MSritgerð

Stjórnunogstefnumótun

Viðfangsefnioghindranirístjórnunskapandifyrirtækja.

Erstraumlínustjórnunlausnin?

SvanþórLaxdal

Viðfangsefnioghindranirístjórnunskapandifyrirtækja.

Erstraumlínustjórnunlausnin?

SvanþórLaxdal

LokaverkefnitilMS-gráðuístjórnunogstefnumótun

Leiðbeinandi:EðvaldMöller

Viðskiptafræðideild

FélagsvísindasviðHáskólaÍslands

Febrúar2018

3

Viðfangsefnioghindranirístjórnunskapandifyrirtækja.Erstraumlínustjórnunlausnin?

Ritgerðþessier30einingalokaverkefnitilMSprófsviðViðskiptafræðideild,

FélagsvísindasviðHáskólaÍslands.

©2018SvanþórLaxdal

Ritgerðinamáekkiafritanemameðleyfihöfundar.

Prentun:Litlaprent

Kópavogur,2018

4

Formáli

Rannsóknarverkefniþettaerlokaverkefniímeistaranámiístjórnunogstefnumótunvið

viðskiptafræðideild Háskóla Íslands. Vægi ritgerðarinnar er 30 ECTS einingar og er

markmið verkefnisins að rannsaka viðfangsefni og hindranir í stjórnun skapandi

fyrirtækjaogkannahvortstraumlínustjórnunsélausnin?

LeiðbeinandiverkefnisinsvarEðvaldMöller,aðjúnktviðviðskiptafræðideildHáskóla

Íslands, og vil ég þakka honum bæði fyrir ánægjulegt samstarf og góða leiðsögn.

Verkefniðvarunniðfráseptember2015tilfebrúar2018.

Fjölskyldanmínfærmiklarþakkirfyrirallaþámikluþolinmæðisemmérhefurverið

sýndátímabilinumeðanávinnunnistóð.Grétu,konunniminni,vilégsérstaklegaþakka

fyrirprófarkalesturogfyriraðveitamérinnblástur,góðráðoghvatningu.

Einnigvilégþakkaþeimsexviðmælendumsemgáfusértímatilþessaðtakaþátt í

rannsókninniogvarpaljósiáviðfangsefnihennar.

5

Útdráttur

Markmiðiðmeðrannsókninnivaraðkannaþauviðfangsefnioghindranirsemskapandi

fyrirtækistandaframmifyriroghvortaðstraumlínustjórnungætikomiðaðgagniviðað

leysa hin ýmsu vandamál. Skapandi fyrirtæki eru mjög mismunandi enda er um vítt

hugtak að ræða og fyrirtækin eins ólík og þau eru mörg. Það sem þau þó eiga

sameiginlegteraðöllglímaþauviðeinhvervandamálístjórnunogskipulagiogvarlagt

upp með það markmið að koma auga á vandamálin, greina og leita leiða til úrbóta.

Rannsóknarspurningsemlögðvartilgrundvallarvarþessi:

Ø Viðfangsefni oghindranir í stjórnun skapandi fyrirtækja. Er straumlínustjórnun

lausnin?

Til að svara rannsóknarspurningunni voru tekin sex viðtöl við stjórnendur og

verkefnastjóra skapandi fyrirtækja þar sem byggt var á eigindlegum

rannsóknaraðferðum. Tilgangurinn var að fá innsýn hjá viðmælendum í hver þeirra

helstuviðfansefnioghindranireruviðstjórnunogskipulagfyrirtækjanna.

Helstuniðurstöðursýnaaðstjórnunogskipulagskapandifyrirtækjaeraðfærastnær

aðferðumstraumlínustjórnunarogerufyrirtækinnúþegar farinaðnotastviðýmistól

ogaðferðirinnanhennarlíktogstaðlaðverklag,sýnilegastjórnunogstöðugtendurmat

svoeitthvaðsénefnt.Ennfremurvarvarpaðljósiáþæraðferðirogtólsemgetabætt

reksturskapandifyrirtækjaennfrekar.

Helstuviðfangsefnisemstjórnendurstanda frammi fyrireruatriði líktogaðbúatil

skýran ramma fyrir starfsfólk svo það viti til hvers er ætlast af þeim og þá þarf

skipulagsheildin einnig að geta brugðist hratt við örum utanaðkomandi breytingum.

Jafnframt þarf að staðla verklag til muna til að halda gæðum og gæta þess að bæði

starfsaðstaðaog starfsandi í fyrirtækinu sé góður svo starfsfólki líði vel.Viðmælendur

voru allir sammála um að taka þyrfti á sóun og þar erumikil tækifæri fyrir skapandi

fyrirtækitilaðnámunbetriárangrienmeðþvíaðfarakerfislegaíþávegferðaðeyða

sóunmeðaðferðumstraumlínustjórnunargetafyrirtækibættrekstursinntilmuna.

6

Abstract

The objective of this study is to investigate the challenges and obstacles faced by

creative businesses, and to explorewhether leanmanagementmight be an effective

solutiontothosevariousdifficulties.Whilethetermcreativebusinessappliestoawide

rangeofentities,whattheyallhaveincommonaretheissuestheyfaceinrelationto

management and organization. This study seeks to identify those problem areas,

analyzethemandproposesolutions.Theprimaryresearchquestionisthen:

Ø Willimplementingleanpracticessolvethechallengesandobstaclesincreative

businessmanagement?

Toanswerthisquestionsixinterviewswereconducted,basedonqualitativeresearch

methods,withdirectorsandprojectmanagersatcreativebusinesses.Thepurposewas

togaininsightfromthesubjectsintotheprimarychallengesandobstaclestheyface

whenitcomestotheircompanies’managementandorganization.

Themainresultsdemonstratethatapproachestomanagementandorganization

withincreativebusinessesaremovingtowardsleanprinciples,withbusinessesalready

relyingonvariousleanpracticessuchasstandardizedwork,visiblemanagementand

thecontinuousimprovementprocesstonameafew.Atthesametime,practicesand

toolsthatcouldfurtherimproveoperationsforcreativebusinesseswereidentified.

The primary challenges faced by directors are issues like establishing clear

frameworks for employees to understand what is expected of them and the

organization’s need to react quickly to rapid external changes. Much better work

standardization is required tomaintainquality, aswell asefforts toensure thatwork

conditions and company morale remain satisfactory to support employee wellbeing.

The interview subjects all agreed thatwastewasanarea thatneedsattention. There

areplentyofopportunities forcreativebusinesses toenhance theirperformance,but

by taking a systematic approach to eliminating waste through lean management

practices,thesecompaniescanimprovetheiroperationsconsiderably.

7

Efnisyfirlit

Myndaskrá......................................................................................................................9Töfluskrá.........................................................................................................................91 Inngangur................................................................................................................102 Skilgreiningáskapandigreinum..............................................................................123 Straumlínustjórnun..................................................................................................17

3.1 Hvaðerstraumlínustjórnun.............................................................................173.2 Sagastraumlínustjórnunar...............................................................................183.3 Fyrirtækjamenningstraumlínustjórnunar........................................................203.4 Fimmmeginreglurstraumlínustjórnunar.........................................................21

3.4.1 Meginregla1:Tilgreinavirðifyrirviðskiptavininn.................................223.4.2 Meginregla2:Kortleggjavirðisstrauma................................................223.4.3 Meginregla3:Skapaflæði....................................................................243.4.4 Meginregla4:Komaátogi....................................................................253.4.5 Meginregla5:Stöðugarumbætur........................................................26

3.5 Innleiðingstraumlínustjórnunar.......................................................................273.5.1 Áskoranirviðinnleiðingustraumlínustjórnunar...................................27

3.6 Leanhúsið.........................................................................................................283.6.1 Skoðavinnulagbeintogmilliliðalaust...................................................293.6.2 Kerfisbundinútrýmingásóun...............................................................293.6.3 Myndasameiginleganskilningáþvíhvaðskuligertoghvernig...........313.6.4 Kerfisbundinúrlausnávandamálum....................................................313.6.5 Gerafyrirtækiðaðlærdómsfyrirtæki....................................................32

4 Verkfæristraumlínustjórnunar................................................................................34

4.1 Kaizen..............................................................................................................344.2 PDCAumbótaferlið...........................................................................................354.3 FimmS..............................................................................................................364.4 Skráningvirðisstrauma.....................................................................................364.5 Sýnilegstjórnun................................................................................................374.6 A3skýrsla..........................................................................................................39

5 Skilvirkni...................................................................................................................41

5.1 Flæðiskilvirkni...................................................................................................415.2 Ferli ..............................................................................................................425.3 Gegnumstreymistími........................................................................................43

8

5.4 Aðgerðiríferlum..............................................................................................435.5 Flæðiferla.........................................................................................................43

6 Aðferðafræði...........................................................................................................45

6.1 Rannsóknaraðferð............................................................................................456.2 Undirbúningurogframkvæmd.........................................................................476.3 Gagnaöflun.......................................................................................................486.4 Gagnagreiningogúrvinnsla..............................................................................496.5 Réttmætiogtrúverðugleiki..............................................................................50

7 Greiningogúrvinnslaviðtala...................................................................................51

7.1 Stjórnunogskipulag.........................................................................................517.2 Sóunogvirðisaukandiþættir............................................................................63

8 Niðurstöðurogumræða..........................................................................................69

8.1 Stjórnunogskipulag.........................................................................................698.2 Sóunogvirðisaukandiþættir............................................................................738.3 Samantektályktana..........................................................................................75

9 Lokaorð....................................................................................................................77Heimildaskrá.................................................................................................................79Viðauki1–Viðtalsrammirannsóknar...........................................................................87

9

Myndaskrá

Mynd1.Formgerðarflokkunhinslistræna(Workfoundation,2010)..............................14

Mynd2.SkilgreiningUNESCOákjarna-ogstoðgreinumskapandigreinar (Work

foundation,2010)................................................................................................16

Mynd3.Leanhúsið(Flinchbaugh&Carlino,2006)..........................................................28

Mynd4.PDCAumbótaferlið(Deming,1986;Spear,2005)..............................................35

Mynd5.A3Leanskýrsla(Sobek&Jimmerson,2004)......................................................40

Mynd6.Breytileikiáskilvirkni(Modig&Åhlström,2012)...............................................44

Töfluskrá

Tafla1.Kanbantafla.........................................................................................................38

Tafla2.Skilvirkniauðlindana(Modig&Åhlström,2012).................................................41

Tafla3.Flæðiskilvirkni(Modig&Åhlström,2012)...........................................................42

10

1 Inngangur

Skapandi greinar er hugtak sem nær yfir menningartengdar atvinnugreinar sem allar

eigarætursínaraðrekjatillitssköpunar.Þeiróáþreifanleguþættirlíktogímyndunarafl,

færni, hugarflug og innsæi eru á meðal þeirra drifkrafta sem drífa áfram skapandi

greinar.Skilgreiningáskapandigreinumeraðþæratvinnugreinarsemsamanstandaaf

hæfni, hæfileikumog sköpunarkrafti einstaklingsins sem svo skapa verðmæti og auka

störfsemþróahugverk.(CreativeIndustriesEconomicEstimates,2015).

Straumlínustjórnun er aðferðafræði sem á rætur sínar að rekja til bílaframleiðslu í

Japan en markmiðið er að viðskiptavinurinn fái fullkomið virði, með fullkominni

framleiðsluaðferðmeðengrisóun.Tilþessaðþettaséhægtþarfaðeinblínaáalltferlið

í gegnum virðiskeðjuna og á sama tíma að koma í veg fyrir alla sóun sem finnst í

framleiðsluferlinu.Ferlareruþvíhannaðirtilaðframleiðavörunaeðaþjónustunameð

styttritíma,færriaðföngumeðaauðlindumlíktogfólki,húsnæði,fjármagni,ásamtfærri

göllum(J.P.Womack&Jones,1996).

Rannsóknin fjallar umþað hvort að straumlínustjórnun sé aðferðafræði semnýtist

skapandi fyrirtækjum í stjórnun og skipulagi. En rannsóknarspurning er eftirfarandi:

Viðfangsefnioghindranirístjórnunskapandifyrirtækja.Erstraumlínustjórnunlausnin?

Höfundiþóttiáhugavertaðkannahvaðaatriðiþaðværusemfyrirtækinséuhelstað

glíma við. Tekin voru alls sex viðtöl en fyrirtækin sem fyrir valinu voru

forritunarfyrirtæki,auglýsingastofa, framleiðslufyrirtæki fyrir ljósvaka, ljósvakamiðillog

leikhús, hljómsveit, arkítektastofa. Flest fyrirtækjanna hafa verið að nýta sér aðferðir

innanstraumlínustjórnunaraðhlutatilenekkimarkvisstaðinnleiðaaðferðafræðina.

