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Nachhaltigkeits-managementin österreichischen KMU

Anne Maria Busch / Daniela Ortiz /Clemens Löffler / Markus Scholz

Institute for Business Ethics

and Sustainable Strategy (IBES)

Währinger Gürtel 97 | 1180 Wien | Okt. 2020

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InhaltExecutive Summary 3

1 Ausgangssituation, Inhalt

und Zielsetzung der Studie 4

2 Unternehmerisches Nachhaltigkeitsmanagement 6

3 Erwartete Wettbewerbsvorteile durch

Nachhaltigkeitsmanagement 8

4 Integration des Nachhaltigkeitsmanagements

in KMU 10

4.1 Einbettung in die Unternehmensstrategie 10

4.2 Einbettung in die Betriebsführung 11

4.3 Zusammenarbeit mit externen Stakeholdern 14

4.4 Bedeutung schriftlicher Leitlinien

und Reporting-Standards 16

5 Conclusio und Handlungsempfehlungen 18

Appendix: Methodisches Vorgehen 20

Nachwort 20

Infobox: Leitlinien und internationale Standards 21

Referenzen 23

Institute for Business Ethics and Sustainable Strategy (IBES)Physische Adresse: Währinger Straße 61/4, 1090 Wien

Postadresse: Währinger Gürtel 97, 1180 WienTel.: +43 (1) 476 77-5765E-Mail: ibes@fh-wien.ac.at

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Veränderungen von Kundenbedürfnissen undpolitischen Rahmenbedingungen führen dazu,dass die strategische Auseinandersetzung mitdem Thema Nachhaltigkeit zunehmend zu einerwettbewerbsentscheidenden Aufgabe für Unter-nehmen jedweder Größenordnung wird. Wäh-rend die Aktivitäten großer österreichischerUnternehmen in diesem Bereich gut dokumen-tiert sind (z. B. PWC, 2018; Kammer für Arbeiterund Angestellte für Wien, 2019; EY, 2020), gibtes für kleine und mittelständische Unternehmen(KMU) kaum aktuelle Informationen. Die vorlie-gende Studie schließt diese Lücke und lieferteine aktuelle Bestandsaufnahme der Aktivitätenösterreichischer KMU im Nachhaltigkeitsmana-gement (NHM). Basierend auf quantitativen Da-ten aus Österreich werden die erwartetenWettbewerbsvorteile identifiziert und die Einglie-derung von NHM in die Geschäftsprozesse derUnternehmen beschrieben. Anhand der Antwor-ten von 343 online befragten Unternehmen wer-den insbesondere die Integration in dieUnternehmensstrategie, die Umsetzung in dieoperative Betriebsführung und die Interaktionmit externen Stakeholdern beleuchtet. Aus dengewonnenen Erkenntnissen lassen sich Hand-lungsempfehlungen ableiten, die KMU bei derEntwicklung eines strategischen Umsetzungs-programms unterstützen sollen.

Die folgenden Punkte liefern eine Zusammen-fassung der zentralen Ergebnisse:

• Österreichische KMU erwarten sich durchdas NHM Wettbewerbsvorteile. Diese liegenvor allem in der Steigerung der Attraktivitätals Arbeitgeber und des Images des Unter-nehmens.

• Die meisten Nachhaltigkeitsaktivitäten orien-tieren sich an sozialen Zielsetzungen undrichten sich insbesondere an die Bedürfnisseder eigenen Mitarbeitenden.

• Die Verantwortlichkeit für das NHM liegt beider überwiegenden Mehrheit der KMU bei derGeschäftsleitung. Mitarbeitende haben zwarhäufig die Möglichkeit, Vorschläge einzubrin-gen, dies erfolgt jedoch in den wenigsten Fäl-len systematisch.

• KMU sind bei der Kommunikation ihrer Nach-haltigkeitsaktivitäten sowohl gegenüber inter-nen als auch externen Stakeholdern sehrzurückhaltend.

• Institutionalisierte Instrumente wie Checklis-ten, interne Leitfäden oder standardisierte,anerkannte Richtlinien und Standards wer-den kaum verwendet.

• Kooperation mit externen Stakeholdern zurgemeinsamen Umsetzung größerer Nachhal-tigkeitsprojekte werden selten eingegangen.

Diese Ergebnisse zeigen, dass langfristige un-ternehmerische Chancen durch ein strategi-sches NHM von österreichischen KMU nochunzureichend genutzt werden. Um die erwarte-ten Wettbewerbsvorteile auch tatsächlich zunutzen, reichen einzelne Aktivitäten nicht aus.Daher wird im präskriptiven Teil dieser Studieeine stärkere Professionalisierung durch einestrategische Integration von NHM im Unterneh-men empfohlen. Diese Professionalisierung ba-siert auf einer systematischen Analyse derAuswirkungen der einzelnen Aktivitäten imWertschöpfungsprozess auf Umwelt und Ge-sellschaft und wird durch institutionalisierteProzesse zum Management und zur Kommuni-kation sowie durch klar definierte Verantwort-lichkeiten und Entscheidungsbefugnisse imUnternehmen unterstützt. Durch die Zusam-menarbeit mit externen Stakeholdern könnenWirkung und Sichtbarkeit der gesetzten Maß-nahmen zusätzlich deutlich erhöht werden.

Executive Summary

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Das Management ökologischer und gesell-schaftlicher Auswirkungen der Unternehmens-tätigkeit zählt langfristig zu den großenHerausforderungen für Unternehmen aller Bran-chen. Durch eine zunehmende Sensibilisierungder Gesellschaft für soziale und umweltrelevan-te Fragestellungen verändern sich nicht nur dieBedürfnisse der Kundinnen und Kunden (vgl.BMWI, 2019; Golob et al., 2019), sondernauch politische und rechtliche Rahmenbedin-gungen. Beispielhaft dafür stehen politischeMaßnahmen wie der europäische „GreenDeal“, ein Maßnahmenplan mit dem Ziel, dieEU bis 2050 klimaneutral zu gestalten (vgl. Eu-ropäische Kommission, 2019). Eine weitere In-itiative, der Aktionsplan zu „SustainableFinance“, sieht vor, gesellschaftliche und öko-logische Auswirkungen als gewichtige Entschei-dungskriterien bei der Finanzierung langfristigerInvestitionsprojekte zu verankern (vgl. Europäi-sche Kommission, 2020). In Österreich wurde2017 das Nachhaltigkeits- und Diversitätsver-besserungsgesetz (NaDiVeG) in Kraft gesetzt.Dieses verlangt von kapitalmarktorientiertenGroßunternehmen, im Jahresbericht eine„Nichtfinanzielle Erklärung“ darüber abzuge-ben, mit welchen konkreten Strategien undKonzepten negative Auswirkungen ihrer unter-nehmerischen Tätigkeiten auf Umwelt- und So-zialbelange sowie auf die Belange derArbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer mini-miert, die Schaffung gemeinsamer Werte füralle relevanten Stakeholder optimiert und dieBekämpfung von Korruption und Bestechungforciert werden.

