metodologia de análise e solução de problemas - abdi.com.br documento legislacao/apresentaÇÃo...

MASP Metodologia de Análise e

Solução de Problemas

Felipe Morais Menezes, Me.

Tito Rossi, Me.

Ricardo Gazzana Schneider, Me.

Cícero Giordani da Silveira, Me.

Felipe Morais Menezes

• Mestre em Engenharia de Produção e Sistemas pela Unisinos

• Engenheiro de Produção Mecânica pela Unisinos

• Professor desde 2007 em disciplinas de Produção de cursos de graduação, pós-graduação e extensão

• Coordenador dos Cursos de Gestão da Produção e Logística EaD

• Sócio da IMAGO Consultoria – Soluções & Aprendizagem

• Consultor Associado da PRODUTTARE Consultores Associados

• Consultor de empresas desde 2003 em Sistemas Produtivos e Modelagem Empresarial

• Experiência em diversos segmentos.

Cícero Giordani da Silveira

• Possui graduação em Engenharia de Produção – Mecânica (AGO/2008)

• Mestrado em Engenharia de Produção e Sistemas (OUT/2011)

• Professor dos cursos de Engenharia de Produção, Engenharia Mecânica, Engenharia Química e Gestão da Produção Industrial da Universidade FEEVALE e também do curso de Processos Gerenciais da FTEC Faculdades.

• É Instrutor de treinamentos há mais de 11 anos pela Metroquality.

• Trabalhou em grandes empresas como: Grupo SüdMetal – Fundição, Forjaria e Usinagem; DHB – Direções Hidráulicas e Componentes Automotivos, Selenium – Alto Falantes e Maxiforja – Forjaria e Usinagem.

• Mais de 13 anos na área da Qualidade, com ênfase em Gestão da Cadeia de Fornecedores, Desenvolvimento de Produto, Ferramentas da Qualidade, ISO TS 16.949, APQP, PPAP, FMEA, CEP, MASP/PDCA, MSA e Metrologia.

Tito Rossi • Formado em Engenharia Elétrica pela UFRGS, com MBA em Gestão por

Processos pela ESPM

• Mestrado em Engenharia de Produção e Sistemas pela UNISINOS.

• Membro sênior da Associação Americana da Qualidade (ASQ)

• Certificações internacionais pela ASQ: Engenheiro da Qualidade (CQE), Gerente da Qualidade (CMQ/OE), Seis Sigma Black Belt (CSSBB) e Engenheiro de Confiabilidade (CRE)

• Profissional com mais de 17 anos de experiência em cargos técnicos e de gestão em grandes multinacionais.

• Presidente regional da SBQEG (Sociedade Brasileira da Qualidade e Excelência na Gestão)

• Professor universitário

Ricardo Gazzana Schneider • Mestre em Engenharia de Produção pela UFRGS

• Engenheiro Mecânico pela UFRGS

• Formação 6 Sigma (Black Belt)

• Consultor de implementação ISO/TS 16949

• Sócio da Productive Ferramentas da Qualidade

• Professor cursos de extensão em CEP e 6 Sigma ULBRA

• Professor Pós Graduação Feevale

• Consultor Produttare Consultores Associados

Nosso Roteiro...

• Conceitos Básicos de Qualidade

• O ciclo do PDCA

• Metodologia de Análise e Solução de Problemas (MASP)

• Ferramentas da Qualidade

O que é Qualidade?

• Qualidade é adequação ao uso – (Joseph Juran)

• Qualidade é conformidade aos requisitos – (Philip Crosby)

• Qualidade é o grau no qual um conjunto de características inerentes satisfaz requisitos – (ISO 9000:2000)

8

Busca da Qualidade

Defeitos saem da empresa

Defeitos NÃO saem da empresa

Reduzir Defeitos

Defeitos NÃO saem do processo

Zero Defeitos Situação

Fábrica

Operações

Erros

Defeitos

Inspeções

Operações

Erros

Defeitos

Melh

ori

a

Operações

Erros

Defeitos

Inspeções

Melh

ori

a

Operações

Erros

Defeitos

Inspeções

Pro

cessos

Melh

ori

a

Operações

Erros

Inspeções

Pro

cessos

Cliente Defeitos Itens não

defeituosos Itens não



defeituosos

Muitos Defeitos Muitas

Reclamações

Procure evitar reclamações

Não deixe defeitos recorrerem

Não passe defeitos adiante

Evite que os erros se transformem em

defeitos

Feche a fábrica? Mais inspetores Intensificar

Melhorias no CQ Treinar

trabalhadores Adotar produção

zero defeitos

Sem Inspeção Inspeção por Julgamento

Inspeção Informativa

Inspeção no Processo

Inspeção na Fonte

Slogans

Estratégia

Inspeções

Detecção e o Custo dos Defeitos C

usto

do

s D

efe

ito

s

Onde Detectado

Na Fonte

No Final da Linha

No Cliente

•Menores atrasos na produção

•Retrabalho (possível refugo)

•Aumento do custo de inspeção

•Atrasos na entrega

•Custos de garantia

•Custos administrativos

•Descontentamento do cliente

•Perda de participação no mercado

O que é um problema?

