе дефинисали четири стила вођства.

Дефинисани стилови вођства - причајући, продајни, партиципативни и делегирајући, представљају различите комбинације два начина понашања менаџера - оријентацију на задатке или оријентацију на међуљудске односе.

Причајући стил је најбољи за следбенке ниског нивоа зрелости. Следбеници који су ниског степена зрелости нису спремни да преузму одговорност, па је неопходно обезбедити наредбе и смернице да би се дефинисале њихове улоге у извршавању задатака.

Продајни стил је најбоље применити у случају ниске до умерене зрелости следбеника. Овај стил у исто време обезбеђује и усмереност на задатке и подршку људима који нису способни, али су спремни за преузимање одговорности у извршавању задатака.

Партиципативни стил је најбоље применити у ситуацији када следбеници поседују зрелост, чији се степен креће од умереног до високог. Следбеници су способни, али неспремни да прихвате одговорност, због чега им је потребна подршка да би повећали своју мотивацију.

Делегирајући стил је најбољи за следбенике високог степена зрелости. Овај стил вођства допушта следбеницима висок степен слободе и могућност да преузму потпуну одговорност.

37 Hersey, P., Blancharg, K., (1989), Management of organizational behavior: Utilizing human resources, Prentice-Hall internacional, стр. 152

30

Као и остали контингентни модели водства, и овај модел поставља одређене захтеве пред менаџере. Од њих се захтева способност да поставе дијагнозу ситуације, а затим да изаберу и примене одговарајући стил, који је конзистентан са нивоом зрелости следбеника.

Ситуациони приступи не могу дати коначан одговор који стил управљања треба применити у одређеној ситуацији, али могу да помогну лидерима да процењују успешност појединих стилова управљања у зависности од ситуационих варијабли. Највећи проблем ситуационих приступа је тај што они не укључују особине личности лидера. Лидери који имају харизму успешни су и при неповољним ситуационим варијаблама, а други нису успешни ни када су ситуациони услови најповољнији38.

5.Трансформациони (харизматски) приступ лидерству. Много је лидера, у историји, који су били кључни елемент промена и који су својим речима и делима трансформисали друштвену, политичку и привредну реалност.39 За појединце који су у стању да остваре овакве промене каже се да су харизматични или трансформациони лиgери.

Харизматско или трансформационо лиgерство подразумева специјалну врсту односа између лидера и следбеника. Бернард (Bernard Bass, 1997) под трансформационим лидерством подразумева активности лидера на ширењу и повећавању интересовања чланова организације, генерисање свесности и прихватање мисије организације и подстицање чланова организације да гледају изнад сопствених интереса ради добробити организације. Хол и сарадници (Hall, 2002) истичу да је трансформационо лидерство способност да се утиче на људе како би се они мењали, напредовали и усмеравали.

Трансформационо лидерство је највиша етапа у развоју лидерства која обезбеђује највиши ниво ефективности лидера. Интеракцијом лидера и чланова организације, лидери мотивишу чланове организације да постижу боље резултате од очекиваних.

Стоун, Расел, Патерсон и Густавсон (Stone, Russell, Patterson, 2004; Gustafson, 2001) у својој теорији истичу четири форме понашања трансформационог лидера, у литератури познате под називом „четири И“.

Иgеализирани утицај је форма понашања харизматског (трансформационог) лидера који својим идеализираним особинама и понашањем код чланова организације изазива осећај дивљења и поштовања. Чланови организације подржавају лидера са идеализираним особинама у реализацији заједничких организационих циљева. Ови лидери значајно доприносе посвећености послу чланова организације и прихватању радикалних организационих промена.

Инспирациона мотивација подразумева деловање лидера на инспирацију и мотивацију чланова организације ради предузимања додатних напора ради реализације визије организације.

Интелектуална стимулација протежира укључивање чланова организације у процес решавања проблема, критичко размишљање и предлагање нових идеја од стране чланова организације. Лидери на тај начин стимулишу иновативност и креативност чланова организације и другачије приступање познатим ситуацијама.

Инgивиgуализирана разматрања подразумевају поклањање пажње индивидуалним потребама сваког појединца од стране лидера. На тај начин лидер придобија чланове организације и подиже ниво интересовања сваког појединца за остварење организационих циљева.

Хол и сараgници (2002) истичу да свака од наведених форми понашања трансформационих лидера представља значајну вредност чијим обједињавањем се достижу перфомансе које су

38 Ибид, стр. 63.39 Каgа су сви, сеgамgесетих гоgина, отписали могућност „економског излечења“ за Chrysler Corporation, Ли Иакока (Lee Iacocca) је кампањом за gобијање gржавног зајма, личним примером, чувеном платом оg 1 $ и пожртвовањем, покренуо на gесетине хиљаgа раgника на невероватан ниво ефикасности и самооgрицања чиме је економски опоравио компанију.

31

изнад организационих очекивања. Основни атрибути трансформационих лидера су: визионарство, инспиративност, стимулативност, поgучавање и тимска оријентација.40

Визионарство је особина трансформационих лидера која подразумева јасно одређење визије будућности организације уз испољавање оптимизма о могућности остварења те визије.

Инспиративност је способност лидера да код чланова организације представи своје „снове“ на начин којим ће мотивисати друге људе. Он наступа енергично, страсно, уливајући веру и самопоуздање код чланова организације.

Стимулативност као особина лидера подразумева изазивање интересовања код чланова организације за нове идеје и приступе и подстрек у проналажењу нових решења.

Поgучавање је способност лидера да пажљиво слуша чланове организације, изражава поверење у њихове могућности, подучава их, саветује и усмерава.

Тимска оријентација представља усмереност трансформационих лидера на решавању проблема и доношењу одговарајућих одлука кроз тимски рад.

6. Бихејвиористички приступ лидерству. Полази од става да успешног лидера не чине његове личне особине већ одређени облици понашања. Теорија стила управљања настоји да одговори на питање како се успешни лидер мора понашати, односно какво је његово понашање у ситуацији управљања (Пец, Б., 1987). Аgижес (Adizes, I.,) под стилом поgразумева скуп понашања која се појављују и која се преgвиgиво збивају као оgговор на специфичне ситуације. Када особа испољи стил, то значи да можемо предвидети како ће реаговати у познатој ситуацији41.

Потребно је описати и класификовати те различите облике понашања лидера у организацијама - како организују своја предузећа, како доносе одлуке, како комуницирају и мотивишу запослене. Разлика између ефективних и неефективних лидера је у њиховом понашању. Лидерима се сугерише учење понашања, и указује да ће нови облици лидерства морати да се науче и то не путем једнократног учења, него кроз промене и стално учење.

Едгар Шејн (Schein, 1996), као и остали емпиријски оријентисани социјални психолози, ефективно вођство доводи у везу са њиховим понашањем и дефинише њихове лидерске улоге: лиgер као аниматор, лиgер као стваралац културе, лиgер као чувар културе, лиgер као агент промена.

Лидер кад аниматор је стваралац организације. Значајан је у првој фази, када се ствара организација младог предузећа које се, по правилу, суочава са кризом лидерства. Предузетницима са визијом често недостаје енергија која ће их мотивисати да, с једне стране, истрају, а да запосленима, с друге стране, улију поверење, изазову приврженост и спремност да се суоче са неуспесима. За предузетнике који са успехом преброде ову кризу може се казати да су вође аниматори. Они стварају организације и дају почетни импулс за даљи раст и развој.

Лидер као креатор културе је градитељ организационе културе организације. Када је организација створена, од лидера се очекује да у другој фази развоја организације пренесе на запослене основне претпоставке, веровања и вредности, тако да их они прихвате и усвоје, како би се изградио пожељан модел понашања запослених. Прихватање и учвршћивање пожељног модела организационе културе лидер може постићи на три начина: Запошљава и заддржава само оне запослене који прихватају систем вредности, основна веровања и претпоставке, оне који су спремни да мењају свој ментални модел; Индоктринира и социјализује запослене у складу са својим културним обрасцем; Сопствено понашање намеће као модел улога, који охрабрује запослене да се поистовете са организацијом и тако интернализује своје системе вредности, веровања и претпоставки.40 K. Boehnike, N. Bontis, J. DiStefano and A. DiStefano, Transformational Leadership: an examination of cross-national differences and similarites, Leadership & Organization Development Journal, 24/1, Bradford, 2003.41 Аgижес, И., Дијагностика стилова управљања, Прометеј, Нови Саg, 1979, стр. 7.

32

Лиgер као чувар културе одржава прихваћени модел организационе културе. Ова улога вође остварује се у трећој фази организационог развоја, која се често означава као „институционализација“. У овој фази долази до препознавања успешних елемената организационе културе и задатак лидера је да пронађу начин да их стабилизују и очувају. Истовремено, лидери треба да прате развој организације, да буду способни да препознају нову ситуацију, да прилагоде стил вођства и допусте да се појаве други облици вођства. Задатак лидера је да развијају компетентност појединаца и група. Оно што је било добро за младу, може постати оптерећење за зрелу организацију. Зато лидери треба да се развијају заједно са својом организацијом и да развијају нову генерацију лидера, за другачију будућност организације.

Лиgер као агенс (покретачка снага) промена - мења културу организације. Поред стварања организације, изградње и чувања организационе културе, лидери морају прихватити и улогу агенса промена. Ова улога захтева лидерске способности препознавања несклада између величине и старости организације, новонасталих услова и културног обрасца организације. Промена организационе културе подразумева активности лидера на разградњи елемената старе културе и промовисању нових елемента, који ће створити основу за ново понашање. У овој фази заокрета долази до смене менаџмента и великих реорганизација.

