montage des projets associatifs dans un contexte de développement durable

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IIIIII

Introduction au Montage des Projets Associatifs

Manuel du Participant au Séminaire de formation septembre 2016

Dr. Hamid Allalou, MD, M.Sc, B.Ed., PhD © Université de MontréalExpert International en Gestion des Programmes de Santé,Éducation, et Développement Communautaire

Dr. Jessica Ayesha Northey, Centre for Trust, Peace and Social Relations, Université de Coventry, RU, Chercheur

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III IIIIIII

"I am always doing that which I cannot do, in order that I may learn how to do it."

Dédicace aux Associations Algériennes qui continuent à lutter pour l’intérêt de leur société civile afin d’améliorer le bien-être de la collectivité

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Table des Matières

Introduction.............................................................................................................................6

Aperçu sur le Séminaire de formation.....................................................................................7

en Montage des Projets Associatifs.........................................................................................7

Pré-Auto-évaluer vos compétences.......................................................................................12

S’auto-évaluer avant de commencer !...................................................................................13

Chapitre 1..............................................................................................................................20

Qu’est-ce qu’un Projet associatif ?........................................................................................20

1.1 Définitions générales d’un Projet.............................................................................................21

1.2 Type de Projets.........................................................................................................................21

1.3 Caractéristiques des Projets.....................................................................................................23

1.4 Caractéristiques des Petits Projets............................................................................................25

Chapitre 2..............................................................................................................................26

Identifier les besoins et les problèmes...................................................................................26

2.1 Définition des Besoins / Problèmes..........................................................................................26

2.1.1 Le concept de bien-être.....................................................................................................26

2.1.2 Les concepts de « besoin » et de « problème ».................................................................28

2.1.3 L’étude des besoins (Voir figure 2.1.3)...............................................................................29

2.1.4 Les étapes de l’étude des besoins......................................................................................32

2.2 Les Outils d’identification des besoins......................................................................................32

2.2.1 Les approches et outils d’identification des besoins..........................................................32

2.2.2 Bien comprendre et analyser le problème pour viser la bonne solution...........................34

Identification d’un projet Associatif................................................................................................39

ÉTUDE DE CAS PRATIQUE : Montage d’un Projet...........................................................................39

La Gestion des Interfaces d’un Projet Associatif....................................................................41

Chapitre 3..............................................................................................................................42

Planification Conceptuelle et Analytique d’un projet dans une perspective d’Évaluation.....42

3.1 Définition d’une intervention dans le cadre d’un projet...........................................................42

3.2 L’examen de la raison d’être d’un projet..................................................................................46

3.3 Le modèle théorique de l’intervention.....................................................................................48

3.4 Analyse des Méthodes de détermination des priorités............................................................50

3.5 Analyse de Faisabilité................................................................................................................51

3.5.1 Les conditions relatives à l’environnement physique :......................................................51

3.5.2 Les conditions relatives à l’environnement technologique :..............................................51

5


3.5.3 Les conditions relatives à l’environnement organisationnel :............................................52

3.5.4 Les conditions relatives à l’environnement socio-culturel et éthique :..............................52

3.5.5 Les conditions relatives à l’environnement politique et légal :..........................................52

3.5.6 Les conditions relatives à l’environnement infrastructurel :..............................................52

3.5.7 Les conditions relatives à l’environnement économique :.................................................53

3.5.8 Les facteurs de viabilité (durabilité) d’un projet................................................................53

3.6 Analyse évaluative d’une intervention.....................................................................................56

Chapitre 4..............................................................................................................................59

La Gestion de Projets et Cycle de Projet................................................................................59

4.1 Distinction Projet – Programme................................................................................................59

4.2 Qu’est-ce que la gestion de projets ?.......................................................................................59

4.3 Approche Systémique et Gestion de Projet..............................................................................63

4.5 Le Mode d’Organisation Gestion de Projet...............................................................................63

4.6 La Culture Gestion de Projet.....................................................................................................63

4.7 Le Cycle de Vie d’un Projet.......................................................................................................64

Chapitre 5..............................................................................................................................68

Processus de Montage : Conceptualisation - Planification d’un Projet Associatif..................68

5.1 Identification des besoins ou des problèmes de la population cible........................................68

5.2 Établir des priorités...................................................................................................................72

5.3 Fixer les objectifs (SMART) pour résoudre ce problème...........................................................73

5.3.1 Critères de qualité d’un objectif SMART :..........................................................................73

5.3.2 Un objectif doit être : S.M.A.R.T........................................................................................74

5.3.3 Les critères d’analyse pour valider un objectif SMART......................................................75

5.3.5 Les conditions critiques du projet......................................................................................75

5.3.5 Les indicateurs objectivement vérifiables :........................................................................75

5.4 Spécifier les activités.................................................................................................................76

5.5 Mobiliser et coordonner les ressources....................................................................................76

5.6 Évaluer les étapes du projet.....................................................................................................78

5.7 Le Cadre Logique Général.........................................................................................................80

5.8 Le Cadre Logique selon le modèle de la Commission Européenne...........................................82

Définitions..................................................................................................................................82

Chapitre 6..............................................................................................................................83

La Gestion du Budget.............................................................................................................83

Chapitre 7..............................................................................................................................85

Lancement de l’Équipe du Projet...........................................................................................85

6


7.1 La formation de l’équipe...........................................................................................................85

7.2 La rencontre avec le responsable de l’équipe :.........................................................................85

7.3 La réunion de lancement..........................................................................................................85

7.4 La définition du mandat............................................................................................................85

7.5 Les rôles et responsabilités.......................................................................................................85

7.6 Les modalités de fonctionnement............................................................................................86

7.7 L’évaluation de l’équipe............................................................................................................86

7.8 La charte de l’équipe................................................................................................................86

7.9 La communication efficace.......................................................................................................86

7.10 Les principaux acteurs d’un projet..........................................................................................87

Annexe A 1 – Note Succincte de présentation du projet Associatif................................................89

Annexe B : Cadre Logique (Modèle de la Commission Européenne)..............................................92

Annexe C – Le Diagnostic Territorial...............................................................................................94

7


IIIIIIIIIIII

Ce manuel est un outil utile pour les leaders des associations en Algérie. Il aidera les

participants à se familiariser avec le montage de projets selon le modèle de la Commission

européenne dans le domaine de la gouvernance et du développement durable par la mise en

œuvre d’interventions locales efficaces et tout en suivant les techniques et les méthodes

scientifiques de résolution de problèmes dans le but d’exercer un leadership au sein de leurs

associations. L’approche de ce séminaire a pour objectif de faire participer les candidats à

comprendre la société civile en Algérie, le rôle des associations dans la gouvernance et le

développement local, la bonne gestion administrative et financière des associations en

Algérie, l’identification des besoins locaux et des problèmes du milieu, la conception et

planification des étapes du projet, la gestion du cycle de projet, la démarche de l’étude des

besoins, les méthodes utilisées, les objectifs SMART, les critères et indicateurs d’évaluation,

la détermination des priorités, l’étude de faisabilité, l’analyse stratégique et évaluative du

processus. Ces apprentissages seront soutenus et renforcés par le modèle général du cycle

d’un projet, la raison d’être, les objectifs SMART, les actions à mettre en œuvre, le rôle du

chef de projet, la gestion de l’équipe, des interfaces et des conflits, le cadre logique, la

structure de travail, l’analyse des acteurs, le budget, le Système d’Information et de Gestion

ou de contrôle (SIG), la motivation et le leadership et finalement l’évaluation de ces étapes.

Les participants aux séminaires de formation sur ce modèle efficient de montage de projets

seront capables d’appliquer les connaissances acquises, le savoir-faire et savoir-être pour

monter une proposition ou une simulation pertinente sous forme de projet pour leurs

associations locales. Les participants travailleront en groupes dans un dynamique d’échange

avec les formateurs. La formation donnera accès à des informations concernant les

opportunités d’appui an Algérie et une introduction aux modèles des bailleurs de fonds tels

que l’Union Européenne.

8


IIIIII III II IIIIIIIII II IIIIIIIII

II IIIIIII III IIIIIII

IIIIIIIIIII

Contexte et intérêt du séminaire

Dans le cadre de la restructuration économique et des réformes des secteurs sociaux dans

presque tous les pays au monde, le rôle des associations, en tant qu’acteurs qui expriment les

voix des citoyens, devient de plus en plus important. Souvent acteur auprès des populations

vulnérables, la gestion se trouve de plus en plus orientée vers l’efficacité, la qualité et

l’adaptation aux changements. L’actualisation, l’amélioration des pratiques et le

développement des compétences professionnelles des gestionnaires et des cadres des

associations sont des outils qui favorisent cette transition et le renforcement de la voix des

citoyens. Les leaders des associations doivent être préparés à se familiariser avec de

nouveaux concepts et de nouveaux modes de gestion et savoir composer avec les

changements des politiques de leur pays afin de participer à la bonne gouvernance et au

développement de leur société civile. À savoir, répondre aux besoins des citoyens par

l’élaboration d’objectifs SMART, la faisabilité, la planification d’actions et d’activités selon

le contexte local, l’analyse évaluative et stratégique de ces actions, le processus

d’intervention et les résultats escomptés.

Dans ce contexte, une large place est accordée à la gestion de projet dans le sens du

développement comme une véritable philosophie de gestion renouvelée. La perspective

Leadership dans les organisations incluant la pratique de l’intelligence émotionnelle sera

ficelée dans le but d’améliorer l’atteinte des objectifs.

La gestion de projet regroupe un ensemble de processus appliqués à une intervention afin de

livrer un produit ou un service déterminé.

Ce séminaire vise à transmettre les bases essentielles pour mener à terme des projets

associatifs de développement pour leur société civile.

9


La gestion de projets est à la fois une stratégie d’amélioration de la performance, de la

qualité des services et d’adaptation au changement. C’est la façon la plus efficace

d’organiser le travail pour en arriver aux résultats désirés ou exigés par la population

desservie.

10


Description du séminaire de formation

Cette formation pratique vise à développer les pratiques professionnelles et les habiletés

interpersonnelles nécessaires pour gérer des projets au jour le jour dans le but d’appuyer les

associations à réfléchir à leurs propres objectifs, à leurs façons de travailler en équipe, à

gérer sainement leurs ressources (financière et matérielles), à développer des campagnes de

collecte de fonds ou médiatique, à penser à leurs publics, à leurs messages, et comment les

élaborer et comment réussir à effectuer un changement souhaité dans leur société civile.

Pour ce faire, cet atelier aidera les participants à se familiariser

Contenu d’apprentissage (attentes et activités)Le participant apprendra :

À développer les connaissances, les compétences et les habiletés de base qui s’appliquent à

la gestion du cycle d’un projet associatif à titre de membre de l'équipe de projet afin de

monter et piloter des projets de leur naissance à leur réalisation.

À identifier, planifier une démarche d’étude des besoins pour le démarrage d’un projet

Les méthodes et critères, de détermination des priorités (faisabilité et cheminement

critique), l’analyse stratégique et évaluative

À former et gérer une équipe de projet performante et gérer ses conflits

Objectifs d’apprentissageAu terme de la session de formation, les participants (es) :

Seront capables d’élaborer (monter) et de mettre en œuvre un plan de projet associatif et

développement local tout en respectant les étapes du processus selon le modèle de la

Commission Européenne et en appliquant la démarche d’étude de besoins et des solutions

aux problèmes de la société civile ;

Auront identifié en équipe le cycle de vie d’un projet de leur choix ; définir et valider les

objectifs SMART de l’action du projet, les activités principales, les groupes cibles, les

bénéficiaires finaux et les résultats escomptés (Annexe A1) ainsi que le cadre logique et le

budget de leur projet final

11


Auront intégré le facteur humain à leur pratique de gestion pour le développement

d'équipes de projet performantes pour monter le projet final ;

Auront pris connaissance des moyens d’évaluation et de contrôle ;

Approche et méthode Pédagogique

La particularité de notre approche consiste à sélectionner les outils de gestion nécessaires et

les appliquer à des stades particuliers de la conception, de la planification, de l’exécution, du

contrôle et de l’évaluation des projets. Cette approche se veut pragmatique ; elle fait de la

gestion de projet un outil utile pour tous et applicable par tous. Elle consiste à démontrer que

la gestion des projets de communautaire est à la portée de quiconque qui a le désir

d’accroître l’efficacité de son action.

Le consultant joue le rôle de facilitateur pour intégrer le modèle théorique aux pratiques de

gestion quotidiennes des cadres participants à l’aide de lectures préalables suggérées par le

facilitateur, questionnements sur les concepts clés et d’intérêt, interaction (feedback –

rétroaction) entre les participants, cours magistraux interactifs, les travaux de collaboration

entre les groupes, travaux individuels, mise en scènes d’études de cas incluant une

démonstration sur ordinateur (logiciel MS Project). Tous ces outils méthodologiques

pédagogiques aident le participant à acquérir un savoir – savoir-faire – savoir-être et

renforcer ses compétences à trouver des meilleures solutions aux défis de gestion

quotidienne.

Au fur et à mesure, le participant applique ses apprentissages en exécutant des activités de

groupes ainsi s’inspirer de ses exemples pour les intégrer dans son projet authentique.

La réalisation de ces petits travaux de groupes, servira aussi de base à la simulation du projet

final. (Étude de cas pratique approuvé par la Commission Européenne)

La Simulation / le montage du projet personnel ou de groupe avec présentation et discussion

devra être achevée en fin de session de formation. Des séances de Coaching ou de mentorat

seront fournies au besoin.

12


Population ciblée par ce séminaire de formation

Ce séminaire est destiné aux individus ou intervenants auprès de la société civile ou

collectivité locale et qui ont un projet personnel ou associatif à entreprendre. Il est aussi

recommandé aux organismes de toute nature et particulièrement aux gestionnaires des

associations, des organisations sanitaires ou de développement communautaire qui

recherchent un moyen efficace d’organiser l’ensemble de leurs objectifs, actions et activités.

