muutoksiin yhdessä oppien · how to support and develop the innovation-oriented entrepreneurship...

yhdessä oppienMuutoksiin

Emme voi ratkaista ongelmia ajattelemalla samalla tavalla kuin silloin, kun loimme ne.– Albert Einstein

Muutoksiin yhdessä oppien – Tehy 2017 3

Saatteeksi

Julkaisija: Tehy ryPäätoimittaja: Jari Koskinen Taitto: Elias KapiainenKuvat: Jari KoskinenKielenhuolto: Pasi LankinenHelsinki 2017

Saatteeksi 3

Muutoksen fasilitointi 4

VUCA-ilmiö edellyttää muutoksia suunnitteluun ja päätöksentekoon 6

Monumentti 8

Kohti maailmanluokan ennakointi- ja muutos-kyvykkyyttä 10

Informaatio, disinformaa-tio ja ”totuuden jälkeinen” aika 14

Etiikan kehitys ja tekoäly 17

Ikääntymisen kehitys-suunnat 20

Asiakas keskiöön palvelujen kehittämisessä 22

Yhdessä ja yhteistyössä 25

Dialogin lähtökohta onkohtaamistahto 28

Yhteissuunnittelun periaatteet 31

Sisällys

Toimintaympäristön koko ajan kiihtyvä muutos ja monimutkaisten, niin sanottu-jen pirullisten ongelmien lisääntyminen ovat saaneet monet organisaatiot hyö-dyntämään tulevaisuuden ennakointia kehittämistyössään. Tehyssä päätettiin vuonna 2012 tuottaa liittokokousta 2013 varten tulevaisuusasiakirja päätöksen-teon tueksi. Asiakirjassa kuvattiin kahdeksan eri megatrendiä ja arvioitiin niiden vaikutuksia sekä ay-liikkeeseen että sosiaali- ja terveydenhuollon ammattilais-ten työhön. Tästä käynnistyi Tehy edelläkävijänä -prosessi, jossa valtuusto, hallitus, työ-valiokunta, henkilöstö, ja yhteistyöjäsenjärjestöt tuottivat yhteissuunnittelun menetelmin näkemyksen Tehyn strategisista kehityskohteista. Edelläkävijyy-den nähtiin edellyttävän Tehyltä siilot ylittävää ketterää organisaatiota, osallis-tavuutta, teknologista kehittämistä, kokeilukulttuuria, osaamisen vahvistamista ja vahvaa yhteiskunnallista vaikuttamista Tehy-politiikoiden kautta. Konkreetti-nen kehittäminen on organisoitu vuosille 2015–20 aikataulutettujen projektien kautta. Projektit liittyvät jäsenten suorien vaikutusmahdollisuuksien lisäämiseen (esim. jäsenpaneeli 2017), uusiin verkkopohjaisiin palveluihin (esim. Tehyn joh-tamiskoulu 2015–), konseptointiin (esim. jäsenbrändit 2017–), tehyläisten profii-liin (esim. robotiikka-hanke 2016–) sekä ketterään, joustavaan ja jäsenlähtöiseen rakenteeseen (esim. Tehy uudistuu 2016–). Yli neljä vuotta sitten käynnistynyt tulevaisuustyö ja Tehy edelläkävijänä -pro-sessi on vaikuttanut siihen, että Tehy on lähtenyt ennakkoluulottomasti mukaan esimerkiksi Aalto-yliopiston robotiikkahankkeeseen ja on mukana tekemässä sosiaali- ja terveysministeriön käynnistämää kansallista robotiikkastrategiaa. Tärkeä seuraus ennakointityöstä on myös omien toimintatapojen kriittinen tar-kastelu. On kiinnitetty erityistä huomiota siihen, millaista organisaatiokulttuuria ja yhteistyötä raivokasta vauhtia muuttuva toimintaympäristö vaatii. Tähän muutoskyvykkyyden lisäämiseen keskittyy myös Tehyn valtuuston jär-jestäytymiskokousta varten tuotettu julkaisu ”Muutoksiin yhdessä oppien.” Kyseessä on asiantuntijoiden tuottama artikkelikokoelma, jonka tarkoitus on toi-mia päätöksenteon tukena, kun linjataan Tehyn tavoitteita, toimintaa ja tekemi-sen tapoja seuraavina vuosina. Yhteistyökumppanina Tehy edelläkävijänä -prosessissa ja tämän julkaisun tuot-tamisessa on toiminut Alternative Futures.

Kirsi Sillanpääjohtaja, yhteiskuntasuhteet ja kehittäminenTehy ry

Muutoksiinyhdessä oppien

Katri Lindqvistjohtaja, viestintäTehy ry

Onpa hienoa, että kenenkään ei tarvitse odottaa hetkeäkään voidakseen alkaa tehdä maailmasta parempaa.– Anne Frank


Muutoksen fasilitointiPilapiirroksessa puhuja kysyy, kuka haluaa muutosta. Kaikki nostavat kätensä viitatakseen. Sitten puhuja kysyy, kuka haluaa itse muuttua. Kaikki katsovat alas viittaamatta.

TEKSTI JARI KOSKINEN

KUVA KERTOO olennaisen: muutos kiin-nostaa, kunhan ei tarvitse itse muut-tua. Arjen tasolla on helppo huomata muutosten välttelyä, varman päälle pelaamista ja riskien kaihtamista. Muutokset vaativat rohkeutta.

Sanasta muutos on myös tullut monien mielissä negatiivinen; ajatel-laan, että muutos tarkoittaa lähinnä irtisanomisia, turvattomuutta ja uhkaa. Näin ei kuitenkaan tarvitse olla. Nyt kun työ on muuttunut jatkuvaksi yhdessä oppimiseksi, voimme asen-noitua muutokseen mahdollisuutena kehittää ja kehittyä. Yhdessä.

Keskeiseksi haasteeksi on nous-sut luottamuksen ilmapiirin aikaan-saaminen sekä turvallisuuden tunteen lisääminen. Ihminen kukoistaa työs-sään silloin kun hän on luottavainen, motivoitunut, innostunut ja kun hänen työpanoksestaan maksetaan oikeu-denmukainen korvaus.

Nopeutuvien muutosten keskellä tarvitaan kannustavaa ja mahdollista-vaa johtamista sekä läpinäkyvyyttä, avoimuutta ja kaikkien osallistumista. Nopeutuvien muutosten, lisääntyvän kompleksisuuden, epävarmuuden ja monitulkintaisuuden keskellä tarvitaan muutosten fasilitointia*, proaktiivista ja ennakoivaa otetta muutoksiin. Aktii-vista mahdollisuuksiin tarttumista.

Yhteistyötä ja yhteissuunnitteluaMuutoksen fasilitoinnin perustana on ennakointi- ja muutoskyvykkyys: kyvyt ennakoida tulevaa ja muuttua samalla itse. Parhaimmillaan ennakointi- ja muutoskyvykkyydestä seuraa ajatus-johtajuus ja edelläkävijyys. Aivan erityi-sen tärkeää on ymmärtää, että kehit-täminen ei saisi olla vain konkreettista eikä liian ammatti- ja toimialakohtaista. Voimme mielessämme kuvitella, mitä

tapahtuu, jos juoksemme metsässä vain juoksutossujen kärkiin tuijottaen, siinä ei käy hyvin. Tarvitsemme kat-setta kauas eteenpäin, aina horisontin taakse saakka.

Ennakointi- ja muutoskyvykkyys syntyy myös siitä, että osaamme säännöllisesti nousta arjen haasteiden yläpuolelle katsomaan uhkia ja mah-dollisuuksia lintuperspektiivistä. Toi-saalta tärkeää on myös sammakko-perspektiivi: käytännönläheinen kokei-lukulttuuri ja muutosten toimeenpano yhdessä asiakkaiden kanssa.

Mitä nopeutuvat muutokset vaati-vat käytännössä? Suunnittelua ja pää-töksiä tässä ja nyt, välttäen pitkiä pro-sesseja aina silloin kun se on suinkin mahdollista. Tulevaisuuden organisaa-tiot ovat pikemminkin eläviä organis-meja kuin mekanistisia ja hitaasti jys-kyttäviä koneita. Joustavuudella ja nopealla toiminnalla ei tarkoiteta pää-töntä juoksentelua uusimpien villitys-ten perässä, vaan suunnittelukulttuurin muutosta: harvoin päivitettävät stra-tegiat ja suunnitelmat muuttuvat jous-tavaksi ja ketteräksi toiminnaksi sekä fyysisiksi ja virtuaalisiksi tiloiksi, joissa ihmiset voivat jatkuvasti kohdata ja tehdä yhdessä tarvittavia muutoksia.

Tässä julkaisussa ei oteta kantaa meneillään olevaan sote-uudistukseen. Artikkeleissaan kirjoittajat tarkaste-levat muutoksia kokonaisvaltaisesti, usein myös globaalisti. Elämme maail-massa, jossa myös toimialan ulkopuo-liset muutokset koskevat meitä kaik-kia. Pelkkä ennakointikyvyykkyys ei riitä, tulevaisuus on luotava yhdessä. Muutoskyvykkyys syntyy siitä, että osaamme tehdä muutoksia näkemyk-sellisesti ja joustavasti havaintojen ja yhteisen analyysin pohjalta.

Parempi tulevaisuus luodaan yh-dessä. Hyvinvointi kuuluu kaikille.

*Usein kysytään, miksi käyttää vierasperäistä sanaa fasilitointi? Fasilitointi-sanalle ei ole kunnollista suomenkielistä vastinetta, ja se tarkoittaa ryhmäprosessien val-mentavaa ohjaamista. Muutoksen fasilitointi taas merkitsee muutosten valmen-tavaa ohjaamista siten, että parhaimmillaan mukana kehittämisessä ja kehittymi-sessä ovat johto, henkilöstö, yhteistyökumppanit ja asiakkaat (/käyttäjät).

6 2017 Muutoksiin yhdessä oppien – Tehy

VUCA-ilmiö edellyttää muutoksia suunnitteluun ja päätöksentekoon

TEKSTI JARI KAIVO-OJA, JARI KOSKINENKiihtyvät muutokset, lisääntyvä kompleksisuus ja epävarmuus, räjähdysherkkyys ja monitulkintaisuus tekevät ylipitkistä prosesseista, perinteisestä suunnittelusta ja päätöksenteosta kovin haasteellista. Vaarana on, että jo suunnittelun lähtökohdatkin vanhenevat nopeasti pitkissä prosesseissa ja suunnittelussa, jossa tulevaisuuden uhkia ja mahdollisuuksia ei ole otettu huomioon.

JOHTAMISKIRJALLISUUDEN guru Peter Drucker on esittänyt, että hallinnointi tarkoittaa asioiden tekemistä oikein, mutta johtaminen tarkoittaa oikeiden asioiden tekemistä. Tämä perusohjeis-tus on edelleen hyvä lähtökohta orga-nisaatioiden johtamiselle. Valitettavasti ohjeistuksen noudattamisen vaikeus on, että nykyisin on aikaisempaa vai-keampaa tietää, mitä ovat oikeat asiat johtamisessa – tai miten oikeat asiat määritellään.

Meillä on nykyisin tarjolla paljon laa-dukasta ennakointitutkimusta, joka osaltaan vastaa tähän ongelmaan ja vähentää johtajien ja päättäjien koke-maa päänsärkyä. Ennakointi edellyttää organisaatioilta ennakointikyvykkyyttä. Tässä yhteydessä ennakointitutkimuk-sen keskeiseksi kohteeksi on noussut niin sanottu VUCA-johtaminen.

VUCA-termillä viitataan epävakaa-seen, epävarmaan, monimutkaiseen ja monitulkintaiseen (Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous) toimintaym-päristöön, jossa erilaisten tilanteiden ennakointi on hyvin vaikeaa. Ensim-mäisen kerran VUCA-malli nousi esille 1990-luvun lopulla sotilasorganisaati-oiden johtamisen yhteydessä, mutta nyt se on todettu relevantiksi yhteis-kunnassa laajemminkin. Yksilöiden ja organisaatioiden kyky toimia jatkuvien ja nopeiden muutoksien VUCA-maa-ilmassa on nousemassa yhä keskei-semmäksi menestystä määrittäväksi tekijäksi. Organisaatiot, jotka eivät läpäise VUCA-testiä, voivat huomata olevansa entisiä organisaatioita.

Arviomme mukaan monet ilmiöt ovat luonteeltaan sellaisia, että niihin liittyy aitoa epävarmuutta ja isoja ris-kejä, joita yhden organisaation on vai-kea hallita ilman järjestelmällistä enna-kointiajattelua. Epävakaasta, epävar-

masta, monimutkaisesta ja monitulkin-taisesta toimintaympäristöstä on tullut realiteetti, jonka vaikutukset näyttäy-tyvät entistä voimakkaammin kaikkien organisaatioiden toiminnassa. Maa-ilman muutostahti on jo nyt nopeaa, ja tulevaisuudessa se todennäköi-sesti kiihtyy vielä entistään. Voimme jopa puhua turbulenssijohtamisen pai-neesta.

VUCA-maailman tuomiin haasteisiin joudutaan tulevaisuuden yhteiskun-

Kuva 1. VUCA-ajattelu ja keskeiset toimintatavat hallita epävarmuutta organi-saatioissa (©Kaivo-oja 2017).

Jatkuvasti yhdessä ja yhteistyössä kehittyen ja kehittäen

nissa ja organisaatioissa tarttumaan entistä tietoisemmin ja suunnitelmal-lisemmin. Yksilöiden ja organisaa-tioiden näkökulmasta tämä tarkoit-taa, että meidän on opittava entistä tehokkaammin hyväksymään ja hyö-dyntämään epävarmuutta ja jatkuvia muutoksia. Tämän tueksi tarvittavien VUCA-taitojen opiskelu ja omaksumi-nen nousevat keskiöön organisaati-oissa kaikkialla yhteiskunnassa. Tule-vaisuuden johtaja on VUCA-johtaja.

Ketteryys

KokeilutUudelleen-järjestely

Informaatioja tieto

Epävakaisuus

Kompleksisuus

Epävarmuus

Monimerkityksellisyys


LÄHTEET:Bennett, Nathan & Lemoine, G. James 2014. What VUCA Really Means for You. Harvard Business Review, January–February 2014 Issue. Verkkosivu: https://hbr.org/2014/01/what-vuca-really-means-for-you Kaivo-oja, Jari & Lauraeus, Theresa 2017. Technology Disruption and New Corporate Foresight Challenge: The VUCA Approach as a Possible Solution Concept for Leaders and Managers. 5th International Scientific Conference “Contemporary Issues in Business, Management and Education“. Track 3. Modern Business Management Problems and Perspectives, Vilnus, Lithuania, May 11, 2017 – May 12, 2017. 12 s.Kakko, Ilkka, Kaivo-oja, Jari & Mikkelä, Kari 2016. How to Support and Develop the Innovation-oriented Entrepreneurship in Turbulent VUCA-conditions? In “Innovation for Development” 2016 Tangerang Salatan Global Innovation Forum, 20th-23th September 2016, PUSPITEK, Tangerang Selaton City, Banten Province, Indonesia. GIF Tangeran Salantan, s. 119-134. Verkkosivu: http://www.slideshare.net/ilkkakakko/how-to-support-and-develop-the-innovationoriented-entrepreneurship-in-turbulent-vuca-conditionsKrupp, Steven & Schoemaker, Paul J.H. 2014. Winning the Long Game. How Strategic Leaders Shape the Future. Public Affairs. New York. Tovar, Pablo 2016. Leadership Challenges in the V.U.C.A World. Sep 14, 2016 | Oxford Leadership. Leadership Thoughts. Verkkosivu: http://www.oxfordleadership.com/leadership-challenges-v-u-c-world/

MITÄ PITÄISI TEHDÄ?

VUCA-organisaatiot eivät ole hie-rarkkisia, mekanistisia koneita, vaan jatkuvasti muuttuvia, itseor-ganisoituvia organismeja. Epä-varmuuden, keskeneräisyyden ja jatkuvien muutosten sietokyky nousee VUCA-ilmiön vastauk-sena keskiöön. Olisi myös vältet-tävä pitkiä prosesseja ja järjestet-tävä suunnittelu ja päätöksenteko niin, että läpinäkyvyyttä ja avoi-muutta lisäten ihmiset voivat laa-jasti osallistua (johto ja työnteki-jät, yhteistyökumppanit, asiak-kaat, palvelun käyttäjät) ja että kaikki suunnitelmat strategioista lähtien ovat avoimia jatkuvalle uudelleen tarkastelulle ja näke-mykselliselle ohjaamiselle toimin-taympäristön muutoksia ymmär-täen. Samalla yhteistyö ja yhteis-suunnittelu nousee käsityksemme mukaan tärkeään rooliin.

Näemme että ennakointi- ja muutoskyvykkyydestä tulee kes-keinen menestyksen avain (tästä enemmän ss. 10–12). Ihmisten turvallisuuden tunnetta voidaan lisätä jatkuvien muutosten kes-kellä jaetun, yhteisen ymmärryk-sen kautta: kun henkilöstö osallis-tuu aktiivisesti ja saa tietoa, tule-vaisuuteen liittyviä pelkoja voi-daan yhdessä vähentää.

Kuvassa 1 on esitetty VUCA-malli ja keskeiset toimintatavat hallita epä-varmuutta organisaatioissa. Epäva-kaisuutta voidaan hallita ketteryydellä. Epävarmuutta voidaan hallita infor-maatiolla ja tiedolla. Kompleksisuutta voidaan hallita uudelleen järjestelyillä. Monimerkityksellisyyttä voidaan taas hallita kokeilukulttuurilla ja kokeiluilla.

