MOTIVACIJA

Prof. dr. sc. Jasminka Despot LuaninMOTIVACIJA U RADUTermin motivacija nastao je kao pokuaj traenja odgovora na pitanje zato ljudi neto rade i ele dok drugo nastoje izbjei. Svakom je rukovoditelju stalo imati kakvu takvu kontrolu motiviranosti ljudi kojima rukovodi, a ideal bi bio postii visoku motiviranost za posao. No, ljudska motivacija je svakako jedan od najzagonetnijih aspekata menadmenta. O koliko se sloenoj pojavi radi govori i podatak da gotovo niti jedna teorija ne uspijeva valjano objasniti sve aspekte motivacije. Posljedica toga je razvoj veeg broja teorija koje su nastojale objasniti fenomen motivacije, od kojih emo spomenuti samo neke.Teorije motivacijeSve teorije motivacije pokuavaju dati odgovor na tri pitanja:

1. to mobilizira ili pokree ljudsko ponaanje?

2. to usmjerava ponaanje prema nekom cilju?

3. Kako odrati takvo ponaanje tijekom vremena?

Veina se teorija motivacije moe svrstati u dvije skupine (prema Dosset, 1992.):

Teorije sadraja nastoje objasniti zato se osoba ponaa na odreeni nain naglaavajui ljudske potrebe odnosno nagrade kojima se te potrebe mogu zadovoljiti, npr. novac, priznanje, uspjeh. Najpoznatija meu ovim teorijama je teorija hijerarhije potreba Abrahama Maslowa.

Teorije procesa nastoje objasniti procese koji usmjeravaju ljudsko ponaanje prema postizanju nekog cilja, npr. da budu uspjeni ili da dobro naprave posao. Najpoznatija meu ovim teorijama je teorija potkrjepljenja ili instrumentalnog kondicioniranja B.F. Skinnera.

Teorija hijerarhije potreba Abrahama Maslowa

Ova teorija pretpostavlja da su ljudske potrebe hijerarhijski poredane i to od jednostavnijih povezanih s osnovnim ivotnim funkcijama, do sloenijih povezanih sa socijalnim poloajem pojedinca i njegovom samoaktualizacijom ili samoostvarenjem. Ova se teorija ini prilino jednostavnom i razumljivom tako da je mnogi menaderi nastoje primijeniti u praksi. Prema ovoj teoriji, u svakom pojedincu postoji pet razina potreba koje su hijerarhijski organizirane. Potrebe vieg reda ne mogu biti zadovoljene ako prethodno nisu zadovoljene sve nie potrebe.

Organizacija potreba po MaslowuRazinaPotrebe

1FIZIOLOKE POTREBEPrimarne potrebe koje slue za preivljavanje - potreba za hranom, vodom, odjeom i zaklonom.

2POTREBA ZA SIGURNOUPotreba da se zatitimo od fizikog ugroavanja, opasnosti i nesree.

3SOCIJALNE POTREBEPotrebe za pripadanjem, prihvaanjem, ljubavlju i prijateljstvom.

4POTREBA ZA POTOVANJEMPotreba za samopotovanjem, ali i za potovanjem od strane drugih ljudi.

5POTREBA ZA SAMOOSTVARENJEMPotreba za rastom, razvojem i dostizanjem najveih osobnih potencijala.

S ime je povezano zadovoljenje pojedinih potreba na poslu?

Fizioloke potrebe

Zadovoljenje fiziolokih potreba u suvremenim uvjetima obino se povezuje s novcem i visinom plae, jer novcem moemo kupiti stvari koje e ih zadovoljiti. U svakodnevnom radu izbjegavajte ugroavati ove potrebe. Ne zakazujte sastanke ili neke druge obaveze ako su ljudi gladni ili premoreni.

Potreba za sigurnou

Ljudi ele izbjei nepredvidive katastrofe kao to su nesree, bolesti, ratovi ili ekonomska nestabilnost. Ugroavanje ovih potreba na poslu ini ljude previe opreznima i konzervativnima, a to sprjeava njihovu kreativnost i inicijativu.

