Questo piano strategico è di proprietà dei Rotary Club del Distretto 2090 del Rotary International, i cui Presidenti pro tempore devono utilizzare per esigenze legate alla programmazione dei propri Club.

è pertanto vietata ogni riproduzione di contenuti, anche parziale, con qualsiasi modalità e forma, senza autorizzazione scritta, da richiedere al Governatore pro tempore del Distretto.

é altresì vietata ogni forma di utilizzo diversa da quella sopra specificata.

Pubblicazione a cura del

Distretto 2090Rotary International

Anno Rotariano 2012/2013Governatore Mauro Bignami

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“Nessun rotariano, per importante che sia la sua posizione nella comunità, può operare nel Rotary senza averne imparato le regole, senza conoscerne i campi d’azione e senza esprimere con i fatti la volontà di rendersi utile al Club e alla comunità ove opera.” 

(Vito Casarano, Governatore emerito D-2120 AR 2007-2008)

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IntroduzionePerché un Piano strategico? Pag. 6

PremessaIl Rotary International Pag. 8

Capitolo 1 – Principi guida 1.1 – Lo scopo del Rotary Pag. 91.2 – Le Vie d’azione Pag. 91.3 – La missione Pag. 91.4 – La diversità demografica e il Rotary Pag. 91.5 – La famiglia del Rotary Pag. 10

Capitolo 2 – Il Piano strategico del Rotary International2.1 – Quando e perché Pag. 112.2 – La Visione Pag. 122.3 – I Valori fondamentali Pag. 12

Capitolo 3 – Il Piano strategico distrettuale (PSD)3.1 – Premessa Pag. 143.2 – Il processo di pianificazione Pag. 14

Capitolo 4 – Il Piano strategico 2012-2015 del Distretto 20904.1 – Il Distretto 2090 in cifre Pag. 16 4.1.1 – Il Distretto 2090 e la Fondazione Rotary Pag. 164.2 – L’economia del Distretto 2090 Pag. 174.3 – La rotarianità del Distretto 2090 Pag. 18 4.3.1 – La visione Pag. 18 4.3.2 – La missione Pag. 184.4 – I nostri valori di base Pag. 18 4.4.1 – Il Servizio Pag. 18 4.4.2 – L’Amicizia Pag. 18 4.4.3 – La Diversità Pag. 19 4.4.4 – L’Integrità Pag. 19 4.4.5 – La Leadership Pag. 194.5 – Obiettivo del Piano strategico Pag. 204.6 – Le azioni del Piano strategico del Distretto 2090 Pag. 21 4.6.1 – Costituzione dell’Associazione del Distretto 2090 Pag. 21 4.6.2 – Costituzione di un Accantonamento di bilancio Pag. 21

Sommario

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4.7 – Gruppo di lavoro o Commissione distrettuale per il Piano strategico Pag. 234.8 – Come arrivare a portare a termine il PS del D-2090 Pag. 24

Tabelle sinottichePrimo e secondo obiettivo primario Pag. 25Sostenere e rafforzare i Club Pag. 26Focus e incremento dell’azione umanitaria Pag. 30Migliorare l’immagine pubblica e la consapevolezza Pag. 33

Appendice informativaEffettivo quinquennale 7/07-7/11 e al 24/02/12 Pag. 35Il Piano di Visione futura Pag. 37Il lavoro dei Distretti Pilota attraverso le sovvenzioni Pag. 37Le 5 priorità e gli obiettivi della Fondazione Pag. 38Piano e sovvenzioni Pag. 39- Sovvenzioni distrettuali Pag. 39- Sovvenzioni globali Pag. 39- Sovvenzioni globali predefinite Pag. 40Il Rotary International al lavoro con altre organizzazioni Pag. 41

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Perché un piano strategico?

L’idea di avviare un piano strategico per il Distretto 2090 non è peregrina: essa discende direttamente dalle indi-cazioni che il Rotary International ha dato a partire dall’inizio di questo terzo millennio.

Infatti, nel 2001-2002, il RI promosse lo sviluppo di un piano che potesse orientare la nostra associazione nel mo-mento in cui si avvicinava l’inizio del suo secondo secolo di servizio. L’adozione di quel Piano, che è stato poi mo-dificato e aggiornato fino a giungere a questo attuale, è stata fatta per garantire la continuità dell’organizzazione.

Ciò perché, come noto, gli obiettivi a breve e a lungo termine possono spesso rivelarsi contrastanti: le scelte ope-rate sul breve (cosa cui spinge la rotazione annuale) sono di norma connesse al perseguimento di risultati imme-diati, senza tener conto della durata dei risultati ottenuti. Le scelte di lungo periodo invece risultano generalmente migliori, perché considerano le conseguenze di quanto si andrà facendo.

Ovviamente un Piano strategico del RI non può prescindere dal fatto che i Distretti si dotino di un proprio Piano e così anche i Club.

Per quanto riguarda il nostro Distretto, l’elevata autonomia dei Club, pur concentrati sull’obiettivo condiviso del Rotary, ha fatto sì che solo una parte si sia dotata di un proprio Piano direttivo. Ciò probabilmente è dovuto al fatto che il Distretto non ne era ancora dotato, forse perché, in un Rotary a qualità casuale come quello italiano, qualsiasi piccolo cambiamento, anche modesto, di norma è percepito come potenzialmente dannoso e motivo di confusione difficile da accettare.

Per il futuro del Rotary però, è indispensabile ed è nostro dovere contribuire con spirito e servizio costruttivo alla realizzazione del nostro Piano strategico e di quello del Rotary International.

Perché dunque il Piano strategico del Distretto 2090?

Perché dà vantaggi organizzativi, prepara, orienta concretamente il funzionamento degli elementi interessati, permette una più convinta partecipazione, chiarifica il futuro.

In effetti, il documento ha una duplice finalità:• programmare gli obiettivi che il Distretto intende conseguire e sviluppare nel medio-lungo periodo a favore dei Club e del Rotary;• offrire una vera e propria agenda dei lavori quale strumento a disposizione di tutti i Club, che consenta di conoscere per tempo gli orientamenti delle azioni future.

Ciò fornisce un’utile linea di guida, relativa alla leadership: uno dei nostri valori fondamentali e anche una delle priorità indicate nel Piano del RI, che invita a “valorizzare l’espressione della leadership all’interno del Rotary.”

Questo significa che gli impegni da intraprendere per le previsioni di pianificazione strategica del Distretto, dei Club e delle interrelazioni con il Piano strategico del Rotary International necessitano di leader da formare che siano anche planner, ossia che abbiano anche la visione strategica del RI, contestualizzata nel territorio in cui operano.

Del resto, se si vogliono promuovere nelle comunità locali adeguate azioni di sensibilizzazione sui valori positivi del RI, bisogna porsi obiettivi ambiziosi che siano sì di lungo periodo, ma la loro visione deve essere basata sul territorio, sulla comunità. Perché il successo va coltivato nell’ambiente in cui si opera.

Introduzione

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Per realizzare gli obiettivi che con questo Piano strategico il Distretto 2090 si prefigge, occorre operare scelte a volte difficili, che però ci consentiranno di superare il consueto cabotaggio e di sopravvivere alle spinte di cam-biamento che ci incalzano. Spinte che dobbiamo affrontare con la cultura del cambiamento, che si alimenta attra-verso un flusso di comunicazione biunivoca tale da attraversare la struttura organizzativa dal vertice alla base e viceversa, per dare maggiore impulso alla partecipazione condivisa, per potenziare l’azione, per motivare i soci, per consolidare il senso di appartenenza alla nostra organizzazione.

è chiaro infatti che la soluzione per superare le difficoltà, migliorare il clima e l’azione dei Club e raggiungere il successo è data dall’essere rotariani motivati.

Dunque, facciamo in modo che questo Piano strategico, che i governatori successivi potranno plasmare con le proprie idee ed esperienze, sia la nostra guida per conseguire gli obiettivi del Rotary e per raggiungere la pace attraverso il servizio.

Mauro Bignami Governatore 2012-2013

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Il Rotary International

Il Rotary è un’organizzazione mondiale di oltre 1,2 milioni di uomini e donne provenienti dal mondo degli affari, professionisti e leader delle comunità locali.

I soci dei Rotary Club, noti come rotariani, forniscono servizi umanitari, incoraggiano il rispetto di rigorosi principi etici nell’ambito professionale e contribuiscono a diffondere il messaggio di pace e buona volontà tra i popoli della terra.

Il motto del Rotary è Servire al di sopra di ogni interesse personale.

Esistono oltre 33.000 Rotary Cub in circa 200 Paesi e aree geografiche. I Club sono apolitici, non confessionali e aperti a tutte le culture, razze e credo.

Come enunciato dal motto Servire al di sopra di ogni interesse personale, l’obiettivo principale del Rotary è il servi-zio nella comunità, sul posto di lavoro e in tutto il mondo.

Premessa

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1.1 - Lo scopo del Rotary

Lo scopo del Rotary è incoraggiare e promuovere l’ideale di servizio come base di iniziative umanitarie e, in par-ticolare, incoraggiare e promuovere:1. lo sviluppo di rapporti interpersonali intesi come opportunità di servizio;2. elevati principi morali nello svolgimento delle attività professionali e nei rapporti di lavoro;3. il riconoscimento dell’importanza e del valore di tutte le attività utili;4. il significato dell’occupazione di ogni rotariano come opportunità di servire la società;5. l’applicazione dell’ideale rotariano in ambito personale, professionale e sociale;6. la comprensione, la buona volontà, la tolleranza e la pace tra i popoli mediante una rete internazionale di professionisti e imprenditori di entrambi i sessi, accomunati dall’ideale del servire.

1.2 - Le Vie d’azione

Per anni, l’impegno del Rotary nel Servire al di sopra di ogni interesse personale ha trovato espressione nelle Quat-tro vie d’azione, diventate successivamente Cinque vie d’azione che, insieme, costituiscono la pietra miliare sulla quale si basa l’attività dei Club.

Le Vie d’azione sono: Interna, Professionale, di Interesse pubblico, Internazionale, Nuove generazioni.

• L’azione Interna si concentra sul rafforzamento dell’affiatamento e mira ad assicurare l’efficiente funzionamento del Club.

• L’azione Professionale incoraggia i rotariani a servire gli altri attraverso la loro professione e a praticare elevati standard etici.

• L’azione di Interesse pubblico si occupa delle iniziative e dei progetti avviati dal Club per migliorare le condizioni di vita della comunità che lo circonda.

• L’azione Internazionale ingloba le azioni intraprese per allargare la portata delle attività umanitarie del Rotary nel mondo e per promuovere la comprensione e la pace tra i popoli.

• L’azione Nuove generazioni riconosce il cambiamento positivo attuato dai ragazzi e dai giovani attraverso le attività di sviluppo delle doti di leadership, progetti d’azione e programmi di scambio.

