*GLAVA V-DONOSENJE ODLUKA*

1. DEFINISITE ODLUKU I PROCES DONOSENJA ODLUKA

Donošenje odluka ili odlučivanje je proces biranja između dve ili više alternativa (mogućnosti). Menadžeri najvišeg nivoa donose odluke o ciljevima svojih organizacija, lokaciji proizvodnih objekata, novim tržištima itd. Menadžeri srednjeg ili nižeg nivoa odlučuju o nedeljnom ili mesečnom rasporedu proizvodnje, o nastalim problemima, povećanju plate itd.

2. NAVEDITE KORAKE U PROCESU DONOSENJA ODLUKA

Proces donošenja odluka možemo posmatrati kao skup od osam koraka koji uključuju: 1.prepoznavanje problema;2. identifikovanje kriterijuma donošenja odluka;3.raspodelu pondera na kriterijume;4.razvijanje alternativa;5.analiziranje alternativa;6.izbor alternative;7.implementacija alternative;8.procena efektivnosti odluka.

3. OBRAZLOZITE PRETPOSTAVKE RACIONALNOG DONOSENJA ODLUKA

Pod pretpostavkom da je menadzersko odlucivanje racionalno, podrazumevamo da su menadzeri dosledni pri izboru odluka i da maksimalno doprinose uvecavanju vrednosti, u okviru odredjenih ogranicenja. Pretpostavke za racionalno donosenje odluka su: -problem je jasan i nedvosmislen, -treba postici jedan dobro definisan cilj, -sve alternative i posledice su poznate, -prioriteti su jasni, -prioriteti su stalni i stabilni, -ne postoje vremenska i troskovna ogranicenja, -konacan izbor ce se maksimalno isplatiti.

4. NAVEDITE I OBJASNITE TEHNIKE KOJE SE KORISTE U DONOSENJU ODLUKA

Metodi u donosenju odluka se mogu grupisati u tri kategorije: deskriptivne modele (najjednostavniji model, razmatra samo input i autput nekog sistema, bez objasnjavanja samog sistema)-nazivaju se jos i „crne kutije“; modeli predvidjanja (cilj je predvidjanje u najkonvencionalnijem i literarnom smislu. To su modeli koji vrse mehanicko predvidjanje,gde se polazi od pretpostavke da ce oni trendovi koji su bili u proslosti da se nastave i u buducnosti); analiticki modeli (dele se na opste i pojedinacne)-nazivaju se jos i „bele kutije“i za njih je karakteristicno jos eksplicitnije testiranje svih relacija medjuzavisnosti izmedju inputa i autputa.

1

5. STA SU EKSPERTNI SISTEMI I KOJE SU NJIHOVE PREDNOSTI?

Ekspertni sistem je inteligentni racunarski program koji koristi znanje i postupke zakljucivanja u procesu resavanja problema, i to takvih problema za cije je resavanje potreban visok stepen strucnosti i iskustva iz domena kome se ekspertni sistem obraca. Njegovu osnovu cini poseban softver koji modelira one elemente covekovog resavanja problema za koje se smatra da cine covekovu inteligenciju: zakljucivanje, prosudjivanje, odlucivanje na osnovu nepouzdanih i nepotpunih informacija i tumacenje svog ponasanja. Ekspertni sistem se sastoji iz vise delova: dela za resavanje problema i okruzenja.Njihova prednost u odnosu na matematicke modele je u tome sto su jednostavniji i laksi za razumevanje,mogu se koristiti za resavanje od najprostijih do najkompleksnijih problema,odluke se donose na osnovu dostupnih podataka i cinjenica,koje odmah podlezu analizi i samim tim postize se veca efikasnost u donosenju poslovnih odluka i smanjuje se rizik od poslovnog neuspeha.

6. OPISITE NACIN DONOSENJA ODLUKA

1) analitički-donosioce odluka koji koriste analitički način pri odlučivanju,karakteriše izražena tolerancija za dvosmislenost. Njima je potrebno više informacija pre nego što donesu odluku, kao i sagledavanje većeg broja alternativa;2) direktivan-imaju nizak stepen tolerancije dvosmislenosti i racionalnosti po načinu razmišljanja. Efikasni su i logični. Brzo donose odluke, i pažnja im je usmerena na kratke staze.Brzina i efikasnost u donošenju odluka često dovodi do toga da donesu odluku na osnovu minimum informacija i nedovoljno procenjenih alternativa;3) konceptualni -pri donošenju odluka veoma široko posmatraju stvari i razmatraju veliki broj alternativa. Njihova pažnja je dugoročna i veoma dobro pronalaze kreativna rešenja za probleme;4) bihejvioristički- veoma dobro sarađuju sa ljudima iz svoje okoline. Interesuju se za njihove postignute rezultate i spremni su da prihvate sugestije. Često zakazuju sastanke u cilju komunikacije, mada pokušavaju da izbegnu konflikt.

7. NAVEDITE ZAMKE U KOJE MENADZERI UPADAJU PRI DONOSENJU ODLUKA

Zamke koje najviše utiču na kvalitet i kreativnost odluka su: neprepoznavanje prioriteta nekonsultovanje drugih nekorišćenje iskustva prethodnika nepriznavanje greške obećavanje nemogućeg žaljenje za donetim odlukama kreiranje kriznih situacija neprikupljanje i neproveravanje podataka koji su podloga za donošenje odluka.

*GLAVA VI-PLANIRANJE*

2

8. DEFINISITE PLANIRANJE I NAVEDITE RAZLOGE PLANIRANJA

Planiranje predstavlja modeliranje budućnosti. Ono se sastoji u konkretizaciji željenog stanja (cilja) i definisanju odgovarajućih mera i resursa pomoću kojih se željeno stanje može ostvariti.Postoje četiri razloga za planiranje:

obezbeđuje pravac, smanjuje nesigurnost, troškove i viškove svodi na najmanju moguću meru i utvrđuje standarde koji se primenjuju u kontroli.

9. KOJE SU VRSTE PLANSKIH ODLUKA?

U procesu planiranja donosenje odluka je usmereno na:-ciljeve,-politike,-strategije,-programe,-planove i-budzet.

10. KOJE TEHNIKE MENADZERI KORISTE ZA PROCENU POSLOVNOG OKRUZENJA?

Procenjivanje poslovnog okruzenja pretpostavlja sakupljanje velikog broja informacija kako bi se predvidele i protumacile promene u poslovnom okruzenju. Aktivnost u okviru procenjivanja poslovnog okruzenja su -konkurentsko izvidjanje-to je postupak kada organizacije sakupljaju informacije o konkurentima ,predvidjanje-druga tehnika za procenu poslovnog okruzenja. Predvidjanje se odnosi na procenjivanje rezultata. bencmarking-treca tehnika cija je osnovna ideja da menadzeri poboljsavaju izvrsavanje poslovnih zadataka analiziranjem,a onda kopiranjem metoda lidera iz raznih oblasti.

11. NAVEDITE I OBJASNITE TEHNIKE PREDVIDJANJA?

Tehnike predvidjanja se grupisu u dve kategorije: kvalitativne i kvantitativne. U kvalitativnom predvidjanju se koristi procena i misljenje poznatih pojedinaca (intelektualaca), koji mogu da predvide ishod. Ove tehnike se koriste kada nedostaju precizni bazni podaci ili su tesko dostupni. U kvantitativnom predvidjanju se primenjuju matematicka pravila na serije baza podataka da bi se predvideo rezultat. Ove tehnike se koriste kada menadzeri imaju dovoljno baznih podataka koje mogu da koriste.

12. OPISITE STA JE BENCMARKING?

Bencmarking se odnosi na traganje za najboljim praksama među konkurentima ili nekonkurentima koji dovode do njihovog superiornog izvršenja poslovnih zadataka.

3

13. KOJI SE KORACI PREDUZIMAJU U BENCMARKING PROCESU?

Bencmarking podrazumeva uglavnom četiri koraka: formiranje planskog tima za bencmarking tim sakuplja interne podatke po sopstvenoj radnoj metodi, a eksterne podatke iz

drugih organizacija. podaci se analiziraju da bi se indentifikovali propusti u poslovanju i razlog koji

prouzrokuje odstupanje plan akcije je pripremljen i sproveden, a krajnji rezutat će biti ako se obezbede isti

standardi ili prevazidju standardi drugih.

14. NAVEDITE I OBJASNITE KARAKTERISTIKE CILJEVA PREMA P.DRAKERU

Prema Piteru Drakeru: -Ciljevi se moraju izvesti iz definicije sta nas posao jeste, sta ce biti i sta treba da bude – oni nisu apstraktni. Oni su obaveza da ce se delovati i tako ispujavati misija preduzeca i standardi prema kojima ce se meriti postignuti rezultati,tj.ciljevi predstavljaju osnovu za strategiju preduzeca,- Ciljevi moraju biti operativni – mora biti moguce njihovo pretvaranje u specificne ciljeve i specificne zadatke. Treba da postanu osnov i motivacija za rad i postizanje rezultata.,-Ciljevi moraju da omoguce koncentraciju resursa i napora –oni moraju odvojiti fundamentalne stvari medju ciljevima preduzeca tako da se mogu koncentrisati kljucni resursi ljudstva, novca i fizickih mogucnosti.Neminovno je da budu selektivni a ne sveobuhvatni,-Moraju postojati visestruki ciljevi, a ne jedan cilj. -Konkretizovani ciljevi su potrebni u svim oblastima od kojih zavisi opstanak preduzeca- specificni ciljevi, konkretizovani ciljevi unutar bilo kog dela opstih ciljeva zavise od strategije svakog pojedinacnog posla. Oblasti za donosenje ovih ciljeva su iste u svim preduzecima,jer opstanak svih zavisi od istih cinilaca.

15. KRITERIJUMI ZA KLASIFIKOVANJE CILJEVA?

Klasifikacija ciljeva organizacije može se izvršiti na osnovu različitih kriterijuma kao što su: prema nivou organizacije ciljevi mogu biti: strategijskog, taktičnog i operativnog

karaktera. prema mogućnosti kvantifikacije razlikuju se: opipljivi ili kvantitativni ciljevi i

neopipljivi ciljevi prema hijararhijskom nivou mogu biti: neposredni i posredni ciljevi prema planskom horizontu govorimo o: dugoročnimm, srednjoročni i kratkoročnim

(tekućim) ciljevima prema nivou društvene odgovornosti razlikujemo: ekonomske ciljeve, briga za

potrošača, briga za zaposlene, briga za ekologiju, briga za društvo u najopštijem značenju

16. KOJI SU PRISTUPI U UTVRDJIVANJU CILJEVA?Razlikujemo dva pristupa u utvrdjivanju ciljeva (koji vazi za 1 od najvazn.menadz. poslova): 1.tradicionalni nacin i 2.menadzment pomocu ciljeva.17. OBJASNITE KAKO FUNKCIONISE TRADICIONALNO UTVRDJIVANJE CILJEVA

4

Kod tradicionalnog utvrdjivanja ciljeva, ciljevi se utvrdjuju na vrhu organizacije,a onda se dele na subordinarne ciljeve za svaki organizacioni nivo (cilj svakog zaposlenog pojedinca, cilj odeljenja menadzera, cilj sluzbe menadzera, cilj top menadzera). Kada je hijerarhija jasno definisana,stvara integrisanu mrezu ciljeva u kojoj ostvarivanje ciljeva na jednom nivou sluzi kao sredstvo za postizanje ciljeva ili krajnjeg cilja na sledecem nivou.

