mannauðsstjórar og hlutverk þeirra í stjórnun meiriháttar...
TRANSCRIPT
Mannauðsstjórar og hlutverk þeirra í stjórnun meiriháttar breytinga innan fyrirtækja
Gylfi Dalmann Aðalsteinsson Björg Ársælsdóttir
W11:01 Desember 2011
ISSN 1670-7168
INSTITUTE OF BUSINESS RESEARCH
WORKING PAPER SERIES
Gylfi Dalmann Aðalsteinsson Viðskiptafræðideild Háskóli Íslands Gimli v/Sæmundargötu 101 Reykjavík Sími: +354 525 4554 Netfang: [email protected] Björg Ársælsdóttir Viðskiptafræðideild Háskóli Íslands Gimli v/Sæmundargötu 101 Reykjavík Netfang: [email protected]
Institute of Business Research School of Business University of Iceland
Gimli by Saemundargata 101 Reykjavík
Iceland www.ibr.hi.is
1
ÁGRIP
Lítið hefur verið skrifað um þátt mannauðsstjóra við innleiðingu breytinga hér
á landi og erlendis. Markmið þessarar rannsóknar er að fá skýrari sýn á
hlutverk, reynslu og þekkingu íslenskra mannauðsstjóra af stjórnun
meiriháttar breytinga innan skipulagsheilda. Greint er frá því hvernig
mannauðsstjóri nýtist fyrirtækjum í breytingaferli og hvert er hans helsta
hlutverk. Í rannsókninni, var eigindleg rannsóknaraðferð lögð til grundvallar
þar sem tekin voru hálf opin viðtöl við átta mannauðsstjóra eða
starfsmannastjóra. Allir viðmælendur höfðu gengið í gegnum meiriháttar
breytingar sem höfðu víðtæk áhrif á starfsemi fyrirtækisins og kröfðust þess
að starfsmenn myndu aðlagast breyttum aðstæðum. Fræðilegur bakgrunnur er
sóttur til skrifa fræðimanna um stjórnun breytinga og mannauðsstjórnun. Við
greiningu gagnanna komu fram nokkur þemu, staða mannauðsstjóra í
skipuriti, aðkoma mannauðsstjóra við innleiðingu breytinga, hlutverk
mannauðsdeildar í breytingum, hvernig mannauðsstjórar takst á við hindranir
og óvissu og loks mikilvægi fyrirtækjamenningar og í breytingum. Helstu
niðurstöður benda til að mannauðsstjórar sinna margþættu hlutverki í
meiriháttar breytingum og eru virkir þátttakendur í stjórnun breytinga. Staða í
skipuriti skiptir máli og mikil áhersla er lögð á að sameina ólíka
fyrirtækjamenningu. Mannlegi þátturinn skiptir miklu máli, ekki síst þegar
kemur að því að yfirvinna andstöðu meðal starfsmanna. Niðurstöðurnar benda
enn fremur til að mannauðsstjórar verji miklum tíma í mannauðstengd málefni
í breytingaferlinu t.d. upplýsingamiðlun og ráðgjöf til stjórnenda og
starfsfólks.
2
1 INNGANGUR
Miklar breytingar hafa verið í starfsumhverfi skipulagsheilda á undanförnum
árum. Breytingar heppnast ekki nema að flestir starfsmenn
skipulagsheildarinnar taki þátt í þeim og séu tilbúnir að hjálpa til og færa
einhverjar skammtíma fórnir. Til að auka árangur af innleiðingu breytinga
geta stjórnendur nýtt sér verkfæri breytingastjórnunar.
Mannauðsstjórnun er sú fræðigrein sem snýr að því hvernig framlag
starfsmanna í skipulagsheildum er nýtt til að bæta árangur þeirra.
Mannauðsstjórnun snýst um að ná sem mestum árangri fyrir skipulagsheildina
og er hlutverk mannauðsstjórans að skapa umhverfi sem hvetur starfsfólk til
dáða þannig að það leggi sig fram í starfi með hag skipulagsheildarinnar að
leiðarljósi (Ulrich og Brockbank, 2005). Mannauðsstjórar geta leikið
lykilhlutverk meðal stjórnenda í breytingaferlinu þar sem þeir eru í nánum
tengslum við starfsfólk og stjórnendur.
Breytingastjórnun á hinn bóginn tekur tillit til breytinga í ytra og innra
umhverfi skipulagsheilda. Breytingastjórnun lætur stjórnendum í té tæki og
tól til að stýra starfsmönnum í breytingaferlinu og innleiða breytingar á
árangursríkan hátt. Við meiriháttar breytingar verður óhjákvæmilega mikil
röskun í starfsumhverfinu sem getur leitt til óvissu og vanlíðan meðal
starfsmanna. Mikilvægt er að mannauðsstjórar upplýsi starfsfólk um
fyrirhugaðar breytingar og hvetji það til þátttöku í ferlinu. Enn fremur er
mikilvægt að huga vel að mannauðnum þegar meiriháttar breytingar verða
innan skipulagsheildarinnar og starfsfólkið gengur í gegnum erfiða tíma. Það
er eðli mannsins að snúast til varnar í breytingum. Því reynir á fagmennsku
mannauðsstjóra þar sem þeir eru ábyrgðarmenn starfsmannamála. Áhersla á
stjórnun mannauðs hefur aukist undanfarin ár og auknar kröfur eru gerðar til
stjórnenda og starfsmanna. Á nýlegri ráðstefnu sem Flóra, félag
mannauðsstjóra á Íslandi stóð fyrir var þemað helstu áskoranir í
3
mannauðssmálum. Í máli eins forstjóra kom fram að þátttaka í breytingum
væri eitt brýnasta verkefni mannauðsstjóra hér á landi um þessar mundir. Í
þessari rannsókn er skoðað hlutverk og verksvið mannauðsstjóra í meiriháttar
breytingum og hvernig mannauðsstjórinn getur nýst skipulagsheildum sem
eru að ganga í gegnum miklar breytingar. Tekin voru átta viðtöl við íslenska
mannauðsstjóra og þeir spurðir um hlutverk og upplifun sína í tengslum við
innleiðingu meiriháttar breytinga innan skipulagsheildanna sem þeir störfuðu
hjá. Niðurstöðurnar benda til að mannauðsstjórar gegna mikilvægu og
margþættu hlutverki í meiriháttar breytingum og eru virkir þátttakendur í
breytingaferlinu. Staða þeirra í skipuriti skiptir máli, mannauðsdeildin er
gjarnan í lykilhlutverki einkum og sér í lagi þegar kemur að því að takast á
við hindranir í breytingarferlinu, mikill tími fer í að eyða óvissu meðal
starfsmanna og þeir þurfa að fást við breytta fyrirtækjamenningu og ný gildi.
4
2 BREYTINGASTJÓRNUN Breytingastjórnun er samnefni fræða og aðferða um stjórnunarhætti sem
miða að því að innleiða breytingar í skipulagsheildum, hugtakið nær yfir
nokkuð vítt svið innan stjórnunarfræðanna og tengist því að þættir í
umhverfi skipulagsheilda kalla á breytingar. Viðfangsefnið er að innleiða
breytingar á árangursríkan hátt með því að greina og koma auga á
andstöðu við breytingar og yfirvinna hana. Einn mikilvægasti þátturinn í
breytingastjórnun er mannlegi þátturinn þ.e. að hjálpa starfsmönnum að
horfast í augu við breytingar og samþykkja þær. (Kotter, 1996; Hayes,
2002; Daft, 2001; Cummings og Worley, 2005).
Þegar fjallað er um breytingar er ýmist stuðst við hugtökin þróun
skipulagsheilda (organizational development) eða breytingastjórnun (change
management). Breytingastjórnun miðar að því að breyta eða umbreyta
skipulagsheild til að bæta árangur hennar. Um er að ræða ákveðið ferli þar
sem skipulagsheildin fer frá núverandi ástandi yfir í ásættanlegt
framtíðarástand í þeim tilgangi að bæta samkeppnishæfnina (Hayes, 2002;
Jones, 2010; Palmer, Dunford og Akin 2009). Galpin (1996) skilgreinir
breytingastjórnun sem þær aðferðir sem notaðar eru til að skapa og viðhalda
breytingum innan skipulagsheilda. Breytingastjórnun fæst við
skipulagsbreytingar í ytra og innra umhverfi skipulagsheilda þar sem stuðst er
við aðferðir og leiðir til að stjórna breytingum þannig að sem mestur árangur
náist. Hlutverk breytingastjórnunar er m.a. að skapa stjórnendum ákveðinn
ramma og færa þeim ákveðin verkfæri í hendur til að stjórna fólki við nýjar og
breyttar aðstæður.
Breytingastjórnun nær meðal annars yfir endurhönnun vinnuferla,
gæðastjórnun, niðurskurð, samruna og yfirtökur, stjórnendaskipti og
breytingar á fyrirtækjamenningu (Kotter, 1996). Breyting er í raun
5
lærdómsferli sem hefur þann tilgang að gera betur en áður (Award og Ghaziri,
2004). Samkvæmt Hiatt og Creasey (2003) snýst breytingastjórnun um
forystu stjórnenda sem hefur áhrif á alla starfsmenn skipulagsheildarinnar.
