modulo 6 "aprendizaje basado en competencias"

7/25/2019 Modulo 6 "aprendizaje Basado en Competencias"

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Programa ABCAprendizaje Basado en Competencias

Asesor Prevención de Riesgos APR

Desarrollar Competencias Preventivas en

la SupervisiónMódulo 6

GERENCIA CORPORATIVA MASSO - ARAUCO

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Desarrollar Competencias Preventivas en la Supervisión - Módulo 6

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Indice

Introducción.........................................................................................................................5

Tópico 1

Análisis de Incidentes.....................................................................................................10

Tópico 2

Inspecciones Planeadas...........................................................................................36

Tópico 3

Observación Planeada del Desempeño................................................................51

Tópico 4

Instrucción para el Trabajo..........................................................................................74

Tópico 5

Soluciones para Problemas Especiales....................................................................87



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Indice

Coaching de Sombra_Marco Conceptual y Requisitos Esenciales ...........................................113

Punto de Vista sobre Shadow Coaching..................................................................................................123

Uso y Abuso del Coaching...............................................................................................................................126



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Introducción

Bienvenido al Módulo 6 del Programa de Aprendizaje Basado en Competencias(Programa ABC) ofrecido por ARAUCO.

El Programa ABC le capacitará para realizar todas las actividades que requieresu trabajo y para avanzar en su carrera laboral, con un método ágil y amigable.Mientras trabaje en este programa, contará con toda la ayuda y asesoría quenecesite. Se le asignará un Tutor quien le asistirá durante todo el proceso y leretroalimentará sobre su progreso.

La línea de supervisión de ARAUCO tiene la responsabilidad permanente demantener controles eficaces sobre los riesgos asociados a las actividades que estánbajo su responsabilidad. La gestión de los procesos de negocio requiere que lasupervisión se capacite en esta materia para llegar a aplicar estos conocimientosen la práctica.

Este Módulo ha sido diseñado para que los Asesores en Prevención de Riesgos(APR), puedan asistir y orientar a la línea de mando directivo y supervisión sobre los

principios, políticas, procedimientos y prácticas para Monitorear el Cumplimientode los Controles del Riesgo y demostrar esta competencia en la realidad.



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DESARROLLARCOMPETENCIASPRENETIVAS EN

LA SUPERVISIÓN

Este es uno de los siete Módulos del Programa ABC de Arauco.Cuando haya aprobado los siete Módulos del Programa, Arauco leotorgará un Certificado.Los Focos de Desarrollo que comprende el Programa ABC son lossiguientes:

MÓDULO 01: Identificar y Evaluar los Riesgos.MÓDULO 02: Tratar los Riesgos.MÓDULO 03: Monitorear el Cumplimiento de los Controles del Riesgo.MÓDULO 04: Implementar una Estrategia Preventiva.MÓDULO 05: Proveer Asesoría a la Medida.MÓDULO 06:Desarrollar Competencias Preventivas en la SupervisiónMÓDULO 07: Promover una Cultura Preventiva.

OBJETIVOS CLAVE DELMÓDULO 6

Al término de este Módulo, usted deberá haber elaborado ejercicios

destinados a desarrollar y/o fortalecer algunas competencias requeridasa la Supervisión de Primera Línea, para aplicar algunas de las técnicaspreventivas más usadas en la verificación sistemática de la eficacia de loscontroles críticos consignados en la respectiva matriz de riesgos (MDR).En su ámbito de trabajo se espera que, específicamente, usted sea capazde:1. Identificar con precisión y exactitud la variedad de verificaciones

que, en primer lugar, le corresponde efectuar sistemáticamente a laSupervisión de Primera Línea para comprobar la existencia y eficacia

de los controles críticos consignados en la MDR.2. Aplicar la herramienta denominada “Shadow Coaching” para proveer

Tutoría y Consejo individual a los Supervisores responsables deverificar la eficacia de los controles críticos en cuestión.

3. Transferir mediante coaching individual el “cómo y el por qué” seejecutan algunas actividades preventivas específicas.

CONTENIDO

Este Módulo comprende dos tópicos de aprendizaje:1. Identificar las verificaciones necesarias para comprobar

sistemáticamente la eficacia de los controles críticos.2. Asegurar la calidad de las verificaciones que realizan los supervisores

de primera línea, mediante la aplicación de “shadow coaching”.



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ESTÁNDARES DE

COMPETENCIA

REQUERIMIENTOS DECOMPETENCIA

ELEMENTOS DE EVALUACIÓN

1. Identificación de lasverificaciones necesariaspara comprobar la eficaciade los controles críticos.

• Desde la MDR, filtrar los eventosposibles que tienen asociadosriesgos cuya magnitud “As Is” es No-Aceptable.

• Identificar los controlesimplementados en cada caso,para obtener riesgos residualesSignificativos o Aceptables.

• Definir el tipo y la secuencia de las

verificaciones que debe realizar elSupervisor de 1ª Línea sobre loscontroles críticos.

• Entendimiento de los puntos clavede las técnicas preventivas másusadas como medio de verificaciónde la eficacia de los controles críticos.

2. Aplicación de “shadow

coaching” a supervisoresde primera línea paramejorar o asegurar lacalidad de la verificaciónde eficacia de los controles.

• Aplicar el Modelo Operativo de

Coaching de Sombra, a lo menos, aun Supervisor de 1ª Línea.• Memoria del proceso seguido,

conclusiones y leccionesaprendidas.

COORDINACIÓNDEL PROGRAMA

POR PARTE DE

ARAUCO

El Coordinador Corporativo para administrar el Programa ABC es:Coordinador: Cristián A. Leighton HermosillaTeléfonos: (5641) 286-7763 / Cel.: 7496-3479

Blog: http://proyecto-abc.genio.cl/?q=user



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TUTORÍA

EXTERNA DELPROGRAMA ABC

Toda consulta acerca del contenido de este Módulo puede dirigirlaal Tutor de Aprendizaje, quien es un recurso externo del Programa.Asimismo toda Evidencia Material del Autoaprendizaje logrado (Hojas deTrabajo y PPP), será enviada por el Tutor al Coordinador antes indicado,al finalizar las evaluaciones correspondientes a los Talleres Intermedio yFinal.Tutor Externo: Eleazar F. Magnere del RíoTeléfonos: (5633) 441-337 / Cel.: 9802-7405Blog: http://proyecto-abc.genio.cl/?q=user

LECTURASSUGERIDAS

• Punto de Vista sobre Shadow Coaching.• Uso y Abuso del Coaching.• Análisis de Incidentes.• Inspecciones Planeadas.• Observación Planeada del Desempeño.• Instrucción para el Trabajo.• Soluciones para Problemas Especiales.

TÓPICO 1 | Identificar las Verificaciones de Eficacia de los Controles.

Objetivo Específico:

Identificar la variedad de verificaciones que le corresponde efectuar a la Supervisión dePrimera Línea, destinadas a comprobar sistemáticamente la permanencia y eficacia de loscontroles críticos consignados en la matriz de riesgos.

Actividad de Aplicación n°1 Sugerencia para la ejecución Evidencia documental solicitada

• Trabajando sobre la Matrizde Riesgos vigente en laPlanta/Filial:

• Filtrar los eventos posibles,

con riesgo asociado demagnitud “As Is” calificadaNo-Aceptable.

• Concentre su atenciónsobre algunos eventoscon MRA – No Aceptable,relacionados con:

• Regla Clave N°2:No intervenga equipos opartes en movimiento.

1. Listado de Verificacionessobre Controles CríticosEspecíficos que debe(n)realizar el(los) Supervisor(es)

de 1ª Línea, señalando lafrecuencia de ejecucióny requisitos para esasverificaciones.



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TÓPICO 2 | Asegurar la calidad de las verificaciones de la Supervisión de 1ª Línea.Objetivo Específico:Aplicar la técnica de “Shadow Coaching” para mejorar o asegurar la calidad de las verificacionesde eficacia que efectúan los supervisores de primera línea sobre los controles críticos.

Actividad de Aplicación n°2 Sugerencia para la ejecución Evidencia documental solicitada1. Realizar la secuencia que

se indica:• Presentar al Comité de

Gerencia de la Planta/Filial el Plan de “shadowcoaching” y obtener surespaldo.

• Aplicar el Modelo

Operativo de Coachingde Sombra al(los)Supervisor(es)

seleccionado(s).1. GUÍA DE AYUDA ADJUNTA:• Coaching de Sombra

- Marco Conceptual yRequisitos Esenciales(PPP).

Usted puede llevar acabo la selección del(los)Supervisor(es), tomandoen consideración susresponsabilidades sobre:• Áreas con Condiciones

Subestándar Persistentes.• Subprocesos con

Fallas OperacionalesRecurrentes.

• Actividades dondeocurren EventosIncidentales de AltoImpacto Potencial sobrelas Personas.

1. Memoria de todo el procesoseguido en la aplicacióndel método, especificarconclusiones y leccionesaprendidas (PPP).

1. 3. Test de evaluación finaldel grado de entendimientoque posee el APR, en cuanto

a las Técnicas Preventivasmás usadas.

Actividad de Aplicación n°1 Sugerencia para la ejecución Evidencia documental solicitada

• definir el tipo y la secuenciade las verificaciones quedebe realizar el Supervisor

de 1ª Línea sobre esoscontroles críticos.

• señalar las técnicaspreventivas que debierautilizar la supervisión.

• GUÍAS DE AYUDA:• Módulo 1 – Programa ABC.• Módulo 4 – Programa ABC.• Lecturas sugeridas sobre

técnicas preventivas.

• Regla Clave N°5:En áreas de circulación conequipos móviles transite

sólo por zonas demarcadas,o con autorización delresponsable del área.• EOC N°2:Protección de Maquinaria yEquipo• EOC N°5:Aislamiento y Bloqueo deSistemas Energizados.

• EOC N°7:Transporte de Personas.



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Módulo 6Desarrollar Competencias

Preventivas en la Supervisión

TÓPICO 1

Análisis de Incidentes

Programa ABC (Aprendizaje Basado en Competencias)



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Introducción

A fin de entender mejor el contenido de este documento hemos creídoconveniente incluir las definiciones de accidente y cuasi-accidente.

Accidente - Es un evento no deseado que da por resultado un daño físico auna persona (lesión traumática o enfermedad ocupacional), y/o un daño a lapropiedad. Generalmente es la consecuencia de un contacto con una fuente deenergía (cinética, eléctrica, química, térmica, neumática, potencial, hidráulica, etc.)por sobre la resistencia límite del cuerpo humano o de una estructura material.Cuasi-accidente - Es un evento no deseado que bajo circunstancias un poco

diferentes pudo haber resultado en daño físico - lesión o enfermedad – y/o endaño a la propiedad.

La respuesta a la pregunta “¿por qué hay que analizar todos los accidentes yalgunos cuasi-accidentes?” es una de las más obvias en el esquema del controeficaz del riesgo operacional. Uno puede imaginar fácilmente a un niño dando larespuesta a esta pregunta, después que ha sufrido un accidente serio en la casa,

“¿por qué?: ¡para que no suceda otro!”Las razones que tiene la gerencia para investigar todos los accidentes y algunoscuasi-accidentes que pueden dañar las operaciones, son también lógicas ycomprensibles, sin embargo, esta lógica no es motivo suficiente para que lossupervisores acepten hacer análisis sin presentar obstáculos. ¿Cuáles son losmotivos? Siempre existe la preocupación real de utilizar el tiempo de la mejormanera posible, por lo tanto, cuando se presenta el problema de analizar losaccidentes y algunos cuasi-accidentes, hay que tener respuestas para preguntastales como:

• “¿De dónde se saca el tiempo para hacerlo?” • “¿Cuáles son los Incidentes que se deben analizar?”

• “¿Cuál es la forma más fácil de hacerlo?”

Este dilema puede impedir que el supervisor use correctamente los mejoreselementos para hacer su trabajo con más facilidad y sus operaciones más eficientesEl objeto de este documento es responder a estas preguntas tan prácticas y aotras similares.

Generalidades

TÓPICO 1 : análisis de incidentes



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¿Que incidentes deberían ser analizados?

El sentido común y la lógica indican claramente que cualquier evento que pudo

haber resultado en una pérdida seria o mayor, deberá ser analizado inmediatay correctamente. Las posibles pérdidas de alto impacto podrían incluir, pero

no limitarse a: lesiones, enfermedades, daños a la propiedad, incendios, robos,

demoras en la producción, etc.

Muchas de las partes interesadas buscaran información detallada sobre las causas

y formas de evitar algunas de estas pérdidas.

Entre los interesados podría incluirse a la propia gerencia, la prensa, las compañías

de seguros y a las agencias fiscalizadoras del Estado. Cuando tales incidentes

ocurran, las posibles pérdidas y la participación del personal, servirán para recordar

que las pérdidas serias no solamente disminuyen los recursos de la empresa,

sino que ponen de relieve las deficiencias en el control de la administración que

necesitan ser corregidas.

Desde aquí, la respuesta a la pregunta “¿cuáles son los Incidentes que deben

ser analizados?”, empieza a parecer cada vez más compleja; sobre todo, cuando

consideramos lógico que cualquier cuasi-accidente que posea el potencial de

causar un daño mayor, debería ser analizado inmediatamente.




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Muchos de los 600 “cuasi” que se encuentran en la base de la pirámide (debajo de los

300 eventos denominados “desviaciones de proceso”) podrían haber dado por resultado

consecuencias más serias bajo circunstancias un poco diferentes. El control eficaz del

riesgo operacional, pone de relieve que las causas raíces de los “cuasi” se pueden usar

para controlar la ocurrencia de los accidentes. En realidad, para el supervisor, los “cuasi”

constituyen un mecanismo de alarma y señalamiento de las deficiencias que podrían

causar pérdidas serias o mayores, si tales eventos continúan ocurriendo. El ingrediente

que falta es el correcto análisis del cuasi-accidente. La respuesta lógica a la pregunta

original debiera ser, por lo tanto: “deben analizarse todos los eventos incidentales

(“cuasi”) que tengan un potencial de impactos mayores”.

A partir de aquí nos referiremos en el resto del documento al “Análisis de Accidentes”, aun

cuando los mismos conceptos y métodos se aplican al Análisis de “Cuasi-Accidentes”.

¿De dónde se saca el tiempo?

Al implantarse el estándar simplemente habrá que dedicar el tiempo que sea necesario.

El tiempo dedicado hoy para controlar los problemas del mañana, será infinitamente

pequeño cuando se lo compare con el tiempo que se perderá, si un sistema de

predicción no es aceptado y usado. Un análisis posterior indicará también que el

supervisor que usa correctamente los métodos de análisis, muy pronto se dará cuenta

que no se emplea el mismo tiempo en todos los procesos de análisis de accidentes. En

el análisis final, el control efectivo del riesgo operacional que se logra sobre las lesionesserias, enfermedades ocupacionales, daños materiales, defectos y demoras de proceso,

significará, en el futuro, una mayor productividad tanto para el supervisor como para

la empresa en general.




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1. Tiene un interés personal que proteger.

El supervisor no puede escapar, de ninguna manera, a sus responsabilidades de su

departamento. Los accidentes pueden afectar a la seguridad, calidad, producción

y costos en su departamento, por lo tanto él deberá participar profunda yegoístamente en su prevención y control.

2. Conoce más a la gente y las condiciones.

Como conoce mejor a la gente con la que trabaja diariamente, así también conoce

al equipo, los materiales y el lugar de trabajo que supervisa día a día. ¿Quién podría

conocer mejor lo que sucede o trasciende dentro de su área de responsabilidad,que el supervisor?

3. Es el que mejor sabe cómo lograr información.

El buen supervisor tiene establecido un espíritu de cooperación con su grupo de

trabajo, como así también con los ingenieros y el personal de mantenimiento.

Conoce y entiende la forma en que cada persona piensa. Tiene conciencia de que

trabaja con ellos y, por lo tanto, debe mantener una relación de confianza mutua.

Ha aprendido también a comunicarse con ellos, ya que “hablan el mismo idioma”.

Si alguien puede lograr que la gente “diga las cosas como son”, ese alguien es el

supervisor de primera línea.

¿Por qué el supervisor?

Si bien el supervisor - que de por sí está siempre bastante ocupado - no es el

único que participa en el Análisis de Accidentes, es él quien deberá asumir laresponsabilidad inmediata cuando ocurre uno de tales eventos en su área de

responsabilidad. Examinemos entonces por qué el supervisor es el mejor analista:




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El valor que agrega impacta sobre la eficiencia total de las operaciones, pero

también hay algunos beneficios más específicos. La lista que sigue no es exhaustiva,

pero señala varios de los beneficios mayores que pueden lograrse con los análisis:

Evidencian y reflejan preocupación por los trabajadores

Las mejoras que invariablemente resultan de los buenos análisis, relacionadas con

el equipo, los materiales y el lugar de trabajo, están estrechamente vinculadas con

la persona que directamente las sugirió y puso en práctica. El supervisor que hace

un buen trabajo de Análisis crea evidencias y transmite a los trabajadores su sincera

preocupación por el bienestar de todos ellos.

1. Aumentan el tiempo de producción

Una de los principales impactos del accidente es que interrumpe la marcha normalde una actividad o de un proceso. El tiempo empleado hoy en un buen Análisis

(tendiente a evitar la repetición del accidente) aumenta el tiempo disponible mañana

para producir. Los análisis de accidentes bien realizados permiten eliminar o controlar

las obstrucciones que causan pérdidas del tiempo disponible para producción.

4. Será el que finalmente tomará las medidas necesarias.

Finalmente, como se trata de su área de responsabilidad, cualquier cosa que deba

llevarse a cabo ahí, dependerá de él. Es él quien deberá supervisar que cualquier cosaque necesite ser cambiada, corregida o hecha, se haga. Es cuestión de sentido común

el hecho de que, en definitiva, si participa en el Análisis desde el principio será mejor

tanto para él como para su gente.

¿Qué beneficios obtiene el supervisor delAnálisis de Accidentes?




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2. Aumentan el tiempo de producción

Una de los principales impactos del accidente es que interrumpe la marcha normal

de una actividad o de un proceso. El tiempo empleado hoy en un buen Análisis

(tendiente a evitar la repetición del accidente) aumenta el tiempo disponible

mañana para producir. Los análisis de accidentes bien realizados permiten

eliminar o controlar las obstrucciones que causan pérdidas del tiempo disponible

para producción.

3 . Reducen los costos de operación

El costo de las lesiones, incendios, daños a la propiedad y demoras en la producción,puede desempeñar un papel relevante a la hora de determinar si un supervisor

ha tenido éxito o ha fracasado en su trabajo. Si “lograr ganancias es el objetivo del

negocio”, entonces la reducción de los accidentes reducirá los costos y aumentará

la creación de valor para todas las partes interesadas.

4. Concentran la atención en un supervisor con “control”Los esfuerzos persistentes para establecer medidas que eliminen o disminuyan

las deficiencias mediante un correcto análisis de los accidentes, sólo producen

resultados que reflejan la imagen de un supervisor competente, uno que tiene

control. Es “control” lo que los miembros de la gerencia buscan y reconocen.

Posiblemente esta es la razón por la cual en muchas compañías el trabajo del

supervisor en el Análisis de Accidentes, se transforma en una parte de alta

ponderación en el total de su convenio de desempeño. Los sicólogos y especialistas

en entrenamiento se están dando cuenta, también, que las personas que trabajan

bajo la dirección de supervisores con “control”, están más orgullosas de su trabajo.




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Información inmediata – la clave de un Análisis efectivo

Muchos supervisores creen que ellos analizan la mayoría de los accidentes que

ocurren en su área, no obstante se sorprenderían al descubrir cuántos son los

que no son informados y en consecuencia no son analizados. Un supervisor

consciente de esta realidad puede analizar y tratar cada uno de los accidentes que

se le informan, pero sería bastante ingenuo si cree que esto le dará el panorama

total de lo que está realmente sucediendo.

Algunos estudios han revelado que, en una empresa promedio, la mayoría de los

eventos con consecuencias potenciales de alto impacto no se informan nunca yque en realidad se los “oculta” o “disimula” para evitar su Análisis.

Uno de los aportes más significativos del análisis de los accidentes, radica en la

capacidad resultante para predecir las causas de eventos más serios. Esto se pierde

completamente cuando los accidentes no son informados.

El supervisor orientado hacia los resultados reconoce que el valor real de los

análisis puede lograrse únicamente si consigue que los trabajadores informen

todos los accidentes de los que tienen conocimiento.

A fin de estimular el informe de los accidentes, de tal manera que produzca los

resultados deseados, será de gran ayuda examinar las razones o argumentos

que se dan más corrientemente sobre por qué los trabajadores no informan los

accidentes en los estudios y entrevistas confidenciales.




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Razones por las cuales no son informados los accidentes

1. Temor a las medidas disciplinarias.

La cultura tradicional predominante ha condicionado la mentalidad de muchos

trabajadores para asociar cualquier pérdida con una negligencia personal.

Castigar a la gente por su “negligencia contributiva” cuando se produce un daño a

la propiedad o se desperdician materiales, es una de las prácticas más antiguas y

más extensamente usadas en la industria. Si bien las medidas disciplinarias algunas

veces tienen razón de ser, un buen supervisor reconocerá que el comportamiento

subestándar es - frecuentemente - un síntoma del problema real y que tratar deusar al trabajador como una “víctima propiciatoria” para justificar las deficiencias

en la gestión del negocio, sirve sólo para disimular los problemas. No son pocas

las personas que reaccionarán a los métodos del supervisor y, por temor a las

medidas disciplinarias, ocultarán la información en lugar de cooperar.