18. OPISITE MENADZMENT POMOCU CILJEVA (MBO)

Menadzment pomocu ciljeva je savremeni prilaz koji se bazira na pravilu da ciljevi predstavljaju jezgro menadzerske prakse. Ovaj prilaz razvio je P. Draker. MBO je takav sistem menadzmenta u kome zaposleni i njihovi menadzeri zajednicki utvrdjuju specificne ciljeve poslovanja, periodicno se kontrolise napredak u ostvarenju tih ciljeva i dodeljuju se nagrade po zasluzi. MBO koristi ciljeve kao sredstvo za motivaciju zaposlenih. Sustinu MBO programa predstavlja specificno definisanje ciljeva koje treba ostvariti. Oni se mogu svrstati u tri grupe: ciljevi poboljsanja, ciljevi licnog razvoja zaposlenih, ciljevi odrzavanja.

19. KOJI SU KORACI U UTVRDJIVANJU CILJEVA?

Proces utvrdjivanja ciljeva se sastoji od pet koraka: 1.uvid u misiju, odnosno svrhu organizacije; 2.procena raspolozivih resursa, 3.utvrditi pojedinacne ciljeve ili ciljeve sa inputom na druge; 4.napisati ciljeve i preneti ih svima onima koji treba da ih znaju; 5.pregledati rezultate i proveriti da li su ciljevi ostvareni.

20. OBJASNITE SUSTINU,ELEMENTE I CILJ „SWOT“ ANALIZE

Suština:SWOT analiza predstavlja akronim od početnih slova engleskih reči Strenghts- snage, Weaknesses- slabosti, Opportunities- mogućnosti, Threats- pretnje. SWOT analiza pomaže menadzerima da indentifikuju sadašnje i buduće šanse i pretnje iz okruženja (eksterne faktore), s jedne, i snage i slabosti preduzeća (interne faktore), s druge strane.Elementi: Snage preduzeća predstavljaju unutrašnje sposobnosti preduzeća koje omogućavaju preduzeću da ostvari svoje ciljeve, a usmerene su na postizanje odgovarajućih strategijskih prednosti.Slabosti preduzeća predstavljaju unutrašnje nesposobnosti koje značajno ometaju ili potpuno onemogućuju ostvarenje utvrđenih ciljeva preduzeća.Mogućnosti su oni spoljni faktori i situacije koje pomažu preduzeću u ostvarivanju njegovih ciljeva.Pretnje su oni spoljni faktori i situacije koje mogu potpuno onemogućiti ostvarivanje ciljeva preduzeća, pa čak i dovesti u pitanje njihov opstanak i razvoj.Cilj SWOT analize je da se minimiziraju slabosti uz istovremeno povećanje snaga preduzeća, i da se što bolje iskoriste šanse za istovremeno smanjenje pretnje iz okruženja.

*GLAVA VII-ORGANIZOVANJE*

5

21. STA JE ORGANIZOVANJE?RAZJASNITE POJMOVE „ORGANIZACIJA“ I „ORGANIZOVANJE“?

Organizacija je grupa ljudi sa zajedničkim ciljem. One predstavljaju najefikasniji način za ostvarenje ciljeva. Nasuprot njima:Organizovanje je proces u kojima se ciljevi pretvaraju u konkretne aktivnosti koje treba izvršiti da bi se oni realizovali.Organizovanje je proces u kome se definišu poslovi koje treba uraditi, vrši podela rada, grupišu poslovi u odgovarajuće strukture i koordiniraju aktivnosti svih članova organizacije radi ostvarivanja poslovnih ciljeva. Dva osnovna elementa organizovanja su organizacioni dizajn i organizaciona struktura.

22. KOJE SU OSNOVNE AKTIVNOSTI U PROCESU ORGANIZOVANJA?

Osnovne aktivnosti u procesu organizovanja koje treba obaviti da bi se omogućilo efikasno ostvarivanje ciljeva poslovanja su sledeći:

definisanje poslova koje treba obaviti da bi se ostvarili organizacioni ciljevi, povezivanje poslova u zadatke i raspoređivanje na zaposlene, grupisanje poslova i formiranje organizacionih jedinica, međusobno usklađivanje i objedinjavanje grupisanih poslova u jedinstven sistem, decentralizacija poslova i ovlašćenja

23. NAVEDITE I OBJASNITE OSNOVNE PRISTUPE U DIZAJNIRANJU POSLA?

Smatra se da postoje 4 osnovna pristupa dizajniranju posla:1. simplifikacija posla (nacin definisanja posla gde se zaposlenima dodeljuje mali obim

aktivnosti koje treba da se obave. Radne operacije su najcesce rutinske i ponavljaju se pa je menadzerima lako da izvrse definisanje poslova; simplifikacija ima i negativne efekte u vidu smanjenja zainteresovanosti i motivisanosti zaposlenih),

2. rotacija posla (menadzeri zaposlene povremeno menjaju sa jednog radnog mesta na drugo. Na taj nacin se smanjuje stepen dosade.),

3. povecavanje ili prosirivanje posla (nacin definisanja posla gde se prosiruje obim aktivnosti koje zaposleni treba da obave kako bi se uticalo na povecanje njihove zainteresovanosti),

4. obogacivanje posla (proces povecanja nivoa aktivnosti kako bi se stvorio potencijal za vece angazovanje zaposlenih, njihov razvoj i povecanje niova odgovornosti. Obogacivanje se moze postici: povecanjem potrebnog nivoa vestina, slozenosti, znacaja, stepena autonomije u obavljanju).

6

24. DEFINISITE ORGANIZACIONI DIZAJN I NAVEDITE NJEGOVE OSNOVNE PARAMETRE

Organizacioni dizajn predstavlja kreiranje organizacione strukture. Njegova osnovna svrha jeste da pomaže u pravilnom formulisanju struktura pomoću kojih se mogu na njefikasniji i najefektivni način ostvariti ciljevi organizacije.Četiri osnovna parametra organizacionog dizajna po H. Mincbergu:

1. dizajniranje induvidualnih pozicija u organizaciji - obuhvata specijalizaciju posla, formalizaciju ponašanja i utvrđivanje potreba za trening i obuku zaposlenih,

2. dizajniranje tzv. „superstruktura“ odnosno skeleta organizacije - reč je o osnovi oko koje se grupišu pozicije i jedinice u okviru organizacije,

3. dizajniranje veza između superstruktura - potrebno je planirati sistem povezivanja i kontrole.

4. definisanje načina za donošenje odluka - u smislu odnosa centralizacije i decentralizacije.

25. KOJI FAKTORI UTICU NA STRUKTURIRANJE ORGANIZACIJE?

Na strukturiranje organizacije uticu cetiri situaciona faktora: 1.strategija organizacija, 2.velicina, 3.tehnologije i4.stepen neizvesnoti okruzenja.

26. UPOREDITE TRI TRADICIONALNA DIZAJNA ORGANIZACIJE?

Pri dizajniranju strukture menadzeri mogu da se opredele za tradicionalni organizacioni dizajn koji ukljucuje jednostavnu strukturu, funkcionalnu strukturu i divizionu strukturu. Ovakve organizacije su vise birokratske. -Jednostavna struktura – prednosti: brzina, fleksibilnost, nije skupa za odrzavanje; nedostaci: nije prikladna za razvoj organizacije; oslanjanje na jednu osobu je rizicno.Uglavnom je koriste mala preduzeca(vlasnik i menadzer ista osoba).-Funkcionalna struktura – prednosti: ustede od specijalizacije (ekonomija obima, minimalno povecanje obima ljudi i opreme) i zaposleni se grupisu s drugima koji imaju slicne zadatke; nedostaci: moze se dogoditi da menadzeri ne vide sta je najbolje za celu organizaciju, funkcionalni strucnjaci su izolovani i malo znaju sta rade druge jedinice.-Diviziona struktura – prednosti: usmerenost na rezultat (menadzeri divizija su odgovorni za ono sto se desava njihovim proizvodima i uslugama); nedostaci – dupliranje aktivnosti i resursa povecava troskove, smanjuje efikasnost.

27. DEFINISITE I NAVEDITE OSNOVNE OBLIKE ORGANIZACIONE KULTURE.

Organizacionom strukturom se formalizuju odnosi izmedju pojedinaca, grupa i organizac. jedinica radi definisanja poslova i ljudi koji ce ih obavljati. Najcesci oblici organiz. strukture su: 1.funkcionalna organizaciona struktura, (podraz. povezivanje poslovnih jedinica prema poslovnim funkcijama-nabavka,proizvodnja,finans.,prodaja,itd.)mala i srednja preduzeca.2.diviziona organizaciona struktura i (podela rada se vrsi prema proizvodima,lokacijama i potrosacima-divizije(posebne organiz.jedinice))vece organizacije.3.matricna organiz. struktura.(strucnj.iz razl.funkcion.odeljenja rade na 1 ili vise projekata)

7

28. OBJASNITE POJAM I VRSTE AUTORITETA?

Autoritet se najjednostavnije može definisati kao formalna i legitimna moć ili pravo koje menadžeri dobijaju izborom za organe upravljanja. Ta moć ili pravo se sastoji u sposobnostima da se nešto uradi, donosi odluka, izdaju naredbe, alociraju resursi i utiče na druge članove organizacije da sprovedu donošenje odluka radi ostvarenja organizacionih ciljeva. Bez autoriteta organizacije ne bi mogle da funkcionišu.Postoje više tipova autoriteta:

- linijski autoritet-postoji između menadžera i zaposlenih u okviru jednog organizacionog dela. On se vezuje za obavljanje aktivnosti i ostvarivanje ciljeva tog dela i on je neposredni rezultat lanca komandovanja.

- autoritet osoba sastoji se u pravu ili moći pojedinih osoba u organizaciji da nagrađuju druge, daju im preporuke ili savete

- funkcionalni autoritet se vezuje za obavljanje određenih specifičnih poslova ili funkcija u okviru organizacije. Vezan je za davanje naređenja većem broju organizacionih jedinica, izvan matične.

29. STA JE ODGOVORNOST I KOJA SU NJENA ZNACENJA?

Odgovornost se odnosi na obaveze da se prihvaćeni delegirani autoritet i postavljeni zadaci i aktivnosti korektno izvršavaju, na pravi način i u predviđenom roku.Postoji više vrsta odgovornosti:

1. lična – gde je pojedinac odgovoran za vrednosti i standarde koje je sa svojim pretpostavljenim zajednički utvrdio. Lična odgovornost je najjasniji oblik odgovornosti, pošto se tačno zna ko je za šta odgovoran.

2. podeljena odgovornost- podrazumeva da su odgovornosti za obavljanje određenih poslova ili zadataka podeljeni na dve ili više lica. U ovom slučaju se mogu javiti problemi ko je za šta odgovoran.

3. kolektivna odgovornost- vid zajedničke odgovornosti gde grupa ljudi podjednako snosi odgovornost. Kod nje mogu nastati veliki problemi u smislu razdvajanja odgovornosti po principu „ svi su krivi- niko nije kriv“.

30. OBJASNITE PROCES DELEGIRANJA,KAO I CENTRALIZOVANOG I DECENTRALIZOVANOG ODLUCIVANJA.

-Delegiranje je proces transformisanja upravljačke moći na niže nivoe u organizacionoj strukturi. Prenosi se ne samo autoritet nego i odgovornost. Najvažniji razlog delegiranja autoriteta od strane menadžera jeste u tome što oni ne mogu sve aktivnosti da obavljaju sami. -Centralizovano odlučivanje je prisutno tamo gde je mali stepen delegiranja a visok stepen zadržanog autoriteta. Ovakvo odlučivanje ima više prednosti: menadžeri drže sve stvari pod kontrolom, sagledavaju se interesi celine organizacije, odgovornost je jasno definisana. Nedostaci su: krutost i sporost u odlučivanju, nespremnost za sagledavanje baš svih problema, smanjivanje zainteresovanosti nižih nivoa za realizaciju donesenih odluka.-Decentralizacija je prisutna kod onih organizacija koje imaju mali stepen zadržanog, a visok stepen delegiranog autoriteta. Prednosti su: povećanje brzine reagovanja, veća zainteresovanost i inicijativa nižih nivoa, porast spremnosti za saradnju. Opasnost leži u gubitku kontrole od strane viših nivoa. Postoje odluke i područja poslovanja organizacija gde se ne preporučuje delegiranje i decentralizacija.