Obwohl Klein- und Mittelunternehmen (KMU)von den gesetzlichen Regelungen nicht unmit-telbar betroffen sind, erhöhen diese Entwick-lungen dennoch den Druck auf KMU, sozialeund umweltrelevante Aspekte in unternehmeri-sche Prozesse einzubeziehen. Zum Beispielsind Großunternehmen durch das NaDiVeGdazu angehalten, ihre Zulieferer und Dienstleis-

ter nach Nachhaltigkeitskriterien auszuwählenund diesbezüglich zu kontrollieren. Damit wer-den die Nachhaltigkeitsbemühungen der KMUzu zentralen Faktoren für die Zusammenarbeitmit großen Unternehmen (vgl. Wagner & Ecker,2019). Um wettbewerbsfähig zu bleiben, wer-den KMU nachweisen müssen, dass sie die ge-forderten Standards erfüllen.

Die Analyse der Aktivitäten im Nachhaltigkeits-bereich von KMU erscheint vor dem Hinter-grund der Bedeutung dieser Unternehmen fürdie heimische Wirtschaft speziell in Österreichwesentlich. Mit einem Anteil von 99,6 % bildensie das Rückgrat der österreichischen Unter-nehmenslandschaft. Dieser hohe Anteil ziehtnach sich, dass KMU erhebliche Auswirkungenauf Wirtschaft, Gesellschaft und Umwelt ha-ben. Sie machen 62 % der Wertschöpfung aus,beschäftigen 68 % der Erwerbstätigen (BMDW,2018) und verursachen 55 % der wirtschafts-bezogenen Umweltbelastungen (Constantinoset al., 2014).

KMU sehen sich mit besonderen Herausforde-rungen konfrontiert, ihre Nachhaltigkeitsaktivi-täten und -ziele systematisch, koordiniert,effizient und transparent in die Unternehmens-strategie zu integrieren. Gründe dafür sind (a)unzureichende Expertise zu nachhaltigkeitsrele-vanten Themen, (b) knappe finanzielle und per-sonelle Ressourcen sowie (c) eine tendenziellinformelle Art der Unternehmensführung (vgl.Johnson & Schaltegger, 2016; Wickert, 2016).

Die vorliegende Studie analysiert anhand derErgebnisse einer Online-Befragung von 343 hei-mischen Unternehmen die Eingliederung vonAktivitäten zur Verbesserung sozialer, ökologi-scher und ökonomischer Aspekte in die Ge-schäftsprozesse von österreichischen KMU(Details zur Methodik werden im Appendix be-schrieben). Insbesondere werden die Einbet-tung des Nachhaltigkeitsmanagements (NHM)

1 Ausgangssituation,Inhalt und Zielsetzung der Studie

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in die Unternehmensstrategie, die Umsetzungin die operative Betriebsführung und die Inter-aktion mit externen Stakeholdern beleuchtet.Aus den erzielten Ergebnissen lassen sichHandlungsempfehlungen ableiten, die KMU beider Überwindung der Hindernisse und bei derEntwicklung eines unternehmerischen NHMunterstützen.

In den folgenden Abschnitten werden die wich-tigsten Ergebnisse der Studie vorgestellt. Ab-schnitt 2 definiert unternehmerischesNachhaltigkeitsmanagement. Abschnitt 3 be-

schreibt erwartete Wettbewerbsvorteile, die ös-terreichische KMU mit der Implementierungvon Nachhaltigkeitsaktivitäten verbinden. In Ab-schnitt 4 werden die Aktivitäten im BereichNachhaltigkeit, insbesondere deren Einbettungin die Unternehmensstrategie und in die opera-tive Betriebsführung, die Interaktion mit exter-nen Stakeholdern sowie die Bedeutungschriftlicher Leitlinien und Reporting-Standards,analysiert. Abschließend liefert Abschnitt 5eine Zusammenfassung der wichtigsten Ergeb-nisse und konkrete Handlungsempfehlungenfür KMU in Österreich.

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Strategisches unternehmerisches NHM ist diesystematische Integration gesellschaftlicher,ökologischer und ökonomischer Aspekte in dieUnternehmensführung. Dadurch sollen nichtnur die negativen Auswirkungen der unterneh-merischen Tätigkeit minimiert werden, sondernes soll auch ein positiver Beitrag des Unterneh-mens zur nachhaltigen Entwicklung der gesam-ten Wirtschaft und Gesellschaft sichergestelltwerden, etwa durch die Entwicklung geeigneterTechnologien zur Erreichung von Klimazielen.Zusätzlich soll eine langfristige positive Ge-schäftsentwicklung des Unternehmens selbstgewährleistet werden, zum Beispiel durch dieSchaffung von Differenzierungsmerkmalen (vgl.Schaltegger, 2017, S. 84f; Graafland & Smid,2019).

Ein strategisches NHM umfasst demnach allesystematischen, koordinierten und zielorientier-ten betrieblichen Aktivitäten, die der langfristi-gen Entwicklung eines Unternehmens inZusammenarbeit mit seinen internen und exter-nen Stakeholdern dienen und eine nachhaltigeEntwicklung der Wirtschaft und Gesellschaftfördern (Schaltegger, 2017; Testa et al.,2020). Die Themen und Maßnahmen desNHMs leiten sich aus der Analyse der positivenund negativen Auswirkungen des unternehmeri-schen Wertschöpfungsprozesses auf Gesell-schaft und Umwelt ab sowie aus einer Aus-einandersetzung mit den Interessen allerrelevanten Stakeholder. Das NHM zielt nichtnur auf eine betriebswirtschaftliche Optimie-rung ab, etwa durch Gesundheit am Arbeits-platz oder Energie-, Material- und Ressourcen-effizienz, sondern beinhaltet auch jene Aktivi-täten, die zur strategischen Zusammenarbeitvon Stakeholdern und Unternehmen führen, umbeispielsweise gemeinsam Lösungswege fürdie Bewältigung von gesellschaftlichen Heraus-forderungen zu entwickeln. Das umfasst Ko-operationen von etablierten Unternehmen mitnachhaltigkeitsorientierten Start-ups sowie die

Umsetzung von partizipativen Innovationspro-zessen zur Rekonfiguration des unternehmeri-schen Geschäftsmodells.