1.3 - La missione

La missione del Rotary International è servire gli altri, promuovere l’integrità e propagare nel mondo la compren-sione reciproca, la cooperazione e la pace attraverso il diffondersi di relazioni amichevoli tra persone esercitanti diverse attività economiche, professionali e di leadership nelle loro comunità.

1.4 - La diversità demografica e il Rotary

Il Rotary International riconosce il valore della diversità demografica all’interno dei singoli Club.

Il Rotary incoraggia i Club a valutare i membri della comunità in grado di far parte dell’effettivo, secondo gli attuali

Capitolo 1 - Principi guida

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principi guida per l’affiliazione e di fare in modo di includere la giusta gamma di individui nei loro Club.Un Club che rifletta la comunità attraverso la rappresentazione di classifiche professionali, aziendali, di sesso, età, religione ed etnie è un Club che possiede le chiavi appropriate per il suo futuro.

1.5 - La famiglia del Rotary

La famiglia del Rotary va oltre i singoli rotariani e i Club, includendo altre persone orientate al servizio che colla-borano con l’organizzazione.

• Il Rotaract: è un’organizzazione di servizio sponsorizzata dai Rotary Club, dedita allo sviluppo delle capacità professionali e di leadership di giovani tra i 18 e i 30 anni; conta più di 8.000 Club in 167 Paesi.• L’Interact: è un’organizzazione di servizio sponsorizzata dai Rotary Club per giovani di età compresa tra i 12 e i 18 anni; conta più di 12.800 Club in 133 Paesi. • I Gruppi Rotariani Comunitari (Rotary Community Corps): sono gruppi di non rotariani, sponsorizzati dai Club, che si adoperano per il miglioramento delle condizioni di vita nelle comunità locali; sono quasi 7.000 in 78 Paesi.

Le associazioni quali il Rotaract, l’Interact e i Gruppi Rotariani Comunitari (GROC) prestano il loro servizio insieme ai Club sponsor, utilizzando le loro conoscenze nei vari settori, per migliorare la qualità di vita nella loro comunità.

Di seguito alcune statistiche disponibili al 30 settembre e al 31 ottobre (*) 2011, relative alle tre organizzazioni facenti parte della famiglia del Rotary.

Rotary Rotaract Interact Gruppi rotariani Comunitari

Soci 1.214.714* 204.102 315.836 165.807

Club 34.216* 8.874 13.732 7.209

Distretti 531 ----- ----- -----

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2.1 - Quando e perché

Il Piano strategico del RI è uno strumento introdotto nel 2001-2002, quale passaggio fondamentale in oc-casione dell’inizio del secondo secolo di vita del RI, allo scopo di guidare l’organizzazione verso il futuro. Il Piano strategico è triennale mentre, come si ricor-derà, prima del 2001-2002 esistevano solo piani del-la durata di un anno.

Da allora in poi, il Piano è stato periodicamente rive-duto e aggiornato e, nel novembre 2009, il Consiglio Centrale (Board of Directors) del RI ha condotto un’am-pia revisione del Piano strategico, incluso un sondag-gio tra 14.000 rotariani in  tutto il mondo sulle prio-rità dell’organizzazione, lo svolgimento di gruppi di discussione per valutare l’immagine del Rotary in diversi Paesi e l’analisi di altri dati e ricerca.

Il Piano riveduto (Decisione 42) è entrato in vigore il 1º luglio 2010 e scadrà nel 2013; esso riflette i risul-tati della ricerca citata e unifica la direzione strate-gica del RI e della Fondazione Rotary (Future Vision Plan). Inoltre, ridefinisce la visione, la missione e ri-duce le priorità strategiche del Rotary International da sette (Piano strategico 2007/10) a tre e gli obiettivi di supporto a 16, dai 21 precedenti.

Le tre priorità strategiche sono:• Sostenere e rafforzare i Club;• Focus e incremento dell’azione umanitaria;• Migliorare l’immagine pubblica e la consapevolezza.

Gli obiettivi per Sostenere e rafforzare i Club sono:• Promuovere innovazione e flessibilità nei Club• Incoraggiare i Club a partecipare a varie attività di servizio• Promuovere la diversità dell’effettivo• Migliorare il reclutamento e la conservazione dell’effettivo• Sviluppare leader• Avviare nuovi Club• Incoraggiare la pianificazione strategica a livello di Club e di Distretto

Gli obiettivi per Focus e incremento dell’azione umanitaria sono:• Eradicazione della poliomielite• Aumento di servizi sostenibili incentrati su: Programmi per le Nuove generazioni

- Scambio giovani

Capitolo 2 - Il Piano strategico del Rotary International

Il Piano strategico del Rotary International – Fig. 1

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- Rotaract - Interact - RYLA1

Le sei aree d’intervento del Rotary - Pace e prevenzione/risoluzione dei conflitti - Prevenzione e cura delle malattie - Acqua e strutture igienico-sanitarie - Salute materna e infantile - Alfabetizzazione e educazione di base - Sviluppo economico e comunitario

• Incrementare collaborazioni e contatti con altre organizzazioni• Creare progetti significativi a livello locale e internazionale2

Gli obiettivi per Migliorare l’immagine pubblica e la consapevolezza sono:• Unificare l’immagine e la consapevolezza del marchio• Pubblicizzare l’azione di servizio• Promuovere i valori fondamentali• Enfatizzare l’azione professionale• Incoraggiare i Club a promuovere le opportunità di networking e le attività più riconosciute.

Sostanzialmente, il Piano strategico del Rotary International è un documento in cui sono descritti i risultati de-rivanti dalle analisi condotte in sede di pianificazione e che definisce principi, regole,  indicazioni strategiche e rappresenta un riferimento preciso, una guida  per tutti i singoli Club del mondo nel definire il proprio Piano strategico triennale di Club. In pratica, il Piano strategico del RI si trasformerà in un grande volume composto da un’introduzione, redatta da cinque incaricati del Board of Directors, e dai Piani strategici di tutti i singoli Club che, come noto, sono i soci del Rotary International.

2.2 - La visione3

L’organizzazione vuole essere riconosciuta universalmente per l’impegno dei Club orientati nel servire, che con-tribuiscono a migliorare le comunità di tutto il mondo.

2.3 - I Valori fondamentali

La premessa al Piano strategico sono i Valori fondamentali rotariani, i principi guida dell’organizzazione e indica-no le priorità e le azioni dei Club. Essendo una componente sempre più importante della pianificazione strategica,

1 RYLA (Rotary Leadership Youth Award) indica dei seminari sponsorizzati da Club o da Distretti rotariani, destinati a indivi-duare e a sviluppare le doti di leadership di giovani tra i 14 e i 30 anni. A differenza di quanto avviene in altre parti del mondo, in Italia in RYLA è normalmente rivolto a giovani dai 19 ai 30 anni. Nel Distretto 2090 il RYLA ha una sua connotazione particolare, legata all’introduzione dei giovani al miglioramento delle loro capacità comunicative.2 Per raggiungere risultati in tale ambito si sottolinea l’importanza dei CIP (Comitati InterPaese), che rappresentano nel Rotary il primo e grande programma specializzato e strutturato per la costruzione di ragioni di pace e per la coesistenza pacifica tra Paesi.  La loro esistenza è regolamentata dal Code of Policies e dal Manuale di Procedura.3 Visione: indica l’immagine del futuro che ispira i comportamenti dell’impresa/organizzazione, la quale si impegna a far diventare realtà e costituisce il nucleo caldo della strategia. La visione esprime ciò che l’impresa vuole essere nel medio-lungo periodo: quali uomini, quale cultura, quali prodotti, quali servizi, ecc., per un ruolo definito da ricoprire in futuro.

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determinano e determine-ranno viepiù le intenzioni e le scelte della dirigenza dell’as-sociazione. Tali valori sono il servizio, l’amicizia, la diversi-tà, l’integrità e la leadership e sono  convenuti pragmatica-mente fin dall’inizio dell’av-ventura rotariana;  è pertanto implicito che solo la loro com-pleta condivisione consente a  una persona di entrare a fare parte del sodalizio e a ri-manervi.

Come si applicano e testimo-niano questi valori in ambito rotariano? Vediamolo.

Il Servizio: si traduce nei pro-getti (visione, programmazio-ne, gestione).  Tutti i soci di un Club dovrebbero avere un compito all’interno  dei pro-getti del Club.L’Amicizia: implica collegan-za, sentire comune e si sta-bilisce anzitutto attraverso la riunione settimanale,4 che deve essere  bene organizzata, coinvolgente, motivante. L’amicizia è un collante fondamentale e la principale vetrina del Club: sia verso l’interno sia verso l’esterno.La Diversità: è un valore insito nella stessa formazione della compagine rotariana. Il Rotary si arricchisce della diversità dei suoi membri: per genere, professione, età e competenze. La compagine dei soci dev’essere profes-sionalmente rappresentativa, testimone dei tempi, proiettata al futuro e per questo aperta ai giovani e alle novità.L’Integrità: implica la necessità di rimanere fedeli a dei princìpi o a delle norme di condotta, in ogni tempo. Ossia, rispetto delle regole, che tra l’altro ci siamo dati noi stessi, con competenza, lungimiranza e consenso. Il pre-sidente è il custode del regolamento del Club (il regolamento del Club è una promessa fatta, cui bisogna tener fede). Finché delle regole sono in vigore, vanno rispettate in toto; quando giunge il momento di cambiarle, occorre farlo con il consenso della base. Integrità inoltre implica onestà e rettitudine, sempre e dovunque!La Leadership: è tipicamente un valore rotariano. Ogni rotariano, data l’eccellenza nella propria attività, dovrebbe naturalmente possedere qualità di leader, cioè di persona in grado di esercitare un ruolo aggregante e trainante. Lo stesso vale per il Club, che dovrebbe riuscire a diventare punto di riferimento verso l’esterno per qualche tema. Per esempio, il RI è il riferimento mondiale per la lotta contro la poliomielite; il nostro Distretto lo è per il RYLA e anche per il consistente impegno profuso per l’Albania.

4 Si ricorda che il Manuale di procedura parla di ‘riunioni’ e non di ‘conviviali’.

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3.1 - Premessa

Senza scomodare la dottrina economico-aziendale, si vuole dare qui il significato del termine pianificazione come usato nel linguaggio di tutti i giorni.

Se ci ponessimo la domanda “Che cos’è la pianificazione?”, risponderemmo certamente che essa ha a che vedere con il futuro, con quanto si vorrà fare, tenendo in considerazione un aspetto fondamentale: alla base di tutto c’è una precisa organizzazione. Ciò implica che nulla deve essere lasciato al caso. Fare un piano presuppone infatti una serie di ragionamenti, di considerazioni collegate tra di loro e utili per raggiungere uno o più obiettivi determinati.I campi di applicazione della pianificazione sono numerosi e vanno dall’ambito economico a quello politico; dall’ur-banistica alle scienze sociali, alle organizzazioni come appunto sono il Rotary International e, pur se ancora non tutti, i Distretti Rotary.