É um efeito indesejável que envolve qualquer situação que resulte em

insatisfações do cliente ou perdas (resultado) para organização.

CONSEQUÊNCIA:

Para as organizações, tanto a insatisfação do cliente como as perdas,

impactam diretamente no resultado da organização, pois afetam variáveis

relacionadas a custos/despesas, também conhecidas como CUSTO da MÁ

QUALIDADE, portanto, é correto afirmar que:

Problema = Insatisfações + Perdas = CUSTO da MÁ QUALIDADE

O Ciclo PDCA

• O método de solução de problemas é fundamental para que o controle da qualidade possa ser exercido através do PDCA, de modo a:

– Planejar a Qualidade: Estabelecimento de Padrões

– Manter a Qualidade: Manutenção dos Padrões de Qualidade qualidade-padrão; custo-padrão; atendimento-padrão...

– Melhorar a Qualidade: Estabelecimento de Novos Padrões produto/serviço melhor, mais barato, mais fácil manutenção, mais seguro, menor tempo de produção...

O Ciclo PDCA

PDCA Fluxograma Fase Objetivo

P

1 Identificação do Problema Definir claramente o problema

Reconhecer sua importância

2 Observação

Investigar as características específicas do

problema com uma visão ampla e sob

vários pontos de vista

3 Análise Descobrir as causas fundamentais

4 Plano de Ação Elaborar um plano para bloquear as causas

fundamentais

D 5 Ação Bloquear as causas fundamentais

C 6 Verificação Verificar se o bloqueio foi efetivo

? (Bloqueio foi efetivo?)

A 7 Padronização Prevenir contra a reincidência do problema

8 Conclusão Recapitular todo o processo de solução do

problema para trabalho futuro

S N

O Ciclo PDCA

• PDCA (PDSA) no QC Story

8. Conclusão

7. Padronização

6. Verificação

1. Identificação do Problema

2. Observação

3. Análise

4. Plano de Ação

5. Ação

Act

Check/

Study

Plan

Do

Act Plan

Check/

StudyDo

?

S

N 2

Objetivo Tarefas Observações

Definir claramente problema e sua importância

1) Escolha/Definição do problema.

O problema escolhido deve ser o mais importante e urgente, baseado em fatos e dados.

2) Levante o histórico do problema.

Deve-se levantar todos os dados relacionados ao problema em questão por meio de dados históricos, fotos, gráficos, etc.

3) Demonstre as perdas atuais e os ganhos previstos.

Mostre para a empresa a importância da resolução do problema, as vantagens que serão obtidas e fixe as metas.

4) Nomeie os responsáveis ou equipes.

Nomeie os responsáveis, propondo datas, limites para a solução do problema.

1.Identificando o Problema

P

D C

A


• Histórico do Problema

– Sempre, sempre, sempre utilize DADOS históricos

• Quando o problema começou?

• Qual a freqüência do problema?

• Onde ele ocorre? Onde não ocorre?

• Como ele ocorre?

– Existem gráficos ou fotografias disponíveis?

– Esta é a hora de fazer perguntas!!! P

D C

A


• Ferramentas:

– Diagrama de Pareto

– Gráfico de Tendência ou Gráfico de Controle

P

D C

A

Priorizar os recursos sobre os problemas que oferecem os maiores potenciais de melhoria;

Segue o princípio de “os poucos vitais e os muitos triviais ou úteis” – 80% dos efeitos vem de 20% das causas potenciais.

Diagrama de Pareto

A B C D

MA

GN

ITU

DE

DO

IMP

AC

TOE

CATEGORIAS ENVOLVIDAS

POUCOS VITAIS

MUITOS TRIVIAIS

17

Auxiliar a equipe a priorizar suas ações sobre as causas que terão o maior impacto se resolvidas;

Demonstrar a importância relativa dos problemas num formato visual, simples e rápida interpretação;

Ajuda na prevenção da “mudança de problemas”, onde as soluções removem algumas causas piorando outras;

O progresso é medido em um formato altamente visível fornecendo incentivo na busca de mais melhorias.

Diagrama de Pareto – Aplicações

18

a) Subdividir a causa principal, isto é, dividir a barra mais alta em sub-causas em um segundo Pareto relacionado.