VUCA-johtamisen ytimessä ovat ketteryys, tieto, uudelleen organisoitu-minen ja kokeilukulttuuri. Nämä neljä asiaa ovat keskeisiä tämän ajan orga-nisaatioille, jotka kohtaavat VUCA-ele-mentit toimintaympäristössään. On selvää, että nämä asiat ovat vain ylä-käsitteitä ja isoja teemoja, jotka kukin ovat vaativia kokonaisuuksia orga-nisaatioiden tulevaisuudenhallin-nalle ja yksittäisille ihmisille organi-saatioissa. Lisäksi keskiössä on jat-kuva yhdessä ja yhteistyössä kehitty-minen ja kehittäminen. Teema liittyy keskeisesti ennakointi- ja muutosky-vykkyteen (kts. artikkeli ss. 10–12). KetteryysKetteryys ei välttämättä tarkoita sitä, että yritetään tehdä mahdollisim-man paljon asioita mahdollisimman nopeasti. Pelkkä mekaaninen tehok-kuus ei riitä ketteryyden saavuttami-seksi. Ketteryys ei ole moniasiajohta-mista (multi-tasking), kuten se valitet-tavan usein ymmärretään. Ketteryys merkitsee parhaimmillaan sitä, että organisaation täytyy saada aikaiseksi jotain poikkeuksellista saavuttaakseen tavoitteensa. Se, mitä poikkeukselli-suus on, tarkoittaa yleensä vaihtoeh-tojen tunnistamista älykkäästi ja kykyä valita oikeita vaihtoehtoja. Tässä ja nyt. Yhdessä.

Informaatio ja tietoYhteiskunnassa on pitkään ymmär-retty jo pitkään, että data, informaatio ja tieto ovat tuottavuuden ja tehok-kuuden raaka-aineita. Tiedolla joh-taminen on nostettu tässä yhtey-dessä voimallisesti esiin. Usein tie-dolla johtaminen otetaan itsestään selvänä asiana ja odotetaan, että se tapahtuu jotenkin automaattisesti – ilman tiedolla johtamisen tietoisem-paa arviointia ja suunnittelua. Älykäs organisaatio edellyttää organisaa-tiolta enemmän kuin pelkkiä oletuksia asioiden hoitamisesta. Esimerkiksi massadataa (Big Dataa) ei voi hallita ilman asiaan paneutumista.

Uudelleenjärjestelyt Kompleksisuus luo organisaatioille tarvetta uudelleen organisointiin. Uudelleen organisointi ei kuitenkaan tarkoita perinteistä laatikkoleikkiä organisaatioissa, vaan paljon syväl-lisempää asioiden organisointia ja prio risointia. On ihmisiä, jotka halua-vat ajatella laatikon sisällä (”inside box”), ja ihmisiä, jotka haluavat aja-tella asioita laatikoiden ulkopuo-lella (”outside box”). Tämän tosiasian ymmärtäminen tulisi olla kaikkien organisaatiouudistusten taustalla, koska se vaikuttaa ihmisten motivaa-tioon osallistua uudelleen järjestelyn onnistumiseen.

Kokeilukulttuuri Toimintaympäristön lisääntynyt moni-merkityksellisyys luo tarpeita kokei-lukulttuurille ja kokeiluille. Kokei-lut ovat organisaatioille tapa oppia uusia asioita ja välttää isojen muutos-ten tuomat taloudelliset riskit. Kokei-

lukulttuuri edellyttää organisaatioilta ja siellä työskenteleviltä avoimuutta ja muutosvalmiutta. Kokeilukulttuuri, avoin innovointi ja joukkoistamisen työvälineiden käyttö etenevät usein käsi kädessä. Joukkoistaminen viit-taa tyypillisesti tehtäviin, jotka ovat avoimia kaikille. Näin myös kokeilu-kulttuuri parhaimmillaan toimii – teh-tävät ovat avoimia kaikille kokeiluista kiinnostuneille.

VUCA-johtamisen ytimessä ovat ketteryys, tieto, uudelleen organisoituminen ja kokeilukulttuuri.

MITKÄ KAIKKI tekijät vaikuttavat kan-keuteen ja jäykkyyteen? Laatu- ja tie-tojärjestelmät, hierarkkisuus, byro-kratia, kontrolli ja mittaaminen, sopi-mukset, budjetti, samat vanhat toi-mintatavat, toimialan käytännöt, ammattikulttuurit, lait ja sääntely. Lista on pitkä, ja sitä voisi vielä helposti jat-kaa. Monumentiksi muuttuneessa organisaatiossa prosessit ovat pitkiä, toiminta hiararkkista ja siiloutunutta. Toiminnan keskiössä on hallinto, eivät asiakkaat tai palvelun käyttäjät.

Hierarkkinen päätöksenteko ja byrokratia myös estävät joustavaa ja nopeaa toimintaa. Tietojärjestelmiä on moneen tarkoitukseen, ja pahimmil-laan nekään eivät sujuvoita toimintaa, pikemminkin hankaloittavat. Useissa organisaatioissa tietojärjestelmät eivät myöskään kommunikoi keskenään, mikä aiheuttaa katkoksia tiedon sau-mattomassa liikkumisessa. Tietojär-jestelmät eivät välttämättä palvele nii-den käyttäjiä, vaan hyvin pientä jouk-koa ihmisiä organisaatiossa. Asiakas-keskeisyys unohtuu ja katoaa helposti

MonumenttiUseista organisaatioista on yhä enemmän tulossa kompleksi-sia systeemisiä kokonaisuuksia, jäykkiä ja hidasliikkeisiä monu-mentteja. Tämä on todellinen haaste kiihtyvästi muuttuvassa toi-mintaympäristössä ja maailmassa. Organisaatioita uhkaa tässä tilanteessa hidas halvaantuminen.

monumentissa. Jäykistävät tekijät muodostavat keskenään systeemisen kokonaisuuden, jossa voi kyllä vähän parantaa sieltä täältä, mutta ei regoida nopeasti ja joustavasti koko systeemin tasolla toimintaympäristön muutoksiin. Tällaisessa ympäristössä asioita sää-detään, mutta ei johdeta tulevaisuutta ennakoiden.

Jäykistyneitä monumentteja on vai-kea kehittää joustavasti ja dynaami-sesti. Hankalasti kehitettävät monu-mentit eivät ole sen enempää joh-don, työntekijän kuin asiakkaidenkaan etu. Kaiken kukkuraksi työntekijä saat-taa tietää, miten asia tehtäisiin parem-min ja joustavammin, mutta hänen äänensä ei kuulu hierarkkisessa orga-nisaatiossa. Asiakkaan palautekin saattaa jäädä kunnolla huomioimatta. Analogia terveysalalla tuttuihin ihmi-sen verenkierron ongelmiin ei ole kau-kaa haettu. Kun monumentin sisäinen tiedonkulku on heikentynyt tai sitä on enää minimaalisesti, sitä uhkaa hal-vaantuminen – jopa organisaatiohal-vaus – kuten ihmisellä aivohalvaus.

Monumentteihin näyttää liittyvän intensiivinen mittaaminen, käskyttämi-nen ja kyttääminen sekä huono orga-nisaatiokulttuuri ja ilmapiiri. Työnteon hyvä henki ja ihmisten aito osallisuus vaatisi avoimuutta ja luottamusta.

Saman toistoMonumentti rakentuu myös saman toistamisen kautta. Kauniisti kuvat-tuna benchmarking tarkoittaa parhai-den käytäntöjen oppimista, kriittisem-mässä valossa se tarkoittaa muiden matkimista ilman yhteistä analyysiä kopioinnin ja matkimisen hyödyistä. Pahimmillaan se tarkoittaa, että koko toimialalla on samanlaiset monument-tiorganisaatiot samoine virheineen päivineen.

Otetaan esimerkki sellaisista piir-teistä toiminnassa, joita ei ole osattu kyseenalaistaa. Sairaaloissa saate-taan herättää potilaat kukonlaulun aikaan, jotta voidaan mitata potilaan paino ja kuume. Miksi näin tehdään, missään tapauksessa se ei ole poti-laan etu?

TEKSTI JARI KOSKINEN, JARI KAIVO-OJA

Missä kaikki ajattelevat samoin, ei kukaan ajattele kovin paljon.– Walter Lippmann


Kysyttäessä harva tuntuu muista-van, mistä tapa juontuu. Niin on aina tehty.

Toinen byrokratiaan ja siilotyöhön liittyvä esimerkki: kun potilas kotiu-tuu sairaalasta, hän saattaa saada kut-sun tarkistuskäyntiin kahdesta toisis-taan tietämättömästä siilosta, vaikka ideaalitilanteessa nämä siilot olisivat etukäteen kommunikoineet keskenään ja lähettäneet potilaalle yhden kutsun yhtä käyntiä varten.

Vielä absurdimpi esimerkki saman toistosta on lääkärinlausuntojen munk-kilatina. Mikä on estänyt kirjoittamasta asiakkaalle tulevaan postiin asiat sel-vällä suomen kielellä? Miksi on hel-pompi toistaa sitä samaa kuin muuttua edes silloin kun useimmat tunnistavat muutoksen tarpeen? Näin monumen-toitumiseen vaikuttavat keskeisesti vaikeasti muutettavat ammattikulttuu-riset tekijät.

Michael Porter esitti jo vuonna 1980 ajatuksen siitä, että kilpailuissa organisaatiolla on kolme eri päästrate-giaa käytettävänään: (1) fokusstrategia, (2) kustannusten minimointistrategia ja (3) erilaistamisstrategia (differointi). Fokusstrategiassa organisaatiossa etsitään aukkoja (niche) markkinoilla ja tarjotaan niihin uusia tuotteita ja pal-veluita. Kustannusten minimointistra-tegiassa tehdään benchmarking-ana-lyysejä ja tunnistetaan edullisin tapa tehdä tuote. Tätä tapaa aletaan imi-toida. Se johtaa samantyyppisten tuot-teiden syntyyn markkinoilla. Erilais-tamisstrategia on innovaatiovetoinen tapa tuottaa jotain uutta ja erilaista. Monumentoitunut organisaatio tunnis-taa yleensä vain kustannusten mini-mointistrategian, imitoinnin ja saman tuottamisen välttämättömyyden. Kil-pailullisilla markkinoilla – kuten tule-vaisuuden sote-markkinoilla – tämä voi olla vaarallista, koska asiakkailla voi olla aikaisempaa laajempi vapaus valita erilaisten vaihtoehtojen välillä.

LÄHTEET:Cegarra, N.. Juan, G. Soto, A., Pedro, W. & Anthony, K.P. 2016 Structured knowledge processes and firm performance: The role of organizational agility. Journal of Business Research, Vol. 69, No 5, 1544-1549.Fidela, P., Schlesingera, W. & Cervera, A. 2015. Collaborating to innovate: Effects on customer knowledge management and performance. Journal of Business Research, Vol. 68, No. 7, 1426-1428.Flamholtz, Eric & Randle, Yvonne 2011. Corporate Culture: The Ultimate Strategic Asset. Stanford Business Books. 1st Edition. Stanford. Gower, Bob & Software, Rally 2013. Agile Business: A Leader’s Guide to Harnessing Complexity. Rally Software Development Corp. Boulder, Colorado. Murmann, J.P. & Frenken, K. 2006. Toward a systematic framework for research on dominant designs, technological innovations, and industrial change. Research Policy, Vol. 35, 925–52.

Miten monumenttiä voi kehittää?

Avainkysymys on ennakointi- ja muutoskyvykyyden sekä joustavuuden lisää-minen, hierarkioiden vähentäminen sekä suunnittelun ja päätöksenteon suju-voittaminen. Työntekijät ja asiakkaat on otettava mukaan kehittämiseen. Olennaista on myös jokaisen työntekijän motivaation parantaminen syvem-män osallisuuden kautta. Jo se, että siirrytään harvoin tapahtuvista kehitys-keskusteluista itse- ja vertaisarviointiin sekä arviointiin yhdessä, muuttaa monumenttia hyvään suuntaan. Joskus organisaatiot kompleksisina systee-misinä kokonaisuuksina ovat niin halvaantuneita, ettei muu auta kuin hylätä vanha ja siirtyä uuteen.

Työ teatterinaMonumentoitunut organisaatio tuo mukanaan näennäistekemisen, työn teatterina. Miksi on näin? Siksi, että jos ihminen osoittaa jatkuvasti aktii-visuuttaan ja yrittää muuttaa huo-nosti toimivia käytäntöjä siinä kuiten-kaan onnistumatta, hän tympääntyy ja kyynistyy. Ja siksi, että jos ihminen ei pääse osallistumaan edes omaa työ-tään koskevaan kehittämiseen, vaan muutokset tulevat käskytyksen kautta, motivaatio heikkenee. Työssä selviyty-misen strategiaksi tulee pyrkimys jät-tää vaikutelma aktiivisuudesta, vaiku-telma siitä, että toimittaa jotain asiaa, vaikkei niin tekisikään.

Ihminen saattaa pyrkiä tekemään vain sen minimin tehtävistä, jotka hänelle kuuluvat. Mihinkään ylimää-räiseen hän ei ilmoittaudu mukaan. Työstä tulee pakotettu velvollisuus, elämä on muualla. Myös seminaarit ja koulutukset saattavat näyttäytyä näen-näistekemisenä, jos niistä ei käytän-nössä seuraa juuri mitään toimenpi-teitä tai muutoksia. Tällöin seminaarit ja tapahtumat muodostuvat eräänlai-seksi harmittomaksi viihteeksi varsi-naisen työn keskellä.

Näennäistekemistä ei kaikkialla ehkä haluttaisi tunnustaa, ja jot-kut eivät edes tunnista sellaisen toi-

minnan olemassaoloa. Ihmiset sano-vat tekevänsä parhaansa silloinkin, kun näin ei todellakaan ole. Avainky-symys on motivaatio. Millaisissa olo-suhteissa työntekijä kukoistaa ja tekee parhaansa? Ihminen kukoistaa siellä, missä hänellä on mahdollisuus vaikut-taa omaan työhönsä ja missä hän saa työstään rakentavaa ja kannustavaa palautetta.

Monumentti on takalukossaMonumentin systeeminen, kompleksi-nen kokonaisuus, jossa kaikki vaikut-taa kaikkeen, on monilla tavoilla takalu-kossa. Tällaista kokonaisuutta voi kyllä kehittää pikku askelin, mutta ei jousta-vasti ja ketterästi toimintaympäristön muutokset proaktiivisesti huomioiden. Toisin ajattelu ja toisin tekeminen käy vaikeaksi, ellei mahdottomaksi. Monu-mentissa saatetaan tehdä asioita oikein, muttei oikeita asioita. Organisaatioiden osat eivät juuri kommunikoi keskenään. Ihmisetkin ovat takalukossa, koska vai-kuttamismahdollisuudet ovat huonot. Toiminta vaikuttaa olevan kuin hidaste-tussa elokuvassa, suunnittelussa jo läh-tökohdat ja tavoitteetkin vanhenevat käsiin. Monumentti saatetaan ohittaa oikealta ja vasemmalta: avoimessa kil-pailussa ketterämmät ohittavat hitaam-mat ja kankeimmat.

Jäykistyneitä monumentteja on vaikea kehittää joustavasti ja dynaamisesti.


TEKSTI JARI KOSKINEN, JARI KAIVO-OJA

SUOMALAISEEN puhetapaan on pitkään kuulunut hötkyilemättömyyden arvos-tus – se että punnitaan asioita rau-hassa. Perusajatus on hyvä, mutta kärjistettynä tämä sama ajattelu saat-taa olla osasyynä rohkeuden puuttee-seen ja varman päälle pelaamiseen. Ylivarovaisuus yhdistettynä hitauteen, joustamattomuuteen, hierakkisuuteen ja vähäiseen sisäiseen vuorovaikutuk-seen heikentää organisaatioiden muu-toskyvykkyyttä.

Muutoskyvykkyyttä heikentää myös vanhentunut osaaminen. Liian usein tulevaisuuden haasteita pyritään rat-kaisemaan menneen maailman osaa-misen pohjalta: se mikä toimi kym-menen tai kaksikymmentä vuotta sit-ten, ei välttämättä toimi enää. Meidän tulisi oppia tulemaan toimeen tulevai-suuden epäjatkuvuuskohtien ja hajot-tavien rakennemuutosten (disruption) kanssa, niin vaikeaa kun se onkin. Nopeutuvien muutosten keskellä tarvi-taan epävarmuuden ja keskeneräisyy-den sietokykyä. Voimme ennakoida tulevaa ammattitaitoisesti, mutta silti osa muutoksista tulee ammattilaisil-lekin yllätyksenä. Ennakointi- ja muu-toskyvykkyyteen liittyy olennaisesti asennemuutos: kaikkia suunnitelmia ja päätöksiä on milloin tahansa pystyt-tävä tarkastelemaan uudessa valossa ja uusista näkökulmista.

Asiantuntijuuskin on muuttunut. Ennen asiantuntija kertoi yksisuuntai-sesti, miten asiat ovat, ja muut ottivat ”tiedon” vastaan. Nykyään asiantun-

temus rakentuu dialogisesti yhdessä kehittäen ja työskennellen kaikkien osaamisia hyödyntäen ja törmäyttäen. Mitä tahansa asiaa pitäisi tarkastella riittävän moninäkökulmaisesti ja ris-tiinarvioida eri teemoja, jotta arvioin-nista tulee luotettavaa. Sama pätee ennakointi- ja muutoskyvykkyyteen.

Yhä turbulentimmaksi käyvässä toimintaympäristössä tulevaisuuden ennakointia tulisi tehdä jatkuvasti lii-tettynä kaikkeen suunnitteluun ja pää-töksentekoon. Sen sijaan, että vain johto ennakoi tulevaa, ennakointia tulisi tehdä yhdessä joukkoistetusti siten, että työntekijät, yhteistyökump-panit ja asiakkaatkin voivat osallistua ennakointiprosessiin.

Ennakointikyvykkyyttä parantaa se, että käytössä on monta menetel-mää ja jokin digitaalinen ennakointivä-line. Ulkoa tilattavan ennakointiosaa-misen lisäksi olisi kehitettävä myös organisaation omaa ennakointiosaa-mista. Tavoitteena tulee olla yhteinen jaettu ymmärrys ja kokonaiskuva sekä ripeä toiminta näin luodun näkemyk-sen avulla.