Qualche altra piccola osservazione in proposito, facendo ricorso alla dottrina economico-aziendale.

La pianificazione consiste nell’anticipazione di una serie di decisioni tra loro coordinate. Il risultato della pianifica-zione è il piano, ossia il documento strategico nel quale sono ordinati, in un sistema quantitativo preventivo, i dati riguardanti la gestione futura nell’ambito delle previsioni attuate, degli obiettivi prefissati e delle combinazioni scelte per il loro raggiungimento.Ovviamente, la pianificazione porta anche alla definizione delle risorse (finanziarie, umane,…) atte al persegui-mento degli obiettivi, specificando le direttive da seguire per acquisire e assegnare tali risorse ai vari progetti.

La programmazione riguarda invece il processo di determinazione operativo, sulla base dei dati previsti e degli obiettivi realizzabili in rapporto ai mezzi a disposizione.In pratica, sulla base della definizione della strategia aziendale, la pianificazione va a mostrare come le decisioni possono essere sviluppate nell’arco temporale del medio e del lungo periodo. La programmazione invece si con-centra sulla traduzione delle strategie evidenziate nel piano in programmi operativi. Pertanto, i due concetti sono direttamente collegati l’uno alla visione strategica, l’altro a quella operativa.

E questi sopra evidenziati sono i concetti utilizzati nella stesura di questo Piano strategico distrettuale.

3.2 - Il processo di pianificazione

Da questa breve premessa si evince che la pianificazione strategica a lungo termine è essenziale per definire la direzione, le priorità e le attività di un’organizzazione in un ambiente in continuo movimento. In effetti, la pianifi-cazione strategica promuove la continuità e la coerenza, in particolar modo nell’ambito di organizzazioni in cui il cambiamento della dirigenza avviene spesso (ogni anno).Sebbene la nuova dirigenza possa enfatizzare una priorità rispetto a un’altra, il cuore di un piano strategico do-vrebbe rimanere lo stesso: così come è stato sviluppato da coloro che condividono una visione comune.

Poiché i Distretti rotariani cambiano ogni anno la propria dirigenza, è di importanza fondamentale che un piano strategico descriva quegli obiettivi che non possono essere raggiunti in un anno di tempo ma che dovrebbero restare in primo piano, per essere portati avanti dalle amministrazioni che si susseguiranno.

Questo anche perché lo scenario in cui il Distretto è chiamato a servire è cambiato notevolmente nel tempo e si presume cambierà ancor più. Ebbene, se tale mutamento ha “stimolato il Rotary International ad affrontare una

Capitolo 3 - Il Piano strategico distrettuale (PSD)

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quotidiana sfida di efficien-za, per permettere all’asso-ciazione di essere strumen-tale a una concreta azione di successo”,5 esso non può pa-rimenti non stimolare il Di-stretto 2090 a fornirsi di un Piano che lo renda un punto di riferimento qualificato, un alleato affidabile per le iniziative di responsabilità sociale.Tra l’altro, va detto che se il piano strategico risulta uti-le alla dirigenza di Club e distrettuale per la rappre-sentazione della propria vi-sione ed è fondamentale per svolgere appieno il ruolo di indirizzo delle attività, esso consente anche una certa visibilità per attirare colla-borazioni e risorse esterne, necessarie se non indispensabili alla realizzazione delle azioni pianificate.

“Ragionare del futuro del Rotary significa interpretare in chiave dinamica i messaggi che i presidenti interna-zionali ci hanno trasmesso negli anni e adattarli alle necessità dei tempi in cui continuamente realizziamo il Servizio.”6

Sulla base di queste premesse, il Distretto 2090 riconosce la necessità che un Piano strategico debba guidare il Distretto durante i prossimi tre anni, dando continuità all’azione e i dirigenti distrettuali si dichiarano pronti a rivedere il Piano ogni anno modificando, se necessario, le priorità strategiche e gli obiettivi annuali, per dargli maggiore flessibilità e creatività, nel rispetto degli obiettivi del Rotary.Poiché compito dei Distretti è assistere i diversi Club a promuovere gli obiettivi del Rotary, questo Piano servirà da catalizzatore, così che i Club possano sviluppare i propri Piani direttivi, implementando le proprie attività secondo una linea orientativa distrettuale.

I Piani direttivi di Club rappresentano l’impegno che i Club si assumono di essere testimoni e protagonisti del servizio rotariano alla società. I Piani si devono sostanziare in progetti con obiettivi che siano condivisi, misurabili, ambiziosi, raggiungibili, limitati nel tempo e devono essere soggetti annualmente a revisione.

Ovviamente, nell’elaborare questo Piano strategico del Distretto 2090, ci si è attenuti e adeguati alle tre priorità recentemente approvate dal Board: sostenere e rafforzare i Club, mettere a fuoco e incrementare l’azione uma-nitaria, migliorare l’immagine pubblica e la consapevolezza.

5 Elio Cerini, L’innovazione per affrontare le sfide del servizio, Rotary n. 9, settembre 2011.6 Elio Cerini, cit.

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4.1 - Il Distretto 2090 in cifre 7

Dopo che dal primo luglio 2011 una decisione del Board del RI ha deciso di aggregare l’Albania alle regioni bal-caniche, sistemandola per il momento in una non districted area, il Distretto 2090 comprende quattro regioni del Centro Italia: Abruzzo, Marche, Molise e Umbria.

L’attuale conformazione del Distretto deriva da una serie di modifiche avvenute nel tempo, con lo sviluppo del Rotary in Italia, che ha richiesto il passaggio da un unico Distretto (l’originario 46) alla suddivisione del territorio nazionale in più Distretti, per una migliore organizzazione a servizio dei Club, che nel frattempo erano cresciuti di numero.Nell’ultimo decennio il Distretto ha avuto una grande espansione esterna. In effetti, escludendo dal novero l’Albania, per poter fare un confronto diretto, i Club sono passati dai 49 dell’anno rotariano 2002-2003 ai 64 attuali, così distribuiti:

• Abruzzo: 16 Club

• Marche: 29 Club

• Molise: 5 Club

• Umbria: 14 Club

La compagine sociale del Distretto, sempre escludendo i dati riferiti all’Albania, al 24 febbraio 2012 era formata da 3.381 soci attivi, con un incremento totale dello 0,18% dall’anno rotariano 2007-2008.8

Alla stessa data la componente femminile era di circa il 10 per cento.Nel Distretto sono presenti anche 40 Rotaract Club e un numero molto limitato di Interact Club.Non sono presenti Gruppi rotariani comunitari.

4.1.1 - Il Distretto 2090 e la Fondazione Rotary

Nella tabella che segue, l’ammontare medio e totale dei versamenti alla Fondazione Rotary, effettuati dal Distretto negli anni dal 2006-2007 al 2010-2011 e i primi sei mesi dell’AR 2011-2012. Valore in US$.9

Al 30 novembre 2011 nel Distretto si contavano 37 benefattori, 726 PHF (per un totale di 1.963 donazioni) e 60 sostenitori della RF.

7 Il Distretto rotariano è un’area geografica comprendente un certo numero di Club così raggruppati per facilitarne l’ammini-strazione da parte del Rotary International. L’organizzazione e le attività del Distretto hanno la sola funzione di aiutare i Club a tradurre in pratica lo scopo del Rotary.8 Vedere Appendice informativa a pag. 49.9 Fonte: TRF District profile, Dec. 31st, 2011

Capitolo 4 - Il Piano strategico 2012-2015 del Distretto 2090

Anno rotariano Contributo pro capite US $ Totale US$2006-2007 56,47 303.1622007-2008 54,91 247.5912008-2009 42,11 217.2412009-2010 52,11 264.8682010-2011 44,77 246.3212011-2012 (6 mesi) 8,30 28.426

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Il Distretto 2090 – Fig. 4

4.2 - L’economia del Distretto 2090

L’economia del Distretto è differenziata, grazie alla presenza attiva di tutti e tre i settori economici (primario, se-condario e terziario). Anche il settore dell’istruzione (scuola e università) è ben rappresentato (sono nove le uni-versità sul territorio), così come quello della sanità e della cultura. La presenza di numerose città d’arte, località balneari e sciistiche fa sì che il turismo rappresenti un comparto in espansione (anche quello religioso), che viene sempre più affiancato dall’enogastronomia.

Sufficiente la dotazione infrastrutturale, che presenta tre aeroporti (tutti con collegamenti internazionali a diversi livelli) e alcuni porti, tra cui quello di Ancona, recentemente confermato nella rete dei porti core, cioè considerati strategici a livello europeo per il trasporto merci e passeggeri. Il sistema della rete autostradale e stradale sta migliorando, mentre il collegamento ferroviario di maggiore e migliore utilizzo è quello della dorsale adriatica che però, dopo i tagli della manovra finanziaria 2011, presenta problemi di limitata frequenza dei passaggi di convogli nord-sud e viceversa.

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Da ultimo, è buona la presenza della stampa periodica locale - con alcuni quotidiani tradizionalmente inseriti nel territorio, in qualche caso fino dal 1860 - e della piccola e media editoria, con alcune case editrici di prestigio, presenti già nella prima metà del secolo scorso.

I centri cittadini con il maggior numero di abitanti sono i capoluoghi di regione (Ancona, Campobasso, L’Aquila, Perugia) ma sul territorio insistono numerosi centri minori, anch’essi sede di Rotary Club attivi.

4.3 - La rotarianità del Distretto 2090

4.3.1 - La visione

Se la visione è l’immagine del futuro che ci si impegna a far diventare realtà, quella del Distretto 2090 del Rotary International è che un giorno i suoi Club siano esplicitamente riconosciuti per la dinamicità e l’orientamento all’a-zione concreta del loro servizio, quale importante contributo al miglioramento della qualità di vita delle comunità locali e anche del mondo.

4.3.2 - La missione

La missione è lo scopo di un’organizzazione: chi siamo, cosa vogliamo fare e perché.

Poiché i rotariani del Distretto 2090 del Rotary International sono parte di una rete globale di persone motivate, che si impegnano con entusiasmo nelle cause sociali per migliorare la qualità della vita nelle comunità, la mis-sione del Distretto 2090 è aiutare i Club locali nel servire il prossimo, promuovere l’integrità, diffondere la com-prensione, la buona volontà e la pace tramite il diffondersi di relazioni amichevoli tra persone esercitanti diverse attività economiche, professionali e personaggi di spicco nelle loro comunità.