Comme exemple : Gestionnaires, Leaders, Professionnels des associations dans les domaines

tels que la santé, le développement Communautaire, l’Éducation, la culture, le sport et la

défense des droits des travailleuses et travailleurs sociaux en santé et sciences sociales en

plus des volontaires ou bénévoles …

Des connaissances de base en informatique et en gestion sont souhaitables.

Durée : 4 jours.

La matinée est consacrée aux échanges de connaissance, de savoir-faire et aux petits travaux

de collaborations et présentations.

L’après-midi est allouée aux travaux de groupes pour le montage de leur projet final.

Langues du séminaire : Français et Arabe

Un espace est laissé pour les participants afin d’ajouter des notes en leur langue de

préférence et pour la traduction des termes.

13


Facilitateurs du séminaire : Dr Allalou et Dr Northey

Dr Hamid Allalou, formateur et médecin de santé publique, M.Sc. en gestion et évaluation des programmes de santé et développement de l’Université de Montréal. Chercheur et candidat en PH.D. Organisation des soins de santé. Baccalauréat en Éducation de l’université Laurentienne. Qualifications en Éducation Spécialisée de l’Université Queen’s, Ontario. Qualification en Administration des établissements d’Éducation canadiennes de l’OPC (Ontario Principals’ Council : Conseil des Directeurs de l’Ontario). Membre de l’OCT. Consultant au sein de www.neosignal.ca . [email protected] ; Tél, Viber, WhatsApp : 1 647 523 6454. Skype : Dr Allalou

B- Information et CV du Participant – Conférencier - facilitateur1- Nom : Dr Hamid Allalou2- Titre : Docteur spécialiste, Consultant en Santé – Développement Communautaire et Éducation Spécialisée3- Adresse courriel : [email protected] 4- Email/Phone number Viber - WhatsApp: 1- 647-523-64545- Current Institution/How Long? www.neosignal.ca, Canada – since 19946- Previous Institution/How long? Hôpital de Lakhdaria, Algérie – 1987-19947- Highest Educational Degree Earned/What Year? Master in Public Health – Santé Communautaire (1998), PHD candidate 2001.8- Champs d’expertise : Évaluation et Gestion des projets de santé et Éducation9- Succès dans le champ d’intérêt : Application et amélioration de l’intégration des modèles de Gestion – Leadership - Changement Bio-Psycho-Social et Éducation sanitaire et spécialisée.(Awards, Recent publications in the area, industrial experience, etc.): Consultant – Ontario Education Award Nominee Award, Toronto Star 2013.

Dr Jessica Ayesha NortheyJessica a travaillé pendant 2 ans en Algérie au sein de l’équipe ONG2 avec le Ministère de la Solidarité et de nombreuses associations à travers l’Algérie. Elle était chargée des finances et procédures de ce programme d’appui aux associations algériennes de développement financé par l’UE. Elle a fait un doctorat en sciences politiques et sociales où elle se focalise sur le rôle des associations dans le développement et la gouvernance, les relations avec les bailleurs de fonds. Elle est actuellement chercheuse avec le Centre for Trust, Peace and Social Relations de l’Université de Coventry en Angleterre. [email protected] +447935759101 skype : jessnorthey

14

mailto:[email protected]

mailto:[email protected]

http://www.neosignal.ca/


IIIIIIIIIIIIIIII III IIIIIIIIIII

Pour un apprentissage efficace en gestion de projets communautaires, veuillez compléter ce

tableau de manière objective sur votre capacité à :

# Les compétences 1 2 3 4 5

1 Définir clairement la raison d’être d’un projet associatif

2 Identifier les problèmes et Analyser les besoins dans une population cible

3 Développer un cadre logique d’un projet et fixer des objectifs SMART (Spécifique, Mesurable, Atteignable, Résultat, Temps) pour un projet associatif

Développer un Cadre Logique

4 Élaborer un plan d’action pertinent d’un projet associatif

5 Analyser les priorités selon les besoins de votre population cible

6 Spécifier les activités, Analyser la faisabilité et Exécuter un projet

7 Mobiliser et Coordonner les Ressources d’un projet associatif

8 Évaluer les étapes d’un projet (pertinence, processus et résultats – effets - impact) et ajuster selon ses attentes

Légende : 1= très faible, 2= faible, 3 = moyenne, 4= bonne, 5= excellente.

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IIIIIIIIIIIIII IIIII II IIIIIIIII I

1. Définir votre mission dans la vie (Finalité) :

Qu’est-ce que vous voulez accomplir dans votre vie ?

Réussir mes projets dans la vie par des actions pertinentes et résoudre des problèmes

de ma famille et de ma communauté

Aider les pauvres, faire du bien …

Contribuer pour la sécurité des routes

Améliorer mes compétences dans tel ou tel domaine

Activité de groupes : La carte temporelle de ma vie.

Sur une feuille de papier, schématiser une carte temporelle de votre vie. Énumérer les

événements importants, vos accomplissements et le cursus dans votre vie depuis la

naissance jusqu’à date.

Discuter avec votre équipe, choisir un exemple pour le présenter en grand groupe.

Activité de groupes : Ma philosophie en gestion de projets communautaires.

Utiliser l’outil des 3 cercles d’Or en Leadership (Pourquoi ? Comment ? Quoi ?)

Déterminer votre philosophie en gestion de projets communautaires.

Quelle est votre finalité ?

Pourquoi je fais ce que je suis en train de faire ? (Mes croyances, mes valeurs, mon rêve,

souhait …)

Écrire un message clair de votre Mission dans la Vie. Ex., prendre soin des pauvres

ou de l’environnement, changer les comportements, s’attaquer au problème de

sécurité routière (réduire les handicapés, vies perdues, santé, bien-être physique et

mental, satisfaction du créateur) …

16


Comment faire pour réussir ? (Mes perceptions, mes pratiques, mes façons de se comporter

avec soi et avec les autres, mes besoins pour accomplir mon vœux).

Écrire des objectifs clairs pour atteindre vos buts. Ex., faire un plan d’actions, des

objectifs comme avoir de bonnes relations / communication positive, s’entraider,

résoudre des conflits, collaborer, partager, s’inspirer, éduquer, influencer, créer un

réseau associatif efficace.

Quoi ? Qu’est-ce que je dois faire ou améliorer pour avoir le succès de mes actions ?

(Ressources existantes, ce que vous possédez déjà…).

Déterminer et Écrire vos capacités, vos forces, vos ressources, vos qualités qui vous

permettent d’atteindre vos objectifs. Ex., la sécurité, les lois, le bon citoyen croyant et

éduqué, je gagne ma vie, je suis riche, intelligent, j’ai mon réseau de relation pour le

bien de notre projet …

Figure 1 : Les cercles d’Or en Leadership

Quoi?What?

Comment?How?

Pourquoi?Why?

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2. Définir votre besoin :

Comment apprendre à mieux gérer un projet communautaire ?

Apprendre à mener des projets à terme, à planifier des actions, à collaborer avec une

équipe de projet

Savoir le cycle d’un projet : un temps (début et fin), délai, $ budget pour livrer un

produit ou un service

Aider les pauvres qui sont âgés et malades à gérer leur maladie, exemple : diabète,

arthrite, maladie du cœur, etc.

Éduquer la femme enceinte pauvre à manger un repas équilibré pour avoir un enfant

sain

Aider les handicapés moteurs après l’accident à regagner leur vie active : faire la

rééducation et réhabilitation fonctionnelle pour revenir au travail le plutôt possible et

gagner le pain pour leurs enfants)

Documenter les causes et les solutions possibles aux problèmes d’accidents

handicapantes et de vies perdues dans la circulation routière. Collaborer avec les

partenaires, sensibiliser les jeunes conducteurs et les camionneurs pour la sécurité

routière (Safety)

Pour faire du bien à ma communauté, à ma famille et à mes enfants. Pour etc.

3. Définir votre objectif :

Pourquoi est-il important de fixer des objectifs professionnels efficaces ?

Pour atteindre de bons résultats

Pour planifier des actions efficaces

Pour diminuer les accidents de circulation, diminuer le nombre d’handicapés et le

nombre de décès victimes d’accidents de circulation

18


4. Définir vos actions pertinentes / Objectifs :

Pourquoi est-il essentiel d’établir des actions pertinentes ?

Pour répondre à un besoin ou à un problème ou un fléau social comme prévenir les accidents

de circulation routière et agir sur le comportement des conducteurs, sur le respect des lois et

règlements, la formation en conduite et en sécurité, la ré-examination, l’état des véhicules,

l’état des routes, les conditions climatiques, la loi du travail (nombre de Km/jour, nombre

d’heures de travail des chauffeurs, etc.)

Quels indicateurs pour mesurer vos actions et vos réalisations ?

Nombre d’accidents de circulation routière par année

Nombre de victimes (handicapés ou décès) dans nos routes par année

Nombre de projets réalisés / achevés dans les délais la limite du budget et les critères

de qualité

Taux d’adoption de la solution au problème proposé

Le % de résistance par projet

Nombre de situations améliorées

Nombre de : plaintes, conflits résolus, obstacles surmontés etc.

Nombre de participants à une activité communautaire

5. Définir vos meilleures pratiques :

Comment allez-vous spécifier vos activités et analyser leur faisabilité ?

Documenter le sujets en consultant des ressources fiables (les experts, les organisations, les

statistiques, les interventions similaires, les évidences scientifiques …) puis analyser

l’atteinte des résultats escomptés selon les critères établis par les évidences en gestion (Voir

glossaire).

19


6. Définir vos ressources :

Comment mobiliser et coordonner les ressources ?

Gérer l’équipe du projet ainsi que ses ressources, mobiliser, coordonner, collaborer, créer des

réseaux de partenariat autour de l’action du projet, motiver, encourager et rester redevable.

Pour ce faire, le Leader doit avoir une vie personnelle en équilibre (Voir illustration :

Comment réussir son équilibre dans la vie ? ) : vie famille – vie professionnelle (travailler en

équipe) – vie sociale – gérer les compétences – gérer les relations avec autrui – gérer /

optimiser le temps.

Figure 1 : Comment réussir son équilibre dans la vie ?

7. Évaluer le processus :

Comment évaluer le processus et les résultats de votre projet ?

Se poser des questions sur la pertinence du problème, ses objectifs, les actions privilégiées,

le déroulement du processus de réalisation et l’atteinte des résultats escomptés (effets et

impact).

Gérer la ConfianceGérer / Optimiser le temps

Gérer les compétencesGérer les relations

Vie Professionnelle

Vie Personnelle

Vie Familliale

Vie Sociale

20

Introduction au Montage des Projets Associatifs 21


8. Calculer votre niveau de performance actuel :

Quel est le niveau actuel de l’indicateur de performance ?

Nombre d’activités en retard à cause de la résistance humaine et des obstacles divers

Nombre d’activités en surplus et qui ont causées un dépassement du budget à cause

de la capacité à gérer ou à la résistance humaine

Nombre de projets en suspens ou en conflit pour un problème de qualité

Taux d’adoption des changements actuels est de…

La Roue de la Vie ou les 6 domaines dans la vie de l’humain : le but ultime d’un humain

est d’être heureux dans les deux vies. Ses rôles inclus la dimension spirituelle afin

d’accomplir sa mission dans sa vie. Ces 6 domaines en harmonie se résument par rapport à

soi (avec spiritualité) – à sa famille - à sa société (communauté) – à son pays - à son travail

– et à sa richesse (indépendance $ et autosuffisance).

Activité de groupes : Session de mentorat (Coaching).

Utiliser la roue de la vie illustrée ci-dessous. Situez-vous en donnant une échelle de 1 à 10

pour chaque domaine. « L’Équilibre dans la vie est un bonheur même après la vie! »

Figure 2 : La Roue de la vie

Bonheur = Vie en

Équilibre

Soi et Spiritualité

Famille

Société / Communauté

Pays

Travail

Richesse-Auto-suffisance

22


IIIIIIII 1

IIIIIIIII IIIII

Activité : Tempête d’idées (Brainstorming - Remue-méninges).

Pour répondre à cette question, chaque participant est appelé à penser pour trouver

des idées et des définitions en écrivant des notes sur une feuille.

Réponses possibles :

Il existe trois composantes essentielles pour gérer un projet et délivrer un Produit final ou

des services selon les attentes du client précisées dans le cahier de charge dans un délai de

Temps et de Budget limités et qui doivent être respectés.

NB : La composante humaine qui est la cible de toute action s’avère très pertinente dans les projets associatifs du fait de l’interaction rapprochée des éléments du projet avec la société civile.

Un Projet c’est quoi ?

Produit Final

Temps Budget

Composantes Projet

24


11 IIIIIIIII IIII IIIIII. ’

Un projet est un ensemble d’activités indépendantes menant à la livraison d’un produit ou

d’un service clairement identifié et généralement dans un contexte de temps et de ressources

limitées.

Un moyen pour réaliser un objectif / résultats attendus

Un ensemble d’activités interdépendantes menant à la réalisation d’un produit (service,

œuvre, ouvrage, rapport, changements dans la société civile ou dans la gouvernance et le

développement...) clairement identifié et généralement dans un contexte de délais et de

budget limité (temps et ressources). Cet ensemble est un processus constitué de phases et

d’étapes dont le contenu et le contexte varient d’un projet à un autre, mais dont la forme

est semblable d’un projet à un autre.

Un mécanisme pour maximiser l’apport de diverses spécialités de la façon la plus

efficace et efficiente possible (dans le cadre d’un programme, projet d’organisation d’un

service.)

Un programme est un ensemble de projets dont les buts convergent vers un objectif

global commun.

1I2 IIII II IIIIIII

Selon le domaine d’application :

Organisation / Réalisation d’un événement : (collecte de fonds, festival, jeux inter-

Quartiers, demande de droits civils, appels à un changement de lois et de règlements)

Développement international : (Handicapes International)

Développement social : nouveau programme gouvernemental...

Ingénierie industrielle : (nouveau procédé / haute technologie aérospatiale)

Construction : (barrages, usine, bâtiment, route)

Informatique :(nouveau système, logiciel, nouveaux équipements)

Études : faisabilité d’une intervention ; étude de besoins

Recherche et développement : (nouveau produit)

Organisationnel : fusion des associations, partenariat, Jumelage de villes ou

d’hôpitaux ou de services, implantation qualité totale.

