Motivacija je ključan pojam za razumevanje razloga čovekovog ponašanja naodređen način. Motivi su unutrašnji pokretači akcije. Razumevanjem ljudskih motivamožemo usmeravati pojedinačna ponašanja u željenom smeru. Poznavanje ljudskemotivacije je ključ za razumevanje zakonitosti ljudskog funkcionisanja uopšte,pa i unutar organizacije. Stoga ne čudi da je fenomen motivacije jedan od najvišeistraživanih1.

Da bi pravilno sagledali mesto motivacije u objašnjavanju ljudskog ponašanjaosvrnućemo se i na ostale faktore koji objašnjavaju ljudsko ponašanje. Generalno, motivacijaspada u psihički život čoveka. Psihički život se deli, pored ostalog, na psihičkeosobine i psihičke procese2. Psihičke osobine su relativno stabilne osobine ljudi na osnovukojih možemo da objašnjavamo, razumemo i predviđamo nečije ponašanje. Tuspadaju sposobnosti, temperament, karakter i motivi. Za razliku od psihičkih osobina,psihički procesi su dinamični, promenljivi i uključeni u stalnu interakciju izmeđučoveka i njegove sredine. Psihički procesi se dele na kognitivne (saznajne), emocionalne(osećajne) i konativne (voljne). Dakle, područje motivacije spada delimično usferu stabilnih osobina ličnosti (motivi) a delimično u sferu promenljivih i dinamičnihprocesa (voljni procesi). Odnos psihičkih osobina i psihičkih procesa ćemo prikazatina primeru: za objašnjenje učinka informatičara koji radi na sastavljanju novogsoftverskog alata možemo koristiti sledeće faktore: sposobnosti (visoka inteligencija),karakter (osobina marljivosti, pedantnosti), motivi (želja za postignućem,potreba za samopotvrđivanjem). Svi navedeni faktori spadaju u psihičke osobine irelativno su stabilni. Kada izmerimo navedene osobine ličnosti one predstavljaju dobarprediktivni faktor za objašnjenje učinka informatičara. Međutim, motivacija kao340 Menadžment: principi, koncepti i procesipsihički proces je promenljiva kategorija i varira tokom vremena. Tako se može desitida je učinak informatičara slabiji zbog nedovoljne motivacije usled neadekvatnogponašanja menadžera koji ga zapostavlja na račun drugog radnika kojeg favorizuje.Motivacija se definiše kao proces izazivanja, usmeravanja i održavanja naše aktivnostiradi dostizanja određenog cilja kojim se može zadovoljiti odgovarajuća potreba.A motivi su psihološki činioci koji pokreću na aktivnost, i usmeravaju i održavajuaktivnost radi dostizanja cilja kojim se može zadovoljiti određena potreba3.

2. KARAKTERISTIKE MOTIVACIJEIz primera o učinku informatičara u izradi softverskog alata videli smo da je motivacijapromenljiva kategorija koja može da varira kako od pojedinca do pojedincatako i od situacije do situacije unutar samog pojedinca. Motivacija je usko povezana

sa voljom i stoga je relativno nepredvidljiva. Posebno se ističu tri karakteristike motivacije4:�. podsticanje (nezadovoljena želja ili potreba pokreće na akciju),�. usmeravanje (ciljevi daju pravac akciji),�. jačina (neke potrebe su jače, neki ciljevi teže dostižni).Kada sagledamo karakteristike motivacije, razumljivo je da motivisano ponašanjeusmerava pažnju pojedinca na određene objekte i ciljeve, aktivira ulaganje napora uaktivnosti i održava tu aktivnost do postizanja cilja. Motivacija je proces na koji utičemnogo činilaca što se vidi iz naredne slike.Slika VIII-1. Činioci koji utiču na motivacione procese.Motivacija 341Uzmimo za primer radnika zaposlenog u industriji nameštaja kome je posaoobrada drveta. U unutrašnje činioce spadaju, na primer, njegove sposobnosti rukovanjapotrebnim mašinama, znanja o načinu rada i održavanja mašina kao i o vrstii osobinama drveta, osobine njegovog karaktera, trenutna raspoloženja, vrednovanjerada kao smisla života i slično. U spoljašnje činioce spadaju, na primer, čista,topla, svetla i prozračna sala za rad, udobno i zaštitno radno odelo, nagrađivanjeprema učinku, periodično izveštavanje njegovog rukovodioca, klima međusobnoguvažavanja i slično. Nabrojani činioci će pozitivno uticati na motivaciju zaposlenogkroz podsticanje na aktivnost, ulaganje potrebnog napora i istrajnost da se postigneželjeni učinak. Ukoliko bi izostao neki od činilaca, na primer zaposleni nema potrebnaznanja o karakteristikama drveta trešnje i stoga nije adekvatno podesio mašinu zarad, pa je doveo do zastoja u procesu proizvodnje, njegova motivacija opada jer se neoseća kompetentnim za obavljanje poverenih poslova.