4.4 - I nostri valori di base

I nostri valori fondamentali rappresentano i principi guida della cultura rotariana all’interno del Distretto 2090, inclusi i principi che guidano le priorità e le azioni dei soci nell’ambito dei loro Club. I valori sono una componente sempre più importante della pianificazione strategica, perché guidano le intenzioni e la direzione della leadership dell’organizzazione.

4.4.1 - Il Servizio

Noi crediamo che le nostre attività e i nostri programmi portino alla comprensione e alla pace mondiale. Il servizio è un elemento fondamentale della nostra missione. Attraverso i piani e le azioni di ogni Club, noi siamo in grado di creare una cultura del servire per sostenere le comunità del nostro Distretto e ciò offre grandi soddisfazioni a coloro che sono dediti al servizio.

4.4.2 - L’Amicizia

L’amicizia per il rotariano non è solo un fine, ma anche un mezzo per meglio servire l’uomo e i suoi bisogni e, infat-ti, nell’amicizia noi serviamo l’umanità. Noi crediamo che gli sforzi individuali si concentrino su bisogni individuali ma lavorando insieme si aiuta l’umanità. In effetti, la forza degli impegni condivisi non ha limiti, riesce a moltipli-

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care le risorse e a migliorare la nostra vita e le nostre prospettive. L’amicizia porta alla tolleranza e trascende le barriere razziali, nazionali e ogni altra barriera.

4.4.3 - La Diversità

Noi crediamo che il Rotary unisca le persone di tutto il mondo attraverso l’ideale del servire. La diversità è quella realtà differenziata frutto di un mix di culture, generi, religioni, età, scolarità, conoscenze, capacità lavorative, na-zionalità ed etnie. Noi dobbiamo essere stimolati a comprendere il valore delle differenze e a tener conto di una realtà non più uniforme, che offre nuovi vantaggi e opportunità.

Le differenti capacità e il diverso valore delle persone sono una realtà. Includere e trattare queste molteplicità quali facce di un’unica realtà che persegue un obiettivo comune a tutti – il successo della nostra organizzazione che, inevitabilmente, passa attraverso il contributo delle persone che a essa partecipano e in essa operano – è la sfida della contemporaneità.

Una sfida da vincere, riconoscendo il valore aggiunto generato dalla diversità e perseguendolo attraverso valide strategie di inclusività, coltivando le differenze come una risorsa profittevole e non relegandole a criticità.

La diversità è il futuro, se non già il presente, della società globalizzata. Educare i Club a valorizzarla è la strada verso il futuro.

Noi incoraggiamo la diversità dei soci dei nostri Club, la diversità delle conoscenze professionali e delle nostre attività, così come dei nostri progetti d’azione. Un Club il cui effettivo rappresenta tutte le professioni presenti nella comunità, è un Club in possesso della chiave per il proprio futuro.

4.4.4 - L’Integrità Noi ci impegniamo ad adempiere le nostre responsabilità e ci attendiamo la stessa cosa dai nostri leader, nei risultati dei nostri sforzi e nelle procedure che usiamo per raggiungere i nostri obiettivi. Nella nostra vita profes-sionale e nelle relazioni personali ci atteniamo a elevati standard etici e professionali.

4.4.5 - La Leadership

Il Rotary è, per definizione, si potrebbe dire, un’associazione di leader. In qualità di rotariani, siamo dei leader nell’implementare i nostri valori fondamentali. Siamo parte di un’organizzazione internazionale composta di per-sonalità di rilievo nei propri settori di attività. Crediamo nell’importanza dello sviluppo della leadership come tema prioritario e come elemento qualificante dei giovani e dei nostri soci. E’ grazie alla leadership infatti che si posso-no leggere i segnali del cambiamento provenienti dall’esterno e dall’interno e agire rapidamente.

I nostri valori di base riflettono lo Scopo del Rotary (Pag. 9) e la prova delle quattro domande che utilizziamo quotidianamente.

Ciò che penso, dico o faccio:• Risponde a verità?• è giusto per tutti gli interessati?• Promuoverà buona volontà e migliori rapporti di amicizia?• Sarà vantaggioso per tutti gli interessati?

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I valori fondamentali ci ispirano a instillare e sostenere l’ideale del servire al di sopra di ogni interesse personale per sviluppare e mantenere l’integrità nelle relazioni umane.

4.5 - Obiettivo del Piano strategico

Predisporre un Piano triennale che, in armonia con il Piano strategico del Rotary International, individui obiettivi specifici del Distretto e le modalità e il momento del loro perseguimento.

Di conseguenza, il Piano strategico distrettuale (PSD) rappresenta il testimone che, allo scadere del mandato an-nuale, è trasmesso da una dirigenza distrettuale all’altra, la quale si impegna a rispettarlo e a rinnovarlo.

Per tale motivo il PSD 2012-2015 del Distretto 2090 si impegna a:

• Essere di modello per i Club nell’adozione di una nuova logica gestionale che il RI ha proposto nel novembre 2009;• Favorire i processi di continuità gestionale a ogni livello;• Dare maggiore efficacia alle azioni distrettuali e di Club.

Pertanto, sulla base di queste affermazioni, il Piano include le tre priorità strategiche (Sostenere e rafforzare i Club; Focus e incremento dell’azione umanitaria; Migliorare l’immagine pubblica e la consapevolezza) e gli obiet-tivi (v. pag. 12) del Piano Strategico del Rotary International.

Gli obiettivi primari individuati per il Distretto 2090, che rappresenteranno le linee guida secondo cui il Distretto opererà nel prossimo triennio sono:

• Costituire l’Associazione del Distretto 2090 ed elaborare le norme regolamentari per l’esecuzione del relativo Statuto;• Costituire un Accantonamento di bilancio (Fondo di dotazione), utilizzabile dal Governatore eletto e dal Governatore nominato, per fare fronte alle spese di organizzazione del proprio anno;• Favorire l’incremento qualitativo della compagine associativa dei Club;• Assistere i Club nel realizzare con successo i progetti di servizio locali, internazionali e a favore delle nuove generazioni;• Formare i nuovi leader di Club e di Distretto;• Favorire il più ampio sostegno alla Fondazione Rotary, attraverso le donazioni annuali e la partecipazione ai suoi programmi;• Far conoscere il Rotary all’interno e all’esterno dei Club e migliorarne l’immagine pubblica.

Inoltre il Distretto, in armonia con le indicazioni del RI e l’accentuata attenzione e focalizzazione sulle sei aree prioritarie, favorisce l’azione dei Comitati InterPaese (CIP) quali strumenti destinati a sviluppare la politica delle iniziative – unitarie e nazionali - a favore di Paesi terzi, per la costruzione di specifiche ragioni di pace.

Tali obiettivi primari saranno perseguiti dai Governatori 2012-2015 nel loro anno di servizio, per migliorare sem-pre più l’azione del Rotary nel Distretto 2090.

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4.6 - Le azioni del Piano strategico del Distretto 2090

Per facilitare l’immediata visione del Piano strategico distrettuale, sono state elaborate anche alcune tabelle si-nottiche, articolate seguendo l’ordine degli obiettivi primari menzionati in precedenza.

Ogni priorità comprende una colonna relativa agli obiettivi distrettuali, una riguardante le strategie per raggiun-gerli e una terza concernente le azioni necessarie. Una quarta colonna è stata lasciata in bianco, per dare la pos-sibilità al singolo Club di inserire il proprio impegno per il raggiungimento dell’obiettivo in questione.

Per il primo obiettivo primario (v. § 4.7.1 - Costituzione dell’Associazione del Distretto 2090 ed elaborazione delle norme regolamentari per l’esecuzione del relativo Statuto) la quarta colonna non è stata inserita.

Lo stesso dicasi per il secondo obiettivo primario (v. § 4.7.2 - Costituzione di un Accantonamento di bilancio utiliz-zabile dal Governatore eletto e dal Governatore nominato per fare fronte alle spese di organizzazione del proprio anno) e per il terzo (Stipula di una polizza infortuni conseguente lo svolgimento di incarico).

4.6.1 - Costituzione dell’Associazione del Distretto 2090

Dal 2007 il Consiglio centrale del Rotary ha deciso di permettere ai Distretti di costituirsi in associazione (incorpo-ration), purché siano rispettate le condizioni delineate nel comma 17.020 del Rotary Code of Policies.

L’atto costitutivo va inviato al Consiglio centrale del Rotary International per l’approvazione.

Una volta approvato lo Statuto,10 sarà necessario procedere alla stesura del Regolamento dell’Associazione.

Il Distretto costituitosi in Associazione e il Distretto così com’era organizzato in precedenza, diventano una sola entità avente gli stessi poteri, diritti, privilegi e doveri di tutti gli altri Distretti, conformemente allo statuto e al regolamento del Rotary International.

La costituzione del Distretto 2090 in Associazione del Distretto 2090 serve a colmare le carenze organizzative, patrimoniali e gestionali nel rispetto degli adempimenti fiscali che sottendono all’uso delle risorse finanziarie.

Inoltre, l’Associazione potrebbe beneficiare di eventuali agevolazioni fiscali consentite dalla legge.

4.6.2 – Costituzione di un Accantonamento di bilancio

Il Governatore eletto è un dirigente rotariano carico di incombenze che devono essere svolte nei nove mesi che precedono l’inizio del mandato senza potersi avvalere di strutture e competenze specifiche che abbiano espe-rienze operative.

Non avendo ancora a disposizione una Segreteria distrettuale, né un archivio, né indicazioni applicative, né risor-se finanziarie, si trova a operare nel vuoto ma in presenza talora di eccesso di normative (nazionali e rotariane) che rendono addirittura problematica l’esecuzione di compiti.

10 Al momento dell’elaborazione di questo Piano, lo Statuto è allo studio dell’Ufficio legale del RI e poi dovrà essere approvato in una riunione del Board, presumibilmente entro aprile 2012.

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Deve pertanto dotarsi di una Segreteria, di un Tesoriere, di un Segretario, di attrezzature, mobilio, telefoni, ecc., con evidente dispendio di energie e denari.

Ciò che però maggiormente preoccupa il Governatore eletto è proprio l’aspetto finanziario, in quanto si trova a dover sostenere i costi di cui sopra anche un anno prima dell’inizio del mandato11 e poi deve partecipare a riunioni anche all’estero (SIGN - SIGE – Assemblea internazionale in USA) e organizzare incontri e riunioni importanti e costose (SIDD – incontri con i Presidenti - SIPE - Assemblea distrettuale).

Una stima dei costi complessivi non è sempre agevole ma il totale può raggiungere un importo ragguardevole, dell’ordine dei 35/40.000 euro.

A fronte di tali esborsi il Governatore può far conto soltanto su un apporto del Distretto di 14.000 euro, che poi dovrà a sua volta girare a tempo debito al proprio successore, nonché di un modesto rimborso spese da parte del Rotary International. Peraltro l’apporto distrettuale gli arriverà materialmente solo nel mese di gennaio dell’anno del proprio incarico.