2. Preocupación sobre el informe.Ya sea que se trate de una parada intempestiva de la máquina y que, en

consecuencia, no se logre el récord de producción, o se rompa el récord de

no-accidentes, el trabajador promedio no desea arruinar récord alguno. Los

trabajadores están “atrapados” en su afán de competir cuando es el deseo del

grupo de “sobrepasar el récord” y, por lo tanto, no informarán las lesiones o los

daños a la propiedad, a fin de no ser señalados como culpables de no lograr una

meta para su grupo de trabajo o departamento.




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3. Preocupación por la reputación.

Muy pocas personas quieren ser calificadas por los supervisores o compañeros

como “propensas a los accidentes” o como “trabajador inseguro”. Por esta razón

solamente, habrá trabajadores no informarán las lesiones personales o los daños

a la propiedad.

4. Temor al tratamiento médico.

Es sorprendente saber cuanta gente tiene temor de someterse a atención médica.

Mucha gente muere anualmente debido a que demoran la visita al médico, acausa del temor de lo que puede decirles el facultativo o al tratamiento que les

dará. Este temor persiste aun cuando el problema es serio.

5. Antipatía hacia el personal médico.

Puede estar o no relacionado con el punto anterior. Pero hay personas que no

informan las lesiones, en un momento determinado, debido a que no deseanser atendidos por cierto médico. Como resultado, algunas lesiones nunca son

informadas.

6. Deseo de evitar la interrupción en el trabajo.

Algunos trabajadores tienen un interés sincero y una preocupación honesta

para hacer el trabajo y no les parece práctico tomar el tiempo necesario para ir a

“primeros auxilios”. Otros reconocen que todo un grupo de trabajo puede tener

que detener su faena si un trabajador tiene que ir a primeros auxilios por una lesión

leve. Los accidentes que no se informan por estas razones, frecuentemente, han

dado por resultado lesiones muy leves y se despreciado su potencial de daños




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para el caso que se repitiese el evento.

7. Deseo de mantener limpio el récord personal.

Hay muchas empresas que otorgan premios a los trabajadores que mantienen un

récord libre de accidentes. En tales lugares, entonces, es bastante común que los

trabajadores no informen las lesiones leves o daños menores, a fin de proteger su

propio récord y ganar el premio en competencia. Otros estudios han de mostrado

también que los alcohólicos y los que usan drogas ilícitas, podrían hacer esfuerzos

conscientes para evitar la denuncia de lesiones porque suponen que esto podría

llamar la atención sobre el problema que tienen.

8. Evitando los “expedientes”.

Muchos supervisores saben que en ocasiones escucharán a un trabajador decir

“por qué tengo que contestar dos docenas de preguntas, solamente para que me

pongan una curita”. Esta es la única razón que se esgrime para justificar por qué

algunos trabajadores no informan los accidentes leves.

9. Preocupación sobre lo que pensarán los demás.

Los trabajadores generalmente otorgan gran importancia a lo que el supervisor

pensará de ellos y quieren que en todo caso sea favorable. El trabajador común y

corriente quiere ser aceptado por sus compañeros y también le preocupa lo que

piensen de él. En ambos casos algunos trabajadores piensan que - como ni el

supervisor, ni sus compañeros quieren saber de accidentes - al informar aquellos




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accidentes leves, correrían riesgo de estropear la relación que tienen con ellos.

10. Poca comprensión de la importancia.

Casi todos han escuchado alguna vez el siguiente comentario “si hubiese sabido

lo importante que era, lo hubiera informado”, o “no creí que era realmente tan

importante”. Siempre habrá gente que no entiende la importancia de esta

información.

Estas son las diez razones que más comúnmente se expresan para no informar los

accidentes. Hay estudios de alta confiabilidad estadística que indican la existencia

de un promedio de tres lesiones de trabajo que no se informaron y que habíanocurrido durante los 12 meses anteriores, las cuales podían ser recordadas e

identificadas de modo preciso por cada trabajador.

El problema de no informar los accidentes y algunos cuasi-accidentes, es muy importantey merece especial atención. El conocimiento del por qué no se informan los accidentes ha

ayudado a las empresas a llegar a ciertas conclusiones lógicas, que pueden ayudar al supervisor

a lograr que se informen los accidentes de toda clase; por ejemplo:

El problema de no informar los accidentes y algunos cuasi-accidentes, es muy importante

y merece especial atención. El conocimiento del por qué no se informan los accidentes ha

ayudado a las empresas a llegar a ciertas conclusiones lógicas, que pueden ayudar al supervisor

a lograr que se informen los accidentes de toda clase; por ejemplo:


El acercamiento positivo al informe deAccidente/cuasi-accidente



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1. Reaccionar a la información en una forma más positiva.

Si la información puede ser utilizada para prevenir o controlar accidentes en

el futuro que pueden alcanzar dimensiones mayores o aun catastróficas, el

trabajador debe de conocer la contribución que aporta su información. Si las

reacciones son manejadas correcta y positivamente, la experiencia de compartir

información predictiva y preventiva valiosa, creará una atmósfera de cooperación

y no de interrogación.

2. 2. Prestar más atención a la eficacia del control del riesgo operacional.

Poner tanta (o más) atención en el control eficaz del riesgo operacional como en el“papeleo” mediante el cual se informa de un accidente o cuasi-accidente. Prestar

mayor atención al orden y limpieza, al uso de los equipos de protección personal, a

la observación de las reglas cardinales, y a premiar el buen desempeño. Desarrollar

un interés mucho mayor en aquellas mediciones y récords relacionados con lo

que se hace en prevención y control, más que sólo en los resultados que desea

obtener. El buen entrenador se concentra en medir el mejoramiento de la destrezade sus jugadores y está interesado en el puntaje que se obtiene, pero reconoce

que el mejoramiento de la destreza es lo que permite lograr el puntaje deseado.

3. Reconocer el desempeño individual.

Aprender a prestar más atención a los hábitos y actos positivos de los trabajadores

que contribuyen a evitar y controlar los accidentes. El reconocimiento que merecen

por ello, debe ser significativo.

Reconocer las cosas bien hechas tan frecuentemente como se llama la atención

y se toman medidas disciplinarias. Desarrollar orgullo por un buen desempeño

laboral, en lugar de instigar temor al fracaso.



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4. Desarrollar conciencia del valor de la información de accidentes.

Usar las comunicaciones en grupo e individuales para poner énfasis en la forma

como se beneficiará cada persona, si los accidentes son informados correcta y

oportunamente. Hacer de esto una parte importante de cada sesión y reunión de

entrenamiento, principalmente con los trabajadores nuevos o transferidos

5. Demostrar creencia personal en la acción.

Asegurarse que la información compartida al reportarse los accidentes, es

posteriormente utilizada; tomar una acción inmediata es importante para e

control eficaz del riesgo operacional. Determinar qué es lo que se puede hacerinmediatamente y ¡hacerlo!, siempre hay algo que se puede hacer en forma

temporal, mientras se implementan y aplican las medidas permanentes. Hay que

pensar las opciones de tratamiento del riesgo teniendo en cuenta la educación y e

entrenamiento, como así también las necesidades físicas y los cambios necesarios

Las reacciones de los trabajadores generalmente reflejarán la “creencia” persona

del supervisor, por lo tanto éste debe asegurarse de que su convicción sobre laimportancia de informar está claramente respaldada por una acción rápida y

positiva.



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6. No hacer una montaña de la nada.

Poner especial énfasis sobre el informe de los accidentes que no significan pérdidas

visibles, o en aquéllos que parecen leves pero que podrían resultar en impactos

mayores. Siempre que sea posible, utilizar algún buen ejemplo, para ilustrar

claramente los beneficios de informar los accidentes menores. Se debe alentar

a los trabajadores para que compartan con el grupo sus experiencias personales

más sobresalientes. Después de hablar de los buenos ejemplos, convendría

publicarlos en los tableros informativos para que se reflexione sobre ellos y se los

refuerce. En todas estas iniciativas hay que evitar avergonzar a individuos; siempre

se debe poner de relieve los problemas, no a las personas.

Básicamente es un proceso por el cual un supervisor realiza la recolección

de todos los hechos, datos, relatos testimoniales e información relacionada

con la ocurrencia de un evento y que, luego, valida, evalúa, analiza causas y

determina controles tendientes a impedir su recurrencia. La calidad y utilidad de

la información que este proceso entregas está directamente relacionada con el

grado de minuciosidad y consistencia del Análisis.


“Qué”, “cuándo” y “por qué” de un análisis de accidente¿Qué es un Análisis de Accidente?



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Aunque el mejor momento y el más oportuno, es siempre tan pronto como seaposible, dependerá de la clase de accidente. Todo profesional experimentado en

el control eficaz del riesgo operacional, sabe que cuanto menos tiempo transcurra

entre el accidente y el Análisis, más precisa y fidedigna será la información que se

obtendrá. Generalmente las declaraciones son más precisas ya que las personas

no han tenido tiempo de ser influenciadas por la opinión de los demás; la memoria

también está más clara y se recuerdan más detalles. Cuando hay una demora, las

condiciones existentes en el escenario del accidente son las únicas que cambian

más rápidamente que las opiniones.

La necesidad de prestar ayuda inmediata a alguien que está lesionado o enfermo,

es la única situación que podría retrasar el análisis de un accidente. El cuidado

de las personas lesionadas debe tener prioridad sobre cualquier otra cosa y nada

ayudará más al supervisor a crear una buena imagen que demostrar sincera

preocupación por la gente, en oportunidades como ésta. Por el contrario, nada

puede destruir más la imagen de un supervisor que su falta de interés por los

trabajadores.

Hay ciertos accidentes, incluyendo los cuasi, que probablemente no requerirán un

análisis inmediato, pero todo dependerá de las circunstancias. La aplicación de un

buen criterio acerca del momento oportuno para iniciar el análisis propiamentetal, es seguir la regla de “lo peor primero” o lo “urgente primero”.


¿Cuándo es el momento “oportuno” para hacerel análisis de un accidente?



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TÓPICO 3 : Establecimiento de metas

Todos deberían saber que la finalidad del Análisis es evitar o controlar la repetición

de un accidente similar. Sin embargo, este propósito es exactamente el que muchos

análisis destruyen, ya que buscan culpables y las faltas que se habrían cometido,

y no es raro que en tales casos sea el propio analista quien oculta la información

correcta. Después que se ha analizado el evento, hacer la pregunta por segunda

vez: “¿por qué no se informan ciertos accidentes?”, brinda una oportunidad para

establecer “lo que no deben ser los análisis de accidentes”, como así también “lo

que sí que deben ser”.

Es siempre una buena idea ver por sí mismo la escena del accidente, a fin de tener

una representación visual de lo que se habrá de tratar y sobre lo que se acumulará

información. Si es práctico, es siempre aconsejable tener una “imagen general’ de

todo lo que está relacionado con el accidente, antes de empezar cualquier análisis

serio sobre “lo que sucedió”. Unos pocos minutos de orientación visual antes de

empezar le darán al supervisor una idea mejor sobre dónde empezar y con quién.

“El tener una imagen general” le ayudará al supervisor a “planear lo que debe

hacer, antes de hacerlo”.

¿Por qué se analizan los accidentes?

El análisis de accidentes

Lograr primero una imagen general




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El primer paso importante en un Análisis de Accidente típico, es saber lo que pasóde boca de la gente que tiene más conocimiento sobre lo ocurrido. Podría ser de

alguno de los trabajadores y - en algunos casos - aun de la persona misma que

pudo resultar lesionada al ocurrir el accidente. Unas pocas preguntas servirán para

identificar a aquéllos que tienen más conocimiento. La experiencia ha demostrado

que el mejor orden para hacer las entrevistas es, generalmente, empezando con

el trabajador que conoce más de los hechos o sus circunstancias.

Algunas técnicas relacionadas con las entrevistas dan mejores resultados que

otras. Veamos algunas sugerencias al respecto:

1. Lograr que la persona se sienta cómoda.

Las circunstancias indicarán la importancia que puede tener esto. En el caso de

accidentes graves u otros accidentes relacionados con grandes pérdidas, puede

que exista mucha preocupación, ansiedad y temor. Una explicación simple y sincera

de los verdaderos hallazgos que pueden surgir de la información compartida, es

un modo importante que puede ayudar a asegurarle al trabajador que nadie está

tratando de “perjudicarlo”. Un entendimiento amistoso puede producir milagros

al establecer una atmósfera que fomente la cooperación.


Entrevistar a la gente que tiene más conocimientos



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TÓPICO 3 : Establecimiento de metasTÓPICO 1 : análisis de incidentes

2. Entrevista en el lugar del accidente.

Siempre que sea práctico es de mucha importancia tener la entrevista inicial

en el lugar del accidente. La experiencia demuestra, una y otra vez, que el lugar

ayuda tanto al que hace la entrevista como al entrevistado, para relatar con más

precisión las circunstancias y los detalles. Una de las tentaciones más grandes de

un supervisor que está muy ocupado es realizar el análisis del accidente desde

su escritorio. Con esto no se sugiere que todas las entrevistas deben ser hechas

“en el lugar”, hay situaciones y circunstancias en que será conveniente hacerlo

en la oficina o alejado del lugar del accidente, ya que es más conveniente, como

se indicará más adelante. EI supervisor tiene que estar seguro de que hace ladiferencia entre el lugar conveniente del lugar cercano, que no es siempre lo

mismo.

3. Las entrevistas deben ser en privado.

Se debe hacer un esfuerzo para que cuando se habla por primera vez, con cada

persona que tenga conocimientos de lo que sucedió, sea tan en privado comosea posible. La experiencia ha demostrado que este es el mejor método y que le

puede ayudar al supervisor para obtener información más precisa. Esto no quiere

decir que todas las personas deban ser aisladas, pero una explicación amable de

que cada uno será entrevistado por separado, les dará la oportunidad a todos

de relatar lo que sucedió, a su manera, lo que generalmente será aceptado sin

resentimiento. Cuando existen contradicciones en la información el supervisor

deberá re-entrevistar a los trabajadores separadamente, a fin de lograr resultados

más precisos. Las entrevistas realizadas en presencia de otros testigos o de

personas con conocimiento sobre los hechos, deberán hacerse sólo cuando sea el

último recurso debido a contradicciones en la información.



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4. Lograr la versión individual.

Si bien es importante hacer el análisis en privado para eliminar influencias externas

el supervisor debe tener cuidado de no influenciar él a la persona entrevistada para

que dé cualquier otra versión que no sea la suya. Se le deben dar instrucciones a

trabajador para que relate lo que sabe, exactamente como lo vio o lo escuchó

Algunas personas, cuando hacen la entrevista, tienen una tendencia a sugerir lo

que creen que sucedió; el supervisor debe interrumpir, de ser posible, muy poco

y nunca hacer comentarios tales como “por cierto eso fue lo peor que se pudo

haber hecho”. Hay que dejar que el trabajador “diga las cosas como sucedieron” y

si algo no está claro hay que esperar hasta que termine de contar los hechos, parahacer las preguntas.

5. Hacer las preguntas necesarias en el momento oportuno.

Las preguntas que se hagan durante la entrevista inicial deben ser tan pocas

como sea posible, a fin de evitar que el trabajador tome una actitud defensiva.

Es seguro que la información adicional fluirá libremente si se le deja que habley se intercalan algunas palabras de aprecio y de estímulo. Tratar de saber “que

sucedió” y “qué se hizo”; para preguntar “por qué” hay que esperar hasta obtener

toda la información. El supervisor deberá evitar hacer preguntas que pueden ser

contestadas con un “sí” o “no” y, siempre que sea posible, hay que hacer preguntas

directas.



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6. Una vez escuchado, repetir el relato.

Cuando el entrevistado ha terminado su relato, a su propio ritmo y de acuerdo

con el conocimiento que tiene sobre los hechos, el supervisor debiera repetir el

relato para verificar si lo que se entendió fue lo que él dijo, y es lo que realmente

dijo o quiso decir. Esto tiene tres ventajas. Primero, asegurará un entendimiento

correcto de lo que dijo; segundo, dará una oportunidad adicional de escuchar lo

que dijo, a fin de poder corregir cualquier cosa que no sea exactamente como la

dijo. La tercera ventaja es que el significado de lo que la gente quiere decir alguna

vez no es comunicado en las palabras que se usan. Al repetir el supervisor puede

aprender lo que quiso explicar, como así también lo que dijo.

7. Terminar cada entrevista en forma positiva.

Si la entrevista ha contribuido para que se entienda mejor el accidente, hay

que hacérselo saber a la persona. Expresarle agradecimiento por cualquier

idea que haya surgido de la entrevista y que pueda ayudar a evitar o controlar,

acontecimientos similares en el futuro. El supervisor debiera asegurarse que alterminar la entrevista agradeció efusivamente la cooperación prestada.




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8. Anotar rápidamente la información crítica.

De acuerdo a la naturaleza del accidente que se investigue, es posible que sea

necesario hacer solamente anotaciones generales durante la entrevista. Anotar

los nombres, fechas, lugares, tiempo, números, dimensiones, etc. Una vez que

se ha terminado la entrevista se puede escribir inmediatamente un registro más

completo y correcto. El tratar de escribir todo el relato distrae mucho y puede que

no se logren todos los detalles importantes. Por otra parte, en caso de muerte

o incapacidad, incendio, explosiones, etc., es posible que las demandas legales

sean satisfechas únicamente escribiendo el relato palabra por palabra al hacer

la entrevista. Cuando estas necesidades - poco comunes - se presentan, tambiénhay que seguir el lineamiento general esbozado anteriormente.

9. Los dibujos y las fotos pueden ayudar.

Como después de los accidentes y cuasi-accidentes las situaciones cambian

muy rápidamente, una fotografía tomada en el lugar de la escena, ojala

inmediatamente después de ocurrido el accidente, puede ser una evidenciareferencial de incalculable valor. Las mediciones precisas de varios aspectos de

lugar: condiciones, equipo o materiales participantes, frecuentemente sirven un

fin útil, en discusiones e investigaciones posteriores. Las mediciones y croquis

pueden ser vitales, con o sin fotografías.

10. Dejar la puerta abierta.

Hay que animar a la gente para que si recuerdan o escuchan hechos adicionales

los reporten. La buena relación de los hechos establecida con las simples técnicas

descritas, estimulará a dar información adicional voluntaria, luego que se han

hecho las entrevistas y análisis formales. La información que parezca ser de valor

deberá ser evaluada para determinar su precisión y veracidad.




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No es infrecuente que durante el análisis de accidentes los supervisores soliciten

a los trabajadores que demuestren “qué quieren decir” o “cómo sucedió”. Si bienesto puede facilitar la obtención de información valiosa en ciertas situaciones, en

ocasiones también es una fuente de incapacidades y pérdidas mayores por daños

a la propiedad, ya que la gente repite las mismas prácticas subestándar que dieron

origen al primer evento, y esta segunda vez vuelve a ocurrir con idénticos resultados.

Hay también casos en que al mostrarle al supervisor cómo un cuasi-accidente casi

los lesionó gravemente, se lesionan gravemente durante la representación del

mismo. Estas situaciones son muy serias. Aunque son limitadas en su número, las

representaciones de Incidentes pueden provocar pérdidas serias.

La representación de un accidente/cuasi-accidente deberá hacerse únicamente

bajo las siguientes circunstancias:

1. Cuando no se puede lograr información de ninguna otra manera;

2. Cuando es básica para el desarrollo de la acción terapéutica;

3. Cuando es necesaria para verificar hechos claves, aportados por un testigo o la

víctima de un accidente.

4. Reconocer que la representación ha servido para lograr información valiosa en

ciertas circunstancias, justifica su uso y los supervisores con experiencia han

aprendido a tomar precauciones cada vez que se utiliza este método.

Representación de los accidentes



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1. El trabajador entiende claramente que representará la circunstancia, sin repetirla acción real que provocó el accidente;

2. El trabajador entiende claramente que se desea que explique primero cómo

sucedió el accidente, sin hacer ningún movimiento (hacer que diga, pero que

no haga). Esta explicación preliminar proporcionará entendimiento adiciona

para asegurarse que el trabajador, al representar el accidente, no habrá de

realizar el mismo acto que causó el accidente;

3. Ha de repetir todos los movimientos que hizo antes del accidente, pero que no

repetirá el movimiento que lo causó. Pedirle que diga lo que va a hacer antes

de que lo haga y que dé un paso a la vez con “movimientos retardados”. Esto no

solo reducirá las posibilidades de otro accidente sino que ayudará a entender

la acción que produjo el acontecimiento no deseado;

4. El trabajador está emocionalmente preparado para cooperar en esta forma

y que no tiene inconveniente en representar al accidente. Cuando la pérdida

ha sido grave, las personas, algunas veces, se inquietan mucho cuando lo que

sucedió es nuevamente real.

Hay pocos aspectos de una estrategia de control eficaz del riesgo operaciona

que merezca tanta atención de parte de la gerencia, como el Análisis de losAccidentes/Cuasi-Accidentes. Esto puede deberse, en parte, al convencimiento y

confianza de que un buen análisis y un adecuado tratamiento de las causas raíces

significarán menos accidentes/cuasi-accidentes con su respectiva ineficiencia y

costos innecesarios.