Skipulagritgerðarinnareráþannvegaðíöðrumkaflaerfariðyfirskilgreiningunaá

skapandi greinum,hvaðaatvinnugreinar teljast til hennarogmörkin sem liggjaámilli

listaogsvoskapandigreina. Íþriðjakaflaersvofariðyfirhugtakiðstraumlínustjórnun

þarsemþróuninerkynnt.Fyrirtækjamenningstraumlínustjórnunarverðurkynntásamt

þvíverðurfjallaðumfimmmeginregluraðferðarinnarsemeruaðskilgreinavirðiðfyrir

viðskiptavininn,kortlagningvirðisstrauma,skapaflæði,komaátogioginnleiðastöðugar

umbætur.EinnigverðurfariðyfirLeanhúsiðsemerundirstaðanvið innleiðingarferlið.

11

Kafli fjögur inniheldurhelstu verkfæri og tól straumlínustjórnunar. Í kafla fimm farið í

skilvirkniogflæðiferla,enþarerlýstmuninumáskilvirkniauðlindanaogflæðiskilvirkni.

Aðferðafræðirannsóknarinnar,rannsóknaraðferðerkynntíkaflasexogsvonæstíkafla

sjöerþaðgreiningogúrvinnsla.Íáttundakaflaverðurfariðyfirniðurstöðurogumræðu

ogíkaflaníueruþaðlokaorðin.

12

2 Skilgreiningáskapandigreinum

Þegar talað er um skapandi greinar er í raun verið að fjalla um samspil hugtakanna

sköpunar,menningarogloksatvinnugreinareðaiðnaðar(Throsby,2008).

Þegarhugtökinskapandigreinaroglisteruborinsamanvirðistekkimikiðskiljaþau

aðþvímargarlistgreinarteljasttilskapandigreinalíktogleiklist,kvikmyndalistogtónlist

ásamt öðrum greinum sem teljast til lista. Fólk greinir oft á hvarmörkin liggja ámilli

skapandigreinaog listaþarsemþau liggjaoftámörkumbeggjasviðaþarsemmargir

starfaábáðumsviðum.Hvaðvarðarstafrænaogtölvutækamiðlunerhúnalmennttalin

verahlutiafskapandigreinum,enþarnagetaeinmittmörkinlegiðmilliskapandigreina

og lista þar sem leiklist, kvikmyndalist og tónlist hafa lítiðmeð nútímatækni að gera.

Skapandigreinareruþvíað framleiðaeitthvað íhagnaðarskyni tilneytendaenafturá

mótierlistingamaldagsogaðrirhvatarliggjaþarábakvið.Listereitthvaðsemsprettur

upp af áhuga en skapandi greinar verða til vegna fjárhagslegra hvata (O’Connor,

Cunningham,&Jaaniste,2011).

Menningarframleiðsla (Cultural Industries)hefur verið til staðar í nokkraáratugiog

hefur veriðhorft til þáttahenni tengdri viðað skilgreina skapandiatvinnugreinar sem

eru tiltölulega nýjar af nálinni. Hugtakið skapandi atvinnugreinar var fyrst notað í

Ástralíuárið1994afPaulKeatingviðgerðopinberrarstefnumótunarvinnumarkaðsins

(A. White, 2009). Það voru svo Bretar sem bentu á framlag þessara greina við

kortlagninguskapandigreinaáBretlandseyjumárið1998.Þáfyrstvoruskapandigreinar

skilgreindar sem sú starfsemi sem á uppruna sinn í einstakri sköpun, færni og

hæfileikum sem mögulegt er að fá tekjur fyrir og byggja á grunni fyrri kynslóða í

atvinnusköpunognýtaumleiðhugverkþeirra(CreativeIndustriesMapping,1998).

SamkvæmtWhite(2009)varhugtakPaulsKeatingsfyrstakerfislegatilraunintilaðná

utanumskapandigreinarlandsinsogerþessiskilgreiningennþanndagídagnotuðsem

grunnur í sambærilegum skilgreiningum skapandi greina í öðrum löndum og þá

sérstaklega þeim sem hafa verið undir áhrifum Breta. Með tilkomu þessarar

skilgreiningar og þeirra laga sem tengjast, t.a.m. höfundarréttarlaga er líklega um að

ræðaupphafiðáumræðuumskapandigreinar,íþaðminnstahvaðstefnuþeirravarðar.

Íþessusamhengiervertaðminnastáannaðtengthugtak,þ.e.menningarframleiðslu

13

(Cultural Industries) semámarganhátt er bæði forveri og stórhluti af því sem fellur

undirskapandigreinar.HugtakiðmenningarframleiðslavarfyrstsettframafAdornoog

Horkheimerárið1947semtilrauntilaðbendaáþannvaxandimunsemerámilliannars

vegar hinnar hefðbundnu listar og menningar og hins vegar fjöldaframleiðslu á

menningarverðmætumoglistum(Galloway&Dunlop,2006).

SamkvæmtO´Connor (2010) vorumargir að fást við stefnumenningar og lista, en

þærhröðubreytingarsemhafaáttsérstað,breyttarreglugerðirímenninguoglistum,

tækniþróun,ásamtviðskiptumáalþjóðavísumeðmenningartengtefniurðutilþessað

hægtvaraðbreytahugtakinuúrmenningarframleiðsluyfirískapandigreinar.

Höfundar skýrslunnar um skapandi hagkerfi Evrópu "KEA European Affairs" (2006)

tala um að hugtakið "Cultural Industries" eða menningarframleiðsla hafi birtist á

áttundaáratugnumviðgerðfyrsturannsóknarinnarámenningarhagkerfinu.Fráþessum

tímatildagsinsídaghafaþessarhefðbundnugreinarmenningarframleiðslunnarmeðal

annarsframleittendurnýtanlegarmenningarvörursemeruþáháðarhöfundaréttilíktog

kvikmyndir,tónlist,útsendingarogútgáfustarfsemi.Þessiskilgreiningerennvíðanotuð

og þá sérstaklega í Frakklandi þar sem er stuðst við UNESCO rammann sem

endurspeglar bilið á milli menningarverðmæta hinna hefðbundnu listgreina og

fjöldaframleiddrarmenningaroglista(Hesmondhalgh,2007).

Skilgreining Breta á skapandi greinum skiptist í ellefu flokka; auglýsingagerð,

byggingarlist, sviðslist, handverksgerð, hönnun, tísku, hugbúnaðar- og tölvuleikjagerð,

tónlist, útgáfustarfsemi, framleiðslu fyrir ljósvakamiðla og kvikmyndagerð (Creative

Industries,2014).

SamkvæmtThrosby(2008)ererfittaðflokkaniðurskapandifyrirtækieftirþvíhvað

þau framleiða þar sem hugtakið er samnefnari fyrir ýmsar greinar sem framleiða

margskonar efni.Mikilvægt er að hafa í huga að þessi nýtilkomna áhersla á skapandi

greinarístaðlistaogmenningar,dregurekkiúrþvímikilvægisemmenningoglistirhafa

áskapandigreinar.Skilgreiningar fræðimannaerumismunandiáskapandigreinumog

það hvaða atvinnugreinar geta talist vera skapandi greinar. Caves (2000) útskýrði

hugtakið á þá leið að kjarnastarfsemi greinanna væri samansett af listrænum,

menningarlegumogafþreyingarlegumgildum.Aðrarþekktarskilgreiningarerulíktogsú

fráHesmondalgh(2007)þarsemhannteluraðinnihaldþesssemskapandigreinargeta

14

af sér hafi ákveðna táknrænamerkingu, enþað getur verið snúið að ákveðahvenær

þessitáknrænamerkingersýnilegoghvenærekki.

Höfundarréttur hefur verið notaður sem útgangspunktur í skilgreiningu á skapandi

greinunum aðmati alþjóðahugverkastofnunarinnar,WIPO. Skilgreining David Throsby

(2001) gengur út á það að skoða hvert tjáningargildið í sjálfri vörunni er, þ.e. hversu

mikiláhrifvarangeturhaftákaupandann.Tjáningargildivörunnar(expressivevalue)er

þvíólíkthjáhverjumogeinum,enmeðþvíerhægtaðskiljaskapandigreinarfráöðrum

atvinnugreinum. Þá er tjáningargildið notað sem mælikvarði á því hversu mikil áhrif

tiltekin varan, sem framleidd er, hefur á neytandann og endurspeglar það hugmyndir

um listræn gildi vörunnar. Í kjarnanum er hæsta tjáningargildið en þar eru

kjarnalistgreinarsemhafahvaðmestáhrifáneytenduroginniheldurhöfundarétt.Næst

eruþaðstarfsemiþarsemumeraðræðafjöldaframleiðsluátjáningargildisemnærtil

breiðs hóps neytenda og eru höfundaréttarvarið. Næst ysti hringurinn inniheldur

skapandigreinarenþarernotkuntjáningagildisnauðsynlegtfyriraðárangurnáist.Íysta

hringnum eru þær atvinnugreinar sem eru með lægra tjáningargildi, en þar njóta

iðnaðarogþjónustufyrirtækingóðsafogum leiðnýta sér tjáningargildi semskapandi

fyrirtækinmynda. Eftir því sem utar er farið frámiðjunni lækka áhrifin sem skapandi

greinarhafaáneytandann.Hugmyndafræðinerútskýrðhérámynd1.

Mynd1.Formgerðarflokkunhinslistræna(Workfoundation,2010).

15

Mikilvægt er að hafa í huga þegar áhrif skapandi greina erumetin að þá er hægt að

horfa á áhrifin annars vegar út frá vinnuafli og hins vegar framleiðslu. Það var Caves

(Caves, 2000) sem setti fram framleiðsluskilgreininguna á skapandi greinum en

samkvæmt henni byggir kjarnastarfsemin á menningarlegum, listrænum og

afþreyingarlegumgildum.FljótlegaeftirþaðskilgreindiFlorida (2002)skapandigreinar

útfrávinnuafli(creativeclass)þarsemhannvísarímikilvægiskapandigreinaíuppvexti

landsvæðaogborga.

Þaðgætirákveðinsmisræmismillilandahvaðaatvinnugreinarerutaldartilskapandi

greina en árið 2010 sendi UNESCO (Menningarmálastofnun Sameinuðu þjóðanna) frá

sér hinn svokallaða FCS-ramma (Framework for Cultural Statistics) sem notast er við

þegar skapandi greinar eru kortlagðar.Uppsetningin á rammanumer skipt í skapandi

greinar og stoðsvið eins og sést ámynd2. Þeir flokkar sem teljast til skapandi greina

samkvæmt UNESCO eru hönnun og skapandi þjónustugreinar, bækur og fjölmiðlun,

menningar- og náttúruarfleið, sviðslist og hátíðahöld, sjónræn list og handverk auk

hljóðs,myndar og gagnvirkramiðla. Einnig er stoðsvið sem kemur til viðbótar en því

tilheyraferðaþjónustaogtómstundir,enöllumþessumflokkumtengistsvoóáþreifanleg

menningararfleið.Tilþessaraflokkateljastaðaukiþrjúalhliðasvið(transversaldomains)

sem eru greinar sem gegna lykilhlutverki í hringrás menningar allt frá því hugmynd

kviknar,framleiðsluáhugmyndinniogþartilaðhúnerkomintilfólksins.Þessisviðeru

nefndalhliðasviðvegnaþessaðþautengjastöllumkjarnasviðunumenþauerumenntun

og þjálfun, gagnavarsla og viðhald, búnaður og stuðningsvörur (Margrét Sigrún

Sigurðardóttir og Tómas Viktor Young, 2011). Hér eftir verður stuðst við UNESCO

framsetningunaáskapandigreinum.

16

Mynd1.SkilgreiningUNESCOákjarna-ogstoðgreinumskapandigreinar(Workfoundation,2010).

Ínæstakaflamunhöfundurtakafyriraðferðafræðistraumlínustjórnunarþarsemþað

tengistsvoskapandigreinumírannsókninni.