3. VRSTE MOTIVAOsobenost čoveka je što ima bezbroj različitih motiva i što njihov broj nije konačan.Za čoveka je karakteristično da stalno razvija motive tako da se može reći da je bogatstvomotiva odlika zrelosti pojedinca. Zbog njihove brojnosti motivi se dele u grupe.Ima različitih načina na koje se oni mogu podeliti. Ovde želimo da skrenemo pažnjuna dva načina koja su bitna za razumevanje motivacije uopšte, a posebno za poznavanjemotivacije za upravljanje ljudskim resursima u organizacijama. Prema poreklumotivi se dele na biološke i socijalne, a prema izvoru na spoljašnje i unutrašnje.Biološki motivi su urođeni i vezani za funkcionisanje organizma. Oni nastajuna osnovu potreba (za hranom, vodom, razmnožavanjem, kretanjem, spavanjem).U definiciji motiva smo istakli da oni predstavljaju psihološke činioce, dakle nešto

što pripada psihičkom životu čoveka. Nasuprot tome, potrebe pripadaju organizmu,a javljaju se kada je narušena ravnoteža organizma u pogledu nedostatka ili viškaodređenih supstanci. Zato se kaže da biološki motivi funkcionišu po principu homeostaze:narušavanje unutrašnje ravnoteže aktivira mehanizam kojim se ravnotežaponovno uspostavlja i onda nastupa relativno mirovanje organizma. Tako, na primer,kada padne nivo vode u organizmu aktivira se potreba za vodom. Ona se zadovoljavapijenjem vode i organizam se ponovo dovodi u stanje ravnoteže. Kod čoveka sepotreba za vodom koju ima organizam oseća kao motiv žeđi. Stoga je biološke motivemoguće prikazati šemom motivacionog ciklusa prikazanim na sledećoj slici.342 Menadžment: principi, koncepti i procesiSlika VIII-2. Motivacioni ciklus kod bioloških motivaSocijalni motivi se formiraju tokom procesa socijalizacije kojim se formira čovekkao društveno biće. Dakle, socijalni motivi proističu iz socijalnog iskustva čoveka,tako da društvena sredina daje svoj pečat u njihovom formiranju. Socijalni motivi nefunkcionišu po modelu homeostaze. Oni ne prestaju njihovim zadovoljenjem. Tako,na primer, čovek ima motiv druženja izražen kroz težnju da pripada određenim grupama,da boravi u društvu pripadnika datih grupa. Ovakav motiv utiče konstantnona čovekovo ponašanje. Među značajne socijalne motive za upravljanje ljudskimresursima spadaju motiv postignuća, motiv za samopotvrđivanjem, motiv sigurnostii slični. Zadovoljenjem socijalnih motiva čovek ostvaruje smisao života, dok zadovoljenjembioloških motiva isključivo uklanja osećanje neprijatnosti. Stoga su čovekuvažniji socijalni motivi i njihovo ispunjenje. Zato se u menadžmentu ljudskih resursaističe da plata i nagrađivanje nisu osnovni motivi koji pokreću ljude na visoke učinkeu radu. To još više dolazi do izražaja u podeli motiva na unutrašnje i spoljašnje.Kako motivisati zaposlene, a da to nije povišica?Nil Lebovic (Neil Lebovits), novoimenovani predsednik kompanije za kadrove Ajilon, sasedištem u Nju Džerziju (New Jersey), imao je veoma ozbiljne probleme sa zaposlenima.Otpuštao je mnogo ljudi, a moral je bio nizak. Ozbiljnost situacije se ispoljila prilikom prijemaposle radnog vremena na kome je Lebovic bio domaćin. Tada je samo 5 od 20 zaposlenih došlona prijem. Lebovic je želeo da poboljša duh zaposlenih, ali, kao i mnogi drugi menadžeri, nijeimao sredstva da značajnije poveća plate. Zato je pokušao neke druge stvari koje nisu mnogokoštale. Započeo je programe obuke u samoj firmi na različite teme, prema čemu su zaposlenipokazali interesovanje. Inicirao je mesečne sastanke sa svakim zaposlenim na kojima surazmatrane odluke menadžmenta, tačku po tačku. Postavio je e-mail gde su zaposleni moglida daju predloge, a on je na svaki reagovao. Takođe, svakom zaposlenom je davao godišnjeslobodne dane (eng. Your Days Off, YDOs- vaši slobodni dani) a da za to nisu morali ispunitinikakve uslove. Posle uvođenja tih promena, moral kadrova je znatno poboljšan. Zaposleni ukompaniji su čak slali poruke Lebovicu da su se osećali kao preporođeni.(Izvor: C. Taylor, „Rallying the Troops“, Smart Money, februar 2003, str. 105 -106. Preuzetoiz S.P.Robbins, M. Coulter (2005): Menadžment, Data Status, str. 392.)Podela na spoljašnje (ekstrinzične) i unutrašnje (intrinzične) motive polazi od izvora