7.Виртуелно управљање. Глобалне комуникационе мреже и савремени комуникациони системи утицали су на промену традиционалне организације и довеле су до појаве виртуелне организације или организације без места. Традиционалне организације организоване су у месту, а запослени су распоређени по погонима и канцеларијама. Виртуелне организације заснивају се на концепту активности које се обављају између запослених који нису у исто време на истом месту.

Појава виртуелне организације захтева и нови начин управљања људима које не видимо. Основ управљања у виртуелној организацији је поверење. Традиционално управљање засновано на надзору и контроли довело је до бирократије и културе неповерења, које је нерационално и скупо. Виртуелно управљање засновано на поверењу треба код људи да развије осећај припадања организацији без обзира на место и време обављања посла.

Хенgи (Handy, 1995) истиче седам основних принципа на којима се ствара поверење:1) Поверење није слепо – Веровање људима које нисте видели заснива се на организацији

поверења људи који се везују за активности и име. У великим организацијама заступљено је „преносно“ познавање људи (мој познаник познаје људе које ја не познајем);

2) Поверење захтева границе – Не може се веровати неограничено, него у погледу компетентности и привржености организацији;

3) Поверење захтева учење – Запослени у организацији морају се прилагођавати времену и окружењу, проналазити нове опције и нове технологије;

4) Поверење захтева чврстину – Поверење између менаџмента и запослених мора бити строго поштовано;

5) Поверење захтева јеgинство – Ово подразумева јединство циљева делова организације са циљевима целокупне организације. Делови организације могу се понашати у оквиру визије и мисије целе организације;

6) Поверење захтева контакт – Поверење у виртуелној организацији јача се међусобним контактом и познавањем људи, а не само познавањем преко видео конференција и слично;

7) Поверење захтева поgељено вођство – Виртуелна организација захтева лидере са различитим способностима који ће креирати визију, активности, утицати на чланове групе и њихову посвећеност послу.

Традиционални менаџери су углавном утицали на понашање запослених тако што су им говорили шта треба да раде, како и када то треба да ураде, а менаџери будућности утицаће на запослене тако што ће их наводити да сами решавају проблеме и доносе одлуке. Нове генерације менаџера све мање ће контролисати запослене, а све више ће их усмеравати

33

користећи се стеченим знањем и искуством. За разлику од досадашњих менаџера који су информације најчешће држали за себе, будући менаџери ће те информације објављивати и чинити их доступним свим заинтересованим.

*

* *

Ни за један од стилова лидерства не може се рећи да је најподеснији за све околности и у свим ситуацијама. Међутим, уважавање значаја разлика у наведеним стиловима може да буде први конструктиван корак да се примени стил који највише одговара одређеном склопу околности42. Човек мора мењати стил не само кад се пење организационом лествицом него и кад пређе из производње у маркетинг, из маркетинга у продају, из погона у канцеларију, или из једне гране производње у другу43.

2. 4. Тимски рад

Данас се у пословном свету све већи број проблема може успешно решавати само тимским радом44. Без обзира коју форму организационе структуре организација има, нагомилавање различитих проблема, настојање да се удовољи захтевима тржишта и сталне промене захтева окружења, намећу потребу за брзом, компетентном реакцијом организације, на бази интердисциплинарних знања, а то се може обезбедити само тимским радом. Тимски рад заснован на, по потреби формираним тимовима, је сврсисходно, флексибилно реаговање организације које се не може обезбедити "редовним функционисањем" формалне организације, ма колико она била еластична.

У организацији се јавља велики број проблема чије решавање захтева интердисципли-нарна знања, усклађено ангажовање више организацијских функција, или експертско ангажовање стручњака различитих профила ( рецимо увођење новог пословног подсистема, унапређење квалитета и друго).

Пракса је одавно наметнула став и схватање да је за успешно руковођење потребан тим. Права је вештина изградити тим који комплементарним улогама покрива целину посла (функције) и омогућава успех у реализацији циљева једне организације.

Појам тима. Тимови су посебне (специјалне) организацијске групе формиране са одређеним циљем и задатком. Под групом у организацији иначе се подразумева скуп људи који су узајамно повезани заједничким циљем и интересима и међу којима постоји за-једничка интеракција.

Основне одлике групе, поред заједничког циља, интереса и интеракције су: постојање вође, следбеника, правила понашања и разлика у статусу и улогама чланова.

42Гринберг Џ., Барон, Р. А., Понашање у организацијама: разумевање и управљање љуgском страном раgа, Желниg, Београg, 1998, стр.458.43 Аgижес,И., Дијагностика стилова управљања, Нови Саg, 1979, стр. 165.

44 У америчкој фирми ИБМ тимски рад се назива процесом квалитетног управљања (Process Quality Management-PQM), при чему се подразумева да у њему учествује већи број људи, свестан својих могућности и одговорности, тако да сви потенцијали учесника буду оптимално искоришћени. (Вујић, Д.,2003, стр. 181)

34

Групе су реалност у свакој (већој) организацији. Оне задовољавају потребе човека за припадањем, дружењем, идентификацијом које он не може да оствари као појединац у великој организацији. Познавање група и законитости њиховог функционисања је од великог значаја за пословне организације, јер се цео социо-психолошки живот организације (односи, мотивација, прихватање циљева организације, ставови, вредности, уверења) од којих зависи успех у раду, квалитет и пословање одвија управо у групама којима појединци припадају. Уна-пређење квалитета у Јапану засновано је на раду у малим групама, тимовима - кружоцима квалитета.

Тимови су специјална врста групе. Сви тимови су групе, док се разумљиво, све групе у организацији не понашају као тимови. Оно по чему се тимови издвајају је њихово чланство и (добровољна) сарадња и рад на остварењу циљева групе - тима. "Чланови тима су високо-међузависни и њихова индивидуалност може доћи до израиаја само у оквиру њихових улога у тиму" (Bennett R., 1996).

Формирање и организовање тима. Тим формира надлежно руководство организације или дела- организације у оквиру кога се решава проблем. Формирањем тима не престаје одговорност руководства за решавање проблема. Тиму се преноси одговорност за решавање задатака, оперативни део посла и друге, ограничене одговорности, а руководство остаје одговорно за решавање проблема у целини, избор и функционисање тима и услове потребне за успешан тимски рад. Тимови су ефикасан инструмемент за решавање проблема, али само ако се тимским радом управља на професионалан начин.

Ефекти тимског рада зависе од низа околности и активности насталих и везаних за саму идеју о формирању тима. У том смислу руководилац (орган) који формира тим треба да има јасне и више пута проверене разлоге због којих се тим формира. Неки послови по својој природи, ма како били сложени, могу се успешно реализовати само индивидуалним ангажовањем. Такође, у неким ситуацијама није могуће формирати успешан тим, па је ефектније посао поверити појединцу. Када се увери да је неопходно и могуће формирати успешан тим, руководилац (орган руковођења) дефинише:

чиме ће се тим бавити – поставља циљеве и задатке; период деловања тима - токови, фазе, термини рада,... и gр.; број и чланове тима; коме је намењен посао који тим треба да уради како ће се мерити ефекти рада тима и друге важне појединости

Оптималном величином тима сматра се 10-12 људи, мада могу бити, ефикасни и мањи тимови - до 5 чланова, као и они већи - до 15 чланова.

На основу задатака, циљева, очекиваних ефеката и рокова, онај који је донео одлуку о формирању тима, треба да дефинише структуру, односно функције чланова тима, тражена знања, способности, особине личности.

Избор чланова тима. Овај задатак није лак, а од успеха у избору чланова тима у највећем степену зависи успех у реализацији повереног задатка. Да би се тим успешно форми-рао треба поћи од профила траженог знања за успешно обављање задатка, профила тражених способности и особина личности, односно одговарајућих улога у тиму. Разуме се, идеалан тим није могуће формирати45. Што је више критеријума у игри, могућност избора се сужава, што не значи да критеријуме не треба имати у виду. Тим не треба да чине више појединаца са сличним знањима, особинама и карактеристикама личности (осим ако се не ради о послу који захтева да више људи обавља исте или сличне послове), већ особе са карактеристикама које се комплементарно допуњују и омогућавају извршење свих улога, односно целине задатка.

45 U našoj praksi se do sada, pri formiranju radnih grupa pretežno vodilo računa o potrebnom znanju (prema diplomi), zatim o pokazanim sposobnostima, ali su se nedovoljno uvažavale potrebne karakteristike ličnosti i pravila ponašanja. Zbog toga se, dešavalo da "timovi" jednostavno ne funkcionišu, brzo se raspadaju, a posao ostane nezavršen, ili ga dovrše (najsavеsniji, najodgovorniji) pojedinci.

35

Вештина у састављању тима управо се састоји у проналажењу особа чије ће се особине поклапати са захтевима посла у тиму.

Улоге у тиму. Постоји више подела типичних улога и типичних чланова тима. Према најчешће коришћеној подели (Meredit R., Bеlbin 1970) постоји 9 улога потребних да би тим деловао успешно:

1. Координатор - је ментално стабилна особа, екстравертна и доминантна и представља идеалну особу за вођу тима. Он има самопоуздање, зрелост, добар начин говора и слушања и вешт је у разјашнавању циљева и подстицању групних одлука. Нажалост, остали чланови тима могу на овакву личност гледати као на манипулатора и некога ко жели да избегне директан рад на извршавању задатака.

