netværk marts 2015 styring
TRANSCRIPT
Næstved 539Fredensborg 822
Frederikshavn 871
Guldborgsund 857
Ærø 955Brønderslev 1.769
Jammerbugt 1.822Mariagerfjord 2.088
Vesthimmerland 2.119
Tårnby 15.299
København 13.429
Solrød 10.360
Assens 10.174
Stevns 10.447
Brøndby 13.614
Landsgennemsnit 5.459
Var på 1.371 kr. pr. borger
sidste år
Vejen hertil – GBS 6.0
Ledelsesgrundlag
Ny HR-strategi
Opgøret med detadm. paradigme
GuldborgsundModellen Modul I
4 strategiske Retninger – 120 input
Målaftaler
Politiske strategier
Organisations-eftersynet
Planarbejde”Rostock 3”
STATSFÆNGSEL
STORSTRØMSBROFEMERN-FORBINDELSE
Flerårigt budget
Tillidsdagsorden
GuldborgsundModellen Modul II
Roller
… spørger deres ledere i jagten på løsninger
… som igen går videre til chefen
… og så ender beslutningerne ofte med at blive truffet længst muligt fra borgerne
… ved at sætte de rigtige hold
Vi vil bare meget hellere bringe fagligheden og nærværet i spil
… samt lytte og udfordre hinanden på tværs af ledelseshierarki og centerstruktur
Ledere
Medarbejdere
Chefgruppe
Direktion
Vi får hvad vi fortjener
• Administrationen har de politikere vi fortjener (….også selv om der er nogle vi gerne ville have haft fra barns ben af..)
• Vores opgave er at spille politikerne gode
• Vi skal skabe et rum for politik, der håndterer de nye rammer – bedre forventningsafstemning
Gøre politikerne gode!
5-uger-før-princip
Fakta & Proces(Pamfletter)
Bedre dagsordner og beslutningsgrundlag(Alternativer og konsekvenser)
(Protokollering)
Koordinering
Rettidighed
Udvalgsnøglepersoner Kommunikation
Tilbagemeldinger og afrapportering
Tværgående sammenhænge
Forklaringskraft
Konklusioner fra Rostock(1)1) Kommunen skal tættere på borgerne. Guldborgsund Kommune vil være ’Kommune 3.0’. Det
betyder, at indsatsen skal flyttes fra at være styrende og servicerende baseret på krav - til at være understøttende med deltagelse af og samskabelse med borgerne og med udgangspunkt i relevante behov. Kommunen skal i højere grad være faciliterende og være i tidlig dialog med borgere, foreninger og andre aktører. Det handler om at skabe små lokale fællesskaber og tværgående fællesskaber i det store fællesskab.
2) Tillid er afgørende. Forbindelsen og sammenhængen fra de politiske drøftelser, beslutninger og prioriteringer hele vejen til de faglige medarbejdere, som udfører kerneopgaverne i hverdagen er centrale og baseret på, at der er tillid til, at alle udfylder de roller de har og varetager de opgaver, der er forbundet hermed. Medarbejdernes faglighed og viden skal bruges klogere og langt mere systematisk end hidtil.
Konklusioner fra rostock(2)1) Politikernes roller. Der skal skabes mere deltagelse, flere partnerskaber og bredere dialoger. Der
skal være mere fokus på at være katalysator og skabe mulighederne for at borgerne selv påtager sig en rolle og et ejerskab i forhold til egen velfærd.
2) Kommunikation. Den gode dialog og gensidige information er afgørende for at understøtte samarbejdet og undgå misforståelser – både blandt politikerne, mellem de enkelte udvalg og mellem det administrative og politiske niveau. Det er væsentligt at kommunikere, hvad vi gør og beslutter – og hvorfor – ligesom det også er væsentligt at have fokus på de mange gode ting, der foregår, og de muligheder, der er.