koji vrši potkrepljenje (nagrađivanje) ponašanja. U psihologiji učeučenja je poznatoda se ponašanje koje je nagrađivano učvršćuje. Nagrada je spoljašnji motivatorMotivacija 343(potkrepljenje) koji utiče na čoveka da ponovno primenjuje određen oblik ponašanjakako bi ostvario isti efekat. Ako je, na primer, prodavac patika na prebačenu normudobio bonus na kraju meseca, onda je nagrađen njegov aktivan stil ponašanjaprema kupcima. Bonus kao spoljašnji motivator utiče na prodavca da zadrži isti stilponašanja i ubuduće. Istovremeno, dobijeni bonus služi kao motivator i drugim prodavcimada menjaju svoj stil prodaje kako bi bonus ostvarili u narednom periodu.Pored spoljašnjih motivatora postoje i unutrašnji motivatori koji su vezani za samozadovoljstvo obavljanjem određenih aktivnosti. Tako, na primer, hirurzi na traumatologijipokazuju visoke učinke u radu zahvaljujući želji da pacijenti koji su stradali unesreći imaju što manje posledica koje će uticati na zdravlje i funkcionisanje organizma.Njihov motiv za postignućem ih usmerava na stalnu obuku i edukaciju u savladavanjunovih operativnih procedura. Oni uživanje nalaze u svim aktivnostima kojesu usmerene na krajnji cilj – pomoći pacijentu. Kada bi im motiv bio samo spoljašnjeprirode, ne bi pokazivali entuzijazam za novim edukacijama. U menadžmentu ljudskihresursa spoljašnji motivatori treba da budu takvi da ne izazivaju nezadovoljstvo,a unutrašnji motivatori treba da podstiču na dodatne učinke.

4. ZNAČAJ MOTIVACIJE

ZA MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSAUpravljanje ljudskim resursima je delikatan posao zbog toga što je čovek komponentaradnog procesa koja je najviše podložna varijacijama koje utiču na krajnjiučinak. Među mnogim činiocima koji utiču na radnu efikasnost i efektivnostčoveka izdvojili smo motivaciju kao činilac koji najviše varira. Stoga je motivacijanajznačajniji aspekt upravljanja ljudskim resursima i treba mu konstantno poklanjatipažnju.Šta najviše motiviše zaposlene?Istraživanje 55.000 zaposlenih sprovedeno od stane organizacije Galup (Gallup Organization),otkrilo je da se visok moral zaposlenih javlja kada firma daje zaposlenima mogućnost darade ono što najbolje znaju, kada zaposleni znaju da će se njihovo mišljenje uvažiti, kada radeu okruženju u kome su svi posvećeni kvalitetu i gde veruju da njihov rad doprinosi ostvarenjumisije kompanije.(Izvor: Linda Grant „Happy Workers, High Returns“, Fortune, January 12, 1998, p. 81.Preuzeto iz L. E. Boone, D. L. Kurtz, Contemporary Business 2000, Harcourt College Publishers,str. 309.)344 Menadžment: principi, koncepti i procesi

