mercedes overhaul (检修奔驰)

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封面故事Cover Story

检修奔驰奔驰正在全面检修中国运营体系，试图争夺中国豪车市场的霸主地位，而这也关乎戴姆勒集团在全球市场的命运。

文｜CBN记者李博张鑫特约记者肖文杰

制图｜项凯

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CBNweekly18 August 2014


顺着上海延安路高架一路向西，直到沪清平公路989

号，可以看到一家名为上海通和的奔驰经销商。

在这家经销商4S店的楼顶上，三叉星徽在夜色中闪闪

发光。北京梅赛德斯-奔驰销售服务（后文简称BMBS）有限

公司上海办事处正位于此。这家公司是戴姆勒集团与北京汽

车股份有限公司于2012年年底共同出资组建的合资企业。

8月4日，发改委反垄断部门的突然查访打破了这里的

平静。

8月初，中国汽车行业成为反垄断调查重点关注的对

象。奥迪、宝马、克莱斯勒等品牌相继被发改委查明存在垄

断行为。

突如其来的查访对奔驰而言更为措手不及—就在8月

3日，发改委取证人员到访的前一天，奔驰刚刚宣布下调配

件在中国的销售价格，新价格将从9月1日起生效，降价将涉

及1万多种配件，平均降幅达15%，挡风玻璃等部分配件的价

格降幅达到29%—这被看做是对反垄断调查一种表态性

质的回应。奔驰称，目前正积极配合这次调查。

包括奥迪、宝马在内的多个豪华车品牌都有类似举

动。不过，这已经是奔驰2014年第二次调整零配件价格了。今

年7月早些时候，奔驰在中国推出了一项新的售后保养计

划。根据这个计划披露的信息，在未来奔驰面向中国客户

的售后服务价格的下调幅度至少为20%。

梅赛德斯中国区售后执行副总裁南迪（Marc-Oliver

Nandy）在7月接受中国媒体采访时说，希望通过降低售后服

务的成本，来提升品牌售后服务的透明度和竞争力。

事实上，改变奔驰售后服务价格体系，被认为是奔驰在

优化供应链物流和提升本土化采购之后，在中国进行变革的

又一重要举措。

但这个事件发生的节点对于奔驰颇为微妙。

在今年的前6个月，奔驰在中国刚刚创造了历史最高13

万辆销量纪录。它正通过一系列的扩张计划显示扭转局面

的决心。

7月22日，奔驰全球乘用车经销商培训中心在上海正式

开业。这个占地1.125万平方米、接近两个足球场大小的培训

中心，耗资1900万美元，约合1.2亿元人民币，这是奔驰在全

球所有地区的培训中心中规模最大的。

伴随这一巨大投资计划诞生的是奔驰公布的激进扩张

计划，这被认为是提高销量的另一个关键。

奔驰今年公布了在中国增加10 0家经销商的扩张计

划—继去年75家经销商扩张计划公布后，奔驰再次扩大

布局。2011年，奔驰在中国增加了39家经销商，接下来的一

年，这个数字更新为57家。

市场咨询机构博斯公司去年被普华永道收购之前，发

布了一份关于三大德国豪华车品牌经销商网络布局的报

告。其中指出，与宝马和奥迪相比，奔驰的弱点是三四线城

市。这意味奔驰需要抢夺以前拱手让人的版图—在此次

扩张计划之前，奥迪在2012年的经销商数量是291家，宝马

是345家，而奔驰是262家。

而竞品新增的经销商几乎半数远离北京、上海和广州

等一线城市，覆盖的是三四线城市这个对奔驰来说相对陌

生的市场。

在新的销售服务公司成立之前，奔驰一直在中国实行北

京奔驰和奔驰中国的分网式管理体系，这样的管理方式自

