mml. boletin 15, ilpes

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INSTITUTO LATINOAMERICANO Y DEL CARIBE DEPLANIFICACIN ECONMICA Y SOCIAL

LIMITADALC/IP/L. 24930 de octubre de 2004ORIGINAL: ESPAOL

BOLETN DEL INSTITUTO

15Octubre, 2004

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El Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificacin Econmica y Social(ILPES) es un organismo permanente y con identidad propia, que forma parte dela Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe (CEPAL, Naciones Unidas).Fue concebido a principios de los aos 60 con el fin de apoyar a los gobiernos de laregin en el campo de la planificacin y gestin pblica, mediante la prestacin deservicios de capacitacin, asesora e investigacin.

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Versin resumida de un documento del mismo ttulo, que ser publicado prximamente por ILPES y que fuepreparado por Eduardo Aldunate, Experto del rea de Polticas Presupuestarias y Gestin Pblica del InstitutoLatinoamericano y del Caribe de Planificacin Econmica y Social (ILPES).

Las opiniones expresadas en este documento, que no ha sido sometido a revisin editorial, son de exclusivaresponsabilidad del autor y pueden no coincidir con las de la Organizacin.

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INSTITUTOLATINOAMERICANO YDEL CARIBE DEPLANIFICACINECONMICA Y SOCIAL(ILPES)Edificio Naciones UnidasAv. Dag Hammarskjld 3477VitacuraSantiago, ChileCasilla 1567Telfonos (56-2) 210 2506 y

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Direccin del ILPES enInternet:http://www.ilpes.orghttp://www.ilpes.cl

METODOLOGA DEL MARCO LGICO

NDICE

I. ANTECEDENTES .......................................................... 7A. Origen del mtodo ........................................................ 7B. Caractersticas del mtodo ........................................... 9C. Preparacin y evaluacin del proyecto ..................... 11

II. LA MATRIZ DEL MARCO LGICO .......................... 12A. Resumen narrativo del proyecto ................................ 13

a. Fin ............................................................................... 14b. Propsito ................................................................... 15c. Componentes ............................................................ 16d. Actividades ............................................................... 16

B. Indicadores ..................................................................... 18C. Medios de Verificacin ................................................. 24D. Supuestos ........................................................................ 27

III. MTODOS COMPLEMENTARIOSAL USO DE LA MML .................................................... 33A. Anlisis de Involucrados ............................................. 33B. rbol del Problema y rbol de Objetivos ................. 35

a. La identificacin del problema .............................. 35b. El rbol de Efectos .................................................. 36c. El rbol de Causas .................................................. 38d. El rbol del Problema ............................................. 38e. El rbol de Objetivos .............................................. 39f. Definicin de acciones ............................................ 41g. Configuracin de alternativas de proyecto ......... 42h. Del rbol de Objetivos a la MML ......................... 43

IV. COMENTARIOS FINALES SOBRE LA MML ........... 44

V. GLOSARIO ...................................................................... 45

VI. REFERENCIAS ............................................................... 46A. En espaol ....................................................................... 46B. En ingls .......................................................................... 46

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METODOLOGA DEL MARCO LGICO

I. ANTECEDENTES

Hablar del Marco Lgico de un programa o proyecto1 es cada da msfrecuente entre los responsables de planificar o gestionar iniciativas deinversin del sector pblico, de ONG o de entidades cooperantesbilaterales y multilaterales. Organismos de crdito tales como el BancoInteramericano de Desarrollo BID, el Asian Development Bank ADB oel Banco Mundial; agencias cooperantes tales como la DeutscheGesellschaft fr Technische Zusammenarbeit GTZ (Empresa alemanade cooperacin internacional para el desarrollo sostenible), la AustralianAgency for International Development - AusAid (Agencia australianapara el desarrollo internacional) o la Canadian InternationalDevelopment Agency CIDA (Agencia Canadiense de DesarrolloInternacional) han impulsado el uso de la Matriz de Marco Lgico - MMLcomo parte de sus metodologas de preparacin y evaluacin deproyectos. Ms recientemente varios pases latino-americanos, tales comoChile y Per, han incorporado el uso de la MML a sus metodologas depreparacin de proyectos, as como a los procedimientos para laevaluacin de resultados e impactos.

A. Origen del mtodo

El uso de la MML tiene su origen en el desarrollo de tcnicas deadministracin por objetivos en la dcada de 1960. A principios de losaos 70, la U.S. Agency for International Development USAID (Agenciade los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional) comenzformalmente a utilizar la MML en la planificacin de sus proyectos2.

El mtodo fue elaborado buscando evitar tres problemas frecuentesen proyectos de variado tipo y monto:

1 En adelante slo se hablar de proyectos, an cuando lo dicho sea aplicabletanto a programas como a proyectos. Programa no se utiliza aqu para designar a unconjunto de proyectos (una de sus acepciones usuales), sino que para designar aquellasiniciativas de inversin que suelen llamarse programas, aunque bien podran serllamadas proyectos. Por ejemplo, un programa de inmunizacin, un programa deforestacin o un programa de alfabetizacin.

2 Ver: Practical Concepts Inc. | U.S. Agency for International Development (USAID),Logical framework, 18 Jun 1971. Disponible en: http://www.dec.org/pdf_docs/PNABI452.pdf y Brown, Albert L. , Program Design Guidelines using a LogicalFramework- Goal Hierarchy Combination. U.S. Agency for International Development(USAID), 1977. Disponible en: http://www.dec.org/pdf_docs/PNAAK106.pdf.

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La existencia de mltiples objetivos en un proyecto y la inclusin deactividades no conducentes al logro de estos.

Fracasos en la ejecucin por no estar claramente definidas lasresponsabilidades y no contar con mtodos para el adecuadoseguimiento y control.

Inexistencia de una base objetiva y consensuada para comparar loplanificado con los resultados efectivos.

Desde su implementacin en USAID, el mtodo de la MML ha sidoadoptado, a veces con algunas variaciones, por numerosas otras agenciase instituciones. Una de las primeras fue la GTZ, la cual utiliza la MMLcomo parte de su mtodo Planificacin de proyectos orientada aobjetivos - ZOPP (Ziel Orientierte Project Planung)3. Mas recientementeel BID ha estado impulsando fuertemente en Latinoamrica el uso de laMML4. Naciones Unidas utiliza una variante de la MML para laplanificacin y control de su programa de trabajo en el IntegratedMonitoring and Documentation Information System (IMDIS)5. Adems,la ONU ha incorporado la MML en los formatos para la presentacin deproyectos empleados por diversas agencias6.

Asimismo, la MML es utilizada en varios pases latinoamericanos.El Gobierno de Chile la emplea como metodologa de preparacin deprogramas y de evaluacin de resultados de stos7. En Colombia seincorpor recientemente a la Metodologa general ajustada para laformulacin y evaluacin de proyectos de inversin8.

3 Ver: Helming, Stefan y Gbel, Michael, GTZ, Planificacin de proyectos orientadaa objetivos (ZOPP), Orientaciones para la planificacin de proyectos y programas nuevosy en curso. Disponible en: http://www.campo-latino.org/paginas/descargas/Documentos/GTZ_ZOPP-sp.pdf.

4 Ver: Banco Interamericano de Desarrollo - BID, Oficina de Supervisin y Evaluacin- EVO, Evaluacin: Una herramienta de gestin para mejorar el desempeo de losproyectos, Anexo I: La Matriz de Marco Lgico. Disponible en: http://www.iadb.org/ove/spbook/lamatriz.htm

5 Ver: Office of Internal Oversight Services, Procedures for Programme PerformanceMonitoring and Reporting for the 2002-2003 biennium through the use of IMDIS, 21de noviembre, 2003. Disponible en: http://imdis.un.org/textFiles/PPR_guidelines_2002-2003_revised.pdf.

6 Ver, por ejemplo, el Project Document Format del United Nations Fund forInternational Partnerships. Disponible en: http://www.un.org/unfip/flash/projectdoc.html

7 Ver: Ministerio de Hacienda de Chile, Direccin de Presupuesto, Metodologapara la Elaboracin de la Matriz de Marco Lgico e ibid. Presentacin generalevaluacin de programas gubernamentales, noviembre 2003. Disponibles en: http://www.dipres.cl/control_gestion/evaluacion_programas_gubernamentales/metodologia.html y en http://www.dipres.cl/control_gestion/evaluacion_programas_gubernamentales/presentacion.html

8 Ver: 4. Departamento Nacional de Planeacin DNP (Colombia), Metodologageneral ajustada para la formulacin y evaluacin de proyectos de inversin, mayo2003. Disponible en: http://www.dnp.gov.co/03_PROD/METOD/7m_inv.htm

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B. Caractersticas del mtodo

La popularidad que ha alcanzado el uso de la MML se debe, en parte, aque permite presentar en forma resumida y estructurada cualquieriniciativa de inversin. En este sentido, su contribucin a la gestin delciclo de vida de los proyectos es comunicar informacin bsica y esencial,estructurada de forma tal que permite entender con facilidad la lgicade la intervencin a realizar.