8

*VIII GLAVA-MENADZM.LJUDSKIH RESURSA*

31. ZASTO JE ZNACAJAN MENADZMENT LJUDSKIH RESURSA?

Menadžment ljudskih resursa predstavlja značajnu fazu u procesu upravljanja preduzećem. Bez odgovarajućih ljudskih resursa nije moguce sprovesti proces upravljanja. Pravilnim izborom ljudskih resursa omogućava se pokretanje organizacione strukture u preduzeću,a time i obavljanje planiranih zadataka i dostizanje planiranih ciljeva.Rad sa ljudim je izuzetno tezak i delikatan u svim fazama njihovog angazovanja,pa posledice odnosa prema ljudima mogu biti dalekosezne kako u pozitivnom,tako i u negativnom smislu.

32. DEFINISITE PROCES MENADZMENTA LJUDSKIH RESURSA...

Menadžment ljudskih resursa je složen proces koji obuhvata brojne aktivnosti koje su potrebne da bi se izvršili menadžerski zadaci u vezi sa pitanjima ljudskih resursa, naročito sa zapošljavanjem,obukom,procenom, nagrađivanjem zaposlenih i organizaciji i obezbeđivanjem bezbednog, etički prihvatljivog okruženja za njih.

33. NAVEDITE I OBJASNITE METODE OCENJIVANJA ZAPOSLENIH

Postoji više metoda ocenjivanja od kojih su najvažnije: metoda rangiranja, metoda stepenovanja, analitička metoda

-Metoda rangiranja sastoji se u poređenju izvršilaca pri čemu se poredi koji je bolji. Poređenje se vrši svaki sa svakim i formira se rang lista,tako da prvo mesto pripada onom koji je najviše puta bio bolji u poređenju parova izvršilaca.-Metoda stepenovanja sastoji se u tome što se utvrdi skala vrednosti sa detaljnim definisanjem šta koji stepen podrazumeva. Poređenje se vrši tako što se posmatra jedinka u celini i zauzima jedno mesto na skali.-Primena analitičke metode sastoji se u tome što se za svaki od kriterijuma uvede ponder – težina značaja, tako da je prilikom ocenjivanja moguće stepenovanje sa tri,odnosno pet stupnjeva koji nosi određen broj bodova,na osnovu kojih se vrsi rangiranje pojedinaca,a zatim i uskladjivanje licnih primanja.

34. KOJE SE NAJCESCE METODE KORISTE KOD OCENJIVANJA MENADZERA?

Kod ocenjivanja menadžera mogu se izdvojiti sledeće metode: Klasični metod ocenjivanja menadžera, Metod ocenjivanja menadžera u obavljanju menadžerskih funkcija, Ocenjivanje menadžera prema rezultatima u ostvarivanju ciljeva.

9

35. DEFINISITE RAZLICITOST I NAVEDITE I OBJASNITE NJENE OSNOVNE NIVOE.

Razlicitost je karakteristika organizacije u kojoj postoji niz demografskih, kulturnih i licnih razlika medju ljudima koje kompanija zaposljava i kupcima sa kojima posluje. Postoje dva nivoa razlicitosti: 1.razlicitost povrsinskog nivoa - razlicitost povrsinskog nivoa se odnosi na razlike koje se odmah zapazaju, koje se obicno ne mogu promeniti i koje je lako izmeriti, kao sto su: starosna dob, pol, rasna/etnicka pripadnost, mentalni ili fizicki invaliditeti, 2.razlicitost dubinskog nivoa - razlicitost dubinskog nivoa se odnosi na razlike koje zapazamo na osnovu verbalnih i neverbalnih oblika ponasanja i to samo ako smo u duzem kontaktu sa drugima. Primeri razlicitosti dubinskog nivoa odnose se na razlike u licnosti, stavovima, uverenjima i vrednostima.

36. NAVEDITE I OBJASNITE OSNOVNE DIMENZIJE LICNOSTI?

Licnost je relativno stabilan skup stavova,emocija i oblika ponas. koji se vremenom ispoljava i na osnovu koga se ljudi razlikuju jedni od drugih.Licnost obuhvata 5 osnovnih dimenzija:1.ekstrovertnost - u kojoj meri je neko aktivno pouzdan, prijateljski raspolozen, druzeljubiv, pricljiv, i energican u kontaktu sa drugima. Nasuprot njima, introvertne osobe su manje aktivne, vise vole da budu same, tihe i povucene; 2.emocionalna stabilnost - koliko neko nije sklon da se ljuti i bude depresivan, nervozan, emotivan, nesiguran i razdrazljiv. Emocionalna stabilnost je posebno vazna za vrlo stresne poslove; 3.prijatnost - koliko je neko kooperativan, ljubazan, fleksibilan, spreman da oprosti, dobrodusan, tolerantan, sklon da veruje drugima.Sa ovim ljudima je lako sardjivati; 4.savesnost - koliko je neko organizovan, vredan, odgovoran, istrajan, temeljan, orijentisan na rezultate; 5.otvorenost za iskustva - koliko je neko radoznao, slobodouman, otvoren za nove ideje, pojave, spontan je i spreman da prihvati dvosmislene i nejasne informacije. Otvorenost je bitna za racunovodje, koji uvek primenjuju stroga pravila i formule u tumacenju finansijskih informacija.

37. OSNOVNE PARADIGME RAZLICITOSTI.OBJASNITE?

Paradigma diskriminacije i pravicnosti – usmerena je na jednake mogucnosti, pravedan tretman, regrutovanje pripadnika manjinskih grupa i strogo postovanje zakona o jednakim mogucnostima za zaposljavanje i rad. U skladu sa tim pristupom, uspesnost se obicno meri na osnovu sposobnosti kompanije da ispune ciljeve vezane za regrutovnje, unapredjivanje i zadrzavanje zena, pripadnika razlicitih rasa, etnickih grupa ili dr.nedovoljno zastupljenih grupa. Cilj: imati demografski reprezentativnu radnu snagu.Paradigma pristupa i legitimnosti – usmerena na prihvatanje i uvazavanje razlika s ciljem da se obezbedi da razlicitosti u kompaniji budu uskladjene sa razlicitostima koje se zapazaju medju primarnim stejkholderima kao sto su kupci,dobavljaci,lok.zajednica. Cilj:da demografske razlike u kopmaniji budu uskladjene sa odgovarajucim karakteristikama kljucnih kupaca i stejkholdera.Paradigma ucenja i efektivnosti – usmerena da se razlicitosti dubinskog nivoa, kao sto su licnosti, stavovi, uverenja i vrednosti integrisu u stvarne radne aktivnosti organizacije. Ova paradigma je u skladu sa teznjom organizacionog pluralizma (odnosi se na radno okruzenje u kome su svi clanovi opunomoceni da pruze doprinos kojim se maksimalno povecavaju koristi za organizaciju, kupce ili njih same...)

10

38. PRINCIPI RAZLICITOSTI?

Principi razlicitosti su:1.Pazljivo i dosledno sledite i primenjujte drzavne zakone o jednakim mogucnostima za zaposljavanje i rad;2.Grupne razlike tretirajte kao nesto sto je vazno, ali ne i posebno;3.Pronadjite ono sto je svima zajednicko;4.Prilagodite mogucnosti pojedincima,a ne grupama;5.Preispitajte, ali zadrzite visoke standarde;6.Trazite negativne, kao i pozitivne povratne informacije;7.Postavite visoke, ali realne ciljeve.

*GLAVA IX – LIDERSTVO*

39. OBJASNITE POJAM I ZNACAJ LIDERSTVA?

Liderstvo je sposobnost uticaja pojedinaca na druge ljude kako bi se realizovali odredjeni ciljevi.Liderstvo je bitan element funkcionisanja svih organizacija,kao deo usmeravajuce funkcije menadzmenta,jer su lideri sposobni da uticu na druge iz razloga koji su izvan dometa formalnog autoriteta.

40. STA JE ZAJEDNICKO SVIM DEFINICIJAMA LIDERSTVA?

Može se reći da su zajednički elementi liderstva u svim definicijama sledeći:1-pod vođstvom se podrazumeva dinamičan i fleksibilan proces koji reguliše odgovarajuće ponašanje;2-liderstvo podrazumeva postojanje dve grupe ljudi: jedne koji vode-vođe ili lideri, i druge koji su vođeni-sledbenici ili podredjeni;3-liderstvo podrazumeva nejednaku raspodelu moći, lideri imaju više moći od sledbenika;4-liderstvo podrazumeva postojanje određenih vrednosti, odnosno uvažavanje moralnih dimenzija, lideri treba da daju primat etici kako u propovedanju tako i u ponašanju;5-liderstvo podrazumeva najmanje tri bitna aspekta: ljude, uticaj i ciljeve.

41. KOJE SU TEORIJE O STILOVIMA LIDERSTVA?

Postoje mnogobrojne teorije o stilovima liderstva kao sto su:-Liderstvo zasnovano na autoritetu, -Likertova ’’cetiri stila liderstva’’, -menadzerska mreza, -liderstvo koje ukljucuje razlicite stilove, od maksimuma do minimuma upotrebe moci i uticaja.

11

42. NAVEDITE I OBJASNITE KLASIFIKACIJU LIDERSTVA U ODNOSU NA AUTORITET?

Prema toj klasifikaciji, razlikuju se: 1.autokratski stil liderstva – sva vlast je skoncentrisana u rukama jedne osobe koja ima neogranicenu moc u odlucivanju. Autokratski lider odredjuje zadatke za sve zaposlene i kontrolise njihovo izvrsenje i primenjuje sistem nagrade i kaznjavanja. Svodi se na centralizovano donosenje odluka i ogranicenu participaciju zaposlenih;2.demokratski stil liderstva – okrenut ka ljudima. Lider ovog stila ne zavisi samo od svojih sposobnosti, vec podstice ucesce svojih saradnika u resavanju problema i donosenju odluka. Oni podsticu konsultacije i misljenje podredjenih, razvijaju odnose kooperacije i timski duh i ne plase se grupnog odlucivanja. Za demokratske lidere se koristi pojam participativni (oni ne upravljaju ljudima, vec sa njima);3.laissez-faire stil liderstva- je stil vodjenja gde zaposleni imaju odresene ruke i visok stepen slobode u odlucivanju o vlastitom ponasanju u radu. Ovakvi lideri dopustaju podredjenima da utvrde svoje sopstvene ciljeve i odrede sredstva za njihovo realizovanje. Ovaj stil je primenjiv u organizacijama sa visokoobrazovanim kadrom.

