nástroje a metody použiv

Vysoká škola ekonomická v Praze

Diplomová práce

2009 Helena Merunková

Nástroje a metody používané při výběrovém řízení

- 2 -

Vysoká škola ekonomická v Praze

Fakulta podnikohospodářská

Hlavní specializace: Podniková ekonomika a management

Název diplomové práce:


Vypracovala: Helena Merunková

Vedoucí diplomové práce: Ing. Martin Šikýř


- 3 -

P r o h l á š e n í

Prohlašuji, že diplomovou práci na téma

„Nástroje a metody používané při výběrovém řízení“

jsem vypracovala samostatně.

Použitou literaturu a podkladové materiály

uvádím v přiloženém seznamu literatury.

V Praze dne 14.8.2009 Podpis


- 4 -

P o d ě k o v á n í

Na tomto místě bych ráda poděkovala Radce Valdové a Vladěně Jahodové ze

společnosti ČSOB za veškeré poskytnuté informace a vstřícný přístup. Dále

děkuji i všem respondentům dotazníkového šetření za ochotu při vyplňování

dotazníku.


- 5 -

Obsah

ÚVOD ..................................................................................................................................................................... 7

1 NÁSTROJE A METODY VÝBĚROVÉHO ŘÍZENÍ............................................................................... 9

2 PROCES ZÍSKÁVÁNÍ A VÝBĚRU ZAMĚSTNANCŮ ........................................................................ 11

2.1 PROCES ZÍSKÁVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ .................................................................................................... 13

2.1.1 Identifikace potřeby pracovního místa .......................................................................................... 14

2.1.2 Popis a specifikace pracovního místa............................................................................................ 15

2.1.3 Zdroje získávání zaměstnanců ....................................................................................................... 16

2.1.3.1 Vnitřní zdroje .......................................................................................................................................16

2.1.3.2 Vnější zdroje ........................................................................................................................................17

2.1.4 Volba nástrojů a metod získávání .................................................................................................. 18

2.1.5 Formulace a uveřejnění nabídky zaměstnání ................................................................................ 19

2.1.6 Předvýběr zaměstnanců ................................................................................................................. 21

2.1.7 Získávání zaměstnanců a vazba na ostatní personální činnosti..................................................... 22

2.1.8 Efektivita získávání zaměstnanců .................................................................................................. 23

2.2 PROCES VÝBĚRU ZAMĚSTNANCŮ......................................................................................................... 24

2.2.1 Posuzování uchazeče při výběru.................................................................................................... 24

2.2.2 Volba nástrojů a metod výběru zaměstnanců ................................................................................ 26

2.2.3 Výběr zaměstnanců a vazba na ostatní personální činnosti .......................................................... 26

3 ČSOB – PŘEDSTAVENÍ SPOLEČNOSTI............................................................................................. 27

3.1 ZÁKLADNÍ INFORMACE O ČSOB, A.S. ................................................................................................. 27

3.2 ODDĚLENÍ ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ.................................................................................................. 28

3.3 EVIDENCE UCHAZEČŮ O ZAMĚSTNÁNÍ V ČSOB................................................................................... 31

3.4 PRAVIDLA PROCESU ZÍSKÁVÁNÍ A VÝBĚRU ZAMĚSTNANCŮ ................................................................ 31

3.4.1 Vnitřní výběrové řízení .................................................................................................................. 32

4 NÁSTROJE A METODY ZÍSKÁVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ .................................................................. 33

4.1 SAMOSTATNÉ PŘIHLÁŠENÍ UCHAZEČE ................................................................................................. 33

4.2 DOPORUČENÍ, REFERENCE OD SOUČASNÝCH ZAMĚSTNANCŮ V ORGANIZACI....................................... 34

4.3 PŘÍMÉ OSLOVENÍ ZAMĚSTNANCE ........................................................................................................ 37

4.4 VYUŽITÍ PERSONÁLNÍ AGENTURY ....................................................................................................... 38

4.5 INZERCE .............................................................................................................................................. 41

4.5.1 Inzerce prostřednictvím internetu, webových stránek.................................................................... 41

4.5.2 Intranet .......................................................................................................................................... 44

4.5.3 Seznamy zaměstnanců z útvaru Rozvoje kariéry............................................................................ 44

4.5.4 Inzerce prostřednictvím tisku, rozhlasu, televize ........................................................................... 45

4.6 SPOLUPRÁCE ....................................................................................................................................... 46

4.6.1 Spolupráce s úřady práce .............................................................................................................. 46


- 6 -

4.6.2 Spolupráce s vysokými školami ..................................................................................................... 47

4.7 DALŠÍ.................................................................................................................................................. 49

4.7.1 Veletrhy pracovních příležitostí..................................................................................................... 49

4.7.2 Vývěsky .......................................................................................................................................... 50

4.7.3 Letáky ............................................................................................................................................ 51

5 NÁSTROJE A METODY VÝBĚRU ZAMĚSTNANCŮ........................................................................ 53

5.1 ANALÝZA ŽIVOTOPISU ........................................................................................................................ 53

5.2 ANALÝZA DOTAZNÍKU ........................................................................................................................ 55

5.3 POSOUZENÍ REFERENCÍ........................................................................................................................ 58

5.4 VÝBĚROVÝ POHOVOR ......................................................................................................................... 60

5.5 TESTY ................................................................................................................................................. 65

5.5.1 Testy dovedností a schopností ....................................................................................................... 65

5.5.2 Testy inteligence ............................................................................................................................ 66

5.5.3 Testy osobnosti .............................................................................................................................. 66

5.5.4 Ostatní testy ................................................................................................................................... 67

5.6 PŘÍPADOVÉ STUDIE ............................................................................................................................. 69

5.7 ASSESSMENT CENTRE.......................................................................................................................... 70

6 NÁVRH MOŽNÝCH ZLEPŠENÍ NÁSTROJŮ A METOD VÝBĚRU ZAMĚSTNANCŮ ................ 75

7 DOTAZNÍKOVÉ ŠETŘENÍ..................................................................................................................... 77

7.1 ANALÝZA JEDNOTLIVÝCH OTÁZEK - FREKVENCE................................................................................ 77

7.2 ROZDĚLENÍ PRACOVNÍCH MÍST A VĚKU PODLE POHLAVÍ ..................................................................... 87

7.3 ZÁVISLOSTI PROMĚNNÝCH .................................................................................................................. 90

7.4 VYHODNOCENÍ DOTAZNÍKOVÉHO ŠETŘENÍ.......................................................................................... 91

ZÁVĚR ................................................................................................................................................................. 93

ZDROJE............................................................................................................................................................... 97

SEZNAM TABULEK ....................................................................................................................................... 100

SEZNAM OBRÁZKŮ....................................................................................................................................... 100

SEZNAM PŘÍLOH ........................................................................................................................................... 100

PŘÍLOHY .......................................................................................................................................................... 101


- 7 -

Úvod

Nedílnou součástí personální práce každé organizace jsou výběrová řízení spojená se

získáváním a výběrem zaměstnanců. Jejich cílem je získat a vybrat schopné a motivované lidi

(zaměstnance) pro obsazení volných nebo nově vytvořených pracovních míst. Úspěšnost

výběrového řízení daná schopností personalistů a vedoucích zaměstnanců organizace získat

a vybrat „nejlepší“ zaměstnance pro obsazení pracovních míst v odpovídajícím čase

a s přiměřenými náklady, je důležitým faktorem pro úspěšné řízení pracovního výkonu

a chování jednotlivých zaměstnanců. Tato předpokládaná úspěšnost výběrových řízení je poté

determinována nástroji a metodami získávání a výběru zaměstnanců, které jsou při

výběrových řízeních používány.

V teoretické i praktické rovině personální práce rozlišujeme řadu různých nástrojů

a metod získávání a výběru zaměstnanců. Jejich použití, případně kombinace, závisí v prvé

řadě na druhu pracovních míst, které organizace obsazuje, na požadavcích obsazovaných

pracovních míst, na vzdělání, praxi, znalostech, dovednostech, motivaci a osobnostních

vlastnostech. Dále na tom, zda oslovíme zaměstnance na vnitřním nebo vnějším trhu práce

a v neposlední řadě také na tom, kolik času a finančních prostředků máme na obsazení

pracovních míst k dispozici. Volba a kombinace přiměřených, spolehlivých a efektivních

nástrojů a metod získávání a výběru zaměstnanců je spolu s volbou a kombinací přiměřených,

spolehlivých a nediskriminujících kritérií získávání a výběru zaměstnanců jedním

z nejdůležitějších rozhodnutí personalistů a vedoucích zaměstnanců. Pokud jsou vybrány

správné nástroje a metody (a tomu odpovídající kritéria) umožní to spojení správných lidí ve

správný čas se správnými pracovními místy. Tím je určena úspěšnost nejen vlastního

výběrového řízení, ale také samotné personální práce.

Cílem diplomové práce je prozkoumat a posoudit nástroje a metody používané při

výběrovém řízení v Československé obchodní bance, a.s. (dále jen ČSOB), porovnat

doporučovanou teorii a praxi používání nástrojů a metod získávání a výběru zaměstnanců,

identifikovat a charakterizovat jejich přednosti a nedostatky a pokusit se navrhnout

a zdůvodnit jejich optimální nebo alternativní použití.

Diplomová práce je založena na přímé konfrontaci teorie s praxí. Tato konfrontace

probíhala formou konzultací ve společnosti ČSOB. Jednotlivé nástroje a metody získávání

a výběru zaměstnanců jsou analyzovány jak z hlediska doporučené teorie, tak z hlediska


- 8 -

každodenní praxe v podmínkách ČSOB. Výběrové řízení je analyzováno a chápáno jako

nedílná součást systému dílčích personálních činností a determinuje úspěšnost nejen

personální práce, ale úspěšnost společnosti jako celku.

V diplomové práci jsou použity veřejně dostupné informační zdroje, odborná

literatura, časopisy, dále interní informace poskytnuté oddělením Řízení lidských zdrojů

ČSOB.

Diplomová práce se skládá ze sedmi kapitol. Obsahem první kapitoly je vymezení

základních pojmů – „výběrové řízení“, „nástroj“ a „metoda“. Druhá kapitola charakterizuje

proces získávání a výběru zaměstnanců. V podkapitole „Proces získávání zaměstnanců“ je

rozebrán proces získávání zaměstnanců podle jednotlivých kroků, kdy se nejdříve identifikuje

potřeba obsadit volné (nově vytvořené) pracovní místo, definujeme popis obsazovaného

pracovního místa a následně rozhodneme, z jakých zdrojů budeme zaměstnance získávat, jaké

nástroje a metody oslovení a přilákání potenciálních uchazečů použijeme, jakým způsobem

formulujeme a zveřejníme nabídku pracovního místa a jak provedeme předběžný výběr

vhodných uchazečů. Součástí této podkapitoly je i rozbor vztahu získávání zaměstnanců

k ostatním personálním činnostem a použití ukazatelů efektivity tohoto procesu.

V podkapitole „Proces výběru zaměstnanců“ je analyzován postup posuzování uchazečů při

výběru zaměstnanců včetně volby nástrojů a metod výběru a rovněž je posuzován vztah

výběru zaměstnanců k ostatním personálním činnostem. Ve třetí kapitole je stručně

představena a popsána organizace ČSOB, oddělení Řízení lidských zdrojů a postup vnitřních

výběrových řízení společně s evidencí uchazečů. Ve čtvrté a páté kapitole jsou již podrobně

zkoumány a posuzovány jednotlivé nástroje a metody používané při získávání a výběru

zaměstnanců v ČSOB. V případě získávání zaměstnanců se jedná o samostatné přihlášení

uchazeče, doporučení a reference od zaměstnanců v organizaci, přímé oslovení uchazeče,

využití personální agentury, inzerce, intranet, spolupráce, veletrhy pracovních příležitostí

a další. V případě výběru zaměstnanců jde o analýzu životopisu a dotazníku, posouzení

referencí, výběrový pohovor, jednotlivé druhy testů, případové studie a assessment centra.

Šestá kapitola obsahuje nastínění možnosti ke zlepšení či zefektivnění procesu výběrového

řízení. V sedmé kapitole jsou zveřejněny a analyzovány výsledky dotazníkového šetření, které

zkoumají spokojenost a postoj zaměstnanců k celému výběrovému řízení, tj. poskytnutí

dostatečných informací pro rozhodování, vstřícnost a přijetí ve společnosti, metody a nástroje

získávání a výběru zaměstnanců, hodnocení obtížnosti testování či AC, odlišnosti výběrového

řízení v ČSOB od ostatních výběrových řízení atd.


- 9 -

1 Nástroje a metody výběrového řízeníDříve než začneme zkoumat nástroje a metody používané při výběrovém řízení

pokusme se vymezit význam základních pojmů – „výběrové řízení“, „nástroj“ a „metoda“.

Na výběrové řízení můžeme pohlížet z užšího nebo širšího hlediska. Z užšího

hlediska výběrové řízení chápeme jako proces výběru zaměstnanců, kdy se rozhodujeme,

který z předem vybraných uchazečů nejlépe odpovídá požadavkům obsazovaného pracovního

místa a provádíme konečná rozhodnutí, zda uchazeče přijmout či nikoliv. Z širšího hlediska

chápeme výběrové řízení jako proces získávání a výběru zaměstnanců. Snažíme se oslovit

schopné a motivované uchazeče o zaměstnání, provádíme předběžný výběr vhodných

uchazečů a z těchto uchazečů posléze vybereme toho, který nejlépe vyhovuje požadavkům

pracovního místa.

V diplomové práci budeme uvažovat výběrové řízení z širšího hlediska, tj. proces

získávání a výběru zaměstnanců a budeme se zabývat nejvhodnějšími nástroji a metodami

získávání a výběru zaměstnanců.

Nástroj obvykle chápeme jako určitý prostředek k dosažení očekávaného cíle.

Konkrétní nástroj je vždy úzce spojen s konkrétní metodou. Metodu pak většinou chápeme

jako určitý postup k dosažení očekávaného cíle. Určitá metoda tedy určuje způsob použití

určitého nástroje.

Nástroje a metody výběrového řízení budeme tedy chápat jako prostředky a postupy

k dosažení cíle procesu získávání a výběru zaměstnanců, tzn. obsadit volná nebo nově

vytvořená pracovní místa vhodnými zaměstnanci v odpovídajícím čase a s přiměřenými

náklady.

Tabulka 1 obsahuje přehled jednotlivých nástrojů a metod, které budeme dále

rozebírat.


- 10 -

Tabulka 1 – Nástroje a metody výběrového řízení

Nástroj Metoda

Získávání zaměstnanců

Přihláška Samostatné přihlášení uchazeče

Doporučení Doporučení současného zaměstnance

Oslovení Přímé oslovení vhodného jedince z trhu práce

Zprostředkování Využití služeb personálních agentur

Informační technologie Využití internetu, intranetu, e-recruitment

Inzerát Inzerce v tisku, rozhlase, televizi, na vývěsce

Spolupráce Spolupráce s institucemi (s úřady práce, školami aj.)

Výběr zaměstnanců

Životopis/dotazník Analýza životopisu/dotazníku

Reference Posuzování referencí

Pohovor/rozhovor Výběrový pohovor/rozhovor

Testy Testy dovedností a schopností, testy osobnosti aj.

Případové studie Případové studie

Assessment Centre Assessment Centre


- 11 -

2 Proces získávání a výběru zaměstnancůProces získávání a výběru zaměstnanců je důležitou částí personální práce

v organizaci. Cílem procesu získávání a výběru zaměstnanců je získat a vybrat dostatek

schopných a motivovaných zaměstnanců pro obsazení volných či nově vytvořených

pracovních míst v organizaci. Tyto činnosti obvykle zajišťují personalisté a vedoucí

zaměstnanci společně. Jejich úkolem je v odpovídajícím čase a s přiměřenými náklady získat

a vybrat „nejvhodnější“ zaměstnance pro obsazovaná pracovní místa. Úspěšné obsazení

volných či nově vytvořených pracovních míst v organizaci je poté základním předpokladem

úspěšného řízení pracovního výkonu a chování jednotlivých zaměstnanců tak, aby bylo

dosaženo očekávaných cílů organizace. Po nalezení vhodného uchazeče následuje formální

začlenění do organizace a jeho odborná a sociální adaptace na podmínky a požadavky

pracovního místa a organizace. Tento proces nebude součástí detailnějšího zkoumání.

Obrázek 1 přehledně znázorňuje proces získávání a výběru zaměstnanců. Podrobnější popis je

součástí následujících podkapitol.


- 12 -

Obrázek 1 – Proces získávání a výběru zaměstnanců

Zdroj: Upraveno dle: KASPER Helmut, MAYRHOFER Wolfgang. Personální management, Řízení -Organizace. Praha : LINDE nakladatelství s.r.o., 2005, s. 379.

Identifikace potřeby pracovního místa

Volba nástrojů a metodzískávání a výběru

Předběžný výběruchazečů

Formulace a uveřejnění nabídky zaměstnání

Rozhodování o přijetíči odmítnutí uchazeče

ZÍS

KÁ

VÁ

NÍ

Volba zdrojůzaměstnanců

Personální plánování

Popis a specifikacepracovního místa

Analýza pracovních míst

Volba zprostředkovatele

Adaptace zaměstnanců

Posuzovánívhodných uchazečů

VÝ

BĚ

R


- 13 -

2.1 Proces získávání zaměstnanců

Úkolem personalistů v procesu získávání zaměstnanců je v odpovídajícím čase

a s přiměřenými náklady získat „nejvhodnější“ zaměstnance pro obsazovaná pracovní místa.

Pro současný proces získávání zaměstnanců je typická snaha získat zaměstnance, kteří

budou v souznění s organizací, spojí své vlastní cíle s jejími cíli, budou se snažit o co nejlepší

chod a perspektivu organizace. Důraz je kladen na samostatnost, schopnost týmové práce,

přizpůsobivost změnám, osvojení si širokého spektra dovedností a znalostí.

Následující obrázek 2 ukazuje vlivy působící na vztah mezi společností a uchazeči

o zaměstnání. Uchazečům jsou organizací poskytnuty informace a ti na ně reagují. Tato

reakce je však ovlivněna různými faktory, např. způsobem poskytnutí informací, obsahem,

komplexností informací, vnitřními či vnějšími faktory. Mezi vnitřní faktory ovlivňující reakci

uchazečů o zaměstnání patří např. požadavky na zaměstnance (kvalifikace, dosažené vzdělání

atd.), rozsah povinností a odpovědností, místo vykonávané práce, organizace pracovní doby,

pracovní podmínky atd.


- 14 -

Obrázek 2 - Vztahy a faktory působící při získávání zaměstnanců

Zdroj: Upraveno dle KOUBEK, J. ABC praktické personalistiky. Praha : LINDE nakladatelství s.r.o., 2000, s. 183. Původní

autor HALL, D.T. – GOODALE, J.G.: Human ressource management. Glenview/London, Sccoty, Foresman and Co. 1986,

s. 211.

2.1.1 Identifikace potřeby pracovního místa

Samotný proces získávání zaměstnanců zpravidla začíná identifikací obsadit určité

pracovní místo. Obvykle probíhá v dostatečném předstihu na základě výsledků personálního

plánování (plánu organizace). Avšak často je nezbytné reagovat na okamžitou potřebu

obsazení pracovního místa, kterou identifikuje bezprostředný nadřízený. Příkladem okamžité

potřeby obsazení pracovního místa může být náhlá ztráta pracovní způsobilosti, odcházející

zaměstnanci za jinou prací, zaměstnanci, kterým byla dána výpověď za zvlášť hrubé porušení

pracovní kázně, úmrtí zaměstnance aj. Vždy je nezbytné ujasnit si, jaká pracovní místa je

třeba obsadit v určitém čase a v jakém množství. Na základě tohoto lze identifikovat

potenciální zdroje zaměstnanců a rozhodovat o volbě vhodných nástrojů a metod získávání

zaměstnanců, formulovat a uveřejňovat nabídku zaměstnání (inzerát). Reakce uchazečů ve

formě zaslání životopisu či žádosti o zaměstnání zahrnuje fáze předvýběru zaměstnanců. 1

1 KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistiky. 3. vyd. Praha : Management Press, 2006, s. 124

VNĚJŠÍ ZDROJE

Hledání zaměstnání Potřeba změny zaměstnání

ORGANIZACE

Získat kvalifikované zaměstnance

Obsadit volná pracovní místa

Vnitř-ní

zdroje

Způsob poskytnutí informací

Obsah informací

Komplexnost informací

Vnitřní podmínky

Vnější faktory- demografické- ekonomické- sociální- technologické


- 15 -

2.1.2 Popis a specifikace pracovního místa

Popis a specifikace pracovního místa bezprostředně navazuje na identifikaci potřeby.

Popis je výsledkem analýzy pracovního místa a je nezbytné, aby byl pravidelně aktualizován.

Popis pracovního místa zpravidla obsahuje: 2

o název pracovního místa,

o organizační začlenění (nadřízené nebo podřízené pracovní místo),

o druh a rozsah práce,

o pravomoci a odpovědnosti,

o specifikace požadavků na pracovní místo (kvalifikace, praxe,

zkoušky),

o předpoklady práce (charakteristika osobnosti, schopnosti,

dovednosti),

o odměňování, benefity,

o aktualizace.

Popis pracovního místa slouží pro plánování, získávání a výběr zaměstnanců, pro

jejich rozmísťování, vzdělávání či odměňování. Na základě tohoto popisu je uchazeč

informován o daném pracovním místě, náplni práce a může se rozhodnout, zda bude reagovat

na nabídku či nikoliv.

Analýza možností

Dříve, než začneme se získáváním zaměstnanců, je třeba zvážit jiné alternativní

možnosti, kterými mohou být: rozdělení práce mezi ostatní zaměstnance, využití formy

přesčasů, dočasného pracovního úvazku, částečného pracovního úvazku, dohod konaných

mimo pracovní poměr aj.

Měli bychom zvážit všechny klady a zápory jednotlivých možností. Pokud bychom

práci rozdělili mezi ostatní pracovníky nebo použili formu přesčasů, mohlo by to mít

důsledky na jejich pracovní výkonnost (nespokojenost, pravděpodobnost zvýšené psychické

zátěže, ohrožení zdraví). Pokud bychom pro pracovní místo využili práce na částečné úvazky,

měli bychom zvážit, zda jsou zaměstnanci po celou pracovní dobu vytíženi, zda dostatečně

2 DVOŘÁKOVÁ, Zuzana, a kol. Slovník pojmů k řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha : C.H.Beck , 2004, s. 80


- 16 -

porozumí a budou mít přehled o všech událostech ve společnosti. Zrušíme-li pracovní místo

nebude třeba získávat, vybírat, adaptovat, školit nové zaměstnance, ušetříme finanční

prostředky za plat. Naopak mohou se zhoršit vztahy mezi zaměstnanci kvůli vyšším nárokům,

které budou na ně kladeny. 3

2.1.3 Zdroje získávání zaměstnanců

Po vypracování popisu a specifikace obsazovaného pracovního místa a zvážení

alternativních možností následuje volba zdrojů zaměstnanců. Můžeme vybírat zaměstnance

z vnitřních nebo z vnějších zdrojů. Nejprve se snažíme obsadit pracovní místa z vnitřních

zdrojů, není-li to možné, využijeme zdroje vnější.

2.1.3.1 Vnitřní zdrojeMezi vnitřní zdroje patří: pracovníci, kteří jsou dostatečně schopni zvládnout

náročnější práci než vykonávali doposud; pracovníci, kteří by se díky zlepšení organizace

práce museli propustit, ale jsou schopni a ochotni nastoupit na nové pracovní místo;

pracovníci, kteří jsou uvolněni z důvodu ukončení části výroby nebo pracovníci, kteří sami

od sebe mají zájem nastoupit na nové nebo uvolněné místo.

Obsazování pracovních míst z vnitřních zdrojů se provádí na základě následujících

možností: 4

o výběrové řízení,

o vnitřní mobilita zaměstnanců – rozhodujícím faktorem pro

rozmístění zaměstnanců je pracovní výkon, osobní předpoklady.

o následovnictví – jde o plánování následovnictví, které je zaměřeno

na výběr talentů klíčových manažerských funkcí.

3 KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistiky. 3. vyd. Praha : Management Press, 2006, s. 1244 DVOŘÁKOVÁ, Zuzana, a kol. Management lidských zdrojů. 1. vyd. Praha : C.H.Beck, 2007, s. 137


- 17 -

Mezi výhody a nevýhody vnitřních zdrojů patří: 5

Výhody

o Dobrá znalost uchazeče, znalost silných i slabých stránek.

o Větší spokojenost a motivace zaměstnanců.

o Zjednodušení získávání a výběru, dochází k úspoře nákladů.

o Přizpůsobení zaměstnance novému pracovnímu místu je jednodušší.

o Posílení vztahu zaměstnance k organizaci.

o Ocenění dobré práce stávajících zaměstnanců.

o Zpravidla nižší cena.

o Efektivnější využití znalostí a zkušeností zaměstnance.

o Efektivnější využití finančních prostředků vložených do zaměstnanců

(kurzy, školení atd.), protože tyto znalosti již zaměstnanec má.