Por otra parte, el uso de la MML contribuye a evitar los problemassealados en la seccin anterior, aunque no garantiza que no ocurran.Adems, contribuye a una buena gestin del ciclo de vida de los proyectosen los siguientes aspectos:

La amplia difusin que ha tenido su aplicacin, as como el nfasispuesto en que su estructura sea consensuada con los principalesinvolucrados, permite generar un lenguaje comn, facilitando lacomunicacin y evitando ambigedades y malos entendidos.

Resume en un solo cuadro la informacin ms importante para lagerencia del proyecto, permitiendo as focalizar la atencin y losesfuerzos de sta.

Facilita alcanzar acuerdos precisos acerca de los objetivos, metas yriesgos del proyecto con todos los involucrados.

Sienta una base para evaluar la ejecucin del proyecto y sus resultadose impactos.

El anlisis de la MML de un proyecto permite responder a las siguientespreguntas:

Cul es la finalidad que se persigue con su ejecucin? Qu impacto concreto se espera alcanzar? Qu bienes o servicios debern ser producidos? Cmo se va a hacer para producir dichos bienes o servicios? Cunto nos va a costar producirlos? Cmo sabremos si se han cumplido los objetivos? Qu factores externos pueden comprometer el xito?

Pero no slo es una forma de presentar informacin, sino que contribuyetambin a asegurar una buena conceptualizacin y diseo de lasiniciativas de inversin. Si la MML ha sido preparada correctamente, setendr la seguridad de que no se estn ejecutando actividadesinnecesarias, como tambin de que no falta ninguna actividad paracompletar el proyecto. Asimismo, se sabr que los bienes y/o serviciosque generar el proyecto son los necesarios y suficientes para solucionarel problema que le di origen. Tambin se estar consciente de los riesgosque podran afectar el desarrollo del proyecto o bien comprometer sucontribucin a objetivos de desarrollo superiores.

La informacin contenida en una MML es una buena base para laplanificacin de la ejecucin y el seguimiento y control de los proyectos

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durante su ejecucin. An cuando la informacin se presenta a un niveldemasiado agregado para un seguimiento detallado del avance delproyecto, puede ser utilizada como punto de partida para ladesagregacin en actividades ms especficas y la preparacin delprograma de ejecucin. Asimismo, la MML contiene toda la informacinnecesaria para permitir un seguimiento y control a nivel agregado durantela fase de ejecucin, por ejemplo, para el seguimiento a nivel gerencialde un conjunto de iniciativas de inversin.

Por ltimo, la existencia de una MML facilita mucho la evaluacinde un proyecto al trmino de su ejecucin. Se sabr qu analizar y cmohacerlo para poder juzgar si se han producido los bienes o serviciosprevistos y si ello se ha logrado en forma eficiente y con la calidadesperada. De igual modo, si en algn instante durante la fase de operacindel proyecto se desea evaluar los resultados (impacto) que ha generadoo est generando, la MML nos proveer indicaciones respecto a quedebemos observar y como hacerlo. Dems est decir que la existencia deuna MML es tambin de gran ayuda para la evaluacin ex-post deproyectos.

Sin embargo, la MML no es autosuficiente. No soluciona por s solatodos los problemas de la gerencia ni garantiza el xito del proyecto. Aspor ejemplo, la MML no sirve para evaluar ex-ante la convenienciasocioeconmica ni la viabilidad financiera de un proyecto. Tampoco essuficiente su uso para garantizar una buena programacin de la ejecucindel proyecto o un efectivo y eficiente control de la ejecucin.

Por ello es necesario recurrir a otras herramientas y a tcnicascomplementarias para saber si el proyecto es conveniente para el pas(evaluacin social) y para la institucin que lo emprende (evaluacinprivada). Tampoco asegura que el proyecto contar con el apoyo de lacomunidad y de las autoridades involucradas, ni basta para administrareficiente y efectivamente su ejecucin. Por ello la MML suele emplearseen conjunto con otros mtodos, tcnicas y herramientas en metodologasde formulacin y gestin de proyectos.

El mtodo tambin tiene sus detractores y ha sido blanco de crticas,las cuales se relacionan, principalmente con la aplicacin demasiadorgida del mtodo, no adaptndose a las particularidades de cadaproyecto9.

En resumen, la MML es una herramienta muy til y recomendablepara la gestin del ciclo de vida de los proyectos, pero debe ser utilizadaen conjunto con otras tcnicas y mtodos en las distintas fases del ciclode vida de los proyectos. No es nica, ya que distintas agencias hanadaptado el concepto bsico, generndose as una serie de distintasversiones de lo que debe ser una MML.

9 Ver, por ejemplo: 28. Gasper, Des; Problems in the Logical Framework Approachand challenges for Project Cycle Management. The Courrier N 173, January February1999, pg. 75. Disponible en: http://europa.eu.int/comm/development/body/publications/courier/courier173/en/075_en.pdf

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C. Preparacin y evaluacin del proyecto

Como ya fue sealado, la MML no es autosuficiente como herramientade gestin de proyectos. As, antes de poder preparar la MML de unproyecto es indispensable realizar un trabajo previo de preparacin yevaluacin de la iniciativa, para lo cual existen numerosas metodologas.Sin embargo, dado que el propsito de este documento es slo describirla MML, no se tratar en detalle la preparacin y evaluacin de proyectos.

Sin embargo, existen dos mtodos que se utilizan con muchafrecuencia en conjunto con la MML en distintas metodologas depreparacin de proyectos, por lo que se estim pertinente describirlos.Estos son el Anlisis de involucrados y el rbol del problema y deobjetivos, los cuales se describen en las secciones III.A Anlisis deInvolucrados (pg. 33) y III.B rbol del Problema y rbol de Objetivos(pg. 35). Para una mejor comprensin de la lgica vertical de la MML ydel ejemplo que se desarrolla en el texto, se sugiere al lector que noconozca estos mtodos revisar al menos la seccin III.B antes de continuar.Asimismo, a quienes tengan inters por conocer metodologas depreparacin y evaluacin de proyectos se les sugiere consultar labibliografa citada (ver pg. 46).

Cuando se ha realizado un buen trabajo de preparacin y evaluacinde un proyecto, los antecedentes disponibles deberan incluir:

el proceso seguido para la identificacin del problema, el estudio de sus causas y efectos (rbol del problema), el planteamiento de fines y determinacin de medios para la solucin

(rbol de objetivos), el diagnstico de la situacin actual en el rea de estudio, la determinacin del dficit, el anlisis de las alternativas de proyecto, sealando cual fue

seleccionada y porqu, un detalle de los costos y beneficios estimados para el proyecto (los

identificados y los valorados), la evaluacin (privada-social) de la iniciativa el presupuesto para su ejecucin, indicando la contribucin de las

distintas fuentes de financiamiento.

La documentacin que registra dicha informacin servir de referenciaa quienes deban acometer la ejecucin del proyecto (con frecuencia noson los mismos que lo prepararon y evaluaron) y constituir un elementofundamental si algn da se desea hacer una evaluacin ex-post.

Sin embargo, es poco probable que una autoridad o cualquier personade nivel gerencial lea por completo dicha documentacin. Por ello sedeben resumir los aspectos principales del proyecto en un formato quesea de fcil comprensin y que refleje bien para que se hace el proyecto,que se har y como se har. Este papel lo cumple, con excelencia y ventajasadicionales la MML.

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II. LA MATRIZ DE MARCO LGICO

La MML es una sencilla tabla (matriz) de cuatro filas por cuatrocolumnas10 en la cual se registra, en forma resumida, informacin sobreun proyecto.

Las filas de la matriz presentan informacin acerca de cuatro distintosniveles de objetivos llamados Fin, Propsito, Componentes y Actividades.

La primera fila corresponde al Fin del proyecto, y describe lasituacin esperada una vez que el proyecto ha estado funcionandopor algn tiempo. Ver seccin II.B.a Fin en pg. 14.

La segunda fila corresponde al Propsito del proyecto y presentala situacin esperada al concluir su ejecucin ( o bien poco despus).Ver seccin II.A.b Propsito en pg. 15.

La tercera fila corresponde a los Componentes del proyecto, esdecir, lo que debe ser completado (entregado) durante la ejecucin oal trmino de esta. Ver seccin II.A.c Componentes en pg. 16.

La cuarta fila corresponde a las Actividades que debern serrealizadas durante la ejecucin del proyecto para producir losComponentes. Ver seccin II.A.d Actividades en pg. 16.

Por su parte, las columnas de esta tabla se utilizan para registrar lasiguiente informacin:

La primera columna, llamada Resumen Narrativo sirve pararegistrar los objetivos del proyecto y las actividades que ser necesariodesarrollar para el logro de stos. Por ello tambin se la denominaColumna de objetivos o simplemente Objetivos. Esta se analizaren detalle en la seccin II.A Resumen Narrativo del proyecto (pg. 13).