Svið skapandi greina Stoðsvið

A. Menningar og náttúru-arfleið

B. Sviðslistir og hátíðarhöld

C. Sjónræn list og handverk

D. Bókaútgáfa og fjölmiðlun

E. Hljóð, mynd og gagnvirk miðlun

F. Hönnun og aðrar skapandi þjónustu-greinar

G. Ferða-þjónusta

H. Tómstundir

Óáþreifanleg menningararfleið Óáþreifanleg menningararfleið

Menntun og þjálfun Menntun og þjálfun

Gagnavarsla og viðhald Gagnavarsla og viðhald

Búnaður og stuðningsvörur Búnaður og stuðningsvörur

17

3 Straumlínustjórnun

Í kaflanum verður farið yfir upphaf, sögu og þróun straumlínustjórnunar (Lean) og

aðferðinútskýrð.Þáverðurrýntíþaðhvaðeinkennirfyrirtækjamenningufyrirtækjasem

notast við straumlínustjórnun, ásamt því að fimm meginreglur straumlínustjórnunar

verðaútlistaðar.

3.1 Hvaðerstraumlínustjórnun

Í hinu alþjóðlega samkeppnisumhverfi, þar sem viðskiptavinir gera miklar kröfur til

fyrirtækja, verður sífellt erfiðara fyrir fyrirtæki að vera samkeppnishæf á alþjóða

mörkuðum.Þaraf leiðandieru fyrirtæki íauknummæli farinað leita leiða tilaðauka

samkeppnishæfnisínameðþvíaðnotaháþróuðframleiðslukerfisemgefaþeimforskot.

Þvíhafaframleiðslukerfitekiðmiklumbreytingumásíðustuöld,enþróuninhófstmeð

iðnbyltingunni og hefur haldið áfram til nútíma framleiðslukerfa líkt og

straumlínustjórnunar. Þau fyrirtæki sem notast við straumlínustjórnun vinna út frá

þörfum viðskiptavinarins og skilja mikilvægi hans, enda er markmiðið að

viðskiptavinurinn fái fullkomið virði með fullkominni framleiðsluaðferð með sem

minnstri eða engri sóun. Svo þetta sé mögulegt verður að einblína á allt flæði sem

verður í gegnumvirðiskeðjunaogum leið að koma í veg fyrir alla sóunhvar semer í

framleiðsluferlinu. Lykillinn að þessu er að hanna ferla sem framleiða

vöruna/þjónustuna á styttri tíma með færri aðföngum eða auðlindum eins og fólki,

húsnæði,fjármagniogfærrigöllum(J.P.Womack&Jones,1996).

Straumlínustjórnun byggist á fyrirtækjamenningu þar sem borin er virðing fyrir

starfsmönnum og eru þeir jafnframt virkir þátttakendur í framleiðsluferlinu. Hluti af

straumlínustjórnun er að skoða vinnuna beint og milliliðalaust, útrýma sóun með

kerfisbundnum hætti, fylgja stöðlum umæskileg vinnubrögð og leita kerfisbundið að

lausn vandamála sem gerir viðkomandi fyrirtæki að lærdómsfyrirtæki. Árangursrík

straumlínustjórnunbyggistaðmiklu leytiáaðsjá tækifæri í framtíðinni í staðþessað

horfatilbakaáfyrrireynslu,enþaðhefurreynstfyrirtækjumerfittaðhorfameirafram

ávið(J.P.Womack,Jones,&Roos,1990).

18

Ímeginatriðum gengur straumlínustjórnun út á að hámarka virði vöru/þjónustu til

viðskiptavinarinsogásamatímaaðlágmarkasóuníframleiðsluferlinu.Viðþettaverður

til meira virði fyrir viðskiptavininnmeð færri auðlindum (J. P.Womack et al., 1990).

SamkvæmtLewis(2000)þátalarhannumaðstraumlínustjórnunsésafnafmeginreglun

semnotasterviðístjórnunviðframleiðslu,semhefurþaðmarkmiðaðminnkasóun.

3.2 Sagastraumlínustjórnunar

Upphafstraumlínustjórnunarmárekjatilársins1918enþarvarfrumkvöðullinnSakichi

Toyodaaðnotastviðháþróaðasjálfvirkavefstólaíverksmiðjusinni.Sakichivannmikið

sjálfur og kom að öllum störfum fyrirtækisins, hann var einna fyrsturmanna á þeirri

skoðunaðstjórnendureigiaðkynnaséröllstörf fyrirtækjasinnameðeiginaugumog

takaþáttíþeimsjálfir.Sakichierupphafsmaðurhugsunarinnarumstöðugarumbætur.

Sakichi endurbætti vefstólanameð því að láta þá stöðvast sjálfkrafa þegar þráðurinn

slitnaði,envélarnarvoruframtilþessataldargallalausarenþessibreytingvarðtilþess

að gæðin jukust tilmuna. SonurinnKiichiro tók svo við fyrirtækinuaf föður sínumen

hætti í vefiðnaði og stofnaði bílaverksmiðjuna Toyota Motor Company árið 1937

(Holweg,2007;Ōno,1988).

Áárunumeftirfyrriheimsstyrjöldinaglímdijapanskaþjóðinviðmiklaerfiðleikasem

gerðu það að verkum að hinar hefðbundnu framleiðsluaðferðir sem notast var við á

Vesturlöndumhentuðuekki.VélaverkfræðingurinnOhnovar sá semáttimikinnþátt í

góðugengiToyotaMotorCompanyenhannhófstörfsemframleiðslustjóriárið1943og

hafði áður starfað hjá Sakichi Toyoda í vefiðnaði. Ohno, Kiichiro og aðrir stjórnendur

ToyotaferðuðusttilBandaríkjannatilaðskoðaverksmiðjurFordogGeneralMotors,en

þar varætlunin að komaauga á nýjungar og skoða framleiðsluferlin áVesturlöndum.

KiichirovarundirmjögmiklumáhrifumfráHenryFordensáfljóttaðkenningFordsum

fjöldaframleiðslu gengi ekki upp í Japan vegna efnahagsástandsins þar því eftirspurn

eftir fjöldaframleiddum bifreiðum var lítil (Dale & Iwaarden, 2007; Petersson,

Johansson,Broman,Blücher,&Alsterman,2010,p.28).

EftiraðhafaheimsóttbílaverksmiðjuríBandaríkjunumkomstOhnoaðþvíþaðværu

aðallegatveirþættirsemværuíólagihjávestrænumbílaframleiðendum.Ífyrstalagivar

framleitt of mikið sem krafðist mikils geymslupláss, en því fylgdi jafnframt mikill

útlagður kostnaður sem gerði það að verkum að tíðni galla jókst. Í öðru lagi var

19

vöruúrval einsleitt og ekki var komið tilmóts við þarfir viðskiptavina. Eftir þessa ferð

komOhnoframmeðnýjungarsemhannbættiviðframleiðslukerfisittsemvarsvonefnt

ToyotaProductionSystem(TPS).Ohnoþróaðihugmyndirognýttisérfyrristarfsreynslu

úrvefiðnaðinum.Japanskibílaframleiðandinnákvaðaðframleiðaílitluupplagiogbjóða

uppáákveðnafjölbreytniíframleiðslunni,þarsemáherslavarlögðáaðnýtabæðitíma

ogbirgðirsemallrabest.Hannvarvissumaðþettamyndinástmeðþvíaðútrýmasóun

ogþáumleiðlækkakostnaðfyrirtækisins(Holweg,2007;Ōno,1988).

Vegna skorts á aðföngumog vegna aukinnar samkeppni á innanlandsmarkaði varð

mikil nýsköpun í bílaiðnaðinum í Japan á þessum árum. Alls kyns aðferðir skutu upp

kollinum líktog framleiðsluferlið Just InTime,Kanbanaðferðinþarsemviðskiptavinur

togar virði framleiðslunnar (pull production), aukin virðing fyrir starfsfólki sem tók

aukinnþátt í lausnvandamála.Þessinýjanálgunfólst íþvíaðútrýmasóunogóþarfaí

skipulagsheildinni, en þá varð til hugmyndin um sjö þætti sóunar. Viðhorf Toyota til

fjöldaframleiðslufyrirtækissínsvaraðþaðværiekkinægilegahagnýtt,óþarfatímifæri

tilspillis,starfsfólk,húsnæðiogönnursvæðivoruekkinægilegavelnýtt,ásamtþvíað

starfsfólkiðoghæfileikarþessogmenntunvarekkinýtttilfulls.Þettavarkveikjanaðþví

aðToyotabreyttiáherslumsínum í framleiðslunni (Hines,Rich,&Holwe,2004; Jones,

Medlen,Merlo,Robertson,&Shepherdson,1999).

Hugtakið straumlínustjórnun (Lean Production) var fyrst sett fram af John Krafcik í

greinhans"Triumphof theLeanProductionSystem", sembyggðvarámeistararitgerð

hans fráárinu1988 í SloanManagementReview (Krafick,1988).Þeir JamesWomack,

Daniel JonesogDanielRoos (J. P.Womacket al., 1990) skrifuðubókinaTheMachine

That Changed The World en þeir könnuðu hvernig japanskir bílaframleiðendur náðu

svona undraverðum árangri með Toyota Production System (TPS). Eftir útgáfu

bókarinnar fóruvestrænirbílaframleiðendurað líkjaeftiraðferðafræðinniogreynaað

innleiða það hugarfar og aðferðir sem straumlínustjórnun gengur út á. Höfundarnir

settuframdjarfarfullyrðingarumþaðsemþeirkomustaðískoðunsinniogvarðbókin

umleiðmetsölubók.Hérfyrirneðanertilvitnunþeirraíupphafibókarinnar.

Framleiðsla fyrir tækja innan straumlínustjórnunar borin saman viðfjöldaframleiðslu krefst aðeins helmings af mannafla verksmiðjunnar,helmings framleiðslurýmisins, helmings af fjárfestingum vegnaframleiðslunnar, helmings af fjárfestingunni og helmingi færri tíma við aðþróanýjarvörur(J.P.Womacketal.,1990).

20

Framleiðslufyrirtæki fóru hægt og rólega að innleiða straumlínustjórnun í öðrum

deildum fyrirtækjanna með því að aðlaga svipaðar venjur í þjónustudeildum

fyrirtækjanna vegna góðs árangurs straumlínustjórnunar aðferða í framleiðslu. Þeir

WomackogJones(1996)settuframfimmlögmálLeanaðferðafræðinnarsemeruvirði,

virðiskeðja,flæði,togogfullkomnun.

ÍrannsóknLevittárið1976varsýntframáaðþjónustugeirinngætisannarleganotast

viðaðferðirstraumlínustjórnunar(DavidE.Bowen&WilliamE.Youngdahl,1998).Einnig

bentuþeirBowenogYoungdahl(1998)áaðfólkalmenntmetihraðarþjónustusemþað

færogkemurmeðkvartanirefþörfþykir,enþargeturstraumlínustjórnunhjálpaðvið

aðútrýmasóunsemertilstaðarívirðiskeðjunnioghjálpaðfyrirtækjumaðveitagóða

þjónustustrax.

3.3 Fyrirtækjamenningstraumlínustjórnunar

Ríkáherslaerlögðáþaðífyrirtækjamenningustraumlínustjórnunaraðallirstjórnendur

veitistarfsfólkisínuvirðingumeðþvíaðhlustaáþaðogýtaundiraðstarfsmennkomi

með nýjar hugmyndir að úrbótum. Þótt að útrýming sóunar sé mikilvægur þáttur í

straumlínustjórnun, þá er ekki síður mikilvægt að fyrirtæki sýni fólki ávallt virðingu

(Spear,2005)

Hlutverkstjórnandaíumhverfistraumlínustjórnunareraðveitastarfsmönnumfrelsi

við að finna lausn vandamála, glíma við úrlausnarefni eða vinnuálag. Aðferðafræði

straumlínustjórnunarhveturstarfsfólkájákvæðanoguppbyggileganhátttilaðgerasitt

allra besta, án þess að það ofgeri sig eða vinni undir of miklu álagi. Virðing fyrir

starfsfólkiskiptirmiklumáliogþvíerlögðáherslaáaðþaðvinniekkiofmikiðeðaberi

ofmiklar byrðar. Hið gagnkvæma traust og virðing sem skapastmilli starfsmanna og

stjórnenda verður hvetjandi til að skila árangri, leysa vandamál og útrýma sóun

(Scholtes,1997).

Samkvæmt Womack (2007) er virðing fyrir starfsfólki ein af meginstoðum

fyrirtækisins, en Toyota fer svolítið aðra leið til að sýna starfsmönnum virðingu.