VÆK FRA
HEN IMOD
Silotænkning
Helheder og koordination
Politisk detailstyring
Politisk rammestyring og ledelse baseret på tillid
Bureaukrati
Tværgående løsninger
”Dem” / ”Os” (borgere >< kommunen)
Medansvarlige og deltagende borgere
Monologer og envejsinformation
Ægte dialog og deltagelse
”Myndighedens ret”
Borgerinvolvering
Kontrol
Tillid
Standardisering – samme løsning til alle borgere Individualisering – løsningerne passer til den enkelte borgers behov
Bestilling
Samskabelse
Polarisering
Sammenhold
Borgere = Kunder i servicebutikken, der kræver deres ret
Borgere = Ressourcestærke aktive mennesker, der bidrager til velfærden
GBS-modelHvorfor?
Byråd & DirektionHvorfor?
Fagudvalg & CentreHvad?
Ledere & MedarbejdereHvordan?
Vi har et fælles ansvar for at levere størst mulig effekt overfor vores
borgere For at lykkedes med opgaven, har vi behov for sammen at bygge et stærkt
fundamentDerfor skal vi arbejde systematisk med at skabe tydelig sammenhæng mellem
vores målsætninger og dagligdagen
GBS-modelHvad ?
Strategos 9
MotivationKommunikation
…Metoder
Principper
Strategi
Ledelse Styring
Effektbaseret
Tillid & Ansvar
Systematisk opfølgning
Strategisk styring – lokal ledelse
KONTEKST
Præmisser
Principper
Regler
lovmæssige bindinger budgetoverholdelse
nulvækst befolkningsudvikling
’alt er til låns’
politikkerretningslinjerarbejdsgange
Kasse- og regnskabsreg.
De fælles grundlæggende rammer for hvordan vi vælger at gå til opgaven.
Niveauet for principper
GULDBORGSUNDMODELLEN MODUL II
• Ikke en rådhusøvelse
• Modul I - Fra strategi til mål
• Modul II - Fra mål til effekt
• Fra politiske mål til hverdagen i driften
• Gøre administrationen i stand til at gøre politikerne bedre
Hvordan får vi styringen til at afspejle vores strategiske
ambitioner?
Hvordan omsætter vi vores ambitioner til konkret
handling?
Hvad er det overordnede ambitionsniveau for
styringen?1
2
3
Kerneopgave(r)
Vi skal styrke borgernes mulighed for at mestre
egen tilværelse og, i samarbejde med
borgerne, sikre, at alle kan indgå i relevante
fællesskaber.
Ældre og handicappede
skal blive selvhjulpne i
større omfang
Fokusområder
Sundhedstilstanden blandt
kommunens borgere skal
forbedres
Det skal være nemmere at stifte
og drive virksomhed
i vores
Vi skal forstå at motivere
hinanden til at yde vores bedste i
mødet med borgerne
Flere børn og unge skal
gennemføre en kompetencegiven
de ungdomsuddannel
se
Det skal være mere attraktivt at
bo i vores kommune – både i
byerne og på landet
Indsatser
HPFSO
BFU
KTB
AM
TM
Opdyrkning af nye tilbud på relevante
nicheområder
Mere tværgående brug af ressourcer
i vores sociale tilbud
Mindskelse af den sociale ulighed på sundhedsområdet
Tilbud skal målrettes borgernes
individuelle behov
Øget anvendelse af velfærdsteknologis
ke løsninger
Realisering af forebyggelsespakk
er
Forbedring af det fysiske/psykiske
arbejdsmiljø
Bedre sammenhæng i
sundhedsindsatsen
Flere skal motiveres til at deltage aktivt i foreningslivet
Øget jobskabelse og indtjening i
turismeerhvervet
Udbredelse af de gode historier og
fokuseret branding
Klar prioritering af støtte til kulturelle
aktiviteter
Ændret prioritering
af opgaver og kvalitetsstandarder
Et aktivt forenings- og fritidsliv for børn og unge i
kommunen
Reduktion i antallet
af unge på offentlig forsørgelse
Alle børn skal tilbydes de rette
udviklings-muligheder
Tydelig sammenhæng i
dagtilbud, skole og ungdomsudd.
