INTRODUCCIN

La educacin es un proceso continuo que debe ser evaluado constantemente, ya que est sometido a los innumerables problemas que afectan a la sociedad y a la complejidad que esta misma representa. Precisamente es la diversidad del proceso educativo lo que invita a centrar la atencin en los actores del proceso, especialmente porque son estos los que enfrentan continuamente los retos y las nuevas realidades que obligatoriamente deben considerarse en educacin y porque adems, los cambios que se presentan afectan de manera directa o indirecta el rea gerencial y la organizacin interna de las instituciones. El Sistema Educativo venezolano en la actualidad requiere de gerentes y supervisores comprometidos y capacitados para ser agentes de cambio, que impulsen procesos de transformacin culturales e institucionales acordes con las exigencias y los cambios estructurales por los cuales est atravesando el pas. Bajo este contexto, los gerentes Educativos que representan el sistema administrativo de las instituciones, son quienes deben tratar de conocer las bases del comportamiento organizacional como medio para mejorar las relaciones entre las personas y la organizacin. Los mismos, deben crear un ambiente en el que las personas que tiene bajo su mando se sientan motivadas, para que as trabaje ms productivamente y sean ms eficientes.Por otro lado, la satisfaccin laboral, segn las teoras humanista sostienen, que el trabajador mas incentivado es aquel que complace mayores necesidades sicolgicas y sociales en su trabajo, por tanto, suele poner mayor dedicacin a la tarea que realiza.Segn Robbins (2004), una elevada satisfaccin de los empleados en el trabajo es algo que siempre desea la direccin de toda organizacin, porque tiende a relacionarse con los resultados positivos, con mayores ndices de productividad, lo cual lleva al desarrollo empresarial. Sobre la base de lo anterior, la presente investigacin tiene como propsito determinar la relacin entre la gerencia educativa y la satisfaccin laboral de los docentes de las instituciones C.B. Dr. Ildefonso Vzquez, U.E.N. Jos Mara Antnez y U.E.N. Almirante Padilla, de la Parroquia Ral Leoni del Municipio Autnomo Maracaibo del estado Zulia, el cual se abordar mediante los siguientes captulos:Un primer captulo, abarcar la problemtica referida a la gerencia educativa y como esta se relaciona con la satisfaccin laboral de los docentes de algunas instituciones del municipio Maracaibo, cual es comportamiento de los indicadores de esas variables, as mismo, se establecieron los objetivos que direccionan la investigacin, la justificacin, y la delimitacin del mismo.El segundo captulo contendr el fundamento terico en trminos de antecedentes a otras investigaciones previas, incluyendo las bases tericas referenciales y la conceptualizacin y sistematizacin de las variables.En el tercer captulo se har el tratamiento metodolgico de la investigacin, en el se trataran los aspectos relacionados con el tipo y diseo de la investigacin, poblacin, tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos, validez, confiabilidad, as como el procedimiento y procesamiento de datos de la investigacin.El captulo cuatro, comprender el anlisis y discusin de los resultados, las conclusiones y recomendaciones. Por ltimo, se encontrarn las referencias bibliogrficas y los anexos correspondientes..

CAPTULO I

EL PROBLEMA

En este captulo se dar a conocer el problema objeto de estudio, su formulacin, el objetivo general, los objetivos especficos, la justificacin y la delimitacin del mismo.

Planteamiento del Problema

Actualmente, los empleados se enfrentan continuamente a una variedad de situaciones laborales para satisfacer sus necesidades fisiolgicas, de seguridad, de pertenecer a un grupo social, de autoestima y desarrollo profesional, tratando de mantener el equilibrio emocional durante cada una de las actividades que desarrolla para una organizacin. De all que sta interrelacin influye en menor o mayor grado en la personalidad, en consecuencia, en su actitud y comportamiento como trabajador.En tal sentido, las organizaciones modernas han asumido la responsabilidad de brindarles condiciones fsicas, ambientales y sociales a sus trabajadores a fin de que alcances altos grados de desempeo que permitan una integracin empresa trabajador, capaz de generar los mejores niveles en la satisfaccin laboral.Es por ello que los gerentes responsables de conducir estas organizaciones, buscan mecanismos para lograr que sus trabajadores se sientan satisfechos. Al respecto Chiavenato (2002:16) define la gerencia educativa como la labor caracterizada por toda una serie de actividades, tareas, acciones y funciones administrativa que debe desarrollar un gerente para obtener los resultados esperados en la organizacin. De este modo, se puede decir que la gerencia educativa dentro de las instituciones juega un papel de importancia, puesto que ella se encarga de promover y viabilizar la transformacin de las prcticas educativas, as como las formas de organizacin as como el manejo adecuado y propicio de todos los aspectos relacionados con las instituciones para garantizar la calidad de los procesos y conseguir una satisfaccin laboral exitosa.Aunado a lo anterior, es importante destacar que dependiendo de la gerencia educativa ofrecida por los directivos de las instituciones a sus trabajadores, sta va a influir en el grado de satisfaccin de los mismos, los cuales son factores determinantes para lograr que los empleados, laboren de manera productiva, eficaz y eficiente; y, alcancen una satisfaccin favorable con su puesto de trabajo y la organizacin.Para Robbins (2004:151), la satisfaccin laboral, es la actitud general del individuo hacia su trabajo. Dicha actitud est basada en las creencias y valores que el trabajador desarrolla dentro de su propio puesto de trabajo. Adems, agrega la diferencia entre la cantidad de recompensas que los trabajadores reciben y la cantidad que ellos creen que deberan recibir.Asimismo, los factores ms importantes considerados por el mismo autor, los cuales contribuyen a la satisfaccin en el trabajo, son las recompensas justas, actividades mentalmente desafiantes, condiciones favorables de trabajo, colegas que brinden apoyo y compatibilidad entre la personalidad y el puesto.La realidad educativa venezolana, dentro de las instituciones vara mucho de lo planteado por Robbins, debido a que los empleados de las mismas exigen cambios positivos, pero expresan su malestar por la gestin encargada de manejar todos los aspectos relacionados con la administracin de esas instituciones, es decir; los gerentes a nivel de educacin siguen unos lineamientos estndar que no se adaptan a todas las realidades, puesto que cada escuela, cada liceo, cada colegio, presenta unas condiciones muy particulares que se deben manejar de manera individual.As, cada institucin educativa debe ser dirigida de acuerdo a sus necesidades, son los gerentes educativos los encargados de que las misma sean cada da mejores y que su personal se encuentre satisfecho y motivado para producir un trabajo de excelencia y calidad, lo cual trae consigo el xito educativo.De las evidencias anteriores, se concluye que lo fundamental sera el reforzar la satisfaccin laboral de los empleados, por lo que incrementa la posibilidad de contar con personal motivado, capaz de alcanzar objetivos organizacionales, entendiendo la institucin es lo ms importante, por lo tanto debera implementar varios factores entre los cuales estn: trabajo desafiante, recompensa justa, reconocimiento, supervisin comprensiva y amigable, traducindose en beneficio a la organizacin y a sus mismo empleados.Una vez analizadas las posiciones tericas referidas por los autores antes citados, se plantea la situacin que induce la presente investigacin, la cual obedece al ambiente de trabajo de las instituciones C.B. Dr. Ildefonso Vzquez, U.E.N. Jos Mara Antnez y U.E.N. Almirante Padilla, de la Parroquia Ral Leoni del Municipio Autnomo Maracaibo del estado Zulia.; percibido por la investigadora como poco favorable para alcanzar desempeos laborales altos y por ende buscando mejorar la gestin educativa del mismo. Tal escenario, indujo a la realizacin de visitas a la institucin objeto de estudio, a fin de conocer la opinin de los docentes sobre las condiciones de trabajo y si ellos se encontraban satisfechos con sus labores. Para ello, se utiliz la tcnica de entrevistas no estructuradas y reuniones informales, obteniendo informacin sobre la necesidad de mejorar las condiciones del medio ambiente fsico, su participacin, alineacin del trabajo con la misin y objetivos de la institucin y sobre la motivacin de los docentes en lo referente a su compromiso con la misma. La problemtica sealada anteriormente leva a la investigadora a formular la siguiente interrogante: Cmo se relaciona la gerencia educativa y la satisfaccin laboral del docente?

Objetivos de la Investigacin

Objetivo General

Determinar la relacin que existe entre la gerencia educativa y la satisfaccin laboral de los docentes en el entorno acadmico de las instituciones C.B. Dr. Ildefonso Vzquez, U.E.N. Jos Mara Antnez y U.E.N. Almirante Padilla, de la Parroquia Ral Leoni del Municipio Autnomo Maracaibo del estado Zulia.

Objetivos Especficos

Identificar las actividades gerenciales implcitas en la gerencia educativa de los docentes en el entorno acadmico de las instituciones C.B. Dr. Ildefonso Vzquez, U.E.N. Jos Mara Antnez y U.E.N. Almirante Padilla, de la Parroquia Ral Leoni del Municipio Autnomo Maracaibo del estado Zulia.Caracterizar los factores que determinan la satisfaccin laboral de los docentes en el entorno acadmico de las instituciones C.B. Dr. Ildefonso Vzquez, U.E.N. Jos Mara Antnez y U.E.N. Almirante Padilla, de la Parroquia Ral Leoni del Municipio Autnomo Maracaibo del estado Zulia.Describir el nivel de satisfaccin laboral de los docentes en el entorno acadmico de las instituciones C.B. Dr. Ildefonso Vzquez, U.E.N. Jos Mara Antnez y U.E.N. Almirante Padilla, de la Parroquia Ral Leoni del Municipio Autnomo Maracaibo del estado Zulia.Establecer la relacin entre gerencia educativa y satisfaccin laboral de los docentes en el entorno acadmico de las instituciones C.B. Dr. Ildefonso Vzquez, U.E.N. Jos Mara Antnez y U.E.N. Almirante Padilla, de la Parroquia Ral Leoni del Municipio Autnomo Maracaibo del estado Zulia.