Stjórnendurspyrjastarfsmennfyrsthvertvandamáliðsémiðaðviðhvernigstarfiðþeirra

er unnið. Næst spyrja þeir starfsmennina út í vandamálið og reyna að komast að rót

vandans semeroft á tíðumekkiþað semþað líturút fyrir aðveravið fyrstu sýn.Því

næstspyrjastjórnendurhvaðþaðsésemvaldivandamálinuogfaraaðspyrjaumþaðog

21

fástarfsmennsínatilaðræðavandamáliðsínámilli.Enlykillinnaðþessarisamræðuer

aðstarfsmaðurinnsafnisamansönnunargögnumfráþeimstaðþarsemvirðierbúiðtil

svo sameiginlegt mat á stöðunni náist fram. Þá spyrja stjórnendur loks viðkomandi

starfsmennhvaðættiaðgeraívandamálinuogafhverjuþeirveljiþessatilteknulausní

staðannarra.Aðlokumersamkomulagináðumþáleiðsénotuðverðurogviðeigandi

mælikvarðiákvarðaðurtilaðinnleiðalausnina.

Þeir Finchbaught og Carlino (2006) telja aðmikilvægt sé að einblína ekki aðeins á

verkfæristraumlínustjórnunarheldurermikilvægaraaðstjórnendurhafi trúáþvísem

straumlínustjórnun geri fyrir fyrirtækið og skilningurinn á aðferðinni komi eftir á.

Skilningurinnáhugmyndafræðinniauðveldarsvovaliðáþvíverkfærisemnýtistbest.Til

að ná árangri með straumlínustjórnun þarf að velja rétta blöndu af verkfærum,

stöðumatiáfyrirtækinu, innritengslogstraumlínulagaðahugsun.Þaðgeturvafistfyrir

stjórnendumhvernigbest séaðhafaáhrif áhegðunogviðhorf starfsmanna,enerfitt

getur verið að mæla og sjá almenna hegðun fólks. Það er almennt ekki árangursrík

aðferðaðnotastviðbreyttaverkferlaeðaverkfæritilaðhafaáhrifáhegðunstarfsfólks.

3.4 Fimmmeginreglurstraumlínustjórnunar

Fyrirtæki og stofnanir eiga að einblína á stöðugar umbætur með notkun fimm

meginreglnastraumlínustjórnunartilaðbætastarfsemisína.Íþessumkaflaverðurfarið

yfir hvaða fimm meginreglur eru notaðar sem vegvísar við innleiðingu á

straumlínustjórnun.Markmiðiðeraðvarpa ljósiástraumlínustjórnunogmikilvægustu

hugtökinsemtengjasthenni.Lögmálstraumlínustjórnunarvoruskilgreindtilaðauðvelda

fyrirtækjumaðáttasigáaðferðinnioggetanýtthanaviðsínainnleiðingu(Melton,2005;J.

P.Womack&Jones,1996).

1. Tilgreinavirðifyrirviðskiptavininn

2. Kortleggjavirðisstrauma

3. Skapaflæði

4. Komaátogi

5. Stuðlaaðstöðugumumbótum

22

3.4.1 Meginregla1:Tilgreinavirðifyrirviðskiptavininn

Samkvæmtmeginreglumstraumlínustjórnunarermjögmikilvægtaðskilgreinavelhvert

virði fyrir viðskiptavininn séogerþað í raunaugljósupphafspunktur fyriröll fyrirtæki

semætlaaðinnleiðaLeanstjórnun.Þvertáþaðsembúastmættiviðervirðivörueða

þjónustuoftastmetiðútfráhagfyrirtækisinsístaðviðskiptavinarins.WomackogJones

(1996) lýsaþvíhvernigþettavaroftá tíðumíseinniheimsstyrjöldinni íÞýskalandi,en

þar voru tæknisérfræðingar oft að fínpússa flókna hluti með sífellt þróaðri vélum og

tækjum, en það voru aðeins tæknimenn semhöfðu áhuga á þessari þróunarvinnu en

ekkiviðskiptavinurinnsemætlaðiaðkaupavöruna.Rökinhafaoftarenekkiveriðáþá

leiðaðviðskiptavinurinnvill kaupavörunaþegar fyrirtækiðhefurútskýrt kostihennar

eðavirkni.AfturámótierþettaalvegáskjönviðLeanaðferðafræðina,þarsemvirðið

skalávalltmetiðogákvarðaðút frásjónarhorniviðskiptavinarins.Svoþettaségerlegt

þurfafyrirtækiogstofnaniraðþróamunsterkaritengslviðviðskiptaviniogbyggjaupp

langtímasamböndsvohægtséaðskiljahvaðþaðersemviðskiptavinirsækjasteftir(J.P.

Womack&Jones,1996).

Í stjórnunarkenningumLeanerönnurmeginreglasemverteraðminnastá.Reglan

snýstumaðviðskiptavinurinntogivörunaeðaþjónustunaígegnumfyrirtækið,enþað

verður útskýrt betur síðar. Til að geta tilgreint virði fyrir viðskiptavininn byggt á

aðferðafræðistraumlínustjórnunarermikilvægtaðviðskiptavinurinnfávalumtilteknar

vörur á ákveðnu verði í því skyni að tryggja að fyrirtækin fái álit viðskiptavina hvaða

vörureðaþjónustaervirði íþeirraaugum.WomackogJones(1996)talaumaðbjóða

upp á röngu vöruna með réttum hætti er sóun (muda). Þess vegna er þetta mikil

áskorunfyrirfyrirtækinaðþróavöruúrvalsembyggirákröfumviðskiptavinasemmætir

þeirrimeginreglu straumlínustjórnunar að tilgreina virði fyrir viðskiptavininn (Melton,

2005).

3.4.2 Meginregla2:Kortleggjavirðisstrauma

Virðiskeðjanersamansafnafaðgerðumogferlumsemeigaþáttíaðkomavörunnieða

þjónustunni frá birginum, í gegnum fyrirtækið og þaðan til viðskiptavinarins. Það eru

ávallt þrjú stjórnunarverkefni sem fyrirtæki þurfa að kljást við. Fyrst er það lausn

vandamálasemuppkomaíhugmyndaferli,hönnunogframleiðslu.Næsterumaðræða

23

upplýsingastjórnunen í henni felst ferlið frápöntunogþaðan til afhendingar. Síðasta

verkefniðersúumbreytingsemverðuráhráefninuþangaðtilaðumfullunnavöruerað

ræðasemferloksíhendurviðskiptavina(J.P.Womack&Jones,1996).

Samkvæmtupphafsmönnumstraumlínustjórnunarernauðsynlegtaðskoðavörueða

þjónustu í heild sinni frá upphafi til enda. Þetta krefst þess að öll virðiskeðjan sé

samþættíframleiðsluferlinuogtilaðþettaséhægtþurfafyrirtækinogbirgjarþeirraað

vera í nánu, gagnsæju og traustu viðskiptasambandi, eitthvað sem er óvenjulegt í

mörgum vestrænum menningarheimum. Þetta samband milli birgja, fyrirtækisins og

viðskiptavinar kallast í Japan keiretsu. Keiretsu kerfið er stór hluti af japönskum

viðskiptaháttum, en kerfið er í raun eins og samtengdur vefur fyrirtækja með

krosseignarhaldi sem samanstendur af fyrirtækjum, bönkum, birgjum, viðskiptavinum

ogstundumríkisstjórn.FlestafstærstufyrirtækjumJapanseru íkeiretsusamstarfi,en

kerfiðbyrjaðieftir seinna stríðoghefur verið lýst semómissandiþætti í velgengniog

uppgangijapanskahagkerfisins.Fyrirtækiníkeiretsusamstarfivinnastefnumiðaðsaman

íþeimtilgangiaðallirísamstarfinuhagnist(Brouthers,Gao,&Napshin,2014).

Ístraumlínustjórnunersérstaklegalitiðáþrjármeginaðgerðirsemskilgreinavirðiðí

virðisstraumifyrirtækja.Aðgerðirsemskapavirði,aðgerðirsemeruekkivirðisskapandi,

en eru nauðsynlegar eða óhjákvæmilegar og loks er um að ræða aðgerðir sem skapa

ekkertvirði(Hinesetal.,2004;J.P.Womack&Jones,1996).

Ø Aðgerðir semskapavirði, líktog í framleiðsluþegar vél setur samanhluta íbifreið eða í þjónustu þegar tannlæknir fær til sín sjúkling í skoðun á stofusína.

Ø Aðgerðir sem eru ekki virðisskapandi eru óhjákvæmilegar með núveranditækniogframleiðslu,svosemgæðaeftirlitábílumeðablóðprufaásjúklingitilaðgreinahugsanlegasjúkdómaeðaveikindi.ÞessaraðgerðireruskilgreindarsemType1Muda.

Ø Aðgerðir sem skapa ekkert virði og hægt er að útrýma strax, eins og látaþekktagalla fara fráeinnideild tilnæstuáðurenhanner leiðréttur.Tíminnsemviðskiptavinurþarfaðbíðafráþvíhannkaupirbílaþvottíbílaþvottastöðogþartilröðinerkominaðhonum.ÞessaraðgerðireruskilgreindarsemType2Muda.

(J.P.Womack&Jones,1996)

24

Eftir þessa skiptingu aðgerða er markmiðið að teikna upp útlínur virðisstraums

fyrirtækisinseinsnákvæmlegaogkosturertilaðsjáhvarhvaðaaðgerðireigasérstað.

Semafleiðingafþessumunöllsóun(Type2Muda)verðafjarlægð.Íkjölfariðerhægtað

setja af stað Lean virðisstraummeðþeirri aðlögun semþurfaþykir fyrir afhendinguá

vöru eða þjónustu, sveigjanleika í pöntunarkerfi, gagnsæimilli fyrirtækja og stofnana

semogbirgjasemgegnamikilvæguhlutverki(Hinesetal.,2004;J.P.Womack&Jones,

1996).

3.4.3 Meginregla3:Skapaflæði

Womackog Jones (1996)haldaþví framaðmeðþví að skapa flæði, þurfi aðeiga sér

stað samtal við starfsfólk og koma á sameiginlegum skilningi allra til framleiðslunnar,

starfsinsog jafnvel skoðanaá fyrirtækinusjálfu.Aðkomaá flæði fyrirallarmannlegar

aðgerðirerekkiauðvelteðasjálfvirktferli,enafturámótierkrafistþessaðstarfsmenn

tileinkisérmeginreglurflæðisinsogþeimséfylgtfyrirhvaðastarfsemisemer.Sáfjöldi

starfsmanna, tíma, rýmis, tækja og birgða sem þörf er á við hönnun og til að veita

tilteknaþjónustuerhægtaðskeraniðurumhelmingogfráþessumpunktierhægtað

ná fram stöðugum framförum svo hægt sé að skera inntakið um helming aftur eftir

nokkurár.

Samkvæmt Womack og Jones (1996) eru hefðbundin fyrirtæki og stofnanir með

mismunandi deildir eða svið sem hvert og eitt er ábyrgt fyrir ákveðnum hluta í

framleiðslunni eða þjónustunni. Við fjöldaframleiðslu á t.d. bifreiðum er hver og ein

deildmeðákveðiðhlutverk í framleiðslunni, líktog samsetningardeildineraðskilin frá

málningadeildinnisvodæmisétekið.Þessvegnahafahefðbundinfyrirtækitilhneigingu

til aðbyggjaupp stóran lager af ókláruðumvörum sembíðaeftir að komast á næsta

staðíframleiðsluferlinusemlengiralltferlið.

Svoþaðnáistgott flæði í Leanaðferðafræðinniermikilvægtað fyrirtækihafiöflug

teymi sem starfa við samsetningu, hönnun, sölu, áætlanagerð, markaðssetning,

verkfræðioginnkaupsemgetatryggtaðferliðgangismurtfráupphafitilenda.Notkun

á flæðiriti er skilvirk leið til þess að tryggja að allir starfsmenn geta fylgstmeð stöðu

framleiðslunnarhverjusinni.Þegar fyrirtækinotastvið flæðisaðferðir líktog5Sog JIT,

sem verða kynntar betur síðar, þá þarf það að veramjög aðlögunarhæft í stjórnun á

framleiðslunni.Þarerenginnbiðtími,mjög lítill lagerog fyrirtæki semnotastviðLean

25

aðferðafræðina er stjórnað þannig að öll framleiðslan stöðvast ef einn partur í

framleiðslunnistöðvast.Þessvegnaermjögmikilvægtaðfyrirtækisamræmisigíáttað

Leanaðferðafræðinniogþáámörgumsviðuminnanþessefáranguráaðnást.Einleið

til þess að auka líkur á árangursríkri innleiðingu er að nota villuskanna (poka-yoke).