奔驰中国成立起，已存在近六年时间。经销商既要接受北京

奔驰和奔驰中国两家销售公司不同的管理方式，又要在兼

顾不同考核体系的情况下销售国产和进口车辆。

产品价格难以控制与过去渠道管理问题相关。国产车

和进口车之间的价格混乱，不同经销商间利益难以协调的

难题，这些都影响了其经销商网络的扩张速度。而过去数年

中，戴姆勒CEO蔡澈和他的中国合作伙伴一直对这个棘手问

题办法不多。

如果他们不尽快解决经销商之间的渠道乱战，长期来

看，戴姆勒、北汽集团和经销商各方都会遭受损失，即使向

中国引入再多产品也是事倍功半，这是几方都不愿意看到的

局面。

“奔驰在之前走过一些弯路、一些磕磕绊绊，诸多的原

因，可以归咎于产品上，可以归咎于政策等等，但诟病比较

集中的，是这种网络的欠缺。”在回顾奔驰之前存在的问题

时，北京奔驰销售服务有限公司高级执行副总裁李宏鹏对

《第一财经周刊》说。

渠道扩张管理的问题让这家德国汽车公司在中国市

场面临着考验。在全球市场奔驰也离豪华车霸主地位更远

了。2011年年底，奔驰全球销量被奥迪挤到了豪华车品牌第

3名的位置。

虽然奔驰在其最大的单一市场美国击败了宝马和雷克

萨斯，但欧洲市场的萎缩，让其母公司戴姆勒从股东到管理

层都无法再回避改变中国市场困局的紧迫性—中国，这个

如果不尽快解决经销商间渠道乱战，长期来看，戴姆勒、北汽集团和经销商各方都会遭受损失，奔驰向中国引入再多产品也事倍功半。

>> 蔡澈，这个留着醒

目的八字胡，拥有工程

学博士学位的德国人，

曾是避免戴姆勒走向深

渊的关键人物，他对混

乱的局面并不陌生。


被冠以各种美妙词汇的豪华车增长动力之源，在去年为宝

马和奥迪分别贡献了近22%和30%的销量，但奔驰的这一数

字同期只有16%。奔驰在中国的任何一个脚步都左右着戴姆

勒CEO蔡澈奔驰复兴计划的未来。蔡澈的目标是到2020年

让奔驰重新回到全球豪华车的霸主位置。

蔡澈，这个留着醒目的八字胡，拥有工程学博士学位的

德国人，曾经是避免戴姆勒走向深渊的关键人物，他对混乱

的局面并不陌生。

他曾被派到美国收拾烂摊子，甚至出现在电视上以推销

克莱斯勒汽车。回到德国升任戴姆勒CEO后，考虑到股东损

失了数百亿美元，他决定结束戴姆勒-克莱斯勒噩梦般的合

作，放弃公司持有的克莱斯勒19.9%的股权，并推动了奔驰

品牌年轻化以及削减成本的改革。

但这位汽车业的老兵去年获得的戴姆勒聘任新合同仅

为3年—通常情况下，汽车业给予高管5年续约。这份合同

微妙地体现出来自股东层面的审慎。戴姆勒和梅赛德斯-奔

驰在过去几年的颓势，让股东怀疑蔡澈能否成为那个重新

带领奔驰走出困境的人。

甚至，在2013年，管理层公开表示不买蔡澈的账。戴姆

勒前董事会成员Andreas Renschler曾透过《华尔街日报》向蔡

澈发难。戴姆勒的发言人对《华尔街日报》澄清说，Andreas

Renschler的言论被曲解了。但这些事实只能说明，如果蔡澈

要证明自己还有能力掌握戴姆勒和奔驰未来的命运，他需要

更有说服力的表现来让质疑者闭嘴。奔驰在中国能否扭转局

面，恰恰是蔡澈获取信任的关键。

这项计划的成败关乎蔡澈个人职业生涯的评价—他

究竟是一个拯救戴姆勒的英雄，还是无力阻止奔驰滑落的

失败者，都会在该计划完成后盖棺定论。同时，这项计划也

与奔驰的未来息息相关，关系着奔驰—这个汽车的发明

者，在数年后的汽车业版图中，究竟还能占据什么位置。

据彭博社消息，戴姆勒在去年公布计划称，2012到

