TARTALOM

SZAKMAI CIKKEK, ELŐADÁSOKIrányítási rendszerek jövője: működésorientált

integrált irányítási rendszerek– dr. Ködmön István

Többszörös rendszerintegráció a tanúsítási gyakorlatban– Pecznyik Valéria

A rendszerintegráció hatása a szervezet versenyképességére – dr. Ányos Éva

Minőségirányítási rendszer vizsgálati módszereinek integrálása – dr. Horváth Zsolt, Veress András,

Ughy GáborIntegrált minőségirányítási rendszerek

kialakításának tapasztalatai egészségügyi szervezetekben – dr. Hajnal Miklós Pál

Milyen a legjobb minőségrendszer? – David Shipley, Carl W. Keller

A TÁRSASÁG HÍREI ÉS PROGRAMJAIVII. Építésügyi KonferenciaBemutatkozik új munkatársunkFelhívás szja közcélú felhasználására

HAZAI ÉS NEMZETKÖZI HÍREK,BESZÁMOLÓKLejárt rendszertanúsításokA TQM sikeres alkalmazásának elismerése

és „tanúsítása” európai szintenMagyar Formatervezési Díj

KÖZLEMÉNYEKA Paksi Atomerőmű helyzete és jövője

A Minőség és Megbízhatóság 2003. 6. száma

FOLYÓIRAT- ÉS KÖNYVSZEMLEEU-csatlakozás és minőségtanúsításMenedzsmentrendszerek auditálása

A TÁRSASÁG ÚJ TAGJAIÚj belépőkBemutatkoznak új tagjaink

Határőrség Országos Parancsnokság

Mennyire elégedett Ön a Magyar Minőség-gel?– kérdőív

CONTENTS

PROFESSIONAL ARTICLES, LECTURESFuture of management systems:

operation-oriented integrated management systems – dr. Ködmön, István

Plural system integration in certification practice – Pecznyik, Valéria

Effect of system integration on competitiveness of the organization – dr. Ányos, Éva

Integration of test-methods of the management system – dr. Horváth, Zsolt; Veress, András;

Ughy, GáborExperiences on developing integrated quality

systems in medical organizations– dr. Hajnal, Miklós Pál

Multiple choice. What is the best quality system? – David Shipley, Carl W. Keller

NEWS AND PROGRAMS OF THE SOCIETYConstruction industry’s 7th ConferenceIntroduction of our new assistantInvitation for public use income tax

DOMESTIC AND INTERNATIONAL NEWS AND REPORTSSystem certifications expiredAppreciation and „certification” of the success

of TQM on European level Hungarian Award for Design

COMMUNIQUÉSSituation and future of the Paks Nuclear PowerPlant 2003. 6rd issue of Quality and Reliablity (Content)

REVIEW OF PERIODICALS AND BOOKSEU enlargement and quality certificationAuditing of management systems

NEW MEMBERS TO THE SOCIETYNew membersPresentation of new members

Határőrség Országos Parancsnokság

Questionary on satisfaction

2

5

9

12

15

23

282930

3030

34

35

36

3738

3839

Oldal / Page

2 MAGYAR MINÕSÉG

SZAKMAI CIKKEK, ELÕADÁSOK

Tisztelt Olvasó!

A XII. Minõség Héten a külföldi és belföldi elõadók egyaránt az integrált irányítási rendszereketjelölték meg a fejlõdés egyik legfontosabb jellemzõjének. Példaként idézünk egy részletet Prof. dr. H. D. Seghezzi elõadásának összefoglalójából.

„A túléléshez szükség van további fejlõdésre…. Ennek egy másik példája a részlegesirányítási rendszerek integrált rendszerbe vagy teljes rendszerbe való egyesítése.Általában a részleges irányítási rendszerek elkülönülnek a tartalmukban rejlõ ellent-mondások miatt, és mert a tevékenységek megkettõzõdnek a szakkifejezések külön-bözõsége miatt. Nem maradhatnak egyedül álló szigetek, ha javítani kívánják hatá-sosságukat és hatékonyságukat. Általánosan elfogadott, hogy a részleges irányítási rend-szereket célszerû koordinálni és ha lehet, beépíteni egy átfogó rendszerbe. Gyakorlatilaga beépítés a minõségre, környezetre, egészségvédelemre és kockázatszabályozásra kor-látozódik.”

Ezért úgy gondoltuk, hogy ezt a számunkat az irányítási rendszerek integrálása témakörénekszenteljük, és ennek keretében a XII. Minõség Héten elhangzott, a témával foglalkozó elõadásokat isközreadjuk.

Szerkesztõbizottság

Irányítási rendszerek jövõje: mûködésorientált integrált irányítási rendszerek*

– Dr. Ködmön István**–

BevezetésNapjainkra egyre népszerûbbé és elterjedtebbéváló formalizált irányítási rendszerek életútja1979-re vezethetõ vissza, a BS 5750-es szabványmegjelenésére, amelybõl késõbb kialakult a máig„töretlen népszerûségnek örvendõ” ISO 9000-esszabványcsalád. A szabványcsalád 1994-es válto-zata minõségbiztosítási rendszerek követelmé-nyeit tartalmazta, amely rendszerek kialakításasok szervezet életében – sajnos – azt eredmé-nyezte, hogy megjelent a rutinszerû minden-napok mûködése mellett a legtöbb esetben minõ-ségbiztosítási rendszer elnevezéssel egy különállóvállalati alrendszer. A minõségbiztosítási alrend-szer számtalan olyan kérdést szabályozatlanulhagyott, amely egy szervezet életében fontoskérdés.

A társadalmi, gazdasági, kulturális, piaci stb.viszonyok változása szükségszerûvé tette a kör-nyezetvédelemmel, a dolgozók egészségével ésmunkavédelmével, a szervezetek számára értéketképviselõ információs vagyon védelmével és egyéb

kérdéskörökkel foglalkozó szabályozások kialakí-tását. Ezek a követelmények bizonyos mélységigjogszabályokban, illetve szabványokban is testetöltöttek, mint pl. az ISO 14 000-es, az OHSAS18 000-es, a BS 7799-es szabványcsaládokban. Azegyes szabványok követelményeit kielégítõ rend-szerek vállalati bevezetése nagyon sok alkalmazószervezetnél azt jelentette, hogy megjelent egykülönálló, elszigetelt újabb vállalati alrendszer. Ezt mutatja be az 1. ábra.

** A XII. Minõség Héten elhangzott elõadás szerkesztett változata.** Oktatási és üzletfejlesztési igazgató, Szenzor Gazdaságmérnöki Kft. E-mail: i.kodmon@szenzor-gm.hu.

1. ábra: Formalizált irányítási rendszerek vállalatialrendszerként való megjelenése

SZERVEZET MŰKÖDÉSE –MŰKÖDTETÉSE – (IRÁNYÍTÁSA)

MAGYAR MINÕSÉG 3

Ezen szabványalapú rendszerek különálló vál-lalati alrendszerként való mûködtetése azonbanköltséges, konfliktusokkal terhelt, irracionálismegoldás, amelynek a szervezet harmonikusmûködése szempontjából csekély a létjogosultsá-ga. Azért, hogy az 1. ábrán megjelölt szabvá-nyokon alapuló rendszerek valóban a szervezetjavára szolgáljanak, mindenképpen szükséges,hogy egységes elvekre, azonos fogalmi rendszerreépüljenek. A szabványok fejlõdésének ezt azirányát bizonyítja az, hogy megindult a szab-ványok ilyen irányú harmonizációja, amelynekeredménye az egységes elvekre épülõ irányításirendszerszabványok létrejötte.

Irányítási rendszerek közös jellemzõjeEgy jó irányítási (menedzsment) rendszerneklegalább az alábbi jellemzõkkel kell rendelkeznie:– megtervezett, üzleti célokkal összehangolt,– a szervezet mûködésén, a jó gyakorlaton alapul,– bevezetett,– dokumentált (elõírások, bizonyítékok),– felügyelt,– dinamikus, folyamatosan fejlesztett,– zárt.

Az irányítási rendszer kialakításának, alkal-mazási területe meghatározásának tudatosnakkell lenni. A rendszert oly módon kell kialakítani,hogy az a szervezet üzleti céljaival harmonizáljon,a szervezet stratégiai elképzeléseinek megvaló-sulását elõsegítse. Ezért fontos a legfelsõ vezetõiaktív közremûködés, az üzleti célokkal való össze-hangolás.

Az irányítási rendszert nem szabad különállóvállalati alrendszerként mûködtetni. A követel-mények teljesítését a szervezet alapvetõ érték-teremtõ folyamataiba kell beültetni oly módon,hogy azok hétköznapi gyakorlattá váljanak. Ebbõlkövetkezik az, hogy a rendszernek bevezetettnekkell lenni. Nem elegendõ a követelmények tel-jesítésének módját formális dokumentumokban(kézikönyvekben, eljárásokban, utasításokban)rögzíteni, hanem a leírtak megvalósulását a hét-köznapokban kell tudni bizonyítani, esetenkéntolyan követelményeket is, amelyek dokumentáltelõírásokban nem jelennek meg.

Az irányítási rendszerek közös jellemzõje adokumentáltság, amely minden esetben elõíró ésleíró jellegû dokumentumokkal igazolható. Elõíródokumentumok a mûködés mikéntjét szabályoz-zák, külön kiemelve a rutinszerû mûködéstõl valóeltérések szabályozását, mint pl. nem megfelelõtermékek kezelése. A leíró jellegû dokumentumok(feljegyzések) pedig azt bizonyítják, hogy valamelyesemények bekövetkeztek, és milyen tartalommalkövetkeztek be a szervezet mûködése során.

Ahhoz, hogy minden bizonnyal az üzleti köve-telményeket támogató irányítási rendszert való-sítson meg a szervezet, nélkülözhetetlen afolyamatos, többszintû felügyelet, amelyet pl. azún. vezetõségi átvizsgálások és belsõ felülvizsgá-latok szolgálnak. A felülvizsgálatok célja azelképzelt mûködés gyakorlati megvalósulásánakbizonyítása és a rendszer fejlesztési lehetõségei-nek azonosítása, ami a gyakorlatban a rendszerdinamizmusát biztosítja, alapul szolgálva azújabb tervezési és célkitûzési feladatokhoz.

A tervezés, végrehajtás, ellenõrzés, beavatko-zás, majd ismételten a tervezés stb. egy zártirányítási rendszer kialakítását jelenti, azaz aPDCA (Plan – Do – Check – Act) elv gyakorlatimegvalósulását.

Ezt az egységes megközelítést az 1. ábrán meg-jelölt szabványok magukban hordozzák, a címük-ben is jelezvén, hogy irányítási rendszerszabvá-nyok. Azaz:– Minõségirányítási rendszer – ISO 9001– Környezetirányítási rendszer – ISO 14 001– Információvédelmi irányítási rendszer – BS

7799– Munkahelyi Egészségvédelmi és Biztonsági

irányítási rendszer – OHSAS 18 001.

Az egységes irányítási rendszer megközelítéselehetõséget ad arra, hogy a szabványkövetel-ményeket kielégítõ rendszerek legyenek integrál-tak, és épüljenek be a rutinszerû mûködésbe.

Integrált irányítási rendszerekAz 1. ábrán és az elõzõ fejezet felsorolásábanszereplõ irányítási rendszerszabványok integ-rálási lehetõségének elemzését megelõzõenhangsúlyoznunk kell azt, hogy a nevezett szab-ványok: – nem tartalmaznak semmilyen követelményt,

amelynek egy harmonikusan mûködõ szerve-zetben ne lenne értelme, és

– csak követelményeket tartalmaznak, de a köve-telmények teljesítésének módját nem. (A ho-gyan kérdésével, eszközökkel stb. nem foglal-koznak.)

Az integrált irányítási rendszerek alapját mindenesetben a szervezet alapvetõ értékteremtõ folya-mataira épülõ rendszernek kell képeznie. A fentiszabványok közül ezt a követelményt leginkábbaz ISO 9001-es szabvány segíti, így célszerû eztalapvetõ rendezõelvként figyelembe venni.

Az ISO 9001:2000 szabvány követelményei kö-zött szerepel, hogy a szervezetnek biztosítaniakell a minõségirányítási rendszer bevezetéséhezés fenntartásához, fejlesztéséhez, valamint avevõi megelégedettség eléréséhez szükséges erõ-

4 MAGYAR MINÕSÉG

forrásokat. A szabvány három tényezõt emel ki:emberi erõforrás, infrastruktúra és munkakör-nyezet.

A gyakorlat számára azonban a felsorolásbannem szereplõ erõforrások is fontos mûködésifeltételek. Az ISO 9004:2000 szabvány továbbiútmutatásokat ad a mûködés fejlesztéséhez és azerõforrások biztosításához, ami azt jelenti, hogy afentiekben említett három elemen túl a szabványaz– információ mint erõforrás,– (be)szállítók és partnerkapcsolatok,– természeti erõforrások és– pénzügyi erõforrások kezelésetémakörökkel is foglalkozik.

A fenti és a korábbi felsorolásból látható, hogy az erõforrások védelmére az ISO 9001:2000,illetve az ISO 9004:2000 szabványkövetelménye-ken túl szabványalapú irányítási rendszerekalakíthatók ki.

Annak érdekében, hogy ezek az irányítási rend-szerek valóban támogassák a szervezetet céljaielérésében, az alapvetõ értékteremtõ folyama-tokra épülõ integrált formában kell megvalósítaniazokat. Ezt mutatja a 2. és 3. ábra.

A 2. ábrán látható, hogy nem különálló alrend-szerként, hanem a mûködésbe beleolvadó rend-szerként kell kezelni az egyes alrendszereket. Ez praktikusan azt jelenti, hogy nincsenek

2. ábra Szabványosított irányítási alrendszerek integrációja

különálló szabályozódokumentumok, nincs különkézikönyv, pl. minõségirányítás, környezetirá-nyítás stb. területén, hanem egy egységes kézi-könyvben fogalmazzuk meg a szükséges szabá-lyozásokat. Ennek a fajta megközelítésnek kellérvényesülnie az alsóbb szintû szabályozódoku-mentumokban is, mint pl. folyamatleírások,munkautasítások. Ez csak akkor valósítható meg,ha nem szabványalapú, hanem mûködési folya-mat alapú szabályozók születnek, amelyekbe azegyes alrendszerek követelményei belesimulnak,egy-egy szempontként bukkannak elõ.

Ennek eredménye az, amint az a 3. ábránlátható, hogy operatív végrehajtói szinten máregyáltalán nem, vagy csupán kis mértékben érzé-kelhetõ, hogy milyen irányítási rendszert mû-ködtet a szervezet. Az operatív végrehajtói szin-ten egy feladat, munkafolyamat elvégzéséreadunk szabályozást oly módon, hogy abbanérvényesülnek a különbözõ rendszerek általtámasztott követelmények. Természetesen fel-sõbb hierarchiaszintre lépve egyre inkább elõ-kerülnek – legalábbis tudati szinten – azok az ele-mek, amelyek igazolják az egyes rendszerektudatos mûködését. Célszerû minden mûködte-tett irányítási rendszerhez egy képviselõt, felelõst(pl. minõségügyi vezetõ, környezetirányításivezetõ, információ- és adatvédelmi vezetõ stb.)kijelölni, akinek feladatkörébe tartozik annak biz-

tosítása és felügyelete, hogy az integrált rendszer-ben ne vesszenek el és életben maradjanak,folyamatosan fejlõdjenek az általa képviseltirányítási rendszer elemei.

Fejlõdési irány – jövõbeli kihívásokAz irányítási rendszerszabványok jövõje nagybanfügg attól, hogy milyen mértékben támogatják aszabvány által bevezetett rendszerek a szervezeteredményességét, milyen mértékben segítik amûködést, és milyen mértékben lépnek fel korlá-tozó tényezõként.

Az ésszerûség azt diktálja, hogy ezek a szab-ványok, egymást támogatva és kiegészítve, integ-rált formában bevezethetõek legyenek. Ezt azirányvonalat jelzik a szabványosítók törekvései is.Ezt jelzi az 1. ábrán megjelölt szabványok változóés egységesedõ követelményrendszere is az irá-nyítási rendszer tekintetében.

3. ábra: Integrált rendszer megjelenése a szervezetihierarchiában

MAGYAR MINÕSÉG 5

A szabványok a vezetõség felelõsségérõl, doku-mentációs rendszerrõl, politikákról, célokról, erõ-források biztosításáról, az eredmények mérésérõl,felügyeletrõl (vezetõségi átvizsgálás, belsõ felül-vizsgálatok), folyamatos fejlõdésrõl, helyesbítõ ésmegelõzõ intézkedésekrõl szólnak.

Ezek az egységes követelmények biztosítják,hogy a teljes vállalati vertikumot átfogó, egységesintegrált irányítási rendszert lehessen kialakí-tani, megõrizve és beépítve az egyes alrendszerekcélfüggvényeit és specifikumait. A szervezetéletében ilyen típusú irányítási rendszernek vanlétjogosultsága. Ez kell hogy a jövõ útja legyen:mûködésorientált integrált irányítási rendszer azüzleti célok és erõforrások védelmére.

(A szerzõ a konferencián elõadásában konkrétgyakorlati példákkal támasztotta alá az itt leír-takat. – A szerkesztõ.)

Felhasznált irodalom

1. ISO 9000:2000 – Quality management systems.Fundamentals and vocabulary.

2. ISO 9001:2000 – Quality management systems.Requirements.

3. ISO 9004:2000 – Quality management systems.Guidelines for performance improvement.

4. ISO 19 011:2002 – Guidelines for quality and/orenvironmental management systems auditing.

5. BS 7799-1:1999 – Information security mana-gement – Part 1: Code of practice for informa-tion security management.

6. BS 7799-2:2002 – Information security mana-gement systems – Specification with guidancefor use.

7. ISO 14 001:1996 – Environmental managementsystems – Specification with guidance for use.

** A XII. Minõség Héten elhangzott elõadás szerkesztett változata.** Tanúsítási menedzser, Magyar Szabványügyi Testület, Elérhetõ: v.pecznyik@mszt.hu.

Többszörös rendszerintegráció a tanúsítási gyakorlatban*

– Pecznyik Valéria**–

A szervezetekre elviselhetetlenül nagy terheketró a párhuzamosan bevezetett irányítási rend-szerek mûködtetése. Többszörös bevezetési, mû-ködtetési, felügyeleti költség, többletmunkaerõigénybevétele egy idõben, átfedésekkel, jelentõstöbbletköltséggel. Szükségünk van az érintettszabványelõírásokra, a rendszerek tanúsítvá-nyaira, de talán nem ez a legjobb megoldás. Érthetõ, hogy az érintettek integrált megoldá-sokra törekednek, csökkentve a költségeket ésnövelve a szinergikus hatásokat.

A nemzetközi tanúsító szervezetek, az ISOilletékes szervezetei is lehetõséget biztosítanakarra, hogy a szükséges rendszereket valamilyenmódon, egymásba integrálva, jelentõs költség-csökkentéssel, mégis hatékonyan vezessük be ésmûködtessük.

A vállalatok vezetésében jogosan fogalmazó-dott meg az igény, hogy a különbözõ irányításirendszereket olyan integrált rendszerkéntszeretnék mûködtetni és tanúsíttatni, melyrendszer összehangolja a különféle speciális irá-nyítási és szabványkövetelményeket, és szerve-sen illeszkedik a vállalati folyamatokhoz,mûködéshez és követelményekhez. A kialakult

elképzelés szerint egy jól integrált irányításirendszer több, mint az egyes irányítási rendsze-rek összege.

Az integrált irányítási rendszer értelmezéseA tapasztalatok szerint a szervezetek az integráltirányítási rendszert nem egységesen értelmezik,mást-mást értenek integrált irányítási rendszeralatt. Szûken értelmezve integrált rendszer alattértik, hogy egy menedzsmentrendszer integráló-dik a vállalati folyamatokba.

Helyesen akkor értelmezzük, ha két vagy többirányítási rendszer bevezetését és fenntartásáttekintjük integrált irányítási rendszernek, melyrendszerek szervesen integrálódnak az adottszervezet céljaihoz, mûködéséhez.

Az MSZ EN ISO 9000:2001 minõségirányításirendszerek Alapok és szótár értelmezése szerint:„integrált irányítási rendszer egy szervezetvezetésére és szabályozására szolgáló, egymássalkapcsolatban vagy kölcsönhatásban álló, aminõséget, környezetvédelmet, pénzügyi egyen-súlyt, piaci követelményeket stb. szolgáló ele-meinek összessége politika és célok megfogal-mazásához, valamint a célok eléréséhez”.

6 MAGYAR MINÕSÉG

Környezetirányítás:ISO 14 001EMAS

Egészségbiztonság-menedzsment:HACCP-ALINORM 97OHSAS 18 001, MSZ 28 001, BS 8800,

Minõségirányítás:ISO 9001Díjszimulációs modellek

Kockázati menedzsment:AS/NZS4360:1995CAN/CSA-Q634-M91ISO/IEC Guide 73

Ágazati szabványok:EN 729EN 46 001TE 9000TL 9000ISO/TS 16 949

Más rendszerek:KontrollingrendszerekFolyamatköltség-rendszerekBS 7799 InformációbiztonságMSZ ISO/IEC 17 799Tudásmenedzsment-rendszerekstb.

Értékmenedzsment:EN 12 973

Integrált irányítási rendszerek

Az integrált rendszer alkalmazásánaklehetõségeiAz új szabványok lehetõvé teszik a rendszerekintegrálását (követelmény, hogy a rendszerekfeleljenek meg a jogszabályoknak, vevõi elvárá-soknak; létre kell hozni, dokumentálni, bevezetni,fenntartani, átvizsgálni, mérni és értékelni, fej-leszteni, tanúsíttatni kell a rendszereket).