Damit die Unternehmen ihrer sozialenVerantwortung in vollem Umfang gerechtwerden, sollten sie auf ein Verfahrenzurückgreifen können, mit dem soziale,

ökologische, ethische, Menschenrechts- undVerbraucherbelange in enger Zusammenarbeitmit den Stakeholdern in die Betriebsführungund in ihre Kernstrategie integriert werden.

(Europäische Kommission, 2011)

Damit diese unterschiedlichen Aktivitäten lang-fristig positiv zur Geschäftsentwicklung beitra-gen können, müssen sie mit dem Kerngeschäftverknüpft und wirtschaftlich ausgerichtet wer-den (vgl. Ortiz et al., 2018). Das strategischeNHM integriert die unternehmerisch relevantensozialen und ökologischen Aspekte in vier Be-reiche: (1) in die Unternehmensstrategie, (2) indie Betriebsführung, etwa durch schriftlicheLeitlinien, und (3) in die Interaktion mit exter-nen Stakeholdern (vgl. Europäische Kommissi-on, 2011). NHM wird somit als eine integrativeQuerschnittsaufgabe der Unternehmensführungverstanden, die diese Bereiche systematischidentifiziert und bewusst managt. (4) Begleiten-de Maßnahmen wie Dokumentation und Repor-ting sorgen für eine Visualisierung undunterstützen damit die Integration des NHMs indie operative Betriebsführung und in die Zu-sammenarbeit mit externen Stakeholdern. Kon-kret werden von der Europäischen Kommissiondie Prinzipien des UN Global Compact, die Leit-

2 UnternehmerischesNachhaltigkeitsmanagement

Z

Zusam

menarb

eit mit externen Stakeholdern

Unternehmens-strategie

Op

erative Be

triebsführung

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linien der Global Reporting Initiative, die EMASwie auch die ISO 26000 als international aner-kannte Grundsätze hervorgehoben, nach denensich Unternehmen bei der strategischen Pla-nung und Implementierung ihrer Nachhaltig-keitsziele richten können (nähereInformationen zu Leitlinien und internationalenStandards in der Infobox im Appendix). Die vierBereiche sind in Abbildung 1 dargestellt undwerden in Abschnitt 4 ausführlich behandelt.

Konkret können sich u. a. die folgenden be-triebswirtschaftlichen Vorteile aus einem NHMergeben: Kostenreduktion im Produktionspro-

zess, Erhöhung des Umsatzes durch Produkt-differenzierung, Verringerung von gesellschaftli-chen Risiken (z. B. Betriebsunfälle) sowie dieUnterstützung der Unternehmens- und Marken-reputation (vgl. Carroll & Shabana, 2010; Por-ter & Kramer, 2011; Schaltegger & Burritt,2018).

Abbildung 1: Bereiche einer nachhaltigen Unternehmensstrategie

Richtlinien Reporting

Aufgrund der steigenden Nachfrage nach nach-haltigen Produkten und Dienstleistungen wirdeinem strategischen NHM das Potenzial zurEntwicklung langfristiger Wettbewerbsvorteilezugeschrieben (vgl. Porter & Kramer, 2011; Ec-cles et al., 2014; BCG, 2017). Dieses Potenzi-al spiegelt sich auch in den Antworten derUnternehmen der vorliegenden Studie wider.Die Mehrheit der KMU (etwa 80 %) erwartetsich durch das NHM positive Auswirkungen aufihre Wettbewerbssituation. Nur etwa 20 % derUnternehmen rechnen mit wenigen bis keinenWettbewerbsvorteilen.

Abbildung 2 zeigt, dass sich die erwarteten Vor-teile insbesondere auf Imageverbesserung fürdas Unternehmen (78 %, Summe der Antwor-ten „trifft völlig zu“ und „trifft eher zu“), Attrakti-vität als Arbeitgeber (74 %, Summe derAntworten „trifft völlig zu“ und „trifft eher zu“)sowie Produkt- und Dienstleistungsqualität(68 %, Summe der Antworten „trifft völlig zu“und „trifft eher zu“) beziehen. Hingegen verbin-den nur 35 % ihre Nachhaltigkeitstätigkeit miteinem Wettbewerbsvorteil durch eine Steige-rung der Kosteneffizienz (Summe der Antworten„trifft völlig zu“ und „trifft eher zu“).

8,428,432,322,58,4

Kosteneffizienz

33,635,7195,76

Produkt- und Dienstleistungsqualität

32,543,316,74,53,1

Arbeitgeberattraktivität

40,939,113,14,52,4

Imageverbesserung des Unternehmens

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3 Erwartete Wettbewerbsvorteile durchNachhaltigkeitsmanagement

Abbildung 2: Welche Wettbewerbsvorteile erwarten sich KMU durch Nachhaltigkeitsmanagement?

Trifft ■ gar nicht ■ eher nicht ■ teils-teils ■ eher ■ völlig zu. (Angaben in Prozent)

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NHM kann die Unternehmensreputationbeeinflussen, die Marke stärken und

Akquisition sowie Bindung von Kundinnenund Kunden unterstützen.

Generell sehen sich KMU, verglichen mit gro-ßen Konzernen, mit den Herausforderungeneines geringeren Bekanntheitsgrades und we-niger attraktiven Karriereangeboten konfron-tiert. Eine Positionierung als nachhaltig

agierendes Unternehmen dient als Signal fürGruppen von Mitarbeitenden sowie Kundinnenund Kunden, die dem Thema „Nachhaltigkeit“besonderen Wert beimessen, und bedarf injedem Fall einer entsprechenden Kommuni-kationsstrategie. Laut einer aktuellen Studieachten etwa Millenials (Personen, diezwischen 1980 und 2000 geboren wurden)sowie Vertreterinnen und Vertreter der Gene-ration Z (Personen ab dem Jahrgang 1997)bei der Wahl der Arbeitgeberinnen und Arbeit-geber sehr stark auf deren positive Wirkungauf Gesellschaft und Umwelt (Deloitte,2020).

4 Integration des Nachhaltigkeits-managements in KMU

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Dieser Abschnitt analysiert die Integration der Nachhaltigkeitsaktivitäten österreichischer KMU indie Bereiche Unternehmensstrategie, operative Betriebsführung, Interaktion und Zusammenarbeitmit externen Stakeholdern sowie Unterstützung durch Dokumentation und Reporting (siehe dazuAbbildung 1).

4.1 Einbettung in die UnternehmensstrategieGrundsätzlich umfasst die Einbettung des The-mas Nachhaltigkeit in die Unternehmensstrate-gie die Inklusion sozialer, ökologischer undökonomischer Zielsetzungen in die Unterneh-mensführung. In österreichischen KMU liegt dieZielsetzung von Nachhaltigkeitstätigkeiten vor

allem im sozialen Bereich. Dies ist in Abbil-dung 3 zusammenfassend dargestellt: Dem so-zialen Engagement wird hier eine etwas höhereBedeutung beigemessen (75 % der Befragtenstimmen zu) als der Verpflichtung zum Schutzder Umwelt (63 % der Befragten stimmen zu).