Villuskanninnernotaðurþannigaðýtarleggreiningferframáferlinuviðframleiðsluá

vörueðaþjónustuogsvoíkjölfariðerusettaruppskorðurtilaðfyrirbyggjaaðþærkomi

aftur upp. Þessar skorður geta verið sem sýnilegur hlutur, þar sem varan kemst ekki

lengraíframleiðsluferlinunemaákveðinnbúnaðursésnúinneðabeygðureðaþannigað

starfsmennþurfiaðfylgjaákveðnumynstriímeðhöndlunmálaviðskiptavinasinna(J.P.

Womack&Jones,1996).

3.4.4 Meginregla4:Komaátogi

FjórðameginreglaLeaneraðkomaátogi(Pull),sembæðiáviðumtogfrábirgjumog

fráframleiðslunni.KiichiroToyodakomfyrstframmeðverkfærið„JustinTime„(JIT)um

miðjasíðustuöld,semvarsvoþróuðafTaiichiOhno.MarkmiðJITeraðframleiðavöru

eðaþjónustumeðlágmarksbirgðumíréttumagniáréttumtíma,ásamtþvíaðlágmarka

sóuníframleiðsluferlinu(Stevenson,2012).

Tóliðerbyggtáundirliggjandihugmyndafræðiumaðbirgðir séuMuda,ogættiað

lækkaeinsmikiðogmögulegter.Þegarviðskiptavinurinnleggurinnpöntunábifreið,þá

kemur togið frá viðskiptavininum um það hvernig bíllinn á að vera eftir skilyrðum

kaupandans.Efalltværifullkomiðværiekkitilstórlagersemgeymirnýjabílasembíða

eftiraðverðaseldir(J.P.Womack&Jones,1996).

WomackogJones(1996)bendaádæmiþarsemframleiðslufyrirtækisemframleiðir

stuðara tókuppLeanaðferðir í sinni framleiðslumeðþvíaðnotastvið togaðferðina.

Hugmyndinhjáþeimvarsúaðþegarpöntuninkemurskalframleiðahlutinnhrattístað

þessaaðeigahlutinaálager.Markmiðiðmeðtogaðferðinnieraðsýnamikilvægiþess

að skoða eigi alla framleiðsluna eða þjónustuna í heild sinni, allt frá hráefninu til

fullkláraðrar vöru sem er tilbúin til sölu.Með tog aðferðinni er verið að leggjamikið

traust á birgja og þess vegna þarf að byggja upp traust og gott samband með

sveigjanleikaviðþá(J.P.Womack&Jones,1996).

Þeir Womack og Jones (1996) telja jafnframt að hægt sé að uppfylla þarfir

viðskiptavinarinsumstuttanafhendingartímameðþvíaðkynnahvernigflæðiðogtogið

26

vinnur saman. Með því að segja að ef fyrirtækið getur ekki fljótlega náð að lækka

afkastatímann um helming í vöruþróun, 75% í sölu/pöntunarferli og 90% í sjálfri

framleiðslunnierfyrirtækiðaðgeraeitthvaðrangt.

SamkvæmtLiker(2004)þáþurfaþauaðföngsemþarftilframleiðslunnaraðberastá

hverja starfsstöð á fyrirfram skilgreindum tíma og í því magni sem nauðsynlegt er.

Kosturinnviðaðhafalitlarbirgðireraðþákomagallarnirmunfyrríljós.Þaðvaríraun

aldreiætluninhjáToyotaaðhannakerfilíktogJIT,enhelstaástæðanvaraðfyrirtækið

hafði ekki það fjárhagslegabolmagnað geta veriðmeðmiklar birgðir í upphafi. Þetta

gerðiþaðaðverkumaðmikilvægtvaraðútrýmamistökumvegnaáhættunnarumað

eitthvaðfæriúrskeiðisþvíþáværiekkimikiðuppáaðhlaupa.

Undirstöður JIT kerfisins eru stöðluð vinna, stöðugt flæði, tog og takttími (J. P.

Womack&Jones,1996).

3.4.5 Meginregla5:Stöðugarumbætur

Þegarbúiðeraðfarayfirþærmeginreglursemkomaaugaávirði,flæðiogvirðisstrauma

ogkomaátogi fráviðskiptavinumþáerkominntími tilað leitastað fullkomnun.Hins

vegar,einsaðlagandiogþaðgætihljómað,þáerfullkomnunekkiraunhæftmarkmiðað

ná í raunveruleikanum. Þess vegna hefur hugtakið breyst frá því að leitast eftir

fullkomnunyfirístöðugarumbætur,þarsemunniðeríáttaðfullkomnunogfyrirtækið

gerir sér grein fyrir að ferli, framleiðslutækni, gæði vörunnar og þjónustunnar getur

ávalltveriðíviðbetriogaðalltafsérýmitilaðgerabetur(J.P.Womack&Jones,1996).

Þaðvarforstjórifyrirtækis íN-Ameríkusemsagðiaðsamahversumikiðstarfsmenn

náðuaðbæta ferliðhjá sérþágátuþeir samt semáður fundið fleiri leiðir til aðeyða

fyrirhöfn,tíma,plássiogvillum.ÍupprunaleguLeanaðferðafræðinnierutværleiðirsem

hafa það að markmiði að leitast að fullkomnun. Annars vegar er það Kaizen sem er

stigvaxandiframförogsvoKaikakusemerróttækframför.Kaizenaðferðinsnýstumað

stöðugt sé verið að endurmeta ferlið, framleiðsluna, gæðin og fleira, ásamt því að fá

starfsmenntilaðkomameðtillöguraðúrbótumþegarþeireruaðstörfum.Afturámóti

er Kaikaku aðferðinmun róttækari nálgun sem byggir á því að ekki aðeins fyrirtækið

sjálft heldur allur virðisstraumurinn er lagfærður með róttækum hætti með

endurhönnun framleiðslu, ferla, tóla og tækja og fleiri þátta. Til að ná nálgast

27

fullkomnun er mikilvægt að fyrirtæki noti blöndu af báðum leiðum (J. P.Womack &

Jones,1996).

3.5 Innleiðingstraumlínustjórnunar

Straumlínustjórnun; Lean, ermjögmikilvægthugtak í skipulagsheildumvegnaþess að

það felur í sér víðtækan skilning, mikla skuldbindingu og víðtæka greiningu á

vandamálum. Fleiri og fleiri fyrirtæki hafa tekið það skref að innleiða Lean

hugmyndafræðina til langs tíma til þess að bæta gæði, draga úr kostnaði, hraða

afhendingartíma og fleira. Svo árangur náist með innleiðingu Lean þarf allt

stjórnunarteymið að verameð í þeirri vegferð til að veita fyrirtækinu eða stofnuninni

stuðning.Þaðgeturveriðhjálplegtaðsækjautanaðkomandiaðstoðviðinnleiðingunatil

þessaðaukaþekkingu starfsmannaá Lean,en fyrirtækiðáekki aðþurfaaðveraháð

þessariaðstoðþvíLeanerhugsaðtil langstímameðstöðugarumbæturað leiðarljósi.

ÞessvegnaerekkihægtaðætlasttilþessaðLeanséinnleittíeinuvetfangi.Þaðerávallt

þörffyriraðvinnaaðþvíaðminnkasóunogumleiðkomaaugaátækifæritilaðbæta

framleiðslunaeðaþjónustuna.Semdæmiumstöðugarumbæturogminnkunsóunarþá

erToyotaennþanndagídagaðvinnaaðþvíaðminnkasóun(Peterssonetal.,2010).

3.5.1 Áskoranirviðinnleiðingustraumlínustjórnunar

Aðferðafræði Lean hefur sýnt fram á mikla velgengni í framleiðslu en það eru ávallt

einhverjarhindranirviðinnleiðinguna.ÞeirWorleyandDoolen(Worley&Doolen,2006)

bentu á að erfitt væri að sannfæra starfsmenn um að breyta hugsun sinni og leggja

áherslunaávirðiðfyrirviðskiptavininnogkomaaugaásóun,vegnaþessaðstarfsmenn

geta verið tregir við að nota nýjar aðferðir. Helstu áskoranir í innleiðingarferlinu er

skortur á stöðluðum ferlum innan þjónustugeirans. Sarkar (2009) talar um að mun

flóknara sé að koma auga á ferli innan þjónustu, því þau eru ekki eins sýnileg og í

framleiðslunni.

Árið 2009 var gerð rannsókn á níumannahugbúnaðardeild innanBBC í Bretlandi þar

sem ákveðið var að notast við Lean aðferðafræðina. Gögnin sem voru tekin saman

innihéldubeinarathuganiráþróunarliðinu,kanbanborðin,daglegastandandifundi,hálf

opin viðtöl og tölfræðigreiningar. Eftir 12 mánaða tímabil hafði afgreiðslutími á

28

hugbúnaði aukist um37%, áreiðanleiki afhendingar jókst um47%og gallarminnkuðu

um24%(Middleton&Joyce,2012).

3.6 Leanhúsið

SamkvæmtFlinchbaughogCallino(2006)þáerhægtaðskiptahinusvokallaðaLeanhúsi

uppífimmmismunandimeginreglursemnotasterviðinnleiðinguaðferðafræðinnarsvo

hún verði hvað árangursríkust. Það eru tvö atriði sem teljast meginundirstöður en

reglurnar eru settar upp á myndinni líkt og um hús væri að ræða með þaki,

burðarbitum,undirlagioghringrás.Meðþessustyrkjaallarundirstöðurnarhverjaaðra

semskaparheildrænanstrúktúr.Héraðneðanverðurfariðyfirmeginreglurnarfimm.

Aðgerðir

Gerafyrirtækiðað

lærdómsfyrirtæki

Endurvarp

Mynd2.Leanhúsið(Flinchbaugh&Carlino,2006).

Kerfisbundin

útrýming á

sóun

Kerfisbundin

úrlausn á

vandamálum

Mynda sameiginlegan skilning á því hvað skuli gert og hvernig

Skoða vinnulag beint og milliliðalaust

29

3.6.1 Skoðavinnulagbeintogmilliliðalaust

Skiljaþarfhvernigvinnanerunninoghvaðavinnuaðferðirernotastviðhjáfyrirtækinu.

Almenntereinblíntofmikiðáútkomunaístaðþessaðskoðaferliðsjálft.Þegarfariðer

að skoðahvernigvinnanerunninþáþarfað skoða,greinaog skiljahvernigvinnaner

unninogafhverjuhúnerunnináþennantilteknahátt.Þaðaðgreinavinnunaeinsog

húnerídagermjögmikilvægtferlitilaðsafnaupplýsingumsemauðveldaröllumsem

hluteigaaðmáliaðkomaásameiginlegrisýnásamavinnuferliðsvohægtséaðmóta

það. Tól eins og kortlagning virðisstrauma og flæðirit, sem hannað er með þetta

markmiðaðleiðarljósi,tengjasamanskoðanirstarfsmannaogeinblínaáferliðsjálften

ekkiaðeinsániðurstöðurnarsemferliðleiðirafsér(Flinchbaugh&Carlino,2006).

Flestirstjórnendurtakaákvarðanir, leysavandamálogframkvæmahluti trúandiþví

að þeir skilji núverandi veruleika fyrirtækisins. Aftur á móti grípa þeir sjaldan til

ákveðinnaaðgerðasemeykurskilningþeirraánúverandiveruleika.Almennaþekkingu

þarf að skapa um núverandi veruleika en ekki aðeins einstaklingsbundna þekkingu.

Mikilvægteraðstjórnendurþjálfist íþvíaðsjáferliðábakviðútkomuna.Stjórnendur

þurfa að geta þjálfað upp hjá sér þann eiginleika að geta sótt skilninginn í núverandi

veruleikameðþvíaðrýnaímælingarogniðurstöður,entilþessaðskiljaniðurstöðurnar

þurfaþeiraðrýnaíalltferliðsemskapaðiniðurstöðurnar.Sáeiginleikiaðgetaséðkerfin

sem liggjabakvið sjálfa atburðina kemuraðeinsmeðæfingu, en stjórnendurþurfa að

getatileinkaðsérþessaaðferðtilaðsjáheiminníöðruljósi(Flinchbaugh,2008).