A különféle irányítási rendszerek közösjellemzõi: dokumentáltak (politika, kézikönyv,eljárások, feljegyzések), felügyeletek feltételezikaz erõforrások biztosítását, felelõsségek éshatáskörök biztosítását és a vezetés aktív közre-mûködését.

A Magyar Szabványügyi Testület az IQNet tag-jaként (IQNet: Irányítási Rendszereket TanúsítóSzervezetek Nemzetközi Hálózata) felkészült akülönbözõ irányítási rendszerek integrált tanúsí-tására.

A következõ rendszerek integrált tanúsításáravan lehetõség a Magyar Szabványügyi Testületnél:

ISO 9001 [minõségirányítási rendszerek(MIR)], ISO 14 001 [környezetközpontú irányí-tási rendszerek (KIR)], MSZ 28 001 (OHSAS18 001) [munkahelyi egészségvédelmi és bizton-sági irányítási rendszer (MEBIR)], HACCP (élel-miszer-biztonsági rendszer veszélyes, kritikusszabályozási pontok; Magyar Élelmiszerkönyv 1-2-18/1993.), KES (Kórházi ellátási standardok).

Az MSZ ISO 15 161:2002-es Irányelvek az ISO9001:2000 alkalmazásához az élelmiszeriparbanés az italgyártásban szabvány teljeskörûen be-mutatja a kapcsolatot a HACCP és a minõség-irányítási rendszer között.

A következõ táblázatban a minõségirányítási,környezetközpontú irányítási és a munkahelyiegészségvédelmi és biztonsági irányítási rend-szerek integrálására mutatok be néhány példát:

Szabvány-pontok

Követelmény-csoport Kiemelt szempontok

ISO 9001:20004.1.ISO 14 001:19964.1., 4.4.6.OHSAS18 001:19994.1., 4.3.1, 4.4.6.

Általánoskövetelmények

Folyamat-szemléletûmegközelítés

– Az irányítás „folyamatalapú megközelítése”.– PDCA-elv alkalmazása az alapvetõ folyamatokra [például a poli-tika meghatározása, a kockázat megállapítása, a törvényi és máskövetelmények azonosítása, a vállalati célok kitûzése, a folyama-tok és mûködési (mûveleti) szabályozási eljárások meghatározása,a folyamatok során észlelt nem-megfelelõségek megszüntetésére ahelyesbítõ és megelõzõ tevékenységek meghatározása] és a támo-gató folyamatokra.– A MIR-hez nem szükséges, de a KIR/MEBIR szempontjábólszükséges folyamatokat is határozzák meg (és fordítva).– A vállalkozókra és azok berendezéseire is ki kell terjednie aMEBIR kockázatértékelésének.

Integrált irányítási rendszerek

(Folyamatmodell)

MAGYAR MINÕSÉG 7

Szabvány-pontok

Követelmény-csoport Kiemelt szempontok

ISO 9001:20004.2.; 4.2.1.; 4.2.2.ISO 14 001:19964.4.4.18 001:19994.4.4.

ISO 9001:20005.; 5.1.; 5.3., 5.4.ISO 14001:19964.2.; 4.4.1., 4.3.18 001:19994.2.; 4.4.1., 4.3.

ISO 9001:20007.1.; 7.3.; 7.5.ISO 14 001:19964.4.6.; 4.3.1.18 001:19994.4.6.; 4.3.1.

ISO 9001:20005.2.ISO 14 001:19964.3.1.; 4.3.2.18 001:19994.3.1.; 4.3.2.

AlkalmazásiterületDokumentáció

TervezésPolitikameghatározása,vállalati célokkitûzése

A mûködés szabályozásaJogi és egyébkövetelmények

Külsõkövetelmények

– Az auditált szervezet felelõssége, hogy meghatározza a tevé-kenységére – a termékeire és szolgáltatásaira vonatkozó – pontosés érvényes folyamatokat, elõírásokat és ezek alkalmazásánakmértékét.– A szervezet irányítási rendszere és annak szerkezete igazodjéka szervezet által végzett mûveletek egyedi terjedelméhez, amûködési területhez és ezen belül az irányítási stílushoz úgy, hogyhatálya minden szabványos teljesíthetõ követelményre kiterjed –és ebbe illeszkedjék a kizárás is.– A szervezetnek ezért meg kell határozni, hogy tartalmilag ésformailag milyen részletezettségû elõírásra van szükség az adottfeladat elvégzéséhez.– A dokumentációs rendszert úgy kell kialakítani és mûködtetni,hogy ne legyenek átfedések, ne kerüljön sor az információk több-szörös rögzítésére, a bizonylatok keveredésére.

A politika a vállalat céljait és a célok elérésének eszközeit, módjaittartalmazza.– A politika átvizsgálásakor meg kell vizsgálni, hogy a folyamatosjavítás melletti elkötelezettség magába foglalja-e mind a MIReredményességét, mind a környezeti/MEB teljesítményt.– A szervezeteknek a célok kitûzésekor ügyelniük kell arra, hogya célok lefedjék a szervezet minden tevékenységi területét ésszintjét, illeszkedjenek más irányítási területekhez, és elõremuta-tóak legyenek.– Figyelembe kell vennünk, hogy mindegyik rendszer különbözõcélkitûzéseket igényel.– Meg kell vizsgálni, hogy a célok mérhetõek-e, a politikávalösszhangban vannak-e.

– A termékre, szolgáltatásokra vonatkozó (környezetvédelmi,munkavédelmi) jogi és egyéb követelmények azonosítását és tel-jesítését ellenõrizni kell.– Külön értékelni kell, hogy a hatósági felszólításokat, észre-vételeket, büntetéseket hogyan kezelik.– Az irányítási rendszerek hatékonyságának alapkérdése afelelõsség és a hatáskörök meghatározása a vezetés minden szintjén.– Az irányítási rendszernek hitelesnek kell lennie és hatáskörrelkell rendelkeznie.– A menedzsmentrendszer mûködtetésének alapvetõ feltétele amunkavállalók elkötelezettsége a szervezet minden szintjén.– A rendszer megvalósításának feltétele a felsõ vezetõség elkötele-zettsége.

– Integrált eljárás esetén a külsõ felek köre tartalmazza a vevõketés a KIR szempontjából érdekelt feleket is.– A KIR egy eszköz a környezeti hatások megállapításának,értékelésének és környezeti szempontoknak a szabályozásához.– A MIR a vevõi követelmények megállapítását kívánja meg.– A vevõi elégedettséggel kapcsolatban olyan módszerekre vanszükség, amelyekkel a gyakorlatban is felhasználható, értékesinformációkhoz juthat a szervezet a vevõi elégedettségrõl, és ame-lyeket érdemben felhasználhat.

8 MAGYAR MINÕSÉG

Szabvány-pontok

Követelmény-csoport Kiemelt szempontok

ISO 9001:20005.5.3.; 7.2.3.;8.2.1.ISO 14 001:19964.4.3.18 001:19994.4.3.

ISO 9001:20008.2.2.ISO 14 001:19964.5.4.18 001:19994.5.4.

ISO 9001:20008.5.2, 8.5.3.ISO 14 001:19964.5.18 001:19994.5.

ISO 9001:20008.5.1.ISO 14 001:19964.1.; 4.2.18 001:19994.1.; 4.2.

Belsõ és külsõkommunikáció

Integrált rendszerek auditja

Ellenõrzõ éshelyesbítõtevékenység

Folyamatosfejlesztés, javítás

– A szervezetnek kell hogy eljárása legyen a külsõ és belsõ kom-munikációra, amely képes reagálni az érdekelt felektõl érkezõkommunikációra.– Integrált eljárás esetén meg kell vizsgálni a belsõ kommuniká-ció mûködését a MIR eredményességével, a környezeti ténye-zõkkel és a KIR-rel, valamint a kockázati tényezõkkel és aMEBIR-rel kapcsolatban.– Integrálás esetén a külsõ felekkel folytatott kommunikációnakki kell terjednie a vevõktõl és az érdekelt felektõl érkezõ,minõséggel, környezetvédelemmel és munkavédelemmel kapcso-latos észrevételekre, panaszokra is.

– Az egyes területek auditálásának gyakorisága különbözõ lehet.– Ügyelni kell az egyes területek auditorainak képzettségiigényeire.– Az audit egyre inkább külsõ/belsõ szolgáltatássá válik, amely-nek értéktöbbletet kell hoznia.– A figyelem középpontjába a javítási potenciál (képesség) felsza-badítása kell hogy kerüljön.– Emellett a fõ cél az irányítási rendszer hatásosságának (ered-ményességének) és hatékonyságának növelése.

– A felmérés, megfigyelés és kiértékelés a menedzsmentrendszerkulcstevékenységei.– Megfelelõ rendszert kell mûködtetni a tényleges teljesítésfelmérésére és figyelemmel kísérésére, egybevetve azt a menedzs-mentrendszerek és üzemeltetési folyamatok területein megfogal-mazott célokkal.– Az eredményeket elemezni kell, és fel kell használni a sikeresterületek meghatározására, valamint azon területek azonosí-tására, amelyek helyesbítésre és továbbfejlesztésre szorulnak.

– A fejlesztési folyamatok eredményességét és hatásosságát ele-mezni és ellenõrizni kell, valamint szükség szerint beavatkozni,hogy a kitûzött célt végül elérjék.– A szervezetnek ehhez fel kell használnia a politikát, célokat, abelsõ auditok eredményeit, az adatok elemzését, a helyesbítõ ésmegelõzõ tevékenységeket és a vezetõségi átvizsgálást úgy, hogy afolyamatos fejlesztést mint állandó folyamatot elõmozdítsák ésfenntartsák.– A szervezetnek az audit alatt bizonyítania kell tudni, hogy folyamatos a fejlesztés, és a legfelsõ vezetõség ezt a kitûzött célokmegvalósításával, tehát azokon keresztül éri el, és ehhez meg-felelõ szintû dokumentációs rendszer és igazoló háttér áll rendel-kezésre.– A fejlesztés lehetõsége minden egyes folyamatban benne van,így például a PDCA-elvet a részfolyamatokra és az egész rend-szerre lehet alkalmazni.– Integrált rendszerben a folyamatos fejlesztés, javítás ki kellhogy terjedjen:

– a MIR, KIR/MEBIR hatékonyságának növelésére,– a minõség-, környezeti és MEB-politika, célok teljesítésére.

MAGYAR MINÕSÉG 9

Az integrált irányítási rendszerektanúsításának és mûködtetésének tapasztalataiAz integrált irányítási rendszer eredményességéttöbb tényezõ között az fogja meghatározni, hogyaz integrált elõnyöket mennyire sikerült kiaknáz-ni. Az integrált irányítási rendszer elõnyei lehet-nek:

– egységes és átláthatóbb dokumentációsrendszer,

– egyértelmû felelõsségi és hatáskörök,– folyamat-központúság,– csökkennek a párhuzamosságok, az átfedé-

sek, az ismétlõdõ feladatok,– mérhetõ megtakarítások az átfogó és össze-

hangolt intézkedések következtében,– vállalati hatékonyságnövekedés,– kevesebb adminisztráció,– hatékony erõforrás felhasználás,– csökkenõ felülvizsgálati idõ és költség,– fejlõdést ösztönzõ,– gyors reagálóképesség,– potenciális piaci versenyelõny,– az érdekelt felek elvárásainak jobban meg-

felelõ termék, mûködés.

Integrált irányítási rendszerek bevezetésének ésmûködtetésének nehézségei:

Az integrált irányítási rendszer bevezetéseszempontjából meghatározó jelentõségû a szerve-zet felsõ vezetésének az elkötelezettsége és pél-damutatása. Tekintettel arra, hogy az integráltirányítási rendszerek egyes elemeinek követel-ményeit más-más szabványok és modellek írják

elõ, alapvetõ feladat, hogy az integrálás alapjátadó elveket meghatározzuk és megértsük. Leg-látványosabb eredmény a dokumentációs rend-szer tekintetében érhetõ el, de az integrált doku-mentációs rendszer még nem integrált rendszer.

Több rendszer integrációja azt a veszélyt rejtimagában, hogy egyes témák a „kerék alá kerül-nek”. Az integrációnak többet kell jelentenie,mint különbözõ irányítási rendszereket egymásmellé tenni. A különbözõ irányítási rendszereketegyenértékûen kell kezelni.

A bevezetést a vállalati politikára, a vállalaticélrendszerre épülõ egyedi célok meghatározá-sára, az egységes gondolkodásmódra, a folyamat-központúságra és egységes szabályozásra, ahatáskörök és felelõsségi körök egységes értel-mezésére alapozva célszerû megtenni. Az integ-rált irányítási rendszernek nem csak a dokumen-tálásban, hanem a vezetésben, a folyamatokban, aszervezeti felépítésben is tükrözõdnie kell.

ÖsszefoglalásAz integrált irányítási rendszerek alapját képezõszabványok és modellek megközelítése közel állegymáshoz. A hatályos szabványok szerkezete,felépítése hasonló, követelményei integrálha-tóak. Elõtérbe került az irányítási alapelvek, ahatályos törvények, jogszabályok, direktívákérvényesülése. Irányítási rendszerrõl lévén szó,alapelvként fogalmazódik meg rendszerszem-lélet, a vevõ- és folyamat-központúság, a folya-matos fejlesztés, az érdekelt felek megelége-dettsége, a rendszer eredményes és hatékonymûködtetése.

A rendszerintegráció hatása a szervezetversenyképességére*

– Dr. Ányos Éva**–

Az ISO 9001:2000 szabványról már nagyon sokszó esett. Sokan sokféle módon értékelték a vál-tozásokat, magyarázták a szabvány elõnyeit, éssorolták a bevezetés nehézségeit. Kevés szó esettazonban arról, hogy a cégirányítás és a minõség-irányítás integrációja nélkül a minõségirányítás agyakorlatban mûködésképtelen. Azaz az integ-ráció nem szabadon választható döntés, hanemalapkövetelmény. A dolog érdekessége, hogyott, ahol piaci változásokra és igényekre érzékeny,

kifelé és befelé egyaránt figyelõ, a „P–D–C–A” cik-lus minden funkcióját tartalmazó, szisztematikuscégirányítási rendszer van, ott akkor is tettenérhetõ a minõségirányítási rendszer, ha egyéb-ként deklaráltan ilyen nincs is. Ezzel szembenazoknál a szervezeteknél, ahol a fentieknekmegfelelõ irányítási rendszer nem mûködik, ottakkor sincs a szabvány követelményeit teljesítõminõségirányítási rendszer, ha egyébként ennekellenkezõjét igazoló tanúsítvánnyal rendelkeznek.

** A XII. Minõség Héten elhangzott elõadás átdolgozott és szerkesztett változata.** Szolnoki Cukorgyár Rt.

10 MAGYAR MINÕSÉG

Fejlesztés

Stratégiatervezés

BSC

Teljesítmény-értékelés

ezen belul a vezetoségi átvizsgálás

Mutatószámok

Döntésa fejlesztésrol

Helyesbítotevékenység

Megelozotevékenység

Folyamatokvégrehajtása

Folyamatoktervezése Belso audit

végzéseP

D

C

A

A

C

D

P

OPERATÍV,VÉGREHAJTÁSI SZINT

STRATÉGIAI,IRÁNYÍTÁSI SZINT

(ezen belül a fejlodéstbiztosító minoségcélok)

(minoségcélok)

Ez utóbbi szervezeteknél a minõségirányítás ellehetetlenülését alapvetõen az alábbi két mûkö-dési hiba okozza:1. Nincs meg a kapcsolódás az auditok során fel-

tárt fejlesztési javaslatok és a vállalatirányításközött, melynek következtében szervezet azauditok által feltárt fejlesztési javaslatokkalnem tud mit kezdeni.

2. Az operatív, végrehajtási szinten delegált minõ-ségügy által kitûzött minõségcélok teljesülése,lehet bár nagyon fontos, mégsem jár érzékel-hetõ eredménnyel.

A problémát és okait elemezve arra a következ-tetésre jutottunk, hogy a megoldás kulcsát aszervezet mérhetõ fejlõdését eredményezõminõségcélok kitûzése jelentheti. A cukoriparáltal alkalmazott, szokásos üzleti tervezésbõlkiindulva, arra a megállapításra jutottunk, hogya hagyományos pénzügyi, termelési és értékesí-tési mutatók a szervezet tényleges teljesítmé-

nyének a mérésére alkalmatlanok. Az alapanyagbiztosításának idõjárástól való függõsége, abelföldi piac beszûkülése, a gazdaságtalan ter-mékexport és a tulajdonosi döntéstõl függõ ter-melési volumen mind olyan tényezõk, melyek, aszervezet teljesítményétõl függetlenül, jelentõsenbefolyásolják szokásos, jellemzõen pénzügyimutatókat. A cégvezetés munkája ugyanakkorrendkívül komplex, nagy szakértelmet és straté-giai szemléletmódot igénylõ tevékenység, hiszena szervezet rövid távú pénzügyi eredményének ésa potenciális Európai Unión belüli maximálisgyártási kvóta megszerzésének egymásnakellentmondó szempontjait kell kiegyensúlyoz-niuk.

Mielõtt az általunk alkalmazott megoldásrólbeszélnénk, elemezzük, hol tartottunk a problé-mamegoldás elõtt, és hova kívánunk eljutni? Azalábbi ábra egy mûködõképes minõségirányításirendszer elvi sémáját szemlélteti.

A minõségirányítási rendszer elvi sémája

MAGYAR MINÕSÉG 11

A csupán operatív szinten delegált minõségbiz-tosítás/minõségirányítás tényleges mûködésiterületét az ábra alján elhelyezkedõ 3 beszür-kített funkció, a „folyamatok végrehajtása”, a„belsõ auditok végzése” és az eltérések eseténvégzett „helyesbítõ tevékenység” jelenti. Ezentevékenységek egymáshoz való kapcsolódását ésviszonyát az egyes tevékenységeket összekötõszaggatott vonalak jelképezik. Ezeknél a szerve-zeteknél a minõségcélok jellemzõen a folyamat-célok közül kerülnek ki, az évenkénti vezetõségiátvizsgálás pedig rutinfeladattá degradálódik, ésszükségszerûen formálissá válik azáltal, hogykizárólag a rendszer mûködtetése során azonosí-tott eltéréseket elemzi, értékeli.

Elképzelésünk szerint, ha a minõségcélok aszervezet számára mérhetõ haszonnal járnak, a minõségügy a maga természetes módjánautomatikusan irányítási szintre emelkedik. A felsõ vezetés fókuszában lévõ, a szervezetteljesítményét elõre jelzõ és mérõ mutatószá-mok (köztük a minõségcélok) kinyitják a kaputa belsõ auditok során feltárt fejlesztési javasla-tok számára, a vezetõségi átvizsgálás pedig a fej-lesztés, beleértve az irányítási rendszer fejlesz-tését is, motorjává válik. Így válhat a minõség-irányítás a minõségcélok révén a mindennapokrészévé, a felsõ vezetõség döntéseit befolyásolótényezõvé, a szervezet versenyképességét növelõeszközzé.

Bár nagyon hamar nyilvánvalóvá vált szá-munkra, hogy a BSC (Kiegyensúlyozott straté-giai mutatószámrendszer) módszer jelenti amegoldást, mégsem ezzel kezdtük a rendszer-építést. Ennek az volt az oka, hogy egy, a felsõvezetés munkáját szabályozó mûködõképesrendszer kialakítása a felsõ vezetés elkötele-zettsége és aktív közremûködése nélkül megold-hatatlan. Úgy gondoltuk, hogy a felsõ vezetõiakarat és közremûködés akkor szerezhetõ meg,ha a szervezet maga szembesül az irányításirendszer hiányosságaival. Ezért kezdtük amunkát önértékeléssel, és ezért választottuk anemzetközileg is ismert és elismert módszert, azEFQM-modellt. Ez jó döntésnek bizonyult, merta „kiváló szervezettel” való összehasonlítássorán nemcsak a hiányosságokat azonosítottuk,hanem a legtöbb esetben a megoldást is meg-találtuk. Az EFQM-projekt során vált nyilván-valóvá például, hogy a szokásos pénzügyi, üzletitervezési gyakorlat nem elégséges a szervezetolyan mértékû fejlõdéséhez, mely a jelenlegicukoripari termeléskoncentráció és szûkülõcukorpiac mellett biztosítja a fennmaradást.Azzal szembesültünk, hogy más típusú, a koráb-

binál komplexebb, stratégiai tervezésre vanszükség, olyan elõre jelzõ és teljesítménymérõmutatószámokra, melyek a szervezet által elérteredmény objektív mérését biztosítják. AzEFQM-projekt, mint vártuk, a BSC-módszeralkalmazásával folytatódott. A BSC-módszerrel17 mérhetõ és értékelhetõ mutatószámot azono-sítottunk. A dolog érdekessége, hogy 7 olyanmutatószám azonosítására került sor, melyeket a szervezet korábban nem használt. A BSC-mutatószámok esetében a korábbi gyakorlattóleltérõen, a cukoripar sajátosságához igazodva, anaptári évek helyett a termelési ciklushoz iga-zodó gazdasági évre tértünk át. A négy nézõpont(tulajdonos, vevõ, folyamat, és tanulás) szem-pontjait felölelõ mutatószámrendszer rámuta-tott arra, hogy:

– cukorrépa-termelõk esetében új, a termelõkmotiválásra is alkalmas értékelési módszertkell alkalmaznunk; hogy

– a „tanulás és fejlõdési nézõpont” tekinteté-ben eddig szinte semmit nem tettünk, pedigezen a területen nagyon sok tennivalónkvan;

– a mérhetõ mutatószámok révén megterem-tõdött az egyes szervezeti egységek teljesít-ményértékelésének az alapja;

– megtörtént a szervezet teljesítménye szem-pontjából legfontosabb kulcsfolyamatok azo-nosítása; és

– megfogalmazódtak azok a sikertényezõk,melyek a politikákba, döntésekbe beépülvehivatottak támogatni a stratégiai célok meg-valósulását.