Justificacin de la Investigacin

La presente investigacin constituir un aporte para las instituciones educativas, para apoyar o contribuir a mejorar las condiciones y percepciones del ambiente de trabajo proporcionando informacin sobre posibles debilidades y fortalezas, as como tambin, realizar las correcciones que puedan ameritar el grado de satisfaccin de los empleados que desempean el trabajo.Desde el punto de vista cientfico, esta investigacin tendr por finalidad comparar los conceptos tericos existentes sobre gerencia educativa y satisfaccin laboral, de la misma forma, aportar nuevos conocimientos, de esta manera, analizar el comportamiento de dichas variables en el entorno organizacional para establecer la relacin entre ambas.En cuanto a su implicacin prctica, el estudio aportar beneficios, tanto a los docentes de instituciones educativas como a los gerentes de las mismas, no obstante, al identificar los aspectos negativos se podrn recomendar posibles correctivos y reforzar los positivos, de igual forma, mejorar significativamente la gerencia educativa y la satisfaccin laboral de los docentes de las instituciones pblicas.Desde el punto de vista metodolgico, presentar un esquema concreto para la recoleccin, procedimiento, anlisis e interpretacin de datos cientficos, igualmente, aportar dos instrumentos de recoleccin de datos, los cuales podrn ser utilizados por futuros investigadores para conocer y medir el comportamiento posteriores estudios en cuanto a gerencia educativa y satisfaccin laboral.

Delimitacin de la Investigacin

La investigacin se llevar a cabo, en un periodo comprendido desde el mes de Noviembre de 2011 hasta el mes de Noviembre de 2014. La misma se realizar en los C.B. Ildefonso Vsquez, C.B. Almirante Padilla y U.E.B. Dr. Jos Mara Antnez, ubicados en la parroquia Ral Leoni, del municipio Maracaibo del estado Zulia.En esta investigacin se abordarn las variables gerencia educativa y satisfaccin laboral, las cuales estn inmersas en el rea de las ciencias administrativas, especficamente en el aspecto referido al comportamiento organizacional, con base en los planteamientos tericos de autores como Chiavenato (2002), Vsquez (2010), para la variable de gerencia educativa; Kreitner y Kinicky (2003) y Robbins (2004), en el rea de satisfaccin laboral.

CAPITULO II

MARCO TERICO

Hola

CAPITULO II

MARCO TERICO

En este captulo se consignan los antecedentes de la investigacin seleccionados por ser lnea base para contrastar las evidencias encontradas por otros autores con los resultados del presente estudio. Adems, se desarrollan las teoras seleccionadas para servir de fundamento terico y dar explicacin del problema estudiado, as como la sistematizacin de las variables.

Antecedentes de la investigacin

Con el propsito de apoyar la fundamentacin terica del estudio, se hace necesaria la revisin de diversos trabajos de investigacin culminados con anterioridad, con respecto a las variables gerencia educativa y satisfaccin laboral. Como primer antecedente se presenta, el trabajo realizado por Colina (2008), cuyo ttulo es Gerencia Educativa y comunicacin organizacional en la escuelas de educacin primaria, presentado en la Universidad Nacional Experimental Rafael Mara Baralt, la finalidad de la investigacin fue determinar la relacin entre la gerencia educativa y la comunicacin organizacional en las escuelas de educacin primaria del Municipio Escolar Nro. 6. En cuanto al tratamiento estadstico la investigacin se consider de tipo descriptiva correlacional con diseo de campo no experimental transeccional tomando como poblacin a 08 directivos y 86 docentes. Igualmente, para la recoleccin de datos se seleccion la tcnica de la encuesta, validado por 5 expertos y confiabilizados por el coeficiente Alpha de Crombach.Asimismo para medir la relacin entre las variables se utiliz el coeficiente de Pearson, dando como resultado de la correlacin (+0.680), permitiendo inferir que las dos variables en estudio se influyen mutuamente en forma directa. El estudio antes mencionado, permiti a esta investigacin sustentar la informacin necesaria sobre Gerencia Educativa, para la realizacin del marco terico, correlacin a los objetivos, dimensiones, fundamentales para realizar el anlisis pertinente al estudio de dicha variable. Un segundo antecedente, fue el de Tern (2009), titulado Gestin gerencial educativa y calidad laboral del docente de educacin bsica del Municipio Cabimas Estado Zulia, teniendo como objetivo general determinar la relacin entre la gestin gerencial educativa y la calidad laboral docente de I y II etapa en las instituciones de educacin bsica de la Parroquia La Rosa del Municipio Cabimas del Estado Zulia.En cuanto al tipo de investigacin es descriptivo correlacional de diseo no experimental y de campo. La poblacin estuvo conformada por 11 directivos y 63 docentes. En cuanto a la tcnica de recoleccin de datos se disearon dos instrumentos, validados mediante la consulta a expertos, en cuanto a la confiabilidad se aplic Coeficiente de Crombach y la correlacin entre las variables se realiz con el Coeficiente de Pearson, obteniendo como resultado (0.72), que demuestra que no hay asociacin lineal entre las variables. Sin embargo, se concluy que los resultados obtenidos en la variable competencia gerencial educativa algunas veces influyen en la calidad laboral del docente.Esta investigacin sirvi como aporte importante en cuanto a la orientacin del marco terico, tambin sirvi de soporte de las referencias bibliogrficas para la bsqueda de informacin respectiva. Ocando (2007), presenta el trabajo, cuyo ttulo fue Liderazgo de los directivos y satisfaccin laboral del docente en las escuelas del Municipio Cabimas, tuvo como propsito determinar el liderazgo de los directivos y la satisfaccin laboral de los docentes de las escuelas bsicas del Municipio Cabimas.La investigacin fue de tipo descriptivo correlacional con una poblacin de 11 directivos y 61 docentes ambos con 5 alternativas de respuesta tipo escala Lickert. La validacin del instrumento se realiz a travs del juicio de expertos. Los resultados se presentaron a travs de estadstica descriptiva, las cuales arrojaron que las dos variables se relacionan, es decir, que poseen una relacin altamente significativa (p=0,001) del estilo de liderazgo sobre la variable satisfaccin laboral, cual indica que sta depende del liderazgo.Por lo anterior, se considera este antecedente como aporte a esta investigacin, al conocer el nivel de satisfaccin de los empleados, la cual se maneja en ambas investigaciones, de igual manera, sirvi de gua para recolectar informacin sobre la variable, satisfaccin laboral. Tambin se consider importante el antecedente realizado por Castillo (2008), cuyo ttulo es Clima organizacional y satisfaccin laboral en los centros de educacin especial del Municipio Trujillo. Propuesta, presentado en la Universidad Nacional Experimental Rafael Mara Baralt.El propsito de esta investigacin estuvo dirigido a determinar como el clima organizacional que se desarrolla en los centros de educacin especial estimula la satisfaccin laboral del personal docente que all trabaja. El tipo de investigacin fue descriptiva correlacional con diseo de campo no experimental. La poblacin estuvo conformada por 6 directivos y 50 docentes y se utilizaron como instrumentos dos cuestionarios estructurados.La confiabilidad del instrumento se bas en una prueba piloto cuyos resultados se sometieron a los clculos de Cronbach, dos mitades y correccin de Spearman Brown, obtenindose rtt=0,87; 0,89 y 0,94 para el cuestionario de clima organizacional y 0,94; 0,91 y 0,95 para satisfaccin laboral, llegando a la conclusin de que el clima organizacional de los centros de educacin especial presenta ciertas debilidades que limitan el estmulo de la satisfaccin laboral.En este sentido, la investigacin desarrollada por Castillo, constituye un aporte importante al presente trabajo, por cuanto estuvo destinada al estudio de la satisfaccin laboral, esto es evidencia de la relevancia que determinan los factores idneos para poder generar satisfaccin laboral. Los antecedentes presentados constituyen un aporte al estudio, por cuanto se interesan en el bienestar del individuo en el lugar de trabajo, lo cual a su vez, denota la semejanza entre ambas investigaciones. Bases Tericas

En esta parte del captulo, se exponen las bases tericas, las cuales recogen las propuestas conceptuales de los ms reconocidos autores en las reas de gerencia educativa y satisfaccin laboral.

Proceso Administrativos

La Administracin, segn Chiavenato (1999:317), es como un proceso de aplicacin de principios y funciones para la consecucin de los objetivos. Las diversas funciones del administrador, en conjunto conforman el proceso administrativo. El proceso administrativo est constituido por: la planificacin, organizacin, direccin y control.Por su parte, Alvarado (2001:11), seala que los procesos administrativos es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de las organizaciones y el empleo de todos los dems recursos organizacionales, con el propsito de alcanzar las metas establecidas para la organizacin.En sntesis, se puede decir que el proceso administrativo, es el conjunto de todos los elementos de planificacin, organizacin, direccin y control, ya que estos procesos actan entre s, en consecuencia, cada uno de ellos afectan a los dems, dado que se hallan presente en cualquier actividad de los miembros de cualquier institucin y en el empleo de todos los dems recursos, con el propsito de alcanzar los objetivos propuesto.

Gestin Gerencial

La gerencia de la institucin educativa es el proceso a travs del cual se orienta y conduce la labor del docente y administrativa de la escuela y sus relaciones con el entorno. Manes (1999:239), con miras a conseguir los objetivos institucionales mediante el trabajo de todos los miembros de la comunidad educativa. Amarate (2000:11), a fin de ofrecer un servicio de calidad, y coordinar las distintas tareas y funciones de los miembros hacia la consecucin de sus proyectos comunes lvarez (1998:23). Para ejercer la direccin de la escuela se debe contar con un perfil profesional de competencias, aspecto que abordaremos seguidamente.

Perfil del Gerente Educativo

El gerente educativo ejerce la direccin y orientacin de los diferentes actores de la comunidad educativa as como la administracin de los recursos con el fin de asegurar la calidad del servicio que ofrece, al mejorar la aplicacin del currculo amplio y restringido, los procesos docentes y administrativos, as como las relaciones de las escuelas con su comunidad y entorno.Segn lvarez y Santos (1998), estas funciones determinan el perfil de competencias que debe poseer el director, asociadas con: 1) el manejo de las relaciones interpersonales; ya que como lder representa a la institucin ante la comunidad educativa y organismo del sistema escolar y otros entes extremos. Su rol es motivar y estimular la participacin y compromiso con las labores docentes, administrativas y proyectos a acometer.2) El manejo de la informacin que obtiene en su interrelacin con los agentes de la comunidad educativa y su entorno, obteniendo as una visin de conjunto de realidad de la escuela y de los procesos docentes y administrativos, la cual facilita el diagnstico y la direccin de los proyectos y de la escuela en su conjunto; y 3) la toma de decisiones y la autoridad para emprender nuevos planes, organizar el trabajo, asignar las personas y recursos disponibles para su ejecucin Mintzberg y Quinn (1998:125).Sus principales funciones en la direccin de la escuela serian: 1) representarla ante las instancias del Ministerio para el poder popular de la educacin y dems instituciones y entes de carcter educativo; 2) dirigir y coordinar sus actividades;3) dinamizar sus rganos de direccin y consulta, as como la participacin de la comunidad educativa; 4) Organizar y administrar el personal y recursos asignados; 5) asesorar a los docentes en la adaptacin del currculo y las practicas pedaggicas; 6) impulsar programas y proyectos de innovacin y formacin de docentes; y 7) atender y orientar al alumnado y representantes Noriega y Muoz(1998:236).Del anlisis anterior se derivan como competencias Ruiz,(2000:267): la capacidad para proporcionar direccin a la gestin de la escuela con una visin de conjunto y desarrollar un ambiente y cultura de trabajo en equipo que favorezca la participacin creativa y la innovacin, habilidad para obtener y procesar informacin relevante para planificar y solucionar problemas, capacidad de negociacin y generacin de compromiso, liderazgo centrado en el modelaje, disposicin a aprender, habilidad para formar y asesorar en los procesos docentes y administrativos y capacidad de establecer vnculos de colaboracin con la comunidad y su entorno, entre otras.