39,136,4166,71,7

Soziales Engagement hat einen hohen Stellenwert in unserem Unternehmen

32,729,725,77,94,1

Unser Unternehmen hat sich zum Schutz der Umwelt verpflichtet

Im Mittelpunkt des sozialen Engagements ste-hen dabei die eigenen Mitarbeitenden. Etwa76 % der befragten Unternehmen messen demWohlbefinden der Arbeitnehmerinnen und Arbeit-nehmer eine hohe Bedeutung bei und richtenihre nachhaltige Tätigkeit vor allem auf dieseStakeholder aus. Zu den Maßnahmen in diesemBereich zählen beispielsweise die Förderung derVereinbarkeit von Familie und Beruf, betrieblicheGesundheitsförderung sowie die Partizipationder Belegschaft bei der Entwicklung des Unter-

nehmensleitbildes. Neben dem Angebot nach-haltiger Produkte und Dienstleistungen an zwei-ter Stelle (64 %) wurde zusätzlich an dritterStelle auf die Sicherstellung verantwortungsvol-ler und nicht diskriminierender Einstellungspoli-tik (52 %) verwiesen. Maßnahmen zurEntwicklung des regionalen Umfeldes werdenhingegen von nur 47 % als wichtig angesehen.Die Ergebnisse sind in Abbildung 4 zu finden(Mehrfachnennungen waren möglich).

Abbildung 3: Welchen Stellenwert haben soziales Engagement und Umweltschutz in KMU?

Trifft ■ gar nicht ■ eher nicht ■ teils-teils ■ eher ■ völlig zu. (Angaben in Prozent)

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Das Engagementfür die Beschäftigten

Das Anbieten nach-haltiger Produkte undDienstleistungen

Eine verantwortungs-volle und nicht-

diskriminierende Ein-stellungspolitik (u.a.Einstellung von älterenArbeitskräften, Langzeit-

arbeitslosen)

Maßnahmen zurEntwicklung des

regionalen Umfelds(u.a. Nutzung lokalerRessourcen, Unterneh-menspartnerschaften

in der Region)

Andere Maßnahmen/Aktivitäten

76,1 64,4

51,9 47,2

13,7

100

75

50

25

0

4.2 Einbettung in die Betriebsführung4.2.1 ZuständigkeitenDie Zuständigkeit für die Umsetzung der Nach-haltigkeitsaktivitäten liegt in den meisten Un-ternehmen direkt bei der Geschäftsführung(92 %). In einige Unternehmen werden dieseAgenden, alternativ oder zusätzlich, noch anandere Stellen delegiert. Am häufigsten ist diesdas Personalwesen (19 %), gefolgt von eigen-ständigen Abteilungen (10 %) und der Marke-

tingabteilung (8 %). Dieses Ergebnis zeigt einenklaren Top-down-Ansatz, was von der Wichtig-keit zeugt, die dem NHM seitens der Ge-schäftsleitung eingeräumt wird.

Etwa 60 % der Unternehmen binden ihre Mitar-beitenden bei der Umsetzung von Nachhaltig-keitsaktivitäten ein. Allerdings geschieht diesad hoc und wenig systematisch. Am häufigs-

Abbildung 4: Welche NHM-Aspekte sind in KMU besonders wichtig?(Angaben in Prozent)

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ten, bei etwa 36 % der Unternehmen, passiertdas im Rahmen von Gesprächen mit Mitarbei-terinnen und Mitarbeitern (siehe Abbildung 5,Mehrfachnennungen waren möglich). Eine un-zureichende oder wenig systematische Einbin-dung erhöht jedoch den zeitlichen Aufwand derGeschäftsführung, da Nachhaltigkeitsaktivitä-ten entweder durch die Geschäftsführungselbst angestoßen und umgesetzt oder Vor-schläge über Einzelgespräche eingeholt werdenmüssen. Außerdem birgt sie die Gefahr, inter-ne Widerstände zu erzeugen, da sich Mitarbei-tende gegebenenfalls nicht ausreichendinformiert und involviert fühlen.

Eine institutionalisierte Einbindung vonMitarbeitenden und das Delegieren vonVerantwortlichkeiten und Entscheidungs-

befugnissen im Bereich des NHMs kann darinunterstützen, ein starkes Commitment und eineWeiterentwicklung der Unternehmenskultur zu

ermöglichen (vgl. Testa et al., 2020).

MitarbeiterInnen-gespräche

per E-Mail Workshops/Arbeitskreise

Ideenbox Intranet andere Aktivitäten/Maßnahmen

36,5

22,9 18,0 9,3 8,0 5,4

50

25

0

4.2 Einbettung in die Betriebsführung

Abbildung 5: Über welche Kanäle können in KMU Änderungsvorschläge eingebracht werden?(Angaben in Prozent)

4.2.2 KommunikationBei der Kommunikation ihrer Nachhaltigkeitstä-tigkeit sind KMU noch sehr zurückhaltend. Le-diglich 25 % der Unternehmen geben an, ihrenStakeholdern genauere Informationen zugäng-lich zu machen und damit sehr transparent inBezug auf Zweck und Art ihrer Nachhaltigkeits-aktivitäten zu sein (vgl. Abbildung 6). Beispiels-weise wird die wichtige Stakeholdergruppe derKundinnen und Kunden nur von 15 % der Unter-nehmen über Aktivitäten im Bereich der Nach-haltigkeit regelmäßig informiert.

25%

33%

24%

14%4%

Die interne Kommunikation findet mehrheitlichim Zuge von Gesprächen mit Mitarbeitenden(70 %), über den Versand von E-Mails (33 %)oder in Betriebsversammlungen (33 %) statt. In-stitutionalisierte Kanäle wie Umwelt-, CSR- oder

Nachhaltigkeitsberichte (13 %) sowie Zeitungenfür Mitarbeitende (12 %) werden hingegen weni-ger genutzt (siehe Abbildung 7, Mehrfachnennu-gen waren möglich).

Mitarbei-terInnen-gespräche

Betriebs-versamm-lungen

perE-Mail

Intranet Work-shops/Weiter-bildungen

SocialMedia

(Facebook, Linked-

In, Twitter, etc.)