Kokeilukulttuuri tarjoaa erinomai-sen vastauksen tulevaisuuden hal-tuunottoon. Sen sijaan että tulevai-suutta vain ennakoidaan, tulevaisuutta myös aktiivisesti tehdään. Tällöin orga-nisaation suunnittelukulttuuri on proak-tiivista, tulevaisuuden mahdollisuuksiin nopeasti tarttuvaa ja uhkiin varautuvaa.

Työ on muuttunut jatkuvaksi uuden oppimiseksi yhdessä ja yhteistyössä.

Kohti maailmanluokanennakointi- ja muutoskyvykkyyttäNopeiden muutosten, lisääntyvän kompleksisuuden, epävarmuuden ja monitulkintaisuuden keskellä tarvitaan ennakointi- ja muutoskyvykkyyttä. Näkemyksellisen ja muutoksille alttiin organisaatiokulttuurin ytimessä ovat kaikkien osallistuminen, yhteisöllinen suunnittelu ja työ, avoimuus ja läpinäkyvyys, rohkeus ja nopeat kokeilut.

Sen sijaan, että tekisimme työtä vain yksin tai siiloissa, kannattaisi suunni-tella ja tehdä yhdessä, yhteisuunnitte-lun eri menetelmiä hyödyntäen. Maa-ilma, jossa johto ja henkilöstö toimi-vat jyrkästi eri porukoissa, ei ainakaan lisää ennakointi- ja muutoskyvyk-kyyttä, eikä sitä tee myöskään ylen-määräinen hierarkkisuus. Ideaalitilan-teessa kaikki ovat samassa veneessä soutamassa samaan suuntaan, moti-voituneina ja toisiaan tukien.

Nopeasti oppiva organisaatio on muutoskyvykäs. Avainasemassa on avoin ja läpinäkyvä yhdessä tekemi-nen, aktiivisen osallistumisen mahdol-listaminen. Kun ihminen pääsee osal-listumaan ja näyttämään osaamis-taan, hän sitoutuu. Ja kun kaikki jaka-vat jatkuvasti osaamistaan ja tietoa, organisaatiossa opitaan nopeasti.

Ennakointi- ja muutoskyvyykkyys vaativat yleissivistystä ja laaja-alaista ymmärrystä muustakin kuin omasta alasta. Se vaatii siis jatkuvaa muutos-ten tulkintaa myös oman alan ulko-puolelta. Muutosten havainnointi vain oman ammatti- tai toimialan sisältä on kenties se yleisin virhe. Tämä joh-taa helposti siihen, että samat jutut vain kiertävät kehää, eikä organisaa-tio pärjää nopeutuvien muutosten keskellä.

Sen sijaan että vain seurailisi muita ja että toistaisi sitä samaa, ennakointi- ja muutoskyvykäs organisaatio on aja-tusjohtaja ja edelläkävijä. Tällainen organisaatio näyttää itse suuntaa.

Kohti maailmanluokanennakointi- ja muutoskyvykkyyttä

ENNAKOINTIHarvoin JatkuvastiJohto ennakoi Ennakoimme yhdessäYksi näkökulma ja menetelmä Monta näkökulmaa ja menetelmääOman toimialan sisällä Myös oman toimialan ulkopuolellaHajanainen kuva Yhteinen, jaettu ymmärrys ja kokonaiskuvaUlkoinen ennakointiosaaminen Yhteinen ennakointialusta ja oma ennakointiosaaminen

MUUTOSHitaat muutokset Nopeat muutoksetYksinkertainen KompleksinenHelposti ymmärrettävä, selkeä Vaikeasti ymmärrettävä, monitulkintainenMuutoksia seurataan harvoin Jatkuva muutosten tulkinta ja mahdollisuuksiin tarttuminen yhdessäMuutosten pelko Epävarmuuden ja keskeneräisyyden hyväksyminenMuutosten ehdoilla Muutosten aktiivinen fasilitointi

SUUNNITTELU JA PÄÄTÖKSETHarvoin Jatkuvasti yhdessäSuljetusti Avoimesti ja läpinäkyvästiHarvojen tieto Joukkoistettu ymmärrys (johto, henkilöstö, asiakkaat ja käyttäjät mukana)Kankea ja hidas Ketterä ja ripeä (nopeat kokeilut)Muita seuraileva, varovainen Viisas ja rohkea ajatusjohtajaMenneeseen ja nykyiseen pohjautuva Tulevaisuuden ennakointiin(kin) perustuva

TYÖYksin ja siilossa Yhdessä ja yhteistyössäPerinnettä toistaen Uudistuvasti rajapinnoillaKerran opittua Jatkuvaa uuden oppimistaIhminen tekee Tekoälyn ja robotiikan kanssa yhteistyössäJohto ja henkilöstö erikseen Johto ja henkilöstö yhdessäEpäolennaisuuksiin keskittyminen Työn jatkuva priorisoiminenStaattisesti omin päin Verkostomaisesti porukoissaEsimies arvioi Itse- ja vertaisarviointi sekä arviointi yhdessä

ORGANISAATIOHidas, mekanistinen kone Jatkuvasti muuttuva, elävä organismiHierarkkinen ja kankea Itseorganisoituva ja ketteräSiilot Osaamisperusteiset ja itseorganisoituvat tiimitKäskyttävä johtaminen Fasilitoiva, valmentava johtaminen, onnistumisen mahdollistaminenHitaasti oppiva organisaatio Nopeasti oppiva organisaatioSuljettu ja salaileva Avoin luottamuksen kulttuuri

OSAAMINENSpesialisti Spesialisti ja yleistietäjäKapea osaaminen ja tietämys Monipuolisuus, hyvä yleissivistys ja medialukutaitoSiilossa Rajapinnoilla monialaisesti ja rikastavasti osaamisia törmäyttäenAsiakeskeisyys Lisäksi viestintä- ja dialogitaidot

OPPIMINENKerran opiskellen Jatkuvasti yhdessä oppienYksisuuntainen koulutus Valmentava workshop, yhdessä kehittäen ja kehittyenKoulutuksen kohteena oleminen Itsenäinen oppiminen ja vertaisoppiminen


OHESSA ON kolme erilaista maturiteettitaulukkoa (ennakointikyvykkyys, muutoskyvykkyys ja kyvykkyys hyödyntää enna-kointia). Taulukot antavat pohjan arvioida sitä, miten laadukasta ennakointitoiminta organisaatiossa on.

Ennakointikyvykkyys ja siihen liittyvät kompetenssit eivät synny organisaatioon tyhjästä. Ennakointitoiminnan maail-manluokan tasolle pääseminen vaatii asteittaista toimintojen ja osaamisen kehittämistä. Mitä edistyneempi organisaatio ennakointitoiminnassaan on, sitä paremmin sen voidaan odottaa menestyvän. Muutoskyvykkyys ja ennakointikyvykkyys etenevät organisaatiossa yhdessä toisiaan tukien.

Maturiteettitaulukot

LÄHTEET:Carnegie Mellon University, Software Engineering Institute (1994) The Capability Maturity Model: Guidelines for Improving the Software Process. 9th edition. Boston: Addison Wesley Longman.Grim, Terry (2009) Foresight Maturity Model (FMM): Achieving Best Practices in the Foresight Field. Journal of Futures Studies, May 2009, Vol. 13, No 4, s. 69 - 80Hines, Andy, & Peter Bishop. (2006) Thinking about the Future: Guidelines for Strategic Foresight. Washington: Social Technologies.Kenny, John (2006) Strategy and the Learning Organization: A Maturity Model for the Formation of Strategy- The Learning Organization, Vol. 13, Issue: 4, s. 353-368.Rohrbeck, René (2011) Corporate Foresight. Towards a Maturity Model for the Future of a Firm. Dissertation Technische Universität Berlin 2010. Conributions to Management Science. Physica-Verlag. Heidelberg.

ENNAKOINTIKYVYYKKYYS

1. HUONO: Ei ennakointia, eikä ennakointiosaamista.

2. TYYDYTTÄVÄ TASO II: Pari ulkopuolisilla teetettyä ennakointiprojektia.

3. TYYDYTTÄVÄ TASO I: Säännölliset ulkopuolisilla teetetyt ennakointiprojektit.

4. HYVÄ: Säännölliset ulkopuolisilla teetetyt ennakointiprojektit ja myös omaa ennakointiosaamista ja ennakointitoimintaa. Verkostot mukana toiminnassa.

5. ERINOMAINEN: Ammattimainen oma ennakointi ja monipuolinen menetelmä- ja välinekokokonaisuus. Laaja kansainvälinen verkosto.

MUUTOSKYVYKKYYS

1. HUONO: Kankea, hierakkinen, vanhaan takertunut, hidas muuttumaan, ei muutososaamista

2. TYYDYTTÄVÄ II-TASO: Muutokset verkkaisia, käytetään ulkopuolista muutososaamista.

3. TYYDYTTÄVÄ I-TASO: Säännölliset omat ja ulkopuolisilla teetetyt muutosprojektit. Muutokset tapahtuvat viiveellä, kyky muutoksiin tyydyttävä.

4. HYVÄ: Säännölliset ulkopuolisilla teetetyt muutosprojektit ja myös omaa osaamista. Kyky muutoksiin on hyvä.

5. ERINOMAINEN: Ammattimainen ja jatkuva tulevaisuuden ennakointi yhdistettynä aktiiviseen muutoksen fasilitointiin (/johtamiseen), strategiat ja suunnitelmat auki tarvittaville muutoksille tässä ja nyt. Erinomainen kyky muutoksiin ketterästi toimintaympäristön muutoksia ennakoiden.

KYVYKKYYS HYÖDYNTÄÄ ENNAKOINTIASUUNNITTELUSSA JA PÄÄTÖKSENTEOSSA

1. HUONO: Ei tietoa mahdollisuuksista käyttää ennakointia.

2. TYYDYTTÄVÄ II-TASO: Tietoinen mahdollisuuksista hyödyntää ennakointia.

3. TYYDYTTÄVÄ I-TASO: Kyvykäs ja osaava ennakoinnin hyödyntäjä.

4. HYVÄ: Kypsä ja erittäin kyvykäs ennakoinnin hyödyntäjä.

5. ERINOMAINEN: Maailmanluokan ennakoinnin edelläkävijä ja hyödyntäjä.

Ei ole koskaan liian myöhäistä olla sitä, mitä saattaisimme olla.– George Elliot

Kuka tahansa voi tietää.Tarkoitus on ymmärtää.– Albert Einstein

TEKSTI SAM INKINEN

Informaatio, disinformaatioja ”totuuden jälkeinen” aikaMediakulttuurin moninaisuus sekä uuvuttavat informaatio-massat asettavat haasteita kansalaisten ja kuluttajien vastaanottokyvylle. Suotta ei puhuta tietoyhteiskunnan ja digitaalisen kulttuurin pullonkauloista: infoähkystä, datasaasteesta ja roskapostista. Tiedonvälityksen ja sivistyneen keskustelun uskottavuutta nakertavat myös kysymykset saatavilla olevan tiedon laadusta ja luotettavuudesta.

HELSINGIN KESKUSTASSA saattoi hie-raista vuoden 2017 huhtikuisena vii-konloppuna silmiään. Käynnissä Alek-santerinkadulla oli marssi – eikä mikä tahansa marssi, vaan monen mielestä hieman yllättävästi mielenosoitus tie-teen puolesta!

Marssijoiden keskeiset vaatimuk-set ja huolenaiheet saattoi havaita kyl-teistä ja iskulauseista. Kyseessä oli laajempi maailmanlaajuinen mielenil-maus. Tuhannet tieteentekijät ja hei-dän tukijansa marssivat eri puolilla maailmaa selkä suorina mutta myös

huolestuneina tieteen, kriittisen ajatte-lun ja yliopistollisen tutkimustyön puo-lesta.

Helsingin lisäksi samanlaisia mars-seja ja kokoontumisia järjestettiin muunmuassa Washingtonissa, Lontoossa, Pariisissa, Berliinissä, Wienissä,


Tukholmassa ja Sydneyssä – uutisläh-teiden mukaan sadoissa kaupungeissa eri puolilla planeettaa.

Verkottuneessa, hyperkytkeyty-neessä ajassa tällaiset globaalit voi-mannäytöt ovat yleistyneet. Marssi oli mielenilmaus ja vastaisku ”totuuden jälkeistä” aikaa ja asennetta vastaan. Järjestäjien mielestä akateemisen vapauden ja perustutkimuksen ohella ihmiskunnan kannalta elintärkeät toi-menpiteet ilmastonmuutosta vas-taan sekä kouluissa tapahtuva evoluu-tio-opin ja seksuaaliterveyden opetus ovat nykypäivänä pahasti uhattuina.

Totuuden jälkeinen aika?Elämme mielenkiintoisia – ja monen mielestä omituisia, levottomia ja arvaamattomia – aikoja. Huhtikuun marssit olivat mielenilmaus myös viime vuosina yleistyneitä valeuutisia ja ”vaihtoehtoisia faktoja” (engl. alter-native facts) vastaan. Nykykehitykseen liittyy sekin, että on ruvettu puhumaan ”totuuden jälkeisestä” (engl. post-fac-tual, post-truth) ajasta.

Avainsana Post-Truth esiintyy jo Ralph Keyes -nimisen kirjailijan teok-sessa The Post-Truth Era. Dishonesty and Deception in Contemporary Life (2004). Uudissanan käyttö on sittem-min yleistynyt, varsinkin viime vuo-sien aikana. On oireellista, että arvos-tettu Oxford Dictionaries valitsi hur-jasti yleistyneen käytön vuoksi vuo-den 2016 sanaksi juuri post-truth. Tämä sana voidaan määritellä seuraa-vasti: ”relating to or denoting circum-stances in which objective facts are less influential in shaping public opi-nion than appeals to emotion and per-sonal belief”.

Suomeksi ilmaistuna totuuden jäl-keinen siis tarkoittaa tilannetta ja olo-suhteita, joissa objektiiviset (aikaisem-min usein kiistattomina pidetyt) tosi-asiat ovat mielipiteen muodostumisen kannalta vähemmän tärkeitä kuin tun-nekuohut ja ihmisten henkilökohtainen usko (vääriinkin) asioihin.

Otetaanpa esimerkki. Voin katsoa ikkunasta ulos ja todeta, että tänään on sadepäivä. Sen jälkeen voin poh-tia ystäväni kanssa, miten pukeutua ja onko syytä ottaa sateenvarjo mukaan. Olemme yhtä mieltä faktoista – sen sijaan mielipiteet ja toimintaohjeet asian suhteen saattavat poiketa pal-jonkin toisistaan.

”Totuuden jälkeisessä” ajassa kat-somme naapurin kanssa ikkunasta ulos – emmekä enää ole yhtä mieltä siitä, onko ulkona sadepäivä vai ei. On totuuksia ja ”totuuksia”. On vaikea keskustella asioista, kuten vaikkapa yhteiskunnan kehittämisestä, jos/kun asioiden perusta eli ”faktat” näyttäyty-vät ihmisille erilaisina.

Uusia ja vanhoja käsitteitäMyös arvovaltaisen Saksan kie-len seuran eli vuonna 1947 peruste-tun Gesellschaft für deutsche Sprache -yhteisön (http://gfds.de) valinta vuo-den 2016 sanaksi oli ajan henkeä seu-raten viime aikoina yleistynyt uudis-sana: postfaktisch.

Puhetta mediakulttuuriin, yhteis-kunnallisen vaikuttamiseen ja kansa-laisten puheoikeuteen liittyen on riit-tänyt. Informaatio ja disinformaatio… Totuus ja muunneltu totuus… Faktat ja vaihtoehtoiset faktat… Informaatioso-dankäynti, kybersodankäynti, propa-ganda, lobbaus, vaikuttajaviestintä…

Nykymuotoisessa maailmanpoliitti-sessa tilanteessa on perustellusti poh-dittu infosodan, viestintäoperaatioiden ja valemedian kaltaisia asioita sekä nii-hin liittyviä strategisia ja taktisia peli-liikkeitä. Avataanpa muutama keskei-nen avainsana:

Misinformaatio, (engl. misinforma-tion). Tahallisesti tai tahattomasti levi-tettyä väärää tai virheellistä informaa-tiota.

Disinformaatio (engl. disinforma-tion). Tarkoituksellisesti vääristel-tyä tietoa, viestintää ja tiedottamista. Venäjän kielessä esiintyi sana dezin-formatsija (Дезинформация) tiettävästi

jo vuonna 1949. Venäjästä käsite siir-tyi lainana muihin kieliin. Sanan alku-perän sanotaan kuitenkin olevan ranskan kielessä (des + information).

Valeuutinen. Huomio- ja harhau-tustarkoituksessa laadittu teksti tai viesti, joka muistuttaa ulkoisesti usein journalismia. Väärää tietoa voidaan välittää perinteisten joukkoviestinten (radio, tv, sanomalehdet) tai esimer-kiksi valesivustojen ja some-kanavien kautta.

Propaganda. Aatteen, ideolo-gian, opin tai vastaavan tietoista levi-tystä eri medioita hyödyntäen. Tavoit-teena on vaikuttaa ihmisiin sekä manipuloida heidän ajatuksiaan ja toimintaansa esimerkiksi poliittis-ten tai ideologisten päämäärien puo-lelle. Sanalla on nykyisin negatiivinen kaiku. Viime vuosisadan alkupuolella ”propagandan” merkityssisältö oli neutraalimpi, jopa myönteinen.

Uusi uljas informaatioaikaTieteellisen tutkimustyön, laadukkaan journalismin, hedelmällisen dialogin ja vastuullisen viestinnän periaatteet ovat vakiintuneet vuosisatojen aikana. Mis- ja disinformaatio, tietoinen pro-paganda sekä valemedia ja ”vaihto-ehtoiset faktat” haastavat valistuksen, sivistyksen ja demokratian perinteiset kulmakivet.

