metodologi penelitian - repository.ipb.ac.id · metodologi penelitian . ... faktor akuntansi :...
TRANSCRIPT
Analisis faktor
internal
Analisis faktor
eksternal
Analisis faktor
kompetitif
Rendahnya
daya saing
Formulasi
strategi bersaing
Prioritas
strategi
bersaing
Implementasi
strategi bersaing
: Ruang lingkup penelitian
Gambar 5 Kerangka pemikiran penelitian
3. METODOLOGI PENELITIAN
3.1 Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian ini dilaksanakan pada sentra industri kulit Manding, terletak di
Dusun Manding, Desa Sabdodadi, Bantul, Yogyakarta. Sentra ini merupakan satu
satunya sentra penghasil produk berbahan dasar kulit hewan di Kabupaten Bantul.
Penelitian ini dilaksanakan sejak bulan Oktober 2011 sampai bulan Juli 2012.
3.2 Prosedur Penelitian
Penelitian menggunakan metode deskriptif persaingan yang dihadapi
sekelompok pelaku usaha industri kulit di sebuah sentra industri kulit di Manding,
yang mana bisnis mereka kalah bersaing diindikasikan dengan menurunnya jumlah
produksi dan penjualan tahunan. Penelitian deskriptif adalah jenis penelitian yang
dapat menggambarkan sesuatu yang tengah berlangsung pada saat riset dilakukan
dan memeriksa sebab-sebab dari suatu gejala tertentu. Fokus penelitian ini adalah
menemukan kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman industri kulit di Manding,
sehingga membantu menghasilkan strategi yang dapat memperbaiki daya saing
industri kulit di Manding saat ini.
Perumusan strategi bersaing dalam penelitian ini dilakukan melalui tiga tahap,
yaitu tahap pertama tahap input, tahap kedua tahap pencocokan, dan tahap ketiga
tahap keputusan. Tahap input merupakan tahap mengkuantifikasi secara subjektif
faktor-faktor strategis internal dan eksternal perusahaan, selama tahap awal dari
proses perumusan strategi. Selanjutnya dilakukan analisis dengan metode External
Factor Evaluation (EFE) dan Internal Factor Evaluation (IFE) untuk menentukan
peluang dan ancaman yang sedang dihadapi serta kekuatan dan kelemahan yang
dimiliki oleh para pelaku industri kulit di Manding, serta penilaian keefektifan
strategi perusahaan saat ini dalam merespon setiap faktor internal dan eksternal
tersebut. Tahap pencocokan merupakan tahap yang berfokus pada penciptaan strategi
alternatif dengan memperhatikan faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan.
Tahap ini dilakukan dengan metode analisis Matriks Internal Eksternal (IE) untuk
untuk mengetahui kecenderungan posisi perusahaan saat ini. Serta matriks Strengths,
Weaknesses, Opportunities, Threats (SWOT) untuk formulasi strategi peningkatan
daya saing. Tahap keputusan dilakukan dengan metode Quantitative Strategic
Planning Matrix (QSPM) yang secara objektif mengindikasikan alternatif strategi
mana yang terbaik. Diagram alir penelitian dapat dilihat pada Gambar 6.