Nevýhody

o Zaměstnanci mohou být povýšeni na vyšší pozice na základě zásluh

a doby působení v organizaci.

o Do organizace se nedostanou nové myšlenky, nápady, kreativita,

přístupy, které by mohly donést noví zaměstnanci.

o Snaha dostat se na vyšší pozice může vést mezi zaměstnanci

k nepříjemnostem a zcela ochromit vztahy ve společnosti.

o Zpravidla je nutné další školení a výcvik.

2.1.3.2 Vnější zdroje6

Mezi vnější zdroje uchazečů o zaměstnání můžeme zařadit: nezaměstnané, kteří jsou

registrovaní na úřadech práce, ti, kteří registrováni nejsou, zaměstnance jiných společností,

kteří chtějí změnit své zaměstnání a nebo jsou natolik osloveni nabídkou pracovního místa, že

stávající zaměstnání opustí, absolventi vysokých či středních škol. Existují i další skupiny,

které lze v těchto zdrojích uvést. Mezi ně patří ženy vracející se z mateřské dovolené,

pracovníci v zahraničí či pracující v poproduktivním věku (důchodci).

5 KOUBEK, Josef. ABC praktické personalistiky. Praha : LINDE nakladatelství s.r.o., 2000, s. 1816 Tamtéž


- 18 -

Výhody

o Přínos nových myšlenek, náhledů na věc, odlišných přístupů k řešení

problémů, zkušenosti.

o Větší možnost výběru kvalifikovaných zaměstnanců.

o Zpravidla získáme kvalifikované pracovníky rychleji, než

kdybychom je vychovávali ve společnosti.

o Může docházet k vytváření konkurenčního prostředí mezi

zaměstnanci, protože nemají své jisté, mají větší zájem o vzdělávání

arozvoj.

Nevýhody

o Jedná se o časově, finančně i organizačně náročnější způsob získání

zaměstnanců.

o Adaptace nových zaměstnanců je obtížnější.

o Nespokojenost zaměstnance, protože od pracovního místa očekával

něco jiného než jaká je realita.

o Může docházet k vyšší fluktuaci zaměstnanců.

o Obava, že nový zaměstnanec nebude přijat do kolektivu.

o Může se objevit větší psychická zátěž nově příchozích zaměstnanců.

2.1.4 Volba nástrojů a metod získávání

Víme-li, jaké zdroje zaměstnanců chceme oslovit, přistoupíme k volbě nástrojů

a metod získávání zaměstnanců. Optimální volba přiměřených, spolehlivých a efektivních

nástrojů a metod získávání zaměstnanců závisí na tom, jaké pracovní místo obsazujeme, jaké

jsou požadavky na vzdělání, praxi, znalosti, dovednosti, osobnost, motivaci a zdraví

zaměstnanců, jaké zdroje využijeme, kolik času a finančních prostředků máme k dispozici.

Konkrétními nástroji a metodami získávání zaměstnanců se budeme zabývat

v samostatné kapitole „Nástroje a metody získávání zaměstnanců“.


- 19 -

Dokumenty a informace požadované od uchazečů o zaměstnání

Součástí volby nástrojů a metod získávání zaměstnanců je také volba dokumentů,

které budeme požadovat od uchazečů o zaměstnání. Spolehlivost, podrobnost a relevantnost

informací může ovlivnit úspěšnost výběrových řízení. Nejčastěji požadovanými dokumenty

jsou: 7

o žádost o zaměstnání (motivační či průvodní dopis, kde zjistíme důvod

zájmu o práci v organizaci),

o životopis,

o doklady o vzdělání a praxi (kopie dokumentů o absolvování škol,

kurzů, kopie pracovních smluv atd.),

o vyplněný zvláštní dotazník organizace (slouží k získání

podrobnějších informací o uchazeči, může uvádět pouze holá fakta –

jednoduchý dotazník, nebo podrobněji rozebrat některé skutečnosti,

vyjádřit se k nějakým otázkám – otevřený dotazník),

o hodnocení či reference od předchozích zaměstnavatelů,

o potvrzení zdravotní způsobilosti,

o výpis z rejstříku trestů.

2.1.5 Formulace a uveřejnění nabídky zaměstnání

Formulace a uveřejnění nabídky zaměstnání musí být v souladu se zvolenou metodou

získávání. Vychází z popisu a specifikace pracovního místa, v menší míře poté ze zdrojů,

ze kterých uchazeče budeme vybírat, ze sociálního profilu, z obtížnosti získávání určitého

typu zaměstnance.

Pro formulaci nabídky zaměstnání je zpravidla nejpoužívanějším nástrojem získávání

zaměstnanců inzerát. Pokud bude obsahovat patřičný rozsah informací ve správné formě

a bude správně umístěn, přinese žádoucí efekt. Inzerát by měl obsahovat: 8

o název pracovního místa,

o stručný popis práce a činností organizace,

o místo výkonu práce, adresu organizace,

7 KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistiky. 3. vyd. Praha : Management Press, 2006, s. 134 – 1378 KOUBEK, Josef. ABC praktické personalistiky. Praha : LINDE nakladatelství s.r.o., 2000, s. 204


- 20 -

o požadavky na vzdělávání, kvalifikaci, praxi,

o pracovní podmínky (plat, benefity, rozvržení pracovní doby),

o možnost dalšího vzdělávání a rozvoje,

o dokumentace od uchazečů o zaměstnání,

o informace pro uchazeče o způsobu ucházení se o práci.

Vhodné umístění inzerátu je velmi důležité. Lze ho umístit do lokálních sdělovacích

prostředků, do odborných časopisů, na internet atd. Získávat informace o sledovanosti

sdělovacích prostředků, o čtenářích časopisů, posluchačích či divácích prostřednictvím

průzkumů sledovanosti a běžných anket je bezesporu nepostradatelné. Nabídku (inzerát)

bychom měli kombinovat s různými metodami získávání.

Často opomíjenou činností je evidence a analýza inzerátů, které usnadní a zefektivní

inzerování v budoucnosti. Záznamy je vhodné vést o: použitém sdělovacím prostředku, datu

zveřejnění inzerátu, umístění inzerátu (strana, čas vysílání), formě inzerátu (typ písma,

barevnost, členění), ceně inzerátu a jménech uchazečů reagujících, pozvaných a úspěšných

ve výběrových procedurách.

Při získávání zaměstnanců z externích zdrojů by personalista měl brát zřetel

na následující skutečnosti: 9

o Kdy zveřejnit nabídku pracovního místa.

o Do kdy je možnost posílat žádosti o zařazení do výběrového řízení.

o Kdy se uskuteční výběrové řízení.

o Kdy bude účastníkům oznámen výsledek.

o Kdy vybraný zaměstnanec nastoupí do zaměstnání.

9 DVOŘÁKOVÁ, Zuzana, a kol. Management lidských zdrojů. 1. vyd. Praha : C.H.Beck, 2007, s. 135


- 21 -

2.1.6 Předvýběr zaměstnanců

Proces získávání zaměstnanců je ukončen předvýběrem potenciálních uchazečů, kteří

mají nejlepší předpoklady pro obsazované pracovní místo. Tento předvýběr provádíme

prostřednictvím předložených dokumentů (osobní dotazník, životopis, motivační dopis, kopie

diplomů, vysvědčení, certifikátů apod., pracovní posudky, reference, potvrzení o zdravotní

způsobilosti či výpis z rejstříku trestů).

Nejdříve si sestavíme seznam uchazečů. Uchazečům můžeme zaslat dotazník

k vyplnění, který zajišťuje stejné podkladové informace pro hodnocení všech uchazečů. Údaje

zaslané uchazeči jsou porovnávány s klíčovými kritérii pracovních míst, např. kvalifikace,

vzdělání, zkušenosti, pracovní úspěchy nebo schopnosti. V této fázi si uchazeče rozdělíme

zpravidla do 3 skupin: velmi vhodní (jsou pozváni do výběrového řízení), vhodní (budou

zařazeni v případě nedostatku velmi vhodných uchazečů), nevhodní (nebudou pozváni).

Činnosti spojené s rozdělením uchazečů provádí personalista, případně manažer, který

je bezprostředně nadřízený obsazovanému místu. Výsledkem předběžného výběru uchazečů

je tedy seznam velmi vhodných uchazečů, které pozveme k vlastním výběrovým procedurám.

V optimálním případě se výběrových procedur účastní 4 až 8 uchazečů. Při nižším počtu

máme omezenou možnost volby, při vyšším počtu se naopak ztrácí efektivita rozhodování. 10

Personalisté sestaví program pohovorů, který bude brát zřetel na složitost a náročnost

pracovního místa. Pro méně kvalifikované práce je vhodná délka pohovoru cca 30 minut,

u vyšších, manažerských pozic 1 hodina a více. Pokud máme více uchazečů, není vhodné

pohovory organizovat během jednoho dne, a to z důvodu únavy, ztráty pozornosti,

nezaznamenání všech podstatných skutečností, rizika subjektivního posuzování jednotlivých

uchazečů. Naopak výhodou pořádání více výběrových řízení v jednom dnu může být vnímání

uchazečů stejným způsobem a spravedlivé ohodnocení. Uchazeče informujeme o pohovoru

dopisem, e-mailem nebo telefonickým kontaktem. Sdělíme jim, co od nich očekáváme, na

co se mají připravit, jaké materiály si mají přinést apod. Personalisté zpravidla poté

prozkoumají soubor přijatelných uchazečů, kteří nebyli pozváni k pohovoru nebo nebyli

vybráni a zařadí je do rezerv pro případné pozdější oslovení. Nevhodným uchazečům se pošle

dopis s poděkováním za zájem o společnost a s formulací, že bohužel nebyli zařazeni

do výběrového řízení. 11

10 ARMSTRONG, Michael. Personální management. Praha : Grada Publishing, 1999, s. 460-46111 Tamtéž


- 22 -

2.1.7 Získávání zaměstnanců a vazba na ostatní personální činnosti12

Z pohledu personální práce v organizaci je důležité zmínit, že výše uvedený proces

získávání zaměstnanců má vazby na další personální činnosti. Již byla zmíněna vazba procesu

získávání na personální plánování a analýzu pracovních míst. Personální plánování nám

pomůže s identifikací potřeby obsazení pracovního místa, pomocí analýzy pracovního místa

můžeme vypracovat popis a specifikaci obsazovaného pracovního místa.

Úspěšnost procesu získávání má předpoklady pro úspěšné řízení pracovního výkonu

a hodnocení zaměstnance, dále pro úspěšné vzdělávání a rozvoj zaměstnance během jeho

působení v organizaci. Důležité jsou také vazby na odměňování zaměstnanců, rozmisťování či

péči o zaměstnance, kdy spravedlivá mzda, zaměstnanecké výhody, zdravé pracovní prostředí

a uspokojivé pracovní vztahy, zlepšují pověst a image organizace na trhu a zvyšují

spokojenost zaměstnanců.

Zda proces získávání zaměstnanců bude úspěšný závisí na tom, kým je zajišťován.

Ve středních a velkých organizacích jsou to obvykle personalisté a vedoucí zaměstnanci.

Personalisté zajišťují oblast personálního plánování, analýzu pracovních míst, navrhují

vhodné nástroje a metody získávání zaměstnanců, formulují a uveřejňují nabídku zaměstnání,

provádějí předvýběr uchazečů, administrativně, organizačně a metodicky podporují proces

získávání. Vedoucí zaměstnanci se zpravidla podílejí na identifikaci potřeby obsadit určité

pracovní místo, vypracování popisu a specifikace pracovního místa.

Procesu získávání zaměstnanců se mohou aktivně účastnit i personální agentury

(zprostředkovatelé), které zprostředkovávají setkání zástupců organizace s vybranými

vhodnými uchazeči a přebírají na sebe činnosti spojené s oslovením a přilákáním uchazečů.

Konečné rozhodnutí o přijetí či odmítnutí uchazeče by mělo být na rozhodnutí organizace.

12 KOUBEK, Josef, HÜTTLOVÁ, Eva, HRABĚTOVÁ, Eva. Personální řízení : (Vybrané kapitoly). Praha : Vysoká škola ekonomická v Praze, 1996, s. 68


- 23 -

2.1.8 Efektivita získávání zaměstnanců

Zda je proces získávání zaměstnanců úspěšný či nikoliv můžeme změřit pomocí

různých ukazatelů. V následující části jsou uvedeny některé z možných ukazatelů, které uvádí

literatura. Společnost může sledovat např.: 13

o Celkové náklady na získání 1 zaměstnance – slouží pro porovnání

nákladů na interní a externí získávání.

o Celkový počet žádostí o určitou pracovní pozici.

o Poměr mezi počtem uchazečů pozvaných k pohovoru ku počtu

došlých žádostí o pracovní místo.

o Doba od zahájení aktivit spojených se získáváním a obsazením

pracovního místa.

o Počet uchazečů, kterým bylo nabídnuto zaměstnání ku počtu

uchazečů, kteří opravdu nastoupí.

o Rozsah, v jakém zaměstnanci odpovídají požadavkům pracovního

místa.

o Pracovní výkon uchazečů o pracovní místo po uzavření pracovního

poměru.

o Míra fluktuace nových zaměstnanců.



- 24 -

2.2 Proces výběru zaměstnanců

Prostřednictvím procesu výběru zaměstnanců se snažíme vybrat schopné a motivované

zaměstnance pro obsazení volných nebo nově vytvořených pracovních míst,

a to s přiměřenými náklady a v odpovídajícím čase.

V průběhu procesu porovnáváme, do jaké míry se shoduje profil uchazeče

s požadavky pracovního místa nebo s požadovanými pracovními způsobilostmi. Vybraný

zaměstnanec by měl splňovat nejen dané požadavky pracovního místa, ale také být schopen

zařadit se do pracovního kolektivu, přijímat hodnoty, které jsou ve společnosti nastaveny,

přispívat k vytváření podnikové kultury. 14

Tedy výsledkem posuzování uchazečů je závěrečné rozhodnutí o přijetí či odmítnutí

určitého uchazeče.

Proces výběru zaměstnance by měl mít stanoveny postupy či kritéria, podle kterých

budeme uchazeče hodnotit a posuzovat. Zpravidla se jedná o: 15

o Požadavky kladené na zaměstnance.

o Kritéria, která budou rozhodující pro posouzení, zda uchazeč

požadavky splňuje či nikoliv.

o Validita kritérií (platnost).

o Volba objektivních metod, které zhodnotí, do jaké míry uchazeč

splňuje zvolená kritéria.

2.2.1 Posuzování uchazeče při výběru

Uchazeči o zaměstnání mohou být posuzování komplexně, tj. na základě všech

použitých kroků výběru (neuspokojivé výsledky jednoho kroku můžeme kompenzovat kroky

jinými), vyřazovacím způsobem, kdy neuspokojivé výsledky z předchozích kroků nepustí

uchazeče o zaměstnání dál, případně kombinací obou způsobů. 16

14 DVOŘÁKOVÁ, Zuzana, a kol. Management lidských zdrojů. 1. vyd. Praha : C.H.Beck, 2007, s. 13815 KOUBEK, Josef. ABC praktické personalistiky. Praha : LINDE nakladatelství s.r.o., 2000, s. 22216 Tamtéž, s. 229


- 25 -

Obrázek 3 – Posuzování uchazečů při výběru

Komplexní způsob posuzování

Vyřazovací způsob posuzování

Zdroj: KOUBEK, Josef. ABC praktické personalistiky. Praha: LINDE nakladatelství s.r.o., 2000, s. 229

Při posuzování způsobilosti uchazečů se můžeme setkat, a zpravidla se setkáváme,

s různě pravdivými a přesnými informacemi. Vždy se snažíme o co největší spolehlivost

informací a jejich ověření více způsoby (uvedené znalosti a dovednosti ověřit pomocí testů,

ověření poskytnutých informací aj.).

Je nezbytné, abychom si stanovili podle čeho budeme posuzovat odbornou způsobilost

uchazečů (výuční list, maturitní vysvědčení, diplom, doklady o absolvování specializovaných

kurzů, zápočtový list atd.), co budeme považovat za kritéria úspěšnosti práce (splnění norem,

efektivnost, množství, dodržování pracovní doby), co použijeme k předvídání úspěšného

výkonu práce (vzdělání, praxe, výsledky testů, údaje z dotazníku, pracovní posudky, výsledky

pohovoru aj.), jaké žádoucí vlastnosti osobnosti jsou nezbytné pro týmovou práci

(spolehlivost, přizpůsobivost, kooperativa, otevřenost, vstřícnost aj.). 17

17 KOUBEK, Josef. ABC praktické personalistiky. Praha : LINDE nakladatelství s.r.o., 2000, s. 229

UchazečZkoumání dokumentů + testy znalostí

+ testy osobnosti + pohovor

Výběr

Odmítnutí

UchazečZkoumání dokumen-

tů

Testy znalostí a

dovedností

Testy osobnosti Pohovor Výběr

Odmítnutí Odmítnutí Odmítnutí Odmítnutí


- 26 -

2.2.2 Volba nástrojů a metod výběru zaměstnanců

Máme-li seznam vyhovujících uchazečů na pracovní místo, který jsme ve fázi

předvýběru vyhotovili, rozhodujeme se, jaké nástroje a metody pro výběr nejvhodnějšího

uchazeče použijeme. Zvažujeme druh pracovního místa, požadavky na vzdělávání, praxi,

znalosti, dovednosti, osobnost, motivaci. Konkrétními nástroji a metodami výběru

zaměstnanců se budeme zabývat v samostatné kapitole „Nástroje a metody výběru

zaměstnanců“.

2.2.3 Výběr zaměstnanců a vazba na ostatní personální činnosti

Proces výběru zaměstnanců předchází procesu adaptace, který slouží k odbornému

zapracování a sociálnímu začlenění vybraného uchazeče (nového zaměstnance) v rámci

pracovního místa a organizace.

I úspěšnost výběru zaměstnanců vytváří předpoklady pro následné řízení pracovního

výkonu, který tvoří základ pro ověření kvality výběru a efektivnosti metod a hodnocení

zaměstnance, pro úspěšné vzdělávání a rozvoj zaměstnance. Stejně jako u procesu získávání

zaměstnanců, i zde jsou důležité vazby na odměňování zaměstnanců, rozmisťování či péči

o zaměstnance.

Personalisté navrhují vhodné nástroje pro výběr zaměstnanců, plánují postupy,

organizačně, administrativně zajišťují proces, zkoumají vhodnost kritérií výběru, předkládají

doporučení vedoucím zaměstnancům. Hlavním úkolem vedoucích zaměstnanců je v určitých

případech vést výběrové pohovory a další výběrové procedury, provádět konečná rozhodnutí

o přijetí či odmítnutí konkrétního uchazeče.18

18 KOUBEK, Josef, HÜTTLOVÁ, Eva, HRABĚTOVÁ, Eva. Personální řízení : (Vybrané kapitoly). Praha : Vysoká škola ekonomická v Praze, 1996, s. 82


- 27 -

3 ČSOB – představení společnostiPro účely zkoumání metod a nástrojů získávání a výběru zaměstnanců je nezbytné

uvést informace o společnosti ČSOB, a.s., o oddělení Řízení lidských zdrojů, které má na

starosti proces výběrového řízení.

3.1 Základní informace o ČSOB, a.s.19

Společnost Československá obchodní banka, a.s. je významnou společností

v bankovním sektoru. Byla založena státem roku 1964 a poskytovala služby v oblasti

financování zahraničního obchodu a volnoměnových operací. Po zprivatizování v roce 1999

se majoritním vlastníkem stala belgická KBC Bank, která je součástí skupiny KBC. Pod

ČSOB, a.s. patří i Investiční a Poštovní banka, které byly převzaty v roce 2000. Banka

působila na území České republiky i Slovenské republiky, ale od počátku roku 2008

se slovenská pobočka oddělila.

Pobočková síť ČSOB, a.s. nabízí širokou škálu služeb a produktů celé Skupiny ČSOB.

Nabídku tak zahrnuje nejen ČSOB Pojišťovna a penzijní fondy Stabilita a Progres zahrnující

pojistné a penzijní produkty, Hypoteční banka a Českomoravská stavební spořitelna

poskytující financování bydlení, ČSOB Investiční společnost a ČSOB Asset Management

poskytující investování a správu majetku, ale také ČSOB Leasing a ČSOB Factoring

poskytující specializované služby.

Společnost se zaměřuje na následující segmenty:

fyzické osoby (retailová klientela),

malé a středně velké společnosti,

korporátní klientela,

nebankovní finanční instituce,

finanční trhy,

privátní bankovnictví.

19 O společnosti ČSOB [online]. c2008 [cit. 2008-11-20]. Dostupný z WWW: <http://www.csob.cz/bankcz/cz/Csob/O-CSOB/Profil-CSOB/>


- 28 -

V retailovém bankovnictví společnost působí pod 2 obchodními značkami, a to ČSOB

a Poštovní spořitelna. ČSOB má 227 poboček po celé České republice, Poštovní spořitelna

využívá služeb České Pošty, tj. klienti jsou obslouženi na 3 350 obchodních místech a ve 32

Finančních centrech Poštovní spořitelny. I zde se projevují současné trendy, tj. obsluhování

účtu přes internet. ČSOB poskytuje služby prostřednictvím různých kanálů přímého

bankovnictví.

Jak již bylo uvedeno výše, banka poskytuje bankovní služby, pojistné a penzijní

produkty, financuje bydlení, kolektivní investování a správu majetku. Jedná-li se o služby

spojené s obchodováním na finančních trzích, tyto služby jsou poskytovány sesterskou

společností Patria.

3.2 Oddělení Řízení lidských zdrojů

Oddělení Řízení lidských zdrojů se skládá z 5 útvarů – Key Account Management HR,

Personální konzultanti, Řízení kompetencí (dále se dělí na útvary Získávání zaměstnanců,

Řízení znalostí, Rozvoj kariéry), Řízení výkonu (patří sem útvar Personální controlling),

Personální a mzdová administrativa (součástí je Osobní oddělení a Mzdová účtárna).

Jednotlivé útvary se dělí na „Front-End“ a „Back office“. Do „Front-End“ týmu patří

Key Account Management HR, Personální konzultanti, Získávání zaměstnanců. Tyto útvary

vystupují navenek, oslovují potenciální uchazeče o zaměstnání, jednají s nimi. Naopak

do „Back Office“ patří oddělení Řízení znalostí, Rozvoj kariéry, Řízení výkonu, Personální

a mzdová administrativa. Tyto oddělení nepřicházejí do kontaktu s uchazeči, ale až

s vybranými zaměstnanci, nezastupují společnost navenek.

Pro vymezení pojmů, které zde budou uvedeny je třeba objasnit označení jednotlivých

skupin pracovních pozic. Označení B-0, B-1, B-2 je pro nejvyšší management společnosti, B-

3, B-4 je pro nižší manažerské pozice. Do skupiny B-1 patří například manažerka oddělení

Řízení lidských zdrojů, do B-2 patří jednotliví vedoucí útvarů – např. vedoucí útvaru Řízení

kompetencí.


- 29 -

Key Account Management HR

Nejvýše postavení manažeři v oddělení HR, kteří komunikují s top managementem

společnosti, se skupinou manažerů pod představenstvem, tj. B-0 a B-1. Key Account

manažerů je celkem 7 a každý má na starosti 1 nebo 2 členy Country týmu. Útvar odpovídá za

poskytování poradenství pro vrcholový management banky v oblasti organizační struktury

a uspořádání útvarů, zajišťuje nábor a výběr zaměstnanců na strategické pozice, tvoří

tréninkové a rozvojové plány jednotlivých útvarů a strategických pozic, spolupracuje při

procesu hodnocení a kariérového plánování atd.

Personální konzultanti

Řeší záležitosti zaměstnanců na úrovni B-2 a níže. V Praze jsou 3 konzultanti,

v regionech 7 konzultantů. Jsou zodpovědni za proces adaptace nových zaměstnanců, vedou

výstupní pohovory (snaží se objasnit důvod odchodu zaměstnance z pracovního místa).

Odpovídají za poskytování poradenství a podpory pro střední a liniový management banky

v oblasti náboru zaměstnanců, rozvoje kariéry zaměstnanců, řízení výkonu zaměstnanců,

koučování, poskytuje podporu jednotlivých regionů atd.

Do roku 2008 toto oddělení provádělo i nábor zaměstnanců. Docházelo však

k časovým prodlevám, proto tato činnost přešla na nově vzniklý útvar Získávání zaměstnanců.

Získávání zaměstnanců

Útvar Získávání zaměstnanců zodpovídá za stanovení metodiky a koncepce náboru

a výběru kandidátů, provádí psychologické testování, připravuje a zajišťuje Assessment

centra a Development centra, provádí personální marketing (tj. spolupráce s vysokými

školami, s AIESEC, spolupracuje při psaní diplomových prací, zabezpečuje letáčky atd.),

spolupracuje s dodavateli, mapuje trh práce, nabírá absolventy/talenty, tréninkové adaptační

programy. Další činností je vytváření metodiky motivačních programů pro zaměstnance.