2. Радник у тиму - Ова особа је такође ментално стабилна и отворена (екстравертна), али мање доминантна. Способна је за опажање, идентификацију проблема и уношење хармоније у групу. Понекад, у тежњи да избегне конфронтацију може да се покаже као неодлучна.

4. Специјалист - је посвећен професији, уводи и унапређује техничке способности и знања. Он може припадати било којој категорији личности.

5. Креативац - Он је главни извор идеја и креативности у тиму, мада као личност не мора бити добар комуникатор. Креативци проблеме решавају имагинацијом: интелигентни су, интровертни и доминантни.

6. Градитељ, дизајнер - Овај тип личности је динамичан, издатан, екстравертан, доминантан и врло напет. Градитељ је оријентисан на задатак, и успешно ради под притиском. Он је у стању да савлада сметње, мада често на штету осећања осталих чланова тима.

7. Финишер - Онај који довршава. Ово је особа која не уме да се заштити, интровертна је, нерадо делегира и склона је претераној бризи. Снага овог типа личности је томе што су такви људи марљиви, савесни и имају сталан осећај хитности.

8. Оператер, имплементатор - Ово је практичар, постојан и контролисан, способан да идеју претвори у акцију. Он је дисциплинован, поуздан, али нагиње нефлексибилности и ригидним ставовима.

9. Процењивач - Ове особе су више критичари него креатори; стабилне, интелигентне, интровертне и способне за дубоку анализу циљева. Иако појединцима недостаје топлине у стању су да инспиришу друге, чак су обично и коректни у својим проценама.

10. Подстрекач - Ова особа је релаксирана, позитивна и ентузијаста, која иде около по групи и открива нове идеје и информације. Она је доминантна, екстравертна личност која нагиње јаком (претераном) оптимизму и има тенденцију губљења интереса за пројекат, чим њен иницијални ентузијазам прође.

Инструктивна је још једна, слична подела улога у тиму коју су развили Morgerison i Mc Conn (Bennet R., 1996). Ова подела садржи 8 најважнијих улога и то:

1. Креатор - иноватор - који добија идеје и екпериментише са њима,2. Истраживач - покретач - који види даље и информише остале о актуелним окол-

ностима,3. Оцењивач - који тестира примену различитих идеја,4. нападач-организатор - који измишља и примењује нове начине како се ствари могу

урадити,5. Произвођач - који најбоље оперише у постојећим системима и пракси,6. Контролор - који проверава примену система,7. Одржавалац - онај који осигурава и одржава стандарде рада и квалитета,8. Репортер – саветник - који скупља и шири информације.

Да би се ове улоге оствариле, морају бити повезане додатним активностима - ко-ординацијом и интеграцијом. Релативне потребе за испуњавањем различитих улога унутар тима, зависно од задатака којим ће се тим бавити, ови аутори процењују одговарајућим

36

упитником (types of work index - TWI). Личну преференцију послова и улога од стране појединаца, такође, мере упитником (team management indeks - TMI) и то преко 4 димензије личности:

1. Еxтравертност - интровертност2. Практичност - креативност3. Аналитичност - уверења/принципи4. Структурираност (организованост) - флексибилност

Способности за сарадњу и односе у тиму мере се индексом способности повезивања - linking skills index-om (LSI). Овај индекс изводи се на бази једанаест међусобно повезаних способности: слушања, комуникације са другима, подршке тиму, прихватања распореда посла, поштовања, поверења и разумевања колега, делегирања, придржавања стандарда квалитета, прилагођавања околностима, реп-резентовања тима споља, консултовања и решавања проблема и учешћа у активностима тима.

Поређењем резултата добијених упитницима TWI i TMI добија се увид колико се карактеристике чланова тима поклапају са захтевима улога и посла у тиму. Разлике између ових двеју група показатеља могу указивати на потребу реорганизовања посла и улога унутар тима, тренинга, прерасподелу дужности и одговорности, или промену чланова тима.

На крају треба истаћи значајну и најпознатију Адижесову поделу чланова руководећег тима (Adižes I., 1979.), где разликује четири типа, али дефинише и њихове типичне улоге у тиму:

тип А – администартор - погодан за управљање увођењем система,

тип П – произвођач - погодан за примену стандарда рада и понашања и рад по стандардима,

тип Е – креативац – погодан за стално преиспитивање функционалности стандарда, увођење новина и унапређење процеса рада, а

тип И – интегратор - погодан за интеграцију и усмеравање свих напора у организацији - ка заједничком циљу, сталном унапређењу квалитета процеса рада, производа и услуга.

Слаба страна свих ових и сличних класификација је у начину мерења тражених особина, без обзира што зато постоје одеређене методе и психолошки инструменти. Уколико би тимове требало формирати, придржавајући се стриктно датих улога и захтева, посао би био веома компликован и дуготрајан. Људи поседују веома различите комбинације особина и тешко је пронаћи "идеалне". Исто тако, није добра ни друга крајност - формирање тимова "од ока", узимајући у обзир на пример, само стручне компетенције и искуства. Решење је у идентификацији кључних улога у тиму и кључних критеријума за избор чланова, а затим стварање услова за успешан тимски рад. "Идеални" тим се не може у старту формирати. Тим се изграђује кроз рад, искуство, и интеракцију чланова унутар тима, интеракцију тима са окружењем и адаптацију на срединске факторе. При том треба имати у виду основна знања о тимском раду до којих се дошло истраживањима:

• тим чине различите, повезане и допуњујуће улоге, које успешно могу реализовати чланови чије карактеристике личности, знања и способности одговарају захтевима тих улога.

• избор чланова тима врши се селекцијом на бази анализе захтева посла и улога у тиму, али се тражене карактеристике личности и начин понашања могу кориговати и усмеравати тренингом и успостављеним стандардима рада и понашања, затим прерасподелом посла и чланова тима.

• у формирању тимова и обезбеђењу организацијских услова за тимски раg кључну улогу имају руководиоци - добри дијагностичари

• успех у формирању тима и квалитет тимског рада, поред стручних компетенција, пресудно зависе од психолошких фатора, начина понашања, комуникација, решавања

37

конфликата. У том смислу и руководиоцима и члановима тима могу бити корисне услуге професионалаца - психолога.

Критеријуми избора. Критеријуми за избор чланова тима изводе се анализом захтева посла који је тиму поверен, захтева појединих улога у тиму и захтева који произилазе из природе самог тимског рада. Идентификују се све улоге у тиму и за сваку од њих се утврђују захтеви у односу на извршиоца. Примера ради, основни захтеви из којих се изводе кључни критеријуми за избор чланова тима могу бити (prema Charney C., 1994):

претходно искуство и успех у тимском раду, претходно професионално искуство, потребно техничко знање и стручност, способност комуницирања, спремност за прихватање одговорности, самопоуздање, сарадња, одговарајуће квалификације и друго,

Поред ових општих захтева, из природе задатка и сваке улоге произилазе додатни, специфични захтеви. Оштрина критеријума условљена је сложеношћу и тежином задатка, очекивањима и низом других чинилаца.

Улога вође. Вођа има централну и најкомлекснију улогу у тиму. Сам појам вође одређује његову улогу као водећу у остварењу задатака и циљева тима. Истраживањима у социјалној психологији идентификовано је више примарних и секундарних улога које вођа остварује у групи. Примарне улоге би биле: извршни орган, планер, стваралац политике, стручњак, спољни представник, контролор унутрашњих односа, извор награда и кажњавања, арбитар, а секундарне: вођа као пример, као симбол групе, као замена за личну одговорност, као идеолог, као очинска фигура, као жртвени јарац (Kreč D., Kračfild R. Igerton L., Balaki, 1971.).

Као што смо претходно видели, вођа може и мора пренети у већој, или мањој мери делове своје комплексне улоге на остале чланове, с тим што увек остаје одговоран за

функционисање тима у целини. Улога вође у тиму делом је аналогна улогама во]е (лидера) и менаџера у формалној организацији. Више о томе је речено у поглављу посвећеном

руковођењу. Разуме се, улога вође тима зависи од природе повереног задатка и циљева тима, организационог нивоа унутар организације, у оквиру кога тим

делује, величине тима, карактеристика чланова и других чинилаца.

Основни задаци вође у тиму, посебно релевантни за обезбеђење квалитета су да: изграђује (са сарадницима) стандарде и принципе рада и понашања и да их стално

унапређује, паралелно са развојем компетенција и одговорности сваког члана тима; прилагођава сопствену улогу искрслим проблемима у функционисању тима. Преузима

по потреби улогу тренера, или сарадника у послу; слуша своје сараднике о проблемима са којима се суочавају и идејама које дају; подстиче чланове тима да се активно укључе у изналажење нових путева на

остварењу постављених циљева; ствара и стално побољшава климу за тимски рад, дајући право члановима да одлуче о

учешћу у свакој секвенци рада; суочава се са проблемима у раду тима чим искрсну, знајући да одуговлачење само

погоршава стање; подстиче и награђује сваки успех у сарадњи и остварењу задатака.