A szervezet teljesítménye szempontjából leg-fontosabb tényezõk azonosítása, azaz a prioritá-sok meghatározása tehát megtörtént. A ténylegeseredmény azonban annak függvénye, hogy:

– érvényesülnek-e ezek a prioritások,– megtörténnek-e azok a változtatások, fej-

lesztések, melyek a kitûzött célok meg-valósítását biztosítják,

– milyen mértékben valósul meg a tényekalapján történõ döntéshozatal, illetve idõbenés jó döntések születnek-e,

– felgyorsul-e a belsõ innováció, azaz– hogyan mûködik az irányítási szinten a

P–D–C–A ciklus.

Mindezen kérdésekre csak az idõ fogja megadni aválaszt, remélem, következõ beszámolóm az ered-ményeinkrõl fog szólni. Addig se feledjük, hogy aminõségirányítási rendszer csak olyan mértékbentudja küldetését teljesíteni, amilyen mértékbenintegrálódni képes a felsõ vezetõi döntésekbe,azaz a cégirányításba.

12 MAGYAR MINÕSÉG

Minõségirányítási rendszer vizsgálati módszereinek integrálása*

– Dr. Horváth Zsolt**, Veress András***, Ughy Gábor****–

A Siemens PSE Kft.A Siemens PSE Program- és Rendszer-fejlesztõ Kft. (Siemens PSE Kft.) a Siemenskonszern ausztriai központú, program- és rend-szerfejlesztéssel foglalkozó csoportjának – Prog-ram and System Engineering (PSE) Group – ma-gyarországi leányvállalata.A Siemens PSE Kft. megrendeléseinek legnagyobbrészét a PSE hálózatában elvégzett szoftverfej-lesztési és kutatás-fejlesztési feladatok jelentik.

Új, integrált belsõ audit bevezetése aSiemens PSE Kft.-benA Siemens PSE Kft. 1999 óta rendelkezik folya-matosan az MSZ EN ISO 9001:1996, majd ENISO 9001:2000 szerint tanúsított minõségirá-nyítási rendszerrel. A minõségirányítási rendszerüzemeltetése megkívánta tõlünk belsõ auditoricsapat felállítását, a szabvány követelményeinekeleget tevõ rendszeres belsõ auditok elvégzé-sére.

A PSE-csoporton belül évek óta folyamatos aszoftverházak folyamatainak értékelésére kidol-gozott CMM (Capability Maturity Model) szerintiértékelési módszer alkalmazása és felhasználása a folyamatos minõségfejlesztésben. Az általános,vállalati szintû CMM értékelési (assessment)módszeren túlmenõen a PSE kidolgozta ennek azértékelési módszernek egy rövidített módszer-tanát, amellyel egy-egy projekt érettségi szintjétönállóan is vizsgálhatjuk. Ennek a módszernek aneve CMM Check. Az egyes projektek vizs-gálatára és értékelésére alapvetõen ezt a mód-szert használtuk.

A belsõ auditok lefolytatása mellett három évehasználunk eredményesen a vállalaton belüliszervezeti egységek vezetési folyamataira egy ún.menedzsment-önértékelési rendszert. Ez azértékelési rendszer alapvetõen az egyes szervezetiegységek (termelõágazatok és központi adminiszt-ratív osztályok) vezetõinek menedzsmenttevé-kenységeit öleli fel, amelyet az egyes szervezetiegységekben negyedéves ciklussal végeznek, éshasználnak fel a további szervezeti fejlesztésekhez.

A Siemens PSE Kft.-ben tehát eddig alapvetõenháromféle, a minõségirányítási rendszer mûkö-désére-mûködtetésére vonatkozó mérési és szabá-lyozási módszert alkalmaztunk párhuzamosan.Ugyan az átfedések csak részlegesek voltak,mégis felmerült az igény egy olyan új értékelésirendszer kidolgozására, amely:

• egy egységes mérési-szabályozási módszert írelõ,

• csökkenti a szükséges ráfordításokat (mindaz auditorok, mind az auditáltak oldaláról),

• egyesíti magában mindhárom, már eddigalkalmazott módszer elõnyét,

• eleget tesz minden, a Siemens PSE Kft.-velszemben támasztott elvárásnak,

• támogatja a vállalat vezetõit és dolgozóit aminõségirányítási követelmények jobb meg-értésében és alkalmazásában,

• támogatja a folyamatos fejlesztést.

Ezek alapján álltunk neki a 2002. év végén egy új,integrált auditrendszer kidolgozásának, amely afenti elvárásokat kielégíti. Ezt a rendszert 2003tavaszára dolgoztuk ki és vezettük be, majd 2003nyarán elvégeztük az elsõ teljes körû belsõ auditciklust, ennek az új rendszernek az alkalmazá-sával.

Új, integrált belsõ auditrendszerfelépítéseAz új belsõ auditrendszer felépítésének alapja atevékenységek elkülönítése és kategorizálása volt.A szervezeti egységeket két, jellegében különbözõcsoportra bontottuk: termelõágazatokra és osztá-lyokra. Mindegyik szervezeti egységben folyótevékenységek-folyamatok két kategóriába sorol-hatók: az adott szervezeti egység menedzsment-jellegû tevékenységei és a saját szakmai tevé-kenységei. Ezek – értelemszerûen – termelõ-ágazatok esetén a szoftverfejlesztési projektekvégzése, a központi osztályoknál pedig a vállalatiszintû támogató folyamatok végzése. Ezentevékenységek auditálása tehát a következõmódon történik: A menedzsmentfolyamatokat

**** A XII. Minõség Héten elhangzott elõadás szerkesztett változata.**** Minõségügyi vezetõ, Siemens PSE Kft. Elérhetõ: zsolt.horvath@siemens.com.**** Minõségbiztosítási menedzser, Siemens PSE Kft. Elérhetõ: andras.veress@siemens.com.**** Minõségügyi kontroller, Siemens PSE Kft. Elérhetõ: gabor.ughy@siemens.com.

MAGYAR MINÕSÉG 13

egy menedzsmentértékelési követelményeket tar-talmazó módszertan, a támogató folyamatokategy folyamatértékelési követelményeket tartal-mazó módszertan, a szoftverfejlesztési folyama-tokat pedig az erre a célra kifejlesztett CMMCheck értékelési módszertan alapján végeztük(lásd az alábbi ábrát).

Az egyes értékelési módszertanokra külön-különkérdéslistát dolgoztunk ki, egységesen hozzátar-tozó pontozási rendszerrel. Minden értékelésikérdõív témakörökre és azon belül önálló kér-désekkel megfogalmazott követelményekre épül.Mindegyik kérdõívhez tartozik egy részletesértékelési segédlet, amely részletesen bemutatjaminden követelmény célját, alkalmazásánaklehetõségét, és tartalmaz példákat is. Ez akövetelménylista belsõ használatra nyilvános azegész vállalaton belül, és ennek célja az, hogysegítséget nyújtson a követelmények jobb meg-értésében és gyakorlati alkalmazásában.

Az egyes értékelési módszertanok alapvetõen akövetkezõ kulcselemekre épülnek:

• Vezetés értékelése> Szervezeti egységenként.> 10 témakör – 10×10 = 100 pont maximálisan.> Témakörönként 4–6 (7) kérdés.> Vizsgált területek:– Szervezeti mûködés, felelõsségek

tisztázása.– Kommunikáció.– Stratégia.– Célok.– Tervezés.– Folyamatok szabályozása, mûködtetése.– Nyomon követhetõség és igazolás.– Adatvédelem, IT-támogatás és IT-

biztonság.– Oktatás és HR.– Folyamatos javítás (tanulás a hibákból).

• (Támogató) folyamatok értékelése> Központi osztályokban – de folyamatszinten.

> Folyamatcsoportonként szervezve.> Minden folyamatra kitöltve a kérdéslista.> Általános kérdések, de értelmezhetõk min-

den folyamatra.> 10 témakör – 10×10 = 100 pont maxi-

málisan.> Témakörönként 3–6 (7) kérdés.> Vizsgált területek (PDCA elv szerint):– „P” Folyamatok tervezése – igények

ismerete, szabályozás kidolgozása, IT-támogatottság és integráció, törvények és egyéb külsõ követelmények figyelembe- vétele, …

– „D” Folyamatok üzemeltetése – igények kielégítése, folyamatok mûködése, hibakezelés és „vis major” esetek kezelése, …

– „C” Folyamatok ellenõrzése – mérések végzése, értékelése, …

– „A” Folyamatok fejlesztése – javítások kezdeményezése, átfutási idõ, …

• CMM Check> Operatív egységekben – szakágazati szinten.> Önálló projektmunka vizsgálata.> 8 releváns (értelmezhetõ) témakör.> Az értékelés eredményei:– Projektekre CMM szint (1 … 5).– Témakörökre %-os teljesítés.

> Vizsgált területek:– Projektvezetés (projekttervezés

és projektkövetés, minõségbiztosítás, konfigurációmenedzselés).

– Engineering (követelménymenedzsment, szoftverfejlesztés, szoftverintegráció és tesztelés).

– Folyamatfejlesztés (folyamatdefiníció és javítás, képzés).

Az auditálás lefolytatásaAz auditálási éves ciklus lefolytatásának elsõlépése az éves auditálási idõterv készítése. Ennekelfogadása után történik az egyes auditok végre-hajtása. Az egyes auditokhoz külön-külön audit-terv nem készül, hiszen a kitöltendõ értékelésikérdéslista tartalmazza a lebonyolítás vezérfona-lát. Az egyes auditok idõigénye általában vezetésértékelése esetén fél nap, egyébként kb. egy nap,amelyet rendszerint 2 auditor végez.

A lebonyolítás jellege elsõsorban értékelés-(assessment)jellegû, és nem auditálásjellegû. Ezalatt azt értjük, hogy az auditok alatt a belsõ audi-torok és az auditáltak közösen beszélik meg ésértelmezik a követelményeket, majd vizsgáljákmeg azok teljesülését az adott szervezeti egység,projekt vagy folyamat vonatkozásában. Ez a fajta

Támogató folyamatok Projektmunka

Vezetés + szervezés Vezetés + szervezés

Szervezeti egységek: Ágazatok Osztályok

Tevékeny-ségek:

Szakmai Vezetési

MMeenneeddzzssmmeenntt éérrttéékkeellééssee

MMeenneeddzzssmmeenntt éérrttéékkeellééssee

FFoollyyaammaattookk éérrttéékkeellééssee CCMMMM CChheecckk

14 MAGYAR MINÕSÉG

értékelés feltételezi és megköveteli az értékelés-ben részt vevõk elkötelezettségét a vezetés/folya-mat/projekt javítása érdekében. Az értékelést abelsõ auditor végzi, de az auditáltakkal közösenmegbeszélve és tisztázva az erõsségeket és fej-lesztési lehetõségeket. Mindegyik auditot köve-tõen az auditált szervezeti egység vezetõje meg-kapja a részletesen kitöltött kérdéslistát, vala-mint egy külön auditjelentést, amely tartalmazzaa hivatalos és formális elemeken túlmenõen avonatkozó auditon tapasztalt erõsségeket, fejlesz-tési lehetõségeket és az egyes témáknál esetlege-sen fellelt minimálkövetelmény nemteljesüléseesetén az eltéréseket. A minimálkövetelményekaz EN ISO 9001:2000 szabvány követelményeialapján kerültek megállapításra.

Az elsõ auditciklust e szerint a módszer szerint2003 nyarán folytattuk le. A ráfordítási igényösszességében kevesebb volt, mint a megelõzõidõben a belsõ auditokra, CMM Check értékelé-sekre és belsõ önértékelések idõszakos ellenõrzé-seire fordított idõ együttesen. Ugyanakkor egy-séges rendszerben eleget tettünk minden, velünkszemben támasztott elvárásnak. További ered-mény, hogy a vállalat vezetõi és munkatársaisokkal gyakorlatorientáltabbnak, hasznosabbnakérezték ezt az auditálási formát. A menedzsment-értékelés egységes menedzsmentelvek alkal-mazását, azok megértését és a gyakorlatbaültetését segítette minden területen. A CMMCheck módszer belsõ auditba való integrálásávalegyre több projektben sikerült nemcsak azátvilágítást elvégezni, hanem az ott dolgozó kollegákkal a követelményrendszert és annakmûködését is megértetni, így a folyamatosmunkájukban nekik érdemi segítséget adni. Afolyamatértékelés új szemléletû átvilágításanagymértékben segített a folyamatgazdáknak – a meglévõ hibák feltárásán túlmenõen – a folya-

matmenedzselés lépéseinek megértésében ésalkalmazásában.

Az új módszer elõnyei:• Egy egységes, átfogó értékelési és szabá-

lyozómódszer.• A követelmények minden területen „testre-

szabottak”, és az ISO 9001:2000, 9004:2000és TQM-alapelvekre épülnek.

• A folyamatos javításra (PDCA ciklus) erõsenépít.

• Értékelési (assessment) módszertan – akivitelezés „emberbaráti”.

• Tartalmi teljesülést néz és nem formaliz-must.

• Értékelés dokumentált eredményei: erõssé-gek, fejlesztési lehetõségek és az (esetleges)minimálkövetelmények nemteljesülése.

• Minden évben, mindenütt ugyanúgy törté-nik a vizsgálat – eredmények és változásokjól nyomon követhetõk.

• A követelmények elõre, részletesen ismertek.• Lehetõséget ad az önértékelésre.

BefejezésAz elõadás bemutatta a Siemens PSE Kft. új,integrált belsõ auditrendszerének logikai felépí-tését és módszereit, valamint alkalmazásánaktapasztalatait.

Ezen módszer alkalmazásának eredményeinyomán a Siemens PSE Kft. sikerrel pályázott ateljes Siemens Rt. belsõ auditjainak lefolytatá-sára. Természetesen a Siemens Rt. esetében aCMM Check eljárás helyett kidolgoztunk egy,ugyanilyen logikával mûködõ, általános projekt-értékelési módszertant is, amelyet a rendszerbeillesztve a rendszer alkalmassá vált bármilyenszervezet belsõ auditálásának elvégzésére is.

MAGYAR MINÕSÉGA Magyar Minõség Társaság havi folyóirata.

SZERKESZTÕBIZOTTSÁGVezetõje: dr. Róth András. Tagjai: dr. Ányos Éva, Füredi László, Gombkötõ Judit, dr. Helm László, Hogemann Éva, Pákh Miklós,

Pónyai György, dr. Ring Rózsa, Szõdi Sándor.

Felelõs kiadó: dr. Aschner Gábor.Szerkesztõség: 1091 Budapest, Üllõi út 25. III. emelet.

Tel.: (36-1) 456-6951. Fax: 456-6954. E-mail: mmt@axelero.hu, www.quality-mmt.hu

A folyóirat címlapját és a Magyar Minõség Társaság új arculatát a Marketing Management Service tervezte.1132 Budapest, Victor Hugo u. 35. Tel.: 339-5339, 20/915-6203.

E-mail: mest1@elender.hu.

Nyomda: Grafika Press Nyomdaipari Rt., 1101 Budapest, Monori út 1–3.Felelõs vezetõ: Farkas Tamás vezérigazgató.

Egy szám ára: 700 Ft. Éves elõfizetés tagoknak 6000, nem tagoknak 8500 Ft. Megrendelés, publikáció- és hirdetésfelvétel a szerkesztõségben.

Engedélyezõ szerv: Mûvelõdési és Közoktatási Minisztérium.NYTSZ: B/SZI/1687/1993. HU ISSN-szám: 1416-9576.

MAGYAR MINÕSÉG 15

BEVEZETÉSAz egészségügyi szolgáltatók részére az 1997. éviCLIV. törvény (V. fejezet 4. cím 119. § – 124. §)mûködési feltételként elõírja a minõségügyi rend-szer kiépítését és folyamatos fenntartását, de nemrendelkezik arról: milyen legyen ez a rendszer. A nagyobb és igényesebb szolgáltatók – jellegzete-sen kórházak – központi iránymutatás nélkül, anemzetközi tendenciákat figyelve, saját elképzelé-seik szerint fogtak hozzá az egyik vagy másikirányzat szerinti saját rendszer implementációjá-hoz. Mivel hazánkban az ISO 9001 szabványkövetelményei szerint felépített és tanúsítottminõségirányítási (korábban minõségbiztosítási,minõségügyi) rendszerek széles körben ismertek– és a törvény tanúsítást is említ –, az intézmé-nyek túlnyomó többsége ezen az úton indult el.Idõközben megjelent a szabvány 2000-es, folya-matközpontú változata, valamint egészségügyiinterpretációi, és ekkor az egyéb irányzatok(JCAHO, klinikai auditok, peer review stb.) jelen-tõsége csökkenni látszott. Ugyanakkor a kb. 12éve a USAID–JCI-segítséggel lefolytatott, 10 nagykórházat érintõ, JCAHO standard alapú „akkre-ditációk” emléke nem halványult, ezért azEgészségügyi Minisztérium kiadta az elvben ma-gyar viszonyokra alkalmazott Kórházi EllátásiStandardok (KES) 1., majd 2. verzióját mint álta-lánosan kielégítendõ szakmai követelményrend-szert. A tájékozatlanabbak körében ez átmeneti-leg az „ISO kontra KES” dilemmát generálta, deviszonylag hamar világossá vált – nem utolsósor-ban az USA-beli tapasztatok nyomán is –, hogy astandardalapú szakmai felülvizsgálatok nemcsakhogy nem helyettesítik a minõségirányítási rend-szert és tanúsítást, de nem is mûködõképesekanélkül. Így, kimondva-kimondatlanul, némifanyalgással tudomásul vétetett, hogy a mûködésés vezetés minõségének javítása céljából integráltKES–ISO rendszert kell építeni.

AZ EGÉSZSÉGÜGYI INTEGRÁLT RENDSZEREK FELÉPÍTÉSEAz egészségügyi szolgáltatókat minõségfejlesztésterén az említett törvényen kívül egyéb stimulu-

sok is érik. Ezek, a nehezen kezelhetõ gazdaságiés társadalmi problémák ellenére, arra ösztönzika szolgáltatókat, hogy egyre szélesebb körbenalkalmazzák azokat a korszerû menedzsment-technikákat, amelyeket összefoglalóan – kicsitpongyolán – minõségirányításnak nevezünk. Astimulusok, követelmények közül ki kell emelni akövetkezõket:• A magas színvonalú, kiváló minõségû beteg-

ellátás kialakításának és folyamatos fenntar-tásának igénye.

• Az ellátás minõségének folyamatos fejlesztésiigénye, a betegek megtartásának, vonzásánakigénye.

• Az Európai Unióhoz való csatlakozás kihívásai– bekapcsolódás az egészségügy nemzetközivérkeringésébe.

• A teljesítmény mérhetõségének megvalósítása,a költséghatékony mûködés sürgetõ igénye.

• Nagyobb szolgáltatóknál a komplex intézmény-irányítás igénye.

• Az informatikai infrastruktúra fejlesztése.• Új követelményrendszerek megjelenése, illetve

kodifikálása: – Fekvõbeteg-ellátási követelmények.– Járóbeteg-ellátási követelmények.– Környezetvédelmi követelmények.– A munkatársak egészségvédelme és a mun-

kahelyi kockázatok csökkentésének igénye.– Az országosan egységesített laboratóriumi

akkreditáció követelményei.– A gyógyszerkutatás követelményei – fokozó-

dó üzleti lehetõségek.• Privatizációs kihívások.• A strukturális átalakítás igényei – a hazai

ellátási rendszer perspektívái.– A sürgõsségi ellátás átalakítása.– Az irányított betegellátás várható terjedése.– A prevenció és otthoni szakápolás fokozott

bevonása az ellátási rendszerbe.

RendszeralkotókA felsorolt követelmények kielégítésének igényeszétfeszíti az eddigi minõségirányítási szerve-zetek kereteit, sõt gyakran az intézményirányítás

* AdWareQ1 Fejlesztõ és Tanácsadó Kft.

Integrált minõségirányítási rendszerekkialakításának tapasztalatai egészségügyi

szervezetekben– Dr. Hajnal Miklós Pál*–

16 MAGYAR MINÕSÉG

átalakítását is megköveteli (nem is beszélve azegyre kevésbé mûködõképes finanszírozási rend-szerrõl). A funkcionálisan jól mûködõ, komplexegészségügyi intézményekben új elemek, rend-szeralkotók beintegrálása válik szükségessé, ter-mészetesen nem feltétlenül együtt, ugyanazon ahelyen. A legfontosabb rendszeralkotók a követ-kezõk (zárójelben az adott rendszerelemre vonat-kozó követelmények):

• Nemzetközi szabványkövetelményeken ala-puló minõségirányítási rendszer. (MSZEN ISO 9001:2001 Minõségirányítási rend-szerek. Követelmények. Magyar szabvány.)

• Az egészségügyi intézmények minõség-fejlesztési követelményei. (BSR/ISO/ASQQ9001:2000, vagy másképpen IWA-1:2001Quality Management Systems – GuidelinesFor Process Improvements In HealthcareOrganisations. Draft International Stan-dard.)