Yhteiskunnallinen tilanne ja vies-tintäkulttuuri ovat eri puolilla maa-ilmaa murroksessa. Suurvaltojen lisäksi tilanne näkyy myös Suomessa ja Euroopassa. Uusi uljas informaa-tioaika on näyttäytynyt paitsi tehok-kaan verkottumisen, tiedonvälityksen ja uuden teknologian myös lattean perusviihteen, roskapostin ja valeme-dian maaperänä.

Kansainvälisen mediakulttuurin erielementtien (mainokset, journalismi, digi-taaliset verkkolähteet ym.) välitykselläuutislähteet, informantit ja mielipidevai-kuttajat muokkaavat väkevällä kädellä arvojamme ja asenteitamme. On puhut-tu mediademokratiasta mutta myös (yliampuvasti) postdemokratiasta.

Viimeaikaiseen kehitykseen kuu-luu sekin, että monet mediafooru-mit ovat muodostuneet ”digitaalisiksi vessanseiniksi”. Hedelmällisen dia-login ja positiivisen yhteisöllisyyden sijasta niitä täyttävät tyhjänpäiväinen hömppä, erilainen pikkunäppäryys ja ohipuhuminen sekä tietoiset ilkeydet.

Nykyihmisellä on syytä valppau-teen ja ehkäpä jo huoleenkin. Viime

On totuuksia ja ”totuuksia”. On vaikea keskustella asioista, kuten vaikkapa yhteiskunnan kehittämisestä, jos/kun asioiden perusta eli ”faktat” näyttäytyvät ihmisille erilaisina.


Kuinka selviytyä disinformaation ja roskapostin keskellä?

Maltti on valttia. Muutoksen, kiireen ja uuden teknologian rytmittämää nykyaikaa vaivaavat usein historiattomuus, lyhytmuistisuus ja huolimattomuus. Onkin syytä muis-tuttaa filosofi, psykologi, kulttuurivaikuttaja Eino Kailaa (1890–1958) mukaillen sivistyksen olevan sitä, että men-neisyys on läsnä nykyisyydessä.

Riittävän hyvä kriittinen medialukutaito ja utelias yleis-sivistys auttavat jo pitkälle. Lähdekritiikki ja erilaisten tie-tolähteiden vertailu on usein paikallaan. Varsinkin yleistä mielipidettä ja tervettä maalaisjärkeä vastaan sotivat ”fak-tat” on usein syytä tarkistaa

Virheitä eksyy toki laadukkaillekin mediafoorumeille, myös tieteen ja laatujournalismin piiriin. Eri tietolähteiden vertailu ja kriittinen arviointi on senkin vuoksi tärkeää.

Oma lukunsa ovat erilaisista kulttuureista, ihmisistä, arvomaailmoista ym. johtuvat näkemys- ja painotuserot. Ymmärrys maailmasta ja tapakulttuuri rakentuvat yhtei-söissä. Suomalainen näkee maailman usein eri tavalla kuin afrikkalainen, aasialainen tai amerikkalainen.

Monenlaiset poliittiset ja kaupalliset tahot pyrkivät vai-kuttamaan viestinnän ja mediakulttuurin kautta arvoi-himme ja asenteisiimme. Toisaalta elämme yhteiskun-nassa, jossa myös avoimuus ja läpinäkyvyys ovat periaat-teina yleistyneet.

Iso määrä dataa, sen analyysi tai visualisointikaan eivät välttämättä kesää tee. Irvileuat ovatkin jo pidem-pään väittäneet, että valeen ja emävaleen jälkeen tulee – tilasto. ;)

vuosien yhteiskunnallista keskus-telua ja rintamalinjoja on leimannut meillä Suomessakin konfliktihakui-suus, yksiulotteisuus ja oikeassa ole-misen harha.

Maailma muuttuu, EskoseniNykynäkökulmasta on suorastaan hel-lyttävää, millaisia suuria toiveita ja uto-pioita uuteen mediateknologiaan ennen vuosituhannen taitetta kohdistettiin.

Asiat ovat osoittautuneet mutkik-kaammiksi. Tuli kyllä ziljoona mediaka-navaa, mutta suurin osa niistä lähet-tää samansuuntaista hömppää ja tri-viaa. Jo 1980-luvulla huomiota herätti amerikkalainen professori Neil Post-man. Hänen teoksestaan Huvitamme itsemme hengiltä tuli kansainvälisesti tunnettu klassikko.

Toisaalta takavuosina puhut-tiin ”amatöörin kultista” – avainteok-sena Andrew Keen -nimisen yrittäjän ja kirjailijan teos The Cult of the Ama-teur. How Today’s Internet Is Killing Our Culture (2007). Intomielinen puu-hastelu ja harrastajien joukkovoima ovat korvanneet – sekä hyvässä että pahassa – perinteisiä asiantuntijoita ja portinvartijoita, joiden toimintaa on luonnehtinut perehtyneisyys, huolelli-

suus sekä vuosien mukanaan tuo -ma kokemus ja arvovalta.

Viihteen lisäksi nykymuotoisen Internetin algoritmit sekä kaupalliset ja tekniset periaatteet uhkaavat viedä tilan globaalin tietoverkon luovalta potentiaalilta ja yksilöiden aidoilta valinnoilta. Varsinkin some-maailmaan syntyy kuplia, jotka helposti vahvis-tavat samanmielisinä ja -suuntaisina itseään. Tällaisissa kuplissa vääräkin tieto ja ”vaihtoehtoiset faktat” saavat peukutusta osakseen.

Virtuaalitodellisuus-käsitteen isä-nä tunnetun Internet-asiantuntijan Jaron Lanierin aikalaiskriittisen ma-nifestin nimi vuodelta 2010 on kuvaava: You Are Not a Gadget. A Manifesto. Teos on ilmestynyt myös suomeksi nimellä Et ole koje. Mani-festi.

Toki laatuakin onneksi vielä löytyy – esimerkkinä dokumentteihin ja laa-tuelokuviin keskittyvät televisiokana-vat sekä monet arvokkaat Internet-si-vustot ja keskustelufoorumit. Globaali, hyperkytkeytynyt aika sekä Interne-tin ja digitaalisten verkkopalvelujen kehitys onkin merkinnyt myös monien hyvien asioiden ja laadukkaan viestin-nän toteutumista!

Lopuksi: proaktiivinen ote huomiseenPitkälti ihmisistä itsestään riippuu, muo-dostavatko viestintävälineet areenan laadukkaalle ja yhteisölliselle dialogille, hedelmälliselle yhteistyölle, aktiiviselle kansalaisjournalismille – vaiko vain eri-laisen höpöttelyn, lörpöttelyn, ilkeilyn ja manipulaation täyttämälle vessanseinä-kirjoittelulle.

Voitaneen myös sanoa, että kanada-laisen media-ajattelija Marshall McLu-hanin jo 1960-luvulla visioima ”maail-mankylä” (global village) on muuttunut viime vuosikymmenien aikana sanasta lihaksi, visiosta todellisuudeksi.

Vuodet kääntyvät, asiat ja prosessitkehittyvät. Nuoremmat sukupolvet ja di-ginatiivit eivät enää muista aikaa ennen Internetiä ja mobiiliviestimiä. Tai aikaaennen Euroopan unionia – Neuvostoliitos-ta, kylmästä sodasta ja presidentti Urho Kekkosesta (1900–1986) puhumattakaan.

Menneisyyden kauhut (kuumat ja kyl-mät sodat, kulkutaudit, pulavuodet ym.) ovatkin monelle nuoremmalle aikalai-selle jo niin kaukana menneisyydessä, että suhde niihin muodostuu pikem-min elokuvista ja tietokonepeleistä kuin reaalimaailman kovista faktoista ja oikeasta todellisuudesta.

LÄHTEET JA KIRJALLISUUTTA:Inkinen, Sam 1999. Teknokokemus ja Zeitgeist. Digitaalisen mediakulttuurin yhteisöjä, utopioita ja avantgarde-virtauksia. Väitöskirja. Acta universitatis Lapponiensis 28. Rovaniemi: Lapin yliopisto. Keen, Andrew 2007. The Cult of the Amateur. How Today’s Internet Is Killing Our Culture. New York: Currency.Keyes, Ralph 2004. The Post-Truth Era. Dishonesty and Deception in Contemporary Life. New York: St. Martin’s.Lanier, Jaron 2010. Et ole koje. Manifesti. Alkup. You Are Not a Gadget. A Manifesto. Suom. Kimmo Pietiläinen. Helsinki: Terra Cognita.Postman, Neil 1987 [1985]. Huvitamme itsemme hengiltä. Julkinen keskustelu viihteen valtakaudella. Alkup. Amusing Ourselves to Death. Public Discourse in the Age of Show Business. Helsinki: WSOY.VERKKOLÄHTEITÄ:https://en.wikipedia.org/wiki/Alternative_facts (luettu 15.5.2017)https://en.oxforddictionaries.com/word-of-the-year/word-of-the-year-2016 (luettu 15.5.2017)https://de.wiktionary.org/wiki/postfaktisch (luettu 15.5.2017)

Etiikan kehitys ja tekoälyTEKSTI TAPIO RANTALASanalla moraali tarkoitetaan vallitsevia käsityksiä hyvistä

tavoista, kun taas sana etiikka viittaa tuhansia vuosia jatkuneeseen filosofiseen pohdintaan siitä, mikä on pohjimmiltaan oikein ja hyvää. Käsitykset moraalista ovat muuttuneet ajan myötä paitsi filosofoinnin myös julkisen keskustelun kautta, joka on nykyään ennennäkemättömän kiihkeää. Myös teknologian valtavan nopea kehitys nostaa esiin uusia moraalisia kysymyksiä, kuten minkälaisen roolin annamme tekoälylle maailmamme muuttamisessa.

Valistus, liberalismi ja länsimainen arvoperintöLänsimaisen ajattelun kehittymisessä keskeistä on valistusajattelu, jonka myötä tietoa ja sivistystä on alettu arvostaa yhä enemmän viime 300 vuo-den aikana. Valistuksen rinnalla kul-kenut virtaus on liberalisoituminen eli yhteiskunnan muuttuminen yhä vapaa-mielisemmäksi ja kansainvälisem-

mäksi arvomaailmaltaan. Myös talou-den vapautuminen ja yksityisten yri-tysten roolin korostuminen talouden moottorina, samoin julkisten yritysten yhtiöittäminen ja yksityistäminen ovat osa taloudellista liberalismia (jota sen vastustajat usein kutsuvat uuslibera-lismiksi). Pohjoismaissa liberalismi ja demokraattinen sosialismi ovat kietou-tuneet yhteen hyvinvointivaltioajatte-

luksi, jolla on Suomessakin hyvin laa-jaa kannatusta läpi puoluekentän.

Viime aikoina kansallismieliset ja konservatiivit ovat monessa länsi-maassa voimakkaasti organisoituneet vastustamaan vapaamielistymiskehi-tystä ja globalisaatiota. Kansallismie-liset vastustavat usein myös maahan-muuttoa ja islaminuskoa kristinuskon kilpailijana. Usein kansallis-konserva-

Sydämellä näkee parhaiten. Tärkeimpiä asioita ei näe silmillä.– Antoine de Saint Exupéry – Pikku Prinssi


tiiviset liikkeet ja puolueet mielletään populistisiksi niiden yksinkertaistetun ja tunteisiin vetoamaan pyrkivän sano-man vuoksi, mutta hyvin samanlai-sia keinoja on ollut jo kauan käytössä myös muissa puolueissa ja esimerkiksi ympäristöliikkeessä.

Internetin ja sosiaalisen median mahdollisuuksien myötä keskustelun arvoista ja poliittisista kysymyksistä voi olettaa lisääntyvän tulevaisuudessa, vaikka ilmassa on myös paljon kyllästy-mistä netin sananvaihdon liialliseen kär-jistymiseen ja huonoon käytökseen.

Hyvinvointi – tuloja, hyvää elämää vai onnellisuutta?Perinteisesti hyvinvoinnilla on tarkoi-tettu lähinnä taloudellisia asioita eli kulutusmahdollisuuksia rahalla mitat-tuna. Bruttokansantuote on edelleen mittari, jolla vertaillaan kansakuntien kehitystä, mutta sen rinnalle on tul-lut myös muita mittareita ja indeksejä, jotka ottavat paremmin huomioon taloudellisen toiminnan negatiivisia vaikutuksia, kuten saastuttamista, ja elämänlaatuun liittyviä asioita, joita varsinkin ympäristöliike on mielellään korostanut. Yhtä oikeaa hyvinvoin-nin mittaria ei ole olemassa, vaan eri mittareilla pystytään seuraamaan eri asioita.

Viime aikoina on alettu yhä enem-män kiinnostua taloudellisen hyvin-voinnin ohella ihmisten onnellisuu-desta eli siitä, kuinka hyvinvoiviksi ihmiset mieltävät itsensä. Psykologis-ten vertailevien tutkimusten mukaan suomalaiset ovat maailman onnelli-simpia kansoja, kun taas köyhyydestä ja levottomuuksista kärsivissä maissa asuvat ihmiset ovat vähiten onnellisia. Tutkimusten mukaan omaa onnelli-suutta voi kohottaa muun muassa aut-tamalla muita.

Kysymys, kuinka pitkään taloudelli-nen kasvu voi jatkua, on askarruttanut niin tavallisia ihmisiä kuin tieteilijöitä-kin 1960-luvulta alkaen. Usein toistel-lun sanonnan mukaan rajaton kasvu ei ole mahdollista rajallisella pallolla. Kui-tenkin kasvun rajoja, kuten öljyvaro-jen ja muiden luonnonvarojen nopeaa ehtymistä, ennustaneet tutkimukset ovat kerta toisensa jälkeen epäonnis-tuneet, koska teknologian kehittymi-

sen myötä on löydetty uusia varantoja. Eräiden taloustieteilijöiden mukaan jat-kuva kasvu olisi mahdollista periaat-teessa ikuisesti aineettomalta pohjalta eli tuottamalla yhä enemmän erilaisia ja yhä parempia palveluita.

Jos kasvavasta taloudesta joudu-taan pitkäaikaisesti ja laajamittaisesti siirtymään supistuvaan talouteen, seu-raa tästä vakavia työllisyysongelmia, joita pitäisi ratkaista mm. jakamalla työtä lyhyempiin jaksoihin ja kansalais-palkan tapaisten järjestelyjen avulla, jolloin jokaiselle kansalaiselle mak-settaisiin perustulo, jonka päälle voisi hankkia lisäansioita.

Kannattaa huomata, että ihmisten työllistymisessä ei ole kysymys pel-kästään työn tuomista ansiotuloista, vaan laajemmasta elämänhallintaan ja omanarvontuntoon liittyvistä kysymyk-sestä. On esitetty arveluja, että tule-vaisuudessa monet ihmiset koulut-tautuvat 3–4 kertaa uuteen ammat-tiin, koska vanhan osaamisen kysyntä katoaa työmarkkinoiden muuttuessa, mutta uutta kysyntää syntyy tilalle toi-silla aloilla.

Hyvinvointia ansion mukaan vai kaikille saman verran?Hyvinvoinnin oikeudenmukainen jaka-minen kuuluu pysyvästi ajankohtai-siin moraalikysymyksiin. Ei ole yksi-käsitteistä, miten oikeudenmukai-suutta tulisi arvioida. Voidaan yhtä hyvin perustella, että parhaiden (suo-riutuminen, työmäärä, koulutus) pitäisi ansaita enemmän tai että jokai-sen tulisi saada sama palkka riippu-matta suorituksesta tai että hyvinvoin-tia pitäisi jakaa eri yksilöiden tarpeen mukaan. Pohjoismaisessa ajattelussa yleisesti hyväksytään ihmisten vau-rastuminen esimerkiksi menestyksek-kään yritystoiminnan tai ammatinhar-joittamisen kautta. Valtaosa ihmisistä pitänee meillä kuitenkin epäoikeuden-mukaisena, jos suuri osa varallisuu-desta kasaantuu hyvin harvoille ihmi-sille. Siksi tuloja tasataan progressiivi-sen verotuksen kautta.

Tasa-arvo toteutuu yhä paremminArkipuheessa tasa-arvolla tarkoite-taan usein vain sukupuolten tasa-ar-

voa. Tasa-arvo on kuitenkin laajempi käsite, joka tarkoittaa myös yleistä ja yhtäläistä äänioikeutta, yhdenvertai-suutta oikeudessa ja sitä, että viran-omaiset kohtelevat kansalaisia samalla tavalla ja lain mukaisesti. Kysymys on siis ennalta sovittujen ja pitkälti lakei-hin kirjattujen sääntöjen soveltami-sesta kaikkiin kansalaisiin samalla tavalla riippumatta sukupuolesta, ihon-väristä, äidinkielestä, uskonnosta tai muusta taustasta. Tasa-arvon kehityk-sessä länsimaissa on saavutettu var-sin hyvä tilanne, ja se säilyy todennä-köisesti tulevaisuudessakin vakaana. Tasa-arvon säilyminen edellyttää kui-tenkin sen vaalimista arkipäivän tilan-teissa ja epäkohtien nostamista kes-kusteltavaksi.

Ympäristöarvot läpäisy-periaatteena kaikissa päätöksissäKasvihuoneilmiö on noussut maa-pallon kohtalonkysymykseksi. Vain harva enää kyseenalaistaa sitä, etteikö ympäristön kantokykyä täytyisi ottaa huomioon päätöksissä ja etteikö tarvit-taisi globaalin tason säätelyä.

Luonnon monimuotoisuudella on kiinteä yhteys ihmisen terveyteen. Esi-merkiksi vertailtaessa itäsuomalaisia ja Venäjän puolella asuvia on todettu, että meidän puolellamme rajaa allergiat ovat huomattavasti yleisempiä kuin rajan toi-sella puolella. Tätä on selitetty sillä, että lastemme ympäristö on tehty liian ste-riiliksi, jotta elimistömme puolustusjär-jestelmät altistuisivat sopivalla tavalla ympäristön luonnollisille ärsykkeille. Nii-den puuttuessa elimistömme oppii tar-peettomasti ylireagoimaan harmitto-miinkin ärsykkeisiin.