Diagrama de Pareto – Interpretação

19

b) Avaliar os resultados antes e depois de uma mudança, construindo um novo Pareto, desenhado lado a lado com o Pareto original. Também pode ser construído apenas um gráfico com as barra (antes e depois) lado a lado.


20

c) Mudar as escalas de medição nas quais estão sendo avaliadas as categorias (medir as mesmas categorias em escalas diferentes). Tipicamente são utilizadas custo e frequência.


21

d) Mudar as fontes de dados, coletando informações sobre o mesmo problema, mas de diferentes departamentos, locais, equipamentos, etc , e apresentado-os lado a lado.


22

Permitir que a equipe analise as tendências ou padrões de comportamento dos dados (desempenho de um processo) durante um período de tempo.

Gráfico de Tendências

0

1

2

3

4

5

6

7

8

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Qu

eb

ras

Mês

23

Monitorar processos para detectar tendências, mudanças ou ciclos;

Permitir a equipe comparar o desempenho antes e

depois da implementação de uma solução e medir o seu impacto;

Focalizar sobre as verdadeiras mudanças vitais nos

processos.

Gráfico de Tendências – Aplicações

24

Gráficos de Tendência – Propriedades Estatísticas

Processo sob controle

Apenas causas comuns presentes

Processo fora de controle

Causas comuns e especiais presentes


Processo Estável (causas comuns)

Processo Instável (causas comuns e causas especiais)

Pontos fora dos limites de controle

7 pontos consecutivos em um lado da linha central

7 pontos consecutivos crescentes ou decrescentes

Muitos pontos próximos aos limites de controle

Muitos pontos próximos a linha central


Investigar as características específicas do problema com uma visão ampla e sob vários pontos de vista

5) Descoberta das características do problema por meio da coleta de dados.

Levantar os dados e detalhar o problema estratificando-o por características como:

• local;

• tempo;

• tipo (produtos ou matérias-primas);

• pessoal envolvido;

• aspectos físicos.

6) Descoberta das características do problema por meio de observação no local.

Caracterizar o problema no próprio local da ocorrência para coleta de informações adicionais.

2.Observando...

P

D C

A

2.Observando...

• Descubra as características do problema através da coleta de dados

– Estratifique os dados para ver o problema sob vários pontos de vista :

• Por material: fabricante, comprador, marca, local de produção, data de compra, lote recebido, lote de produção, componentes, pureza, tamanho, códigos, tempo e/ou local de estocagem, etc.

• Por máquina, equipamento ou ferramenta: tipo de máquina, número, modelo, performance, idade, fábrica, linha, ferramenta, tamanho, molde, cavidade, etc.

P

D C

A

2.Observando...

• Continue estratificando:

– Por operador: indivíduo, equipe, grupo, idade, experiência, gênero, etc.

– Por procedimentos ou condições operacionais: temperatura, pressão, velocidade, freqüência de rotação, velocidade da linha, local da operação, iluminação, temperatura do ar, umidade, etc.

– Por medição e inspeção: instrumento, procedimento de medição, local de medição, inspetor, dispositivo de fixação, dispositivo de medição, procedimento de inspeção, local de inspeção, etc.

– Por tempo: tempo, manhã, tarde, noite, dia, semana, mês, período, estação, início (ou final) do turno

P

D C

A

2.Observando...

• E estratifique ainda mais:

– Por ambiente e clima: temperatura do ar, umidade, etc.

– Outro: produto novo x antigo, método de embalagem, método de manuseio, método de transporte, etc.

• Para cada estratificação faça a Análise de Pareto!

P

D C

A

2.Observando...

• Ferramentas:

– Fluxograma de Processo

– Estratificação/ Folha de Verificação

P

D C

A

O objetivo de um fluxograma é fornecer uma representação gráfica dos elementos, componentes ou tarefas associados a um processo.

Os fluxogramas são úteis para o propósito de documentação de um processo, proporcionando o conhecimento das suas etapas e relações de dependência.

Fluxograma

33

Demonstrar complexidades, áreas problemáticas, redundâncias, laços (loops) desnecessários, e onde a simplificação e a padronização são possíveis.

Analisar e comparar os fluxos reais e ideais de processos para identificar oportunidades de melhorias.

Permitir que a equipe obtenha um consenso sobre as etapas do processo a serem examinadas e quais etapas podem impactar na performance do processo.

Identificar áreas onde dados adicionais podem ser coletados e investigados.

Servir como apoio no treinamento para entendimento do processo por completo.

Fluxograma - Aplicações

34

Fluxograma – Como Construir

35

Início

Pesquisa modelo, cor e preço

Modelo, preço, cor, ok?

Provar tamanho

Fechar negócio

Pagar o valor no caixa

Retirar mercadoria e NF

Ajusta-se bem?