News-letter

Umwelt-,CSR- oderNach-

haltigkeits-bericht

Mitarbei-terInnen-zeitung

andereAktivitäten/Maß-nahmen

69,7

33,2 32,7 28,9 28,3

22,7 17,5 12,8 11,7 7,9

100

75

50

25

0

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Abbildung 7: Wie werden die Beschäftigten über NHM-Themen informiert? (Angaben in Prozent)

Abbildung 6: Sehen sich KMU in Bezug auf Zweck und Art von Nachhaltigkeitsaktivitäten als transparent?

Trifft ■ gar nicht ■ eher nicht ■ teils-teils ■ eher ■ völlig zu. (Angaben in Prozent)

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Zur externen Kommunikation nutzen KMU amhäufigsten ihre Unternehmenswebsite und So-cial-Media-Kanäle. Auffällig ist, dass nur etwaein Fünftel der befragen Unternehmen zu die-sem Zweck standardisierte Reports wie Um-welt- oder Nachhaltigkeitsberichte erstellt.Abbildung 8 zeigt die Ergebnisse zusammenge-fasst (Mehrfachnennungen waren möglich).

Zudem zeigen die Kommentare von etwa 13 %der Unternehmen unter „andere Aktivitäten/Maßnahmen“ eine Präferenz für persönlicheKommunikation, etwa im Zuge von Gesprächenmit Kundinnen und Kunden.

Vor dem Hintergrund, dass KMU den Wettbe-werbsvorteil von NHM primär in Imageverbesse-rungen und einer Erhöhung der Attraktivität alsArbeitgeber sehen, zeigt sich, dass hier nochAufholbedarf besteht.

Informationenauf der

Unternehmens-website

Social Media(Facebook,LinkedIn,

Twitter, etc.)

Newsletter Presse-erklärungen

Umwelt-, CSR-oder Nachhal-tigkeitsbericht

andereAktivitäten/Maßnahmen

thematischeBroschüren

63,651,0

30,6 22,5 19,2 17,2 14,6

75

50

25

0

4.2 Einbettung in die Betriebsführung

4.3 Zusammenarbeit mit externen StakeholdernUm größeren gesellschaftlichen und/oder öko-logischen Herausforderungen zu begegnen, bei-spielsweise durch das Einhalten von Sozial-oder Umweltstandards, bedarf es aufgrund be-schränkter Ressourcen bei KMU häufig einerZusammenarbeit mit anderen Organisationen.

Die Tätigkeiten im Bereich Nachhaltigkeit öster-reichischer KMU beschränken sich jedoch pri-mär auf das eigene Unternehmen.Kooperationen mit Unternehmen der eigenenBranche zur Sicherstellung von Umweltstan-dards und Arbeitsbedingungen in Zulieferbetrie-

Abbildung 8: Welche Informationskanäle werden für die Öffentlichkeitbzw. für Kundinnen und Kunden in KMU verwendet?

(Angaben in Prozent)

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ben finden selten statt; bei 45 % der Unterneh-men findet das überhaupt keine Berücksichti-gung. Nur 8 % der Unternehmen engagierensich gemeinsam für bessere Umweltstandardsund nur 6 % für bessere Arbeitsbedingungen inZulieferbetrieben.

Ein ähnliches Bild zeigt sich bei der Zusam-menarbeit mit NGOs oder staatlichen Organisa-tionen. Gezielte, regelmäßige Kooperationenmit NGOs gehen nur 14 % der KMU ein, mitstaatlichen Institutionen lediglich 13 % (Antwort„trifft völlig zu“). Die untenstehende Abbil-dung 9 liefert einen Überblick über die Ergeb-nisse.

Kooperationen und die Zusammenarbeit inunternehmerischen Netzwerken ermöglichen es

KMU, Sozial- und Umweltstandardseinzuhalten, da sie insbesondere die

Unternehmen mit Know-how und personellenRessourcen unterstützen (vgl. Graafland,

2018). Gleichzeitig erhöhen sie den Einflussvon Unternehmen auf ihr Umfeld und dieöffentliche Wahrnehmbarkeit. Daher solltendiese Kooperationen stärker forciert werden.

14,016,920,416,931,8

Im Rahmen verantwortungsvoller Unternehmensführung kooperiert unser Unternehmen mit Nonprofit-Organisationen.

12,515,221,318,732,4

Im Rahmen verantwortungsvoller Unternehmensführung arbeitet unser Unternehmen mit staatlichen Institutionen zusammen.

7,912,220,424,834,7

In Kooperation mit anderen Unternehmen der Branche engagiert sich unser Unternehmen für bessere Umweltstandards in den Zulieferbetrieben.

5,58,216,625,144,7

Gemeinsam mit anderen Unternehmen der Branche engagiert sich unser Unternehmen für bessere Arbeitsbedingungen in Zulieferbetrieben.

Abbildung 9: Welche Partnerschaften mit externen Organisationen gehen KMU ein?

Trifft ■ gar nicht ■ eher nicht ■ teils-teils ■ eher ■ völlig zu. (Angaben in Prozent)

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Die Ergebnisse der Umfrage zeigen, dass fürdie Mehrheit der österreichischen KMU (53 %)die eigene Geschäftsführung der wesentlicheTreiber für den Einsatz im Bereich Nachhaltig-keit ist. Dieses Engagement der Geschäftsfüh-rung verleiht der Thematik Sichtbarkeit imUnternehmen, bedeutet aber auch, dass einzel-ne Tätigkeiten stark von der Aufmerksamkeitder Geschäftsführung abhängig sind. Die Rele-vanz der Institutionalisierung des NHMs, bei-spielsweise die Umsetzung anhand vonLeitlinien oder Checklisten oder auch die Visua-lisierung und regelmäßige Diskussion von Maß-nahmen, sehen viele Unternehmen nicht. Nurin knapp der Hälfte der befragten Unternehmenwerden schriftliche Leitlinien regelmäßig formu-liert, etwas mehr als 30 % machen das teilwei-se, 19 % der Unternehmen verzichten generelldarauf. Eine stärkere Institutionalisierung wür-

de aber dazu beitragen, das NHM unabhängi-ger von der aktuellen Aufmerksamkeit der Ge-schäftsführung zu machen.