43. U CEMU JE SUSTINA SITUACIONOG LIDERSTVA?

Situacione teorije se zasnivaju na stavu da liderstvo zavisi od konkretne situacije u kojoj se organizacija, zaposleni i lideri u njoj nalaze. Nema univerzalnog stila liderstva. U istrazivanju liderstva na ovaj nacin vazno mesto pripada istrazivanju najvaznijih faktora koji uticu na datu situaciju, posto ce u zavisnosti od njih zavisiti pristup liderstvu

44. NAVEDITE I OBJASNITE OSNOVNE MODELE SITUACIONOG LIDERSTVA?

Osnovni modeli situacionog liderstva su: 1.Fidlerov model, 2.Hersi-Blansarov model, 3.model participacije lidera i 4.model put-cilj.Fidlerov model ukazuje na tri oblika nepredvidljivih vrednosti koje su definisale faktore za kljucne situacije za odredjivanje efektivnosti lidera. Oni su sledeci: -odnos lidera i zaposlenog -stepen pouzdanosti, poverenja i uvazavanja koje zaposleni imaju prema lideru(rangiraju se kao dobri i losi); -struktura zadataka -stepen do kojeg su zadaci formalizovani(rangiraju se kao visoki ili niski)-moc lidera -stepen uticaja koje lider ima na aktivnosti koje se ticu njegovog polozaja i prekomerne upotrebe moci(npr.kod zaposlj.otpustanja,povecanja plata...itd)Hersi-Blansarov model su razvili Hersi i Blansar. Oni zastupaju misljenje da je uspesno liderstvo moguce ostvariti ako se primeni pravi stil liderstva u zavisnosti od stepena spremnosti sledbenika.Ovaj model poznat je pod nazivom lidersvo u zavisnosti od situacije.Model participacije lidera (Vrum-Jetonov model) je model liderstva u nepredvidljivim situacijama koji dovodi u vezu ponasanje lidera i ucestvovanje u donosenju odluka. Razlikujemo pet stilova liderstva: odlucivanje, pojedinacno konsultovanje, konsultovanje grupe, pomoc i prenos prava. Model put-cilj smatra da je zadatak lidera da pomogne svojim sledbenicima u postizanju njihovih ciljeva i da obezbedi upustva ili podrsku neophodnu da ciljevi sledbenika postanu kompatiblni sa ciljevima grupe ili organizacije.

12

45. STA PODRAZUMEVA TIMSKO LIDERSTVO?

Timski lideri moraju da ovladaju brojnim vestinama, kao sto su strpljenje da prenesu informacije, da imaju poverenja u druge, da se mogu odreci uloge svoga autoriteta i da imaju sposobnost da prepoznaju trenutak u kome treba investirati,kao i da balansiraju i prepoznaju trenutak kada treba ostaviti timove da rade sami a kada se treba umesati.Lideri timova su: veza sa spoljasnjim svetom, posrednici, menadzeri za konflikt, ucitelji.

46. U CEMU SE SASTOJI USMERAVANJE I KOORDINACIJA?

Usmeravanje i koordinacija radnika je sastavni deo liderstva. To podrazumeva veliki broj pojedinacnih procesa, poslova i zadataka, koji su povezani i medjusobno uslovljeni u cilju efikasnog obavljanja zajednickog posla. Ustvari, to je jedan skup organizaciono-upravljackih poslova, koji se oslanja na znanja i vestine menadzera koji vrsi usmeravanje i koordinaciju zaposlenih, a obavlja ih koriscenjem mnogih procesa, metoda i tehnika.

47. KOJI SU OSNOVNI MEHANIZMI KOORDINACIJE?

Osnovni mehanizmi koordinacije, po H. Mincbergu su: 1.medjusobno prilagodjavanje, 2.direktna supervizija, 3.standardizacija radnih procesa, 4.standardizacija autputa, 5.standardizacija vestine ili znanja, 6.standardizacija normi.

48. DEFINISITE MOTIVACIJU?

Motivacija je u osnovi psihološka kategorija.To je proces koji računa na spremnost pojedinca da pokaže visok nivo napora u postizanju organizacionih ciljeva, uslovljenih sposobnošću da se ispune neke induvidualne potrebe. Iz ove definicije mogu da se uoče tri ključna elementa: napor, organizovani ciljevi i potrebe.

49. TEORIJE MOTIVACIJE-PODELA I SADRZINA POJEDINIH TEORIJA

Postoje prvobitne teorije motivacije i savremene teorije motivacije.PRVOBITNE ILI KLASICNE TEORIJE MOTIVACIJE SU: 1.Maslovljeva teorija hijerarhije potreba- je najpoznatija teorija o motivaciji. Potreba se moze definisati kao nezadovoljena zelja pojedinca (fizioloska ili psiholoska). Sustina teorije je da potrebe uticu na ponasanje i stavove zaposlenih. Maslov je dao doprinos ovoj teoriji sa svojom teorijom hijerarhije potreba. On je bio psiholog koji je smatrao da u licnosti svake osobe postoji hijerarhija od pet potreba: fizioloske potrebe, sigurnost, drustvene potrebe, postovanje, samoaktuelizacija tj. samodokazivanje. 2.Mekgregorova teorija X i Y – teorija X je negativan pogled o ljudima i pretpostavlja da radnici imaju malo ambicije, da ne vole da rade, da su lenji i da moraju da budu primorani na rad (uz strog nadzor). Teorija Y nudi pozitivan pogled i pretpostavlja da su zaposleni kreativni da uzivaju u radu, i da rad smatraju prirodnom aktivnoscu.3.Hercbergova teorija o „higijenskoj motivaciji“-predlaze da sustinski faktori budu povezani sa satisfakcijom i motivacijom, dok sporedni faktori treba da budu povezani sa

13

nezadovoljstvom na poslu.On je definisao dva tipa motivacije:unutrasanja i spoljna motivacija. SAVREMENE TEORIJE MOTIVACIJE SU:1.Teorija o tri potrebe- vezuje se za ime D. Mekklilanda, koji je uocio da se potrebe sticu tokom zivota i iskustva2.Teorija o postavljanju cilja-se odnosi na stav da specificni ciljevi povecavaju rezultat rada, a teski ciljevi ako su prihvaceni,rezultiraju vecim rezultatom rada nego laki ciljevi.3.Teorija podrske - je teorija po kojoj je ponasanje funkcija posledice ponasanja. Ova teorija polazi od cinjenice da ce se ljudi upustiti u zeljeno ponasanje ako su nagradjeni za to. 4.Teorija pravicnosti - smatra da su zaposleni motivisani ukoliko znaju da ce za svoj trud dobiti pravicnu nagradu. Zaposleni vrse poredjenje sopstvenih inputa i autputa sa drugima. Ukoliko su zadovoljni oni nece menjati ponasanje. Ukoliko nisu trazice nacine za smanjenje nejednakosti tj.povecanje pravednosti.5.Teorija ocekivanja - je nastala na idejama Viktora Vruma i govori da pojedinac reaguje na odredjen nacin zasnovan na ocekivanjima da ce delo biti praceno datim rezultatom i da ce uspesnost toga rezultata biti dobra za pojedinca.

50. NAVEDITE I OBJASNITE MOTIVACIONE KOMPENZACIJE?

Motivacione kompenzacije mogu biti 1.Materijalne –odnosno finansijske kompenzacije sastavljene su od razlicitih oblika motivisanja koji su usmereni na osiguranje i poboljsanje materijalnog polozaja zaposlenih i novcanu kompenzaciju za rad.Postoje 2 oblika ove kompenz.:direktna i indirektna.2.Nematerijalne-to su potrebe viseg reda kao sto su razvoj i potvrdjivanje,uvazavanje,status i dr.

51. DEFINISITE KOMUNIKACIJU?

Komunikacija je prenos informacija od pošiljaoca ka primaocu uz uslov da primalac razume informaciju. Komunikacijski proces počinje sa pošiljaocem koji kodira ideju u usmenom, pisanom, vizuelnom ili nekom drugom obliku. Primalac dekodira poruku i nastoji razumeti zašto pošiljalac želi komunicirati.To moze rezultirati nekom promenom ili akcijom.

52. OBJASNITE SVE KOMPONENTE KOMUNIKACIONOG PROCESA?

Da bi se ostvarila komunikacija mora da postoji svrha u viduporuke-fizicki proizvod koji je kodirao izvor.Moze biti u vidu pisanog dokumenta,usmenog govora,pa cak i pokreta ili izraza lica koji koristimo.Posiljalac je inicijator poruke putem kodiranja misli.Kanal koji je izabran za prenosenje poruke,koji moze biti ugrozen bukom,bez obzira o kojoj se komunikaciji radi.Primalac- je pojedinac kome je upucena poruka i pre nego sto poruku primi mora da je prevede u formu koju ce razumeti-to je dekodiranje poruke.I konacna veza komunikacije jefeedback,koji vraca poruku posiljaocu i predstavlja proveru da li je postignuto razumevanje.

14

53. DEFINISITE EMOCIONALNU INTELIGENCIJU?

Za emocionalnu inteligenciju možemo reći da predstavlja sposobnost uspešnog prevazilaženja ličnih emocionalnih problema, kao i uspešnu saradnju i komunikaciju sa drugim ljudima. Do sposobnosti upravljanja emocijama može se doći na dva načina:

Putem balansiranja odnosa između tela i duha u stanju izmenjene svesti Putem upoznavanja i analize vlastitog emotivnog života, s’ jedne,i učenja i vežbanja

kontrole emocija sa druge strane.Vestina upravljanja emocijama se moze uciti tokom citavog zivota.

54. NAVEDITE I OBJASNITE PET DIMENZIJA EMOCIONALNE INTELIGENCIJE?

Dimenzije emocionalne inteligencije su: 1.Samosvest – samosvestan covek poznaje dobro sebe, svoje sklonosti, svoje sposobnosti, svoje mane i svoje vrline. Samosvestan covek je svestan svojih emocija. U stanju je da ih medjusobno diferencira, artikulise i o njima razgovara. 2.Samokontrola odnosi se na sposobnost kontrolisanja vlastitih postupaka i ponasanja. Ona je relevantna u odnosu na stecene navike, na nagone i emocije. Covek s ovom sposobnoscu je sabran i hladnokrvan, a pod pritiskom ne gubi koncentraciju. 3.Samomotivisanost predstavlja sposobnost odusevljavanja ostvarivanjem nekog cilja, koja put do postizanja cilja cini laganim i prijatnim.Samomotivisani ljudi imaju teznju za postizanjem visokih ciljeva, predanost poslu, optimizam i inicijativnost. 4.Empatija je jednostavno saosecajnost. Predstavlja svest o potrebama, osecajima i interesovanjima drugih ljudi s kojima dolazimo u kontakt. 5.Drustvenost ili drustveno ponasanje predstavlja sposobnost stvaranja zeljenih reakcija kod drugih ljudi, odnosno sposobnost licne afirmacije u organizaciji. Ljudi sa ovom sposobnoscu su ubedljivi, komunikativni, kooperativni i imaju osobinu odusevljavanja clanova tima.

*GLAVA X - KONTROLA*

55. OBJASNITE POJAM I SUSTINU KONTROLE

Kontrola je podproces menadžmenta u kome menadžeri vrše promenu ostvarivanja upravljačkih odluka, efikasnosti organizovanja i liderstva, gde ukoliko je to potrebno, preduzimaju korektivne akcije na otklanjanju poremećaja. Kontrola se svodi na upoređivanje planiranih I ostvarenih rezultata.Suštna kontrole se sastoji u prikupljanju informacija o tekućim rezultatima obavljanja aktivnosti organizacije, kako bi se izvršilo poređenje sa planskim očekivanjima. Konačan cilj tog poređenja je otkrivanje eventualnog poremećaja I različitih problema, njihovih uzoraka I traženje načina za njeno eliminisanje.

15

56. ZBOG CEGA JE KONTROLA NEOPHODNA?

Postoji veliki broj razloga zašto je kontrola neophodna. Najvažniji su: Izbegavanje poremećaja, problema i devijacija u poslovanju Ona omogućava lakše suočavanje sa neizvesnošću i promenama Radi efikasnog funkcionisanja i racionalnijeg ponašanja u organizaciji Da bi se lakše uočile i korigovale greške i to kako u sadašnjosti,tako i u budućnosti,

pri čemu se teži da se one preduprede Pomaže u identifikovanju šansi koje se mogu iskoristiti i opasnosti kojih se treba

čuvati ili koje treba izbegavati Daje informacije i ideje za preduzimanje korektivnih akcija Daje podsticaj za bolji rad menadžera i zaposlenih, jer povezuje nagradu sa

rezultatima.Kontrola je neophodna i zbog ogranicenosti resursa kojima organizacija raspolaze.Ona omogucava njihovo efikasno alociranje i koriscenje,i to kod svih tipova organizacija.