Antes de la representación, asegurarse que:

Función de la gerencia



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Esta responsabilidad básica, común a la mayoría de los procesos de gestión

del riesgo establecidos en las empresas progresistas, es sin duda alguna la másimportante. Cada informe de análisis requiere, por lo menos, la firma del jefe del

supervisor que hizo el análisis. Esta revisión brinda oportunidades significativas

para evaluar la minuciosidad del análisis y la suficiencia de los controles

recomendados, a fin de que si es necesario se hagan esfuerzos adicionales. La

importancia de los informes de Análisis justifica un sistema bien organizado, a

fin de asegurar que se logran los estándares deseados. Algunos jefes, antes de

firmar el informe, les piden a sus subordinados que lo revisen a fin de verificar

si ha sido completado adecuadamente. Un número cada vez mayor de jefes ha

instituido un sistema para medir la calidad de los análisis realizados dentro de sus

departamentos y/o divisiones.

Una costumbre muy corriente en las empresas que tienen una estrategia

sobresaliente de control eficaz del riesgo operacional es que un miembro de

la gerencia, concurra inmediatamente a la escena de cualquier accidente con

consecuencias mayores, no importa el momento del día. En caso que hayan

muertes, incapacidades permanentes, pérdida de maquinaria o un equipo clave

para el proceso productivo, o daño a la propiedad, la alta gerencia generalmentequiere que se le informe de inmediato, no importa a qué hora suceda, a fin de

decidir si su presencia es de importancia. La presencia en el lugar, en casos como

éstos, le da a la gerencia la oportunidad de demostrar el interés que tiene en apoyar

Revisión y análisis de todos los informes

Participación personal en los procesos

de análisis de los accidentes mayores



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a sus jefaturas en un momento crítico. También tiene un efecto grande sobre la

fuerza de trabajo, cuando el interés de la gerencia ha sido sincero y consecuente

a través del tiempo. Esta visita también le da al gerente un conocimiento máspersonal que le ayudará cuando tenga que realizar la “revisión final” del análisis

preliminar realizado, dentro de las siguientes 48 horas.

Se puede utilizar un formulario para compartir la información surgida de la reunión

de revisión, la que podría aportar beneficios significativos para otros grupos

dentro de la empresa. Generalmente lo envía la gerencia para que la información

sea comunicada en la forma en que se considere apropiada. Un miembro de la

jefatura, que pertenezca al departamento o división en que ocurrió el accidente, es

generalmente el que decide cuándo se hará la revisión. Al supervisor involucrado

y a cualquier otra persona responsable, se les solicitará que estén presentes. Los

representantes de departamentos tales como gestión del riesgo operacional

personal, ingeniería, mantenimiento, control de calidad y compras, etc., también

son invitados y se considera que su presencia es valiosa.

El desarrollo de un sistema mediante el cual se verifique periódicamente el grado

en que se han puesto en práctica los controles recomendados en los informes de

análisis de cuasi-accidentes que pudieron haber resultado en pérdidas mayores

tiene gran valor. Por lo demás y más allá de las consideraciones humanas y

económicas relacionadas con el control eficaz del riesgo operacional, las purasimplicancias legales justifican el tiempo y los esfuerzos dedicados al proceso de

análisis, tratamiento y seguimiento de los eventos ocurridos.

Observación posterior constructiva



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TÓPICO 2

Inspecciones Planeadas






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Nunca antes había sido mayor la necesidad de contar con mecanismos de

verificación sistemática de la situación material de las distintas áreas de trabajo,

a fin de mantener a la gerencia informada de los problemas ocasionados por la

persistente existencia de condiciones subestándar que representan riesgos de

alto impacto sobre las operaciones. Uno de las herramientas más antiguas y más

usadas, la inspección planeada, continua siendo la mejor forma de detectar y

controlar la posibilidad que ocurran accidentes debido a tales condiciones fuera

de norma, antes que produzcan pérdidas.

No importa qué clase de empresa sea, en cualquier lugar de trabajo hay cientos,

por no decir miles de cosas como tuberías, mangueras, cables, poleas y correas

que, en algún momento, se desgastan por el uso. El desgaste normal ocasiona undeterioro gradual que puede ser descubierto antes que se produzca un accidente

con daño a personas, a la propiedad o que, simplemente, interrumpa el trabajo. Po

otra parte, cuando este deterioro progresivo no es verificado, se puede producir

inesperadamente el desperfecto de cualquiera de estos elementos materiales

convirtiéndose en un peligro para la gente y/o para la propiedad.

Además del desgaste normal que excede lo aceptable, está siempre presente

la posibilidad de pérdida total de las cosas que se malogran debido a malos

hábitos de trabajo como son el abuso y mal uso. Sin duda, algo hay que hacer

para interrumpir ese flujo constante de generación de condiciones subestándar

porque, si bien la mayoría de las empresas tienen programas de mantenimiento,

Introducción

La necesidad de inspecciones planeadassistemáticas

TÓPICO 2 : Inspecciones Planeadas



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son pocas las que pueden decir que es el más adecuado para mantener la marcha

continua de los procesos.

Invariablemente, la gerencia dependerá del supervisor para evitar o controlar

la acumulación de las condiciones anormales capaces de producir pérdidas; la

inspección, es una de las mejores formas para hacer frente a esta responsabilidad

clave.

Hay dos tipos básicos de inspecciones que ayudarán a hacer el trabajo correctamente y que

se debieran utilizar complementariamente: las informales o no planeadas y las planeadas. Las

informales son tan corrientes que necesitan muy poca explicación, las ejecutan los supervisores

constantemente al mismo tiempo que realizan sus actividades normales. Para una inspección

posterior más eficaz, muchos supervisores toman nota de las condiciones sub-estándar en una

libreta de bolsillo, a medida que las “descubren”. Estas notas sirven más tarde para refrescar la

memoria y para precisar qué condiciones requerirán prioridad de verificación y atención.

Este mismo mecanismo de registro es utilizado cuando los trabajadores informan sobre cosasque necesitan la atención directa del supervisor. En este caso los recordatorios por escrito son

aún más importantes y, después que la inspección de verificación haya sido realizada, se debería

mantener informado al trabajador de sus resultados.

Sin tener en cuenta lo responsable que un supervisor pueda ser, si como ser humano depende

solamente de la memoria, no siempre podrá acordarse de verificar posteriormente todo lo que

ha visto en una inspección informal. Debe recordar también que muchos otros aspectos de su

trabajo requieren su atención durante sus horas de actividad normal.




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A menos que el supervisor se tome el tiempo para concentrarse en el importante tema

de la inspección, las inspecciones informales recogerán solamente los problemas que

son muy obvios y porque están inmediatos a su camino. Con esto no se quiere insinuar

que una inspección no planeada o informal, no signifique una contribución importante

Es necesario poner énfasis en que el método informal debe ser un suplemento de las

inspecciones planeadas o formales. Tanto las inspecciones formales como informales

son necesarias para verificar la existencia y eficacia de los controles implementados

sobre los riesgos asociados a la posible ocurrencia de eventos deterioradores y para

administrar en forma efectiva a la gente, los equipos, los materiales y al medio ambiente

Un buen porcentaje de la jefatura superior prefiere que los supervisores cambien de

lugar para hacer las inspecciones planeadas, ya que “la confianza mata al hombre”.

Si bien la familiaridad con la gente, el equipo y maquinaria, con los materiales y e

medio ambiente de su propia área de responsabilidad, puede ser una de las ventajas

más grandes que tiene el supervisor, también puede ser una desventaja. No importa

lo sincero y consciente que pueda ser un supervisor, no puede escapar al hecho de

que tendrá un interés personal en su propia área. Algunas veces esto le impedirá ser

objetivo, uno de los requisitos más críticos de las buenas inspecciones. Como ya se dijo

el supervisor es un ser humano y a menudo le es difícil ser objetivo con las cosas que le

conciernen personalmente. Ya sea que el supervisor haga la inspección planeada en supropia área o se le asigne la responsabilidad de inspeccionar otra, los beneficios para

la gerencia serán muchos. Abajo se enumeran varios de los sectores más significativos

en los cuales las inspecciones pueden ayudar consistentemente para mejorar las

deficiencias en las operaciones antes de que ocurran las pérdidas.


Beneficios de la inspección planeada



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Para los miembros de la alta gerencia es evidente el valor de las inspecciones

planeadas como una ayuda para resolver problemas. A los supervisores de

primera línea, frecuentemente, se les solicita que hagan verificaciones especiales

durante las inspecciones, a fin de determinar la existencia y/o latencia de ciertos

problemas que se cree que existen. Algunos supervisores reconocen que los ítems

enumerados arriba son algunos de los obstáculos más grandes de la eficiencia

con los que tienen que confrontarse. Su detección y eliminación no solamente le

ayudarán a lograr una producción más efectiva, sino que serán de gran ayuda en

el control de los costos.No es difícil demostrarle a la gerencia que el realizar inspecciones de manera

cuidadosa, consciente y regular, permitirá que se haga más trabajo con menos

esfuerzo, preocupación y frustraciones.


Las inspecciones planeadas permiten identificar las fuentes de:

• Lesiones y traumas

• Pérdidas injustificadas de materiales (hurto o robo)• Contaminación de las aguas y del aire

• Daño a la propiedad

• Pérdida de energía

• Uso descuidado del tiempo

• Herramientas y equipos defectuosos

• Incendio incipiente y explosión

• Enfermedades ocupacionales

• Abuso del Alcohol y narcóticos

• Espacio desperdiciado o mala utilización



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TÓPICO 6 : La Estrategia Preventiva y el Modelo CausaTÓPICO 2 : Inspecciones Planeadas

La experiencia y el criterio profesional han identificado claramente la necesidad de

efectuar dos clases de inspecciones planeadas: 1. general a recintos e instalaciones y2. específica a partes críticas.

La inspección general incluye caminar a través de un área completa, mirándolo todo

y cada condición que pueda potencialmente afectar la operación de los procesos.

Estas inspecciones son frecuentemente efectuadas por el supervisor de primera

línea, aunque la costumbre varía de acuerdo a la empresa. Es frecuente también que

estas inspecciones sean realizadas por pequeños grupos de miembros de la gerencia;

últimamente hay una tendencia en aumento que consiste en incluir a representantes

de la fuerza de trabajo (comités de seguridad) o de los sindicatos.

La inspección general se realiza con una frecuencia mensual o bimestral, registrando y

clasificando todas las desviaciones con precisión según el grado de la pérdida potencial

La frecuencia de las inspecciones debiera proporcionar un lapso razonable al personal

responsable para hacer el trabajo correctivo en los objetos o partes informados como

subestándar, aunque mínimo como para permitir “mantener a raya” los accidentes

potenciales en porcentaje significativo. Los supervisores experimentados saben

también que una cantidad de cosas o parte de ellas, en cualquier ambiente de trabajo,

puede causar más problemas cuando por alguna razón se han gastado, están dañadas

o no funcionan correctamente.

Los frenos, bocina o luces de un vehículo podrían ser un ejemplo de partes críticas que

deben ser inspeccionadas a intervalos regulares, conforme con lo que los responsablesconsideren que es lo mejor. La frecuencia de las inspecciones a las partes críticas y

de las inspecciones generales, deben ser efectuadas a intervalos que debieran estar

determinados por la respectiva matriz de riesgos.

Dos clases de inspecciones planeadas



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Como los registros de las inspecciones de las partes críticas pueden darle al

supervisor o al grupo de inspección que planea una inspección general, una

perspectiva valiosa, los detalles de este importante tema deben ser presentados

antes de profundizar más en la inspección general.

Quien haya trabajado en una operación industrial a cargo de una grúa, conoce

la importancia de las inspecciones regulares minuciosas de los cables de la grúa,

como así también de todos los mecanismos elevadores, tales como: cadenas,

eslingas, llaves de suspensión, ganchos, etc. Tener conciencia de las partes críticasde cualquier equipo, aparato, maquinaria o facilidad física, es una preocupación

lógica de cualquier buen administrador. La mayoría de los supervisores reconocen

que no es difícil imaginar (con bastante precisión) esas pocas partes, cuya falla

(pérdida de contención primaria) pudo haberse predicho cuando una máquina

se detiene sin desearlo. Mantener todas las cosas funcionando al ritmo de marcha

operacional deseado, es una de las responsabilidades básicas de cualquiersupervisor. Las inspecciones planeadas regulares de todas las partes críticas, son

una de las responsabilidades del supervisor, que no deberían dejarse libradas

al azar. Un programa de inspección no se maneja por si mismo; lógicamente el

supervisor de primera línea debe jugar un papel crucial en la puesta en práctica

de la inspección sistemática de las partes críticas.

Inspección de las partes críticas



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TÓPICO 6 : La Estrategia Preventiva y el Modelo CausaTÓPICO 2 : Inspecciones PlaneadasTÓPICO 2 : Inspecciones Planeadas

1. ¿Cuáles son las partes que deben ser inspeccionadas?

Cualquier parte o componente de un equipo, maquinaria o instalación, que pueda

presentar una condición material que pueda ocasionar una interrupción o degradación

de las operaciones, deberá ser inspeccionada. Además de proteger a los activos, a

la productividad, o la calidad, los informes de inspección pueden entregar buenas

indicaciones de las partes que pueden causar problemas debido al uso, esfuerzo,

vibración, corrosión, calor, etc. Alguna de las partes críticas que son comunes en

muchas operaciones están relacionadas con los equipos de control, resguardos, partes

eléctricas y conexiones (por ejemplo engranajes, correas, interruptores y válvulas de

seguridad, controles de la velocidad, ejes, cadenas, ganchos, etc.).Cada parte crítica debería estar identificada en el registro con el equipo con el cual

está más estrechamente relacionada. Por ejemplo, la alarma de retroceso debería estar

codificada como una parte crítica de un determinado montacargas. Para facilitar la

referencia este registro se debería consignar bajo “montacargas”. El supervisor debería

referirse sistemáticamente al inventario de riesgos asociados con cada elemento

material existente en los distintos lugares de su área de responsabilidad y tener ahíregistradas bajo código todas las partes críticas que requieren ser inspeccionadas con

cierta periodicidad.

2. ¿Qué es lo que buscan los inspectores?

Si bien la respuesta a esta pregunta puede parecer bastante obvia, no siempre es tan

simple para un supervisor, particularmente si es nuevo o no tiene experiencia. Cuando

se instituye un sistema de inspecciones de partes críticas (que pueden quedar cubiertas

por las pautas de mantenimiento preventivo), el supervisor debería tomar tiempo para

hablar sobre el tema con el inspector designado. Uno de los beneficios es que se podría

familiarizar con las condiciones no deseadas cuyos síntomas debe buscar y descubrir

en las inspecciones informales, como así también utilizar el conocimiento propio



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3. ¿Cuál debe ser la frecuencia de las inspecciones?

Las fuentes de información sobre la frecuencia de las inspecciones de las partescríticas deberán ser los expertos locales con más conocimientos, incluyendo

al inspector designado. Los proveedores de la mayoría de los equipos pueden

facilitar también folletos descriptivos con información específica sobre la

frecuencia de estas inspecciones. Es corriente que el supervisor de primera línea,

basado en su experiencia, tenga conocimientos de las fallas, lo que le permitirá

aportar valiosas sugerencias. Las respuestas a una variedad de preguntas podríanayudar a establecer cuánto riesgo se está dispuesto a aceptar (apetito) para evitar

llegar a una frecuencia de inspección que no sea solamente un “término medio”,

sino lo que requiere esa parte en particular, bajo las circunstancias operacionales

específicas:

• ¿Cuál es la pérdida potencial si esta parte falla?

• ¿Cuál es la probabilidad de daño físico a la gente o de daño a la propiedad, si

algo falla?

• ¿Con qué rapidez es posible que falle esta parte?

• ¿Si ocurre una falla es difícil de reparar o remplazar?

• ¿Cuál es la experiencia de fallas con esta parte en particular?


que entrega la operación de los procesos, para optimizar el manejo del plan de

inspecciones a las partes críticas.

“Gastado”, “corroído”, “inflamable”, “flojo”, “excesivo”, “gaseoso”, etc., son palabrasque se usan con frecuencia para describir las condiciones materiales subestándar

que deben buscarse. Las condiciones específicas que deben verificarse en cada

parte crítica, deberían estar claramente consignadas en las listas de chequeo y/o

en las pautas de mantenimiento.



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4. ¿Quién hará la inspección?

La naturaleza de la mayoría de las partes críticas generalmente requiere un

conocimiento técnico específico o capacidad, para hacer una inspección correcta

Los cables de las grúas, las piedras de esmerilar, las protecciones eléctricas,

pueden requerir diferentes especialistas para hacer la inspección correctamente

El inspector de una de ellas podría muy bien ser un electricista o un mecánico de

mantenimiento; en otro caso podría ser un ingeniero o un inspector de afuera

con conocimiento especial. En otras ocasiones algunas partes críticas pueden

ser asignadas al supervisor de primera línea o alguien que esté bajo su contro

inmediato, ya que las circunstancias indican que es la persona más indicada para

hacerlo. En la mayoría de los casos el supervisor de primera línea, sin embargo,

no es la persona que hace las inspecciones planeadas de las partes críticas pero,

asumiendo su responsabilidad con la operación eficiente del proceso a su cargo,

es quien debiera cerciorarse de que se ejecutan correctamente.

5. ¿Cómo maneja el supervisor el sistema de inspección a las partes críticas?El supervisor puede, existiendo un programa informático de revisión de partes

críticas, determinar qué inspecciones planeadas deben hacerse. Todas las

inspecciones de las partes críticas deben quedar registradas, junto con los

TÓPICO 2 : Inspecciones PlaneadasTÓPICO 2 : Inspecciones Planeadas

De hecho se pueden hacer inspecciones antes de usarla, diariamente,

semanalmente, cada dos semanas, mensualmente o con la frecuencia que se

considere necesario y esencial. En el análisis final el supervisor de primera línea

probablemente no hará una decisión final sobre la frecuencia de la inspección,

pero como tiene interés en los resultados debe compartir cualquier conocimiento

especial que pueda tener y que sirva para ayudar en la decisión.



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Sin hacer cuestión del lugar que ha de ser inspeccionado, el supervisor hará untrabajo mucho mejor si antes de empezar esta importante función de su trabajo

se toma un tiempo para prepararse. En realidad debería saber que con una

preparación minuciosa se ayudará a sí mismo a realizar la inspección general con

más efectividad. Por lo demás, toda inspección general que se realiza en forma

planeada y sus resultados se comunican correctamente, sirve como evidencia

sobre con qué efectividad el supervisor está procurando hacer lo que se esperaque él haga.

La preparación incluye saber “qué se espera que busque” y “qué debe buscar”.

Hay varias fuentes que le ayudarán a cumplir ambos objetivos. Es indudable que

deberá revisar cualquier lista o sistema de registro sobre las “partes críticas” de

la sección. Algunas empresas han desarrollado formularios de revisión de las

cosas comunes a buscar en ciertas secciones específicas. Una discusión de cual

han sido las “actividades críticas” u “operaciones críticas” que históricamente han

causado problemas, puede brindar una buena comprensión al respecto. También

una revisión de las inspecciones ejecutadas con anterioridad podría lógicamente

La inspección general

Planeamiento de la pre-inspección

comentarios del inspector. Para manejar el programa de inspección de las partes

críticas en su área, el supervisor deberá tener un buen conocimiento de lo que

debe ser hecho y debe saber si ha sido hecho. La acumulación de grasa o polvo

sobre la puerta de una caja que contiene un control o interruptor eléctrico

importante que debe ser inspeccionada semanalmente, es una evidencia clara y

simple que no se ha realizado la revisión correspondiente en el intervalo indicado.



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Las diversas categorías indicarán al supervisor nuevo o sin experiencia, las clases

generales de cosas cuya condición material debe verificar. La importancia que deba

otorgarle a cada una, dependerá del sector donde se ubican y de las circunstancias.

• Movedores de aire: sopladores, ventiladores, etc.

• Vehículos automotores: camiones, automóviles, etc.

• Edificios: ventanas, puertas, escaleras, techos, pisos, paredes, etc.

• Transportadores: todos los sistemas mecánicos para mover materiales.

• Equipo tipo ascensores: plataformas mecánicas, montacargas, ascensores, eleva—

hombres.

• Equipo eléctrico: cajas de interruptores, paneles, transformadores, cables y

conexiones, fusibles, equipo para iluminación, etc.

• Equipo Contra incendios: todos los equipos para combatir y controlar incendios,

por ejemplo: extintores, grifos, rociadores, mangueras, etc.

• Maquinaria: todos los equipos mecánicos, usados para procesar o modificar

productos y materiales, por ejemplo: tornos, taladros, prensas, cortadoras, etc.• Bombas y compresores: Todos los dispositivos para mover o comprimir

internamente líquidos o gases.

Cosas típicas que merecen atención

ser de especial valor... y prestar particular atención a las inspecciones más recientes

Se deberán hacer anotaciones sobre los ítems que necesitan atención o vigilancia

continua. No es redundante mencionar que estar familiarizado, además, con las nuevasdisposiciones legales y reglamentos ayudará a reconocer diferencias entre las distintas

áreas que deben ser inspeccionadas.



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Con la preparación descrita anteriormente, el supervisor debiera estar listo para

abordar la inspección. No obstante, tener en mente algunos puntos clave que la

experiencia ha demostrado su utilidad, mejorarán aún más su performance:

1. Buscar las cosas que no saltan a la vista.

Sin exponer a nadie a un peligro, asegúrese de lograr una “fotografía completa”

de todo el sector. Generalmente las que causan los problemas son las cosas que

están fuera del camino habitual. Recuerde que durante la inspección informal se

pueden descubrir muchos de los problemas obvios que están a la vista. Se deberá

emplear una buena cantidad de tiempo buscando las cosas que se cree que

normalmente no se ven durante las actividades rutinarias cotidianas.