El Proceso de Direccin de la Institucin Educativa

Para Deming (1999:356), el rol de la gerencia educativa es gerenciar el sistema que representa la escuela que dirige o la red escolar que coordina, a fin de satisfacer las necesidades de los diferentes actores internos o vinculados a la institucin y as contribuir a cubrir la demanda cuantitativa y cualitativa de educacin. Todo directivo al gerencial la escuela aplica, de manera continua, en conjunto con los dems actores, el ciclo planificar, ejecutar, revisar, actuar.La aplicacin de este ciclo es el proceso de direccin de la institucin, a travs del cual se planifica, organiza, dirige, controla y da seguimiento a la gestin escolar, optimizando la utilizacin de los recursos materiales, financieros, tecnolgicos y humanos disponibles Chiavenato, (1999:231) componentes que analizaremos a continuacin:a. La planificacin, en esta fase el gerente con su equipo, decide qu y cmo hacerlo, para convertir la escuela en un centro de excelencia pedaggica, de acuerdo al proyecto educativo que orienta los procesos de enseanza en el aula, a partir de un diagnstico de su realidad, la fijacin de objetivos a lograr, los cursos de accin a seguir y los recursos a asignar Graffe, (2000:342). Adems, servir de insumo fundamental a las otras etapas del proceso de direccin.b. La organizacin, que aplica el diseo de la estructura formal para el desarrollo de la gestin de la escuela, facilitando la integracin y coordinacin de las actividades de los docentes, alumnos y otros agentes; y el empleo de los recursos para desarrolla los procesos, programas y proyectos, que involucran la divisin del trabajo y de funciones, a travs de una jerarqua de autoridad y responsabilidad y un esquema de las relaciones entre sus actores y con su entorno (Amarante, 2000:83).c. La direccin, asociada con el liderazgo, la motivacin y la creacin de un clima organizacional por parte del directivo, que integre las potencialidades de los diferentes sujetos ,a partir del compromiso de todos con el proyecto educativo para mejorar la docencia y la administracin de los recursos de la escuela(Graffe,2000:97).d. El control y seguimiento de la gestin, para asegurar la ejecucin de la programacin de acuerdo al esquema de responsabilidades y distribucin del trabajo que se dise, para lograr los objetivos y metas asignados a los diferentes actores o unidades del centro escolar; e introducir ajustes a la programacin y a la asignacin de recursos (Ruiz, 2000:65).En tal sentido, para Graffe(2000:496), es importante establecer indicadores, criterios y un sistema de informacin para evaluar y retroalimentar al gerente sobre el avance y nivel de cumplimiento de los objetivos, metas y actividades previstas; todo ello con el objeto de evaluar continuamente los resultados e impactos en trminos del nivel de rendimiento de los alumnos y de los procesos docentes y administrativos, a fin de tomar decisiones sobre ajustes a la programacin. Ahora bien, segn Graffe(2000:489), el control y seguimiento de la gestin no se puede realizar sin datos e informacin. Dato es el resultado de una medicin cuantitativa o cualitativa, obtenida para dirigir y tomar decisiones racionales. Pero si los datos son analizados permiten tener una interpretacin del desempeo de los diversos, programas y proyectos de la escuela; actividad de mayor valor agregado que permite identificar las desviaciones o variaciones a las ejecuciones prevista y establecer las causas de las diferencias detectadas. Este anlisis del gerente y de su equipo docente es lo que es informacin, y en la medida que se profundice permite generar el conocimiento e inteligencia para evaluar las situaciones, fortalezas y debilidades de la gestin y del proceso educativo a nivel de aulas y la escuela en su conjunto, que permitan el ajuste en la direccin dada a la escuela.

Gerencia, Liderazgo y Participacin

La escuela, para responder a la demanda cuantitativa y cualitativa de educacin en un mundo cambiante, requiere desarrollar la capacidad de aprender conocimientos significativos a una velocidad creciente para as poder aprender a aprender. Prez (2000:214). Ello obliga a la instauracin en la escuela de un sistema gerencial basada en el liderazgo y participacin comprometida de sus docentes y dems actores para lograr el cambio.

Gerencia y Participacin de la Institucin Educativa

El sistema gerencial a instaurar en la escuela segn lo plantea el autor Conway, (2000:96), consiste en 1) crear el deseo de aprender; 2) crear la creencia de que se puede hacer, a travs de la promocin y liderazgo de proyectos sencillos para mejorar las practicas pedaggicas, la gestin escolar y la innovacin educativa; 3) proporcionar a los diversos actores los medios(conceptuales pedaggicos, materiales y tecnolgicos) para hacerlo; y 4) hacerlo, ya que; creado el deseo, la creencia y la infraestructura de conocimientos y de herramientas, hacerlo es fcil.De esta manera priorizar la participacin de diferentes actores, al aprovechar las energas y competencias de cada uno, en aras de construir una organizacin inteligente, al aprender de su experiencia, pero sin perder de vista que la participacin no tiene ningn sentido en una organizacin educativa sin una direccin. Darle direccionalidad es una responsabilidad del gerente educativo, en base al proyecto educativo y dems proyectos de la escuela, donde la visin compartida y finalidades de la misma son el marco orientador obligado para aprender la transformacin de la institucin escolar, su gestin y las prcticas pedaggicas.

Manejo y Control de Procesos. Prediccin

Una gestin Educativa de excelencia exige del directivo su manejo integral, para lo cual Deming (1999:123), propone la aplicacin del sistema de conocimiento profundo, el cual establece que ningn gerente podr mejorar la calidad del servicio educativo, si no percibe a la escuela como un sistema: red compleja de procesos- teora de sistema, los cuales presentan variaciones que deben ser controladas, sean estas: 1) variacin aleatoria, dada por la naturaleza o diseo del proceso mismo, y que su mejoramiento implica un esfuerzo gerencial para cambiarlo; 2) variacin no aleatoria la cual obedece a un conjunto de causas especiales que pueden ser solucionadas por los estudiantes, docentes y personal administrativo.El otro elemento del sistema propuesto es la utilizacin de la psicologa Deming (1999:456), para poder aprovechar la motivacin intrnseca de las personas, y as hacerlas sentir orgullosas de la labor que realizan y participes del esfuerzo de mejora continua de los procesos de aprendizaje y de servicio de apoyo.Ahora bien, como el objeto es mejorar el funcionamiento del sistema, la escuela y su proceso, la direccin debe utilizar la teora del conocimiento para descubrir las razones a que obedece el desempeo observado por el sistema, es decir; poder predecir las causas de la variacin que presenta y poder formular y ejecutar el plan de accin que permita modificarlas o removerlas. En esencia, gerencial es predecir, ya que involucran analizar la evolucin y la situacin presente para, manejando la incertidumbre, poder disear y dirigir el curso de accin que permite hacer realidad los objetos que se ha planteado alcanzar la escuela, como un esfuerzo mancomunado de toda la comunidad educativa.Planificacin

Para Collerette (2001:564), la planificacin cumple dos propsitos principales en las organizaciones: el protector y el afirmativo. El propsito protector consiste en minimizar el riesgo reduciendo la incertidumbre que rodea al mundo de los negocios y definindolas consecuencias de una accin administrativa determinada. El propsito afirmativo de la planificacin consiste en elevar el nivel de xito organizacional. Un propsito adicional de la planificacin consiste en coordinar los esfuerzos y los recursos dentro de las organizaciones. En este orden de idea, lvarez (1998:148) expresa que planificar es decidir por anticipado lo que hay que hacer, esto es, proyectar un curso de actuacin, siguiendo unos objetivos didcticos. Por su parte Chiavenato (2003:154) afirmar que planificar es administrar el empleo de nuestro tiempo, de nuestros recursos y de nuestro esfuerzo con el fin de realizar bien lo que queremos hacer. En resumen la planificacin, es decir por anticipado lo que hay que hacer, administrando el tiempo, los recursos, los esfuerzos en las actividades, mediante las cuales se fijan los objetivos y metas ms apropiadas para alcanzarlos.El proceso de planificacin consta de seis (3) etapas: evaluar las condiciones actuales; determinar objetivos y metas; establecer un plan de accin. Para lvarez (1998:208), este proceso no establece ninguna distincin entre los diferentes tipos de planes. Comentario que empuja a inferir que la planificacin es como una locomotora que arrastra el tren de las actividades de la organizacin, la direccin y el control.Por otro lado, se puede considerar a la planificacin como el tronco fundamental de un rbol imponente, del que crecen las ramas de la organizacin, la direccin y el control. Sin embargo, el propsito fundamental es facilitar el logro del los objetivos de la empresa. Implica tomar en cuenta la naturaleza del mbito futuro en el cual debern ejecutarse las acciones planificadas.

Evaluar las Condiciones Actuales

Esta es la primera etapa de la planificacin y establece que antes de fijar los objetivos y metas, es precisa la situacin presente de la organizacin adoptando una versin panormica de los ambientes internos y externos de la situacin escolar. Para Ivancevich (1999:209). Por su parte, lvarez (1998:150), infiere que para establecer los objetivos de una organizacin es imprescindible informarse previamente de la situacin real y documentarse con el mayor nmero posible de datos sobre el tono y ritmo vital de la organizacin.Previo a fijar el camino ms adecuado, es necesario conocer, cual es nuestro estado de salud mental, fsica, social y de medios y recursos dispone, para hacer el transito felizmente. De igual forma, antes de fijar los objetivos y metas es imprescindible la evaluacin de la situacin real de los ambientes internos y externos. Previo a fijar el camino a seguir, es necesario conocer el estado de salud mental, fsica, social y de que medios y recursos se disponen.

