Management strategic – Pregătirea şi analiza eficientă a unui studiu de caz ______________

GHID GENERAL UTILIZAT LA PREGĂTIREA ŞI PREZENTAREA UNUI STUDIU DE CAZ

II.. CONTEXTUL STRATEGIC ŞI SCOPUL ANALIZEI

CAZULUI

• Prezentarea pe scurt a faptelor importante care afectează direcţia şi performanţele strategice în timp.

• Se demonstrează cum aceste fapte conduc la situaţii particulare pentru analiză.

• Profilul cazului – vedere de ansamblu, scurt istoric al companiei, a tipului de industrie şi a problemelor din studiul de caz.

IIII.. ANALIZA SITUAŢIEI A. Analiza mediului extern general • Tehnologia:

− Tehnologia informaţiei continuă să devină din ce în ce mai ieftină şi să aibă mai multe aplicaţii practice.

− Tehnologia bazelor de date permite organizarea unor baze de date mult mai complexe.

− Reţelele de comunicaţii în continuă dezvoltare asigură transmiterea rapidă a datelor şi a informaţiilor.

− Proiectarea şi fabricaţia asistată de calculator, sistemele CAD, CAM, CIM asigură o calitate superioară a produselor şi o flexibilitate foarte mare.

• Tendinţe demografice − Schimbări în structura populaţiei pe vârste, sex, ocupaţie; − Schimbări în compoziţia etnică a populaţiei; − Schimbări regionale de populaţie prin migrare.

• Tendinţe economice − Rata dobânzii; − Rata inflaţiei; − Rata de economisire; − Deficitul comercial; − Deficitul bugetar;

Management strategic – Pregătirea şi analiza eficientă a unui studiu de caz ______________

− Rate de schimb ale monedei naţionale. • Mediul politico – legal

− Legi antitrust; − Politica şi legislaţia în domeniul impozitelor şi taxelor; − Legislaţia de protecţe a mediului; − Legislaţia în domeniul salarizării şi a protecţiei sociale; − Privatizarea.

• Mediul socio – cultural − Ponderea populaţiei feminine în totalul forţei de muncă; − Starea de sănătate a populaţiei; − Caracteristicile şi comportamentul consumatorilor.

• Globalizare − Interdependenţa între ţările industrializate; − Nevoile ţărilor în curs de dezvoltare; − Bariere mai reduse pentru finanţare; − Pieţe globale, Uniunea Europeană.

B. Analiza industriei

Este posibil ca mediul extern general să influenţeze diferit tipurile de industrii. Modelul celor cinci forţe competitive ale lui Porter este un instrument util pentru analiză. Aceste forţe pot crea pericole şi oportunităţi referitoare la strategiile specifice la nivel de afacere (de diferenţiere, de costuri joase, concentrate) care pot fi implementate. Adesea analiza grupurilor strategice relevă cum diferitele tendinţe din mediu afectează competitorii din industria respectivă.

− Pericolul de noi intrări şi bariere la intrarea pe piaţă – economii de scară, produse diferenţiate, cerinţele de capital, accesul la canalele de distribuţie.

− Intensitatea rivalităţii între competitori – dimensiunea şi forţa competitorilor, creştere joasă, costuri de stocare sau fixe înalte, diferenţiere scăzută, capacităţi de producţie mari, competiţie diversă, bariere ridicate la ieşire.

− Produse de substituţie – costuri de substituţie joase, raport preţ – performanţă mai mic.

− Furnizorii – concentraţi, puţine posibilităţi de substituţie, produse diferenţiate ale furnizorilor, posibilă integrare.

− Cumpărători – concentraţi, pondere mare în cifra de afaceri a firmei, cumpără produse nediferenţiate, puţine costuri de substituţie.

Management strategic – Pregătirea şi analiza eficientă a unui studiu de caz ______________

C. Analiza mediului competiţional

Trebuie analizat fiecare competitor important în parte. Această analiză

trebuie să identifice strategiile competitorilor, intenţia şi misiunea lor strategică, capabilităţile şi competenţele lor performante precum şi posibilele răspunsuri competitive.

D. Analiza mediului intern Evaluarea punctelor tari şi slabe ale firmei prin analiza lanţului de

valori facilitează mutarea centrului de greutate al strategiei de la mediul extern la mediul intern. Analiza activităţilor principale şi auxiliare din lanţul de valori furnizează informaţii despre cum pot afecta tendinţele din mediul extern activităţile specifice ale firmei.

În pregătirea cazului este important de ştiut că: • Punctele tari sunt resurse interne şi capabilităţi care pot deveni

competenţe performante; • Punctele slabe sunt acele resurse interne şi capabilităţi care au

potenţialul de a plasa firma în dezavantaj în raport cu rivalii ei de pe piaţă. Când se evaluează caracteristicile interne ale unei firme, trebuie avută

în vedere analiza activităţilor funcţionale importante. De exemplu dacă strategia firmei este direcţionată în principal pe tehnologie atunci este important să evaluăm activităţile de cercetare – dezvoltare. Dacă strategia este direcţionată spre piaţă atunci activităţile funcţionale de marketing sunt de o importanţă extremă.