Koordineret samarbejde
omkring og med familierne
Fremme samarbejdet på
tværs af faggrænse
Bedre samspil internt i
organisationen
Bedre digitale kompetencer hos
borgerne
Udvikling af tværsektorielle
samarbejder
Mindre myndighed og mere dialog i
møde med borgerne
Virksomhedernes vækst skal under-
støttes bedst muligt
Klima skal gøres til en vækstfaktor
Bedre grobund for at etablere sig som
iværksætter
Optimere udnyttelsen af store bygge- og anlægsprojekter
Målrettet uddannelse og
opkvalificering af vores ledige
Etablering af trygge og
inspirerende læringsmiljøer
2
3
RESSOURCE PROCES YDELSE RESULTAT EFFEKT
Hvilke resultater skal
vi opnå?
Hvilke ydelser skal vi levere?
Hvordan tilrettelægger
vi forløbet?Hvilke
ressourcer skal vi bruge?
Hvordan måler vi på om det lykkedes?
Hvornår forventer vi at se effekten?
Hvilken indsats bidrager det til og hvordan?
Hvad er effektmålet?
Hvem er vores målgruppe(r)?
Hvad er det bagvedliggende
problem?
Hvornår og hvordan følger vi op på
ressourceforbruget?
Hvilke budgetmæssige implikationer har det – på kort og lang sigt?
Stiller det yderligere krav til vores fysiske
rammer?
Hvilke materialer skal der være til rådighed?
Hvad stiller det af kravtil vores medarbejdere?
Hvornår og hvordan måler vi på
procesforløbet?
Hvilke beslutningskompetencer skal uddelegeres til
hvem?
Hvad betyder det for vores arbejdsgange?
Hvordan adskiller det sig fra hvad vi gør i
dag?
Hvornår og hvordan måler vi på de
forskellige ydelsesmål?
Hvilke alternativer har vi og hvordan har vi prioriteret?
Hvorfor forventer vi at det vil føre os til det
ønskede resultat?
Hvad er målsætningen for hvert af vores
ydelsesmål?
Hvornår og hvordan måler vi på
resultatopnåelsen?
Hvordan opgør vi betydningen af disse
ydre faktorer?
Hvilke ydre faktorer har betydning for
resultatet?
Hvilke risici er forbundet med vores
resultatmål?
Hvorfor vælger vi at fokusere på netop de
resultater?
RESULTATYDELSEPROCESRESSOURCE EFFEKT
Hvilke resultater skal vi opnå på kort og mellemlang sigt?
Hvilke ydelser skal vi levere for at opnå
vores resultater?Hvilke forløb skal
sættes i gang?Hvilke kompetencer
skal være til stede hvor i organisationen?
Kerneopgave(r)
Vi skal styrke borgernes mulighed for at mestre
egen tilværelse og, i samarbejde med
borgerne, sikre, at alle kan indgå i relevante
fællesskaber.
Ældre og handicappede
skal blive selvhjulpne i
større omfang
Fokusområder
Sundhedstilstanden blandt
kommunens borgere skal
forbedres
Det skal være nemmere at stifte
og drive virksomhed
i vores
Vi skal forstå at motivere
hinanden til at yde vores bedste i
mødet med borgerne
Flere børn og unge skal
gennemføre en kompetencegiven
de ungdomsuddannel
se
Det skal være mere attraktivt at
bo i vores kommune – både i
byerne og på landet
Indsatser
HPFSO
BFU
KTB
AM
TM
Opdyrkning af nye tilbud på relevante
nicheområder
Mere tværgående brug af ressourcer
i vores sociale tilbud
Mindskelse af den sociale ulighed på sundhedsområdet
Tilbud skal målrettes borgernes
individuelle behov
Øget anvendelse af velfærdsteknologis
ke løsninger
Realisering af forebyggelsespakk
er
Forbedring af det fysiske/psykiske
arbejdsmiljø
Bedre sammenhæng i
sundhedsindsatsen
Flere skal motiveres til at deltage aktivt i foreningslivet
Øget jobskabelse og indtjening i
turismeerhvervet
Udbredelse af de gode historier og
fokuseret branding
Klar prioritering af støtte til kulturelle
aktiviteter
Ændret prioritering
af opgaver og kvalitetsstandarder
Et aktivt forenings- og fritidsliv for børn og unge i
kommunen
Reduktion i antallet
af unge på offentlig forsørgelse
Alle børn skal tilbydes de rette
udviklings-muligheder
Tydelig sammenhæng i
dagtilbud, skole og ungdomsudd.