Luonnossa liikkumisella on myös muita merkittäviä hyvinvointivaiku-tuksia, kuten stressin vähenemi-nen ja mielenterveyden kohenemi-nen. Suurimmat terveyshyödyt saa-daan säännöllisellä luonnossa liikku-misella, ja hyvän saavutettavuuden vuoksi olisi tärkeää säästää koskemat-tomia alueita myös tiheimmin asuttu-jen alueiden lähellä.

Tekoälyn haasteet ihmiselleTeknologian kehittyminen, varsinkin tekoäly, haastaa perinteiset eettiset

Tekoälyllä voi olla valtavia vaikutuksia siihen, kuinka paljon työtä maailmassa riittää ihmisten tehtäväksi.


pohdinnat ja järkeilyn. Tietokoneen kyvykkyys on yltämässä alueille, jotka ovat perinteisesti edellyttäneet ihmis-työtä. Sinänsä tietokoneen muisti-kapasiteetti ja laskunopeus ovat jo kauan ylittäneet ihmisen vastaavat kyvyt.

Tekoälyn myötä on odotettavissa laadullinen muutos, jossa oppiva jär-jestelmä kykenee entistä enemmän korvaamaan erilaista vaativaa päätök-sentekoa. Kehitteillä on mm. lääketie-teellisiä sovelluksia, jotka kykenevät omaksumaan valtavan määrän alan tutkimustietoa. Jyväskylän yliopiston sairaala on aloittanut yhteistyön hyö-dyntääkseen palvelujen suunnitte-lussa IBM Watsonin kognitiivista tek-nologiaa. Tavoitteena on luoda Suo-men ensimmäinen digitaalisuuteen pohjautuva SOTE-järjestelmä.

Koneen ylivoimaa korostaa vielä se, että tiedon tuotanto kasvaa eks-ponentiaalisesti, mikä entisestään-kin vaikeuttaa ihmisasiantuntijoiden pysymistä perillä edes hyvin kapean alueen uusimmasta kehityksestä. Jos visiot toteutuvat, kouluissa jokainen oppilas voi saada tulevaisuudessa itselleen räätälöityä yksityisopetusta ja terveydenhuollossa jokaisella voi olla juuri häneen erikoistunut yksityis-lääkäri. Uusien teknologioiden kehit-

täjillä ja soveltajilla on suuri vastuu tehtäessä ihmisten terveyteen liitty-viä päätöksiä automatisoidusti.

Koneiden ylittäessä mahdolli-sesti ihmisen älyllisen kapasitee-tin on eräs aiheellinen pelko, pyrki-vätkö koneet dominoimaan ihmisiä ja ottamaan haltuunsa maailman tieto-verkot eli muodostamaan tieteiskau-hufilmeissäkin kuvatun teknologisen singulariteetin. On epäselvää, min-kälaista eettistä tai epäeettistä käyt-täytymistä kohti maailman tietova-rantoja hyödyntävä, aidosti oppiva ja itse itseään uudistava järjestelmä voi kehittyä. Nykyisessä tietoverkkoi-hin perustuvassa maailmassa huoli on aiheellinen, mutta uhan vakavuu-desta on ristiriitaisia käsityksiä.

Toisaalta tekoäly voi olla kehitet-tävissä myös ratkaisemaan ihmis-kunnan moraalisia ja poliittisia ongel-mia, jotka ovat olleet ainakin toistai-seksi liian vaikeita ihmisten ratkaista-vaksi, ja kehittämään uusia globaalin yhteistoiminnan muotoja. Tällai-nen hanke on esimerkiksi tekoälytut-kija Timo Honkelan ideoima Rau-hankone, jonka tavoitteena on rau-hanomaisemman maailman luomi-nen lisäämällä koneoppimisen avulla ihmisten välistä ymmärrystä ja oikeu-denmukaisuutta.

Tekoälyllä voi olla valtavia vaikutuk-sia siihen, kuinka paljon työtä maail-massa riittää ihmisten tehtäväksi. Tois-ten asiantuntijoiden mukaan uudet teknologiat voivat toimia piristystuis-keena taloudelle ja työllisyydelle, kun taas toisten mukaan ne päinvastoin vapauttavat suuren osan ihmisistä lopullisesti työstä. Oma kysymyksensä myös on, millaiseen maailman varalli-suuden uusjakoon voi johtaa kehitys, jossa teknologioita hallitsevat ensisijai-sesti muutamat globaalit suuryritykset ja ehkä myös hallitukset ja armeijat.

Yhteiskuntien keskeisiä toimin-toja, kuten arvojärjestelmä, politiikka, talous, koulutus ja työmarkkinat, on ehkä järjestettävä kokonaan uudella tavalla, jota emme osaa hahmot-taa vielä. On esitetty myös robottien verottamista valtioiden tulojen hankki-miseksi, jos palkansaajat hupenevat, ja vastaavasti työttömiksi jää ville huo-mattavasti nykyisiä suurempia tulon-siirtoja. Varmaa kuitenkin on, että uudet teknologiat aiheuttavat laajaa uudelleen kouluttautumisen tarvetta sekä käyttäjien että soveltajien koh-dalla. Koneitten mahdollisesti vapaut-tama työaika voidaan ehkä suunnata erilaiseen yhteiskunnan kehittämi-seen, kuten yleishyödylliseen vapaa-ehtoistyöhön.

LÄHTEET:Deutsch, Morton 1985. Distributive Justice: A Social-psychological Perspective. New Haven: Yale University PressOjanen, Markku. 2011. Hyvinvoinnin käsikirja. Helsinki: Kirjapaja.Ollikainen, Markku & Pohjola, Matti. 2013. Talouskasvu ja kestävä kehitys. Suomalaisen Tiedeakatemian kannanottoja 4. Helsinki: Suomalainen Tiedeakatemia. Verkkosivu: http://www.academies.fi/wp-content/uploads/2015/03/talouskasvu.pdfTekoälyn kehittäjä: ”Ihmisten työmarkkinat tuhoutuvat, yhteiskunta järjestettävä uudelleen” 2017. Kauppalehti Optio. Verkkosivu: https://m.kauppalehti.fi/uutiset/tekoalyn-kehittaja-ihmisten-tyomarkkinat-tuhoutuvat--yhteiskunta-jarjestettava-uudelleen/uYAHCBnT.Xenopoulos, Antigone 2017. Python Meets Plato: Why Stanford Should Require Computer Science Students to Study Ethics. The Stanford Review. Verkkosivu: https://stanfordreview.org/python-meets-plato-why-stanford-should-require-computer-science-students-to-study-ethics-57c018552ada.

Kuinka toimia muuttuvassa maailmassa?

Eettisiin ja moraalisiin ongelmiin ei filosofien ponnisteluista huolimatta ole löydetty yksikäsitteisiä vastauksia, mutta arvokeskustelun kautta niihin voidaan löytää perusteltuja näkökantoja. Netissä käytävä arvokeskustelu ja politikointi on kiihkeää ja hakee pelisääntöjään. Sosiaalisen median keskusteluryhmien ylläpitäjien kannattaa asettaa selkeät rajat sille, mikä on hyväksyttävää käytöstä, tai muuten laa-dukas keskustelu tukahtuu. Populististen ääriryhmien ei pitäisi antaa hallita julkista keskustelua.

Suomalaista hyvinvointiyhteiskuntaa ei uhkaa mikään, jos talous ja työllisyys pysyvät pitkällä aikavälillä siedet-tävissä rajoissa. Perusarvoillemme eli hyvinvoinnin oikeu-denmukaiselle jakamiselle, tasa-arvolle ja ympäristö-asioista huolehtimiselle löytyy tukea poliittisen kentän eri

puolilta, vaikka painotukset vaihtelevat. Kasvava eriarvoi-suus voi olla uhka, jos talous supistuu eikä uutta jaettavaa synny. Suomi on valtiona sitoutunut poikkeuksellisen suu-rella panoksella aikamme suurimman ongelman, ilmaston-muutoksen ratkaisuun. Harkitseva kulutus ja ympäristöteot ovat kannatettavia myös jokaisen omassa elämässä.

Jos työtä ei jatkossa riitä kaikille, täytyy harkita entistä vakavammin työn jakamista lyhentämällä työaikaa ja kai-kille kansalaisille annettavaa kansalaispalkkaa. Työn yhä nopeampi muutos edellyttää melkein kaikilta uudelleen kouluttautumista, usein jopa osittain tai kokonaan uudelle alalle. Koulutusta kannattaa hankkia varsinkin uusien tek-nologioiden, kuten tekoälypohjaisten järjestelmien sovelta-misesta.


TEKSTI TAPIO RANTALA

Ikääntymisen kehityssuunnatPeriaatteessa väestön ikärakenteen kehitys on eräs kaikkein varmimmin ennustettavia yhteiskunnallisia asioita. Syntyvyys on varsinkin länsimaissa vakiintunut alhaiselle tasolle, jossa ei näy isoja muutoksia, ja elinikä on kasvanut tasaisesti ravinnon ja terveydenhuollon parantuessa. Samalla on kuitenkin syytä varautua suuriin ja yllättäviinkin muutoksiin.

Eliniän kasvu alkoi teolli-sesta vallankumouksestaEliniän piteneminen ja sairauksien väheneminen ovat ihmiskunnan hui-keimpia saavutuksia. 20–30 vuo-den keskimääräinen eliniän odote lähti Euroopassa dramaattiseen nou-suun vähän yli 200 vuotta sitten elinta-son kasvaessa muun muassa ravinnon määrän ja laadun parantuessa, ja se on noussut edelleen 1900-luvun lää-ketieteen vallankumouksen myötä nyt syntyvien ihmisten osalta yli 80 vuo-teen. Julkisen vallan toteuttamalla ter-veydenhoidolla, kuten rokotusohjel-milla, on ollut suuri merkitys eliniän pidentymisessä.

Eliniän keskimääräinen odote on hieman yksipuolinen luku, koska suu-rin sitä nostanut tekijä on ollut kor-kean lapsikuolleisuuden vähentyminen ja mediaanilla mitattuna eliniän piden-tyminen jää vähäisemmäksi. Jo kes-kiajalla varsinkin yläluokkaiset elivät usein 60-70-vuotiaiksi, jos selvisivät 20 ensimmäisestä vuodesta. Naiset elävät miehiä pitempään sekä kehitty-neissä että kehitysmaissa.

Olemme tottuneet ajattelemaan, että eliniän pidentyminen jatkuisi täs-täkin eteenpäin automaattisesti aina-kin kehittyneissä maissa. Viime vuo-sikymmenen aikana on kuitenkin tör-mätty yllättäen siihen, että valkois-ten miesten elinikä voi alentua jopa USA:ssa - tämä johtuu lähinnä köy-hyydestä ja sosiaalista vaikeuksista kärsivien henkilöiden lisääntyneestä alkoholin ja varsinkin huumeiden käy-töstä. Köyhien elinikä jää kaikkiaan lyhyemmäksi sekä kehittyneissä että kehitysmaissa.

Syntyvyys on laskussa Useimmissa maailman maissa on ainakin jossain vaiheessa pyritty har-joittamaan syntyvyyden säännöste-

lyä mm. perhesuunnittelun, ehkäisyn ja aborttien avulla. Ehkä tunnetuin menestystarina ns. yhden lapsen poli-tiikasta on Kiina, jossa erittäin nopea väestönkasvu on saatu määrätietoisin toimin hallintaan. Kääntöpuolena jyr-kästä säännöstelyistä on ikäluokka-jakauman vinoutuminen ja vaikeudet huolehtia suurista ikäluokista näiden tullessa eläkeikään. Suomessakin esi-merkiksi Väestöliitto ja Kansaneläke-laitos ovat huolestuneita syntyvyyden liiallisesta laskusta. Eräs tapa ratkaista ongelma on uusien siirtolaisten ottami-nen painottuen nuoriin ikäluokkiin.

Maailman väkiluku on kuiten-kin edelleen kasvussa, ja varsinkin monissa Afrikan maissa syntyvyys on edelleen korkealla tasolla. Näyttää kui-tenkin, että väestönkasvu saadaan aisoihin viimeistään vuoteen 2100 mennessä, jolloin maapallon väestö on 10–11 miljardia. Tämä ei ole ongelma maapallon kantokyvylle, jos kasvihuo-neilmiö ei ratkaisevasti huononna elin-oloja.

Väestöä uhkaavat ilmiötVielä sata vuotta sitten tavallinen influenssa oli heikosti ravituille, vastus-tuskyvyttömille ihmisille hengenvaa-rallinen sairaus. Ensimmäisen maail-mansodan aikana influenssaan tai sen jälkitauteihin kuoli 50–100 miljoonaa ihmistä, joka oli noin 3 % maailman silloisesta väestöstä (1,6 mrd), ja vajaa kolmasosa koko väestöstä sairas-tui. Nykyisin tavallisimmat influenssat ovat useimmille perusterveille ihmisille vaarattomia, mutta influenssaviruksen ikävä piirre on sen nopea kyky siirtyä lintujen, sian ja ihmisen välillä ja muo-dostaa uusia, ehkä hyvinkin vaarallisia kantoja. Toistaiseksi erittäin tarttuvan ja merkittävän osan ihmisistä vaka-vasti sairastuttavan ns. lintuinfluessan (H5N1) leviäminen on saatu estettyä.

Mikään ei kuitenkaan takaa, että yhtä hyvä tilanne jatkuisi ikuisesti, ja tiiviisti verkostoituneessa, paljon matkusta-vassa maailmassa tartuntasairaudet voivat levitä nopeammin kuin koskaan historian aikana.

Eräs mahdollinen riski voi tulevai-suudessa olla, että laboratoriossa luo-daan vaarallisia mikrobeja joko vahin-gossa tai tahallaan. Geenitekniikka muuttuu koko ajan yksinkertaisem-maksi ja tehokkaammaksi, ja on todel-linen uhka, että terroristit tai aggres-siiviset valtiot pyrkivät luomaan epi-demiana leviäviä tai vaikkapa syöpää aiheuttavia mikrobeja.

Suomen joutuminen sotilaalli-seen kriisiin, jolla olisi väestövaiku-tuksia, näyttäisi nyt epätodennäköi-seltä, vaikka jännite Itämeren alueella on kasvanut. Laajamittainen ydinsota aiheuttaisi kaikkein pahimmat tuhot. Myös viljelyalueita voisi tuhoutua pit-käksi aikaa, ja maapallon lämpötilaa alentava ydintalvi aiheuttaisi jo yksi-näänkin globaalin nälänhädän (samoin kuin suuren asteroidin osuminen Maa-han, mikä tosin ei sekään ole kovin todennäköistä).

Vanhusväestön merkitys taloudelleTärkeä yhteiskunnallinen kysymys on, kuinka ikääntyvän väestön toimeen-tulo ja terveydenhuolto järjestetään. Suomessa on ollut sikäli hyvä tilanne viime vuosiin asti, että elintaso on kas-vanut ja siitä on riittänyt jaettavaa kai-kille väestöryhmille. Suurin osa eläk-keistä maksetaan kuitenkin työssä käyvien palkkatuloilla, ja viime vuosina huoltosuhde eli ei-työikäisten ja työ-ikäisten määrien suhde on ollut heik-kenemässä. Osa työeläkevaroista on talletettu osake- ja korkomarkkinoille, mutta vaikka tästä on osaltaan apua eläkkeiden kasvaessa yhä isommaksi


LÄHTEET:Muhonen, Teemu & Hanska, Jari 2016. Eläketurma – Miksi Suomeen tarvitaan uusi sukupolvisopimus Tampere: Vastapaino.Roser Mark 2017. Fertility. Our World in Data. Verkkosivu: https://ourworldindata.org/fertility/.Mitä transhumanismi on? 2017. Suomen Transhumanistiliitto. Verkkosivu: http://transhumanismi.org/ukk/13-yleisiysymyksiranshumanismista/12-mitranshumanismi-on.html .Rosling, Hans 2007. The best stats you’ve ever seen. Luento vuoden 2007 TED-tapahtumassa. Verkkosivu: https://www.ted.com/talks/hans_rosling_shows_the_best_stats_you_ve_ever_seen.World Population Prospects 2015. Population Division. United Nations. Verkkosivu: https://esa.un.org/unpd/wpp/.

osaksi julkista taloutta, eivät tulot riitä kovin pitkälle, vaan työssä käyvien työeläkemaksuja (nyt noin 25 %) on jouduttu korottamaan.

Veroja on ostovoiman säilyttämi-seksi taloudessa vastaavasti alen-nettu, mikä on vaikeuttanut valtionta-louden alijäämää. Työeläkejärjestel-män byrokratiaa ja sijoitustoimintaa on myös aiheesta syytetty tehotto-maksi. Jatkossa eläkeläisten mää-rän kasvaessa voi syntyä kasvavaa poliittista kamppailua reilusta tulon-jaosta eläkeläisten ja työssä käyvien välillä ja ehkä myös eläkeläisryhmien sisällä, koska vanhimpien eläkeläis-ten eläkkeet ovat keskimäärin huo-mattavasti huonompia kuin nyt eläk-keelle jäävien. Eläkkeidenkin hoitami-seksi olisi tärkeää, että koko kansan-talous kasvaisi ja työllisyys olisi hyvä, muuten voidaan jatkossa joutua kipe-riin ja poliittisesti hankalasti toteutet-taviin leikkauksiin.