57. OPISITE CETIRI KORAKA KONTROLE?

Kontrola se može posmatrati kao proces koji se sastoji od cetiri osnovna koraka: 1.Utvrđivanje standarda i metoda za merenje rezultata- ključna aktivnost koja najdirektnije povezuje fazu planiranja i kontrole; 2.Merenje rezultata i performansi organizacije- da bi se ovaj korak ostvario poželjno je da zadaci i ciljevi budu kvantitativno formulisani; 3.Upoređenje ostvarenih sa utvrđenim standardima- gde je suština da se indentifikuju eventualna odstupanja, problemi i poremećaji; 4.Preduzimanje menadžerskih postupaka- što se vrši u slučaju ako postoje odstupanja ostvarenih rezultata u odnosu na planirane standarde.

58. POJAM,VRSTA I SVRHA KONTROLE?

Kontrola je podproces menadžmenta u kome menadžeri vrše proveru ostvarivanja upravljačkih odluka, efikasnosti organizovanja i liderstva,i gde ukoliko je to potrebno, preduzimaju korektivne akcije na otklanjanju poremećaja. Kontrola se svodi na upoređivanje planiranih i ostvarenih rezultata. Vrste kontrole su:sa aspekta stila: trzisna, birokratska i klanska; sa aspekta vremena realizacije kontrole: preventivna, korektivna i tekuca. Kontrola moze biti i interna i eksterna. U odnosu na menadzere koji obavljaju kontrolu, moze biti: -strategijska, takticka i operativna. Postoji jos i finansijska kontrola koja se sprovodi na nivou top menadzera. Svrha kontrole: sustina kontrole se sastoji u prikupljanju informacija o tekucim rezultatima obavljanja aktivnosti organizacije, kako bi se izvrsilo poredjenje sa planskim ocekivanjima. Konacan cilj tog poredjenja je otkrivanje eventualnog poremecaja i razlicitih problema, njihovih uzroka i trazenje nacina za njihovo eliminisanje.

16

59. OBJASNITE TRI VRSTE POSTUPAKA KOJE MENADZERI MOGU DA KORISTE TOKOM KONTROLE

U zavisnosti od rezultata uporedjivanja odluke menadžera o koracima koje bi trebalo preduzeti mogu biti:1) ne ciniti ništa2) korigovati ostvareni rezultat-odnosi se na promenu strategije, strukture, kompezaciju ili programe obuke, redizajniranje poslova ili otpuštanje zaposlenih.Menadzer mora doneti odluku koju korekciju ce primeniti:Neodložnu korekciju koja koriguje problem odmah da bi se poslovanje vratilo u prvobitno stanje. Ili Bazičnu korekciju koja uzima u obzir način i razvoj devijacije poslovanja,pa potom pristupa korekciji izvora devijacije.3) revidirati standarde - moguće je da odstupanje bude rezultat nerealnog standarda što znači da je cilj ili previše visok ili previše nizak. U takvim slučajevima korektivne mere su potrebne u odnosu na standard a ne u odnosu na rezultat.

60. UPOREDITE TEKUCU,PREVENTIVNU I KOREKTIVNU KONTROLU?

Tekuca kontrola je kontrola koja se obavlja u toku rada. Kontrola za vreme rada omogucava menadzerima da probleme rese pre nego sto oni prouzrokuju visoke troskove. Ako menadzeri upravljaju obilaskom radnih mesta, to predstavlja kontrolu u toku radnog procesa i direktnu interakciju sa radnicima. Preventivna kontrola je kontrola koja se fokusira na sprecavanje ocekivanih problema jer se obavlja pre samog pocetka aktivnosti. Kontrola pre radnog procesa je pozeljna posto omogucava menadzerima da sprece probleme umesto da ih ispravljaju kad je steta naneta.Korektivna kontrola (feedback) – kontrola posle obavljenog posla ima dve prednosti. Prvo, menadzerima pruza informacije o tome koliko su planovi bili efikasni.Kontrola koja pokazuje malo odstupanje od planiranog i ostvarenog rezultata je potvrda da je cilj uglavnom ispunjen. Drugo-kontrola nakon radnog procesa moze da podstakne motivaciju zaposlenih radnika.

61. DEFINISITE KONTROLING?

Kontroling se može definisati kao savremeni koncept upravljanja sistemom koji ukljucuje :planiranje,informisanje,analizu,kontrolu i upravljanje.

62. NAVEDITE I OBJASNITE OSNOVNE VRSTE KONTROLINGA?

S’ obzirom na vremenski horizont kojim se bavi,razlikuju se dve vrste kontrolinga:1. strategijski i 2. operativni.

Strategijski kontroling se bavi dugoročnim vremenskim horizontom,koji se proteže na period od 3 do 10 godina. U njegovim okvirima se obavljaju sledeće aktivnosti:1.analiza prednosti i slabosti organizacije,2.analiza organizacionih potencijala,3.analiza okruženja,4.analiza životnog ciklusa proizvoda, odnosno usluga,5.BREAK –EVEN analiza,6.RETURN-ON-INVESTMENT analiza,7.analiza imidža organizacije.Operativni kontroling se odnosi na kratkoročno delovanje koje obuhvata vremenski period od 1 poslovne godine.Njegov kljucni instrument je upravljacko racunovodstvo,koje predstavlja instrument racunovodstv. informacija neophodnih za donosenje poslovnih odluka.

17

TRECI MODUL*GLAVA XI- MENADZMENT PROMENAMA I INOVACIJAMA*

1. U CEMU JE SUSTINA MENADZMENT PROMENAMA?

Cilj menadžera je poboljšanje učinka organizacije , te su stoga motivisani da iniciraju promene.Mogućnosti menadžera se svrstavaju u tri kategorije: strukturu, tehnologiju i ljude.Pa shodno tome menadzment promenama odnosi se na mogucnost promene strukture,tehnologije i ljudi.

2. NAVEDITE I OBJASNITE ELEMENTE PROCESA PROMENA?

Prepoznavanje problema ili mogucnosti – je od posebnog znacaja. U izvesnim slucajevima dolazi do propadanja posla zbog pojacane konkurencije, što mnoge organizacije primorava da nešto menjaju. U drugim slučajevima promene mogu da budu rezultat novih mogućnosti, pre nego iz nastalog problema.Identifikovanje zahtevanih promena – je bitno jer kada se prepozna potreba za promenama mora se detaljno analizirati situacija. Pored analiziranja situacije, nude se i alternativna rešenja i donosi odluka koja će se promena izvršiti.Primena rešenja- podrazumeva vršenje jakog uticaja na sve zaposlene i na menjanje njihovih sposobnosti.Razvijanje promene – iziskuje potrebno znanje i sposobnost menadžera da promene prilagođavaju sebi i ostalim zaposlenim u organizaciji.

3. OBJASNITE KAKO LJUDI PRUZAJU OTPOR NA PROMENE I KAKO SE TIM OTPOROM MOZE UPRAVLJATI?

Promene mogu da budu pretnja u organizaciji.Cesto se kaze da vecina ljudi mrzi bilo kakve promene koje se ne osecaju po njihovom dzepu.Upravljanje otporom može biti: obrazovanje i komunikacija, učešće, obezbeđivanje sredstava podrške, pregovori, manipulacije i preuizimanja i prinude.

4. KOJI SU NAJCESCI RAZLOZI ZA PRUZANJE OTPORA PROMENAMA?

Pojedinac će da pruži otpor iz nekih od sledećih razloga: -neizvesnost (promene zamenjuju ono što je poznato, nečim štoje dvosmisleno i neizvesno; Svima nam je važno da znamo šta nas očekuje);-navike (Ljudska bića su stvorenja sa utvrdjenim navikama; Kada se suočimo sa promenama, tendencija da reagujemo na uobičajen način postaje izvor našeg otpora); -zabrinutost za lični gubitak (izaziva otpor iz straha da se ne izgubi nešto što se poseduje; stariji članovi organizacije imaju tendenciju da pružaju veći otpor nego mlađi – više su ulagali u organizaciju i više imaju da izgube sa promenama); -verovanje da promena nije u najboljem interesu za organizaciju(jer nisu u skladu sa ciljevima i interesima organizacije).

18

5. OBJASNITE STA JE SISTEMSKA INOVACIJA I NJENE IZVORE?

Sistemska inovacija se sastoji odsvrsishodnog i organizovanog traganja za promenama, tako da se u okviru sistemske analize mogućnosti takvih promena mogu prihvatiti kao ekonomske ili socijalne inovacije. Postoji sedam izvora inovativnih mogućnosti: 1.Neočekivano – neočekivani uspeh,neočekivani promašaj, neočekivani spoljni događaj;2.Nepodudarnost – između stvarnosti kakva jeste trenutno i stvarnosti koja tj.kakva bi mogla da bude3.Inovacije zasnovane na potrebi nekog procesa(npr.proizvodnje)4.Promene u strukturi privrede ili trzista,koje svakog iznenade5.Demografska kretanja – promene6.Promene u opažanjima, raspoloženjima i značenjima7.Nova saznanja, naučna i nenaučna.Prva 4 izvora nalaze se u okviru preduzeca,a otala 3 odnose se na promene van preduzeca.

6. NAVEDITE I OBJASNITE SADRZAJ POJEDINIH VARIJABLI KOJE UTICU NA INOVACIJE?

Na inovacije uticu: organizaciona struktura, kultura i primena ljudskih resursa. VARIJABLE ORGANIZACIONE STRUKTURE odnose se na: -organska struktura (pozitivno utice na inovacije zato sto je ta vrsta inovacije na niskom nivou formalizacije, centralizacije i sprecijalizacije, a organska struktura potpomaze fleksibilnost, adaptivnost i unakrsnu razmenu potrebnu za inovaciju; -bogati resursi (menadzeri kojima je na raspolaganju izobilje resursa mogu sebi obezbediti kupovinu inovacija i mogu da podnesu neuspeh);-visoki stepen povezanosti jedinica komunikacije( unakrsno funkcionalni timovi pomazu da se sruse barijere za inovacije);-minimalni vremenski pritisak (inovativne organizacije teze da smanje vremenski pritisak na kreativne aktivnosti); podrska u radu i van rada (najcesce u vidu podsticanja, otvorene komunikacije, spremnosti da se slusa, korisne povratne informacije) .VARIJABLE KULTURE nagradjuje uspehe i neuspehe, a hvale i pogreske. Inovativna kultura ima sledece karakteristike: -prihvatanje predrasuda (insistiranje na objektivnosti), -tolerancija neprakticnosti (pojedinci koji daju neprakticne odgovore ne sputavaju se), -slaba spoljna kontrola (pravila i propisi su minimalni), -tolerancija rizika (greske se shvataju kao mogucnost resenja), -tolerancija konflikta (podstice se razlicitost misljenja), -teziste na ishodu, a ne na sredstvima (ciljevi su jasno izneti, a pojedinci se podsticu da razmotre alternativne pravce ka postizanju ciljeva), -teziste otvorenog sistema (menadzeri strogo prate okruzenje i reaguju na promene), -pozitivan feedback (menadzeri pobezbedjuju pozitivan feedback, daju podsticaj i podrsku, tako da zaposleni mogu da osete da se njihovim kreativnim idejama posvecuje paznja).PROMENLJIVE VREDNOSTI LJUDKIH RESURSA – inovativne org. Aktivno promovisu obuku i napredak svojih clanova, nude zaposlenim visok stepen sigurnosti radnog mesta bez obzira na greske koje pocine da bi smanjili njihov strah od otpustanja. Ohrabruju pojedince da postanu ''sampioni'' promena. Šampioni ideja su pojedinci koji aktivno i sa entuzijazmom podrzavaju nove ideje, pruzaju podrsku, prevazilaze otpor i obezbedjuju primenu inovacija.