Áhersla er á að breyta menningu, venjum, þekkingu og ríkjandi viðhorfi innan
skipulagsheilda sem getur hjálpað skipulagsheildinni að samþykkja og styðja
við breytingar. Til að ná þessum markmiðum er lögð áhersla á aukin
samskipti og þjálfun starfsmanna. Miklar kröfur eru gerðar til stjórnenda í þá
veru að leita nýrra og betri leiða til að auka virði skipulagsheilda og gegna
breytingar þar mikilvægu hlutverki. Breytingar geta aukið getu
skipulagsheildarinnar til að takast á við óvissu, öðlast samkeppnisforskot og
aukið á fjölbreyttari og skilvikari stjórnunarhætti. Við breytingar eru
stjórnunarhættir og menning skipulagsheilda endurskipulögð svo hægt sé að
breyta núverandi ástandi í æskilegt ástand sem aftur eykur skilvirkni og
aðlögunarhæfni skipulagsheildarinnar (Hayes, 2002; Jones, 2010; Kotter,
1996). Í auknum mæli er litið á breytingastjórnun sem aðferð til að sýna fram
á skilvirkni og aðlögunarhæfni skipulagsheilda á samkeppnismarkaði. Margar
skipulagsheildir nota breytingar stefnumiðað og markvisst til að sýna fram á
árangur (Kotter, 1996; Meisinger, 2008). Flestar kenningar í
breytingastjórnuna ganga út frá því að breytingar gerast ekki án átaka og
markmið breytingastjórnunar er að lágmarka andstöðu við innleiðingu
breytinga og hámarka árangur skipulagsheilda (Drucker, 1999). Í breytingum
er mannlegi þátturinn afar mikilvægur og telja margir fræðimenn að skilgreina
megi stjórnun breytinga út frá því að hafa áhrif á tilfinningar fólks með nýrri
sýn á raunveruleikann og eða framtíðina (Bridges, 2003; Kotter og Cohen,
2002; Senge, Kleiner, Roberts, Ross, Roth og Smith, 2001). Cummings og
Worley (2005) greina frá andstöðu sem getur komið upp innan
skipulagsheilda í breytingum s.s. andstaða einstaklingsins, tæknileg andstaða
sem snýr að breyttu vinnulagi vegna nýrrar tækni, pólitísk andstaða sem hefur
áhrif á breytt valdajafnvægi innan skipulagsheildarinnar og andstaða við
6
breytingar á fyrirtækjamenningu. Martins og Fellens (2010) fjalla um
andstöðu einstaklinga í breytingum. Þessi andstaða á oft rætur að rekja til
misskilnings vegna lélegs upplýsingaflæðis, reynslu af fyrri breytingum, ótti
við starfsmissi, áfall sem starfsmenn upplifa og skort á því að geta sýnt
starfsmönnum hver tilgangurinn er með breytingum ásamt þeim ávinningi
sem henni er ætlað að skapa.
Mikið hefur verið ritað og rætt um breytingar í skipulagsheildum á síðustu
árum og hefur útgáfa fræðirita tengt viðfangsefninu aukist mikið.
Breytingastjórnun er hins vegar ekki ný fræðigrein og má rekja skrif um
breytingastjórnun aftur til fimmta áratug síðustu aldar þegar Kurt Lewin
(1947) setti fram eitt fyrsta líkan breytingastjórnunar. Líkan Lewin hefur
verið notað til að meta árangur af stjórnun breytinga. Hann þróaði þriggja
þrepa líkan um það hvernig breytingar eiga sér stað og vildi Lewin með
þessum þremur þrepum leggja áherslu á mikilvægi þess að breytingar festist í
sessi en ekki verði horfið aftur til fyrri venja (Hayes, 2002; Palmer, o.fl.
2009). Fyrsta þrepið er þíða (unfreezing) og stendur fyrir núverandi ástand en
þá eru hömlur losaðar. Annað þrepið er hreyfing (moving) en þá er breytingin
framkvæmd, skilið er við gamlar aðferðir og nýjar teknar upp. Síðasta þrepið
er frysting (freezing) sem snýst um að ná fram nýju jafnvægisástandi til
frambúðar. Við lok þriðja þrepsins hafa breytingar verið innleiddar í
fyrirtækjamenninguna og nýja ástandið er fest í sessi. Ef það er ekki gert eru
líkur á því að starfsfólkið muni taka aftur upp gamla verklagið og siðina
(Hayes, 2002; Palmer og Hardy 2000).
Frá því að Lewin setti fram hugmyndir sínar hafa margir fræðimenn og
ráðgjafar fjallað um breytingar í skipulagsheildum og hafa þeir ólíka sýn á
viðfangsefninu. Þó eru nokkrir þættir sem flestir eru sammála um, eins og
mikilvægi þess að skilgreina tilgang með breytingunum, hafa stefnumiðaða
áætlun, skýra sýn, stuðla að virkri þátttöku starfsmanna og skýra
upplýsingamiðlun (Kotter, 1996, Bridges, 2003, Galpin, 1996).
7
Breytingar eru eðlilegur þáttur í starfsemi skipulagsheilda. Drucker (1999)
telur breytingar óumflýjanlegar og að nauðsynlegt sé fyrir skipulagsheildir að
breytast því óbreytt ástand getur leitt til stöðnunar. Breytingar geta verið
fyrirsjáanlegar eða óvæntar, þær geta verið minniháttar eða meiriháttar og haft
margskonar áhrif á starfsmenn og stjórnendur. Bridges (2003) bendir á að þeir
sem boða breytingar verði að vera vakandi gagnvart innra og ytra umhverfi,
ekki síst starfsfólki, og þeim ber að hjálpa þeim í gegnum breytingar. Í öllum
breytingum innan skipulagsheilda spila málefni starfsmanna mikla rullu og ef
áhersla er lögð á mannauðsmálin í breytingarferlinu getur það auðveldað
innleiðingu meiriháttar breytinga (Ulrich, 1997).
Breytingar geta verið margvíslegar, sumar hafa mikil áhrif á meðan aðrar
hafa lítil áhrif, oftast má rekja breytingar til breyttra aðstæðna í innra eða ytra
umhverfi skipulagsheilda. Þegar rætt er um breytingar í ytra umhverfi
skipulagsheilda er oft vísað til þeirra tækninýjunga og þess hraða sem ríkir í
umhverfinu auk annarra þátta eins og alþjóðavæðingar, aukinnar samkeppni
og breyttrar löggjafar. Þátta sem ekki er hægt að hafa bein áhrif á. Breytingar í
innra umhverfi skipulagsheilda geta tengst breyttu eignarhaldi, breyttri stefnu,
menningu, samruna, yfirtöku, samdrætti og vexti á markaði (Daft 2001;
Kotter, 1996; Palmer, o.fl., 2009), þáttum sem skipulagsheildin getur haft
áhrif á. Linda Ackerman (1986) skiptir breytingum í þrjá meginþætti eftir eðli
breytinganna og umfangi þeirra. Fyrsti þátturinn er þróunarbreyting
(developmental change), annar þátturinn millibilsbreyting (transitional) og
loks umbreyting (transformational change), (Jick og Peiperl, 2003). Öll þrjú
breytingastigin geta verið í gangi innan skipulagsheildar á sama tíma.
Þróunarbreytingar geta verið skipulagðar eða sjálfsprottnar (emergent)
breytingar. Slíkar breytingar eru gerðar til að bæta hæfni, aðferðir eða ástand
sem af einhverjum ástæðum stendur ekki undir núverandi eða
framtíðarvæntingum. Megináherslan er að styrkja eða bæta það sem fyrir er í
skipulagsheildinni (Anderson og Anderson, 2001; Jick og Peiperl, 2003).
8
Þróunarbreytingar ættu ekki að valda starfsmönnum miklu álagi svo lengi sem
forsendur eru kynntar og starfmenn upplýstir um nýja tækni (Tucker, 2007).
Í millibilsbreytingum er skipulagsheildin að þróast hægt, gömlum
aðferðum er skipt út fyrir nýjar, s.s. endurskipulagning, samruni eða kynning
á nýrri tækni. Slíkar breytingar eru flóknari en þróunarbreytingar og þurfa að
gerast í nokkrum skrefum þar sem skipulagsheildin er ekki lengur það sem
hún var né það sem hún stefnir á að verða (Anderson og Anderson, 2001; Jick
og Peiperl, 2003). Millibilsbreytingar byrja þegar stjórnendur greina að vandi
sé til staðar eða tækifæri ekki nýtt og breyta eða bæta þurfi ákveðna þætti í
núverandi rekstri til að mæta framtíðarkröfum. Millibilsbreytingar þurfa ekki
að hafa mikil áhrif á menningu skipulagsheildarinnar en eru erfiðari í
framkvæmd en þróunarbreytingar. Framtíð skipulagsheildarinnar er óþekkt og
þegar umbreyting byrjar getur það valdið starfsmönnum óþægindum (Tucker,
2007). Að stjórna í slíkum breytingum getur verið flókið og gæti þurft að
kynna margar nýjar aðgerðir í einu, greina hættu og óvissu. Útkoma
breytinganna er óþekkt, störf breytast sem leitt getur til óöryggis meðal
starfsmanna. Við slíkar aðstæður er mikilvægt að efla þátttöku starfsmanna í
breytingum og upplýsa þá um framgang þeirra svo hægt sé að minnka eða
koma í veg fyrir andstöðu (Jick og Peiperl, 2003; Tucker, 2007).
Umbreyting kemur á eftir millibilsbreytingum (Tucker, 2001). Í
umbreytingum eru mannauðs– og menningarlegir þættir lykildrifkraftarnir. Á
þessu stigi verður breyting frá einu stigi yfir á annað svo mikil og róttæk að
breyta þarf menningu, hegðun og hugarfari starfsmanna til að framkvæmd
takist vel og viðhaldist. Við umbreytingu þarf hugarfarsbreytingu starfsmanna
til í þá veru hvernig þeir sjá sitt nánasta umhverfi, viðskiptavini, vinnuna og
ekki síst sjálfan sig (Anderson og Anderson, 2001; Jick og Peiperl, 2003).
Mikilvægt er að þeir sem boða breytingar hafi vegvísi sem vísar þeim veginn
að umbreytingu (Anderson og Anderson, 2001; Kotter 1996). Þegar
skipulagsheildir standa frammi fyrir róttækum tæknilegum breytingum eða
9
verulegum breytingum hvað varðar framboð og eftirspurn, óvæntri
samkeppni, skorti á fjármagni eða rekstrarvanda er ekki víst að
þróunarbreytingar eða millibilsbreytingar veiti þær lausnir sem
skipulagsheildin þarf til að halda samkeppnishæfni sinni. Í stað þess að
innleiða nýjar aðferðir gæti þurft að grípa til róttækrar umbreytingar innan
skipulagsheildarinnar (Tucker, 2007). Slíkar meiriháttar breytingar (profound
change) innan skipulagsheilda flokkast undir umbreytingar.
William Bridges (2003) fjallar um umbreytingu á annan hátt en Ackerman
og leggur hann áherslu á mannlega þáttinn í breytingum og mikilvægi þess að
átta sig á því hvernig starfsmenn fara í gegnum breytingaferlið tilfinningalega
og hvernig hægt er að aðstoða starfsfólk í breytingaferlinu á áhrifaríkan og
umhyggjusaman hátt. Brigdes fjallar um sálrænt ferli sem einstaklingar ganga
í gegnum í þremur áföngum: Endir (ending), hlutleysi (neutral zone) og nýtt
upphaf (new beginning). Stigin eru ekki aðskilin heldur er um ákveðna skörun
að ræða. Umbreyting byrjar þegar að eitthvað endar og um leið og fólk áttar
sig á því hefst fyrsta skrefið í sjálfu breytingaferlinu. Breytingaferlið sem á
sér stað innra með einstaklingum er sálrænt ferli, það getur tekið langan tíma
og er oft erfiðasti hluti breytinganna. Mikilvægt er fyrir stjórnendur að
undirbúa starfsfólk fyrir brotthvarf frá fyrra atferli og þeim missi sem
breytingarnar kunna að hafa í för með sér fyrir þá starfsmenn sem
breytingarnar ná til. Annað skrefið er að skilja hvað kemur á eftir, þegar
starfsmenn segja skilið við fortíðina en tekst ekki á við framtíðina, staðan
verður einhverskonar hlutleysi. Besta leiðin til að forðast langvarandi
hlutleysisástand er hvatning og örugg leiðsögn. Nýtt upphaf verður þegar búið
er að losa sig við fortíðina og hafist er handa við að byggja upp nýja framtíð
(Bridges, 2003).