Řízení znalostí

Útvar zabývající se vzděláváním, které je ve společnosti ČSOB hodně podporováno.

Zodpovídá za tvorbu map znalostí a dovedností, tvorbu vzdělávacích programů, realizaci

tréninků, tvorbu adaptačních programů, vyhodnocování zpětné vazby od účastníků, péči

o kouče, mentory, interní lektory, zajišťování spolupráce na klíčových projektech banky,

provádí průzkum trhu externích dodavatelů a trendů v oblasti vzdělávání a rozvoje

zaměstnanců atd.


- 30 -

Rozvoj kariéry

Útvar zodpovídá za každoroční hodnocení pro účely kariérního plánu (probíhá

1x ročně v květnu), tvoří kompetenční matice a profily, realizuje Development centra,

spolupracuje při obsazování klíčových projektů v bance, tvoří a spravuje databázi talentů,

vytváří, stanoví design programů a kariérních plánů pro interní zaměstnance.

Pod tento útvar spadají i Praktikanti, tj. účastníci tréninkových adaptačních programů

„Křepelky“ a „Foxes“.

Řízení výkonu

Útvar zajišťující odměňování, které je důležité pro účely získávání zaměstnanců,

abychom věděli, za jakou mzdu můžeme zaměstnance přijmout.

Tento útvar zodpovídá za strategii, politiku, metodiku a implementaci systému

odměňování a motivaci zaměstnanců, tvoří mzdové rozpočty, administruje úpravu mezd

a bonusů, tvoří popisy pracovních pozic a spravuje katalog pracovních pozic, mapuje trh

v oblasti trendů a systémů motivace a odměňování.

Útvar Personální controlling má na starosti politiku, řízení a optimalizaci procesu

sdílení HR dat a informací, analýzu sledování a vyhodnocování trendů v oblasti lidských

zdrojů, provádí HR reporting atd.

Personální a mzdová administrativa

Do oddělení Personální a mzdové administrativy spadají Osobní oddělení a Mzdová

účtárna. Toto oddělení sídlí v Pardubicích.

Osobní oddělení má na starosti veškerou administrativní činnost související

s přijímáním, převáděním, uvolňováním zaměstnanců, zajišťuje styk se zdravotními

pojišťovnami, vede databázi zaměstnanců, vyřizuje připomínky a stížnosti zaměstnanců

v oblasti pracovně právní.

Mzdová účtárna zajišťuje činnosti související se zpracováním, výplatou mezd

zaměstnanců, poskytuje potřebné doklady o zaměstnání, provádí administrativní činnosti

spojené se mzdovými úpravami zaměstnanců, zajišťuje správu aplikace mzdového

a personální systému VEMA atd.


- 31 -

3.3 Evidence uchazečů o zaměstnání v ČSOB

Pro evidenci uchazečů o zaměstnání a správu náborového procesu byl do ledna 2009

využíván databázový program od společnosti LMC20 - LMC G2. Tento systém umožňoval

evidovat uchazeče pouze 1 rok a nezbytnou součástí byl souhlas uchazečů se zpracováním

jejich osobních údajů. Pro možnost delší evidence byl potřeba nový souhlas uchazeče.

V současnosti (od února 2009) společnost ČSOB využívá systém SAP pro získávání

zaměstnanců a jejich evidenci. Tento systém je stejný jako v mateřské společnosti KBC

v Belgii a na Slovensku. Velkou výhodou je možnost pracovat s databází v rámci celé KBC

skupiny, možnost aktuálních informací o výběrových řízeních, informace o uchazečích – na

jaká pracovní místa jsou přihlášeni atd. Pro interních kandidátů je proces přihlášení, možnost

filtrování a zadávání kritérií u obsazovaných pracovních míst novinkou.

Protože se jedná o zcela nový systém, který byl zaveden v nedávné době, vyskytují

se problémy s přihlašováním interních zaměstnanců na pracovní místa spočívající

v přizpůsobení a učení se pracovat v novém systému. Avšak v budoucnosti se očekává

zjednodušení, zefektivnění evidence uchazečů o zaměstnání.

3.4 Pravidla procesu získávání a výběru zaměstnanců

Proces získávání a výběru zaměstnanců v ČSOB má svá daná pravidla, která slouží

k objektivizaci získávání, výběru a rozmisťování interních a externích kandidátů. Usoudí-li

vedoucí zaměstnanec, že je třeba obsadit volné pracovní místo, obrátí se na člena Front-End

týmu (např. na Key Account Managera (dále jen KAM) nebo zaměstnance útvaru Získávání

zaměstnanců - recruitera). S vedoucím zaměstnancem jsou projednány a následně

odsouhlaseny tyto požadavky:

o Oprávněnost požadavků - zda jsou požadavky v souladu se schválenou

systematizací příslušného útvaru.

o Požadavky na nového zaměstnance - jeho kvalifikace, vlastnosti, schopnosti,

termín nástupu a typ pracovního poměru.

o Způsob výběru zaměstnance

Z vnitřních zdrojů – tento způsob je upřednostňován před

získáváním zaměstnanců z vnějších zdrojů. Volná pracovní místa

20 Tato společnost spravuje službu www.jobs.cz, provozuje pracovní portál www.prace.cz.


- 32 -

jsou zveřejněna na intranetu, zaměstnancům mohou být rozesílána

upozornění prostřednictvím Infoservisu, případně možnost

konzultace se zaměstnanci oddělní Rozvoje kariéry.

Z vnitřních i vnějších zdrojů – nejdříve se volné pracovní místo

inzeruje na intranetu, poté se zveřejní na internetu nebo se osloví

personální agentura s požadavkem nalezení vhodného uchazeče.

o Nástroje a metody výběru.

Recruiter organizačně zajistí všechny potřebné činnosti a s manažerem konzultuje

průběh výběrového řízení. Při výběrovém řízení platí zásada v počtu účastníků - 4 oči pro

výběr na pracovní místo specialista, 6 očí pro výběr na manažerské pracovní místo.

Specialista útvaru Získávání zaměstnanců nejprve provede selekci uchazečů na

základě došlých přihlášek a životopisů. V tomto prvním kole jsou vyřazeni ti uchazeči, kteří

nesplňují požadovaná kritéria obsazovaného pracovního místa. Další selekci provádí manažer

útvaru, pro kterého je výběrové řízení zajišťováno. Vhodní uchazeči jsou pozváni k osobnímu

pohovoru, kde se účastní nejen specialista útvaru Získávání zaměstnanců, ale také příslušný

manažer útvaru. Dále lze využít odborné nebo psychologické testy, popřípadě assessment

centra.

3.4.1 Vnitřní výběrové řízení

Protože ve společnosti platí pravidlo přednosti vnitřních zdrojů před vnějšími zdroji

uchazečů, jsou důležitá vnitřní výběrová řízení. Uvolněná, neobsazená či nově vytvořená

pracovní místa jsou automaticky zařazeny do vnitřního výběrového řízení. To je vyhlášeno

vždy týden před zveřejněním externího výběru. Jiná situace nastává v okamžiku, kdy

personalisté vědí, že nejsou vhodné interní zdroje na volná pracovní místa nebo je přijato

strategické rozhodnutí banky o externím náboru. Souběžně s interním výběrovým řízením je

vyhlášeno externí výběrové řízení.

Do vnitřního výběrového řízení se může přihlásit jakýkoliv zaměstnanec splňující

určitá pravidla (pracuje-li ve společnosti dobu kratší než 1 rok – musí informovat svého

nadřízeného, pokud je ve společnosti déle než jeden rok – přímého nadřízeného informovat

nemusí).


- 33 -

4 Nástroje a metody získávání zaměstnanců V této kapitole budeme zkoumat jednotlivé nástroje a metody získávání zaměstnanců

a konfrontovat je s nástroji a metodami získávání zaměstnanců používanými v ČSOB.

4.1 Samostatné přihlášení uchazeče

Samostatné přihlášení uchazeče patří k metodám, kdy společnost nemusí aktivně

vyhledávat zaměstnance na volná pracovní místa, ale uchazeči se sami nabízejí (písemně

nebo osobně) a nečekají na konkrétní nabídku práce. Uchazeče většinou na společnosti

zaujme dobrá pověst, dobré reference od vrstevníků, kamarádů, nabídka zajímavé a dobře

placené práce, možnost pracovat v zahraničí atd. Mezi nejčastější uchazeče patří studenti

či absolventi vysokých škol, uchazeči o administrativní práce s nižšími kvalifikačními

předpoklady. Tato metoda má své výhody i nevýhody: 21

Výhody

o Levný způsob. Nejsou potřeba žádné náklady na inzerci.

o Pravděpodobnost, že pracovní vztah bude trvat delší dobu.

Nevýhody

o Není možnost velkého výběru.

o Nelze využít možnosti porovnat jednotlivé uchazeče z hlediska kvalit,

schopností. Je více pravděpodobné, že vybereme ne zcela vhodného

uchazeče.

o Nabídka ze strany uchazečů bývá náhodná.

o Zpravidla dochází ke ztrátám času, protože uchazeči nemají

představu o potřebách organizace, mnozí z nich jsou pro organizaci

nepotřební, ale i přesto s nimi personální oddělení musí jednat.

o Uchazeči zpravidla mají sklon k širokému záběru znalostí

a schopností než k zásadním a klíčovým věcem.



- 34 -

Praxe v ČSOB

Stane-li se, že se ozve uchazeč, který má zájem pracovat v organizaci ČSOB, ale

nereaguje na konkrétní nabídky obsazovaných pracovních míst, které jsou zveřejňovány na

webových stránkách nebo na portálu www.jobs.cz (tento portál ČSOB používá pro

zveřejňování svých nabídek volných pracovních míst), je odkázán na standardní způsob

přihlášení, tj. výběr konkrétního volné pracovního místa na webových stránkách společnosti

nebo na www.jobs.cz a následné poslání životopisu s vyplněným dotazníkem (do konce ledna

2009, od února vyplnění profilu uchazeče), který je na webových stránkách také k dispozici.

Tímto způsobem je zajištěna vyšší pravděpodobnost úspěchu ve výběrovém řízení.

Pokud uchazeč pošle životopis spontánně, aniž by uvedl na jaké pracovní místo

reaguje, může nastat problém, protože personalista nemá uchazeče v systému uchazečů, neví,

jaké představy uchazeč má o pracovním místě, nezná jeho požadavky. Z hlediska fungování

procesu je tento nástroj neefektivní, poněvadž je nutné odkázat uchazeče na standardní způsob

přihlášení do výběrového řízení, tj. reagovat přímo na volné pracovní místo.

Tato metoda se v organizaci vyskytuje v menší míře a nepatří k oblíbeným ani

efektivním metodám z důvodu nutnosti odkázat uchazeče na standardní způsob přihlašování.

Je plýtván čas nejen personalistů, ale také samotných uchazečů. Proto tento způsob (i když ho

organizace nemůže ovlivnit) zpravidla nepatří k vhodným pro získávání zaměstnanců.

V současné době se již každý uchazeč registruje na stránkách společnosti na konkrétní pozici

a nebo pouze do databáze uchazečů.

4.2 Doporučení, reference od současných zaměstnanců v organizaci

Jde o metodu, kdy stávající zaměstnanec v organizaci doporučí na volné pracovní

místo jinou vhodnou osobu. Je nezbytné, aby v tomto případě měli zaměstnanci dostatek

informací o obsazovaných pracovních místech, o jejich existenci. Tato metoda může být

podpořena i různými stimulačními nástroji, např. odměnami zaměstnanců za doporučeného

zaměstnance. Mezi výhody a nevýhody patří: 22

Výhody

o Menší náklady na získávání zaměstnanců.



- 35 -

o Vhodnost uchazečů po odborné i osobní stránce.

o Představa o společnosti, kultuře, hodnotách prostřednictvím

neformální komunikace.

o Rychlejší postup informací k uchazeči.

Nevýhody

o Uplatňování spíše subjektivních než objektivních hledisek při

doporučování vhodných uchazečů.

o Jako u předchozí metody - omezená možnost výběru.

Praxe v ČSOB

V ČSOB existuje tzv. Referenční program, který slouží pro doporučení zaměstnance

z externích zdrojů od současných zaměstnanců. Do roku 2008 tento program zahrnoval pouze

pracovní místa, která nebylo lehké obsadit a o která nebyl velký zájem. Od počátku roku 2008

se do tohoto programu zahrnují všechna pracovní místa. Pro zvýšení motivace současných

zaměstnanců k většímu využívání tohoto nástroje, byla od září 2008 zvýšena odměna

za získání vhodného zaměstnance na dvojnásobek v závislosti na druhu pracovního místa.

Hlavní výhodou je, že současný zaměstnanec zpravidla nedoporučí „nevhodného“

zaměstnance nebo zaměstnance, který by případně nevyhovoval jinému pracovnímu místu,

stojí za ním, je přesvědčen, že by mohl zapadnout do pracovního kolektivu, zpravidla zná

pracovní prostředí. Současný zaměstnanec si také uvědomuje, že doporučení je otázkou jeho

profesní cti a loajality k organizaci. V konečném efektu tento nástroj velmi šetří čas.

Nevýhodou, která se vyskytuje v rámci programu, může být stálá neznalost celého

procesu. Důležité je, přihlásit uchazeče přes intranet pomocí krátkého formuláře, kde

je možnost připojit i životopis. Pokud uchazeč není tímto způsobem přihlášen, současný

zaměstnanec nedostane avizovanou odměnu, která by mu náležela (jedná se např. o zaslání

životopisu e-mailem). Další nevýhodou jsou vyšší nároky na administrativu.

V případě, že uchazeč není úspěšný ve výběrovém řízení na pracovní místo, na které

byl doporučen, může být využit na jiné pracovní místo. Pokud tento uchazeč ve lhůtě

3 měsíců od přihlášení dostane od ČSOB nabídku pracovního místa, dostane za něj současný

zaměstnanec (doporučitel) také odměnu. Odměna je vyplácena ve 2 částkách. Po ukončení

2. měsíce zkušební doby zaměstnance dostane současný zaměstnanec 30 % celkové částky, po

ukončení 4. měsíce mu je poté doplacena zbytková částka.


- 36 -

Formulář pro přihlášení má následující body:

- region, ve kterém bude chtít navržený zaměstnanec pracovat,

- jméno doporučitele,

- kontaktní údaje – e-mail, telefon,

- jméno doporučeného zaměstnance,

- kontaktní údaje – adresa, telefon, e-mail,

- osobní údaje – není třeba vyplňovat,

- nejvyšší dosažené vzdělání,

- obor studia,

- úroveň angličtiny,

- další jazyk,

- znalost práce na PC,

- řidičský průkaz.

Dále je nutné přiložit životopis doporučovaného. Tento proces je jednoduchý

a nezabere zaměstnanci více jak 5 minut.

Tato metoda získávání zaměstnanců je v ČSOB velmi využívaná, oblíbená

a preferovaná. Pro zaměstnance představuje motivující složku k současné mzdě a zároveň

i způsob, jak do organizace přivést přátele a známé, o kterých jsou přesvědčeni, že činnosti

spojené s pracovním místem zvládnou. Jakýkoliv zaměstnanec, v případě, že se na intranetu

objeví nabídka volného pracovního místa, může pomocí krátkého dotazníku přihlásit svého

známého. Možností je pracovat s doporučeným v případě, že není vhodný na doporučené

pracovní místo. Tato metoda je úspěšná, protože zaměstnanci většinou doporučí kvalitní

a schopné lidi, odprostí se od subjektivního posuzování člověka. Avšak na druhou stranu

zvyšuje nároky na administrativu – je třeba hlídat lhůtu 3 měsíců pro případné umístění

doporučeného zaměstnance na jinou pozici, vyplácení odměn, nárok na vyplacení odměny

(doporučený zaměstnanec musí zůstat zaměstnancem alespoň 4 měsíce) atd. V konečném

souhrnu však metoda šetří čas i peněžní prostředky, které by se využily na získávání

zaměstnanců z jiných zdrojů. Pokud bude nastavena výše odměn tak, aby motivovala

zaměstnance k doporučení vhodných lidí, jedná se o efektivní nástroj získávání zaměstnanců

a lze ho doporučit společnostem.


- 37 -

4.3 Přímé oslovení zaměstnance

Přímé oslovení zaměstnanců (head hunting) se používá spíše u vyšších manažerských

pracovních míst, kdy potřebujeme najít schopné lidi s požadovanými odbornými znalostmi,

kterých v mnoha případech nebývá velké množství. Jedná se o lidi, kteří jsou ve svém oboru

velmi dobří, mají inovativní myšlenky, jsou kreativní, účastní se významných odborných

setkání, kongresů, mají mnoho obchodních kontaktů s představiteli významných společností

atd. V určitých případech nemusí jít vždy o etický způsob získávání. Osloví-li společnost

zaměstnance z vnitřních zdrojů, zkoumá informace, které má o zaměstnanci v databázích.

Mezi výhody a nevýhody patří: 23

Výhody

o Oslovení lidé jsou pečlivě vybírání a jsou vhodní jak po stránce

profesní tak osobní.

o Operativnost výběru.

o Nejsou vynaloženy velké finanční prostředky na inzerování.

Nevýhody

o Zhoršení vztahů se společností, od které byl zaměstnanec přetáhnut

v případě vzájemných obchodních vztahů.

o Zaměstnanec si je vědom svých kvalit a zájmu o svou osobu, může

mít přehnané nároky, které společnost nebude schopna uspokojit.

o Aby daný zaměstnanec byl získán, často je mu slíbeno více, než mu

poté společnost bude schopna zaplatit nebo nabídnout. Může to vést

k oboustranné nespokojenosti.

o Loajalita zaměstnance.

Praxe v ČSOB

Přímé oslovení zaměstnance ČSOB nepraktikuje. Tuto činnost nahrazuje získávání

uchazečů prostřednictvím personálních agentur, které si najímá. Každý rok probíhají

výběrová řízení na následující rok a s vybranými agenturami je následně podepsána smlouva.

Pokud se personální agentury osvědčí, smlouva je prodloužena. Kritérií pro výběr je několik:

- cena,



- 38 -

- možnosti agentury, jejich nabídka, způsob prezentace,

- reference,

- schopnosti konzultantů.

To, zda společnost osloví zaměstnance tímto způsobem rozhoduje a financuje útvar, který

o zaměstnance projeví zájem. Personální společnost (vybraná specialistou přes kontakt

s agenturami - Recruitment Specialist) osloví příslušného zaměstnance a sjedná schůzku

s manažery ČSOB. Poté záleží na společnosti, jak daného člověka dokáže zaujmout či nikoliv.

Konzultant ze zprostředkující personální agentury se zpravidla neúčastní pohovoru v ČSOB.

Při nástupu daného zaměstnance je personální agentuře zaplacena částka dle smlouvy.

V případě, že by takto získaný zaměstnanec odešel již ve zkušební době 3 měsíců nebo v jiné

sjednané lhůtě, agentura musí vrátit sjednanou část již inkasované částky (avšak neplatí vždy,

záleží na podmínkách v konkrétní smlouvě).

V současné době ČSOB spolupracuje s více agenturami, které vyhledávají zaměstnance

na pracovní místa s vyšší kvalifikací, s vyššími nároky.

Je důležité říci, že ČSOB přímé oslovení vybraných zaměstnanců nevyužívaná. Tuto

činnost suplují personální agentury. Je to z toho důvodu, že organizace prosazuje (zároveň má

i ve svých hodnotách) jednat důvěryhodně, tzn. „nelákat“ zaměstnance jiných společností,

jednat čestně a mít dobré vztahy se svými partnery. V případě, že společnost potřebuje

schopného člověka, který se vyzná v dané oblasti a o kterém ví, že by byl velkým přínosem,

je vhodnější využít služeb personální agentury než oslovovat jménem společnosti. Lze říci, že

se jedná o velmi drahý nástroj pro získávání zaměstnanců (je třeba nabídnout něco navíc,

abychom daného člověka získali), a proto je používaný velmi zřídka.

4.4 Využití personální agentury

Mnoho společností využívá pro obsazení volných pracovních míst služeb personálních

agentur - zprostředkovatelů. Společnost zadá požadavek na obsazení pracovního místa

a agentura provede předvýběr. Vybere několik uchazečů, kteří nejlépe vyhovují požadavkům

společnosti. V některých případech, ve spolupráci se společností, může vybrat nejlepšího

uchazeče. Mezi výhody a nevýhody patří: 24



- 39 -

Výhody

o Mají více informací o trhu práce než samotná organizace, mají vlastní

databáze s potenciálními kandidáty, kteří by byli vhodní na volná

pracovní místa.

o Větší zkušenosti s vyhledáváním.

o V některých případech mohou poskytovat i doplňující služby, které

zlepšují proces výběru zaměstnanců (specialisté na vyhodnocování

testů, služby psychologa atd.).

Nevýhody

o Drahý způsob získávání zaměstnanců. Může se stát, že kvalita

poskytovaných služeb neodpovídá finančním částkám za tyto služby

placeným.

o Může hrozit problém nedostatečných informačních toků mezi

agenturou a organizací.

o Opomíjení zpětné vazby agentuře, která neví, jak se daný

zaměstnanec společnosti osvědčil.

o Protože organizace vystupují v inzerátech agentur anonymně, snižuje

se tím efektivnost jejich inzerátů oproti neanonymním inzerátům.

o Pravděpodobnost spolupráce s neseriózní institucí (existuje velké

množství).

Praxe v ČSOB

Personální agentura se využívá pro získávání zaměstnanců na pracovní místa, která

jsou těžko obsaditelná nebo v případě, že pro výkon práce jsou potřebné specifické

dovednosti (IT pracovní místa či marketingová pracovní místa). Těchto agentur

je v současnosti několik a kritéria pro výběr jsou stejná, jako v předchozím případě – Přímé

oslovení zaměstnanců.

Recruitment Specialist (specialista přes kontakt s agenturami) doporučí recruiterovi

agenturu nejvíce vhodnou pro výběr daného pracovního místa a zároveň jí i kontaktuje

s požadavkem nalezení vhodného uchazeče.


- 40 -

Recruitment specialista osloví jednu personální agenturu, která má zpravidla 3 týdny

na nalezení uchazeče. Pokud do 3 týdnů agentura nebude úspěšná, specialista může oslovit

další personální agentury s možností nalezení jiného vhodného uchazeče.

Personální agentura hledá vždy uchazeče, kteří nejlépe vyhovují daným požadavkům

a zároveň posílá společnosti hodnocení uchazeče (zdůvodnění vhodnosti pro dané pracovní

místo).

Při nástupu daného zaměstnance je personální agentuře zaplacena částka dle

smluvního ujednání.

Příkladem získávání zaměstnanců tímto způsobem může být obsazení klientských

pracovních míst, která byla v roce 2008 těžko obsaditelná. Byla vybraná agentura, která

získávání zaměstnanců zajistila. Během 3-4 měsíců nalezla cca 20 zaměstnanců. Jednalo se

o nestandardní situaci, kdy ČSOB krátkodobě spolupracovala s personální agenturou.

Procento pracovních míst, které se obsazují zaměstnanci nalezenými přes personální

agenturu, je do 10 %. Personální agentuře v roce 2008 bylo zadáno 100 požadavků k obsazení

pracovních míst, obsazeno bylo tímto způsobem 50 z nich.

Tato metoda získávání zaměstnanců je ve společnosti využívána, ale její využití není

velké (méně jak 10 % pracovních míst). Personální agentury spolupracují na základě ročních

smluv, které mohou být prodlouženy v případě spokojenosti obou smluvních stran. Tento

způsob se jeví jako vhodný, protože v případě nespokojenosti s personální agenturou nemusí

společnost smlouvu prodlužovat a má možnost vybrat jinou agenturu. Společnost zadá

personální agentuře požadavky na pracovní místo a agentura zabezpečí vše potřebné.

V určitých případech může vybrat již nejvhodnějšího uchazeče nebo vybrat několik vhodných

uchazečů, aby si společnost sama zvolila nejlepšího. Tento způsob šetří čas, který by jinak byl

vynaložen na získávání (případně výběr) zaměstnanců. Naopak agentura může vyřadit

uchazeče, kteří by mohli být vhodní, může dojít k nesprávné vzájemné komunikaci a zkreslení

informací, je také třeba brát v úvahu to, že tato služba něco stojí a je vždy dražší, než

kdybychom zaměstnance hledali vlastními zdroji. Záleží na preferencích společnosti a na

aktuálnosti potřeby získání a počtu zaměstnanců. Nicméně v případech časové tísně nebo

hledání většího počtu zaměstnanců je vhodné tuto metodu využít.


- 41 -

4.5 Inzerce

Inzerovat volné pracovní místo může společnost různými způsoby, např. pomocí

internetu nebo inzercí v tisku, rozhlase, televizi. Avšak poslední 3 zmíněné metody nepatří

k používaným způsobům získávání zaměstnanců v ČSOB.