19

7. OBJASNITE SUSTINU PREGOVARANJA?

Pregovaranje je kontrolisani komunikacioni proces u cilju resavanja sukoba interesa dve ili vise pregovarackih strana (kada svaka strana moze da blokira postizanje cilja druge strane). Pregovori se mogu smatrati uspesnim samo kada su obe pregovaracke strane zadovoljne rezultatom. Samo saradnjom i kompromiom doci ce e do zakljucka prihvatljivog za ve ucesnike pregovaranja.

8. NAVEDITE I OBJASNITE PSIHOLOSKE TIPOVE PREGOVARACA?

Pregovarace mozemo podeliti na sedam psiholoskih tipova: Dominantni pregovaraci – nastoje da dominiraju pregovorima. Koriste grubu

taktiku, skloni su zapovedanju, pate od kompleksa inferiornosti, pobijaju tudje argumente najcesce galamom...

Ekstrovertni pregovaraci imaju slican pristup kao dominantni, ali su površniji. Brzim i kratkim pregovorom nastoje da ostvare samo svoje ciljeve, poklanjajuci previse paznje izgledu i materijalnom okruzenju.

Introvertni pregovaraci nemaju poverenja ni u koga, retko kad pristaju na pregovore i tesko se otvaraju.

Nevinašca su ugodni, pristojni pregovarači, izgledaju kao da bi sve učinili samo da se pregovor zavrsi u miru.

Glumci su pregovaraci koji koriste sve vrste glume, od prepoznatljivog imidza do nesvakidasnjeg ponasanja. Moze izgledati kao da im je vaznije da sve dobro izgleda nego sam ishod pregovora.

Filozofi pregovaraci prepoznatljivi po nepredvidivosti. Izgledaju kao da ne znaju sta hoce, ali ipak znaju. Da bi ustedeli vreme i zivce, nametnite im argumente i jasne ciljeve.

Čuvari su konzervativni pregovaraci, zdravog razuma, veruju u tradicionalne vrednosti. Cilj im je da rezultat pregovora bude pozitivan.

*GLAVA XIV – NOVA MENADZMENT PARADIGMA*

9. OBJASNITE SUSTINU MENADZMENTA VREMENOM?

Izmedju menadzmenta vremenom i ustede vremena se moze staviti znak jednakosti. Iz tog razloga sve se veca paznja posvecuje razvijanju ove sposobnosti kod menadzera, kako bi otklonili ''prazne hodove'' i stvorili mogucnost za poboljsanje upotrebe vremena. Na ovaj nacin, menadzeri bi postigli bolje poslovne perspektive, smanjenje stresa, vecu kreativnost na poslu, vise slobodnog vremena za porodicu, prijatelje i sebe, konzistentno i sistematicno postizanje zacrtanih poslovnih ciljeva i zadataka,jer vreme je jedini resurs koji se ne moze nadoknaditi,pa je zato i vazno adekvatno upravljanje njime.

20

10. KOJE SU PREDNOSTI EFIKANIJEG UPRAVLJANJA VREMENOM?

Svaki menadzer ostvaruje velike prednosti u obavljanju svojih radnih zadataka, od kojih su najvaznije:

Bolja priprema sledeceg radnog dana Jasna predstava o radnim zadacima Dobra organizacija dnevnih aktivnosti Koncentrisanje na osnovne stvari Razlikovanje vaznih od manje vaznih stvari Donosenje odluka koje se odnose na prioritete Povecavanje efikasnosti kroz koordinaciju radnih zadataka Ustede vremena i novca Povecavanje satisfakcije i motivacije Poboljsanje samokontrole Poboljsanje samodiscipline.

11. OPISITE STRES ZAPOSLENIH I KOJE SU MOGUCNOSTI ZA NJEGOVO PREVAZILAZENJE?

Stres je fizicka i psiholoska tenzija koju pojedinac oseca kada je suocen sa iskusenjima vanrednih zahteva, pritiscima ili prilikama ciji ishod se procenjuje kao neizvestan, ali vazan.Najefikasniji nacini savladjavanja stresa: 1.izgradjivanje prijatnih i odnosa punih podrske sa kolegama, nadredjenima i sefovima; 2.ako postoje neke od nedoumica koje se odnose na radnu ulogu treba odmah pojasniti odnose sa šefom; 3.potrebno je precizno postavljati radne zadatke; u koliko menadžer ne može da izadje na kraj sa radnim zadacima treba da potraži pomoć sa strane; 4.svaki menadžer treba da u svojoj karijeri postavi radne zadatke koji su realni i ostvarljivi; 5.u koliko menadžer ima puno problema koje treba da savlada, potrebno je da napravi listu prioriteta; 6.ako se menadžer suočava sa krizom potrebno je da uzme odmor kako bi našao rešenje za njeno savladjivanje; 7.menadzer mora samostalo da utvrdi da li posao koji obavlja odgovara njegovom talentu, znanjima i afinitetima; 8.menadžer mora da nauči tehnike za upravljanje vremenom, kako bi imao dovoljno vremena za relaksaciju i opuštanje; 9.menadzer mora samotalno da utvrdi da li posao koji obavlja odgovara njegovom talentu,zanimanjima,afinitetima...10.menadžer treba da se suoči realno sa onim što želi i može da postigne; 11.potrebno je da menadžer utvrdi sve ono što je potrebno da učini, kako bi napravio ravnotežu izmedju ličnog života i karijere...

21

12. MENADZMENT KONFLIKTIMA.POJAM I UZROCI KONFLIKATA?

Konflikti su sastavni deo života. Sa njima se mora živeti. Za upravljanje konfliktima u organizaciji neophodno je upoznati njegove uzroke i sagledati posledice. Pod konfliktom podrazumevamo uočene nekompaktibilne razlike koje dovode do nekog oblika sukobljavanja ili protivljenja. Uzroci konflikata-razlikujemo dve vrste uzroka za pojavu konflikata u organizaciji: 1.personalni uzroci- potiču iz osobina ličnosti pojedinaca koje, kada se pojedinci nađu u interakciji sa drugim ljudima, utiču na prirodu međuljudskih odnosa.U osnovi,medjuljudski odnosi mogu biti poverenje,tolerancija i saradnja - ili suprotno tome netrpeljivost,sumnjicavot i mrznja.2.Organizacioni uzroci konflikata -su posledica karakteristika dizajna organizacije, ograničenih resursa za koje se bore svi u organizaciji i karakteristika organizacionih sistema,kao sto su sistem nagrađivanja,sistem donosenja odluka,i sistem planiranja i budzetiranja.

13. NAVEDITE I OBJASNITE VRSTE KONFLIKATA?

Prema uzroku: personalni i organizacioni,Prema procesu: horizontalni i vertikalni,Prema sadržaju: kognitivni i afektivni,Prema posledicama: funkcionalni i disfunkcionalni.-Personalni konflikti -su sukobi koji nastaju u samoj ličnosti pojedinca ili izmedju pojedinaca. Mogu biti: -intrapersonalni (izazvani sukobom motiva, ciljeva i mogućnosti njihovog zadovoljenja, odnosno onda kada se na putu ostvarenja cilja pojedinac suoči sa preprekama; manifestuje se u vidu psihičkih i fizičkih posledica). -Interpersonalni su sukobi između pojedinaca u okviru iste ili različitih grupa u interakciji. Mogu da budu afektivni i kognitivni. -Konflikti uloga nastaju kada pojedinci u organizaciji imaju dve ili više uloga koje se medjusobno sukobljavaju, ili kada pojedinac ne može da ispuni očekivanja vezana za funkciju, poziciju ili posao zato što su njegovi lični potencijali nedovoljni.-Organizacioni konflikti su sukobi izazvani organizacionim varijablama kao što su: organizaciona struktura, kultura, politika nagradjivanja, politika karijere...-Horizontalni konflikti se manifestuju kao suprotnost interesa izmedju pojedinih funkcija ili nosilaca poslova na istom nivou u organizaciji. -Vertikalni konflikt je hijerarhijski konflikt koji nastaje u odnosima izmedju viših i nižih nivoa u org.-Kognitivni konflikt je konflikt tipa C. To je oblik neslaganja članova grupe ili tima oko nekog problema, povodom kojeg oni imaju različita mišljenja, stavove ili ideje. -Afektivni konflikti su konflikti tipa A. To je oblik destruktivnog ponapanja koji ima za posledicu loše odluke, menjuposvećenost, manju kohezivnost i slabe performanse. Vezan je za ličnost, ličnu netrpeljivost i mržnju.-Funkcionalni konflikt je onaj koji ostvaruje pozitvan uticaj na organizacione performanse.Medjusobna konfrotacija pojedinaca ili organizacionih jedinica koja vodi povećavanju organizacionih performansi i ima osobine funkcionalnog konflikta.-Disfunkcionalni konflikt je bilo koja konfrotacija izmedju pojedinaca ili grupa koja šteti organizacijama. Posledica je destruktivnog ponašanja koje ometa funkcionisanje organiacije.

22

14. NA KOJI NACIN SE MANIFESTUJU POSLEDICE KONFLIKATA?

Posledice konflikata se ispoljavaju u vidu pozitivnih i negativnih uticaja na individualnom i grupnom nivou. Na individualnom nivou pozitivni efekti konflikata su: -dodatna motivacija pojedinaca; -povećava se otvorenost u radu i pojačava komunikacija. Na individualnom nivou negativni efekti konflikata se ogledaju u sledećem: -negativne emocije i stres; -otežava komunikacije izmedju pojedinaca; -prenošenje pažnje na sporedne stvari.Pozitivni efekti na grupnom nivou su: -otkrivanje problema, -inovacije i promene, -kohezivnost i privrženost, -pročošćavanje interne sredine i otklanjanje sukoba... Negativni efekti na grupnom nivou se ogledaju u vidu: -jačanje autokratskog liderstva, -stvaranje negativnih stereotipa o protivničkoj strani, -naglašavanje emocija ispred razuma, -narušava se normalno funkcionisanje organizacije.

15. SRATEGIJE ZA RESAVANJE KONFLIKATA?

Strategija pregovaranja – osnovni uslov za pregovaranje je neposredna komunikacija izmedju suprostavljenih strana.Ishod pregovaranja je kompromis.Taktike u pregovaranju:

Diskusija licem u lice Ubedjivanje Obmanjivanje Pretnja Obećanje Ustupci

Strategija nadredjenog cilja – smisao strategije je u tome da strane u konfliktu nadju zajednički cilj koji je različit i iznad njihovih pojedinačnih ciljeva koji su razlog nastalog sukoba. Strategija intervencije treće strane – koristi se u slučajevima kad pregovoru zapadnu u ćorsokak. Najćešći oblici intervencije su posredovanje i arbitraža. U posredovanju medijator (treća str) dovodi u vezu sukobljene strane , pojačava im problem, unapredjuje komunikacije izmedju njih, nudi odredjene preporuke za resavanje problema... Medijator nema ovlašćenje da nameće rešenje problema. Arbitru se delegira ovlašćenje na sukobljenim stranama može da nametne odredjeno rešenje. Postoje četiri oblika arbitraže: obavezujuća, dobrovoljna, konvencionalna i konačna.Strategija stimulisanja konflikata polazi od toga da povećanje intenziteta dovodi do krizne tačke. Osnovni uzroci neslaganja se razjašnjavaju i povećava se motivacija za traganjem rešenja. Upravljanje konfliktima uključuje strategije kao što su: strategija manipulisanja informacijama; strategija uključivanja novih članova, restrukturiranje organizacije i ohrabrivanje takmičenja.

23

16. OBJASNITE KONCEPT ORGANIZACIJE KOJA UCI?

Organizacije koje uče su organizacije u kojima ljudi neprestano proširuju svoje sposobnosti da stvore rezultate koje zaista žele, u kojima se neguju novi i prošireni modeli mišljenja,u kojima je oslobodjena kolektivna težnja i u kojima ljudi neprestano uče kako da uče zajedno. Organizacija koja uci istice sistemsko resavanje problema,eksperimentisanje sa novim idejama,ucenje iz sopstvenog i tudjeg iskustva,kao i brzu razmenu i prenos znanja kroz organizaciju.