Befragt, ob sie bei der Ausarbeitung ihrer Leitli-nien akzeptierte externe Richtlinien und interna-tionale Standards einbeziehen, geben etwa40 % der Unternehmen an, keine der etablier-ten internationalen Standards und Richtlinienzur Unterstützung des NHMs überhaupt zu ken-nen (siehe Abbildung 10, Mehrfachnennungenwaren möglich). Am bekanntesten ist nochEMAS, die Verordnung zu Eco-Management andAudit Scheme (26 %). Die Global Reporting Initi-ative (GRI) ist bei den Unternehmen am wenigs-ten bekannt (20 %). (Nähere Informationen zuden abgefragten Leitlinien und internationalenStandards finden sich in der Infobox im Anhang.)

keine Eco-Manage-ment and AuditScheme (EMAS)

ONR 192500Gesellschaft-liche Verant-wortung von

Organisationen(CSR)

UN GlobalCompact

ISO 26000Leitfadenzur gesell-schaftlichenVerantwortung

GlobalReporting

Initiative (GRI)

andere

19,521,023,025,726,2

9,6

39,9

25

50

0

4.4 Bedeutung schriftlicher Leitlinienund Reporting-Standards

Abbildung 10: Welche Standards und Richtlinien im Bereich NHM sind KMU bekannt?(Angaben in Prozent)

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Bedingt durch den geringen Bekanntheitsgradder internationalen Standards werden diesevon der Mehrheit der KMU, etwa 57 %, nichtberücksichtigt. Als weiterer wichtiger Grund fürdie geringe Akzeptanz der Richtlinien wird quali-

tativ angeführt, dass für KMU die Umsetzungder vorhandenen Standards und Richtlinienteilweise nicht möglich und/oder wenig zweck-mäßig ist, da sie als primär für größere Unter-nehmen ausgelegt wahrgenommen werden.

keine UN GlobalCompact

ONR 192500Gesellschaft-liche Verant-wortung von

Organisationen(CSR)

ISO 26000Leitfadenzur gesell-schaftlichenVerantwortung

Eco-Manage-ment and AuditScheme (EMAS)

GlobalReporting

Initiative (GRI)

andere

9,69,910,210,2 8,2 16,0

57,175

50

25

0

Abbildung 11: Welche Standards und Richtlinien im Bereich NHM berücksichtigen KMU?(Angaben in Prozent, Mehrfachnennungen waren möglich)

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Im Rahmen dieser Studie wurde anhand vonaktuellen quantitativen Daten aus Österreichdas NHM in KMU untersucht. Hierbei wurdespeziell auf die Motivation für die Implementie-rung und die Umsetzung von Nachhaltigkeitsak-tivitäten im Unternehmen im Hinblick auf dieEinbettung in die Unternehmensstrategie, indie Betriebsführung, die Interaktion mit exter-nen Stakeholdern sowie die Rolle von schriftli-chen Leitlinien und Reporting-Standardseingegangen.

Die Ergebnisse der Befragung lassen sich wiefolgt zusammenfassen: (i) ÖsterreichischeKMU erwarten sich durch das NHM Wettbe-werbsvorteile. Diese liegen vor allem in derSteigerung der Attraktivität als Arbeitgeber unddes Images des Unternehmens. (ii) Die meis-ten Nachhaltigkeitsaktivitäten orientieren sichan sozialen Zielsetzungen und richten sich ins-besondere an die Bedürfnisse der eigenen Mit-arbeitenden. (iii) Die Verantwortlichkeit für dasNHM liegt überwiegend bei der Geschäftslei-tung. Mitarbeitenden haben zwar die Möglich-keit, Vorschläge einzubringen, dies erfolgt abermeist ad hoc und wird selten durch strukturier-te Prozesse und Verfahren unterstützt. (iv) KMUsind bei der Kommunikation der Nachhaltig-keitsaktivitäten gegenüber sowohl internen alsauch externen Stakeholdern sehr zurückhal-tend. (v) Institutionalisierte Instrumente wieChecklisten, interne Leitfäden oder anerkannteRichtlinien und Standards werden nur verein-zelt verwendet. (vi) Kooperation mit externenStakeholdern zur gemeinsamen Umsetzunggrößerer Nachhaltigkeitsprojekte werden kaumeingegangen.

Obwohl viele österreichische KMU bereitsNachhaltigkeitsaktivitäten setzen, erfolgt dies –wie die Ergebnisse zeigen – wenig strategisch.Nachhaltigkeitsaktivitäten werden in vielen Fäl-len nicht systematisch und integrativ über diegesamte Wertschöpfungskette hinweg imple-

mentiert, sondern der Fokus wird auf Teilberei-che gelegt, vor allem auf die Bedürfnisse inter-ner Stakeholder. Andere Themen wiebeispielsweise die Entwicklung des regionalenUmfelds und der Schutz der Umwelt spieleneine untergeordnete Rolle. Durch die Entwick-lung von Bedürfnissen der Kundinnen und Kun-den, gesetzlichen Rahmenbedingungen undgesellschaftspolitischen Zielsetzungen ist je-doch zu erwarten, dass in Zukunft das ThemaNachhaltigkeit noch stärker in den Vordergrundrücken wird, als das gegenwärtig der Fall ist.Damit wird die Entwicklung wirksamer Strategi-en zur integrierten Lösung ökologischer und ge-sellschaftlicher Herausforderungen, etwa inZusammenarbeit mit Unternehmenspartnern,wie auch die Erhöhung der Transparenz undVerbesserung der Kommunikation bezüglichder Nachhaltigkeitsbemühungen zunehmendan Bedeutung gewinnen.

Die folgenden konkreten Handlungsempfehlun-gen haben das Ziel, KMU darin zu unterstüt-zen, sich strategisch mit dem Thema NHMauseinanderzusetzen:

Identifikation und Motivation derMitarbeitenden durch EinbindungDie Verantwortung für das NHM liegt in öster-reichischen KMU überwiegend bei der höchs-ten Hierarchieebene, d. h. bei derGeschäftsführung. Eine systematische Integra-tion des NHMs erfordert, neben der Aufmerk-samkeit der Geschäftsführung (Tone from theTop), zusätzlich die Unterstützung der Mitarbei-tenden. Diese kann etwa durch eine Institutio-nalisierung von Prozessen zur Einbindung derMitarbeitenden gefördert werden, welche diesubjektiven Hürden zum Vorbringen von Ideenund Vorschlägen abbauen und damit das Enga-gement der Mitarbeitenden steigert. Diese In-stitutionalisierung könnte etwa durchwiederkehrende Agenden im Zuge von regelmä-ßigen Besprechungen erreicht werden. Auch

5 Conclusio und Handlungsempfehlungen

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die Einbindung über formelle Delegation vonAufgaben an Mitarbeitende steigert die Verbind-lichkeit und Motivation für ein Engagement mitNachhaltigkeitsthemen und kann zur Entwick-lung einer nachhaltigen Unternehmenskulturbeitragen (vgl. Mousavi et al., 2019; Strauss etal., 2017). Eine Möglichkeit ist beispielsweisedie Ausarbeitung und Umsetzung von Nachhal-tigkeitsprojekten für unterschiedliche Unterneh-mensbereiche in kleineren Teams.