Mulai
Identifikasi faktor internal (kekuatan
dan kelemahan) dan faktor eksternal
(peluang dan ancaman)
Penyusunan matriks Internal Faktor
Evaluation (IFE), matriks Eksternal
Faktor Evaluation (EFE)
Studi pustaka
Diskusi pakar
Diskusi pelaku usaha
Quesioner konsumen
Diskusi pakar
Tahap Input
Identifikasi faktor utama penyebab
rendahnya daya saing industri kulit di
Sentra Manding
Studi pustaka
Diskusi pakar
Diskusi pelaku usaha
Penyusunan Matrik Strengths,
Weaknesses, Opportunities, Threats
(SWOT)
Selesai
Penyusunan Quantitative Strategic
Planning Matrix (QSPM)Diskusi pakar
Strategi Prioritas
peningkatan daya saing
Tahap Pencocokan
Tahap Keputusan
Validasi Strategi
Gambar 6 Diagaram alir penelitian
Matriks SWOT digunakan sebagai instrumen untuk analisis sistematis dari
lingkungan internal dan eksternal organisasi, dianggap sebagai instrumen yang efektif
untuk mengidentifikasi masalah dan menggambar garis dari tindakan masa depan
(Terrados, 2007). Pada tahap keputusan digunakan matriks QSPM. QSPM dinilai
sebagai instrumen yang sangat baik dan berguna untuk merumuskan strategi
berdasarkan evaluasi internal dan eksternal dan analisis SWOT (David 2009). Metode
resource-based view (RBV) lebih cocok diterapkan pada perusahaan yang telah
matang dan memiliki keunggulan bersaing, RBV berfungsi untuk mengidentifikasi
core capability dan key resource perusahaan tersebut, sehingga perusahaan tersebut
tetap unggul dalam persaingan. Metode RBV kurang cocok untuk diterapkan pada
industri kulit di Manding (Kung dan Wan 2010)
Analisis SWOT adalah metode untuk perumusan strategi, yang bertujuan
untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan internal, serta peluang dan ancaman
dalam lingkungan eksternal. Melalui pertimbangan faktor internal dan faktor
eksternal, perusahaan dapat menentukan arah untuk pengembangan selanjutnya, serta
merumuskan strategi yang sesuai untuk peningkatan efisiensi organisasi dan daya
saing perusahaan. Dibandingkan pendekatan lain, analisis SWOT lebih menekankan
pada analisis lingkungan eksternal sebagai syarat dalam formulasi stategi. Analisis
faktor persaingan menggunakan analisis model kompetitif dari Porter, yang meliputi
ancaman pendatang baru, ancaman produk pengganti, daya tawar konsumen, daya
tawar pemasok, dan persaingan di antara perusahaan sejenis. Analisis SWOT
merupakan metode pendekatan yang cocok untuk menganalisis perkembangan
industri kulit di Manding, selain itu juga memberikan pengetahuan yang baik tentang
keuntungan internal dan sumber daya yang tersedia di Manding untuk perumusan
strategi yang komprehensif untuk meningkatkan daya saing industri kulit di
Manding.
QSPM merupakan alat yang memungkinkan para penyusun strategi
mengevaluasi berbagai strategi alternatif secara objektif berdasarkan faktor-faktor
keberhasilan penting eksternal dan internal yang telah didefinisikan sebelumnya.
Teknik ini secara objektif menunjuk strategi mana yang terbaik. QSPM menggunakan
analisis input dari matriks IFE, EFE, IE dan SWOT, untuk selanjutnya secara objektif
menentukan strategi prioritas yang hendak diaplikasikan diantara strategi alternatif.
Oleh sebab itu, QSPM sesuai untuk mendampingi metode analisis SWOT dalam
menentukan strategi prioritas peningkatan daya saing industri kulit di Manding.
3.2 Jenis dan Sumber Data
Jenis data yang digunakan terdiri dari data primer dan data sekunder. Data
primer diperoleh melalui observasi langsung lokasi industri kulit Manding,
penyebaran kuesioner kepada 30 konsumen dan lima pelaku industri kulit Manding,
serta wawancara langsung dengan empat pakar industri kulit.
Data primer yang dibutuhkan adalah identifikasi karakteristik konsumen,
harapan konsumen, profil industri kulit Manding, kondisi lingkungan internal
perusahaan yang meliputi (1) faktor manajemen : struktur organisasi, pendidikan,
pelatihan, penghargaan, pengawasan, turnover pegawai. (2) faktor pemasaran :
segmentasi, area pemasaran, promosi, merk dagang, penetapan harga, kendala
pemasaran. (3) faktor akuntansi : pencatatan, pemasukan, modal. (4) faktor produksi :
ketersediaan bahan baku, proses produksi, teknologi, pengendalian mutu,
penggudangan. (5) faktor pengembangan : inovasi produk. Kondisi lingkunga
eksternal industri meliputi: faktor ekonomi: pengaruh nilai tukar rupiah, suku bunga,
ketersediaan energy. (2) faktor social, budaya, demografi dan lingkungan: gaya
hidup, loyalitas, penyebaran konsumen, frekuensi pembelian. (3) faktor pemerintah
dan hukum: PE kulit, peran pemerintah, ATK, dan BBKKP. (4) faktor teknologi:
teknologi produksi, dan teknologi informasi sebagai media promosi. (5) faktor
kompetitif: ancaman pendatang baru, kekuatan pemasok, kekuatan pelanggan, produk
substitusi, persaingan industri sejenis. Penentuan bobot dan peringkat pada
penyusunan EFE, IFE, dan QSPM.