25


Selon la taille :

Petit : < 1AN < 1 M

Moyen : 1-2 ANS 1-50 M

Grand : 2-5 ANS 50-500 M

Selon le type d’intervenant : le projet prend un sens différent en fonction des

particularités culturelles... À qui on doit donner le projet ? Relation Demandeur –

Réalisateur par mandat ou contrat.

Bailleur de fonds (UE, PCPA…)

Gérant de Projet

Professionnels

Sous-traitants...

Selon le degré de complexité :

Lieu

Nombre et diversité des intervenants

Complexité de l’environnement

Selon le type d’organisation :

Seul ou en association (équipes)

En régie ou à contrat (gérance)

Nature du contrat

26


1I3 IIIIIIIIIIIIIIII III

IIIIIII

Nouveauté = Unicité : activité non continuent, définir nouvelles approches,

créativité, redéfinir nouvelles procédures

Durée limitée : un projet se déroule dans une période de temps limités. Il a un début

et une fin

Budget limité : le budget est calculé selon les coûts de chaque activité ou chaque

tâche

Cycle de vie dynamique : environnement d’influence souplesse

Multiples intervenants (acteurs) d’origines diverses : équipe de projet

multidisciplinaire, Bâilleurs, fournisseurs de produits et services professionnels,

représentants de divers secteurs de l’environnement pertinent du projet. Implication

de nombreux acteurs d’intérêts différents, discipline et culture organisationnelle

différentes, clients : société civile ou population spécifique.

Contraintes rigoureuses de performance, envergure, échéances (délais), qualité,

coûts et population cible. (Assujettissement à ces contraintes)

Incertitude, ambiguïté, stress et divergences

Un Environnement Complexe :

Objectifs souvent nombreux, confus, mal définis et même contradictoires

Liaisons multiples, variées, complexes, et parfois hostiles avec l’environnement

Un Processus Dynamique : (analyse du risque, prévoir les modifications, toujours

essayer d’appeler à revoir et à redéfinir les actions...)

Cycle de vie de durée limitée constitué de phases et d’étapes typiques

Les composantes (ressources, activités, tâches...) varient selon le stade de cycle

Des Exigences Rigoureuses :

De performance, qualité, coûts, temps

Auquel Participent des Intervenants : (l’appartenance institutionnelle,

organisationnelle où sera appelé à gérer les interfaces et les acteurs appartenant à

différentes cultures, différents secteurs et différentes disciplines)

27


Multiples ; interdépendants

De disciplines et cultures différentes

Appartenant à diverses organisations

Quelques fois hostiles

Donc un contexte de grande incertitude

Tableau 1.1 : Les contraintes du projet

Contexte Contraintes prioritaires

Contexte économique difficile Coûts

Orientation qualité totale Qualité; Performance

Urgence de la situation; importance des enjeux (besoins des populations cibles souvent)

Échéances

Importance de la sécurité Performance

Tableau 1.2 : Les nombreux intervenants du projet

Intérêts différents

De disciplines différentes

D’organisations différentes

De cultures différentes

Les intérêts, orientations et objectifs de

chacun prédominent sur celui du groupe

Le gérant du projet possède moins de

pouvoir que le dirigeant d’une unité

traditionnelle (situation délicate)

Exemple : création d’une équipe de

projet.

Quels personnes ou type

d’associations seront capables de

résoudre ces problématiques ?

Comment travailler ensemble ?

Projets associatifs :

Lutte à la pauvreté et à la violence contre les

femmes et les enfants à domicile et à l’école etc.

Lutte à la violence contre les professionnels en

milieu de travail.

Lutte pour les droits civils des handicapes

(accessibilité par une rampe, amélioration de l’état

des routes etc.)

28


1I4 IIIIIIIIIIIIIIII III

IIIIII IIIIIII

Courte durée de vie

Plusieurs Projets simultanés

Imbriqués dans des opérations

Soumis aux procédures de l’organisation

Le gérant a d’autres fonctions

Pas d’équipes de projet dédié (uniquement sacrifiée à un seul Projet)

Pas de système de support adéquat

Personnel non familier avec Gestion de Projets séminaires d’intégration.

Activité en groupes : Les données sur mon projet Associatif

- Quel est le type de mon projet Associatif?

-

-

-

-- Quelles sont les caractéristiques de votre projet Associatif ?

- Quelles sont les contraintes ?

- Qui sont les intervenants (acteurs) ?

29


IIIIIIII 2

IIIIIIIIII III IIIIIII II III

IIIIIIIII

2I1 IIIIIIIIII III IIIIIII I

IIIIIIIII

Identifier - Déterminer – Étudier les besoins pour le bien-être de la société civile locale

211 IIIIIII II IIIIIIIII. . -

Définition d’après Blum : c’est la capacité de l’individu de maintenir un état d’équilibre

approprié à son âge et à ses besoins sociaux, dans lequel cet individu est raisonnablement

indemne de profond inconfort, insatisfaction, maladie ou incapacité, et de se comporter

d’une façon qui assure la survie de son espèce.

Définition proposée par l’OMS : « La santé est un état complet de bien-être physique, mental

et social, et ne consiste pas seulement en une absence de maladie ou d’infirmité. »

Selon Bonnevie : le bien-être résulte d’une capacité comportementale, comprenant des

composantes biologiques et sociales pour accomplir des fonctions fondamentales. On y

retrouve les trois composantes biopsychosociales associées aux déterminants de la bonne vie

ou bien-être.

Le bien-être dans une société civile est multifactoriel. Il est influencé par différents

facteurs ou déterminants.

1- biologique ou endogène

2- relié à l’environnement : politique, et développement ou physique (pollution etc.).

3- relié aux habitudes de vie et (comportements sociétales, traditions, nutrition,

communication, idéologie…

4- relié aux systèmes de gouvernance (organisation de la société civile, Éducation, soins de

santé, le travail, l’économique, etc.) (Voir figure 2.1 a)

30


Figure 2.1 a : Les déterminants de bien-être d’une population ou société civile

La planification de projets pour améliorer l’état de vie et de bien être d’une société consiste à identifier un problème au sein de la collectivité locale et à en trouver les facteurs associés. Ensuite, si une relation de détermination peut être démontrée entre ce problème et le facteur causal en question et que des actions efficaces existent, un programme d’intervention peut alors être mis en place.

L’épidémiologie étudie la distribution des problèmes physiques et mentaux dans la

population et analyse les facteurs déterminants (la causalité).

La santé communautaire peut servir de concept intégrateur à la planification. Elle est née

de la santé publique en y ajoutant quelques éléments nouveaux. Elle utilise un ensemble de

méthodes et d’outils dont le point de départ est l’état de santé d’une population et dont

l’objet est d’assurer une adéquation entre les besoins de santé d’une population et les

ressources mises à sa disposition. Elle incorpore les différents déterminants incluant le

modèle d’analyse des habitudes de vie, de l’environnement, des facteurs biologiques et du

système de soins.

La mesure du bien-être fait appel à des indicateurs épidémiologiques et psychosociaux. La

participation de la population à la définition de bien-être est indispensable. Elle veut lever la

barrière qui sépare le préventif du curatif. Elle propose la démarche d’identification des

problèmes locaux de la population et en établir un ordre de priorité ; concevoir et mettre en

œuvre des programmes pour répondre à ces problèmes ; évaluer l’impact des programmes

sur le bien-être de cette population. L’évaluation de programmes est un système de

surveillance (monitoring) interne orienté sur l’atteinte des buts et les objectifs du problème.

Déterminants du bien-être

Facteurs biologiques

Facteurs environneme

ntaux

Habitudes de vie

Système de gouvernance

31


Un programme d’intervention est un ensemble de projets. Il comprend trois composantes

principales : un objectif, des activités ou des services et des ressources humaines, physiques

et financières. (Voir figure 2.1 b)

Figure 2.1 b : Les composantes d’un programme

2I1I2 III IIIIIIII II

« IIIIII I II II I IIIIIIII I

Le besoin correspond à une déficience ou à une absence de bien-être, déterminée à partir

de critères biologiques, épidémiologiques, comportementales, sociétales, de gouvernance et

commandant des mesures de changement de cet état en agissant sur la cause par la

prévention, le traitement, le contrôle et l’éradication. Il s’agit d’une perturbation de bien-être

dans la population ou le groupe. C’est un état d’inconfort ou de malaise dans la vie des

personnes qui est jugé déficient, perçu par l’individu et défini par la collectivité et les

professionnels.

Le besoin normatif est défini par l’expert, le professionnel ou l’administrateur

Le besoin ressenti « felt need » est perçu par les gens sur leurs problèmes quotidiens, ou à ce

qui désirent comme services pour l’amélioration.

Un Programme

Objectifs

Activités ou services

Ressources (humaines, physiques, financières)

32


Le besoin exprimé équivaut à la demande de services pour cette population cible

Le besoin comparatif c’est le besoin qu’un individu ou groupe qui devrait avoir puisqu’il

présente les mêmes caractéristiques qu’un autre pour lequel on a identifié un besoin.

2 1 3 III IIIIIII. . ’

IIIII IIIIII 2I1I3I

La détermination des besoins d’une population va au-delà de l’identification des problèmes.

Elle requiert une analyse des services et des ressources en place. L’analyse de la situation

actuelle permet d’estimer les besoins de bien-être, de services et de ressources. Elle permet

d’améliorer le processus de solution des problèmes dans la mesure où l’intérêt du

planificateur porte sur l’action en vue de remédier aux différences de cet état préalablement

identifié.

C’est aussi l’identification des problèmes, l’interprétation et l’analyse des données recueillies

en vue d’estimer l’importance relative aux problèmes identifiés et définir les besoins

nécessaires au changement de l’état 1 vers l’état 2. C’est un système de surveillance

(monitoring) environnemental qui s’intéresse aux caractéristiques de la population et de

l’environnement qui influencent le besoin et la demande des services. Elle éclaire les

planificateurs des programmes et des projets sur les valeurs politiques et sociales de la

population ainsi que les barrières culturelles linguistiques et autres barrières, qui risquent de

réduire l’impact de ces programmes. Elle favorise la connaissance des ressources au sein de

la population et identifie les pistes d’intervention pour solutionner ces problèmes. Elle doit se

faire en collaboration avec la société civile et avec d’autres agences ou organismes experts. Il

serait pertinent de composer un groupe responsable de l’étude de besoins.

Il est évident que la participation des représentants de la société civile à un projet qui les

concerne augmente les chances de succès de ce projet. Sa conception est enrichie par les

perspectives différentes des membres et les éléments appréciables pour la réalisation ou

l’intervention. Les membres du groupe doivent définir, conceptualiser et opérationnaliser

les objectifs du programme. Ces questions peuvent servir de guide dans la démarche de

planification et de structuration de l’étude des besoins. (Voir tableau 2.1.3)

33


Figure 2.1.3 : Modèle de détermination des besoins

État 1

Situation Actuelle 1

Identifier le problèmedéterminer l'importance du problème

Analyser les services, ressources,actions et les barrières (culturelles, linguistiques)

Participation du groupe associationsresponsable de l'étude des besoins

État 2

Situation Désirée 2

35


Tableau 2.1.3 : Questions pour guider la démarche de l’étude des besoins

Questions guides Réponses

1. Que désire-t-on savoir?

2. Pourquoi désire-t-on savoir cela?

3. Comment utilisera-t-on l’information qui sera recueillie?

4. Où peut-on trouver les données nécessaires pour répondre à ces questions?

5. Comment peut-on obtenir ces données?

6. Quelles sont les sources de données utiles existant au niveau local, régional ou national?

7. Comment compiler, analyser et présenter les données de façon la plus avantageuse?

8. Quels organismes doivent-être impliqués dans le programme ? Pourquoi ? Comment ?

9. Cette étude est-elle vraiment pertinente?

10. Que coûtera cette étude ?

11. Combien de temps cela prendra-t-il pour compléter l’étude?

12. Ou peut-on trouver les ressources financières et humaines nécessaires?

13. Quelles sont les meilleures méthodes pour atteindre les objectifs?

36


2I1I4 III IIIIII II IIIIIII

III IIIIIII

Établir la pertinence (l’importance ou l’utilité ou le bénéfice)

Déterminer les fins (buts)

Définir la population

Choisir le type d’indicateurs

Localiser les sources d’informations et les sources de fonds ($)

Choisir les types d’approches et la méthode

Élaborer le protocole

Recueillir l’information

Analyser et interpréter

Élaborer et rédiger le rapport

2I2 III IIIIII

IIIIIIIIIIIIIIII III IIIIIII

Tableau 2.2 : Techniques basées sur l’approche par recherche du consensus

Techniques utilisant un mode d’enquête l’approche par informateurs-clés la technique de Delphi

Techniques utilisant la réflexion individuelle la technique du groupe nominal le brainwriting

Techniques utilisant l’interaction le brainstorming le forum communautaire

Techniques combinées les impressions de la communauté

2I2I1 III IIIIIIIII II IIIIII

IIIIIIIIIIIIIIII III IIIIIII

Approche par indicateurs sociaux démographiques, sanitaires, d’utilisation de

ressources et d’utilisation de services

L’enquête

Consensus (recherche du consensus)

Les sources d’informations (personne, groupe, documentation, statistiques)

37


Les façons de faire : focus group (entrevues), Remue-méninges ou tempête d’idées

(Brainstorming), groupe Nominal, groupe de discussion (libre, semi-dirigé, structuré)

L’approche par informateurs-clés

La technique de Delphi vise à connaitre l’opinion de certaines personnes sur les

problèmes prévalent dans la collectivité. Pouvant aussi s’adresser à des informateurs-clés

ou à des experts. Elle consiste en un processus de groupe. Ils arrivent à un consensus sans

qu’il y ait eu discussion entre eux. À l’aide de questionnaires, ils génèrent des idées et

des solutions.