4.5.1 Inzerce prostřednictvím internetu, webových stránek

Internet je v současné době nejvíce využívaný prostředek pro komunikaci. Existuje

celá řada internetových stránek určených přímo pro umisťování nabídky, v určitých případech

poptávky, po pracovních místech. Mezi výhody a nevýhody patří: 25

Výhody

o Možnost uvést detailnější informace o pracovním místě.

o Oslovení velkého počtu uchazečů.

o Prostorová a časová dosažitelnost.

o Relativně levný způsob získávání.

o Operativnost, rychlost.

Nevýhody

o Nejsou zahrnuty všechny věkové kategorie pracovníků, nebo nejsou

zahrnuty ve stejné míře ti, kteří využívají internet.

o Časová náročnost při třídění velkého množství nevhodných uchazečů.

o Je třeba vytvořit kapacity v podniku pro zpracování nabídek.

Praxe v ČSOB

Nejvíce využívaný způsob inzerování volných pracovních míst. Inzeráty se umisťují

na webové stránky společnosti a pravidelně se aktualizují, na pracovní portály jobs.cz.

Na portálu www.jobs.cz je možnost prokliknutí na webové stránky společnosti - jedná se

o propojený systém inzerování. ČSOB má smlouvu na určitý počet kreditů, které jsou posléze

čerpány na inzeráty.

25 KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistiky. 3. vyd. Praha : Management Press, 2006, s. 133-134


- 42 -

Pokud nelze na dané pracovní místo nalézt uchazeče, lze využít zvýraznění inzerátu -

bannery, umístění pozice do TIPu - a tím upoutat více pozornosti. Náklady jsou smluvně

sjednány (záleží např. na velikosti banneru) a hradí je útvar, který obsazuje pracovní místo.

Na webových stránkách společnosti www.csob.cz najdeme volná pracovní místa

v horní sekci ČSOB → kariéra u nás. Pracovní místa lze vyhledávat podle regionu, oblasti

zaměření (např. Lidské zdroje/Facility Management) či pozice, na které chceme pracovat.

Pokud v aktuální nabídce není vhodné pracovní místo, je možnost vyplnit

strukturovaný dotazník (o kterém jsme se zmínili již v kapitole 4.1 Samostatné přihlášení

uchazeče). Tento dotazník obsahuje následující údaje, které se dále evidují v systému:

- lokalita, která je preferovaná k práci,

- osobní a kontaktní údaje (jméno, příjmení, datum narození, bydliště, telefon, mail),

- vzdělání,

- znalosti a dovednosti (úroveň znalosti anglického jazyka),

- absolvovaná škola a kurzy (rozepisovací položka),

- získané znalosti (rozepisovací položka),

→ údaje, které se musí povinně vyplnit

- další znalosti a dovednosti (úroveň znalosti dalších jazyků, počítačové znalosti),

- praxe (společnost, pozice, od-do, kontaktní osoba, souhlas s ověřením referencí),

- oblasti banky, které uchazeče zajímají,

- zdroj získání informací o inzerátu,

→ údaje, které se nemusí povinně vyplňovat

Dále lze připojit přílohy, např. životopis či jiné dokumenty (různé certifikáty). Závěr

dotazníku obsahuje poučení a seznámení uchazeče se zpracováním osobních údajů. Tento

způsob přihlášky byl platný do konce ledna 2009, kdy uchazeči o zaměstnání byli evidováni

v databázi LMC-G2.

Od února 2009 došlo ke změně personálního systému na systém SAP a to přineslo

i jisté změny při přihlašování na volná pracovní místa přes webové stránky. Uchazeči

o zaměstnání se nejprve registrují a po obdržení registračních údajů se mohou přihlásit

do systému a vyplnit si svůj profil. Profil obsahuje osobní údaje, vzdělání uchazečů, pracovní

zkušenosti a jejich časové rozložení, kvalifikaci – znalost jazyků, počítačů, absolvovaná

školení, mzdové požadavky, ochotu cestovat (na kolik %).


- 43 -

Mají možnost si zvolit požadovanou profesi, pracoviště, vložit několik souborů

(např. životopis, motivační dopis). Informace v něm mohou uchazeči měnit, doplňovat, mazat,

přihlašovat na volná pracovní místa nebo se z nich odhlašovat.

Internet je nejsilnějším a nejrozšířenějším médiem v současné době. Najdeme zde

mnoho informací, kde nabídky pracovních míst nejsou výjimkou. Protože se jedná opravdu

o rychlý způsob komunikace mezi společností a potenciálními uchazeči o zaměstnání,

je velmi využíván. Veškeré nabídky pracovních míst, které nejsou obsazeny z interních zdrojů

(tzn. jsou zveřejněny na intranetu společnosti, avšak zaměstnanci o ně nemají zájem a nebo

nesplňují patřičné požadavky) jsou zveřejněny na internetu - portálu pracovních míst

www.jobs.cz a webových stránkách společnosti. Uchazeči o zaměstnání vyplní příslušný

dotazník na webových stránkách společnosti, připojí patřičné přílohy a odešlou ho. Od února

2009 má každý uchazeč v systému svůj profil, který může kdykoliv a jakkoliv upravovat.

Bezesporu se jedná o velkou výhodu nového systému jak pro uchazeče (mohou doplnit

aktuální změny, ucházet se o nově vypsané pracovní místo, smazat profil v případě, že již

nechtějí být evidováni) tak pro společnost (dostupnost aktuálních informací o uchazečích,

urychlení získávání za předpokladu, že všichni uchazeči si svůj profil aktualizují).

Internet je velmi rychlou metodou, která dokáže oslovit velké množství potenciálních

uchazečů, a proto je preferovaným způsobem zveřejňování nabídek volných pracovních míst,

který je možné doporučit. Avšak měli bychom myslet na to, že některá pracovní místa nebo

určité skupiny obyvatel mohou být tímto způsobem diskriminováni (díky zažitým zvyklostem

získávání či nedostupností těchto zdrojů získávání). Proto by měl být internet v určitých

případech doplněn o jiný druh inzerce.


- 44 -

4.5.2 Intranet

Intranet je počítačová síť, kterou využívá určitá skupina uživatelů a na rozdíl od

internetu je soukromou sítí.

Praxe v ČSOB

Důležitým zdrojem, který je ve velké míře využíván ve společnosti ČSOB je intranet.

Jelikož platí, že volná pracovní místa jsou obsazována prvotně z vnitřních zdrojů, jsou tyto

místa inzerována nejdříve na intranetu společnosti, aby každý zaměstnanec mohl zvážit, zda

má zájem o pracovní místo a nebo má možnost doporučit vhodného zaměstnance z vnějšího

trhu práce. V případě rozhodnutí změnit pracovní místo, probíhají vnitřní výběrová řízení.

Zde je výhoda nulových nebo jen velmi nízkých nákladů. Tato metoda je oblíbená a úspěšná.

Hlásí se mnoho současných zaměstnanců, kteří jsou posléze úspěšní ve výběrovém řízení.

V případě, že se neobjeví vhodný uchazeč z vnitřních zdrojů, je inzerát dán na webové

stránky společnosti a na www.jobs.cz. Časový horizont je cca 7 dní.

Jedná se o běžný způsob zveřejňování volných pracovních míst ve společnosti. Mezi

zaměstnanci je oblíbený a velmi úspěšný. Časový horizont pro přihlášení je adekvátní.

Je efektivní, protože šetří čas, finanční prostředky (nemusí se inzerovat volné pracovní místo),

uchazeči známe a víme, co od nich můžeme očekávat. Je tedy vhodné tento způsob získávání

zaměstnanců využívat.

4.5.3 Seznamy zaměstnanců z útvaru Rozvoje kariéry

Praxe v ČSOB

Dalším možným zdrojem získávání zaměstnanců jsou seznamy zaměstnanců, kteří

v ročním hodnocení projevili zájem o změnu pracovního místa. Tyto zaměstnance vede útvar

Rozvoje kariéry, který spolupracuje s útvarem Získávání zaměstnanců. Tento útvar v případě

potřeby obsazení volného pracovního místa může čerpat i z těchto interních zdrojů.


- 45 -

ČSOB využívá i možnosti seznamů zaměstnanců, kteří při hodnotícím pohovoru

projevili zájem o změnu pracovního místa. Jedná se o dobře propojený vnitřní způsob

komunikace mezi jednotlivými odděleními. Ve společnosti ČSOB je tato metoda dobře

propracovaná i když není příliš využívaná.

4.5.4 Inzerce prostřednictvím tisku, rozhlasu, televize

Jedná se o rozšířený způsob získávání zaměstnanců vhodný spíše pro pracovní místa,

kde je požadováno základní, středoškolské vzdělání. Inzerce může mít nejen mezinárodní

charakter, ale také může být zaměřena na národní úroveň či pouze na region, kde má

společnost sídlo. Mezi výhody a nevýhody patří: 26

Výhody

o Rychlý přístup k adresátům.

o Masivnější způsob informování, kdy se o volném pracovním místě

dozví více lidí.

Nevýhody

o Vyšší cena inzerce.

o Menší efektivita inzerce, kdy se společnosti snaží šetřit na inzerátech

a uvádí málo informací. Poté se jim přihlásí mnoho

nekvalifikovaných uchazečů.

o Umístění inzerátu v nevhodných mediích.

Praxe v ČSOB

Možnosti získávání zaměstnanců prostřednictvím rozhlasu a televize v ČSOB nejsou

využívány. Volná pracovní místa jsou inzerována v tisku, ale zpravidla se jedná o inzerci na

regionální úrovni. Jednotlivé útvary si zveřejnění pracovních míst hradí ze svých finančních

prostředků. Text inzerátu navrhuje personalista, vedoucí pracovník případně doplňuje

informace. Designová úprava je dána podle závazné šablony ČSOB. V tisku se inzerát objeví

zpravidla 1x nebo 2x.



- 46 -

Z teoretického hlediska je uváděno, že tyto metody jsou používány ve velké míře,

avšak v současné době a zvláště v ČSOB tomu tak není. Tento způsob získávání zaměstnanců

byl vyhodnocen jako neefektivní, protože náklady na inzerci jsou velké a následná odezva

je malá. Avšak u některých pracovních míst (např. na regionální úrovni) je vhodné tento

způsob využít.

4.6 Spolupráce

Při obsazování volných pracovních míst společnost může spolupracovat s různými

institucemi, např. s úřady práce, s vysokými školami případně s jinými institucemi (sdružení

odborníků).

4.6.1 Spolupráce s úřady práce

Úřady práce zprostředkovávají nabídku a poptávku po pracovních místech. Většinou

se jedná o místa méně kvalifikovaná. „Zaměstnavatel je povinen do 10 kalendářních dnů

oznámit příslušnému úřadu práce volná pracovní místa a jejich charakteristiku a neprodleně,

nejpozději do 10 kalendářních dnů, oznámit obsazení těchto míst“. 27 Mezi výhody

a nevýhody patří: 28

Výhody

o Bezplatné zprostředkování obsazení pracovního místa. Služby jsou

hrazeny z prostředků ze státního rozpočtu.

o Úřady práce si sami zjišťují potřebné informace o uchazečích,

poskytnou materiály uchazečům, mohou si udělat předvýběr.

o V případě zaměstnání uchazeče se změněnou pracovní schopností

získávají příspěvky na zaměstnávání.

Nevýhody

o Omezený výběr z registrovaných uchazečů.

o Mnoho zaměstnanců s vyšší kvalifikací dává přednost hledání

pracovního místa jinými způsoby, než přes úřady práce.

27 Zákon č. 435/2004 Sb., o zaměstnanosti28 KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistiky. 3. vyd. Praha : Management Press, 2006, s. 131


- 47 -

Praxe v ČSOB

ČSOB spolupracuje s úřady práce. Pokud má uchazeč z úřadu práce zájem o volné

pracovní místo, může se přihlásit do výběrového řízení přes vyplnění profilu na webových

stránkách společnosti.

V případě, že je vyhlášeno externí výběrové řízení, systém SAP vygeneruje informaci

o volném pracovním místě a zašle jej úřadu práce. V okamžiku obsazení pracovního místa je

úřad práce ihned informován o obsazení.

Společnost plní zákonem stanovené podmínky o ohlášení volných pracovních míst

a každý uchazeč registrovaný na úřadu práce se může přihlásit do výběrového řízení

klasickým způsobem přes webové stránky společnosti (z důvodu rostoucího využívání

internetu a jeho snazší dostupností). I přes úřad práce lze najít vhodného, spolehlivého

a motivovaného zaměstnance, např. na méně kvalifikovanou činnost. Proto i tato možnost je

vhodným způsobem získávání.

4.6.2 Spolupráce s vysokými školami

Spolupráce s vysokými školami umožňuje a usnadňuje získávání mladých,

perspektivních lidí s potřebným vzděláním v požadovaném oboru. Pokud se jedná o velmi

nadějné studenty, společnosti využívají určitých forem podpory pro jejich získání a udržení

(podporují studenty při studiu, umožní psát různá témata seminárních či závěrečných prací,

zpracování projektů atd.). I u této metody existují určité výhody a nevýhody, které jsou níže

uvedeny: 29

Výhody

o Může se stát, že škola udělá určitý předvýběr a doporučí konkrétního

studenta či absolventa.

o Organizace má přehled o průběhu a obsahu studia.



- 48 -

Nevýhody

o Problém s operativním obsazováním pracovních míst absolventy,

protože doba nástupu absolventů je sezónně omezena.

o Větší vynaložení peněžních prostředků na utváření a přizpůsobení

praktických znalostí a dovedností.

o Pravděpodobnost, že absolventi nevydrží na daném pracovním místě

delší dobu.

Praxe v ČSOB

Spolupráci s vysokými školami má v ČSOB na starosti Recruitment Specialist

(zároveň specialista na personální marketing, který se zabývá i kontaktem s personálními

agenturami).

Protože si společnost uvědomuje potenciál talentovaných absolventů škol, věnuje této

skupině velkou pozornost. Nabízí absolventské programy – trainee programy pro mladé

talenty, kteří mají zájem o činnosti banky, chtějí se rozvíjet, zdokonalovat a ucházet

se o odpovědná pracovní místa manažerů a specialistů.

Celý program trvá 4-7 měsíců a je určen pro absolventy vysokých škol, maximálně

však do 2 let po ukončení studia, kteří mají plynulou znalost anglického jazyka, vynikající

komunikační a vyjadřovací schopnosti, vysokou míru samostatnosti atd. Výběr uchazečů

probíhá na základě životopisu, výběrového pohovoru se zástupcem útvaru Řízení lidských

zdrojů, testováním anglického jazyka, psychologických testů a assessment centra. V současné

době je otevřen program Křepelky30. Zájem o trainee programy je obrovský. Protože

se obsazuje jen několik míst, uchazeči projdou „sítem“ výběrového řízení. Nyní je v tomto

programu 12 lidí. Studentům ČSOB nabízí stáže s možností získat odbornou praxi; brigády

především administrativního charakteru; stínování manažerů31 prostřednictvím projektu

společnosti Business Leaders Forum; spolupráci při psaní závěrečných bakalářských,

diplomových, disertačních prací, oponentury práce nebo případně možnost konzultace

se zástupci vybraných útvarů banky. Témata závěrečných prací jsou uveřejněny na webových

stránkách ČSOB a vycházejí z aktuálních praktických potřeb společnosti.

30 Další program Foxes v současnosti otevřen není. Důvodem je inovace programu. 31 Pozorování manažerů při každodenní práci, zapojení se do některých činností, poznání náplně práce, způsobů a metod rozhodování manažerů.


- 49 -

ČSOB se stala v rámci soutěže jobpilot.cz „Zaměstnavatel roku 2008“ - nejžádanějším

zaměstnavatelem v kategorii volené studenty vysokých škol. Od počátku roku 2009 je ČSOB

hlavním partnerem Vysoké školy ekonomické.

ČSOB je velmi nakloněná spolupráci se studenty i absolventy vysokých škol. Je si

vědoma jejich schopností, dovedností, kreativity i odvahy ke změnám. Proto nabízí široké

spektrum možností pro tuto věkovou skupinu. Finanční prostředky, které jsou vloženy do

spolupráce s vysokými školami, jsou zcela jistě dobrou investicí a je dobré tyto aktivity

podporovat a rozvíjet.

4.7 Další

Do této skupiny zařadíme veletrhy pracovních příležitostí, vývěsky na pracovišti

či mimo pracoviště zaměstnavatele, letáky.

4.7.1 Veletrhy pracovních příležitostí

Jedná se o veletrhy, které jsou organizovány na vysokých školách či jiných místech.

Většinou se zde prezentují velké a známé společnosti a lákají studenty, absolventy

na zaměstnání v dané organizaci. Nabízí možnost kariéry, dalšího vzdělávání, vysoké mzdy,

benefity, různorodý obsah práce, práci na projektech i v zahraničí atd. Mezi výhody

a nevýhody patří: 32

Výhody

o Osobní kontakt s budoucími absolventy škol.

o Představení společnosti v dobrém světle.

o Předání osobních zkušeností zaměstnanců potenciálním uchazečům.

Nevýhody

o Náklady na propagační materiály, zajištění místa.

o Časově náročné na zpracování údajů od potenciálních uchazečů.

32 DVOŘÁKOVÁ, Zuzana, a kol. Management lidských zdrojů. 1. vyd. Praha : C.H.Beck, 2007, s. 135-136


- 50 -

Praxe v ČSOB

ČSOB se pravidelně účastní veletrhů pracovních příležitostí. Jedná se nejenom

o veletrh Šance na Vysoké škole ekonomické v Praze (konající se 2x ročně), veletrh Career

Days, ale také jiné veletrhy tematicky orientované na oblasti, na které se chce společnost

zaměřit do budoucna. Na konci roku se dělají plány účastí na pracovních veletrzích, které jsou

podmíněny rozpočtem finančních prostředků.

Jde o vhodný způsob prezentace společnosti studentům majícím možnost informovat

se o pracovní náplni míst, které je zajímají, o způsobu výběru, o možnostech dalšího

vzdělávání, kariérního růstu atd.

Veletrhy pracovních příležitostí jsou dobrou možností jak prezentovat společnost

studentům či absolventům vysokých škol. Je možnost představit společnost jako celek, nároky

na práci, pracovní prostředí, výhody, popřípadě i nevýhody zaměstnání, postup výběrového

řízení, možnosti stáží, kariérního růstu atd. Oproti výhodám, které tato metoda sebou přináší,

má také své nevýhody vyplývající nejen z časové náročnosti na přípravu propagačních

materiálů, přípravu personálu, zajištění výstavních míst, ale také finanční náročnosti. Vhodně

působí plánování účasti na veletrzích dopředu, tj. na základě objemu volných finančních

prostředků a potřeby zaměstnanců z určité oblasti zaměření. Jedná se o vhodný způsob, jak

se představit a přilákat potenciální uchazeče z řad studentů nebo čerstvých absolventů. Ti jsou

žádáni pro své znalosti, inovativní přístupy, nové pohledy na problematiku. Proto také

finanční prostředky vložené do prezentace společnosti jsou nemalé.

4.7.2 Vývěsky

Jedná se o levný a nenáročný způsob získávání zaměstnanců. Vývěsky jsou zpravidla

umisťovány v místech, kde prochází téměř všichni zaměstnanci a mohou inzerci na volná

pracovní místa vidět. Má-li organizace zájem oslovit externí zdroje, umístí vývěsky na taková

místa, aby je mohla shlédnout veřejnost, která běžně nevstupuje do prostor organizace.

Informace o pracovním místě by na vývěskách měly být podrobné, aby poskytly

potenciálnímu uchazeči všechny potřebné údaje. Organizace mohou umisťovat vývěsky

na školách a snažit se získat čerstvé absolventy škol. Mezi výhody a nevýhody patří: 33



- 51 -

Výhody

o Levný způsob získávání zaměstnanců.

o Potenciální uchazeči mají předem dostatek informací a mohou

se rozhodnout, zda se ucházet o dané místo či nikoliv.

o Existují širší možnosti pro výběr z vhodných uchazečů.

Nevýhody

o Osloven omezený počet lidí, protože se informace dostanou jen

k těm, kdo si vývěsky všimnou a přečtou si jí.

o Dá se využít pouze pro méně kvalifikované zaměstnance, pro více

kvalifikované odborníky tento způsobem není vhodný.

Praxe v ČSOB

Tento nástroj v klasické podobě využíván není. V omezené podobě je umisťován

na školách (nevyskytuje se konkrétní nabídka pracovního místa).

Vývěsky jsou využívány na vysokých školách pro zviditelnění společnosti. Konkrétní

nabídky pracovních míst zde umisťovány nejsou. Nejedná se o využívaný způsob získávání

zaměstnanců a to z důvodu malé účinnosti (efekt je omezen na lidi, kteří si vývěsky všimnou).

4.7.3 Letáky

Jedná se o aktivnější metodu získávání zaměstnanců, kdy lidé jsou určitým způsobem

osloveni a nuceni registrovat danou nabídku. Letáky mohou být umisťovány do schránek

jednotlivých domácností (např. v daném městě, regionu), mohou být rozdávány na ulici,

umístěny v obchodech atd. I tato metoda má své výhody a nevýhody: 34

Výhody

o Informováno široké spektrum veřejnosti.

o Dostatečné množství informací pro rozhodnutí, zda se ucházet

o pracovní místo či nikoliv.



- 52 -

Nevýhody

o Vhodná spíše pro méně kvalifikovanou pracovní silu.

Praxe v ČSOB

Využívá se ve velmi výjimečných situacích. Zpravidla na méně kvalifikovaná

pracovní místa, na těžko obsaditelná pracovní místa nebo na pracovní místa v neatraktivních

lokalitách.

Letáky také nepatří k využívaným způsobům získávání zaměstnanců. V některých

případech mohou doplňovat jiné metody a nástroje získávání (u méně kvalifikovaných

pracovních míst – např. při získávání zaměstnanců na pobočku banky v panelákové oblasti).


- 53 -

5 Nástroje a metody výběru zaměstnancůPoužití nástrojů a metod výběru zaměstnanců si ukážeme na příkladu společnosti

ČSOB. Protože mnohé informace jsou součástí know-how společnosti, nebylo možné tyto

informace poskytnout.

5.1 Analýza životopisu

Životopis je osobním a pracovním dokladem uchazeče. Měl by být stručný, jasný,

přehledný a logicky sestavený, aby bylo možné se snadno zorientovat. Preferovanou formou

je strukturovaný životopis, který se svou formou i obsahem velmi blíží dotazníku. Struktura

by měla odpovídat obsazovanému pracovnímu místu a organizaci. U nestrukturovaného

životopisu si uchazeč obsah a formu určuje sám. Zpravidla se jedná o souvislý text, který

popisuje události uchazeče.

Údaje v strukturovaném životopise o vzdělání, praxi, znalostech či koníčcích

je vhodné upravit v odstavcích. Uspořádání by mělo být následující: dosažené vzdělání, praxe

(od nejnovější práce až po nejstarší) s případným stručným popisem činnosti.

Tato metoda se zpravidla využívá v kombinaci s jinými metodami, např. s pohovorem.

Při hodnocení životopisu je třeba sledovat:35

o Zda uchazeč ukončil studium.

o Jak často uchazeč měnil zaměstnání.

o Jak dlouho trval pracovní poměr u předcházejícího zaměstnavatele.

o Jaké důvody vedly ke změně v různých funkcích.

o Zda existují časové prodlevy ve studiu a zaměstnání.

o Zda se shodují údaje v životopise s údaji na příslušných dokumentech

(např: pracovním posudku).

o Existence situací odehrávající se mimo pracovní život (např. svatba,

narození dítěte).



- 54 -

Výhody

o Podklad pro přípravu otázek, které budou položeny během pohovoru.

o Může posloužit pro potřeby personální evidence.

o Umožňuje třídění uchazečů.

Nevýhody

o Poskytuje pouze omezený okruh informací, které vždy nemusí být

zcela vhodné.

o Nedokáže rozpoznat, jaké jsou schopnosti, dovednosti, výkonnosti

uchazečů.

o Může obsahovat zkreslené, neúplné nebo nepravdivé informace.

Praxe v ČSOB

Životopis je základní dokument, který společnost má pro prvotní posouzení uchazečů

o zaměstnání a zároveň je jeho vizitkou (vzhled, úprava, formální správnost, bezchybnost

atd.). Měli bychom brát v potaz i možnost přikrášlování a zamlčování některých informací

uchazeči v životopise. Proto by životopis neměl být jediným ani rozhodujícím nástrojem

výběru zaměstnance, ale základním a zároveň podkladovým faktorem.

Každý personalista má svůj daný okruh pracovních míst, které obsazuje a vypisuje

výběrová řízení. Všechny životopisy jsou evidovány v systému SAP a zůstávají u té pozice,

na kterou se uchazeč přihlásil. Tj. personalisté přesně vědí na jakou pozici se uchazeč hlásil

a v jaké fázi se výběrové řízení nachází (např. ve zpracování, vyřízeno).