17. JEZGRO KOMPETENTNOSTI ORGANIZACIJE?

JKO predstavlja jedan od koncepata organizacije za sticanje konkurentske prednosti. Koncept je razvijen od strane Prahalda i Hamela 1990. Godine. Definiše se kao kolektivno učenje u organizaciji, naročito o tome kako koordinisati različite proizvodne sposobnosti i veštine i integrisati tehnološke multi troškove. Jezgro kompetentnosti čini integracija sposobnosti, veština, tehnologija i znanja.Osn. Karakteristike jezgra kompetetnosti su: 1.ključne kompetetnosti se prostiru preko više poslova ili proizvoda firme; 2.postoji ''vremenska dominacija'' kompetetnosti nad proizvodima u pogledu trajanja njihovog životnog ciklisa; 3.kompetetnosti nastaju ''kolektivnim učenjem'' u firmi; 4.jezgro kompetetnosti se ne vidi u bilansu preduzeća, ne podleže trošenju iako vremenom može da izgubi na prednosti.

18. SUSTINA MENADZMENT ZNANJA?

Menadžment znanja je sistemski pristup pronalaženju načina da se što bolje iskoristi i impementira znanje u nekoj organizaciji, kako bi se zadržala održiva konkurentska prednost ili isplanirala dugoročna poslovna politika. Sa aspekta menadzera, menadžment znanja se može posmatrati kao proces za optimizaciju efikasne primene intelektualnog kapitala. Intelektualni kapital obuhvata širok spektar znanja, od opšteg do eksplicitnog, koje je ugradjeno u ljudski, socijalni i organizacioni/korporacijski kapital.

19. NAVEDITE I OBJASNITE MODELE RAZMENE ZNANJA?

U organizaciji se mogu primeniti četiri modela razmene znanja: Socijalizacija – uključuje razmenu implicitnog znanja kroz razmenu iskustva;

razmena znanja rezultira u učenju kroz posmatranje, imitiranje i praksu; Eksternalizacija – se odnosi na prevodjenje implicitnog znanja u eksplicitno znanje u

formi metafora, modela, koncepata i jednačina; Kombinovani model – ukljucuje sistematizovanje eksplicitnih koncepata u sistem

znanja kroz analizu,kategorizaciju i upotrebu informacija na nov nacin; Internalizacija – odnosi se na konvertovanje eksplicitnog u implicitno znanje

korišćenjem metoda obuke zaposlenih, kao što su: simulacije, aktivno učenje, sticanje iskustva na radnom mestu...

24

20. MENADZMENT ODNOSA SA KUPCIMA?

Menadžment odnosa sa kupcima – CRM – Customer Relationship Management – je proces upravljanja detaljnim informacijama o pojedinacnim kupcima i upravljanje svim „dodirnim tackama“ sa kupcem radi maksimizacije njegove lojalnosti.Dodirna tacka sa kupcem je svaka prilika kada se kupac susrece sa brendom ili proizvodom-od licnog iskustva ili masovne komunikacije do slucajne opservacije.

21. USLOVI PRIMENE CRM-a?

Uslovi za primenu CRM su: -svako poslovanje treba posmatrati iz perspektive kupca, -svako poslovanje treba posmatrati kao deo lanca vrednosti do krajnjeg kupca , -mora postojati spremnost na promene, i -mora biti obezbedjena podrška top menadžera, -važno je postojanje spoznaje da je tehnologija samo sredstvo za ostvarenje CRM poslovne strategije i -važna je svest kompanije da integracija tehnologija, poslovnih funkcija i tačaka dodira s klijentima predstavlja preduslov da klijenti konzistentno dožive kompaniju, što je preduslov za brendiranje kompanije i njenih proizvoda kod klijenata.

22. BAZE PODATAKA I DATA MINING U KONCEPTU CRM?STA JE MENADZMENT TOTALNOG KVALITETA?

Baza podataka treba da sadrži podatke o prethodnoj kupovini kupaca sa kojim je kompanija poslovala: -obim, cene i profit; -imena članova nabavnog tima kupaca; -stanje tekućih ugovora; -procenu udela dobavljača u poslovanju kupaca; -dobavljače konkurente; -procenu konkurentnih prednosti i slabosti u prodaji u servisiranju proizvoda; -relevantne postupke u prodaji, modele i politiku.Data mining - podrazumeva korišćenje sofisticiranih statističkih i matematičkih tehnika kao što su metode klasifikovanja uzoraka prema odredjenim svojstvima (klaster analiza), otkrivanje automatske interakcije, modeliranje predvidjanja i neutralno umrežavanje.Menadžment totalnog kvaliteta TQM - je sredstvo za obezbeđenje distinktivne kompetentnosti i njeno transformisanje u konkurentsku prednost.

23. DEFINISITE I OBJASNITE LANAC VREDNOSTI?

Lancem vrednosti se razlaže poslovanje organizacije na veći broj aktivnosti, kako bi se sa strategijskog aspekta ocenila mogućnost ostvarenja konkurentske prednosti. Svaka aktivnost u lancu vrednosti utiče na kvalitet proizvoda/uslugew. Konkurentsku prednost omogućavaju razlike u konfiguraciji lanca vrednosti. ''Vrednost'' u lancu vrednosti predstavlja ono što su kupci spremni da plate za proizvod ili uslugu. Ulazna logistika, proizvodnja, izlazna logistika, marketing i prodaja i usluge predstavljaju primarne aktivnosti u lancu vrednosti. Svaka od ovih aktivnosti uključena je u TQM.

25

24. NAVEDITE I OBJASNITE 10 BITNIH ELEMENATA ZA SPROVODJENJE TQM?

1.Definisanje kvaliteta i vrednosti za kupca – Zaposleni treba da imaju jasnu definiciju o tome šta kvalitet znači u njihovom radu, u odeljenju, i sa stanovišta čitave organizacije. Kvalitet treba da se razvija polazeći od perspektive kupaca i da se prenosi kao pisana politika. Vrednost za kupca se nalazi u kombinaciji sva tri elementa: kvalitet, cena i brzina.2.Razvoj orijentacije na kupca – Vrednost za kupca je ono što on smatra da je to. Ne treba se oslanjati na sekundarne informacije, nego na direktne kontakte sa kupcima. Takođe, treba prepoznati ''interne'' kupce. Lanac vrednosti je značajno sredstvo i pomoć u razmišljanju koje je orijentisano na kupca, za porepoznavanje internih i eksternih (krajnjih) kupaca.3.Usmerenost na poslovne procese organizacije – znači da treba detaljno razložiti svaki korak u procesu obezbedjivanja proizvoda/usluga, i pri tome iznalaziti načine da se poboljšaju umesto usmerenosti na gotove proizvode/usluge. Svaki proces donosi vrednost na neki način i može da se poboljša ili prilagodi tako da pomaže poboljšanju drugih procesa (interni kupci). 4.Razviti odnose između kupca i isporučioca – sugeriše da su isporučioci partneri u ispunjavanju zahteva i potreba kupaca, a kupci partneri u davanju inputa, tako da organizacija i isporučioci mogu upoznati i prevazići očekivanja.5.Usvojiti preventivni pristup – mnoge organizacije nagradjuju ''vatrogasce'', a ne one koji ''požar sprečavaju'' i one koji ukazuju na greške po završenom poslu. 6.Prihvatiti stav da treba nastojati raditi ''bez greške'' – ovo znači da treba ugraditi stav da ''dovoljno dobro'' više nije ''dovoljno dobro''. Stav raditi ''bez greške'' treba da postane standard svakog pojedinca, gde menadžeri treba da koriste svaku priliku da demonstriraju i saopšte značaj ovog imperativa.7.Prvo pribaviti činjenice – organizacije koje su orijentisane na trajno poboljšavanje donose odluke na bazi činjenica, a ne na bazi mišljenja. To znači tačno meriti, a često koristiti gotove statističke tehnike za svaku ključnu varijablu u poslovnim operacijama.8.Podsticati svakog menadžera i zaposlenog na participaciju – participacija zaposlenih, ovlašćenje, participativno odlučivanje i obuka za tehnike kvaliteta, statističke tehnike i instrumenti merenja su elementi trajnog unapređenja koje koriste organizacije za podršku i ugradnju opredeljenja za stvaranje vrednosti za kupca9.Stvoriti atmosferu potpune uključenosti – menadžment kvaliteta može biti posao nekolicine menadžera ili jednog odeljenja. Maksimalna vrednost za kupca ne može da se postigne ako se u svim oblastima organizacije simultano ne primeni koncepcija kvaliteta.10.Težiti kontinuiranom poboljšanju – sa sve većom globalnom konkurencijom, trajno unapredjenje kvaliteta postaje faktor koji se ugrađuje u poslovanje organizacije XXI veka.

25. OBJASNITE U CEMU SE RAZLIKUJU MODELI TQM? ?????? NEJASNO PITANJE-NEMA ODGOVORA!

26. KOJI PROBLEMI POSTOJE KOD IMPLEMENTACIJE TQM?

Problemi kod implementacije TQM su: -nedostatak vodjstva od vrha; -nedostatak opšteg pravca za usmeravanje inkrimentalnih poboljšanja; -korišćenje odredjenih generičkih modela umesto da se model prilagodjava kulturi kompanije; -matrica kvaliteta nije usmerena na kupca; -obuka suviše usko specijalizovana; -nedostatak podrške za implementaciju procesa; -zaduživanje posebnog odeljenja za kvalitet umesto da to postane satavni deo svakodnevnog rada.

26

27. DEFINISITE REINZINJERING.NAVEDITE I OBJASNITE ELEMENTE DEFINICIJE REINZINJERINGA?

Reinženjering predstavlja fundamentalno promišljanje i radiklani redizajn poslovnih procesa da bi se postigla dramatična poboljšanja u kritičnim, bitnim merama performansi kao što su troškovi, kvalitet,usluga i brzina.Elementi definicije reinženjeringa su:

Fundamentalno – potrebno je postaviti fundamentalna pitanja kao što su ''Zašto radimo to što radimo'' ili ''Zašto radimo na taj način?'' da bi se nateralo rukovodstvo da sagleda pravila koja kreiraju njihovo poslovanje;

Radikalno – radikalno preprojektovanje znači zanemarivanje postojećih procedura i uvođenje potpuno novih smernica poslovanja;

Dramatično – reinženjering podrazumeva dramatične skokove u unapređenju poslovne efikasnoti;

Proces – većina ljudi nije procesno orijentisana odnosno usmereni su na svoje zadatke, poslove, strukturu, ljude, ali ne i na proces. Proces je skup svih aktivnosti koje preduzimaju različiti ulazi u cilju ostvarivanja izlaza koji je potreban kupcu.

28. NAVEDITE I OBJASNITE KOJE KOMPANIJE PREDUZIMAJU REINZINJERING?

Hamer i Čempi identifikovali su tri vrste kompanija koje preduzimaju reinženjering: -Prve su kompanije koje se nalaze u velikoj nevolji i nemaju drugi izlaz. -U drugom slučaju se radi o kompanijama koje još uvek nisu u nevolji, ali je njihov menadžment u stanju da predvidi dolazeće probleme. Ovakve kompanije imaju viziju da počnu sa reinženjeringom pre nego što se dogodi ''nesreća''. -Treća vrsta kompanija koje vrše reinženjering su lideri na tržištu. One nemaju probleme, niti se problermi naziru, ali je njihov menadžment ambiciozan i agresivan. Poboljsanjem izvrsenja one stvaraju prednost i cine poslovanje nemogucim za ostale ucesnike.