La technique du groupe nominal (individus ne communiquent pas entre eux) vise à

identifier les problèmes et les besoins et à les classer par ordre d’importance. Elle est

aussi utile pour la détermination des priorités, le développement du plan et l’évaluation

des programmes. Le processus de génération d’idées par réflexion en silence, par la suite,

l’interaction est plus utile pour l’évaluation. Elle se complète par une phase de réflexion

collective et par un vote personnel sur les éléments identifiés par le groupe (processus

structuré d’échange d’information).

rédaction des idées en silence suivit d’une présentation

énoncé des idées à tour de rôle jusqu’à leur épuisement

période de discussion et partage d’information pour clarifier, ajouter ou éliminer

certaines idées.

vote sur l’importance et la sélection des items prioritaires (sélection de 5 à 9 besoins

à partir de la liste totale.

La technique du brainwriting : réflexion silencieuse sur les idées écrites préalablement

par l’animateur, les participants inscrivent leurs propres idées en silence, par la suite

procéder à un tour de table, suivie d’une discussion et ordonnancement des items.

Le brainstorming (remue-méninges / tempête d’idées) : il est utilisé pour générer les

idées sans jugement, les raffiner sans critique et favoriser la créativité afin d’analyser le

problème et explorer les alternatives.

Le forum communautaire ou audience publique ouverte à la participation de toute la

population ou communauté pour s’exprimer sur un sujet donné

Les impressions de la collectivité viennent enrichir les idées.

Il est évident que chaque technique a ses avantages et ses désavantages et elle sera utilisée

selon la situation de la problématique.

38


2I2I2 IIII IIIIIIIIII II

IIIIIIII II IIIIIIII IIII

IIIII II IIIII IIIIIIII

(Voir tableau 2.3)

L’importance du problème est estimée à partir de l’écart entre la situation actuelle et la

situation désirée sur la base de considérations sanitaires, sociales, économiques et

administratives, à l’aide de critères d’ampleur, de sévérité et de tendances de ce problème et

des ressources en place.

L’ampleur : c’est la fréquence du problème au sein de la population. Elle est mesurée par la

prévalence, l’incidence, le facteur de risque et le risque attribuable. Combien de femmes et

combien de fois sont-elles violentées par leur mari ? Combien d’enfants et combien de fois

ont subi des sévices ou des traumatismes psychologiques ? Combien de foyers détruits,

d’enfants vagabonds, de maladies, de mauvais état de vie et de décès pourraient être évités si

on réussissait à éliminer ce facteur ?

La sévérité : Ce problème est-t-il considéré comme grave ? De combien de décès

prématurés, d’années potentielles de vies perdues est-il responsable ? Quelle est l’importance

de l’incapacité temporaire ou permanente associée, l’inconfort de la douleur (journée de vie

perdues) ? Y-a-t-il perte d’autonomie, perturbation du développement de l’individu, femmes

ou enfants handicapées, désorganisation familiale, fardeau social ? Y-a-t-il un danger pour la

santé et la sécurité des autres membres de la communauté ? Y-a-t-il des risques écologiques

et environnementaux qui y sont associés ? Ce problème pèse-t-il sur certains groupes

(enfants, femmes en âge de procréer, etc.) ? Quels sont les coûts et le temps associés au

traitement et à la réhabilitation des gens affectés par ce problème ? (Ex., violence)

La tendance : C’est l’évolution du problème dans le temps. Si on le laisse à lui-même, de

quelle façon le problème progressera-t-il ? Aurait-il tendance à augmenter, à se stabiliser, à

se résorber ? Quelle sera sa durée ? Est-ce un problème réversible ou irréversible ?

Le problème est aussi étudié en fonction des ressources en place afin de définir une

hypothèse de cause à effet.

40


Tableau 2.3 : Exemple d’Analyse de l’importance d’un problème de santé

L’Ampleur (Fréquence)

La Sévérité (la gravité) La Tendance (l’évolution)

Combien de maladies et de décès pourraient être évités si on réussissait à éliminer ce facteur ?

Combien de cas violences ou d’handicapes pourraient être évités si on réussit à éliminer ce facteur causal ?

Ce problème est-t-il considéré comme grave ? De combien de décès prématurés, d’années potentielles de vies perdues est-il responsable ?

Quelle est l’importance de l’incapacité temporaire ou permanente associée, l’inconfort de la douleur (journée de vie perdues) ?

Y-a-t-il perte d’autonomie, perturbation du développement de l’individu, désorganisation familiale, fardeau social ?

Y-a-t-il un danger pour la santé et la sécurité des autres membres de la communauté ?

Y-a-t-il des risques écologiques et environnementaux qui y sont associés ?

Ce problème pèse-t-il sur certains groupes (enfants, femmes en âge de procréer, etc.) ?

Quels sont les coûts et le temps associé au traitement et à la réhabilitation des gens affectés par ce problème ?

Si on le laisse à lui-même, de quelle façon le problème progressera-t-il ?

Aurait-il tendance à augmenter, à se stabiliser, à se résorber ?

Quelle sera sa durée ?

Est-ce un problème réversible ou irréversible ?

En conclusion, l’étude des besoins est un processus qui se fait en deux temps :

Les problèmes de bien-être sont d’abord identifiés, puis interprétés et analysés afin que les

besoins de services et de ressources soient déterminés. Le succès se repose sur le groupe de

travail chargé de la conduire.

42


Tableau 2.4 : Type de programmes en santé communautaire et développement

Problèmes de santé Milieu particulier Population cible

Violence aux femmes

Violence aux enfants

Maladies infectieuses

Maladies cardio-

vasculaires

Santé dentaire

Santé mentale

Apprentissage

Ordures, accidents routiers

Foyers, domicile

Scolaire et domicile

Milieu du travail

Centres d’accueil

spécialisés

Prisons

École – centre

communautaire

Quartier

Urbanisme - Routes

Vie familiale

Santé maternelle et

infantile

Jeunesse

Personnes âgées

Population adulte

Enfants scolarisés

Citoyens

Activité en groupes :

Répondre aux questions suivantes. Utiliser une grande affiche pour noter vos idées !

1. Quels sont les types de problèmes dans votre région ou communauté ou quartier que

vous vouliez résoudre ?

2. Pourquoi est-il un problème important / sérieux ? (Ampleur, Sévérité et Tendance)

3. Quel le milieu particulier de ce problème ?

4. Quel groupe de population (âge, catégorie) ciblée ou touchée par ce problème ?

1-………………………………………………………………………………………………

2-……………………………………………………………………………………………...

……………………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

3- ………………………………………………………………………………………………

4-………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………..

43


Refaire le Tableau en Français ou en Arabe pour votre région :

Problème local – Milieu particulier – Population cible

44

RÉVÉLATION DU PROBLEME- - - - - - - - - - - -RECHERCHE

ÉVALUATION DE

L’ACTION- - - - - - - - - - - -RECHERCHE

OUI OUI OUI OUI

NON NON NON NON

OBJECTIFS DE PREVENTION ACTION

RECHERCHE

L’IMPOR-TANCE EST-

ELLE CONNUE?

SUFFISAM-MENT

COMPRISPOUR AGIR?

MOYENSEFFICACES

DISPONSIBLES?

LEPROGRAMME

EST-ILFAISABLE?


Figure 2.3 : L’algorithme décisionnel d’un programme de bien-être collectif

45


IIIIIIIIIIIIII IIII

IIIIII IIIIIIIIII

IIIII II III IIIIIIII :

IIIIIII IIII IIIIII

Demande de financement de la Commission Européenne pour le projet de Clino-mobile

Annexe A1- note succincte de présentation du projet associatif

https://webgate.ec.europa.eu/europeaid/online-services/index.cfm?do=publi.detPUB&aoref=150492

Activité de groupe pour consolider les apprentissages : Simulation pratique de projet

selon le modèle de la Commission Européenne (Voir Annexe A1 – Note succincte de

présentation du projet). Se servir de votre cas réel de votre choix ou un cas proposé par les

facilitateurs de la formation.

Utiliser une grande affiche et des marqueurs pour faire cette activité.

Constituer des groupes de 5+ et suivre les instructions (45 min +)

choisir un Animateur et un Rapporteur par groupe

lire les notes du projet proposé (cas pratique : Clino-mobile)

définir les problèmes importants de la communauté desservie

prioriser le ou les problèmes les plus importants

définir les objectifs globaux et spécifiques

définir la population cible et les bénéficiaires finaux

faire sortir les résultats escomptés

identifier les façons d’intervenir pour chaque problème (Actions – Activités principales)

planifier les tâches pour chaque activité ainsi que les coûts reliés.

Mise en commun des éléments de discussion des sous-groupes à l’aide de présentations (5

minutes par groupe en se servant de leur affiche complétée)

46




Faire la synthèse par les Animateurs (15 min)

LES CRITÈRES DE QUALITÉ D’UN OBJECTIF : SMART UN OBJECTIF DOIT ÊTRE : S.M.A.R.T

1. SPÉCIFIQUE : LA FORMULATION DES OBJECTIFS EN TERMES DE

RÉSULTATS, définir chaque niveau (de l’objectif supérieur aux activités) ; la population

cible, la zone d’application, les effets…

2. MESURABLE (degré de sa réalisation). On peut mesurer les actions planifiées grâce à

des indicateurs de mesure fiables et valides.

3. ATTEIGNABLE : On peut réaliser cet objectif qui nous permet d’atteindre des résultats

satisfaisants.

RÉALISTE ET RÉALISABLE : tient compte des contraintes personnelles,

organisationnelles et de l’environnement et implique un risque moyen.

CONTRÔLABLE (possibilité de le réaliser par le responsable ou l’organisation)

4. RÉSULTAT :

UN RÉSULTAT SPÉCIFIQUE (non une action ou un vœu pieux)

UTILE ET UTILISABLE (répond réellement au besoin de l’utilisateur)

Efficacité, effectiveness, appropriateness

5. TEMPS : Une date d’échéance précise (début – fin, ex., 48 mois pour ce projet)

Activité : Travail de groupe.

Discuter de ou des objectifs de votre projet associatif avec votre groupe. Enrichir votre

objectif et adapter le aux 5 critères de qualité d’un objectif SMART s’il y a lieu.

47


II IIIIIII III IIIIIIIIII IIII IIIIII IIIIIIIIII

Une interface entre 2 sous-systèmes est la frontière commune qui les relie.

Gérer une interface c’est mettre en place un mécanisme permettant un

fonctionnement intègre ou synergique des sous-systèmes qu’elle relie.

LES TYPES D’INTERFACES :

EXTERNES : Entre le système et son environnement

INTERNES : Entre les composantes du système

NATURE DE L’INTERFACE :

A) INTERFACE « QUALITÉ des SERVICES ou PRODUIT » : entre leurs parties

Physique

De performance

B) INTERFACE TECHNOLOGIQUE : ou entre les tâches (SIG)

Partage de ressources

Séquentielles

Réciproques

C) INTERFACES SOCIALES : ou entre les personnes ou organisation

COMMENT GÉRER LES INTERFACES ? :

Identification des interfaces

Analyse des interfaces

Définition d’un mécanisme d’intégration approprié

Mise en place du mécanisme

Documentation

48


Suivi, évaluation et adaptation.

49

Contexte


IIIIIIII 3

IIIIIIIIIIIII IIIIIIIIIIII II IIIIIIIIII IIII IIIIII IIII III

IIIIIIIIIII IIIIIIIIIIII

31 IIIII. ’

IIIIIIIIIIII IIII II

IIIII IIII IIIIII

Par intervention, nous entendons l’ensemble des moyens (physiques, humains, financiers,

symboliques) organisés dans un contexte spécifique, à un moment donné pour produire des

biens ou des services dans le but de modifier une situation problématique.

Une intervention peut être :

Une technique

Un traitement

Une pratique

Un programme

Une organisation

Une politique

Figure 3.1 : Les composantes d’une intervention selon le contexte

50

Composantes de l’Intervention Évaluation Normative Recherche Évaluative

Problèmes

Objectifs

Ressources

Services

Effets

Appréciation structure

Appréciation processus

Appréciation résultats

Analyse Stratégique

Analyse de l’intervention

Analyse de la productivité

Analyse de l’implantation

Analyse du rendement

Analyse des effets


Figure 3.2 : Évaluation des Composantes d’une Intervention

51


Tableau 3.1 : Les Questions d’Évaluation d’un projet selon les approches

Critère Approche normative Approche analytique

Pertinence Analyse stratégique

Bien-fondé Analyse de l’intervention

Qualité du processus

Appréciation du processus

Effets Appréciation des résultats Analyse des effets

Modalité de production des effets

Appréciation de la structure et du processus pour estimer l’écart et la couverture

Analyse de l’implantation

Coûts Appréciation de la structure et du processus

Analyse de la productivité et du rendement

Tableau 3.2 : Correspondance entre Planification et Gestion

Le Processus de Planification Gestion : L’approche Fonctionnelle

Gestion : L’approche Processuelle

Identifier les besoins et les problèmes Planifier Technique

Établir les priorités Planifier Technique

Fixer les objectifs Planifier Technique

Spécifier les activités / actions pour atteindre les objectifs Planifier Technique

Mobiliser et coordonner les ressourcesOrganiserDirigerCoordonner

Administrative et Politique

Évaluation Contrôler Technique

52


Activité en groupes :

1. Appliquer les questions d’évaluation de votre intervention pour résoudre votre

problème sélectionné en haut.

2. Discuter de la pertinence de votre solution, du bien-fondé, de la qualité du processus,

des résultats attendus, des effets et de leur modalité de production ainsi que des coûts

estimés.

Critères de la solution (intervention)

Type de problème :

Type de solution :

Pertinence de la solution

Bien-fondé

Qualité du processus

Effets

Modalité de production des effets

Coûts

53


32 . IIIIIIII II II IIIIII

IIIIII IIII IIIIII

(Rational review, analyse stratégique); Rutman

Pour analyser la raison d’être, on doit répondre à ces 4 questions :

1. Existe-t-il toujours un besoin ?

La nature et sévérité du problème ont pu changer

De nouveaux programmes (politiques) ont pu être mis en place

La demande a pu diminuer (ou soit réorientée vers d’autres services)

2. Les objectifs sont-ils pertinents ?

L’évolution des besoins influence-t-elle la pertinence des objectifs ?

Les objectifs sont-ils conformés à ceux de l’organisation ?