Поред наведеног, вођа тима ствара и одржава морал и ентузијазам у тиму кроз следеће конкретне активности:

представљање и заштиту тима у ширем и ужем организацијском окружењу (презентација успеха, борба за додатне ресурсе или друге користи),

38

усклађивање односа и разјашњавање "територијалних подела" (улога, надлеж-ности и одговорности) међу члановима тима, све док сваки члан не схвати своју личну улогу и одговорност и одговорност тима као целине

подстицање чланова да предлажу и освајају нове методе рада

Вођу тима може да именује надлежан руководилац, или орган руковођења, или га могу бирати чланови тима. Поред основних критеријума који важе за избор чланова тима, вођа треба да поседује:

вештине управљања - интеграције, координације, комуницирања, доношења одлука, прихватања ризика и одговорности...

стручна знања, способности и вештине способности и вештине рада са људима

У случају да вођу бирају сами чланови или учествују у избору, треба имати у виду познате налазе социјалне психологије, да ће се чланови тима опредељивати по правилу за вођу кога виде (опажају), доживљавају као (Kreč D., Kračfild R,... 1971.);

"једног од нас" "као већину од нас", и што може да изгледа парадоксално, као "најбољег од нас" .

То значи да разлика између вође и чланова, не сме бити драстично велика (у погледу интелигенције, особина личности, начина мишљења, вредности, ставова и других особина), јер то на чланове делује одбојно. Вођа ипак мора бити евидентно најбољи од свих, да би се обезбедио потребан ауторитет. Вођа је у сваком тиму фигура за идентификацију, "инструмент за задовољавање циљева групе" и циљ коме се тежи. Уколико је тај циљ веома далеко чланови га одбацују као недостижан, стран и далек. Као што се не могу наћи идеални чланови тима, тако су ретки, или још ређи идеални лидери - вође тимова. И у овом случају, потребне су додатне корекције путем различитих форми едукације и сталног унапређења услова за тимски рад.

Постоје различити приступи томе да ли улогу вође тима треба поверити особи која је руководилац у формалној структури, или то може бити нека неутрална личност . Практичари чак препоручују да се и састанци тима одржавају изван просторија у којима се чланови тима свакодневно крећу. Они ће у размишљањима и дискусији бити самосталнији, ако се промени "сцена" на којој се радња одвија. Ове сугестије имају своје психолошко оправдање. Разлике у приступима формирању тимова условљене су, између осталог, разликама у вредностима и понашањима припадника источне и западне културе.

Организовање тимског рада. Руководилац, или орган који је формирао тим заказује први састанак тима са циљем да члановима објасни сврху формирања тима и појединости везане за сам рад у тиму. Чланови тима треба да знају следеће:

разлоге због којих се задатак поверава тиму, а не редовним функцијама, како се деловање тима уклапа у формалну структуру организације какве су њихове обавезе и одговорности у тиму и формално-организацијској целини

из које долазе, каква су очекивања у односу на тим и задатак који им је поверен, који су циљеви које треба остварити, како ће се мерити, оцењивати и награђивати остварење циљева, време деловања тима, који су важни рокови, и друго.

Да би се обезбедио успешан тимски рад потребно је још:

Дефинисати стратегију и програм рада у сарадњи и уз консултације чланова тима Доделити улоге, задатке и одговорности сваком члану тима и обезбедити да их они

разумеју и прихвате. (Прихватање улога мора бити добровољно).

39

Проценити потребу за додатном обуком чланова тима и реализовати је, да би чланови могли успешно да стартују и постепено преузимају сложеније послове и одговорности.

Установити, уз консултације са сарадницима, основна правила понашања, поставити их на видно место и обезбедити да их сви чланови прихвате и поштују.

Установити систем праћења, процене (мерења) резултата и начин награђивања и обезбедити да свима буде јасан и прихватљив.

Истаћи јавно остале користи које ће чланови тима имати захваљујући учешћу утимском раду и зависно од успеха тима.

Пратити успех сваког члана (и тима у целини) и у складу с тим поверавати одговорније и сложеније послове и улоге.

Постигнуте резултате истаћи на јавном месту. Наградити и прославити сваки успех тима, нарочито оне који се могу измерити. Тако

се јачају позитивне емоције, развија осећање поноса и заједништва. Редовно одржавати састанке (формалне и неформалне) како би се одржавао

ентузијазам. При организовању тима треба имати осећај за праву меру интервенција. Уколико би

дошло до претераног организовањ а, разлика између тима и организационе јединице формалне организационе структуре, би се могла изгубити. Главна предност тима је простор и клима за спонтаност и слободу. У том смислу, за успешан тимски рад потребна је одређена врста "организоване спонтаности" Циљне, организационе интервенције су важне на почетку, а потом све више долазе до изражаја процеси саморегулације односа у тиму.

Односи у тиму - дух тимског рада. Односи у тиму зависе од низа међусобно повезаних и условљених чинилаца. Основни тон односима даје вођа тима, својим понашањем и стилом руковођења. Тимски рад захтева флексибилан, ситуациони стил руковођења. На почетку рада тиму је потребна доминација директивног стила, а затим све више ослобађања простора за партиципативни стил. У том периоду односи у тиму зависе од:

праведности поделе посла и одговорности, посебно оних незахвалних послова и послова који се раде под притиском високих очекивања,

програма рада, реалности рокова и комплетности информација и извора података неопходних за рад,

делегирања послова и улога у складу са личним карактеристикама и нивоом компетенција, а касније од способности руководиоца да подстиче и усмерава партиципацију чланова, као и од квалитета интеракција унутар тима.

Добар тим између осталог, карактерише висока групна кохезија. Под кохезијом групе се иначе подразумева степен придржавања групних норми и правила одстране чланова групе, Кохезивност групе зависи од тога колико је група привлачна за чланове, колико им омогућава задовољавање важних потреба (материјалних потреба, потреба за дружењем, сигурношћу, престижом, самореализацијом ..,). Унутар тима треба да постоји висок степен сла-гања, много интеракција, подршке и учешћа у решавању проблема, савладавању препрека и постизању резултата. Чланови тима морају бити спремни да по потреби промене улоге, да поделе терет и уопште на сваку врсту међусобне помоћи. "Сваки члан тима мора исказивати према другом члану високо поштовање и велико задовољство што припада тиму " (Bennett R., 1996).

Симптоми ниског морала у тиму су: повећани апсентизам, закашњавања, напуштање тима, лоше разположење, оговарања итд. Када се јаве проблеми у функционисању тима долази до опадања поверења у могућности тима да оствари задате циљеве, а то додатно утиче на пад учинка и квалитета у раду. Узроци поремећаја у рункционисању тима могу бити многобројни. Задатак вође је да их што пре открије и предузме одговарајуће мере.

40

Фазе у тимском раду. Као што није могуће у старту формирати "идеалан" тим, тако није могуће ни створити "идеалне" односе и услове за ефективан рад у тиму. Ови односи и услови се изграђују постепено, пролазећи кроз одговарајуће фазе. Обично се разликују четири основне фазе у тимском раду: (1) формирање тима, (2) период кризе (сторминг), {3) фаза нормализације и (4) стваралачка фаза или фаза пуне ефикасности (Frigon N.L., Jackson H.K.,1996.). Трајање и интензитет сваке од ових фаза је различито, од тима до тима. У свакој од њих вођа има специфичне задатке и улогу и од његове спремности зависи, како ће тим "пребродити" проблеме у поједниним фазама. Овде ће бити у најкраћем приказане карактеристике, ових фаза, између осталог, и на бази налаза наведених аутора.

Фаза формирања тима. Ова фаза формално почиње избором чланова и вође тима, а суштински првим састанком изабраних чланова и траје обично 1-3 састанка. Чланови тима се први пут налазе заједно. Обично су несигурни у својој улози, имају нејасна очекивања од других чланова, осећају несигурност у односу на улоге других чланова и у односу на хијерархијске односе у тиму.

Према наведеним ауторима, карактеристике Чланова тима у овој фази су следеће:

долазе са великим оптимизмом и узбуђењем што ће се срести са новим члановима тима. Радо причају о будућем раду и визији

поносни су што су одабрани као чланови тима осећају задовољство што су део тима и имају неку врсту страха од будућих задатака и циљева који произилазе из визије

руководиоца тима. Осећају дозу несигурности у погледу прихватања и спровођења сопствених предлога и идеја од стране осталих чланова.

У овој фази чланови тима прелазе из сопствених, индивидуалних, професионалних улога у нове улоге чланова тима. Они практично треба да "науче" своје нове улоге и одговарајуће понашање у групи. Овај процес није лак, а кључну улогу у његовој реализацији има вођа тима. Најважнији инструменти које вођа тима треба да користи у овој фази су: планирање и интензивне комуникације са члановима поводом њихових обавеза, термина, циљева и односа према другим члановима.

У том смислу вођа тима реализује следеће активности:

дефинише и редефинише циљеве и сврху тима, обезбеђује услове рада тима, прати и проверава понашање чланова тима (како се сусрећу са проблемима, да ли су

задовољни, агресивни, искључиви и сл.), константно управља информацијама потребним за доношење одлука, води дискусије о концепту и принципима корисним за остварење циљева тима, сусреће се и труди да елиминише "бедеме папира, проблема и симптома проблема који

нису релевантни за испуњење циљева и сврхе тима или испуњење визије ..."

У овој фази вођење тима не може бити усмерено на остварење циљева и сврхе формирања тима, већ на миммизирање почетних тешкоћа у функционисању тима и на стварање услова за будуће ефекте. Вођа тима планирањем, комуникацијама и организовањем успоставља свој стил вођења, стиче способности, сигурност и ауторитет у вођењу.