Erhöhte Effektivität durch KooperationenSpeziell für KMU kann es zielführend sein, Ko-operationen einzugehen. Denn die Entwicklunginnovativer Lösungsansätze für komplexe nach-haltigkeitsbezogene Probleme (z. B. die Errei-chung der Klimaneutralität imWertschöpfungsprozess) verlangt konzertierteMaßnahmen mehrerer Stakeholder. Durch eineZusammenarbeit können personelle und finan-zielle Ressourcen für Nachhaltigkeitsaktivitätengebündelt werden und es kann von bestehen-dem Wissen der Kooperationspartner in die-sem Bereich profitiert werden. Zudem verstärktdie Zusammenarbeit die Wirkung und Sichtbar-keit der Maßnahmen (vgl. Claassen & Gerbran-dy, 2018; Johnson & Schaltegger, 2016 ).

Erreichen von Nachhaltigkeitszielen durchden Einsatz formaler Leitlinien undanerkannter StandardsFür ein strategisches NHM ist es notwendig, imUnternehmen eine realistische Zielsetzung zudefinieren. Formale Leitlinien wie z. B. die ISO26000 können helfen, einzelne Nachhaltig-keitsziele in geeigneter Weise zu formulieren(vgl. Hahn, 2013). Zusätzlich können anerkann-te Standards wie z. B. Umweltmanagementsys-teme beim Erreichen dieser Ziele beitragen:Sie helfen, geeignete Arbeitspakete, Meilen-steine und Evaluierungsindikatoren zu definie-ren, Verantwortlichkeiten innerhalb desUnternehmens zu klären und sie bieten Hilfe-stellungen für die effiziente Integration des

NHMs in bestehende Strukturen und Prozesseder Unternehmensorganisation. Institutionali-sierte Prozesse können somit auch zu einerEntlastung der Geschäftsführung beitragen undpersonelle Ressourcen freisetzen.

Bessere Kommunikation zur Generierung vonWettbewerbsvorteilenÖsterreichische KMU sehen das Potenzial vonNHM zur Generierung langfristiger Wettbe-werbsvorteile primär durch eine Steigerung derAttraktivität als Arbeitgeber und des Images. Al-lerdings benötigt diese Art von Wettbewerbsvor-teilen eine umfassende Kommunikation. Diesefehlt den KMU weitgehend. Eine geeignete Ver-marktung und die transparente Darstellung ent-sprechender Inhalte (z. B. die zeitlicheEntwicklung des eigenen ökologischen Fußab-drucks) ermöglicht es relevanten Stakeholdernwie Kundinnen und Kunden oder zukünftigenArbeitsnehmerinnen/Arbeitnehmern, Alleinstel-lungsmerkmale zu erkennen. Ein angebrachtesMaß an Transparenz schafft Vergleichbarkeitder Nachhaltigkeitsbemühungen einzelnerWettbewerber und kann in der Folge zur Ent-wicklung von Wettbewerbsvorteilen genutzt wer-den (vgl. Baldarelli & Gigli, 2014).

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Als Grundlage für diese Studie dient eine On-line-Befragung, im Zuge derer im Zeitraum vonAugust bis September 2019 anonym und struk-turiert Daten von 343 Unternehmen erhobenwerden konnten. Die Auswahl der angesproche-nen Unternehmen erfolgte nach der Definitionder Europäischen Union für KMU. Untersuchtwurden Unternehmen, deren Zahl der Mitarbei-tenden zwischen 10 und 249 und deren jährli-cher Umsatz zwischen 2 und 50 Mio. Euro lag(vgl. Eurostat, 2020). Fast die Hälfte der be-fragten Unternehmen hat zwischen 10 und 49Mitarbeitenden.

Laut BMDW (2018) verfügt Österreich über rund328 900 KMU. Sie bilden mit einem Anteil von99,6 % die Mehrheit der Unternehmen im Land,beschäftigen 68 % der Erwerbstätigen und ma-chen 62 % der Wertschöpfung aus (BMDW,2018). Diese Zahlen unterstreichen die Rele-vanz von KMU und betonen, wie wichtig es fürÖsterreich ist, zu verstehen, inwieweit Nachhal-tigkeitsaktivitäten aktuell implementiert werden.

Um die Repräsentativität der Antworten zuüberprüfen, wurde auch die Branchenzugehörig-keit erhoben. Das Sample enthält Unterneh-men aller sieben von der WirtschaftskammerÖsterreich definierten Sparten, nämlich Hand-werk, Industrie, Handel, Banken und Versiche-rungen, Transport und Verkehr, Tourismus undBeratung. Die Anzahl der Unternehmen in deneinzelnen Branchen spiegelt in etwa das Ver-hältnis der Branchen zueinander wider (vgl.BMDW, 2018). Am häufigsten vertreten warendas verarbeitende Gewerbe und Handwerk,Handel, Industrie, Tourismus und Freizeitwirt-schaft sowie Information und Bildung.

Beantwortet wurde der Fragebogen überwie-gend von der Geschäftsführung bzw. von Ge-schäftsinhaberinnen und -inhabern (56,3 %).29,7 % der Befragten sind Mitarbeitenden mitFührungsverantwortung, 12,5 % ohne Führungs-verantwortung. Eine Person gab an, im Be-triebsrat tätig zu sein.

Diese Studie entstand am Institute for Busi-ness Ethics and Sustainable Strategy (IBES)der FHWien der WKW im Rahmen der Aktivitä-ten des von der Stadt Wien geförderten Projek-tes für nachhaltiges, strategisches undchancenorientiertes Management von KMU so-wie der Stiftungsprofessur „Microeconomics ofCompetitiveness“. Mit der Stiftungsprofessursoll die anwendungsorientierte Forschung imBereich der Wettbewerbsfähigkeit von Standor-ten an der FHWien der WKW gestärkt und aus-gebaut werden. Die Stiftungsprofessur wird vonder Wirtschaftskammer Wien (WKW) finanziellunterstützt.

Im Rahmen dieser Studie wurden 343 KMU ös-terreichweit befragt. Ein besonderer Dank giltallen Unternehmensvertreterinnen und -vertre-tern, die mit ihrer Teilnahme an der Frageboge-nerhebung wesentlich zu dieser Arbeitbeigetragen haben.

Das Autorenteam dankt Julia Domnanovich,Marie Czuray und Alexander Engelmann, diemit ihrer Arbeit entscheidend zur Umsetzungdieser Studie beigetragen haben.