Socijalne potrebe

Kad su fizioloke potrebe i potrebe za sigurnou uglavnom zadovoljene javlja se potreba za drutvom. Zaposleni ete osjeati da negdje pripadaju i da ih ostali prihvaaju. Zbog toga se na poslu esto stvaraju neformalne grupe. Ova potreba je vrlo znaajna u novih namjetenika. Pomognite im da se osjete dijelom organizacije i upoznajte ih s kolegama.

Potreba za potovanjem

Potreba za potovanjem moe se javiti u razliitim oblicima, a ovdje nam se najvanijim ini spomenuti status i mo.

Status se odnosi na rang pojedinca u grupi, a odreen je osobinama same grupe. Status pojedinca u organizaciji ovisi o njegovom formalnom poloaju, ali i o stau, profesiji i strunosti. Ljudi kod kojih je potreba za statusom vrlo izraena osjetljivi su na statusne simbole. Ukidanje nekog od tih simbola moe na njih djelovati demotivirajue.

Kod nekih ljudi posebno je izraena potreba za mogunosti utjecanja na druge. Njih moete motivirati uvaavajui njihove prijedloge. S druge strane, postoje ljudi koji izbjegavaju mo ili je se ak boje. Za njih je bilo kakva odgovornost i odluivanje neto to izbjegavaju kad god mogu.

Potreba za samoostvarenjem

U psihologiji se najmanje zna o ovoj potrebi, no ini nam se znaajnim spomenuti potrebu za postignuem i kompetencijom. Potreba za kompetencijom odnosi se na kontrolu fizike i socijalne okoline. Na poslu se ova potreba oituje kao elja za savrenstvom i profesionalnim razvojem. Ljudi kod kojih je izraena potreba za postignuem pokazuju vrlo izraenu elju da ono to rade naprave bolje i uinkovitije nego prije.Teorija potkrjepljenja B.F. Skinnera

Prema ovoj teoriji, motivacija je uenje. Ponaanje se ui pomou procesa instrumentalnog kondicioniranja ponavlja se ono ponaanje koje je povezano s odreenim eljenim posljedicama. Svaki put kad je odreeno ponaanje nagraeno eljenom posljedicom, kaemo da je ponaanje pozitivno potkrijepljeno. Na primjer, kad pohvalimo zaposlenika za dobro napravljen posao, on e teiti da ponovi svoje uspjeno ponaanje. Ponekad je ponaanje usmjereno uklanjanju neke neeljene posljedice, npr. zaposlenik e prestati kasniti na posao kako bi izbjegao negodovanje rukovoditelja. Takvo je ponaanje negativno potkrijepljeno. Ukoliko rukovoditelj eli ukloniti neka nepoeljna ponaanja, moe primijeniti kaznu ili gaenje. Kazna je primjena pritiska kojim se nastoji smanjiti pojava nekog ponaanja, npr. svako kanjenje na posao kanjava se smanjenjem plae. Kazna, meutim, ima kratkorone uinke. Nepoeljno ponaanje e biti potisnuto samo tako dugo dok rukovoditelj nadzire situaciju odnosno dok traje prijetnja kazne. Vremenom e zaposlenik poeti izbjegavati i rukovoditelja i posao slabije e suraivati, ee e izostajati s posla. Gaenje je postupak uskraivanja bilo kakve posljedice ponaanja, odnosno ignoriranje. Ovim se postupkom vrlo sporo postie promjena ponaanja. Najbolji nain za promjenu nepoeljnog ili neprimjerenog ponaanja je istovremeno ignoriranje nepoeljnog i pozitivno potkrepljivanje poeljnog ponaanja, npr. odjelna sestra e ignorirati kanjenje osoblja, ali e pohvaliti toan dolazak na posao. Takav postupak, meutim, dugo traje. Kako bi se ubrzao itav proces promjene ponaanja zaposlenika, jednostavno se moe rei zaposlenicima to da rade (npr. da postave cilj), a to da ne rade. U veini sluajeva to je dovoljno za izazivanje eljenog ponaanja koje zatim treba pozitivno potkrijepiti.