U dosadašnjem izlaganju smo istakli važnost socijalnih motiva i unutrašnjih motivatoraza upravljanje ponašanjem koje daje najbolje učinke. Postoji veliki broj pristupai teorija koje se bave motivacijom. S obzirom na veliki broj činilaca koji utiču namotivaciju, svaka teorija ima poseban značaj. Na menadžerima je da dobro poznajuteorije i da prepoznaju situacije kada je najadekvatnije da se primeni određena teorija.Dobre menadžere će iskustvo poučiti kada i koje teorije i postupke treba primeniti zamotivisanje zaposlenih da bi se dobili najbolji radni efekti. Upravljanje motivacijom jestalni zadatak menadžera. Iz iskustva je poznato da su sve kombinacije moguće kadje motivacija zaposlenih u pitanju. Tako se dešava da je na početku radnog zadatkazaposleni visoko motivisan, da bi u sredini ili pri kraju radnog procesa imao pad motivacije.Još jednom da ponovimo, upravljanje motivacijom zaposlenih spada u važnijeaspekte upravljanja ljudskim resursima.

5. PRISTUPI MOTIVACIJIUvažavajući značaj motivacije zaposlenih za podizanje profita organizacijenaučnici su obavili mnoga istraživanja i tražili načine primene dobijenih rezultata upraktičnom radu sa zaposlenima. Pritom su primenjivali različite pristupe u zavisnostiod načina na koji su gledali na prirodu čoveka, naime, da li je čovek ekonomsko,socijalno ili psihološko biće. Razlikujemo više pristupa (modela) istraživanju motivacije:�. tradicionalni pristup,�. pristup stanovišta međuljudskih odnosa,�. participativni pristup,�. tipološki pristup,�. integrativni pristup.Tradicionalni pristup motivaciji posmatra čoveka kao ekonomsko biće kojemje plata (novac) osnovni motiv rada. U ovakvom pristupu su spoljašnji motivatoriosnovni pokretači zaposlenog na akciju. U spoljašnje motivatore spada materijalnonagrađivanje ili kažnjavanje, koje je direktno povezano sa radnim učinkom zaposlenog.Pored materijalnog nagrađivanja značajnu ulogu ima radno okruženje, u smisludobrih uslova rada i tehničke podrške za obavljanje posla. Glavni predstavnik ovogpristupa je Frederik Tejlor (Frederick Winslow Taylor, 1856–1915). On je uveo preciznekriterijume radne uspešnosti, objektivno merenje radnog učinka i nagrađivanjeprema učinku.Motivacija 345Pristup stanovišta ljudskih odnosa posmatra čoveka kao socijalno biće sa socijalnim

motivima. Prema ovom pristupu učinak zaposlenih je direktno povezansa zadovoljstvom na poslu, dok zadovoljstvo proističe iz zadovoljenja socijalnihmotiva među kojima su značajniji motiv za druženjem, za samopotvrđivanjem,za prihvaćenošću i slični. Najznačajniji predstavnik je Elton Mejo (George EltonMayo, 1880-1949).Participativni pristup (pristup škole ljudskih resursa) posmatra čoveka kao celovitobiće koje teži samoostvarenju i zato ovaj pristup težište stavlja na unutrašnjemotivatore. Ovakav pristup naglašava potrebu zaposlenih da budu samostalnijiu radu, da su dobro informisani o bitnim dešavanjima u organizaciji i na raznenačine uključeni u procese odlučivanja. Najznačajniji predstavnik ovog pristupa jeAbraham Maslov (Abraham Harold Maslow, 1908–1970), začetnik humanističkepsihologije.Tipološki pristup posmatra čoveka kao psihološko biće sa osobinama ličnostikoje ga svrstavaju u određeni tip ličnosti. Tako je, na primer, u teoriji Mekgregoračovek svrstan u dve kategorije već prema izraženosti teorije X ili teorije Y u njegovomshvatanju čovekove prirode.Integrativni pristup je savremen pristup koji objedinjuje različita gledišta naprirodu čoveka. Čovek se posmatra kao ekonomsko, psihološko, socijalno i celovitobiće istovremeno. Prihvata se višedimenzionalno gledanje na prirodu radne motivacijekod zaposlenih. Neka istraživanja pokazuju da se prilikom motivisanja zaposlenihu 50% slučajeva polazi od socijalnih motivatora, u 40% od Mekgregoroveteorije Y odnosno od rukovođenja pomoću ciljeva, a u 10% slučajeva od teorije X,odnosno rukovođenja kontrolom5.

