Naar een geslaagde selectie van managers in de publieke sector: kern- en knelpunten Luc Drieghe – Director Human Capital Solutions, De Witte & Morel VVBB Studiedag 30 juni 2005

Overzicht

• Inleiding

• 10 Knelpunten: spanningsvelden in een selectiecontext binnen de publieke sector

• 10 Kernpunten voor een optimaal selectieconcept

• Discussie

Inleiding

• Vooraf:

•  Dé publieke sector bestaat niet (meer) …

•  Rekrutering versus selectie

• Verhoogde druk op de publieke sector vanuit een maatschappelijke eis tot sterkere responsabilisering en verantwoording

• “Bureaucratieën” met regelgeving/beheersing als kernactiviteit:

•  Onwennige verhouding t.o.v. concept ‘verandering’

•  Sterk expertisegedreven

• Veranderingsdynamiek creëert nood aan leiderschap om deze veranderingen in goede banen te leiden

• Groeipijnen van een managementcultuur in de overheid

10 Knelpunten: spanningsvelden in een selectiecontext binnen de publieke sector

Knelpunt 1: de expert versus de manager

•  ‘De beste expert groeit door naar een managementrol’

• De publieke sector heeft nog steeds tot op zeker hoogte een ‘expertencultuur’.

• Nog vaak disproportioneel te sterke aandacht voor expert-dimensie in selectieprocedures.

•  Examenprogramma’s

•  Mindset en samenstelling van selectiecommissies

• Aandachtspunt: slinger niet in andere richting laten doorslaan!

Knelpunt 2: objectiviteit versus subjectiviteit

• Nastreven van objectiviteit leidt soms tot verenging van meetinstrumenten tot kennisgerichte aspecten.

• “Schijnobjectiviteit” door mathematische benadering: correct “punten geven” garandeert geen correcte en faire beoordeling.

• Uitwegen uit het dilemma:

•  Intersubjectiviteit als richtsnoer i.p.v. objectiviteit

•  Evenwichtig en weloverwogen concept van selectieprocedure

•  Procesaspecten

•  Inhoudsaspecten

Knelpunt 3: de ‘ideale’ versus de ‘reële’ kandidaat

• Instroom in selectieprocedures is vaak beperkt:

•  Kwantitatief:

•  Aantrekkelijkheid verloning

•  Imago

•  Rekruteringsstrategie

•  Kwalitatief:

•  Gebrek aan ‘managementcultuur’

•  Geen of weinig inspanningen op vlak van managementontwikkeling

• De aangeworven kandidaat is zelden of nooit de kandidaat die men zocht: aandacht voor de compromissen en hun consequenties.

Knelpunt 4: private sector versus publieke sector

• Nog relatief hoge muren tussen beide sectoren

• Belemmerende factoren voor mobiliteit naar publieke sector:

•  Imago

•  Logheid van (selectie)procedures

•  Verloning

• Niet slaafs nalopen van concepten uit de private sector, maar “hertaling” naar een overheidsomgeving.

• Struikelblokken voor managers uit de private sector:

•  Besluitvormingsprocessen

•  Personeelsproblematiek

Knelpunt 5: selectie versus ontwikkeling

• Cruciale vraag: willen we een goede manager selecteren of goede managers intern opleiden?

• Selectie van een manager is niet gelijk aan ‘een manager op bestelling’ maar men dient rekening te houden met het managementpotentieel van de instroom in de procedure.

• Een probleem rond kwaliteit van het management lost men niet (alleen) op door een strenge selectieprocedure, maar in de eerste plaats door het ontwikkelen van intern potentieel.

• Ook de beste kandidaat in een selectieprocedure heeft zijn/haar zwakten. Het is de verantwoordelijkheid van de organisatie om hier aan te werken: selectiebeslissing als startpunt en niet als eindpunt.

Knelpunt 6: de ‘verliezers’ versus de ‘winnaar’

• Problematiek stelt zich vaak bij procedures met interne kandidaten.

• Vaak verliest men uitvallers uit het oog.

• Groot risico op demotivatie binnen de organisatie.

• Risico voor de slaagkansen van de weerhouden kandidaat.

• Gemiste kans op ontwikkeling van management voor de toekomst.

• Resultaat van een selectieprocedure biedt informatie over sterkten en zwakten, ook van de niet weerhouden kandidaten: deze informatie wordt veelal niet benut.

• Handig vertrekpunt voor individuele ontwikkelingsplannen.

Knelpunt 7: zelf doen versus uitbesteden

• Zelf doen op voorwaarde dat men nodige expertise hiertoe in huis heeft.

• Indien uitbesteden: extern adviseur als raadgever bij de beslissing.

• Opletten voor ‘afschuiven’ van de beslissing naar externen:

•  Groot risico voor de kwaliteit van de selectiebeslissing

•  Externen hebben de waarheid niet in pacht

•  Waar mogelijk advies van externe confronteren met informatie die intern beschikbaar is

• De eindbeslissing is en blijft de verantwoordelijkheid van de eigen organisatie.

Knelpunt 8: kandidaatvriendelijkheid

• Spanningsveld: het verzoenen van gelijkheidsbeginsel, snelheid, effectiviteit en kandidaatgerichtheid:

•  Informatie aan de kandidaat: selectie is een wederzijds beslissingsproces

•  Doorlooptijd

•  Tijdsinvestering van de kandidaat

•  Flexibiliteit en respect voor de kandidaat

•  Feedback aan de kandidaat

•  ‘Blokken voor het examen’

• Impact op imago, aantrekkelijkheid en instroom van kwaliteit.

