my set consulting - dal risk assessment al risk management
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My Set Consulting\'s goal is to encourage market success for companies through the maintenance and improvement of people quality of life from both physical, psychological and social point of view.TRANSCRIPT
Benessere OrganizzativoBenessere Organizzativo
Dal Risk Assessment al Risk Management
DECRETO LEGISLATIVO 9 aprile 2008 n. DECRETO LEGISLATIVO 9 aprile 2008 n. 8181
Articolo 25Articolo 25• (…) valutazione dei rischi (…), predisposizione
della attuazione delle misure per la tutela della salute e della integrità psico-fisica dei lavoratori (…)
• attuazione e valorizzazione di programmi volontari di «promozione della salute», secondo i principi della responsabilità sociale
ArticoloArticolo 2828• La valutazione (…) deve riguardare tutti i rischi
per la sicurezza e la salute dei lavoratori, (…) tra cui anche quelli collegati allo stress lavoro-correlato
DECRETO REGIONALE 10/12/2009 n. DECRETO REGIONALE 10/12/2009 n. 1355913559
Articolo 1Articolo 1
• (…) lo stress lavoro-correlato ha le caratteristiche di un rischio potenzialmente ubiquitario. (…) non è corretto definire aprioristicamente quali luoghi di lavoro siano a rischio in base alla tipologia produttiva.
• È indicato un percorso di “personalizzazione” dell’approccio al rischio stress lavoro-correlato e una irrinunciabile azione di monitoraggio e follow up
Art. 2, punto 2Art. 2, punto 2• L’intervento di valutazione dello stress lavoro correlato non può
limitarsi (…) alla descrizione/valutazione generale del rischio, ma dovrebbe prevedere un percorso di gestione orientata alla prevenzione o comunque alla riduzione del rischio specifico
RISK ASSESSMENT
DECRETO REGIONALE 10/12/2009 n. DECRETO REGIONALE 10/12/2009 n. 1355913559
Art. 2, punto 2Art. 2, punto 2• L’intervento di valutazione dello stress lavoro correlato non può
limitarsi (…) alla descrizione/valutazione generale del rischio, ma dovrebbe prevedere un percorso di gestione orientata alla prevenzione o comunque alla riduzione del rischio specifico
RISK MANAGEMENT
CRITERI GENERALI CRITERI GENERALI DI QUALITÀDI QUALITÀ
METODI METODI APPROPRIATIAPPROPRIATI
DECRETO REGIONALE 10/12/2009 n. DECRETO REGIONALE 10/12/2009 n. 1355913559
Per potere introdurre strategie di Risk Management realmente orientate alla promozione del “Benessere Organizzativo” è quindi necessario analizzare l’azienda a livello sistemicoa livello sistemico.
In tal modo sarà possibile comprendere:
• sia i Vincoli Organizzativi (reali, ipotetici o illusori che siano) sui quali lavorare, individuando i punti di maggior debolezza;
• sia il dato aggregato di Resilienza Organizzativa, individuando le aree di forza da poter usare come fulcro per migliorare la situazione
BENESSERE ORGANIZZATIVO: BENESSERE ORGANIZZATIVO: SOLUZIONE PER IL SOLUZIONE PER IL RISK MANAGEMENTRISK MANAGEMENT
BENESSERE ORGANIZZATIVOBENESSERE ORGANIZZATIVO
ANALISI
Insieme dei fattori Insieme dei fattori che determinano o che determinano o
contribuiscono contribuiscono a determinare il benessere a determinare il benessere
di chi lavoradi chi lavora
Stato soggettivo di coloro Stato soggettivo di coloro che lavorano in uno che lavorano in uno
specificospecificocontesto organizzativocontesto organizzativo
BENESSERE ORGANIZZATIVOBENESSERE ORGANIZZATIVO
ANALISI
FATTORI FATTORI OGGETTIVIOGGETTIVI
PERCEZIONEPERCEZIONESOGGETTIVASOGGETTIVA
BENESSERE ORGANIZZATIVOBENESSERE ORGANIZZATIVO
ANALISI
FATTORI FATTORI OGGETTIVIOGGETTIVI
PERCEZIONEPERCEZIONESOGGETTIVASOGGETTIVA
DIAGNOSIDIAGNOSI
Fattori rischio stress Fattori rischio stress lavoro-correlatolavoro-correlato
Valutazione delle Valutazione delle criticità percepite dai criticità percepite dai
lavoratorilavoratori(salute organizzativa)(salute organizzativa)
CONOSCERE LO “STATO DI BENESSERE”CONOSCERE LO “STATO DI BENESSERE”
STRESSSTRESSFATTORI FATTORI
OGGETTIVIOGGETTIVIESISTENTIESISTENTI
STRESSSTRESSPERCEZIONEPERCEZIONESOGGETTIVASOGGETTIVACONDIVISACONDIVISA
quali fattori oggettivi di
stress causanocausano situazioni di
effettivo disagio
quali fattori oggettivi di stress non non causanocausano
situazioni di disagio
situazioni di effettivo
disagio non non causatecausate da
fattori oggettivi di stress
Non si può eliminare i fattori di Non si può eliminare i fattori di stress?stress?