Infatti, l’apporto del Distretto è una posta meramente contabile e non un accantonamento vero e proprio, per cui il Governatore in carica può provvedere al bonifico solo ad avvenuto incasso della terza rata delle capitation fee dei Club, essendo le prime due rate (quelle di luglio e ottobre) destinate a coprire le spese correnti e a ripianare i debiti che il Governatore in carica aveva a sua volta acceso prima dell’inizio del proprio mandato.

Il 70% del rimborso del R.I. avverrà poi a luglio, cioè a mandato in corso.

E allora che fa il Governatore eletto? Normalmente chiede un affidamento in banca, sottoponendosi a richieste di garanzie e adempimenti vari che nulla hanno a che fare con la funzione rotariana a lui demandata. Senza tener conto dei costi relativi che possono essere anche gravosi e che, in ogni caso, assorbono risorse che potrebbero essere meglio utilizzate.

Si è quindi pensato a una soluzione che possa eliminare il problema in modo strutturale.

Tale soluzione consiste nel richiedere ai Club uno sforzo, piccolo e temporaneo, che consenta di costituire un Ac-cantonamento di bilancio da mettere a disposizione esclusiva del Governatore eletto (e in parte del nominato) per coprire le spese sopra indicate da sostenere, come detto, prima dell’inizio del mandato.

In sostanza, l’Accantonamento di bilancio può essere costituito chiedendo ai Club di elevare di € 1,00 (un euro) pro-capite, per tre anni, le quote trimestrali che versano al Distretto, portandole da 27,00 a 28,00 euro pro capite.

Al termine del triennio le quote torneranno ai 27,00 euro da cui si era partiti.

Tenuto conto che il numero dei soci attivi del Distretto si aggira sulle 3.400 unità, 4 (quattro) euro all’anno somma-no a €13.600,00 e, nel triennio, a €40.800,00: cifra che è da ritenere senz’altro idonea a coprire le spese de quo, anche tenendo conto di eventuali futuri aumenti dei costi.12

11 Ora anche il DGN sostiene spese importanti, in quanto deve anch’egli frequentare un primo seminario di istruzione, oltre al SIGE, quasi sempre all’estero (nel 2012 sarà ad Amsterdam).12 La cifra normalmente richiesta come affidamento in banca è infatti di €40.000,00.

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Inoltre, l’impegno che DG, DGE e DGN dovranno prendere, è di attuare politiche di bilancio attente e prudenti, cer-cando di arrivare a fine mandato possibilmente con un margine attivo ancorché modesto.

Tale margine potrebbe confluire di volta in volta nell’Accantonamento di cui sopra, rafforzandone la consistenza e consentendo di fronteggiare, all’occorrenza e con le necessarie delibere assembleari o congressuali, eventuali esigenze straordinarie.

4.7 - Gruppo di lavoro o Commissione distrettuale per il Piano strategico

Il Piano sarà rivisto con periodicità annuale secondo un calendario di verifiche programmate e, sulla scorta dei risultati raggiunti al momento della verifica, si procederà a un eventuale adeguamento degli obiettivi e delle stra-tegie dello stesso.

In particolare, si procederà a verificare:

• L’andamento delle attività e il rispetto delle risorse impegnate;• L’efficacia delle azioni;• L’effettivo coinvolgimento dei soggetti interessati (Club, Commissioni, soci,…).

Le azioni particolarmente efficaci potranno essere ripetute dal Distretto o essere suggerite ai Club per un’attua-zione a livello locale, che potrà avvalersi dell’esperienza distrettuale.

Un fattore noto del processo di pianificazione strategica è che esso coinvolge soprattutto i livelli più alti dell’orga-nizzazione perché svolgono compiti di coordinamento, dispongono di maggiori informazioni e riescono a impri-mere percorsi innovativi.

Tuttavia, un altro fattore molto importante per il successo del Piano è che, una volta definiti gli obiettivi strategici, questi devono essere diffusi all’interno dell’organizzazione, a ogni livello.

Le verifiche dell’attuale Piano e la redazione dei Piani futuri saranno curate da un Gruppo di lavoro ad hoc, che sarà composto indicativamente da:

• Governatore pro tempore (presidente)• Coordinatore (possibilmente un Governatore emerito), che funge anche da Segretario verbalizzante, senza diritto di voto;• Governatore eletto, Governatore nominato;• Presidenti e dirigenti distrettuali emeriti (Segretario, Tesoriere, Prefetto, Assistente), con competenze specifi che, nel numero massimo di nove (5 per le Marche, 2 per l’Abruzzo, 2 per l’Umbria e 1 per il Molise).

Con l’eccezione del Coordinatore e dei DG, DGE e DGN, i restanti nove componenti del Gruppo, nominati dal DG, DGE e DGN, restano in carica inizialmente uno, due, tre anni. Al termine del primo anno, tre componenti saranno sostituiti da tre nuovi componenti con incarico triennale; parimenti avverrà al termine del secondo anno. Il coor-dinatore resta in carica tre anni ed è nominato di comune accordo da DG, DGE e DGN e può essere riconfermato per un secondo mandato triennale.

Il Gruppo di lavoro/Commissione si darà un calendario delle riunioni sia per le verifiche sia per la definizione dei Piani successivi, in modo tale che il nuovo Piano strategico triennale sia posto all’attenzione dell’annuale Assem-

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blea dei soci, che ne deve prendere visione almeno 30 giorni prima.

Il quorum per la validità delle riunioni è costituito da dieci componenti, tra i quali devono essere obbligatoria-mente presenti il coordinatore, il DG, il DGE e il DGN. Le decisioni del Gruppo/Commissione vanno prese con la maggioranza dei due terzi dei votanti. Ogni componente dispone di un solo voto e non sono ammesse deleghe.

4.8 - Come arrivare a portare a termine il Piano strategico del Distretto 2090?

Abbiamo pensato a tre domande, cui abbiamo risposto come segue:

• Dove siamo? Analisi della situazione attuale per individuare i punti di forza e di debolezza e le necessarie correzioni e i rafforzamenti.

• Dove vogliamo andare? Con la visione rotariana e le aspettative dei soci si mettono a fuoco le strategie dei Club e gli obiettivi cui tendere.

• Come possiamo arrivarci? Per raggiungere gli obiettivi si definisce un piano d’azione dettagliato che permetterà di realizzare la visione del Club e, in definitiva, del Distretto.

E la visione dei Club non può essere fatta che di programmi:

• Pensati,• Pianificati,• Sostenibili,• Condotti correttamente,• Finanziabili,• Divulgabili,• Documentabili.

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Primo e secondo obiettivo primario

Priorità strategiche Obiettivi distrettuali Strategie Azioni

Associazione del Distretto 2090

Costituire l’Associazione del Distretto 2090 del Rotary International.

Elaborazione dello Statuto secondo le condizioni del comma 17.020 del Rotary Code of Policies.

Ottenere dal RI l’approvazione preventiva sulla rispondenza dello Statuto alle condizioni del Rotary Code of Policies.

Presentare lo Statuto al primo Congresso utile.

Approvazione dello Statuto dell’Associazione e invio a Evanston per la definitiva autorizzazione.

Elaborare le norme regolamentari per l’esecuzione dello Statuto.

Sottoporre al Congresso distrettuale le norme regolamentari per l’esecuzione dello Statuto.

Approvazione delle norme regolamentari.

Trasferimento della titolarità del mensile Rotary2090 all’Associazione del Distretto 2090.

Comunicazione al Tribunale di Teramo dell’avvenuto passaggio di titolarità.

Iscrizione di Rotary2090 nel ROC Registro Operatori di Comunicazione, come già proposto nel 2008.L’iscrizione è obbligatoria per gli editori di riviste.

Il presidente dell’Associazione Distretto 2090 del Rotary International sottopone domanda al Registro.

Fondo di dotazione distrettuale

Ad avvenuta approvazione dell’Associazione del Distretto 2090, costituire un Accantonamento di bilancio da mettere a disposizione esclusiva del Governatore eletto (e in parte del Nominato), per coprire le spese di avvio del proprio anno (partecipazione GNTS, GETS, Assemblea internazionale, formazione Staff e Assistenti, ecc.).

Proporre ai Club che, per soli tre anni rotariani, accettino di aumentare di un euro a socio la quota trimestrale da versare al Distretto (da € 27,00 a € 28,00).

Sottoporre la proposta all’approvazione della prima Assemblea utile, per poter partire immediatamente, così che già i prossimi DGE e DGN possano avvalersi di una parte del Fondo.

Polizza infortuni conseguenti lo svolgimento di incarico

Il Distretto 2090 è titolare di una polizza assicurativa per responsabilità civile verso terzi.

Si ritiene dover tutelare an-che i dirigenti del Distretto (Governatore, Staff e Assis-tenti), in considerazione della loro mobilità in corso d’anno.

Stipula di una polizza infortuni a copertura non dei nominativi ma delle cariche ricoperte e, quindi, replicabile annualmente.

Piano strategico 2012-2015 del Distretto 2090TAbELLE SInOTTIChE

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Piano strategico 2012-2015 del Distretto 2090

Priorità strategiche Obiettivi distrettuali Strategie Azioni Impegno del Club

Sostenere e rafforzare i Club

Incrementare dal punto di vista qualitativo la compagine associativa dei Club.

Si considera più opportuno, per il prossimo triennio, non programmare una maggiore espansione ma lavorare per consolidare tutti i Club, di recente istituzione o meno, migliorandone il livello di formazione e informazione rotariana.

L’espansione interna va affrontata in maniera differenziata da Club a Club, favorendo l’aumento dell’effettivo qualificato in quei Club con un numero di rotariani inferiore ai 50-60 soci attivi e preferendo attuare strategie di qualificazione dell’effettivo in quelli con un numero di soci attivi maggiore di 90-100 unità. Si auspica, in ogni caso, di arrivare alla fine del triennio con un aumento netto di 110 unità.

La costituzione di nuovi Club deve rappresentare un evento eccezionale limitato a poche unità e solo nel caso in cui approfondite e scrupolose indagini territoriali ne confermino la necessità.

Verifica della possibilità di fusione di Club viciniori che presentino difficoltà nello sviluppo dell’effettivo.

L’età media del Distretto è elevata; bisogna pertanto acquisire più soci tra i giovani (donne e uomini dai 30 ai 45 anni di età).

Chiedere ai Club la definizione di un piano triennale di sviluppo dell’effettivo.

Intervento della Commissione Effettivo, della Sottocommissione Alumni e degli Assistenti in appoggio ai Club.

Favorire la copertura delle nuove professioni e perseguire una migliore rappresentazione di tutte le espressioni delle comunità locali.