10 Esta es la forma ms difundida, ya que tambin se utilizan versiones de cinco oseis filas y con ms o menos columnas.

Fin

Propsito

Componentes

Actividades

13

La segunda columna detalla los Indicadores que nos permitirncontrolar el avance del proyecto y evaluar los logros alcanzados. Estase analizar en detalle en la seccin II.B Indicadores (pg. 18)

La tercera columna presenta los Medios de Verificacin (fuentesde informacin) a los que se puede recurrir para obtener los datosnecesarios para calcular los indicadores definidos en la segundacolumna. Esta se analizar en detalle en la seccin II.C Medios deVerificacin (pg. 24)

La cuarta columna, llamada Supuestos sirve para anotar losfactores externos cuya ocurrencia es importante para el logro de losobjetivos del proyecto. Esta se analizar en detalle en la seccin II.DSupuestos (pg. 27).

Otros dos conceptos importantes en la MML son la lgica vertical y lalgica horizontal. La lgica vertical se refiere a las relaciones decausalidad entre los distintos niveles de objetivos en la MML (Actividades=> Componentes => Propsito => Fin) y relaciona stas con los factoresexternos que pueden afectar los resultados del proyecto (los Supuestos).Esta lgica vertical se refleja en la primera y ltima columnas de la matrizy se analiza en las secciones II.A y II.D (ver pginas 17 y 30).

La lgica horizontal establece cmo se controlar y medir el logrode cada nivel de objetivos y de donde se obtendr la informacinnecesaria para ello. Constituye as la base para el seguimiento, el controly la evaluacin del proyecto. La lgica horizontal se refleja en las tresprimeras columnas de la MML y se analiza en la seccin II.C (ver pg. 26).

A. Resumen Narrativo del proyecto

La primera columna de la matriz, denominada Resumen Narrativo osimplemente Objetivos, permite responder a las interrogantes: Cules la finalidad del proyecto?, Que impacto concreto se espera lograrcon el proyecto?, Qu bienes o servicios debern ser producidos? yCmo se va a hacer para producir dichos bienes o servicios?

Resumennarrativo IndicadoresIndicadores

Medios deverificacinMedios de

verificacin SupuestosSupuestos

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La casilla superior de esta columnacorresponde al Fin, el cual se define como unobjetivo de desarrollo de nivel superior eimportancia nacional, sectorial o regional, a cuyologro contribuir el proyecto a mediano o largoplazo. La segunda casilla corresponde alPropsito, que es el resultado directo (impacto)que se espera lograr cuando se haya concluido laejecucin del proyecto. La tercera casillacorresponde a los Componentes, los cuales sonlos bienes o servicios que el proyecto debe entregardurante su ejecucin o al concluir esta. Estos debenser los necesarios y suficientes para lograr elPropsito. Por ltimo, la cuarta casilla correspondea las Actividades que es necesario ejecutar para

generar los Componentes del proyecto. Estas se presentan en ordencronolgico y agrupadas por Componente.

Para la definicin de los distintos niveles de objetivos podemosrecurrir al Arbol de Objetivos (ver pg. 39). En general, los fines en elArbol de Objetivos (incluida la solucin del problema) nos ayudarn adefinir el Fin del proyecto, mientras que los medios nos ayudarn en ladefinicin del Propsito y de los Componentes (ver seccin III.B.h Delrbol de Objetivos a la MML pg. 43). Por ltimo, para la definicin delas Actividades recurriremos a las acciones que se identificaron paramaterializar los medios.

A continuacin se analizarn con mayor detalle los distintos nivelesde objetivos.

a. Fin

Como ya fue sealado, el Fin es un objetivo superior a cuyo logro elproyecto contribuir de manera significativa. Dicho objetivocorresponder a la solucin de un problema de desarrollo que se hadetectado y que ha sido considerado el problema principal para lalocalidad, la regin, el sector, la institucin o la comunidad.

Considrese, por ejemplo, una localidad en la cual buena parte de lapoblacin est en condicin de pobreza. En un trabajo con la comunidadse determin que son varias las causas que contribuyen a ello, siendouna de estas que en la zona hay una alta tasa de enfermedadescontagiosas. Ello afecta el rendimiento laboral de los adultos y eldesempeo escolar de los nios, incrementando y perpetuando lapobreza. En tal caso el Fin de un proyecto que apunte a mejorar lascondiciones de salud de la poblacin podra ser Contribuir a reducir lapobreza de los habitantes de Pueblo Esperanza (nombre que daremosde la localidad del ejemplo).

Es importante tener presente no se espera que la ejecucin delproyecto sea suficiente para alcanzar el Fin; pero si debe hacer una

Fin

Propsito

Compo-nentes

Activi-dades

Resumennarrativo

Fin

Propsito

Compo-nentes

Activi-dades

Fin

Propsito

Compo-nentes

Activi-dades

ResumennarrativoResumennarrativo

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contribucin significativa a lograrlo. Por ejemplo, mejorar lascondiciones de salud de la poblacin de Pueblo Esperanzaseguramente no ser suficiente para eliminar la pobreza, pero seliminar uno de los problemas que contribuyen a su persistencia enla localidad.

Por lo general la contribucin del proyecto al logro del Fin no sematerializar tan pronto concluya la ejecucin, sino que se requerir queeste haya estado en operacin durante un cierto tiempo. Siguiendo conel ejemplo anterior, una disminucin de la morbilidad no generar uninmediato aumento en las remuneraciones de los trabajadores y una mejorcapacitacin laboral de los jvenes. Puede requerirse de varios aos hastaque, como resultado del proyecto, se aprecie una reduccin de la pobrezaen la localidad.

b. Propsito

El Propsito es el resultado esperado una vez finalizada la ejecucindel proyecto. Es la consecuencia directa que se espera ocurrir comoresultado de disponer de los bienes o servicios que producir elproyecto. Por ser un resultado hipottico, que depende de la utilizacinde los productos del proyecto (Componentes) por parte de losbeneficiarios, su logro est ms all del control del equipo responsablede la ejecucin. Por ejemplo, el equipo del proyecto puede desarrollarmuy bien capacitacin en higiene, pero que la poblacin aplique loaprendido no depende de ellos.

Cada proyecto debe tener un Propsito nico, ya que si existems de uno no habr claridad respecto a que se espera lograr. Elloafectar la ejecucin del proyecto ya que existir competencia porlos recursos entre los objetivos planteados. El ejecutor puedepriorizar el objetivo ms sencillo de lograr o el menos costoso, elcual puede no ser el prioritario para el pas, la comunidad o lainstitucin. Adems, se complicar la evaluacin de resultados, puesel proyecto puede ser muy exitoso respecto a un objetivo y muy malofrente a otro.

Por ejemplo, no sera conveniente definir el Propsito de un proyectocomo La poblacin de Pueblo Esperanza cuenta con atencin de saludy una escuela bsica. Que se priorizara? El centro de salud o la escuelabsica?

Se acostumbra expresar el Propsito como una situacin alcanzada,no como un resultado deseado. As, definir el Propsito del proyectocomo Reducir la tasa de morbilidad de la poblacin de PuebloEsperanza es incorrecto. Lo correcto es definirlo como Morbilidad enPueblo Esperanza reducida.

El Propsito tiene siempre una estrecha relacin con el nombre quese le asigna al proyecto, aunque puede haber diferencias en la redaccin.Por ejemplo, el proyecto propuesto podra denominarse Mejoramientode la salud de los habitantes de Pueblo Esperanza.

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c. Componentes

Los Componentes son los productos o servicios que debe producir elproyecto. Puede tratarse de infraestructura (edificios, viviendas, caminos,tendido elctrico, red de caeras, etc.), bienes (mobiliario, equiposagrcolas, instrumental y equipos mdicos, etc.) o servicios (capacitacin,vacunacin, nutricin, etc.).

Cada Componente debe ser necesario para el logro del Propsito delproyecto. Si es posible prescindir de un Componente sin que ello afecteel logro del Propsito en forma alguna (por ejemplo respecto al plazo ola calidad), dicho Componente sobra y debe ser eliminado.

Asimismo, los Componentes deben ser los necesarios para que searazonable esperar que una vez producidos se lograr el Propsito delproyecto. Por ejemplo, no se lograr el objetivo de reducir la morbilidadde la poblacin de Pueblo Esperanza si construye el centro de salud perono se lo dota del equipamiento necesario.

Al igual que para el caso del Propsito, se acostumbra definir losComponentes como resultados logrados, es decir, obras concluidas,capacitacin entregada, equipos instalados, etc. Por ejemplo, definir unComponente como Construccin de un centro de salud es incorrecto.Lo correcto es definirlo como Centro de salud construido.

d. Actividades

Las actividades son las tareas (acciones) que el equipo del proyecto tieneque llevar a cabo para producir cada Componente. Se listan en la MMLen orden cronolgico, agrupadas por Componente. Es convenienteasignarles un nmero o cdigo estructurado que permita identificar confacilidad a que Componente corresponde cada actividad. Deben listarsetodas las actividades requeridas para producir cada Componente. Cadaactividad incluida debe ser necesaria para un Componente, es decir, hayque cuidar de no incluir actividades prescindibles.