Fim

sim

sim

não

não

35

Analisar os dados para buscar oportunidades de melhoria.

É utilizada nos casos cujos dados mascaram os fatos reais. Isto geralmente ocorre quando os dados registrados provêm de diferentes fontes, mas são tratadas igualmente sem distinção.

Estratificação

36

Analisar dados com o objetivo de encontrar oportunidades de melhorias;

Dividir os dados em categorias ou características significativas como o objetivo de direcionar ações corretivas;

Separar os dados de modo a expor padrões latentes;

Buscar origens diferentes e, assim, direcionar a sua solução;

Focalizar os dados em subgrupos para análise dos seus

efeitos;

Pesquisar os caminhos que contribuem com maior

intensidade na identificação de um problema.

Estratificação – Aplicações

37

Estratificação – Como Construir 1. Por material Fabricante, comprador, marca, local de produção, data de

compra, lote recebido, lote de produção, componentes, pureza, tamanho, códigos, tempo de estocagem, local de estocagem, etc.

2. Por máquina, equipamento ou ferramenta Tipo de máquina, número, modelo, performance, idade, fábrica, linha, ferramenta, tamanho, molde, cavidade, etc.

3. Por operador Indivíduo, equipe, grupo, idade, experiência, gênero, etc.

4. Por procedimentos ou condições operacionais

Temperatura, pressão, velocidade, frequência de rotação, velocidade da linha, local da operação, iluminação, temperatura do ar, umidade, etc.

5. Por medição e inspeção Instrumento, procedimento de medição, local de medição, inspetor, dispositivo de fixação, dispositivo de medição, procedimento de inspeção, local de inspeção, etc.

6. Por tempo Tempo, manhã, tarde, noite, dia, semana, mês, período, estação, início (ou final) do turno

7. Por ambiente e clima Temperatura do ar, umidade, etc

8. Outro Produto novo x antigo, método de embalagem, método de manuseio, método de transporte, etc.

38

Permitir que a equipe registre e compile dados coletados de fontes históricas ou de observações realizadas durante a ocorrência dos processos ou fenômenos, permitindo que padrões e tendências possam ser claramente detectados e apresentados.

Folha de Verificação

39

Obter dados de fácil entendimento, por meio de um método simples e eficiente, e que pode ser aplicado em qualquer área para avaliação de desempenho;

Construir, com cada observação, uma figura clara dos

fatos em oposição a opiniões pessoais;

Construir um consenso sobre as definições de cada condição ou evento (cada membro deve buscar e registrar a mesma coisa);

Identificar padrões óbvios nos dados coletados.

Folha de Verificação - Aplicações

40

Retirar o lado subjetivo dos problemas e obter os

dados de maneira consistente;

Detectar tendências no desempenho do processo

e comparar com especificações;

Contribui para compilar e otimizar a posterior

análise dos dados obtidos.

Folha de Verificação - Aplicações

41

(a) Projeto: Atraso na Admissão (c) Nome: se aplicável (e) Turnos: Todos

(b) Localização: Sala de Emergência (d) Datas: 10/3 à 16/03

(f) Motivos (g)Datas (i)Total

10/3 11/3 12/3 13/3 14/3 15/3 16/3

Atraso Laboratório 9 4 6 6 3 12 12 52

Sem leitos disponíveis 2 7 2 4 5 8 3 31

Informações

incompletas dos

pacientes

7 3 1 2 2 4 5 24

(h)Total 33 28 36 30 25 47 38 (j) 237

Exemplo de folha de verificação

Folha de Verificação – Como Construir

42

(j) 23738472530362833(h)Total

24Informações incompletas dos

pacientes

31Sem leitos disponíveis

52Atraso Laboratório

16/315/314/313/312/311/310/3

(i)Total(g)Datas(f) Motivos

(d) Datas: 10/3 à 16/03(b) Localização: Sala de Emergência

(e) Turnos: Todos(c) Nome: se aplicável(a) Projeto: Atraso na Admissão

(j) 23738472530362833(h)Total

24Informações incompletas dos

pacientes

31Sem leitos disponíveis

52Atraso Laboratório

16/315/314/313/312/311/310/3

(i)Total(g)Datas(f) Motivos

(d) Datas: 10/3 à 16/03(b) Localização: Sala de Emergência

(e) Turnos: Todos(c) Nome: se aplicável(a) Projeto: Atraso na Admissão

IIIIIIII IIIIIIII IIIIIIIIIIIIIIII I

IIIIIIII

IIIIIIIII III IIIIIIII II IIIIIIIIIIIIIIII II

II IIIIIIII IIIIIIIIII II IIII III III

IIIIIIII IIIIIIIIII III I IIII IIII

Folha de Registro (Checksheet)


43

X X

X

X

X X

X

X X

Registros de Acidentes Emergência Abril /03

Localização de defeitos ou problemas (Measles Charts)


44

Manutenção Equipamento A

Datas

Itens 16/3 16/4 16/5 16/6

Limpar conjunto OK OK

Lubrificar Mancal OK OK

Avaliar desgaste OK OK

Trocar agulha OK OK

Trocar Navalha OK OK

Folha de verificação de Atividades


45


Descobrir as causas fundamentais do problema.