3.6.2 Kerfisbundinútrýmingásóun

Útrýmingsóunarerskilgreindsemalltþaðsemerumframþaðsemgeturtalistlágmarks

ráðstöfun á starfsfólki, hráefnum og vélum sem eru nauðsynleg er til að auka virði

vörunnar eða þjónustunnar. Í straumlínustjórnun erMuda ekki aðeins skilgreint sem

hefðbundið sorp frá framleiðslu á vörum og þjónustu, heldur er hugtakið víkkað út

þannig að það á að greina óskipulagt ferli, óþarfa vinnu, endurtekna vinnu, umfram

vegalengdir, ofnotkun á vélum, efni og þess háttar. Það var verkfræðingurinn hjá

Toyota, TaiichoOhnooghans teymi sem skilgreindu í upphafi sjö þætti sóunar (Ōno,

1988).SeinnakomsvoLiker(2004)meðviðbótarformafsóunsemhannnefndiónýtta

þekkingustarfsmanna.Þessiráttaþættirsóunarerulistaðirhéruppaðneðan.Viðfyrstu

30

sýnvirðistlítilsóunekkiskiptamiklumálienþegaröllþessisóunertekinsamantillangs

tíma,kemuríljósóhagkvæmisemgætiveriðumtalsverð.

SamkvæmtLiker(2004)talarhannumaðþaðséutveiraðrirþættirsemskiptaeinnig

máli,muriogmuraennauðsynlegteraðhafaþámeðíLeanvinnunni.Murierþaðsem

er ójafnt eða ekki í jafnvægi líkt og óstöðug eftirspurn eftir vöru eða þjónustu, til að

myndahafastarfsmennannaðhvortofmikiðaðgeraeðaoflítiðaðgera.Muraeraftur

ámótiþegarofmiklarbyrðarerusettarástarfsmenneðavélarsemhægtværiaðtelja

sem óraunhæfar væntingar sem eru oftar en ekki ósanngjarnar og oft óþarfar (Liker,

2004).Hiniráttaþættirsóunar:

Ø Flutningar:Ávörumeðaupplýsingumsemekkierþörfáíferlinu.

Ø Birgðahald:Sérstaklegaáfullunnumvörum.

Ø Hreyfing:Súhreyfingástarfsfólkieðatækjumsemekkiervirðisaukandi.

Ø Bið:Hægttölvukerfi,biðeftirupplýsingumfráviðskiptavinum.

Ø Offramleiðsla:Umframeftirspurn.

Ø Ofvinnsla: Treysta á skoðanir frekar en að hanna aðferð til að útrýmavandamálum.

Ø Gallar:Mistökstarfsmanna,innsláttavillur,hönnunargallar.

Ø Ónýttþekkingstarfsmanna:Ekkihlustaðeftirálitistarfsmanna.

(Liker,2004)

Átta þætti sóunar má líta á sem nokkurs konar linsu sem fyrirtæki þurfa að horfa í

gegnumþegarleitaðereftirsóunogeyðahenni.Hvaðþjónustufyrirtækiogsóunvarðar

þáeruþættirsemtengjastofframleiðslualgengirlíktogþegarofmargirsitjafundienþá

erveriðaðnotafleirastarfsfólkennauðsynlegter(Flinchbaugh&Carlino,2006).

Bonaccorsi, Carmignani og Zammori (2011) hafa rannsakað hvaða þættir sóunar

það eru sem helst hafa komið fram í þjónustufyrirtækjum. Þeir 10 þættir sóunar í

þjnónustufyrirtækjumeru:

Ø Gallar:Gögnranglegasettinn,gögninröngogeðatýndgögn.

Ø Tvíverknaður:Gögnsleginoftinn,óþarfaskýrslur,samskonarfyrirspurnir.

Ø Rangtbirgðahald:Varanekkitil,biðtímiferíaðfinnavöru,óþarfamagn.

31

Ø Ekki einblínt á viðskiptavininn: Áhugaleysi á viðskiptavini og því sem hannsegir.

Ø Offramleiðsla:Blöðogskýrslursemenginnskoðar.

Ø Samskipti óskýr: Rangar upplýsingar, vantar samræmingu og vinnuflæðióskýrt.

Ø Flæði/flutningar:Ófullnægjandiuppsetningágögnumogillafylltút.

Ø Vannýttir starfsmenn: Verkfæri ófullnægjandi, óþarfa skrifræði, takmarkaðvald.

Ø Frávik:Samræmingágögnumogferlumerábótavant.

Ø Biðtími/seinkunn: Biðtími eftir samþykkt, tölvukerfi liggur niðri eða bið eftirbirgjum.

3.6.3 Myndasameiginleganskilningáþvíhvaðskuligertoghvernig

Flinchbaugh&Callino(2006)teljaaðstöðlunáverklagiogsamkomulagumhvernigeigi

aðvinnahlutinahjálpitilviðaðkomafyrraugaávandamálogeyðasóun.Oftarenekki

er fókusinnhjá fyrirtækjumáþví semáaðgeraenalltof sjaldanáþvíhvernigeigiað

framkvæmahlutina.Þessirþættir"hvaðskalgera"eruhlutireinsogstefna,markmiðog

verkefni.Sjálfframkvæmdineruþáþæraðferðirsemnotaðareruogreglurnar.Þaðer

ekki sjálfgefið að starfsmenn fyrirtækja sem erumeð staðlaða verkferla séu endilega

sammálaeðahafisameiginleganskilningáþeimverkferlum.Flóknaraverðurþvíaðná

fram stöðugum framförum án sameiginlegra ferla. Það að koma á sameiginlegum

skilningiáþvíhvaðskuligertoghvernigkallarámeiraentól,enafturámótierumörg

Lean tól sérstaklega hönnuð til að koma á samkomulagi líkt og 5S, staðlag verklag,

sýnilegstjórnuno.fl.

3.6.4 Kerfisbundinúrlausnávandamálum

Kerfisbundinlausnvandamálasnýstumþaðhvernigfyrirtækitakaávandamálum.Lean

fyrirtæki líta ávallt á vandamál sem tækifæri til að bæta reksturinn og með

kerfisbundnumhættierreyntaðleysaúrþeimvandamálumsemkomaupp.Starfsmenn

byrja á því að greina vandamálið, gera það sýnilegt og svo þarf að leysa það. Öll

vandamál í straumlínustjórnun eru skilgreind sem tækifæri svo þau séu ekki eins

fráhrindandi.Hvortsemvandamálinerustóreðasmáþáeigafyrirtækieinnigaðskoða

32

litluvandamálinsemgetat.d.veriðþauaðfólkmætiofseintáfundi,bilaðurbúnaður

ogþegarstarfsmaðurfylgirekkistöðluðuverklagi(Flinchbaugh&Carlino,2006).

Sameiginlegagetaöll smáuvandamálinhaftmeiri áhrif áheildina litiðeneitt stórt

vandamálsemáaðleysa.Fyrstþegarvandamálkemuruppþáveitfyrirtækiðekkiíraun

hvort að það skili miklum eða litlum umbótum að leysa það. Kerfisbundin lausn

vandamála snýst ekki um það hvort að vandamál sé leyst eða ekki, heldur um

aðferðafræðinasjálfaogþaðhvernigfyrirtækilítaávandamál,skoðaþauogtakaáþeim

(Flinchbaugh&Carlino,2006).

Sérhver einstaklingur þarf að taka skipulega þátt í því að leysa vandamál og finna

tækifæri til umbóta. Með því að endurskilgreina hvað er vandamál þá eru þau leyst

hraðarogáðurenþauverðastórogerfiðviðureignar(Flinchbaugh,2008).

3.6.5 Gerafyrirtækiðaðlærdómsfyrirtæki

Ástæðaþesshversuerfitt er að skilgreina Lean fyrirtæki er vegnaþess að kjarni Lean

byggir á breytingum og umbótum sem aftur byggir á lærdómi. Það að skapa

lærdómsfyrirtæki er oft nefnt "límið í Lean"því þaðhelduröðrumundirstöðuatriðum

Leansaman,skapardrifkraftinnogerforsendaárangurs(Flinchbaugh&Carlino,2006).

Það sem greinir lærdómsfyrirtæki frá öðrum fyrirtækjum er m.a. hæfileiki

starfsmanna til að tileinka sér raunverulegan lærdóm sem felur í sig

hugarfarsbreytingar. Þannig verður fyrirtækið í stakk búið til að endurskapa sig sjálft

innanfrá, þróast og breytast miðað við kröfur umhverfisins (Gylfi Dalmann

Aðalsteinsson,2000).

Arie de Geus fyrrverandi stjórnandi á sviði stefnumótunar setti fyrst fram

hugmyndinaumlærdómsfyrirtækiítímamótagreinfrá1988,„Planningaslearning“sem

birtist í Harvard Business Review (Geus, 1988). Í kjölfar birtingar á greininni haslaði

hugmyndin um lærdómsfyrirtækið sér völl í almennum skilningi (Gylfi Dalmann

Aðalsteinsson, 2000). Talsvert hefur verið skrifað um lærdómsfyrirtæki en hafa þau

aðallegaveriðakademískskriffremurenpraktísk.Leanlærdómsfyrirtækierraunsættog

lærirafsínumtilraunumtilumbóta.Lærdómsfyrirtækinotarferlinsínsemtilraunastofu

ogstarfsmennsínasemvísindamenn(Flinchbaugh&Carlino,2006).

Fjölmargir vinnustaðir hafa gengið í verulegar Lean umbreytingar. Þeir hafa breytt

ferlum sínum, tekið upp stöðluð vinnubrögð, sjónrænt skipulag, komið á togkerfi o.fl.

33

Flest fyrirtækin hafa náð stöðugleika sem gerir það að verkum að það dregur úr

árangursaukningunni því Lean ferðalagið er að mestu leyti komið á leiðarenda.

Fyrirtækin hafa því á árangursríkan hátt innleitt æskileg undirstöðuatriði Lean, en

mistekist að innleiða lærdóminnhjá sér. Toyota hefur haldið áframaðná enn frekari

árangri. Til samanburðar þá hefur Toyota verið stöðugt að bæta árangur sinn í yfir

fimmtíu ára Lean ferðalagi sínu. Munurinn felst í því að hver umbreyting, hvert

úrlausnarefnioghvernýhugmyndhjáToyotahefurskapaðmeirilærdóm,aukinnmátt

ogauknahæfni(Flinchbaugh&Carlino,2006).

34

4 Verkfæristraumlínustjórnunar

Leanstjórnunarkerfierekkiaðeinsverkfæriheldurerþaðsamsettúrverkfærum,innri

tengingum og Lean hugsunarhætti sem er kjarninn í aðferðafræðinni (Flinchbaugh &

Carlino,2006).HéráeftirverðurhelstuLeanverkfærumgerðskil.

4.1 Kaizen

Kaizen er japanskt hugtak sem þýðir stöðugar umbætur (Manos, 2007). Samkvæmt

Bhuiyan og Baghel (2005) þá er hægt að líta á Kaizen sem ákveðna tegund af

fyrirtækjamenningu,þarsemallirstarfsmennkomaaðstöðugumumbótummeðþvíað

eyðaallrisóunífyrirtækinuánmikilstilkostnaðar.Vinnanerleiddáframafstjórnendum

aðofanniðurvaldastigannenhúnerafturámótirekináframmeðframlínufólkinuþar

semþað fær tækifæri til að vera hluti af þróun vinnustaðarins, sem er líklegri leið til

árangursoghveturfólkáfram.Kaizenaðferðinermikilvægviðstöðlunvinnubragðaog

aðferða ídaglegrivinnustarfsmanna.Ferliðáaðverahvetjandi fyrir starfsmenntilað

komaaugaáþættiístarfinusemmágerabeturogþeirgetaíframhaldinukomiðþeim

upplýsingumbeinttilnæstayfirmanns(Graban,2009;Imai,1986;Spear,2005).

SamkvæmtGeorge (2003)þá snýstKaizenumaðkomastarfsmönnunsaman til að

vinna að stuttum, hnitmiðuðum verkefnum í fjóra til fimm daga. Árangurinn af slíkri

vinnueroftarenekki góðurþar semstjórnendurætlast til aðhópurinneðahóparnir

skilifrásérvandaðrivinnumeðhugmyndiraðnýjumleiðumtilaðframkvæmahlutina.

Graban(2009)bendiráaðþáþarfaðfarameðhugmyndiraðúrbótumeinsogtilraun,

þarsemumbótaverkefnineruekkialltafnothæfogþvíþarfprófunáþeimaðfarafram

áafmörkuðusvæði.Næstaskrefíferlinufelstíþvíaðstarfsmennkannahvortaðvaldar

hugmyndir bæti vinnuferlið og skili auknum árangri. Ef árangur næst þá er nýja

vinnuferliðstaðlaðogtekiðtilnotkunar.Meðskipulögðumhættierhægtaðhaldautan

um breytingatillögur, fara yfir hugmyndir og meta hvort að stöðugar umbætur séu

fyrirtækinuofviða(Graban,2009).