29. DEFINISITE DAUNSAJZING?

Daunsajzing (downnsizing) je smanjenje u veličini organizacije.Daunsajzing predstavlja ''oblik organizacione rekonstrukcije koja rezultira u smanjenju veličine organizacije i često dovodi do ravnije organizacione strukture; hijerarhija je stanjena čime se dobija fleksibilnija struktura koja se lakše prilagodjava tempu promena na globalnom tržištu''.

27

30. NAVEDITE I OBJASNITE KLJUCNE KARAKTERISTIKE DAUNSAJZINGA?

Četiri ključne karakteristike daunsajzinga su:1.Daunsajzing predstavlja skup aktivnosti koje se sprovode sa namerom – daunsajzing nije nešto što se događa u organizaciji, već nešto što organizacija odlučno preduzima. Ovo razlikuje daunsajzing od gubitka tržišnog udela, gubitka prihoda, ili gubitka ljudskih resursa.2.Daunsajzing obično uključuje smanjenje broja zaposlenih iako se ne ograničava samo na to – strategije smanjenja zaposlenih povezane sa daunsajzingom su: premeštaji, transferi, povoljnosti za penziju, otkupni paketi(otpremnina), otpuštanja, osipanje(fluktuacija)...Daunsajzing ne uključuje uvek smanjenje zaposlenih.3.Daunsajzing se fokusira na poboljšanje efikasnosti organizacije – pojavljuje se ili proaktivno ili reaktivno da bi: zadržao i smanjio troškove, povećao prihode ili stvorio osnovu za konkurentnost. Može se implementirati kao defanzivna reakcija na pad ili proaktivna strategija za povećanje performansi preduzeća.4.Daunsajzing podržava i utiče na radne procese, svesno ili nesvesno – mere aktivnosti daunsajzinga uključuju restrukturiranje i eliminisanje rada koji vode nekom obliku redizajna rada.

31. DEFINISITE MERDZERE I AKVIZICIJE?

Merdžer (fuzija, integracija ili pripajanje)- je strategija i metod radiklanih promena pri kome dve firme dogovorno integrišu svoje aktivnosti na relativno ravnopravnoj osnovi. Ne postoji puno istinskih merdžera, jer je uglavnom,uvek jedna strana dominantna.Akvizicija (pripajanje) je strategija kroz koju jedna firma kupuje kontrolni paket ili 100% učešće u drugoj firmi, praveći pri tome pripojenu firmu kao subsidijarnu jedinicu u okviru portfolia postojećih jedinica. Pripojena firma gubi svoju pravnu samostalnost.

32. KLJUCNE IDEJE BSC?

Ključne ideje koncepta BSC su: -finansijski pokazatelji poslovanja nisu dovoljni za upravljanje složenom organizacijom u složenim uslovima poslovanja; -uravnoteženi pogled na organizacijske performanse mora uključiti bar četiri područja: finansije, kupce, interne poslovne procese, učenje i razvoj; -da BSC osigurava sprovođenje strategije u život, da mobiliše sve raspoložive resurse za njeno ostvarivanje, zatim učenje i povratnu vezu.

28

33. NAVEDITE I OBJASNITE PERSPEKTIVE POSMATRANJA PERFORMANSI JEDNE KOMPANIJE?

Performanse jedne kompanije se posmatraju iz četiri perspektive:1. Finansijske perspektive2. Perspektive kupaca3. Perspektive internih procesa4. Perspektive učenja i razvoja.

Finansijska perspektiva-se odnosi na to kako privredno društvo izgleda ulagačima i drugim zainteresovanim stranama.Razmatra se tradicionalni finansijski koncept uključujući profitabilnost, rast prihoda,kontrolu troškova i sl.Perspektiva kupaca-se odnosi na to kako kupci vide organizaciju, pa organizacija treba da teži da osigura kvalitetne proizvode i usluge, efikasnu isporuku i zadovljstvo kupaca.Perspektiva internih procesa–odnosi se na to koji su oni procesi na koje treba obratiti posebnu pažnju kako bi se unapredila organizacija,naglasavaju se proizvodnost,ciklus obrtaja i troskovi.Perspektiva učenja i razvoja – odnosi se na sve napore koje organizacija treba da uloži da se održi sposobnost stvaranja vrednosti, sagledava se sposobnost osoblja, kvalitet informacionih sistema, efekti organizacione ravnoteže i sposobnost postizanja postavljenih ciljeva.

34. KRITICNI MENADZMENT PROCESI PO KONCEPTU BSC?OBJASNITE NAVEDENE KRITICNE PROCESE?

Kritični menadžment procesi po konceptu BSC su: Pojašnjenje i prevođenje vizije i strategije – omogućava stratezima organizacije da

pojasne i postignu usklađenost između vizije i strategije, što se postiže ostvarenjem konsenzusa na različitim nivoima organizacije i iskazivanjem strategije kroz integrisan skup strategijskih ciljeva;

Komuniciranje strategijskih ciljeva i mera – omogućuje menadžerima da prenesu viziju i strategije organizacije na sve zaposlene i da povežu strategijske ciljeve i mere sa sa ciljevima i merama na nižim organizacionim nivoima, kao i sa individualnim ciljevima zaposlenih.

Poslovno planiranje i postavljanje targeta – omogućuje organizacijama da integrišu svoje poslovne i finansijske planove. Proces planiranja i postavljanja targeta omogućuje organizacijama da: -kvantifikuju dugoročne rezultate i želje koje treba ostvariti; -identifikuju mehanizme i obezbede resurse za dostizanje rezultata; -utvrde kratkoročne smernice za finansijske i nefinansijske.

Povećavanje strategijskog feedbaca-a i učenja – omogućuje organizacijama da razviju koncepte strategijskog učenja. Strategijsko učenje podrazumeva ne samo adaptivno(saznanje,razumev.promene iz okruzenja i adaptiranje tim promenama),već i generativno učenje(kreiranje i istrazivanje novih strategijskih podrucja za rast organizacije).

29

35. PRINCIPI OSTVARIVANJA STRATEGIJSKI FOKUSIRANE ORGANIZACIJE I INOVIRANI STRATEGIJSKI MENADZMENT SISTEM?

Pet principa čini okvir za ostvarenje strategijski fokusirane organizacije i inovirani strategijski menadžment:

Pokrenuti promene kroz liderstvo sa vrha kompanije; Prevesti strategiju u operativne termine; Uskladiti organizaciju prema strategiji; Motivisati sve zaposlene kako bi strategija postala deo svačijeg posla; Nastojati da strategija postane kontinurani proces.

36. KOJA JE SVRHA FORMIRANJA „UPRAVE ZA STRATEGIJSKI MENADZMENT“?

Uprava za strategijski menadžment bi koordinirala aktivnosti na nivou poslovnih funkcija i jedinica i obezbedjivala sinhronizaciju svih procesa sistema strategijskog menadžmenta. Rezultat bi bila organizacija koja stiče realnu premiju za izvršenje strategije, sa stanovišta brzine, fleksibilnosti i pouzdanosti izvršenja strategije.

37. SUSTINA KONCEPTA „STRATEGIJA KAO REVOLUCIJA“?

Koncept ’’strategija kao revolucija’’ podrazumeva spremnost organizacije na velike i radiklane, revolucionarske promene. U tom pravcu organizaciju vode transformacioni lideri.

38. KOJI SU PRINCIPI BITNI ZA KREIRANJE KONCEPTA „STRATEGIJA KAO REVOLUCIJE“?

Gari Hemel,profesor strategijskog i internacionalnog menadzmenta,navodi deset principa koji su bitni za kreiranje strategije kao revolucije:

1. Princip – Strategijsko planiranje nije strategija; 2. Princip – stvaranje strategije mora da bude subverzivno; 3. Princip – Oni koji usporavaju rad su na vrhu; 4. Princip – Revolucionari postoje u svakoj kompaniji; 5. Princip – Promena nije problem, angažovanje jeste; 6. Princip – Pravljenje strategije mora da bude demokratsko; 7. Princip – Bilo ko može biti aktivista strategije; 8. Princip – Bez posvećenosti nema revolucije; 9. Princip – Pristupi kreiranju strategije ’’od vrha naniže’’ (top-down) i ’’odozdo

naviše’’ (bottom-up) nisu alternativni 10. Princip – Ne možete videti kraj od početka.

39. STA SU INTEGRISANI MENADZMENT SISTEMI?STA PODRAZUMEVA NJIHOVA IMPLEMENTACIJA?

30

Integrisani menadžment sistemi-IMS-predstavljaju sadašnju fazu razvoja koncepta upravljanja kvalitetom koji se zasniva na integrisanoj primeni više medjunarodnih standarda iz oblasti upravljanja organizacijom. Implementacija IMS predstavlja jedino sredstvo za ostvarivanje ciljeva,posebno za preduzeca koja dolaze iz zemalja u tranziciji,kako bi u sto kracem roku postigli ciljeve poslovne izvrsnoti.

40. OBJANITE MODELE SERTIFIKACIJE INTEGRISANIH MENADZMENT SISTEMA?

U praksi se može uočiti nekoliko modela sertifikacije integrisanih sistema: Stvaranje modularnih sertifikacija sa mogućnošću da organizacije same izaberu u

odnosu na koje zahteve žele da budu sertifikovani i u odnosu na koji standard. Time se olakšava izbor ocenjivača, jer ako organizacija samo odluči šta ne primenjuje, onda se može lakše naći ocenjivač koji će ih sertifikovati i time bi sertifikacija bila finansijski povoljna.

Sertifikacija u istom trenutku po raznim standardima uz izdavanje jedinstvenog sertifikata,ali uz problem ponavljanja sistemskih zahteva i uz više ocenjivača za svaki standard. U ovom slučaju sertifikacija je skuplja.

41. DEFINISITE ELEKTRONSKO POSLOVANJE?

Elektronsko poslovanje/e-business je komunikacija, odnosno razmena informacija koja se ostvaruje putem interneta (on – line) kao i poslovne transakcije koje se ostvaruju na isti način kao što su elektronsko trgovanje, pružanje finansijskih, konsultantskih i drugih usluga putem Interneta. Pod elektronskim poslovanjem podrazumevaju se i sve ostale aktivnosti koje prate samo poslovanje i za čije ostvarenje je potrebna računarska komunikacija i računarska mreža.

42. NA CEMU SE BAZIRA ELEKTRONSKO POSLOVANJE?

Elektronsko poslovanje predstavlja poslovnu transformaciju koja se bazira na: Integraciji – udruživanju kompanija; Kolaboraciji – saradnji između kompanija; Globalnom mrežnom povezivanju putem Interneta.

43. NAVEDITE NAJVAZNIJE PROCESE ELEKTRONSKOG POSLOVANJA?

Među najvažnijim procesima elektronskog poslovanja se ističu:1. Prikupljanje podataka i informacija 2. Marketing miks:proizvod,cena,promocija-uvođenje novog proizvoda na tržište i

distribucija 3. Prodaja proizvoda i usluga putem Interneta4. Međusobna komunikacija.

44. KOJE SU PREDNOSTI ELEKTRONSKOG POSLOVANJA?

31

Prednosti elektronskog poslovanja su:1. Smanjenje troškova poslovanja i to prevashodno vezane za izradu papirnih

dokumenata;2. Smanjenje grešaka, pogotovu gde je tačnost informacija od značaja;3. Ušteda vremena, posebno u prenosu informacija;4. Smanjenje obima ljudskog rada; 5. Pristupačnost i razmenjivost informacija;

45. NAVEDITE NAJZNACAJNIJE OBLASTI ELEKTRONSKOG POSLOVANJA?

Oblasti elektronskog poslovanja su: elektronska trgovina,elektronsko bankarstvo,elektronske berze, mobilno poslovanje, virtuelne organizacije.Svaka od ovih oblasti u savremenim kompanijama je od primarne važnosti i bez njih se ne može zamisliti njihovo poslovanje.

Mara Jerotijevic

32