Quel est le niveau d’engagement (commitment) de l’organisation par rapport à chacun

des objectifs (conflictuels) ?

3. Les objectifs peuvent-ils être atteints ?

Niveau de ressources adéquat ?

Problèmes modifiables de la façon prévue ?

Contraintes ?

4. Le programme doit-il être maintenu ?

Par rapport au mandat de l’organisation

Redondance avec d’autres ?

Objectifs initiaux accomplis ? (Projets démo)

D’autres devraient-ils s’impliquer ?

54


Activité de groupes :Compléter le tableau en justifiant la raison d’être de votre projet.

Questions de la raison d’être Justifications = Arguments

1.

2.

3.

4.

55


3I3 II IIIIII IIIIIIIII

II IIIIIIIIIIIIII

« A plausible and Sensible model of how a program is supposed to work » Bickman, 1987

“C’est la plausibilité du modèle sur : Comment le programme est supposé fonctionner en

théorie ?”

Figure 3.3 a : Le Problème de santé publique et utilisation des services :

Théorie de Hagen Magen : Théorie de l’action planifiée

Théorie de Maden : Théorie de modification du comportement :

Figure 3.3 b : Intervention sur le mode de vie

Problème de Santé

Système de Soins

Utilisation des services

médicaux

Correction du problème de

santé

56


Tableau 3.3 : Hypothèse de causalité, Cause – Effet

Cause - Action Effet

Arrêter de fumer Diminution du Cancer du Poumon

Diminuer taux cholestérol (alimentation saine) Diminution maladies cardio-vasculaires (MCV)

Améliorer le bien-être et l’éducation des familles défavorisées (femmes enceintes pauvres)

Diminution taux petit poids de naissance (PPN) et diminution taux des prématurés

Diminution l’alphabétisation

Renforcement des lois contre la violence aux femmes et enfants

Diminution Violence et Stress

Amélioration du bien-être des ménages

Agir sur les facteurs de vie et habitudes Diminuer les cancers

Mieux organiser l’accès aux soins Diminution la morbidité et la liste d’attente

Former le personnel Améliorer la qualité du travail

Diminuer la vitesse sur les routes Diminution taux d’handicapés et de décès

Éduquer les maris ou changer les lois Diminution % cas de violence aux femmes, % des

femmes handicapes,% destruction de foyers

Éduquer les parents Diminution % de violence aux enfants

% d’enfants handicapes

ou vagabonds

57


Activité de groupes :

Selon votre expérience dans la vie, trouver des causes à des problèmes et leurs effets sur la

santé et le bien-être de la population. Compléter le tableau avec ses hypothèses causales.

Cause Effet

3I4 IIIIIII III IIIIIIII

II IIIIIIIIIIIII III

IIIIIIIII

Pertinence (du problème et des objectifs)

Q1 : Est-il pertinent d’intervenir pour le problème ?

Q2a : Est-il pertinent d’intervenir pour ces aspects du problème ?

Q2b : Est-il pertinent d’intervenir pour cette population ?

Q3 : Est-il pertinent pour cet intervenant d’agir de cette façon ?

Tableau 3.4 : La méthode de priorisation de Hanlon est utilisée pour l’établissement des

priorités basée sur quatre composantes : Score de priorité : (A+B) CxD.

Composante Définition

A : Ampleur du problème Nombre de personnes affectées/total

B : Sévérité du problème Taux mortalité, morbidité, incapacité et coûts, subjectivité du fardeau social qu’entraine un tel problème.

C : Efficacité de la solution Solubilité du problème : Est-ce que les ressources et la technologie actuelles peuvent concrètement faire quelque chose pour ce problème ?

D : Faisabilité du programme ou de PEARL : Pertinence, faisabilité Économique, Acceptabilité,

58


l’intervention Disponibilité des ressources, Légalité

3I5 IIIIIII II

IIIIIIIIIII

Analyse de Faisabilité : selon les conditions logistiques de Pertinence, Économique, Acceptabilité, Ressources, Légales (PEARL)

Activité : L’analyse de la faisabilité de votre projet Associatif (Intervention).

Lire les pages suivantes pour entamer les activités de discussion. Trouver les conditions

appropriées pour votre projet associatif.

La vérification de la logique interne de votre intervention

…………………………………………………………………………………………..

L’identification des conditions critiques selon les dimensions du contexte

……………………………………………………………………………………………

Le Scanning de l’environnement

……………………………………………………………………………………………

Les facteurs de viabilité (durabilité)

……………………………………………………………………………………………

L’analyse du risque (Activité : discuter du niveau de risque : élevé, moyen ou bas)

……………………………………………………………………………………………

L’analyse de l’impact des acteurs ou influenceurs (Voir chapitre 7.10).

…………………………………………………………………………………………………

351 . . III IIIIIIIIII IIIIIIIII

I IIIIIIIIIIIIIII IIIIIIII :

Conditions climatiques, des sols et de l’air et conditions relatives à la géographie physique

(état des routes, accessibilité géographique...). (Voir Annexe C, se servir des indicateurs du

Diagnostic Territorial et des indicateurs utilisés pour le Développement Durable)

59


3I5I2 III IIIIIIIIII IIIIIIIII

I IIIIIIIIIIIIIII

IIIIIIIIIIIII :

L’adaptabilité de l’adéquation des technologies en rapport avec les conditions du milieu ;

l’accessibilité ou la disponibilité de l’intrant relatif à la technologie (ex, pièces de rechange)

et la capacité de maîtrise (expertise, complexité) de ces technologies.


I IIIIIIIIIIIIIII

IIIIIIIIIIIIIII :

La capacité de gestion des organisations responsables à court et long terme

(organisation, direction, coordination, suivi et contrôle) ;

La capacité financière (assumer les coûts récurrents)

Les capacités techniques et professionnelles

Le degré de dépendance ou d’autonomie du projet dans l’organisation


I IIIIIIIIIIIIIII IIIIII

IIIIIIII II IIIIIII :

Comptabilité du projet avec les besoins, attentes, valeurs, attitudes, croyances et

comportements des populations cibles.

Ouverture des mentalités aux changements souhaités ;

Participation et engagement des populations selon les attentes du projet.


I IIIIIIIIIIIIIII IIIIIIIII II

IIIII :

Soutien politique : autorités politiques, administratives, traditionnelles ou religieuses

importantes pour le projet

Conformité avec les législations et règles en vigueur (lois du travail, fiscalité...)

Stabilité politique

60


Conformité et intégration du projet face aux politiques et programmes du milieu...

(groupes d’intérêt).


I IIIIIIIIIIIIIII

IIIIIIIIIIIIIII :

Capacité des réseaux de répondre aux besoins du projet

Réseau de communications : téléphone, poste, médias

Réseau routier et moyens de déplacement / transport

Réseau de services et infrastructures : santé, services sociaux, éducation

Système d’approvisionnement en eau et en énergie (bois, électricité, gaz, charbon)


I IIIIIIIIIIIIIII IIIIIIIIII :

Disponibilité des fonds à court, moyen et long terme (durant et après le projet)

Adéquation du projet avec les conditions de vie des populations cibles (niveau des

revenus, habitat, biens...)

Impact économique du projet sur le milieu.

3I5I8 III IIIIIIII II

IIIIIIIII IIIIIIIIIIII IIII

IIIIII

Les politiques de soutien (personnes qui ont le pouvoir et l’impact)

Les technologies appropriées ;

Les aspects socioculturels et l’aspect femme et développement (démontrer que les

femmes bénéficient du projet)

Les capacités institutionnelles et de gestion ;

Les facteurs économiques et financiers (et les conditions des populations desservies) ;

La protection de l’environnement.

61

Importance du problème révélé par son :- Ampleur (fréquence)- Sévérité (gravité)- Tendance (durée/temps)

Relation démontrée entre le facteur de risque et le problème

Référence et recherches

Capacité Technique d’intervenir

Avis du spécialisteExpert

Faisabilité du programme / interventionPertinenceÉconomiqueAcceptabilitéRessources disponiblesLégalitéAdministrateur

Problèmes

Problème

Récommendati-ons (Score)

Ordre de priorité

Prochaine étape d’intervention spécifique

2

3

4

5

1

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16


Figure 3.5 : Organigramme en arbre Grille d’analyse pour formuler des recommandations sur les priorités (PIRCFR)

63


Activité en groupes : Analyse de faisabilité (priorisation).

Appliquer ce modèle (Figure 3.5) pour déterminer la faisabilité de votre intervention

préconisée plus haut afin de résoudre le problème révélé dans votre localité. Si vous n’avez

pas encore un problème, discutez avec votre facilitateur pour en déceler une problématique

locale. Documenter le problème priorisé et la stratégie d’intervention priorisée.

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

64


3I6 IIIIIII IIIIIIIIII

IIIII IIIIIIIIIIII

Indicateurs :

En temps t1 : définir l’intervention, la mise en œuvre, les effets et les besoins

En temps t2 : identifier les liens de causalité

Efficacité :

Effets distaux = résultats

Effets proximaux = accessibilité, continuité, pertinence, globalité

Performance :

Accessibilité : géographique, temps, $

Globalité : le programme répond aux besoins en termes d’état de santé ?

Continuité : coordination des soins, l’information circule ? La prise en charge, le suivi

Pertinence : l’intervention correspondra-t-elle aux besoins ? Quel est le niveau de

besoins/symptômes et par rapport à l’intervention indiquée (est-elle faite comme indiqué

ou non ?)

Développer un instrument d’évaluation (grille) ou outils pour outiller les intervenants.

Recherche et pratique ou recherche action participative. Le chercheur est impliqué,

l’information recueillie aide à corriger et réajuster le tire et les actions de l’intervention.

Élaborer le manuel d’intervenant en milieu multidisciplinaire selon le type de besoins et

le type de l’intervention. L’éducation sanitaire dans un milieu d’inter-sectorialité. Exemple :

établir des relations avec les enseignants et les charger du dépistage des enfants qui ont

besoin d’aide ; les Médecins et les psychologues joueront aussi les rôles d’intervenants.

Évaluation de la pertinence / besoins :

Est-ce que l’intervention répond aux besoins ?

Jusqu'à quel point les professionnels se sont intervenus de façon adéquate ? (Correspond à

leur compétence et aux indicateurs de la grille).

Il faut documenter le processus de soins de notre population cible

Faire des jeux de simulations de cas : jeu de rôle, qui fait quoi ?

65


Faire les liens entre la mise en œuvre et les effets (observés/attendus, prévus) et essayer

d’expliquer les raisons pourquoi ? ; Comment fait-on ? ;

Déceler les variations entre les facteurs favorisants et les facteurs inhibiteurs ou les

obstacles rencontrés.

Renforcer la validité interne : le devis, la méthodologie, la théorie d’intervention, le

modèle d’intervention et justifier …

Devis : étude de cas multiples.

La validité externe ou la généralisation de l’intervention ou du programme ailleurs dans

d’autres régions et d’autres contextes (l’Inférence) : poser un jugement sur les modalités

d’application du programme dans d’autres contextes et circonstances.

Activité : Étude de cas :

Vous êtes le responsable d’un programme de formation d’aide aux écoliers (ou autre

problème de votre choix), veuillez se poser des questions et fournir des réponses :

1. Quel est le contexte de votre intervention ?

2. Quelle est la pertinence de votre intervention ?

3. Y-a-t-il un vrai besoin ?

4. Quels sont les effets attendus ?

66

Groupes de support

Réduction de l’isolement sociale par familleDiminution affaiblissement aux maladies physiques

Réduction- sentiment d’impuissance

- solitude- sentiment dépendance

Réduction irritationRéduction stress + dépression

EmployabilitéThérapie personnelle

Réduction probabilité suicide


Figure 3.6 : Organigramme de causalité

Exemple d’Analyse de causalité d’un problème social

Figure 3.7 : Modèle théorique d’intervention (Théorie sociale du programme)

Question : Est-ce que ça peut marcher théoriquement ? Plausibilité Intervention ?

Changement technologique

Augmentation taux maladies

physiquesStyle de demande du

consommateur

Augmentation taux de

chômage

Changement des normes

sociales

Isolement Social

Augmentation taux de suicide

67


IIIIIIII 4

II IIIIIII II IIIIIII II IIIII

II IIIIII

4 1 IIIIII I. –

IIIIIIIII

Le concept de programme est analogue à celui du projet mais s’en distingue à certains

égards :

Un programme est généralement constitué d’un ensemble de projets visant un

objectif global commun. Par exemple : programme d’aide internationale au pays X

dans le secteur d’agriculture, un programme de développement urbain (local, du

milieu) ou de santé publique.

Un programme est plus orienté vers l’atteinte d’un objectif que vers la livraison d’un

produit spécifique

Un programme est de plus longue durée (5 ans et plus) et certains sont quasi

permanents.

4I2 IIIIIIIII III II

IIIIIII II IIIIIII I

La gestion de projets est un mode d’organisation approprié à un contexte où les opérations

sont surtout des projets.

Une culture ;

Un mode de fonctionnement ; (d’une structure, une règlementation, des systèmes de

support)

C’est la gestion par projet :

Un ensemble de techniques et de pratiques pour mieux s’assurer du succès des projets (rôle

important du gérant de projet par l’exécution de Leadership).

68


Tableau 4.1 : Organisation par projet vs organisation traditionnelle

ORGANISATION PAR PROJET ORGANISATION TRADITIONNELLE

CULTUREOuverture sur l’environnementLoyauté au projet (liée à sa réussite)Tolérance à l’ambiguïté (modification) Collaboration Responsabilisation Initiative ; goût du risque Axé sur la tâche Pouvoir personnel

Ouverture sur l’interne (organisation locale)Loyauté au serviceRelations clairesIndividualismeDescription de posteFaire ce qui est exigéAxé sur les règlesPouvoir du poste (nomination)

STRUCTUREProjet ou matricielGestion unifiéeÉquipe de projetOrganique SoupleAmbiguïtéHorizontal

FonctionnelleGestion fragmentéeD’une unité à l’autreHiérarchisée StableClairement définieVerticale

RÈGLEMENTATIONPeu formaliséProcessus GPCharte des interactionsProcédures légères

Très formaliséDescription de tâchesOrganigrammeProcédures lourdes

SYSTÈMES D’INFORMATION ET DE CONTRÔLEPar projet ; lot de travailAd-hoc (rapport, dépenses)

Par poste budgétaire ou unité administrativeStandardisés

La gestion de projet : est un ensemble de techniques et pratiques pour le gérant de projet.