Terveydenhoito kehittyy huikeaa vauhtiaSairauksien hoito kehittyy nopeasti, ja jopa syöpään sairastuneista lähes kaksi kolmasosaa on elossa viiden vuoden kuluttua syöpädiagnoosista. Tulevaisuudessa yksilön terveydenti-laan ja hänen geenipohjaansa erikois-tunut oma, tekoälyyn pohjautuva lää-käriä avustava järjestelmä voi havaita sairauksia niiden alkuvaiheessa ja pidentää elinikää merkittävästi. Eräs mahdollisuus on myös yksilöllisen ravinnon ja sopivan liikunnan suunnit-telu. Myös sairauksia aiheuttaviin gee-neihin saatetaan tulevaisuudessa pys-tyä puuttumaan suoraan, kun tähän asti lääkitys on usein ollut vain sai-rauden oireita parantavaa, mutta ei ole pystynyt aina puuttumaan varsi-naisiin syihin. Paitsi että opitaan koko ajan kehittämään parempi elimiä kor-vaavia tai niitä tukevia keinotekoisia laitteita, pystytään tulevaisuudessa ilmeisesti kasvattamaan myös itse eli-miä tai niitä toiminnallisesti korvaavia solukkoja.

Eliniän pidentäminen myös ihmisen perimään puuttumalla on ollut pitkään tutkijoiden haave. Monenlaista edis-

tystä on saavutettu, ja jokaisesta rot-takokeesta, jossa vanhenemiseen liit-tyviä geenejä ja solun toimintameka-nismeja on opittu tuntemaan, on saatu ainakin näyttäviä otsikoita. Silti toistai-seksi suurinta edistystä on saavutettu perussairauksia parantamalla, kuten sydänsairauksien, diabeteksen ja syö-pien hoitojen kehittymisellä.

Jos tulevaisuudessa saavutetaan ikääntymisen suhteen jokin hyppäyk-senomainen ratkaisu, voi sillä olla radi-kaaleja vaikutuksia koko yhteiskun-taan. Meillä voi olla yllättäen joukko pirteitä vanhuksia, jotka kykenevät monenlaisiin tehtäviin yhteiskunnassa. Voi olla, että eliniän pidentyminen tar-koittaisi yhä suurempaa sairauksista kärsivien eläkeläisten määrää, jolloin yhteiskunnan taloudellinen kyky hoitaa väestö voi joutua koetukselle varsin-kin tilanteessa, jossa talouden yleinen kasvu on hidasta ja työllisyys heikkoa.

On tunnettua, että konservatiivisuus ja muutosvastarinta lisääntyvät keski-määrin iän myötä, jolloin kasvava van-heneva väestö voisi pystyä demokra-tian keinoin estämään tärkeitä yhteis-kunnallisia ja aatteellisia uudistuksia. Esimerkiksi uusiin ja pitkälle tulevai-suuteen ulottuviin ongelmiin, kuten ympäristöasioihin (varsinkin kasvihuo-neilmiöön) liittyviin taloudellisesti kipei-siin uudistuksiin, voisi olla vähemmän mielenkiintoa. On myös merkkejä, että eläkeläiset ovat hyviä organisoitumaan ja painostamaan politiikkaa yhä enem-män omaa eturyhmäänsä suosivaksi.

Ikuinen elämä on ollut lähinnä kau-nokirjallisuudessa elätelty tulevaisuu-denutopia, mutta kerrotaanpa joiden-kin miljonäärien pakastaneen ruumiinsa kuoleman jälkeistä henkiin herättämistä varten. Toistaiseksi ei ole näköpiirissä käytännön ratkaisuja elimistön van-henemisen estämiseksi (puhumatta-kaan kuolleiden herättämisestä eloon), vaikka erilaisten ihmisen varaosien tuotanto etenee. Eräs lupaavimmista mahdollisuuksista olisi ihmisen tajun-nan siirtäminen tietokoneeseen, mutta tähän on vielä pitkä matka. Transhu-manismi eli ihmisen ja koneen yhdis-täminen etenee vauhdikkaasti ja tek-nologiayrityksillä on toinen toistaan

villimpiä lupauksia ihmisen hermos-ton ja koneiden kytkemiseksi. Ainakin ns. laajennettu todellisuus eli esimer-kiksi erilaisten datalasien käyttö näkö-aistin täydentäjänä on kohta jo arkipäi-vää. Ihmisaivoista ja muualta kehosta on yhä helpompi mitata erilaisiin elin-toimintoihin liittyvää dataa, mutta sen syöttäminen aivoihin on haasteellisuu-dessaan aivan toista mittakaavaa - senkin mahdollistavaa teknologiaa on tosin luvattu jo lähivuosina.

KAIKISSA edellä kuvatuissa ongel-missa on piirteitä ns. VUCA-il-miöstä, johon liittyy muutos-ten nopeutuminen, lisääntyvä epävarmuus ja kompleksisuus sekä monitulkintaisuus. Päätök-senteossa tämä tarkoittaa tar-vetta joustavasti varautua suu-riin ja yllättäviinkin muutoksiin, vaikka niiden toteutumistoden-näköisyys vaikuttaisikin pieneltä. Kun esim. tulevaisuuden lääketie-teen ja muun teknologian kehitys voi tehdä yllättäviä loikkauksia, saattaa liian jäykkä strategia olla vanhentunut jo syntyessään. Toi-saalta esim. pandemioiden kat-kaisemiseksi alkuunsa pitäisi olla valmiit, nopeasti toteutettavat toi-mintamallit globaalillakin tasolla.

Sosiaaliset ongelmat voivat synnyttää kehittyneissäkin maissa varsinkin miespuolisen väestön keskuudessa epidemianomai-sia huumeongelmia, joiden välttä-miseksi yhteiskunnalta tarvitaan köyhyyttä ja syrjäytymistä poista-via toimia.

Jos suurten joukkojen elinikä pitenee hyppäyksenomaisesti, on sillä suuria muutoksia yhteis-kuntaan. Jos samaan aikaan talous kasvaa pitkälläkin aikavä-lillä hitaasti, jouduttaisiin eläkkeitä todennäköisesti laskemaan (mitä ei poliittisista syistä ole tähän asti juurikaan tehty) ja muitakin palve-luja heikentämään

TEKSTI MARKKU NURMINEN

Asiakas keskiöön palvelujen kehittämisessäAsiakas* on noussut julkisten palvelujen uudistamis-kes kus teluun. Ruohonjuuritasolla onkin tehty monia rohkaisevia uudistuksia, joissa sekä asiakkaan kokemus ja toiminnan vaikuttavuus että työntekijöiden työn järkevyys ovat parantuneet merkittävästi. Sen sijaan isossa kuvassa asiakas on edelleen etäinen toiminnan kohde, joka kokee tulevansa pompotelluksi organisaatiohimmeleiden siiloista toiseen.

Kiire on ehtimisen este.– Maija Paavilainen

*Tehyn oman kehittämisen ja kehittymisen näkökulmasta asiakas tarkoittaa jäsentä. Tavoitteena tulisi olla, että jäsen on yhä useammin mukana kehittämisessä.


JULKISET PALVELUT ovat kehittyneet yhteiskunnan rakenteiden ja järjestel-mien mukana, eikä niitä ole juurikaan suunniteltu palvelun käyttäjän ja asiak-kaan näkökulmasta. Julkinen sektori näyttäytyy usein palveluiden käyttäjälle hierarkkisena ja byrokraattisena ympä-ristönä, jossa muutokset tapahtuvat hyvin hitaasti.

Sote-palvelut muodostavat valta-osan julkisista palveluista. Ne on tar-koitettu ihmisen pärjäämisen tuke-miseen usein elämän hankalissa vai-heissa, jolloin oma toimintakyky on heikentynyt. Siksi palvelujen suunnitte-lussa asiakkaan kokemus ja pärjäämi-nen ovat tärkeitä suunnittelun ajureita.

Kun katselukulma siirretään orga-nisaatiosta ja prosesseista asiak-

kaan arkeen, maisema muuttuu täy-dellisesti. Vanha organisaatiolähtöi-nen ajattelu ei juurikaan tue asiak-kaan mukaan ottamista kehittämiseen ja suunnitteluun. Siksi tarvitaan uusia ajattelun ja toiminnan tapoja, joista palvelumuotoilu ja yhteissuunnittelu ovat esimerkkejä.

Uudessa ajattelussa keskeisenä tavoitteena on palvelukokemuksen käyttäjälähtöinen suunnittelu siten, että palvelu vastaa niin käyttäjien tar-peita kuin palvelun tarjoajan toiminnal-lisia tavoitteita sekä henkilöstön työn mielekkyyden lisäämistä.

Palvelumuotoilu perustuu ymmär-ryksen kartuttamiseen prosessin aikana, kokeilevaan oppimiseen sekä eri osapuolten yhteissuunnitteluun. Keskeisenä tavoitteena on myös pal-veluhenkilöstön työn järkevöittäminen ja työmotivaation parantaminen.

Julkiset palvelut ovat usein moni-tahoinen ja laaja, verkostomainen kenttä, joka muodostuu useista eri toi-mijoista ja tekijöistä sekä niiden väli-sistä suhteista ja yhteistyöstä. Jotta asiakasnäkökulma voi toteutua, tar-vitaan palvelujen kehittämiseen myös monialainen kehittäjäverkosto, joka tuo saman pöydän ääreen kaikki asiaan liittyvät tahot.

Keskittyminen pelkästään olemassa olevien palvelujen tuottamiseen ja

kehittämiseen ei sellaisenaan riitä. On kehitettävä uusia ratkaisuja, parhaim-millaan sosiaalisia innovaatioita, joissa tarvitaan ns. sosiaalista luovuutta. Sii-hen tarvitaan uudenlaista alhaalta ylöspäin suuntautuvaa toimintakult-tuuria ja uudenlaista resursointia yhtei-seen kehitystyöhön.

Yhteissuunnittelu ymmärryksen kartuttajanaAsiakas on oman arkensa paras tun-tija. Hän on ainoa, joka näkee ja kokee sen kokonaisuuden, jonka usein sir-paloituneet eli ”pitkälle erikoistuneet” palvelut muodostavat.

Käytännössä asiakkaasta tulee usein irrallisten osapalvelujen pro-jektipäällikkö, joka joutuu luovimaan

luukulta toiselle. Osapalvelujen tuot-tajat eivät välttämättä tiedä toisis-taan ja asiakkaan kokonaisuudesta. Palvelujen kehittäminen kohdistuu voittopuolisesti nykyisiin osapalve-luihin, koska yleensä kukaan ei vas-taa asiakkaan kokonaisuudesta, joka useimmiten ulottuu organisaatioiden rajojen yli.

Myös taloudellinen tarkastelu koh-distuu osapalveluihin, mikä johtaa hel-posti kustannusleikkauksiin, jotka voi-vat toisaalla aiheuttaa huomattavasti säästöä suuremmat kustannukset. Kierre on valmis.

Aikaa ei nähdä kustannusteki-jänä, vaikka aika kertaa kustannuksia monessa paikassa. Sekä asiakkaan että henkilökunnan aikaa palaa pääl-lekkäisyyksiin, viivytyksiin ja pompot-tamiseen.

Koska osapalvelut hoitavat yleensä jotain tarkoin määriteltyä ”oiretta”, asi-akkaan ongelmien juurisyyt jäävät hel-posti vaille hoitoa. Verkostotyöskentely ja moniammatillisuusajattelu perustu-vat nykyisille rakenteille ja tuotantota-valle, eivät asiakkaan tarpeisiin.

Yhteissuunnittelu on ajattelu- ja toi-mintatapa, jossa asiakas ja eri toimijat tuodaan yhteen pohtimaan palvelujen kehittämistä asiakkaan näkökulmasta. Yhteissuunnittelulla on korvaamaton rooli suunnittelun alkuvaiheessa, jol-

loin kartutetaan ymmärrystä asiakkaan tilanteesta ja tarpeista.

Asiakkaan palvelupolkuYhteissuunnittelun tueksi on erilaisia palvelumuotoilun menetelmiä, jotka auttavat jäsentämään ja juoksutta-maan suunnittelua.

Palvelupolku on visuaalinen kuvaus palvelusta ja asiakkaan kokemasta tapahtumien sarjasta jollakin aikavä-lillä. Se voi esittää olemassa olevaa palvelua ja sen polkua, tai sillä voidaan hahmottaa uuden palvelun tavoitteena olevaa palvelupolkua.

Palvelupolku näyttää palvelun eri vaiheet aikajanalla. Se tarkastelee jokaista palvelutapahtumaa käyttäjän näkökulmasta. Keskiössä on käyttäjän

kokemus eri vaiheissa.Julkisten palvelujen hajanaisuus ja

sirpaloituminen tulevat monasti esille palvelupolkua hahmotettaessa. Usein mitään selkeää palvelupolkua ei löydy, vaan on hajanainen toisistaan riippu-maton joukko asiaan liittyviä osapalve-luita, joiden välillä asiakas harhailee.

Tällaisessa tilanteessa asiakkaan ensimmäinen tehtävä onkin usein hah-mottaa itselleen jonkinlainen palvelu-polku ja löytää oikea etenemisjärjestys palveluviidakossa.

Palvelupolun hahmottomuus on jo sinänsä tärkeä havainto, joka kertoo palvelun kehittämisen ja suunnittelun tarpeesta.

Sidosryhmäkartta auttaaSidosryhmäkartta kuvaa niitä toimi-joita, jotka asiakas kohtaa arjessaan. Kartta hahmottaa kokonaisuuden, joka ei yleensä näy yksittäisen osapalve-lun tuottajalle. Siihen on hyvä ottaa ”virallisten” julkisten palvelujen lisäksi mukaan läheiset, ystävät, vertaiset, kolmannen sektorin toimijat, kokemus-asiantuntijat ja palveluyritykset sekä palveluntarjoajien ulkoiset ja sisäiset resurssit ja palvelun vaikutuspiirissä olevat muut ihmiset.

Kuva on yleensä paljon monimut-kaisempi kuin yksittäisen palveluntar-joajan käsitys asiakkaan palvelusta.

Vanha organisaatiolähtöinen ajattelu ei juurikaan tue asiakkaan mukaan ottamista kehittämiseen ja suunnitteluun. Siksi tarvitaan uusia ajattelun ja toiminnan tapoja.


KIRJALLISUUTTA:Kauko Koivuniemi, Kauko & Simonen, Kimmo 2012. Kohti asiakkuutta - Ihmistä arvostava terveydenhuolto. Helsinki: Duodecim.Koivuniemi, Kauko, Holmberg-Marttila, Doris, Hirsso, Päivi & Mattelmäki, Ulla 2014. Terveydenhuollon kompassi - Avain asiakkuuteen. Helsinki: Duodecim.

Tämä johtuu siitä, että palvelujen tuo-tanto on pirstoutunut ja vain asiakas kykenee hahmottamaan oman koko-naisuutensa ja sen, minkä hän ymmär-tää palveluna.

Kartan avulla löydetään asiakkaan näkökulmasta ne palvelun suunnitte-luun liittyvät toimijat, joiden ääntä kan-nattaa kuulla alun tiedonhankintavai-heessa. Sidosryhmäkarttaan kuvataan kaikki asiakkaan kokemukseen vaikut-tavat osapuolet. Kartan avulla pysty-tään selkiyttämään, ketkä ovat vuoro-vaikutuksessa prosessin aikana ja mil-laista vuorovaikutus on.

Sidosryhmäkarttaa voidaan käyttää myös toimijoiden kokemusten, miel-tymysten, tarpeiden ja intressien sekä osapuolten välisten suhteiden kuvaa-miseen.

Sidosryhmäkuvauksen avulla saa-tetaan karttaan löytää uusia toimijoita, joiden avulla pystytään avaamaan uusia näkökulmia ja innovaatioita. Se on myös mainio työkalu päällekkäi-syyksien havaitsemiseen ja toiminnan järkiperäistämiseen.

Sidosryhmäkartan voi työstää esi-merkiksi yhteissuunnittelutyöpajassa, johon on hyvä koota osallistujia asiak-kaan arjen eri toimijoista.

Persoonatyyppituo konkretiaaPersoonatyyppi on asiakasymmärryk-sen perusteella luotu kuvitteellinen hen-kilöhahmo, johon kiteytyvät käyttäjä-ryhmän keskeisimmät ominaisuudet. Persoonatyyppi on työkalu, joka auttaa käyttäjäryhmän määrittelyssä, käyttäjän rooliin eläytymisessä, tarpeiden hah-mottamisessa, palvelun suunnittelussa sekä viestinnän pohtimisessa.

Persoonatyyppi kannattaa luoda, koska siitä on hyötyä niin palvelun suunnittelussa kuin testaamisessa. Pal-velupolun hahmottaminen helpottuu valmiin henkilökuvauksen avulla.

Jos saman palvelun täytyy toimia toisistaan eroaville asiakkaille, persoo-nia kannattaa luoda useampia. Näin ideaa voidaan testata monesta näkö-kulmasta.

Yhteissuunnittelu on parhaimmillaan työyhteisön uusi toimintatapa

Asiakas- ja käyttäjälähtöinen toi-mintapa on tuloksellinen ja tehokas tapa kehittää koko työyhteisön toimin-

taa. Sen avulla rakennetaan yhteistä ymmärrystä ja näkemystä, joka paran-taa sekä asiakkaan kokemusta että työyhteisön hyvinvointia.

Osallistuminen, yhdessä pohtimi-nen ja oppiminen sekä kuulluksi tule-minen innostavat ja motivoivat niin asi-akkaita kuin työntekijöitä. Avoin ja läpi-näkyvä toimintatapa rohkaisee uusien ajatusten esittämiseen sekä rakenta-van kritiikin esittämiseen ja vastaanot-tamiseen. Monialainen ja eri näkökul-mista tuleva osaaminen kannustavat katsomaan ja tekemään uusia asioita ja uudella otteella.

Yhteissuunnitteluon voimavaraSote- ja maakuntauudistus on suurim-pia hallinnon ja toimintatapojen uudis-

tuksia, joita Suomessa on tehty. Muu-tos koskettaa satojen tuhansien ihmis-ten työtä ja kaikkien kansalaisten pal-veluja. Muutokset koskevat myös rahoitusta, ohjausta ja verotusta.