Na životopisy je nahlíženo vždy komplexně. Prvním krokem při posuzování

životopisu je sledování praxe. Praxe by měla být seřazena od posledního zaměstnání dále, a to

z důvodu přehlednosti. Již zde probíhá první selekce uchazečů, tj. porovnání požadovaných

předpokladů (z popisu práce, konkrétních požadavků jednotlivých pracovních míst,

z požadavků manažera daného oddělení) s informacemi v životopise. Druhým krokem je ze

selektovaných životopisů vybrat ty nejlepší a zvážit existenci specifických dovedností,

tj. znalosti požadovaných informačních systémů, jazykové znalosti atd. Třetím krokem

sledování je vzdělání uchazečů – dosažení určitého stupně.


- 55 -

V určitých případech se ve čtvrtém kroku můžeme zaměřit i na koníčky uchazečů

(pokud jsou uvedeny – protože neexistuje jednotný vzhled životopisu). V tomto případě

dotvářejí pouze obraz o uchazeči, avšak nepřihlíží se k nim. Např. když potřebujeme

zaměstnance s týmovým duchem, podíváme se, jaký druh sportu či zálib má – týmové či

individuální sporty, hry, aktivity. V případě informací z osobního života uchazeče se k těmto

informacím v žádném případě nepřihlíží.

Po této selekci jsou vybráni vhodní uchazeči, kteří jsou následně pozváni na přijímací

pohovor nebo na assessment centre.

Životopis je prvním dokumentem od uchazeče, na který se recruiter dívá. Zpravidla

nebývá jediným (dalšími dokumenty jsou motivační dopis, jazykové certifikáty, popřípadě

jiné certifikáty). Kritéria při hodnocení životopisu, která jsou uvedena na začátku podkapitoly

5.1 se zpravidla všechny nevyužívají při hodnocení životopisu, ale při sledování profilu

uchazeče, který slouží případně při porovnání s „ideálním“ profilem uchazeče a získání

doplňujících informací. Na počátku bychom vždy měli sledovat praxi uchazeče a jeho

schopnosti a dovednosti, popřípadě vzdělání. Ostatní informace by měly mít informativní

charakter. Tento postup sledování informací v životopise je vhodný. Tato metoda je prvotním

krokem pro výběr zaměstnanců, ale není rozhodující. Je důležité si poskytnuté informace

z životopisu ověřit osobně, abychom zjistili pravdivost informací a případně získali doplňující

informace potřebné k rozhodování.

5.2 Analýza dotazníku

Dotazník je předkládán uchazeči o zaměstnání pro detailnější zjištění některých

skutečností, např. rodinný stav, zdravotní stav, záliby, koníčky, absolvování odborných kurzů,

informace o posledním zaměstnání atd. Pro každé pracovní místo nebo skupinu pracovních

míst by měl být formulován dotazník. Existují 2 typy dotazníků: 36

o Jednoduchý dotazník, který uvádí pouze holá fakta a je vhodný pro

obsazování manuálních či nenáročných administrativních míst.

o Otevřený dotazník, který umožňuje uchazeči podrobnější popis

skutečností, vyjádření postojů a názorů a je vhodný spíše pro pracovní

místa s vyšší kvalifikací. 36 KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistiky. 3. vyd. Praha : Management Press, 2006, s. 134-135


- 56 -

Tabulka 2 ukazuje příklad jednoduchého dotazníku pro uchazeče o zaměstnání.

Tabulka 2 - Příklad jednoduchého dotazníku pro uchazeče o zaměstnání

Dotazník pro uchazeče o zaměstnáníPříjmení: Jméno:Adresa:Telefon: Telefon (zaměstnání): E-mail:Vzdělání:

Období Název učiliště, střední školy, vysoké školy

Hlavní studované předměty

Kvalifikace, specializace

Od Do

Jiný specializovaný výcvik nebo vzdělávání:

Jiné schopnosti a dovednosti (znalost jazyků, práce na PC, řidičský průkaz):

Přehled dosavadních zaměstnání (začněte posledním a postupujte do minulosti):Období Název, adresa,

povaha činnosti zaměstnavatele

Pracovní místo, přehled povinností

Mzdový neboplatový tarif na začátku a na konci zaměstnání

Důvody odchodu nebo přání odejít

Od Do

Uveďte vše, co může podpořit vaši žádost:

Prohlašuji, že informace uvedené v tomto dotazníku jsou pravdivéPodpis uchazeče………………………………….. Datum………………………………..Zdroj: Zpracováno dle ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů : Nejnovější trendy a postupy. Josef KOUBEK. 10. vyd. Praha : Grada Publishing, a.s., 2007, s. 800.

Pro vyhodnocení osobního dotazníku si můžeme stanovit kritéria, která jsou vhodná

sledovat, např. dosažené vzdělání, praxe, řidičský průkaz, znalost práce na PC, znalost cizích

jazyků, fluktuace, důvod skončení pracovního poměru, formální kvalita sebeprezentace,

úplnost odpovědí a další. Pro jednotlivá kritéria si stanovíme možnosti, které obodujeme.

Příkladem může být znalost cizích jazyků → uvádí neznalost – 0 bodů; uvádí neurčité školní

znalosti – 1 bod; částečná znalost požadovaného jazyka – 2 body; aktivní znalost,

certifikovaná znalost – 3 body. Body za jednotlivá kritéria sečteme a uchazeči s nejvyššími


- 57 -

součty budou pozváni do dalších kol výběrových řízení. Protože určité profese mají specifické

požadavky, tento nesoulad vyřešíme přiřazením vah jednotlivým pracovním místům

(jiná váha cizího jazyka u mistra a jiná u vrcholového manažera).37

Dotazník má své výhody i nevýhody, mezi něž patří: 38

Výhody

o Získání srovnatelných informací o uchazečích.

o Levná metoda výběru zaměstnanců.

o Informace v dotazníku bývají spolehlivé.

o Vhodný podklad pro přípravu otázek při výběrovém pohovoru.

o Informace z dotazníku slouží potřebám personální evidence.

Nevýhody

o Vytvořit dotazník tak, aby odpovídal danému pracovnímu místu, je

náročné.

o Neosobní styk.

o Neříká nám nic o výkonnosti uchazeče.

o Těžko se zjišťuje motivace uchazeče.

o Může obsahovat neúplné, zkreslené či smyšlené informace.

o Interpretace informací může být subjektivní.

Praxe v ČSOB

Klasický dotazník, který je zmíněn výše v této podkapitole, společnost ČSOB

nevyužívá. Dotazník je nahrazen v současné době profilem uchazeče, který si může každý

vyplnit sám na webových stránkách společnosti po zadání přihlašovacích údajů, které získá

registrací na stránkách společnosti. Profil obsahuje pro všechny uchazeče stejné požadované

informace, proto je vhodný pro srovnání uchazečů - vzdělání uchazečů, pracovní zkušenosti

a jejich časové rozložení, absolvovaná školení, mzdové požadavky, ochotu cestovat, ochotu

mobility, preferované pracoviště, požadovanou profesi, možnost vložení souborů – životopis,

motivační dopis atd.

37 HRONÍK, František. Jak se nespálit při výběru zaměstnanců. 1. vyd. Praha : Comuter Press, 1999, s. 151-15338 KOUBEK, Josef. ABC praktické personalistiky. Praha : LINDE nakladatelství s.r.o., 2000, s. 230-231


- 58 -

Společnost nevyužívá klasický dotazník (jednoduchý nebo otevřený). Je využíván

profil uchazeče, který si může každý libovolně měnit či mazat po zadání přihlašovacích údajů.

Způsob hodnocení, který je uveden výše, není ve společnosti využíván. Informace si

personalista porovnává nebo hodnotí pouhým pohledem, nezpracovává si žádné bodové

stupnice. Elektronický způsob vyplnění profilu uchazeče je výhodný, a to z důvodu

provázanosti informací, aktuálnosti, úspoře času, úspoře finančních prostředků, možnosti

lepší evidence, možnosti uchazeče kdykoliv měnit, aktualizovat své údaje s tím, že

personalista je má okamžitě k dispozici, možnosti v klidu dotazník vyplnit atd. Elektronický

profil je velmi vhodný pro doplňující informace a lze ho doporučit. Předpokladem však je

existence vhodné databáze pro evidenci. Profil uchazeče je na stejné úrovni jako životopis.

5.3 Posouzení referencí

Pod pojmem reference si můžeme představit nejen zkoumání pracovních posudků

od předchozích zaměstnavatelů, ale také posouzení referencí od osob, které uchazeč uvedl

v dotazníku. Výsledky posouzení se používají k rozhodování mezi rovnocennými uchazeči,

kteří úspěšně prošli všemi předchozími kroky.

Pracovní posudek je dokument, který vydává zaměstnavatel zpravidla odcházejícímu

zaměstnanci. Shrnuje podstatné informace o pracovním chování a výkonu zaměstnance. Dle

zákoníku práce má zaměstnanec nárok na pracovní posudek do 5 dnů od požádání, avšak

ve lhůtě 2 měsíců před ukončením pracovního poměru. S pracovním posudkem musí být

zaměstnanec seznámen. V mnoha případech se využívají i reference osob, které uchazeč

uvedl v dotazníku. Tyto reference jsou cenným zdrojem, protože nám poskytují informace

o silných a slabých stránkách uchazeče, o jeho dobré či špatné práci, pracovní morálce atd.

Reference jsou zpravidla vyžadovány písemně, ale mohou být ověřovány telefonicky. I zde

existují určité výhody a nevýhody39:

Výhody

o Zpravidla levná metoda výběru zaměstnanců.

o Můžeme získat důležité informace o pracovním výkonu uchazeče,

jeho chování, osobnosti.

Nevýhody

o Málo validní a spolehlivá metoda.

39 KOUBEK, Josef. ABC praktické personalistiky. Praha : LINDE nakladatelství s.r.o., 2000, s. 247-250


- 59 -

o Není dáno, jakým způsobem posudek nebo reference psát, což

komplikuje porovnávání uchazečů.

o Reference velmi často odrážejí pohledy a charakteristiky osob, které

je poskytují, ale také těch, kterých se týkají.

Praxe v ČSOB

Posouzení referencí je poslední krok ve výběru zaměstnanců. Zpravidla se používá

po druhém kole výběrového pohovoru, kdy se rozhodujeme mezi rovnocennými uchazeči.

Reference se zjišťují např. u manažerských pracovních míst, ale i pracovních míst s nižší

kvalifikací. Na základě „Žádosti o vyžádání referencí“ příslušný recruiter ověří informace.

Uchazeč uvede jméno a telefonní číslo kontaktní osoby (mělo by se jednat o kompetentní

osobu – např. přímý nadřízený). Je také důležité, aby uchazeč informoval uvedenou osobu

o možném kontaktu. Problémem může být pravdivost informací - daná osoba, se kterou má

uchazeč dobrý vztah a o které ví, že společnosti sdělí pouze pozitivní informace.

Personalisté mají k dispozici záznamový arch (dotazník), kam zaznamenávají

odpovědi. Možné oblasti otázek jsou následující:

- jaké činnosti uchazeč vykonával v předcházejícím zaměstnání,

- jak uchazeč pracoval v týmu,

- silné a slabé stránky uchazeče atd.

Reference se ověřují pouze telefonicky. Dotazníky se zaznamenanými odpověďmi

se skenují a evidují v systému SAP.

Reference jsou doplňujícím zdrojem informací pro posouzení uchazečů. Zpravidla

bývají ověřovány až po druhém kole výběrového řízení, kdy se rozhoduje mezi několika

nejlépe vyhovujícími uchazeči a nebo je již vybraný uchazeč, ale je dobré si ověřit způsob

práce v předchozím zaměstnání, vztahy se svými kolegy, jeho odpovědnost atd. Reference se

ověřují telefonicky (na rozdíl od teorie, která upřednostňuje písemnou formu ověření), čímž

se urychlí celý proces. Odpovědi jsou zaznamenány do příslušného záznamového archu, který

se skenuje a uchovává v systému SAP. Ověření referencí je dobrou doplňující metodou

výběru zaměstnanců, která nám může pomoci při rozhodování o uchazeči. Předpokladem však

je, aby osoba, která je kontaktována, byla relevantní a dokázala nestranně sdělit potřebné

informace.


- 60 -

5.4 Výběrový pohovor

Výběrový pohovor je nejpoužívanější metoda výběru zaměstnanců. Slouží k posouzení

způsobilosti uchazeče, informací umožňující předpovědět jeho budoucí pracovní výkon

a porovnat jej s ostatními uchazeči. Hlavními cíli pohovoru je: 40

1. Získat hlubší a podrobnější informace o uchazeči, o jeho pracovních cílech,

představách.

2. Poskytnout uchazeči informace o organizaci, o pracovním místě, dát uchazeči

dostatečný prostor pro jeho dotazy.

3. Posoudit osobnost uchazeče, zda zapadne do pracovního kolektivu, zda je

dostatečně motivovaný pro danou práci.

4. Vytvořit si přátelské vztahy.

Pohovor může mít formu:

o strukturovanou – jsou předem připraveny otázky, které umožňují

hodnotit všechny uchazeče podle stejných kritérií - náročnější na

přípravu,

o nestrukturovanou – volně plynoucí pohovor, kde otázky jsou náhodně

kladeny,

o polostrukturovanou – část pohovoru je strukturovaná a část volně

plynoucí.

Typy pohovoru: 41

1. pohovor 1+1

o Používá se při obsazování pracovních míst méně kvalifikovaných, kdy

se pohovoru účastní buď personalista, přímý nadřízený nebo vedoucí

organizační jednotky.

o Může navodit příjemnou atmosféru, méně stresující pro uchazeče, na

druhé straně je dosti subjektivní.

2. pohovor před komisí (panelem pozorovatelů)

40 KOUBEK, Josef. ABC praktické personalistiky. Praha : LINDE nakladatelství s.r.o., 2000, s. 23741 KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. 3. vyd. Praha : Management Press, 2006, s. 168


- 61 -

o Pohovoru se účastní minimálně 2 tazatelé, optimální počet je 3 (např.

přímý nadřízený, personalista, budoucí spolupracovník, psycholog).

o Všestrannější a objektivní posuzování uchazeče, avšak může být více

stresující pro uchazeče než pohovor 1+1, je třeba stanovit, kdo bude

mít rozhodující slovo v případě rozdílných názorů tazatelů.

o Vhodný pro náročnější pracovní místa.

3. postupný pohovor

o Pohovory 1+1 s různými posuzovateli, na závěr se sejdou a prodiskutují

způsobilost uchazečů.

o Časově náročnější, únavnější pro uchazeče.

4. skupinový pohovor

o Skupina uchazečů je posuzována jedním nebo více posuzovateli.

o Používá se pro posouzení některých skutečností, chování ve skupině.

o Náročný na připravenost, schopnost posuzovatelů, nelze použít

k všestrannějšímu posouzení uchazečů, šetří čas, umožňuje dokreslit

obrázek osobnosti uchazečů.

Organizace pohovoru záleží na postupu, na typu nebo formě. Uchazečům by mělo být

sděleno, kdy a kam se mají dostavit (popřípadě poslat mapu s vyznačením sídla organizace),

u koho se hlásit. Měla by být zajištěna místnost s případným občerstvením. Během pohovoru

by měl být k dispozici čas na diskusi. Tazatelé by měli být informováni o průběhu pohovoru

a připraveni na něj – prozkoumaný popis pracovního místa, dotazník a životopis uchazeče,

nastudovaná kritéria, podle kterých bude uchazeč hodnocen. Čas potřebný na pohovor závisí

na složitosti práce a postavení v hierarchii řízení. Jedná-li se o pracovní místa s nižší

kvalifikací potřebujeme 20 – 30 minut. V případě náročnějších pracovních míst je efektivní

a vhodné věnovat pohovoru delší čas, tj. alespoň hodinu.

Struktura pohovoru42

1. Přivítání uchazeče, navození přátelské atmosféry.

2. Představení se.

3. Informace o průběhu pohovoru.

42 VAJNER, Luděk. Výběr pracovníků do týmu. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2007, s. 58


- 62 -

4. Průběh pohovoru – představení uchazeče, jeho zkušeností, představ.

5. Informace o nabízeném pracovním místě.

6. Možnost otázek uchazeče.

7. Závěr, ukončení, rozloučení, podání informací o dalším průběhu.

Tabulka 3 uvádí doporučení pro přípravu a vedení výběrového pohovoru.

Tabulka 3 - Doporučení pro přípravu a vedení výběrového pohovoru

Před pohovorem

Stanovit cíle Vybrat nejvhodnějšího uchazeče.

Zvýšit zájem uchazečů o pracovní místo a práci v organizaci.

Zjistit, zda uchazeč zapadne do pracovního kolektivu, týmu.

Zjistit, co pracovník chce, co může dělat.

Připravit obsah Ujasnit si povinnosti a odpovědnosti pracovního místa.

Naplánovat strukturu pohovoru, tak aby odpovídala cílům pohovoru.

Prostudování dokumentů

od uchazečů

Zjistit dosavadní zkušenosti o práci, pracovních aktivitách.

Zjistit dosavadní vzdělání a vztah k práci, případně další vzdělání,

výcvik.

Zjistit pracovní zájem uchazeče, jeho plány týkající se kariéry.

Během pohovoru

Zjistit, co uchazeč může

dělat

Jaké získal pracovní, nepracovní zkušenosti využitelné na daném

pracovním místě.

Zda má vzdělání odpovídající pracovnímu místu.

Zda získal dodatečné znalosti a dovednosti odpovídající prac. místu.

Zjistit, co uchazeč chce

dělat

Jaké jsou pracovní zájmy uchazeče, co ho na práci zajímá.

Jaké jsou životní plány, záměry týkající se kariérního růstu.

Po pohovoru

Záznam hodnocení Co uchazeč může dělat na základě existujících dovedností a zájmů.

Co uchazeč chce dělat.

Jaké jsou osobní vlastnosti uchazeče.

Zhodnocení a vyjádření názoru o vhodnosti uchazeče.

Zdroj: Zpracováno dle: KOUBEK, Josef. ABC praktické personalistiky. Praha : LINDE nakladatelství s.r.o., 2000, s. 244


- 63 -

Mezi výhody a nevýhody výběrového pohovoru patří: 43

Výhody

o Možnost ověřit si skutečnosti z životopisu/dotazníku pomocí

kontrolních otázek týkajících se zkušeností, schopností atd.

o Realistické a detailnější představení pracovního místa.

o Možnost uchazečů ptát se na podrobnosti pracovního místa,

perspektivy kariéry, organizace a pracovních podmínek.

o Seznámení se s uchazečem tváří v tvář.

o Možnost uchazeče posoudit organizaci, osobu vedoucí pohovor,

svého nadřízeného.

Nevýhody

o Nedostatečná validita, jde-li o předvídání pracovního výkonu,

nedostatečná spolehlivost, stylizace uchazečů.

o Může dojít k opomenutí hodnocení schopností vykonávat různé úkoly

obsazovaného pracovního místa, možnost odklonu pohovoru jiným

směrem.

o Subjektivní posuzování uchazeče (haló efekt – z dílčího projevu

usuzujeme na celkový dojem, chyba favorismu – záměrné

poškozování určitého uchazeče, chyba podle sebe soudím ostatní,

dobrý uchazeč po špatném uchazeči působí jako velmi dobrý,

pozorovatel má tendenci hodnotit všechny osoby kolem střední

hodnoty).

Praxe v ČSOB

Pohovor je důležitou částí výběru zaměstnanců. Vždy se ho účastní recruiter a přímý

nadřízený, pod kterého nový zaměstnanec bude patřit. V některých případech se pohovoru

může účastnit i více manažerů, ale tato situace není častá. Pro uchazeče je to výhodné, protože

se hned na počátku dozví odborné informace o pracovním místě. Na výběrový pohovor jsou

uchazeči zváni prostřednictvím e-mailové pozvánky s podrobnými informacemi - kam se mají

dostavit, v kolik hodin, jaký bude průběh pohovoru atd.

43 ARMSTRONG, Michael. Personální management. Praha : Grada Publishing, 1999, s. 473-474


- 64 -

Před započetím výběrového pohovoru se recruiter s manažerem domluví na struktuře

pohovoru (na průběhu, otázkách, časových dispozicích).

Čas potřebný pro pohovor závisí na typu pracovního místa - pracovnímu místu s nižší

kvalifikací je vyhraněn čas cca 30 minut, v případě, že uchazeč řeší případovou studii

(u seniorních pracovních míst), pohovor může trvat hodinu a déle. Pro zaznamenání odpovědí

uchazeče slouží záznamový arch, který se dále archivuje. Kladené otázky nejsou striktně

dané. Záleží na každém recruiterovi.

Forma pohovoru je spíše polostrukturovaná, kdy na počátku recruiter klade otázky

týkající se představení uchazeče, jeho motivace (tj. znalosti společnosti, nadšení z práce),

představě o práci na pracovním místě. Poté se manažer ptá na otázky v závislosti s výkonem

práce. Recruiter končí pohovor otázkami o finanční představě uchazeče, možných školení,

benefitech a dalším průběhu výběrového řízení. Po skončení pohovoru si recruiter a manažer

sdělí první dojmy z chování uchazeče, zda je na pracovní místo vhodný či nikoliv.

Rozhodující slovo při výběru uchazeče má vždy manažer.

Výběrový pohovor patří k nejdůležitější součásti výběru zaměstnanců. Zde

se rozhoduje, zda bude vybrán správný uchazeč na obsazované pracovní místo. Pozitivem

výběrového pohovoru v ČSOB je účast manažera již při prvním kole, kdy má možnost vidět

uchazeče, zjistit jeho znalosti, motivaci k práci, zda zapadne do pracovního kolektivu, zda je

dobré s ním dále spolupracovat. Základem pro recruitera i příslušného manažera je příprava

na výběrový pohovor, tj. seznámit se s životopisem a profilem uchazeče, ujasnit si potřebu

získání dodatečných informací, jasně vymezit pravidla a organizaci pohovoru. Při pohovoru

se zjišťuje motivace uchazeče, zda má zájem o společnost, o pracovní místo atd. V průběhu

pohovoru je vhodné si dělat poznámky jako podklad pro rozhodování. Způsob, jak

se postupuje při pohovoru v ČSOB je stejný, jak uvádí literatura. Výběrový pohovor je

vhodné realizovat zčásti strukturovanou a z části plynoucí formou, tj. reagovat na vývoj

a sdělené informace uchazečem. Tato metoda by měla být použita vždy při výběru

jakéhokoliv zaměstnance.


- 65 -

5.5 Testy

Mezi testy, které v mnoha případech bývají předloženy potenciálním uchazečům

o pracovní místo, můžeme zařadit testy dovedností a schopností, testy inteligence, testy

osobnosti, ostatní testy.

Prostřednictvím testů sledujeme schopnosti, znalosti, dovednosti, duševní

předpoklady, postoje, chování, zájmy, ale také osobnost jako takovou. Testy by měly být

objektivní, reliabilní, validní a standardizované.

Testy jsou objektivní, pokud výsledky a vyhodnocení testů nezávisí na osobě, která jej

zadává. Spolehlivost testů by měla být zaručena stejnými podmínkami, tj. testy nesmí

podléhat náhodným vlivům – reliabilita. Testy jsou validní, pokud se výsledky v testu shodují

s nějakým kritériem; měří to, co mají měřit. Standardizace stanoví normy testu, které pak

umožňují srovnávat individuální výsledek s určitým vzorkem lidí. 44

Následující část obsahuje popis některých druhů testů, jejich výhody a nevýhody.

Praktické informace z ČSOB jsou uvedeny v souhrnu až poté. Je to kvůli popisu testování

z obecného hlediska. Bližší informace o testech nejsou uvedeny, protože se jedná o know-how

společnosti, které není vhodné zveřejnit.

5.5.1 Testy dovedností a schopností

Měří nejen duševní, ale také fyzické schopnosti uchazečů o zaměstnání, jejich odborné

znalosti, dovednosti, návyky, způsoby chování. Pomocí těchto testů se snažíme zjistit, zda

uchazeč má potřebné znalosti pro výkon daných pracovních činností, dokáže zacházet

s přístroji či zařízeními. Je schopen se naučit nové věci, je manuálně zručný, má prostorovou

orientaci atd.

Mezi výhody a nevýhody patří:45

Výhody

o Levná metoda výběru zaměstnanců.

o Pokud existuje způsob měření, bývá tato metoda validní a spolehlivá.

o Možnost vytvoření testů bez externí spolupráce.

o Testy bývají považovány za objektivní.

44 HRONÍK, František. Jak se nespálit při výběru zaměstnanců. 1. vyd. Praha : Comuter Press, 1999, s. 173-17445 KOUBEK, Josef. ABC praktické personalistiky. Praha : LINDE nakladatelství s.r.o., 2000, s. 233


- 66 -

Nevýhody

o Možnost subjektivního hodnocení.

o Mohou být ovlivněny situací a prostředím, které panuje

ve společnosti.

o Pro některé uchazeče mohou být stresujícím zážitkem.

o Náročné na přípravu a volbu vhodných otázek a úkolů.

o Nebezpečí nedodržení stejných postupů a podmínek pro všechny

uchazeče.