2015年3年间将在中国投资20亿欧元，用于提高合资公司

的产能和产品的本土化生产比例，以及奔驰销售网络的扩

张、产品投放。具体目标则是希望在2015年使中国市


奔驰的中国之路并不顺畅

场的奔驰销量超过30万辆，其中，在中国本土生产的汽车

贡献的销量占比提高至2／3，即国产化汽车的销量增至20万

辆。在2015年之前，在中国投放20款新产品。

如果奔驰无法及时解决上述问题，那么它很难为经销

商勾勒出一个清晰的、盈利的前景。这会更多影响经销商的

投资人对奔驰在中国的投资意愿，进而影响到戴姆勒全球

业务的未来。

要解决历史形成的问题显然不能依靠一朝一夕的做

法。在进行这次渠道改革之前，诸多迹象表明奔驰正在积蓄

力量瞄准这一目标前进。解决经销商的渠道问题，此前做了

很多铺垫。北京奔驰和奔驰中国都考虑到对经销商销售政

策进行调整，也曾考虑聘任销售强人去解决渠道难题，但都

收效甚微。

故事在两年前的斯图加特迎来了转机。发现问题很难

从下至上解决后，2012年夏天，北汽董事长徐和谊飞赴德国

与蔡澈面谈，提出了一个从上至下的改革方案。在德国西南

部老牌工业城市，戴姆勒的总部斯图加特，那年8月，奔驰终

于在渠道整合问题上看到了突破的曙光。

在当年戴姆勒第二季度的财务报告会上，蔡澈宣布了

与奔驰中国的合资伙伴利星行—也是其最大经销商达成

的股权调整协议。

在这份协议中，戴姆勒在原始注册资金为6000万元的

奔驰中国中增持股份至75%，增资5760万元，即戴姆勒股份

和戴姆勒东北亚的总投资额要达到8820万元，而总股本将

扩充至1.176亿元；利星行出资额不变，但戴姆勒的增资使其

占股比例由原来的49%降为25%，从大股东变为小股东，长

期困扰奔驰在华发展的股权问题就此得到初步解决。

几个月后，奔驰为此在原有的7人董事会中为中国市场

增设一席，由唐仕凯（Hubertus Troska）担任，他同时还兼任

戴姆勒大中华区投资有限公司的董事长。在斯图加特，奔驰

设立了针对中国市场的管理办公室，来专门协调相关事务。

2012年年底，戴姆勒东北亚和北汽集团成立北京梅赛

德斯-奔驰销售服务有限公司，这家合资公司双方股比为50

对50。“我相信销售公司的新结构能促使股东的利益保持

一致。”市场咨询机构Synergistics公司的创始人Bill Russo

表示。而在2013年，戴姆勒通过购入增发股份持有北汽集

团12%的股权。

也是在这一年，恢复产品销量的增长成为奔驰迫切需

资料来源：根据公开资料整理

梅赛德斯-奔驰中国有

限公司成立，总部设在

香港。利星行集团获得

奔驰在中国的独家代理

权，负责奔驰汽车的进

口、销售和售后业务。

国产车和进口车销售渠

道完全分开，北京奔驰

掌控前者，利星行影响

后者。奔驰无法统一控

制在华销售政策。

北京奔驰汽车有限公

司成立。北汽和原戴姆

勒-克莱斯勒集团（现

戴姆勒集团）分别占股

50%。当年年底，第一

款国产奔驰轿车上市，

比宝马慢两年。

奔驰中国股比调整，利

星行所占股份从49%降

至25%。

全新的北京梅赛德斯-

奔驰销售有限公司正式

成立。戴姆勒和北汽集

团各占股50%。渠道整

合开始。

奔驰中国将总部从香港

迁至北京，更名为梅赛

德斯-奔驰（中国）汽车

销售有限公司，收回利

星行的销售和售后总代

理权。奔驰中国重组，利

星行出资2940万元占

股49%。

戴姆勒通过购入增发股

份持有北汽集团12%的

股权。奔驰再次强化对

中国业务的投入，深化

与本土合资方的合作。