Circa la ricerca della qualità nello sviluppo dell’Effettivo, il Distretto valuta in maniera positiva l’avvenuta creazione e il continuo aggiornamento della banca dati di Alumni del nostro Distretto. Incoraggiare i nuovi soci a partecipare agli incontri distrettuali.

Monitoraggio da parte del Segretario distrettuale sui rapporti periodici dei Club.Elaborazione da parte della Commissione Effettivo di un Elenco delle Classifiche dei singoli Club. Per la prima volta, trenta nuovi soci partecipano al Congresso distrettuale.

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Priorità strategiche Obiettivi distrettuali Strategie Azioni Impegno del Club

Sostenere e rafforzare i Club

Formare rotariani informati.

Formare i nuovi leader di Club e di Distretto

Offrire opportunità di leadership ai giovani.

Bisogna favorire la crescita della leadership rotariana, stimolando la formazione dei soci a tutti i livelli.

A tale scopo si dovrà elaborare un articolato Piano di formazione distrettuale in grado di affinare, sviluppare e valorizzare le capacità di coloro che potranno ricoprire incarichi dirigenziali di Club o di Distretto e, pertanto, necessitano di adeguare sistematicamente le proprie conoscenze e capacità ai nuovi scenari richiesti dal RI.

Si dovranno proporre nuove opportunità di formazione e comunicazione, anche tramite l’uso delle nuove tecnologie.

La formazione permanente di tutti i rotariani sarà attuata tramite l’Istruttore distrettuale e gli Assistenti e favorendo e stimolando la più ampia partecipazione agli eventi istituzionali ai vari livelli (Congressi, Institute di Zona, incontri, seminari e forum distrettuali) da parte di tutti i Club, sollecitando i soci a imparare a navigare nel sito web del RI, stimolando il dibattito formativo e informativo all’interno di ogni singolo Club.

I potenziali dirigenti di Club e/o Distretto, potranno seguire dei corsi del Rotary Leadership Institute di cui il Distretto 2090 è socio.

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Priorità strategiche Obiettivi distrettuali Strategie Azioni Impegno del Club

Sostenere e rafforzare i Club

E’ necessario che i Presidenti e i Segretari in carica e i Presidenti e i Segretari eletti utilizzino con regolarità e nei termini e tempi previsti gli strumenti in dotazione del Distretto relativi all’anagrafe distrettuale al nuovo indirizzo www.rotary2090.eu(attualmente e fino a giugno areasoci.rotary-2030.it)importante per molte attività amministrative e indispensabile per la compilazione e la pubblicazione dell’Annuario dei RC italiani.Lo stesso vale per l’utilizzo dell’inserimento dati sul sito www.rotary.org, visto che da tre anni l’invio cartaceo delle informazioni non è più accettato.

Attivazione del percorso previsto dal Manuale di procedura (SIDD, SIPE, Assemblea, Seminari vari), con momenti formativi specifici.

I Presidenti eletti sono invitati a costituire una Sottocommissione di Club per la formazione rotariana e la leadership, con il compito di organizzare riunioni e dibattiti tra i soci, autonomamente o utilizzando le risorse del Distretto: Istruttore e Assistenti

Promuovere l’attuazione di riunioni di informazione rotariana da realizzare in interclub, aperte in modo prevalente ai nuovi soci (ammessi negli ultimi 2/3 anni). La partecipazione sarà obbligatoria e ogni presidente di Club dovrà sensibilizzare in modo adeguato questi soci a essere presenti a tali riunioni.L’attività può essere svolta tramite il Rotary Leadership Institute.

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Priorità strategiche Obiettivi distrettuali Strategie Azioni Impegno del Club

Sostenere e rafforzare i Club

Favorire un’omogenea distribuzione delle attività e dei progetti dei Club.

Stimolare l’uso adeguato della Guida alla pianificazione di Club efficienti e della Guida alla pianificazione strategica.

Sollecitare gli Assistenti ad attività di supporto e di monitoraggio partecipando ai direttivi e alle assemblee di Club.

Azione formativa al SIPE.Intervento periodico degli Assistenti sui Club.

Intervento del Segretario referente dei progetti.

Dotarsi di un Piano strategico distrettuale che possa dare continuità alle azioni intraprese.

Definire e affinare maggiormente la struttura dell’organigramma distrettuale, pensando a una Segreteria operativa di continuità.

Azione coordinata dei governatori (DG, DGE, DGN) per garantire una maggiore continuità nelle azioni, tramite l’aggiornamento continuo del Piano strategico distrettuale.

Diffusione del Piano strategico distrettuale e di quello del Rotary International.

Formazione specifica degli Assistenti per un maggiore aiuto ai Club.

Prevedere momenti di verifica tra gli obiettivi del Piano distrettuale e quelli dei Club.

Rafforzare le attività già in atto per la formazione sul Piano strategico.

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Priorità strategiche Obiettivi distrettuali Strategie Azioni Impegno del Club

Focus e incremento dell’azione umanitaria

Assistere i Club nel realizzare con successo i progetti di servizio locali, internazionali e a favore delle nuove generazioni.

Assegnare i contributi e il sostegno del Distretto solo ai Club che siano riusciti a elaborare significativi progetti di servizio locali, massimizzando l’impegno delle risorse professionali del Club.

Prendere maggiormente in considerazione i progetti che assumono maggiore valenza con il coinvolgimento e la partecipazione di tutti i Club di una stessa area distrettuale.

Concentrare l’azione su iniziative di ampio respiro e favorire il coinvolgimento di più Club.

Favorire occasioni di confronto tra presidenti nella fase formativa (SIPE, Assemblea), per lo scambio di idee.

I progetti che assicurino il coinvolgimento di almeno tre Club con una soglia minima di US$ 10,000.00 saranno privilegiati dalla specifica Commissione e segnalati dal segretario referente dei Progetti.

Favorire il più ampio sostegno alla Fondazione Rotary attraverso le donazioni annuali e la partecipazione ai suoi programmi.

Stimolare la contribuzione volontaria dei Club, per raggiungere in ogni Club la donazione di 100 dollari a socio.

Per quanto riguarda il fondo programmi, l’obiettivo contributivo minimo è un aumento annuo del 5%.

Favorire la partecipazione del Distretto a tutti i programmi della RF, inclusi quelli ancora mantenuti attivi in questa fase di transizione alla Visione Futura.

Raggiungere e superare, nel triennio, la cifra complessiva annua finora effettuata dal Distretto di US$ 303.162 conseguita nell’anno rotariano 2006-2007.

Implementare programmi per le nuove generazioni, incrementando la costituzione di nuovi Club Interact e Rotaract.

Esortare i Club a impegnarsi, ognuno in relazione alle esigenze del proprio territorio, nella fondazione e patrocinio di questi Club giovanili rotariani.

Realizzare, con l’aiuto del Comitato Sviluppo Club Rotaract e Interact, almeno quattro nuovi Rotaract e altrettanti Interact, così da costituire il Distretto Interact.

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Priorità strategiche Obiettivi distrettuali Strategie Azioni Impegno del Club

Focus e incremento dell’azione umanitaria

Accrescere, all’interno del Distretto, l’attività di servizio dei giovani rotaractiani e interactiani (anche in azioni congiunte con il Rotary), seguendoli nella fase di elaborazione dei loro progetti e aiutandoli sotto il profilo organizzativo ed economico durante la realizzazione degli stessi.

Sensibilizzare i Club padrini affinché, nel triennio 2013-2015, ci sia un maggiore coinvolgimento di rotaractiani e interactiani nei progetti rotariani e avviino un progetto di servizio comune con il Rotaract Club da loro sponsorizzato (Partner nel servire).

Sollecitare i Club Rotary a promuovere riunioni in interclub con Rotaract e Interact per un maggiore coinvolgimento dei giovani.

Favorire lo sviluppo della formazione della leadership professionale delle nuove generazioni, incoraggiandole verso comportamenti eticamente corretti e in linea con quanto stabilito dagli ideali rotariani.

Proseguire l’organizzazione di un RYLA distrettuale annuale di alto profilo.

Tutti i Club del Distretto saranno coinvolti a prendere parte a questo progetto di servizio a favore dei giovani e dovranno proporre almeno un candidato, aiutandolo economicamente, se non rotaractiano o parente di rotariano, nella partecipazione all’evento.

Ogni Rotaract del Distretto dovrebbe iscrivere al RYLA almeno un socio ogni anno.

Collaborare con altre organizzazioni di servizio, per migliorare l’efficacia dei programmi.

Consolidare i rapporti già avviati con alcune associazioni e verificare altre possibili collaborazioni. Il Rotary non ha vocazione né compiti di fund raising nei confronti di terzi (se non in casi eccezionali): i Club devono essere trainanti e apportatori di specificità; devono competere sul terreno in cui sono qualificati e cioè: professionalità, pensiero, leadership, progettualità, visione.

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Priorità strategiche Obiettivi distrettuali Strategie Azioni Impegno del Club

Focus e incremento dell’azione umanitaria

Rafforzare il senso e il contenuto della partecipazione ai CIP, Comitati InterPaese, quali strumento per la costruzione di ragioni di pace.

Incremento del numero di soci dei Club del Distretto nell’organizzazione nazionale e interdistrettuale dei CIP.

Collaborazione nel focalizzare l’azione dei CIP sulle sei aree prioritarie del RI.

Aggiornamento della mappatura dei gemellaggi attivi dei Club del Distretto, per favorire la rivitalizzazione di quelli esistenti e/o la costituzione di nuovi.

Stimolo ai Club per definire azioni e/o gemellaggi con Club di territori definiti in coerenza con gli obiettivi dei CIP.

Lo spreco alimentare ha assunto una dimensione tale da essere considerato un problema mondiale che si riflette lungo tutti gli anelli della catena agroalimentare, dal campo alla tavola.

Contribuire alla diffusione di una nuova cultura dell’utilizzo delle risorse. Una migliore progettazione dell’uso di beni e servizi eliminerebbe all’origine il problema degli sprechi.

Consapevoli del legame esistente tra consumo e produzione, costi, sprechi, salute e ambiente, il Distretto intende coinvolgere i rotariani sui temi della lotta allo spreco alimentare.

Analisi e riflessioni sull’utilizzo che si fa del cibo a disposizione nelle riunioni e anche a casa.

Azioni di auto-educazione dei soci e dei giovani, cominciando dall’infanzia, al corretto comportamento con cibo, scarti e avanzi.

Coinvolgimento del Rotaract e dell’Interact nei confronti delle scuole; coinvolgimento dei Prefetti di Club e dei coniugi dei rotariani nelle riunioni e manifestazioni locali e distrettuali.

Organizzare un convegno distrettuale sul tema spreco.

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Priorità strategiche Obiettivi distrettuali Strategie Azioni Impegno del Club

Migliorare l’immagine pubblica e la consapevolezza

Fare conoscere il Rotary all’interno e all’esterno e migliorarne l’immagine pubblica, utilizzando gli strumenti classici della comunicazione: pubblicità, comunicati stampa e relazioni pubbliche.