Фаза кризе (storminд). У овој фази долази до нестрпљења због слабог напретка у остварењу циљева постаљених пред тим. Чланови осећају потребу за доказивањем, јављају се оптужбе, неповерење, проверавања и такмичења међу појединцима и групицама у тиму. "Чланови тима могу бити сличнији чети бораца који реже једни на друге, него групи зрелих професионалаца". Током ове фазе чланови тима доживљавају и показују следеће:

отпор употреби неких других приступа решавању проблема од оних на које су раније навикли ("Никад нисам чуо да се ствари тако раде"),

успоне и падове у моралу везане за постигнуће визије ("Не видим како је уопште

41

могуће то урадити"?), константно доказивање и супротстављање разлога "за и против" ("Слажем се

са вама, али нека сам проклет, ако то урадим"), скептицизам у погледу могућности остварења визије са изабраним члановима тима и

вођом. Сумња у исправност поступака вође ("Не могу да верујем да је то могао да уради").

У реакцијама чланова тима запажа се превише агресије и самоистицања ("ја, па ја"). Очигледно је у питању несигурност у новим улогама, новим позицијама и одговорностима.

Вођа тима може успешно да води тим у овој фази, ако се понаша на следећи начин:

дефинише дневни ред састанка и строго га се придржава, континуирано усмерава дискусије на састанцима на циљеве и сврху формирања тима и

не дозвољава расправу о стварима "са стране", не укључује се у успутне спорове, држи се циљева и визије, контролише сопствене

емоције, води састанке по тачкама, на професионалан начин, инсистира на томе да чланови тима не прекидају једни друге ("не упадају једни другима

у реч") допусти сваком члану тима да говори и да има право на реплику, стоји на раздаљини ("испред табле") тако да га сви чланови добро виде, чују и разумеју, говори "директним говором", јасним, кратким реченицама, истичући позитивне

аспекте састанка и своју визију вођења тима.

На овај начин вођа помаже тиму да изађе из кризе. Кад превазиђе ове проблеме, тим је јачи и способнији. Добро вођење тима у овој фази изазива респект чланова. Јавља се атмосфера разумевања међу члановима тима и поштовања идеја вође, Чланови почињу да мисле другачије, не више као појединци, већ као чланови тима. Тим полако улази у следећу фазу.

Фаза нормализације. У овој фази чланови тима почињу да усклађују међусобне разлике. Долази до такмичења у погледу лојалности тиму и преузимању одговорности. Јача осећај сарадње, а опада такмичарско истицање посебности. Тиме се и конфликти смањују. У фази нормализације, понашање чланова тима има следеће карактеристике:

чланови функционишу стварно као чланови тима, а не као појединци, сваки члан тима је свестан доприноса осталих чланова заједничким циљевима, способни су за изражавање критике на конструктиван начин, без личних увреда, повећава се степен разумевања визије циљева и сврхе формирања тима.

Чланови тима прихватају постављене норме понашања у тиму. Јавља се значајнији напредак у остварењу циљева тима. "Чланови тима ступају брже и лакше у међусобне односе, могу рационално да дискутују, јача тимска динамика, расте кохезивност групе и развија се дух тимског рада". Труд вође тима се исплатио. Тим функционише "као сат". Сваки члан остварује намењену улогу и задатке. Створени су услови за улазак у фазу пуне ефективности - остварење циљева и сврхе формирања тима.

Стваралачка фаза (фаза пуне ефективности). У овој фази тим је на највишем функционалном и радном нивоу. Чланови тима постали су колективна целина која делује јединствено и ради конкретне ствари. Процеси у тимском раду су савладани. Индивидуалне разлике се уважавају и поштују. Тим је оспособљен за остварење циљева због којих је формиран. У стању је да се према њима самоусмерава и одбацује све друго што не води остварењу учинка тима. Вођа тима коначно може да одахне и да доживи осећај сатисфакције због ефекта својих ранијих напора. Али, ни сада његова улога није исцрпљена. Уколико дође до промена у структури тима, вођа стартује од почетка и на одређени начин пролази поново кроз све фазе. Трајање ових фаза је разуме се, краће а њихов интензитет нижи, али оне постоје и не могу се игнорисати. Вођење тима иначе, независно од промене

42

структуре, може повремено или циклично западати у кризу. Вођа мора тога бити свестан и спреман да реагује, користећи своје способности, знања и стечено искуство.

Као што се види, тим није лако водити до фазе ефикасности и ефективности. Ма како да је добро формиран, он неће у старту профункционисати, без проблема. Уколико се то не зна, може се десити да се потенцијално добри тимови у старту распадну, или да се избегава формирање тимова и онда, када за тим реално постоји потреба.

Предности и недостаци тимског рада. Иако се у многим случајевима показао супериорним обликом организације у односу на традиционалну хијерахијску структуру, тимски рад је испољио и одређене недостатке. У табели 7., дат је упоредни преглед предности и недостатака тимског рада.

Табела 7: Предности и недостаци тимског рада46

Предности тимског рада Недостаци тимског рaда повећана мотивација запослених, већа

сатисфакција запослених, већа посвећеност циљевима организације;

повећана продуктивност; боље међусобне комуникације

запослених; унапређење пословних вештина; повећана пословна флексибилност;

значајно смањени трошкови

стрес и фрустрација због не прилагођености филозофији тимског рада;

елиминише средњи менаџмент који је својеврсни регрутни центар за водеће менаџере;

појава групног мишљења која отупљује оштрицу креативности;

засићеност тимским радом може да доведе до пада перформанси.

Ипак, предности тимског рада су далеко бројније од његових недостатака, што даје снажну подршку визионарима менаџмента, који предвиђају да ће у XXИ веку тимски рад бити доминантан облик организације.

2.5. Комуникација ?

Комуникације су сложена област, о којој се, поготову данас, у ери информатичког друштва може много говорити. Овом приликом биће дата основна сазнања о комуникацијама у организацији, релевантна за остварење организационих циљева и пословни успех уопште. За разумевањц улоге комуникација у обезбедењу квалитета рада као и других захтева организације погодна је дефиниција Рена и Војча која гласи: „Комуникација је средство којим убеђујемо, информишемо, мотивишемо и водимо појединца према групном циљу. Суштина групних напора је сарадња, а кључ за сарадњу је комуникација. Успешан менаџер мора, због тога, бити способан за међуљудску комуникацију" (Wren i Voich, 1994).

Односи међу људима у организацији (и у животу уопште) зависе од тога колико успевају да међусобно успешно комуницирају. Коминикације су дакле нужне; поставља се само питање како да буду што успешније. Одговор је веома сложен. Да би се управљало комуникацијама, треба разумети саму суштину процеса комуникација. Шематски приказ општег модела комуникација дат је на шеми 15.

Шема 15: Општи моgел комуникације47

46 Пековић, М., Организација, Београg, 2008, стр. 30747 Суша, Б., Основи комунцирања, Cekom books, Нови Саg, 2008,

43

Порука

канал

Ф и з и ч к и и с о ц и ј а л н и к о н т е к с т

Као што видимо основни елементи процеса комуникације су:

извор (пошиљалац) поруке прималац поруке порука, садржаји односно механизми шифрирања и дешифрирања канали средства комуницирања физички и социјални контекст у коме се одвија комуникација процес повратне реакције (феедбацк)

Сваки од ових елемената има своју одређену функцију у процесу комуницирања и квалитет комуникација зависи од сваког од њих.

Карактеристике основних елемената процеса комуникације

Пошиљалац или комуникатор је извор комуникација. То може бити појединац, организациона целина или организација која поседује информације и има намеру да уђе у комуникацију. Да би комуникација била успешна, пошиљалац треба поруку да пошаље на начин на који ће прималац моћи да је разуме и прихвати. Принципи којих пошиљалац треба да се придржава да би обезбедио већу разумљивост информације коју шаље (према Бојановић Р, 1995) су:

релевантност - порука треба да буде релеванта и значајна, једноставност - порука треба да буде саопштена на што једноставнији начин, организација - информација треба да буде организована по сродности, у одговарајуће

целине, понављање - кључне акценте треба понављати, фокусирање - поруку треба организовати око онога што је у њој најважније.

Прималац прима (декодира) поруку. Начин пријема и разумевања садржаја поруке је условљен интересима примаоца, знањем, актуелним системом вредности, искуством, очекивањима, особинама личности, ставовима, предрасудама и др. Интерпретација понике зависи и од степена познавања пошиљаоца, његових мотива, интереса. Заблуда је пошиљаоца (веома честа), да ће порука бити примљена и схваћена онако како ју је он послао . Разлика увек постоји, а што је мања, комуникација је ефективнија. Смањење ове разлике зависи од пошиљаоца, али и од примаоца поруке. Права комуникација је остварена када је послата порука примљена и када је изазвала одговарајућу промену, а то није једноставно постићи.

Свако је имао прилике да буде на неком јавном, пословном или приватном скупу, где сви говоре, а нико никога не слуша. Исто тако, се срећемо са ситуацијама уздржаног, усиљеног односа, где се тактизира у хладној или лажно срдачној атмосфери, а "дијалог" се завршава тако

44

Кодирање декодирање прималацПошиљалац

Повратна спрега(feedback)

Подаци, мишљења, правила,норме, вредности

Подаци, мишљења, правила, норме, вредности

намера перцепција

што свако остаје при своме. На шеми 16 су дати могући односи у комуникацији (Merlo L. M., 1989.)