Determinar Objetivos y Metas

Para lvarez (1998:209); luego de ser evaluadas las condiciones de la situacin, se procede a determinar los objetivos y metas. Una vez evaluada las condiciones vigentes, se hace ms fcil la situacin para poder fijarse objetivos y metas, sin embargo con frecuencia algunos gerentes emplean estos dos trminos intercambiable; pero ser til establecer distincin entre ellos.De esta forma para Ivancevich (1999:211), las metas se definen como estado o condiciones futuras que contribuyen al cumplimiento de la finalidad ltima de la organizacin. Siendo ms concretas y especficas que las propias finalidades. Las metas expresan criterio de eficiencia intermedia. Puede expresarse en trminos de produccin de eficiencia y de satisfaccin. Los objetivos son fines especficos, medibles, planteados a corto plazo y consecucin previa, que es preciso para poder alcanzar metas de la institucin. En este orden de ideas, lvarez (1998:154) plantea que una vez recibida y sistematizada la informacin que documenta sobre los problemas y necesidades prioritarias de la institucin es necesario convertirlos en objetivos de actuacin de toda o parte de la comunidad educativa para que los analice y elija aquellos considerados fundamentales. Ya que la fijacin de objetivos de la institucin es el paso ms tcnico en el proceso de planificacin supone tomar decisiones, elegir entre varias alternativas las consideradas ms operativas para confeccionar el plan marco que sirva de referencia a toda la estructura organizativa de la institucin.En sntesis, luego de recibida y sistematizada la informacin sobre los problemas y necesidades es importante convertirlas en objetivos de actuacin de toda comunidad educativa, para que los analice y elija aquellos consideradas fundamentales, puesto que la fijacin de objetivos es el paso tcnico en el proceso de planificacin.

Establecer un Plan de Accin

Como tercera y ltima etapa de la planificacin se debe proceder a establecer un plan de accin que define las acciones, son los medios especficos pre-escrito para el logro de los objetivos. En opinin de lvarez (1998:218), toda accin planificada est dirigida a cambiar una condicin futura, es decir, est dirigida hacia la consecucin de un objetivo. Los cursos de accin y los objetivos existe una relacin causal. Es decir, los cursos de accin son la causa de la existencia de los objetivos.Igualmente para lvarez (1998:155) las actividades son el conjunto de actos o movimientos o tareas realizadas por una persona o grupo dirigido a la consecucin de algo, en donde la tarea, es el trabajo concreto que se le asigna a alguien en un periodo determinado para conseguir el objetivo propuesto ya que las funciones es el conjunto de actividades peculiares y propias de una cargo o perfil, o estructura. En resumen, son los medios especficos o actividades prescritas realizadas por un conjunto de personas para el logro de los objetivos de la institucin.

Organizacin

Las organizaciones son sistema diseados para lograr metas y objetivos por medio de los recursos humanos y de otro tipo. Estn compuestas por subsistemas interrelacionados que cumplen funciones especializadas. La organizacin es disponer y coordinada los recursos disponibles (materiales, humanos y financieros). Se organiza mediante normas o tablas que han sido dispuestos para estos propsitos. Para Chiavenato (1999:345), la organizacin es una parte esencial del proceso administrativo; es el acto de organizar, integrar y estructurar los recursos y rganos involucrados en la administracin, establecer las relaciones entre ellos y asignar las actividades de cada uno.En el mismo orden de ideas, Gibson y otros(2001:19), plantea que el proceso de organizacin incluye todas las actividades administrativas que transforman las actividades planificadas requeridas en una estructura de tarea y autoridad en un sentido prctico; adems comprende: delinear responsabilidades y autoridad del individuo, as como cuales de estos trabajos se agrupan en departamentos especficos. El proceso de organizacin incluye, todas las actividades administrativas que transforman las actividades planificadas, en una estructura de tarea, especializada del trabajo, delegacin de autoridad coordinada para establecer las relaciones entre ellos y conseguir los objetivos previstos. Atendiendo los aspectos considerados sobre organizacin, es necesario profundizar acerca de sus elementos estructurales, definido por los siguientes puntos.

Especializacin del Trabajo

Segn Gibson y otros (2001:22), la especializacin es el proceso de identificacin de tareas particulares y su asignacin a individuos y equipo calificados para llevarlas a cabo. Segn lvarez (1998:307) es una de las decisiones ms importantes que ha de tomar un director es determinar el grado de especializacin que ha de tener el trabajo. Muchas instituciones constan, en cierta medida, de puestos de trabajo especializados, con trabajadores que realizan diferentes tareas. Por ende, al dividir las tareas en especialidades limitadas, los directores obtienen los beneficios, que se derivan de la divisin del trabajo. Es por ello que los trabajadores que constan de unas pocas tareas retienen un mnimo de capacitacin y por otra parte las ganancias que se derivan de alto grado de eficiencia de los trabajadores en dichas tareas de todos los cuales resulta un producto de mejor calidad.De acuerdo con lvarez (1998:182), hoy da, todo docente de educacin bsica, realiza sus funciones como especialista en un rea determinada, lo mismo sucede con los docentes de preescolar donde el ciclo inicial de la enseanza de la lectura y escritura comienza a considerarse tarea de especialista. Las tareas se pueden concluir, y las actividades que hay que llevar a cabo en una institucin escolar para sacar adelante los objetivos educativos, la realizan personas especializadas que responden a un perfil profesional diseado previamente y a una funciones igualmente definidas en el organigrama de la institucin.

Delegacin de Autoridad

De acuerdo Hellriegel (1998:337), la autoridad es en esencial, el derecho a decidir y actuar. En cada institucin educativa la autoridad se distribuye de diferentes maneras. Se entiende por autoridad el derecho sancionado por la institucin a tomar decisiones. Los directores delegan en (asignar a otros) determinadas tareas, por la simple razn de que una persona sola no puede asumir todo el trabajo; al delegar la autoridad, los directores han de ponderar los pro y los contra en la centralizacin, procurando, en consecuencia, el equilibrio ms apropiado para la institucin.

Coordinacin

Para lvarez (1998:212), en direccin, la coordinacin significa sincronizacin y unificacin de acciones de un grupo de personas. De all que, hay trabajo coordinado cuando las actividades de los docentes son armoniosas, ensambladas e integradas hacia un objetivo comn. Coordinar es armonizar el esfuerzo de las distintas personas que contribuyen una institucin educativa compleja con los planes fijados de antemano y los recursos para conseguir los objetivos.Lo ms significativo es que alguien tiene que conducir la diversidad hacia la meta comn, una correcta coordinacin asegura el rendimiento y la eficacia del equipo de trabajo y proporciona a los miembros seguridad en s mismo y en el grupo cuando la coordinacin funciona eficazmente se crean hbitos cooperativos de participacin y el grupo va interiorizando valores democrticos, como el dialogo, el respeto a las opiniones de todos y la aceptacin de las decisiones mayoritarias. Es por ello, que un grupo bien coordinado sugieren un alto espritu de trabajo cooperativo.

Atendiendo a Hellriegel y otros (1998:337), coordinacin comprende los procedimientos formales e informales para la integracin de las actividades desempeadas por el individuos equipo y departamento en particular. As mismo para lvarez (1998:215) la coordinacin que puede realizar el director de una institucin educativa estar sustentada por variables tales como:Personas: La tarea primordial del coordinador segn lvarez (1998:215), es armonizar los diversos intereses y funciones de las personas que integran su equipo directivo y orientarla a la consecucin de los objetivos definidos en el plan de la institucin educativa. Para coordinar un equipo es prioritario fijar una meta que identifique y de sentido al grupo. Si se consigue combinar adecuadamente los planes de trabajos de los responsables de la gestin de la institucin educativa les ser a ellos ms fcil conseguir la misma combinacin de esfuerzos en sus respectivos equipos de trabajo. Actividades: Para lvarez (1998:215), sincronizar a las personas con las actividades que deben realizar para conseguir los objetivos es la tarea ms difcil de la coordinacin, supone adecuar cada actividad a la capacidad profesional de las personas que debe desarrollar el plan decidido por el colectivo. Recursos: Para llevar a cabo actividades, manifiesta lvarez 1998:217), se necesitan recursos. Coordinar, en este caso, significa que exista una adecuada y justa aplicacin de los medios a la actividad. Habr actividades que precisen de mayor cantidad y/o calidad de medios por la importancia objetiva que revista o por la prioridad que se le confiera. Los recursos escasos deben distribuirse equitativamente, teniendo en cuenta que no existe actividad que puedan realizarse sin unos mnimos medios.Tiempo. Para lvarez (1998:217), es un proceso de coordinacin se hace necesario controlar los ritmos, es decir, ralentizar la actividad o acelerarla para llevar a tiempo. Si la planificacin ha estado bien diseada, habr previsto en su cronograma tres momentos: inicio de las actividades, revisin de tareas y evaluacin de resultados, coordinar los tiempos es ajustar las actividades a esos tres momentos.Ideas. Las ideas son hilo conductor que en forma de proyecto educativo va hilvanando el proceso de actuacin de los distintos agentes que intervienen, sugerido por lvarez (1998:217).Cuando el coordinador, en el transcurso de una reunin, resume un proceso de discusin, armoniza distintas propuestas o presentan alternativas a votacin en fin, cuando coordina lo hace siguiendo unas pautas de tipo general que le ha fijado el plan de la institucin o el proyecto educativo

Direccin

Segn Robbins (2001:7), toda organizacin cuenta con personas y es trabajo administrativo dirigir y coordinar a estas personas. Esta es la funcin de direccin cuando los administradores motivan a sus subordinados, dirigen las actividades de otros, seleccionan el canal de comunicacin ms efectivo, o resuelven conflictos entre integrantes; estos administradores se ocupan de dirigir. As mismo, Koontz y otros (2001:618), plantea que la direccin es el proceso por medio del cual se influye en las personas para que contribuyan a favor de los propsitos organizacionales; est relacionada con la motivacin, el liderazgo y la comunicacin.Para dirigir a los subordinados, el administrador debe en cualquier nivel de la organizacin en que se encuentre comunicar, liderar y motivar, implicar, orientar a la ejecucin para cumplir todos los procesos que sirven a los administradores para influir en sus subordinados buscando que se comporten de acuerdo a las expectativas para alcanzar los objetivos de la organizacin.En consecuencia, la direccin, es el proceso por medio del cual se influye en las personas para que contribuyan a favor de los propsitos organizacionales y est relacionada con la motivacin, el liderazgo y la comunicacin, aplicando los recursos disponibles en las actividades propuestas en la planificacin y organizacin para conseguir los objetivos propuestos.