Il Distretto si impegna a curare l’immagine pubblica del Rotary e di sensibilizzare l’opinione pubblica sui suoi programmi, utilizzando i mezzi di comunicazione in occasione di eventi distrettuali.

Il Distretto richiede che, all’interno della Commissione RP dei Club sia nominato un referente ‘comunicatore’, che porti a conoscenza delle comunità di appartenenza che cosa fanno il Rotary e i rotariani localmente e a livello internazionale. La stessa informazione deve essere diretta anche ai soci del Club.

Realizzare il corretto posizionamento del Rotary nella società, aumentare la consapevolezza dei soci, per renderli i veri testimonial dell’associazione, i promotori della sua immagine pubblica.

Unificare l’immagine dei Club, qualunque sia la loro dimensione o localizzazione.

Puntare sulla formazione e sulla conoscenza del Rotary da parte dei soci, perché i migliori rappresentanti di relazioni pubbliche del Rotary non possono essere che i rotariani.

Definire un piano di comunicazione distrettuale di esempio per i Club.

Rendere noto alla comunità locale che il Rotary è presente e opera nel territorio con progetti di servizio utili e realizzati in diversi settori di attività: educativi, umanitari, sociali, professionali, ecc.

Razionalizzare il sito www.rotary2090.info semplificandolo.

Rimodellare il mensile Rotary2090MAG e dare regole precise per le collaborazioni.

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Priorità strategiche Obiettivi distrettuali Strategie Azioni Impegno del Club

Migliorare l’immagine pubblica e la consapevolezza

Promuovere l’uso corretto del marchio Rotary, secondo quanto previsto dal Manuale di procedura, dal Visual Identity Guide, dal Manuale Effective Public Relations, dal Manuale della Commissione di Club per le relazioni pubbliche, dall’opuscolo Rapporti con i media nelle situazioni di crisi (515-IT) e da altri manuali approntati dalla Commissione RP e/o dall’Addetto stampa distrettuale.

Costituire un Ufficio stampa distrettuale permanente, all’interno della Segreteria operativa.

Formare i responsabili di Club per le RP e per i rapporti con i mezzi di comunicazione locali e fornire il materiale di base.

Il convegno sul tema della lotta allo spreco alimentare come imperativo ecologico, può essere un eccellente trampolino di lancio non solo per influire sull’opinione pubblica per indirizzarla verso un comportamento di consumo consapevole verso uno spreco utile, ma anche per accreditare l’immagine di un Rotary attivo a favore della comunità e di un rotariano che non è solo un frequentatore di riunioni più o meno noiose.11

Organizzazione annuale di un Seminario distrettuale sulla comunicazione, aperto ai Comunicatori segnalati dai Club e a tutti i rotariani interessati.

Sessioni specifiche all’Assemblea e seminari formativi dedicati e monitoraggio degli Assistenti presso i singoli Club.

11 Molti quotidiani, il 18 novembre 2011, citarono la definizione che un senatore del Pd diede del neo presidente del Consiglio Mario Monti: “Ottima persona, ma il discorso era più da Rotary Club…”

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Effettivo quinquennale 1 luglio 2007/1 luglio 2011 ed effettivo al 24 febbraio 2012

Club 7/07 7/08 7/09 7/10 7/11 2/12

25460 Agnone 23 19 16 18 20 20

22434 Altavallesina-Grottefrasassi 44 46 43 41 40 40

30116 Alto Fermano-Sibillini 65 66 64 63 60 58

28939 Amelia-Narni 42 42 41 40 41 44

12387 Ancona 105 110 111 110 108 107

83772 Ancona 25-35 0 0 0 0 25 26

12388 Ancona Conero 89 92 93 96 93 92

12389 Ascoli Piceno 78 81 86 87 84 81

12390 Assisi 48 51 54 50 52 52

28096 Atessa-Media Val di Sangro 33 33 30 27 29 29

12391 Avezzano 46 47 43 43 44 44

61960 Cagli Terra Catria Nerone 33 38 37 37 35 38

12395 Camerino 42 40 43 40 46 45

12396 Campobasso 51 52 47 50 49 48

12399 Chieti 68 67 65 59 61 55

58127 Chieti Ovest 57 57 50 46 43 44

12400 Città di Castello 68 68 67 68 70 67

12401 Civitanova Marche 44 40 41 40 42 43

12403 Fabriano 62 65 63 64 63 61

23857 Falconara Marittima 50 48 45 46 46 46

12404 Fano 61 58 58 63 63 64

12405 Fermo 78 78 77 80 79 80

12407 Foligno 74 78 82 81 83 80

12409 Gualdo Tadino 45 42 44 44 46 44

12410 Gubbio 54 55 59 59 58 53

12413 Isernia 53 49 49 52 50 49

12414 Jesi 84 88 87 86 88 87

12415 Lanciano 46 46 46 46 47 47

12416 L’Aquila 89 89 89 86 77 76

58024 L’Aquila-Gran Sasso d’Italia 44 45 46 48 47 45

12417 Larino 30 27 24 23 24 23

APPEnDICE InFORMATIVA

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59626 Loreto 25 27 29 29 30 31

12419 Macerata 95 94 87 86 77 75

75847 Macerata-Matteo Ricci 25 26 28 31 33 33

62319 Montegranaro 30 30 29 31 32 33

58629 Norcia-San Benedetto 23 22 22 24 27 30

26520 Novafeltria-Alto Montefeltro 33 34 39 40 37 37

12424 Ortona 46 46 48 47 48 49

12425 Orvieto 43 42 38 40 25 27

12426 Osimo 57 59 54 52 49 53

12428 Perugia 101 96 95 93 92 92

26642 Perugia Est 73 76 76 80 78 78

55315 Perugia Trasimeno 32 35 40 41 39 43

12429 Pesaro 84 79 79 77 77 72

55123 Pesaro-Rossini 38 39 43 48 48 53

12430 Pescara 88 88 85 89 86 80

51809 Pescara Nord 44 46 46 49 48 49

12431 Pescara Ovest G. D’Annunzio 82 83 85 85 86 85

55594 Porto San Giorgio Riviera Fermana 30 29 31 25 32 34

82549 Recanati Giacomo Leopardi 0 0 0 20 26 26

12444 San Benedetto del Tronto 73 73 69 64 59 59

58548 San Benedetto del Tronto Nord 48 48 49 50 39 39

12447 Senigallia 61 63 65 64 70 69

12448 Spoleto 53 55 54 56 56 54

12449 Sulmona 32 33 40 40 43 42

12451 Teramo 61 63 64 62 54 50

28807 Teramo Est 45 45 45 48 44 43

67698 Teramo Nord-Centenario 30 33 32 30 28 27

12452 Termoli 37 33 36 38 35 35

25187 Terni 82 82 86 87 84 84

12455 Todi 43 45 47 41 39 36

28324 Tolentino 61 62 63 63 64 61

12456 Urbino 52 51 63 69 71 72

12457 Vasto 42 40 40 41 41 42

Totale 3.375 3.394 3.407 3.433 3.410 3.381

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Il Piano di Visione futura

Il Piano di Visione Futura è stato studiato per attualizzare la missione della Fondazione e creare un sistema più efficace ed efficiente per contribuire a sviluppare i progetti rotariani, in modo da renderli di maggiore impatto e soprattutto sostenibili nei risultati.

L’iniziativa anticipa il centenario della Fondazione Rotary che si celebrerà nel 2017: la sua realizzazione, in con-tinuo perfezionamento, è frutto di input richiesti a una vasta gamma di parti interessate, attraverso interviste, sondaggi, gruppi specifici e sessioni di sviluppo sui temi di maggiore interesse.

La fase Pilota del Piano di Visione futura della Fondazione Rotary è stata avviata all’inizio dell’Anno rotariano 2010/2011: si tratta di una prova triennale della nuova struttura delle sovvenzioni, offerta dalla Fondazione nell’ambito del Piano. Sono 100 i Distretti che partecipano a questa fase, con la singolare occasione di aiutare a perfezionare la nuova struttura, attraverso una stretta interrelazione: dai Distretti arrivano gli input e la Fonda-zione dedica loro particolare attenzione e supporto.

La missione della Fondazione Rotary è tradizionalmente di consentire ai rotariani di promuovere la comprensio-ne, la buona volontà e la pace nel mondo attraverso il miglioramento della salute, il sostegno all’educazione e l’alleviamento della povertà.

Nella nuova formulazione, la missione della Fondazione, insieme al suo nuovo motto - Fare del bene nel mondo - è stata approvata dagli Amministratori della Fondazione, convalidata dal Consiglio Centrale del RI e appoggiata dal Consiglio di Legislazione.

Il Piano è stato sviluppato per: semplificare i programmi e i processi della Fondazione per renderli consistenti con la missione; focalizzare gli sforzi delle azioni di servizio dove potranno avere il maggiore impatto, secondo le priorità mondiali stabilite dai rotariani; offrire opzioni di programmi che realizzino gli obiettivi locali e globali; aumentare il senso di responsabilità a livello distrettuale e di Club trasferendo ulteriori decisioni ai Distretti; ottenere una maggiore comprensione dell’operato della Fondazione e migliorare l’immagine pubblica del Rotary.

Il lavoro dei Distretti Pilota attraverso le sovvenzioni

I Distretti pilota lavorano con le Sovvenzioni distrettuali e Sovvenzioni globali della Fondazione Rotary per i tre anni di durata della fase Pilota.

Sovvenzioni distrettuali della Fondazione Rotary

Le sovvenzioni distrettuali della Fondazione Rotary sono sovvenzioni compatte create dai Distretti fino al 50 per cento del loro Fondo di Designazione Distrettuale (FODD). Le sovvenzioni distrettuali offrono la flessibilità per rispondere rapidamente a bisogni immediati o per la pianificazione di progetti con Club locali o in altri Paesi.

Sovvenzioni globali della Fondazione Rotary

Le sovvenzioni globali della Fondazione Rotary sostengono grandi progetti di carattere internazionale, qualificati dalla sostenibilità di lungo periodo, concentrati su una delle sei aree d’interesse che rientrano nella definizione della Missione della Fondazione:

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• Pace e prevenzione/risoluzione dei conflitti.• Prevenzione e cura delle malattie.• Acqua e strutture sanitarie.• Salute materna e infantile.• Alfabetizzazione ed educazione di base.• Sviluppo economico e comunitario.