Interventi sulle risorseInterventi sulle risorse
Si può eliminare i fattori di stress?Si può eliminare i fattori di stress?
Interventi Interventi sull’organizzazionesull’organizzazione
punti di forzapunti di forza organizzativi
sui quali poter puntare
CONOSCERE LO “STATO DI BENESSERE”CONOSCERE LO “STATO DI BENESSERE”
STRESSSTRESSFATTORI FATTORI
OGGETTIVIOGGETTIVIESISTENTIESISTENTI
STRESSSTRESSPERCEZIONEPERCEZIONESOGGETTIVASOGGETTIVACONDIVISACONDIVISA
Interventi sull’organizzazioneInterventi sull’organizzazione Interventi sulle risorseInterventi sulle risorse
Interventi Interventi sui sui
processiprocessi
Interventi Interventi aa
supporto supporto direzionaldirezional
ee
InterventiInterventiindividualiindividuali
InterventiInterventisui gruppisui gruppi
OBJECTIVE STRESS FACTORS ANALISYSOBJECTIVE STRESS FACTORS ANALISYS
ANALISI DEI ANALISI DEI FATTORI OGGETTIVIFATTORI OGGETTIVI
DI STRESS LAVORO-CORRELATODI STRESS LAVORO-CORRELATO
VARIABILI DI ANALISIVARIABILI DI ANALISI4 categorie di rischio9 indicatori di rischio74 fattori di rischio
METODOLOGIAMETODOLOGIA• Individuazione delle aree aziendali di lavoro omogenee (come da
DVR)• Somministrazione di questionari attraverso interviste strutturate
a “testimoni privilegiati”
OBJECTIVE STRESS FACTORS ANALISYSOBJECTIVE STRESS FACTORS ANALISYS
RISULTATI OTTENIBILIRISULTATI OTTENIBILI• % generale di accordo tra valutatori (condivisione interna)• Indicatore di sintesi in % del risultato ottenuto in ciascuna
categoria (livello macro)• Livello di presenza di ciascun fattore di rischio (livello di
dettaglio)• Ulteriori valutazioni quali-quantitative di dettaglio on-demand
ESEMPIO REPORT FATTORI OGGETTIVIESEMPIO REPORT FATTORI OGGETTIVI
Indicatori di sintesi per ciascuna categoria
di rischio
Livello di presenza di ciascun fattore
di rischio
ANALISI DELLA ANALISI DELLA PERCEZIONE SOGGETTIVAPERCEZIONE SOGGETTIVA
DELLA SALUTE ORGANIZZATIVADELLA SALUTE ORGANIZZATIVA
MULTIDIMENSIONAL MULTIDIMENSIONAL ORGANIZATIONAL HEALTH ANALYSISORGANIZATIONAL HEALTH ANALYSIS
VARIABILI DI ANALISIVARIABILI DI ANALISI14 dimensioni di percezione dei fattori organizzativi
6 dimensioni di salute organizzativa12 indicatori positivi di salute organizzativa14 indicatori negativi di salute organizzativa
METODOLOGIAMETODOLOGIA• Individuazione del panel di indagine (intera popolazione
aziendale vs. campione rappresentativo)• Somministrazione questionari anonimi di auto-valutazione
RISULTATI OTTENIBILIRISULTATI OTTENIBILI• Profilo generale della percezione dei 14 fattori organizzativi• Profilo generale della salute organizzativa sulle seguenti
dimensioni:• relazioni con i dirigenti• relazioni tra i colleghi• efficienza organizzativa• equità organizzativa• fatica• isolamento
• Profilo indicatori positivi e negativi di salute organizzativa
MULTIDIMENSIONAL MULTIDIMENSIONAL ORGANIZATIONAL HEALTH ANALYSISORGANIZATIONAL HEALTH ANALYSIS
ESEMPIO GRAFICO PERCEZIONE SOGGETTIVAESEMPIO GRAFICO PERCEZIONE SOGGETTIVA
Profilo generale
della percezione dei fattori
organizzativi
PROFILO GENERALESalute organizzativa
0
20
40
60
80
100Comfort Ambientale
Chiarezza obiettivi organizzativi
Valorizzazione delle competenze
Ascolto attivo
Disponibilità delle informazioni
Gestione della conflittualità
Sicurezza
Relazioni interpersonali
Scorrevolezza operativa
Fattori di stress
Equità
Tollerabilità dei compiti
Utilità sociale
Apertura all’innovazione
SOCIETA’: XXX
ORGANIZATIONAL WELLNESS ANALISYSORGANIZATIONAL WELLNESS ANALISYS
ANALISI DELANALISI DELBENESSERE ORGANIZZATIVOBENESSERE ORGANIZZATIVO
E DELLA “QUALITÀ DEL LAVORO”E DELLA “QUALITÀ DEL LAVORO”
VARIABILI DI ANALISIVARIABILI DI ANALISI4 aree generali di confronto