Relaciones Interpersonales

Al respecto Chiavenato (2003:371), expresa que: la direccin es un proceso de relaciones interpersonales de los administradores, en todos los niveles de la organizacin, y de sus respectivos subordinados. Para que la planificacin y la organizacin puedan ser eficaces deben ser dinamizadas y complementadas por la orientacin que debe darse en las personas, mediante la comunicacin, capacidad de liderazgo y motivacin adecuada.La comunicacin interpersonal para Morea, (2002:154), es no solamente una de las dimensiones de la vida humana, sino la dimensin a travs de la cual nos realizamos como seres humanos. Si una persona no mantiene relaciones interpersonales amenazara su calidad de vida. Las relaciones interpersonales contribuyen un aspecto bsico en nuestras vidas, funcionando no solo como un medio para alcanzar determinados objetivos sino como un fin en s mismo.Por lo tanto, la primera conclusin a la que podemos llegar es que la promocin de las relaciones interpersonales no es una tarea optativa o que pueda dejarse al azar, a la luz de los datos tanto empricos como fenomenolgicos, la consecuencia es clara: hemos de educar a las futuras generaciones en habilidades como la empata, la resolucin de conflictos interpersonales, el manejo de sus sentimientos y emociones, el control de la ansiedad, la toma de perspectiva y estrategias comunicativas, ya que les estaremos preparando para el xito, entendido este como un elemento que contribuye a una mayor calidad de vida.Segn Castellano (2000:654) la educacin emocional tiene como objetivo ltimo potenciar el bienestar social y personal, a travs de un proceso educativo continuo y permanente que aun el crecimiento emocional y el cognitivo, porque ambos son necesarios para el desarrollo de la personalidad integral.De acuerdo con este autor, la educacin emocional facilita actitudes positivas ante la ida, permite el desarrollo de habilidades sociales, estimula la empata, favorece actitudes y valores para afrontar conflictos, fracasos y frustraciones y, en definitiva, ayuda a saber estar, colaborar y generar climas de bienestar social.

Liderazgo

Para lvarez (1998:471), puede definirse el liderazgo como el proceso en influir en otras personas para alcanzar los objetivos de la organizacin. De igual manera el mismo dice que es el acto de influir en los dems para que acten a favor del cumplimiento de los objetivos y metas de la organizacin.As mismo, la visin ejecutiva y administrativa del director hay que completarla con una concepcin de liderazgo como miembro fuertemente integrado en el colectivo, capaz de impulsar, mover, motivar, incentivar y gratificar al grupo. Es por ello que se hace necesario acercarse crticamente a las teoras ms representativas respecto a la topologa del liderazgo que nos permita llegar a elaborar un modelo operativo y cercano para el funcionamiento de la escuela.

Control

Segn Stoner y otros (2001:611), control es el proceso para garantizar que las actividades reales se ajusten a la planeadas. En este mismo orden de idea. As mismo Chiavenato (2003:386), el control es el proceso que gua la actividad ejecutada para alcanzar un fin determinado de antemano.En sntesis, el control es el proceso de vigilar que las actividades reales se ajusten a las planificadas y corregir cualquier desviacin evidente. La apropiada utilizacin del control es de gran importancia, puesto que se orienta a la consecucin de objetivos con el fin de lograr resultados. La aplicacin de herramientas bsicas permitir la evaluacin de las variables inmersas en el problema.

El Establecimiento de Estndares o Criterios

Segn Koontz y otros (2001:636), dice que el establecimiento de normas, se debi a que los planes son el punto de referencia para la creacin de controles por parte de los administradores, y el primer paso del proceso de control es establecer los planes. Sin embargo, puesto que los planes varan en lo que se refiere a su grado de detalles y complejidad y por lo general los administradores no pueden vigilarlo todo, es preciso establecer normas especiales.Por definicin, las normas son criterios de desempeo; son los puntos seleccionados en un programa de planificacin en su totalidad en los cuales habran de tomarse medidas de desempeo para que los administradores puedan recibir seales de cmo marchan la cosas a fin de que no tengan que vigilar cada paso de la ejecucin de los planes.As mismo, Chiavenato (1999:388) expresa que los estndares representan el desempeo deseado, los criterios representan las normas que guan las decisiones. Proporcionan medios para establecer que debe hacerse y cul es el desempeo o resultado, que se aceptar como normal o deseable. Los estndares pueden estar expresados en el tiempo, dinero, calidad, unidad fsica, costo o por medio de indicadores.Se puede inferir que los estndares representan el desempeo deseado y que ambos autores estn de acuerdo que las normas son los criterios de desempeo que guan las decisiones, con el objeto de proporcionar los medios para establecer que debe hacerse y cul es el resultado que se aceptara como normal o deseable.

Observacin del Desempeo

En opinin de Chiavenato (1999:389), para poder controlar el desempeo, es necesario conocer por lo menos un poco de este. El proceso de control se lleva a cabo para ajustar las operaciones o estndares previamente establecidos y funciona de acuerdo con la informacin que recibe. La observacin o verificacin del desempeo o del resultado busca obtener informacin precisa de lo que se controla. La eficacia de un sistema de control depende de la informacin inmediata sobre los resultados anteriores, trasmitida a quienes tienen poder para introducir cambios.

Comparacin del Desempeo Real con el Esperado

Segn Chiavenato (1999:390), la comparacin del desempeo real con el proyectado no solo busca realizar las variaciones, errores o desvos sino tambin predecir otros resultados futuros. Adems de proporcionar comparaciones rpidas, un buen sistema de control permite localizar posibles dificultades o mostrar tendencias significativas para el futuro. En general, la comparacin de los resultados reales con los planificados, se lleva a cabo mediante la representacin de diagramas, informes, indicadores, porcentajes, medidas estadsticas, entre otros.

Accin Correctiva

De acuerdo con Chiavenato (1999:390), las medidas y los informes de control indican cuando las actividades que se realizan no logran los resultados esperados, y permiten establecer condiciones para poner en marcha la accin correctiva. El objetivo del control es indicar cuando, como y donde debe ejecutarse la correccin. La accin necesaria se emprende con base a los datos cuantitativos obtenidos en las tres fases anteriores del proceso de control. Las decisiones respecto a las correcciones que deben hacerse representan la culminacin del proceso de control.

Satisfaccin Laboral

Segn Keith (2003: 154), define la satisfaccin en el trabajo como la respuesta afectiva o emocional a diversas aspectos de trabajo que se desempea. Ello significa que no se trata de un concepto unitario. En su lugar, una persona puede estar relativamente satisfecha con un aspecto de su trabajo e insatisfecha con uno o ms aspectos adicionales.Por su parte Davis y Newstrom, (2004:246), expresa que es un conjunto de sentimientos y emociones favorables o desfavorables con que los empleados ven su trabajo. Se trata de una actitud afectiva, un sentimiento de agrado o desagrado relativo hacia algo. Existe una diferencia importante entre estos sentimientos de satisfaccin relacionados con el trabajo y otros dos elementos de las actitudes de los empleados. As pues, las actitudes consisten en sentimientos, pensamientos e intenciones de actuar.As mismo, Robbins (2004:78), define la satisfaccin en el trabajo como un motivo en s mismo, es decir, el trabajador mantiene una actitud positiva en la organizacin laboral para lograr esta. Para otros, es una expresin de una necesidad que puede o no ser satisfecha. Adems las define como una variable del comportamiento organizacional, que indica la actitud general del individuo ante su propio trabajo: la diferencia entre la calidad de recompensas que reciben los trabajadores y la calidad que creen deben recibir.Desde igual perspectiva, Robbins (2004:525), sugiere la satisfaccin laboral trata de medir las repuestas afectivas al entorno laboral. Se ocupa de lo que sienten los empleados en cuanto a las expectativas de la organizacin, sistema de recompensas, entre otros, es decir, mantiene una funcin evaluativa.Por lo tanto, la satisfaccin laboral es una respuesta afectiva o emociona hacia varios factores del trabajo del individuo, ellos varan segn el puesto ocupado, segn la empresa con el cual trabajan, e inclusive la edad del empleado. Por otro lado, suele plantearse que no todos los factores satisfacen a las personas de la misma manera, es decir, un trabajador puede estar satisfecho con un factor e insatisfaccin con otro, y ello va a depender de las percepciones individuales de estos.Al respecto, los autores coinciden que la satisfaccin es una actitud y que va a depender de cada persona, es por esta razn que los administradores deben tomar en cuenta todos aquellos aspectos que sean inherentes a la satisfaccin en el empleado y de esta manera generar beneficios positivos a la empresa.Para la presente investigacin se asumi la definicin aportada por Robbins (2004), al referirse, que es una actitud general de un individuo hacia su empleo, pues una persona con un alto nivel de satisfaccin mantiene actitudes positivas hacia su trabajo, mientras que la insatisfecha manifiesta sentimiento contrarios.Entonces, esto sugiere tomar la satisfaccin laboral como una respuesta afectiva mostrada sobre el presente caso especifico, en los docentes de las universidades pblicas del municipio Maracaibo, hacia diferentes aspectos de su trabajo. De lo anterior se puede agregar, que la satisfaccin laboral es el conjunto de actitudes generales del individuo hacia su trabajo. Quien est muy satisfecho con su puesto tiene actitudes positivas hacia este; quien est insatisfecho, muestra cambio, actitudes negativas.

Importancia de la Satisfaccin Laboral

Para Robbins (2004) considera que el tema de la satisfaccin laboral es de gran inters, ya que; indica la habilidad de la organizacin para satisfacer las necesidades de los trabajadores y adems, por los siguientes motivos:- Existen muchas evidencias de que los trabajadores insatisfechos faltan a trabajar con ms frecuencia y suelen renunciar ms. As mismo, se ha demostrado que los empleados satisfechos gozan de mejor salud y viven ms aos, es decir; la satisfaccin laboral se refleja en la vida particular del empleado.- Es ms probable que los empleados satisfechos sean ciudadanos satisfechos, estas personas adoptaran una actitud ms positiva ante la vida en general y representaran para la sociedad personas ms sanas, en trminos psicolgicos. - Es relevante destacar la importancia de la satisfaccin dentro de las organizaciones, por lo que es una accin-reaccin humana del personal condicionado su conducta a las situaciones enfrentadas, las cuales dan a conocer las actitudes, pensamientos y sentimientos que tienen los empleados acerca de todo lo que les pasa y les rodea en su medio ambiente de trabajo.