Sin embargo, dado que la MML es un resumen del proyecto, no esrecomendable hilar muy fino al listar las actividades. Es preferiblequedarse con unas pocas macro-actividades para cada Componente.Luego, al preparar el programa de ejecucin del proyecto, estas puedenser subdivididas en actividades y sub-actividades. Por ejemplo, elComponente Centro de salud construido podra tener asociadas lasmacro-actividades Preparacin del terreno, Construccin de obragruesa y Terminaciones del centro. Ms tarde, al preparar elprograma de ejecucin, podramos subdividir la macro-actividadPreparacin del terreno en las actividades Limpieza y desmalezado,Retiro de escombros, Nivelacin del terreno, Cercado yConstruccin de drenes, haciendo luego lo mismo con las otras macro-actividades.

A continuacin se presenta el Resumen Narrativo para el proyectoque se ha venido desarrollando como ejemplo.

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Una vez concluido el Resumen Narrativo del proyecto es convenienteverificar la lgica vertical11. Como ya fue sealado, esta exige que existauna relacin de causalidad desde abajo hacia arriba entre los distintosniveles de objetivos.

Si el proyecto ha sido bien diseado, deber ser cierto que:

1.1.

-

Preparacin del terreno

1.2. - Construccin de obra gruesa 1.3. - Terminaciones del centro 2.1. - Adquisicin de equipamiento 2.2 - Instalacin de equipos 3.1.

-

Preparacin de materiales

3.2. - Seleccin de participantes 3.3. - Realizacin de cursos

Contribuir a reducir la pobreza de los habitantes de Pueblo Esperanza.

Morbilidad en Pueblo Esperanza reducida

.

1.

-

Centro de salud construido

2. - Equipamiento instalado 3. - Poblacin capacitada en higiene

1.1.

-

Preparacin del terreno

1.2. - Construccin de obra gruesa 1.3. - Terminaciones del centro 2.1. - Adquisicin de equipamiento 2.2 - Instalacin de equipos 3.1.

-

Preparacin de materiales

3.2. - Seleccin de participantes 3.3. - Realizacin de cursos

Contribuir a reducir la pobreza de los habitantes de Pueblo Esperanza.

Morbilidad en Pueblo Esperanza reducida

.

1.

-

Centro de salud construido

2. - Equipamiento instalado 3. - Poblacin capacitada en higiene

11 Aunque tambin hacen parte de la lgica vertical los Supuestos (ver seccin I.Dpg. 27).

Las Actividades detalladas son lasnecesarias y suficientes para producir cadaComponente;

Los Componentes son los necesarios ysuficientes para lograr el Propsito delproyecto;

Si se logra el Propsito del proyecto, ellodebera resultar en una contribucinsignificativa al logro del Fin.

Adems, debe verificarse que el Fin, elPropsito, los Componentes y las Actividadesdel proyecto estn claramente especificados.No deben existir ambigedades en la formade entender los distintos niveles de objetivos.Cualquier involucrado debe entender lomismo para cada objetivo detallado. De no seras pueden surgir problemas durante laejecucin y puede ser muy difcil lograrconsenso acerca de si se han alcanzado losobjetivos. Por ello, en caso de existirambigedades deber buscarse una mejorforma de redactar el objetivo.

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B. Indicadores

Los indicadores son fundamentalespara una buena administracin dela ejecucin del proyecto y para laevaluacin de sus resultados eimpactos. Definen metas especficasque posibilitan estimar en quemedida se cumplen los objetivos encuatro dimensiones: calidad,cantidad cronograma y costos. Ellopermite analizar la eficacia de losresultados del proyecto y laeficiencia con que ste se ejecut ose opera.

Para ello los indicadores establecen una relacin entre dos o msvariables. Por ejemplo, entre la variacin porcentual de los ingresosmedios de una comunidad en un determinado periodo de tiempo,comparado con el incremento porcentual de los ingresos medios en elpas.

Las variables pueden ser de tipo cuantitativo (mediblesnumricamente) o cualitativo (expresadas en calificativos). Sin embargo,para el clculo de los indicadores, las variables de tipo cualitativo debenser convertidas a una escala cuantitativa. Por ejemplo, la opinin de losalumnos acerca de un programa de capacitacin podra obtenerse altrmino de cada curso mediante una evaluacin en que indiquen si stefue excelente, bueno, regular, malo o muy malo. Luego, para calcular unindicador basado en esta informacin, ser necesario convertirla a unaescala cuantitativa. Por ejemplo, podr asignarse el valor 1 a muy malo,2 a malo y as sucesivamente, para calcular luego el promedio de todaslas opiniones. As los indicadores siempre nos entregarn informacinde tipo cuantitativo, lo cual tiene ventajas respecto a la objetividad delindicador.

Es recomendable que los indicadores se discutan y consensen conlos principales involucrados en el proyecto. Ello permite que losresultados de la supervisin y evaluacin, y las recomendaciones yacciones que surjan de dichos procesos, sean aceptadas con mayorfacilidad por todos los involucrados.

Con frecuencia pueden definirse muchos indicadores para cada unode los niveles de objetivos de un proyecto. Mas, es recomendable utilizarel menor nmero de indicadores que permita evaluar bien el logro decada objetivo. Un excesivo nmero de indicadores requiere de muchoesfuerzo para recopilar la informacin necesaria y calcularlos,distrayendo as la atencin del equipo de los objetivos del proyecto.

Fin

Propsito

Compo-nentesActivi-dades

Indicadores

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En algunos proyectos, puede ser difcil definir indicadoresapropiados. En tales casos es recomendable recurrir a indicadoresindirectos (proxy). Ante la imposibilidad de medir lo que efectivamentenos interesa, medimos otra variable que tenga una relacin lo ms directaposible con el fenmeno de inters. Por ejemplo, puede ser muy difcildeterminar el nivel real de ingresos de una comunidad por la tendenciausual a sub declararlos, pero podemos observar sus condiciones de vida(vivienda, electrodomsticos, etc.) para inferir a partir de estos datos silos ingresos han mejorado.

Un buen indicador debe poseer las siguientes caractersticas: Ser objetivo, lo cual quiere decir que debe ser independiente de nuestro

modo de pensar y sentir. Nuestro punto de vista y nuestras emocionesno deben influir en el indicador en forma alguna. Por ejemplo utilizarcomo indicador del logro de un objetivo el valor promedio de unpuntaje asignado por los miembros del equipo del proyecto no serapara nada objetivo. Si lo sera un indicador tal como Incrementoporcentual mensual en el nmero de capacitados.

Ser medible objetivamente, es decir, tampoco debe influir en la medicindel indicador nuestro modo de pensar y nuestros sentimientos. Porejemplo, basar un indicador en los resultados de una encuestaaplicada a un grupo seleccionado a dedo (a voluntad) por unintegrante del equipo del proyecto sera incorrecto. Para que lamedicin fuese objetiva la encuesta debera aplicarse a un gruposeleccionado en forma aleatoria.

Ser relevante, lo que exige que el indicador mida un aspecto importantedel logro del objetivo. De nada sirve un buen indicador (que cumplacon las dems condiciones aqu discutidas), si lo que mide no esimportante respecto al objetivo. Por ejemplo, si se quisiera medir laeficiencia con que se realiza el armado de una vivienda de madera,el indicador Nmero de clavos bien clavados versus nmero declavos que se doblaron no sera para nada relevante.

Ser especfico, caracterstica que requiere que el indicador midaefectivamente lo que se quiere medir. Por ejemplo, un indicadordefinido como Incremento porcentual anual en el nivel medio deingreso de la comunidad beneficiada por el proyecto no seraespecfico, ya que el incremento de los ingresos podra debersetambin a factores externos al proyecto. Un indicador especficopodra ser Diferencia en el incremento porcentual anual de losingresos medios de los beneficiados por el proyecto respecto de losno beneficiados.

Ser prctico y econmico, lo cual requiere que la obtencin y elprocesamiento de la informacin para el clculo del indicadorimplique poco trabajo y sea de bajo costo. Por ejemplo, un indicadorcuyo clculo requiera hacer extensivas encuestas y la contratacinde un econometrista para analizar los resultados no sera prctico nieconmico si se trata de un proyecto pequeo.

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Debe estar asociado a un plazo, es decir, debe especificarse el perodode tiempo para el cual se calcular el indicador (mensual, anual,bianual, a los cuatro aos de iniciado el proyecto, etc.).

Para definir buenos indicadores es recomendable proceder en lossiguientes pasos: Considerar primero el objetivo cuyo logro se pretende medir a travs

del indicador. Por ejemplo, a nivel de Propsito el objetivo esMorbilidad en Pueblo Esperanza reducida.

Seleccionar luego qu aspectos del logro del objetivo se quiere medir.Estos pueden tener que ver con la eficacia o calidad de los resultados,con el cronograma de ejecucin, con el costo incurrido, o con laeficiencia en la ejecucin o en la operacin. Por ejemplo, puedeinteresarnos medir la reduccin en la tasa de morbilidad en lapoblacin de Pueblo Esperanza (indicador de eficacia).

Decidir con qu periodicidad se medir el indicador. As, el indicadorpara el objetivo antes mencionado podra ser: Reduccin porcentualanual de la tasa de morbilidad de los habitantes de PuebloEsperanza.

Es conveniente establecer tambin metas para cada indicador, para locual hay que especificar una cantidad, magnitud o variacin que se esperalograr como resultado de la intervencin y sealar en que plazo se esperaalcanzar la meta. Por ejemplo, podra fijarse como meta: Disminuir alcabo de dos aos en un 50% la tasa de morbilidad de los habitantes dePueblo Esperanza.