Uudistuksen tavoitteet ovat vas-taansanomattoman yksinkertaiset: asiakkaiden näkemykset ja tarpeet otetaan huomioon, lisätään palvelu-jen järjestämisen avoimuutta ja kol-manneksi kehitetään palvelujen laa-tua, vaikuttavuutta ja kustannusvai-kuttavuutta.

Tavoitteet ovat hyvin samankaltai-set yhteissuunnittelun ja palvelumuo-toilun periaatteiden kanssa. On mie-lenkiintoista nähdä, ulottuuko muutos toimintatapoihin asti vai jäävätkö asi-akas ja työhyvinvointi taas juhlapuhei-siin kuten niin monesti aiemmin.

Miten yhteissuunnittelu otetaanmukaan kehittämisen eri vaiheisiin?

Kun työyhteisössänne seuraavan kerran nousee esille jonkin palvelun, toi-mintatavan tai prosessin kehittäminen, pohtikaa yhdessä, miten edellä kuvattua ajattelua voitaisiin soveltaa siihen eri vaiheissa. Hyvät kysymykset ovat usein arvokkaampia kuin keskinkertaiset vastaukset. Seuraavassa on muutama eri vaiheisiin sijoitettu kysymys pohdintaa vauhdittamaan:

1. Ymmärryksen kartuttaminenMikä on todellinen syy sille asialle, mitä yritämme ratkoa? Olemmeko juu-risyyn äärellä vai oireiden lievittämisessä? Onko meillä käsitystä asiakkaan arjesta ja sen kokonaisuudesta? Ketkä kaikki toimijat näkyvät asiakkaan arjessa? Miten asiakkaamme eroavat toisistaan? Miten asiakkaan kokemus ja työhyvinvointi kulkevat käsi kädessä?

2. Yhteissuunnittelu ratkaisun muotoilussaKenellä on sellaista hyödyllistä tietoa ja osaamista, jota meillä ei ole? Voisim-meko kutsua heidät mukaan suunnitteluun? Miten sovellamme yhteissuun-nittelun menetelmiä käytännössä? Voisiko joku ulkopuolinen avittaa etene-mistä?

3. Kokeileva toteutusMiten voisimme kokeilla ja kehittää uutta ajatusta ennen kuin viemme sen täysimittaisena käytäntöön? Löytyisikö kokeiluun joukko edelläkävijäasiak-kaita? Miten henkilöstön valmennus ja viestintä hoidetaan?

Usein on hyvä ottaa joksikin aikaa mukaan ulkopuolinen herättelijä, joka voi tarkastella asioita uusilla silmälaseilla. Herättelijä voi olla palvelumuotoilun asiantuntija, fasilitoija tai valmentaja. Titteleitä ja rooleja on erilaisia, mutta tärkeintä on, että herättelijällä on ammattitaitoa viedä yhteisöänne eteenpäin toimivan tulevaisuuden suunnittelussa.

ASIANTUNTIJUUS ON monella tavalla muutoksessa. Asiantuntija ei enää ole suhteellisen eristyksissä työtään tekevä tietäjä, joka pyydettäessä käy kertomassa, miten asiat ovat, ylei-sön ottaessa tiedon kritiikittömästi vastaan. Monialaisen vuorovaikutuk-sen määrä on lisääntynyt valtavasti. Ympäröivä maailma on huomattavasti

kompleksisempi paikka kuin muutama vuosikymmen sitten. Nyt asiantunti-juus kehittyy kansainvälisissä verkos-toissa dialogisesti yhdessä kehittäen ja tietoa jakaen. Nykyajan asiantunti-juus saattaa näyttäytyä pilvenä, par-vena ja jopa kollektiivisena tietoisuu-teena. Asiantuntijuus eräällä tavalla synkronisoituu verkostoissa reaaliai-

kaisesti, kun joukko jakaa samoja uuti-sia ja tutkimustietoa. Tuloksena on jatkuvasti päivittyvä, joukkoistettu ja yhteinen ymmärrys.

Samalla on tapahtumassa selvä työkulttuurinen murros kohti yhteisölli-sempää tekemistä. Työtä tehdään yhä enemmän yhdessä osaamisia yhdistel-len ja törmäyttäen vuorovaikutteisesti

Yhdessä ja yhteistyössä– teesejä yhteisöllisestä työtavasta

TEKSTI JARI KOSKINENLähitulevaisuudessa tiiviistä yhteistyöstä, yhdessä suunnittelusta ja tekemisestä tulee entistä tärkempää kaikessa kehittämisessä ja kehittymisessä. Työstä on jo tullut jatkuvaa yhdessä oppimista.

Ole Muutos, jota etsit.– Mahatma Gandhi


työpajoissa ja yhteisöllisissä kohtaa-misissa.

Keskeistä on dialogisuus ja vuorovaikutusEnnen asiantuntijuus ja viestintä oli siis yksisuuntaista, nykyään se on luonteeltaan yhä enemmän dialo-gista eli kaksisuuntaista. Samalla näh-tävissä on työkulttuurien törmäys: vanha kulttuuri on hyvin statuskes-keinen (tärkeämpää kuka sanoo, kuin mitä sanoo), uusi kulttuuri demokraat-tisempi ja avoimempi, sisältöihin kes-kittyvä (tärkeämpää mitä sanoo, kuin kuka sanoo). Törmäyskurssilla ja vas-takkain ovat käskytykseen ja kontrol-liin perustuva keskitetty ja hierakkinen kulttuuri sekä dialoginen yhteisöllinen suunnittelu, itseorganisoituva työ ja alati uutta synnyttävät hajautetut ver-kostot. Muutoksesta ja sen tarpeesta johtamisessa, työssä ja organisaati-oissa ovat puhuneet muun muassa kenraali Stanley McCrystal (2015) kir-jassaan Team of Teams: New Rules of Engagement for Complex World sekä Frederic Laloux (2014) teoksessaan Reinventing Organizations. Teollisen ajan organisaatiorakenteet eivät enää näytä tarkoituksenmukaisilta 2000-luvun haasteisiin.

Nopeasti ja joustavasti tässä hetkessä Osaaja voi samaan aikaan työsken-nellä kotitiimissään (vaikkapa viestintä-tiimi) sekä jotain tarkoitusta ja tehtävää varten perustetussa monialaisessa, osaamisperusteisessa tiimissä, jonka luonne on itseorganisoituva: tiimillä on sekä vapauksia tehdä työt halua-mallaan tavalla että vastuuta saada täyttää tavoitteet ja saada tuloksia. Nopeus, reaaliaikaisuus ja joustavuus ovat tulleet keskeisen tärkeiksi. Ryt-min nopeutuminen näkyy kaikkialla. Esimerkkinä ovat reaaliaikaiset tilastot (worldometers) tai vaikkapa kaventu-neet tuote- ja palvelukehitykset syklit. Jos organisaatio lähinnä matkii muita (benchmarking), se jää nopeasti jäl-keen muuttuvassa toimintaympäris-tössä. Ja samalla se, jota on matkittu, onkin ottanut jo seuraavat askeleet.

Entä mitä nopeat muutokset ja kompleksisoituminen tarkoittaa stra-tegisen suunnittelun ja kehittämisen kannalta? Ainakin sitä, että strategioi-den on oltava yksinkertaisista osista muodostettavia tahdonilmauksia, joi-den keskiössä on joustavuus ja jat-

kuva oppiminen. Yksityiskohtaiset strategiadokumentit eivät enää palvele tarkoitustaan niin kuin ennen. Sama logiikka koskee laajemminkin kehittä-mistä – ei enää pitkiä prosesseja, joi-den lähtökohdat ja johtopäätökset vanhenevat jo matkan varrella.

Esille nousevat kokonaisuuksien hallitsijat ja rajapinnoilla seikkailijatSyksyllä 2016 ilmestynyt, jo vaikutus-valtaiseksi osoittautunut Kenneth Mik-kelsenin ja Richard Martinin (2016) teos The Neo-Geralist: Where You Go is Who You Are kuvaa yhteisölliseen suunnitteluun keskeisesti liittyviä ilmi-öitä. Tulevaisuudessa yhä useampi meistä on yleisosaaja, rajapinnoilla seikkailija ja osaamisten yhdistelijä, kokonaisvaltaisesti ajatteleva tietäjä ja tekijä. Erikoisosaajia tarvitaan toki edel-leenkin, mutta yleistietäjien määrä ja rooli tulee kasvamaan. Muutos liittyy yhtäältä siihen, että tiedon määrä kas-vaa niin nopeaa vauhtia, etteivät edes oman alansa kärkitietäjät pysy kärryillä alansa uusimmista kehityskuluista ja tiedon paljoudesta. Toisaalta yleistietä-jien lisääntyvä tarve selittynee sillä, että yhä useammin meillä tulee olemaan työkaverina tekoäly.

Rajapinnoilla seikkailu tarkoit-taa myös uuden tyyppistä löytöret-keilyä, sellaisten osaamisten ja osaa-misalueiden löytämistä, jotka eivät sisälly mihinkään perinteiseen oppi-alaan (antidisciplinarity). Samalla löy-töretkeily on luonteeltaan herkkätun-toista etenemistä onnellisten sattu-mien kautta kartoittamattomille alueille (serendipity).

Yhdessä tekeminen on laventumassa työskentelytavaksi Viime vuosina ihmisten aktiivinen osal-listuminen kehittämiseen on huomattu olennaiseksi, mikä on näkynyt ensin erilaisina kevyinä keskusteluiden isän-nöinteinä, myöhemmin yksittäisinä fasilitoituina työpajoina tai syvempinä työpajasarjoina. Nyttemmin evoluu-tio näkyy jo muutoksen fasilitointina ja suoranaisena uutena yhteisöllisenä työtapana, jossa ennen niin turhat ja aikaa vievät kokouksetkin muuttu-vat työpajoissa yhdessä luomiseksi ja tekemiseksi. Erityisen hienoa uudessa yhteissuunnittelun työskentelytavassa on se, että ihmisten todelliset osaami-set paljastuvat ja pääsevät esille.

Parhaimmillaan prosessit virtavii-vaistuvat tai poistuvat kokonaan muut-tuen ihmisten jatkuviksi ratkaisukes-keisiksi kohtaamisiksi ja dynaamiseksi työksi yhdessä. Ryhmäprosessien val-mentavaa ohjaamista tarkoittavasta fasilitoinnista on nyt tullut olennaista osaamista. Uusi työskentelytapa liit-tyy työn muutokseen, jonka poltto-pisteessä on jatkuva dialogi: ihmis-ten kasvokkainen kohtaaminen, tiedon ja osaamisen jakaminen verkostoissa sekä sisältöjen ja keskusteluiden val-mentava ohjaaminen.

Uusi työtapa edistää avoimuutta, läpinäkyvyyttä ja jakamisen kulttuuria Kun jakaa osaamistaan ja tietoaan monialaisesti muiden kanssa, saa useimmiten enemmän kuin itse antaa. Moni meistä tuntuukin olevan valmis jakamiseen tiedon panttaamisen ase-mesta. Jakaminen ei liity vain paljon puhuttuun jakamistalouteen (Uber, Air-bnb), vaan laajemminkin työkulttuurien muutokseen. Jakamiseen kytkeytyy virheiden ja keskeneräisyyden sallimi-nen ja sen ymmärtäminen, että muu-tos on jatkuvaa. Siihen liittyy myös kokeilukulttuuri.

Nopeat kokeilut, testaaminen ja jat-kuvat korjaavat toimenpiteet taas ovat kytköksissä toisin ajatteluun ja toi-sin tekemiseen, tulevaisuuden aktiivi-seen luomiseen (speculative design & design science fiction). Erityisesti Suo-messa ajattelu ja toiminta näyttäytyy paikoin suorastaan hämmästyttävän vaihtoehdottomana, asiat esitetään niin kuin meillä olisi vain yksi tie eteen-päin. Välillä päätöksenteko vaikuttaa suorastaan siltä, että olemme kovaa vauhtia ajavan bussin kyydissä, jonka kuljettaja katsoo vain peruutuspeiliin.

Vaihtoehtoiset tulevaisuudet:toisin ajattelu ja toisin tekeminenToisin ajattelu ja tekeminen vaatii omaehtoista pään käyttöä. Muistan fasilitoijana erään kerran, kun olimme osallistujien kanssa käyneet yhdessä läpi jo monta kertaa sen, kuinka olen-naista yhteisöllisessä suunnittelussa (co-design) on kannustaa ajattele-maan ja tekemään itse, ei etenemään etukäteen kerrottujen tarkkojen ohjei-den mukaan. Silti asian sisäistämi-nen tuntui vaikealta. Ymmärtämisen vaikeus näytti johtuvan kulttuurista: omaehtoinen ajattelu on hankalaa, jos


on koko ikänsä tottunut opettelemaan asioita ulkoa, olemaan kyseenalaista-matta kerrottua ja lähinnä seuramaan kritiikittömästi sitä, mitä auktoritee-tit sanovat.

Ulkoa ohjatusti työskentelemään determinoitu vaikuttaa olevan ainakin jonkin aikaa hukassa, kun hänen pitäi-sikin itse ottaa vastuu, alkaa ajatella ihan itse. Voi olla, että tällainen tilanne tuntuu siltä, kuin heitettäisiin uimatai-doton veteen opettelemaan uimista. Olemme ehdollistettuja opettelemaan auktoriteetin mukaan, miten jokin asia tehdään ”oikein”, ymmärtämättä, että melkein millä tahansa oppialalla asioi-hin on hyvin erilaisia näkökulmia ja tul-kintoja. Ei välttämättä ole mitään yksi-selitteistä oikeaa vastausta tai oikeaa menetelmää. Pitää ajatella itse.

Yhteisöllisen suunnittelun work-shopeissa ja työtavassa ei ole julkilau-suttua ohjelmaa – fasilitoijan tehtävänä on auttaa tekemään työtä yhdessä, nimenomaan hetkessä tilanteen ja esiin nousevien kysymysten mukaan sen lisäksi että edetään yhdessä sovit-tujen tavoitteiden mukaisesti. Siksi myös ohjelma elää jatkuvasti. Tällainen työskentelytapa vaatii heittäytymistä ja aitoa osallistumista. Kukaan ei voi olla vain tekevinään. Eikä voi vain odottaa muiden tekevän, on osallistuttava itse. On siis kyettävä unohtamaan myytti-nen Joku Muu.

Ajattele itse!Kokemukseni mukaan organisaa-tioissa saatetaan istua ongelmien päällä, kykenemättä ratkaisuihin. Välillä tilanne äityy niin pahaksi, ettei ongelmasta voi puhua mitään. Tämä tilanne tulee eteen varsinkin silloin, kun ongelma liittyy yksittäiseen ihmi-seen tai ihmisten välisiin suhteisiin. Hyvin fasilitoitu yhteisöllinen suunnit-telu on osoittautunut erinomaiseksi keinoksi tunnistaa ja ratkaista ongel-mia sekä priorisoida asioita yhdessä kasvokkain. Ja jatkuvasti, ei vain välillä. Ongelmien systemaattinen tun-nistaminen ja ratkaisu mahdollista-vat uuden kehittämisen, muuten uutta rakennetaan upottavaan maaperään.

Kollektiivisen ongelmien ratkaisun lisäksi tärkeää on taito esittää oikeita

KIRJALLISUUTTA:McCrystal, Stanley 2015. Team of Teams: New Rules of Engagement for Complex World. New York: Portfolio / Penguin.Laloux, Frederic 2014. Reinventing Organizations. Brussels: Nelson Parker.Mikkelsen, Kenneth & Martin, Richard 2016. The Neo-Generalist: Where You Go is Who You Are. London: LID Publishing.Stilmann, Jessica 2016. Why It’s Time to Embrace a ’Slash’ Career. Verkkosivu: https://www.inc.com/jessica-stillman/why-you-should-be-proud-to-be-a-slash.html

kysymyksiä, taito etsiä perimmäisiä juurikysymyksiä.

Kannustaminen ja ihmisten hyvinvointiHyvässä yhteisöllisessä suunnittelussa kysytään “Mitä minä voin tehdä sinulle, sinun vuoksesi, auttaakseni.” Muiden kuunteleminen ja todellinen ymmärtä-minen on keskeisen tärkeää tiimin ja koko organisaation kehityksen näkö-kulmasta. Kuuntelusta, ymmärtämi-sestä ja muiden arvostamisesta kas-vaa hyvä työnteon kulttuuri, johon kuu-luu olennaisena osana myös kannus-taminen, innostaminen ja motivointi. En tässä tarkoita halpahintaista posi-tiivisuutta, joka peittää alleen ongel-mat, vaan nimenomaan aitoa kannusta-mista, nostattamista ja motivointia, joka mahdollistaa yksilön ja tiimin kukoista-misen omilla vahvuuksillaan.

Tilannetaju ja tunnelman muotoiluFasilitoijalta vaaditaan herkkyyttä kuun-nella ja ymmärtää. Yhtä tärkeää on hyvä tilannetaju. Sitä tarvitaan paitsi työpajan kulun ohjaamisessa, myös laajemman työskentelyn rytmittämi-sessä sekä kaikkien mukana olijoiden tukemisessa. Tilannetajun merkitystä ei voi alleviivata liikaa. Huono fasilitoija ei kykene aistimaan tunnelmien muutok-sia tai sitä, että ryhmä on jo kulkenut pidemmälle asiassa kuin fasilitoija itse.

Perinteinen, yksisuuntaiseen vies-tintään tottunut vetäjä haluaa olla paitsi itse aina oikeassa, myös pää-osin äänessä ja soveltuu siksi huo-nosti yhteisöllisen suunnittelun fasili-tointiin. Hyvä ryhmäprosessien ohjaaja antaa muille tilaa loistaa. Hyvällä fasi-litoijalla on sekä tilannetajua että emo-tionaalista ymmärrystä. Ihmisten koh-taamiset ovat aina luonteeltaan koko-naisvaltaisia: pienimmätkin nyanssit ja viestit vaikuttavat. Yhteisölliset koh-taamiset vaativatkin aina myös tunnel-man (kollektiivista) muotoilua.