Шема 16: Оgноси у комуникацији

Обезбеђење квалитета рада у организацији подразумева стварни процес комуникација, приказан у тачки 4., ове шеме и то како између руководилаца и запослених, тако и између организација и тржишта, односно купца и клијента.

Способност слушања се може развијати едукацијом и тренингом. Постоје одређена правила којих се треба придржавати да би слушање било ефектније и она су:

Не журити са изношењем сопственог става. Пре тога ваља направити покушај резимеа онога што је саговорник рекао,

Више се усредсредити на поруке саговорника, а мање говорити, Створити погодан амбијент за саговорника Приказати интересовање за оно што саговорник саопштава, Трудити се да се схвати оно што саговорник говори, али и шире, његов поглед на свет Постављати питања и тражити додатне информације, Расправу, одговор, или критику оставити за крај излагања, у супротном изазива се отпор

саговорника и блокира комуникација.

Порука се шаље вербалним, писаним, или усменим знацима и невербалним знацима. Порука садржи информације које пошиљалац има намеру да упути примаоцу. Већ је речено да пошиљалац који жели да оствари успешну комуникацију мора при „пројектовању" поруке да води рачуна о примаоцу, његовом образовању, статусу, мотивима, интересима, систему вредности. култури. Исте ове факторе, само везане за пошиљаоца, треба да има у виду прималац информација, када „чита"поруку. Проблеми у преношењу порука се посебно јављају када постоји могућност да се саговорници сукобе око вредносних судова интереса, политичких или идеолошких ставова и убеђења, или ако односи између саговорника нису добри.

Сви већ поменути елементи процеса комуникација битно утичу на садржај поруке. Међутим, чињеница је да ништа не може дати значај и тежину некој информацији, уколико она нема своју унутрашњу вредност, односно ако се не заснива на истинитим чињеницама које се

45

1. Разговор глувих: Нико никога не слуша, свако се Сам себи обраћа. Све остаје као што је било.

2. Лицем у лице: Стране се са дистанце узајамно одмеравају. Нема покушаја деловања једне на другу, нити спрености да се препусте деловању.

3. Активни монолог: Један од саговорника укључује оног другого у своје проблеме и објашњава му свој став, своје виђење.

Процес комникације – активни дијалог: Обе 4. стране разговарају и слушају. Долази до размене порука, усвајања и њихове обраде. Обе стране се мењају и развијају.

А Б

А Б

А Б

А Б

могу доказати. "Постојање, или не постојање садржаја који је сам по себи аутентичан, прави разлику између комуникације и ма-нипулације" (Merlo M.L., 1989). Ово је веома важно имати на уму при пружању информација клијентима и купцима. Улепшана информације дају лажан утисак успеха, који кратко траје, а производи дугорочно негативне последице. Јавља се трајно осећање неповерења и несолидности у односу на организацију, њене производе и услуге. Исто важи и за комуникације према интерној и екстерној јавности. Једном изгубљено поверење тешко се поново стиче.

Још један битан фактор који одређује садржај поруке је опажање њене важности за примаоца.

У пракси се важност информације наглашава на различите начине: јасним истицањем мотива излагања, уводним ставовима и преамбулама (у писменом комуницирању), утврђивањем дневног реда састанка и друго.

Свака порука има два аспекта: рационални, односно чињенични садржај (чињенице, подаци, проблеми и др.) и емотивно-социјални, односно вредносни (постојећи однос између саговорника, имплицитни циљеви, ставови, интереси и искуства и емотивне последице ранијих односа - конфронтација, конфликата или прихватања, начин на који се износе аргументи)

Комуникација између људи се никад не одвија само на рационалном плану, већ и на нивоу односа, а ефикасност комуникације зависи од усклађености и равнотеже између ова два нивоа. Чим доде до преовладавања емотивне компоненте, аргументација се премешта са рационалног на емотивни план и комуникација се блокира. Што већина нас то добро зна и из личног искуства.

Међутим, исто тако, ако се подаци и чињенице износе, без икаквих емоција, сувопарно, без става, ефекти комуникације биће негативни. За менаџмент коме су комуникације основни механизам усмеравања понашања запослених према остварењу захтева организације веома је важно да ово има у виду.

Да би комуникација била ефикасна и ефективна потребно је да пошиљалац и прималац информације говоре „истим језиком" Унутар организација, нарочито већих и сложених (као и унутар појединих друштвених група) развијају се посебни језици „жаргони" који убрзавају комуникацију између припадника организације, или појединих организационих целина, а истовремено представљају баријеру за оне који су изван ње. О овој чињеници, између осталог, треба водити рачуна при увођењу новопримљених радника у посао, као и при комуницирању са екстерним јавностима купцима, клијентима. Посебно је важно да руководиоци разумеју језик којим говоре различите категорије запослених (производни радници, стручњаци) и различите функције унутар организације (маркетинг, истраживање и развој, набавка), али и језик окружења. Што су руководиоци на вишем нивоу, то је потреба за познавањем више „језика" већа.

Поред комуникација вербалним знацима, знатан део информација у животу и у ор-ганизацији размењује се невербалним путем.

Када је у питању квалитет, невербалне комуникације су важне исто толико, колико и вербалне, Под невербалном комуникацијом се подразумева цела серија порука које непосредно преноси људско тело, на првом месту , а затим и предмети, амбијент, па чак и атмосфера. Емоције, темперамент, карактерне особине, страх, радост, забринутост, мирноћа, Ијутитост, незаинтересованост, препотентност, ставови..., изражавају се експресијом на лицу, тоном гласа, покретима руку, начином како се седи, хода ... Одрасли људи оно што мисле обично не саопштавају наглас. Из тог разлога суневербални знаци, за оне који умеју да их читају, много поузданији.

Невербалне поруке су веома важне у комуникацијама између руководилаца и сарадника као и у комуникацији са клијентима, пословним партнерима и купцима С једне стране важно је успоставити контролу над сопственим невербалним порукама, а са друге треба бити добар „читач" порука других. На пример, увек треба обратити пажњу на знаке збуњености, неверице, неслагања, отпора или разумевања на састанцима у току преговора,

46

презентација или у контакту са купцима, клијентима. Ове способности се могу усавршити одговарајућим тренингом, Обучавање је потребно посебно онима који желе да постигну квалитет у услужним делатностима и запосленима на пословима везаним за контакте са окружењем.

Као и у вербалним комуникацијама тако и у невербалним, важно је да пошиљалац и прималац говоре истим језиком. Невербалне комуникације су саставни део културе људских односа тако да прималац и пошиљалац морају комуницирати у равни истих културних кодекса, уколико се жели ефективна комуникација. Поред говорног језика, важно је знати језик гестикулација. То нарочито долази до изражаја у сусретима људи драстично различитих културних поднебља, рецимо Европљана и Источњака,

Предмети који се налазе у одговарајућој просторији на радном месту, амбијент и атмосфера којом одише средина, такође су порука за оне који посматрају и долазе у додир са организацијом. Оганизација која држи до квалитета производа и услуга итекако мора о овој чињеници да води рачуна. На првом месту је беспрекорна уредност сваке просторије, а затим стил опремања који не мора обавезно да подразумева луксуз. Важно је оставити утисак угодности и пријатности на особе са којима се комуницира. Утисак о квалитету рада зависи и од изгледа запослених. Подразумева се уредност и поштовање правила пословног облачења. У том смислу организације уводе интерна правила облачења и изгледа запослених, и то посебно за особље које ради са странкама, у услугама и на пословима комуникација са екстерном јавношћу. Обавезни саставни део изгледа запослених је идентификациона картица појединца. Сваки запослени на овим пословима је огледало квалитета производа и услуга организације.

Канали су путеви којима се преносе информације у организацији. Канали могу бити једносмерни и двосмерни, у зависности од тога да ли информација иде само у једном правцу, или се обезбеђује и повратна реакција. Посматрано хијерархијски, канали комуникација могу се кретати одозго надоле, односно нагоре и хоризонтално, бочно или латерарно.

Канали одозго-надоле, или силазни канали су путеви информација из виших органи-зацијских нивоа ка нижим. Овим каналима усмерава се понашање запослених на нижим нивоима. Информације су по правилу инструктивне природе. Менаџери ове канале комуницирања користе при: саопштавању дужности, права и обавеза запосленима, саопштавању стратешких циљева, визија, планова и намера руководства, промени организационе структуре, увођењу нових система и концепција, делегирању послова и задатака, увођењу стандарда, организационих упутстава и процедура и gр.

Ови канали комуникација су неопходни. Међутим, кад год је могуће и сврсисходно, менаџери би требало да обезбеде повратну информацију, реакцију на инструктивне информације које су упутили. То се може обезбедити на различите начине, непосредно, анкетним испитивањем и коначно, контролом примене инструкција. Повратне информације треба да служе као коректив будућим инструктивним информацијама.