Segn el aspecto del logro de los objetivos que miden se distinguenlos siguientes tipos de indicadores:

Indicadores de eficacia: apuntan a medir el nivel de cumplimiento delos objetivos, como por ejemplo: Incremento porcentual en lacobertura de atencin de salud en la localidad.

Indicadores de eficiencia: buscan medir que tan bien se han utilizadolos recursos en la produccin de los resultados. Para ello establecenuna relacin entre los productos o servicios generados por el proyectoy el costo incurrido o los insumos utilizados. Por ejemplo, unindicador de eficiencia sera: Costo promedio por persona capacitadapor semana de curso.

Indicadores de calidad: buscan evaluar atributos de los bienes o serviciosproducidos por el proyecto respecto a normas o referencias externas.Suelen ser los ms difciles de definir y de medir, pero son de sumaimportancia para una buena gestin de los proyectos y para laevaluacin de resultados. Por ejemplo, en un proyecto frutcola unindicador de calidad podra ser: Porcentaje de la fruta cosechada enuna temporada que califica para exportacin (calibre, color, etc.). Confrecuencia se utiliza como indicadores de calidad en proyectos queentregan servicios a los beneficiarios el nivel de satisfaccin de stossegn los resultados de encuestas.

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Indicadores de costo: relacionan el costo programado con el incurridoen las actividades del proyecto (presupuestado versus real). Porejemplo, Variacin porcentual del costo efectivo de los cursos conrespecto al costo presupuestado.

Indicadores de economa: Miden la capacidad del proyecto o de lainstitucin que lo ejecuta para recuparar los costos incurridos, ya seade inversin o de operacin. Dicha recuperacin puede ser va aportesde los usuarios, contribuciones de otras entidades, venta de servicios,etc. Por ejemplo, un indicador de economa podra ser: Porcentajede recuperacin del costo de operacin anual del centro de salud dePueblo Esperanza.

Indicadores de cronograma: miden el nivel de cumplimiento de losplazos programados para la ejecucin de actividades o para lageneracin de los Componentes. Por ejemplo, un indicador de estetipo sera: Porcentaje de las actividades cuyo plazo de ejecucinsuper el programado. Otro podra ser: Nmero promedio de dasde atraso por actividad. Se utilizan especialmente a nivel deActividades.

Indicadores de cantidad: miden el nivel de cumplimiento respecto a lacantidad programada de productos o servicios a generar. Por ejemplo:Porcentaje de personas capacitadas respecto a las programadas pormes. Se utilizan especialmente a nivel de Componentes yActividades.

No se utiliza el mismo tipo de indicadores en los distintos niveles deobjetivos, ya que lo que se pretende medir es diferente:

A nivel de Fin se trata de medir la contribucin del proyecto al logrodel Fin, situacin que slo ser posible observar a mediano o a largoplazo. Por lo general, los indicadores utilizados a nivel de Fin medirneficacia, y en ciertos casos eficiencia, calidad o economa. Por ejemplo,un indicador de eficacia a nivel de Fin podra ser: Variacin delporcentaje de la poblacin de Pueblo Esperanza en situacin depobreza respecto a la variacin porcentual de la poblacin en situacinde pobreza a nivel regional12.

A nivel de Propsito se intenta medir el impacto generado al trminode la ejecucin del proyecto. A este nivel suelen utilizarse indicadoresde eficacia y eficiencia, y en ciertos casos de calidad o de economa.Por ejemplo un indicador de eficacia a nivel de Propsito podra ser:Variacin en el nmero promedio de das de ausentismo escolar enPueblo Esperanza. Un indicador de calidad podra ser: Variacinen el ndice de satisfaccin de la comunidad con los servicios de saluddisponibles (habra que definir este ndice y determinarlo antes deiniciar el proyecto).

12 Para que este indicador sea especfico no deberan haberse realizado en el perodoconsiderado otras intervenciones que contribuyesen a la disminucin de la pobreza enla localidad, salvo que estas tuviesen cobertura regional.

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A nivel de los Componentes, los indicadores suelen medir eficacia,eficiencia, calidad y en ciertos casos economa en la provisin de losbienes o servicios por el proyecto. Por ejemplo, indicadores a estenivel podran ser: Porcentaje de la poblacin objetivo capacitada altrmino del proyecto (eficacia), Nmero de capacitados porcapacitador por ao (eficiencia) Nivel de conocimientos de loscapacitados (calidad) y Porcentaje del costo de los cursos aportadoen bienes o servicios por la comunidad (economa).

Por ltimo, a nivel de las actividades el nico indicador empleadosuele ser el costo presupuestado por actividad. Ello a fin de noextender demasiado la MML. Pero si se considera importante hacerloy no hay muchas actividades, tambin pueden agregarse otrosindicadores para cada una. Por ejemplo, podra indicarse tambin elplazo programado para la ejecucin de cada actividad.

Una buena definicin de indicadores y su cabal comprensin por partede los principales involucrados en el desarrollo del proyecto es de sumaimportancia. Por ello, adems de la informacin que se registra en laMML en las columnas de Indicadores y de Medios de Verificacin, esrecomendable preparar, como parte de la documentacin del proyecto,una descripcin ms detallada de cada uno. Dicha descripcin deberacontener para cada indicador incluido en la MML la siguienteinformacin:

El nombre del indicador, el cual corresponder por lo general a unabreve descripcin de ste. Por ejemplo: Porcentaje de la poblacinque aprueba test de conocimientos sobre higiene

Una explicacin de cmo se calcular el valor del indicador (frmula quese aplicar para calcularlo). Por ejemplo: Nmero de test con 7 oms puntos (escala 1 a 10) dividido por el nmero de test realizados,multiplicado por 100.

El o los medios de verificacin (ver seccin siguiente) que se utilizarnpara obtener la informacin necesaria para el clculo del indicador.Por ejemplo: Se aplicar un test de diez preguntas tipo V o F auna muestra aleatoria de 45 personas de la localidad que hayanparticipado en el programa de capacitacin.

El valor actual del indicador, el cual servir de referencia (lnea de base)cuando se quiera evaluar los resultados del proyecto. Por ejemplo:Actualmente el indicador tiene un valor de 10 %, ya que slo cuatropersonas aprobaron el test de diagnstico realizado a una muestraaleatoria de 40 personas.

La tendencia observada y proyectada, ya que el valor del indicador nonecesariamente se mantendr a futuro si no se realiza el proyecto. Lasituacin podra empeorar o mejorar y se deber comparar los logrosalcanzados con la situacin esperada sin proyecto. Por ejemplo: Lasituacin se ha mantenido igual en los ltimos tres aos y no se prevncambios si no se realiza el proyecto.

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La meta propuesta, es decir el valor que se espera tenga el indicadorcuando corresponda calcularlo. Por ejemplo: Igualar la mediaregional (60% de aprobacin) al trmino del proyecto.

En ciertos casos es conveniente definir tambin metas parciales, lascuales nos permitirn controlar el avance del proyecto. Por ejemplo,en un programa de nutricin infantil podran fijarse metas parcialespara indicadores tales como porcentaje de nios desnutridos opeso promedio de los nios tratados respecto al peso normal parasu edad.

Por ltimo es conveniente sealar que:

Pueden requerirse varios indicadores por objetivo para medirdistintos aspectos de ste. Por ejemplo, al analizar la disminucin dela morbilidad en la poblacin puede ser til contar con indicadoresque nos permitan conocer por separado la disminucin deenfermedades bronco-pulmonares y la disminucin de enfermedadesgstricas. En todo caso no debe olvidarse que la MML tiene que serun buen resumen de los aspectos ms importantes del proyecto, porlo que no debe abusarse en cuanto al nmero de indicadores definidospara cada objetivo (tres o cuatro por objetivo suelen ser suficientes).

El equipo responsable de ejecutar el proyecto puede requerir de unmayor nmero de indicadores para su gestin. Estos se tratarn talcomo se ha descrito antes, pero no se incorporarn en la MML si noson relevantes para otros involucrados. Por ejemplo, al jefe del equipopodra interesarle conocer el nmero promedio de horas extrarequeridas por los miembros del equipo para completar las tareasencomendadas.

Si los impactos se producirn a muy largo plazo o si el costo de estimarel indicador es muy alto, es recomendable buscar indicadoresindirectos (proxy). Estos son indicadores que miden algunacaracterstica distinta de la deseada, pero que se sabe est altamentecorrelacionada con la que queremos medir. Por ejemplo, si noexistiesen estadsticas sobre morbilidad de la poblacin y fuese muycostoso generarlas, un indicador indirecto de la disminucin de latasa de morbilidad podra ser: Porcentaje de disminucin de lainasistencia escolar por mes.

La figura siguiente presenta el Resumen Narrativo del proyecto y algunosIndicadores definidos para el caso que se ha venido desarrollando comoejemplo13.

13 La matriz incluye slo algunos indicadores a modo de ejemplo. As, a nivel decomponentes los indicadores definidos corresponden slo al tercero. Asimismo, a nivelde actividades los indicadores corresponden a slo algunas de estas. En un caso realdeberan incorporarse varios indicadores ms para poder evaluar adecuadamente ellogro de los objetivos.