Hyvät tulokset ja tiedon kulku Hyvinvoinnista, kuuntelemisesta ja muista pehmeimmistä asioista puhu-minen saattaa saada jotkut epäile-

mään, että yhteisöllisessä suunnitte-lussa on kyse lähinnä hauskan pitämi-sestä yhdessä. Vaikka rento meininki on olennainen osa yhdessä tekemistä, hyvin fasilitoitu yhteisöllinen suunnit-telu on tehokasta. Tähän on mukavan tunnelman lisäksi monta syytä. Ensin-näkin työn alle voidaan ottaa monta asiaa yhtä aikaa ja hajauttaa työt teh-täväksi ryhmätöinä ja käyttää sitten myöhemmin koko joukon älyä tulos-ten arvioinnissa ja edelleen kehittä-misessä. Toiseksi jatkuva työskentely yhdessä nopeuttaa merkittävästi tie-don kulkua ja hyvinkin erilaisten osaa-misten jatkuva törmäyttäminen taas kehittää osaamisia nopeasti. Monet prosessit voidaan osin tai kokonaan unohtaa, varsinkin jos myös hierarkiaa madalletaan (holacracy). Prosesseja voi keventää siksi, että jatkuva itseor-ganisoituva työ tekee mahdollisesti hyvinkin hierarkkiset ja byrokraattiset prosessit ja jatkuvat hyväksytykset tar-peettomiksi. Parhaimmillaan päätök-senteko voidaan siirtää lähes koko-naan työpajoihin ja tiimeille.

Todellisuus on sekä-että, ei joko-tai Yhteisöllinen suunnittelu, kuten koko elämäkin, on vallitsevasti sekä-että. Se on kykyä suunnistaa yhdessä kiihty-västi muuttuvassa jatkuvasti komplek-sisoituvassa toimintaympäristössä, itseohjautuvasti parviälynä, jatkuvasti ja (itse)kriittisesti arvioiden ja kehit-täen. Todelliset muutokset tapahtuvat vanhan ja uuden rajapinnoilla hyödyn-täen jotain hyvää sekä uudesta että vanhasta. Ja useimpiin kysymyksiin ei ole yksiselitteisiä vastauksia.

Inhimillisiä kohtaamisia Juuri nyt puheissa on ollut liiallinen ja jatkuva monen asian suorittaminen (multitasking), joka näkyy alisuorittami-sena ja työn huonoina tuloksina jatku-vien keskeytysten takia. Yhteisöllinen suunnittelu sen sijaan tarjoaa inhimil-lisiä kohtaamisia joko kasvokkain tai virtuaalisesti. Intensiivisesti yhdessä, luottamusta rakentaen.

Kun yhteissuunnittelu muuttuu yhteisölliseksi suunnitteluksi, siitä tulee yhteisön työtapa.

EPÄVAKAASSA, EPÄVARMASSA, monimut-kaisessa ja monitulkintaisessa VUCA-toimintaympäristössä takeltelu – uuden-lainen suhtautuminen vuorovaikutusti-lanteisiin – on toivottavaa ja jopa vält-tämätöntä. Se asettaa puhujan ja kuuli-jan kohtaamiselle entistä lujemmat vaa-timukset. Niiden toteutuessa dialogilla on mahdollisuus onnistua.

Suomen kielen sanan keskustelu alkuperä viittaa keskukseen ja kes-kikohtaan. Keskusteluksi kutsutussa tilanteessa tuodaan kielen avulla jota-kin läsnä olevien ihmisten keskelle, kenties yhteisesti tarkasteltavaksi ja jaettavaksi. Sanan tausta muistuttaa Aristoteleen esittelemän hyve-etiikan lähtökohtaa.

Aristoteleen mukaan onnellisuus perustuu sellaiseen tehtävään ja

sen onnistuneeseen toteuttamiseen, joka on ominaista juuri ihmiselle – eli hyveeseen. Hyveen toteuttaminen on Aristoteleen mukaan mahdollista vain yhteisössä. Hyveelle on ominaista kes-kiväli, paheelle puolestaan liiallisuus tai puutteellisuus.

Keskustelun liepeille liittyy Aristote-leen esittelemistä hyveistä esimerkiksi ystävällisyys, jota ympäröivät paheet ovat mielistelevyys (liiallinen ystäväl-lisyys) ja äreys (liian vähäinen ystä-vällisyys). Vastaavasti totuudellisuu-den hyveen rinnalle asettuvat paheina kerskailevuus ja vaatimattomuus ja seurallisuuden hyveen rinnalle pelle-mäisyys ja jurous.

Dialogi koostuu kreikan kielen sa-noista dia ’läpi’ ja logos ’tarkoitus, sana’. William Isaacs määrittelee dia-

login ”merkitysten virtaukseksi”. Dia-logissa toteutuu yhdessä ajattelu, joka Isaacsin mukaan tarkoittaa muun muassa sitä, että kaikki keskuste-lun osapuolet poistuvat tilanteesta uudistunein ajatuksin. Heidän tietonsa ja ennakkoluulonsa ovat asettuneet uuteen järjestykseen.

Eroon omista totuuksistaDialogi saattaa olla inhimillisistä vuo-rovaikutustilanteista vaikein. Ihmiset tulkitsevat maailmaa oman käsitejär-jestelmänsä varassa jo oman mielen-terveytensäkin vuoksi. Jokaisella on mielessään maailman hahmottami-seen kouliutunut omien totuuksiensa kasauma ja vieläpä omat kriteerinsä totuudellisuuden arviointiin.

TEKSTI PASI LANKINEN

Dialogin lähtökohta on kohtaamistahtoMarkku Envall kirjoittaa aforismissaan, että sujuvasti puhuvien ihmisten ajatukset ovat latteita, kun taas omaperäisten ajatusten esittäjä takeltelee. Kieli antautuu Envallin mukaan vastarinnatta vain ajatuksille, jotka se tuntee ennestään, ja asettuu tottumuksesta niiden muotoon – siitä latteus. Takeltelu puolestaan on sitä vastarintaa, jota kieli tekee uuden ajatuksen syntyessä: vain siten voi syntyä luovaa ajattelua.

Elämä merkitsee sitä, että annat itsestäsi niin paljon kuin sinulla on annettavaa.– Karen Allen


Omien totuuksien tarjoaminen kes-kusteluun ainoina oikeina tai parhaina totuuksina saa monesti aikaan argu-menttiryöpyn, jossa tavoitteena on puolustaa omia näkemyksiä muiden näkemyksiä vastaan – ja jopa saada muut omaksumaan omat näkemykset maailman hahmottamisen peruspila-reiksi. Vapaa keskustelu muuttuu näin suostutteluksi, vähättelyksi, väittelyksi tai inttämiseksi.

Dialogin lähtökohta on vapaassa keskustelussa, mutta puheenvuoro-jen säätelyttömyys ei vielä saa aikaan merkitysten virtausta. Enemmän kuin jäsentävää ohjailua tai tiukkaa puheen-johtajaa tarvitaan tietoisuutta omaa ajattelua säätelevistä taustaoletuksista ja käsitejärjestelmistä – ja niistä irti päästämistä. Richard Sennett esittää onnistuneen dialogin olevan todella haastavaa; hänen mukaansa se edel-lyttää aivan erityislaatuista vuorovaiku-tusta, jossa jokaisen on kyseenalais-tettava omat hiljaiset oletuksensa ja jaetut maailmankuvansa.

Keskustelun kaksi pahettaAristoteleen hyve-etiikkaa ja Sennet-tiä seuraillen voisi kiteyttää, että onnis-tunutta dialogia uhkaa erityisesti kaksi pahetta: oikeassa olemisen pakko ja kasvojen menettämisen pelko.

Edellisessä paheessa yhdistyvät liiallinen oman elämismaailman kun-nioitus ja liian vähäinen muiden kun-nioitus. Oikeassa olemisen pakkoon liittyy voimakas alttius nimetä maailma omasta näkökulmasta, oman käsite-järjestelmän avulla ja pyrkiä vaikutta-maan muihin niin, että nämäkin omak-suisivat kyseisen käsitejärjestelmän. Vapaassa keskustelussa oikeassa ole-misen pakko ohjaa ottamaan puheen-vuoroja vaikka väkisin.

Kasvojen menettämisen pelossa puolestaan yhdistyvät liiallinen muiden kunnioitus ja puutteellinen oman elä-mismaailman kunnioitus, mikä altis-taa muiden vaikutukselle ja maailman ottamisen vastaan valmiiksi nimet-tynä. Vapaassa keskustelussa kasvo-jen menettämisen pelko saa aikaan myöntyväisyyttä ja omien ajatusten vähättelemistä, mikä näkyy esimerkiksi

vähäisinä puheenvuoroina tai osallis-tumattomuutena keskusteluun. Kielel-liset merkitykset otetaan vastaan sel-laisenaan.

Avainsanoja dialogia uhkaavien paheiden voittamisessa ovat luotta-mus ja rohkeus. Luottamus kumpuaa ajatuksesta, että kaikilla muillakin kes-kusteluun osallistujilla on jotakin tär-keää sanottavaa asiaintilasta. Koska merkitykset eivät ole sanojen ominai-suuksia, vaan ne syntyvät kulloisen-kin tilanteen ehdoilla yhteisesti neu-votellen, kukaan ei ole varsinaisesti oikeassa. Sen sijaan dialogin lopussa kaikki voivat olla yhdessä oikeassa suhteessa siihen, mitä on yhdessä nimetty.

Rohkeus lähtee ajatuksesta, että mokaaminen ei ole haitallista. Oikeas-taan mokaaminen on jokaisen velvolli-suus. Kun jokainen keskusteluun osal-listuja ottaa riskin tulla väärinymmärre-tyksi, merkitysten virtaus alkaa toimia ja yhdessä ajattelu saada ilmaa alleen. Rohkeus edellyttää niin ikään luotta-musta siihen, että kaikki ovat dialogin hengessä mukana. Oikein ymmärtämi-nen saattaa olla monesti tuhoisampaa vuorovaikutuksen sujumisen kannalta kuin sen ihmetteleminen yhdessä, mistä oikein onkaan kyse.

Asiantuntijuuden uusi suuntaLuottamuksen ja rohkeuden kautta syntyy yhteisymmärrystä ja -toimintaa edistävien keskustelutilanteiden hyve, kohtaamistahto. Kohtaamistahdossa yhdistyvät rohkeus ja luottamus, jotka yhdessä saavat aikaan kunnioituksen muita tilanteeseen osallistujia kohtaan. Näin vapaana keskusteluna alkava vuorovaikutus voi muotoutua dialo-giksi.

VUCA-maailmassa dialogiosaami-nen on yksi asiantuntijoiden tärkeim-mistä perusominaisuuksista. Vain kohtaamistahdon avulla on mahdol-lista tulla toimeen ja luoda uutta epä-vakaassa, epävarmassa, monimut-kaisessa ja monitulkintaisessa toi-mintaympäristössä, jossa tilanteiden ennakointi on vaikeaa. Tärkeää ei ole se, mitä tietää tullessaan yhteen mui-

den kanssa – paljon tärkeämpää on se, mitä yhteistoiminnan aikana oppii ja miten oma ajattelu siinä samalla vink sahtaa. Tämä edellyttää valmiutta vaikuttua myös muiden ajatuksista ja varsinkin yhteisestä ajattelusta.

Hankaluuksia dialogin onnistumi-selle aiheuttavat eri alan asiantuntijoi-den erilaiset tavat nimetä maailmaa ja sen ilmiöitä. Näin kehkeytyneet käsi-tejärjestelmät ovat syntyneet esimer-kiksi alan opintojen ja työssä toimi-misen perusteella. Jaana Parviaisen mukaan kognitiivinen epäsymmetria vallitsee tilanteissa, joissa samassa-kin organisaatiossa työskentelevillä eri alan asiantuntijoilla ei juurikaan ole käsitystä toistensa asiantuntijuus-aloista ja niiden kautta itsestään sel-viksi muodostuneista puhetavoista.

Parviainen käyttää esimerkkinä sai-raalaympäristöä, jossa lääkärit ja sai-raanhoitajat puhuvat samasta poti-laasta erilaisten teoreettisten lähtökoh-tien pohjalta ja käyttävät erilaista ter-minologiaa. Hän kummeksuu, kuinka on mahdollista, että asiantuntijoiden ja maallikoiden välinen tiedonmuodostus voisi onnistua, jos saman alan asian-tuntijoidenkin on vaikeaa ja joskus mahdotonta ymmärtää toisiaan.

Asiantuntijuutta tulisikin tarkastella pikemmin prosessina kuin asiantunti-jatiedon ja asiantuntijaominaisuuksien omistamisena. Näkemys istuu hyvin tilanteisiin, joissa on tarkoitus saada aikaan yhteistä toimintaa ja yhteistä ajattelua. Asiantuntija ei saa ilmaan-tua vuorovaikutustilanteeseen oman alansa edustajana vaan dialogiin osal-listujana, joka on valmis asiantunti-juutensa jatkuvaan haastamiseen ja itsensä kehittämiseen yhdessä muiden kanssa. Asiantuntijoiden on uskaltau-duttava mukaan yhteiseen takelteluun.

Kohtaaminen ei ole helppoa. Omista lähtökohdista on vaikea tin-kiä, omat ajatukset tuntuvat usein par-haimmilta. Markku Envall pukee koh-taamishaasteenkin osuvasti aforis-min muotoon: ”Ihminen on sen kokoi-nen, minkä verran hänen ajatuksensa ja tunteensa kahmaisevat maailmaa. Pienin on se, joka haluaa olla oma itsensä.”

KIRJALLISUUTTA:Aristoteles 1983. Nikomakhoksen etiikka. 2. painos. Kääntänyt ja selityksen varustanut Simo Knuuttila. Helsinki: Gaudeamus.Envall, Markku 1983. Rakeita. Aforismeja. Helsinki: WSOY.Isaacs, William 2001. Dialogi ja yhdessä ajattelemisen taito. Suomentanut Maarit Tillmann. Helsinki: Kauppakaari.Parviainen, Jaana 2006. Tilat, rajat ja yhteisöt tiedon luomisessa – esimerkkinä asiantuntijatyö. Teoksessa Kollektiivinen asiantuntijuus. Toimittanut Jaana Parviainen. Tampere: Tampere University Press.Sennett, Richard 2004. Kunnioitus eriarvoisuuden maailmassa. Suomentanut Kaisa Koskinen. Tampere: Vastapaino.

Kyky ajatella tänään toisin kuin eilen erottaa viisaat jääräpäistä.– John Steinbeck

Ihmiset ovat kautta aikojen kokoontuneet leirinnuotion äärelle jakamaan koke-muksia ja kertomaan tarinoita. Yhteisöllisyys ja yhteistyö on tärkeä voimavara myös tulevaisuudessa. Tulevaisuuden työ tulee olemaan jatkuvaa oppimista. Yhdessä ja yhteistyössä.

Työtä tehdään yhteisten pelisääntöjen ja periaatteiden pohjalta, toisiamme kan-nustaen ja tukien.

YHDESSÄ JA YHTEISTYÖSSÄ

– Opimme, teemme, jaamme, arvioimme tilannehuoneissa ja työpajoissa– Toimimme tavoitteellisesti, tuloksellisesti, ratkaisukeskeisesti ja priorisoiden– Ennakoimme jatkuvasti tulevaa– Kuuntelemme, ymmärrämme, kehitämme vuorovaikutteisesti– Lisäämme yhteistä ymmärrystä ja näkemystä– Työskentelemme osaamiseen perustuen, itsenäisesti ja joustavasti – vapaus ja vastuu tasapainossa– Innostamme ja kannustamme toisiamme lämpimästi– Olemme avoimia, läpinäkyviä ja demokraattisia– MITÄ on meillä tärkeämpää kuin KUKA

Tehyn yhteisuunnittelun työpajoissa on laadittu lista yhteissuunnittelun ja yhteis-työn periaatteista. Lista kietoutuu ennakointi- ja muutoskyvykkyyden sekä yhteissuunnittelun ympärille. Toimintaympäristö muuttuu nyt niin nopeasti, että meidän on vaikea pitää kiinni merkityksen tunteistamme. Tässä tilanteessa jat-kuvasta dialogista tulee olennaisen tärkeä keino yhteisen, jaetun ymmärryk-sen lisäämiseen ja eheytymiseen. Kun tietoa ja osaamista jaetaan jatkuvasti yhdessä, kaikki kehittyvät ja kehittävät.

Yhdessä olemme enemmän!

Julkaisun suunnittelu ja toteutus Alternative Futures. Kirjoittajien esittelyt:www.alternativefutures.fi/osaajat/

Yhteissuunnittelun periaatteet

1 2 3 4 5

Maailmasta on tullut epävarma ja monitulkintainen paikka. Myös lisääntynyt kompleksisuus, kiihtyvät muutokset ja räjähdysherkkyys liittyvät VUCAksi kutsuttuun ilmiöön.

VUCA tekee pitkistä prosesseista, hitaasta suunnittelusta ja kan-keasta päätöksenteosta vanhentuneita toimintatapoja. Ennakointi- ja muutoskyvykkyyden lisäämiseksi vaaditaan uusia ideoita ja työmuo-toja. Siiloutuneen asiantuntijuuden, silloin tällöin tapahtuvien kohtaa-misten ja turhien kokousten tilalle tarvitaan faslitoitua yhteistyötä ja yhdessä suunnittelua.

Hyvä ratkaisu on osaamisperusteiset ja itseorganistoituvat tiimit, jotka työskentelevät joustavasti ja jatkuvasti yhteissuunnittelun kei-noin tilannehuoneissa, työpajatiloissa ja etäkohtaamisissa digitaalis-ten välineiden avulla.

Yhdessä ja yhteistyössä!

muutoksiin yhdessä oppien · how to support and develop the innovation-oriented entrepreneurship...

Documents