Data sekunder diperoleh melalui studi literatur dari buku, majalah, jurnal,
laporan penelitian terdahulu, laporan Badan Pusat Statistik Kabupaten Bantul,
laporan Kementerian Perindustrian dan situs internet. Data sekunder meliputi :
kebijakan pemerintah dan data pendukung penelitian.
Penentuan Sampel
Sampel adalah bagian dari populasi, populasi adalah keseluruhan elemen yang
diteliti. Penentuan jumlah sampel mengacu kepada teori Gay dan Diehl (1992) yaitu,
penentuan jumlah sampel untuk penelitian deskriptif adalah minimal 10% dari
populasi. Alasan peneliti menggunakan sampel adalah penelitian yang dilakukan
terhadap sampel lebih reliable daripada terhadap populasi, karena banyaknya elemen
yang harus ditanyakan kepada objek penelitian, sehingga dapat menimbulkan
kekeliruan, serta keterbatasan waktu penelitian (Gay dan Diehl, 1992).
Populasi industri kulit di Manding berjumlah 32 industri dengan berbagai
skala industri. Industri berskala mikro atau rumah tangga 12 industri, industri
berskala kecil 18 industri, serta 2 industri berskala menengah. Pengambilan sampel
dilakukan sesuai dengan proporsi skala industri. Total sampel 5 industri 2 dari
industri berskala mikro dan 3 industri berskala sedang, yang diharapkan mampu
mewakili populasi yang ada. Penunjukan sampel juga dibantu oleh pengurus
paguyuban Manding yaitu Bapak Suyono, atas dasar pertimbangan sampel tersebut
dapat mewakili karakteristik populasi. Data primer direkap dan dianalisi untuk
menentukan kondisi umum lingkungan internal dan eksternal, berdasarkan
pertimbangan kecenderungan data serta masukan para pakar.
Seseorang dapat dikatakan ahli apabila mampu melaksanakan sesuatu dengan
pengetahuan yang dibutuhkan untuk itu, yaitu berupa kemampuan mengumpulkan
data dan informasi kompleks, serta kemampuan menginterpretasikan data sebagai
suatu kegiatan terencana seperti proses pengambilan keputusan (Han dan Kim 1989).
Pakar yang dilibatkan dapat dibagi empat kelompok yaitu : (1) Pakar yang
mendapatkan pendidikan formal S2/S3 pada bidang yang dikaji. (2) Pakar yang
berpengalaman pada bidang yang dikaji tetapi memiliki pendidikan formal di bidang
lain. (3) Pakar yang berpendidikan formal dan berpengalaman pada bidang yang
dikaji. (4) Pakar yang berasal dari praktisi di dalam kehidupan sehari-hari kaya akan
pengalaman empiris di suatu sektor kegiatan (ekonomi, politik sosial). Klasifikasi
pakar ini lebih didasarkan pada lama kerja dan kewenangannya (dapat terdidik secara
formal maupun otodidak) di suatu posisi kegiatan teknik tertentu. Pakar yang diambil
dalam diskusi ini berasal dari bidang yang berbeda, yaitu Drs. Sugiyanto, S.Sn.,
M.Sc. pakar dari bidang akademik, memiliki pengalaman sebagai dosen ATK
(Akademi Teknologi Kulit) lebih dari 10 tahun. Bapak Suyono merupakan pengurus
Paguyuban Pengrajin Manding sekaligus karyawan Balai Besar Kulit Karet dan
Plastik, berpengalaman dalam industri kulit lebih dari 20 tahun. Bapak Miftakhul
Khoir merupakan praktisi industri kulit yang cukup sukses di Bantul dengan
pengalaman bisnis kulit ikan pari lebih dari 5 tahun. Serta Bapak H. Suharyono
merupakan penyuluh dari Kementerian Perindustrian Kabupaten Bantul, dengan
pengalaman dibidang UKM lebih dari 20 tahun. Penunjukan empat pakar industri
kulit dirasa sudah mencukupi untuk sumber informasi dalam penelitian ini.