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C. Medios de Verificacin

Los medios de verificacin corresponden a lasfuentes de informacin que se utilizarn paraobtener los datos necesarios para calcular losindicadores. La existencia de esta columna enla MML tiene la ventaja de obligar a quinformula el proyecto y define los indicadores aidentificar fuentes existentes de informacin.O bien, si estas no estn disponibles, a incluiren el diseo del proyecto actividadesorientadas a recoger la informacin requerida.

Los medios de verificacin pueden incluir:

Estadsticas existentes o preparadas especficamente para el clculode los indicadores del proyecto. Fuentes posibles de estadsticas sonlos institutos nacionales de estadstica, los distintos ministerios (enparticular los de Salud, Educacin, Vivienda, Trabajo, Agricultura,Economa y Planificacin) as como distintos servicios pblicos,ciertos organismos internacionales (CEPAL, FAO, OIT, FMI, etc.) yalgunas ONG. Por cierto que tambin en la propia institucin queadelanta el proyecto pueden existir estadsticas tiles para el clculode los indicadores.

Material publicado que contenga informacin til para verificar el logrode los objetivos del proyecto. Puede tratarse por ejemplo de estudioscuyo tema se relacione con el proyecto, publicaciones en peridicoso revistas, tesis universitarias y normas nacionales o internacionales(especialmente para definir las metas). Una buena forma de acceder

Contribuir a reducir la pobreza de los habitantes de Pueblo Esperanza

Morbilidad en Pueblo Esperanza reducida.

1.- Centro de salud construido

2.- Equipamiento instalado

3.- Poblacin capacitada en higiene

1.1.- Preparacin del terreno1.2.- Construccin de obra gruesa1.3.- Terminaciones del c entro

2.1.- Adquisicin de equipamie nto2.2 - Instalacin de e quipos3.1.- Preparacin de materiales3.2.- Seleccin de participantes3.3.- Realizacin de c ursos

Variacin en el nmero promedio de das de ausentismo escolar en Pueblo Esperanza.Variacin en el nmero promedio de das de ausentismo laboral en Pueblo Esperanza.Variacin en el ndice de satisfaccin de la comunidad con los servicios de salud disponibles

Variacin del porcentaje de la poblacin de Pueblo Esperanza en situacin de pobreza respecto a la variacin porcentual de la poblacin en situacin de pobreza a nivel regional

Costo por metro cuadrado construido

Costo del equipamiento.

Costo por persona capacitada.

Porcentaje de la poblacin objetivo capacitada al trmino del proyectoNmero de capacitados por capacitador por ao.Nivel de conocimientos de los capacitadosPorcentaje del costo de los cursos aportado en bienes o servicios por la comunidad






1.1.- Preparacin del terreno1.2.- Construccin de obra gruesa1.3.- Terminaciones del c entro

2.1.- Adquisicin de equipamie nto2.2 - Instalacin de e quipos3.1.- Preparacin de materiales3.2.- Seleccin de participantes3.3.- Realizacin de c ursos













Fin

Propsito


Medios deverificacin

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a material de este tipo con rapidez y a bajo costo es buscarlo enInternet.

Inspeccin visual por parte de algn especialista. En particular, paraverificar el logro de los Componentes, tanto en calidad cmo encantidad, puede recurrirse a la visita de un experto en el tipo de bieneso servicios que el proyecto genera.

El resultado de encuestas es un medio de verificacin de uso frecuente.Estas pueden haberse realizado con otro fin o ser ejecutadasespecficamente como una actividad del proyecto. Son especialmentetiles en el caso de indicadores cuyo objetivo sea medir calidad(a travs del nivel de satisfaccin de los usuarios de los bienes oservicios generados por el proyecto).

Los informes de auditora y registros contables del proyecto son mediosde verificacin que ayudan al clculo de indicadores de costos y deeficiencia.

En la MML se registrar en la columna de medios de verificacin la fuentea la que se recurrir para obtener la informacin necesaria para el clculodel indicador y la frecuencia con que se recopilar. Sin embargo, para eltrabajo del equipo del proyecto es conveniente que se detalle en undocumento anexo la siguiente informacin para cada medio deverificacin:

La identificacin de la fuente de informacin. Si se trata de informacinestadstica generada por una institucin habr que sealar su nombre,el nombre de la estadstica a emplear y a que oficina o persona recurrir.En el caso de publicaciones deber indicarse su nombre, nmero yfecha de publicacin, as como donde se la consigue. Para inspeccinde expertos ser conveniente identificar a el o los expertos, o al menosdefinir el perfil profesional que debern tener. Si se va a aplicar unaencuesta deber indicarse el tipo de encuesta a realizar y los tpicosa consultar, por ejemplo, Test de 10 preguntas sobre las materiastratadas en la capacitacin.

El mtodo que se aplicar para la recopilacin de la informacin. Algunosmtodos posibles son: visita personal, solicitud por telfono, carta,fax o e-mail, bsqueda en Internet y registro de solicitudes recibidas.En el caso de una encuesta deber especificarse como se realizaresta, por ejemplo: Seleccin de muestra aleatoria de 45 personascapacitadas, encuesta en persona.

Quin ser el responsable de la recopilacin. La frecuencia con que se realizar la recopilacin, por ejemplo: Se

encuestar por una sola vez, a los tres meses de concluido el ltimoevento de capacitacin.

Una explicacin detallada del mtodo que se utilizar para la verificaciny el anlisis de la informacin recopilada. Por ejemplo, para la encuestapodra indicarse que: Cada respuesta correcta da un punto. Elpuntaje de aprobacin ser igual o superior a siete. Se calcular el

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porcentaje de aprobacin, la media de los puntajes y su desviacinestndar.

El uso que se dar a la informacin recopilada, es decir, el o los indicadoresen cuyo clculo se emplear. Por ejemplo: Clculo del indicadorPorcentaje de la poblacin que aprueba test de conocimientos sobrehigiene.

El modo de distribucin que se emplear para hacer llegar la informacina quienes la utilizarn para el clculo del indicador ( no slo el equipodel proyecto puede calcular los indicadores, tambin debe poderhacerlo cualquier involucrado que lo desee). Por ejemplo, podraindicarse que la informacin se distribuir por correo electrnico.

Quienes sern los usuarios de la informacin (a quin se le enviar).Por ejemplo podra especificarse que la informacin ser enviada ala Unidad de Planificacin y Evaluacin, al gerente del proyecto, alas entidades cooperantes, y al presidente de la junta de vecinos.

Algunas consideraciones finales acerca de los medios de verificacin:

Si no es posible identificar un medio de verificacin existente para elclculo de un indicador, ser necesario estudiar la posibilidad deincorporar al proyecto actividades que permitan obtener los datosnecesarios.

Si no se puede conseguir la informacin pues no existe un medio deverificacin ni se pueden incorporar actividades para conseguirla, sernecesario cambiar el indicador (usar un indicador indirecto (proxy)).

Si hay ms de una fuente de informacin disponible para obtener losdatos necesarios pueden indicarse todas, pero deber especificarsecual se utilizar de preferencia, empleando las dems para verificarla consistencia de los datos.

Los medios de verificacin deben ser acordados con los involucrados.Si ello no se hace pueden presentarse ms tarde problemas acerca decual fuente de informacin utilizar para calcular los indicadores. Porejemplo puede haberse especificado como uno de los medios deverificacin para indicadores de costos el uso de un ndice de preciospara llevar los valores a una misma fecha (de modo de hacerloscomparables). Sin embargo, si no existi un acuerdo previo, la entidadque financia el proyecto podra sealar que debe usarse para dichoefecto el valor del dlar mientras que la entidad ejecutora prefiereutilizar el ndice de precios al consumidor.

El conjunto ObjetivoIndicadoresMedios de verificacin define lo quese conoce como lgica horizontal en la MML. Esta puede resumirseen los siguientes puntos:

Los medios de verificacin identificados son los necesarios y suficientespara obtener los datos requeridos para el clculo de los indicadores.

Los indicadores definidos permiten hacer un buen seguimiento delproyecto y evaluar adecuadamente el logro de los objetivos.

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La figura siguiente presenta para el ejemplo que se ha venidodesarrollando los Medios de Verificacin a los que se podra recurrirpara el clculo de los indicadores definidos en la seccin anterior.

D. Supuestos

Al preparar un proyecto, as como al evaluarloy al planificar su ejecucin es necesario recurrira una serie de supuestos. Ello es consecuenciade que se est trabajando sobre un futurohipottico e incierto. Lamentablemente,asociado a cada supuesto hay un riesgo: que elsupuesto no se cumpla. Dependiendo delimpacto que el no cumplimiento del supuestotenga sobre el proyecto, este puede verse

demorado, puede ver incrementado su costo, puede lograr slo parte desus objetivos o puede fracasar del todo.