奔驰董事会为中国增

设职位，董事会成员唐

仕凯担任戴姆勒大中

华区投资有限公司董事

长兼首席执行官。此举

预示着奔驰中国开启

深度整合。

1986

1986 2013

2005 2006 2006-2012 2012 2013 2013

25%

49%

●北京奔驰汽车有限公司 ●利星行集团 ●戴姆勒集团


奔驰、奥迪、宝马三个对手竞争加剧呼，以示尊敬。但倪恺是个异类—更愿意其他人直呼他的

英文名字，Nicolas。这是他保持亲和力的一种方法。

之所以形成这种风格或许源于他独特的职业经历：他从

奔驰经销商店里的一线销售员，一步步成长为BMBS CEO—

换言之，奔驰找了一位极了解经销商的管理者来处理事关奔

驰未来的棘手问题。

为了让经销商同样意识到奔驰面临问题的严峻性，他

给经销商发了措辞激烈的信。德国媒体Automobilwoche披露

了其中的内容，信中称经销商不能再懈怠下去了，否则会面

临一些严重的举措。这封信很快被中国媒体转载，引起轩然

大波。

“可能措辞上激烈了，对亚洲人来说无法理解，当时他认

为不把这个事情的严重性说出来不行。”回忆那封信带来的

风波，李宏鹏如此说道。

在这封信披露后不久，倪恺和李宏鹏作为新的销售公

司管理层代表，举行了媒体沟通会，对这一做法进行了解释

和澄清。

在西安奔驰E级车发布会的酒会上跟在场的媒体聊起

那段时间的遭遇，倪恺对记者开玩笑说，他甚至开始怀疑自

己来到中国的决定是否是正确的。“那段时间你们给了我非

常非常大的压力。”他在现场说。

让倪恺产生这种想法还有另外的原因—他在日本面

临的局面没有中国困难。当时在戴姆勒全球层面，敢于接手

处于危急时刻的中国市场的高管并不多。倪恺说，自己是主

动请缨来收拾“烂摊子”的。

但没想到这个“意外”间接增进了BMBS中德两方的信

任。来自不同母公司的管理层希望借此机会寻找到更好的

沟通办法。

倪恺后来对李宏鹏说，“Henry，不管是支持的还是反对

的，我清楚，有一个人的意见我一定会听取，一定要得到这个

人的理解支持，我才会去执行。那就是你。”倪凯认为，李宏

鹏代表中方，他希望听到不同的声音。

“你应该相信，我们俩的目标是一致的。现在不能只关注

国产车了，我给你提的意见一定是考虑到了公司的利益，而

不是用对抗的方式争论是你对还是我对。方法没有对错，只

是有可能不适应这个市场。”李宏鹏当时回应到。他建议倪

恺，在中国需要找到能让中国人接受的沟通方式，那样才能

迅速解决问题。

这件事成为过去两年奔驰发展过程中的一段插曲。但

这也意味着，奔驰在扩张经销商之前，还需要让自己变得更

为灵活和高效。

建立统一的营销、销售政策成为首先需要解决的问

数据来源：LMC汽车市场咨询。数据统计口径为批发销量，中国销量含进口及国产车型，不包含商用车在中国的销量。

要解决的问题，奔驰在2012年销量徘徊不前，销量增幅只

有1.5%。在随后的2013年第一季度，奔驰甚至出现销量下

滑，当时，奔驰还面临着缺乏新车型刺激销售的窘境。如果

不能做出改变，追赶两家竞争对手的希望就更为渺茫。

时间在那时也成了奔驰最大的敌人。

这是奔驰进入中国以来局势最严峻的时刻。现任奔驰

中国CEO倪恺（Nicholas Speeks）就是在这个背景下从日本奔

驰来到中国的。

刚来到中国，倪恺就意识到了改变的紧迫性，他对李宏

鹏说：“我们现在是在一辆时速90公里的车上，我们在这个

车上是停不下来的。我们停下来修，来不及。当你把车停下

来，再启动，时间就耽误得太久了。”