Канали одоздо-нагоре или узлазни канали се користе за саопштавање реакција на инструктивне информације, али и за пренос аутентичних информација са нижих хијерар-хијских нивоа ка вишим. Ови канали комуникација су посебно важни када је у питању остварење циљева и задатака организације. Њима се преносе информације о актуелним проблемима у производњи и раду уопште, затим показатељи односа запослених према раду, својим обавезама и организацији у целини. Менаџери који желе успех и квалитет својих производа и услуга морају ове канале држати стално отвореним и брижљиво их неговати и развијати Потребе запослених за комуникацијама са руководиоцима везане за квалитет ја-вљају се најчешће при: појави проблема у раду, сугестијама за побољшање радних метода и процеса, провери стандарда и норми рада и понашања, преношењу примедби и сугестија купаца, клијената, тражењу додатних информација везаних за рад, награђивање и друго.

Развијеност узлазних канала комуникација везана је за партиципативни стил руковођења и демократску климу у организацији. Посебан вид развијања ових канала комуникација, у сврху обезбеђења квалитета, иновација и продуктивности представљају кружоци квалитета, аутономне радне групе, комитети за сугестије и друге форме тимског рада.

47

Добро функционисање силазних и узлазних канала информација је услов за успешно упра-вљање организацијом, у тзв. нормалним, али и у кризним условима. Оно представља најповољнију, превентивну заштиту од избијања конфликата у организацији. Истовремено је нужан услов за брзо и квалитетно одлучивање и реаговање на захтеве тржишта.

Хоризонтални или бочни канали односе се на проток информација између организа-ционих целина и појединаца истог хијерархијског нивоа. Ове информације су основа за сарадњу, интеграцију и синергију у организацији. Без ових информација нема услова за квалитетан тимски рад и заједничко решавање проблема

Канали неформалних комуникација. У свакој организацији, поред формалних комуникација, условљених организационом структуром и стилом руковођења, нужно постоје и неформални канали комуницирања. За неформалне комуникације се каже да надомештају недостатке формалних комуникација и да их допуњују. Оне су израз потребе запослених да на свој начин осмисле ситуацију која их окружује и сопствени положај у тој ситуацији. Ове информације често нису у потпуности истините, а некада нису уопште. Извори њиховог настанка су у самој организацији и владајућим односима, затим у појединцима, али могу бити инпутирани и из окружења. Неформалне комуникације укључују свакодневне социјалне контакте, пријатељска ћаскања, дружења, интерпретацију званичних информација, али и оговарања беспослених, преношење гласина. Преносе се вербално и невербално. Без неформалних комуникација није могуће функционисање организације, па је у њеном интересу да их учини позитивним и подржавајучим у односу на формалне информације и циљеве организације. И не само то, неформалне комуникације треба да буду подстицајне за тимски рад и сарадњу. То није једноставно постићи, јер су ове комуникације зависне од начина руковођења, мотивисања, и низа других фактора. За неформалне комуникације се може рећи да су одраз укупног стања у организацији, али и природна психолошка потреба запослених.

Најбољи начин за спречавање негативних, неформалних комуникација (гласина) је редовна презентација јасних, ажурних и што потпунијих информација запосленима од стране менаџмента и истовремено уважавање информација из "базе" које одражавају ставове и интересе запослених. Овде треба остварити повољан "баланс", тако да запослени осете да су уважавани, да су део система. Тако ће се осећати позваним да заступају и бране њене интересе Добар начин да се створе услови за повољне неформалне комуникације је тимска организација, уз унапређење метода и вештина тимског рада.

Канали формалних комуникација зависе првенствено од типа организационе структуре и доминантног стила руковођења. На слици 1, дати су типични облици формалних комуникационих мрежа.

Формалне комуникационе мреже могу имати појавне облике централизације као што су: ланац, точак и у облику слова „Y“ и gецентрализације, као што су: круг и вишеканална мрежа (звезgа)48.

Централизоване мреже су традиционални облици комуницирања, који се везују за вертикалну хијерархијску структуру у организацији. Основне карактеристике централизованих мрежа су: запослени немају јеgнак приступ информацијама, информације се преносе преко посреgника који контролише ток информација, ефикасне су за јеgноставне и рутинске послове, смањена је мотивисаност и сатисфакција запослених, отежана коорgинација.

Слика 1: Начини комунцирања у различитим врстама комуникационих мрежа49

48 Појавни облици су и gобили назив по изглеgу комуникационог канала49 Суша, Б., Основи комуницирања, Цеком books, Нови Саg, 2009, стр.

48

Децентрализоване мреже су савремени облици комуникације, који прате оперативну логику децентрализоване, хоризонталне организације. Основне карактеристике децентрализоване мреже су: запослени имају јеgнак приступ информацијама, информације се преносе gиректно, јеgноставна и ефикасна коорgинација, већа мотивисаност и сатисфакција запослених јер су укључени у оgлучивање, ефикасне су за комплексне и софистициране послове.

У табели 6 дате су разлике у карактеристикама централизованих и децентрализованих мрежа.

Табела 6: Централизоване и децентрализоване мреже

ЦЕНТРАЛИЗОВАНЕ МРЕЖЕ ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАНЕ МРЕЖЕ

Запослени немају једнак приступ информацијама,

Информације се преносе преко посредника који контролише ток информација,

Ефикасне су за једноставне, рутинске послове,

Смањена мотивисаност и сатисфакција запослених,

Отежана координација.

Запослени имају једнак приступинформацијама,

Информације се преносе директно, Једноставна и ефикасна координација, Већа мотивисаност и сатисфакција

запослених јер су укључени у одлучивање,

Ефикасне су за комплексне,софистициране послове.

Средства комуницирања. Средство комуницирања (медијум) је облик физичког преношења поруке од пошиљаоца до примаоца. Уобичајена средства која се користе у међусобним комбинацијама су: глас, гестикулације, писани текстови, слике, предмети, телефон, телефакс, телевизија, видео траке, телепроцесори, компјутери, електронска пошта. Обезбеђење квалитета захтева савремена средства комуницирања, а данас се најефектнијим и најефикаснијим начином сматра комуницирање компјутер-компјутер Информатичка технологија се, међутим непрекидно и убрзано развија.

49

Точак Круг Ланац

„Y“ Вишеканално повезивање – „звезда“

Посебно је важно да запослени знају да користе средства комуникација, почев од тога, како да се усмено изражавају, јавно наступају и презентирају податке (производе, пројекте, идеје, ... ), до израде писаних извештаја и вођења састанака. Такође је важна правилна употреба техничких средстава, од телефона до компјутера. Уз практичне, техничке вештине, посебно је важно понашање. Многи потенцијални купци и клијенти могу, на пример, да изгубе жељу за даљим контактом, после једног нељубазног и непријатног телефонског разговора. Слику о пословној организацији свакодневно емитују телефонисткиње и секретарице као и сви за-послени који комуницирају са окружењем. Обука особља ради овладавања вештинама комуницирања неопходна је свакој организацији која жели да обезбеди квалитет својих производа и услуга, односно да стекне и одржи имиџ квалитета и поузданости.

Физички контекст. Размена информација између пошиљаоца и примаоца не одвија се изоловано, у неком апстрактном простору, већ у реалном амбијенту, одређеном физичким и социо-психолошким факторима. Ови фактори имају утицаја на ефикасност комуницирања, тако што апсорбују део енергије учесника у комуникацији. То доводи до расипања енергије, а што је расипање веће комуникација је мање ефикасна. Најважнији физички фактори су место, физички амбијент, бука и време. Сви ови фактори међутим, имају истовремено и свој социјални и вредносно - културни аспект. Од типичних психо-социјалних фактора ваља поменути личне карактеристике запослених, или "личну једначину" сваког појединца (према Бојановић Р... 1996.) и постојеће формалне и неформалне односе у организацији.

Место комуницирања у најширем смислу подразумева културу која доминира и која утиче на правила комуницирања (шта је дозвољено, пожелно, прихватљиво, ..). На нивоу организације то могу бити средине у оквиру појединих фабрика, дирекција које имају своје специфичности у погледу физичког амбијента и језика којим се служе и друго. На комуникацију још више утиче перцепција односа између средине и саговорника. Условно речено комуникација се може одвијати "у својој кући (у својој канцеларији, организацији), у "заједничкој кући“ (заједничке просторије, неутралан терен), у "туђој кући" (канцеларија саговорника). У жељи да подстакне комуникацију са запосленима ради обебеђења и унапређења квалитета рада, руководилац треба чешће да комуницира у "ниховој кући“, јер ће комуникација бити ефикаснија.

Време комуницирања је битан фактор који утиче на ефикасност комуникације. Избор дневног термина, избор дана, недеље у месецу, избор месеца у години су значајни фактори, јер сви они имају утицаја на психофизичко стање саговорника. Исто тако је важна дужина комуникације, или колико времена треба за успешну комуникацију. Претерано дуго време, разуме се, замара саговорника, али је за квалитет комуникација у организацији много важнији, често истицани недостатак времена, посебно када су у питању руководиоци. Хронични недостатак времена је свакако последица начина органзацијц активности у времену, јер време је физичка константа, а на нама је да испланирамо шта и колико можемо урадити у њему. Унапређење квалитета раgа подразумева да руководиоци морају имати времена за комуникације са сарадницима и са клијентима, купцима, потрошачима. Такође, запослени у услугама не могу имати "пречег посла" од тога да стрпљиво и коректно саслушају своје клијенте. Време је битан фактор успешности комуникација, тако да руководиоци и кључне категорије запослених у организацији треба да буду обучени за примену техника управљања временом.

Амбијент - простор у најширем смислу рећи (пространост, осветљеност, температура, мириси, испарења, боје....), такође, утичу не ефикасност комуницирања. Факторе амбијента треба, колико је могуће држати под контролом и прилагодити их потребама саговорника.