Fin

Propsito


Supuestos

Fin

Propsito


Fin

Propsito


Fin

Propsito


SupuestosSupuestos

Fin

Propsito

Compo-nentes

Activi-dades

Fin

Propsito

Compo-nentes

Activi-dades

La lgica horizontal del proyecto o programa

Medios de veri-ficacin




Indica-dores

Indica-dores

Indica-dores

Indica-dores

Estadsticas de la secretara de educacin

Encuesta aplicada a un grupo seleccionado aleatoriamente

Registros contables del proyecto

Registros del programa de capacitacin y dato de poblacin objetivo.Registros del programa de capacitacin.Encuesta aplicada en cada taller.

Fichas de caracterizacin social disponibles en el gobierno municipal y estadsticas regionales disponibles en la Gobernacin.






1.1.- Preparac in del terreno1.2.- Construccin de obra gruesa1.3.- Terminaciones del centro

2.1.- Adquisicin de equipamiento2.2 - Instalacin de equipos3.1.- Preparac in de materiale s3.2.- Seleccin de participantes3.3.- Realizacin de cursos

Variacin en el nmero promedio de das de ausentismo escolar en Pueblo Esperanza.

Variacin en el ndice de satisfaccin de la comunidad con los servicios de salud disponibles














































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Una de las grandes contribuciones que la MML hace a la gestin deproyectos es obligar al equipo que prepara el proyecto a identificar losriesgos en cada nivel de objetivos: Actividad, Componente, Propsito yFin. En particular, se identifican los riesgos que comprometan el logro deun objetivo de nivel superior, aun cuando se haya logrado el de nivelinferior. Por ello estos riesgos se expresan como supuestos que tienen quecumplirse para que se logre el nivel siguiente en la jerarqua de objetivos.

La lgica vertical del proyecto, considerando los supuestos, es lasiguiente:

Si se completan las Actividades programadas y se cumplen lossupuestos asociados a estas, se lograr producir los Componentes.

Si se producen los Componentes detallados en la MML y se cumplenlos supuestos asociados a estos, se lograr el Propsito del proyecto.

Si se logra el Propsito del proyecto y se cumplen los supuestosasociados a ste, se contribuir al logro del Fin.

Si se contribuy al logro del Fin y se mantienen vigentes los supuestosasociados a este, se garantizar la sustentabilidad de los beneficiosdel proyecto.

Es importante tener presente que el cumplimiento de los supuestos quese incorporan a la MML est fuera del mbito de gestin del equipo queejecutar el proyecto. Es decir, el equipo no puede hacer nada por evitarla ocurrencia del riesgo. Ello ya que si el riesgo puede ser evitado (a uncosto razonable), entonces debern incorporarse a la estructura delproyecto Componentes y Actividades para evitarlo.

Los riesgos que puede enfrentar un proyecto y que escapan al mbitode control del equipo del proyecto son por lo general mltiples. Para suidentificacin es recomendable considerar al menos las siguientesposibles fuentes de riesgo:

La posibilidad de que ocurran cambios en la estructura organizacional oen el rol asignado a las entidades involucradas directamente en laejecucin del proyecto. Por ejemplo, el riesgo de que la entidad queadministra la ejecucin del proyecto sufra una fuerte reduccin depersonal.

La ocurrencia de una crisis econmica que afecte el desarrollo delproyecto. Por ejemplo, haciendo subir el costo de los insumosimportados, como resultado de una devaluacin, muy por sobre lopresupuestado .

Inestabilidad poltica, ya que cambios de autoridades pueden conllevarcambios en las prioridades. Si el proyecto deja de ser prioritario, esprobable que no cuente con los recursos requeridos en la cantidad ycon la oportunidad necesaria para cumplir las metas.

Inestabilidad social que pueda afectar al proyecto. Por ejemplo, comoresultado de huelgas o de la ocurrencia de hechos de violencia.

Problemas presupuestales en la entidad que financia el proyecto,obligando a esta a recortar los fondos asignados. O bien, atrasos en

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la entrega de los recursos comprometidos, lo que seguramenteredundara en que se atrase la ejecucin del proyecto.

Eventos de la naturaleza tales como lluvias torrenciales, huracanes,sismos, sequa, plagas, etc.

Problemas con el suministro de insumos, por ejemplo como resultadode trabajar con proveedores desconocidos

Conflictos internacionales que puedan afectar los insumos o elfinanciamiento del proyecto. Por ejemplo, un conflicto en el GolfoPrsico puede hacer subir el costo del petroleo y tornar no rentableun proyecto de transporte.

El uso en el proyecto de nuevos mtodos de trabajo, equipos no probadoso tecnologas de reciente desarrollo sobre las cuales no hay experiencia.

El equipo de diseo del proyecto debe analizar que podra ir mal poralguna de las causas sealas, u otras, en cada nivel de objetivos. Debecuidarse si de no registrar cualquier posible riesgo (por ejemplo el riesgode que caiga sobre el proyecto un asteroide) sino tan slo aquellos quetengan una probabilidad razonable de ocurrencia.

A nivel de las Actividades, los supuestos correspondern a aconteci-mientos, condiciones o decisiones que tienen que suceder para que seaposible completar los Componentes segn lo planificado. Por ejemplo,podemos programar un curso de capacitacin en higiene, prepararmaterial de apoyo y realizar el curso, pero si slo asiste un reducidonmero de alumnos no habremos logrado el Componente Poblacincapacitada en higiene. Si hay una probabilidad razonable de que elloocurra, corresponder incorporar el supuesto: La poblacin asiste a loscursos de capacitacin en higiene. Notese que el que la poblacin asistaal curso est fuera del mbito de control del gerente del proyecto. Esposible motivar a los pobladores para que asistan pero, como no es posibleobligarlos, nada garantiza que lo harn.

A nivel de los Componentes, los supuestos corresponden a aconteci-mientos, condiciones o decisiones que tienen que ocurrir para que losComponentes del proyecto alcancen el Propsito. Por ejemplo, si lapoblacin de la localidad no aplica en su vida diaria lo que se le enseen el curso de capacitacin en higiene, no se lograr plenamente elPropsito del proyecto. Si hay una probabilidad razonable de que elloocurra, corresponder incorporar el supuesto: La poblacin aplica loaprendido sobre higiene en sus actividades diarias.

Supuestos

Supuestos Compo- nentes

Activi- dades

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A nivel de Propsito los supuestos correspondern a acontecimientos,condiciones o decisiones que tienen que ocurrir para que el proyectocontribuya significativamente al logro del Fin. Por ejemplo, no se lograrreducir la tasa de morbilidad, y por lo tanto contribuir a reducir lapobreza, como resultado de la existencia de un centro de salud en lalocalidad si la poblacin no utiliza los servicios que ste le brinda. Si hayuna probabilidad razonable de que ello ocurra, corresponder incorporarel supuesto: La poblacin concurre regularmente a atenderse y acontroles en el centro de salud.

Por ltimo, a nivel de Fin los supuestos correspondern aacontecimientos, condiciones o decisiones importantes para lasustentabilidad de los beneficios generados por el proyecto. Esdecir, son condiciones que tienen que estar presentes a futuro paraque el proyecto pueda seguir produciendo los beneficios quejustificaron su ejecucin. Por ejemplo, si la poblacin capacitada notransmite sus conocimientos sobre higiene a su familia, no semantendrn a futuro los buenos hbitos que resultan en una baja dela tasa de morbilidad y por tanto en mayores ingresos. Si hay unaprobabilidad razonable de que ello ocurra, corresponder incorporarel supuesto: La poblacin ensea los hbitos de higiene aprendidosa sus hijos e hijas.

La combinacin de las relaciones de causalidad entre los distintosniveles de objetivos y el condicionamiento que los supuestos imponen adichas relaciones se conoce como lgica vertical del proyecto.

Supuestos

Supuestos Propsito

Compo- nentes

Supuestos

Supuestos Fin

Propsito

Supuestos Fin

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La figura siguiente presenta un diagrama de flujo de las preguntasque se debe hacer el equipo del proyecto antes de incorporar un riesgocomo supuesto a la MML.

Supuestos

Supuestos

Supuestos

SupuestosFin

Propsito

Compo-nentes

Activi-dades

Supuestos

Supuestos

Supuestos

SupuestosFin

Propsito

Compo-nentes

Activi-dades

La lgica vertical del proyecto o programa

Es externo alproyecto?

Esimportante?

Probabilidadde ocurrencia?

Se puede redisearel proyecto?

Si

Muyprobable

Si

No incluir

No

SUPUESTO

ProbablePoco

probable

Si No Supuestofatal

Redisear

Algunas consideraciones adicionales acerca de los supuestos:

Cuando exista algn supuesto cuya ocurrencia es crtica para el xitodel proyecto y no hay forma de controlar el riesgo con un Componentey actividades adicionales, el equipo de diseo y la entidad promotorapueden decidir que el riesgo es demasiado alto y abandonar lainiciativa (supuesto fatal).

Durante la ejecucin, el equipo del proyecto debe identificar losfactores asociados a los supuestos para tratar de anticipar suocurrencia, influir en involucrados relacionados y preparar planesde contingencia si el supuesto no se cumple.

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Los supuestos tienen la virtud de obligar a quienes formulan elproyecto a explicitar los riesgos y a quienes lo ejecutan a estarpendientes de ellos.