被蔡澈和唐仕凯委以重任的倪恺在公司内部被认为是

一个直率和不拘小节的人。

标志性的光头和法国影星德帕迪约式的大鼻子让他在

人群中格外显眼。浓重的英国口音、迅捷的语速，让他不同

于传统德国公司高管那种稳重的风格。

在德国制造业公司，如果从德国来的管理者拥有博士学

位，一定要用Dr.来称呼，如果没有学位前缀则需要用Mr.来称

2011 2012 2013 2014.1-6

●中国销量 ●全球销量（单位：万辆）

30.9/125.2 40.8/142.8 49.1/154.1 28.9/86.2

22.2/133.6 31.4/148.9 37.8/160.9 22.6/88.7

20.3/128.6 20.4/134 22.6/148.7 13.5/77.7


题。这样的变化分为三个层面进行。新成立的销售服务公司

整合了原有奔驰中国和北京奔驰的销售、市场营销及经销

商网络发展部门的职能，两家公司的人员在经过调整后重

组进入了新的合资公司。

这样的改变始于2012年年中，一位不愿意具名的南方

经销商透露说，从2012年下半年开始，邮件发件人不再是

北奔和奔驰中国两方了。传达相关市场营销政策的，逐渐由

“两个声音”转变为一个，这样的整合从一定程度上帮助经

销商解决了以前在营销层面存在的困惑。

市场营销层面的统一给了奔驰和经销商更多信心，但更

困难的在后面：局面更为复杂、工程更为庞大的改革，集中

在销售系统与区域网络层面。

统一的改革包括对网点进行统一规划，实行同样的管控

标准，形成统一的供货渠道。“包括整车、零配件、精品、新

建店的采购渠道和建店标准等都统一了。举个例子，过去，国

产体系和进口体系经销商的建店标准可能有些不一样。你的

沙发是A供应商，我是B供应商，现在都统一了。”市场咨询机

构新华信副总经理金永生举例说。对于经销商层面，需要整

合的内容庞杂而细致。

北京百得利之星的总经理徐涛承认，销售公司合并之

后销售相对更稳定了。“企业文化、行事作风都要融合，人的

磨合是最耗时最费劲的，”他感受到了这种改变，同时认为

“市场活动和销售的库存比以前是好多了，但还是应该更好

一些。”他认为未来奔驰同经销商对接的不同业务部门的连

贯度存在提升的空间。

这些调整为经销商网络的扩张奠定了基础。新的销售

公司管理权限变化，也让奔驰有更大空间规划在较为陌生

的三四线城市的未来。

在进入新的合资销售服务公司后，他的职责更多是负

责经销商网络发展，这是新的合资销售服务公司中售后、网

络、市场营销三大部门中的一个。

权力变化是为了让奔驰可以变得更为快速。在新的销售

服务公司成立之前，奔驰审批一个经销商网点需要一年到

一年半，有的甚至要两年时间才能批下来。

在今年年初接受采访时，倪凯谈到经销商网络发展问

题的紧迫性，他用手重重敲了专访会议室的桌子3次。

审批缓慢是造成奔驰过去在网络布局方面和竞争对手

形成差距的重要原因。李宏鹏和他同事开始思考解决问题

的办法。

经销商建设和审批的标准，是之前影响奔驰扩张速度

最重要的阻碍。这是一套源自德国、在全球通行的严密标

准—名为AH（Auto House），AH后面的数值表示每年的

潜在销量。在中国，现在经销商的4S店标准包括AH250、

AH400、AH600、AH800和AH1000。但奔驰在去年加大对

三四线城市的渗透时，发现过去的市场经验完全不适用了。

按照奔驰之前经销商网点建设的最低标准，在一个地

方设立网络的最低销量标准是每年250辆，才能保证投资人

的盈亏平衡。若少于这个销量规模，相关区域是达不到奔驰

建店标准的。李宏鹏和他的同事开始思考是不是需要改变

一些标准以适应当地的情况。

“欧洲的有些标准对于中国可能太超前了，中国消费者对