Tipos de Satisfaccin Laboral

Los tipos de satisfaccin pueden definirse como las diferentes actitudes del trabajador frente a su trabajo, dicha actitud est basada en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo. Las actitudes son determinadas conjuntamente por las caractersticas actuales del puesto como por las percepciones que tiene el trabajador de lo que deberan ser. Al respecto, Gillen y Guil (2000) coinciden es clasificar la satisfaccin laboral en seis (6) diferentes tipos, que son representadas como:1. Progresiva: es cuando los empleados cada vez tiene ms satisfaccin laboral y aumentan ellos mismo su nivel de aspiraciones.2. Estabilizada: se da cuando los empleados tienen ms satisfaccin, pero mantienen el mismo nivel de aspiraciones.3. Resignada: tiene insatisfaccin laboral y reducen el nivel de aspiraciones para adecuarse a las condiciones del trabajo.4. Constructiva: tienen insatisfaccin pero mantienen el nivel de aspiraciones y buscan alternativas para solucionar y dominar la situacin aumentando la tolerancia a la frustracin.5. Fija: tienen insatisfaccin, mantienen el nivel de aspiraciones y no buscan dominar la situacin.6. Pseudo - satisfaccin: tienen insatisfaccin y frustracin, pero distorsionan su percepcin o lo niegan.En tal sentido, es importante identificar el tipo de satisfaccin presentado por los empleados, y as, formular alternativas para incrementar o mantener la satisfaccin progresiva de sus docentes, puesto que, de esa manera podran incentivar a los docentes y personal supervisados, elevando as, sus nivel de aspiraciones, para cumplir con las metas organizaciones.

Factores que Determinan la Satisfaccin Laboral

Robbins (2004:152), indica que los factores ms importantes que contribuyen a la satisfaccin en el trabajo son el reto al trabajo, los premios equiparables, las condiciones de trabajo favorables y colegas que brinden apoyen. Adems de una buena personalidad, la compatibilidad con el trabajo y la disposicin gentica del individuo (algunas personas son casi inherentemente optimistas y positivas en todo, incluyendo en su trabajo).

Trabajo Mentalmente Desafiante

Robbins (2004), los empleados tienden a preferir los trabajos que le den oportunidad de usar sus habilidades y que ofrezcan una variedad de tareas, libertad y retroalimentacin de cmo se estn desempeando. Estas caractersticas hacen que un puesto sea mentalmente desafiante. Los trabajos que tienen muy poco desafo provocan aburrimiento, pero un reto demasiado grande crea frustracin y sensacin de fracaso. En condiciones de reto moderado, la mayora de los empleados experimentar placer y satisfaccin.

Recompensas Justas

Robbins (2004), los empleados quieren sistemas de salario y polticas de ascensos juntos, sin ambigedades y acordes con sus expectativas. Cuando el salario se ve como justo con base en las demandas de trabajo, el nivel de habilidad del individuo y los estndares de salario de la comunidad, se favorece la satisfaccin. Claro, no todo mundo busca dinero.Mucha gente acepta con gusto menos dinero a cambio de trabajar en un rea preferida, o en un trabajo menos demandante, o de tener discrecin en su opuesto o de trabajar menos horas. Pero la clave del salario con la satisfaccin no es la calidad absoluta que uno recibe, sino la percepcin de justicia. De igual manera, los empleados buscan polticas y prcticas justas de ascenso. Las promociones proporcionan oportunidades para el crecimiento personal, ms responsabilidades y ascenso en el estatus social. Los individuos que perciben quelas decisiones de ascenso se realizan con equidad y justicia, probablemente experimenten satisfaccin en sus trabajos.

Condiciones Favorables de Trabajo

Robbins (2004), los empleados se interesan en su ambiente de trabajo tanto para el bienestar personal como para facilitar el hacer un buen trabajo. Los estudios demuestran que los empleados prefieren ambientes fsicos que no sean peligrosos e incmodos. La temperatura, la luz, el ruido y otros factores ambientales no deberan estar tampoco en el extremo. Por ejemplo, tener demasiado calor o muy poca luz. Adems, la mayora de los empleados prefieren trabajar relativamente cerca de casa en instalaciones limpias y ms o menos modernas, con herramientas y equipos adecuado.

Colegas que Brindan Apoyo

Robbins (2004), la gente obtienen del trabajo mucho ms que simplemente dinero o logros tangibles. Para la mayora de los empleados, el trabajo tambin cubre la necesidad de interaccin social. No es de sorprender, por tanto, que tener compaeros amigables que brinden apoyo lleve a una mayor satisfaccin en el trabajo. El comportamiento del jefe es uno de los principales determinantes de la satisfaccin. Los estudios en general encuentran que la satisfaccin del empleado se incrementa cuando el supervisor inmediato es comprensivo y amigable. Ofrece halagos por el buen desempeo, escucha las opiniones de sus empleados y muestra un inters personal en ellos.

Compatibilidad entre la Personalidad y el Puesto

Robbins (2004), la gente con tipos de personalidad congruentes con sus vacaciones escogidas, poseen talentos adecuados y habilidades para cumplir con las demandas de sus trabajos. Por tanto, es probable que sean ms exitosos en esos trabajos, y debido a este xito, tengan una mayor probabilidad de lograr una alta satisfaccin en su trabajo.

Nivel de Satisfaccin Laboral

Davis y Newstron (2004), sostiene que el nivel de satisfaccin se relaciona con diferentes variables, esta vara de acuerdo a algunas caractersticas especficas de los grupos o individuos, as como, la edad, el nivel ocupacional y el tamao de la organizacin, como por ejemplo, a medida en que los trabajadores tengan ms edad, tienden a estar ligeramente ms satisfechos con sus empleos, aparentemente reducen sus expectativas a niveles ms realistas. La satisfaccin laboral est asociada a muchos factores, por ello conocer el nivel especifico de satisfaccin es muy ambiguo, pues se relaciona con la perspectiva del individuo.En tal sentido, en las empresas se pueden encontrar empleados satisfechos con algunos factores y a otros no, aunado a que va a depender de la percepcin del individuo. Sin embargo, se pueden agrupar a los individuos y de acuerdo a elementos tales como dedicacin al trabajo, compromiso organizacional y estudio del nimo en el trabajador, se puede lograr el nivel de satisfaccin laboral.As mismo, es predecible que las personas con alto cargos se sientan ms satisfechas, en virtud de poseer mayores sueldos, mejores condiciones de trabajo y hacen mayor uso de sus habilidades. Sin embargo, esta informacin no es determinante y pudieran existir algunos otros elementos no comprobados sobre la insatisfaccin laboral. Para esta investigacin se asumir los valores de la variable satisfaccin laboral y apoyada en un tratamiento estadstico, se determinara el nivel de satisfaccin laboral de los docentes de las instituciones C.B. Dr. Ildefonso Vzquez, U.E.N. Jos Mara Antnez y U.E.N. Almirante Padilla, de la Parroquia Ral Leoni del Municipio Autnomo Maracaibo del estado Zulia.Niveles que miden la Satisfaccin Laboral

Dedicacin al Trabajo

Para Davis y Newstron (2004), es el grado en que los empleados en su trabajo, invierten tiempo y energa en l, y lo consideran parte central de su vida. Contar con un trabajo que tiene un sentido llevarlo a cabo satisfactoriamente son aspectos importantes de la imagen en s mismo, lo cual ayuda a explicar el efecto traumtico que la prdida del trabajo tiene en las necesidades de autoestima. Los empleados dedicados a su trabajo creen en la tica laboral, tiene necesidades de crecimiento altas y disfrutan de la participacin en la toma de decisiones. En consecuencia, pocas veces llegan tarde o faltan a sus responsabilidades, estn dispuestos a trabajar largas jornadas e intentan lograr un rendimiento alto.

Compromiso Organizacional

Segn Davis y Newstron (2004), el grado en que un empleado se identifica con la empresa y desea continuar participando activamente en ella. El compromiso suele ser mayor entre los empleados con mayor antigedad, con xito personal en la organizacin o que se desempean con un grupo de trabajadores comprometidos. Este tipo de empleado suele tener antecedentes satisfactorios de asistencia trabajo, muestra apego a las polticas de la compaa y pocas veces cambia de trabajo.