• Környezetirányítási rendszer. (MSZ ENISO 14 001:1997 Környezetközpontú irányí-tási rendszerek. Követelmények és alkal-mazási irányelvek. Magyar szabvány.)

• Munkahelyi egészségvédelmi és bizton-sági irányítási rendszer. (OHSAS18 001:1999 – BS 8800 – EN 28001 Occu-pational Health & Safety ManagementSystems. Specifications.)

• Laboratóriumi akkreditációs rendszer.(MSZ EN ISO/IEC 17 025:2001 Vizsgáló- éskalibrálólaboratóriumok felkészültségénekáltalános követelményei. Magyar Szabvány.).

• Speciális orvosi laboratóriumi rendszer.(ISO/DIS 15 189 Quality management in themedical laboratory. Draft InternationalStandard.)

• Klinikai gyógyszerkísérletek rendszere.[International Conference on Harmonisation(ICH) „General Considerations for ClinicalTrials” (GCP – Good Clinical Practice.]

• Az Amerikai Egyesült Államok gyakorlatátkövetõ egészségügyi szakmai akkreditá-ciós rendszer (JCAHO – Joint CommissionAccreditation for Healthcare Organiza-tions), illetve az ennek figyelembevételévelkészült:

• Kórházi Ellátási Standardok (KES) V. 2.(2003), az Egészségügyi, Szociális és Család-ügyi Minisztérium kiadásában.

• Az informatikai rendszer integritásá-nak biztosítása, az adatok fokozottvédelmének az igénye. (MSZ ISO/IEC17 799:2002 Az informatikai biztonság me-nedzselésének eljárásrendje.)

• A Helyes Higiénés Gyakorlat (GHP – GoodHygienic Practice).

• Élelmiszer-higiéniai és -biztonsági rend-szer. (HACCP – Hazard Analysis on CriticalControl Points.)

• Európai minõségirányítási modell sze-rinti értékelés. (EFQM – European Founda-tion for Quality Management.)

• Európai minõségtanúsítási rendszer or-vosi készülékek, berendezések esetére. (CE-direktívák alkalmazása.)

• TQM-rendszerelemek a folyamatos minõség-javítás szolgálatában. (TQM – Total QualityManagement.)

Az integrált rendszerek struktúrájaAz egészségügyben alkalmazott integrált irányí-tási rendszerek struktúráját az egészségügyiintézmények (döntõen fekvõbeteg-ellátó intéz-mények, azaz kórházak) speciális felépítése ésmûködése, valamint a velük szemben támasztottkülönleges követelmények determinálják. Egyelméleti, ma még teljességében nem létezõ struk-túrát mutat az 1. ábra.

1. ábra: Egészségügyi rendszer elméleti struktúrája

Az integrált irányítás lényegében különféle irá-nyítási rendszerek együttes alkalmazása. A gya-korlati alkalmazás szempontjából az integráltirányítás azt jelenti, hogy a minõségirányítási,környezetirányítási stb. rendszer belesimul, bele-integrálódik a szervezet általános irányítási(management) rendszerébe, annak szerves ré-szévé válik. Ezáltal az irányítási rendszer hatás-mechanizmusa egybeforr az alaptevékenységgel.

Az integrált irányítási rendszerek kifejlesz-tésével kapcsolatos tapasztalatok részben az ISO9001:2000 szabvány új szemléletmódjával éskövetelményeivel, részben a további (elsõsorbanaz ISO 14 001 környezetközpontú irányítási)rendszerelemek beintegrálásával kapcsolatosak.Ezek a tapasztalatok azt mutatják, hogy az integ-rált irányítási rendszerek nemcsak a rendszerek

Az alapvetõ rend bázisrendszere – Minõségirányítási rendszer(ISO 9001:2000, BSR/ISO/ASQ Q9000:2001)

A mûködõ integrált irányítási rendszer önértékelése, folyamatos javítása, tökéletesítése azEFQM-modell alapján, TQM-módszerekkel

Munkahelyi egészségvédelmi és –biztonsági rendszer (OHSAS 18 001)

Környezetirányítási rendszer(ISO 14 001)

Szakmai alkalmasság folyamatosellenõrzése és fenntartása (KES –

JCAHO tanúsítás)

In vitroorvosi

diagnosztikai,pathológiai

laboratóriumirendszer

(ISO 17 025, ISO 15 189)

MAGYAR MINÕSÉG 17

kifejlesztõinek és alkalmazóinak, hanem felül-vizsgálóinak (auditorainak) is komoly kihívástjelentenek, és új koncepciót, tudás- és készséghal-mazt és az eddiginél flexibilisebb, konstruktívabbmagatartást követelnek meg minden résztvevõtõl.Az egyik legösszetettebb területen, az egészség-ügyben alkalmazható integrált irányítási rend-szer felépítése példaértékû lehet az ipari és másszolgáltató szervezetek számára is.

EGÉSZSÉGÜGYI SPECIALITÁSOKAz egészségügyi szolgáltatás igen sok sajátos vo-nással rendelkezik, itt minden állampolgár való-ságos vagy potenciális vevõ. Az egészségügyi szol-gáltatás az egészség megõrzése, javítása vagyhelyreállítása érdekében végzett, intézményesí-tett vagy otthoni tevékenység. Komponensei:megelõzés, a gyógyítás (rehabilitáció), ápolás,gondozás.

Az egészségügyi ellátás alanya – a minõség-irányítás terminológiájában az egyik, kétségkívüllegfontosabb vevõje:

• egészséges ember, aki meg akarja õrizniegészségét,

• beteg ember, aki vissza akarja szerezniegészségét, vagy stabilizálni szeretné álla-potát.

A szolgáltatás kizárólag egy adott helyen, kimon-dott vagy ki nem mondott igények alapján, elõírt„technológia” szerint, meghatározott személyenvalósul meg, általában nem ismételhetõ. Ezértfokozott jelentõséget nyer a szolgáltatást elõállítófolyamatok szabályozása, aminek legelterjedtebbeszköztárát alkotják a standardok. Megállapít-ható, hogy az egészségügyben alkalmazott minõ-ségirányítási rendszerek legszembetûnõbb specia-litása az ellátási standardok alkalmazása.

Szakmai standardokAz egészségügyben alkalmazott akkreditációsstandardok csak hazánkban számítanak viszony-lag újnak, az USA-ban fél évszázada alkalmazzákés fejlesztik azokat folyamatosan. A standardokszakmai alapokon nyugvó kijelentések, amelyek aszervezet elérni kívánt állapotát írják le. Lénye-gében tehát egy intézmény strukturális és funk-cionális alkalmasságát definiálják. Gyûjteményü-ket akkreditációs kézikönyvnek nevezik, amelystrukturális, folyamat- és eredménystandardokattartalmaz. Az akkreditáció annak vizsgálata, hogy az intézmény megfelel-e a standardoknak.

Magyarországon az Egészségügyi Minisztériumáltal kibocsátott standardok köre ennél szûkebbkörû: a kórházi ellátás egyes területeit fogja át. A Kórházi Ellátási Standardok (KES) akövetkezõ csoportokba oszthatók:

• Betegfelvétel és -elbocsátás (BFE).• Betegvizsgálat (BEV).• Betegellátás (BLL).• Betegjogok, tájékoztatás és oktatás (BJT).• Minõségfejlesztés (MFL).• Vezetés, igazgatás (MVG).• Humánerõforrás-menedzsment (MHM).• Épületek és berendezések mûködtetése és

biztonsága (MBT).

Az akkreditációra való felkészülés menete hasonlóa szabványkövetelmény-alapú rendszerkiépítés-hez: felkészülés; önfelmérés; felmérés (survey),melynek során megtörténik az intézmény vizs-gálata, interjúk készítése a betegekkel, hozzátar-tozókkal, a személyzettel, illetve a találatok osztá-lyozása; oktatás, képzés, végül jelentés készítéseés kiértékelése.

Gyakori a zavar az akkreditáció és minõség-irányítás kapcsolatának megítélésében. Pedigegyértelmû, hogy az akkreditáció a gyógyítássalközvetlen kapcsolatban lévõ szakmai tevékeny-ségek vizsgálata általánosan elfogadott empirikusstandardok alapján, míg a minõségirányítás aszervezet teljes mûködésének átfogó szabályo-zása, a politika, a célok és azok megvalósításáraszolgáló folyamatok meghatározása és irányításanemzetközi szabványok alapján.

A fentiek alapján egyértelmû, hogy a minõség-tanúsítás és a standard alapú akkreditáció nemállítható szembe egymással, nem helyettesíthetikegymást, ezért együtt célszerû alkalmazni õket.Az ily módon kialakuló integrált rendszerben aminõségtanúsítás megteremti az alapvetõ rendetés irányítási struktúrát, az akkreditáció pedigelõsegíti a színvonalas szakmai tevékenységet.

Megjegyzés: az angolszász nyelvterületrõl átvettakkreditáció a minõségügyben kialakult termi-nológia szerint tulajdonképpen tanúsítás, amely-nek elvégzésére jogosult szervezeteket a NemzetiAkkreditáló Testület akkreditálja.

Laboratóriumi akkreditációA klinikai (in vitro diagnosztikai) laboratóriumokspeciális helyzetben vannak. A vizsgáló- és kalib-rálólaboratóriumokat a Nemzeti AkkreditálóTestület (NAT) törvényi felhatalmazás folytánközvetlen felügyelete alá vonta az akkreditációrévén. A klinikai laboratóriumok felügyeletét alegutóbbi idõkig az Országos LaboratóriumiIntézet (OLI) látta el. 2002-tõl a NAT erre aterületre is kiterjesztette felügyeletét a megfelelõSzakmai Akkreditációs Bizottság (SZAB) meg-alakítása és mûködtetése révén. Ez fokozottkövetelményeket ró az egyébként is átalakulóbanlévõ laboratóriumi hálózatra. Az idevonatkozóISO 17 025 szabvány követelményeinek kielégí-

18 MAGYAR MINÕSÉG

tése egyúttal az ISO 9001 szabvány követelmé-nyeinek kielégítését is jelenti.

RENDSZERÉPÍTÉSI MEGFONTOLÁSOKAz integrált irányítási rendszerek felépítése, adolog természetébõl adódóan, az „egyszerû”minõségirányítási rendszerekénél jóval összetet-tebb, és igen nagy változatosságot mutat. Ezkétségkívül megnehezíti mind a rendszerépítõk,mind a felülvizsgálók (auditorok) munkáját – deaz ISO 9000:2000 szabványsorozat egyik céljaéppen a korábbi uniformizálás megszüntetése.

FolyamatmodellekAz ISO 9001:2000 szabvány – és az összes erreépülõ követelményszabvány – egyik legfontosabbalapelve a folyamatszemléletû megközelítés.A folyamatközpontúság megköveteli a fõ- és mel-lékfolyamatok azonosítását, bemeneteik és ki-meneteik meghatározását, a folyamatok kölcsön-hatásainak feltárását. Ez a szemlélet elõsegíti azintegrált rendszerek kialakítását, hiszen mód nyí-lik tetszõlegesen összetett folyamatok leírására ésirányítására.

A folyamatok meghatározásnak hatékonyeszköze a dekompozíció. Kiindulásul szolgálhata fekete doboz (black box) modell, amely azinput–output szemléletet tükrözi.

A folyamatok és összefüggéseik mélyebbfeltárása megköveteli a rendszermodell továbbidekompozicióját. A konkrét megoldás természete-sen a szervezet tevékenységétõl, szervezeti struk-túrájától, kiterjedésétõl, és sok más tényezõtõlfügg. A 2. ábra egy kórházi folyamat dekompozí-cióját mutatja.

DokumentációA dokumentációnak igen nagy szerepe van azintegrált irányítási rendszerekben. A dokumen-tumok egy jelentõs csoportja a szervezet alap-mûködésével kapcsolatos (alapvetõ szabályozó-dokumentumok, bizonylatok), más része azintegrált irányítási rendszer kialakításávalés használatával függ össze. Helyesen felépítettés jól mûködõ szervezet esetén a két csoportközött jelentõs az átfedés, ekkor a dokumentációértéknövelõ tevékenység. A dokumentálás lehe-tõvé teszi a kommunikációt a szervezetnél folyótevékenységek céljáról és összhangjáról.

A dokumentáció eszköz a következõ feladatokmegoldásában:

• folyamatos minõségfejlesztés, a vevõk (érde-kelt felek) igényeinek kielégítése,

• a munkatársak képzése és továbbképzése,• a folyamatok megismételhetõsége, az adatok,

anyagok, termékek, személyek nyomon kö-vethetõsége,

• objektív bizonyítékok elõállítása,• az integrált irányítási rendszer folyamatos

alkalmasságának és eredményességének ki-értékelése.

A dokumentumok rendszere még kisebb szerve-zetek esetén is eléggé összetett, gyakran nehezenáttekinthetõ. Sok esetben nem tisztázott az igazgatási és minõségirányítási, egyéb integráltirányítási dokumentumok kapcsolata, alá-föléren-deltségi viszonyai.

Integrált irányítási rendszerek alkalmazásasorán hasznos a különféle dokumentumokközötti kapcsolat egyértelmû feltárása, szabá-lyozása. Ez gyakran segít a folyamatok azono-sításában és szabályozásuk egyértelmûvé téte-lében.

Az integrált irányítási rendszer dokumentu-mainak összefüggésére mutat egy lehetségesmegközelítést a 3. ábra.

Minõségcélok és -tervekA korábban az auditok egyik rémének tartott fel-adat, a minõségcélok megfogalmazása egyszeri-ben kellemes tervezgetéssé válik, mikor a meg-fogalmazásukra rendezett ötletroham (brainstorming) a részvevõk számára világossá teszi,hogy csak el kell hagyni a „minõség” jelzõt, és ajövõbeli fejlesztésekre kell gondolni. Így meg-lepõen életszerû minõségcélokat és elérésükreszolgáló minõségterveket sikerül megalkotni. Aminõségcélok kitûzését, megvalósulásuk ellenõr-zését a 4. ábra szerinti táblázat nagymértékbenmegkönnyíti.

Fekvõ- és járóbeteg-ellátás irányítási szint

Ápolásifolyamatok

Fekvõbeteg-ellátásifolyamatok

Járóbeteg-ellátásifolyamatok

Diagnosz-tikai

folyama-tok

Ki-szolgálófolyama-

tok

Kapcsolódási felület: ↓↓ irányítás*, ↑↑ visszajelzés

Kapcsolódás

Kapcsolódás

K

←← vizsgálatkérõ lap→→ lelet

→→ igénylés←← szolgáltatás

←← beutaló→→ kontroll ambulancia

2. ábra: Egy kórházi folyamat dekompozíciója

Diagnosz-tikai

folyamatok

Kiszol-gáló

folyama-tok

MAGYAR MINÕSÉG 19

Informatikai struktúra, adatkezelés és -védelemIntegrált irányítási rendszer ma már elképzel-hetetlen megfelelõ informatikai infrastruktúranélkül. Az egészségügyi intézmények ellátottságae tekintetben nagyon egyenetlen, de többnyirealulmúlja a termelõszféra színvonalát. A tech-nikai minimum egy minden szervezeti egységetelérõ intranet volna, amely lebonyolítja az alap-tevékenységgel kapcsolatos belsõ adatforgalmat,emellett lehetõvé teszi az integrált irányításirendszer dokumentumainak biztonságos táro-

lását, hozzáférését, védelmét. Bár ily módonradikálisan csökkenthetõ a forgalomban lévõpapírmennyiség, teljesen nem szüntethetõ meg,mivel a törvény meghatározott információkpapíron való archiválását írja elõ.

Az informatikai rendszerrel szemben támasz-tott követelmények közül – a létezés és a meg-bízható mûködés mellett – legfontosabb a hálózatintegritásának biztosítása. Figyelembe kell venni,hogy a rendszerben a szó szoros értelmében létfontosságú adatok áramlanak, és mindenadatvesztés, csere vagy illetéktelen behatás vég-

Környezeti politika Minõségpolitika

Minõségirányítási KézikönyvSzervezeti és Mûködési Szabályzat

Törvények,Rendeletek,Alapító Okirat,KözgyûlésiHatározatok,Szabványok,Szakkönyvek,Szabályzatok

Egységszintû MûködésiSzabályzatok

Minõség- és Környezetirányítási Eljárások

Egyéb utasítások,szabályzatok

Kezelésiutasítások

ÁEU

Szakmai és ápolásiprotokollok

MellékletekAdatlapok, bizonylatok

IgazgatóiUtasítások

Minõség-,biztonsági-,

környezeti célok,Minõségtervek

Egyedikezelési terv,

beteg-dokumentáció

3. ábra: Integrált rendszer dokumentumai

4. ábra: Minõségcélok és ellenõrzésük

S

1

2

Cél Ki-indulásihelyzet

Elérni kívánthelyzet

Idõ-tartam/határ-

idõ

Mérési,ellen-õrzési

lehetõség,módszer,eszköz

Mérték(indi-kátor)

Felelõs,közre-

mûködõ,ellen-õrzõ

Alkalmazott/szükségesmódszer,

tevékenység,eszköz,

beruházás

Környezeti politika

Egységszintû MûködésiSzabályzatok

IgazgatóiUtasítások

Szakmai és ápolásiprotokollok

Kezelésiutasítások

Egyéb utasítások,szabályzatok

Adatlapok, bizonylatok Mellékletek Egyedikezelési terv,

beteg-dokumentáció

Minõség- és Környezetirányítási Eljárások

Szervezeti és Mûködési Szabályzat Minõségirányítási Kézikönyv

Minõségpolitika

Minõség-,biztonsági,

környezeti célok,Minõségtervek

20 MAGYAR MINÕSÉG

zetes következményekkel járhat. Ugyanakkorgondoskodni kell a betegjogi törvény szellemébena személyes információk védelmérõl és meghatá-rozatlan ideig történõ tárolásáról is.

A számítógépes hálózaton tárolt, feldolgozottés továbbított adatok védelme lényegében az ada-tok szándékos vagy véletlen megsemmisülésének,rosszhiszemû hozzáférhetõségének, eltulajdonítá-sának vagy manipulálásának megakadályozásahardver és/vagy szoftver eszközökkel. Az adat-védelemnek gyakorlati szempontból két aspek-tusa van: titokvédelem és zavarvédelem. Utóbbielvezet az elektromágneses kompatibilitás (EMC)problematikájához, aminek az egészségügybenkülönösen nagy jelentõsége van. Egyrészt aterápiás és diagnosztikai berendezések jó részejelentõs elektromágneses zavarforrásként mûkö-dik, és így veszélyt jelent a számítástechnikaihálózatra nézve, másrészt a szóban forgó beren-dezések – lévén maguk is számítógépes rend-szerek – ki vannak téve a külsõ terek zavaró hatá-sának.

A VEZETÕ MUNKATÁRSAK BEVONÁSA:TEAMEKAz integrált egészségügyi irányítási rendszereketa hagyományos módon csak szuboptimálisan,gyenge hatékonysággal lehet kifejleszteni. Amunkatársak, fõként az orvosok bevonásának, aszakmai követelmények valódi beintegrálásánakegyik hatékony módszere a munkacsoportok(teamek) szervezése. A minõségfejlesztési teamekés azok céljainak egyik lehetséges megközelítése akövetkezõ (KES-hivatkozásokkal):

I. Fekvõbetegteam (betegfelvétel és -elbo-csátás, betegvizsgálat, betegellátás) – BFE,BEV, BLL. Cél: A fekvõbeteg-ellátás, ezenbelül a betegfelvétel és -elbocsátás, beteg-vizsgálat, betegellátás alkalmazott általánosfolyamatának és konkrét osztályos folya-matainak leírása a KES BFE, BEV, BLLstandardjaiban foglalt követelmények figye-lembevételével.

II. Járóbetegteam (betegfelvétel és -elbocsá-tás, betegvizsgálat, betegellátás). Cél: Ajáróbeteg-ellátás, ezen belül a betegfelvételés -elbocsátás, betegvizsgálat, betegellátásáltalános folyamatának leírása a KES BFE,BEV standardjaiban foglalt követelményekfigyelembevételével.

III. Beteginformáció (Betegjogok, -oktatás, -tájékoztatás – BJT). Cél: Betegjogok leírá-sának, közlésének, a betegek oktatásának,tájékoztatásának kórházszintû egységesítésea KES BJT standard figyelembevételével.

IV. Minõségfejlesztés – MFL. Cél: a folya-matos minõségfejlesztés megvalósítása a

kórház mindennapi gyakorlatában a KESMFL standard figyelembevételével.

V. Kockázatkezelés (mûhiba). Cél: A koc-kázati tényezõk meghatározása, kockázatokcsökkentési módszereinek kidolgozása, sú-lyos hibák (sentinel events – mûhibák, hibáskezelések stb.) feltárása, a mûhibaperekbenvaló eredményes fellépés segítése.

VI. Humán erõforrás – MHM. Cél: A humán-erõforrás-menedzsment és a kapcsolódódokumentáció kórházszintû egységesítése aKES MHM standard figyelembevételével.

VII. Infrastruktúra – MBT. Cél: A kórházmûködéséhez szükséges alapvetõ infra-struktúra mûködtetési és biztonsági felté-teleinek meghatározása a KES MBT stan-dard figyelembevételével

VIII. Mûszer, gép – MBT. Cél: A kórház gyó-gyítótevékenységéhez szükséges alapvetõdiagnosztikai, terápiás és egyéb orvosi fel-szerelések mûködtetési és biztonsági fel-tételeinek meghatározása és teljesítése aKES MBT standard figyelembevételével.

IX. Betegdokumentáció. Cél: A betegdoku-mentáció folyamatos és rendszeres felülvizs-gálatának és elemzésének meghonosítása.