于经销商网点的服务和便利性可能存在不同的需求和期望

值，”Bill Russo说，这种情况在中国的确存在，但奔驰这么

做并不代表没有风险。“但过于灵活的标准可能会产生质量

风险，最终可能会对品牌产生负面影响。”他分析道。

奔驰急于覆盖空白市场，并追求极致的扩张速度，而遵

循这样的标准意味着必须放缓建设速度。这可能会让奔驰

重蹈覆辙，将潜在市场拱手相让。

>> 当时在戴姆勒全球

层面，敢于接手处于危

急时刻的中国市场的高

管并不多。倪恺说，自己

是主动请缨来收拾“烂

摊子”的。


一个折衷的办法成为解决这个问题的关键。过渡展

厅—这个方法并不新鲜，2006年奔驰在中国开始扩张时

它曾在北京短暂出现过。在新的市场环境下，此举有利于以

更经济的方式实现大规模扩张。

李宏鹏把这个想法向德国总部做了汇报，在几轮沟

通中，对方表达了明确的质疑和担忧。当时质疑的问题包

括，在大面积推广新型4S店的过程中，展厅的售后服务需要

多少面积，到底需不需要钣金喷漆这类细节性问题，因为

这会改变奔驰运行已久的4S店的布局和标准—一旦不需

要钣金和喷漆，维修车间的面积和销售展厅的布局都会随

之改变。

上述质疑映射出戴姆勒一个更大的问题，对于这家志

在重回豪华车全球霸主地位的汽车公司而言，它需要重新从

管理上赋予中国市场权利和特殊性—这些管理上的倾斜

恰恰是奔驰的对手更早给予中国市场的。

一位曾经与蔡澈共事过的业内人士对《第一财经周

刊》说，从对待中国市场的角度看，蔡澈是清醒的，他知道

中国市场值得戴姆勒付出更多。对于区域市场的长远判断

需要在董事会快速形成共识，但需要时间。

路透社的一份报道称，戴姆勒多年来一直担心中国市

场增长的稳定性。这影响了奔驰对于中国市场倾斜资源的

决心。

加大对于中国的投入总是会面临风险。但问题是，奔驰

需要像竞争对手宝马和奥迪一样，估量加大投入带来的回报

是否足以抵消背后的风险。

这意味着位于斯图加特的总部需要专门为中国三四线

城市设立一套全新的标准。对于一向给人以保守和缓慢印

象的奔驰而言，认同这种激进的选择相当于打破了历史和

统一的标准—这两者恰恰是奔驰成立128年以来最引以

为豪的。这也是奔驰最喜欢提及三叉星徽品牌价值背后的

秘密。

不过一旦标准变得僵化，过去的经验可能不再是优

势，反而会转化为包袱。

但现在戴姆勒已经下定了决心。

说服总部认同过渡展厅的难度超出了李宏鹏的想象。在

打消了总部的疑虑后，总部批准了这一方案。从提出方案到最

终放行，说服总部做出决定花费了他半年的时间。

奔驰希望借助经销商和总部沟通的机会形成开放的文

化，从而和经销商形成良性互动，改变过去同经销商一度

交恶的关系。李宏鹏说，BMBS的网络部在做任何大的决

定之前都要举行一轮经销商讨论会，“之前这种事是不可

能的，我们会认为这是我们内部的事情，不需要先告诉


你，我定出来了告诉你就行。”他表示以前奔驰更倾向于封

闭式的决策。

这种更为开放的态度还体现在对于本土化人才的聘用

上。曾经在华晨宝马担任副总裁的段建军于去年9月加入奔

驰，担任销售与市场执行副总裁一职。另一个改变来自企业

中层。在2013年之前，奔驰在区域销售这个层面的管理人员

只有负责西区的刘云良是来自本土的管理人才。

“奔驰做出这种改变，目的是把管理的权限往前推，让

决策靠前。因为中国每个市场情况不一样，需要区域来做决

策。”金永生评价说。

他举例说，在不同的区域奔驰有强势市场和弱势市

场。要攻克弱势市场，就需要更好的广告公司、策划公司、代

理公司来帮忙操作品牌落地活动。如果奔驰经销商需要缩

短整车和零部件物流的半径，还要强化培训机构，输出经销