Lewin (1947) talaði um hamlandi og drífandi krafta í breytingum. Ef
hamlandi kraftar eru sterkari en drifkraftarnir er líklegt að breyting gangi ekki
upp. Kotter (1995 og 1996) telur að það séu hagfræði- og þjóðfélagslegir
10
kraftar sem hvetja þörfina fyrir meiriháttar breytingar í skipulagsheildum sem
stjórnendur þurfi að bregðast við. Meiriháttar breytingar leiða oftast til að
starfsemi skipulagsheildarinnar gerbreytist svo sem með samrunum og
yfirtökum, breyttu eignarhaldi, nýju stjórnskipulagi, nýrri stefnu og breyttri
fyrirtækjamenningu (Daft 2001; Kotter, 1996; Palmer, o.fl. 2009). Breytingar
geta verið margvíslegar, sumar hafa mikil áhrif á marga meðan aðrar hafa lítil
áhrif.
Meiriháttar breytingar eru breytingar sem sameina innri breytingar, það er
gildismat starfsfólks, þrár þess og hegðun og ytri breytingar sem eiga sér stað
í ferlum skipulagsheildarinnar, stefnu hennar, starfsháttum og kerfum. Með
meiriháttar breytingum á sér stað lærdómur sem hefur ekki einungis í för með
sér að gera skipulagsheildum kleift að skapa eitthvað nýtt heldur gera þeim
mögulegt að auka getu sína til að gera hluti á nýjan hátt og takast á við
samfelldar breytingar m.ö.o. skapa lærdómsskipulagsheild (Senge, ofl. 2001).
Meiriháttar breytingar ganga ekki eftir nema flestir starfsmenn
skipulagsheildarinnar taki þátt í þeim og séu tilbúnir að hjálpa til og færa
einhverjar skammtímafórnir. Starfsfólk færir hins vegar ekki fórnir nema að
það sjái fram á ávinning með breytingunum og trúi því að umbreyting sé
möguleg (Kotter, 1996). Millibilsbreytingar og umbreytingar geta verið
fyrirsjáanlegar breytingar og eru framkvæmdar án yfirvofandi ógnanna í
umhverfi skipulagsheildarinnar. Þær geta líka verið viðbragðsbreytingar sem
má annað hvort rekja til svars við stefnubreytingu eða þess að
skipulagsheildin sér enga aðra kosti og neyðist til að breytast vegna ytri
aðstæðna t.d. á umbrotatímum (Daft, 2001; Jones, 2010; Palmer o.fl. 2009).
Meiriháttar innri breytingar geta haft mikil áhrif á starfsfólk skipulagsheilda,
þær gera ráð fyrir að starfsfólk stígi út fyrir þægindahringinn, þær snerta við
gildum þeirra og starfsfólk getur talið sig eiga á hættu að missa eitthvað af því
sem það hefur. Þetta geta verið atriði sem tengjast starfinu sjálfu,
starfsumhverfinu, réttindum og þess háttar. Kotter (1996) telur nauðsynlegt að
11
æðstu stjórnendur skipulagsheilda séu með á nótunum í meiriháttar
breytingum og áhrifaríkast er að setja saman hóp lykilstjórnenda innan
skipulagsheilda til að leiða breytingarnar svo hægt verði að ná góðri samvinnu
meðal þeirra sem að breytingunum koma.
12
2 MANNAUÐSSTJÓRAR Í BREYTINGUM
Talsvert hefur verið ritað um hlutverk mannauðsstjóra (Hildur Kristín
Einarsdóttir og Gylfi Dalmann Aðalsteinsson, 2008; Sigrún Hildur
Kristjánsdóttir og Gylfi Dalmann Aðalsteinsson, 2006; Signý Björg
Sigurjónsdóttir og Gylfi Dalmann Aðalsteinsson, 2010; Farnham og Pimlott,
1982; Arney Einarsdóttir, Ásta Bjarnadóttir og Finnur Oddsson, 2009). Helstu
viðfangsefni mannauðsstjórnunar eru, áætlanagerð í mannauðsmálum þar sem
lagt er mat á mannaflaþörf skipulagsheildarinnar, öflun umsækjenda,
ráðningar starfsmanna, þjálfun starfsfólks, mælingar og mat á frammistöðu
starfsmanna, mat á árangri, umbun og hvatning, starfsþróun og loks starfslok
(Hildur Kristín Einarsdóttir og Gylfi Dalmann Aðalsteinsson, 2008; Sigrún
Hildur Kristjánsdóttir og Gylfi Dalmann Aðalsteinsson, 2006).
Rannsóknir hafa sýnt að það eru aðallega þrjú svið sem mannauðsstjórnun
kemur inn á með einum eða öðrum hætti. Í fyrsta lagi þekking á samskiptum
aðila vinnumarkaðarins, gerð kjarasamninga og túlkun þeirra og lausn
ágreinings (Van Eynde og Tucker, 1997). Í öðru lagi þekking á rekstri og
viðskiptum og helstu lykilkennitölum sem tengjast þeim svo sem fjármál og
fjárhagsbókhald (Lawson, 1990; Lawson og Limbrick, 1996; Ulrich,
Brockbank, Yeung og Lake, 1995). Í þriðja lagi mannlegi þátturinn svo sem
samskipti, virk hlustun, leiðtogafærni og breytingastjórnun (Hansen, 2000;
Hansen o.fl., 1996; Lawson og Limbrick, 1996; Ulrich, Brockbank, Yeung og
Lake, 1995).
Þegar kemur að breytingum og breytingastjórnun hefur ekki verið mikið
skrifað um eiginlegt hlutverk mannauðsstjóra. Helstu kennslubækur í faginu
fjalla lítið um þetta hlutverk og það eru helst Armstrong (2011) og Torrington
og Hall (2011) sem gera breytingastjórnun ítarleg skil. Meisinger (2008)
13
nefnir að mannauðsstjórnun er mikilvægur hlekkur við innleiðingu
árangursríkra breytinga svo hægt sé að tryggja samþykki hagsmunaaðila á
öllum stigum skipulagsheildarinnar. Mannauðsstjórnun getur þannig hlúð að
árangursríkri stjórnun breytinga með skilvirkum samskiptum um framtíðarsýn
skipulagsheildarinnar með vandlega útfærðum breytinga verkefnum og
hjálpað þannig við að ná góðum tengslum æðstu stjórnenda og starfsmanna í
breytingaferlinu.
Giannantonio og Hurley (2002) gerðu rannsókn meðal 1100 sérfræðinga í
mannauðsstjórnun á helstu verkefnum þeirra og þeim viðfangsefnum sem
snertu mannauðsstjóra og hvaða þekkingu og færni þeir þyrftu á að halda til
að sinna verkefnum sínum. Niðurstaða þeirra var að eitt helsta viðfangsefni
mannauðsstjóra var stjórnun breytinga. Nokkrar íslenskar rannsóknir hafa
verið gerðar á hlutverkum íslenskra mannauðsstjóra, Sif Svavarsdótir (2008)
gerði eigindlega rannsókn á hlutverki íslenskra mannauðsstjóra í útrás
nokkurra íslenskra fyrirtækja. Nokkrir viðmælendur hennar lögðu áherslu á að
eitt meginhlutverk þeirra í útrásarferlinu væri þátttaka í beytingum sem fólst
m.a. í innleiðingu gilda og fyrirtækjamenningar móðurfélagsins inn í nýjar
starfseiningar. Sif komst einnig að þeirri niðurstöðu að greina mætti einkenni
stefnumiðaðrar mannauðsstjórnunar hjá þessum skipulagsheildum þar sem
hlutverk mannauðsstjórans væri í samræmi við framsetningu Ulrich (1998)
þ.e. stefnumótandi meðeigandi, sérfræðingur og ráðgjafi og breytingastjóri. Í
rannsókn Höllu Valgerðar Haraldsdóttur (2010) á þeim breytingum sem hafa
orðið á viðfangsefnum mannauðsstjóra í kjölfar efnahagshrunsins kemur fram
að mannauðsstjórar telja breytingar vera eitt af mikilvægasta viðfangsefnið í
starfi þeirra.
David Ulrich (1998) setti fram líkan sem sýnir flókið samspil fjögurra þátta
sem fram koma í starfi mannauðsstjórans og snúa að hlutverki hans við að
byggja upp samkeppnishæfar skipulagsheildir. Ef vel á að vera þarf
mannauðsstjórinn að taka mið af þessum fjórum þáttum í sínu starfi. Fyrsta
14
hlutverkið þátttaka í framkvæmd stefnu leggur áherslu á þátttöku
mannauðsstjóra í stefnumótun. Hann á að vinna með æðstu stjórnendum að
framkvæmd stefnumótunar og aðlaga mannauðsstefnu að viðskiptastefnu.
Mikilvægt er því fyrir mannauðsstjórann að þekkja skipulagsheildina og
starfsemi hennar og geta gripið inn í ef þörf er á breytingum. Annað
hlutverkið er mannauðsstjórinn sem sérfræðingur eða ráðgjafi.
Mannauðsstjórinn á að vinna að og endurbæta stjórnunarferla í þeim tilgangi
að bæta skilvirkni skipulagsheildarinnar. Þriðja hlutverkið er
mannauðsstjórinn sem umboðsmaður starfsmanna. Mannauðsstjóri á að sjá til
þess að starfsmenn séu virkir og hollir skipulagsheildinni og leggi sig fram
við að ná árangri í þágu hennar. Þetta gerir hann með því að vera rödd
starfsmanna meðal stjórnenda, sjá til að starfsmenn geti vaxið í starfi, faglega
og persónulega og hann kemur með úrræði til að mæta þeim kröfum sem
gerðar eru til starfsmanna í starfi. Fjórða hlutverkið er mannauðsstjóri sem
breytingastjóri. Hann byggir upp hæfni skipulagsheildarinnar til að takast á
við breytingar, metur kosti og galla breytinganna og greinir veikleika og
styrkleika lykilþátta sem snúa að framgangi skipulagsheildarinnar. Að mati
Ulrich (1997, 1998) er þetta breytingarhlutverk eitt veigamesta hlutverkið.