Estado de nimo en el Trabajo

En opinin de Davis y Newstron (2004), los sentimientos de los empleados acerca de su trabajo son muy dinmicos, ya que; pueden cambiar en un mismo da, hora o minuto. Estas actitudes variables hacia el trabajo se llaman estado de nimo en el trabajo. Cuando los empleados tienen un estado de nimo muy positivo hacia su trabajo, es frecuente que muestren energa, actividad y entusiasmo.A este respecto, el estado de nimo en el trabajo se traduce en acciones gerenciales, como las alabanzas; la creacin de un ambiente lleno de diversin ocasional, humor y atmsfera poco pesada; as como proporcionar un sitio de trabajo agradable, y participacin y alertar una cantidad razonable de interaccin social.Por otra parte, Hellriengel y Slocum (2002), exponen la teora motivacin-higiene como una de las ms polmicas, probablemente por sus dos caractersticas nicas. Primero, insisten en algunos factores del trabajo que conducen a la satisfaccin, en tanto que otros son capaces de evitar el descontento pero no son motivo de satisfaccin. Segundo, afirman que la satisfaccin y el descontento en el trabajo no existen en un solo continuo.Herzberg (1959, citado por Hellriegel y Slocum- 2002) establece dos grupos de factores diferentes. El primero referido a los factores motivadores, los cuales son caractersticos del contenido del puesto, donde se incluye el trabajo en s mismo, el reconocimiento, los ascensos y la responsabilidad. Estos factores se relacionan con los sentimientos positivos de la persona respecto al trabajo mismo. A su vez, tales sentimientos positivos se asocian con las experiencias de logros, reconocimientos y responsabilidad de la persona. Reflejan un logro duradero en el ambiente de trabajo ms uno temporal.En otras palabras los motivadores son factores intrnsecos, vinculados de manera directa con el trabajo y en gran parte pertenecen al mundo interno de la persona. Las polticas de la organizacin quiz solo tengan una repercusin indirecta sobre ellos. Sin embargo, por ejemplo, al inferir el desempeo excepcional, la organizacin permite que las personas sientan que han realizado sus tareas excepcionalmente bien.Para el segundo grupo, describe los factores de higiene, los cuales son caractersticas del contexto de trabajo, donde se incluyen la poltica de administracin de la compaa, la supervisin tcnica, el sueldo, las prestaciones, las condiciones de trabajo y las relaciones interpersonales. Estos factores se relacionan con los sentimientos negativos de la persona hacia el trabajo y con el ambiente en el que este se realiza. Los factores extrnsecos solo funciona como recompensa a causa del alto desempeo si la organizacin si lo reconoce.El terico Herzberg (1959 citado por Gordon, 1997) seala que la teora motivacin-higiene, se concentra en la manera de elevar la satisfaccin laboral en lugar de motivar a los trabajadores explcitamente para que mejoraran su desempeo. Herzberg, divide este trabajo en dos tipos de elementos, factores motivadores y factores de higiene; llegando a la conclusin de que la satisfaccin y la insatisfaccin laborales se deban a dos series independientes de factores motivadores y los higinicos trabajan en continuos diferentes.Es importante destacar que an cuando los factores de higiene no llevan a las personas a realizar un esfuerzo mayor, deben estar dentro de un nivel aceptable para que los motivadores puedan producir consecuencias positivas. Por ejemplo, ofrecer autonoma, responsabilidad cuando las condiciones laborales y otros factores de los contextos no est resuelto, produce insatisfaccin en los trabajadores limitando la presencia de la motivacin.Bajo este mismo contexto, Gordon (1997) explica claramente los indicadores de la teora de Herzberg. Los primeros relacionados con los factores motivacionales comenzando por el trabajo en s mismo, refirindose a este como aquellas actividades donde el individuo ha de enfrentar retos, los cuales le resultan energizantes y en consecuencia despiertan su inters para buscar su solucin o consecucin a fin de estimular su crecimiento y preparacin para avanzar.Seguidamente hace referencia al reconocimiento, definindolo como un estmulo o premio que la organizacin otorga, hacindole saber a los empleados lo bien que ha desempeado su labor para que de esta manera se sientan comprometido a la realizacin eficaz y eficiente de las actividades. Tambin el reconocimiento es una recompensa que reciben los trabajadores por parte de la organizacin por su destacado desempeo, que adems es ms apreciado por las personas y sobre todo en el sitio de trabajo.Existen diversas maneras de dar reconocimiento a los trabajadores, como las buenas palabras en pblico. Otro indicador es el ascenso, se refiere a la posicin o el escalafn que el sujeto ocupa en una escala o promocin laboral dentro de la organizacin, lo cual genera satisfaccin en el empleado estimulndolo a cumplir sus metas y la de la organizacin.Como ltimo indicador dentro de los factores motivacionales se encuentra la responsabilidad, implica el compromiso que deben asumir los individuos ante las tareas especficas y para ellos es necesario asignarles actividades interesantes y mostrarle confianza. Esto resulta una buena estrategia para crear motivacin y dar respeto.El segundo lugar Gordon(1997) hace mencin a los indicadores de los factores higinicos de la teora de Herzberg, compuesto por la poltica de la administracin de la compaa, refirindose a estas como las normativas, criterio y directrices que rigen la organizacin, y ayudan a establecer los lmites de las decisiones, orientando cuales se pueden o no tomar. En este sentido las polticas de la administracin de la compaa canaliza las ideas de los miembros de modo que estas sean congruentes con los objetivos de la organizacin permitindoles crecer, prosperar y al mismo tiempo sentirse comprometidos con la organizacin.Otro indicador dentro de los factores de higiene es la supervisin tcnica, siendo esta la orientacin e inspeccin recibida por el supervisor inmediato en el puesto de trabajo, en la que se debe establecer relaciones amigables, confiadas y respetuosas con los empleados a fin de que los mismo, no se sientan controlados sino ms bien ntimamente relacionados con los procesos.En este sentido. Herzberg (1959 citado por Gordon 1997) destaca como una dimensin ms para los factores higinicosel sueldo, sealando que este es la retribucin justa de la contribucin o servicio del individuo, lo que a su vez permitir a los empleados cubrir sus necesidades existentes, evitando la insatisfaccin y brindando la posibilidad de mejorar la calidad de vida. As mismo, se refuerza el vnculo entre el trabajo de la persona y los resultados de la organizacin.Igualmente resalta las prestaciones, se refiere a la proteccin de sus integrantes antes cualquier riesgo laboral, mediante programas de salud y seguridad tales como: seguro de gastos mdicos, planes de jubilacin, seguro de vida, as como tambin de descansos en das feriados, vacaciones entre otros, que deben ser remunerados segn la ley. Estos actan como complemento de sueldo, los cuales son valorados por los trabajadores, pero no implica satisfaccin laboral en s misma. Lo que ayuda a las empresas a conservar su personal y la hace atractiva al momento de captarlo.Indico as mismo las condiciones de trabajo, como aquellas relacionadas con los ambientes fsicos del puesto de trabajo, las cuales deben ser ptimas para contribuir a un mejor desempeo, factores como el ruido, iluminacin, vibraciones entre otros deben ser tomados en cuenta ya que podran hacer desagradable, molesto o expuesto a riesgo y hacer ms fuerte la adaptacin de la persona al mismo. A fin de mantener o incrementar el nivel de productividad y rendimiento en el desempeo de sus funciones, cuando estos factores son ptimos evitan la insatisfaccin. Herzberg (1959 citado por Gordon 1997) expone como ultimo indicador para los factores higinicos las relaciones interpersonales, estas son las que permiten la interaccin de los individuos dentro de la organizacin a fin de armonizar las actividades dependientes del proceso involucrando a varios individuos, en donde se debe encontrar respeto, amistad y confianza para que exista cohesin entre la personas laborando en una misma empresa. Esto permite el intercambio de ideas y el trabajo en equipo fundamental para alcanzar los objetivos organizacionales, adems estas relaciones produce una reduccin de la insatisfaccin laboral.La mencionada teora de Herzberg (1959 citada por Gordon 1997) brinda una distincin muy til para motivar a las personas en el rea de trabajo a travs de los denominados factores motivadores e higinicos. Afirmando que los factores motivadores como el reconocimiento, los ascensos, la responsabilidad y el trabajo en si mismo conduce a la satisfaccin en el cargo construyendo una importante ventaja. Estos factores tambin llamados intrnsecos ofrecen la posibilidad de intensificar el esfuerzo de los empleados al poner de manifiesto el poderoso papel de las retribuciones internas que surgen en el trabajo mismo. Por su parte los factores higinicos tambin llamados extrnsecos, representado por la poltica de la administracin de la compaa, la supervisin tcnica, el sueldo, las prestaciones, as condiciones de trabajo y las relaciones interpersonales, las cuales son de vital importancia ya que los empleados valoran estos elementos, por representar para ellos los medios para cubrir sus necesidades y satisfacer sus expectativas.Igualmente, Herzberg (1959, citado por Gordon, 1997) lleg a la conclusin de que los factores responsables de la satisfaccin profesional estn desligados y son diferentes de los factores responsables de la insatisfaccin profesional: lo opuesto a la satisfaccin profesional, no es la insatisfaccin, es no tener ninguna satisfaccin profesional; de la misma manera, lo opuesto a la insatisfaccin profesional es carecer de insatisfaccin profesional y no la satisfaccin.Por otro lado, Davis y Newstrom (2004) mencionan que los motivadores extrnsecos son las retribuciones externa que se perciben independientemente de la naturaleza del trabajo, de manera que no ofrecen una satisfaccin directa al momento de realizar el trabajo. Como ejemplo de ello, estn los planes de retiro, los seguros de salud y las vacaciones. Igualmente, explican los motivadores intrnsecos como retribuciones internas que experimenta a una persona cuando realiza una labor, de modo que existe una relacin directa y a menudo inmediata entre trabajo y retribucin, un empleado en esta situacin se motiva as mismo.Por otro lado, Bruce y Pepitone (2002) se refieren a los factores extrnsecos como aquellos que estn fuera de los individuos que influyen en las necesidades, deseos y comportamientos internos, tales como las recompensas, las emociones y los elogios. Es por esto que las personas al experimentar su propia experiencia, se sienten emocionados con su trabajo y logran una satisfaccin mayor cuando se ve implicados con los proyectos organizacionales, que al ser alcanzados beneficiaran a ambos. Los factores extrnsecos afectan la motivacin intrnseca para hacer algo, los individuos siempre hacen lo que creen que satisfar algunos de sus objetivos presentes o futuros. Normalmente los autores antes citados se refieren a los factores extrnsecos, pero de hecho no es del todo correcto. Jueguen el papel que jueguen estos factores externos en la motivacin, estn siempre sujetos a las preocupaciones individuales intrnsecos.Los factores intrnsecos e intrnsecos, son una muestra global de cmo el individuo percibe el entorno en el que se desenvuelve, y de qu manera las retribuciones percibidas cubren sus expectativas personales en funcin del cargo que desempea, as como tambin los aspectos que provienen del ambiente externo son recibidos de forma positiva por las personas y representan estmulos necesarios para cada individuo que ayudan a obtener mayores esfuerzos para el cumplimiento de metas.Atendiendo a estas consideraciones, las actitudes positivas en el trabajo ayudan a predecir comportamientos constructivos, y las negativas, a prepararse para lo indeseable. Cuando el empleado est insatisfecho con su trabajo no se dedica a l, es bajo su compromiso con la empresa, trayendo como consecuencia, interrupciones prematura de la jornada laboral descanso prolongados, entre otros. Por otra parte, los empleados satisfechos, suelen ir ms all de sus funciones, en donde el ausentismo, la rotacin es mnima.Para efecto de la presente investigacin s tomo los aportes de Robbins(2004), el cual se define la satisfaccin laboral como una actitud general de un individuo hacia su empleo, una persona con un alto nivel de satisfaccin mantienen actitudes positivas hacia el trabajo, mientras que la insatisfaccin manifiesta sentimientos contrarios. A tal fin, el estudio se orientcon los factores aportados por Robbins(2004), por lo que permiti determinar la satisfaccin presente en los docentesde las instituciones C.B. Dr. Ildefonso Vzquez, U.E.N. Jos Mara Antnez y U.E.N. Almirante Padilla, de la Parroquia Ral Leoni del Municipio Autnomo Maracaibo del estado Zulia.Siendo importante aclarar que a pesar que el autor mencionado no divide los factores en intrnsecos y extrnsecos, ambos se encuentra inmersos en su contenido, proporcionando informacin relevante sobre los factores: trabajos mentalmente desafiantes, recompensas justas, condiciones de trabajos favorables, colegas que brindan apoyo, compatibilidad entre personalidad y el puesto.

Sistema de Variables

Variable 1. Gerencia educativa.

Definicin Conceptual

Chiavenato (2002:262), plantea que la gerencia educativa se basa en las actividades que efectan los gerentes al planificar, organizar, dirigir y controlar a objeto de utilizar los recursos humanos fsicos y financieros para alcanzar objetivos comnmente relacionados con beneficios econmicos, materiales de servicios, entre otros.Definicin Operacional

Se define por las puntuaciones obtenidas por el encuestado en el instrumento aplicado para medir la variable, a travs de la dimensin funcin gerencial con los indicadores: planificacin, organizacin, direccin y control.