Penyebaran kuesioner kepada konsumen produk kulit di Manding sebagai
salah satu sumber data primer untuk mengidentifikasikan permasalahan dan memberi
masukan bagi industri kulit di Manding. Penetapan responden dilakukan secara
acak, karena tidak diketahui jumlah populasi konsumen. Penentuan jumlah 30
responden didasarkan pada literature statistic yang menyebutkan bahwa angka 30
merupakan pembatas untuk mengkatagorikan jumlah sampel sebagai sampel besar.
Kategori ini berimplikasi pada rumus statistika, sampel berjumlah 30 dianggap
mampu mewakili karakter populasi, karena sampel 30 merupakan nilai kritis, pada
n=30 kecenderungan distribusi sampel yang terbentuk mendekati asumsi distribusi
normal. Data primer yang diperoleh dari konsumen mengenai harapan dan penilaian
produk kulit Manding menurut berbagai kriteria selanjutnya, data diuji validitas
reliabilitasnya menggunakan teknik corrected item-total correlation dengan SPSS
(Priyatno 2008).
3.3 Teknik Pengumpulan Data dan Informasi
Berbagai teknik pengumpulan data yang dilakukan adalah sebagai berikut :
1. Observasi langsung, yaitu melakukan pengamatan langsung pada obyek yang
bertujuan untuk mengetahui secara langsung kondisi obyek. Pengamatan
proses produksi, pemasaran, produk, SDM, konsumen, dan persaingan.
2. Wawancara dilakukan dengan lima pelaku usaha industri kulit di Manding
yang dipilih langsung, dan empat pakar industri kulit. Wawancara dilakukan
dalam bentuk diskusi dan percakapan dua arah atas inisiatif penulis dengan
menyusun daftar pertanyaan sebelumnya untuk memudahkan dalam
memperoleh informasi mengenai faktor-faktor apa saja yang mempengaruhi
daya saing, kekuatan dan kelemahan apa saja yang dimiliki serta peluang dan
ancaman apa yang akan dihadapi industri kulit di Manding.
3. Pengumpulan data melalui kuisioner yang berisi daftar pertanyaan mengenai
permasalahan dan kondisi yang ada saat ini. Kuesioner yang digunakan
dikelompokkan dalam 2 kategori, yaitu: (1) kuisioner umum untuk
memperoleh data gambaran umum industri kulit Manding, pemasalahan dan
harapan responden pelaku usaha dan konsumen; dan (2) kuesioner utama
survei pakar kelompok praktisi, akademisi yang memiliki keahlian dibidang
industri kulit yang memiliki latar belakang dibidang pengolahan dan
pemasaran produk industri kulit. Kuesioner dalam penelitian ini disusun
melalui modifikasi kuesioner penelitian Rusman (2008) yang berjudul
“Analisis Strategi UKM dalam Membangun Keunggulan Bersaing
Berkelanjutan pada Usaha Penunjang di Sektor Pertambangan Batubara”.
4. Studi literatur dengan mengumpulkan data dan informasi, seperti pustaka,
laporan industri sejenis serta penelitian sebelumnya yang berkaitan dengan
permasalahan yang dihadapi.
3.4 Metode Pengolahan dan Analisis Data
Analisis Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)
Matriks IFE mengklasifikasikan faktor-faktor internal menjadi kekuatan dan
kelemahan perusahaan. Format matriks Internal Factor Evaluation dapat dilihat pada
Tabel 4. Tahapan dalam mengidentifikasi faktor-faktor strategis internal dalam
matriks IFE adalah sebagai berikut (David, 2009):
1. Membuat daftar faktor strategis internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan.
2. Memberikan bobot pada setiap faktor dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (paling
penting). Bobot itu mengindikasikan signifikasi relative dari suatu faktor terhadap
keberhasilan perusahaan. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0.