6. TEORIJE MOTIVACIJETeorije nastaju da bi čovek organizovao svoje znanje na uređen način kako bimogao da pristupi tumačenju pojedinih fenomena, njihovom predviđanju i upravljanju.Zbog značaja koji motivacija ima u upravljanju ljudskim resursima, veliki brojistraživača je tragao za teorijom motivacije koja bi bila oslonac menadžerima u radusa zaposlenima. Tako je nastao veliki broj teorija koje osvetljavaju različite aspektemotivacije zaposlenih u organizacijama. Mnoge teorije su nastale samo za potrebemenadžmenta i nisu doživele empirijsku verifikaciju (potvrdu kroz istraživanja). Iakoje bilo pokušaja stvaranja integrisanih teorija, nijedna nije zaživela i nadmašila upotrebuniza pojedinačnih teorija.346 Menadžment: principi, koncepti i procesiKriterijum grupisanja velikog broja teorija se nametnuo kao poseban problem upreglednoj literaturi iz ove oblasti. Po jednom kriterijumu se teorije razvrstavaju uskladu sa pristupima motivaciji (klasične teorije, teorije međuljudskih odnosa, teorijemeđuljudskih resursa, tipološke teorije, integrativne teorije), po drugom se razvrstavaju

prema izvorima motivacije (sadržajne teorije izvore nalaze u ličnosti i njegovimpotrebama, a procesne teorije izvore nalaze u karakteristikama posla i radnesredine). Ovde ćemo teorije razvrstati prema kriterijumu motivacionih tenzija6.Naime, kada se teorije razvrstaju prema osnovnim teorijskim postavkama uočavajuse međusobne suprotstavljenosti u pogledu na prirodu ljudske motivacije. Niz takvihmotivacionih kontrasta prikazan je na sledećoj slici. Prvi motivacioni kontrast jepredstavljen naglaskom na unutrašnje, odnosno spoljašnje motive. Kod unutrašnjihmotiva reč je o motivima vezanim za ličnost pojedinca. U okviru ovih teorija javljase kontrast između naglaska na kognitivnim, ili nekognitivnim procesima. Kada su upitanju kognitivni procesi postoji razlika između teorija koje objašnjavaju motivacijuprocesima pre početka rada (proaktivni) ili tokom samog rada (prateći). Kod nekognitivnihprocesa teorije se dele na one koje ističu ulogu emocija i raspoloženja namotive (tople) i teorija koje ističu ulogu potreba i dispozicija (hladne). Teorije koje seoslanjaju na spoljašnje motive u objašnjavanju motivacije zaposlenih pre svega pravekontrast između važnosti samog zadatka naspram važnosti socijalne sredine. Kadje socijalna sredina u pitanju, razlikuju se teorije koje naglasak stavljaju na normei organizacionu klimu ili na potkrepljenje kao oblik osnaživanja određenog oblikaponašanja.Slika VIII-3. Motivacioni kontrasti kao kriterijum razvrstavanja teorija motivacijeza rad.Tako dobijamo sedam grupa teorija:proaktivne (teorija očekivanja, k �. oncept samoefikasnosti, teorija ciljeva),�. prateće (teorije akcije i kontrole, teorije samoregulacije),�. tople (teorije emocija i raspoloženja),�. hladne (teorije potreba, teorija dispozicija),Motivacija 347�. socijalno oblikovane normama (teorija pravednosti),�. socijalno oblikovane potkrepljenjem (teorija potkrepljenja),�. oblikovane zadatkom (teorije poslovnog dizajna).Proaktivne i prateće teorije ćemo obraditi u podnaslovu „Kognitivne teorije“ jersu prateće teorije slabo razvijene i usko povezane sa teorijom ciljeva.6.1. Kognitivne teorije6.1.1. Teorija očekivanjaAutor teorije očekivanja je Viktor Vrum (Victor Vroom, rođ. 1932. g.)7. Ona spadau proaktivne kognitivne teorije ili u procesne teorije motivacije. Često se nazivaVIE teorijom što označava početna slova tri ključne reči: valencija (eng. valence),instrumentalnost (eng. instrumentality) i očekivanje (eng. expectancy). Očekivanjeoznačava procenu verovatnoće koja odražava individualno uverenje da će određenoulaganje napora rezultirati određenim nivoom izvedbe. Instrumentalnost označavasubjektivnu procenu da će određeni nivo izvedbe dovesti do jednog ili više sekundarnihishoda kao što su plata ili nagradno odsustvo. Valencija označava kako individua