• Opletten voor val: schitterende procedure maar geen kandidaten…

Knelpunt 9: exacte wetenschap versus glazen bol

• Selectie is geen exacte wetenschap, maar ook geen toevalsvoorspelling.

• Elk selectie-instrument heeft foutenmarges.

• Selectie is indijken van risico’s op basis van wetenschappelijk verantwoorde instrumenten.

• Valkuil: al te vage procedure met geen of onaangepast instrumentarium.

• Valkuil: onrealistische verwachtingen tegenover selectiespecialisten.

Knelpunt 10: selectie in een vacuüm

• Selectie van een manager gebeurt al te vaak nog in een vacuüm.

• Gevaar: in kaart brengen van individuele competenties zonder hierbij de interactie met omgevingsfactoren in rekening te brengen:

•  Organisatiecultuur

•  Collega’s, medewerkers, hiërarchie

•  Veranderingsprocessen

•  Strategische uitdagingen

•  …

10 Kernpunten voor een optimaal selectieconcept

Kernpunt 1: functiebeschrijving en -profiel

• Functiebeschrijving:

•  Doelstelling, kernresultaatsgebieden, plaats in de organisatie

•  Duidelijk en transparant

• Functieprofiel:

•  Opleiding - ervaring – vaktechnische competenties - generieke managementcompetenties

•  Aandacht voor:

•  Meetbaar – observeerbaar - concreet

•  Eenduidig – geen overlap

•  Relevant- realistisch

•  Consistent en coherent binnen de organisatie

Kernpunt 2: de selectiecommissie

• Noodzakelijke competenties:

•  Vakkennis betrokken domein

•  Managementexpertise

•  Selectie-expertise

•  Procedurele expertise

• Internen én externen

• Collegiaal beslissingsorgaan

• Minimum aan kennis van en discipline op vlak van interviewtechnieken

Kernpunt 3: intakegesprekken

• In kaart brengen van omgevingsfactoren waarbinnen de manager zal dienen te functioneren:

•  Cultuur?

•  Spanningsvelden – conflicten?

•  Strategische en operationele uitdagingen?

•  Profiel van collega’s, medewerkers, hiërarchie?

• “Smell of the place” is minstens even belangrijk als de functiebeschrijving en het functieprofiel

Kernpunt 4: de procedure

• Getrapt opgebouwd:

•  Bij het begin van de procedure: kostefficiënte, snelle, MAAR onnauwkeurige instrumenten

•  Finale fase: nauwkeurige instrumenten, MAAR duurder

• Duidelijke aflijning welke competenties waar worden gemeten

• Duidelijk beslissingsmodel

• Flexibiliteit

• Relativiteit van kenniselementen

• Snelheid en doorlooptijd

Kernpunt 5: de meetinstrumenten

• Aangepast aan te meten competenties

• Duidelijkheid omtrent wat met elk instrument wordt gemeten (vakkennis versus generieke competenties)

• Competentiematrix voor gehele procedure

• Werkbaar en aangepast aan het belang van de functie

• Mogelijkheid tot het geven van zinvolle feedback

• Psychotechnisch of assessment center opnemen

• Voordelen van assessment centers: gedragsgericht, validiteit, feedback, ontwikkelingsgericht, fairness

Predictieve waarde van selectie-instrumenten

1 PERFECTE PREDICTIE

0,9

0,8

0,7 Assessment centres

0,6 Werkstalen/vaardigheidstests

0,5

0,4 Persoonlijkheidsvragenlijsten Biografische gegevens

0,3

0,2 Interviews/referenties

0,1 Grafologie

0 TOEVAL

Kernpunt 6: de rapportering

• Zo concreet mogelijk in gedragstermen – competentiegerichte rapportering

• Procedurematig correct maar toch met de nodige zin voor pragmatisme

• Aangrijpingspunten naar ontwikkelingstraject – ook voor niet geslaagden

• Met respect voor de kandidaat (vaak wankel evenwicht)

• Mondelinge toelichting/feedback aan de kandidaat

Kernpunt 7: inbedding binnen andere HR-tools

• Inbedding in competentiemanagement: selectie niet als losstaand gegeven

• In eerste instantie link naar ontwikkeling – rapportering in termen van mogelijke initiatieven

• Belang van feedbackgesprekken die verder gaan dan ‘de pil vergulden’ of ‘verwerking van frustratie’

• Link met cyclus van prestatiemanagement - evaluatiegesprekken

Kernpunt 8: communicatie met de kandidaat

• Een selectiebeslissing is een beslissing van zowel kandidaat als organiastie op basis van maximale informatie

• Rekruteringscommunicatie: professionalisering (cfr. “rouwberichten”)

• Maximale informatie over de functie in een zo vroeg mogelijk stadium van de procedure

• Eventuele informatiesessie – verkennende gesprekken in een vroeg stadium van de procedure: wederzijdse informatie-uitwisseling

• Stand van zaken van de procedure

• Feedback na afloop van de procedure

Kernpunt 9: introductie van de kandidaat

• Een zeer geschikte kandidaat is tot mislukken gedoemd zonder degelijke introductie in de organisatie

• Ook de zwakten van de kandidaat verdienen aandacht: men werft nooit een perfecte kandidaat aan…

• Interne en externe visibiliteit van de procedure leiden vaak tot mythevorming

• Relatieve zwakheden worden ‘not done’ en niet langer uitspreekbaar/bespreekbaar

Kernpunt 10: gedeelde verantwoordelijkheid

• Eindbeslissing rond aanwerving ligt bij de organisatie

• Grondige deliberatie door maximaal aantal partijen op basis van maximale informatie

• Draagvlak voor de kandidaat is cruciaal

Discussie