Ulrich (1997) segir flesta mannauðsstjóra sækjast eftir að vinna með æðstu
stjórnendum og vera hluti af framkvæmdastjórn skipulagsheildarinnar sem
þykir nauðsynlegt til að tryggja sambandið á milli ákvarðanna og
starfsmanna. Samkvæmt niðurstöðum Cranet rannsóknarinnar 2009 áttu 70%
yfirmannna starfsmannadeilda á Íslandi sæti í framkvæmdastjórn eða öðru
sambærilegu æðsta stjórnunarteymi fyrirtækisins, árið 2006 var þetta hlutfall
72% miðað og 53% árið 2003 (Arney Einarsdóttir, Ásta Bjarnadóttir og
Finnur Oddsson, 2009; Finnur Oddsson, Ásta Bjarnadóttir og Arney
Einarsdóttir, 2006). Það kemur fram lítill munur á milli áranna 2006 og 2009.
Þetta er jákvæð þróun í samræmi við þá auknu áherslu sem komið hefur fram
15
á síðustu árum að yfirmenn starfsmannamála séu þátttakendur í stjórnun og
stefnumörkun og breytingastjórnun (Ulrich 1997).
Mannauðsstjórar sem stjórnendur í breytingum aðstoða aðra stjórnendur
við að greina vanda skipulagsheildarinnar, hjálpa til við gerð framtíðaráætlana
og verkefna sem henta skipulagsheildinni. Þeir þurfa því að hafa vel útfærða
breytingaráætlun, innleiða hana í skipulagsheildina, bæði með sjálfstæðum
verkefnum og sem vegvísi í heildarmyndinni (Ulrich og Brockbank, 2005).
Þeir sem leiða breytingar þurfa að sýna fram á að þeir trúi á þær með góðu
fordæmi og ná að virkja þátttöku starfsmanna við innleiðingu þeirra. Fordæmi
stjórnenda eykur líka líkur á því að breytingarnar heppnist (Ulrich, 1997).
Mannauðsstjórar sem innri ráðgjafar og sérfræðingar ráðleggja
stjórnendum hvað á að gera og hvernig og hjálpa til við að stjórna
breytingaferlum. Þeir hjálpa til við að láta hlutina gerast innan
skipulagsheildarinnar (Ulrich og Brockbank, 2005).
16
4 RANNSÓKNIN
Í þessari rannsókn er sjónum beint að hlutverki íslenskra mannauðsstjóra í
meiriháttar breytingum. Leitað er svara við því hver sé upplifun og hlutverk
mannauðsstjóra í meiriháttar breytingaferli skipulagsheilda. Ekki er gerður
sérstakur greinarmunur á því um hvers konar breytingar er að ræða. Eigindleg
rannsókn var notuð til að fá svar við þessari spurningu. Eigindlegar
rannsóknir eiga rætur að rekja í fyrirbærafræði, þær eru túlkandi og byggja á
þeirri forsendu að veruleikinn sé félagslega mótaður (Bogdan og Biklen,
2006). Eigindlegar rannsóknir beinast að því að afla gagna um það hvernig
ákveðinn hópur við ákveðnar aðstæður túlkar umhverfi sitt. Í eigindlegum
rannsóknum er rannsakandinn þátttakandi í ferlinu og er niðurstaða
gagnaöflunar ekki tölulegur samanburður heldur hugtök eða þemu sem greina
frá hvað er sameiginleg reynsla eða upplifun mismunandi hópa eða
einstaklinga (Bryman og Bell, 2007).
Eigindlegar rannsóknir byggja á því að lítið úrtak er notað þar sem leitað er
eftir ítarlegum upplýsingum og djúpum skilningi þátttakenda (Esterberg,
2002). Rannsóknin hefur ekki alhæfingargildi og gefur ákveðnar vísbendingar
um að málum sé svipað háttað hjá öðrum í svipuðum aðstæðum. Í
eigindlegum rannsóknum er lögð áhersla á réttmæti rannsóknar þ.e. að
rannsóknin mæli það sem hún á að mæla og að sem mest samræmi sé á milli
gagnanna og þess sem viðmælendur í rannsókninni segja og gera. Þannig er
reynt að draga fram reynslu og upplifun viðmælenda (Taylor og Bogdan,
1998). Helstu kostir eigindlegra rannsókna eru að þær skapa ítarlegar
upplýsingar og rannsakandi fær dýpri skilning á viðfangsefninu (Cooper og
Schindler, 2006). Úrtakið var snjóboltaúrtak, í slíku úrtaki byrjar rannsakandi
á einum þátttakanda sem uppfyllir viðmið rannsóknarinnar, síðan er fleiri
viðmælendum bætt við þar sem sá sem fyrst er rætt við bendir á aðra
17
þátttakendur sem hafa svipaða eiginleika, reynslu eða viðhorf. Ferlið er
endurtekið þangað til að rannsakandi telur sig vera komin með nægilega stórt
úrtak (Cooper og Schindler, 2006, Esterberg, 2002). Leitast var við að fá
viðmælendur sem gegndu stöðu starfsmannastjóra eða mannauðsstjóra í
skipulagsheildum sem höfðu gengið í gegnum meiriháttar breytingar. Í
rannsókninni var notast við hálfopin viðtöl en þau eru heppileg til að fá miklar
upplýsingar um ákveðið viðfangsefni og til að skilja reynslu viðmælenda
(Esterberg, 2002).
Tölvupóstur var sendur til 11 mannauðsstjóra sem starfa hjá
skipulagsheildum sem gengið hafa í gegnum meiriháttar breytingar. Þeim var
kynntur tilgangur rannsóknarinnar og boðin þátttaka. Átta mannauðsstjórar
voru tilbúnir til þátttöku. Viðtölin voru tekin á tímabilinu janúar til apríl 2009.
Viðtölin voru hljóðrituð og stóðu þau frá 38 mínútum upp í 85 mínútur. Eftir
afritun voru viðtölin lesin nokkrum sinnum yfir til að fá betri heildarsýn yfir
þau og til að fá tilfinningu fyrir innihaldi þeirra. Í kjölfarið voru viðtölin
kóðuð og fundin þemu. Þátttakendur störfuðu allir á mannauðssviði og eins og
sjá má í töflu 1 er starfsheiti þeirra mismunandi.
18
Tafla 1 Yfirlit yfir viðmælendur
Allir viðmælendur voru með háskólapróf, enginn viðmælenda hafði
sérmenntun á sviði mannauðsstjórnunar en einn viðmælandi hafði lokið MBA
námi með áherslu á mannauðsstjórnun. Starfsmannafjöldi skipulagsheildanna
sem viðmælendur störfuðu hjá voru frá 230 upp í 1350. Af átta viðmælendum
var ein kona. Rannsóknin gefur ákveðna vísbendingu um aðkomu og þátttöku
íslenskra mannauðsstjóra í breytingaferli skipulagsheilda. Viðfangsefnið snýr
aðeins að reynslu mannauðsstjóra í meiriháttar breytingum og eingöngu er
leitast við að fá fram viðhorf þeirra en ekki viðhorf starfsmanna sem getur á
margan hátt verið ólíkt. Við greiningu gagnanna komu fram nokkur þemu:
Staða mannauðsstjóra í skipuriti, aðkoma mannauðsstjóra við innleiðingu
breytinga, hlutverk mannauðsdeildar í breytingum, hvernig takst á við
hindranir og óvissu og loks þáttur fyrirtækjamenningar og gilda í breytingum.
Starfsheiti Atvinnugrein Menntun Kyn Framkvæmdastjóri mannauðssviðs
Verslunar og þjónustufyrirtæki
Hagfræðingur
KK
Framkvæmdastjóri starfsmannasviðs
Þjónustufyrirtæki Viðskiptafræðingur KK
Mannauðsstjóri Fjármálafyrirtæki Vinnusálfræðingur KK
Starfsmannastjóri Þjónustufyrirtæki Vinnusálfræðingur KK
Mannauðsstjóri Fjármálafyrirtæki MBA KVK
Mannauðsstjóri Þekkingarfyrirtæki Vinnusálfræðingur KK
Starfsmannastjóri Upplýsingatækni-fyrirtæki
Vinnusálfræðingur
KK
Mannauðsstjóri
Framleiðslu-fyrirtæki
Viðskiptafræðingur
KK
19
4.1 STAÐA MANNAUÐSSTJÓRA Í SKIPURITI
Flestir viðmælendur áttu sæti í framkvæmdastjórn eða öðru sambærilegu
æðsta stjórnendateymi skipulagsheildarinnar. Þeir bentu á mikilvægi þess
fyrir málaflokk mannauðsstjórnunar að vera þar sem ákvarðanataka færi fram
við meiriháttar breytingar því þá gætu þeir komið sjónarmiðum sínum á
framfæri og gætt betur að hagsmunum starfsmanna. Að vera hluti af því teymi
sem stýrir skipulagsheildinni var eitthvað sem allir viðmælendur nefndu og
töldu það gott fyrir sig sem stjórnendur. Við það væru þeir upplýstari um
rekstur skipulagsheildarinnar og gang mála innan hennar. Eigi þeir sæti við
borðið þar sem ákvarðanataka fer fram gætu þeir komið sjónarmiðum sínum á
framfæri og þá gjarnan um leið sjónarmiðum starfsmanna. Einn viðmælandi
komst svo að orði:
Ef það á að fara að gera einhverjar stórkostlegar breytingar og starfsmannastjórinn eða mannauðsstjórinn á að vera hluti af þeim ákvörðunum sem teknar eru og ég tala nú ekki um breytingaferli að þá í mínum huga, þá getur hann ekkert verið annarsstaðar en í efsta laginu.
Viðmælendur bentu á mikilvægi þess að fá upplýsingar frá fyrstu hendi og
að sjónarmið mannauðsstjóra fái að koma fram á fundum
framkvæmdastjórnar. Enginn annar í framkvæmdastjórninni myndi sjá um að
koma málefnum starfsmanna á framfæri. Sé staða mannauðsstjóra á
framkvæmdastjórastigi geti hann strax haft áhrif á þau málefni sem koma til
með að hafa áhrif á starfsfólkið. Heyri staða mannauðsstjóra hins vegar undir
fjármálastjóra er líklegt að breytingaferlið mistakist að mati viðmælanda því
fjármálastjórinn hafi takmarkaðan áhuga og skilning á mannauðsmálum.