Appendix: Methodisches Vorgehen

Nachwort

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Die folgenden Rahmenwerke werden von derEuropäischen Kommission (2011) besondersfür die umfassende Umsetzung des unterneh-merischen Nachhaltigkeitsmanagements emp-fohlen:

UN Global CompactVom ehemaligen UNO-Generalsekretär Kofi An-nan im Jahr 1999 ins Leben gerufen, bildet derGlobal Compact der Vereinten Nationen dieweltweit größte freiwillige Initiative zu CorporateSocial Responsibility (CSR) und nachhaltigerEntwicklung. Ziel des weltumspannenden Netz-werks aus Vertretern von Wirtschaft, Politik undZivilgesellschaft ist es, die Globalisierung sozi-aler und ökologischer zu gestalten. Organisatio-nen, die am UN Global Compact teilnehmenmöchten, bekennen sich zur Durchsetzung vonzehn allgemeinen Prinzipien und zur Unterstüt-zung der siebzehn Sustainable DevelopmentGoals (SDGs) der Vereinten Nationen. Die zehnPrinzipien beinhalten die Themen Arbeitsnor-men, Menschenrechte, Umweltschutz und Kor-ruptionsbekämpfung. TeilnehmendeUnternehmen müssen jährlich einen Bericht ab-geben, in dem sie darlegen, welche Maßnah-men sie dazu umsetzen. AndereOrganisationen, wie NGOs oder Hochschulen,berichten alle zwei Jahre, wie sie die Initiativevorantreiben. Weitere Informationen sind aufder Website https://globalcompact.at/das-netzwerk/ zu finden.

ISO 26000 Leitfaden zur gesellschaftlichenVerantwortungDie internationale Norm ISO 26000 ist ein frei-willig anzuwendender Leitfaden, der Organisati-onen dabei unterstützt, gesellschaftlicheVerantwortung wahrzunehmen. Diese Normwurde von der Internationalen Normungsorgani-sation (International Organization for Standardi-zation, kurz ISO) unter Einbindung vonVertretern mehrerer Interessensgruppen undunter Mitwirkung von 450 Expertinnen und Ex-

perten aus fast einhundert Ländern in knappsechs Jahren entwickelt. Die Norm stellt eineninternational verabschiedeten ganzheitlichenReferenzrahmen für das komplexe Thema dergesellschaftlichen Verantwortung dar und wur-de in Übereinstimmung mit bestehenden inter-nationalen Dokumenten und Standardsentwickelt. Die ISO 26000 richtet sich nicht nuran Unternehmen, sondern an Organisationenjeder Ausprägung. Sie ist also universell an-wendbar, unabhängig von Tätigkeitsfeld, Grö-ße, Eigentümerstruktur, gesellschaftlichemKontext, Kultur oder religiösem Hintergrund.Die ISO 26000 hat mit den Kernthemen Orga-nisationsführung, Menschenrechte, Arbeits-praktiken, Umwelt, faire Betriebs- undGeschäftspraktiken, Anliegen von Konsumen-tinnen und Konsumenten sowie Einbindungund Entwicklung der Gemeinschaft einen um-fassenden inhaltlichen Anspruch. Sie möchteeinen einheitlichen Referenzrahmen für die An-wenderinnen und Anwender bieten, der es er-laubt, auf nur ein Dokument zurückzugreifen,anstatt aus einer Vielzahl von Standards undInitiativen auswählen zu müssen. Sie ist alssolche nicht zertifizierbar. Weitere Informationlassen sich auf den Seiten des Deutschen Bun-desministeriums für Arbeit und Statistik unterhttps://www.bmas.de/DE/Service/Medien/Pu-blikationen/a395-csr-din-26000.html finden.

ONR 192500 GesellschaftlicheVerantwortung von Organisationen (CSR)Angelehnt an die ISO 26000 definiert dieserStandard inhaltliche Anforderungen an ein CSR-Managementsystem. Die ONR 192500 wurdein einem zweijährigen Prozess durch das Komi-tee 251 (CSR) des Österreichischen Normungs-institutes entwickelt und im November 2011veröffentlicht. Nähere Informationen finden sichunter https://www.austrian-standards.at/info-pedia-themencenter/infopedia-artikel/corpora-te-social-responsibility/.

Infobox: Leitlinien undinternationale Standards

Eco-Management and Audit Scheme (EMAS)Die EMAS-Verordnung wurde von der Europäi-schen Union entwickelt und stellt ein zertifizier-bares Gemeinschaftssystem ausUmweltmanagement und Umweltbetriebsprü-fung für Organisationen dar, die ihre Umwelt-leistung verbessern wollen. Der Aufbau desUmweltmanagementsystems bei EMAS ent-spricht der Umweltmanagementnorm ISO14001 und ist weltweit anwendbar. Zertifiziertwerden können nicht nur Unternehmen, Dienst-leister und Verwaltungen, sondern auch andereArten von Organisationen, einschließlich über-staatlicher. Dafür wird u. a. die Eigenverantwor-tung der Unternehmen bei der Bewältigungihrer direkten und indirekten Umweltauswirkun-gen gemessen. Auf den Seiten der Europäi-schen Kommission lassen sich hierzu weitereHintergrundinformationen finden:https://ec.europa.eu/environment/emas/.

Leitlinien der Global Reporting InitiativeDie Global Reporting Initiative (GRI) ist eine un-abhängige internationale Multistakeholder-Initi-ative mit Sitz in Amsterdam, die dieStandardisierung der Nachhaltigkeitsberichter-stattung vorantreibt. Die ersten Leitlinien derGRI, die Sustainability Reporting Guidelines,wurden in einem ersten Entwurf von 1999 bis2000 von 21 Unternehmen getestet und vonzahlreichen weiteren Organisationen sowie Ex-pertinnen und Experten kommentiert und fort-geschrieben. Der daraus entstandeneIndikatorensatz aus dem Jahr 2002 wurde ineinem Stakeholder-Dialog kontinuierlich durchdie Standardversionen G2 bis G4 weiterentwi-ckelt. Statt einer Version G5 folgten im Oktober2016 die modularisierten GRI Sustainability Re-porting Standards (auch GRI-Standards ge-nannt). Sie bestehen aus 36 einzelnenModulen und umfassen insgesamt über 120Indikatoren, die sowohl das Unternehmen unddessen Leistung als auch den Nachhaltigkeits-bericht selbst beschreiben. Diese Leitlinien

sind die ersten und am weitesten verbreitetenglobalen Standards für die Nachhaltigkeitsbe-richterstattung (KPMG, 2017). Sie verfolgenzwei wesentliche Ziele: die Erhöhung der Trans-parenz im Bereich der nicht finanziellen Leis-tungen des Unternehmens sowie dieVergleichbarkeit in der Nachhaltigkeitsberichter-stattung. Details finden sich unter https://ww-w.globalreporting.org/standards/gri-standards-translations/gri-standards-german-translations-download-center/.

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Referenzen

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