Teknik yang digunakan untuk menentukan bobot dari faktor internal dan eksternal
adalah teknik Pairwise Comparison. Teknik ini membandingkan setiap variabel pada
baris (horizontal) dengan variabel pada kolom (vertikal). Penentuan bobot setiap
variabel yang dibandingkan menggunakan skala 1, 2, dan 3. Skala yang digunakan
menunjukkan:
1 = jika faktor strategis eksternal atau internal pada baris/horizontal kurang penting
daripada faktor strategis eksternal dan internal pada kolom/vertikal,
2 = jika faktor strategis eksternal atau internal pada baris/horizontal sama penting
dengan faktor strategis eksternal atau internal pada kolom/vertikal,
3 = jika faktor strategis eksternal atau internal pada baris/horizontal lebih penting
daripada faktor strategis eksternal dan internal pada kolom/vertikal.
Adapun bentuk dari penilaian bobot dengan metode Pairwise Comparison
terdapat pada Tabel 3 (Kinnear dan Taylor, 1991).
Tabel 3 Penilaian bobot faktor strategis dengan metode Pairwise Comparison
Faktor strategis internal 1 2 …. Total Bobot
1
2
….
Total
Selanjutnya bobot setiap faktor strategis diperoleh dengan menentukan total
nilai setiap faktor strategis terhadap jumlah keseluruhan faktor strategis dengan
menggunakan rumus (Kinnear dan Taylor, 1991):
Keterangan:
Ai = bobot faktor strategis untuk faktor ke-i
Xi = nilai faktor strategis untuk faktor ke-i
i = 1, 2, 3, …n
n = jumlah faktor strategis
3. Memberikan peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor untuk mengindikasikan
apakah faktor tersebut sangat lemah (1), lemah (2), kuat (3), atau sangat kuat (4).
Perhatikan bahwa kekuatan harus mendapat peringkat 3 atau 4 dan kelemahan
harus mendapat peringkat 1 atau 2. Oleh karenanya, peringkat berbasis
perusahaan, sementara bobot dilangkah 2 berbasis industri.
4. Mengalikan bobot dengan peringkat untuk memperoleh skor bobot.
5. Menjumlahkan skor bobot untuk memperoleh total skor bobot. Nilai total skor
bobot menunjukkan kekuatan internal perusahaan. Skor bobot tertinggi adalah 4,
terendah adalah 1, dan rata-rata skor bobot 2,5. Skor >2,5 mencirikan organisasi
yang lemah secara internal.
Tabel 4 Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)
Faktor-faktor internal utama Bobot Peringkat Skor bobot
Kekuatan
1.
2.
…
Kelemahan
1.
2.
…
Total
Sumber: David, 2009
Analisis Lingkungan Jauh
Menurut David (2009), lingkungan jauh (remote) dapat dibagi menjadi lima
kategori besar: (1) kekuatan ekonomi; (2) kekuatan sosial, budaya, demografi, dan
lingkungan; (3) kekuatan politik, pemerintah, dan hukum; (4) kekuatan teknologi.
Perubahan dalam kekuatan eksternal mengakibatkan perubahan dalam permintaan
konsumen, tipe produk yang dikembangkan, karakteristik dari strategi segmentasi
pasar dan positioning, tipe jasa yang ditawarkan dan pilihan bisnis yang ingin
diakuisisi atau dijual. Penilaian bobot lingkungan jauh dapat dilihat pada Tabel 5.
Tabel 5 Bobot lingkungan jauh
Parameter Tidak
Berpengaruh
(1)
Lemah
Berpengaruh
(2)
Berpengaruh
(3)
Kuat
Berpengaruh
(4)
(1) Faktor Ekonomi
(2) Faktor Sosial, Budaya,
Demografi dan Lingkungan
(3) Faktor Pemerintah dan Hukum
(4) Faktor Teknologi
(5) Faktor Persaingan
Analisis Lingkungan Industri
Analisa lingkungan industri dari Porter (1995) bertujuan untuk mengetahui
posisi perusahaan diantara pesaing. Penilaian bobot lingkungan industri dapat dilihat
pada Tabel 6.