Þeir viðmælendur sem áttu ekki lengur sæti í framkvæmdastjórn vegna
breytinga á skipuriti í kjölfar samdráttar töldu það miður og nefndu fyrir því
ýmsar ástæður, meðal annars að sameiginleg ákvarðanataka væri ekki lengur
til staðar, boðleiðir flóknari og upplýsingastreymi torveldara. Einn
viðmælenda komst svo að orði:
20
Það er kannski breytingin á því að vera í framkvæmdastjórn eða að vera ekki í framkvæmdastjórn að þegar að ákvörðun var tekin að þá varstu komin með forstjórann í liðið, þú vissir alveg hans skoðun en þó að það hafi verið búið að taka einhverja ákvörðun hérna áður fyrr þá ... þegar þú varst neðar í fyrirtækinu þá vissir þú ekkert hvernig menn voru að fylkja sér á bak við ávörðunina og það er lykilatriði í þessu öllu að yfirstjórnin sé á bak við ákvörðunina ekki spurning sko. Sameiginleg ákvarðanataka stjórnenda er mikilvæg fyrir árangur
breytinga að mati viðmælenda rannsóknarinnar og til að svo megi verða þurfa
stjórnendur mannauðsmála að standa nálægt þeim sem taka ákvarðanir.
Stjórnendur taka sameiginlegar ákvarðanir í framkvæmdastjórn um rekstur
skipulagsheildarinnar og málefni starfsmanna. Ef mannauðsstjóri situr ekki við
framkvæmdarstjórnarborðið þá er hann ekki með í þessari mikilvægu
ákvarðanatöku. Seta í framkvæmdastjórn gaf viðmælendum tækifæri til að
taka ákvarðanir um málefni sem tengjast stefnu og rekstri
skipulagsheildarinnar. Þeir fá með því móti að taka þátt í stefnumótunar– og
skipulagsvinnu og geta strax haft áhrif á málefni sem tengjast mannauði
skipulagsheildarinnar. Sé staða mannauðsstjóra á framkvæmdastjórastigi situr
hann við borðið þar sem ákvarðanir eru teknar og það gefur honum ákveðna
virðingu og vald.
4.2. AÐKOMA MANNAUÐSSTJÓRA AÐ INNLEIÐINGU BREYTINGA Flestir viðmælendur höfðu töluverða reynslu af stjórnun breytinga, stórum
sem smáum. Viðmælendur voru þátttakendur í breytingaferlinu frá upphafi og
bentu á mikilvægi þess að mannauðsstjórar fái að koma strax að
breytingaferlinu eða um leið og farið er í hugmyndavinnuna, vinnu við
stefnumótun ásamt setningu markmiða og mótun á framtíðarsýn
skipulagsheildarinnar. Það auðveldi þeim að koma sjónarmiðum sínum á
framfæri. Yfirmenn starfsmannamála hugsa breytingaferli út frá hagsmunum
skipulagsheildarinnar sem og mannauðsins sem þar starfar. Viðmælandi einn
21
lagði áherslu á þetta og sagði: ,,Það hefur svo mikið að segja að sá sem er yfir
starfsmannamálunum sé alltaf með í ráðum allan tímann’’. Sé
mannauðsstjórinn þátttakandi í ferlinu frá upphafi getur hann komið
sjónarmiðum starfsmanna að og það getur haft áhrif á hvaða leiðir eru valdar í
breytingaferlinu sem getur skipt sköpum fyrir árangur breytinganna. Einn
viðmælandi komst svo að orði:
Ég held að með því að fá mannauðsstjóra ábyrgðarmenn málaflokka að frá upphafi þá verði vandað betur til áður en lagt er af stað. Það eru meiri líkur á að það sé búið að setja fötur undir alla leka og líka að því fleiri sem koma að frá upphafi og eins mannauðsstjórinn sem við erum að ræða um núna að þá eru meiri líkur á að breytingaferlið verði mótað þannig og það verði kynnt þannig að starfsfólkið kaupi það.
Einn viðmælandi taldi skipta máli að hafa fengið að taka þátt í
breytingaferlinu frá upphafi til enda. Þannig hafi hann verið inni í öllum
málum, verið með í hugmyndavinnunni að breytingunum og hefði þar af
leiðandi ákveðna yfirsýn yfir breytingaferlið. Viðmælandinn komst svo að
orði:
Ég var bara þátttakandi frá A – Ö held að það hafi bara verið sterkasti leikurinn, ... í staðinn fyrir að ég hefði verið kallaður inn til að mynda um haustið þegar búið var að taka ákvörðun um að gera eitthvað.
Hann sagði enn fremur:
Sko ef þú ert ekki með einhvern sem horfir ofan á heildina þá nærðu ekki árangri í svona breytingaferli ... þessi innri mál eru svo gífurlega mikilvæg þú nærð engum árangri í breytingastjórnun nema þau séu með líka.
Innri málin sem viðmælandinn vísar til snúa aðallega að því hvernig hægt er að
ná breytingunum í gegn innan skipulagsheildarinnar, að fá starfsfólk til að standa
með breytingunum og að standa saman sem liðsheild. Við innri vinnu er aðkoma
mannauðsstjóra mikilvæg þar sem að við meiriháttar breytingar geti skapast
óvissuástand meðal starfsmanna sem getur leitt til ágreinings innan
skipulagsheildarinnar. Mikilvægt er að fá starfsfólk til að standa saman í
breytingaferlinu. Viðmælendur telja einnig að ef mannauðsstjóri er virkur
22
þátttakandi í breytingaferlinu sé frekar hugsað fyrir þáttum sem snúa að
mannauðnum. Meiriháttar breytingar eru kostnaðarsamar og erfitt að fara til baka
eða byrja upp á nýtt eftir að breytingaferlið er hafið og því þarf að vinna
undirbúningsvinnuna vel. Einn viðmælenda sagði:
Þú ert að fara með fyrirtækið í einhverjar ákveðnar breytingar þá er mjög líklegt að það sé mannauðurinn þinn sem á að framfylgja breytingunum og það er mannauðurinn sem á að reyna að breyta sér og þá held ég að sjónarmið mannauðsstjórans verði að koma þar að og oft bara varðandi vinnulöggjöfina þá, þú veist vinnutíma og réttindi fólks og hérna ýmislegt fleira að menn séu ekki að taka einhverjar ákvarðanir sem brjóta í bága við það og fatta úti í miðri á að þetta er ekki hægt og þá fer svo mikill tími og peningar í að fara til baka og byrja upp á nýtt.
Viðmælendur lögðu áherslu á að starfsmannasvið skipulagsheildarinnar
væri ekki það eina sem keyrði breytingar í gegn, eða einstaka starfsmaður
heldur séu allir starfsmenn þátttakendur. Mannauðsstjórar geti komið með
sérfræðiþekkingu inn í ferlið og aðstoðað við að koma breytingum í gegn.
Mikilvægt er að mati viðmælenda að ákvarðanir um breytingar séu
sameiginlegar hjá æðsta stjórnendateymi eða lykilstjórnendum
skipulagsheildarinnar, það auðveldi vinnu við breytingaferlið.
Mannauðsstjórar þurfa oft að taka afstöðu í mörgum málum sem varða
hagsmuni bæði skipulagsheildarinnar og starfsmanna. Ef þeir ætla að vera sá
aðili sem ávallt leggur hagsmuni starfsmanna ofar hagsmunum
skipulagsheildarinnar þá verði þeir fljótt útilokaðir þar sem þeir eru hluti af
stjórnendateyminu og sitja flestir í framkvæmdastjórn. Meiriháttar breytingar
innan skipulagsheilda hafa mikil áhrif á tilfinningar starfsfólks og voru
viðmælendur meðvitaðir um það. Sjái starfsfólk að mannauðsstjórinn sé
virkur þátttakandi í breytingaferlinu trúir það frekar að búið sé að hugsa fyrir
málefnum þeirra. Viðmælendur nefndu að ólíkar skoðanir og tilfinningar
starfsmanna kæmu gjarnan upp á yfirborðið í breytingaferlinu. Viðmælendur
sögðust taka á slíku af fagmennsku með virkri upplýsingamiðlun og skýrum
boðskiptum auk þess sem þeir hvöttu starfsfólk til þátttöku í ferlinu.
Niðurstöður viðtalanna leiða í ljós að þátttaka starfsmanna var mikil í
23
breytingunum. Í sex skipulagsheildum af átta voru starfsmenn virkir
þátttakendur í breytingaferlinu.
24
4.3 MANNAUÐSDEILDIN Í LYKILHLUTVERKI Málefni starfsmanna skiptir að mati viðmælenda lykilmáli í stjórnun
meiriháttar breytinga innan skipulagsheilda. Allir viðmælendur benda á að
breytingaferlið sé verkefni sem byggir á samvinnu og það sé enginn einn aðili
sem komi breytingum í gegn innan skipulagsheildarinnar. Það sé flókið og
erfitt og þar sé mannauðsdeildin í lykilhlutverki. Mannauðsstjóri getur leikið
lykilhlutverk við að ná árangri í meiriháttar breytingum sé hann með ákveðin
,,lykilatriði“ á hreinu og sinni þeim, einn viðmælandi sagði:
Ég hef alltaf verið þeirrar skoðunar og ekki síður í breytingaferli þá hugsa ég þannig að ef að maður hefur það þann útgangspunkt að búa til ... að það sé nauðsynlegt að búa til sameiginleg markmið fyrir fólk til að stefna að, geta brotið þau niður á hópa og einstaklinga og stuðla að því að þessi markmið náist með umbunarkerfum eða hvatningu eða öðrum umbunarkerfum sem við höfum, kortlagningu á fræðslu hvar getum við plantað niður mannskap af því að við erum með tvennt af öllu eða meira, allt þetta eru lykilatriði til þess að ná árangri í samrunaferli.
Til að árangur náist í meiriháttar breytingum er mikilvægt að mati
viðmælenda að setja fram sameiginleg markmið fyrir starfsfólk til að vinna að
innan skipulagsheildarinnar og stuðla að því að þau náist með hvatningu og
umbun. Mannauðsstjóri getur því leikið lykilhlutverk í breytingaferlinu þar
sem verksvið hans er meðal annars að stjórna því að starfsmenn vinni að
settum markmiðum og fái þá hvatningu og umbun sem þarf til þess. Ef
mannauðsstjórinn er virkur í breytingaferlinu getur hann snúið sér að mannlega
þætti breytingaferlisins, hugað að starfsfólki skipulagsheildarinnar sem þarf að
vinna að verkefnunum svo að breytingarnar geti átt sér stað. Þetta gerir hann
með því að miðla sýn, upplýsa um stöðu mála og gæta hagsmuna starfsfólks.