5.5.2 Testy inteligence

Posuzují schopnost uchazeče přemýšlet nad daným tématem, rychlost vnímání,

schopnost vytvořit si vlastní úsudek, schopnost numerického myšlení atd. Používají

se zejména u pracovních míst, kde se předpokládá vysoký rozvojový potenciál a je třeba

určitým způsobem využít inteligenční předpoklady.

Výhody a nevýhody jsou následující: 46

Výhody

o Poskytují doplňující informace.

Nevýhody

o Různě sestavené testy inteligence mohou mít různou vypovídací

schopnost.

o Na jejich základě nelze usuzovat na celkové inteligenci uchazeče.

o Je velmi obtížné vybrat vhodný inteligenční test pro danou osobu.

5.5.3 Testy osobnosti

Testy osobnosti se využívají pro posouzení a předpověď pravděpodobného chování

uchazeče v určité roli a v určité situaci, pro posouzení stránky uchazečovi osobnosti. Protože

existuje mnoho teorií osobnosti, existují také nejrůznější druhy testů. Zpravidla se jedná

o dotazníky, které měří pracovní chování uchazečů, jejich hodnoty a zájmy.



- 67 -

Výhody a nevýhody jsou následující:47

Výhody

o Zdroj doplňujících informací.

o Možnost zjištění způsobu chování v určitých (nepředvídatelných)

situacích.

Nevýhody

o Jsou málo spolehlivé a validní, mohou mít různou kvalitu.

o Je nutná spolupráce s odborníkem.

o Pravděpodobnost výběru nesprávného, nevhodného testu.

5.5.4 Ostatní testy

Mezi další testy, které nebývají používány ve větší míře, ale v určitých případech

se mohou vyskytnout, patří grafologické testy. Tyto testy zkoumají osobnost člověka na

základě jeho vlastního rukopisu. Rozhodující je sklon písma, velikost, rozvržení textu,

plochost v písmu, tah čáry a tlak, náběhové a koncové tahy atd. Grafologické testy jsou však

odborníky považovány za málo validní.

Praxe v ČSOB - obecně

Testování uchazečů je ve společnosti využíváno, nikoliv však na všechny pracovní

místa. Jedná se o testování na odborná pracovní místa nebo testování v rámci AC (které může

být konáno, jak pro manažerská pracovní místa, tak i pro méně kvalifikovaná pracovní místa).

Všichni personalisté mají určitý modul s testy, které se dají využít pro výběrová řízení. Na

manažerské pozice se zpravidla využívají 2 nebo 3 druhy testů. V případě jiných požadavků

týkající se psychodiagnostiky (např. testy inteligence), musí být testy zadávány psychologem

a případně konzultovány příslušným manažerem, pro kterého se výběrové řízení

zprostředkovává. Testy zpravidla bývají předkládány až ve 2. kole výběrového řízení.

Existuje možnost si vhodného uchazeče pozvat pouze na test (pokud si manažer není jistý

a chce zjistit ještě nějaké dodatečné informace).

47 ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů : Nejnovější trendy a postupy. Josef Koubek. 10. vyd. Praha : Grada Publishing, a.s., 2007, s. 390-391


- 68 -

Dříve ve společnosti působila psycholožka, která vytvářela metodiku testování.

V současné době zde již není a v případě potřeby účasti psychologa (tj. u zadávání

a vyhodnocování testů inteligence) má společnost smlouvu s agenturou, která psychologa

zajistí. Odborné nebo znalostní testy může sestavovat přímo manažer (ví přesně, co má

na uchazečích testovat) nebo znění testů může navrhnout recruiter s případnou konzultací

manažera. Testy vyhodnocuje recruiter nebo sám manažer. U vhodných uchazečů se testy

evidují v jejich složkách v systému SAP.

Jsou předkládány testy osobnosti, testy inteligence, testy znalostí, tj. odborné testy,

které se váží přímo k potřebným znalostem o daných činnostech pracovního místa (např.

znalost bankovních produktů, obecná znalost o trhu, která ukáže, jaký má uchazeč přehled),

jazykové testy, testy pracovní motivace, tj. co pracovníka na pracovišti motivuje – zda dobré

pracovní prostředí, finanční odměna za dobře odvedený výkon, uznání nadřízeného, pochvala

atd. Grafologické testy nejsou využívány, protože mají velice malou vypovídací schopnost.

Testování uchazečů patří k využívaným metodám výběru zaměstnanců, které doplňuje

výběrový pohovor nebo je součástí AC. Testy jsou sestaveny tak, aby zjistily potřebné

znalosti, dovednosti, schopnosti uchazečů nezbytné pro vykonávání pracovních činností.

Ve společnosti existují moduly testů („baterie“), které mohou být předkládány jednotlivým

uchazečům na pracovní místa. Záleží na zvážení recruitera, které konkrétní testy z příslušného

modulu pro pracovní místo zvolí. I když tato možnost pro recruitery existuje, pro větší

průhlednost a spravedlnost výběrového řízení je vhodnější využívat stejné testy na stejná

pracovní místa. Jedná se o vhodný způsob zjištění důležitých informací, avšak neměla by mu

být přikládána příliš vysoká váha. Někteří uchazeči se mohou projevit v testování zcela jinak

než působili u výběrového pohovoru – testování jim nemusí vyhovovat, působilo na ně příliš

rušivých elementů atd. Pokud jsou testy sestaveny způsobem, který zajistí zjištění

požadovaných skutečností, jedná se o vhodný doplňující prostředek při rozhodování

o uchazečích, např. při předvýběru uchazečů a nebo při rozhodování mezi vhodnými

uchazeči.


- 69 -

5.6 Případové studie

Případové studie mohou řešit individuálně jednotliví uchazeči o zaměstnání a nebo

skupinově více uchazečů. Jde zpravidla o řešení určitého praktického problému, kdy uchazeči

vyřeší problém, předloží své řešení, snaží se toto řešení obhájit před ostatními a na základě

argumentace nebo schopnosti navrhnout řešení jsou poté posuzováni. V případě řešení

problému ve skupině jsou posuzováni podle toho, jakým způsobem přispívají k vyřešení

případu. Mezi výhody a nevýhody patří:48

Výhody

o Jsou spolehlivé a validní v případě, že zvolíme vhodné případové studie

korespondující s pracovním místem.

o O uchazečích lze zjistit důležité informace – např. zda se hodí na

pracovní místo či nikoliv.

Nevýhody

o Náročnější na přípravu, správné zvolení řešených případů, schopnosti

řešitelů, posuzovatelů.

Praxe v ČSOB

Případové studie jsou zpravidla využívány až při druhém kole výběrového pohovoru.

Mohou být posílány vybraným uchazečům v předstihu, protože se v mnoha případech jedná

o složitější problémy k řešení, a uchazeči je poté prezentují před recruiterem a příslušným

manažerem. Hodnotí se připravenost uchazečů (svědčí o jejich zájmu o společnost, motivaci

k práci), způsobu prezentace, vyjadřování, argumentace atd. Zde je důležitá spolupráce

recruitera a manažera, protože recruiter není schopen posoudit odbornost řešení (toto posuzuje

manažer).

Případové studie jsou, stejně jako testy, součástí AC nebo výběrového pohovoru.

Využití této metody v případě druhého kola výběrového řízení je vhodné. Je to z důvodu

možnosti vidět již vybrané nejlepší uchazeče při řešení studií. Nedochází k velkým časovým

ztrátám v případě předložení případových studií všem předvybraným uchazečům. Recruiteři



- 70 -

pomocí tohoto nástroje zkoumají schopnost uchazečů se připravit, způsob prezentace jejich

názorů, obhájení si názoru a případné argumentace, způsob zpracování, použití výpočetní

techniky či jiných pomůcek, kreativity v řešení případu. Pokud se podaří sestavit případové

studie přímo na míru pracovnímu místu, máme možnost vidět uchazeče a posoudit jeho práci,

jeho uvažování.

5.7 Assessment centre

Assessment centre (dále jen AC) je speciální metoda, která se využívá pro výběr

zaměstnanců z většího počtu uchazečů, při níž sledujeme chování a způsoby jednání. V AC je

přítomno více hodnotitelů, kteří posuzují uchazeče z různých hledisek – dovedností, způsobu

komunikace, kompetencí, jejich schopnosti zjišťovat názory ostatních, vstupovat a řešit

konflikty či problémy nejrůznějšího druhu atd. Tímto způsobem dosáhneme komplexnějšího

pohledu na uchazeče a získáme podněty, jak s daným člověkem pracovat v pracovním vztahu.

Využívá se řada metod, které byly zmíněny již výše, a které se přizpůsobují

obsazovanému pracovnímu místu – např. testy, pohovory, případové studie, dále hraní rolí,

modelové situace (zaměřené na prodejní dovednosti, analytické a strategické myšlení,

motivaci zaměstnanců), neřízená skupinová diskuze atd. Zpravidla se využívá pro vysoká

manažerská pracovní místa, specializovaná pracovní místa nebo pracovní místa, kde

zaměstnanci jsou často ve styku s klienty a je třeba zjistit jejich schopnosti a způsob

komunikace. AC probíhá většinou 1 den, ale výjimkou nejsou ani 2 denní nebo vícedenní AC.

Optimální velikost skupiny je 7, ale neměla by přesáhnout 14 účastníků. Je to z důvodu lepší

spolupráce mezi účastníky, zapojení a možnosti vyjádření všech účastníků, schopnosti

hodnotitelů sledovat průběh situace a dění ve skupině. I hodnotitelů by mělo být několik,

aby bylo zajištěno objektivnější hodnocení účastníků. V optimálním případě by měli být

4 hodnotitelé. Vhodné je, aby mezi hodnotiteli byli i externí pracovníci, např. psychologové.49

S průběhem AC jsou všichni účastníci i pozorovatelé seznámeni. Tabulka 4 ukazuje

možný program. Hodnotitelé si průběžně dělají poznámky o chování jednotlivých účastníků,

které po skončení programu vyhodnocují a sepisují zprávy, zhodnocení. Rozhodnutí o přijetí

nebo nepřijetí může být okamžité po poradě hodnotitelů a nebo na základě zpráv jednotlivých

účastníků vypracovaných externími hodnotiteli.

49 HRONÍK, František. Jak se nespálit při výběru zaměstnanců. 1. vyd. Praha : Comuter Press, 1999, s. 184


- 71 -

Tabulka 4 - Možný program assessment centra

9:00 – 9:30 Uvítání účastníků, seznámení s programem dne

9:30 – 11:00 Psychodiagnostická část

11:00 – 12:00 Týmová hra

12:00 – 13:00 Oběd

13:00 – 14:00 Cvičení, prezentace

14:00 – 16:00 Individuální pohovory

16:00 – 16:30 Společné hodnocení účastníků

Zdroj: Assessment Centre [on-line]. [email protected] [cit. 2009-03-10]. Dostupné z WWW: http://www.assessmentcentre.info

Mezi výhody a nevýhody AC patří:50

Výhody

o Komplexní posouzení uchazeče (z více hledisek).

o Posouzení schopnosti pracovat v týmu.

o Získané informace jsou zpravidla spolehlivé a validní.

o Větší objektivita díky účasti více hodnotitelů, jejich nezávislost.

o Kvalita uchazečů lze navzájem porovnat.

o Feedback uchazečům (zpětná vazba).

Nevýhody

o Metoda je nákladná. Nejen z hlediska finančního, ale také z hlediska

časového.

o Časově náročné jak z hlediska hodnotitelů tak z hlediska účastníků.

o Může být pro účastníky AC stresující.

o Možnost chybné interpretace, subjektivního výstupu.

50 HRONÍK, František. Poznejte své zaměstnance : Vše o assessment centre. 1. vyd. Brno : ERA Group spol. s r.o., 2002, s. 10


- 72 -

Praxe v ČSOB

Společnost ČSOB si AC pro pracovní místa s nižší kvalifikací zajišťuje vlastními

zdroji. Může být v klasické podobě nebo s psychodiagnostikou, kde se výběru účastní

psycholog (obvyklé u specializovaných manažerských pozic). V případě potřeby psychologa

existuje spolupráce s agenturou, která psychologa zajistí. Ten nejen zadává a vyhodnocuje IQ

testy, pozoruje chování účastníků, ale také píše závěrečné zprávy na jednotlivé účastníky.

Může se využít v případě většího počtu uchazečů. Vhodné je, když se AC účastní

4 hodnotitelé, nejlépe i manažer, pro kterého se zaměstnanec hledá. U manažerských pozic

je efektivní pozvat maximálně 6 účastníků, u klientských pozic max. 10 účastníků. Na nové

pozice, kde zaměstnanci budou vybírání prostřednictvím AC navrhuje úkoly recruiter,

případně s konzultací manažera. Vybraným uchazečům je poslána pozvánka s dnem, místem

a délkou konání i krátkou informací o tom, co vlastně AC je.

V průběhu psaní diplomové práce jsem se účastnila AC na pozici klientský poradce,

tj. pracovník „na přepážce“, který je klientům k dispozici a řeší jeho přání, např. ruší účty,

karty, uzavírá smlouvy, nabízí produkty atd. Nejednalo se o AC spojené

s psychodiagnostikou, které je obvyklé u specializovaných míst. AC se účastnilo 5 uchazečů.

Byly zajištěny 2 místnosti, v jedné místnosti se psaly testy, v druhé probíhaly jednotlivé

úkoly. Celý proces trval cca 4 hodiny. Poté následovalo vyhodnocení uchazečů

(cca 1 hodinu), kde hodnotitelé došli k závěrečnému rozhodnutí. Průběh AC v ČSOB bude

popsán na základě této zkušenosti.

V úvodu probíhá krátké přivítání účastníků, představení osob účastnících se AC,

tj. hodnotitelů a představení činností, které budou následovat. Poté jsou uchazeči vyzváni, aby

vyplnili žádost, ve které dávají souhlas se zpracováním osobních údajů.

AC se skládá ze 4 částí. Tři části probíhaly společně s hodnotiteli a jedna část,

tj. vyplňování testů probíhala samostatně - v druhé místnosti v průběhu 3 úkolu.

Úvodní úkol je představení, tj. prezentace vlastní osoby – jméno uchazeče, pracovní

zkušenosti, důvod přihlášení na dané pracovní místo, uchazečovi klady a zápory. Hodnotí se

aktivita, způsob komunikace, osobité představení, zda hovoří o svých ambicích a plánech.

Po prezentaci následují doplňující otázky hodnotitelů, týkající se sdělených informací o dané

osobě, pro upřesnění informací.


- 73 -

Druhou částí je týmová práce. Zadání obvykle nesouvisí s prostředím práce, ale často

je to prostředí každému známé a blízké. Zde se hodnotí aktivita, vystupování v diskuzi, zda

uchazeči přicházejí s nápady, vyjadřují svůj názor, spolupracují, ovládají své emoce, preferují

klientsky orientované řešení, definují cíle, organizují práci v týmu, hlídají čas, jsou v diskuzi

otevření atd.

Třetí části je modelová situace, která také nesouvisí s prostředím pracovního místa, ale

zároveň odráží náplň práce. Hodnotí se jasná komunikace, srozumitelnost, oční kontakt,

mimika, gesta, zda je uchazeč přesvědčivý, dokáže zaujmout, je příjemný milý, klidný, ovládá

se, nenechá se znervóznět dotazy, umí zjistit potřeby zákazníka. Tato část je zaměřená

na schopnost jednat s klientem.

Z časových důvodů v průběhu 3. části, kdy jeden účastník řeší modelovou situaci,

ostatní píší testy. Po ukončení 3. úkolu již následují závěrečné otázky s jednotlivými uchazeči

týkající se práce s hotovostí, preferované lokality, možného termínu nástupu, platového

očekávání. Zde je dána možnost uchazeči zeptat se na jeho dotazy.

Způsob hodnocení u jednotlivých AC může být různý. Záleží na recruiterovi, jak se

domluví s manažerem, co mu více vyhovuje a čemu dává přednost. Možností je hodnotit

jednotlivé části AC zvlášť pomocí např. 4 stupňové škály, kdy 1 znamená – podle daných

kritérií hodnocení kandidát nevyhovuje, 4 znamená – vlastnosti odpovídají kompetencím.

Jednotliví hodnotitelé vyjádří svůj názor, přidělí body a výsledné hodnocení je průměrem

bodů za jednotlivé části. V této fázi hodnotitelé rozhodnou, který z uchazečů je nejvíce

vhodný.

AC je metodou, která je používána při výběru zaměstnanců na manažerská pracovní

místa, na pracovní místa, kde je potřeba zjistit chování a vystupování uchazečů

(např. klientský pracovník na přepážce) nebo v případě velkého množství uchazečů

(např. trainee program). Využívá se spíše ve větších společnostech majících dostatek

finančních prostředků i časových dispozic. Na základě praktické zkušenosti z průběhu AC lze

říci, že AC je v ČSOB dobře organizačně i funkčně zajištěné a pomocí úkolů, které jsou

účastníkům předkládány lze zjistit chování, vystupování i schopnosti jednotlivých uchazečů.

Pro společnost ČSOB je výhodnější a efektivnější si AC zabezpečovat vlastními zdroji,

protože si úkoly přizpůsobí přesně podle svých požadavků a kompetencí potřebných na

konkrétní pracovní místo, setkají se s potenciálními zaměstnanci přímo „tváří v tvář“,

o nevhodných uchazečích na dané pracovní místo mají dostatek informací na případné


- 74 -

doporučení na jiné pro ně vhodné místo, nedochází ke zkreslení vyhodnocování výsledků,

poskytují lepší reference a osobní dojmy příslušnému manažerovi (pokud se neúčastní AC).

I když se jedná o velmi finančně i časově náročnou metodu výběru, pro své nesporné výhody

spočívající v možnosti vidět uchazeče při komunikaci, při řešení individuálních i týmových

úkolů, je vhodnou a komplexní metodou posouzení uchazeče. Pokud společnost má

dostatečné množství finančních prostředků a má možnost tento proces uskutečnit, je vhodné

jej využít.


- 75 -

6 Návrh možných zlepšení nástrojů a metod výběru zaměstnanců

ČSOB je velká bankovní společnost, která má celý systém a proces výběrového řízení

formálně zpracovaný. Každý zaměstnanec personálního oddělení je proškolen a ví, jakým

způsobem má postupovat v konkrétní situaci. Pro tyto situace jsou zpracovány příručky

postupu při výběrovém řízení.

Jelikož ČSOB má propracovaný systém metod a nástrojů jak získávání tak výběru

zaměstnanců, není mnoho nových možností, jak provádět výběrová řízení. Možnost spočívá

ve větším využití internetové sítě.

Jednou z možností, která by mohla být v budoucnu použitelná je převést větší část

výběrového řízení do on-line podoby. Kdy prostřednictvím internetu budou uchazeči

o zaměstnání vyplňovat testy, své profily, zkušenosti, řešit individuální nebo týmové úkoly,

skupinově diskutovat, pořádat video-konference atd. Avšak není pravděpodobné ani vhodné,

aby se osobní kontakt vytratil úplně. Možnost vidět uchazeče na vlastní oči nám mnohdy

řekne více, než kamera či jiné technologie snímající člověka od počítače v soukromých

prostorách oddělených od ostatních. Dále je uveden možný obecný příklad on-line testování.

Možností, jak např. testovat uchazeče, by mohlo být on-line testování. Personalisté

sestaví moduly testování pro jednotlivé druhy pracovních míst (např. podpůrná pracovní místa

– klientský pracovník). Tyto moduly budou zahrnovat testování příslušných kompetencí,

motivačních faktorů, schopnosti logického uvažování, schopnosti a ochotě spolupracovat atd.

Možností by bylo již existující testy, které jsou uchazečům předkládány v papírové podobě,

převést do interaktivní on-line podoby. Společnost sama může přijít s vlastním on-line

testováním, které bude měřit požadované schopnosti, způsobilosti a dovednosti potřebné

k jednotlivým pracovním místům (velmi náročné na přípravu, zavedení, vývoj systémů) nebo

daný systém může využívat externím způsobem (zpravidla velmi finančně náročné). Možnosti

testovaných oblastí jsou následující: kompetence51 - forma tvrzení, kde by uchazeč přiděloval

k jednotlivým tvrzením body na základě jeho přesvědčení, jak tvrzení vystihuje jeho chování,

např. schopnost vést lidi, dělat rozhodnutí, týmově spolupracovat, pracovat pod stresem,

navazovat kontakty, schopnost poradit a vysvětlit; motivační faktory také formou tvrzení,

např. zda je pro uchazeče v práci důležitá příjemná pracovní atmosféra, pracovní prostředí,

51 Schopnost, způsobilost. Předpoklad pro úspěšný výkon činnosti.


- 76 -

uznání práce, nekonfliktní vztahy na pracovišti; schopnost logického myšlení – formou

příkladů; schopnost pracovat na více úkolech najednou – zadání několika úkolů najednou

atd. Toto testování lze využít již při předvýběru uchazečů, kde se poté rozhodne, kteří

uchazeči budou dále pozváni k přijímacímu pohovoru. Toto testování by mohlo probíhat

ze soukromých prostor uchazečů, kteří by měli připojení na internet. Druhou možností

je předložit testy několika vybraným vhodným uchazečům. Toto testování může probíhat ve

společnosti, aby se předešlo případným problémům s přítomností správných lidí při testování.

Pro testované je třeba vytvořit takové prostředí, aby na práci měli klid a dokázali se soustředit.

I když se jedná o finančně náročný způsob, který vyžaduje dokonalé informační systémy

(v případě vlastního vývoje), přínos pro personalisty je obrovský. Výsledky jsou k dispozici

téměř v okamžiku vyplnění. Personalisté mají možnost vidět časový horizont vyplňování, jak

si uchazeč stojí v porovnání s jinými uchazeči nebo zaměstnanci na obdobných místech,

ulehčení v systému evidence uchazečů (není třeba skenovat výsledky do počítače a přiřazovat

je v systému k danému uchazeči), okamžitá zpětná vazba i pro testovaného atd.

On-line testováním lze zjistit schopnosti uchazečů pracovat s novými technologickými

prvky, zjistit dovednosti v užívání písemného jazyka atd. ČSOB v současnosti již

využívá on-line vyplňování profilů uchazečů. Metoda on-line výběrového řízení má však své

nedostatky. Jak již bylo uvedeno výše, neexistuje kontrola uchazeče, zda se úkolů účastní

uchazeč sám a nebo zda za něj pracuje někdo jiný. Existuje zde i možnost diskriminace

některých potenciálních uchazečů, kteří nemají možnost práce na internetu. Tyto nevýhody by

se odstranily testováním přímo v prostorách společnosti. Proto, aby tato metoda byla

využitelná, je třeba mít dostatečně kvalitní a propracovaný informační systém a nové

počítačové technologie. Ovšem tyto systémy jsou finančně velmi náročné a jejich zavedení

a testování trvá dlouhou dobu. Tedy bude záležet na ochotě manažerů, chování konkurence,

vývoji počítačových systémů, jak si s těmito možnostmi poradí a zda je přijmou.


- 77 -

7 Dotazníkové šetřeníDotazník pro zaměstnance ČSOB byl vypracován pro zjištění spokojenosti současných

zaměstnanců s jednotlivými kroky získávání a výběru zaměstnanců, tj. od samotného

zveřejnění inzerátu na dané pracovní místo až po ukončení tohoto procesu. Cílem

dotazníkového šetření bylo zjistit, co pro zaměstnance bylo důležité během výběrového řízení,

jak se v průběhu procesu cítili, zda měli k dispozici dostatek informací nutných pro

rozhodování, jak hodnotili úroveň testování, AC. Otázky se týkaly nejen samotných metod

a nástrojů při získávání a výběru zaměstnanců, ale také schopnosti a dovednosti personalistů,

jejich vstřícnosti, ochotě. Znění otázek bylo schváleno konzultantkou diplomové práce

a přesné znění dotazníku je uvedeno v příloze 1. K některým otázkám, které lze považovat

za důležité nebo u kterých je názornější uvést rozložení odpovědí, je uvedena tabulka

odpovědí, jejich relativních četností a graf.

Dotazník obsahuje 18 otázek. Byl rozeslán a vyplněn 23 zaměstnanci společnosti, kteří

nastoupili do zaměstnání v posledním cca půl roce, jejichž výběrové řízení měla na starosti

konzultantka diplomové práce a kteří jsou schopni s krátkým odstupem zhodnotit výběrové

řízení – proto se jedná o malý vzorek. V úvodu dotazníku byli zaměstnanci informováni,

že jejich odpovědi jsou zcela anonymní a jejich vyplnění bude sloužit k případnému podnětu

ke zlepšení výběrového řízení. Šetření probíhalo od 16. do 20.února 2009.

7.1 Analýza jednotlivých otázek - frekvence

Otázka 1. Kde jste se dozvěděl (a) o volném pracovním místě ve Vaší společnosti?

(možnost více odpovědí)

U této otázky bylo možné zaškrtnout více odpovědí (dotazovaní se o daném

pracovním místě mohli dozvědět více způsoby, z více zdrojů), proto celkový počet

zaškrtnutých zdrojů je větší než celkový počet dotazovaných, tj. 24.