35

4.2 PDCAumbótaferlið

Aðferðin Plan-Do-Check-Act (PDCA) er algeng aðferð sem notuð er við umbætur í

rekstri.Öllhelstuverkefnifyrirtækisinseruskilgreindogáætluð.Aðferðinstöðvastekki

viðákveðnaframmistöðuheldurerhúnstöðugtaðleitaaðmeirifullkomnunsvohægt

séaðnáennbetriárangrimeðstöðugumumbótum(Deming,1986;Spear,2005).Ferlið

er einfalt og jafnframt öflugt til að ná fram umbótum í rekstri. Aðferðin nýtist bæði

framlínustarfsmönnum sem og þeim sem eru í hærri stjórnunarstöðum (L. Fleming

Fallon,Begun,&Riley,2013).

Mynd3.PDCAumbótaferlið(Deming,1986;Spear,2005)

Ø Plan:Safnasamangögnumoggreinaþaumeðþaðaðmarkmiðiaðhægtséaðmóta stefnuogmarkmið.Aðgerðaferlier skilgreinthvernigná skuli framsettummarkmiðum

Ø Do:Prufalíklegustueðahentugustulausninaávandamálinuásmáumskalatilaðkannaáhrifbreytinganna.

Ø Check:Matáútkomuprufunnarsemvargerðmeðmælingumoggreiningu.

Ø Act:Staðlaþarfbreytingunaoggerahanavaranlega,enefárangurinnerekkiítaktiviðvæntingarerbyrjaðafturáPDCAhringnum.

(L.FlemingFallonetal.,2013).

PDCA

Plan

Do

Check

Act

36

4.3 FimmS

Samkvæmt þeim Gapp, Fisher og Kobayashi (2008) er Fimm S tólið (5S), sem sett er

samanúrjapönskuorðunumseiri,seiton,seiso,seiketsu,er5Seinfaltoghjálplegttóltil

að búa til Lean menningu innan fyrirtækis eða stofnunar. Markmiðið með 5S er að

stjórnendurhafiþaðað leiðarljósiaðskapabetrivinnustaðmeðþvíaðminnkavinnuálag,

fækka villum í ferlinu, skapa heilbrigðara andrúmsloft, bjóða upp á þjálfun og aukna

menntun fyrir starfsmenn sem skilar sér svo í auknum gæðum og framlegð.Með því að

innleiða5Sþágetafyrirtækiogstofnanirbreytthegðunstarfsmannaogstuðlaðaðaukinni

framleiðni,gæðumogöryggi(Bicheno,2004,p.52;Gapp,Fisher,&Kobayashi,2008).Ferlið

skiptistíeftirfarandifimmskref:

Ø Flokkun:Setjaefniðsemerhlutiafendanlegrivörueðaþjónustuíréttaröð,með því að fara yfir ferlið og flokka það sem á heima í ferlinu og taka útóþarfa.

Ø Skipulagning: Það sem búið er að flokka sem hluta af framleiðslunni eðaþjónustunniþarfaðfáákveðinnstaðsvoauðveltséaðfinnaþað.

Ø Þrif:Snýstumaðhaldavinnustaðnumhreinumogsnyrtilegum.Sumfyrirtækiþrífaoftádag,svoílokvikunnareralltsnyrtilegt.

Ø Staðlar: Setja upp staðla svo hægt sé að viðhalda samræmi í fyrstu þremurskrefunum.

Ø Viðhald:Að viðhaldaöllumofangreindumskrefumogupplýsaum ferlið svohægtséaðtryggjastöðugarframfarir.

(Bicheno,2004,Liker,2004)

4.4 Skráningvirðisstrauma

Virðisstraumur(ValueStreamMapping,VSM)ertólsemhjálpartilviðkortlagninguallra

aðgerðaíferlinumeðþvíaðgreinaflæðiðsvohægtséaðkomaaugaáogdragaúrþví

semerekkivirðisaukandi ístarfseminni(Manos,2007).VSMernotaðtilþessaðskilja

ferliðsjónræntoghvernigþaðflæðirumalltfyrirtækið.SamkvæmtþeimChenogShady

(2010)snýstkortlagningvirðisstraumaumaðfæraupplýsingarvirðisstraumsákortsvo

hægtséaðsjástöðuframleiðsluferlisins.Tilaðþróaendanlegavörueðaþjónustuþurfa

að vera til staðar gögn og upplýsingar til þess. Þegar góður skilningur er kominn á

framleiðsluflæðiðhjálparþaðviðaðkomaaugaásóuní ferlinu.Tilaðnásembestum

árangri ætti fyrirtækið að útbúa nákvæmt virðisstraumakort og þróa það með

37

starfsmönnun sem eru ábyrgir fyrir þeirri starfsemi (Manos, 2007). Markmiðið með

kortlagningu virðisstraums er að skilgreina virði vöru eða þjónustu út frá sjónarhorni

viðskiptavinarins með því að teikna upp núverandi ferli, finna sóun í ferlinu, þróa

aðferðirtilaðbætaferliðogsvoteiknauppnýttferli(Pyzdek,2003).

Samkvæmt þeimWomack og Jones (1996) er virðisstraumur skilgreindur sem sett

allra þeirra sérstöku aðgerða sem þarf til að færa vöru eða þjónustu í gegnum þrjár

mikilvægarstjórnunaraðgerðirhjáhverriskipulagsheild.

Ø Úrlausnvandamála

Ø Upplýsingaöflun

Ø Umbreytingarverkefniáytraumhverfi

4.5 Sýnilegstjórnun

Markmiðiðmeðsýnilegristjórnun(VisualManagementSystem,VSM)eraðhafahlutina

á vinnustaðnum sýnilega, ásamt því að auka yfirsýn og þátttöku stjórnenda og

starfsmannaídaglegristarfsemi.Aðferðineykurlíkurnaráauknumgæðum,skilvirkniog

framleiðniávinnustaðnumtilmikillamuna(Goodson,2002).

SkipulagsverkfærilíktogKanbaneroftgertsýnilegtávinnustaðmeðuppsetninguá

verkefnatöflu sem sýna skamm- og langtímamarkmið ásamt mælingum. Starfsmenn

færa inn upplýsingar sem sýna núverandi vandamál sem upp hafa komið og þau

vandamál sem hafa verið leyst. Reglulega eru fundir við verkefnatöfluna þar sem

starfsmennfátækifæritilaðkomaframmeðhugmyndirtilstjórnenda,hvortsemþær

eruábendingarumsóuneðastöðugarumbætur.Þarnafástjórnendurbetriinnsýninní

starfseminaoggeta fengið svörvið spurningumsínumogum leiðkomiðhugmyndum

sínumáframfæri(Slack,Brandon-Jones,ogJohnston,2013).

ÍVMSergottaðgeraskipulagsverkfærieinsogKanbansýnilegtásamt töflummeð

stjórnunarlegumupplýsingum,ýmsummerkingumogupplýsingum,gæða-ogframleiðni

upplýsingumogjafnvelupplýsingumumviðhaldsmál.Þáværieinnighægtaðverameð

upplýsingarturn sem sýnir hvaða starfsfólk er að vinna á hverri deild, upplýsingar um

Kaizenumbótaverkefni,framleiðnimælingarogsumarfrístarfsmanna(Goodson,2002).

38

Kanbanertólsemnotaðerviðskráninguáverkþáttum,aðföngum,gerirvinnuferlið

sýnilegtogmeðþvíverður rétt flæði íverkefnum.Sýnilegurvinnuferillhefurþað í för

með sér að auðveldara verður að koma auga á flöskuhálsa í ferlinu og hvar þeir

myndast.Þessvegnaerhægtaðbregðast skjóttviðog lagfæraþáþætti í ferlinu sem

beturmegafaraogþáumleiðkoma ívegfyrirsóunina í ferlinu(Kanban,2013;Klipp,

2014).ViðinnleiðinguáKanbanþarfaðnotastviðþrjárgrunnreglurensúfyrstaerað

geraverkflæðiðsýnilegtmeðtöflusemerskipulögðídálka.Reglatvöersvoaðfækka

notendasögum í vinnslu því það gefur betri árangur að setja færri notendasögur í

vinnsludálkinnmeðþvíaðvinnaífærriverkþáttumíeinuogþáfærasögurhraðarámilli

dálkaefalltgengureftirenmeðþvíeykstskilvirkni.Reglaþrjúsnýstumaðmælaflæðið

ívinnuferlinuogbætaþað.Valámælikvörðumogþvíhvaðáaðmælaræðstafvinnunni

sjálfriogeðlistarfseminnar(Kanban,2013;Klipp,2014).

Svo hægt sé að ná fram togi í gegnum alla framleiðslukeðjuna þarf kerfi líkt og

Kanban sem heldur utan um allar upplýsingar sem þarf eins og það hvað á að taka í

burtu,semogframleiðslu-ogflutningsupplýsingar(Monden,1993).Alltferliðvinnursig

afturábak B til A, svo að A framleiðir aðeins það sem B biður um, en svo kerfið sé

mögulegtþarfaðveratillítilllagerafvörunniíframleiðslukeðjunni.Frálagernumerþá

mögulegtaðnálgastþaðefnisemnauðsynlegtersvohægtséaðframleiðapöntuninaá

meðanKanbankerfiðferafturábaktilfyrraferlis.ÞessvegnaframleiðirAeinungisþað

magnsemBþarfogBframleiðireinungismagniðsemCþarf(Liker,2004).

Tafla1.Kanbantaflasettframafhöfundi.

39

4.6 A3skýrsla

A3tóliðerskýrslaþarsemvandamálogverkefnihverjusinnieruskráðogsettuppáA3

stærðafblaði,ennafniðvísar í stærðblaðsins semnotaðervið skráninguna. Í stuttu

málimá segja aðA3 sé notað til þess að leysa vandamál, stýra verkefnumeðaþegar

unnið er í stefnumótun. A3 krefst þess af notandanum að hann viti með vissu hvert

verkefniðeðavandamáliðerogséhnitmiðaður.Tilerumismunandi formafA3ogfer

það til dæmis eftir því hvort um er að ræða verkefni eða vandamál. Í upphafi er

vandamáliðskilgreintogsettarframupplýsingartilútskýringaráþví.Núverandistaðaer

teiknuðuppsvohægtséaðsýnahvernigvinnanerunninídagogþáumleiðermerkt

innámyndinahvarvandamáliðligguríferlinu.Allarupplýsingarsemstarfsmennfáeru

þærsemkomaframáviðkomandiA3blaði.Markmiðiðumframtíðarstöðuersvomerkt

innáblaðiðenhúnáaðsýnahvernigvinnanverðurunninþegarvandamáliðerleyst.Því

næsterverkáætlunin skrifuð innáblaðið semsýnirhvernigverður fariðúrnúverandi

stöðu yfir í framtíðarstöðu. Með þessu eru sett fram aðgerðamarkmið að settu

markmiði þar sem ákveðinn einstaklingur er ábyrgur fyrir innleiðingunni sem er svo

tímasett. Samtímis er áætlun sem tekur á greiningu kostnaðar, eftirfylgni og hver

ávinningurinnerílokin(Sobek&Jimmerson,2004).

40

Mynd4.A3Leanskýrsla(Sobek&Jimmerson,2004)

41

5 Skilvirkni

Hinhefðbundna skilgreining á skilvirkni er skilvirkni auðlindanna, enhún snýst umað

hámarkanýtinguáöllumauðlindumoghefurveriðeinblíntáþennanþáttíyfir200ár.

Tværmeginhugmyndir iðnþróunar hafa verið uppi enþær eru annars vegar að skipta

uppverkefnumísmærriaðgerðirsemerusvoframkvæmdarafmismunandiaðilumog

sviðum innan skipulagsheildarinnar. Hins vegar er það að nýta stærðarhagkvæmni en

þarerusettarsamanaðgerðirþannigaðstarfsmenneðahlutistarfseminnarendurtaki

sömuvinnueðasvipaðahlutisíendurtekiðtilaðaukaskilvirkni.Lækkandieiningarverðá

vöru getur haft umtalsverð áhrif á skilvirkni sem hefur þá um leið áhrif á

markaðsaðstæður.Skilvirkniauðlindannahorfirtilþeirraauðlindasemskipulagsheildin

þarf til að framleiða vöru eða þjónustu, eins og starfsfólk, byggingar, búnað, tæki og

upplýsingakerfi. Mælingin á því hversu vel tilteknar auðlindir eru nýttar hverju sinni

miðaðviðákveðnatímaeininguerskilvirkniáauðlindum(Modig&Åhlström,2012).