Koordineret samarbejde
omkring og med familierne
Fremme samarbejdet på
tværs af faggrænse
Bedre samspil internt i
organisationen
Bedre digitale kompetencer hos
borgerne
Udvikling af tværsektorielle
samarbejder
Mindre myndighed og mere dialog i
møde med borgerne
Virksomhedernes vækst skal under-
støttes bedst muligt
Klima skal gøres til en vækstfaktor
Bedre grobund for at etablere sig som
iværksætter
Optimere udnyttelsen af store bygge- og anlægsprojekter
Målrettet uddannelse og
opkvalificering af vores ledige
Etablering af trygge og
inspirerende læringsmiljøer
RESULTATYDELSEPROCESRESSOURCE EFFEKT
Bedre samspil med øvrige aktører
Bedre sammenhæng i sundhedsindsatsen
Gensidigt forpligtende varslingsaftale
Koordineret visitationsproces
Regelmæssige koordinationsmøder
Nye arbejdsgangefor underretning
Intern sagsgennemgang
Større netværksdannelse
på det frivillige område
Bedre inddragelse af borgere og pårørende
Fleksible behandlingsforløb
Timer til forberedelse og afholdelse af møder
Nye faciliteter til afvikling af videokonf.
Efteruddannelse af fagligt personale
Nye faciliteter til afvikling af videokonf.
Antal timer til visitation
Økonomisk gevinst ved færre genindlæggelser
Indikatorer
Indikatorer
IndikatorerIndikatorer
IndikatorerHvorfor
Hvordan
Hvorfor
Hvordan
Hvorfor
Hvordan
Hvorfor
Hvordan
Hvorfor
Hvordan
RESULTATER VS EFFEKT
• Afgangskarakterer
• 6 årige kan alfabetet
• Hverdagsrehabilitering
• Vandmiljøplan
• Isfri veje
• Aktivt foreningsliv
• Iværksættere
• Selvhjulpne borgere
• Ren natur
• Tryg kommune
Fra resultat til effektOmråde Indsats Resultat Effekt
Renholdelse Timer, der fejes Affaldsniveauet At der er rent
Kollektiv trafik Timer, der køres Antal passagerer Tilfredse passagerer
Undervisning To-lærerordning, antal timer osv.
Karakterer Selvhjulpne borgere, iværksættere
GBS-modelHvordan ?
14 Hold6 Dage
40 Projekter
Udvalgsstrategier
MålaftalerMetodik
… og en hel masse øvelse
Samspil
Planstrategi
Modul IIProjekter
Ny metode for tværfaglig BUMGUSA som gennemgående redskab
Styrkelse af lokale inkluderende fællesskaberNye tværgående samarbejdsformer
internt i organisationen
Udbygning af faglige og sociale relationer
Lederudvikling- ledelsesakademi/introforløb
Hvordan styrer vi det nye ejendomscenterÆndrede myndighedsroller
- vejledning og dialog som redskaberSystematisk tilgang til optimering
af arbejdsgange og gevinstrealiseringPositivt omdømme, branding af kommunen
Imagepleje - hvad skal der til for at kommunen bliver attraktiv for tilflyttere
Udvikling af boligmassen, så denafspejler vores ambitionsniveau
Iværksætteri med kommunen som facilitator
Hvordan høster vi gevinsten af de storeinfrastrukturprojekter på længere sigt?