Le 5 priorità e gli obiettivi della Fondazione, autorizzati dal Consiglio di Legislazione

Il Piano di Visione futura include cinque priorità, a loro volta sostenute da una serie di obiettivi:

1. Semplificare tutti i programmi e le operazionia. Consolidare tutti i programmi in meno categorie, semplificando il processo per i rotariani.b. Rendere più accessibili i moduli di domanda e le prassi da seguire.c. Aumentare le conoscenze dei rotariani migliorando le comunicazioni.d. Rendere più facili le donazioni ai programmi e alle attività.e. Ridurre i tempi nella distribuzione e nel pagamento dei fondi ai programmi.

2. Allineare i risultati/descrizioni dei programmi con il Piano di Visione futuraa. Valutare i programmi in corso e potenziali per decidere se rispondono alla missione stabilita.b. Accertarsi che i risultati del programma siano significativi valutando i bisogni mondiali che interessano i rotariani.c. Offrire risultati del programma sostenibili senza eccessivi sforzi da parte dei beneficiari.d. Assicurare la continuità e la stabilità del programma attraverso una visione strategica consistente.e. Utilizzare un modello di valutazione triennale senza le modifiche intermedie per tutti i programmi della Fondazione.

3. Incrementare la partecipazione e il senso di appartenenza da parte di Club e Distrettia. Implementare un modello semplice ed economicamente efficiente di amministrazione dei programmi.b. Mantenere locali il più possibile le responsabilità per l’amministrazione dei programmi.c. Educare tutti i rotariani sul programma e sulle opportunità di raccolta fondi.d. Stabilire un programma di riconoscimento semplificato ed economico per aumentare la partecipazione dei donatori.

4. Fornire risorse sufficienti per realizzare gli obiettivi del programmaa. Ampliare e rafforzare la base dei nostri donatori.b. Incrementare associazioni/alleanze di qualità.c. Assicurare un utilizzo efficace del FODD.

5. Sviluppare un modello aziendale che sostenga il Piano di Visione futuraa. Implementare e valutare regolarmente un modello aziendale che includa indicatori per valutarne l’efficienza.b. Creare e mantenere l’infrastruttura tecnologica per sostenere la missione.c. Mantenersi informati sugli standard e sulle migliori prassi delle organizzazioni non a scopi di lucro.d. Impegnarsi ad assicurare che la Fondazione Rotary continui a essere riconosciuta come una delle migliori fondazioni.e. Migliorare l’ambiente lavorativo, professionale e innovativo.

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Sovvenzioni distrettuali

Le Sovvenzioni distrettuali offrono a Club e Distretti la flessibilità di eseguire attività che sostengono la missione della Fondazione.

Si incoraggiano i Distretti a distribuire i fondi delle sovvenzioni per le attività a breve termine, a livello locale o internazionale.

I Distretti possono richiedere fino al 50 per cento dei loro Fondi di Designazione Distrettuale (FODD) in un’unica sovvenzione annuale in blocco. I Distretti sono responsabili per la gestione delle attività intraprese con i fondi e potranno distribuire i fondi della sovvenzione a loro discrezione, per attività sponsorizzate da Club o Distretto. Inoltre: tutte le attività finanziate con sovvenzioni distrettuali devono aderire ai requisiti di idoneità previsti in Termini e condizioni regolanti le sovvenzioni distrettuali e globali della fondazione Rotary.

• IDistrettidevonoesserequalificatidallaFondazioneperriceverefondidellesovvenzionidistrettuali.• IClubnondevonoesserequalificatidalDistrettoperriceverefondidellesovvenzionidistrettuali.• LesovvenzionidistrettualipossonoessereusateneiDistrettiinfasepilotaenoninfasepilota.• Leattivitànonsonotenuteasostenereleareediintervento.

Finanziamento

Le sovvenzioni distrettuali vengono finanziate solo da FODD generati dalle donazioni provenienti dal Fondo pro-grammi annuali del Distretto dei tre anni precedenti, incluse le entrate dal programma SHARE del Fondo perma-nente. I Distretti possono richiedere fino al 50 per cento del loro FODD per ogni anno. Gli eventuali fondi inutilizzati delle sovvenzioni distrettuali vengono restituiti alla Fondazione e accreditati al saldo del FODD del Distretto. Il FODD continuerà a essere accreditato al saldo di un Distretto per l’anno successivo.

I fondi FODD accumulati non saranno usati per calcolare l’importo della sovvenzione distrettuale.

Sovvenzioni globali

Le Sovvenzioni globali della RF sostengono attività internazionali, di grande portata e con risultati sostenibili ad alto impatto, che rientrano tra le sei aree d’intervento. Club e Distretti possono creare le proprie attività o possono sponsorizzare sovvenzioni globali predefinite sviluppate dalla RF in collaborazione con i suoi partner strategici.

Sviluppate da Club e Distretti

Club e Distretti possono usare Fondi di Designazione Distrettuale (FODD) o contributi in contanti per finanziare le attività delle sovvenzioni globali e ottenere fondi paritari da parte della Fondazione. Durante lo sviluppo di attività finanziate da sovvenzioni, Club e Distretti dovrebbero considerare quanto segue.

• Le attività devono essere sostenibili e misurabili, per esempio:• In che modo un progetto aiuterà la comunità in futuro, dopo l’esaurimento di tutti i fondi della sovvenzione?• In che modo gli studi di un borsista danno il supporto a una o più aree di intervento?• In che modo una squadra di formazione professionale sostiene il miglioramento delle conoscenze, sia della squadra sia della comunità?

Piano e sovvenzioni

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Le attività dovranno derivare da veri bisogni comunitari. è disponibile online la pubblicazione Strumenti di valuta-zione comunitaria per aiutare a identificare i bisogni comunitari.

Le sovvenzioni globali devono essere sponsorizzate da due Rotary Club o Distretti: un partner ospite in un Paese in cui si svolge l’attività e un partner internazionale all’estero.

I due partner devono entrambi far parte del Pilota della Visione futura.

Entrambi i partner devono entrambi essere coinvolti nella pianificazione e attuazione di tutte le sovvenzioni glo-bali, tra cui: il mantenimento delle comunicazioni e lo sviluppo di piani per le responsabilità condivise in tutte le fasi della sovvenzione.

Finanziamento

L’importo minimo elargito dal Fondo mondiale per una sovvenzione globale, a prescindere dall’attività, equivale a 15.000 USD, che risulterà in un finanziamento totale di 30.000 USD. Il Fondo mondiale equipara il 100 per cento di FODD (1.00:1.00 USD) o 50 per cento dei contributi in contanti (0,50:1.00 USD).

Sovvenzioni globali predefinite

Le sovvenzioni globali predefinite offrono l’opportunità ai Rotary Club nei Distretti pilota di collaborare con i part-ner strategici della Fondazione Rotary a progetti e attività già preconfezionati e finanziati dal Fondo mondiale. I progetti e le attività in questione sostengono le aree d’intervento e possono includere borse di studio, progetti umanitari e formazione professionale.

Dato che il lavoro iniziale relativo all’individuazione di un partner strategico e alla struttura generale del progetto sono stati svolti, i rotariani possono concentrare i loro talenti ed energie nella realizzazione del progetto e delle attività.

La partecipazione include:• Valutazione dei bisogni della comunità e individuazione dei beneficiari del progetto.• Competenza tecnica, servizio diretto o patrocinio.• Promozione e pubblicazione del progetto.• Controllo e valutazione del progetto.

I requisiti della partnership internazionale tra gli sponsor del progetto variano a seconda delle esigenze e obiettivi del progetto.

Queste sovvenzioni saranno implementate dai rotariani insieme ai partner strategici della Fondazione e saranno interamente finanziate dal Fondo mondiale e dai partner strategici. Dato che questo tipo di sovvenzione è nuovo, la Fondazione ha cominciato ad avviarne alcuni e provvederà a poco a poco a incrementare il numero di sovven-zioni nel corso della fase pilota per stabilire un portfolio di opportunità ben bilanciato. Alla fine, la Fondazione offrirà una gamma di progetti da finanziare con le sovvenzioni globali predefinite, varie località e diversi livelli di coinvolgimento dei rotariani. Gli Amministratori hanno approvato opportunità di sovvenzioni globali predefinite per i Club e Distretti pilota della Visione Futura col partner strategico Aga Khan University.

NB: Le sovvenzioni globali predefinite sono disponibili solo per i Distretti pilota della Visione Futura.

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Il Rotary International collabora con molte organizzazioni leader nel campo dell’istruzione e delle opere umani-tarie in tutto il mondo. 

Partnership per l’eradicazione della polio

Il Rotary International è uno dei primi partner dell’Iniziativa Globale per l’Eradicazione della Polio, insieme alle seguenti organizzazioni:

• OMS-Organizzazione Mondiale della Sanità• Centri USA per il controllo e la prevenzione delle malattie• UNICEF

La Bill & Melinda Gates Foundation e alcuni governi sono tra gli altri partner all’opera per eradicare la polio.

Nazioni Unite

Il Rotary International nomina dei rappresentanti per lavorare con diverse agenzie ONU e le organizzazioni non governative in tutto il mondo, per promuovere la conoscenza delle attività e dei programmi rotariani nell’ambito della comunità internazionale.

Partner strategici

Gli Amministratori della Fondazione, all’interno del Piano di Visione Futura (v.), hanno formato delle partnership strategiche con le seguenti organizzazioni:

• Aga Khan University, Aagenzia dell’Aga Khan Development Network, che si concentra sull’incremento del numero e delle conoscenze dei professionisti nei Paesi in via di sviluppo, offrendo l’accesso all’istruzione e alla ricerca.• Oikocredit International, istituto di cooperazione finanziaria con base in Olanda, che offre prestiti o capitali per investimenti a istituti di microcredito, cooperative, organizzazioni di Fair Trade, imprese di piccole e medie dimensioni nei Paesi in via di sviluppo.

Relazioni cooperative

Le relazioni cooperative del Rotary con le seguenti organizzazioni sono state approvate dal Consiglio centrale per sostenere gli impegni di azione umanitaria da parte dei Club.• Dolly Parton’s Imagination Library• Goodwill Industries International• International Reading Association• United Nations Populations Fund

Governi partner

Collaborazione internazionale H2O RI/USAID: alleanza tra il Rotary International e l’Agenzia statunitense per lo sviluppo Internazionale, per realizzare progetti su acqua e igiene.

Il Rotary al lavoro con altre organizzazioni

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Centri della pace del Rotary

La Fondazione Rotary realizza partenariati con le seguenti università per offrire borse di studio per conseguire lauree o certificati di sviluppo professionale nel campo della prevenzione e risoluzione dei conflitti:

• Chulalongkorn University, Bangkok, Tailandia (centro di sviluppo professionale)• Duke University e University of North Carolina, Chapel Hill, USA• International Christian University, Tokyo, Giappone• Universidad del Salvador, Buenos Aires, Argentina• University of Bradford, West Yorkshire, Inghilterra• University of Queensland, Brisbane, Australia• Uppsala University, Uppsala, Svezia

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note e osservazioni