2. Cubrir el área sistemáticamente.Permítase destinar un cierto tiempo para hacer el trabajo. A fin de cubrir cada cosa

en forma metódica y minuciosa, es posible que valga la pena caminar por el lugar

para dar una mirada rápida y decidir cuál es la mejor ruta para hacer la inspección

Cómo hacer la inspección general

Es importante reiterar que las listas o registros de las “partes críticas”, las discusiones

antes de la inspección y la verificación de registros previa a la inspección, darán al

supervisor una excelente perspectiva de lo que está buscando. Los supervisores

“más experimentados” han usado muchas veces esta regla para determinar lo que

deben buscar y como hacer el reporte escrito: si pareciera que puede suceder un

evento no deseado, probablemente puede que ocurra y, por lo tanto, conviene

verificarlo.



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4. Actuar inmediatamente sobre las situaciones que aparecen urgentemente

necesarias.

Cuando se descubre una condición material que significa un riesgo evidente de alto

impacto potencial, hay que tomar acción inmediatamente. Si está ubicada en el área

del supervisor, siempre hay medidas inmediatas de control intermedio que pueden ser

usadas y que reducirán el peligro hasta que se haga una corrección más adecuada y

permanente.

5. Informar las cosas que parecen innecesarias.

No hay nada que mejor “pague” el tiempo empleado por el supervisor en hace

inspecciones, que reubicar materiales y equipos en desuso donde alguien puedautilizarlos. Reportar también lo que aparece como poco importante o innecesario

puede ser de gran utilidad para otros.

Cosas típicas que merecen atención

de manera correcta y completa. Con frecuencia quien hace la inspección juzgará mal la

superficie de terreno que deberá cubrir.

3. Describir y ubicar cada cosa claramente.

Se invierte mucho tiempo respondiendo preguntas y volviendo a visitar lugares

después que se ha elaborado el reporte de la inspección, cuando la descripción de las

condiciones subestándar encontradas y su ubicación no resultan ser totalmente claras

y precisas. Es aconsejable usar puntos de referencia conocidos para indicar la ubicación

en todo caso no hay que depender de la memoria.



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6. Buscar las causas raíces de las condiciones.

El supervisor más perspicaz procura analizar todas las condiciones que observa

porque las considera sólo síntomas del problema básico o real. Con esa perspectiva

aplica un método de análisis para determinar cuáles son las causas raíces de

las deficiencias que ha detectado en sus inspecciones; esta es la clave para el

remedio permanente o control eficaz. Si el supervisor no hace más que corregir

los síntomas (que generalmente es todo lo que ve): ¿qué ha hecho realmente para

evitar su reaparición?

La corrección repetida de los síntomas de un problema real es un costo mayor

innecesario para la gerencia. La eliminación definitiva de las causas raíces de unproblema significa un costo único y final.




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TÓPICO 3

Observación Planeada

del Desempeño






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TÓPICO 3 : Observación Planeada del Desempeño

Una de las cosas que distingue al supervisor del resto de la fuerza de trabajo essu conocimiento de lo que está sucediendo en el área por el cual es responsable.

La Gerencia espera que un buen supervisor sepa lo que está sucediendo, a fin de

hacer su trabajo correctamente. Él debe saber quién está haciendo qué actividad

cuándo y cómo la está realizando, ya que él ve y observa diariamente.

Muchos supervisores ven lo que sucede, pero pierden bastante información

porque no observan correctamente lo que ven.

El diccionario define a la observación como “el poder de notar algo o el notar o

registrar hechos y acontecimientos”. La observación requiere que una persona se

concentre conscientemente en lo que está viendo y no que mire mecánicamente

sin percibir lo que debe. Todos hemos tenido la experiencia de haber estado en

algún lugar o haber ido a alguna parte y recordar muy pocas cosas de lo que

debimos haber visto. Estamos viendo pero no observando. No nos estamos

concentrando o pensando en aquellas cosas a las cuales están dirigidos nuestros

ojos.

Para hacer su trabajo con el máximo de eficiencia, el supervisor necesita ver y

observar las condiciones y prácticas que regularmente tienen lugar en su área

de responsabilidad. Uno de los métodos que le dará el conocimiento necesario

es la Observación Planeada del Desempeño (OPD); una técnica que permite al

supervisor saber si un trabajador está o no haciendo un trabajo específico con elmáximo de eficiencia. Una observación que revela un desempeño correcto da la

oportunidad para un refuerzo positivo. La observación de un desempeño

Introducción



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subestándar brinda la información necesaria para tomar la acción correctiva antes de

que se presenten problemas innecesarios u ocurran accidentes. Podemos decir que la

operación total se realizará con un máximo de eficiencia cuando comprobamos que eldesempeño individual es correcto. La OPD puede proveernos información suficiente

para lograr esta meta.

Aprender las técnicas relacionadas con la OPD le permitirá al supervisor disponer de un

patrón por medio del cual sus prácticas de observación informal o casual, se ajustarán

y podrá utilizar completamente algunas de sus mejores características.

Casi todos los supervisores usan diferentes técnicas para determinar como se hace un

trabajo y, en general, se necesitan diversas técnicas. A fin de entender los beneficios

derivados de la mejor utilización de varias técnicas, es bueno examinar las usadas más

corrientemente y que han probado ser efectivas.

Observaciones informales

La observación informal

se usa a diario, al tiempo que el supervisor realiza sus actividades de rutina. Habitualmente

da una ojeada al trabajo que la gente está haciendo cuando deambula o cuando tiene

que hacer algo que lo acerca a los trabajadores. Todos creemos que vemos mucho en

esta forma casual de observar el trabajo y la verdad es que es así. De vez en cuando los

supervisores percibirán algo que merece especial atención en ese mismo momento:

felicitar a un trabajador al momento de realizar un trabajo especial, porque comprobó

que hacía algo muy importante para la seguridad y calidad del resultado final. Por

otra parte el supervisor perceptivo puede descubrir a un individuo que está haciendo

Clases de observaciones



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algo que puede ser peligroso y debe tomarse el tiempo necesario para hablarle e

inducirlo a adoptar la forma correcta.

Si bien estas observaciones casuales e informales son hechas con una frecuencia

que parece razonable, el hecho es que son bastante fortuitas o puntuales y son

muchas las cosas que pueden escaparse.

Pero estas observaciones también sirven a un número de fines útiles, incluyendo el

simple hecho que la gente aprecia que su trabajo sea reconocido. Por supuesto que

el efecto sobre el trabajador dependerá en gran parte de la clase de refuerzo que

el supervisor utilice para reconocer o premiar lo que vio durante su observación.

La desventaja más grande de la observación informal es que el supervisor puede

no estar prestándole atención a actividades o a grupos de trabajo que más lo

necesiten.

Observaciones Planeadas

Si bien las observaciones informales o casuales, cumplen un fin útil y necesario,

no proveen al supervisor la información necesaria para saber con bastante

precisión y confiabilidad que todos los trabajos críticos se están haciendo con un

máximo de eficiencia. La OPD no se hace como algo adicional a otras actividades

básicas del proceso productivo. Es una actividad operacional con una finalidad

en sí misma, que justifica el tiempo que se emplea para observar en forma

sistemática el desempeño de un trabajo definido. No se puede realizar informalo simultáneamente, con otra obligación o actividad. Para hacer la observación

correctamente, el supervisor debe poner toda su atención y esfuerzos durante todo

el tiempo dedicado a ella. Esta atención se justificará con el hecho de que una OPD



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tiene beneficios y resultados específicos que pueden medirse en términos mejorados

de productividad, flexibilidad y calidad, reduciendo la probabilidad de lesiones y daños.

Esto es considerando, por supuesto, que un programa de esfuerzos continuados tienepor fin verificar y mejorar el cumplimiento de los estándares establecidos a través de un

procedimiento del trabajo.

La observación planeada le señala al supervisor si una actividad se ha hecho o no

de acuerdo con los procedimientos. La conformidad generalmente indica que un

procedimiento ha sido aprendido y se lo está aplicando. La disconformidad con un

procedimiento puede indicar simplemente que se necesita entrenamiento adicional

en el procedimiento actual, o que existe una mejor forma de hacer el trabajo y es

imperioso actualizar el procedimiento.

Un supervisor experimentado que ha usado las OPD por más de cinco años, expresó:

“un supervisor no ha completado el trabajo de enseñarle a un hombre a ejecutar

correctamente una actividad, hasta que comprueba que éste conoce y entiende la

forma correcta que se le ha enseñado”.Esto es exactamente lo que se logra cuando se utiliza la metodología de la Observación

Planeada del Desempeño, cuyos pasos elementales son los siguientes:

OBSERVACIÓN PLANEADA DEL DESEMPEÑO1. Selección del trabajador y del trabajo.

2. Preparación para la observación.

3. La observación en si misma.4. Revisión con el trabajador.

5. Evaluación y registro.

6. Supervisión posterior.



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Antes de presentar algunos de los detalles y la mecánica de una OPD, hay que

aclarar que tanto las observaciones planeadas como las informales, son necesarias.

Cada una cumple con un fin útil. El error más grande que puede cometer unsupervisor es pensar que una puede usarse en remplazo de la otra.

Observación planeada de trabajoSelección del trabajador y del trabajo

Como en la mayoría de los subprocesos hay un cierto número de actividades

críticas, se puede afirmar que, tarde o temprano, a todos los trabajadores se lessometerá a observaciones planeadas; lo que no significa que a cada uno se le

prestará la misma atención.

Existirán algunos problemas que podrían presentársele al supervisor de parte de

los trabajadores que no entienden “por qué nunca se los incluye”; pero, después

que la OPD ya ha sido utilizada por un largo período, los trabajadores logran

una idea más clara acerca de su finalidad y los problemas o conflictos se hacenmínimos.

Prioridad del trabajador a observar

1. El hombre nuevo.

Si bien los trabajadores nuevos serán incluidos en el programa a su debido

tiempo, puede que sea necesario darles atención preferente. Todos los que

puedan recordar sus primeras semanas en un trabajo, reconocerán fácilmente la

necesidad de darle prioridad al trabajador nuevo. Esto se debe a que casi siempre

posee menos confianza sobre la forma en que debe hacer su trabajo. Ya sea que



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su desempeño sea sobresaliente o malo, deberá ser reforzado diaria o semanalmente.

Si no se tiene confianza de que hace el trabajo de acuerdo con el procedimiento que

se le ha enseñado, estará “coqueteando” con el riesgo de posibles accidentes futuros.La observación planeada al desempeño en todas las actividades críticas en que está

involucrado el nuevo trabajador, es la mejor “inversión” en una carrera futura que se

destacará por hacer un trabajo excelente.

Así como pensamos en el trabajador nuevo como nuevo en la empresa, debemos

recordar también que ciertas actividades pueden ser nuevas... tanto para los “más

antiguos”, como para los nuevos. La prioridad de la observación por lo tanto se le deberá

otorgar no sólo a la persona que es nueva en la organización, sino a quien pudo no

haber hecho nunca este “trabajo” particular, hasta ahora. Un trabajo podría también ser

relativamente nuevo para el trabajador que no lo ha hecho con frecuencia. El hecho que

las técnicas de ejecución a veces cambian con bastante rapidez, agrega la posibilidad

de que todo trabajador debe ser considerado como nuevo cuando se trata de la

prioridad de la OPD. Tampoco hay que ignorar al antiguo que ha sido transferido desde

otro departamento. La buena reputación que le precede puede cegarnos mentalmente

sobre la necesidad que pudiera existir de que se le de prioridad en una OPD. Es posible

que al haber hecho muchos trabajos similares se piense “tiene experiencia, ha hecho

ese trabajo durante muchos años”. Conviene pensar en otros muchos ejemplos de

gente que tiene que ser considerada “nueva” en ciertos trabajos.



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2. El que se desempeña pobremente.

Hay variadas y múltiples razones por las cuales la gente se desempeña mal, las

que pueden ser explicables sólo cuando se ha tomado tiempo para hacer unanálisis sistemático de los problemas. Esto es lo que frecuentemente se logra con

una OPD. El tiempo que se requiere para hacer una observación planeada es más

que justificable cuando consideramos el tiempo que se ha perdido en el pasado

debido a defectos, demoras, daños y repetición del trabajo, causados por un mal

desempeño. La OPD brinda a quien se está desempeñando mal, la oportunidad de

descubrir que no se trata sólo de “mala suerte” o “incapacidad” de hacer cualquier

cosa bien, sino que hay otras razones que él puede entender para mejorar su

trabajo y hacerse responsable de su desempeño futuro.

Generalmente son unas “pocas actividades críticas” las que presentan la mayor

proporción de problemas en cualquier proceso, por lo que no es difícil entender

cómo los problemas se magnifican cuando una actividad crítica es ejecutada

por alguien que se desempeña mal. No cabe duda que este individuo merece

prioridad.

3. El que “corre riesgos”.

Existen individuos que abiertamente reconocen que tienen su propia forma de

hacer las cosas; puede que no sea la forma aceptada, pero a ellos les permite hacer

el trabajo y, después de todo, “nada me ha sucedido todavía”. Debería haber muy

pocas dudas que esta clase de individuos - propensos a correr riesgos - mereceprioridad en las OPD, antes que ocurran eventos de alto impacto. La tendencia

de correr riesgos a menudo está asociada con gente que tiene un conocimiento



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incompleto de lo que está haciendo. Una OPD muchas veces revelará al trabajador la

dimensión o valor del “como hacer” y cambiará su perspectiva por completo.

La OPD ejecutada de manera sistemática dará al supervisor el conocimiento y laperspectiva para tomar las decisiones correctas con relación a las necesidades

educacionales y de entrenamiento, así como también la oportunidad de construir una

mejor relación personal con el trabajador.

4. El trabajador a quien le falta capacidad.

Hay personas que tienen algunos problemas físicos o mentales y que llevan al supervisor

a dudar acerca de la real capacidad que poseen para hacer una determinada actividad

A veces estos problemas se evidencian por medio de dificultades de percepción visual

o de coordinación muscular, induciendo al supervisor a sospechar que el trabajador

abusa de drogas o que es un alcohólico. Una serie de observaciones planeadas es uno

de los mejores métodos que orientarán al supervisor en estas situaciones tan difíciles. Si

la observación indica que el trabajador es completamente capaz de hacer el trabajo, e

supervisor tendrá por lo menos la tranquilidad que da el conocimiento. Si la OPD revela

que existe un problema real, la naturaleza de la observación es tal que el supervisor

puede determinar si se justifican o no ciertos ajustes en el trabajo, o si es necesario

cambiarlo de trabajo. Es posible que en un cierto número de observaciones cortas e

informales, hechas al azar, se hayan escapado aspectos importantes del desempeño

del trabajador. Por su propia naturaleza, la OPD otorga mayor información, dando una

sólida base para una buena decisión.



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5. El que se desempeña bien.

Si al supervisor se le preguntara “¿quién es el que menos necesita una observación

planeada?”, en la mayoría de los casos la respuesta probablemente sería “eltrabajador que hace mejor su trabajo; el que se desempeña bien”. Muy a menudo a

los trabajadores con mucha experiencia, capaces y confiables, se los deja librados

a sí mismos por un período demasiado largo ya que se confía demasiado en ellos.

En realidad hay, a lo menos, dos importantes razones para que se les dé prioridad

en las OPD.

La primera - quizás la más importante - es que los mejores trabajadores pueden

haber desarrollado técnicas y métodos que podrían ayudar a otros, a hacer su

trabajo con más eficiencia. Si estos métodos tienen un valor significativo, deberían

ser observados cuidadosamente y en detalle, a fin de evaluar la conveniencia de

ser transmitidos a los demás.

La segunda razón es que el buen trabajador podría haber adoptado hábitos que,

con el tiempo, lo hubieren llevado a desvirtuar de modo tal los procedimientos de

trabajo establecidos y a asumir riesgos insuficientemente controlados.

En ambos casos la OPD beneficiará al trabajador en su desempeño y justifica

el tiempo que se necesitará dedicar para practicar la serie de observaciones

planeadas que se requerirán.

Los trabajadores de los grupos que acabamos de revisar deberían tener prioridad

cuando se pone en práctica un programa de OPD bien conectado con la matriz deriesgos. El número de observaciones podría variar de acuerdo con las necesidades

de cada individuo colocado en situaciones y actividades específicas y no ser



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hechas según un estándar que sólo busca asegurar una “distribución igualitaria” de la

atención del supervisor.

Una vez que las actividades han sido identificados en la matriz de riesgos y se han

seleccionado los trabajadores que se someterán a las OPD, el supervisor debe disponerse

a que esta importante tarea sea llevada a cabo conforme con un plan básico con KPI’s

incluidos en el convenio de desempeño y no como algo que él realizará “alguna vez”.

La combinación de una “actividad crítica” y un trabajador “especial”, debe ser una

motivación suficiente para eliminar la idea que este es un trabajo a hacerse “cuando se

dé la oportunidad”, o “tan pronto como se tenga tiempo”.

La necesidad de darles prioridad a ciertos trabajadores y a ciertas actividades críticas,

sobre la base de “el peor primero” debiera ser suficiente para indicar que ambas

consideraciones deben ser incluidas en el plan. Uno de los errores más grandes es creer

que se puede observar al trabajador elegido “no importa lo que esté haciendo en ese

momento”. La actividad tanto como el trabajador son seleccionados en la etapa de

preparación para hacer una OPD.

La decisión más importante que tiene que hacer el supervisor a continuación es si

debe decirle o no al trabajador seleccionado que se lo está observando. Hay buenos

argumentos para ambas opciones y es de esperar que la lógica sugiera lo que debe

hacerse en cada caso en particular.

Si se quiere saber lo bien que una persona es capaz de hacer cierto trabajo, se le debeanticipar que se lo va a observar. Sabiendo esto, es lógico que él trate de hacer su trabajo

de la mejor forma posible; cualquier error o práctica subestándar se asumirá como un

resultado de la falta de conocimiento. Todo lo que haga, que no esté de acuerdo con

Preparación



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el procedimiento operacional, probablemente lo hará debido a que no sabe que

está mal hecho. El propósito aquí es descubrir qué es lo que realmente sabe sobre

el trabajo y sobre cómo hacerlo correctamente.

Por otra parte, si se desea saber lo que una persona habitualmente hace en una

cierta actividad cuando está sin supervisión presencial, no deberá anticipársele

que se lo va a observar. Como él no sabe que se lo está observando, probablemente

ejecutará la actividad en la forma que la hace siempre. Hacer conductas incorrectas,

o que no estén de acuerdo con los procedimientos conocidos / aceptados, podría

poner de manifiesto una actitud en lugar de conocimiento. La diferencia podrá

notarse observando luego a esta misma persona cuando hace esa misma actividadpero sabe que está siendo observada.

Si se decide observar a un trabajador sin que él sepa que se lo está observando,

esto deberá ser hecho tomando diversas precauciones. Aun cuando la observación

deberá ser hecha sin que él lo sepa, quien observa nunca deberá esconderse o

colocarse en una posición sospechosa, como si lo estuviera espiando. El trabajador

en cuestión (u otro cualquiera) que vea al supervisor haciendo esto lo consideraráun “espía” lo cual, en definitiva, no logrará sino crear resentimiento y pérdida de

respeto. Una observación hecha con ausencia de ocultamiento físico y sin ser

descubierto, no es fácil, pero se puede hacer. Se debe disponer de una buena

excusa para estar en el lugar en una posición normal, haciendo algo que pueda

ser aceptado por todos como un comportamiento rutinario del supervisor.

Podría estar efectuando una inspección informal en un sector cercano al lugar

donde el trabajador ejecuta su actividad, donde haya más gente, para permitir

que el observador se mezcle con el grupo.




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Observando

Imaginemos que se va a seguir un método corriente en lugar de la excepción y se le

dice al trabajador que se lo va a observar. Si éste ha sido informado, la observación

puede servir para estrechar la relación mutua, además de tener otros efectos positivos

que serán descritos más adelante.

Si un programa de Análisis de Actividades o Tareas está siendo utilizado por la empresa,

es lógico que las observaciones del trabajo se hagan para determinar lo adecuado

del procedimiento actual, como también para determinar si el procedimiento ha

sido o no entendido, modificado y seguido. Algunas veces las observaciones revelandesviaciones de los procedimientos establecidos y el resultado ha sido métodos o

técnicas mejoradas para hacer el trabajo con más eficiencia. Las mejoras de este tipo

pueden ser incorporadas en el procedimiento del trabajo revisado, para que todos los

que hagan el mismo trabajo en el futuro puedan beneficiarse con estas contribuciones

Debe aclararse que la observación no se dirige a un aspecto del trabajo solamente, sino

a todas las áreas importantes, las que incluyen seguridad, calidad, producción y costosEl importante papel que el trabajador desempeña en el programa de OPD debe ser

puesto de relieve. Cuando la observación se presenta desde este punto de vista el

trabajador promedio se sentirá más cómodo y aun cuando tenga conciencia de que

se lo está observando en una forma oficial, habrá un elemento de orgullo ya que

se le brinda la oportunidad de contribuir a la excelencia. Cualquier pregunta que el

trabajador pudiera tener será contestada con interés y aprecio. Parte de la explicación

del supervisor consistirá en hacerle saber al trabajador que quiere que haga el trabajo

en la forma habitual y que él tratará de evitar cualquiera interrupción innecesaria.



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Una vez que se ha completado la explicación, el supervisor deberá encontrar

una posición lo suficientemente cercana como para observar claramente y lo

suficientemente alejada como para evitarle al trabajador interferencias indeseadas.