Бука је најшире речено, сваки звучни или визуелни сигнал или порука (експлицитна или имплицитна), која стиже до примаоца заједно са поруком која је предмет комуникације (према Мерло М.Л., 1989). О факторима буке у физичком смислу (телефон, саобраћај, гласан говор, звук машина), није потребно посебно говорити.

50

Психосоцијални и организацијски контекст. У важне факторе успешне комуникације спадају и психолошки сигнали који прате основну поруку, као што су невербални знаци, ставови средине, реаговање осталих у средини где се комуницира и друго. Ови фактори могу да ометају комуникацију, односно да представљају својеврсну буку.

Посебан, снажан извор буке може бити организациона структура.50 На пример чврста хијерархијска организација, која није праћена проходним каналима комуницирања, или конфузна организациона структура у којој се не зна ко коме даје информације (prema Wrеn and Voich, 1994).

Личне карактеристике запослених као фактор комуникација. Фактор који битно утиче на комуникације у организацији и који је најтеже контролисати су људи, односно поменута "лична једначина" сваког појединца. Када су у питању личне карактеристике, способности, особине личности (ексиравертност, интровертност, агресивност, емоционална уравнотеженост, ... ), или стања психичког здравља личности (неуротицизам, психотицизам), оне се првенствено морају кантролисати на улазу у организацију, селекцијом при пријему. Касније се тешко, или уопште не могу мењати. На успешност, односно садржај комуникација, битно утичу ставови запослених и систем вредности. То је веома знажан филтер кроз који се редовно пропушта свака информација.

Повратна реакција (feed back). Већ је речено да је стварна комуникација постигнута онда, када прималац реагује (делује, говори, понаша се, мења се), на основу примљене поруке. Онај који комуницира треба да води рачуна о томе да ли је порука примљена, или је отишла у празно, и како је схваћена. О комуникацији се заправо и не може говорити, ако не постоји повратна реакција. Обезбеђење квалитета подразумева, не само редовно добијање повратних информација, било да се ради о комуникацији са запосленима, или клијентима, већ и њихово стално подстицање и унапређење. На основу повратних информација од стране запослених, купаца и клијената, менаџмент организације добија полазну основу за управљање интерним односима, као и за прилагођавање захтевима тржишта, опстанак и даљи развој. Повратном информацијом менаџмент добија потврду о квалитету и корективним мерама које треба предузети.

Систем комуникација и информисања у организацији. Систем комуницирања у организацији чине елементи који повезују конститутивне делове организације у једну целину и обезбеђују стварање, слање, пријем, тумачење и извршење инструкција, као и повратну информацију о резултатима извршења. Реч је о формалном систему комуникација и информисања. Овај систем се реализује формалним каналима, путем непосредних контаката, писама, меморандума, електронских медија, плаката, постера и др.

Систем комуникација нужно прати линију организацијске структуре. За обезбеђење квалитета важно је да систем буде тако успостављен, да је могуће остварити, редовну, правовремену и потпуну комуникацију (подразумевајући повратну реакцију) између;

• органа управљања и руковођења,• руководилаца међусобно, по "вертикали и хоризонтали."• руководилаца и запослених,• запослених међусобно,• руководилаца са синдикатима, тамо где су оргамзовани,• организације и купаца, клијената, потрошача и• организације и релевантних јавности.

Саставни део система комуникација и његова подршка је систем информисања, Овај систем обухвата: пословне информације, јавно информисање екстерне и интерне јавности и циљно интерно информисање запослених о важним збивањима у организацији, релевантним за

50 Organizaciona struktura naših novonastalih preduzeća, uglavnom nije praćena i odgovarajućim kanalima komunikacija sa zaposlenima, što predstavlja snažan izvor buke.

51

њихово ангажовање и понашање. Јавно информисање реализује се путем јавних гласила, листова, билтена.

Циљно интерно информисање реализује се путем линије руковођења и путем осталих облика, као што су: огласне табле, плакати, леци, билтени, видео технике, електронски медији. Циљно интерно информисања је важно (посебно у већим организацијама,) за стварање интегративне климе, смањење конфликата, подизање морала, усмеравање и вођење за-послених према остварењу циљева организације.

Неадекватне комуникације у организацији могу да изазову бројне проблеме који се одражавају на квалитет процеса рада, производа и услуга. Последице лоших комуникација су најчешће:

• лоше донете одлуке,• неразумевање и неспоразуми између организацијских целина,• погрешно схватање циљева организације и могућности остварења личних циљева у

организацији• конфликти и разилажења,• лош квалитет производа и услуга као последица неразумевања сопствене улоге у

организацији• отпор променама и развоју,• недовољно ангажовање запослених,• неконзистентне активности и лоша координација и друго.

У савременом менаџменту и пракси успешних, комуникацијама се поклања изузетна пажња. Запослени се баш због остварења квалитета, креативности и иновативности подстичу на партиципацију, држе стално у "курсу" збивања и третирају као сарадници и партнери. Поред интерних комуникација и информисања, негује се функција односа са јавностима (ПР), као снажан инструмент очувања позиције на тржишту и стицања позитивног имиџа.

Менаџери који намеравају да побољшају процес рада, решавају проблеме у организацији, уведу систем квалитета и уопште уводе промене, своје намере треба да започну образовањем и тренингом свих (и руководилаца и запослених) у области комуникација.

Резиме:

Организационо понашање проучава понашање љуgи у организацијама на три нивоа: ниво појеgинца, ниво раgних група и организационом нивоу.

У литератури постоји више теорија које објашњавају љуgско понашање у организацији, најпознатије су теорије „Х“ и „Y“, аутора Мек Грегора и теорија „ Z“ Вилијема Оучија.

Мотивација је процес у којем запослени, који имају незадовољену потребу, покрећу и усмеравају своје понашање ка одређеном циљу .

Теорије садржаја или теорије потреба (теорија“Хијерархије потреба“, теорија“Два фактора“, теорија “постигнућа“) се баве питањем шта покреће људе на акцију. Оне сугеришу закључак да су незадовољене потребе људи основни мотиватор који их покреће на акцију.

Теорије процеса (теорија „постављања циљева“,теорија“ једнакости“ и теорија“ очекивања“) се баве питањем на који начин (како) се људи покрећу на акцију. Теорије процеса су помогле менаџерима да разумеју понашање људи и да креирају радно окружење у којем ће запослени бити мотивисани.

Вођство је активност на креирању визије, обликовању понашања запослених и креирању организационе културе организације.

Три најважније карактеристике вођства су: вођство је колективна активност; темељи се на успостављеним везама унутар организације; и везује се за радикалне промене.

52

Менаџмент и вођство су повезаи процеси, и испреплетане менаџерске активности; менаџмент је шири, вођство ужи појам, односно менаџмент укључује вођење.

Највише истраживани фактори водства су: личне карактеристике појединаца који преферирају вођство, особине подређених, и карактеристике средине.

Стил водства је начин на који се успостављају односи између менаџера и сарадника као и осталих запослених, односно начин на који лиgер усмерава понашање запослених и среgства која користи да их придобије или приволи на жељено понашање.

Најпознатији класични стилови вођства су: аутократско, демократско и либерално. Најпознатији савремени модели водства заснивају се на ситуационом приступу и то

су: Фидлеров модел; Херси-Бланшаров модел, Модел »пут-циљ« и Врум-Јетонов модел. Тим је облик формалне организације заједничког рада људи, које повезује мисија, циљ,

задатак и интерес. Тим је специфична врста групе чији чланови поседују комплементарна знања и

способности, посвећени су заједничком циљу, за чије остварење сваки члан сноси одговорност.

Постоји више врсте радних тимова, чија ефикасност и ефективност зависи од: дефинисања раgних улога; избор чланова чије особине одговарају улогама; обука и награђивање; изградња поверења.

У процесу изградње тима критичну улогу има лидерство. Процес изградње тима се састоји из више различитих фаза.

Комуникација је процес преношења порука између људи. Процес комуникације се сатоји оg пет основних елемената: пошиљалац поруке,

порука, медиј, прималац и фееgбацк. Формалне комуникације су званичне, нормативно уређене форме размене порука

између чланова организације. Оне прате линију формалне организационе шеме и граде званичну мрежу комуникација која може имати појавни облик централизованих и децентрализованих мрежа.

Неформалне комуникације у организацији представљају незваничан начин преношења порука унутар организације, изван формалних комуникационих мрежа.

Питања за понављање и проверу знања:

1. Са ког аспекта се врши проучавање понашања љуgи у организацији?2. Објасните суштину теорије „Х“ и „Y“?3. Како gефинишемо мотивацију?4. Које теорије раgне мотивације gефинишемо као процесне? 5. Дефинишите појам и објасните суштину и карактеристика водства. 6. Менаџмент и водство: сличности и разлике?7. Опишите карактеристике класичних модела вођства? 8. Објасните суштину Фидлеровог модела вођства?9. Која је разлика између формалних и неформалних група? 10. Шта су то групне норме и зашто су важне?11. Које су врсте тимова? Објасните њихове основне карактеристике?12. Које су улоге лидера у процесу изградње тима?13. Дефинишите појам комуникације у организацији?14. Објасните основне разлике између вербалних и невербалних комуникација?15. Које врсте комункационих мрежа постоје у организацији?

53

54