7) Definição das causas influentes.

O grupo de trabalho procura descobrir as causas prováveis do problema.

8) Escolha das causas mais prováveis (hipóteses).

Caracterizar o problema no próprio local da ocorrência para coleta de informações adicionais.

9) Análise das causas mais prováveis (verificar hipóteses).

Testar e confirmar se as causas escolhidas (hipóteses) de fato são as responsáveis pelo problema.

3.Analisando...

P

D C

A

3.Analisando...

• Defina as causas principais (influentes)

– Faça Brainstorming

– Se preferir use o método dos “5 Porquês”

– Registre tudo em um diagrama de causa-e-efeito

• Escolha as causas mais prováveis (hipóteses)

• Analise as causas mais prováveis

• Verifique a evolução ao longo do tempo

P

D C

A

3.Analisando...

• Verifique a dispersão dos dados

• Verifique se há relação entre variáveis

• Confirme as causas prováveis

P

D C

A

3.Analisando...

• Ferramentas:

– Brainstorming

– Diagrama de Causa e Efeito / Ishikawa

– Diagrama de Dispersão

– Histograma

– GUT (Gravidade, Urgência e Tendência)

– 5 Porquês

P

D C

A

Estabelecer um método que permita a equipe gerar de modo rápido, criativo e eficaz, um grande número de idéias, relacionados à solução de um problema ou projeto de melhoria.

Brainstorming

50

Encorajar a equipe de trabalho a soltar a criatividade no desenvolvimento de idéias ou linhas de pensamentos, sendo muito útil quando todos estão muito presos a padrões existentes;

Estimular e manter a participação de todos na geração

de idéias, evitando situações de domínio ou omissão excessivas;

Permitir que os membros desenvolvam em conjunto a

sua criatividade, enquanto trabalham na missão.

Brainstorming – Aplicações

51

Diagrama de Causa e Efeito

Sintoma

Sintoma

Raiz do Problema

Investigue a causa profundamente! Se a resposta fosse óbvia, por que estaríamos aqui?

Permitir a equipe identificar, explorar, e graficamente demonstrar em detalhes todas os possíveis fatores (causas) relacionados a um problema ou condição (efeito);

O diagrama dá uma idéia clara das “causas” prováveis que contribuem para um “efeito”. As categorias de causas mais utilizadas são: método, mão-de-obra, material e máquina, meio ambiente e medições (6M);

Também é conhecido como diagrama de espinha de peixe (pelo seu formato), diagrama 4M ou 6M e diagrama de Ishikawa (em homenagem ao seu criador).


53

Capacitar a equipe para focar sobre o conteúdo do problema;

Construir um conhecimento coletivo e consenso da equipe

sobre o problema, formando uma base para os esforços de melhoria;

Focalizar as ações da equipe sobre as causas e não sobre

os sintomas.

Diagrama de Causa e Efeito – Aplicações

54

Diagrama de Causa e Efeito – Como Construir

PROBLEMA A SER RESOLVIDO

MATERIAL MEIO

AMBIENTE

C A U S A S

MÁQUINA

CAUSAS TERCIÁRIAS

CATEGORIAS

MÃO DE OBRA

MEDIÇÃO MÉTODO

CAUSAS SECUNDÁRIAS

CATEGORIAS

Efeito

indesejado:

Problemas

E F E I T O

Efeito desejado:

Característica

55

Diagrama de Causa e Efeito – Como Construir

Café com

gosto ruim

Método Medida Mão de Obra

Máquina Material Meio Ambiente

Preferência Individual

(forte / fraco)