Observando al trabajador

Para ser consistente con las instrucciones que el supervisor entregue al trabajador

y para que la observación resulte más eficiente y expedita, durante la OPD debiera

procurar:

1. Mantenerse fuera del camino.

2. Dejarle el lugar que necesita.3. Evitar distraerlo.

4. No interrumpirlo.

5. Prestarle atención completa a la forma en que realiza el trabajo.

No siempre es fácil estar lo suficientemente alejado como para no interferir y aun

poder ver lo que está sucediendo. El supervisor se dará cuenta que el verlo todorequiere mucha concentración constante.

Frecuentemente hay cosas pequeñas que la gente hace (o deja de hacer), que

pueden significar la diferencia entre máxima calidad y defectos, o entre seguridad

y posibles lesiones graves. El supervisor debe evitar estar tan cerca como para que

su presencia y movimientos resulten molestos al trabajador.

A medida que el trabajador termine cada paso de la actividad habrá que relacionarlo

con el procedimiento del trabajo existente y cuestionar la finalidad de lo que está

haciendo. Preguntarse por qué es necesario y si parece ser o no, la alternativa más

eficiente. Prestar atención a cualquier cosa que se vea que podría dar por resultado




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un accidente y preguntarse qué podría utilizarse para hacer mejor el trabajo. Hacer

anotaciones mentales y escritas de las cosas que hace el trabajador y que parecieran

ser detalles importantes de la operación. No permitir que el tomar notas distraiga laobservación. Usar palabras claves simples en lugar de detalles y dejar de tomar notas

si esto distrae la observación. Luego, tan pronto como se tenga la oportunidad, anotar

las observaciones que registró mentalmente.

Únicamente si el trabajador observado hace algo que lo pone en un peligro serio tanto

a él, como a otros, o arriesga un aspecto importante del trabajo, deberá interrumpírselo.

Desviaciones pequeñas de las prácticas aceptadas deberán ser anotadas para ser

analizadas más tarde con el trabajador. La violación a esta regla general podría hacer

que el propósito completo de la OPD quede desvirtuado.

Revisión con el trabajador

Es conveniente tener un contacto inicial con el trabajador tan pronto como sea posible

después que haya terminado de ejecutar la actividad observada. Si no hay un intervalonatural, inmediatamente después de terminado el trabajo, el supervisor deberá

considerar cuándo lo habrá a fin de regresar para expresarle su agradecimiento. Si bien

este es todo el contacto inicial que debería tenerse, es importante, ya que la primera vez

que se observa a un trabajador puede estar un algo preocupado y sentirse incómodo,

aun bajo las mejores circunstancias. Estos contactos iniciales no deberán incluir ninguna

observación específica, pero deberían constar de varios comentarios sinceros respecto

a los beneficios recibidos y a la cooperación brindada en esta importante actividad.

Hay que dejarle saber al trabajador que se regresará para “revisar” las observaciones

con él, tan pronto como se puedan ordenar las anotaciones y los puntos a tratar. Si es

posible, darle una idea general de cuando harán la revisión juntos. Sobre todo hacer



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lo indecible por preparar la revisión tan pronto como sea posible. El trabajador

no solo estará ansioso y bastante preocupado sino que la preparación deberá ser

completada mientras todos los hechos y detalles estén frescos en la mente del

observador y las anotaciones sean significativas.

1. Evaluación de lo que se ha observado.

A medida que se organizan los pensamientos y anotaciones hay que tener en

cuenta que los procedimientos no siempre son actualizados cada vez que se hace

un cambio en las operaciones.

Es posible que no se haya visto exactamente lo que se pensó que se vería deacuerdo con el procedimiento operacional o los estándares vigentes, ya que es

posible que se hayan hecho cambios en la actividad que no han sido incorporados

todavía en los procedimientos escritos.

Conviene poner de manifiesto además otra importante posibilidad. Es posible que

la supervisión haya descuidado esta actividad crítica durante tanto tiempo que

el trabajador haya desarrollado una técnica o método para mejorarlo. Él puedehaber oído sobre problemas relacionados con esa actividad, sin haber recibido

las instrucciones que habrían de ayudarlo a solucionarlos. Esto debería servir de

suficiente argumento para que durante las OPD se reconozcan las iniciativas y

contribuciones del trabajador. Como también es muy posible que lo que se haya

visto no sea consistente con los procedimientos, es bastante evidente que el

supervisor deberá hacer algunos contactos con sus superiores a fin de determinar

cuáles son realmente los procedimientos operacionales que debe verificar con las

OPD.

Una vez hecho esto y que las anotaciones, pensamientos y detalles, empiecen a




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ocupar su lugar, se puede preparar la revisión.

2. Preparar la revisión usando un formulario.Existen formularios de gran simplicidad que frecuentemente se usan para registrar

las observaciones. El llenado de tal formato puede ayudarle al supervisor a organizar

y preparar la revisión con el trabajador. Después de la revisión, el mismo formulario

sirve como una evidencia de qué actividades fueron ejecutadas, qué trabajadores las

hicieron y qué supervisor realizó la observación. Si se los completa correctamente y una

vez que se efectuado la revisión, estos formularios proveerán al supervisor información

valiosa que necesitará con posterioridad para orientarse en la siguiente observación.

Estos formularios debidamente llenados servirán también como medio para medir y

evaluar indirectamente la calidad del desempeño general del supervisor en el plan

de OPD. No importa como se lo mire, anotar correctamente la observación realizada y

preparar la revisión, siempre será importante.

Los supervisores saben que las instrucciones correctivas pueden generalmente ser

hechas de una manera positiva. Pero no sólo se deberá procurar dar una instrucción

correctiva positiva, sino que se deberá decir al trabajador el porqué de una sugerencia a

un procedimiento. Generalmente esto ayudará a determinar si una práctica subestándar

fue un desliz o simplemente el trabajador no disponía del conocimiento o la habilidad

necesaria.

Si es necesario volver a instruir al trabajador debido a que el punto es muy crítico, el

supervisor debe asegurarse de hacerlo tan pronto como sea factible. Todas las sesionesde discusión e instrucción, relacionadas con la observación, son amistosas, naturales y

constructivas. Debe recordarse que la OPD, al igual que el análisis de accidentes, no se

hace para echar culpas o encontrar faltas. Su finalidad es descubrir si el trabajador conoce



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la forma más eficiente de hacer el trabajo. Cuando el trabajador demuestra que

conoce bien el procedimiento, o muestra formas de hacerlo que son una mejora

sobre los procedimientos existentes, es lógico y natural que se lo reconozca. No

hay nada mejor que un supervisor pueda hacer para estimular a un trabajador a

que continúe desempeñándose correctamente, que reforzar el comportamiento

correcto siempre que lo observa. Muchos supervisores no usan este “principio

de reconocimiento” dinámico, que es hoy una de las verdades básicas de la

administración profesional.

3. Completando la revisión.

Provisto del conocimiento que le ha dado la observación personal y las

conversaciones con otros jefes involucrados, el supervisor está listo para completar

el formulario de registro y hacer una adecuada revisión. Dos comentarios finales a

este respecto son apropiados.

No hay que hacer una revisión con la idea que la comunicación será en un solo

sentido. Por el contrario, la revisión más efectiva permitirá un intercambio deopiniones y la puerta deberá ser abierta para reconocer las contribuciones de

valor agregado que el trabajador podría ofrecer cuando escuche el análisis.

Finalmente, procurar que la revisión y discusión termine en una forma positiva.

Por ejemplo, informarle que su desempeño merece una anotación positiva en su

carpeta personal. El reconocimiento debe ser ganado y otorgado en forma sincera,

teniendo especial cuidado que el reconocimiento siempre esté en proporción con

el valor de la contribución.




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Observación posterior

La diferencia entre reconocer si el tiempo empleado por un supervisor en una OPD

es de gran valor o una pérdida total, generalmente se medirá con la efectividad de la

siguiente observación. No importa cual sea el grado de planeamiento, la minuciosidad

de la observación, lo completa que haya sido la evaluación y la calidad de la revisión con

el trabajador, todo se perderá si no hay una adecuada y oportuna observación posterior

El resultado de la evaluación puede haber verificado la necesidad de un cambio en los

procedimientos existentes o de dar cierto entrenamiento o educación al trabajador. La

observación posterior bien hecha tiene por objeto mucho más que lograr estos fines,aun cuando ellos sean muy importantes, comprenderá la verificación de la efectividad

de los cambios introducidos al procedimiento y la calidad del entrenamiento proveído.

Es esta evaluación de los resultados de la observación planeada la que le puede dar

al supervisor la prueba medible y positiva de los beneficios del ejercicio total o una

indicación de que son necesarios cambios posteriores. Una observación posterior es

necesaria siempre que se haya hecho cualquier cambio mayor en los procedimientosdel trabajo que afectan a la gente, equipo, materiales o al medio ambiente, para

determinar los efectos de este cambio.

Se deben establecer objetivos y planes de OPD en todas las actividades críticas que se

monitorearán en el futuro. Sin una serie de observaciones de seguimiento efectivo, el

supervisor estará trabajando en la obscuridad. Nunca sabrá realmente si los esfuerzos

han sido justificados y hasta qué punto. El verdadero valor de lo que hace nunca se

identificará claramente. La observación posterior le dará al supervisor la confianza que

se logra sólo cuando realmente se sabe lo que está sucediendo. También permitirá

darle a la gerencia pruebas tangibles de que la inversión de tiempo y esfuerzo está

produciendo beneficios.



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Beneficios de las observaciones planeadas del desempeño

Posiblemente el beneficio más directo y obvio es saber lo que la gente sabe yentiende sobre la forma correcta de hacer su trabajo. Mediante un plan de OPD,invariablemente, es posible identificar y corregir las prácticas subestándar antesde que un accidente potencial resulte en una pérdida. Al mismo tiempo, las bue-nas prácticas de trabajo y otras contribuciones de valor del trabajador, tambiénpodrán ser identificadas y le proveerán oportunidades valiosas al supervisor parareforzar positiva y oportunamente el desempeño.La continua ejecución de un Plan de OPD promueve a cada trabajador hacia el logro

individual del nivel deseado de seguridad, calidad, flexibilidad y productividad,

en las actividades importantes.

La Observación Planeada del Desempeño es una técnica comprobada, que

permite al supervisor conocer si un trabajador está haciendo o no, todos los pasos

de una actividad específica con un máximo de eficiencia.

Eficiencia máxima en el desempeño significa una producción más grande de

mejores bienes o servicios a un costo más bajo.




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TÓPICO 4

Instrucción para el Trabajo






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TÓPICO 4 : Instrucción para el Trabajo

“El ser humano común y corriente desea recibir una instrucción sencilla e inteligente

sobre lo que se espera que él haga, cómo lo puede hacer y qué constituye un trabajo

bien hecho”.

Lawrence Appley (AMA)

No hay ningún aspecto más importante de la comunicación personal que instruir a otro sobre

cómo hacer su trabajo. La efectividad de un supervisor dependerá de lo bien que cada miembro

de su grupo entienda y realice el trabajo, lo que será función dependiente de las técnicas de

enseñanza – aprendizaje utilizadas.

La Instrucción para el Trabajo (IPET) es un método que ayudará al supervisor a lograr sus

objetivos, impulsando a los trabajadores a mejorar su desempeño en cuanto a productividad,

calidad, flexibilidad y sustentabilidad.

Existe una necesidad constante - que nunca termina - de instruir, entrenar y rentrenar. La IPET no

es algo que se haga una vez y luego se deja de lado. Se requiere su aplicación continua, debido

a los cambios en los procesos, nuevas tecnologías, y a los nuevos trabajadores que ingresan a

la organización.

La instrucción para el trabajo es un método probado, sistemático y práctico para entrenar, que

permite enseñarle a una persona a hacer su trabajo correctamente, desde el comienzo y…a la

primera vez.

Instrucción para el trabajo

Introducción

Antecedentes de la ipet



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INSTRUCCIÓN PARA EL TRABAJO

Es lograr que una persona haga un trabajo en forma

• Correcta

• Rápida

• Consciente

• Bajo Riesgo Aceptable

Nótese lo específico e individual que es esto: “que una persona haga un trabajo”. Lograr

que cada persona haga cada trabajo correctamente requiere esfuerzo y atenciónconstante, pero es la solución para muchos problemas.

En la IPET la palabra “trabajo” tiene un significado que puede ser diferente del significado

en otras circunstancias. Aquí no significa puesto, cargo o título, sino “un número de

pasos u operaciones realizados en una secuencia definida para completar una actividad

o tarea”. Por ejemplo el cargo de una persona puede ser mecánico y uno de sus muchas

actividades puede ser “ajuste de componentes en el torno”.

Trampas comunes de la enseñanza

Hay diferentes formas de enseñar. Algunas son más efectivas que otras, aunque las más

usadas no siempre son necesariamente las mejores.

El decir a un trabajador cómo hacer el trabajo es generalmente uno de los métodos

más usados. En algunas circunstancias es efectivo, tiene algún valor y es mejor que

nada. Pero tiene limitaciones serias.

¿Con solo decirlo se puede enseñar a alguien cómo hacer un nudo marinero, manejar

una grúa, cambiar la hoja de una sierra, o hacer reanimación cardiorrespiratoria?



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Para experimentar, trate de enseñarle a alguien cómo hacer un nudo marinero, dando

las siguientes instrucciones:

1. Colocar la soga alrededor de la espalda y sostener los dos extremos al frente;

2. Tirar del lado izquierdo de la soga, lo suciente como para que en la mano izquierda

haya dos veces el largo de la que hay en la mano derecha;

3. Con la mano derecha hacer un lazo en la mitad de la soga sostenida por la mano

izquierda, en forma tal que la parte de arriba del extremo izquierdo se encuentre

en la parte de abajo del lazo;

4. Con la punta del lado derecho pasar por la parte de abajo del lazo que está en la

mano izquierda, luego alrededor del extremo izquierdo y de nuevo en el lazo;

5. Sostener la parte de arriba del lazo con la mano izquierda y el otro extremo de la

soga que va alrededor del lado derecho en la mano derecha;

6. Tirar de ambos extremos.

No habrá que sorprenderse si el resultado está muy lejos de la perfección. Decir no es enseñar. En

un experimento para hacer un nudo marinero con cien trabajadores, ni siquiera uno fue capaz

de hacerlo correctamente, cuando simplemente se les dijo cómo hacerlo. En otros experimentos,

haciendo otras cosas con el método de decir, los que participaron recordaron solamente el 10% de

las instrucciones, tres días después de recibidas.



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Parece bastante claro que el decir o explicar solamente, tiende a ser una forma

inadecuada de enseñar o instruir. La mayoría de la gente sencillamente no aprende

lo suficiente cuando se le dice; algunos trabajos son muy difíciles de describir conpalabras; muchas actividades relativamente simples parecen complicadas cuando se

las describe con palabras. Sin embargo, muchos supervisores todavía le dicen a los

trabajadores cómo hacer algo y después se sorprenden de que no lo hagan bien la

primera vez. Recuerden: si el trabajador no ha aprendido es porque el supervisor no le

ha enseñado.

Mostrar es otra forma de instruir a los trabajadores. En algunos casos tiene algunas

ventajas sobre el decir, pero también esta forma tiene serias limitaciones. (Trate de

enseñarle a la gente a hacer un nudo marinero, por ejemplo, permitiéndole sólo que

miren). Algunos estudios indican que tres días después de la instrucción, este método

permite recordar hasta un 20% de lo que fue enseñado. Es el doble de lo que se logró

con el método de decir pero aún es muy bajo.

Mostrar no es enseñar. El que aprende puede no saber lo que tiene que mirar, es como

ver la operación de arriba a abajo y de atrás hacia adelante, no se sabrá cuáles son

los puntos claves, el porqué de las cosas y no habrá una oportunidad de hacerlo uno

mismo. Sin embargo a numerosos trabajadores solamente se les muestra como se hace

el trabajo y luego deben pasar por la experiencia desalentadora y costosa de probar y

errar.

Una combinación de decir y mostrar es aún mucho mejor. Por ejemplo, en el

experimento de hacer el nudo marinero con 100 trabajadores, el 38% fue capaz dehacerlo correctamente, a la primera vez, después que se les dijo y se les mostró cómo

hacerlo. Otros estudios realizados con distintas tareas revelaron que el método de decir

y mostrar permite recordar hasta el 65%, tres días después de la instrucción.



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Pero ¿el supervisor debiera quedar satisfecho con un 38 a 65% de éxito al dar

instrucciones?

La instrucción para el trabajo (IPET) tiene dos objetivos básicos:

1. Asegurarse que el trabajador conoce y entiende la importancia de hacer el

trabajo correctamente; y

2. Estar seguro de que sabe cómo y puede hacerlo correctamente.

En la IPET se siguen los siguientes pasos principales:

I. PREPARACIÓN

1. Prepararse a sí mismo.

2. Preparar al que va a aprender.

II. INSTRUCCIÓN

1. Presentar la operación – decir y mostrar

2. Ensayo – prueba.

3. 3. Supervisión posterior – verificación.

EL QUE APRENDE TIENE UNA POSIBILIDAD DE RECORDAR…

• 10% de lo que LEE

• 20% de lo que ESCUCHA

• 30% de lo que VE

• 50% de lo que VE y ESCUCHA

• 70% de lo que DICE CUANDO HABLA

• 90% de lo que DICE CUANDO HACE UNA COSA

El método de la ipet



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Prepararse a sí mismo.

La instrucción bien realizada requiere que se desarrolle un plan de enseñanza,

organizando el tema principal en pasos lógicos. El plan debiera definir también cuánta

destreza se espera que adquiera el aprendiz al final del periodo de entrenamiento.

Preparar al que aprende.

Lo primero es lograr que el trabajador-aprendiz se sienta cómodo. Luego hay que

hablarle de la actividad o tarea que va a aprender y preguntarle acerca de cuánto sabe

sobre ella; esto permitirá decidir por dónde empezar y qué hay que enseñar. Además,hay que tratar de despertarle el interés en aprender la tarea; se puede hacer esto

mostrando que este trabajo está relacionado con otros trabajos y con la empresa como

un todo. Hay que hacer hincapié en la importancia del trabajo y la ventaja de ser capaz

de hacerlo. Hay que asegurarse que la persona esté ubicada correctamente a fin de que

pueda observar bien la demostración, ver cada movimiento que ejecuta el instructor y

ver la operación desde la misma posición del supervisor-instructor.Preparar al que va a aprender significa, por tanto, ponerlo en el estado mental correcto,

despertando su curiosidad e interés, posicionándolo adecuadamente y haciéndole

saber que recibirá ayuda.

Presentar la tarea.

Más que simplemente mostrar al trabajador lo que va a hacer, se requiere decir, preguntar,

mostrar, explicar y demostrar. Significa ir paso por paso, lo suficientemente cortos como

para que los pueda aprender con bastante facilidad. Significa poner énfasis en los

“puntos claves” (aquella información básica que decide el éxito o el fracaso; pequeños

trucos que mejoran la operación; sugerencias preventivas, etc.) Significa instruir clara



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y completamente usando palabras que el trabajador entenderá, explicando las

palabras nuevas, hablando lenta y claramente, relacionando lo nuevo con lo

conocido y asegurándose de que el trabajador puede tanto ver, como escuchar, lo

que se quiere decir (palabras claves: decir y mostrar).

Ensayo.

Es importante probar al que está aprendiendo, pidiéndole ejecutar la actividad, ya

que es la única forma de verificar realmente lo que ha aprendido. Da al trabajador la

satisfacción de haber logrado algo; se evalúa la capacidad que tiene el trabajadorpara hacer el trabajo; demuestra cuánto ha aprendido y cuánta más instrucción

o refuerzo necesita. Pedir que diga y muestre lo que está haciendo y señale cuáles

son los puntos claves. Se debieran corregir los errores inmediatamente o, mejor

aún, hacer todo lo que se pueda para evitar los errores y partidas equivocadas.

Decir de nuevo, mostrar de nuevo y repetir (y que el aprendiz también lo haga)

hasta que se esté seguro que él sabe (palabra clave: probar).

Supervisión posterior.

Esto permite determinar con qué efectividad se aplica el entrenamiento, muestra

las áreas donde el entrenamiento adicional puede ayudar y brinda una excelente

oportunidad para motivar al trabajador a través del interés manifiesto y el

reconocimiento. Cuando se lo deja solo, hay que decirle a quien podrá recurrir si

necesita ayuda. Al principio habrá que supervisarlo con bastante frecuencia a fin

de demostrar el interés que se tiene hacia él, contestar las preguntas y reforzar

las partes positivas de lo que está haciendo. Ocasionalmente, a fin de afianzar lo



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aprendido, el supervisor debiera revisar los puntos claves con el trabajador. Tan pronto

como se tenga la certeza de que la persona ejecuta su trabajo correctamente, habrá

que disminuir la supervisión. Además, apenas sea posible, habrá que darle al individuo

la oportunidad de mostrar que puede hacer el trabajo solo (palabra clave: verificar).

COMO PREPARARSE PARA DAR “IPET”

1. 1. Tener un plan

a. conocimiento del trabajo que se ha de enseñar.

b. cuánto se espera que aprenda y con qué rapidez.2. 2. Dividir el trabajo

a. enumerar los pasos principales

b. destacar los puntos claves.

3. 3. Tener todo preparado

a. Equipo y materiales completos.

4. 4. Tener el lugar de trabajo correctamente dispuestoa. en la misma forma en que se espera que lo mantenga el trabajador.