- 78 -

Tabulka 5 – Nejčastěji využívaný zdroj informací o volných pracovních místech

Zdroj PočetPořadí

odpovědí

% z

odpovědí

Tisk 0 - 0,00

Internet (portál) 10 1. 41,70

Webové stránky 6 2. 25,00

Aktivita uchazeče 1 5. 4,17

Známý 2 4. 8,33

Referenční program 0 - 0,00

Intranet 0 - 0,00

Jiný zdroj 5 3. 20,80

Celkem 24 - 100,00

Zdroj: Vlastní výpočty

Z tisku, referenčního programu a intranetu se o pracovním místě nedozvěděl nikdo.

Nejvíce uchazečů se dozvědělo o volném pracovním místě z internetu (z portálu

www.jobs.cz), tj. 42 % ze všech respondentů. Dalším zdrojem informací o volném pracovní

místě byly webové stránky společnosti, tj. tuto možnost zaškrtlo 25 % dotazovaných.

5 dotazovaných vyplnilo jiný zdroj informací. Tímto zdrojem byla personální agentura. To, že

nikdo neoznačil možnost intranet svědčí o tom, že se nejednalo o zaměstnance společnosti, ale

o nové uchazeče, kteří se s intranetem neměli možnost setkat dříve.

Z dosažených výsledků je vidět, že nejvíce využívaným zdrojem získávání informací

o volném pracovním místě je internet, tj. portál www.jobs.cz a webové stránky společnosti

(tyto dva zdroje jsou vzájemně propojeny) a společnost tyto nástroje upřednostňuje.

Obrázek 4 ukazuje rozložení využívání zdrojů při získávání informací o pracovních místech.


- 79 -

Obrázek 4 – Nejčastěji využívaný zdroj informací o volných pracovních místech

42%

25%

21%

8%

4%

Internet (portál) Webové stránky Aktivita uchazeče Známý Jiný zdroj

Otázka 2. Jak dlouhá doba uplynula od odpovědi na inzerát až po kontakt

společností?

V 57 % případů se personalisté společnosti ozvali uchazečům o zaměstnání do 14 dnů,

v 30 % případů do 3 dnů od poslání životopisu, v 9 % do měsíce a jeden dotazovaný uvedl,

že nemůže přesně hodnotit, protože kontakt provedla personální agentura.

Personální oddělení pracuje vcelku rychle. Čas potřebný pro odpověď je dán

shromažďováním životopisů uchazečů, ale také posíláním životopisů manažerovi, který má

možnost se rozhodnout, zda uchazeče pozvat či nikoliv, čekáním na vhodný termín

výběrového pohovoru. Existuje velké procento respondentů, kteří byli informováni do 14 dnů

(cca 57 %). Jedná se ovšem o poměrně velké rozpětí, tj. personální oddělení se mohlo ozvat

5. nebo 8. den od zaslání životopisu. Zde by bylo vhodnější pro lepší vypovídací hodnotu

vybrat jiné rozložení možností – ozvali se mi do 3 dnů, do 7 dnů, do 14 dnů, jiná možnost.

Celkově 87 % uchazečů uvedlo, že byli kontaktováni do 14 dnů od poslání odpovědi na

inzerát. Obrázek 5 ukazuje dobu reakci společnosti po poslání životopisu.


- 80 -

Obrázek 5 – Doba od reakce společnosti po poslání životopisu

30%

57%

9% 4%

Do 3 dnů Do 14 dnů Do měsíce Jiná možnost

Otázka 3. Jak byste hodnotili vstřícnost personalisty společnosti při prvním

telefonickém kontaktu?

Z pozitivních (velmi vstřícný, vstřícný) i negativní možnosti (nevstřícný), které byly

na výběr, uchazeči jednoznačně zaškrtly, že personalista, který je oslovil byl velmi vstřícný

nebo vstřícný. V 83 % personalista působil na respondenty velmi vstřícně. Tento pozitivní

vjem může působit i na hodnocení celého výběrového řízení, protože již první kontakt

je důležitý pro „vytvoření dobrého dojmu“ o společnosti.

Otázka 4. Byly Vám sděleny potřebné informace o výběrovém řízení?

Otázka 4 se týkala sdělení všech potřebných informací o výběrovém řízení při prvním

kontaktu potenciálního uchazeče společností. Ze 4 možností byly zaškrtnuty pouze kladné

možnosti, tj. v 91 % byly sděleny všechny potřebné informace, v 9 % případů byly informace

sděleny v omezeném množství. Může to být dáno subjektivním postojem jednotlivých

dotazovaných. Personální oddělení vždy posílá uchazečům o zaměstnání informační mail se

všemi potřebnými informace, tedy odpovědi byly vcelku adekvátní.


- 81 -

Otázka 5. Jak na Vás působilo přijetí ve společnosti?

Otázka 5 zjišťuje, zda již při první návštěvě společnosti byl zaměstnanec přijat

„s otevřenou náručí“, zda se necítil špatně, jakou atmosféru personalista a manažer dokázali

vytvořit. V 74 % případů přijetí ve společnosti zapůsobilo na dotazovaného velmi dobře,

v 22 % případů přijetí působilo dobře a v jednom případě přijetí působilo špatně. Způsob,

jakým je uchazeč o zaměstnání přijat ve společnosti, rozhoduje také o jeho postoji ke

společnosti. V tomto případě na 96 % dotazovaných přijetí působilo dobře a zanechalo v nich

pozitivní dojem. Obrázek 6 názorně ukazuje způsob přijetí ve společnosti.

Obrázek 6 – Přijetí ve společnosti

74%

22%

4%

Velmi dobře Dobře Špatně

Otázka 6. Byla Vám v průběhu výběrového pohovoru sdělena náplň pracovního

místa?

Otázka 6 směřuje také na schopnosti personalistů a manažerů sdělit uchazečům

veškeré potřebné informace. V 87 % byla zaškrtnuta kladná odpověď, i když v 52 % byly

poskytnuty pouze obecné informace. Ve 13 % případů náplň práce sdělena nebyla, ale

dotazovaný se mohl zeptat. Ve většině případů tedy nebyly sděleny veškeré informace

o náplni práce. Zde by mohl být prostor pro lepší vysvětlení náplně činnosti hned na počátku.

Tyto informace zpravidla poskytuje manažer - tedy zaměřit se na lepší přípravu manažera.

Tato skutečnost mohla být způsobena i případným nezachycením všech potřebných informací


- 82 -

uchazečem, avšak jedná se o vysoké procento dotazovaných, tudíž tato možnost není

pravděpodobná.

Otázka 7. Měl (a) jste prostor pro Vaše otázky? Dokázali na ně přesně a jasně

odpovědět?

V 96 % případů dotazovaní uvedli, že byl prostor pro jejich otázky. V 87 % případů na

tyto otázky bylo odpovězeno přesvědčivě a v 9 % případů odpovědi nebyly moc přesvědčivé.

Jeden uchazeč uvedl, že prostor pro otázky spíše nebyl, protože zbylo již velmi málo času.

Personalisté dokáží přesvědčivě odpovědět na dotazy a organizují čas tak, že je dostatek

prostoru i na dotazy uchazečů.

Otázka 8. Jaké metody či nástroje byly použity při výběrovém řízení? (možné

i více odpovědí)

Tabulka 6 - Metody a nástroje využívané při výběrovém řízení

Metoda/nástroj PočetPořadí

odpovědí

% z

odpovědí

Přijímací pohovor 21 1. 50,0

Testy 4 3. - 4. 9,5

AC 7 2. 16,7

Case study 4 3. - 4. 9,5

Získání referencí 3 5. - 6. 7,1

Jiná možnost 3 5. - 6. 7,1

Celkem 42 - 100,0

Zdroj: vlastní výpočty

U této otázky byla možnost zaškrtnout více odpovědí. Přijímacího pohovoru

se účastnili téměř všichni, tj. 21 dotazovaných. Testů a case study se účastnili 4 dotazovaní,

tj. 17 % z celkového počtu. Získávání referencí a jinou možnost zaškrtlo 7 % dotazovaných.

Jiné možnosti byly uvedeny tyto – dotazník, reference, prezentace. V tomto případě lze říci,

že jeden dotazovaný nevěnoval dostatek pozornosti předchozím možnostem a nevšiml si, že

možnost, kterou napsal, byla ve výše uvedených možnostech uvedena. Obrázek 7 ukazuje

využívání metod a nástrojů při výběru zaměstnanců.


- 83 -

Obrázek 7 – Metoda/nástroj získávání zaměstnanců

49%

10%

17%

10%

7%7%

Přijímací pohovor Testy AC Case study Získání referencí Jiná možnost

Otázka 9. Jak byste hodnotili testy, které Vám byly předloženy?

Otázka byla určena pro dotazované, kteří se účastnili testů, tj. 4 dotazovaní. Avšak na

tuto otázku odpovědělo o 2 respondenty více (účastníci AC - součástí jsou také testy).

5 dotazovaných, tj. 83 % si myslí, že testy byly přiměřeně obtížné a pouze jeden dotazovaný

považoval testy za obtížné. Dle výsledků můžeme vidět, že testy jsou sestaveny tak, aby

odpovídaly náročnosti a požadovaným znalostem pracovního místa.

Otázka 10. Odpovídaly testy požadovaným nárokům na pracovní místo?

Otázka se opět týkala dotazovaných, kteří vyplňovali testy. Ze 4 možností byly

vybrány 2 možnosti, tj. 67 % dotazovaných si myslí, že testy odpovídaly nárokům na

pracovní místo a zbývajících 33 % dotazovaných odpovědělo spíše ano.

Otázka 11. Jak hodnotíte úkoly, které jste zpracovávaly v assessment centru?

Otázka 11 se týkala pouze dotazovaných, kteří se účastnili AC. Ze 7 platných

dotazovaných 86 % uvedlo, že úkoly AC byly obtížné. 1 dotazovaný si myslí, že úkoly v AC

byly snadné. Možnost velmi obtížné a nevzpomínám si nezaškrtnul nikdo. Úkoly, které se

plní v průběhu AC jsou sestaveny tak, aby nebyly příliš snadné, ale naopak musí odpovídat

požadavkům pracovního místa a musí účastníka prozkoušet v jeho dovednostech

a schopnostech. Protože AC není ve větší míře používanou metodou, můžeme se domnívat, že


- 84 -

někteří účastníci se účastnili takového druhu výběrového řízení poprvé a úkoly řešené

v průběhu se jim mohly zdát obtížnější.

Otázka 12. Jak hodnotíte celkový proces výběrového řízení?

Tabulka 7 - Hodnocení celého procesu výběrového řízení

Počet % Platné % Souhrnné %

Platné velmi dobře 13 56,5 72,2 72,2

dobře 5 21,7 27,8 100,0

Celkem 18 78,3 100,0

Chybějící odpověď 5 21,7

Celkem 23 100,0


Otázka 12 byla důležitá pro získání informací o postoji dotazovaných k výběrovému

řízení jako celku. Můžeme se domnívat, že někteří dotazovaní si nedostatečně přečetli zadání

a byli přesvědčeni, že 12. otázka patří k otázce č. 11 a ptá se na úkoly AC (jak tomu bylo

u otázky č. 9 a 10). Z toho důvodu 5 dotazovaných na tuto otázku neodpovědělo. Proto

i výsledky této otázky nemají dostatečnou vypovídací hodnotu. Nicméně 78 % dotazovaných

na tuto otázku odpovědělo kladně. Z platných dotazovaných (kteří odpověděli) 72 % hodnotí

proces velmi dobře a 28 % dobře. Pokud pomineme to, že 22 % uchazečů neodpovědělo

a 78 % hodnotí proces kladně, můžeme říci, že respondenti jsou s celým výběrovým řízením

spokojeni.

Otázka 13. Naplnila se Vaše očekávání týkající se pracovních činností s tím, co

Vám bylo sděleno, že bude Vaší náplní práce?

Očekávání jsou tvořena nejen určitým vnitřním očekáváním dotazovaných, ale také

očekáváním, která jsou vytvořena sdělenými informacemi personalisty. Většina

dotazovaných, tj. 96 % odpovědělo kladně. 1 dotazovaný odpověděl, že jeho očekávání spíše

naplněna nebyla. Tyto odpovědi korespondují s tím, zda uchazečům byla sdělena náplň práce.

Při pohovorech by se nemělo stávat, že personalista nebo přímý nadřízený budou vyzdvihovat

určité skutečnosti, které nejsou zcela pravdivé. Následkem by mohla být mylná očekávání,

u nichž existuje pravděpodobnost, že se převedou v nespokojenost. Obrázek 8 ukazuje, zda

byla naplněna očekávání z práce na základě sdělených informací.


- 85 -

Obrázek 8 – Naplnění očekávání z práce

43%

53%

4%

Ano Spíše ano Spíše ne

Otázka 14. Co Vás nejvíce zaujalo při výběrovém řízení? Odlišovalo se určitým

způsobem od jiných výběrových řízení, kterých jste se účastnili? (napište)

Většina dotazovaných na tuto otázku odpověděla - 4 dotazovaní odpověděli, že

výběrové řízení se nijak nelišilo od ostatních výběrových řízení, 2 dotazovaní neodpověděli

vůbec.

Dotazovaní nejvíce oceňují - příjemnou a uvolněnou atmosféru, lidský a zároveň

profesionální přístup, možnost prohlídky pracovního místa, nabídku i jiného pracovního

místa, než na které se dotazovaný hlásil, případové studie a rozebírání osobnosti uchazeče.

Negativní ohlas se objevil ve formě přítomnosti více osob, v délce trvání výběrového

řízení 2,5 měsíce, přehnaných požadavků na pracovní místo, které stejně nejsou využívány.

Otázka 15. Vaše pohlaví?

Mezi dotazovanými převažovaly ženy, 14 žen tj. 61 % a 9 mužů, tj. 39 %.


- 86 -

Otázka 16. Kolik Vám je?

Tabulka 8 - Věk dotazovaného

Počet % Souhrnné %

do 20 let 1 4,3 4,3

21-30 let 10 43,5 47,8

31-40 let 9 39,1 87,0

41-50 let 3 13,0 100,0

Celkem 23 100,0


Věkové rozložení dotazovaných je různorodé. Nejvíce zastoupeni jsou ve věku 21 –

30 let, a to 43,5 %, dále ve věku 31-40 let, tj. 39 %. Jedná se o relativně mladé zaměstnance,

kteří nastoupili do zaměstnání v poslední době.

Otázka 17. Jaké máte nejvyšší dosažené vzdělání?

Nejvíce dotazovaných, tj. 65 % má vysokoškolské magisterské vzdělání, 13 %

dotazovaných má vysokoškolské bakalářské vzdělání, středoškolské vzdělání s maturitou má

téměř 22 % dotazovaných. Středoškolsky vzdělaní zaměstnanci bez maturity

se v dotazovaném vzorku nevyskytují.

Otázka 18. Na jaké pracovní pozici v současnosti pracujete?

Tabulka 9 - Současné pracovní místo

Počet % Souhrnné %

Podpůrná pozice 4 17,4 17,4

Specialista junior 9 39,1 56,5

Specialista 7 30,4 87,0

Manažer 3 13,0 100,0

Celkem 23 100,0


Dotazovaní pracují na všech pracovních místech. Nejvíce zastoupené pracovní místo

je specialista junior, a to 39 %, dále specialista, ve 30 %. Názorné rozložení dotazovaných na

pracovních místech ukazuje obrázek 9.


- 87 -

Obrázek 9 – Současné pracovní místo

17%

40%

30%

13%

Podpůrná pozice Specialista junior Specialista Manažer

7.2 Rozdělení pracovních míst a věku podle pohlaví

Pracovní místa byla zkoumána z pohledu pohlaví, tj. kolik žen a mužů pracuje na

jednotlivých pracovních místech.

Tabulka 10 - Obsazení pracovních míst podle pohlaví

Pohlaví Počet % Souhrnné %

Muž podpůrná pozice 1 11,1 11,1

specialista junior 3 33,3 44,4

specialista 2 22,2 66,7

manažer 3 33,3 100,0

Celkem 9 100,0

Žena podpůrná pozice 3 21,4 21,4

specialista junior 6 42,9 64,3

specialista 5 35,7 100,0

Celkem 14 100,0



- 88 -

Rozdělení pracovních míst podle pohlaví můžeme vidět v tabulce 10. Nejvíce mužů je

na pozici specialista junior a manažer. Naopak ženy nejvíce pracují na pozicích specialista

junior a specialista. Na pozici manažer nepracuje žádná dotazovaná. Obrázek 10 a 11 názorně

ukazuje rozdělení pracovních míst podle pohlaví.

Obrázek 10 – Pracovní místo podle pohlaví - muži

muži

11%

34%

22%

33%

podpůrná pozice specialista junior specialista manažer

Obrázek 11 – Pracovní místo podle pohlaví - ženy

ženy

21%

43%

36%

podpůrná pozice specialista junior specialista


- 89 -

Věkové složení dotazovaných bylo zjišťováno i podle pohlaví, tj. jaké věkové

kategorie se vyskytují u mužů a jaké u žen.

Tabulka 11 - Věkové složení podle pohlaví

Pohlaví Počet % Souhrnné %

Muž do 20 let 1 11,1 11,1

21-30 let 4 44,4 55,6

31-40 let 4 44,4 100,0

Celkem 9 100,0

Žena 21-30 let 6 42,9 42,9

31-40 let 5 35,7 78,6

41-50 let 3 21,4 100,0

Celkem 14 100,0


Věkové rozložení je mezi muži a ženami různorodé. Nejvíce mužů je ve věku 21 – 40

let, nejvíce žen je ve věku 21 – 30 let, tj. 43 %, poté ve věku 31 – 40 let, tj. 36 %. Obrázky 12

a 13 názorně ukazují věkové složení podle pohlaví.

Obrázek 12 – Věkové složení podle pohlaví - muži

muži

11%

45%

44%

do 20 let 21-30 let 31-40 let


- 90 -

obrázek 13 – Věkové složení podle pohlaví - ženy

ženy

43%

36%

21%

21-30 let 31-40 let 41-50 let

7.3 Závislosti proměnných

Byly definovány následující hypotézy: nezávislost hodnocení celého procesu

výběrového řízení na vstřícnosti personalisty, nezávislost naplnění očekávání z práce na

sdělení náplně práce personalistou.

Tyto hypotézy byly testovány na 5 % hladině významnosti (pravděpodobnost chyby

1. druhu). Jedná se o ordinální (pořadové) veličiny, kde můžeme možnosti seřadit

od nejlepšího po nejhorší, testování proběhlo na základě Chí-kvadrát testu a dalších testů

(Pearsonův korelační koeficient). Protože byl k dispozici velmi malý vzorek respondentů

a některé odpovědi u otázek respondenti neoznačili vůbec, závislosti mezi jednotlivými

proměnnými nebyly prokázány ani v jednom případě.


- 91 -

7.4 Vyhodnocení dotazníkového šetření

Pomocí otázek v dotazníku jsme se snažili analyzovat, jak současní zaměstnanci, kteří

prošli výběrovým řízením v nedávné době, zpětně vidí výběrové řízení - co je zaujalo a zda

byli spokojeni. Nejvíce dotazovaných se o pracovním místě dozvědělo z internetu, a to 42 %

z pracovního portálu www.jobs.cz a 25 % z webových stránek společnosti. Poměrně vysoká

procenta jsou dána provázaností obou zdrojů. Můžeme také usuzovat, že internet je nejvíce

používaným a také preferovaným nástrojem získávání zaměstnanců. Téměř 21 %

dotazovaných se o pracovním místě dozvědělo přes personální agenturu. Je to poměrně

vysoké číslo vzhledem k tomu, že společnost využívá služeb personálních agentur jen při

obsazování cca 10 % pracovních míst. Personální oddělení se v 87 % případů ozvalo

dotazovaným do 14 dnů od poslání životopisu. Zde by mohl být určitý podnět k rychlejší

reakci ze strany společnosti, nicméně z možností není zřejmé, zda personální oddělení

neodpovědělo např. 5. nebo 10. den – možnosti nebyly vhodně zvoleny. Je třeba také brát

v úvahu časovou náročnost, kdy personalista čeká na shromáždění více životopisů, posílá

životopisy ke schválení manažerovi. Tudíž 14 dní je ještě relevantní doba na reakci ze strany

společnosti. V případě doby delší by mohl nastat problém se ztrátou motivace potenciálních

uchazečů o zaměstnání. Všichni dotazovaní uvedli, že při prvním kontaktu společností byl

personalista vstřícný a ve většině případů jim poskytl všechny potřebné informace. Již přijetí

ve společnosti na dotazované velmi zapůsobilo. 87 % dotazovaným byla sdělena náplň práce,

avšak u více jak poloviny z nich tyto informace byly pouze obecného charakteru. Zde by byla

možnost větší pozornosti na poskytování relevantních a dostatečných informací o náplni

práce. Tyto informace u výběrového pohovoru poskytuje manažer oddělení, které uchazeče

hledá. Manažeři by se měli lépe připravit, ujasnit si všechny informace, které chtějí uchazeči

sdělit, mít sebou sepsaný seznam všech činností a potřebných informací k danému

pracovnímu místu. Prostor pro otázky ve většině případů byl dán a odpovědi na ně byly

přesvědčivé. Co se týká metod výběrového řízení, nejvíce využívaný je přijímací pohovor.

Ten byl využit téměř u všech dotazovaných. Často se také realizuje AC, které již samo o sobě

obsahuje více metod výběru zaměstnanců. Testy i úkoly v AC jsou sestaveny tak, aby ukázaly

schopnosti a dovednosti, které jsou po účastnících požadovány. Tedy není možné, aby byly

příliš snadné či jednotvárné (nezjistili bychom potřebné schopnosti), což se projevilo

i v názoru dotazovaných. Celý proces výběrového řízení byl hodnocen kladně a očekávání,

která má každý dotazovaný, byla z větší části naplněna. U této otázky by se dalo


- 92 -

předpokládat, že u dotazovaných, kteří otázku přehlédli a neodpověděli, by se vyskytla stejná

odpověď. Možnost vyjádřit se k odlišnosti výběrového řízení v ČSOB od jiných výběrových

řízení byla dotazovanými využita. Nejvíce zaujala příjemná atmosféra, profesionální přístup

recruitera. Naopak negativní názor panoval v přítomnosti více osob u výběrového pohovoru,

délce výběrového řízení a přehnaných požadavcích na schopnosti uchazečů, které se poté

nevyužívají. V dotazovaném vzorku převažovaly ženy, nejvíce zastoupena byla věková

skupina 21-40 let s vysokoškolským vzděláním pracující jako specialista junior. Nejvíce žen

pracuje jako specialista junior, žádná žena nepracuje na manažerském místě, muži mají

rozložení pracovním míst rovnoměrnější. Dotazovaní muži mají věk do 40 let, ženy mají

zastoupení i ve vyšší kategorii. Závislost mezi jednotlivými proměnnými nebyla prokázána

z důvodu velmi malého vzorku dotazovaných. V celkovém souhrnu je výběrové řízení

hodnoceno velmi pozitivně a zaměstnanci jsou s ním spokojeni.


- 93 -

ZávěrV současné době se důsledky celosvětové finanční krize projevují i v oblasti

personalistiky, tj. ve výběrových řízení. Na jedno volné pracovní místo se hlásí několik

desítek uchazečů a zaměstnavatelé mají možnost si vybírat ty nejlepší. I zde platí, že musíme

věnovat pozornost výběru vhodného zaměstnance, protože výběr nevhodného uchazeče a jeho

následný odchod ze společnosti stojí mnoho finančních prostředků. Z důvodu omezeného

množství finančních prostředků dochází k šetření ve všech oblastech společnosti,

tj. i v metodách a nástrojích výběrového řízení. Šetří se na inzerci, na propagačních

činnostech v rámci získávání zaměstnanců atd. V průběhu psaní diplomové práce

(od listopadu do května) se důsledky celosvětové finanční krize neprojevili v tématu práce

naplno, proto jim není věnována pozornost. Možným důsledkem krize, který se projevil

v průběhu práce, bylo hromadné propouštění zaměstnanců v ČSOB a tím došlo ke změně

konzultantky diplomové práce. Nejednalo se však o situaci, která by ztížila dokončení práce.

V průběhu konzultací byl změněn personální systém evidence uchazečů, ze systému LMC-G2

na systém SAP. Protože v době změny již velká část práce byla napsaná, změny byly vloženy

za již vypracovanou část nebo uzpůsobeny novým činnostem a skutečnostem.

Na výběrové řízení bylo nahlíženo jako na celek, tj. byly zahrnuty jak nástroje

a metody získávání zaměstnanců, tak nástroje a metody výběru zaměstnanců. Tyto nástroje

byly nejprve popsány z teoretického hlediska, vysvětleny jejich výhody a nevýhody a poté

byly konfrontovány s praktickými činnostmi v ČSOB, nastíněny možné výhody a nevýhody.