Eleverne skal arbejde med iværksætteri & innovation
Fokus på at gøre børnene skoleparate i kommunens dagtilbud
Fokus på at skabe kvalitet i uddannelsesforløbetImplementering af reformen- fra undervisning til læring
Flest muligt unge skal være selvforsørgendeFastholdelse af sårbare børn/unge i uddannelsessystemet
Folkeskolen skal mindske betydningen af social baggrund for de faglige resultater
Rehabilitering som forebyggende foranstaltning
Mindskelse af den sociale ulighed på sundhedsområdetIdrætscampus - hvordan medvirker vi til at det bliveret socialt bredt favnende idræts- og fritidstilbud
Samarbejdet med foreninger og frivillige
Med borgernes ressourcer som omdrejningspunktfor opgaveløsningen (samskabelse)
Fælles visitation (§§ 83 og 85)
Udvikling af den tværgående sundhedsindsats
Størst mulig effekt af den sundhedsfremmendeog forebyggende indsats
Styrkelse af det tværsektorielle samarbejde med øvrige aktører på sundhedsområdet
Bedre kvalitet i sagsbehandlingen
Øget digitalisering - muligheder og udfordringer
Borgernes brug af understøttende velfærdsteknologier
Team- og institutionsledere inddrages i den løbende beslutningsproces
Fra fravær til nærvær - trivsel på arbejdspladsenHovedudvalgets inddragelsei budgetprocessen
Kompetenceudvikling af medarbejderne
• "... a line of retreat from a proposed action was a snare, that one should burn his boats behind him so that there is no choice but to go forward"
Hen over isen Ingen vej tilbage
Integreret i alle igangværende processer
• Budgetproces
• Ledelsesrapportering
• Udvalgsarbejdet
• Kommuneplan-strategiproces
Karakteriseret ved at stille spørgsmål som metode til at blive klogere
Spørgsmålsmodellen; I Guldborgsund Kommune tror vi ikke på at lederne har de bedste svar på udfordringerne. Vi vil meget hellere bringe fagligheden og nærværet i spil ved at sætte rigtige hold samt lytte og udfordre hinanden på tværs af ledelseshieraki og centerstruktur.
Dobbelt loop learning; I Guldborgsund Kommune vil vi gerne blive oppe og få pandekager. Derfor er vi optaget af at bruge vores viden til at korrigere og lære af vores fejl, men især at se kritisk på og kvalificere og ændre de grundlæggende rammer, værdier og tankesæt.
Karakteriseret ved at sigte efter månen. Selv når han ikke rammer lander han mellem stjernerne Trivsel og ambitioner; I Guldborgsund Kommune er vi bevidste om, at hvis vi skal overleve på længere sigt skal ambitionerne være tårnhøje. Kvalitet er en bærende værdi og vi ved det kræver mod, humor, vedholdenhed og accept af fejl, når vi vil fremme de gode historier
Karakteriseret ved at forventningen til borgere er at de bruger tid på "at blive den bedste udgave af sig selv", så de bedst muligt kan bidrage til samfundet Kommunen version 3.0; I Guldborgsund Kommune vil vi flytte indsatsen fra at være styrende og servicerende baseret på krav til at være understøttende med deltagelse af og samskabelse med borgerne. Derfor er vi optaget af at stille rammer til rådighed så dannelse, demokratisk deltagelse og social kapital bliver en vigtig del af kommunens kendetegn
Karakteriseret ved at fokusere på målet ved at kigge fremad på nye og ukendte stier i stedet for at kigge sig over skulderen og søge tilflugt i det man kom fra Effektmodellen; I Guldborgsund Kommune tager vi udgangspunkt i de resultater og effekter vi ønsker at opnå frem for at tage udgangspunkt i de nuværende ressourcer