La figura siguiente presenta la MML que se ha venido desarrollandocomo ejemplo, incluyendo algunos supuestos.

La poblacin concurre regular-mente a atenderse y a controles en el centro de salud

La poblacin asiste a los cursos de capacitacin en higiene

La poblacin aplica lo aprendido sobre higiene en sus actividades diarias

La poblacin transmite los hbitos de higiene aprendidos a sus hijos e hijas.











1.1.- Preparacin del terreno1.2.- Construccin de obra gruesa1.3.- Terminaciones del centro

2.1.- Adquisicin de equipamiento2.2 - Instalacin de equipos3.1.- Preparacin de materiales3.2.- Seleccin de participantes3.3.- Realizacin de cursos











































































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III. MTODOS COMPLEMENTARIOS AL USO DE LA MML

A. Anlisis de Involucrados

Un aspecto de suma importancia al estudiar las alternativas de proyectoes considerar los intereses y expectativas de los involucrados. Distintasorganizaciones, empresas, grupos e individuos participarn o estarninteresados en cualquier proyecto, por pequeo y sencillo que ste sea.Sus intereses pueden ser coincidentes, complementarios o inclusoantagnicos. Por ello es muy importante para el buen desarrollo delproyecto identificar a todos los involucrados y analizar sus intereses yexpectativas con el propsito de aprovechar y potenciar el apoyo deinvolucrados con intereses coincidentes o complementarios al proyecto,disminuir la oposicin de involucrados con intereses opuestos al proyectoy conseguir el apoyo de los indiferentes.

Ejemplos de posibles involucrados en un proyecto son:

Los beneficiarios(ias) del proyecto, directos e indirectos, quienesestarn interesados en que ste se ejecute.

Quienes sern perjudicados directa o indirectamente por el proyecto(vctimas del proyecto) y que se opondrn a su ejecucin.

La comunidad de la zona en que se localizar el proyecto, cuyo apoyou oposicin depender del tipo de proyecto y sus expectativas oaprensiones.

El promotor(a) del proyecto (persona o entidad) quin debera serpor definicin el principal impulsor de la ejecucin del proyecto (locual no siempre es cierto).

El financista del proyecto (persona o entidad) cuyo principal intersser que los recursos se inviertan bien y, si se trata de un crdito, queste sea repagado oportunamente.

Las autoridades de gobierno, ya sean comunales, provinciales,regionales o nacionales cuya posicin y rol respecto al proyectodepender de la funcin que desempeen.

Grupos ecologstas, que se opondrn a cualquier proyecto queimpacte negativamente en el medio y apoyaran aquellos que protegeno mejoran el ambiente.

Grupos tnicos interesados en defender sus derechos y su cultura o enbuscar compensaciones por abusos pasados o discriminacin actual.

Organizaciones no gubernamentales ONG- cuya posicin respectoal proyecto depender de su misin institucional.

Empresas proveedoras de insumos del proyecto o usuarias de losbienes o servicios que ste producir, as como tambin aquellas quese vern afectadas por el proyecto.

En ciertos casos, pases limtrofes o la comunidad internacional engeneral tambin podrn tener intereses respecto al proyecto.

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Distintas iglesias o grupos religiosos pueden estar interesados en elproyecto si se sienten afectados materialmente o doctrinariamente.

Asimismo, pueden jugar un rol importante para el proyectoorganismos reguladores tales como servicios de sanidad (agrcola,ambiental), superintendencias de servicios, direccin de aeronatica,autoridades portuarias, etc.

Dependiendo de la tipologa del proyecto, otras organizaciones ogrupos interesados pueden ser la polica, las fuerzas armadas,partidos polticos o gremios

Usuarios de la zona en que se localizar el proyecto, por ejemploturistas, tambin podrn ser considerados como involucrados.

Las principales tareas a realizar al desarrollar un anlisis de involucradosson:

Identificar todos los grupos, las entidades u organizaciones y laspersonas que pueden tener inters o verse beneficiados operjudicados directa o indirectamente con el proyecto.

Caracterizar brevemente a cada uno de los involucrados a travs deuna descripcin de sus principales caractersticas e intereses.

Categorizarlos por reas de inters (beneficiarios del proyecto,opositores a ste, entidades reguladoras o supervisoras, etc.)

Analizar sus problemas, necesidades, intereses y expectativas,tratando de determinar lo mejor posible que posicin asumirn frenteal proyecto y con que fuerza lo harn. Tambin es necesario analizarsus fortalezas y debilidades (nivel de organizacin, peso econmicoo poltico, etc.). Asimismo, puede ser til estudiar que posicin hanadoptado antes frente a proyectos de caractersticas similares y queacciones han realizado.

Por ltimo, con base en la informacin recopilada deber estudiarseel impacto que los distintos involucrados podran tener sobre laejecucin y operacin del proyecto.

Algunas herramientas tiles para desarrollar el anlisis de involucradosson:

El mapa de relaciones, el cual representa en forma grfica a losdistintos involucrados y las relaciones existentes entre ellos,agrupndolos adems segn sus intereses. Pueden utilizarse distintosgrosores de lnea para representar fortaleza de las relaciones ointereses, distintos tamaos para representar la fuerza e los grupos,colores para reflejar temas de inters, etc. Este mtodo tiene la ventajade todo mtodo grfico: entregar una gran cantidad de informacinen forma resumida y clara. A continuacin se presenta un ejemplode mapa de involucrados.

El juego de roles, mecanismo que puede ser empleado para analizarmejor las posiciones, intereses, expectativas y reacciones de losdistintos involucrados. En este se asigna a distintas personas el papel

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de representar algun grupo de involucrados. Se simula una reunindonde cada uno debe dar argumentos en favor de su posicin. Elloayuda a comprender mejor los intereses, expectativas, razones ytemores de los distintos involucrados.

La tabla de expectativas - fuerzas, donde se anotar para cadainvolucrado sus intereses o expectativas y se le asignar un valor acada uno (valencia) que represente el nivel de importancia que tienepara el grupo (positivo si es favorable, negativo si se opone).Adems se estimar en una escala preestablecida (por ejemplo 1 a5) la fuerza del involucrado para defender sus intereses.Multiplicando Valencia por Fuerza tendremos una estimacinnumrica del nivel de apoyo u oposicin que tendr el proyectopor parte de dicho involucrado.

ProyectoA

Opositores

Beneficiarios

Indiferentes

Ejecutores

ProyectoA

Opositores

Beneficiarios

Indiferentes

Ejecutores

V*F

Resul-tanteFuerzaValenciaInters o expectativaGrupo

B. rbol del Problema y rbol de Objetivos

a. La identificacin del problema

La primera tarea que es necesario realizar al preparar un proyecto esidentificar correctamente el problema que se va a abordar, sus causas ysus efectos. Para ello se utiliza frecuentemente una metodologadesarrollada originalmente por la AID (cooperacin de EEUU),perfeccionada por la GTZ (cooperacin alemana) en su mtodo ZOPP yadoptada recientemente por el BID como parte de la Metodologa delMarco Lgico.

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Esta metodologa se basa en la construccin de los llamados rboldel Problemay rbol de Objetivos para, a partir de este ltimo, definiracciones que permitan atacar las causas del problema, combinndolasluego en alternativas de proyecto. Los distintos pasos que contempla elmtodo, y que se examinarn en detalle a continuacin son:

Identificar el problema principal Examinar los efectos que provoca el problema Identificar las causas del problema Establecer la situacin deseada (objetivo) Identificar medios para la solucin Definir acciones Configurar alternativas de proyecto

Cabe sealar que este mtodo puede ser aplicado por una sola persona,pero sus resultados son muy superiores cuando se trabaja en un equipomultidisciplinario. Tambin puede ser desarrollado en conjunto con lacomunidad donde se realizar el proyecto.

En primer lugar el equipo encargado de desarrollar el proyecto deberllegar a acuerdo respecto a cual es el problema que se va a abordar. Ellopuede parecer sencillo, pero por lo general no lo es. Puede ser necesariosostener varias reuniones con el equipo del proyecto o con losinvolucrados hasta alcanzar consenso respecto a cual es la mejordefinicin para el problema que se quiere solucionar.

Esta tarea se facilita si se inicia el trabajo realizando una lluvia deideas sobre posibles definiciones del problema. Aparecen as distintasformas de ver el problema o facetas de ste. Incluso con frecuenciasurgirn distintos problemas que afectan a la localidad.

Luego estas posibles definiciones del problema son discutidas por elequipo hasta alcanzar un acuerdo respecto a cual es el problema principalque deber ser solucionado mediante el proyecto.

Para la correcta aplicacin del mtodo, es importante que el problemasea formulado como una situacin negativa que debe ser revertida.Adems, es necesario cuidar de no confundir el problema con la falta deuna solucin. Hace falta un centro de salud, Se requiere un programade capacitacin o Hay que distribuir alimentos son formulacionesincorrectas del problema. En cambio, Existe una alta morbilidad, Nohay suficientes trabajadores calificados y Los nios estn desnutridospodran ser formulaciones correctas de los problemas.

b. El rbol de Efectos

Una vez definido el problema central, el siguiente paso consiste enanali

mml. boletin 15, ilpes

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