Dæmi um mælingu á skilvirkni auðlinda getur verið hversu vel segulómskanni er

nýtturáhverjumsólarhring:

Tafla2.Skilvirkniauðlindana

Auðlind: Segulómunarskanni

Tímisemauðlindernotuð: 6klst.

Heildartími: 24klst.

Nýting: 6klst/24klst=25%

5.1 Flæðiskilvirkni

Flæðiskilvirkni snýst um að horfa á eininguna sem verið er að vinna að innan

skipulagsheildarinnar. Þegar kemur að framleiðslunni þá er einingin vara sem

samanstendurafmismunandistigumframleiðsluferlisins.Enítilfelliþjónustufyrirtækja

er þessi eining oft viðskiptavinurinn þar sem hans þörfum ermættmeðmismunandi

aðgerðum.Flæðiskilvirkni erþar semathygliner áþeirri einingu sem flæðir í gegnum

skipulagsheildina, þ.e. flæðieiningin. Mat á flæðiskilvirkni er gert með því að mæla

42

hversumikiðflæðieininginerunnináákveðnutímabili.Flæðiskilvirkniersátímisemer

fráþvíaðþörfskapastogþangaðtilaðsúþörferuppfyllt(Modig&Åhlström,2012).

Dæmiumflæðiskilvirknierhversuvelsjúkrahúsfullnægirþörfumviðskiptavina:

Tafla3.Flæðiskilvirkni

Þörf: Sjúklingurermeðeymsliíhálsi.

Tímisemauðlindernotuð: 10mínúturmeðlækniogöðrustarfsfólki.

Heildartími: 30mínúturerfráþvíaðsjúklingurkemurogferaftur

Nýting: 10mínútur/30mínútur=33%

5.2 Ferli

Flæðieiningar eru miðpunktur hvers ferlis þar sem þær eru það sem ferlið er að

framkvæma.Orðiðferli(process)merkirgangureðavinnsla,eitthvaðsemfæristáfram,

eníferlumereitthvaðfærtáfram,semerþáflæðieiningin.Ferliþarfaðveraskilgreint

út frá sjónarhóli flæðieiningarinnar. Oftar en ekki eru þau mistök gerð að skilgreina

flæðiðútfrásjónarhorniskipulagsheildarinnarogdeildainnanhennar.Viðþaðaðnota

sjónarhornflæðieiningarinnarverðurauðveldaraaðskiljaþannmikilvægamunsemerá

skilvirkni auðlinda og skilvirkni flæðis. Líkt og í heilbrigðiskerfinu þá er það sú aðgerð

innan heilbrigðiskerfisins sem uppfyllir þarfir skjólstæðinga sem skapar virði. Á milli

auðlinda heilbrigðiskerfisins og flæðieininganna sem unnið er með verður virðið til.

Starfsmaður heilbrigðiskerfisins býr til virði sem sjúklingurinn tekur við (Modig &

Åhlström,2012).

Flæðisskilvirkni snýst um það hvernig flæðieiningarnar flæða í gegnum ferli, en

skilvirkni auðlindanna beinist aðeins að því að hámarka nýtingu á þeim. Ef skoðað er

ferliðinnanspítalaþálagarsjúklingurinnsigaðþörfumlæknisinstilaðhámarkanýtingu

auðlinda spítalans en læknirinn lagar sig að þörfum sjúklingsins til að hámarka

flæðiskilvirknina.Hægt er að skilgreina flæðiskilvirkni semþéttleika virðissköpunar frá

auðlindum til flæðieiningar þar sem hlutfall virðisskapandi aðgerða er miðað við

heildartímagegnumstreymis(Modig&Åhlström,2012).

43

5.3 Gegnumstreymistími

SamkvæmtModigogÅhlström(2012)þáerþaðsemeinkennirferlaþaðaðhægterað

ákvarðaupphafogendi.Mikilvægt er skýrt séhvarmörkin liggjaþví þauákvarða svo

gegnumstreymistímann,enþaðersátímisemtekurflæðieiningunaaðferðastígegnum

heildarferliðfráupphafitilenda.Skipulagsheildumgeturreynsterfittaðskilgreinaferlið

ogþágegnumstreymistímannþarsemferliðhefstþegarþörfinfyrirvörueðaþjónustu

skapastogferliðendarþegarþörfinnierfullnægt.

5.4 Aðgerðiríferlum

Hægteraðskiptaaðgerðumsemskapavirðiuppítvoflokkaenþaðeruvirðiogþarfir.

Virðiverðurtilþegarunniðeríflæðieiningunniogfæristþááframíferlinu.Dæmium

aðgerðir semeru virðisskapandi eru: þegar hráefni í tölvu er sett saman á færibandi,

þegarsjúklingurhittirlækniogþegarumsóknumskipulagsbreytinguertekinfyrir.Aftur

ámótieruaðgerðir semeruekki virðisskapandiogþáekkiunniðmeð flæðieininguna

kallast sóun.Dæmi um sóun væri: þegar hráefni bíður í lagerhúsi, þegar sjúklingur er

látinn bíða í þrjár vikur eftir niðurstöðum rannsókna og þegar umsókn um

skipulagsbreytinguerlátinbíðaípappírsstaflahjáviðkomandistarfsmanni.Þaðeruhins

vegar undantekningar þar sem biðtími er hluti af ferlinu eins og með osta og viskí

(Modig&Åhlström,2012).

Þarfirgetaveriðbeinarogóbeinarenþegarfólkerflæðieininginþáernauðsynlegt

aðskiljamuninn.Oftarenekkiereinblíntábeinarþarfirlíktogþegarsjúklingurkemur

meðvitundarlaus á sjúkrahús en ef læknir væri að greina sjúklingi frá niðurstöðum

krabbameinsrannsóknar þá væri það óbein þörf. Þá hugar læknirinn að því að flytja

fréttirnar með umhyggju og reynt að skapa eins jákvæða upplifun og mögulegt er

(Modig&Åhlström,2012).

5.5 Flæðiferla

SamkvæmtModigogÅhlström(2012)er lögmálLittlesumferlahægtaðútskýrameð

því að þú vilt ávallt fara í stystu röðina þegar farið er í gegnum öryggishlið svo að

gegnumstreymistíminnverðisemstystur.Þaðsemþarfaðtakameðíreikninginnersá

tími sem tekur hvern starfsmann að skoða hvern og einn sem fer í gegn.

44

Gegnumstreymistíminn er margfeldi fjölda þeirra sem standa í röðinni og þess

meðaltíma (lotutíma) sem tekur að skoða eina manneskju. Hægt er því að útskýra

lögmálLittleseftirfarandi:Gegnumstreymistími=fjöldiflæðieiningaívinnsluxlotutími.

Lögmáliðumflöskuhálsasegiraðgegnumstreymistími í ferli skýristaðmestuafþví

ástandiþessferlissemhefur lengstan lotutíma.Hægteraðskýraflöskuhálssemþann

staðíferlinusemhefurlengstanlotutíma.Flöskuhálsinntakmarkarflæðiðíöllumferlum

og býr til sóun eða tíma sem er ekki virðisskapandi og lengir gegnumstreymistímann

(Goldratt,1986).Síðasterþaðlögmáliðumbreytileikaíferlumoghvernigsambandiðer

á milli breytileika, skilvirkni auðlindanna og gegnumstreymistíma. Breytileiki gerir

skipulags-heildumerfittfyriraðsamnýtaflæðiskilvirkniogskilvirkniauðlindannaenþað

eru þrír flokkar semhafa hvaðmest áhrif: auðlindir, flæðieiningar og utanaðkomandi

þættir(Modig&Åhlström,2012).

Árið 1960 setti sir John Kingsmann fram kenningu á sambandinu milli breytileika,

skilvirkni auðlinda og gegnumstreymistíma sem kölluð er Regla Kingsmanns, en hún

snýst um það að því meiri breytileiki sem er í ferlinu, því lengri verður

gegnumstreymistíminn.Magnbreytileikaíframboðiogeftirspurnerþaðsemákvarðar

hvaða mögulega rekstrarhæfni skipulagsheildir geta náð, því breytileiki er það sem

takmarkarháaskilvirkniauðlindaogásamatímaháaflæðiskilvirkni.Viðþettamyndast

ákveðin landamæriáskilvirknisemerskýrðútámyndinnihéraðneðanþarsemgráa

svæðiðerumögulegarrekstrarstöður(Modig&Åhlström,2012).

Mynd5.Breytileikiáskilvirkni(Modig&Åhlström,2012)

Skilvirkniauðlindanna

Flæðiskilvirkni

Há

Há Lág

Lág

Breytileikiskilvirkninnar

A

B

45

6 Aðferðafræði

Aðferðafræði snýr að því hvernig staðið er að rannsóknum og hvernig þær eru

framkvæmdar. Einnig fjallar hún um hvaða gögn eru notuð við rannsóknina, hvernig

gögninerunýttoghvaðaályktunerhægtaðdragaafþeim.Aðferðafræðidregurfram

forsenduraðferðarinnaroghvorteinaðferðsébetrienönnurviðtilteknarannsóknog

ástæðaþessaðaðferðinervalinframyfiraðra.Íupphafirannsóknarþarfaðhafaíhuga

hvaða spurningum rannsóknin á að svara og um leið að velja rétta aðferðafræði við

framkvæmdrannsóknarinnar,ásamtöguðumvinnubrögðum.Þaðerutværaðferðirsem

helst eru notaðar til að komast að niðurstöðu en það er annars vegar eigindleg

aðferðafræðioghinsvegarmegindlegaðferðafræði.Meginmunurinnáþessumtveimur

aðferðumersáaðmegindlegaðferðafræðibyggistfyrstogfremstátölulegumgögnum

þarsemhægteraðmælaeðatelja.Eigindlegaðferðafræðisnýstafturámótiumþætti

semlútaaðþvíhvernigfólkupplifirhlutina(SigurlínaDavíðsdóttir,2003).

6.1 Rannsóknaraðferð

Aðferðin sem notast var við til að svara rannsóknarspurningunni var eigindleg

rannsóknaraðferð. Þar sem rannsóknin takmarkast af ákveðnum hópi stjórnenda í

skapandi greinum þá um leið er rannsókninni takmörk sett hvað fjölda þátttakanda

varðar.Miðaðviðþennantakmarkandiþáttvarbestikosturinnístöðunniaðnotastvið

eigindlegar rannsóknaraðferðir til gagnaöflunar. Opin viðtöl og þátttökuathuganir eru

algengastar í eigindlegum rannsóknaraðferðum en þessi aðferðafræði einkennist af

fjölbreyttumrannsóknaraðferðum(Esterberg,2002).

Eigindlegarrannsóknaraðferðirgagnastvelþegarmarkmiðiðeraðskiljaheildarmynd

í lífifólksogaðstæðurþeirra(Taylor&Bogdan,1998).SamkvæmtEsterberg(2002)þá

ernotastvið lítiðúrtakþegarmegináherslaneraðná fram ítarlegumupplýsingumog

djúpri þekkingu á viðfangsefninu. Bogdan og Biklen (1998) tala um að rannsakandinn

þurfiaðleggjatilhliðarsínarskoðanirogfordómatilaðtrúverðugleikirannsóknarinnar

haldist. Á meðan rannsókn stendur þarf hann að reyna að móta skilning sinn á

félagslegumbakgrunniþátttakendaámeðanrannsókninnistendurogsvoþegartúlkaá

niðurstöður.Ístaðþessaðskoðaeinstakabreyturírannsókninniþarfhannaðskoðaallt

umhverfið í einni heild og skoða daglegt líf með augum annarra. Mikilvægt er fyrir

46

rannsakandannaðhafaalltíeinsnáttúruleguumhverfieinsoghægter,þvískalforðast

að hafa aðstæður uppstilltar svo að samræður verði eðlilegar en ekki of formlegar

(Bogdan&Biklen,1998).

Þeir Barach og Johnson (2008) telja að eigindlegar rannsóknaraðferðir séu til þess

fallnaraðhjálparannsakandanumaðáttasigáþvíhvernigogafhverjuhlutirgerasteins

ogþeir eru að gera. Ef aftur ámóti rannsakandinn vildi aðeins skoðahvaðgerðist og

hversu oft væri megindleg rannsóknaraðferði betri aðferð til að komast að kjarna

málsins. Eigindleg rannsóknaraðferð er áhugaverð til að kanna hvernig fólk hugsar,

hvernig það sér sig í lífinu, reynslu þeirra og aðstæður sem það lendir í, en viðtalið

byggistáþvíaðtraustmyndistmilliv