Einn viðmælandi orðaði þetta svo:
En ég hef líka alltaf sagt það, að vera mannauðsstjóri ég mun aldrei vinna vinsældarkeppnina í fyrirtækinu og ég er ekki hérna til þess að vinna einhverja vinsældarkeppni og hérna ég er ekki skemmtanastjóri og ég er
25
ekki sálfræðingur og ég er þannig mannauðsstjóri að hérna og þeir geta náttúrulega verið misjafnir.
Í máli viðmælenda kemur fram að mannauðsstjóri þarf að vera þátttakandi frá
upphafi breytingaferlisins þegar hugmyndavinnan fer fram til að hafa áhrif á
hvaða leiðir séu valdar í ferlinu. Með því móti geta þeir endurspeglað viðhorf
starfsmanna. Þeir eru sá aðili innan skipulagsheildarinnar sem gætir þess að
samræmi sé á milli orða og gerða og styðja við framkvæmdastjóra við mótun
stefnu og markmiða.
4.4 AÐ TAKAST Á VIÐ HINDRANIR
Þegar innleiða á meiriháttar breytingar í skipulagsheild verða óhjákvæmilega
einhverjar hindranir á veginum sem halda aftur af innleiðingunni eða tefur
hana. Viðmælendur líta á hindranir sem verkefni sem þeir þurfa að kljást við
og leita lausna á, engar þeirra eru óyfirstíganlegar, hins vegar sé verið að
vinna með fólki og það geti stundum tekið á. Starfsfólki er eðlislægt að vera á
móti breytingum vegna þess að þær þvinga starfsfólkið út úr
þægindahringnum og raskar þeim stöðugleika sem fyrir er. Millistjórnendur
geta oft verið hindrun þar sem breytingar snúast oft um völd. ,,Þetta eru allt
verkefni“ voru orð viðmælanda þegar hann var spurður hvort margar
hindranir hafi verið á veginum í breytingaferlinu. Hann sagði enn fremur:
Já, já, já alveg ótrúlega margar, sko fólkið er mesta hindrunin og oft millistjórnendurnir líka, því að þú varst stundum að hafa áhrif á völd og sumir hafa sagt að upplýsingar séu völd og meira sem þú heldur af upplýsingunum fyrir þig því minni hætta er á að einhver komi og geri einhverjar breytingar sem tengjast þér þannig að stærstu flöskuhálsarnar voru örugglega bara stjórnendur sem voru ekki sammála breytingunum og það er það alltaf.
Mikilvægt er að mati viðmælenda að fjarlægja þær hindranir sem upp koma
við innleiðingu breytinga og reyna að vinna hratt og vel úr þeim. Sé það ekki
gert er hætta á að starfsmenn verði ergilegir sem getur ýtt undir áhugaleysi
26
fyrir breytingum. Einn viðmælandi talaði um andstöðu starfsmanna með
þessum hætti:
Mistök sem menn gera er að halda of lengi í þá sem vilja ekki taka þátt í breytingunum, ég held að það sé, það er enginn leið þegar að maður stendur í breytingunum að átta sig á því, þá er alveg sama þó að þú vitir þessa staðreynd og hvort þú ert búinn að lesa Jack Welch og hans aðferðir í þessu ... jú bara losaðu þig við hann bara strax og eitthvað svona.
Það eru margir þræðir sem fléttast saman við innleiðingu meiriháttar
breytinga og oft getur reynt á þolrifin. Viðmælendur líta á hindranir sem
verkefni og til að draga úr þeim þurfa þeir að leggja sérstaka áherslu á góð
samskipti meðal starfsmanna ásamt stöðugri upplýsingamiðlun til þeirra. Að
mati viðmælenda urðu margar hindranir á vegi þeirra við innleiðingu en
enginn þeirra var óyfirstíganleg. Viðmælendurnir sögðu hindranir vera
verkefni sem þurfi að leysa, þeir séu að vinna með fólki og það geti oft tekið
á. Breytingar er eitthvað sem starfsmenn vilja síður vita af. En það er ekki
endilega þar með sagt að fólk sé á móti breytingum heldur er það hrætt við að
missa eitthvað. Viðmælendur töldu mikilvægt að líta á hindranir sem verkefni
sem þurfi að leysa. Það kemur í hlut þeirra að aðstoða stjórnendur og
starfsfólk við að vinna í breyttu umhverfi og hluti verkefni þeirra að taka á
hindrunum.
4.5 AÐ EYÐA ÓVISSU MEÐAL STARFSMANNA
Allir viðmælendur voru sammála um að góð og skilvirk upplýsingagjöf til
starfsmanna sé mikilvæg í meiriháttar breytingum og geti haft lykiláhrif á
árangur breytinganna. Megináhrif góðs upplýsingaflæðis, þar sem starfsmenn
eru upplýstir um framgang breytinganna og hvað breytingarnar þýða í raun og
veru fyrir þá, getur leitt til að jákvæðara andrúmsloft myndist meðal
starfsmanna og breytingarnar verða farsælli. Mikilvægt er að búa ekki til
27
ástand sem skapar óvissu því óvissan fer illa með starfsfólk og getur skaðað
breytingaferlið.
Ef upplýsingaflæði er gott er hægt að koma í veg fyrir sögusagnir sem geta
skemmt fyrir innleiðingu breytinga. Góð samskipti og öflug
upplýsingamiðlun eru ein meginástæða þess að breytingar bera árangur. ,,...
ég myndi segja að lykillinn að árangursríkum breytingum sé gott
upplýsingaflæði, annars getur fólk farið að bera út sögusagnir og ósannindi
sem geta skaðað“ voru orð eins viðmælanda sem einbeitti sér að því að hafa
upplýsingaflæði skilvirkt innan skipulagsheildarinnar og boðleiðir einfaldar.
Hann benti á að sögusagnir geta skaðað breytingaferlið og eyðilagt ákveðna
þætti þess. Hann komst svo að orði:
Já ef þú upplýsir ekki þá er alveg klárt að það kemur upp einhver farvegur óánægju, samsæriskenninga og sögusagna um það að þessar breytingar sem þú hafir heyrt af eigi eða séu þess valdandi að það verði lagðar niður 20 deildir og sagt upp 100 starfsmönnum þannig að um leið og þú lendir í svoleiðis þá ertu bara í miklu erfiðaðri málum að koma breytingunum í gegn.
Breytingar snúa að mjög miklu leyti að starfsmönnum. Þeir þurfa að vinna
að breytingunum og fylgja þeim eftir, ef upplýsingamiðlun innan
skipulagsheildarinnar er ábótavant getur myndast óöryggi meðal starfsmanna
sem stjórnendur vilja forðast. Starfsfólk verður tilfinningaríkt og jafnvel
öryggislaust í meiriháttar breytingum vegna þess að það hefur áhyggjur af
starfi sínu og hagsmunum. Viðmælendur leggja höfuðáherslu á mikilvægi
upplýsingamiðlunar og benda þeir á að ef starfsmenn eru vel upplýstir um
hvað breytingarnar þýði fyrir þá sem einstaklinga geti það komið í veg fyrir
að óvissuástand skapist.
Stjórnendur eiga að leggja mikið á sig við að eyða óvissu að mati
viðmælanda þar sem hún skapar oft efa og ótta meðal starfsmanna.
Starfsmenn vilja halda fast í gamlar hefðir og venjur og streitast jafnvel
markvisst á móti (berjast gegn) breytingunum. Hræðsla við hið óþekkta er
sammannleg og leggur einn viðmælandi mikla áherslu á að eyða óvissunni.
28
,,Mín meginskylda, mín meginkrafa er að hérna að það verði ekki til mikil
óvissa, að eyða henni með því að halda úti öflugu upplýsingaflæði“.
Margir viðmælendur bentu á að til að efla upplýsingamiðlun og bæta
samsiptin innan skipulagsheildarinnar hafi verið settar upp upplýsingaveitur,
sérstakir upplýsingavefir um breytingarnar voru settir á laggirnar, innranet
gert virkara, reglulegir fundir og námskeið haldin meðal stjórnenda og
starfsmanna. Viðmælendur telja að með því að upplýsa starfsmenn og fá
viðbrögð frá þeim séu stjórnendur að fela starfsmönnum ákveðna þátttöku í
breytingunum. Starfsmenn vilja ekki fá tilkynningar um breytingar eftir á eða
lesa um þær í dagblöðum. Farsælar breytingar gerast með því að upplýsa og
virkja lykilstarfmenn til þátttöku í breytingaferlinu. Þar með eru stjórnendur
komnir með talsmenn fyrir breytingunum og þegar spurningar vakna í
starfsmannahópnum þá séu þeir með aðila sem geti svarað þeim. Helstu
upplýsingar sem viðmælendur veittu starfsmönnum tengdust framgangi
breytinga og hvort breytingar kæmu til með að hafa áhrif á starfsfólkið
persónulega, einnig málefni er varða aðbúnað starfsmanna og réttindi. Í máli
viðmælenda kom fram að þeir verja mjög miklum tíma í upplýsingamiðlun og
telja upplýsingamiðlun vera lykilþátt í breytingastjórnun. Einn
viðmælendanna orðaði þetta svo, „Það er algjört skilyrði í breytingastjórnun
að upplýsa. Það er eiginlega þrennt sem þú þarft að gera og það er að
upplýsa, upplýsa, upplýsa, það er mjög mikilvægt“.
4.6 BREYTT FYRIRTÆKJAMENNING OG NÝ GILDI
Þegar meiriháttar breytingar verða innan skipulagsheilda getur reynst erfitt að
skapa nýja menningu því oft gengur illa að fá starfsfólk skipulagsheildarinnar
til að standa saman og breyta gömlum hefðum, venjum, siðum og árlegum
viðburðum innan skipulagsheildarinnar. Vinna með breytingar á
29
fyrirtækjamenningu snýst um það að fá fólk til að takast á við nýja og óþekkta
hluti. Slíkt getur verið snúið og tekið á bæði stjórnendur og starfsfólk.
Mannauðsstjórinn verður að fá starfsfólkið til að standa saman og hrífa það
með sér. Einn viðmælandi sagði að eitt af erfiðari verkefnum sem hann hafi
komið að hafi verið að sameina tvo ólíka menningarheima. Mikill tími hafi
farið í að reyna sannfæra starfsmenn, stöðug fundahöld sem hafi reynt á
stjórnendur og starfsfólk.
Erfiðustu breytingar sem ég hef lent í það eru svona yfirtökubreytingar þar sem þú ert að innlima menningarheima tveggja ólíkra fyrirtækja.