Osnovna je zamjerka ovoj teoriji to ne objanjava individualne razlike u motiviranju ljudi. Naime, ne postoje openite nagrade koje bi djelovale na promjenu ponaanja svih ljudi. Neka e posljedica nekom pojedincu predstavljati nagradu odnosno pozitivno potkrjepljenje, a nekome nee.

Ostale teorije motivacije

Postoji jo niz teorija motivacije koje nastoje objasniti kako potaknuti ljude da se to vie zalau na poslu i da budu to zadovoljniji (prema Dosset, 1992.).

Tako npr. Herzbergova teorija dva faktora pretpostavlja da ljudi imaju dvije nezavisne kategorije potreba i svaka od njih razliito utjee na ponaanje. Prvu kategoriju potreba ine higijenski faktori ili faktori nezadovoljstva, npr. organizacijska politika, uvjeti rada, meuljudski odnosi, plaa, status, sigurnost posla. Ako su ove potrebe zadovoljene, ljudi nisu nezadovoljni poslom (ali to jo uvijek ne znai da su zadovoljni). Drugu kategoriju potreba ine motivatori ili faktori zadovoljstva, npr. postignue, profesionalni razvoj, priznanje, odgovornost i napredovanje. Neispunjenje ovih potreba ne mora uzrokovati neposredno nezadovoljstvo poslom.

Teorija oekivanja tumai da ljude motiviraju oekivanja o rezultatima njihovog ponaanja, odnosno vrijednost koju ti rezultati imaju za njih. Npr. neki zdravstveni djelatnik e se prijaviti na teaj strunog usavravanja ako oekuje neku korist od toga na poslu (npr. drugaije radne zadatke) i ako mu je to vano (npr. posao e mu biti zanimljiviji).

Teorija pravinosti tumai da e zalaganje i zadovoljstvo na poslu ovisiti o percipiranoj pravinosti nagrade. Ako osoba procijeni da je nagrada za njegov uloeni trud proporcionalna nagradi uloenog truda druge osobe, bit e zadovoljnija i motivirana da se jo vie trudi. Npr. plae zdravstvenih djelatnika s razliitim stupnjem obrazovanja (srednjim, viim, visokim) pravino su razliite, proporcionalno trudu uloenom u obrazovanje i usavravanje. Ako, meutim, djelatnik s visokim obrazovanjem plaen jednako kao i onaj sa srednjim obrazovanjem, vjerojatno e biti slabo motiviran za vee zalaganje na poslu.

Teorija ciljeva tumai da e motivacija ljudi za posao biti vea ako su postavljeni jasni i specifini ciljevi rada. Npr. manji su uinci ako se ljudima kae: Uinite najvie to moete!, nego ako im se kae: Cilj nam je uiniti X laboratorijskih obrada dnevno!

Kako, dakle, motivirati zaposlenike? ini se da uinkovito upravljanje motivacijom ljudi poiva na kombinaciji raznih pristupa, ali uzima u obzir individualne potrebe. Radni uinak e biti bolji ako je zalaganje potkrijepljeno oekivanom nagradom, koja je pravina obzirom na uloeni trud te ako su ostvareni postavljeni ciljevi. Nije uvijek lako motivirati ljude, ali to je jedan od najvanijih zadataka rukovoditelja.

Kako motivirati ljude?

Informiranje

Ako ljudi nisu dobro informirani o injenicama koje mogu imati utjecaja na njihov posao, tada oni nee biti dovoljno osjetljivi za sve probleme o kojima moraju voditi rauna pri donoenju valjanih odluka, a osjeat e se iskljueno i bit e nemotivirani za rad. Ljudi obino osjeaju potrebu za veom koliinom informacija kako o detaljima tako i o svrsi posla nego to im rukovoditelji to daju.