X. Kutatás, fejlesztés. A kórházban folyótudományos tevékenység publicitásánakfokozása.

XI. Mérés (indikátorok, HBCS, OENO, pénz-ügytechnikai mutatók, betegszámla, beteg-elégedettség). Cél: A kórház és az egyes osz-tályok teljesítményének mérhetõvé tétele.

XII. Dokumentációfejlesztés, -kezelés. Cél:A KES–ISO rendszerben megkövetelt doku-mentációs rendszer létrehozása.

Az egyes teamek éves feladatterv alapjántevékenykednek, amelynek fõ részei: Cél, Feladat,Munkamódszer, Megkívánt eredmény (outcome),Ellenõrzés, beszámolás, Munkaterv (a teamkészíti). Az egyes teamek kapcsolatát az 5. ábramutatja.

A teamek mûködésének egyik legfontosabb ered-ménye a minõségfejlesztés diverzifikációja ésbeépülése az intézmény mindennapos tevékeny-ségébe.

INTEGRÁLT AUDITAz integrált irányítási rendszereket – magukbana követelményszabványokban is elõírt módon –periodikusan felül kell vizsgálni mind az érintettszervezetnek (belsõ audit), mind a tanúsítótestületnek (tanúsító, felügyeleti, megújító audit).Az integrált irányítási rendszerek felülvizsgálata(auditja) a rendszerépítéshez hasonlóan nincs

MAGYAR MINÕSÉG 21

egyértelmûen szabályozva. Az 1993-ban hatálybalépett MSZ EN 30 011-X szabványsorozat szabá-lyozta ugyan a minõségügyi auditokat, hasonló-képpen az MSZ ISO 14 01X szabványsorozat ren-delkezett a környezetirányítási auditokról, azon-ban e szabványok fölött eljárt az idõ. Az említett6 szabványt helyettesíti az ISO 19 011, amely azegyüttes minõség- és környezetirányításiauditról rendelkezik.

A Magyarországon tevékenykedõ tanúsítószervezetek általában felkészültek az ISO9001:2000 szabvány alkalmazására, de az integ-rált tanúsítás többnyire párhuzamosan lefolyta-tott, különféle követelményszabványok szerintifelülvizsgálatot jelent.

Az ISO 19 011 szabvány így e tekintetben jelen-tõs elõrelépést jelent. Terminológiája alkalmaz-kodik az ISO 9001:2000 szabványéhoz, filozófiája,szemléletmódja is hasonló. Az alapvetõnek tekin-tett PDCA (Plan-Do-Check-Action – Tervezés–Cselekvés–Ellenõrzés–Beavatkozás) ciklust azauditfolyamat megvalósításában is alkalmazza.

Az auditorok kompetenciája integrált auditesetén az eddiginél sokkal lényegesebb kérdésséválik: az auditornak egyrészt ismernie kell azauditálandó szervezet alaptevékenységét szak-mailag is, másrészt járatosnak kell lennie minden,az adott irányítási rendszerekre vonatkozókövetelményszabványban is. A szabvány éppenezért megengedi azt, hogy több auditáló szervezet

5. ábra: Teamek kapcsolata

Felsõ vezetés VÉGREHAJTÁS

XII. Dokumentáció-fejlesztõ és kezelõ

team

I. FekvõbetegteamXI. Mérés team

Munkadokumen-

tumok

Minõségügyiosztályvezetõ

&Szakértõk

X. Kutatás, fejlesztésteam

IX. Betegdokumentációteam

VIII. Mûszer, gépteam

VII. Infrastruktúrateam

IV. Minõségfejlesztésteam

V. KockázatkezelésteamVI. Humán erõforrás

team

Kölcsönös tájékoztatásProblémafeltárás,megoldáskeresés

II. Járóbetegteam

III. Beteginformációteam

22 MAGYAR MINÕSÉG

együttes – kombinált – auditot folytasson le.Ebben az esetben természetesen különös figyel-met kell szentelni a felelõsségek és hatáskörökmegosztásának.

A szabvány bevezetõjében megemlíti, hogy azISO 9000 és ISO 14 000 szabványsorozatok hang-súlyozzák az audit azon szerepét, amelyet fontoseszközként betölt a minõség- és környezet-irányítási rendszerek hatékony megvalósításánakellenõrzésében és igazolásában. Az ISO 19 011szabvány azonban túlmutat ezen: irányelve-ket és útmutatást ad a belsõ/külsõ minõség-és/vagy környezetirányítási rendszerauditoklebonyolításához. Koncepciója, megfogalmazásaráadásul olyan sokrétû, hogy alkalmazhatóbármely más irányítási rendszer belsõ/külsõauditjához, regisztrációjához, akkreditációjához,illetve az ezen feladatokat ellátó auditorokképzéséhez és az ezt követõ személyzet-tanúsításhoz is. Ily módon a szakemberek öröm-mel vehetik kezükbe mint az integrált irányításirendszerek tanúsításának eddig nélkülözöttútmutatóját.

TAPASZTALATOK ÉS PROBLÉMÁKAz integrált irányítási rendszerek megjelenése éselterjedése új fejezetet nyitott mind a minõségfej-lesztésben, mind a szervezetek irányításában. Akörvonalazott struktúrák lehetõvé teszik, hogy a minõség kilépjen a „minõségbiztosítás” kalodá-jából, és a szervezet egészét átfogó menedzsment-technikává nõje ki magát. A folyamatmodellekmindazonáltal egyre strukturáltabbak és fino-mabbak. A dokumentációban megindult az igaz-gatási/szakmai és minõség(xxx)irányítási doku-mentumok integrálódása, és az informatikaiinfrastruktúra fejlõdésével párhuzamosan küszö-bön áll a részleges elektronikus dokumentum-kezelés. Az integrált irányítási rendszerek perio-dikus felülvizsgálatában az új nemzetközi audit-szabvány megjelenése paradigmaváltást teszlehetõvé.

Az ISO 9001:2000 szabvány – és az összes erreépülõ követelményszabvány – egyik legvonzóbbjellegzetessége a folyamatközpontúság, mivel alegtöbb vezetõ éppen ezt a szemléletet alkalmazzanapi gyakorlatában, csak legfeljebb nem így hívja.A folyamatok meghatározása mind az iparban,mind a szolgáltatásoknál – és különösképpen azegészségügyben – pontosan az a terület, ahol aleghatékonyabban összekapcsolható a tanúsításravaló felkészülés a szakmai akkreditáció elõkészí-tésével. A tapasztalatok szerint mind a vezetõk,mind a munkatársak e téren a legjobban aktivi-zálhatók, hiszen itt mindennapi munkájukról, amunkához kapcsolódó szakmai presztízsükrõl vanszó.

Az integrált rendszerek kiépítését számostényezõ befolyásolja. Elõrevivõ hatásként fog-ható fel, hogy a szervezetek igyekeznek megsza-badulni a „régi”, jelentõs bürokratikus terhetjelentõ „minõségbiztosítási” rendszerüktõl, ésolyan megoldást keresnek, amely a vezetés in-tegráns, nem külön dokumentálandó részévé tesziazt. Hódít az a felismerés is, hogy a jó integráltrendszer hatásos vezetési eszköz az értõk kezé-ben. Terjed az EFQM-koncepció is, amely szintemegköveteli olyan irányítási rendszerelemekbeintegrálását, mint a munkahelyi egészség-védelem és biztonság, kedvezõ társadalmi hatá-sok, eredményes gazdálkodás.

Számolnunk kell azonban a különféle rendszer-elemek hagyományos együttes alkalmazásánakkedvezõtlen, hátráltató hatásával is. Ezekegy része a rossz beidegzõdéseken alapszik, mintpl. a minõségirányítási és környezetirányításirendszer párhuzamos kiépítése és egyidejû, deelkülönült auditja. (Ezen a problémán kívánsegíteni az ISO 19 011 szabvány.)

Sajátos problémák forrása az, ha a szakmai ésirányítási rendszer felülvizsgálata külön folyamatkeretében valósul meg. Ha pl. a szervezet labo-ratóriumokkal is rendelkezik, az ISO 9001 szab-vány szerinti tanúsítás mellett ezek ISO 17 025szabvány szerinti minõségirányítási rendszerétakkreditációs eljárás keretében a NemzetiAkkreditáló Testület felügyeli. Kérdés: egy vagytöbb alapdokumentumot kell-e készíteni? (Azakkreditáció laboratóriumonként történik.)

Egyébként is, a dokumentáció integrált rend-szerek esetében számtalan buktatót rejt magába.Egységesített dokumentáció esetében ugyanis akülönféle auditáló és akkreditáló szervezetekképviselõi olyan anyagokba is betekintést nyer-hetnek, amelyekhez esetleg nincs kompeten-ciájuk.

Megfelelõ informatikai infrastruktúra le-hetõvé teszi az integrált irányítási rendszer doku-mentumainak biztonságos tárolását, hozzá-férését, védelmét. Bár ily módon radikálisancsökkenthetõ a forgalomban lévõ papírmennyi-ség, teljesen nem szüntethetõ meg, mivel atörvény az egészségügyben meghatározott infor-mációk papíron való archiválását is elõírja.

IRODALOMHajnal Miklós Pál–Papp Zsuzsanna: Integráltirányítási rendszerek kifejlesztése az egészség-ügyben. Új évezred – Új ISO 9000. MagyarországiTanúsított Cégek ISO 9000 Fóruma VIII.Nemzeti Konferenciája (Balatonfüred, 2001.szeptember 12–15.) kiadványa.Hajnal Miklós Pál, Holló János, Papp Zsuzsanna,Vidáné Laboncz Krisztina: Integrált rendszerek

MAGYAR MINÕSÉG 23

(MIR és KIR) bevezetésének tapasztalatai azegészségügyben. Magyar Minõség Társaság X.Magyar Minõség Hét (Budapest, 2001. november5–8.) kiadványa.Dr. Hajnal Miklós Pál: Integrált irányítási rend-szerek kifejlesztése egészségügyi intézmények-ben. Új ISO 9000 – Új gyakorlat. MagyarországiTanúsított Cégek ISO 9000 Fóruma IX. Nemzeti

Konferenciája (Balatonfüred, 2002. szeptember12–14.) kiadványa.Dr. Hajnal Miklós Pál: Integrált minõségirá-nyítási rendszer kialakításának szempontjai ésmódszerei az egészségügyi szervezetekben. ADebreceni Minõségügyi Napok DEMIN-2003(Debrecen, 2003) konferencia kiadványa.Dr. Kovács Katalin: Team-munka. Munkaanyag.

** A Quality Progress 2003. júliusi számában megjelent cikksorozat elsõ része. Folytatása következik.** Vezetõ minõségirányítási auditor, ASQ-tag.

Milyen a legjobb minõségrendszer?*

A Quality Progress folyóirat januári, Hat Szigmatémájú kiadásának megjelenését követõen közvet-len kapcsolású vitafórumunkra folyamatos üze-netek érkeztek, többen a Hat Szigma túlzott di-cséretére, illetve a kedvezõtlen tapasztalatokravonatkozó tájékoztatás hiányára panaszkodtak.

A folyóirat szerkesztõje, Debbie Philips-Do-naldson számos üzenetküldõt felkért, hogy küld-jön valamilyen, közlésre alkalmas cikket vagyolvasói levelet. Egy minõségbiztosítási mérnök,Steve Prevette hajlandónak mutatkozott, hogy azáltala legjobban kedvelt Deming-rendszerrõl vagya rendszerekben való gondolkozásról ír, és aztjavasolta, hogy biztassunk másokat is, hogyírjanak kedvelt módszertanaikról.

Körülbelül ezzel egyidejûleg az ASQ (AmerikaiMinõségtársaság) minõséginformációs központjá-nak egyik könyvtárosa, Sharron Manassa közöltevelünk, hogy mintegy 30 ilyesfajta kérést kapottjanuár folyamán. „Segítsenek. A vállalatom azzalbízott meg, hogy minõségi programot indítsak.Hol kezdjem?”

Prevette ötlete egyre inkább úgy tûnt, hogytöbb vevõ igényét is kielégíti. Philips Donaldsonés a Quality Progress más szerkesztõségi tagjaifelvették a kapcsolatot több gyakorlati szakem-berrel, elsõsorban olyanokkal, akik jelenleg is a„lövészárokban”, vagyis a napi gyakorlatban al-kalmaznak minõségtechnikákat és módszereket.A következõ cikkek bizonyosan nem terjednek kimindenre, de a rendelkezésre álló legnépszerûbb

módszertanokat felölelik. A módszerek végigmen-nek az alapnak tekinthetõ ISO 9000-tõl az össze-tettebb Baldridge-ig. Egyes szerzõk egyetlen mód-szerre, mások két vagy több módszer kombináció-jára esküsznek.

Nyilvánvaló, hogy a cikk elején feltett kérdésrenincs egyetlen helyes válasz. A megoldás az, hogyazt a módszertant vagy kombinációt kell alkal-mazni, amely a saját szervezete számára a leg-ésszerûbb – és ott mûködõképes.

Ha az Ön kedvenc minõségmódszertana nincsezek között, küldjön a szerkesztõnek errõl egy rö-vid cikket/beszámolót, vagy csak egy rövid levelet.

Olvasóink, különösen azok, akiknek a minõ-ség új, vagy az a feladatuk, hogy a semmibõl kezdjenek egy minõségprogramot, kíváncsian várják mondandójukat. Írjanak a szerkesztõnekeditor@asq.org címre.

A választék:– ISO 9000.– Minõségügyi Mûködési Rendszer (QOS).– Karcsú szervezet.– Hat Szigma.– A karcsú szervezet és a Hat Szigma kombiná-

ciója.– Deming-rendszerekben való gondolkozás.– Komplexitáselmélet.– Baldridge (észak-amerikai minõségdíj).– Fentiek együtt.– Másvalami.

Az ISO 9000 az integrált rendszereket felhasználóbaráttá teszi– David Shipley** –

A módosított ISO 9000:2000 szabványsorozat számos támpontot nyújt a szervezeteknek arranézve, hogy új minõségirányítási rendszert fej-

lesszenek és vezessenek-e be, vagy a meglévõtmódosítsák és jobbítsák.

A szervezeteknek szükségük van irányítási

24 MAGYAR MINÕSÉG

rendszerek kifejlesztésére és bevezetésére, ame-lyek alapját folyamatok vagy tevékenységekképezik. Ezek ugyanis módszeresen segítenek aszemélyzetnek, hogy megértse, mi a lényeges akövetkezetes, folyamatos fejlesztéshez. Nyilván-való, hogy nem a vezetõk és minõségügyi szakem-berek szereznek elõnyt olyan módosításokból,melyeket az ISO 9000 felhasználóbarát szabványképes megvalósítani.

Átfogóan elemezve különbözõ irányítási rend-szereket – egészségügyi és biztonsági (mint a BSI18 000), környezeti (ISO 14 000) vagy minõség-irányítási (ISO 9000) –, a hasonlóságok válnakszembetûnõvé. Valamennyi irányítási rendszer ötalapvetõ tényezõbõl áll: infrastruktúra (kör-nyezet), rendszer (mûködés), bemenet, folyamatés kimenet (ld. az 1. ábrát). A tényezõk kapcsolat-ban állnak egymással, és kihatnak a rendszerbevezetésére, integrálására és fejlesztésére.

1. ábra: Irányítási rendszer tényezõi

A rendszer bevezetéseA 19. századi orosz tudós és matematikus,Pafnutyij Csebisev szerint a tervezés hiánya ahibázás megtervezése. Számos tényezõ befolyá-solja egy irányítási rendszer sikeres bevezetésétvagy módosítását.

A bevezetés elõtt nélkülözhetetlen, hogy azüzletmenetet vagy szervezetet mélységében ele-mezzék ahhoz, hogy pontosan meghatározzák akibocsátandó termékeket és szolgáltatásokat. A meglévõ rendszer teljesítõképesség- és hiány-elemzése úgyszintén betekintést enged a szerve-zeti hierarchiába és a struktúra befolyására azüzletmenet folyamataiba és tevékenységeibe.

A társasági és szervezeti kultúra és azirányítási stílus befolyásolhatja a végeredményt.Gyakran akadályozza a fejlõdést a vezetõségnekvagy menedzsmentnek az az alapállása, hogy„senki sem írhatja elõ, hogy hogyan vezessem(vagy tegyem tönkre) az üzletemet”.

Egy irányításirendszer-felhasználó szemszö-gébõl nézve az ISO-szabványok az üzletmenetetés szervezetet azzal alapozzák meg, hogy azegyének hozzájárulását ismerik el a fenntarthatófejlõdés értékének. Az alkalmazottak bátorítása,

hogy vegyenek részt a rendszer bevezetési vagyátalakítási, fejlesztési szakaszában és dokumen-tálásában, minden szinten és munkakörbennöveli a tevékenykedõk tulajdonosi tudatát és aszemélyes felelõsségét a teljes bevezetési folya-mat során.

IntegrálásMit is jelent pontosan, hogy egy szervezet mitkíván elérni az irányítási rendszerek dokumen-tálásával és integrálásával?

Samuel Johnson, egy 18. századbeli angol író ésszótárszerkesztõ mondta, hogy „ha valamit megakarunk ismerni, legjobb, ha tudjuk, hogy hollehet megtalálni”. Ez az idézet vonatkozik azirányítási rendszerekre is. Egy irányítási rendszerdokumentációjának áttekintése azonban néha azta benyomást kelti, hogy megértéséhez a hierog-lifákban is jártasnak kell lennie.

Noha az audit bizonyíthatja, hogy egy minõség-irányítási, környezetközpontú vagy egészségügyiés biztonsági rendszer megfelel az elõírt szab-ványnak, a vezetõség és az alkalmazottak mégishajlamosak, hogy távol maradjanak a rendszertulajdonostudatától és a felelõsségétõl, hangoztat-va azt az olyan ismerõs mondást: nekem senki semondja meg, hogy mit tegyek! Ezenkívül a rend-szerkoordinátor dolga, hogy törõdjék mindazzal,ami az ISO 9000-hez tartozik.

Egyszerûen szólva: a megoldás nem az, hogyösszezavarjuk a rendszert, annyira zavarossá ésátlátszatlanná tegyük, hogy nehezen lehessenmegérteni. Ha a társaság eldöntötte, hogy integ-rálják a különbözõ irányítási rendszereket, min-den olyan információt, amelynek közvetlen ha-tása van az alkalmazottakra egy irányított tevé-kenységû vagy folyamatú rendszerben, könnyenhozzáférhetõvé és megérthetõvé kell tenni – ez azISO 9000 szabványok követelménye.

A rendszertulajdonosi tudatot ápolni kell azüzleti tevékenység minden szintjén, ha az alkal-mazottak felelõsek azért, hogy meghatározzák akülönbözõ rendszereket alkotó folyamatokat éstevékenységeket.

A kiválasztottak vagy önként jelentkezõk, akikközremûködnek az eljárások integrálásában, cél-szerûnek tekinthetik, hogy maguk rangsoroljákaz átfogó rendszer hatékonyságára vonatkozóeljárásokat jelentõségük szerint, és azutánfigyelemmel kísérjék az elõrehaladást a dokumen-táció áttekintése és kiegészítése vagy jóváhagyásaalapján. Azokat a közös vagy hasonló irányításirendszereljárásokat, amelyeket integrálni lehet,az 1. táblázatban mutatjuk be.

uktúra (környezet)

rendszer/mûködés

bemenet folyamat kimenet

Infrastruktúra (környezet)

rendszer/mûködés

bemenet folyamat kimenet

MAGYAR MINÕSÉG 25

FejlesztésA minõségszakemberek hivatkozhatnak a köz-ismert Metro ejtõernyõs (Metro Para) repülõk„fogadalmára”: „Mi, nemakarók, tudatlanságtólvezérelve, megtesszük a lehetetlent a hálátlanok-nak. Olyan sokat tettünk, olyan hosszú idõn át,olyan kevéssel, hogy most már képesek vagyunk,hogy bármit megtegyünk semmivel.”

A rendszer bevezetése és integrálása közvet-lenül hat a fejlesztésre. De az alkalmazottak és avezetõség teendõinek jegyzéke és céljai köztieltérések gyakran elrettentenek a folyamatosfejlesztéstõl. Ha nem mindenki játszik ugyanab-ból a kottából, vagy követi ugyanazt az utasítást,nehéz elérni a folyamat összhangját és a rendszerjavulását.

Az ISO 9000 azzal segíti a módszeres fejlesz-tést, hogy mindenki egyetért azzal, amit tenni

kell: hangsúlyozza a tervezést és mérést, avevõközpontúságot, a folyamattulajdonosi szem-léletet, a felelõsséget, a számonkérhetõséget.

Tervezett és mért fejlesztés. A rugalmas válto-zás az a képesség, hogy az eltérõ körülményekhezalkalmazkodnak, vagy visszatérnek az eredetiállapothoz. A tervezés és mérés kritikus abban atekintetben, hogy ne értelmezzék a módosítástmegelõzõ tervezésnek. Egy meghatározott terü-leten belül tapasztalt változás mértékének figye-lemmel kísérése és feljegyzése biztosítja, hogy aváltozás rugalmas lesz. A tervezés és mérés integ-rálva van az ISO 9000-be.