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COMO DAR “IPET”

1. 1. Preparar al que aprendea. Que se sienta cómodo

b. descubrir lo que ya sabe sobre el trabajo.

c. interesarlo en que aprenda la tarea. Dejarle saber que es importante.

d. ubicarlo en el puesto correcto.

2. 2. Presentar la tarea

a. decir, mostrar, ilustrar y hacer preguntas cuidadosa y pacientemente.

b. hacer hincapié en los puntos claves.

c. instruir con claridad; un punto a la vez pero no más de lo que el

trabajador puede asimilar.

3. 3. Ensayo

a. Probarlo haciéndole realizar la tarea.

b. Déjelo que le diga y muestre

c. Permítale que explique los puntos claves.

4. 4. Seguimiento

a. Dejarlo por su cuenta.

b. Decirle como pedir ayuda

c. Observarlo frecuentemente. Estimúlelo a que haga preguntas.

d. permítale que observe los puntos claves a medida que progresa.

e. disminuir el entrenamiento cuando se dé cuenta que puede trabajarcon la supervisión normal.



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Un trabajo mejorado es el resultado del uso serio y consistente de la IPET. Más

específicamente, la IPET brinda beneficios tales como:

• Aumenta la productividad y reduce el cambio de mano de obra;

• Aumenta la moral y mejora la motivación de los trabajadores;

• Reduce los accidentes, las lesiones y hay menos daños;

• Mayor eficiencia y menos derroche;

• Mejor control de los costos y aumento en las ganancias.

Sugerencias para los puntos claves del ipet El supervisor es el entrenador de su equipo de trabajadores. Cada miembro del equipodebiera saber qué se espera de él, cómo lo está haciendo y qué necesita hacer paramejorar. El trabajo del supervisor es guiar y dirigir al equipo para lograr competitividadproductividad, calidad, flexibilidad y sustentabilidad.El IPET ha sido definido como “un conjunto de acciones diarias del supervisor, destina-das a estimular a un subordinado a mejorar su desempeño”. En su forma esencial, estasacciones se concentran en las buenas relaciones humanas y laborales, las que incluyen:

1. Definir lo que se espera.2. Delegar con efectividad.3. Hablar del desempeño (ir a los hechos, hablar sobre el trabajo, sobre el desempeño,

pero no sobre la personalidad).4. Entrenar sobre la base de los resultados;5. Facilitar la auto-corrección, pero ayudar cuando sea necesario;6. Premiar el desempeño; usar el refuerzo positivo del comportamiento;7. Desarrollar y comprender a cada trabajador;

8. Crear un ambiente que estimule el desempeño efectivo;9. Ayudarle a los trabajadores a aprender mediante la experiencia; ir de las consecuen-

cias a las causas.10. Asegurarse que los análisis durante la IPET sean un proceso de dos vías; usar las pre-

guntas con efectividad, aprender a escuchar y escuchar para aprender;11. Ayudarle a la gente a aprender, crecer y desarrollarse en el trabajo.



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Los “puntos claves” son esos pedacitos vitales de información que hacen o

destruyen el trabajo; trucos especiales del trabajo que aumentan la eficiencia; las

percepciones o destrezas que son la marca de un profesional; los puntos críticos

de la calidad, productividad, control de costos o la seguridad. “Sugerir” significa

lo que se hace en la vida diaria: dar cierta información a fin de ayudar. Una

insinuación o sugerencia sobre los puntos clave, es el proceso destinado para dar

a los trabajadores insinuaciones, sugerencias, recordatorios sobre los requisitos

de su trabajo para que resulte bien hecho.

Tanto las personas como los trabajos que éstas realizan tienen diferenciaso particularidades. Cada persona es única. Cada trabajo tiene sus riesgos,

circunstancias y dificultades especiales. Se podrán tomar las mejores medidas

preventivas sólo si el supervisor concentra su quehacer sobre cada riesgo o

problema específico, cara a cara con el hombre o la mujer que está haciendo el

trabajo, en el lugar mismo donde se ejecuta el trabajo, mientras se está realizando

el trabajo, o se está por hacerlo.El supervisor debería hacerse la siguiente pregunta “si esta persona va a tener un

problema en este trabajo ¿cuál podría ser?” El conocimiento de la persona, del

trabajo y de la situación, basado en la observación y experiencia, dará la respuesta.

Hay que reconocerle al trabajador el beneficio de su experiencia; decirle cómo

convendría evitar el problema; sugerirle los puntos claves.

He aquí los tres principios básicos para sugerir los puntos claves.

Primero, relacionar la sugerencia con algún aspecto concreto del desempeño

personal: ropa, equipos, materiales, procedimiento o factores del ambiente de

trabajo.



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Segundo, las mejores sugerencias son las cortas.

Tercero, dar siempre sugerencias a título de recordatorio, en lugar de hacerlo como

instrucción formal.

Algunos ejemplos son:

• “Ángel, evitemos un choque eléctrico, asegúrese que se aisló y bloqueó la fuente de

energía.”

• “Rebeca, ahorrará cualquier tiempo y trabajo si comprueba que el “viejito” de

mantenimiento lubricó la máquina cuando y como correspondía.”• “Lo que hay que buscar aquí, Carla, es si hay madera manchada. Yo sé que usted

quiere cuidar el control de la calidad.”

• “Esteban, lleve los protectores para los oídos y úselos. No quisiera tener que aprender

el lenguaje de señas.”

Es simple ¿verdad? Y puede tener un impacto tremendo si cada supervisor lo hace concada trabajador, en cada actividad o tarea. Este no es solamente otro medio para mejorar

la competitividad, es también un método excelente para mantener buenas relaciones

Nótese que en los ejemplos de más arriba cada sugerencia incluye una preocupación

sincera por el bienestar de los trabajadores.

Las sugerencias sobre puntos claves brindan además otro método de comunicación

personal. Las sugerencias son personales (específicas para la persona y su trabajo).

Utilizan todo el poder de la repetición, recordatorios y refuerzo. No son un sustituto

para el entrenamiento o para cualquier otra parte del trabajo de supervisión; son un

método agregado. Es fácil; no cuesta nada; se necesita muy poco tiempo; y ayudarán a

lograr los objetivos del supervisor.



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Funciones de la gerencia

Hay un dicho muy antiguo que dice lo siguiente “La gerencia logra lo que la

gerencia realmente quiere”.

¿Cuáles son las normas establecidas por la gerencia?

Los supervisores tienden a hacer mejor aquello por lo cual son responsables ante

la gerencia.

¿Existe una política relacionada con la orientación de los nuevos trabajadores? ¿Con

los trabajadores transferidos? ¿Esta política estimula o requiere instrucción para eltrabajo y entrenamiento? ¿Reciben los supervisores el beneficio de entrenamiento

en administración profesional? ¿Entrenamiento en dirección, comunicación,

motivación, desarrollo de gente, técnicas para aconsejar y entrenar?

La gerencia tiene una influencia marcada en el tono general de la organización, de

acuerdo a las normas que establece, a la política por la cual se rige y a las prácticas

que permite.

¿Cómo mide y evalúa la Gerencia las comunicaciones individuales?

El medir y evaluar la comunicación personal es parte de la función gerencial

de control. La determinación de la extensión en que la comunicación personal

específica es aplicada con calidad, permite hacer las correcciones apropiadas y

orientar la acción motivacional.

¿Qué comunicaciones personales se miden en su empresa? ¿Cómo se miden?

¿Cómo se utilizan los resultados?



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¿Cuál es la acción motivadora que adopta la Gerencia?

La medición y evaluación de la IPET (orientación, instrucción correcta del trabajo,

entrenamiento en el trabajo y sugerencia de los puntos claves) indican dónde está cada

equipo de trabajo. Las normas o estándares dicen dónde se quiere estar. Los pasos

correctivos y las acciones de motivación son los que llevan desde donde se está hasta

donde se quiere estar.

¿Las normas son comunicadas claramente a todos los miembros del grupo gerencial?

¿Son los supervisores los responsables por la IPET? ¿Se le da al personal gerencial

entrenamiento en comunicación personal? ¿Los resultados de la IPET dada a lostrabajadores son considerados al decidir mejoras salariales y ascensos?

¿Cuál es el ejemplo que da la Gerencia?

La experiencia muestra que hay mucha verdad en el antiguo adagio que dice “tus

acciones hablan tan alto que no se puede escuchar lo que dicen tus palabras”. Lo

que hace la gerencia es mucho más importante que lo que dice. El ejemplo dado porla gerencia es de mucho peso para establecer el tono del trabajo de comunicación

individual en la empresa.

¿Cuál es el estilo en la comunicación y dirección de la gerencia? ¿Las palabras y los

hechos se complementan o están en conflicto? ¿Cuál es la orientación que se les da a los

supervisores en sus nuevas tareas? ¿Qué clase de entrenamiento y desarrollo reciben

los supervisores? ¿La comunicación personal entre la alta gerencia e intermedia, es

de dos vías? ¿Los supervisores reciben reconocimientos “positivos” por los buenos

resultados, tanto como se les hace rendir cuentas por los malos resultados? ¿Qué clase

de evaluación del desempeño y entrenamiento reciben los supervisores?



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Prepararse a sí mismo.

La instrucción bien realizada requiere que se desarrolle un plan de enseñanza,

organizando el tema principal en pasos lógicos. El plan debiera definir también cuánta

destreza se espera que adquiera el aprendiz al final del periodo de entrenamiento.

Preparar al que aprende.

Lo primero es lograr que el trabajador-aprendiz se sienta cómodo. Luego hay que

hablarle de la actividad o tarea que va a aprender y preguntarle acerca de cuánto sabe

sobre ella; esto permitirá decidir por dónde empezar y qué hay que enseñar. Además,hay que tratar de despertarle el interés en aprender la tarea; se puede hacer esto

mostrando que este trabajo está relacionado con otros trabajos y con la empresa como

un todo. Hay que hacer hincapié en la importancia del trabajo y la ventaja de ser capaz

de hacerlo. Hay que asegurarse que la persona esté ubicada correctamente a fin de que

pueda observar bien la demostración, ver cada movimiento que ejecuta el instructor y

ver la operación desde la misma posición del supervisor-instructor.Preparar al que va a aprender significa, por tanto, ponerlo en el estado mental correcto,

despertando su curiosidad e interés, posicionándolo adecuadamente y haciéndole

saber que recibirá ayuda.

Presentar la tarea.

Más que simplemente mostrar al trabajador lo que va a hacer, se requiere decir, preguntar,

mostrar, explicar y demostrar. Significa ir paso por paso, lo suficientemente cortos como

para que los pueda aprender con bastante facilidad. Significa poner énfasis en los

“puntos claves” (aquella información básica que decide el éxito o el fracaso; pequeños

trucos que mejoran la operación; sugerencias preventivas, etc.) Significa instruir clara



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TÓPICO 5

Soluciones para Problemas Especiales






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Introducción

A continuación se abordarán varios de los problemas más comunes que enfrentan lossupervisores en su trabajo y las técnicas que han ayudado a resolverlos en la mayoríade los casos. Probablemente algunas de las sugerencias aquí formuladas no serán nue-vas o diferentes de las que otros supervisores más antiguos aprendieron “duramente”.Tanto para el supervisor que es relativamente nuevo, como para aquel que tiene másexperiencia pero que se enfrenta con un nuevo cargo o con nuevas responsabilidades,estas ideas y sugerencias tal vez les sean útiles.Con prontitud se observará que no existe una fórmula mágica o un remedio milagrosopara “realizar la tarea” relacionada con este tema. Generalmente las soluciones o suge-rencias ofrecidas están basadas en el sentido común y deben ser aplicadas con la habi-lidad de un líder para lograr los resultados deseados.

Como lograr y mantener la observaciónEfectiva de las reglas y prácticas

Muchas veces se ha dicho que en el 85% de todos los accidentes hay alguna violaciónde una regla establecida. No importa cuál sea el porcentaje, la mayoría de los super-visores con experiencia estarán de acuerdo que el observar tanto las reglas como las

prácticas, dará como resultado una reducción sustancial de los problemas mayores conque se enfrenta la gerencia. Para probar simplemente esta verdad traten de pensar encualquier pérdida mayor que puedan recordar y que no haya tenido que ver con la vio-lación de una regla conocida.Hay una cantidad de cosas específicas que se pueden hacer para aumentar en granmedida las probabilidades de que las reglas sean observadas. Analicemos algunas delas medidas utilizadas por las empresas de mejor desempeño.

TÓPICO 5 : Soluciones para problemas especiales



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Preparación de las reglas

Para el supervisor involucrado en el desarrollo de reglas y prácticas que podrían

afectar a su gente, podría ser apropiado:

1. Hacer participar a los que están involucrados.

La gente tiene gran tendencia a cooperar cuando se la hace participar y contribuye

en el diseño de las reglas. Esta participación puede ayudar también a descubrir la

ocurrencia potencial de algunos accidentes que, de otra forma, podrían pasarse por

alto.

2. Seleccionar las reglas con cautela.

No hay que tratar de abarcarlo todo. La capacidad del trabajador para entender y

retener información, tiende a verse reducida a medida que aumenta la cantidad de

conocimiento requerido. Por ello hay que dar prioridad a las prácticas y condiciones

que podrían causar eventos de alto impacto.

3. Las reglas debieran ser simples y claras.

Evitar los detalles complicados que dicultan el entender o recordar las reglas. Usar palabras claves simples que transmitan con claridad el mensaje importante.

4. Evitar las reglas que requieran acciones que van “contra natura”.

Las reglas y prácticas que requieren mucha más incomodidad e impiden a la gente

realizar aquellas acciones que les resultan más fáciles y convenientes, generalmente

son una invitación a la desobediencia.

Es preferible dedicar un poco más de tiempo para encontrar la mejor solución y as

evitar violaciones que podrían llevar a accidentes.

También habrá que reconocer que algunas de las reglas pueden requerir

entrenamiento extra y que otras habrá que hacerlas cumplir a la fuerza para poder

lograr el comportamiento deseado.



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Presentación de las reglas.

Se logran mejores resultados en cuanto a entendimiento y retención del conocimiento

de las reglas y las prácticas, si al analizarlas con los trabajadores se observan los

siguientes puntos:

1. Sugerirle a los trabajadores que revisen las reglas antes de hacer el análisis formal.

Esto le dará al individuo una mejor comprensión por adelantado y lo preparará para

que pueda intervenir en el debate con más autoridad, durante la presentación.

2. “Mostrar y decir” durante la presentación.

La comprensión y retención aumentan vertiginosamente cuando hay ayudas visualesy auditivas. El uso de fotografías, vídeos y láminas, serán de gran ayuda. Sólo como

último recurso, usar el folleto que contiene las reglas y prácticas para solicitar que se

subrayen las palabras claves a medida que se trate el problema.

3. Probar el conocimiento que tienen los trabajadores sobre las reglas.

La única forma de lograr certeza que las reglas han sido correctamente entendidas,

es haciéndole una prueba al trabajador. Los comentarios que surjan sobre la prueba,constituirán un resumen excelente y serán un final apropiado para la presentación;

también permitirá evaluar quién conoce qué y cuánto sobre las reglas y prácticas.

4. Documentar el entrenamiento.

Documentar todo lo anterior servirá de respaldo en caso que ocurran accidentes graves

u otros problemas relacionados y, también, como un recordatorio de la necesidad de

cubrir un entrenamiento futuro.




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Como lograr y mantener la utilización efectiva

Del equipo de protección personal (epp)

Como el uso del equipo de protección está generalmente regulado por reglas y

prácticas, la mayoría de los comentarios anteriores para lograr la aplicación de

las reglas, se relacionan también con este tema. Además, hay muchos problemas

potenciales específicos que merecen una atención especial porque tienen

correspondencia con la correcta utilización del equipo por los trabajadores.

Aquellos factores que se estima ejercen el mayor efecto sobre el éxito o fracaso en

esta materia, se describen brevemente a continuación.

Promoción adelantada de las necesidades

A pocas personas les agrada ser sorprendida, a menos que la sorpresa por sí misma

sea agradable. Con bastante anticipación al inicio de un programa formal, el

supervisor debería empezar a organizar los esfuerzos para promover la necesidad

de uso del equipo en cuestión. Cada oportunidad que se presente para demostrar

las ventajas que se recibirán y las necesidades a ser llenadas por el equipo de

referencia, ayudará a lograr la cooperación de la gente.

Selección del equipo

En muchas oportunidades la naturaleza del trabajo requiere que se preste atención

especial al tamaño, forma, peso y a otros aspectos físicos del equipo.Esto no significa que se disminuya la importancia de características tales como el

color y la apariencia en general. Siempre que sea práctico los representantes del

grupo interesado deberán ser incluidos en las decisiones al hacer la selección, lo

cual podría tener gran impacto en la aceptación posterior.



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Ajuste personal correcto.

La mayoría de las quejas sobre el equipo protector están relacionadas con la incomodidad

física. Casi todos los equipos tienen ciertas características que permiten ajustarlos para

adaptarlos mejor a las necesidades individuales. Cada aspecto que pueda afectar la

comodidad o el correcto uso, deberá ser explicado minuciosamente al usuario. Ciertas

características, como por ejemplo el sellado hermético de un respirador, son críticas

para la seguridad y salud del trabajador. El supervisor deberá familiarizarse con todas

las características importantes relacionadas con el ajuste perfecto, a fin de ahorrar

tiempo y evitar serios problemas ulteriores. El supervisor dará un paso gigantesco hacia

la prevención de problemas futuros si se asegura que el trabajador se siente cómodocon el equipo y entiende bien como debe usarlo y cuidarlo.

Sensibilidad a los problemas individuales

El supervisor debería identificar inmediata y claramente a aquellos pocos individuos

que tengan problemas reales o imaginarios y tendrá que ayudarles a resolverlos.

Generalmente, es mejor suponer que todos los problemas son reales y que hay variassoluciones prácticas para cada problema, que no requerirán el sacrificio de las reglas del

programa. Las reglas del programa deberán ser observadas siempre durante la solución

de los problemas. La experiencia ha demostrado que tanto el éxito, como el fracaso de

un programa, generalmente dependerán de la habilidad del supervisor para resolver

los relativamente pocos problemas que se puede esperar en cualquier programa.

Las soluciones invariablemente surgirán de los esfuerzos positivos y persistentes que se

realicen para encontrar las respuestas.




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Período de ajuste.

Los supervisores necesitan que se les recuerde que una cierta parte de la resistencia

y de la actitud negativa a usar algo “diferente”, o que parece ser incómodo, es

natural en cada grupo. Si la actitud del supervisor sugiere que entiende y que

trata de ayudar desde el comienzo del período de ajuste, la mayor parte de la

actitud negativa y de la resistencia desaparecerá y será remplazada, a su debido

tiempo, por un sentimiento de orgullo dentro del grupo.

Control de la distribución y la limpieza.

Proporcionar los medios cuando se necesita limpiar e higienizar el equipo facilitasu aceptación y uso. Si bien el supervisor no tiene la responsabilidad directa de

estos detalles del programa, debe conocer su mecanismo a fin de cerciorarse de

que es llevado a cabo y que llena las necesidades reales de su gente. Enseñar a

los trabajadores a cuidar y usar el equipo tiene dos ventajas principales, que son

parte de cualquier buen programa de EPP. Ayudará a asegurar al supervisor que

su gente usa el equipo correctamente y que disminuye la necesidad de remplazaartículos costosos que se pierden debido al descuido.

Las empresas que tienen mejores programas proveen los equipos de protección

personal a sus trabajadores, bajo convenio que si los pierden deberán reponerlos

Todo lo que se necesitará será un simple sistema de tarjetas, que el trabajador

firmará cuando recibe un artículo del equipo. Este registro también servirá como

referencia para analizar el uso normal o anormal.



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Promoción permanente

La mayoría de los supervisores reconocen que para lograr la utilización correcta del

equipo tendrán que utilizar cada oportunidad que tengan disponible para reforzar el

comportamiento deseado. Los contactos personales y las reuniones de grupo brindarán,

probablemente, las mejores oportunidades para promover el uso del equipo necesario.

Mantener al grupo bien informado sobre el nivel logrado en el correcto uso de los

EPP, es también un poderoso método de motivación; asimismo, es significativo el

reconocimiento que el supervisor da al grupo cuando se ha llegado a un nivel deseado,

luego de un período de tiempo previamente especificado. El supervisor debe aprender

- tarde o temprano - que sus esfuerzos de promoción y motivación deben ser continuosy sus técnicas variadas, a fin de mantener el interés de todos.

Aplicación del refuerzo del comportamiento

La aplicación de los principios del refuerzo del comportamiento, puede tener un valor

especial en el mantenimiento de un programa efectivo de uso de los EPP, porque es

uno de los métodos más poderosos que un supervisor puede utilizar sobre todo con lostrabajadores que usan equipos especiales, en ocasiones especiales. El cumplimiento de

las reglas presenta en estos casos uno de los más grandes desafíos, ya que la conciencia

y juicio del individuo son los factores de contención primaria de ciertos riesgos.

Revisiones posteriores

Contando con un efectivo programa de educación continua, promoción y esfuerzo

organizado para resolver los problemas cuando se presentan, el supervisor generalmente

tendrá que usar muy poca disciplina en sus tácticas de refuerzo.

El ejemplo personal del supervisor es clave para lograr el cumplimiento de todas las

reglas sobre uso del equipo protector en todo momento.




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Cómo motivar el orden y la limpieza

¿Qué dicen los altos ejecutivos sobre el orden?

• “... Orden es el primer paso para hacer algo bien y si no se puede administrar el

orden en la operación, no se podrá administrar la operación...”