Quantidade de águaElétrico / gás

Fogo aberto

Automático

Manual

Creme / açúcar

Temperatura

Experiência

Atenção

Qtde de café

Qtde de açúcar

Tempo

Com filtro

Sem filtro

UmidadeLimpo

Manchado

Com filtro

Sem filtro

Tipo de Moagem

Marca

Importado

Nacional

56


Derrota em uma

partida esportiva

Saúde Moral

Estratégia Técnica

Alimentação

Quantidade

Nutrição CaloriasDescanso

Sono

Relaxamento

Divertimento

Tempo

Profundidade

Espírito

de luta

Cuidado

Compostura

Calma

Confiança

Dedicação

Orgulho Coragem

Paciência

Experiência

em partidas

Planejamento

Teoria

Regras Bom

senso

Estudo do

adversário

Avaliação

da situação

Informação

AnáliseObservação

Movimento

Velocidade

Força

Trabalho

de equipe

Função

Cooperação

Forma

Exercício

Programa

Quantidade Qualidade

Recomendação

Modelo Repetição


Elevada despesa familiar

EDUCAÇÃO TRANSPORTE SAÚDE

LAZER MORADIA ALIMENTAÇÃO

COLÉGIO

GINÁSTICA

INGLÊS

CARRO

ÔNIBUS

METRÔ

FARMÁCIA

HOSPITAL

DENTISTA

MÉDICO

PLANO DE SAÚDE

CLUBE

CINEMA

TEATRO

VIAGENS

ALUGUEL

CONDOMÍNIO

I P T U

ÁGUA

LUZ

TELEFONE

FEIRA

PADARIA

AÇOUGUE

SUPERMERCADO

RESTAURANTE

Diagrama de dispersão •Quando usar?

– Para identificar quais fatores, dentre vários que tenham influência nas características de qualidade, têm correlação forte com características de qualidade

– Para determinar a faixa ideal para controle de variáveis que influenciem uma característica de interesse

– Para comparar resultados de medições precisas e medições simples, testes destrutivos e não destrutivos, e para escolher características ou métodos substitutos para realizar medições ou experimentos

Fornecer dados para confirmar a hipótese que duas variáveis são relacionadas;

Fornecer informações sobre a força de relação das variáveis;

Suportar a análise de um diagrama de causa e efeito, determinando se existe mais do que apenas um consenso da equipe na relação de uma causa com um efeito.

Diagrama Dispersão – Aplicações

60

Correlação positiva: Um aumento em Y depende de um aumento em X. Se X é controlado, Y está naturalmente controlado. Exemplos: altura x peso e treinamento x performance.

Variável X

Vari

ável Y

Variável X

Vari

ável Y

Diagrama Dispersão – Interpretação

61

Possível correlação positiva: Se X é aumentado, Y aumentará, mas existem outras causas além de X. Exemplos: Aumentos salariais x aumento de vendas.

Variável X

Vari

ável Y

Variável X

Vari

ável Y


62

Nenhuma correlação:Y pode aumentar ou diminuir sem ter nenhuma relação com o que está acontecendo com X. Exemplo: níveis de defeitos x ocupação das máquinas.

Variável X

Vari

ável Y

Variável X

Vari

ável Y


63

Possível correlação negativa: Um aumento em X causará uma tendência de decréscimo em Y. Exemplos: índices de qualidade x reclamações de clientes e horas treinamento x rejeições.

Variável X

Vari

ável Y


64

Correlação negativa: Um aumento em X mostra um decréscimo em Y. Assim como no primeiro exemplo, Y pode ser controlado através de X. Exemplo: vazão de água x temperatura do chuveiro.

Variável X

Vari

ável Y


65

Resumir dados que foram coletados de um processo durante um período de tempo, e apresentar graficamente a sua distribuição de freqüências.

Histograma

66

Histograma

• Distribuição Normal

Histograma Curva Normal (Sino)

Histograma

• Variabilidade: Quando fazemos muitas vezes a mesma coisa não significa que estas sejam iguais!

Tempo de

um trajeto

Tudo tem

variação!

Tamanho de uma peça

Pode ser: Grande Ou Pequena

Rendimento Poupança

Bolsa de Ações

Histograma Fontes de Variabilidade:

diferenças na matéria prima

desgaste de ferramentas

temperatura do dia

Setup (troca de turno, operador, lote, matéria prima, regulagem de ferramenta, etc)

mudança de procedimento, etc.

Causas de Variabilidade:

Variações pequenas que estão sempre presente.

Diferenças de dimensão de uma peça para a outra

Variações de magnitude constante Criam variações muito grandes no processo num curto espaço de tempo

Quebra de ferramentas, peças danificadas, etc.

Comuns

Especiais

Apresentar uma grande quantidade de dados que são difíceis de serem interpretados em uma tabela;

Mostrar a freqüência relativa de ocorrência de vários

valores de dados;

Revelar a centralização, dispersão (variação) e forma da distribuição dos dados;

Ilustrar rapidamente a distribuição do conjunto de dados;

Histograma - Aplicações

70

Fornecer informações para previsão de desempenho

futuro dos processos;

Auxiliar a indicar se ocorreu alguma mudança no processo;

Auxiliar a responder a questão: “O processo é capaz de

atender os requisitos do cliente?”

Histograma - Aplicações

71

Histograma

• O histograma mostra se a dispersão é grande ou pequena.