Variable 2. Satisfaccin Laboral

Definicin Conceptual

Para Robbins(2004:147),las organizaciones tanto pblicas como privadas, se ven en la necesidad de revisar permanentemente los factores que inciden positiva o negativamente en el comportamiento de los individuos en el trabajo, as como los niveles de satisfaccin dentro de las mismas, de manera de establecer lneas de accin para conducir a una mejor calidad de vida laboral e incrementen el desempeo de sus trabajadores. Definicin Operacional

Consiste en la actitud general que tienen los docentes de las instituciones C.B. Dr. Ildefonso Vzquez, U.E.N. Jos Mara Antnez y U.E.N. Almirante Padilla, de la Parroquia Ral Leoni del Municipio Autnomo Maracaibo del estado Zulia., en relacin al ambiente de trabajo, los cuales estn basados en las creencias y valores que el empleado desarrolla de su propio trabajo. La misma, ser medida con el instrumento de alternativas mltiples que contempla las dimensiones: factores y niveles de la satisfaccin laboral con sus respectivos indicadores, como ser sealado en el cuadro de operacionalizacin de las variables.

Cuadro N 1 Sistematizacin de las VariablesObjetivo General: Determinar la relacin que existe entre la gerencia educativa y la satisfaccin laboral de los docentes en el entorno acadmico.

ObjetivosEspecficosVariablesDimensionesIndicadores

Identificar las actividades gerenciales implcitas en la gerencia educativa

Gerencia Educativa

Planificacin

Condiciones actuales de la planificacin. Objetivos y metas pre-establecidas. Plan de accin.

Organizacin

Especializacin del trabajo.Delegacin de autoridad.Coordinacin.Relaciones interpersonales.Liderazgo.

Direccin

Establecimiento de estndar o criterio.Observacin del desempeo.

ControlComparacin del desempeo real con el esperado.Accin correctiva.

Caracterizar los factores que determinan la satisfaccin laboral de los docentesSatisfaccin laboralFactores de la satisfaccin laboral.Trabajos mentalmente desafiantes.Recompensas justas.Condiciones favorables de trabajo.Colegas que brinden apoyo

Describir el nivel de satisfaccin laboral de los docentes Nivel de la satisfaccin laboral.Compatibilidad entre la personalidad y el puesto.Dedicacin al trabajo.Compromiso organizacional.Estado de nimo en el trabajador.

Establecer la relacin estadstica entre gestin educativa y satisfaccin laboral de los docentes Vsquez.Este objetivo se medir estadsticamente

Fuente: Didencu (2015).

CAPTULO III

MARCO METODOLGICO

HolaCAPTULO III

MARCO METODOLGICO

En este captulo se incluye el proceso metodolgico que se usar en la investigacin: Tipo de investigacin, diseo de la investigacin, as como la poblacin y muestra, y los instrumentos, tcnicas y procedimientos mediante los cuales se abordar el estudio.

Tipo de Investigacin

La presente investigacin se caracteriza por ser de tipo descriptivo, ya que describe la situacin presente con relacin a la gerencia educativa y satisfaccin laboral de los docentes de los C.B. Ildefonso Vsquez, C.B. Almirante Padilla y U.E.B. Dr. Jos Mara Antnez del municipio Maracaibo. Segn lo resea Chvez (2001:133), la tipificacin de una investigacin se establece de acuerdo con el tipo de problema que se desea solucionar, los objetivos que se pretendan lograr y la disponibilidad de recursos necesario para la consecucin de la meta propuesta.Para el caso de estudio, ser de tipo descriptivo, correlacional y de campo, por cuanto se partir en determinar la relacin entre la gerencia educativa y satisfaccin laboral de los docentes. De acuerdo con Mrquez (2000: 26) los estudios descriptivos se basan en describir el comportamiento de las variables en un fenmeno determinado. El autor enfatiza en otra caracterstica de la investigacin descriptiva al decir que esta no consiste solamente en recabar y tabular informacin, implica procesos ms complejos como la comparacin y el contraste, la evaluacin, la clasificacin y el anlisis, estos procesos hacen posible la interpretacin de los hechos para su posterior descripcin.Al respecto, Tamayo y Tamayo (2005:54) expone que la investigacin descriptiva comprende la descripcin, registro, anlisis e interpretacin de la naturaleza actual y la comprensin o procesos del fenmeno. El enfoque se hace como una persona, grupo o cosa que conduce o funciona en el futuro. En otra perspectiva, la investigacin planteada se considera de campo, por cuanto la informacin ser recabada directamente en la organizacin con miras a determinar la relacin entre la gerencia educativa y la satisfaccin laboral de los docentes.A este respecto, Arias (2004:63) define la investigacin de campo como aquella, que consiste en la recoleccin directamente de la informacin de los sujetos investigados, o de la realidad donde ocurre los hechos (datos primarios), sin manipular o controlar variable alguna. En este orden, los resultados se recogern en el mismo sitio donde se generan los datos.De otro modo, Bavaresco (2000:26) define la investigacin de campo como aquella que se realiza en el propio sitio donde se encuentra el objeto de estudio y permite conocer ms a fondo el problema por parte del investigador quien puede manejar los datos con mayor seguridad. As mismo, es de tipo correlacional, porque se pretende relacionar dos (2) variables de estudio, como lo es la gerencia educativa y la satisfaccin laboral de los docentes de la institucin objeto de estudio. Al respecto, Tamayo y Tamayo (2005:50) establece que una investigacin correlacional persigue fundamentalmente determinar el grado en el cual las variables en uno o varios factores concomitantes con la variacin en otro u otros factores.

Diseo de la Investigacin

De acuerdo con la naturaleza de la investigacin, sta se define como no experimental, ya que el propsito fundamental es describir las variables gerencia educativa y satisfaccin laboral de los docentes, sin alterar bajo ningn aspecto la manipulacin en trminos prcticos. De acuerdo a lo planteado por Mrquez (2000:60), el objeto del diseo es proporcionar un modelo de verificacin que permita contrastar hechos con teoras y su forma es la de una estrategia o plan general que determine las operaciones necesarias para hacerlo.El diseo de la investigacin en este estudio es no experimental, transeccional - descriptivo; por cuanto se aboca a determinar la relacin entre la gerencia educativa y satisfaccin laboral de los docentes, este diseo se complementa con el tipo de investigacin descriptiva, al no manipular las variables de investigacin en esa fase.En este orden de ideas, Hernndez y otros (2003:163) plantean que la investigacin no experimental es realizada sin manipular deliberadamente la variable, y en lo que solo se observan los fenmenos tal y como se presenta en el contexto natural para despus analizarlos. En un estudio no experimental no se construye ninguna situacin, sino que se observan situaciones ya existentes, no provocadas intencionalmente por el investigador.As mismo, los autores antes citados, sealan que la modalidad transeccional-descriptiva, consiste en medir o ubicar a un grupo de personas, objetos, situaciones, contextos, fenmenos, en una variable o concepto (generalmente ms de una variable o concepto) y proporcionar su descripcin. Caso que se pretende evidenciar en este estudio.

Poblacin y Muestra

Poblacin

La poblacin segn Tamayo y Tamayo (2005:114), es la totalidad del fenmeno a estudiar y donde las unidades de tal poblacin poseen al menos una caracterstica comn, la cual se estudia y da origen a los datos de la investigacin, mientras que la muestra descansa en el principio de que las partes representan al todo y por tal motivo, refleja las caractersticas que definen la poblacin de la cual fue extrada, lo cual indica que es representativa.Para efectos del presente estudio la poblacin est constituida por los docentes, coordinadores y directivos activos, segn informacin suministrada por el Departamento de Control de Estudio de los C.B. Ildefonso Vsquez, C.B. Almirante Padilla y U.E.B. Dr. Jos Mara Antnez, en Marzo de 2014, quedando la poblacin distribuida en un total de 276 sujetos segn el siguiente cuadro.Cuadro N 2Distribucin de la poblacinINSTITUCIN EDUCATIVADIRECTIVOSCOORDINADORESDOCENTESTOTAL

C.B. Dr. Idelfonso Vzquez265866

U.E.N. Jos Mara Antnez386071

U.E.N. Almirante Padilla514108127

Total:1028226264

Fuente: Municipio Escolar Maracaibo 4. (2015)

Muestra

Dado el nmero significativo de miembros de la poblacin (264) la investigadora consider necesario trabajar con una muestra de la misma. La seleccin de la muestra se fundament en las conceptualizaciones de Sabino (2000, p. 118) para quienno es ms que una parte de un todo llamado universo y sirve para representarlo, determinndose el tamao de la muestra mediante la ecuacin de Sierra Bravo (2000, p. 179) como sigue:

4.P.Q.Nn=E2 (N-1)+4.P.Q

Donde:n= muestra calculada.N= poblacin o universo = 264 sujetos.P= 50% de probabilidades de ocurrencia del evento.Q= 50% de probabilidades de no ocurrencia del evento.E= margen de error = 10. Desarrollada la ecuacin se tiene el siguiente resultado:

====n4x264x50x501052x2500263000072,4 102 (264-1) + 4x (50) x (50) 26300+10000 36300

Consecuentemente, una vez efectuado el procedimiento, la muestra de los qued conformada por 72 sujetos pertenecientes a las instituciones nombradas con anterioridad. En relacin con este mismo tema, se precis una estratificacin, puesto que la misma aumenta la exactitud de la muestra e involucra el uso intencionado de diferentes tamaos para cada estrato.En el presente estudio, los estratos estn conformados por las tres (3) instituciones citadas y para determinar el tamao para cada uno de los estratos, se utiliz el procedimiento de muestreo estratificado para cada una de ellas, a travs de la frmula de Shiffer, citado por Chvez (2007), a modo de determinar cuntos estudiantes de cada institucin conformarn la muestra, la cual es la siguiente:

n1 = nh . n NDonde:

n1 = estrato que se determina.n = tamao adecuado de la muestra.nh = tamao del estrato de la poblacin.N = tamao de la poblacin.

Sustituyendo la frmula para cada se tiene:Para el caso de C.B. Dr. Idelfonso Vzquez

66n1 = x 72 = 18264

Para el caso de U.E.N. Jos Mara Antnez

71n1 = x 72 = 19,3 = 19264

Para el caso de U.E.N. Almirante Padilla

127n1 = x 72 =