vrednuje dati sekundarni ishod.Teorija posmatra čoveka kao racionalno biće koje teži ostvarenju zadovoljstva iizbegavanju bola. Stoga čovek vrši procenu u odnosu na tri osnovna pitanja:�. Da li će zalaganje dovesti do željenog učinka?�. Da li će povećani učinak biti adekvatno nagrađen?�. Da li nagrada ima pozitivnu vrednost?Snaga motivacije je predstavljena produktom individualnih uverenja o očekivanjima,instrumentalnosti i valenciji. Na osnovu ove jednačine može da sepredviđa nečije zadovoljstvo poslom, izbor posla, ostanak na poslu, količina naporakoji će da ulaže i slično. Sva tri ključna pojma variraju od pozitivnog, preko neutralnog,do negativnog.Valencija se odnosi na snagu individualnog preferiranja određenog ishoda. Namenadžerima je da otkriju šta ljudi preferiraju kao nagradu, da li je to plata, odsustvo,promocija, napredovanje itd. Različiti ljudi preferiraju različite ishode. Neki pojedinciće više preferirati ishode u skladu sa unutrašnjim motivatorima kao što je samozadovoljstvo u poslu koji donosi samoostvarenje kroz kreativnu upotrebu vlastitihpotencijala. Valencija može biti pozitivna, neutralna i negativna. Negativna valencijaoznačava odbojnost prema ishodu i tada će ljudi izbegavati potrebne aktivnosti. Neutralnaoznačava ravnodušnost i tada ljudi nemaju pokretačku snagu za aktivnost. Pozitivnaoznačava privlačnost i pokreće ljude na aktivnost.348 Menadžment: principi, koncepti i procesiInstrumentalnost se odnosi na uverenje o povezanosti posledica jednog ponašanja(radni učinak) sa ostvarenjem cilja (potkrepljenje za rad). Pozitivno uverenje govorio tome da će zaposleni dobiti željenu nagradu za svoj radni učinak, dok negativnouverenje govori da će nagrada izostati i pored postignutog radnog učinka. Na primer,u periodu krize se dešavalo da izostane bonus za povećani radni učinak ili se čakdešavalo da se smanji plata.Šta zaposleni preferiraju kao nagradu?Kada je tim Linkolna Heršbergera (Lincoln Hershberger) odlikovan za najbolje postavljenprimer jedne važne vrednosti za njegovu kompaniju (video – igrica kompanije ElektronikArt- Electronic Art ili EA) tokom fiskalnog kvartala 2002. godine, ono što ga je najviše obradovalonije bio trofej ili rukovanje sa glavnim izvršnim rukovodiocem. U pitanju je bilo to štoje na tri meseca dobio jedno od šest poželjnih parking mesta u prednjem delu prvog sprataunutrašnjeg parkinga. Međutim, on nije jedini koji je priželjkivao neko od tih parking mesta– mnogi zaposleni u kompaniji EA žele da dobiju takve privilegije koje znače parkiranje napoželjnim mestima na parkingu.(Izvor: S. L. Hwang, „For some employees, Great Parking Spaces Fulfill a Primal Need“, WallStreet Journal, 26. jun, 2002. str. B1. Preuzeto iz S.P.Robbins, M. Coulter (2005): Menadžment,Data Status, str. 393.)Očekivanje govori o proceni koju zaposleni ima o vlastitim mogućnostima danešto uradi. Kad su mogućnosti zaposlenog ispod potrebnog nivoa, menadžeri trebada preduzmu potrebne korake koji će podrazumevati neophodnu obuku i edukaciju.