Dacă firma are dificultăţi financiare atunci este important să acordăm o atenţie mare indicatorilor financiari. De fapt, din cauză că situaţia financiară este importantă, cele mai multe cazuri cer analize financiare serioase. În altă ordine de idei, situaţia financiară a unei firme este o oglindă fidelă a întregii activităţi din firmă şi atunci analiza serioasă a acestui sector poate furniza informaţii deosebit de importante despre toate sectoarele şi compartimentele funcţionale ale firmei, despre modul de utilizare şi gestionare a resurselor tangibile şi intangibile. În tabelul 3 sunt daţi indicatorii finanaciari uzuali: de profitabilitate, de lichiditate, de pârghii financiare şi de activitate.

În alte situaţii se cer examinate în studiul mediului intern: ledership-ul, cultura organizaţională, structura şi sistemul de control, calificarea şi înţelepciunea angajaţilor, numele de marcă, percepţia privind calitatea produsului, fiabilitate, etc.

Management strategic – Pregătirea şi analiza eficientă a unui studiu de caz ______________

Tabelul 3

INDICATORI DE SINTEZĂ Formula de calcul An I

An II

INDICATORI DE PROFITABILITATE 1. Rata rentabilităţii activelor totale Profitul net / Active totale …….. ……..2. Rata rentabilităţii capitalului social Profitul net / Capitalul social …….. ……..3. Marja profitului net Profitul net / Cifra de afaceri …….. ……..INDICATORI DE LICHIDITATE 1. Rata lichidităţii curente Active circulante / Pasive

curente …….. ……..

2. Indicele de lichiditate imediată (Active circulante – Stocuri) / Pasive curente

…….. ……..

3. Indicatorul special Stocuri / (Active curente – Pasive curente)

…….. ……..

INDICATORI DE GESTIUNE A DATORIILOR – DE FINANŢARE 1. Indicele datoriei totale Datorii totale / Active totale …….. ……..2. Gradul de îndatorare al capitalului social

Datorii totale / Capitalul social

…….. ……..

3. Gradul de îndatore pe termen lung al capitalului social

Datorii pe termen lung / Capitalul social

…….. ……..

INDICATORI DE ACTIVITATE – DE GESTIONARE A RESURSELOR 1. Viteza de rotaţie a stocurilor Cifra de afaceri / Stocuri …….. ……..2. Viteza de rotaţie a activelor fixe Cifra de afaceri / Active fixe

medii …….. ……..

3. Viteza de rotaţie a activelor totale Cifra de afaceri / Active totale

…….. ……..

4. Viteza de rotaţie a creanţelor Cifra de afaxeri / Creanţe medii

…….. ……..

5. Perioada medie de încasare Sume de încasat medii / Cifra de afaceri medie zilnică

…….. ……..

IIIIII.. ANALIZA POST (SWOT) – identificarea pericolelor şi

oportunităţilor din mediu şi determinarea punctelor tari şi slabe ale firmei

Analiştii de caz precum şi responsabilii cu strategia dintr-o firmă caută să potrivească punctele tari ale firmei cu oportunităţile din mediul extern. În plus, punctele tari pot fi exploatate pentru a preveni orice pericol serios din mediu care ar putea avea efect negativ asupra performanţelor firmei. Obiectivul cheie în realizarea analizei POST este determinarea unei poziţii favorabile a firmei care să-i creeze un avantaj dat de valorificarea oportunităţilor şi, simultan, să evite sau să minimizeze pericolele din mediul

Management strategic – Pregătirea şi analiza eficientă a unui studiu de caz ______________

extern. Finalul analizei POST constă în realizarea unei înţelegeri valoroase a strategiei care prin implementare să asigure competitivitatea strategică a firmei.

IIVV.. FORMULAREA STRATEGIEI – ALTERNATIVE

STRATEGICE, EVALUAREA ALTERNATIVELOR ŞI ALEGERA ALTERNATIVEI OPTIME

Dezvoltarea de alternative reprezintă, adesea, cea mai dificilă treaptă

în pregătirea unui studiu de caz. Este uzual să se dezvolte trei sau patru alternative, la nivel de afacere sau la nivel de corporaţie. Fiecare alternativă trebuie să fie realistă şi realizabilă. În plus fiecare alternativă trebuie să valorifice o oportunitate din mediul de afaceri sau să evite un pericol, având în vedere punctele tari şi slabe din interiorul firmei.

După dezvoltarea alternativelor şi evaluarea acestora studenţii trebuie să aleagă varianta cea mai bună (optimă).

VV.. IMPLEMENTAREA STRATEGIEI OPTIME – PLANUL DE

ACŢIUNE După alegerea variantei optime, care reprezintă acea strategie cu cea

mai mare probabilitate de realizare a competitivităţii strategice, studenţii trebuie să ia în considerare implementarea eficientă şi efectivă a acesteia. O sinteză bine întocmită este importantă pentru a ne asigura că am luat în considerare şi am evaluat toate problemele care pot să apară la implementare. Problemele care trebuie avute în vedere în această etapă de implementare a noii strategii pot fi: schimbări structurale, schimbări de leadership, sisteme noi de control sau de stimulare.