A vevõközpontúság. Hajlamosak vagyunk, hogyösszekeverjük a vevõk kívánságait és szükség-leteit a vevõk elvárásaival és elõírásaival. Ha azISO 9000 követelményeinek megfelelõen tömörenmeghatározzuk és megállapodást alakítunk ki a

1. táblázatIntegrált minõség-, egészségügyi és biztonságirányítási rendszereljárások

Eljárás (általános) Elsõbbség Átvizsgálva KiegészítveFeljegyzések kezeléseDokumentumok kezeléseBelsõ auditokVezetõségi átvizsgálásHelyesbítõ tevékenységMegelõzõ tevékenységA folyamat figyelemmel kísérése és méréseMérõeszközök kalibrálásaAdatok visszacsatolása

Eljárás (általános) Elsõbbség Átvizsgálva KiegészítveVáltozások kezeléseOktatás (szabályzatok és szabványok)Erõforrások (munkahelyi környezet és infrastruktúra)AdatelemzésBelsõ és külsõ kommunikáció és az érdekeltek követelményei teljesítésének elõsegítése (beleértve az érdekeltek panaszait)Politikák és célok meghatározásaRövid távú célok kitûzéseÜzleti stratégia és éves mûködési terv kidolgozásaIrányítási rendszer felépítéseFelelõsség- és hatáskör-kijelölésIrányítási rendszer teljesítményeA folyamatos fejlesztésigények értékeléseAz érdekeltek követelményeinek azonosításaBeszerzés

26 MAGYAR MINÕSÉG

külsõ és belsõ vevõk elvárásaira és elõírásairavonatkozóan, ez hozzájárul, hogy világossá te-gyük, mibõl áll egy üzleti vállalkozás vevõközpon-túsága. A folyamatok vagy tevékenységek követ-kezetesen arra szolgálnak, hogy biztosítsák akülsõ és belsõ vevõket, hogy a kívánt terméketvagy szolgáltatást megkapják.

Ha a szervezet meghatározta a belsõ és külsõvevõk követelményeit és azt, hogy az elõírásokathogyan teljesítik, a nyílt kommunikáció elõ-segítésén és fenntartásán múlik az irányításirendszer folyamatos fejlesztése.

Mélyebb folyamattulajdonosi tudat, felelõsségés elszámoltatás. További fejlesztések valósít-hatók meg, ha olyan ISO 9000 környezetetteremtenek, ahol az alkalmazottak tudatábanvannak, hogy felelõsek és elszámoltathatók akülönbözõ üzleti folyamatokért és tevékenysé-gekért. Ez növeli az irányítási rendszer tulaj-donosi tudatát.

Az ACID* vizsgálat igen fontos eszköz ahhoz,hogy részletekben értékeljük egy irányítási rend-szer fejlõdését és jobbítását.

Sohasem hallottak róla? Fontos, hogy a következõket hajtsák végre az

irányítási rendszer integrálása és fenntartásasorán:

– (Avoid) – El kell kerülni a rendszer dokumen-tációjának és erõfeszítéseinek kettõzését.

– (Cohesive) – Összefüggõ rendszerek kelle-nek, amelyek logikusak és a rendszer hasz-nálói könnyen megértik.

– (Integrated) – Biztosítani kell, hogy az integ-rált rendszerek különbségei áttekinthetõkvagy varratmentesek legyenek a felhasználószámára.

– (Dynamic) – Dinamikus rendszerek legye-nek, amelyeket az aktivitás, a haladás és azátmenet jellemez.

Az ISO 9000 a WIMPS-t szolgálja?Kudarcot vallani? Fenntartani? Sikerre vinni? Ha adva vannak a feltételek, legtöbb üzleti vál-lalkozás és iparág a sikerre törekszik. Az itt leírtmegközelítés (WIMPS)** megfogható és mérhetõirányításirendszer-eredményekkel szolgál. Végülis talán ezért van az ISO 9000.

*** (Megjegyzés: az ACID betûszó a következõ négy bekezdés jellemzõ angol kifejezéseibõl tevõdik össze).*** A WIMPS (worthwhile improvements made practical systematically) szabad fordításban: a fáradságot megérõ fejlesztések rend-

szeres gyakorlatba vétele.*** Minõségmenedzser, vezetõ minõségauditor, ASQ-tag.

Minõségügyi mûködési rendszer (QOS) – egyszerû módszernagyoknak vagy kicsiknek

– Carl W. Keller*** –

Az utóbbi 15 évben számos minõségirányításitípusban és szemléletben vettem részt, és majd-nem az összes minõségirányítási rendszert (QMS)láttam. Sok minõségkezdeményezés lebeg a felszí-nen körös-körül, és néhányat túlzások vesznekkörül. Egyes kezdeményezések közel állnak adivathóborthoz és propagandafogáshoz, míg má-soknak valamelyest nagyobb a jelentõsége.

Nos, melyiket választanám, ha szabadon dönt-hetnék, és a pénzemért a legtöbbet szeretnémkapni? A legnagyobb örömöm az volt, amikor aFord Motor Co. minõségirányítási mûködési rend-szerét (QOS) volt szerencsém bevezetni. Ezt aFord 1986-ban fejlesztette ki, 1988-ban követel-ményként hozzátéve a Q1 beszállítói tanúsítá-sához.

A Ford beszállítóit QOS szerint értékelik,amely számos kritériumot tartalmaz, beleértve akommunikációt, a teammunkát, a mérhetõ jel-

lemzõket és a folyamatos fejlesztést. A QOS azon-ban épp olyan könnyen alkalmazható egy nemgépjármûipari beszállítószervezetben is, amelynem tartozik a QOS, Q1, QS-9000 vagy TS 16 949alá (ez utóbbiak az ISO 9000 minõségügyi irá-nyítási szabvány gépjármûipari származékai).Valójában a Fordon kívül a QOS kezdeményezéstüzletviteli mûködési rendszer (BOS) néven is-merik.

A QOS/BOS mûködési filozófiájának része: egystrukturált teammegközelítés, szabványosítotteszközök alkalmazása az adatgyûjtéshez, struk-turált jelentési ûrlapok és egy zártkörû folya-matos fejlesztési ciklus. Az élesszemû megfigyelõkfelismerhetik, hogy meglehetõsen hasonlít W.Edwards Deming 14 alapelvére.

Miért is szeretem a QOS/BOS módszertant? Az egyszerûsége miatt. Azért, mert teammunkánalapuló kezdeményezés, bevezetéséhez, és alkal-

MAGYAR MINÕSÉG 27

mazásához nincs szükség 10 statisztikust foglal-koztató óriásvállalatra. Az utcai kávézónak éppenolyan könnyen hozhat hasznot, mint egy nagygyártómûnek.

Bárki képes az átlagos szállítási idõt, az egymil-lió darabra esõ hibás terméket vagy a vevõktõlvisszaküldött selejtszázalékot nyomon követni.Team alakítása a vevõi elégedettség követésére ésjavítására ezeken vagy más fontos területekennem emészt fel túl sok idõt, és nem is megfizet-hetetlen.

A vevõi elégedettség a figyelem központjábanAz ISO 9001 jelentõs beruházást kíván, hogy afolyamatos fejlesztést bizonyítsák, és vannak,akik egy Hat Szigma övért 70 000 USD-t vagy mégtöbbet is hajlandók fizetni. A QOS/BOS viszontolyan minõségirányítási rendszert kínál egyszerû,nagyképûségtõl mentes alakban, amit mindenkimegért.

Ebben rejlik az ereje. Mindenki képes meg-érteni, és ezért minden alkalmazott hajlamosabb,hogy ténylegesen alkalmazza is. Nincs szükségarra, hogy a beruházások megtérülésére vagy adokumentumok félévenkénti úgynevezett átvizs-gálására túlzott igényeket támasszanak, amikötelezõ az ISO 9001 szerint tanúsítottaknak. Ittnincsenek katonás parancsok sem, csak azalapvetõ vevõi elégedettség van a középpontban.

A gondolatmenet egyszerû, valahogy ilyen:1. A vevõi elvárások azonosítása.2. Az elvárásokat befolyásoló kulcsfolyamatok

azonosítása.3. A mérhetõ jellemzõk megválasztása annak

alapján, hogy mi kritikus a vevõ szempont-jából.

4. A mérhetõ jellemzõk alakulásának nyomonkövetése.

5. A folyamat késõbbi teljesítõképességénekelõrejelzése.

Ezek a feladatok egy zárt hurok mentén, afolyamatos fejlesztés kerekén vannak elhelyezve.A kerékagy – az alkalmazottak állandó tudatossá-ga – valószínûleg a legkritikusabb rész. Ha a felsõvezetésnek csak egyetlen hibája is volna, amelymiatt a szervezet nem aratja le a QMS rendszerelõnyeit, akkor ez az, hogy következetesen nemeléggé tudatosan teljesíti a vevõ igényeit.

A QOS/BOS elvárja, hogy a tudatosságot aszervezet minden szintjén megnöveljék. Kívána-tos, hogy a team vezetõje a vezetõség tagja legyen,és minden mérhetõ jellemzõ kialakítói közöttlegyenek alkalmazottak az egész szervezetbõl. Ez az összes szinten biztosítja a hitelességet.

Az ISO 9001:2000 évi módosítása kísérletettesz erre a hitelességre azzal, hogy megköveteli aminõségicélok meghatározását, de rendszerintelégtelen a teljes folyamat minden dolgozójatudatosságához, és nem kíván bemenõ adatotminden szintrõl.

A vevõk számos fontos elvárása közös, füg-getlen a termék vagy szolgáltatás fajtájától, a vál-lalat nagyságától vagy a vezetõség szervezetétõl.A vevõk a legjobb minõségû terméket kívánják alegolcsóbban, és pontosan leszállítva.

A kulcsfolyamatokA vevõk elvárásainak meghatározása után a QOSa kulcsfolyamatok meghatározását igényli. Ezek afolyamatok, amelyek legnagyobb valószínûséggelakár pozitívan, akár negatívan befolyásolják avevõk elvárásait.

A folyamatokhoz mérésük céljából értékeketkell rendelni. A mérhetõ jellemzõk a kritikusértékek lesznek. Ezeket lehet folyamathoz vagyeredményhez kapcsolni, de ne legyen túl sokmérhetõ érték, mert ebben az esetben kevésbéösszpontosítanak a fontosabbakra, hanem inkábbazokra, amelyek kényelmesen mérhetõk.

Minden mérhetõ jellemzõt követik az idõben(rendszerint havonta), és kijelzik valamilyenmódon, hogy minden alkalmazott láthassa,hogy jól vagy rosszul dolgoznak. Ha negatív vál-tozást tapasztalnak, az alkalmazottak elemzik,hogy ez hogyan fordulhatott elõ, és milyenhatással lesz a jövõben a folyamat teljesítõ-képességére.

A folyamat során alkalmazott technikák/eszközök a trendkártyák minden mérhetõ jel-lemzõre. Pareto vagy kör(tortaszelet)-diagramokés idõben változó adatokat jelzõ eszközök, mintpl. a Paynter-kártya.

Az alkalmazottak bevonásaSok más kezdeményezéstõl eltérõen, ha csak azalapvetõ fontosságú diagramokat függesztik ki,amelyek egy alapvonalat és a havi elõrehaladástmutatják, a dolgozók ezeket a saját munkájukravonatkoztatják. Meglepõ, hogy mennyire sajátjuk-nak érzik, és milyen találékonyak, hogy a negatívtendenciákat kijavítsák vagy a pozitív tenden-ciákat folytassák. Az a fõ, hogy a folyamatok avevõi elégedettséget és végsõ soron az üzleti ered-ményeket javítsák.

Van-e a többi QMS-módszertannak érdeme?Bizonyára van, de vegyük tudomásul, hogy sokvállalat nem hajlandó õket használni. Bár-mennyire is óhajtjuk, hogy a felsõ vezetõséglelkesedjen a minõségprogramok iránt, a végre-hajtó vezetõk gyakran nem adnak ezeknek a prog-ramoknak kellõ támogatást.

28 MAGYAR MINÕSÉG

Hiába küld a felsõ vezetõség alkalmazottakat aHat Szigma felsõ tanfolyamokra, vagy kiakaszt-hat egy ISO 9001 tanúsítványt az elõcsarnokban,mégis csak kevesen fogják a kezdeményezéseketvalaha is többre alkalmazni, mint marketingcélra.A dagályos küldetésnyilatkozatok és minõség-kézikönyvek gyakran továbbra is ott porosodnak,mivel a kezdeményezéseket nem kommunikáljákfolyamatosan. Végül is szóbeszédként vagy divat-ként értelmezik õket.

A fentiekben csak alapfokú áttekintést adtam aQOS/BOS módszertanról, és nem kívánok bár-milyen szempontból is QOS/BOS-szakértõ lenni.Számos vállalat specialista a QOS/BOS oktatás-

ban és értékelésben, és a Ford Q1 beszállítók ezta koncepciót rendszerük részeként szélesebb kör-ben alkalmazzák. Az összes kezdeményezésalapelve – amióta a QOS/BOS-módszertan elkez-dõdött – ugyanaz volt: a kulcskérdés a folyamatosfolyamatfejlesztés.

A QOS/BOS-módszertan egy könnyen elérhetõ,de mégis nagyon hatékony, folyamatos fejlesztésieszközt kínál, amely következetesen elõsegíti azalkalmazottak bekapcsolódását.

Sok évvel ezelõtt kaptam egy Bevezetés aMinõségügyi Mûködési Rendszerbe példányt, ésazóta is minõségirányítási rendszerem alapjakénthasználom.

A TÁRSASÁG HÍREI ÉS PROGRAMJAI

Olvasóink bizonyára emlékeznek rá, hogy lapunk – kérdõív formájában – minden évben egyszerkikéri olvasóink véleményét elégedettségükrõl és javaslataikról, hogy minél jobban alkalmazkodhas-sunk igényeikhez. Ezt tesszük most is, a kérdõívet mellékeljük ehhez a számhoz.A véleményeket, melyeket február végéig kérünk megküldeni, májusi számunkban értékeljük, és közzétesszük az összesítést. Kérjük, minél többen küldjék vissza a kitöltött kérdõíveket, és – ha idejük engedi – a hátoldalonadjanak szöveges értékelést, tegyenek javaslatokat is. Ezek közül idézni fogunk az értékelésben, éstermészetesen – erõnkhöz képest – a javaslatokat is teljesítjük, amint ezt eddig is tettük. Örömmelvennénk, ha egyesek részt vennének a szerkesztõbizottságban is, és megírnák erre irányulószándékukat.Fáradozásukat elõre is köszönjük.

Szerkesztõbizottság

VII. Építésügyi KonferenciaHévíz, 2004. március 8–9.

Az évente hagyományosan megrendezésre kerülõépítésügyi konferenciák keretében következete-sen törekedtünk az építõipart érintõ mindenkoriaktuális témák napirendre tûzésére. Ez a jelenlegi– az MMT, valamint EOQ MNB ÉpítésügyiSzakmai Bizottsága által szervezett –, VII.Építésügyi Konferencia szervezése során is alap-elvünk volt. Természetesen az immár közvetlenülelõttünk álló EU-csatlakozás problémaköre hatá-rozza meg az elõadások fõ tematikáját, melyetbõvítettünk a korábbiakhoz képest.

Az építõipart érintõ alapvetõ témakörök mellett– mint például az új Országos Lakás- és ÉpítésügyiHivatal irányító-, szabályozótevékenysége – szere-pelnek az egész népgazdaságot érintõ feladatokmegoldásának és szabályozásának kérdései, minta Nemzeti Fejlesztési Terv és a régiók kialakí-tásának problémaköre. Ezeken túlmenõen olyan„hagyományos” feladatoknak az EU elõírásához

való végsõ igazításáról is hallanak elõadásokat,mint a közbeszerzés, a fogyasztóvédelem vagy aszabványok gyakorlati érvényesítése.

A „minõség” fogalmához kapcsolódóan tájéko-zódhatnak a szakemberképzésrõl és tanúsításról.Megismerkedhetnek egy választott önkormány-zati szervezet és egy városvédõ (civil) szervezetpéldaértékû együttmûködésével.

A konferencián való részvételt építõipari tevé-kenységet végzõ szervezetek, építési tevékeny-séghez kapcsolódó feladatokat is ellátó ön-kormányzatok, kutatási intézetek, oktatásiintézmények vezetõinek és munkatársainakajánljuk.

A résztvevõk számára a konferencia helyszíne,a Hotel Panoráma [8380 Hévíz, Petõfi S. u. 9. tel.: (83) 341 074, fax.: (83) 340 485, e-mail:reserve@hotelpanorama.hunguesthotels.hu]kedvezményes szálláslehetõséget biztosít.

MAGYAR MINÕSÉG 29

PROGRAM2004. március 8.

10.00 Regisztráció12.00 Ebéd13.00 Elnöki megnyitó, programismertetés

Elnök: László László fõtitkár,Építéstudományi Egyesület

13.10 Az Országos Lakás- és Építésügyi Hivatalfeladatai, konkrét célkitûzései, az építésügyirányításában betöltött szabályozási tevé-kenysége, munkamódszereiElõadó: Fegyverneky Sándor hivatalvezetõ,Országos Lakás- és Építésügyi Hivatal

14.10 Az ÉMI tevékenységének továbbfejlesztése,annak az EU gyakorlatához és szabályozá-sához való igazítása, különös tekintettel azépítésfelügyeletre és az alkalmassági bizo-nyítványok kiadására Elõadó: Karikás György fõigazgató,Építésügyi Minõség-ellenõrzõ és InnovációsKht.

15.10 Kávészünet 15.30 Szakemberképzés, tanúsítás és regisztrálás

Elõadó: dr. Balogh Albert alelnök,EOQ MNB

16.30–17.30 A szabványok alkalmazásának gya-korlati kérdéseiElõadó: dr. Bíró Béla fõosztályvezetõ,Magyar Szabványügyi Testület

18.30 Találkozó a szálloda halljában19.00 Vacsora a Magyar Csárdában

2004. március 9.

8.30 A Nemzeti Fejlesztési Tervben megfogal-mazott célkitûzések megvalósításának, azEU-pályázatok elõkészítésének helyzete ésezeknek a régiók kialakításához kapcsolódófeltételeiElõadó: dr. Baráth Etele államtitkár,Nemzeti Fejlesztési Terv és EU Támoga-tások Hivatal

9.30 A közbeszerzés aktuális kérdéseiElõadó: dr. Várday György egyetemi tanár,Budapesti Mûszaki Egyetem Mérnök-továbbképzõ Intézet, a Magyar Közbeszer-zési Társaság elnöke

10.30 Kávészünet10.50 A fogyasztóvédelem aktuális kérdései;

garancia és szavatosságElõadó: dr. Huszay Gábor fõigazgató,Fogyasztóvédelmi Fõfelügyelõség

11.50 Építészeti értékek és hagyományok védel-me CeglédenElõadó: Márkus János elnök,Ceglédi Városvédõ és Szépítõ Egyesület

12.50 Elnöki zárszó

13.00 Ebéd

Bemutatkozik új munkatársunk

Nick Katalinrendezvényszervezés-vezetõ

Nyelvtagozatos gimnáziumot követõen, 1978-ban elvégeztem az Egészségügyi Fõiskolát,majd dietetikusként dolgoztam a tapolcai és zalaegerszegi kórházban. Munka mellett aVendéglátó-ipari Fõiskolán szereztem vendéglátó-ipari és idegenforgalmi üzemgazdászoklevelet. 1987-tõl német beutazó referensként, szállodaigazgatóként, majd – 1992-tõl –az Adrianus Idegenforgalmi és Kulturális Szolgáltató Bt. képviselõjeként utazás-szervezéssel, vendéglátással és kulturális rendezvények lebonyolításával foglalkoztam.

Komoly kihívásnak és nagyszerû lehetõségnek tekintem, hogy 2003 októbere óta a Magyar Minõség Társaság rendezvényszervezés-vezetõjeként közremûködhetek aminõségirányítással kapcsolatos ismeretek terjesztésében.

30 MAGYAR MINÕSÉG

Felhívás(szja közcélú felhasználására)

Felhívjuk szíves figyelmét az 1966. évi CXXVI. törvényre, amely a személyi jövedelemadó meghatáro-zott részének az adózó rendelkezése szerinti, közcélú felhasználásáról szól.Ön a 2003. évi személyi jövedelemadó bevallásának alkalmával dönt arról, hogy az adó 1%-át milyenközcélú felhasználásra fordítja. Kérjük, hogy ezzel támogassa a Magyar Minõség Társaságot, hogymûködésével továbbra is szolgálhassa a hazai minõségtudat fejlesztését.

A Társaság adószáma: 19668174-2-43Magyar Minõség Társaság

A Minõség Oktatásért Alapítvány 1993. május óta támogatja a minõség oktatását.Az Alapítvány adószáma: 18050385-1-43

Minõség Oktatásért Alapítvány

Szívélyes üdvözlettel:Lepsényi István Dányi István

a Magyar Minõség Társaság az Alapítvány kuratóriumánakelnöke elnöke

HAZAI ÉS NEMZETKÖZI HÍREK, BESZÁMOLÓK

Lejárt rendszertanúsítványokEzúton hívjuk fel mindazok figyelmét, akiket ez érint, hogy az ISO 9001:1994, az ISO 9002:1994 és az ISO9003:1994 szabvány szerint kiadott tanúsítványokat 2003. december 15-étõl kezdve érvénytelennek kelltekinteni, akkor is, ha a tanúsítványon feltüntetett érvényességi idõ esetleg ennél hosszabb. Ez remél-hetõleg ritkán fordul elõ, mert az illetékes szervezetek már az ezek helyébe lépõ új (ISO 9001:2000) szab-vány megjelenésekor erre felhívták a figyelmet.