Poticanje

Rukovoditelji trebaju kod ljudi izazvati elju da neto naprave poticati ih. Pri tome treba znati da se motiviranje moe oslanjati na razliite izvore: pohvale, nagrade, promaknua i sl.

Razvoj

Razvoj je znaajan zbog nekoliko razloga. On dovodi do porasta sposobnosti i znanja uposlenika u organizaciji i jaa njihovo samopotovanje i samoostvarenje. Svaki oblik strunog usavravanja doprinijet e razvoju djelatnika.

Kritike

Rukovoditelj mora znati davati negativnu povratnu informaciju jer tako:

pomae podreenima u njihovom profesionalnom razvoju,

odrava moral unutar tima i

djeluju u smjeru organizacijskih ciljeva.

Pohvale! to i zato pohvaliti?

"Ja ovdje radim ve dvadeset godina i nikada nitko nije rekao 'To si dobro napravio.'."

"Najbolje to se moe nadati od bolje educiranih efova je da ne komentiraju tvoj posao."

Ne dopustite da zalaganje u radu djelatnika kojima vi rukovodite nikada ne bude primijeeno. Ljudi obino vole primati pohvale za neto to su napravili.

Kao rukovoditelj, imate mo koja proizlazi iz vae funkcije. Koristite se njome na adekvatan nain:

Budite srdani i iskreni.

Budite povjerljivi.

Budite jasni u izlaganju i provjerite da li vas sugovornik moe slijediti.

Izrecite molbu ili zahtjev na primjeren nain.

Obrazloite razloge vaeg zahtjeva.

Budite osjetljivi na miljenje podreenih.

Slijedite uobiajene kanale komunikacije.

Kada je to mogue, ponudite eljene nagrade podreenima.

Dajte nagrade samo onda kada su uistinu zasluene.

Opomenite prije kazne.

Koristite kazne dosljedno.

Kanjavajte diskretno.

Promovirajte znaaj strunosti.

Postupajte savjesno i odluno.

Prepoznajte interese zaposlenih.

Tretirajte podreene pravedno.

Branite interese podreenih.Kako dati negativnu povratnu informaciju?

budite jasni u svojim oekivanjima i smjernicama za rad hvalite javno, ali kritizirajte u etiri oka pazite na formulaciju i nain: nemotje prijetiti ni vrijeati kritizirajte ponaanje, a ne osobu raspravite i dajte prijedloge za poboljanje ponaanja dajte razumne uvjete i mogunsti za korekciju ponaanja primjenite kaznu primjerenu pogreci budite dosljedni pohvalite kada se ponaanje poinje popravljati nemojte odustajati od kritike u nadi da ete postati omiljeniji nemojte tolerirati grekeUvijek imajte na umu da je najbolji nain motiviranja podreenih priznanje za dobro obavljen posao. Stoga mudar rukovoditelj stalno trai priliku da pokae zaposlenima kako se njihov trud vidi i cijeni.Zaposlenici vrlo brzo uoavaju kako osoba rukovodi i odluuju hoe li prihvatiti ciljeve organizacije, radne grupe i rukovoditelja, hoe li uloiti najmanji trud za obavljanje posla ili e se opirati naporima rukovoditelja da utjee na njihov rad. Kako bi se postigli najbolji uinci rukovoenja ljudima, potrebno je paljivo planiranje i iskustvo. Neke upute za uinkovito rukovoenje jesu sljedee:

1. Uvijek planirajte to ete uiniti prije nego to uinite; nikad ne djelujte naglo i ne nameite svoju mo nepromiljeno.

2. Uvijek postupajte na nain kojim ete podrati ili potaknuti samopotovanje u druge osobe; to se lako postie ako se stavite u poloaj druge osobe i ponaate se prema njoj onako kako biste htjeli da se ponaaju prema vama.

3. Rukovodite ljudima nepristrano bez obzira uvjeravate li, nagraujete li ili kanjavate nekog zaposlenika; usmjerite se na profesionalno ponaanje, vezano uz obavljanje posla.

PAGE 1