Flestir viðmælendur nefndu að þeir kæmu mikið að því að innleiða breytta
menningu og aðstoði stjórnendur og starfsfólk við að sameinast um ný gildi
og skapa nýjar hefðir innan nýrrar skipulagsheildar. Það er ákaflega
mikilvægt að halda vel utan um þennan þátt svo að óánægja skapist ekki
meðal starfsmanna, þörf er á að virða sögu og hefðir ,,gömlu“
skipulagsheildarinnar en um leið að sýna fólki fram á að breytingarnar geti
skapað því ný tækifæri. Einn viðmælandi komst svo að orði:
Eins og þegar maður les fræðin, að breyta menningu þetta tekur mörg ár, en við svo sem eða ég hef svona reynt að tala um það að við megum ekki horfa of mikið í baksýnisspegilinn. Það endar með því að við keyrum á. Við verðum að horfa fram á veginn, en á sama tíma að virða ræturnar virða sögu allra þessara fyrirtækja.
Flestir viðmælendur sögðust að miklu leyti hafa séð um að leiða og stjórna
vinnu með breytta menningu og sinntu þeir ýmiskonar ráðgjöf fyrir
stjórnendur og starfsfólk sem þurfti að breyta sér eða vinnutilhögun til að
koma skapa nýja menningu. Allir viðmælendur bentu á að þeir stæðu ekki
einir að málum og sögðust hafa gott fólk sér við hlið. ,,Menning er að vinna
sem lið og fólk verður að skilja það’’ sagði einn viðmælandi og lagði áherslu
á liðsheildina. Það er enginn einn sem breytir menningu skipulagsheildarinnar
heldur er það liðsheildin.
30
Aðkoma viðmælenda að vinnu við breytta fyrirtækjamenningu er mikil og
vinna þeir markvisst að því að skapa menningu sem endurspeglar gildi
skipulagsheildarinnar. Mikill tími fer í ráðgjöf við stjórnendur og að aðstoða
starfsfólk við að aðlagast breyttri menningu og fá starfsfólkið með sér í lið.
Mannauðsstjórar sjá að miklu leyti um að leiða vinnu með ný gildi og koma
þeim á innan skipulagsheildarinnar. Viðmælendur voru sammála um að vel
hafi gengið að skapa nýja menningu en oft hafi verið mikið um innri átök.
5. UMRÆÐUR OG LOKAORÐ
Samkvæmt Armstrong (2011) er mikilvægasta áskorun mannauðsstjóra í
breytingum að skilja stöðu skipulagheildarinnar, bæta viðhorf og hegðun
starfsmanna og vinna að því að bæta verkferla og innleiða þá í
skipulagsheildina. Við innleiðingu breytinga gegna mannauðsstjórar
mikilvægu hlutverki sem talsmenn breyttrar fyrirtækjamenningar. Þeir sjá um
að koma mikilvægum upplýsingum um breytingar og framgang þeirra til
stjórnenda og starfsmanna. Enn fremur eru þeir ráðgjafar sem sinna
ýmiskonar ráðgjöf til stjórnenda og starfsmanna og liðsstjórar þar sem áhersla
er lögð á að velja rétta liðið svo hægt sé að búa til öfluga liðsheild.
Rannsóknir sýna að mannauðsstjórnun er mikilvægur hlekkur við innleiðingu
árangursríkra breytinga til að tryggja samþykki allra þeirra hagsmunaaðila í
breytingaferlinu (Meisinger, 2008). Að mati Ulrich (1997) er eitt af
lykilhlutverkum mannauðsstjóra að auka virði skipulagsheilda í breytingum.
Undir þetta tekur Armstrong (2011) og segir jafnframt að mannauðsstjórnun
geti og eigi að gegna lykilhlutverki í breytingum og umbreytingum innan
skipulagsheilda. Mannauðsstjórnun getur veitt aðstoð og ráðgjöf við að greina
málefni er varða mannauðinn og getur í grundvallaratriðum haft áhrif á
framgang breytingaferlisins. Í breytingum geta aðferðir mannauðstjórnunar
31
veitt ráðleggingar um skipulagningu breytingaferilsins, framkvæmd og
innleiðingu mikilvægrar þjálfunar, umbunar, samskipta og þátttöku
starfsmanna í ferlinu. Meiriháttar breytingar innan skipulagsheilda geta haft
mikil áhrif á tilfinningar starfsfólks og sýna niðurstöður þessarar rannsóknar
að viðmælendur voru mjög meðvitaðir um það. Ef starfsfólk sér að
mannauðsstjórinn er virkur þátttakandi í breytingaferlinu trúir það frekar að
búið sé að hugsa fyrir málefnum þeirra. Ef mannauðsstjóri sýnir fordæmi í
verki eru auknar líkur á því að starfsmenn fylgi á eftir (Armstong, 2006;
Kotter 1996, Ulrich 1997).
Viðmælendur þessarar rannsóknar komu að breytingunum með
margvíslegum hætti og má segja að mannauðsviðin gegni lykilhlutverki í
meiriháttar breytingum. Til að svo megi vera þurfa mannauðsstjórar að setja
sameiginleg markmið fyrir starfsfólk til að stefna að og hvetja starfsfólk
áfram í breytingaferlinu með jákvæðri hvatningu og umbunakerfum.
Niðurstöðurnar sýna að mannauðsstjórar þurfa að vera þátttakendur frá
upphafi breytingaferilsins svo þeir geti haft áhrif á hvaða leiðir eru valdar í
breytingaferlinu. Með því móti geti þeir endurspeglað viðhorf starfsmanna.
Til að innleiðing breytinga gangi vel er mikilvægt að starfsmenn hafi
talsmann sem sjái um að gæta hagsmuna þeirra og skipulagsheildarinnar
(Ulrich, 1997). Upplýsingar eru lykilþáttur í meiriháttar breytingum.
Niðurstöður sýna að viðmælendur líta á hindranir sem verkefni og til að draga
úr þeim þurfi þeir að leggja sérstaka áherslu á góð samskipti og stöðuga
upplýsingamiðlun. Það er ekki sjálfgefið að stjórnendur geri sér grein fyrir
mikilvægi þessa þáttar í breytingum . Niðurstöður þessarar rannsóknar leiddu
í ljós að viðmælendur vörðu mjög miklum tíma í upplýsingamiðlun og telja
upplýsingamiðlun vera lykilþátt í breytingastjórnun. Goodman og Truss
(2004) benda á að gott upplýsingaflæði geti komið í veg fyrir ótta og óvissu.
Það eykur öryggi starfsmanna að fá nógar upplýsingar. Það gildir líka um
slæmar fréttir en það er grundvallaratriði að starfsfólk geti rætt breytingarnar
32
sín á milli á grundvelli staðreynda því það eykur skilning á því sem stendur
til. Ef skoðanaskipti eru opinn eykur það skilning starfsmanna á þörfinni fyrir
breytingar. Þannig er hægt er að draga úr óvissu meðal starfsmanna.
Starfsmenn túlka skilaboð um breytingar á grundvelli þess sem þeir heyra og
verða vitni að. Ef skilaboð eru óljós og misvísandi getur það skapað ringulreið
og starfsmenn geta misst trú á breytingarnar. Rannsóknin leiddi í ljós að
breytingar höfðu orðið á fyrirtækjamenningu og gegndu mannauðsstjórarnir
veigamiklu hlutverki við að aðstoða starfsmenn að aðlagast nýrri menningu.
En hann er oft í nánum tengslum við starfsmenn og getur með stöðu sinni,
áhrifum, þekkingu og reynslu hrifið starfsmenn og fengið þá til að standa
saman og skapa nýja fyrirtækjamenningu.
Þátttakendur í þessari rannsókn studdust ekki við neina markvissa áætlun í
breytingaferlinu en sögðust þó hafa kenningar Kotter (1996) að leiðarljósi og
líta á þær sem verkefnalista til að styðjast við í breytingaferlinu. Það var
samdóma álit viðmælenda að aðaláherslan í meiriháttar breytingum er að huga
vel að mannauðnum. Mikilvægt er að fá starfsmenn til að vera þátttakendur í
breytingaferlinu, fá þá til að kaupa hugmyndina sem breytingin felur í sér, fá
þá til að vera þátttakendur í hugmyndavinnu eða gildavinnu í tengslum við
breytingarnar og láta þá fá það á tilfinninguna að þeir skipti miklu máli í
breytingaferlinu og án þátttöku þeirra og stuðnings mun breytingin ekki ganga
upp. Rannsóknin sýndi enn fremur að mannauðsstjórar þurfa að búa yfir
ákveðinni hæfni og eiginleikum til að takast á við starf sitt. Góð
samskiptahæfni og þekking á rekstri vega þar mest. Mannauðsstjórinn þarf
geta hrifið starfsmenn með sér í breytingum og það getur hann gert ef hann
nýtur trausts og virðingar meðal starfsmanna. Mannauðsstjórar þekkja best
þarfir og óskir starfsmanna og þeir gegna lykilhlutverki í því að byggja upp
traust og tryggð starfsmanna við skipulagsheildina og stuðla að jákvæðu
vinnuumhverfi.
33
Rannsóknir sem Ulrich og félagar (1997) hafa gert á hlutverki mannauðsstjóra
sýna að mannauðsstjórar telja stjórnun breytinga vera eitt mikilvægasta
hlutverkið þeirra. Mannauðsstjórar sem taka þátt í breytingum eiga stóran
þátt í því að láta breytingarnar takast, þeir skilja mikilvægi breytingaferilsins,
skuldbinda sig ferlinu og tryggja að breytingarnar gangi eins og til er ætlast
(Ulrich, 1997).
Ef hlutverk viðmælenda rannsóknarinnar er skoðað út frá fjórþættu
hlutverki Dave Ulrich (1997 og 1998) kemur í ljós að hlutverk
mannauðsstjóranna samræmist vel kenningum Ulrich. Í fyrsta lagi gegna
mannauðsstjórar mikilvægu hlutverki við innleiðingu meiriháttar breytinga og
koma með lausnir og úrbætur inn í breytingaferlið. Flestir taka þeir þátt í
stefnumótun skipulagsheildarinnar þar sem þeir eru hluti af
framkvæmdastjórn eða æðstu stjórn skipulagsheildarinnar. Í öðru lagi sinna
mannauðsstjórar sérfræðiráðgjöf til stjórnenda og starfsmanna með því að
samræma verkferla. Í þriðja lagi eru þeir talsmenn starfsmanna og gæta
hagsmuna þeirra í gegnum breytingaferlið með því að koma með hugmyndir
að lausnum. Í fjórða lagi hjálpa mannauðsstjórar, sem stjórnendur í
breytingum, til við að láta breytingar gerast og leggja sig fram um að skilja
mikilvægi breytingaferlisins auk þess sem þeir leggja sig fram við að tryggja
að breytingarnar gangi eins vel og mögulegt er.