• “... Si se permite que la operación esté sucia y desordenada se requerirá más

servicio de limpieza para remover la acumulación de basura. EVITAR ESTA

ACUMULACIÓN ES BUENA ADMINISTRACIÓN...”

• “... Un programa de orden – llevado a cabo por la supervisión y los trabajadores

– puede reducir grandemente los accidentes, los inventarios, y las pérdidas detiempo y energía...”

• “... La planta y oficinas deben ser administradas en tal forma que haya orden

en todo momento. Si para ordenar el lugar se espera hasta que se termine el

trabajo: ¿EN QUÉ HA CONTRIBUIDO EL ORDEN PARA LOGRAR EL TRABAJO BIEN

HECHO?...”

• “... No hay nada que desperdicie más TIEMPO, ENERGÍA Y MATERIALES que eldesorden... ”Hay que dejar de pensar que cuesta dinero mantener la planta y las

oficinas en orden. LO QUE CUESTA DINERO ES NO MANTENERLAS EN ORDEN...”

• “... El resultado garantizado del orden es la mayor competitividad. Competitividad

mejorada significa mejores negocios y prosperidad para la empresa y sus

trabajadores...”

• “... Las principales señales de una mala gestión del negocio y de los procesos

son la suciedad y el desorden...”



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Presentación de las reglas.

Se logran mejores resultados en cuanto a entendimiento y retención del conocimiento

de las reglas y las prácticas, si al analizarlas con los trabajadores se observan los

siguientes puntos:

1. Sugerirle a los trabajadores que revisen las reglas antes de hacer el análisis formal.

Esto le dará al individuo una mejor comprensión por adelantado y lo preparará para

que pueda intervenir en el debate con más autoridad, durante la presentación.

2. “Mostrar y decir” durante la presentación.

La comprensión y retención aumentan vertiginosamente cuando hay ayudas visualesy auditivas. El uso de fotografías, vídeos y láminas, serán de gran ayuda. Sólo como

último recurso, usar el folleto que contiene las reglas y prácticas para solicitar que se

subrayen las palabras claves a medida que se trate el problema.

3. Probar el conocimiento que tienen los trabajadores sobre las reglas.

La única forma de lograr certeza que las reglas han sido correctamente entendidas,

es haciéndole una prueba al trabajador. Los comentarios que surjan sobre la prueba,constituirán un resumen excelente y serán un final apropiado para la presentación;

también permitirá evaluar quién conoce qué y cuánto sobre las reglas y prácticas.

4. Documentar el entrenamiento.

Documentar todo lo anterior servirá de respaldo en caso que ocurran accidentes graves

u otros problemas relacionados y, también, como un recordatorio de la necesidad de

cubrir un entrenamiento futuro.




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Preparación de las reglas

Para el supervisor involucrado en el desarrollo de reglas y prácticas que podrían

afectar a su gente, podría ser apropiado:

1. Hacer participar a los que están involucrados.

La gente tiene gran tendencia a cooperar cuando se la hace participar y contribuye

en el diseño de las reglas. Esta participación puede ayudar también a descubrir la

ocurrencia potencial de algunos accidentes que, de otra forma, podrían pasarse

por alto.

2. Seleccionar las reglas con cautela.No hay que tratar de abarcarlo todo. La capacidad del trabajador para entender y

retener información, tiende a verse reducida a medida que aumenta la cantidad

de conocimiento requerido. Por ello hay que dar prioridad a las prácticas y

condiciones que podrían causar eventos de alto impacto.

3. Las reglas debieran ser simples y claras.

Evitar los detalles complicados que dificultan el entender o recordar las reglas.Usar palabras claves simples que transmitan con claridad el mensaje importante.

4. Evitar las reglas que requieran acciones que van “contra natura”.

Las reglas y prácticas que requieren mucha más incomodidad e impiden a la

gente realizar aquellas acciones que les resultan más fáciles y convenientes,

generalmente, son una invitación a la desobediencia.

Es preferible dedicar un poco más de tiempo para encontrar la mejor solución y

así evitar violaciones que podrían llevar a accidentes.

También habrá que reconocer que algunas de las reglas pueden requerir

entrenamiento extra y que otras habrá que hacerlas cumplir a la fuerza para poder

lograr el comportamiento deseado.



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Tener un entendimiento personal del “orden”

Antes de que un supervisor pueda motivar mejores prácticas en los demás, deberá

poseer primero suficiente entendimiento de lo que está tratando de motivar. Muchos

supervisores creen que el buen orden y limpieza significa solamente limpieza y por esta

vía ignoran completamente el significado de orden. Si bien la limpieza es una parte

importante, es solamente una parte.

El orden y la limpieza son dos actividades independientes. La limpieza generalmente

es el resultado del trabajo de las personas que limpian, pero el orden requiere la

intervención de la administración. El supervisor que puede transmitir tanto el mensaje

de “orden” como el de “limpieza”, a cada uno de los miembros de su equipo detrabajo, habrá dado un gran paso hacia el mejoramiento de la eficiencia en su área de

responsabilidad, como también hacia la eliminación de diversas condiciones latentes

que podrían causar accidentes.

Enseñar el concepto de orden a los demás

El trabajador promedio desea contribuir a los esfuerzos del grupo y para ello todo lo quenecesita es tener los conocimientos necesarios para que su contribución sea efectiva.

Algunas de las mejores formas de enseñar el significado y valor del orden a los demás

son las siguientes:




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1. Explicar el concepto de orden a los demás.

2. Seleccionar aspectos especiales del desorden.

Ser positivo en los comentarios, indicando cuáles son los costos que el grupopuede controlar mediante la puesta en práctica de un programa de orden.

3. Adoptar una actitud de “¿es esto necesario?”.

Adquirir el hábito de hacer esta pregunta sobre cualquier cosa que parezca que

no es necesaria a fin que los demás aprendan a reaccionar contra el desorden,

antes que el desorden cause accidentes que puedan dar por resultado pérdidas

mayores.

4. Realizar una campaña “Operación Orden”.

Darle a cada trabajador una tarjeta de tamaño bolsillo donde se ha ya impreso

la definición de orden y sus valores. Estimular al grupo a hacer un esfuerzo extra

todos los días, durante un periodo de 30 días, para mantener “orden”. Dejar saber

que se hará una evaluación de la campaña completa al final de los 30 días a fin de

determinar los beneficios para cada uno. A fin de reforzar el programa, durante

los 30 días se deberá procurar estar en contacto cotidiano con cada uno de los

participantes.

Al final del periodo se recoge la opinión de cada miembro del grupo de trabajo

acerca de cómo lo ha beneficiado el orden. Observar durante el mes los

efectos sobre la seguridad, la calidad y la productividad del grupo en general.

Informar al grupo los resultados y enviar un reporte a la gerencia. Los resultadosinvariablemente serán positivos y producirán muchas nuevas ideas adicionales

para el futuro.



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Usar el reconocimiento para motivar el orden como rutina.

Así como el refuerzo positivo del comportamiento está sugerido como un buen

método para afianzar el cumplimiento de las reglas y el uso de los EPP, también puedeser aplicado a los esfuerzos individuales para mejorar el “orden”. El reconocimiento

adecuado del orden que el individuo mantiene, tanto en sus herramientas como con el

equipo, desarrollará un “orgullo personal” con el que todos se beneficiarán.

Observación personal – decisión – acción.

Con una mejor comprensión de lo que es el orden y la limpieza, el supervisor estará

preparado para lograr que muchas cosas más sean hechas en beneficio de la eficiencia

en general y del control de pérdidas.

Con este “nuevo enfoque”, ahora será capaz de apreciar el desorden cuando realice

inspecciones formales e informales. No hay otra función en la cual la gente falle más

frecuentemente que en su poder de observación. Muchos accidentes podrían ser

evitados, como así también muchos costos innecesarios, si la gente usara su poder de

observación. Si un supervisor quiere lograr “orden” en su operación, el mejor “elemento”

que posee es la oportunidad de mirar a su alrededor diariamente, de examinarlo todo.




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Cuando el supervisor hace sus rondas inspectoras observará ciertas condiciones

que deberían hacerlo pensar sobre la necesidad del orden: ¿Debe esto estar aqu

o no?, ¿Es un desperdicio?..., ¿Tiene algún valor?..., ¿Debería estar en algún otro

lugar?..., ¿Debo reubicarlo dónde corresponde?... Al responder estas preguntas e

supervisor seguramente arribará a algunas importantes conclusiones. Entonces de

ser posible, por lo menos dos veces al día, el supervisor debería hacer lo siguiente

1. Mirar cuidadosamente el lugar de cada individuo, como así también el lugar en

general - las paredes, los rincones, los pasillos - tratando de encontrar lo que

está en desorden;2. Decidir si es necesario o no tomar una acción correctiva para poner el lugar en

orden;

3. Actuar usando toda la ayuda que pueda conseguir, a fin de instituir el orden y

aplicar sus beneficios al trabajo.

Cómo estimular el interés de los trabajadoresEn la lectura de material educativo.

El buen supervisor desea que su gente esté bien informada y hará lo posible por

estimular buenos hábitos de lectura, porque sabe que los factores que afectan

al “trabajador como un todo”, directa o indirectamente, afectarán también su

capacidad para desempeñarse con un máximo de eficiencia. Algunas formas de

estimular la lectura de información importante se describen más abajo.




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Mantener informada a la gente

El supervisor que se interesa por las necesidades de su grupo también se interesará

personalmente por la información que se encuentra disponible o que es transmitida;

esto le permitirá tomar medidas para incrementar las probabilidades de que sea leída.

Las reuniones de grupo le darán al supervisor una buena oportunidad para hacer énfasis

en la información distribuida, colocada en las carteleras o enviada a los hogares. El sólo

decirle a la gente lo importante que es algo, frecuentemente estimula el interés.

Aumentar la lectura del material circulante

Con frecuencia el supervisor tendrá que distribuir comunicaciones escritas entre sugente. Los trabajadores apreciarán el interés que se toma el supervisor al recomendar

leer esa información que se distribuye en forma escrita e indicar la necesidad de leer

ciertos párrafos detenidamente. Los trabajadores desean tener una buena relación

con sus jefes y les satisface encontrar una nota que los invita a leer algo importante y

puedan luego hacerle preguntas al supervisor, quien se pondrá en contacto con ellos

para tratar el tema más adelante.

Desanimar las comunicaciones escritas innecesarias.

Los trabajadores están interesados en leer cosas relacionadas con ellos y con sus

necesidades. Generalmente tienen mucho interés en leer información de valor práctico.

Este interés puede disminuir si se espera que lean demasiado, en el escaso tiempo

que tienen disponible, o que esté vagamente relacionado con las necesidades y los

problemas reales. Ya sea que la comunicación se haga a través de un diario mural o se

distribuya a cada persona, el supervisor debería influir para que la presentación del

material que se publica sea correcta y tenga un valor significativo; esto asegurará el

mantenimiento del interés de los trabajadores en leer el material.




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Desarrollo de hábitos de conservación

en el uso de herramientas, equipo y materiales

El aumento de los precios y la falta de disponibilidad de muchas cosas necesarias

han aumentado la necesidad de que la gerencia promueva hábitos de conservación

dentro de los grupos de trabajo. Si bien el uso o abuso excesivo de casi cualquier

cosa algunas veces parece difícil de medir, los resultados reales de un programa

de conservación se pueden medir comparando la experiencia de antes y después

de iniciado el programa. La gerencia mirará al supervisor más y más como unalínea de defensa para controlar todas las pérdidas y los gastos innecesarios; él

deberá lograrlo mediante esfuerzos continuos para crear buenas prácticas de

conservación dentro de su equipo de trabajo. He aquí algunas ideas y sugerencias

al respecto:

1. Crear conciencia de la conservación a través de comunicación grupalesMuchos supervisores buscan ideas que puedan ponerse en práctica para cambiar

la monotonía de las reuniones y otras formas de comunicación. El seleccionar una

cosa por semana y el ponerla de relieve durante un minuto en estas reuniones,

puede servir diversos fines. Mencionar cuánto es usada por el grupo, su costo

individual y el costo total de su uso durante cierto tiempo. Estimular la cooperación

positiva del grupo a fin de conservar más este rubro y hacerle saber al grupo,

anticipadamente, que lo mantendrá informado del resultado de sus esfuerzos.

El resultado clave de un acercamiento directo, es el uso positivo de la información




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real y la supervisión posterior para medir los resultados y mantener informada a la

gente. Un programa de esta naturaleza aplicado y evaluado correctamente, puede

ahorrar sumas sustanciales a cualquier empresa.

2. Crear conciencia de la conservación a través de sugerencias.

A medida que empieza a desarrollarse conciencia de los costos, el supervisor puede

también estimular el deseo de conservación dentro del grupo. Muchas empresas

recompensas y otros reconocimientos tangibles por las buenas ideas.

Tres preguntas que ayudarán a estimular cualquier programa de conservación son: 1)

¿es necesario?, 2) ¿es adecuado para el trabajo?, 3) ¿hay un sustituto menos costoso?

Por supuesto debemos cuidar que el entusiasmo por la conservación y por la reducción

de los costos, no sea causa de una disminución en los esfuerzos para lograr los objetivos

deseados, poniéndose en entredicho la seguridad y la salud ocupacional.

A medida que el programa progresa el supervisor probablemente querrá reunirse con

un pequeño grupo “selecto” de su gente para que le sugieran ideas sobre la forma de

conservar ciertas cosas en particular. Es sorprendente comprobar cuántas sugerencias

pueden surgir, cuando se pide ayuda a la gente en una forma organizada y bajo

condiciones que estimulan la confianza.

3. Crear conciencia de la conservación a través de los contactos personales.

Con frecuencia el supervisor tiene que ver con el control del remplazo y distribución

de nuevas herramientas y elementos de trabajo. Su control puede ser directo (aprobarun pedido que luego es entregado a alguien en un punto determinado), o puede ser

indirecto (cuando es responsable de verificar si ciertos controles críticos están o no

funcionando). Cualquiera sea el caso, el supervisor puede ejercer un efecto positivo




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sobre la persona que maneja la distribución de las cosas, induciéndole el deseo

de hacerles preguntas discretas a los trabajadores sobre la conservación, cuando

se considere apropiado.También ocurre que las cosas pueden estar siendo desechadas antes que hayan

cumplido completamente su ciclo de vida. Y en otras ocasiones, los trabajadores

solicitarán muchas más cosas que las necesarias. Esto no significa que al trabajador

no le importe, sino que puede haber adquirido esa actitud porque no se da cuenta

de su importancia. En la mayoría de los casos las cosas nuevas tienen una pequeña

ventaja sobre las que han sido usadas parcialmente y en la mente del trabajador,

las ventajas parecen eclipsar el pequeño derroche. Deberá tratarse de crear en los

trabajadores un cierto sentido de administración a fin de que utilicen las cosas que

usen como si fueran suyas y tuvieran que pagar por ellas. El supervisor podrá dar

un gran paso hacia este fin si logra transmitir el mensaje que diga: 1) la gerencia se

preocupa; 2) la conservación significa beneficios para todos; 3) el trabajador es la

clave de la conservación. La mejor forma de hacer esto es mediante los contactos

diarios entre el supervisor y su fuerza de trabajo

4. Crear conciencia a través de proyectos específicos de conservación.

Las mejoras en cualquier aspecto de la gestión de los riesgos, se materializarán

cuando se haga un esfuerzo sistemático para lograr esas mejoras.

El supervisor que acepte este axioma podrá dirigir sus esfuerzos casi hacia

cualquier área que denote falta de control en la conservación y logrará resultadosLo realmente importante es que cualquiera que sea el tiempo y esfuerzo que el

supervisor tenga para lograr metas especificas, aquellas deberán ser dirigidas a



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aquellas cosas que produzcan los beneficios más grandes de acuerdo al tiempo y al

esfuerzo invertido.

Los pasos indicados más abajo le servirán al supervisor como guía para seleccionar losproyectos de conservación y tomar medidas específicas a fin de lograr mejoras.

Examinar los hechos.

A. Considerar los costos individuales y totales, así como la naturaleza y frecuencia

del uso. Conseguir la información de los trabajadores que tienen conocimientos.

B. Seleccionar los “pocos críticos” o metas del proyecto.

Determinar aquellas pocas cosas con potencial para un programa de conservación,

cuyo costo compensará la mayor parte del costo total de todas las cosas enumeradas.

C. Hacer una “inspección de eficiencia” de las cosas críticas.

Hablar con la gente que tiene más conocimiento dentro de la empresa a fin de lograr

respuestas a las preguntas de la lista de verificación de la eficiencia. Determinar si una

cosa que se está usando es o no la más conveniente de acuerdo al costo y a los resultados

logrados y si se la usa o no en forma tal que produzca los máximos resultados.

D. Formular sugerencias al jefe inmediato sobre los cambios indicados por la

verificación de eficiencia.

Compartir los resultados de la investigación. Siempre es mejor si las sugerenciasimportantes se hacen por escrito.




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E. Establecer los nuevos estándares que han de ser aplicados.

Una vez que se haya evaluado correctamente el potencial de beneficios para

hacer cualquier cambio con fines de conservación, tanto en los materiales comoen el equipo, lo que resta por hacer es proporcionar lineamientos para el uso más

efectivo de esos estándares.

F. Verificar la correcta aplicación de los estándares.

Asegurarse que los esfuerzos para dirigir y controlar a los trabajadores en e

uso correcto de las “pocas cosas críticas”, son persistentes. Habrá de reforzar se

continuamente el uso correcto y corregir las prácticas subestándar.

G. Mantener informados a los trabajadores.

Cualquiera de las acciones antes descritas, tendrá más éxito si se canaliza a través

del grupo de trabajo, del trabajo en equipo y de la participación continua a

medida que el programa progresa. En esta forma se desarrollará y reforzará más

la conciencia de la conservación. Hay que tener en mente que la comunicación

debe ser hecha tanto en forma ascendente como descendente.

H. Documentar los resultados.

Los reportes sobre los esfuerzos y los resultados deberán ser simples y precisos

pero deberán ser suficientes para ser usados como referencia ulterior. Ya sea

que un supervisor decida hacer un esfuerzo extra para estimular los hábitos deconservación, o seguir una ruta más conservadora poniendo énfasis en todas las

actividades normales del trabajo, no podrá equivocarse. La reducción en los costos



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y el aumento en la eficiencia, beneficiarán al grupo de trabajo y a la organización y darán

una oportunidad para hacerle notar a la gerencia el profesionalismo del supervisor.

Como lograr un gran cambio en la fuerza de trabajo

El gran cambio en la fuerza de trabajo no es el resultado de malas condiciones de

trabajo o una relación mala con el empleador, aspectos sobre los cuales se puede

tener un control razonable, sino circunstancias o condiciones sobre las cuales se tiene

poco o ningún control directo. Ejemplos de este problema se pueden encontrar en la

agricultura y en ciertas industrias de alimentos donde se emplea un gran número de

trabajadores durante la estación, por un tiempo corto. Este serio problema también se

presenta en la industria de la construcción donde el volumen de la fuerza de trabajo

desaparece al completarse cada obra.

Los principios relacionados con las siguientes ideas pueden ser adaptados y utilizados

por el personal de la gerencia y de supervisión en cualquier empresa que se encuentre

con este problema especial. Están basados en dos verdades indiscutibles:

1. Las pérdidas relacionadas con los accidentes y cuasi-accidentes no suceden porque

sí, son causadas;

2. Las causas de los accidentes pueden ser identificadas y tratadas mediante controles

apropiados.

Además de aceptar estas verdades, debiéramos entender que un cambio grande en

la fuerza de trabajo no es tanto lo que “puede hacer alguien”, sino “¿cómo se hacebajo las presentes circunstancias?”. El supervisor que entiende de control de pérdidas

operacionales, tendrá que aceptar una verdad indiscutible: no importa lo diverso o

adverso de las circunstancias en que se ejecuta el trabajo, las causas de los accidentes y

los métodos básicos de control, son esencialmente los mismos.




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Investigación de los accidentes / cuasi-accidentes.

La evaluación de la gravedad potencial de las circunstancias del accidente y la

probabilidad de una posible recurrencia futura, se transforman en elementos de juicio valiosos para el supervisor al determinar cuánto tiempo y esfuerzo han de

ser invertidos en cada caso. Un alto porcentaje de accidentes con lesiones leves no

debiera crear actitudes negativas en la supervisión, en cuanto al tiempo que debe

tomar para hacer un análisis, si es que considera la gravedad potencial asociada a

cada uno de esos eventos.

Es importante que el supervisor sepa cómo usar el tiempo para descubrir las

causas raíces de esos accidentes / cuasi-accidentes, a fin que pueda establecer

controles eficaces y permanentes. Hoy casi nadie discute que cuánto mayor sea

la probabilidad que la gente sufra lesiones o enfermedades debido a factores

personales, mayor deberá ser la aplicación de controles de ingeniería.

Inspecciones planeadas e informales.

La necesidad de tener inspecciones generales planeadas e inspecciones de las

partes críticas, es muy importante en un lugar donde el movimiento de persona

sea grande; sin embargo, la inspección informal abarca una dimensión mucho

más valiosa ya que la verificación diaria de métodos y condiciones es clave para

disminuir los problemas del equipo de trabajo. Nominar como “punta de estrella”

de las condiciones físicas y del funcionamiento operacional a alguno de lostrabajadores del grupo, podría ser una forma de “ayudarse” con las inspecciones

informales; siempre que sea posible deberá ser uno de los líderes naturales de

grupo.



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Comunicación con grupos.