Processo com

BAIXA variação

Processo com

ALTA variação

Histograma • O histograma mostra também onde a

distribuição está localizada

Processo bem

centrado

Processo fora do

centro

Reduzir a variação resulta em poucos defeitos e um alto rendimento do processo.

Histograma – Interpretação

74

LSC

Não Capaz

LIC

Alvo

LSC

No Alvo

LIC

Alvo

Reduzir a dispersão

Centrar o processo

Grande Variabilidade

LSC LIC

Alvo Capaz, mas fora do alvo

Pequena Variabilidade

Pequena Variabilidade

Priorizar ações ou atividades a serem realizadas.

Selecionar variáveis a serem analisadas ou trabalhadas nos projetos de melhoria;

G.U.T.

75

1. Listar as alternativas a serem priorizadas;

G.U.T. – Como Construir

Item a priorizar G U T G x U x T

76

2. Atribuir o grau de gravidade: Representa o DANO ou o PREJUÍZO que a situação acarreta e responde pelo nível desse dano ou prejuízo em cinco casos.


5 Os prejuízos ou dificuldades são extremamente graves

4 Muito Graves

3 Graves

2 Pouco Gravidade

1 Sem Gravidade

77

3. Atribuir o grau de urgência: Representa o TEMPO de que se dispõe para resolver a questão e responde por duas categorias de tempo: QUANTIDADE E QUALIDADE. A quantidade é a disponibilidade do tempo relacionada a

PRAZO; A qualidade é a disponibilidade do tempo relacionada à

OPORTUNIDADE do momento conjuntural.


78

3. Atribuir o grau de urgência (cont.) A prioridade de tempo é pesada segundo cinco questões:


5 É Necessária uma Ação Extremamente Urgente

4 Muito Urgente

3 Urgente

2 Pouco Urgente

1 Sem Urgência

79

4. Atribuir um grau para a tendência Representa o que poderá acontecer SE NADA FOR FEITO a respeito; responde pelos aspectos ou fatores mais desvantajosos da situação; caracteriza-se por cinco perguntas:


5 Se Nada For Feito o Agravamento da Situação Será Imediato

4 Vai Piorar a Curto Prazo

3 Vai Piorar a Médio Prazo

2 Vai Piorar a Longo Prazo

1 Não vai Piorar ou Pode até Melhorar

80

Identificar a causa-raiz de um problema através do questionamento sucessivo de porquês através das suas causa diretas ou contributivas.

5 Porquês?

81

PROBLEMA

CAUSA DIRETA

CAUSA CONTRIBUTIVA

CAUSA CONTRIBUTIVA

CAUSA CONTRIBUTIVA

CAUSA-RAIZ

Porque (1)?

Porque (2)?

Porque (3)?

Porque (4)?

Porque (5)?

5 Porquês? - Interpretação

82

Quantidade de “porquês”

Pro

bab

ilid

ade

de

Su

cess

o

5 Porquês? - Interpretação

83

Causa oculta Solução

não realista

Técnica dos 5 Porquês • Pergunte “por quê” até chegar à causa raiz

• Por quê houve este problema de montagem? – Porque a dimensão da peça estava fora do especificado.

• Por quê elas estavam fora do especificado? – Porque o processo não tem capabilidade suficiente.

• Por quê o processo não tem capabilidade suficiente? – Porque a variação é alta demais.

• Por quê a variação é alta demais? – Porque a peça não fica bem fixada no dispositivo de usinagem.

• Por quê a peça não fica bem fixada? – Porque o dispositivo apresenta folga em uma fixação.


Elaborar um plano de ação para bloquear o problema, eliminando suas causas fundamentais.

10) Elaborar o plano de ação.

Definir ações para bloqueio do problema, certificando-se que elas eliminarão as causas e não somente os efeitos colaterais. Em caso afirmativo, adotar ações também contra os efeitos colaterais.

11) Definição do cronograma, orçamento e metas.

Formular o cronograma e orçamento para solução do problema. Definir metas quantitativas e itens de controle.

4.Planejando a Ação...

P

D C

A

4.Planejando a Ação...

• Elabore o plano de ação (5W2H)

– Discuta com todo o grupo envolvido

– Determine a meta, os itens de controle e de verificação

• Ferramentas:

– 5W2H

P

D C

A

Dispor um cronograma de planejamento da execução e/ou de monitoramento de trabalhos ou projetos;

Estabelecer um cronograma de planejamento da implantação de medidas a serem executadas.

5W2H

87

5W2H

1. What: o que deve ser feito ou realizado? 2. Why: porque? 3. Who: quem deverá realizar? 4. When: quando deverá ser realizado? 5. Where: onde será realizado? 1. How: como será realizado? 2. How much: quanto custará?