La gestion d’un projet est souvent plus complexe que la gestion d’une unité administrative

traditionnelle en raison de l’impact des caractéristiques particulières des projets.

69


Tableau 4.2 : Caractéristiques et impacts de la gestion de projet

CARACTÉRISTIQUES IMPACT

1. ENVIRONNEMENT Objectifs multiples Liaisons nombreuses, variées et

complexes

Mécanismes de participation Convergences des relations avec

l’environnement CULTURE : ouverte

2. NATURE DU PROCESSUS Cycle de vie de durée limitée Dynamique variable selon le stade

du cycle

Structure temporaire, ad-hoc, souple, organique

CULTURE : loyauté du projet

3. CONTEXTE Incertitude généralement élevée et

de plusieurs ressources différentes

Mécanismes latéraux : échanges continuels, informels, ajustement mutuel

CULTURE : tolérance à ambiguïté

4. INTERVENANTS Nombreux Pluridisciplinaires Interdépendants Provenances diverses

Coordination des interfaces internes; procédures

Équipe de projet CULTURE : collaboration,

tolérance

5. EXIGENCES RIGOUREUSES Performances techniques Minimisation des coûts Pression du temps

Système d’information et de contrôle

Décentralisation CULTURE : responsabilisation,

initiative

Un projet est un système ouvert (approche systémique)

Un projet doit être en constante interaction avec son environnement

70


POURQUOI :

Besoin d’une finalité

Besoin de RESSOURCES

Besoin de CROISSANCE, D’ÉVOLUTION, PROGRESSION

Besoin d’ADAPTATION AUX CONDITIONS CHANGEANTES DE

L’ENVIRONNEMENT (développer des mécanismes pour stabiliser les facteurs

influencent l’environnement).

IMPACTS :

Perméabilité aux effets de l’environnement, sur lequel notre contrôle n’est que très

partiel

Donc manque de stabilité et incertitude

IMPLICATIONS : (s’adapter au changement, partager ses responsabilités, s’ouvrir sur

l’environnement même en cas de crise, les coupures sont une décision de survie)

Nécessité de gérer continuellement les interfaces externes

Nécessité de fermer le système au besoin (gel du design) ;

Activité en groupe :

1. Quelle est votre population cible ?

2. Déterminer les besoins de votre population cible

3. Quels sont les Ressources dont vous avez besoin ?

4. Quels sont les Résultats de votre projet d’intervention.

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

71


4I3 IIIIIIII IIIIIIIIII

II IIIIIII II IIIIII

Considérer le projet non comme une fin en soi, mais comme un moyen d’atteindre un

objectif du système plus vaste

Voir le projet comme un tout

Mettre l’accent sur les objectifs du projet

Décomposer l’objectif en sous-objectifs

Déterminer les sous-systèmes nécessaires pour l’atteinte des sous-objectifs

Définir comment les sous-systèmes doivent être contrôlés

Définir comment les relations entre les sous-systèmes (interfaces internes) et avec

l’environnement (interfaces externes) doivent être gérées.

4I5 II IIII

IIIIIIIIIIIIII IIIIIII II

IIIIII

Un rôle intégrateur : le Chef de Projet (Leadership)

Une équipe de projet pluridisciplinaire, en maillage

Une structure aplatie, organique, mouvante

Un mode de fonctionnement souple

Relations / communications latérales

Mécanismes pour gérer les interfaces (internes et externes)

Les rôles définis par la mission et non par la fonction

Systèmes et procédures adaptés aux besoins du projet

Décentralisation, imputabilité

4I6 II IIIIIII IIIIIII II

IIIIII

Approche – bénéficiaires (besoins des bénéficiaires)

Accent sur les résultats ; Pragmatisme

Ouverture sur l’environnement

72


Esprit d’équipe

Initiative ; Volonté de prendre des risques

Rigueur ; Autodiscipline

Capacité d’exiger et de rendre les comptes (Redevabilité = Accountability)

Tolérance à l’ambiguïté ; au stress

4I7 II IIIII II III IIII

IIIIII

Un projet est un processus constitué de phases et d’étapes dont le contenu et le contexte

varient d’un type de projet à un autre, mais dans la forme est plus ou moins semblable pour

tous les projets.

Projet : Cycle de vie (Voir Fig. 4.1)

Chaque phase se caractérise par un bien livrable afin d’assurer un meilleur contrôle et

réduire le risque ;

Un bien livrable emmène une approbation de procéder. (No-go, Go)

Une phase peut débuter avant la fin d’une autre si le risque est acceptable.

Tableau 4.7 a : Cycle de vie ou phases d’un projet Associatif

CYCLE DE VIE D’UN PROJET

Phase Conception Phase Développement Phase Opérationnelle

Conception présélection↓

Formulation, évaluation préliminaire

↓Faisabilité, formulation

finale↓

Décision

Planification↓

Exécution↓

Terminaison physique

Mise en opération↓

Transfert↓

Évaluation↓

Fermeture↓

Évaluation postériori

73


Activité en groupe : Schématiser les 3 phases du cycle de vie de votre projet

Associatif.

Le Processus de Montage de votre projet Associatif : c’est la conception de toutes les

phases du cycle du projet (Conception, Développement et Opérationnalisation)

Lors du montage d’un projet associatif, les concepteurs ou planificateurs doivent appliquer le

processus de 4 étapes détaillé dans le Tableau 4.7 b : l’Identification, puis la Définition

(planification), la Réalisation (exécution) et la Terminaison (évaluation et clôture). Et aussi

en respectant le modèle détaillé du Tableau 4.7 c Phase de développement (conception et

planification) + phase de Réalisation et phase de Terminaison.

Tableau 4.7 b : Processus d’un projet Associatif (Étapes)

74



Utiliser la Tableau 4.7 b, processus de montage pour pratiquer les étapes qui vous aident au

montage de votre projet associatif. Discuter avec votre groupe de ses étapes. Dans quelle

mesure pouvez-vous appliquer ces étapes à votre projet associatif ?

Tableau 4.7 c : LES ÉTAPES D’UN PROJET (Phases) à considérer lors du Montage de votre projet Associatif

Phases : DÉVELOPPEMENT RÉALISATION TERMINAISON

Conception Planning détaillé Gestion Ressources Humaines

Transfert aux bénéficiaires

Identification du Problème

Définition Projet Gestion de Ressources financières

Évaluation du Problème

Définition des Besoins / problèmes

Étude faisabilité (Gestion de risques)

Gestion de Ressources matérielles

Fermeture

Détermination des Objectifs

Détermination des activités

Gestion De l’information

Choix des stratégies Détermination des Ressources

Étude préfaisabilité Élaboration échéancier

Plan d’action préliminaire

Élaboration budget

Système de gestionSystème d’information / Contrôle

Document avant-Projet

Document Projet Plan détailléRapportsÉvaluation mi-parcours

Évaluation finaleRapport final

75


Activité solo - Un projet efficace est celui qui pourrait être exécuté par une 2ème et une

3ème personne parce qu’il est bien documenté. Documenter les étapes de votre projet.

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

Activité en groupes : Discuter des étapes de votre projet. Utiliser le tableau 4.7 c pour

vous orienter dans votre discussion. Avez-vous respecté ces étapes ?

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

76


IIIIIIII 5

IIIIIIIII II IIIIIII :

IIIIIIIIIIIIIIIII I IIIIIIIIIIIII

IIII IIIIII IIIIIIIIII

Activité en groupes : Consulter la figure 5b et discuter avec votre groupe.

Dans quelles mesures ce modèle pourra vous être utile pour monter votre projet associatif ?

-

-

Tableau 5.a : Deux approches à la planification

Rationnelle Pragmatique

Technique, technocratique Participative, action associatif ou collective, politique

Méthodes objectives et « dures », quantitatives

Méthodes subjectives et « molles », qualitatives

Logique « PER SE » suit sans dévier un cheminement logique

Adaptive étatiste, gradualiste et opportuniste (Muddling Through)

Ne tient souvent pas compte des contraintes et de la faisabilité

Tient compte de la faisabilité

Souvent indépendante de la programmation

Intégrée à la programmation et à la mise en œuvre

Rôle de l’expert important Rôle de l’expert moins important ou, du moins, expertise différente non technique

Le plan idéal Le plan possible ou réalisable plutôt qu’idéal

Se veut et se dit non influencée par les éléments politiques

Tente d’intégrer les éléments politiques

77


5I1 IIIIIIIIIIIIII III

IIIIIII II III IIIIIIIII

II II IIIIIIIIII IIIII

Utiliser les procédures techniques : se poser des questions, Quoi ? Pourquoi ? Et Comment ?

Préparer les données sur la collectivité ou population cible

Faire le Diagnostic Territorial (Voir Annexe C …)

78

Identifier les besoins et les problèmesMobiliser et cordonner les ressourcesOrganiser et prioriser l’exécution des tâches administrativesAnalyser la communication Produit final du projet

Établir les priorités

Fixer les objectifs

Analyser lapertinencedes objectifs

Spécifier les actions/activités

Analyser lafaisabilité des solutions

Sélectionner le problèmeou besoin

Ressources humainesGestion :

- de l’équipe (rôles, tâches, procédures etc.)- des conflits, plaintes et des interfaces

- du Système Information Gestion (SIG)- Documentation

-

Ressources matérielles- Gestion des technologies, du parc, du budget $ et de la qualité etc.

Évaluer le processus, les effets et l’impact

Figure 5 b : Processus de planification stratégique de projet



5.1.a Analyse des problèmes et des besoins identifiés

L’analyse permet de mieux définir le problème, d’avancer une hypothèse de travail à la

recherche des solutions sur la base des (1) causes possibles, (2) conséquences et (3) de

l’estimation de l’importance du problème ou du besoin. (Voir chapitre 2.2.2 et

Tableau 2.3 : Exemple d’Analyse de l’importance d’un problème de santé

Identifier les précurseurs du problème : On se sert du modèle conceptuel des déterminants

du bien-être (biologie humaine, comportement et habitudes de vie, environnement, système de

gouvernance et organisation des services).

5.1 b : Exemple : Ci-joint un cadre d’analyse des facteurs de risque du cancer du poumon et

de la maladie pulmonaire obstructive chronique.

identification et énumération des facteurs de risque associés aux maladies à l’étude : le

risque relatif renseigne sur la force de la relation causale.

classification de ces facteurs de risque à l’aide des 4 déterminants

estimation du niveau d’influence et d’importance de chacun de ces déterminants sur

chacun des facteurs de risque

estimation du potentiel de réduction de l’incidence de la maladie (risque attribuable au

facteur étudié

détermination du potentiel de développement d’un programme à l’aide des réponses

apportées aux questions suivantes : la présence du facteur de risque est-elle détectable ?

Si oui, le facteur de risque peut-il être éliminé ou réduit ? L’intervention pour l’éliminer

ou le réduire est-elle acceptable ?

élaboration des recommandations : la procédure utilisée par Green et collaborateurs dans

son modèle de planification de programmes d’éducation sanitaire, le PRECEDE sert à

établir le diagnostic comportemental relié aux habitudes de vie selon les facteurs

contributifs : prédisposant, facilitateurs et de renforcement.

80


Tableau 5.1 a : Démarche de l’étape d’identification des besoins

DÉMARCHE QUESTIONS OUTILS

Définition du besoin ou du problème

Quel est le besoin ou problème auquel on veut répondre ?

Méthodes d’analyse propres au domaine pour évaluer

Identification des stratégies-options

Quelles sont les stratégies (options) d’intervention possibles ?Priorisation des stratégies

Méthodes du domaine (déterminants - facteurs)

Détermination des objectifs

Quelle est la situation désirée à long terme (objectif stratégique ou finalité du projet)Quels sont les résultats attendus à court terme (but du projet)

Cadre logiquePlanification par objectifPlan par résultats attendus

Étude de préfaisabilité

Pour chaque option, les conditions sont-elles réunies ?Quels sont les facteurs qui peuvent influencer les résultats ?Quel est le niveau de risque associé à ces facteurs ?

Scanning de l’environnementAnalyse du risque, conditions critiques

Planification sommaire du projet (Schéma)

Raison d’être ?Pourquoi ?Comment ?(Actions, Activités, Tâches)Population – Acteurs …

Compétences et FormationSavoir, savoir-faire et savoir-être


Utiliser le modèle du processus de planification stratégique du projet (Voir Fig. 5 b) pour

vous situer dans le processus de planification. Appliquer la Démarche de l’étape

d’identification des besoins du (Tableau 5.1a) au Montage de votre projet.

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

81


Tableau 5.1.b : Exemple de Facteurs expliquant le tabagisme chez l’adolescent (PRECEDE)

Facteurs prédisposantValeurs et perceptions de motivation : (connaissances, croyances, attitudes)

Facteurs facilitateursPrécèdent le comportement

Facteurs de renforcement +ou-Subséquents au comportement. Ils servent de récompense, d’incitatif ou de punition

manque de connaissances sur les effets physiologiques immédiats du tabac

croyance que la plupart des adolescents fument

goût d’émancipation variables démographiques

habiletés personnelles : capacités à accomplir une tâche

ressources pour accomplir un comportement (établissements, services, humains, matériel requis pour accomplir une technique, accessibilité aux points de vente de cigarette aux jeunes, coûts, distance, transport et heures d’ouverture

facteurs qui contribuent à la persistance ou l’extinction

bénéfices sociaux ou physiques tangibles ou intangibles source de support peut provenir

de collègues, de pairs, de superviseurs, de la famille ou d’amis

5.1 c : Identifier les conséquences du problème pour estimer son importance

Définir chaque conséquence et la quantifier à l’aide de données statistiques officielles ou

provenant de littérature pour les groupes ou les individus touchés différemment par la

conséquence en question. Le temps que mette la conséquence à se développer et son évolution

dans le temps (disparition, recrudescence, stabilité).