11 categorie specifiche di confronto74 stressors vs. 171 indicatori di salute organizzativa
METODOLOGIAMETODOLOGIA• Aggregazione delle risposte fornite ai questionari in aree e
categorie comuni, per confrontare direttamente i fattori oggettivi con la percezione soggettiva
RISULTATI OTTENIBILIRISULTATI OTTENIBILI• Profilo generale di confronto tra fattori oggettivi e percezione
soggettiva secondo: • aree generali• categorie specifiche
• Confronto quali-quantitativo tra stressors e indicatori di salute organizzativa
• Profilazione per segmenti predefiniti di popolazione (p.e. età, sesso, funzione aziendale, tempo di permanenza in azienda, ecc.)
• Ulteriori valutazioni quali-quantitative di dettaglio on-demand
ORGANIZATIONAL WELLNESS ANALISYSORGANIZATIONAL WELLNESS ANALISYS
Confronto tra fattori oggettivi e percezione soggettiva, secondo aree generali
ESEMPIO GRAFICO DI CONFRONTO - 1ESEMPIO GRAFICO DI CONFRONTO - 1
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Area dell’organizzazione
Area delle relazioni aziendali
Area della sicurezza
Area della gestione risorse
RISULTATI GENERALIRiassuntivo aree di indagine
Area di lavoro omogenea: Vendite
Percezionesoggettiva
FattoriOggettivi
!ZONA DI CRITICITA' ZONA POSITIVA
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Carico di lavoro
Obiettivi
Procedure
Scorrevolezza
Sviluppo
RISULTATI GENERALIArea dell'Organizzazione
Area di lavoro omogenea: Vendite
Percezionesoggettiva
FattoriOggettivi
!ZONA DI CRITICITA' ZONA POSITIVA
ESEMPIO GRAFICO DI CONFRONTO - 2ESEMPIO GRAFICO DI CONFRONTO - 2
Confronto tra fattori oggettivi e percezione soggettiva, secondo categorie specifiche
ESEMPIO GRAFICO DI CONFRONTO - 3ESEMPIO GRAFICO DI CONFRONTO - 3
Confronto quali-quantitativo tra
stressors e indicatori di salute organizzativa
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Percezionesoggettiva
Sviluppo di competenze innovative per i dipendenti
Acquisizione di nuove tecnologie
Opportunità di aggiornamento e sviluppo professionale
Apprezzamento dell’impegno e delle iniziative personali con riconoscimenti concreti
Possibilità di carriera per tutti
Emersione delle qualità personali e professionali
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
FattoriOggettivi
Adeguato riconoscimento dei meriti individuali
Opportunità di crescita/sviluppo professionale
Esclusione dalle iniziative formative o di aggiornamento
Acquisizione nuove competenze
Objective Stress Objective Stress Factors Analysis Factors Analysis
Multidimensional Multidimensional Organizational Organizational Health Analysis Health Analysis
Organizational Wellness Organizational Wellness AnalysisAnalysis
Interventi Interventi sui sui
processiprocessi
Interventi a Interventi a supporto supporto
direzionaledirezionale
Interventi Interventi sui gruppisui gruppi
Interventi Interventi sui singoli sui singoli individuiindividui
VINCOLI ORGANIZZATIVIVINCOLI ORGANIZZATIVI RESILIENZA ORGANIZZATIVARESILIENZA ORGANIZZATIVA
MODELLO DI INTERVENTOMODELLO DI INTERVENTO
• Consulenza strategicaConsulenza strategica• Corporate governanceCorporate governance• Sistemi di gestioneSistemi di gestione• Procedure organizzativeProcedure organizzative• Controllo di gestioneControllo di gestione• Organizzazione e revisione Organizzazione e revisione
processiprocessi• Politiche di Corporate Social Politiche di Corporate Social
ResponsabilityResponsability• Politiche di sviluppo Politiche di sviluppo
sostenibilesostenibile• Introduzione di programmi Introduzione di programmi
di promozione “Wellness”di promozione “Wellness”• People Care SolutionsPeople Care Solutions
POSSIBILI INTERVENTI SULL’POSSIBILI INTERVENTI SULL’ORGANIZZAZIONEORGANIZZAZIONE