Teorija očekivanja je podstakla niz istraživanja koja su delimično potvrdila njenuvaljanost. Nezgoda teorije leži u pretpostavci da čovek dobro poznaje sve ishodesvojih ponašanja, što najčešće nije slučaj. U novije vreme, savremene kognitivneteorije motivacije uzimaju primat i zamenjuju Vrumovu teoriju očekivanja.6.1.2. Koncept samoefikasnostiKoncept samoefikasnosti takođe spada u proaktivne kognitivne teorije motivacije.Ovde nije reč o zaokruženoj teoriji već o konceptu koji je proizašao iz socijalnekognitivne teorije8 i pokrenuo niz najrazličitijih istraživanja u oblasti motivacije naradu. Generalni zaključci sprovedenih istraživanja potvrđuju samoefikasnost kaoznačajnu komponentu motivacije i dobrog prediktora aktivnosti. Za menadžere jevažno saznanje da se samoefikasnost može unapređivati obukom.Samoefikasnost se definiše kao verovanje u vlastite sposobnosti da se pokreneakcija kako bi se odgovorilo zahtevima određene situacije. To znači da će osoba visokesamoefikasnosti imati veru u sebe i lakše će se pokrenuti na akciju u kriznimsituacijama. Na primer, ukoliko ostane bez posla, osoba visoke samoefikasnosti ćeMotivacija 349brzo preduzeti akcije koje će je dovesti do novog posla. Kod osoba slabe samoefikasnostivera u sopstvene sposobnosti je manja i one će se, usled gubitka posla, prepustitisituaciji i stoga će vrlo teško doći do novog posla.Koncept samoefikasnosti je, pored ostalog, inicirao istraživanja efekta Pigmaliona9,prema kome osoba pojačava svoju samoefikasnost i izvedbu ukoliko se od njemnogo očekuje. Visoka samoefikasnost deluje tako što individua ulaže više naporau aktivnosti, istrajnija je u svojim naporima, bira teže zadatke, traži povratnu informaciju,bira efikasnije strategije i slično. Pokazalo se, takođe, da je trening usmerenna ovladavanje (jačanje kompetencija) povoljno uticao na podizanje samoefikasnostii bolju izvedbu od treninga usmerenog na izvođenje10. Trening ovladavanja jeuticao na bolje planiranje, bolje raspoloženje i bolju upotrebu veština, a rezultati suznatno prevazilazili one dobijene treningom u visoko zadanom izvođenju.6.1.3. Teorija postavljenih ciljevaTeorija postavljenih ciljeva je najpopularnija i najviše istraživana teorija motivacijeu organizacionoj psihologiji. Ona spada u proaktivne kognitivne teorije ili procesneteorije, ali i specifične teorije jer je nastala da bi se objasnilo ponašanje u radnoj situaciji.Autor teorije je Edvin Lok (Edwin A. Lock, rođ. 1938. g.)11. On je pretpostavioda su racionalni ciljevi i voljne intencije osnovni posrednici akcije u radnoj situaciji.Istraživanja potvrđuju zakonitost da teški i specifični ciljevi vode višem nivou izvedbeod laganih i nejasnih ciljeva12. Drugim rečima, ako je cilj knjigovođe da se za dva danauradi završni račun onda to vodi većem zalaganju nego ako se kao cilj postavi da sezavršni račun uradi što je brže moguće. Da bi povezanost postavljenog cilja i prateće

izvedbe funkcionisala neophodno je da se ispune tri preduslova:�. povratna informacija omogućava praćenje ostvarivanja cilja,�. posvećenost cilju (jačina privrženosti postavljenim ciljevima),�. posedovanje neophodnih veština i znanja.Izdvojena su četiri mehanizma kojima postavljeni ciljevi utiču na izvedbu:�. usmeravanje pažnje i akcije ka ostvarenju cilja,�. pojačano zalaganje,�. pojačana istrajnost,�. razvijanje strategija za postizanje cilja.Iako postoji veliki broj istraživanja koja usmeravaju pažnju na različite aspekte imoderatore odnosa između postavljenih ciljeva i izvođenja, ona nisu pokrila širokispektar koji je otvoren teorijom postavljenih ciljeva. Istraživani su uslovi i posledicepostavljenih ciljeva, razni aspekti posvećenosti cilju, složenost zadatka, postavljanjeciljeva u grupi, individualne razlike u ciljnoj orijentaciji i slično. Međutim, nisupokrivena područja uticaja postavljenih ciljeva na osećanja, kvalitet izvođenja, nove