商经验。“同时需要伴随着的就是KPI指标的下放。比如销

售数字、服务体验等等。”依赖北京销售服务公司去完成所

有决策显然是不现实的、低效的。

本土化调整也影响到了奔驰与经销商的沟通方式。徐

涛记得一个细节，以前开年会时，“老板都讲英文，即使会

讲中文也讲英文。”但现在，来自中国公司的股东管理层上

台讲中文，来自德国的管理层上台能讲中文，也会讲中文。

经销商层面的改革只是奔驰与投资者建立稳定伙伴关

系，保证投资者帮助其拓展网络和投资热情的一种方式。这

样的改变和整合如今仍在继续。

但如果希望消费者能够进一步了解奔驰，仅仅靠提升经

销商网络覆盖区域和密度显然是不够的。奔驰还需要找到

一个不同于竞争对手，但同时保持品牌特质的形象。这并不

是靠请几个为人熟知的明星就能轻易搞定的。

戴姆勒和奔驰需要通过更新鲜更本土化的产品打动消

费者。北京奔驰，作为北京汽车和奔驰中国合资组建的生产

企业，现在正为GLA规划一条全新的生产线。

奔驰也在动员它的零配件供应商加大对中国的投入，

这其中就包括奔驰汽车前后桥系统的供应商采埃孚。去年9

月，位于北京大兴的采埃孚新工厂正式落成，与北京奔驰的

工厂仅仅只有一街之隔。

这个工厂即将为奔驰未来的国产紧凑型SUV产品提供

零配件。这个工厂的建设周期不超过18个月，创造了采埃孚

的历史。在谈到零配件供应商如此迅速地建成投产时，北京

奔驰汽车公司的首席执行官弗兰克·戴斯甚至在剪彩前向采

埃孚特别致谢。一家汽车制造商感谢汽车零配件供应商，这

十分罕见。

但在本土化产品领域，奔驰就像总是跟着对手出牌的

选手，“如果将奥迪看做是先掌握游戏规则、拥有一手好牌

的扑克牌玩家，那么在赌局里，宝马就是那个敢于冒险跟牌

的人，而奔驰看了看牌说，我退出。”Bill Russo如此比喻三

家汽车公司在中国汽车市场的表现。

如果把本土化产品看做一张张的扑克牌，那在这场赌局

中，他认为奔驰在中国一直扮演着跟随者的角色。“现在，奔

驰看上去拿着一副不错的扑克牌回来了。它们看起来信心十

足。”Russo说。

抛开经销商网络数量的提升为奔驰贡献的销量，Russo

把销量提升归功于新产品投放。新的豪华轿车CLA和S级、新

E级都是从去年年底到今年密集投放的，“2014年投放了9款

新车型以及更加本土化的产品。消费者在买车时可不会注意

到经销商的变化。”

市场咨询机构LMC Automotive的总经理曾志凌也认

为：“奔驰的品牌没有太大问题，现在整合好了，新品一上

来，消费者还是买账的。”

今年上半年，奔驰的E级车型销量涨幅超过70%，现在

国产化产品的销量占比也提升至55%。这距离蔡澈提出的目

标又进了一步。

尽管梅赛德斯-奔驰汽车的主要研发工作仍在德国开

展，但梅赛德斯-奔驰高级设计中心从日本迁到了北京。这

被看做是奔驰对中国加大投入、变得更为本土化的另一个

信号。

今年上半年的销售数字无疑说明奔驰正在复苏。但要让

三叉星徽焕发光芒，重回豪车霸主位置，它还需要更多时间，

也面临更多挑战。“我们的差距是在几年间积累起来的。不可

能在一天追回来，但我们具备追赶条件。”李宏鹏说。

谈及奔驰复兴，蔡澈曾在两年前的北京车展上说道，“相

比竞争对手，我们的任务应该是超越。”

奔驰反思过后，尝试变得更为灵活和开放。几年前奔

驰公司重新使用“The best or nothing”的广告语，这可以翻

译为“唯有最好”。用这话描述奔驰在中国的现状再恰如其

分不过了。

或许正如这句话所言，奔驰在变革的路上—要么最

好，要么一无所有。

联系编辑：[email protected]

奔驰急于覆盖空白市场，并追求极致的扩张速度，而遵循原有标准意味着必须放缓建设速度。这可能会让奔驰重蹈覆辙。