Esta es una de las formas más prácticas de educar y motivar a un grupo particular, en el

menor tiempo posible. Cualquier elemento o instrumento que se tenga disponible paradramatizar los mensajes y hacerlos más vívidos, ayudará a producir más entendimiento y

retención. Este es el motivo por el cual, bajo circunstancias determinadas, la preparación

de una reunión de grupo es más útil y rentables que una comunicación personal con

cada trabajador.

Comunicación personal.

1. Orientación para el trabajo.

La orientación inicial para el trabajo (inducción) debe ser tan adecuada como la que

se da a cualquier otro trabajador, independiente del tiempo que el trabajador vaya a

permanecer en la empresa. Lo importante es que los puntos críticos sean puestos de

relieve en la forma más vivida y audio-visual posible, a fin de que el trabajador “pare

– vea – escuche, lo que se quiere decir”. A fin de determinar cuánto entendió sobre lo

que se trató de comunicarle, se deben hacerle preguntas sobre los puntos críticos. Si

se está orientando a más de un trabajador a la vez, obtener preguntas y respuestas

individuales ayudará al entendimiento del grupo en su conjunto.

2. Instrucción para el trabajo.

Las palabras “decir”, “mostrar”, “probar”, “verificar” se transforman en cuatro de las

palabras más importantes en el vocabulario del supervisor que trabaja con trabajadores

- aprendices. Debido a que todavía carecen de experiencia profunda y de buenoshábitos de formación, todo lo que le sea enseñado al nuevo trabajador deberá ser

dicho, mostrado, probado y verificado.




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3. “Ayuditas” en los puntos clave.

El supervisor debe cultivar el hábito de observar lo que un trabajador está haciendo

y darle una pequeña “ayudita” para evitar inconvenientes serios que podrían ocurriren un trabajo en particular; así evitará la ocurrencia de problemas innecesarios

Estas ayudas deberán ser positivas, amables y claras en sus intenciones, a fin de

ayudar al trabajador a realizar mejor su trabajo.

Análisis de la Actividad o Tarea y Procedimiento de Ejecución

Se considerará “actividad o tarea crítica” aquella cuya ejecución involucra riesgos

evaluados como no-aceptables. Es indispensable que estas actividades críticas

sean sometidas a un Análisis y cuenten con un Procedimiento escrito claro y

preciso, para tener un grado de certidumbre razonable que no ocurrirán accidentes

durante su desempeño.

Observación Planeada del Desempeño (OPD)

La observación informal que se hace cada vez que se presenta la oportunidad, es

una herramienta de gran valor cuando debemos incorporar trabajadores nuevos

a la fuerza laboral.

La observación planeada es una extensión del alcance de control del supervisor

que le permite saber qué está sucediendo, dar un refuerzo inmediato a

comportamiento correcto y corregir las prácticas subestándar.

Reglas e instructivos

Se debe tener especial cuidado en que las reglas sean tan simples y claras como



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sea posible. Además de darle copias de las reglas a cada uno, es esencial colocarlas tan

cerca como se pueda del lugar donde serán aplicadas. Para aquellos que no pueden

leer, además de las palabras, se debiera tener especial cuidado con el uso de las señalesuniversales. El uso de calcomanías en el lugar de la operación, con reglas o instrucciones

simples, es bueno como recordatorio. Cuando se trate de trabajadores nuevos que

recién ingresan al recinto de trabajo, estos letreros y carteles deberán ser mostrados y

leídos en voz alta, asociándolos con los riesgos involucrados.

Desarrollo de Orgullo por el Desempeño Propio

Es erróneo creer que los trabajadores que permanecerán durante un corto tiempo con

una empresa, no tienen los mismos deseos y necesidades sicológicas que los otros.

En realidad los expertos nos dicen que estas necesidades son aún más pronunciadas

dentro de este grupo y que los programas dirigidos hacia estos deseos y necesidades,

pueden ser usados ventajosamente para lograr los fines de la gerencia.

En contra de lo que muchos supervisores creen, el valor inmediato de usar un refuerzo

positivo con este grupo de personas, aún por un breve período, puede ser muy

significativo. Por otra parte, hay quienes han comprobado que es difícil cambiar los

hábitos subestándar de estos trabajadores, aplicando sólo acciones correctivas y durante

un corto plazo. Según esta experiencia, la actitud de “no me importa” se profundiza en

lugar de cambiar.

Sin embargo, al balancear y producir equilibrio entre corrección y refuerzo positivo

del comportamiento deseado, se satisface una de las necesidades más íntimas queaqueja al trabajador de plazo fijo: sentirse reconocido como persona importante. El uso

del refuerzo positivo debería ser considerado herramienta maestra a disposición del

supervisor para hacerle frente a este significativo problema.



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Coaching de Sombra Marco

Conceptual y Requisitos Esenciales






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Coaching de Sombra Marco Conceptual y Requisitos Esenciales

Intención

aplicar una forma de “coaching” que potencie aún más las competencias preventivas de

la supervisión para controlar riesgos.

Premisas acerca de los

supervisores de primera línea

• Ellos reconocen o identifican la mayoría de los riesgos asociados a las operaciones asu cargo y, casi siempre, actúan en consecuencia;

• En ocasiones, sin embargo:

• Son poco rigurosos, o no tan prolijos, para verificar el cumplimiento de algunos

estándares, y/o

• No se percatan de algunos riesgos incorporados, y/o

• Simplemente, “no saben” la mejor forma de ejecutar una operación o faenadeterminada.

• Siempre cumplen con la emisión de los permisos de trabajo, pero su calidad es

variable;

• Es probable que todavía no logren obtener todo el beneficio que les ofrece la

ejecución de las actividades sistemáticas de control sobre los riesgos de la matriz.



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¿Qué es el coaching?

El entrenamiento psicológico (coaching), como cualquier otro tipo de

entrenamiento, se hace para lograr algún objetivo muy definido y concreto.

El proceso del coaching puede ser, al mismo tiempo:

• Una forma de aprender un método que permitirá al sujeto entrenado

construir y mejorar su propio aprendizaje,

• Auto-coaching (auto entrenamiento psicológico) para lograr cada vez un

mayor desarrollo personal.

¿Qué es?

aplicación avanzada de una rama particular del coaching que, a partir de la

observación reflexiva en un contexto determinado, brinda la oportunidad de

examinar qué hay debajo de la superficie dinámica de la realidad cotidiana enque se desenvuelve un supervisor.

es un enfoque de aprendizaje en tiempo real, a través del cual se obtienen revelaciones

certeras sobre ciertas prácticas que realiza un supervisor en su vida diaria.



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¿Para qué sirve?

ayudar a que cada supervisor:

tome conciencia y asuma responsabilidad de su propio quehacer mediante el auto

entendimiento reflexivo de ciertas prácticas que él realiza, mejore su desempeño y su

capacidad de liderazgo al recibir retroalimentación inductiva* específica sobre la forma

en que él interactúa y se compromete con los demás y con la manera en que la gente a

su cargo realiza su trabajo.

¿Cómo se aplica?

• Concentrándose en la observación de aquellos comportamientos específicos

que un supervisor necesita estar más consciente, para incorporar en ellos las

mejores prácticas disponibles.

• El Coach-Sombra:

• sigue al supervisor durante su jornada laboral, como observador silencioso de las

acciones y actitudes del supervisor, desde la perspectiva de un espectador,

• se camufla entre el “público”, realizando su labor de observación y análisis en silencio,

de forma casi imperceptible, sin interrumpir en ningún momento la actividad que

esté realizando el supervisor; es decir, actúa “en la sombra”,• registra la forma de hacer, actuar y comunicarse con subordinados y colegas,

• induce la reflexión para ayudar a descubrir capacidades, talentos, fortalezas y




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debilidades, resistencias, autolimitaciones, etc.

• ofrece retroalimentación - sin juicios de valor - y da apoyo en el análisis de las

observaciones formuladas,• concuerda con el supervisor un plan de acción para perfeccionar métodos y/o

transferir conocimiento empírico sobre la aplicación de ciertas actividades

preventivas.

¿A qué se podría aplicar?

• Investigación de Incidentes

• Análisis de Causas Raíces

• Análisis de Tareas

• Verificación de Estándares de Condiciones

Físicas:

• Generales

• Partes críticas

• Verificación de Estándares de

Funcionamiento:

• Aislamiento y Bloqueo de Energía

• Permisos para Trabajos Especiales

• Control de Riesgos por Cambios

• Observación Planeada de Tareas.• Comunicaciones Individuales:

• Contactos Personales Planeados

• Instrucción para el Trabajo

• Comunicaciones Grupales:

• Charlas

• Reuniones

• Actividades de Supervisión:

• Motivación e Incentivación

• Liderazgo Visible y Trascendente

• Trabajo en Equipo

• Administración del Error Humano

• Refuerzo Positivo del

Comportamiento

• Desarrollo de Orgullo por el

Trabajo

• Resolución de Conflictos• Monitoreo y Seguimiento de

Controles sobre Riesgos.




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• comienza con un encuentro del entrenador-sombra con el Supervisor / Líder,

para saber algo de su “historia”, sus fortalezas, deseos, aspiraciones y metas.

• dentro de lo posible, llegar a saber del estilo de gestión y filosofía de vida

laboral del Supervisor, incluidas sus áreas de preocupación.

• el entrenador-sombra maneja una serie de preguntas, cuyas respuestas le

Modelo operativo

Modalidad breve reseña del coaching de sombra




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permitirán apoyar el posterior desarrollo de sus potencialidades.

• una vez que las fechas y los tiempos del entrenamiento son acordados

el entrenador-sombra comienza a observar al Supervisor en su trabajoespecialmente en las reuniones.

• en un comienzo el ejercicio de la observación puede ser incómodo para e

Supervisor, pero ese sentimiento se disipa rápidamente. El entrenador no le

dirá lo que debe y no debe hacer. La idea es permitir que el Supervisor tome

conciencia de su propio poder y de la responsabilidad de utilizarlo con la mayo

eficacia posible.

• a menos que el entrenador-sombra observe algo que él sienta debe ser discutido

de inmediato, tendrá una reunión de retroinformación al final de cada día. Ese

es el momento en que se discuten las observaciones y se las relaciona con los

objetivos del Supervisor en esa área.

• también se da soporte al proceso de reflexión y orientación, a través de correo

electrónico, contactos de seguimiento y/o conversaciones telefónicas.

Hipótesis de trabajo

“sin prisa, pero sin pausa; usando el pedal del freno tanto como el acelerador…”

• repotenciar capacidades de la supervisión para identificar y controlar riesgos

mediante coaching de sombra, durante:• identificación de eventos de posible ocurrencia,

• evaluación de los riesgos asociados,

• análisis de las causas raíces de los eventos identificados,




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• aplicación de la jerarquía de los controles para eliminar causas raíces,

• ejecución de controles estandarizados y actividades programáticas.

• crear o reforzar capacidades preventivas de los líderes naturales existentes entre elpersonal de nivel operativo, mediante la práctica de herramientas:

• identificación y control de riesgos debido a cambios.

• análisis de causas raíces.

• incrementar la fiabilidad de las actividades de verificación del cumplimiento y

eficacia de controles críticos vinculadas con:

• investigación de incidentes,

• actividades preventivas de carácter sistemático (IP, AT, OT, CI/CG…),

• permisos especiales de trabajo.

Coaching de sombra

modelo operativo en la práctica




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Coaching de sombra

modelo operativo en la práctica

Modelo operativo CDS




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Plan de trabajo sugerido




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Punto de Vista sobre ShadowCoaching






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Punto de Vista sobre Shadow Coaching

La mejor forma de predecir el futuro es creándolo

Peter DruckerLa sombra no es ese arquetipo siniestro, oculto y casi tenebroso que nos persigue sin

piedad; la sombra es un primer indicativo de que la persona está recibiendo luz, sin

luz no hay sombra… Claro, parece una perogrullada, pero esa sombra permite a los

Coaches conocer al otro y ayudarle a que la pueda ver en toda su dimensión.

La sombra es honesta, no miente y es directamente proporcional en intensidad y

magnitud a la luz recibida, refleja de forma sencilla, invertida y sin adornos la situación

de quien la proyecta y es dinámica en cuanto la luz o el individuo se mueva, de tal

forma que puede convertirse en un punto casi invisible cuando la luz se hace cenital.

Por tanto la sombra, en sentido positivo, es una guía, una compañera bienvenida

que nos muestra una realidad y, en la medida que aprendemos a verla, reconocerla e

interpretar las siluetas que genera, permite adentrarnos en la esencia de nuestro ser.

El Coaching como forma avanzada de comunicación orienta, a través de la co-creación

de conciencia, en la solución de problemas y el desarrollo personal y, por ello, puede

usar la sombra como metáfora, modelo o instrumento (coaching de sombra) para que

el “trainee” identifique sus modelos mentales y se cuestione a sí mismo en un proceso

desafiante, transformador y constructivo.

De esta manera, la sombra nos da la oportunidad de ver invertidamente otro punto de

vista de nuestro yo, para integrarlo a nuestra totalidad.



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Punto de Vista sobre Shadow Coaching

El coaching es esencialmente una manera de generar conversaciones diferentes

para que sucedan cosas diferentes.

Cada Escuela tiene su énfasis ya sea en la estructura del lenguaje, en el enfoque de

solución del problema, en el aprendizaje en la acción, en las emociones implicadas

o en la corporalidad del cliente.

El coaching es una herramienta muy poderosa si se utiliza en las circunstancias

adecuadas y de la manera adecuada. De otra forma puede ser un proceso

desgastante y frustrante para las dos partes.

Si está dispuesto a convertirse en “shadow coach”, quizás sea conveniente que

considere responder antes las siguientes interrogantes:

• Qué entiende la organización por coaching.

• Qué experiencias previas han tenido.

• Qué desea o necesita lograr, específicamente.

• Porqué creen que el coaching es la solución.

• Cómo el cliente directo entiende el reto, el coaching y qué tan abierto está a

recibirlo.

• Cuáles serán las reglas de confidencialidad del proceso.

• Cada cuánto se harán sesiones de revisión de los avances con la jefaturasuperior.

• Cuáles serán los entregables.

• Qué esperar y qué no esperar del proceso de shadow-coaching (aclarado po

el coach).



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Uso y Abuso del Coaching






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En los últimos años se ha extendido el uso del coaching en diversos ámbitos

empresariales, con enfoques muy enriquecedores que van desde la ontología de

lenguaje, la acción – reflexión – aprendizaje (ARA), hasta la neurosemántica y laprogramación neurolingüística.

Sin embargo, no son pocas las ocasiones en que se cometen, entre otros, algunos

de los siguientes errores:

Confundir Coaching con asesoramiento.

Una de las razones por las cuales el coaching no funciona es porque se usa en

situaciones donde la técnica, sea cual sea, no aplica simplemente porque e

cliente no tiene la posibilidad de encontrar la respuesta por sí mismo. Necesita

del otro para esa respuesta. Es el caso de situaciones donde el cliente necesita

información específica (por ejemplo: información técnica) sin la cual no puede

resolver la situación así las preguntas del coach sean excelentes. A veces lo que

se necesita es entrenamiento técnico, asesoría concreta e información “de afuera

hacia adentro”.

Nadie va al médico con un dolor para que el médico le pregunte: ¿que cree que

tiene?, ¿Cómo cree que se cura de lo que tiene?

El coach externo debe tener claro si está dando coaching o está asesorando desde

su área de experticia. Asimismo el líder-coach debe tener claro si su colaborado

necesita coaching, entrenamiento o consejo.



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Confundir Coaching con evaluación.

El coaching es una conversación basada en la confianza y en la confidencialidad. El

coach pregunta desde el “no juicio”, enfocado 100% a que el otro “se dé cuenta” y“quiera hacer lo que tiene que hacer para lograr lo que tiene que lograr”. Dado que

no se puede “tener una idea y juzgarla al mismo tiempo” y la evaluación implica por

definición cierto enjuiciamiento, muchas veces el coach externo es contratado para

que evalúe el potencial del cliente e incluso si debe o no quedarse en la organización.

No es conveniente esa doble mirada, o se hace coaching o se hace un análisis donde

cada respuesta y comportamiento son evaluados.

En el caso del líder-coach, la relación jefe-colaborador también tiene un elemento

evaluativo inevitable.

Confundir Coaching con seguimiento a tareas.

El jefe puede usar herramientas de coaching en su interacción con el colaborador para

estimular el empoderamiento, la creatividad y el desarrollo. Sin embargo no puede

hacer un coaching “puro”. Sistémicamente hay una relación donde:

• Hay un principio de autoridad.

• Uno de los roles inevitables del jefe es la evaluación del colaborador.

• Hay corresponsabilidad por el resultado.

• La urgencia del resultado siempre será más importante que el desarrollo del

colaborador

• Al jefe le pagan por producir resultados, no por desarrollar colaboradores.• El jefe tiene dos clientes: el colaborador y la Empresa; su lealtad estará más hacia la

Empresa.



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Muchas veces el intento de usar algunas herramientas de coaching sólo genera

resistencias al líder o al colaborador, por ser herramientas que únicamente

pueden ser usadas en una dinámica de relación que sólo puede darse con uncoach externo.

Confundir Coaching con tutoría.

La tutoría se basa en la experiencia, el mentor aconseja, modela, da ejemplo,

abre la mente del aprendiz haciéndole ver oportunidades a futuro y le dice cómo

lograrlo, le dice como él logro cosas similares. En la tutoría el aprendiz pregunta

y el mentor responde. En el coaching es al revés, el coach pregunta y el cliente

responde.

El mentor necesariamente debe pertenecer a la misma organización del aprendiz

y es recomendable que no sea su jefe para que no se enfoque en metas de corto

plazo, donde el resultado predomina sobre el aprendizaje.

Confundir Coaching con terapia.

El coach trabaja con la persona frente a un reto específico, no con la persona

en sí misma. Si no hay reto específico no hay posibilidad de coaching. El coach

escucha cómo la persona verbaliza su relación con el reto, cómo lo enfrenta, qué

creencias tiene sobre la posibilidad de logro y sobre su capacidad de logro ante

una situación particular. Cierto tipo de enfoques de coaching están en la frontera

entre el coaching y la terapia y pueden terminar abriendo espacios de conversaciónque no necesariamente aportan al reto, además de hacer que el coach “juegue a

sicólogo”, sin estar capacitado para ello.



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Confundir Coaching externo con Coaching interno.

Muchas organizaciones quieren desarrollar una cultura de coaching y a su vez generar

multiplicadores del coaching con el fin de economizar en la contratación de externos.Preparan un staff de entrenadores, entrenadores internos, principalmente de las áreas

de recursos Humanos. Aunque es un área que por definición es más “neutra” con

respecto al resto, no deja de ser un área interna, inmersa en el mismo sistema que la

persona a ser entrenada. No dejan de ser parte de la misma organización y tener el

mismo nivel jerárquico frente al resto, por lo cual no es para nada conveniente que den

coaching a niveles de mayor autoridad.

No entender la soledad del directivo.

El Directivo de una organización normalmente no tiene espacios de conversación donde

abrirse, donde hablar claramente sobre lo que le preocupa, lo que realmente obstaculiza

su labor. Ante sus colaboradores tiene que mostrarse líder, fuerte, no vulnerable; ante

sus colegas hay un ambiente competitivo y también tiene que mostrarse desde sus

fortalezas. Ante sus superiores se siente evaluado y tampoco puede abrirse como

necesita a veces. Esta situación no puede resolverla de ninguna manera un coach

interno, del nivel que sea, por las mismas razones expuestas en el punto anterior.

No hacer un buen contrato previo de coaching.

Muchas veces no se definen con claridad los retos a alcanzar y es difícil saber cuándo

terminar el proceso, o saber específicamente si el proceso fue exitoso. Las reglas deconfidencialidad no son claras y generan conversaciones “paralelas” entre las partes

implicadas (el cliente directo, el coach y la persona que contrato el servicio, jefe del

cliente o representante de Recursos Humanos). No queda claro el concepto de



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“las conversaciones son privadas pero el resultado del proceso es público”. Las

expectativas y las resistencias del cliente no son tenidas en cuenta, o literalmente

no son escuchadas y confrontadas antes de iniciar el proceso.

Usar herramienta de coaching individual en coaching de equipos.

Cada vez es más común el coaching de equipos, sin embargo se confunde lo

que realmente significa y el coach, interno o externo, termina dando coaching

individual en equipo.

El coaching de equipos no es terapia grupal, no se trata de que los participantes

“abran su corazón” frente a sus compañeros, no se trata de trabajar en grupo temas

que pertenecen a un ámbito estrictamente privado.

No es un team-building; aunque cohesionar a los miembros y fortalecer el espíritu

de equipo es una de las fases del coaching de equipos, pero no su objetivo

principal.

No es shadow coaching, no es un espacio para que el coach observe al líder y lo

retroalimente posteriormente, dentro de un proceso de coaching individual.

No es un evento motivacional de integración, ni un curso de habilidades de

comunicación; hacer coaching de equipos no es crear el “club de los buenos

amigos”. Los ejercicios de retroalimentación grupal para mejorar la comunicación

son un elemento importante, pero no el objetivo. El nivel de comunicación entre

los integrantes de un equipo debe ser el necesario para que los resultados se den

– no necesariamente – en un nivel ideal.No es una sesión de planeación estratégica, el coach no es ni debe ser un facilitado

ni un moderador de la reunión y mucho menos un experto en planeación

estratégica que aporta contenidos a la conversación.

El Coaching de equipos es una intervención de proceso, no de un sólo evento.

modulo 6 "aprendizaje basado en competencias"

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