Draga má þá ályktun af þessari rannsókn að mannauðsstjórar séu mjög
virkir þátttakendur í meiriháttar breytingum innan skipulagsheilda og hlutverk
þeirra í breytingum innan skipulasheilda mjög mikilvægt og oft og tíðum
margvíslegt. Staða í skipuriti skiptir miklu máli, séu þeir á
framkvæmastjórnarstigi í skipulagsheildinni auðveldar það innleiðingu og
framkvæmd breytinga. Mannauðsstjórar standa þó ekki einir að breytingum,
þær eru samvinnuverkefni stjórnenda og starfsfólks. Komi mannauðsstjórar
að breytingaferlinu geta þeir í samstarfi við mannauðssvið skipulagsheilda og
aðra stjórnendur horft á heildarmyndina varðandi þátttöku og upplifun
34
starfsmanna í breytingum, sem getur aukið líkur á jákvæðari niðurstöðu. Þeir
geta þurft að glíma við ýmis konar hindranir sem koma upp í breytingarferlinu
og eitt mikilvægasta verkefnið er að eyða óvissu meðal starfsmanna.
Hlutverk þeirra snýr að mestu að mannauðsmálum og mikill tími fer í
mannauðstengd málefni eins og að miðla upplýsingum, slá á óvissu og
óöryggi meðal starfsmanna og sinna ýmiskonar ráðgjöf til stjórnenda og
starfsmanna. Þeir huga að hagsmunum starfsmanna og aðstoða þá sem og
stjórnendur við að aðlagast nýrri fyrirtækjamenningu og nýjum gildum.
Segja má að í breytingum eru mannauðsstjórar stöðugt með puttann á
púlsinum og fylgjast með því að stjórnendur og starfsmenn gangi í takt.
Annars er hætta á að eitthvað láti undan. Hlutverk mannauðsstjóra er að sjá
um að svo verði ekki. Það gera þeir með samræmdum aðgerðum, öflugri
upplýsingamiðlun og með því að hvetja starfsfólk og stjórnendur áfram og
virkja þá til þátttöku í breytingum.
Markmið rannsóknarinnar var að fá sýn á reynslu og þekkingu íslenskra
mannauðsstjóra af stjórnun meiriháttar breytinga innan skipulagsheilda með
það að leiðarljósi að skoða hvernig mannauðsstjóri getur nýst
skipulagsheildum við slíkar aðstæður . Niðurstöður þessarar rannsóknar geta
komið að góðu gagni fyrir sérfræðinga á sviði mannauðsstjórnunar og lagt
grunn að frekari rannsóknum á þessu sviði.
35
6 HEIMILDIR
Anderson, A. og Anderson, L.A. (2001). Beyond Change Management:
Advanced Strategies For To Day´s Transformal. Jossey-Bass: San
Francisco.
Arney Einarsdóttir, Ásta Bjarnadóttir og Finnur Oddsson. (2009). Staða
mannauðssstjórnunar á Íslandi: CRANET rannsóknin 2009 (skýrsla).
Reykjavík: Háskólinn í Reykjavík.
Armstrong, M. (2011). Armstrong´s Handbook of Human Resource
Management Practice. 11. útgáfa. London: Kogan Page.
Award, E.M og Ghaziri, H. M. (2004). Knowledge Management. New Jersey:
Pearson Education.
Bogdan, R. C og Biklen, S.K. (2003). Qualitative research in education: An
introduction to theory and methods. Boston: Allyn and Bacon.
Bridges, W. (2003). Managing Transitions: Making The Most of Change. (2.
útgáfa). Cambridge: De Capo Press.
Bryman, A. og Bell, E. (2007). Business Research Methods (2. útgáfa).
Oxford: Oxford University Press.
Cooper, D.R. og Schindler, P.S. (2006). Business Research Methods (9.
útgáfa). Boston: McGraw-Hill.
Cummings, T.G. og Worley, C.G. (2005). Organization Development and
Change (8. útg.). Thomson: Southwestern.
Daft, R.L. (2001). Organization Theory and Design. (7. útgáfa). Cincinnati:
South- Development.
Drucker, P. (1999). Management Challenges for the 21st Century.
Butterworth: Oxford
Esterberg, K.G. (2002). Qualitative methods in social research. Boston:
McGraw- Hill.
Finnur Oddsson, Ásta Bjarnadóttir og Arney Einarsdóttir. (2006). Rannsókn:
Mannauðsstjórnun á Íslandi 2006. Reykjavík: Háskólinn í Reykjavík.
36
Galpin, T.J. (1996). The Human side of change: A Practical guide to
organization redesign. San Francisco: Jossey – Bass Inc. Publishers.
Giannantonio, C.M. og Hurley, A.E. (2002). Executive insights into HR
practices and education. Human Resource Management Review. 12(4),
491 – 511.
Goodman, J og Truss, C. (2004). The medium and message: communicating
effectiveley during a major change initiative. Journal of change
management, 4 (3), 217 – 228.
Guest, D. E. (1987). Human resource management and industrial relations.
Journal of Management Studies, 24(5), 503-521.
Halla Valgerður Haraldsdóttir. (2010). Áhrif efnahagshrunsins á viðfangsefni
mannauðsstjóra og líðan þeirra í starfi. Háskóli Íslands: Reykjavík.
Hansen, W.L. (2000). Developing new proficiencies for human resource and
industrial relations professionals. Í D. Lewin og B.E. Kaufman
(ritstjórar), Advances in Industrial and Labor Relations, 10, (209-233).
Hansen, W.L., Berkley, R.A., Kaplan, D.M., Yu, Q-S., Craig, C.J.,
Fitzpatrick, J.A. o.fl. (1996). Needed skills for human resource
professionals: A pilot study. Labor Law Journal, 47(8), 524-534.
Hayes, J. (2002). The Theory and Practice of Change Management. New
York: Palgrave.
Hiatt, J.M. og Creasey, T.J. (2003). Change Management. Colorado: Porsci.
Hildur Kristín Einarsdóttir og Gylfi Dalmann Aðalsteinsson. (2008). Fagur
fiskur í sjó: Staða starfsmannamála í íslenskum
sjávarútvegsfyrirtækjum? Í Ingjaldur Hannibalsson (ritstjóri),
Rannsóknir í félagsvísindum IX: Viðskipta- og hagfræðideild.
Reykjavík: Háskólaútgáfan.
Jick, T.D. og Peiperl, M.A. (2003). Managing Change:Cases Concepts. (2. útgáfa). New York: McGraw-Hill.
37
Jones, G. (2010). Organizational Theory, Design and Change (6. útgáfa). New
Jersey: Pearson Education.
Kotter, J.P. (1995). Leading Change: Why Transformation Efforts Fail.
Harvard business review. 73, 56-67.
Kotter, J. P. (1996). Leading Change. Harvard Business School Press, Boston
MA.
Kotter, J.P. og Cohen, D.S. (2002). The Heart of Change. Real–Life Stories
Of How People Change Their Oranizations. Boston: Harvard Business
School Press.
Lawson, T. (1990). The competency initiative: Studies for excellence for
human resource executives. Minneapolis, MN: Golles & Holmes
Custom education.
Lawson, T. E., & Limbrick, V. (1996). Critical competencies and
developmental experiences for top HR Executives. Human Resource
Management, 35, 67-85.
Lewin, K. (1947). Frontiers in Group Dynamics: Concept, Method and
Reality in Social Science; Social Equilibria and Social Change. Human
Relation. 1, 5.
Meisinger, Susan. (2008). Change Management And HR´s Role.
HRMagazine, 8 (3),8.
Palmer, I., Dunford, R. og Akin, G. (2009). Managing Organizational
Change. (2. útgáfa). Boston: McGraw-Hill.
Palmer, I. og Hardy, C. (2000).Thinking about management: Implications of
organizational debates for practice. London: Sage.
Senge, P.M., Kleiner, A., Roberts, C., Roth, G., Ross, R. og Smith, B. (2001).
The Dance of Change: The Challanges to Sustaining Momentum in
Learning Organizations. New York: Currency Doubleday.
Sif Svavarsdóttir. (2008). Ljósi varpað á mannauðsstjórnun íslenskra
útrásarfyrirtækja. Háskóli Íslands: Reykjavík.
38
Signý Björg Sigurjónsdóttir og Gylfi Dalmann Aðalsteinsson. (2010).
Menntunarlegur bakgrunnur og hlutverk íslenskra mannauðsstjóra. Í
Eiríkur Hilmarsson, Snjólfur Ólafsson og Þóra Christiansen (ritstjórar).
Ráðstefnurit Vorráðstefnu Viðskiptafræðistofnunar Háskóla Íslands
2010 (bls. 99-109). Reykjavík: Viðskiptafræðistofnun Háskóla Íslands
Sigrún Hildur Kristjánsdóttir og Gylfi Dalmann Aðalsteinsson. (2006).
Framkvæmd uppsagna - undirbúningur og aðferðir íslenskra stjórnenda
við uppsagnir starfsmanna. Í Ingjaldur Hannibalsson (ritstjóri),
Rannsóknir í félagsvísindum VII: Viðskipta- og hagfræðideild.
Reykjavík: Háskólaútgáfan.
Taylor, S.J og Bogdan, R. (1998). Introduction to Qualitiative Reasearch Methods. (3. útgáfa). New York: John Wiley.
Torrington, D., Hall, L., Taylor, S., og Atkinson, C. (2011). Human Resource
Management, 8. útgáfa. .London: Financial Times Press.
Tucker, J. (2007, ágúst). Types of Change: Developmental, Transitional and
Transformational. Sótt 7. ágúst 2010 af
http://businessmanagement.suite101.com/article.cfm/types_of_change
Ulrich, D og Brockbank, W. (2005). The HR Value Proposition. Boston, MA:
Harvard Business School Press.
Ulrich, D. (1997). Human resource champions: The next agenda for adding
value and delivering results. Boston: Harvard Business School Press.
Ulrich, D. (1998). A New Mandate for Human Resources. Harvard Business
Review, 1, 124 – 134.
Ulrich, D., Brockbank, W., Yeung, A.K. og Lake, D.G. (1995). Human
resource competencies: An empirical assessment. Human Resource
Management, 34, 473-495.
Van Eynde, D. and Tucker, S. (1997). A quality human resource curriculum:
recommendations from leading senior HR executives. Human Resource
Management 36(4), 397-408.