Vannak azonban olyan szervezetek, amelyek tudatában vannak annak, hogy tanúsítványuk lejárt, de a tanúsítás megújításáról nem tudtak kellõ idõben gondoskodni, és dokumentumaikon vagy propagan-daanyagaikban még mindig az szerepel, hogy tanúsított minõségirányítási rendszerük van. Ilyen esetbensürgõsen intézkedni kell arról, hogy ezeken a helyeken legalább a „tanúsított” szót töröljék, hiszen aminõségirányítási rendszer akkor is mûködhet, ha nincs érvényes tanúsítványa. A célszerû eljárás ter-mészetesen nem ez, hanem a tanúsítás megújítása, hiszen ez az esetek többségében a versenyképességegyik elõfeltétele.

A TQM sikeres alkalmazásának elismerése és „tanúsítása” európai szinten

Kiváló szervezetek elismeréseAz Európai Kiválóság Díjat mûködtetõ EFQM2000-ben a Kiválóságmodell továbbfejlesztésévelegy idõben az elismerési rendszerét is kibõví-tette.

Az elmúlt 5 évben 23 európai országból évente40–60 szervezet pályázta meg az Európai Kiváló-

ság Díjat. Ez a szám igen elenyészõ ahhoz képest,hogy Európában mintegy 4-5 millió szervezetalkalmazza a Kiválóság EFQM által kidolgozottmodelljét az önértékelés és a szervezet folyamatostovábbfejlesztése érdekében.

Közülük több ezer vállalkozás komoly eredmé-nyeket ért el, azonban az európai díjra nem min-

MAGYAR MINÕSÉG 31

den sikeresen alkalmazó pályázik, és a pályázókközül is mindössze 15–20 vállalkozás jut döntõbe,amely már oklevélszintû elismeréssel jár. A díjnaktermészetesen azért magas az elismertsége, mertévente 10–12 szervezet kaphatja meg egy bi-zonyos szint (600–750 pont) elérése esetén. AzEFQM az elismerési rendszere továbbfejlesztésesorán egyrészt bõvítette az évente kiadhatódíjak számát, másrészt a korábbi háromszintûdíjrendszerét további két elismerési szinttelegészítette ki. A 2003-as évet megelõzõenévente kategóriánként 1 fõdíjat (Award) és 2-3díjat (Prize) adtak ki európai szinten. A kategó-riánként maximum 1 fõdíj 2003-ban is meg-maradt, azonban kategóriánként 4-5 díjat isodaítéltek azon szervezetek számára, amelyekmagas összpontszámot (600–700) értek el, ésemellett 1-1 területen kiemelkedõ eredményttudtak felmutatni (pl. Díj a Vevõközpontúságért,Díj az Eredményorientáltságért stb.)

Elkötelezett a Kiválóságért és Elismerés aKiválóságért A díjszint alatti két újabb elismerési szintet (ld. 1.ábra) azért fejlesztette ki az EFQM, mert egyrésztösztönözni akarja a szervezeteket a teljes körûminõségirányítás és az önértékelés rendszeresalkalmazására, másrészt európai szinten kívánjaelismerni azon szervezeteket, amelyek bizonyí-tani tudják, hogy a TQM és az önértékelési modellalkalmazásával folyamatosan fejlõdtek mind avevõi és dolgozói elégedettség, a társadalmi hatásés a kulcsfontosságú eredmények, mind az alkal-mazott módszerek terén.

A két új szintre egész évben folyamatosanlehet pályázni, míg a díjszintû elismerésreévente egy alkalommal pályázhatnak a cégek. A két alsóbb szintû elismerés követelményrend-szere segíti a szervezeteket abban is, hogy aminõségbiztosítási, -irányítási rendszer kifejlesz-tését követõen hogyan induljanak el a TQM alkal-mazása felé.

Alap: a Kiválóságmodell szerintiönértékelés Magyarországon ma már több ezer szervezetalkalmazza sikeresen az ISO 9000 szerinti

minõségirányítási rendszert. A 2000-ben kifej-lesztett új ISO 9000 szabvány az önértékelést iselõírja a szervezetek számára, azt azonban nem,hogy az önértékelést milyen módszer alapjánvégezzék el.

A kiválóságmodell szerinti önértékelés az egyikleggyakrabban alkalmazott módszer a szervezetikultúra fejlesztésére. A módszer a szervezetekértékelésében, erõs és fejlesztendõ területeinekazonosításában hasznos menedzsmenteszköz.Mint ahogy a nevében is benne van – ön-értékelés –, a szervezet vezetése maga végzi ameghatározott kritériumok szerinti értékelést,felülvizsgálatot, persze sokszor külsõ tanácsadóvagy szervezet módszertani segítségével. Elõszörmeghatározza, hogy milyen fejlesztendõ területeivannak, majd e területek közül rangsorolja, hogya következõ évben, években mely területen,milyen mértékben kíván fejlõdni. A kijelölt terü-letekre fejlesztõ teameket, projekteket hoz létre, afejlesztéseket megvalósítja, az alkalmazott mód-szereit az eredményesség fokozása érdekébentovábbfejleszti, mérve közben érintett és érdekeltfeleinek, vevõinek elégedettségét. A folyamatosfejlesztés tehát tudatos, mérhetõ, a mód-szerek alkalmazására épül, alapul veszi másokjó tapasztalatát, jó gyakorlatát (bench-marking), és nemcsak a termelési rendszerhezkapcsolódik, hanem a szervezet összes terü-letét magában foglalja a stratégiai kialakítástólaz emberi erõforrás fejlesztésén át a folyamatokmenedzseléséig.

A Minõségfejlesztési Központ 8 éve értékeli aNemzeti Minõségi Díjra beadott önértékelésipályázatokat. Az elsõ 5 évben a szervezetek azemberi erõforrás fejlesztése és a stratégia terü-letén átlagosan alacsonyabb pontszámot értek el,mint a folyamatok menedzselése terén. Ez azeredmény annak volt köszönhetõ, hogy a minõ-ségbiztosítási rendszer kiépítésével a folyamatokszabályozásában, menedzselésében komoly ered-ményt értek el a szervezetek, de kevés energiátfordítottak az emberek és a stratégia módszerei-nek tudatos fejlesztésére. Amikor azonban atanúsítást követõen a teljes körû minõség-irányítás alkalmazását kezdi meg a szervezet, a korábbinál nagyobb energiát kell fordítani astratégia tudatos kialakítására, a stratégiábólkövetkezõ kulcsfolyamatok meghatározására ésmenedzselésére, az elégedettség mérésére ésfokozására, a külsõ és belsõ teammunkára, azemberi erõforrás fejlesztésére és a partneriegyüttmûködésre. Az önértékelés rendszeresvezetõi teammunka, melyet az elsõ számú vezetõteljes elkötelezettsége nélkül a minõségbiztosításivezetõ és csapata nem tud sikeresen és hosszútávon megvalósítani. Az önértékelési módszer

D ÍJ szin t

E L K Ö T E LE Z E T T a K iv á ló s á g é rt

5 . s zin t F Ő D ÍJ A S (7 0 0 -7 5 0 p o n t )

4 . s zin t D ÍJ A Z O T T (6 5 0 -7 0 0 p o n t )

3 . s zin t D Ö N T Ő S (5 5 0 p o n t fe le t t )

2 . s zin t (4 0 0 p o n t fe le t t )E L IS M E R É S a K iv á ló s á g é rt

1 . s zin t (2 5 0 -4 0 0 p o n t )

1. ábra: A Szervezeti Kiválóság öt szintje

DIJszint

ELISMERÉSa Kiválóságért

ELKÖTELEZETTa Kiválóságért

5. szint FŐDÍJAS (700–750 pont)4. szint DÍJAZOTT (650–700 pont)3. szint DÖNTŐS (550 pont felett)

2. szint (400 pont felett)

1. szint (250–400 pont)

32 MAGYAR MINÕSÉG

alkalmazását azonban a teljes vezetésnek megkell tanulnia, és tudni kell hatékonyan alkal-mazni a szervezet sikeres mûködése érdekében,ami nem könnyû feladat. Az önértékelésnagymértékben különbözik a már jól ismert ésalkalmazott belsõ audittól. A belsõ audit és ter-mészetesen a külsõ audit során is, elsõsorban aNEM-megfelelõséget keressük, akár a nemmegfelelõ mûködést a szabványhoz képest, akár anem megfelelõ mûködést a saját, szabályozottmûködésünkhöz képest. A szervezet önértékelésesorán pedig számba vesszük az összes módszer-beli és eredmény szerinti erõsségeket, vala-mint fejlesztendõ területeket, melyek a szer-vezet állandó továbbfejlesztéséhez vezetnek, éseredményeinket mások, a legjobbak és a sajátcélkitûzésünkhöz viszonyítva értékeljük.

Az önértékelés rendszeres tevékenység, tükör a szervezet számára. A fejlõdéshez fontos, hogytudjuk, hol vagyunk, de elengedhetetlen az is,hogy kitûzzük, hová, mikorra akarunk eljutni, éspersze azt is meg kell határoznunk, milyen mód-szerrel érhetjük el a kitûzött céljainkat. Azönértékelés „csak” egy állapotfelmérés, hanem következik belõle fejlesztési terv, projekt,melyet a szervezet vezetése megvalósít, majdújból felméri a fejlesztés eredményét, hatásos-ságát, akkor nem segíti elõ kellõ mértékben aszervezet továbbfejlõdését.

Az önértékelés és a folyamatos fejlesztés mód-szereinek fokozatos megtanulását, folyamatosalkalmazását ösztönzi, segíti elõ az EFQM két újelismerési szintje.

Az EFQM 5 szintû elismerési rendszerében aszervezetek az egyes szintekre különbözõ köve-telményrendszer alapján kidolgozott pályázattaljelentkezhetnek, az önértékelés azonban min-den szinten követelmény.

Elkötelezett a Kiválóságért – elismerési szintAz Elkötelezett a Kiválóságért szintet megpályázószervezeteknek az önértékelést az EFQM-modellszerinti 9 kritérium alapján kell elvégeznie, eszinten az alkritériumok szerinti önértékelés nemkötelezõ. A pályázó a pályázatban az önértékelésfolyamatát és eredményeit erõsségek és fejlesz-tendõ területek formájában mutatja be, és rész-letezi a fejlesztendõ területek priorizálásimódszerét, a kiválasztott 6–10 fejlesztendõ terü-letet, és a fejlesztési projekttervek leírását. A fejlesztések elindításától számított 6 hónapmúlva a 6–10 projektbõl tetszõlegesen kiválasz-tott 3 projekt megvalósulását kell a fentiekkelegyütt a pályázatban részletezni a pályázónak.

A pályázat beadását követõen az értékelõpárosaz írásos pályázatot értékeli, majd helyszíniszemlét tart, és a projektek megvalósulásáról ésaz önértékelésrõl a helyszínen is bizonyítékokatkeres. Ezt követõen értékelik a pályázatot, ésamennyiben a pályázó 250 pontot elér, az EFQM-nek vagy az EFQM Nemzeti Partnerszerveze-tének javasolják az európai oklevél megadását azElkötelezett a Kiválóságért szintre.

A sikeres pályázathoz minimum 3 sikeresenbevezetett fejlesztési projekt bemutatásaszükséges.

Elismerés a Kiválóságért – elismerési szintEzen a szinten a pályázótól már az önértékelésrészletes, 32 alkritérium szerinti bemutatásátköveteli meg az EFQM. Az önértékelés során min-

den alkritériumban legalább 1 módszerrészletes alkalmazásának, felülvizsgálatá-nak és értékelésének, valamint a szer-vezeten belüli kiterjesztésének részletesbemutatását és a többi – az alkritériu-mon belül – alkalmazott módszer fel-sorolását, vázlatos értékelését és kiterjedt-ségének bemutatását kell tartalmaznia apályázatnak. Emellett 3 fejlesztési pro-jekt tervét és megvalósulását is csatol-ni kell a pályázathoz. Az értékelõcsoport a modell 32 alkritériumára vonatkozó, adíjhoz hasonlóan a RADAR értékelésimódszer alkalmazásával elõször egyénileg,majd csoportosan értékeli az írásos pályá-zatot, majd minimum 350 pont eléréseesetén helyszíni szemlét tart. A hely-színi szemle értékelését követõen rész-

letes visszajelzést készítenek a pályázó számára,és amennyiben az összpontszám 400 pont fölötti ahelyszíni szemle után, az értékelõcsoport javasoljaaz EFQM vagy Nemzeti Partnerszervezete szá-mára az Elismerés a Kiválóságért szintre az euró-pai oklevél megadását.

Pályázatösszpontszáma(Max:1000)

700 Fõdíjas

650 Díjazott

550 Döntõs

400 Elismerés aKiválóságért

250 Elkötelezetta

Kiválóságért

ISO 9001

Elismerés fokozatai

2. ábra: A minõségfejlesztés nemzetközi elismerésének fokozatai

MAGYAR MINÕSÉG 33

Pályázat magyar nyelvenAz EFQM a két új elismerési szintre 2003-tóllehetõvé tette, hogy azokban az országokban, aholmûködik az általa elfogadott Nemzeti Partner-szervezet, és a Partnerszervezet a sikeresenelvégzett értékelõi tréning alapján megszerezte a licencjogot az egyes szintek pályázatainakelbírálására, ott a pályázók saját anyanyelvü-kön pályázhassanak, és a helyszíni szemlén isanyanyelvükön adhassanak további informá-ciókat, bizonyítékokat az értékelõk számára.

Sok kis- és középvállalkozás számára, melyekesetében a hivatalos nyelv nem angol, köny-nyebben elérhetõvé teszi az európai oklevél meg-szerzését a magyar nyelvû pályázat és értékelés.

Az EFQM 2002-ben hirdette meg pályázatútján a Nemzeti Partnerszervezeti státuszt akelet-európai országok számára. 2002 augusz-tusában a Minõségfejlesztési Központ nyerteel a Nemzeti Partnerszervezeti státusztMagyarországon, és 2003 szeptemberében a MIKhárom munkatársa sikeres tréning és vizsgaalapján megszerezte az EFQM-licencet a két újszintre szóló értékeléshez.

Magyarországról 2001 óta több NemzetiMinõségi Díj-nyertes vállalkozás pályázta megBrüsszelben az Elismerés a Kiválóságért (Recog-nised for Excellence) szintet sikerrel (KNORR-BREMSE Fékrendszerek Kft., Pick Szeged Rt.,TVK, Medicor Kézimûszer Rt.). A pályázatukazonban komoly anyagi és szellemi ráfordítástigényelt, mivel mind a pályázat megírására, minda helyszíni szemlére angol nyelven kellett készül-ni, és a nemzetközi értékelõcsoport a helyi sajá-tosságokat igen nehezen értette meg.

2003 novemberében a Minõségfejlesztési Köz-pont vezetõje elsõ alkalommal adott át európaioklevelet két szervezetnek, melyek az önérté-kelést magyar nyelven készítették el a NemzetiMinõségi Díjra pályázva. A helyszíni szemlét kö-vetõen mindkét szervezet 400 pont fölötti értéke-

lést kapott, ezért megkaphatta az Elismerés aKiválóságért európai elismerõ oklevelet.

A magyar vállalkozások számára ezáltal újabblehetõség nyílik a minõségfejlesztés terén elérteredményeik nemzetközi elismerésére. Azeurópai szintek elérése azonban többévi ön-értékelési munkát és újabb vezetõi módszerekmegtanulását, alkalmazását igényli.

Jelenleg azon dolgozunk, hogy a kormányzat aminõségfejlesztést támogató rendszerébe az ön-értékelésre és a sikeres európai szint elérésérevaló felkészülést is beépítse. Bár a magyar nyelvûpályázás a költségeket jelentõs mértékben csök-kenti, mégis úgy gondoljuk, hogy a kis- ésközépvállalkozások esetében kormányzati támo-gatás segíthet abban, hogy megszerezzék a TQMsikeres bevezetését elismerõ EFQM-oklevelet azegyes szintekre.

Remélem, e rövid cikkel sikerült felkelteni azérdeklõdést az önértékelés és a kiválóság elisme-rése iránt. Az egyes szintekre történõ pályázásnálnem feltétel az ISO-tanúsítvány. A két új szintlehetõséget nyújt mindazon szervezetek számára,amelyeknek fontos, hogy Teljes Körû Minõség-irányítási tevékenységüket és elért eredmé-nyeiket külsõ, független szervezet európai érté-kelési módszer alapján értékelje, és nemzet-közileg elfogadott elismerésben részesítse.

Az Elkötelezett a Kiválóságért és az Elismerésa Kiválóságért szintekre 2004-tõl magyar nyel-ven is lehet pályázni az EFQM magyarországiPartnerszervezeténél.

A pályázatokkal és az önértékeléssel kapcsolatbantovábbi információt kaphatnak az érdeklõdõk aMinõségfejlesztési Központ +36 (1) 332-0362 és a +36 (1) 331-9311-es telefonszámán, azinfo@mik.hu e-mail címen és a www.mik.huweboldalon. Sugár Karolina

ügyvezetõ igazgató,Minõségfejlesztési Központ

FŐDÍJAS700-750 pont között

ELISMERÉS AKIVÁLÓSÁGÉRT400 pont felett„Recognised for Excellence”

ELKÖTELEZETT A KIVÁLÓSÁGÉRT250 pont felett„Committed to Excellence”

DÍJAZOTT650-700 pont között

DÖNTŐS550 pont felett

3. ábra: Szervezeti kiválóság európai elismerési szintjei (EFQM Levels of Excellence)

FŐDÍJAS700–750 pont között

DÍJAZOTT650–700 pont között

34 MAGYAR MINÕSÉG

Magyar Formatervezési DíjA Magyar Formatervezési Tanács ösztönzõ, job-bító szándékkal jelentõs reformokat hajtott végre,átalakítva a Magyar Formatervezési Díj-pályázatrendszerét. A nevében és tartalmában is megújultpályázat az ipari Formatervezési Nívódíj helyettMagyar Formatervezési Díj néven, 24. alkalom-mal, március végén került meghirdetésre.

A reformtörekvések lényegi eleme a kategóriákmódosítása. Megszûnt a termékcsoportok ágazaticsoportosítása, a korábbi termék kategória mel-lett bevezetésre kerül a vizuális kommunikáció, aterv és a diákmunka kategória is.

A díjazás is átstrukturálódott, a díjat elnyertproduktumok alkotói a „Magyar FormatervezésiDíj” oklevélben és pályázatonként 500000 Ftdíjazásban, a terv és diákmunka kategóriábanpedig kategóriánként 300 000 Ft alkotói díjbanrészesültek.

A pályázatra a korábbi évek többszöröse, össze-sen 260 érvényes pályamunka érkezett. A termékkategóriában néhány kiforrott, eredeti pályamû-vel találkozhattunk, melyek már a boltokban isvisszaköszönnek. Vizuális kommunikáció kategó-riában döntõen arculattal, míg csomagolássalkevesebben pályáztak. A terv kategóriában avárakozáshoz képest kevesebb pályamû érkezett,viszont a felhívást pontosan értve, megalapozotttervekkel találkozhattunk. A diákmunka kategó-riában számos kiemelkedõen jó alkotást láthat-tunk, nem volt könnyû feladat egy díj odaítélése.

A bírálóbizottság hosszas értékelés után termékkategóriában Standeisky Dániel Silentium kertipihenõbútor-családját, Néma Júlia moduláriskerámia ülõbútorát és Cákli Hajnalka bõr

tárolóedényeit részesítette Magyar Formaterve-zési Díjban. A vizuális kommunikáció kategóriá-ban Marcell Tamás Rácz Judit-optika arculatát,Varga Buda Atrium-arculatát és Balás BenedekNemzeti Lóverseny Kft.-arculatát díjazta.

Terv kategóriában Szilágyi G. Csaba Moholy-ösztöndíjas formatervezõnk Flexor aktív kere-kesszéke, diákmunka kategóriában HosszúGergely dinamikus orröblítõ-készüléke nyerte el abizottság tetszését.

Az Oktatási Minisztérium különdíját megoszt-va, 200-200 E Ft értékben a Medence CsoportAbility parkja, illetve Horváth KrisztinaTouchwriter író-rajzeszköz vakoknak pálya-munkája nyerte el. A Nemzeti Kulturális ÖrökségMinisztérium különdíját, szintén megosztva, 200-200 E Ft-tal, Hurton Tamás hordozható lap-tophoz mini tintasugaras nyomtatójának, vala-mint Szentirmai Zsuzsanna mozgó szövetekbõlöltözködési kiegészítõinek ítélte oda. A MagyarSzabadalmi Hivatal az iparjogvédelmi szempon-tokat is érvényesítõ alkotásoknak szánt 200-200E Ft-os megosztott díjával Stunya JánosMercedes Ecomog haszongépjármû és WittingerCsaba timering karóra pályamunkáját jutalmaz-ta. A bírálóbizottság további 33 pályamunkát kiál-lításra javasolt.

December 9-én az Iparmûvészeti Múzeumadott méltó otthont a közel egy évet felölelõpályázati programunk záró eseményének. Azünnepélyes díjátadás után a bírálóbizottságelnöke, Lengyel István professzor megnyitotta aMagyar Formatervezési Díj 2003 pályázat kiál-lítását.

Minõségirányítás a közigazgatásbanÖtvenkét közigazgatási szervezet részesült 41,5millió forint támogatásban a Belügyminisztériumidén õsszel meghirdetett minõségfejlesztésipályázatából, amelynek célja volt, hogy a helyi

közigazgatási szervek minõségbiztosítási rend-szerek bevezetésével javítsák szolgáltatásaik szín-vonalát.

(mti)

MAGYAR MINÕSÉG 35

KÖZLEMÉNYEK

A Paksi Atomerõmû helyzete és jövõjeA Mûszaki és Természettudományi EgyesületekSzövetségében (MTESZ) tevékenykedõ energe-tikai szakembereket tömörítõ három szakmaicivil szervezet, az Energiagazdálkodási Tudomá-nyos Egyesület (ETE), a Magyar ElektrotechnikaiEgyesület (MEE) és a Magyar EnergetikaiTársaság (MET), az MTESZ koordinálásával,2003. október 28-án szakmai fórumon tekintetteát a Paksi Atomerõmû helyzetét és jövõjét.