5I2 IIIIIII III IIIIIIIII

Parmi l’ensemble des problèmes rencontrés dans cette communauté, sélectionner le plus

important qui cause plus de pertes (vies humaines, affecte la santé, le bien-être et la qualité de

vie des citoyens…) et sur lequel on pourra intervenir par des solutions plausibles et efficientes

(avoir des résultats efficaces et moins coûteux). (Se référer à la Figure 3.5 : Organigramme

en arbre).

82


5I3 IIIII III IIIIIIIII

IIIIIII IIII IIIIIIII II

IIIIIIII

Analyser la pertinence des objectifs et le bien-fondé des solutions.

Comment fixer ou établir les objectifs d’un projet ?

5I3I1 IIIIIIII II IIIIIII IIII

IIIIIIII IIIII I

1. Formulation des objectifs en termes de résultats : définir chaque niveau (de l’objectif

supérieur aux activités) ;

2. Un résultat spécifique (non une action ou un vœu pieux)

3. Mesurable (degré de sa réalisation)

4. Une date d’échéance précise

5. Réaliste et réalisable : tient compte des contraintes personnelles, organisationnelles et de

l’environnement et implique un risque moyen.

6. Une population cible

7. Une zone d’application

8. Contrôlable (possibilité de le réaliser par le responsable)

9. Motivant (répondant à un besoin d’accomplissement et à la conviction de sa nécessité,

présentant des chances de réussite) ;

10. Utile et utilisable (répond réellement au besoin de l’utilisateur)

83


532. . II IIIIIIII IIII IIII :

IIIIIIIII

1. SPÉCIFIQUE : LA FORMULATION DES OBJECTIFS EN TERMES DE RÉSULTATS,

définir chaque niveau (de l’objectif supérieur aux activités) ; la population cible, la zone

d’application, les effets…

2. MESURABLE (degré de sa réalisation) : On peut mesurer les actions planifiées grâce à des

indicateurs de mesure fiables et valides.

3. ATTEIGNABLE : On peut réaliser cet objectif qui nous permet d’atteindre des résultats

satisfaisants.

RÉALISTE ET RÉALISABLE : tient compte des contraintes personnelles,

organisationnelles et de l’environnement et implique un risque moyen.

CONTRÔLABLE (possibilité de le réaliser par le responsable ou l’organisation)

4. RÉSULTAT :

UN RÉSULTAT SPÉCIFIQUE (non une action ou un vœu pieux)

UTILE ET UTILISABLE (répond réellement au besoin de l’utilisateur)

Efficacité / Efficience (moindre coûts)

5. TEMPS : Une date d’échéance précise (début – fin, ex., 48 mois pour ce projet). Respecter

les délais. Utiliser les outils de contrôle et le tableau de bord pour optimiser le temps.

Activité en groupe : Appliquer ces critères de sélection de qualité d’un objectif

SMART pour déterminer votre objectif commun SMART pour votre projet associatif.

S’interagir et mener une discussion entre vous

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…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

84


…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

5I3I3 III IIIIIIII IIIIIIIII

IIII IIIIIII II IIIIIIII IIIII

Servez-vous de ces critères pour valider votre objectif

Indicateurs :

En temps t1 : définir l’intervention, la mise en œuvre, les effets et les besoins

En temps t2 : identifier les liens de causalité.

Efficacité :

Effets distaux = résultats

Effets proximaux = accessibilité, continuité, pertinence, globalité

Performance :

Accessibilité : géographique, temps, $

Globalité : le programme répond aux besoins en termes d’état de santé ?

Continuité : coordination des soins, l’information circule ? La prise en charge, le suivi

Pertinence : l’intervention correspondra-t-elle aux besoins ? Quel est le niveau de besoins

par rapport à l’intervention indiquée (est-elle faite comme indiqué ou non ?)

5 3 5 III IIIIIIIIII IIIIIIIII. .

II IIIIII

Les conditions selon les dimensions de l’environnement (contexte).

(Voir Chapitre 3.5 Analyse de Faisabilité)

Externes au projet et non contrôlables par les gestionnaires

Elles proviennent de l’environnement interne/externe

Dans le cas des intrants nous parlons des conditions préalables : conditions essentielles

pour le démarrage du projet

85


5I3I5 III IIIIIIIIIII

IIIIIIIIIIIII IIIIIIIIIII :

1. Ils doivent exprimer concrètement les résultats attendus et porter sur des critères

mesurables et tangibles en termes de quantité, qualité, temps, coûts

2. Application au niveau de la finalité, du but et des extrants

3. Au niveau des intrants on fait une description des ressources injectées au projet

5I4 IIIIIIIII III

IIIIIIIII

Pour atteindre les objectifs et discuter leur faisabilité on doit :

Gérer et organiser administrativement la distribution des rôles, le partage des tâches (SFT)

et les procédures tout en assurant l’intérêt de chacun

Diviser et déléguer les tâches (Work Break Down : détailler les activités en petites tâches

tout en associant les ressources dont on a besoin)

Définir les rôles et les inter-relations (Scripts à suivre)

Gérer le risque : monter ou prédire des scénarios de risque élevé, moyen ou bas risque

Documenter le processus.

5I5 IIIIIIIII II

IIIIIIIIII III IIIIIIIIII

Gérer les ressources matérielles et Humaines ainsi que le partage des tâches

Clarifier la communication et la coordination des tâches

Clarifier les attentes

Organiser la priorité dans l’exécution des tâches

Gérer les interfaces administratives et politiques et confronter les modalités

Gérer les conflits en se servant des stratégies de l’Intelligence Émotionnelle

Gérer les ressources technologiques et le SIG (système d’information et de gestion)

Gérer l’équipe du projet (CRIT + relations + collaboration + redevabilité)

Gérer les coûts et les effets et le contrôle de qualité.

Figure 5.5 : La gestion des ressources

Rôles

Tâches Procédures

Gestion

86


Le plan des opérations : Modèle de résolution de problèmes dans une collectivité

Activité en groupe : Compléter le tableau en prenant comme exemple votre projet

associatif. Répondre aux questions dans le tableau.

Tableau 5.5 : Actions du projet

Problème en question Actions

QUOI ? De quoi est-il question ? Que faut-il faire ?

QUAND ? Quand le problème se présente-t-il ?Depuis quand ?

Quand va-t-on le faire ?

OÙ ? Où se localise ce problème ? Où cela se passe-t-il ?

QUI ? Qui est concerné par ce problème ?Qui va le faire ?Qui va en être l’objet ?

COMMENT ? Comment se respecte le problème ? Comment va-t-on le faire ?

POURQUOI ? Pourquoi est-ce ainsi ? Quelle raison pour le faire ?

87


5I6 IIIIIII III IIIIII II

IIIIII

Activité en groupe : Répondre aux questions d’évaluation sur la pertinence PEARL

(Pertinence, Économique, Acceptabilité, Ressources, Légales), le processus et le résultat

attendu. Écrire un paragraphe et documenter les idées des autres.

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

Est-il pertinent d’intervenir pour le problème priorisé ? (PEARL)

Est-il pertinent d’intervenir pour ces aspects du problème ? Objectifs ? Modèle causal ?

Est-il pertinent d’intervenir pour cette population (cible + à risque) ?

Est-il pertinent pour cet intervenant d’agir de cette façon ? Stratégie d’intervention /

spécificité de l’intervenant. (Démographique, Technologique, Culturelle, PEARL)

L’intervention a-t-elle atteint les résultats attendus ? (Effet + Impact)

Activité en groupe : Appliquer le modèle de la page suivante : Démarche d’évaluation

par étapes (Tableau 5.6) à votre projet associatif. Répondre aux questions dans le tableau.

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88


Tableau 5.6 : Démarche de l’évaluation des étapes du projet

DÉMARCHE QUESTIONS OUTILS

Étude de faisabilité des actions

Est-ce que les éléments nécessaires à la réalisation du projet sont disponibles et accessibles et les conditions du milieu sont favorables ?

Faisabilité :Technique, financière, organisationnelle, environnementale (socio-culturelle, politico-légale, physique, éthique)

Détermination des activités

Quelles sont les activités nécessaires et suffisantes pour réaliser chacun des extrants ou objectifs opérationnels ?

Fractionnement ou subdivision des activités

Détermination des ressources

Quelles sont les ressources humaines et matérielles nécessaires et suffisantes pour réaliser chacun des objectifs ? (Qualité, quantité, temps-durée)

Tableau de bord de gestion des ressources

Élaboration de l’échéancier

Quel est le temps nécessaire et la période où seront réalisées chacune des activités ?

Constitution du réseau d’activités (PERT)Échéancier (GANT)

Élaboration du budget

Quelles sont les ressources financières requises pour couvrir les coûts des ressources humaines et matérielles / autres coûts tels : Administratifs, Fonctionnement, infrastructure, évaluation etc.

Estimation des coûtsBudget/activitésBudget/postes budgétaires

Système de gestion

Quelle structure la mieux appropriée pour la gestion efficace du projet ?

Qui sera responsable de quoi ?

Définition des rôles et responsabilités (charte responsabilités)OrganigrammeMéthodes et procédures

Système d’information et de contrôle (SIG)

Comment prévoit-on assurer le suivi et le contrôle du projet ?

Mécanismes de communication internesPlanifié-réel (coûts, temps, qualité) ; Rapports ; Évaluation.

Document Projet Il s’agit de développer l’avant-projet :Synthèse du problème + des stratégiesSynthèse de l’étude de faisabilité, plan : finalité, buts, extrants, ressources, activitésBudget et échéancierSystème de gestion, information et contrôleModalités d’évaluation

89


5I7 II IIIII IIIIIII

IIIIIII

Un ensemble de concepts reliés les uns aux autres et qui doivent être utilisés concurremment

de façon dynamique pour permettre l’élaboration d’un projet bien conçu en termes d’objectifs

et dont on pourra subséquemment évaluer les résultats. (Practical concept inc, 1971).

Un excellent outil de formulation de projet.

Un point de départ où la toile de fond devant servir à entreprendre les autres activités reliées

au cycle de vie normal du projet

Une excellente démarche de réflexion des grands enjeux des projets

« Le cadre logique est une vision systématique de l’environnement d’un projet, visant

d’une part à identifier le motif pour lequel le projet est réalisé ainsi que la finalité à laquelle il

contribue et d’autre part à définir d’une façon concise et précise ce à quoi le projet devrait

ressembler une fois terminé, ainsi que l’ensemble des conditions critiques devant être réalisées

pour que le projet atteigne les différents niveaux d’objectifs pour lesquels il a été conçu. »

Wilson O’Shaughnessy, 1992.

Finalité : ex. Améliorer l’accès des populations rurales aux soins de santé.

Buts / Raison / objectif : D’ici la fin du Projet (2 ans), toutes les populations de la commune

auront accès à des services sanitaires de base à moins de 15 km de leur résidence.

D’ici l’an 2018, le taux de mortalité des enfants de moins de 5 ans aura passé de 54/1000 à

45/1000 dans la région X.

Extrants /Produits nécessaires : 2 centres de santé, une pharmacie villageoise, 2 agents de

santé formés, 2 intervenants dans chaque centre de santé.

Intrants / Activités / Ressources liées à chaque entrant :

90


Logique horizontale / logique verticale du cadre logique

La logique verticale présente les niveaux descriptifs ou d’objectifs du projet et l’ensemble des

conditions critiques à satisfaire pour atteindre les divers niveaux d’objectifs du projet

La logique horizontale demande de préciser comment sera évaluée l’atteinte des résultats

prévus puis quels moyens seront utilisés lors de cette évaluation

Tableau 5.6 : Le cadre logique (modèle général)

FINALITÉ

À laquelle le projet contribue

(niveau4)

Mission de l’organisation

Raison d’être de l’organisation

Grande orientation stratégique à laquelle le Projet étudié et d’autres projets contribuent

BUT DU PROJET

Ou objectifs du projet (niveau3)

Le motif ou la raison fondamentale qui a donné naissance au projet

Le but du projet doit être considéré comme un des moyens d’atteindre la Finalité de l’organisation.

EXTRANTS

Produits ou services (niveau2)

Ensemble de résultats concrets à produire pour atteindre le but du projet

Les produits qu’on doit livrer

INTRANTS

Activités / ressources (niveau1)

Ensemble de moyens, ressources et activités à mettre en œuvre pour produire les extrants désirés.

91


5 8 II IIIII IIIIIII IIIII.

II IIIIII II II IIIIIIIIII

IIIIIIIIII

Le cadre logique du projet évoluera au long du projet : des nouvelles lignes peuvent être

ajoutées pour lister les activités, ainsi que de nouvelles colonnes pour les objectifs

intermédiaires jalonnant le projet, afin d’évaluer la réalisation des résultats (voir « valeur

actuelle »), telle que mesurée par des indicateurs.

Le coordinateur peut modifier de manière unilatérale les résultats, tous les indicateurs et leurs

objectifs, les références de base et les sources de vérification, ainsi que les activités décrites

dans ce cadre logique, conformément à l'article 9.4 des Conditions Générales.

D é f i n i t i o n s

"Impact" : effets primaires et secondaires, à long terme, produits par l'action.

"Réalisations” : effets potentiels ou réels, à court ou moyen terme des résultats de l'action,

"Résultats” : produits, biens et services résultants des activités de l'action.

"Indicateur" : facteur quantitatif et qualitatif, ou variable, permettant de mesurer de manière

simple et fiable la réalisation des résultats de l'action.

"Reference de base” : point de départ ou valeur actuelle des indicateurs.

"Objectif” : niveau qualitatif ou quantitatif attendu de résultats, réalisations, ou impact d'une

action.

Un "cadre logique" (ou logframe matrix) est une matrice dans laquelle les résultats, les

hypothèses, les indicateurs, les objectifs, les références de base et les sources de vérification

liées à une action sont présentées.

L'intervention logique montre comment, dans un contexte donné, les activités permettront

d'atteindre les résultats, les résultats des réalisations et les réalisations de l'impact attendu. Les

principales hypothèses, élaborées dans ce processus de réflexion sont à intégrer dans la

matrice de cadre logique.