Tabel 6 Bobot lingkungan industri
Lingkungan Industri Tidak
Berpengaruh
(1)
Lemah
Berpengaruh
(2)
Berpengaruh
(3)
Kuat
Berpengaruh
(4)
Ancaman Pendatang Baru
a.Skala Ekonomi
b.Diferensiasi Penghalang Masuk
c. Kecukupan Modal
d.Akses ke Saluran Distribusi
e. Mutu Produk Penghalang
f. Peraturan Pemerintah
g. Tindakan Penolakan yg
Diperkirakan
h.Harga Penghalang Masuk
i. Teknologi Hambatan Masuk
j. Pengalaman sebagai hambatan
Daya Tawar Pemasok
a. Kelompok Pemasok
b. Produk Substitusi
c. Pelanggan Penting
d. Masukan Yang Penting
e. Pemerintah
Daya Tawar Pembeli
a. Kelompok Pelanggan
b. Diferensiasi Produk
c. Ancaman Integrasi Balik
d. Mutu Produk
e. Informasi Pelanggan
Ancaman Barang Pengganti
Tingkat Rivalitas Persaingan
a. Jumlah Kompetitor
b. Tingkat Pertumbuhan Industri
c. Biaya Tetap yang Besar
Analisis lingkungan jauh dan lingkungan industri mengacu pada skala Likert
1-4 yaitu dengan memberi pembobotan skor dari 1 sampai dengan 4 pada setiap
pilihan jawaban. Alasan peneliti menggunakan skala likert 1-4 adalah untuk
menghilangkan jawaban ragu-ragu, karena jawaban tersebut dapat memberikan
makna yang ganda, dan tidak menjelaskan jawaban responden yang sebenarnya
secara pasti (Kriyantono, 2008).
Analisis Matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE)
Matriks EFE mengklasifikasikan faktor-faktor eksternal menjadi peluang dan
ancaman perusahaan. Format matriks External Factor Evaluation (EFE) dapat dilihat
Tabel 7. Tahapan dalam mengidentifikasi faktor-faktor strategis eksternal dalam
matriks EFE adalah sebagai berikut (David, 2009):
1. Membuat daftar faktor strategis eksternal yang menjadi peluang dan ancaman.
2. Memberikan bobot pada setiap faktor dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (paling
penting). Bobot itu mengindikasikan signifikasi relative dari suatu faktor terhadap
keberhasilan perusahaan. Jumlah seluruh bobot harus = 1,0. Pembobotan dilakukan
dengan metode pairwise comparison, seperti pembobotan faktor strategis internal.
3. Memberikan peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor, untuk menunjukan seberapa
efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespon faktor-faktor tersebut, dimana
4 = responsnya sangat bagus, 3 = responsnya diatas rata-rata, 2 = responsnya rata-
rata, dan 1 = respons dibawah rata-rata.
4. Mengalikan bobot dengan peringkat untuk memperoleh skor bobot.
5. Menjumlahkan skor bobot untuk memperoleh total skor bobot. Nilai total skor
bobot menunjukkan bagaimana perusahaan tersebut merespons faktor-faktor
strategis eksternalnya. Skor bobot tertinggi adalah 4, terendah adalah 1, dan rata-
rata skor bobot 2,5. Skor >2,5 mencirikan organisasi yang lemah secara eksternal
Tabel 7 Matriks External Factor Evaluation (EFE)
Faktor-faktor eksternal utama Bobot Peringkat Skor bobot
Peluang
1.
2.
…
Ancaman
1.
2.
…
Total
Sumber: David, 2009
Matriks Internal-Eksternal (I-E)
Matriks I-E menggunakan parameter yang meliputi parameter kekuatan
internal dan pengaruh eksternal perusahaan yang masing-masing akan diidentifikasi ke
dalam elemen eksternal dan internal melalui matriks Eksternal Factor Evolution
(EFE) dan Internal Factor Evolution (IFE). Tujuan penggunaan matriks I-E adalah
untuk memperoleh strategi bisnis ditingkat perusahaan yang lebih detail. Matriks
IE didasarkan pada dua dimensi kunci : total skor bobot IFE pada sumbu x total dan
skor bobot EFE pada sumbu y. Format matriks IE dapat terlihat pada Tabel 8.