Pro fázi získávání zaměstnanců v ČSOB je nejvhodnější a nejefektivnější využívat

doporučení vhodných lidí současnými zaměstnanci, využívat počítačových sítí, tj. intranetu,

internetu a případně spolupráci s vysokými školami. Ve společnosti vždy platí pravidlo

přednosti interních zaměstnanců před externími. Doporučení stávajících zaměstnanců je

vhodné díky úspoře časových dispozic a vhodnosti doporučovaných potenciálních

zaměstnanců. Ti zpravidla nedoporučí nevhodné uchazeče, protože si jsou vědomi toho, že by

to podtrhlo jejich postavení ve společnosti a možnost získání finanční odměny by byla

ztracena. Pokud je finanční odměna stanovena tak, aby stimulovala zaměstnance k doporučení

vhodných lidí, je zpravidla nižším nákladem pro společnost, než kdyby se zaměstnanec hledal

z jiných zdrojů. Tuto skutečnost vzala společnost v potaz a od roku 2009 navýšila odměny za

doporučení na dvojnásobek. Mezi velmi významný zdroj získávání zaměstnanců na volná

pracovní místa patří samotní zaměstnanci společnosti v rámci vnitřní mobility, kteří mají


- 94 -

zájem změnit pracovní místo, chtějí kariérově růst, mít větší odpovědnost, dosáhnout lepšího

postavení ve společnosti. Významnou metodou je také spolupráce s vysokými školami.

Studenti či absolventi vysokých škol přichází s novými myšlenkami, novými pohledy na věc,

jsou kreativní, ambiciózní, nebojí se změn, a proto jsou také žádanými skupinami

potenciálních zaměstnanců. V souvislosti s tím jim jsou vytvářeny speciální programy.

Mohou se účastnit stáží, stínování manažerů prostřednictvím projektu Business Leaders

Forum, psát závěrečné práce s možností konzultací se zástupci vybraných úseků banky,

účastnit se trainee programů. I přes nevýhody, které se váží k této skupině zaměstnanců, se

vyplatí do nových talentů investovat finanční prostředky a přilákat jejich pozornost např.

prostřednictvím veletrhů pracovních příležitostí. Z těchto důvodů ČSOB dostala prestižní

ocenění „Zaměstnavatel roku 2008“, které udělovali studenti škol. Volná pracovní místa jsou

inzerována na webových stránkách společnosti a zároveň na www.jobs.cz. V současnosti je

uchazeč mající zájem o volné pracovní místo zveřejněné na webových stránkách společnosti

odkázán na vyplnění svého on-line profilu na webových stránkách. Ten si může kdykoliv

měnit, upravovat, případně mazat. Vyplnění profilu je propojeno s personálním systémem

a personalisté mají okamžitě aktuální informace o uchazečích a poptávce pracovních míst.

Jedná se bezesporu o velkou výhodu a zefektivnění práce personálního oddělení. Ostatní

metody a nástroje získávání zaměstnanců jsou využívány jen zřídka a nebo při specifických

podmínkách. Zpravidla nepatří k efektivním řešením hledání zaměstnanců z důvodu finanční

a časové náročnosti a nemožnosti zasáhnout potřebný okruh lidí. Příkladem metod, které

nejsou využívány ve větší míře, jsou inzerce prostřednictvím tisku, rozhlasu a televize,

vývěsky a letáky. Služby personální agentury jsou využívané pouze v případě těžko

obsaditelných pracovních míst nebo v případě potřeby nalezení konkrétního zaměstnance

z jiné společnosti. Spolupráce spočívá v podepsání smlouvy o spolupráci. Výhodou je

možnost prodloužení či ukončení smlouvy o spolupráci při nespokojenosti se službami

poskytovanými agenturou. Samostatné přihlášení uchazeče patří k neefektivním způsobům

získávání zaměstnanců (i když tento způsob přihlášení nemůže společnost ovlivnit), protože je

třeba uchazeče odkázat na běžný způsob přihlášení, tj. vyplnění profilu na webových

stránkách společnosti (on-line systém přihlášení, který je využíván). Dochází ke ztrátě času

personalistů, ale i samotných uchazečů o zaměstnání.

Nástroje a metody výběru zaměstnanců byly koncipovány stejným způsobem jako při

získávání zaměstnanců. K prvotním metodám výběru zaměstnanců patří vyplnění profilu

uchazeče o zaměstnání, kde lze připojit životopis nebo jiný druh příloh. Od února roku 2009

mají uchazeči o zaměstnání možnost vyplnit svůj profil uchazeče přes webové stránky


- 95 -

společnosti, průběžně si ho měnit, mazat nebo připojovat nové přílohy. On-line vyplňování

profilu je velkou výhodou, nejen pro uchazeče z výše uvedených důvodů, ale také pro

personalisty v urychlení práce, přehlednosti a aktuálnosti informací. V tomto případě již

životopis a profil uchazeče jsou brány jako vzájemně se doplňující metody výběru. Výběrový

pohovor je metodou, která by měla být využita při každém výběrovém řízení. V ČSOB se

využívá vždy při výběrovém řízení a má standardní průběh, jaký je uváděn v literaturách.

Zpravidla již při prvním kole se pohovoru účastní příslušný manažer, pro kterého se

zaměstnanec hledá. Vidí uchazeče již od počátku, dokáže posoudit, zda bude vhodný do jeho

týmu, může poznat jeho klady a zápory, motivaci k práci a může se rozhodnout, zda pozve

uchazeče do dalšího kola či nikoliv. Protože manažer zpravidla nemá velké zkušenosti

s výběrem zaměstnanců, měl by se odprostit od subjektivity posuzování jednotlivých

uchazečů a nahlížet na ně objektivně a nezaujatě. Metodami, které nejsou využívané ve

výběrových řízeních jsou testy, reference, případové studie a AC. Různé typy testů jsou

uchazečům o zaměstnání předkládány v průběhu AC nebo v případě druhého kola výběrového

řízení. Jsou sestaveny tak, aby odpovídaly požadovaným znalostem, dovednostem

a schopnostem. Reference od předchozího zaměstnavatele jsou ověřovány po druhém kole

výběrového řízení (po prvním kole by bylo neefektivní z důvodu nevyužití informací

u uchazečů, kteří nakonec vybráni nebyli). I případové studie jsou předkládány uchazečům

zpravidla ve druhé kole výběrového řízení. AC jsou využívané u specializovaných

manažerských pracovních míst a nebo míst, kde je velké množství uchazečů (trainee

programy). Pro společnost ČSOB je výhodnější a efektivnější si AC zabezpečovat vlastními

zdroji, protože si úkoly uzpůsobí podle přesných požadavků a kompetencí potřebných na

pracovní místo, setkají se s potenciálními zaměstnanci přímo „tváří v tvář“, o nevhodných

uchazečích na dané pracovní místo mají dostatek informací na případné doporučení jiného pro

ně vhodného místa atd. Zabezpečení tohoto nástroje vlastními zdroji je i z důvodu velké

finanční náročnosti v případě poskytnutí externí společností. Nutné podmínky pro

zabezpečení procesu ČSOB splňuje - propracovaný systém úkolů na jednotlivá pracovní

místa, vyškolení personalisté na roli hodnotitelů, kteří dokáží objektivně hodnotit uchazeče,

materiální i komunikační zabezpečení.

Protože ČSOB je významná bankovní společnost, která má systém výběrového řízení

dobře propracovaný a formálně zpracovaný, možností jak zlepšit proces výběrového řízení

není mnoho. Nicméně urychlení a zefektivnění práce personálního oddělení v rámci celého

procesu výběrového řízení by mohlo být ve větším využití internetové sítě a informačních

prostředků, tj. z části on-line výběrové řízení. On-line vyplňování profilu uchazečů


- 96 -

o zaměstnání by se mohlo doplnit o on-line testování všech vhodných uchazečů před prvním

kolem pohovorů (tj. po selekci životopisů) nebo až po prvním kole pohovorů u vybraných

uchazečů. Testovány by byly např. kompetence uchazečů k danému pracovnímu místu,

motivační faktory k práci, schopnost pracovat na více úkolech na jednou. Dále týmové práce

či skupinové debaty uskutečnit prostřednictvím internetu, virtuálního prostředí,

videokonferencí. Avšak pravděpodobnost vypuštění osobního kontaktu z celého procesu

výběrového řízení je v dohledné době značně nepravděpodobné, protože osobní kontakt

napoví o uchazeči mnohem víc než informační technologie mohou poskytnout.

Součástí diplomové práce bylo i dotazníkové šetření na zjištění spokojenosti

současných zaměstnanců, kteří nastoupili do zaměstnání v posledním cca půl roce a mají celý

proces výběrového řízení v „živé paměti“. Zde se potvrdilo, že mnozí lidé dotazníky neberou

vážně a jeho důkladnému čtení nevěnují dostatečnou pozornost, např. přehlédnutí otázky či

špatné přečtení a následné označení možnosti. Z celkového pohledu však všichni zaměstnanci

uvedli, že jsou spokojeni s výběrovým řízením, jeho průběhem, vstřícností a ochotou

personalistů. Negativní postoj vyjádřili pouze u sdělení náplně pracovního místa (nebyly jim

poskytnuty veškeré potřebné informace), kde by mohl být potenciál ke zlepšení. Dotazováním

se potvrdilo, že internet je preferovaným způsobem získávání zaměstnanců, výběrový

pohovor se používá při všech výběrových řízeních, testy jsou sestaveny tak, aby odpovídaly

nárokům a požadavkům pracovních míst.

Nástroje a metody používané při výběrovém řízení v ČSOB korespondují s nástroji

a metodami doporučovanými teorií.


- 97 -

ZdrojeKNIHY

1. ARMSTRONG, Michael. Personální management. Praha : Grada Publishing, 1999.

968 s. ISBN 80-7169-614-5.

2. DVOŘÁKOVÁ, Zuzana a kol. Management lidských zdrojů. 1. vyd. Praha :

C.H.Beck, 2007. 485 s. ISBN 978-80-7179-893-4.

3. DVOŘÁKOVÁ, Zuzana, a kol. Slovník pojmů k řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha :

C.H.Beck, 2004. 157 s. ISBN 80-7179-468-6.

4. DALE, Margaret. Vybíráme zaměstnance : Základní znalosti personalisty. 1. vyd.

Brno : Computer Press, a.s., 2007. 181 s. ISBN 978-80-251-1522-0.

5. HRONÍK, František. Jak se nespálit při výběru zaměstnanců. 1. vyd. Praha : Comuter

Press, 1999. 311 s. ISBN 80-7226-161-4.

6. HRONÍK, František. Poznejte své zaměstnance : Vše o assessment centre. 1. vyd.

Brno : ERA Group spol. s r.o., 2002. 370 s. ISBN 80-86517-20-9.

7. CHERRINGTON, David J. The management of Human resources. 4th edition. New

Jersey : [s.n.], 1995. 691 s. ISBN 0-205-16308-4.

8. KOLMAN, Luděk. Výběr zaměstnanců : Zkoušky, testy, rozhovory. Praha : LINDE

nakladatelství s.r.o., 2004. 175 s. ISBN 80-86131-53-X.

9. KOUBEK, Josef. Anglicko-český výkladový slovník personalistiky. 1. vyd. Praha :

MANAGEMENT PRESS, 2003. 190 s. ISBN 80-7261-080-5.

10. KOUBEK, Josef. ABC praktické personalistiky. Praha : LINDE nakladatelství s.r.o.,

2000. 400 s. ISBN 80-86131-25-4.

11. KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. 3. vyd.

Praha : Management Press, 2006. 367 s. ISBN 80-7261-033-3.

12. KOUBEK, Josef, HÜTTLOVÁ, Eva, HRABĚTOVÁ, Eva. Personální řízení :

(Vybrané kapitoly). Praha : Vysoká škola ekonomická v Praze, 1996. 194 s. ISBN 80-

7079-629-4.

13. MARGARET, Foot, CAROLINE, Hook. Personalistika. 1. vyd. Praha : Computer

Press, 2002. 462 s. ISBN 80-7226-515-6.


- 98 -

14. Personální management, Řízení – Organizace. Kasper Helmut, Mayrhofer Wolfgang.

Praha : LINDE nakladatelství s.r.o., 2005. 592 s. ISBN 80-86131-57-2.

15. VAJNER, Luděk. Výběr pracovníků do týmu. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2007.

112 s. ISBN 978-80-247-1739-5.

16. JAY, Ros, TEMPLAR, Richard. Velká kniha manažerských dovedností. Praha : Grada

Publishing, a.s., 2006. ISBN 80-247-1279-2. Výběrový pohovor, s. 21-57.

INTERNETOVÉ ZDROJE

1. O společnosti ČSOB [online]. c2008 [cit. 2008-11-20]. Dostupný z WWW:

<http://www.csob.cz/bankcz/cz/Csob/O-CSOB/Profil-CSOB/>.

2. Zákon č. 435/2004 Sb. o zaměstnanosti. Portal.gov.cz [online]. 2008 [cit. 2008-11-

22]. Dostupný z WWW:

<http://portal.gov.cz/wps/portal/_s.155/701/.cmd/ad/.c/313/.ce/10821/.p/8411/_s.155/7

01?PC_8411_number1=435/2004&PC_8411_p=35&PC_8411_l=435/2004&PC_8411

_ps=10#10821>.

3. ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů : Nejnovější trendy a postupy. Josef

Koubek. 10. vyd. Praha : Grada Publishing, a.s., 2007. 800 s. Dostupný z WWW:

<http://books.google.com/books?id=yso2ddMRfv8C&printsec=copyright&dq=++zen

++lidsk+ch+zdroj+&hl=cs#PPA4,M1>. ISBN 978-80-247-1407-3.

4. FISCHEROVÁ-KATZEROVÁ, Vlaďka, ČEŠKOVÁ-LUKÁŠOVÁ, Dana.

Grafologie pro personalisty a manažery. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, a.s., 2007.

152 s. ISBN 978-80-247-1552-0. Dostupný z WWW:

http://books.google.com/books?id=VP_i2S3OVO0C&printsec=copyright&dq=grafolo

gie+pro+personalisty&hl=cs.

5. MGR. ZAHURANČÍK, Ján. Co byste měli vědět o Assessment Centre. MotivP

[online]. 2008 [cit. 2009-03-01]. Dostupný z WWW:

http://www.motivp.cz/htm_cz/pr_clanky/co_byste_meli_vedet_o_assessment_centre.

pdf.

6. Business Leaders Forum [online]. 1992 [cit. 2009-02-13]. Dostupný z WWW:

<http://www.blf.cz/aktivity/stinovani.htm>.

7. Assessment Centre [on-line]. [email protected] [cit. 2009-03-10]. Dostupné

z WWW: http://www.assessmentcentre.info/


- 99 -

8. LMC s.r.o., http://www.lmc.eu/

9. Portál pro management, http://managerweb.ihned.cz/

10. Nabídka práce a zaměstnání, http://kariera.ihned.cz/

11. Časopis HR forum, http://www.hrforum.cz/

12. Otevřená encyklopedie, http://cs.wikipedia.org/wiki/

13. Bibliografické citace, http://citace.com/

14. Vyhledávání knih Google, http://books.google.com/

15. ČSOB, a.s., http://www.csob.cz/

16. Akademie Orlita, vzdělávací a poradenská společnost, http://www.orlita.cz/

AKADEMICKÉ PRÁCE

1. KARASOVÁ, Jana. Metody získávání pracovníků. Příbram, 2008. 58 s. Vedoucí

bakalářské práce Ing. Martin Šikýř. Dostupný z WWW: https://isis.vse.cz/

2. KMOŠTINCOVÁ, Lenka. Nábor, výběr, přijímání a adaptace zaměstnanců ve

společnosti Mediaedge:cia. Praha, 2006. 108 s. Vedoucí diplomové práce PhDr. Ing.

Eva Jarošová, PhD. Dostupný z WWW: https://isis.vse.cz/

ČASOPISY

1. VILDOVÁ, Petra. Jak na hodnocení úspěšnosti náborových kampaní aneb jednou řež

a dvakrát měř. HR forum. 2008, 05, s. 28.

2. BERNARDOVÁ, Kateřina. „Správný člověk na správném místě…“, to je, oč tu běží.

HR forum. 2008, 06, s. 5.

3. HALBRŠTÁT, Jiří. Trendy v personální práci. HR forum. 2008, 04, s. 28.

4. HYNEK, Jiří. JobDnes.cz - efektivní řešení při hledání zaměstnanců. HR forum. 2008,

09, s. 47.


- 100 -

Seznam tabulekTABULKA 1 – NÁSTROJE A METODY VÝBĚROVÉHO ŘÍZENÍ ..................................................................................... 10

TABULKA 2 - PŘÍKLAD JEDNODUCHÉHO DOTAZNÍKU PRO UCHAZEČE O ZAMĚSTNÁNÍ ............................................ 56

TABULKA 3 - DOPORUČENÍ PRO PŘÍPRAVU A VEDENÍ VÝBĚROVÉHO POHOVORU .................................................... 62

TABULKA 4 - MOŽNÝ PROGRAM ASSESSMENT CENTRA.......................................................................................... 71

TABULKA 5 – NEJČASTĚJI VYUŽÍVANÝ ZDROJ INFORMACÍ O VOLNÝCH PRACOVNÍCH MÍSTECH.............................. 78

TABULKA 6 - METODY A NÁSTROJE VYUŽÍVANÉ PŘI VÝBĚROVÉM ŘÍZENÍ .............................................................. 82

TABULKA 7 - HODNOCENÍ CELÉHO PROCESU VÝBĚROVÉHO ŘÍZENÍ........................................................................ 84

TABULKA 8 - VĚK DOTAZOVANÉHO ....................................................................................................................... 86

TABULKA 9 - SOUČASNÉ PRACOVNÍ MÍSTO............................................................................................................. 86

TABULKA 10 - OBSAZENÍ PRACOVNÍCH MÍST PODLE POHLAVÍ................................................................................ 87

TABULKA 11 - VĚKOVÉ SLOŽENÍ PODLE POHLAVÍ .................................................................................................. 89

Seznam obrázků

OBRÁZEK 1 – PROCES ZÍSKÁVÁNÍ A VÝBĚRU ZAMĚSTNANCŮ................................................................................. 12

OBRÁZEK 2 - VZTAHY A FAKTORY PŮSOBÍCÍ PŘI ZÍSKÁVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ ......................................................... 14

OBRÁZEK 3 – POSUZOVÁNÍ UCHAZEČŮ PŘI VÝBĚRU .............................................................................................. 25

OBRÁZEK 4 – NEJČASTĚJI VYUŽÍVANÝ ZDROJ INFORMACÍ O VOLNÝCH PRACOVNÍCH MÍSTECH.............................. 79

OBRÁZEK 5 – DOBA OD REAKCE SPOLEČNOSTI PO POSLÁNÍ ŽIVOTOPISU................................................................ 80

OBRÁZEK 6 – PŘIJETÍ VE SPOLEČNOSTI .................................................................................................................. 81

OBRÁZEK 7 – METODA/NÁSTROJ ZÍSKÁVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ................................................................................. 83

OBRÁZEK 8 – NAPLNĚNÍ OČEKÁVÁNÍ Z PRÁCE....................................................................................................... 85

OBRÁZEK 9 – SOUČASNÉ PRACOVNÍ MÍSTO ............................................................................................................ 87

OBRÁZEK 10 – PRACOVNÍ MÍSTO PODLE POHLAVÍ - MUŽ........................................................................................ 88

OBRÁZEK 11 – PRACOVNÍ MÍSTO PODLE POHLAVÍ - ŽENA....................................................................................... 88

OBRÁZEK 12 – VĚKOVÉ SLOŽENÍ PODLE POHLAVÍ - MUŽI ...................................................................................... 89

OBRÁZEK 13 – VĚKOVÉ SLOŽENÍ PODLE POHLAVÍ - ŽENY....................................................................................... 90

Seznam příloh

PŘÍLOHA 1 – DOTAZNÍK PRO ZAMĚSTNANCE ČSOB, A.S...................................................................................... 101


- 101 -

Přílohy

Příloha 1 – Dotazník pro zaměstnance ČSOB, a.s.

Dotazník pro zaměstnance společnosti ČSOB, a.s.

Vážení zaměstnanci společnosti ČSOB, a.s.,

ráda bych Vás oslovila s prosbou o vyplnění dotazníku týkající se spokojenosti s výběrovým řízením, kterým jste všichni prošli. Dotazník je součástí diplomové práce týkající se nástrojů a metod používaných ve výběrovém řízení a bude sloužit jako zpětná vazba pro personální oddělení. Vyplnění Vám zabere maximálně 10 minut, a bude podnětem k případnému zlepšení práce personalistů. Dotazník je anonymní, nemusíte se obávat zneužití informací. Pokud není uvedeno jinak, zaškrtněte 1 možnost.

1. Kde jste se dozvěděl (a) o volném pracovním místě ve Vaší společnosti? (možnost více odpovědí)

a. z tiskub. vyhledání na internetu prostřednictvím portálů zajišťujících práci

(www.jobs.cz)c. vyhledání na webových stránkách ČSOB, a.s.d. sám jsem se zajímal o práci ve společnostie. od známýchf. prostřednictvím „Referenčního programu“ g. z intranetuh. z jiných zdrojů (prosím uveďte)

2. Jak dlouhá doba uplynula od odpovědi na inzerát až po kontakt společností?a. kontaktovali mě do 3 dnů od odpovědib. kontaktovali mě do 14 dnů od odpovědi c. kontaktovali mě do měsíce od odpovědi d. jiná možnost (prosím uveďte)

3. Jak byste hodnotili vstřícnost personalisty společnosti při prvním telefonickém kontaktu?

a. velmi vstřícnýb. vstřícnýc. nevstřícný (obtěžovalo ho to)d. jiná odpověď (jaká?)

4. Byly Vám sděleny potřebné informace o výběrovém řízení? (V kolik hodin se dostavit, kam, u koho se hlásit, co si sebou vzít, jak dlouho to bude trvat atd.).

a. ano, byly mi poskytnuty všechny informaceb. spíše ano, ale v omezeném množstvíc. ned. jiná možnost (prosím uveďte)

5. Jak na Vás působilo přijetí ve společnosti?a. velmi dobře, příjemné prostředí, vše dobře zorganizovánob. dobře


- 102 -

c. špatněd. nepůsobilo na mě vůbec

6. Byla Vám v průběhu výběrového pohovoru sdělena náplň pracovního místa?a. ano, velmi podrobněb. ano, ale pouze obecný popisc. ne, ale mohl (a) jsem se zeptatd. ne, neměl (a) jsem prostor se zeptat

7. Měl (a) jste prostor pro Vaše otázky? Dokázali na ně přesně a jasně odpovědět?a. ano, odpovědi na ně byly jasné a přesvědčivéb. ano, ale odpovědi nebyly moc přesvědčivéc. spíše ne, na otázky již zbylo velmi málo časud. ne, nebyl prostor pro otázky

8. Jaké metody či nástroje byly použity při výběrovém řízení? (možné i více odpovědí)a. přijímací pohovorb. testy (odborné, jazykové)c. assessment centred. case study e. získání referencí od předchozího zaměstnavatele f. jiná možnost (prosím uveďte)

Následující 2 otázky zodpovězte v případě, že jste vyplňovali testy při výběrovém řízení.9. Jak byste hodnotili testy, které Vám byly předloženy?

a. obtížnéb. přiměřeně obtížnéc. snadnéd. nevzpomínám si

10. Odpovídaly testy požadovaným nárokům na pracovní místo?a. anob. spíše anoc. spíše ned. ne

Následující otázku zodpovězte v případě, že jste se účastnili assessment centra.11. Jak hodnotíte úkoly, které jste zpracovávali v assessment centru?

a. velmi obtížné b. obtížnéc. snadnéd. nevzpomínám si

12. Jak hodnotíte celkový proces výběrového řízení?a. velmi dobřeb. dobřec. špatněd. velmi špatně


- 103 -

13. Naplnila se Vaše očekávání týkající se pracovních činností s tím, co Vám bylo sděleno, že bude Vaší náplní práce?

a. ano, naplnila se všechny moje očekáváníb. spíše ano, ale pouze některá má očekáváníc. spíše ned. ne, nenaplnilo se ani jedno mé očekávání

14. Co Vás nejvíce zaujalo při výběrovém řízení? Odlišovalo se určitým způsobem od jiných výběrových řízení, kterých jste se účastnili? (napište)

Informace týkající se identifikace účastníka.15. Vaše pohlaví?

a. mužb. žena

16. Kolik Vám je?a. do 20 letb. od 21 do 30 letc. od 31 do 40 letd. od 41 do 50 lete. více jak 51 let

17. Jaké máte nejvyšší dosažené vzdělání?a. středoškolské bez maturityb. středoškolské s maturitouc. vysokoškolské (bakalářské)d. vysokoškolské (magisterské, inženýrské)e. jiné (jaké?)

18. Na jaké pracovní pozici v současnosti pracujete?a. podpůrná poziceb. specialista juniorc. specialista seniord. manažer

Děkuji za čas strávený při vyplňování dotazníku.

nástroje a metody použiv

Documents