Activité en groupe : Compléter le Cadre Logique de la Commission Européenne

Appliquer le cadre logique de la Commission Européenne (Annexe B) à votre projet

associatif. Discuter en groupes et compléter les indicateurs, les objectifs, les résultats attendus

92


et les activités planifiées. (Servez-vous de la note succincte réalisée dans le cadre de votre

projet et inspirez-vous du cadre logique donné comme exemple dans le cas pratique).

IIIIIIII 6

II IIIIIII II IIIIII

Budget par activité

Ventilation par ressources

Suivi budgétaire

ESTIMATION DES COÛTS :

Faire la liste des activités par extrant : Inscrire, type de ressources, quantité, durée,

coût unitaire, coût total.

Informations disponibles sur les fiches de lots : cette estimation permettra d’établir

un coût par activité, par lot, par extrant.

ÉLABORATION DE L’ÉCHÉANCIER :

Milestones (événement majeur)

Bar Chart (graphique à barres)

Diagramme des extrants

Activité en groupe avec le mentor. Le but est de déterminer le coût par activité.

Énumérer une activité dans une action de votre projet, la décortiquer en tâches (quantité),

calculer le nombre d’heures pour exécuter chaque tâche, recruter une ressource (1.0 ou 0.5 du

temps), déterminer le coût du matériel utilisé et les autres coûts associés. (ex., buanderie)

Calculer le coût unitaire et le coût total. Discuter de sa faisabilité avec le Coach ou Mentor.

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93


Modèle d’un canevas de Budget UE Toutes les années

Dépenses Unité#

d'unitésCoût

unitaire (en

EUR)

Coûts (en

EUR) 3 1. Ressources humaines 1.1 Salaires (montants bruts incluant les charges de sécurité sociale du personnel local) 4 1.1.1 Technique Par mois 0.00 1.1.2 Administratif/ personnel de soutien Par mois 0.001.2 Salaires (montants bruts incluant les charges de personnel international) Par mois 0.001.3 Per diems pour missions/voyages 5 1.3.1 A l'étranger (personnel affecté à l'Action) Per diem 0.00 1.3.2 Sur place (personnel affecté à l'Action) Per diem 0.00 1.3.3 Participants aux séminaires/conférences Per diem 0.00Sous-total Ressources humaines 0.002.Voyages 6 2.1. Voyages internationaux Par vol 0.002.2. Trajets locaux Par mois 0.00Sous-total Voyages 0.006. Equipement, matériel et fournitures 7 3.1 Achat ou location de véhicules Par véhic 0.003.2 Mobilier, matériel d'ordinateur 0.003.3 Machines, outils etc. 0.003.4 Pièces déttachées/matériel pour machines, outils 0.003.5 Autre (préciser) 0.00Sous-total Matériel et fournitures 0.004. Bureau local 4.1 Coût du/des véhicules Par mois 0.004.2 Location de bureaux Par mois 0.004.3 Consommables - Fournitures de bureau Par mois 0.004.4 Autres services (tél/fax, électricité/chauffage, maintnce) Par mois 0.00Sous-total Bureau local 0.005. Autres coûts, services 8 5.1 Publications 9 0.005.2 Etudes, recherche 9 0.005.3 Coûts de verification 0.005.4 Coûts d'évaluation 0.005.5 Traduction, interprètes 0.005.6 Services financiers (coûts de garantie bancaire, etc) 0.005.7 Coûts des conférences/séminaires 9 0.005.8 Actions de visibilité 0.00Sous-total autres coûts, services 0.006. Autre Sous-total Autre 0.007. Sous-total Coûts directs éligibles de l'Action (1.-6.) 0.00

8. Provision pour imprévus (maximum 5 % de 7, sous-total 9. Total Coûts directs éligibles de l'Action (7.+ 8.) 0.0010. Coûts administratifs (maximum 7 % de 9 – total)

11. Total des coûts éligibles (9 +10) 0.00

95


IIIIIIII 7

IIIIIIIII II IIIIIIII II IIIIII

IIIIIII II IIIIIII

7I1 II IIIIIIIII II

IIIIIIII

Choix ou assignation des membres (cohésion, leadership stable et approprié, objectifs clairs,

intégrés et partagés, rôles clairs, climat de confiance, tolérance, stimulants, normes justes,

souples et appliquées.

7I2 II IIIIIIIII IIII II

IIIIIIIIIII II IIIIIIII :

Inclusion individuelle des membres,

Connaître les besoins des membres

Clarifier leur contribution

Communiquer ses attentes

Susciter motivation pour le projet

7I3 II IIIIIII II

IIIIIIIII

Motivation collective pour le projet

Connaissances mutuelles des membres, de leurs attentes, de leurs besoins...

Objectifs, normes et moyens favorisant le fonctionnement efficace de l’équipe

7I4 II IIIIIIIIII II

IIIIII

Objectifs et paramètres du projet

96


7I5 III IIIII II

IIIIIIIIIIIIIII

Répartition des rôles et responsabilités

7I6 III IIIIIIIII II

IIIIIIIIIIIIII

Procédures administratives, méthodes et systèmes de travail :

Planification du travail

Répartition du travail

Contrôle T-C-Q (Temps – Coût - Qualité)

Système d’Information...

7I7 IIIIIIIIIIII II

IIIIIIII

Des réunions et du fonctionnement de l’équipe.

7I8 II IIIIII II IIIIIIII

Qui fait quoi ?

Pour qui ?

Quand et dans quel ordre ?

Avec quelles ressources ?

7I9 II IIIIIIIIIIIII

IIIIIIII

Au sein de l’équipe de travail

Activité lancement de l’équipe : En groupe, utiliser ces critères pour former et lancer

votre équipe de travail du projet. Établir la liste des membres de l’équipe ainsi que les tâches à

envisager.

97


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7I10 III IIIIIIIIII

IIIIIII IIII IIIIII

Le maître d’ouvrage (organisme planificateur du projet)

Le maître d’œuvre (organisme exécutant du projet)

Le chef de projet

L’équipe de projet

Les acteurs de l’environnement externe.

Figure 8.1 : Les acteurs d’un projet :

98


Chef de Projet

CollaborateursBailleurs de fondsLeaders politiquesLeaders TraditionnelsChef d'unité AdministrativeFournisseurs

EnvironnementOrganisationSupérieurÉquipe de ProjetAutres

ExternesConcurrentsBénéficiairesLeaders religieuxSous-contractantsServices de soutien

99


Activité de groupe : Exercice d’analyse des acteurs. Compléter le tableau MDI.

En premier lieu :

- Lister les acteurs qui ont une influence directe sur le projet ;

- Lister leurs réactions et stratégies adoptées envers ce projet (conditions, accord...) ainsi que

leur impact sur le projet. Par la suite, déterminer comment réagir en conséquence par une

stratégie gagnante (conduites à tenir spécifiques)

En deuxième lieu : Lister les acteurs qui ont une influence limitée sur le projet.

Tableau 8.1 : Modèle du Domaine Interactif : « MDI » pour l’analyse des acteurs

Suppositions critiques Stratégies /réaction / projet Impact sur le projet CAT : notre stratégie

Acteur1 +/- Peu ou +++ CAT1

100


Acteur2 CAT2

Acteur3 CAT3

IIIIII I 1 I IIII

IIIIIIIII II IIIIIIIIIIII

II IIIIII IIIIIIIIII

Administration contractante: Commission européenne

Programme thématique « Organisations de la Société Civile et Autorités Locales (OSC-AL) » en Algérie (2015-2016)

Annexe A. 1 — Note succincte de présentation

Ligne(s) budgétaire(s): 21.020801 et 21.020802

Référence:EuropeAid/150492/DD/ACT/DZ

Date limite pour la soumission1 des notes succinctes de présentation:28/01/2016 à 12:00 (Date et heure de Bruxelles)

1 La soumission en ligne par l’intermédiaire de perspective est obligatoire pour le présent appel à propositions (voir section 2.2.2 des lignes directrices). En trouver toutes les dates et heures sont exprimés en heures (heure de Bruxelles). L’attention

des candidats est attirée sur le fait que le soutien informatique est ouvert du lundi au vendredi de 08: 30 à 18: 30 heure de Bruxelles (à l’exception des jours fériés).

101


[Numéro et intitulé du lot] Lot 1 / Organisations de la société civile

Intitulé de l'action:

Nom du demandeur principal

ASSOCIATION

Dossier No

(Pour usage interne seulement)

102


NOTE SUCCINCTE DE PRESENTATION

Description de l’action

Veuillez remplir le tableau ci-dessous :

Objectifs de l’action OBJECTIFS GLOBAUX :

Objectif(s) spécifiques :

Groupe(s) cible(s)2

Bénéficiaires finaux 3

Résultats escomptés R1 :R2 :

Activités principales A.1.1A.2.1 A.2.2

Description de l’action : Couvrir l’ensemble des 5 points dans les instructions (max. 1 page):

Objectifs de l’action :

L’objectif principal du projet est de

Notre intervention

En partenariat avec

Le projet vise aussi à réduire

Pertinence de l'action (max. 3 pages)Pertinence par rapport aux objectifs/secteurs/thèmes/priorités spécifiques de l’appel à propositions Secteur :

Thèmes : Priorité spécifique de l’appel à propositions :

2 3

103


Pertinence par rapport aux besoins et contraintes spécifiques du/des pays, région (s) cible (s) et/ou des secteurs concernés (synergie avec d’autres initiatives de l’UE et absence de double emploi).

Par rapport aux besoins et contraintes spécifiques du pays :

Par rapport aux besoins et contraintes spécifiques des secteurs concernés :

Veuillez décrire et définir les groupes cibles et les bénéficiaires finaux, ainsi que leurs besoins et contraintes et la façon dont l’action répondra à ces besoins

Les groupes cibles sont :

Éléments de valeur ajoutée spécifiques :

Montant de Contribution de la Commission Européenne est estimé

104


IIIIII I I IIIII IIIIIII IIIIIII II II

IIIIIIIIII IIIIIIIIIII

IIIIIII IIIIIIIIIIIIII

IIIIIIIIIII

IIIIIIIII II IIII (IIIIIII IIIII II IIIIII)

IIIIII IIIIIIIIIIII II IIIIIIIII

IIIIIIIII II IIIIIII IIIII II IIIIII)

IIIIIII II IIIIII II IIIIIIIIIIII

IIIIIIIIII

Obj

ectif

gén

éral

:

impa

ct

Les changements généraux et à long terme, qui découlent du projet et des interventions d’autres partenaires.

Mesure le changement à long terme auquel le projet contribue.A présenter ventilé par genre.

Idéalement, à définir depuis la stratégie du partenaire.

Idéalement, à définir depuis la stratégie du partenaire.

A définir depuis la stratégie du partenaire.

Obj

ectif

s spé

cifiq

ues

:

Les effets directs du projet, qui sont obtenues à moyen terme, et qui se concentrent plutôt sur les changements de comportement résultant du projet.

Objectifs spécifiques : OS, OS1, OS2, etc.

Mesure le changement dans les facteurs définissant le(s) résultat(s). A présenter ventilé par genre.

Le point de départ ou la valeur actuelle des indicateurs.

La valeur des indicateurs à la date indiquée.

La valeur prévue des indicateurs.

Sources d’informations et méthodes utilisées pour collecter et faire rapport (y compris qui et quand, à quelle fréquence).

Facteurs hors du contrôle de la gestion de projets, pouvant avoir un impact sur le lien entre résultats et impacts.

105


Rés

ulta

ts

Les résultats directs et tangibles (infrastructures, biens et services) délivrés par le projet. Résultats = RR1.1 (lié à l’OS1)R1.2R2.1 (lié à l’OS2)Etc.

Mesure le degré de livraison de produits.A présenter ventilé par genre.

Idem que ci-dessus pour les indicateurs correspondants.




Act

ivité

s

Quelles sont les activités-clés à mettre en œuvre, et dans quel ordre, afin de produire les résultats attendus ?Groupez les activités par résultats et numérotez-les comme suit :A1.1.1 - « Intitulé de l’activité 1 » A1.1.2 - « Intitulé de l’activité 2 » (R1.1)A1.2.1 - « Intitulé de l’activité 1 » (R1.2)A1.2.2 - « Intitulé de l’activité 2 » (R1.2)Etc.

Moyens :

Quels moyens sont requis pour mettre en œuvre ces activités, par exemple personnel, matériel, formation, études, fournitures, installations opérationnelles, etc. ?

Coûts :

Quels sont les coûts de l’action ?Leur nature ? (Ventilation dans le budget de l’action)


Le cadre logique du projet évoluera au long du projet : des nouvelles lignes peuvent être ajoutées pour lister les activités, ainsi que de nouvelles colonnes

pour les objectifs intermédiaires jalonnant le projet, afin d'évaluer la réalisation des résultats (voir "valeur actuelle"), telle que mesurée par des indicateurs.

Le coordinateur peut modifier de manière unilatérale les résultats, tous les indicateurs et leurs objectifs, les références de base et les sources de vérification,

ainsi que les activités décrites dans ce cadre logique, conformément à l'article 9.4 des Conditions Générales.

Définitions

"Impact" : effets primaires et secondaires, à long terme, produits par l'action."Réalisations” : effets potentiels ou réels, à court ou moyen terme des résultats de l'action, "Résultats” : produits, biens et services résultants des activités de l'action.

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"Indicateur" : facteur quantitatif et qualitatif, ou variable, permettant de mesurer de manière simple et fiable la réalisation des résultats de l'action."Reference de base” : point de départ ou valeur actuelle des indicateurs."Objectif” : niveau qualitatif ou quantitatif attendu de résultats, réalisations, ou impact d'une action.Un "cadre logique" (ou logframe matrix) est une matrice dans laquelle les résultats, les hypothèses, les indicateurs, les objectifs, les références de base et les sources de vérification liées à une action sont présentées.

L'intervention logique montre comment, dans un contexte donné, les activités permettront d'atteindre les résultats, les résultats des réalisations et les réalisations de l'impact attendu. Les principales hypothèses, élaborées dans ce processus de réflexion sont à intégrer dans la matrice de cadre logique.

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