88

5W2H

QUE? O que faremos?

QUEM?Quem será o responsável pela colocação em prática da solução

adotada? Quem fará cada uma das tarefas ao longo do projeto?

ONDE?Em que local? Em que máquina ou local ou setor a ação será

realizada?

QUANDO?Em que momento o plano será executado? Após a autorização pode-

se iniciar logo?

COMO? De que forma nós procederemos para sermos mais eficientes?

POR QUÊ?É a pergunta indispensável para verificar todas as hipóteses e

constatar que o plano é realista.

QUANTO? Quanto custará para a empresa esta ação ou projeto?

89

Contramedida Responsável Prazo Local Justificativa Procedimento Investimento

O quê? What?

Quem? Who?

Quando? When?

Onde? Where?

Porque? Why?

Como? How?

Quanto? How much?

Reduzir interferência na placa de assinantes

João Abril/2009 Supervisão Evitar propagação de radiointerfe-rência

Trocando placa tipo A por placa tipo B

R$ 100.0

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

5W2H – Como Construir

90

91


Bloquear as causas fundamentais do problema

12) Treinamento. Divulgar as ações, certificando-se que todos os envolvidos entenderam e capacitar os executores sempre que necessário.

13) Execução da Ação. Implementar as ações e registrar todos os resultados (bons ou ruins).

5.Ação!

P

D C

A

5.Ação!

• Elabore Capacitações

– Para divulgar o Plano de Ação

– Algumas ações precisarão de cooperação ativa de outras pessoas - muito cuidado aqui!

• Execução da ação

– Verifique a implementação de cada ação - no local!

– Tudo deve ser registrado

– Lembre de manter vivo o cronograma!

P

D C

A


Verificar se o bloqueio foi efetivo e certificar-se que o problema não ocorrerá novamente.

14) Comparação dos resultados e análise dos efeitos secundários.

Utilizar dados antes e depois da ação de bloqueio para a comparação dos resultados. Utilizar o mesmo tipo de apresentação de dados (não mudar de ferramenta).

15) Verificação da continuidade ou não do problema.

Com base nos dados coletados na etapa anterior, verificar se o bloqueio foi efetivo. Se os resultados forem satisfatórios, verificar se todos as ações foram tomadas. Se as ações tomadas não funcionaram, voltar à fase 2 (observação).

6.Verificando...

P

D C

A

6.Verificando...

• Compare os resultados antes e depois

• A redução atingida foi a esperada?

• Qual foi o efeito em $$$?

• Há efeitos secundários?

• Se o problema continua, as ações foram falhas! Faça já algo a respeito!

P

D C

A


Previnir o reaparecimento do problema.

16) Elaboração ou alteração do padrão.

Estabelecer o novo procedimento operacional ou revisar o antigo.

17) Comunicação. Por meio de reuniões e circulares, estabelecer a data de início do novo padrão e que áreas serão afetadas.

18) Educação e treinamento.

Transmitir as alterações nos padrões para todos os envolvidos no processo. Definir um responsável para assegurar que o novo padrão seja cumprido. Certificar-se que todos entenderam o novo processo e distribuir os documentos necessários no local de trabalho.

19) Acompanhamento. Fazer verificações periódicas (auditorias) para garantir o cumprimento do padrão.

7.Padronizando...

P

D C

A

7.Padronizando...

• Elabore ou altere o padrão

• Comunique o que foi feito

• Educação e treinamento – compromissos contínuos!

• Acompanhe a utilização do padrão

“O sistema de gestão japonês se resume à uma fórmula: manter e melhorar os padrões. Porquê? Porque não pode haver

melhorias onde não existem padrões.”

(Masaaki Imai)

P

D C

A


Recapitular todo o processo de solução do problema para aproveitar em situações futuras.

20) Reflexão: “Relação dos problemas remanescentes”.

Avaliar o que foi feito, questionando: • Houve atrasos ou folgas no cronograma? • Houve participação do grupo? • O grupo era o melhor para solucionar aquele problema? •As reuniões foram produtivas? •A distribuição de tarefas foi bem estruturada? • O grupo utilizou todas as técnicas? • Avaliar os itens pendentes, organizando-se para uma futura aplicação do MASP.

8.Finalizando...

P

D C

A

8.Finalizando... • Relacione os problemas remanescentes

• Planeje o ataque aos problemas remanescentes

• Reflita!

– Atendimento dos prazos

– Profundidade da análise das causas

– Atuação do grupo (formação Ok? produtividade das reuniões...)

– Criou-se conhecimento?

P

D C

A

metodologia de análise e solução de problemas - abdi.com.br documento legislacao/apresentaÇÃo...

Documents