Interventi sui processiInterventi sui processi Interventi a supporto Interventi a supporto direzionaledirezionale
• Mappatura di competenzeMappatura di competenze
• Formazione sul BenessereFormazione sul Benessere
• Formazione assessorFormazione assessor
• Processi di Processi di engagementengagement
• Revisione/creazione Revisione/creazione
mansionario e mansionario e
organigrammaorganigramma
• Creazione di strumenti di Creazione di strumenti di
valutazione della valutazione della
performanceperformance
• OutplacementOutplacement
• Sistemi incentivantiSistemi incentivanti
• Piani di sviluppo e retributiviPiani di sviluppo e retributivi
POSSIBILI INTERVENTI SULLE POSSIBILI INTERVENTI SULLE RISORSERISORSE
Interventi sui gruppiInterventi sui gruppi Interventi sui singoli Interventi sui singoli individuiindividui
• Azioni e progetti sui temi Azioni e progetti sui temi del team working, team del team working, team building, collaborazione, building, collaborazione, ecc.ecc.
• Assessment di SviluppoAssessment di Sviluppo• Performance AppraisalPerformance Appraisal• Comunicazione/diffusione Comunicazione/diffusione
valori aziendalivalori aziendali• Coaching di gruppoCoaching di gruppo• Interventi sullo sviluppo Interventi sullo sviluppo
delle capacità di leadershipdelle capacità di leadership• Interventi sulla gestione dei Interventi sulla gestione dei
personal soft factors personal soft factors • Interventi di integrazione Interventi di integrazione
culturaleculturale
• Preparazione mentale al Preparazione mentale al controllo dello stresscontrollo dello stress
• Consulenza al ruolo Consulenza al ruolo
• Counseling individualeCounseling individuale
• Coaching individualeCoaching individuale
• Protocolli di diagnosi e cura Protocolli di diagnosi e cura di patologie lavoro-di patologie lavoro-correlatecorrelate
• Bilancio di competenzeBilancio di competenze
• EmpowermentEmpowerment
VANTAGGI ECONOMICIVANTAGGI ECONOMICI
Vantaggi direttiVantaggi diretti Vantaggi “indiretti”Vantaggi “indiretti”
• Ottimizzazione di processi e Ottimizzazione di processi e procedureprocedure
• Ottimizzazione dei sistemi Ottimizzazione dei sistemi di gestionedi gestione
• Aumento della produttivitàAumento della produttività
• Riduzione degli infortuniRiduzione degli infortuni
• Riduzione dell’assenteismoRiduzione dell’assenteismo
• Riduzione del turnoverRiduzione del turnover
• Riduzione delle prestazioni Riduzione delle prestazioni sanitariesanitarie
• Riduzione generale dei costi Riduzione generale dei costi direttidiretti
• Gestione ottimale delle Gestione ottimale delle risorse umanerisorse umane
• Maggior soddisfazione delle Maggior soddisfazione delle risorserisorse
• Maggior committment delle Maggior committment delle risorserisorse
• Valutazione positiva dei Valutazione positiva dei cambiamenti attuaticambiamenti attuati
• Miglioramento del clima Miglioramento del clima aziendaleaziendale
• Riduzione delle prestazioni Riduzione delle prestazioni sanitariesanitarie
• Miglioramenti dei rapporti Miglioramenti dei rapporti interpersonaliinterpersonali
Marco Polo descrive un ponte, pietra per pietra.
"Ma qual è la pietra che sostiene il ponte?" chiede Kublai Kan
"Il ponte non è sostenuto da questa o quella pietra - risponde Marco -
ma dalla linea dell'arco che esse formanoma dalla linea dell'arco che esse formano"
Kublai Kan rimane silenzioso, riflettendo. Poi soggiunge. "Perché mi parli delle pietre? E' solo dell'arco che mi
importa"
Polo risponde: "Senza pietre non c'è arcoSenza pietre non c'è arco"
Italo CalvinoItalo Calvino, 1972Le città invisibili
Sede legale: Via Piranesi, 22 - 20137 MILANOTel. 02.400.47.121 - Fax 02.30.13.29.27
e-mail [email protected]