A fórumon elhangzott elõadások összefoglaltákazokat a gondolatokat, megállapításokat és érté-kelést, amelyek a Paksi Atomerõmû 2003. április10-i üzemzavarát követõen kialakult helyzetrõl azegyesületekben tevékenykedõ szakemberek véle-ményét tükrözik. Az elõadások szövegét és a jelenállásfoglalást mindhárom szervezet szaklapjaközli. Mindezek alapján az MTESZ, az MEE és aMET tagsága az üzemzavar tanulságairól, ahelyreállítás helyzetérõl és az erõmû jövõjérõl azalábbi állásfoglalásukat teszi közzé annak remé-nyében, hogy az államigazgatás és a politika aszakma véleményét a szükséges döntések meg-hozatalánál – mint egyik fõ meghatározó szem-pontot – figyelembe veszi.

ÁllásfoglalásA Paksi Atomerõmû áprilisi üzemzavara súlyosgazdasági következményekkel jár (az erõmû villamosenergia-termelése egynegyedének hosz-szú idejû kiesése), nem okozott azonbankörnyezetszennyezést, és nem károsította azatomerõmû berendezéseit. Az üzemzavarkövetkezményeinek folyamatban lévõ felszá-molását követõen semmi nem befolyásolja azatomerõmû jövõbeni, illetve hosszú távú mû-ködését.

A magyar gazdaság fejlõdésében, a kedvezõáron történõ villamosenergia-ellátásban nélkülöz-hetetlen szerepe van a Paksi Atomerõmûnek. Az atomerõmû mûködése nélkül, annak más for-rásokból való pótlása esetén, hosszú távú ne-hézségek jelentkeznének: jelentõsen emelni kel-lene a villamosenergia-árakat. Ez mind a lakosságterhelése, mind pedig a termelõszféra verseny-képessége oldaláról megengedhetetlen. Az ener-giaellátás függõségének és kiszolgáltatottságánaknagymértékû növekedésével is járna, ha a PaksiAtomerõmûben termelt villamos energiát importenergiahordozóval vagy import villamos energiá-val kellene pótolni.

Magyarországon fokozott erõfeszítéseket kelltenni a megújuló energiahordozók hasznosításá-nak növelésére. Ugyanakkor a villamosenergia-termelésben a megújuló energia felhasználásánakreális lehetõségei a belátható jövõben nem

képesek pótolni a nukleárisenergia-termelést. A megújuló energiahordozókkal alapvetõen a fosszilis energiahordozók felhasználását kell mér-sékelni. Ezzel válik lehetõvé a környezet ter-helésének, ezen belül az üvegházhatást kiváltógázok kibocsátásának csökkentése. Az atom-erõmû mûködése gyakorlatilag környezetkárosítóhatással nem jár. A hulladékelhelyezés meg-oldásának mûszaki feltételei rendelkezésre áll-nak, anyagi fedezetét a Nukleáris Pénzügyi Alaphivatott biztosítani.

A Paksi Atomerõmû további mûködtetésénekés élettartam-meghosszabbításának valós kocká-zatát összehasonlítva bármely más, helyettesítõvillamosenergia-termelési megoldás eredõ kocká-zatával, megállapítható, hogy az a társadalomszámára nem jelent nagyobb kockázatot, mintmás energiahordozó igénybevétele.

A fenti megállapításokat alátámasztja aNemzetközi Atomenergia Ügynökség többszörivizsgálata, valamint az EU-csatlakozás folya-matában az EU-szakértõk megállapítása: a PaksiAtomerõmû nukleáris és üzemeltetési biztonságaa nyugati országok hasonló korú atomerõmûvei-vel megegyezõ színvonalú. A Paksi Atomerõmûmind a berendezésének állapotát, mind pedig szakembereinek felkészültségét figyelembe vévealkalmas a további biztonságos üzemeltetésre.Indokolt a teljesítmény növelésére, valamint azüzemi idõ meghosszabbítására vonatkozó prog-ramok továbbfolytatása.

Nyomatékosan felhívjuk a figyelmet arra, hogya biztonsági kultúra az utóbbi 10-12 éves idõszak-ban észlelhetõ kopási folyamatát meg kell állítani,és fejlesztésére fokozott figyelmet kell fordítani. A mindenkori politikai vezetésnek tartózkodniakellene az atomerõmû szervezetébe és mûködte-tésébe való beavatkozásoktól.

Mindezeket a megállapításokat a világ energe-tikájában tapasztalható folyamatok, az utóbbiidõszak tendenciái és az EU-ban tömörült orszá-gok energetikájának fejlõdése is egyértelmûenalátámasztják.

Állásfoglalásunkat megküldjük a parlamentipártok vezetõinek, az Országgyûlés érintettbizottságainak, a kormányzati szerveknek, atudományos élet képviselõinek, az érintett önkor-mányzatoknak és a médiának.

Budapest, 2003. november 3.

Bakács IstvánETE-elnök

Dr. Berta IstvánMEE-elnök

Dr. Jászay TamásMET-elnök

Dr. Zettner TamásMTESZ-elnök

36 MAGYAR MINÕSÉG

Dr. Gutassy Attila: Menedzsmentrendszerekauditálása az MSZ EN ISO 19 011:2003-as szabvány tükrébenJelen cikk célja az ISO 19 011:2002/MSZ ENISO 19 011:2003 szabvány értelmezésével,alkalmazásával kapcsolatos néhány gondolatfelvetése.

Heinold László: Tanúsítás és felelõsség?Mit jelent a (minõségirányítási rendszer-)tanúsítás, mire jó és kinek jó? Jelent-evalamit is azon kívül, hogy a tanúsítottszervezet minõségirányítási rendszert mû-ködtet, vagy csak önmagáért van? Mibenkülönbözik egy tanúsított és egy nem tanúsí-tott szervezet, és ki veszi észre a különb-séget? A cikk ezekre a kérdésekre keresi aválaszokat egy tanúsító szemszögébõl.

Békés Tamás: A környezetközpontú irányí-tási rendszer szabványainak felülvizs-gálataA szerzõ áttekinti a környezetközpontúirányítási rendszerek helyzetét a világban, ésrámutat, hogy a bevezetésük növekvõ ten-denciájú. Napjainkban fontos átdolgozásimunka folyik az ISO környezetvédelmi szak-bizottságaiban, ennek eredményeként 2004-ben tervezik kiadni az új ISO 14 001-es ésISO 14 004-es szabványt. A szerzõ bemutatjaaz átalakításnak a szakbizottságok általkitûzött alapelveit és céljait, az új szabványdokumentálási követelményeit, továbbá azISO 14 001:2004-es szabvány iránti elvárá-sokat. A cikket a szerzõ rövid értékelésselzárja.

Jim Spichiger: A minõségügyi szakemberekszerepének változásaAz ASQ-szakértõk segítenek elõre jelezni,hogyan fognak fejlõdni a minõségügyi fele-lõsségi körök és életpályák.

A 2003. évi Nemzeti Minõségi Díjak átadása2003. november 28-án, a Parlamentben,Csillag István gazdasági és közlekedésiminiszter adta át az ez évi NemzetiMinõségi Díjakat és miniszteri elismerõ

okleveleket. Az ünnepség keretében kétpályázó Recognised for Excellence EFQM-oklevelet vehetett át, miniszterelnöki el-ismerõ oklevélben részesült a folyó éviEurópai Minõségdíj két döntõse, továbbáitt kapta meg a Nemzeti Minõségi DíjNagykövete címet tanúsító oklevelet kétminõségügyi szakember.

Átadták a 2003. évi IIASA-SHIBA-díjakatA 2003. évi IIASA-SHIBA-pályázat ünnepé-lyes eredményhirdetésére, a díjak és az ok-levelek átadására, a nyertesek bemutat-kozására, valamint Shoji Shiba professzorelõadására 2003. november 6-án, a Gazda-sági és Közlekedési Minisztérium díszter-mében került sor.

Interjú Shoji Shiba professzorral

A Nemzeti Minõség Klub hírei

Dr. Kovács Ákos: A CAF-modell hazai alkal-mazása a BM központi CAF-adatbázisasegítségévelA szerzõ az elõzmények megvilágítása után aCAF alkalmazásának javasolt folyamatátrészletezi. Felsorolja az önértékelést elõ-készítõ tevékenységeket, részletezi az ön-értékelés végrehajtását, majd irányt mutataz önértékelés eredményeinek hasznosítá-sához.

Termékbiztonság és piacfelügyeletBeszámoló a XXIII. Országos Minõségkon-ferenciáról. (Összeállította: Várkonyi Gábor)

EOQ MNBAz EOQ-regisztrációról 2003 decem-berében új oklevelet, illetve oklevél-meghosszabbítást kapott magyar szak-emberek

Prockl László(1922–2003)

A Magyar Minõség 2003. novemberi ésdecemberi számának tartalomjegyzéke.

A Minõség és Megbízhatóság2003. 6. számában

a következõ cikkeket olvashatja

MAGYAR MINÕSÉG 37

FOLYÓIRAT- ÉS KÖNYVSZEMLE

EU-csatlakozás és minõségtanúsításHazánk 2004. május 1-jétõl az EU teljesjogú tagja.

A kérdés: Milyen új kihívásokkal számolhatnak a magyar gyártók és szolgáltatók?

Minõségirányítási és környezetközpontú irányí-tási rendszerek tanúsításában új követelményrenem számíthatunk. A Nemzeti Akkreditáló Tes-tület által akkreditált tanúsítók tevékenységérenincs kihatással az EU-csatlakozás. Az irányításirendszerek tanúsítása iránt fokozódhat az igény,hiszen a rendszerek tanúsítottsága immár a hazaipiacra termelõk esetében is lényeges szemponttáválik.

A termékek tanúsítása terén viszont az eddigimagyar szabályozásokat teljesen felváltja az EU-szabályozás. Az új követelmények megértéseérdekében érdemes visszatekinteni a közelmúlt-ra. Az Európai Unió elõdjének megalakításakor atagállamok elhatározták a közös piac létesítését,vagyis a személyek, az áruk, a szolgáltatások és a tõke szabad áramlását. Hamarosan kiderült,milyen tényezõk akadályozzák e szép idea meg-valósulását. A vizsgálatok kimutatták, hogy ezekmind mûszaki jellegûek, és a korábbi merevszabályozásból, a nemzeti követelmények külön-bözõségeibõl fakadnak. Ezért „új megközelítésûdirektívákat” dolgoztak ki.

Az EU belsõ piaci szabályozásának alapformájaaz irányelv. Bevezetése kötelezõ, ám annak for-máját és idõpontját a tagállamok rögzített idõke-retek között szabadon megválasztják. Kivételekaz újonnan belépõ tagállamok, amelyeknek ahatályos joganyagot belépésük idõpontjában kellérvénybe léptetniük. Figyelem: a szabályozásfolyamatos, így a hatályos joganyag állandóan vál-tozik!

A szabályozás célja a termékeket vagy szolgál-tatásokat igénybe vevõ fogyasztók biztonságánakszavatolása, hiszen alapvetõ állampolgári jogkapcsolódik a biztonságos termékhez, szolgál-tatáshoz. Az EU nem kívánja a versenyt korlá-tozni, ezért az Unión belül csak ott készül a ter-mékekkel kapcsolatos jogszabály, ahol a hibástermék kockázatot jelent az élet-, az egészség-, a környezet- és vagyonbiztonság szempontjából.Magyarországon a direktíva bevezetésének háromformája lehet: törvény, kormány- vagy miniszterirendelet vezeti be a direktívákat.

Az új megközelítésû direktívák közül egy-egytermékre több is vonatkozhat. Ilyen esetben apiacra jutáshoz minden követelménynek meg kellfelelni. Például az elektromos kéziszerszámtólelvárják, hogy egyaránt elégítse ki a gépekre,valamint a kisfeszültségû berendezésekre vonat-kozó követelményeket is. A direktívák hivatkoz-hatnak ún. harmonizált szabványra, amelynekhasználata során feltételezhetõ a direktívánakvaló megfelelés, amely ugyanakkor nemcsak aharmonizált szabványok használatával valósulhatmeg, hanem bármely más módszerrel is, habizonyítható, hogy a termék megfelel az irányelvkövetelményeinek. Így a szabványosítás nemválik a mûszaki fejlõdés gátjává.

A mûszaki szabályozás egységesítése terénmásik kezdeményezés a 93/465/EK tanácsi hatá-rozattal bevezetett, a „globális megközelítés”elvének alkalmazása a vizsgálat és a termék-tanúsítás területén. Ez a direktíva vezette be az ún. modulrendszert. A megfelelõségértékelésimodulrendszer a gyártói nyilatkozattól („A”modul) a teljes körû minõségbiztosításig terjed(„H” modul). A modulok általános leírását azMSZ 25 051:1996 magyar szabvány tartalmazza,de minden, e területen lévõ jogszabály vagy mel-léklete tartalmazza a speciális esetekre vonatkozóegyedi követelményeit is.

A globális megközelítés tartalmazza továbbá aCE jelöléssel kapcsolatos szabályozást, amelykimondja, hogy az új megközelítésû irányelvek-ben rögzített alapvetõ biztonsági követelmé-nyeknek való megfelelõséget e termékeken elhe-lyezett CE jelöléssel kell jelezni, ahogy ezt többekközött a 208/1999. kormányrendelet is elõírja. Azígy jelölt termékek megfelelõségét az adott országpiacfelügyelete – Magyarországon a Fogyasztó-védelmi Fõfelügyelet – ellenõrizheti, és a hibástermékek forgalomba hozatalát az EU Bizottságegyidejû értesítésével megtilthatja, vagy aztvisszavonhatja.

A fentiekben vázoltak röviden megmutatják,hogyan válhatnak teljes mértékben teljesíthetõvéa 2004 májusától érvényes terméktanúsításikövetelmények.

Reizinger Zoltánfejlesztési igazgató

Certop Termék- és Rendszertanúsító Ház Kft.

Mûszaki Magazin, 2003. december 17.

38 MAGYAR MINÕSÉG

KönyvajánlóDr. Gutassy Attila: Menedzsmentrendszerek auditálásaHasznos, érdekes és aktuális témával foglalkozikdr. Gutassy Attila könyve. Azonos megközelítésalapján egy kötetben ismerteti a minõség-, akörnyezetközpontú, a munkahelyi egészségvé-delmi és biztonsági irányítási, valamint az autó-ipari beszállítói rendszereket, és részletesenfoglalkozik ezek auditjával. Az MSZ EN ISO19 011:2003 szabványra épül, és dicséretes, hogy ahivatalos magyar fordítást követõen igen rövididõn belül elkészült. Részletesen, sok gyakorlatitanáccsal fûszerezve tárgyalja az audit végre-hajtásával kapcsolatos tudnivalókat és tenni-valókat.

A száraz szakmai ismereteket sikerült olvas-mányos formába önteni. A könyv az auditot teljeskörnyezetébe építve mutatja be; ismerteti az auditált és auditor „tízparancsolat”-át, foglal-

kozik az audit során jellemzõ viselkedésfor-mákkal. Az esettanulmányok pedig annyiraérdekesek, hogy olvasásukat nehéz félbehagyni.

Tanulmányozását ajánlom auditoroknak ésauditáltaknak, kezdõknek és e téren már tapasz-talatokat szerzett szakembereknek egyaránt, de ajelenleg még csupán az irányítási rendszerekvalamelyikének megismerésével vagy bevezetésé-vel kacérkodóknak is. Biztos vagyok benne, hogymindegyikük meg fogja találni a könyvben az õtérdeklõ részeket.

A könyv megvásárolható titkárságunkon. Ára: 3600 Ft

Dr. Aschner Gábor PhDa Magyar Minõség Társaság

ügyvezetõ igazgatója

Jogi tagok

AIB VINCOTTE Hungary Kft., 1071 Budapest, Dózsa Gy. út 40.Vezetõ: Klujber Dénes ügyvezetõ igazgató (321-4965)

Megbízott: Répás Anita projektmenedzser

Fast English Kft., 1137 Budapest, Vígszínház u. 5.Vezetõ: Tarnai Éva ügyvezetõ igazgató (339-8249)

Lufthansa Technik Budapest Kft., 1185 Budapest, Ferihegyi RepülõtérVezetõ: Peter Ellison ügyvezetõ igazgató (296-3000)

Megbízott: Rácz János minõségügyi és képzési igazgató (296-3000)

Teljes Körû Minõségügyi Menedzsment Bt., 8000 Székesfehérvár, Jancsár u. 11.Vezetõ: Balogh Andrea ügyvezetõ (20/314-9249)

Egyéni tagok

Iszlay Zsuzsa, BudapestKádár Tibor, Hódmezõvásárhely

Stáhl Gabriella, BudaörsPittner Gábor, Pilisszentiván

A TÁRSASÁG ÚJ TAGJAI

MAGYAR MINÕSÉG 39

A dinamikusan fejlõdõ, nyugat-euró-pai mintára mûködõ magyar Határ-õrség készen áll az Európai Unióhoztörténõ csatlakozásra és a schengeni

mûködésre történõ felkészülés feladatainak haté-kony végrehajtására.

A Határõrség 2242,6 km hosszú, hét országgalszomszédos határszakaszon nem csak a határ-terület, de bûnügyi és idegenrendészeti vonat-kozásban az egész ország területére kiterjedõilletékességgel rendelkezik, és tevõlegesen járulhozzá az ország biztonságának fenntartásához, azállampolgárok biztonságérzetének javításához, az ország pozitív megítélésének elõsegítéséhez.

Az Európai Unióhoz történõ csatlakozás utánaz Ausztriával, Szlovéniával, Szlovákiával határosterületeken 1139,1 km hosszúságban egy belsõhatárvonal alakul ki, amelyen a Schengeni Egyez-ményhez történõ csatlakozást követõen a határ-forgalom ellenõrzése megszûnik. Az Ukrajnával,Romániával, Szerbia-Montenegróval és Horvát-országgal közös határszakaszon 1103,5 kmhosszúságban az EU külsõ határa alakul ki, ahola határõrizetnek meg kell felelnie az EU általtámasztott legmagasabb biztonsági követelmé-nyeknek.

A Határõrség évente 90–100 millió személy és30–35 millió jármû átléptetését hajtja végre, és30 000–40 000 külföldi személyt irányít vissza,ezzel is javítva a biztonságot. A határforgalom-ban a személyek 75%-a külföldi, 25%-a magyarállampolgár.

Az illegális migrációhoz kapcsolódó jogellenescselekmények felfedésével, megakadályozásával aHatárõrség olyan pozíciókat alakított ki, amellyela délkelet–északnyugat, kelet–nyugat irányú,Magyarországot érintõ illegális migrációt jelen-tõsen gátolja, ezáltal az EU felé irányuló kísér-letek száma is lényegesen csökkent, ami nem-zetközi elismerést váltott ki.

Az összehangolt bûnügyi és idegenrendészetitevékenység eredményeként az embercsempészektevékenysége visszaszorult, jellemzõvé vált, hogycsak az államhatárig kísérik le a határsértõket,ott magukra hagyják õket.

Az EU-csatlakozásra történõ felkészülés kere-tében a Határõrség növelte rendvédelmi képes-ségeit, az egész országra kiterjedõ illegálismigrációt ellenõrzõ mélységi háló (checknet)mûködését koordinálja, modern bevetésirányí-tási, mobil bevetési szerveket alakított ki, azinformatikai infrastruktúra kialakításával ké-szül a SIS-hez való csatlakozásra. A zöldhatárhatékony õrizetét támogatják az infra-, szeiz-mikus és magnetikus érzékelõkkel rendelkezõlépésérzékelõk is.

A technikai fejlesztés ered-ményeként mind szárazföldön,mind a határvizeken korszerû jár-mûvekkel, világszínvonalú navigációs eszközök-kel rendelkezik.

A szervezetkorszerûsítés és fejlesztés kereté-ben a Határõrség megkezdte a jövõ Határõrsé-gének kialakítását. A Határõrség világos jövõkép-pel, küldetéssel, stratégiai célokkal, ezek végre-hajtására kész, nyelveket beszélõ, felkészült állo-mánnyal rendelkezik.

A jövõ Határõrsége – egy folyamatosanmegújuló, egységes struktúrájú, állami finan-szírozású, alapvetõen centrális felépítésû, detevékenységi köröknek megfelelõen tagolt önállószervezet, amely a jogellenes cselekményelkövetésváltozatos formáihoz alkalmazkodva, megfelelõhatáskörökkel rendelkezik, tevékenysége az egészország területére kiterjed, költséghatékonyanmûködik, és az EU-s, illetve hazai elvárások-nak, a schengeni normáknak megfelelõenfeladatait a társ rendvédelmi szervekkel ésszerûfeladatmegosztásra törekedve, minõségi ke-retek között oldja meg.

A kitûzött célokat a Határõrség a BMegyetértésével és támogatásával, a saját szelle-mi potenciáljára támaszkodva, a nemzeti –illetve az EU-országokban analóg feladatot ellátó– rendvédelmi szervekkel szorosan együtt-mûködve, a lakosság aktív támogatására ésszimpátiájára építve, az EU haladó hagyo-mányait, eljárási tapasztalatait felhasználva, arendelkezésre álló költségvetés racionális fel-használásával kívánja elérni.

Béndek Józsefhatárõr vezérõrnagy, határõrségi fõtanácsos,

Határõrség Országos Parancsnoka

A magyar Határõrség bemutatkozik