Tabel 8 Format dasar matriks IE
Skor
bobot
tota
l
EF
E
Skor bobot total IFE
Kuat 3,0-4,0 Sedang 2,0-2,99 Lemah 1,0-1,99
Tinggi 3,0-4,0 I II II
Sedang 2,0-2,99 IV V VI
Rendah 1,0-1,99 VII VIII IX
Matriks SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)
Matriks SWOT merupakan alat yang digunakan untuk mencocokkan faktor-
faktor kunci internal dan eksternal yang berfokus untuk menciptakan strategi-strategi
alternatif. Format matriks SWOT dapat dilihat pada Tabel 9. Terdapat delapan
langkah yang digunakan dalam penyusunan matriks SWOT, yaitu:
1. Menentukan faktor-faktor peluang eksternal perusahaan
2. Menentukan faktor-faktor ancaman eksternal perusahaan
3. Menentukan faktor-faktor kekuatan internal perusahaan
4. Menentukan faktor-faktor kelemahan internal perusahaan
5. Mencocokkan kekuatan dengan peluang dan mencatat resultan (strategi S-O)
6. Mencocokkan kelemahan dengan peluang dan mencatat resultan (strategi W-O)
7. Mencocokkan kekuatan dengan ancaman dan mencatat resultan (strategi S-T)
8. Mencocokkan kelemahan dengan ancaman dan mencatat resultan (strategi W-T)
Tabel 9 Format dasar matriks SWOT
Internal
Eksternal
Kekuatan
(Strengths – S) Kekuatan-kekuatan
internal perusahaan.
Kelemahan
(Weaknesses – W) Kelemahan-kelemahan
internal perusahaan.
Peluang
(Opportunities – O)
Peluang-peluang eksternal
perusahaan.
Strategi SO Gunakan kekuatan untuk
memanfaatkan peluang.
Strategi WO Atasi kelemahan dengan
memanfaatkan peluang.
Ancaman
(Threats – T) Ancaman-ancaman
eksternal perusahaan.
Strategi ST Gunakan kekuatan untuk
menghindari ancaman.
Strategi WT Minimalkan kelemahan
dan hindari ancaman.
Sumber: David, 2009
QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)
Tahapan terakhir dari penyusunan formulasi strategi yaitu menetapkan
strategi prioritas melalui QSPM. Melalui QSPM akan diperoleh suatu strategi yang
terbaik dari berbagai alternatif strategi yang direkomendasikan melalui matriks
SWOT, karena mengungkapkan daya tarik relatif dari strategi alternatif. QSPM
dirancang untuk menetapkan daya tarik relatif dari berbagai strategi alternatif yang
layak. Format dasar matriks QSPM dapat dilihat pada Tabel 10. Menurut David
(2009) langkah-langkah penyusunan strategi terpilih melalui QSPM adalah:
1. Mendaftar peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan.
2. Memberikan bobot untuk setiap faktor.
3. Mengidentifikasi strategi alternatif yang diperoleh yang layak untuk
diimplementasikan.
4. Menetapkan skor kemenarikan relatif (Attractiveness Score/AS) untuk masing-
masing strategi alternatif yang terpilih. Nilai AS adalah seberapa besar daya
tarik relatif alternatif strategi dalam mengatasi faktor-faktor eksternal dan
internal.
5. Menghitung Total Attractiveness Score (TAS) yang diperoleh dari perkalian
bobot dengan AS pada masing-masing baris. TAS menunjukkan relative
attractiveness dari masing-masing altematif strategi.
6. Menghitung jumlah Total Attractiveness Score, dengan cara menjumlahkan
semua Total Attractiveness Score pada setiap kolom QSPM. Nilai TAS yang
tertinggi menuniukkan bahwa strategi tersebut yang paling baik untuk
diimplementasikan.
Tabel 10 Format dasar QSPM
Faktor-faktor utama
Bobot
Alternatif Strategi Strategi I Strategi II ….
AS TAS AS TAS AS TAS Peluang
….
Ancaman
…..
Kekuatan
……
Kelemahan
…….
Total
Sumber: David, 2009