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Nexolab GmbH, BMW Group Company | 2005

Steuerungsansätze für Premium Service

Service-Eigenschaftsprofil

München, 10. November 2005

Frank Mattheis

Nexolab GmbH – BMW Group

2 SeiteNexolab GmbH, BMW Group Company | 2005

Agenda

Kurzvorstellung Nexolab

Steuerungsinstrument „Service-Eigenschaftsprofil“

Organisations- und Prozessbeispiel: „Gewährleistungskosten“

Fazit


Nexolab GmbH stellt sich vor (1/2)

Nexolab ist ein Unternehmen der BMW Group, gegründet im Jahr 2000

Als Management-Beratung unterstützt Nexolab Unternehmen bei der Ausrichtung und Optimierung ihrer Wertschöpfungsketten von der Idee bis zur Umsetzung

Der Branchenfokus liegt auf der Automobil- und Fertigungsindustrie

Kompetenzschwerpunkte sind

Customer Relationship Management

Supply Chain Management

Sourcing & Procurement

Collaborative Engineering

Nexolab ist eine Unternehmensberatung der BMW Group.


Nexolab GmbH stellt sich vor (2/2)

Wir bringen unsere Kunden zu ausgewählten Themenstellungen gezielt mit BMW Know-How zusammen.

Nexolab bietet Fachkompetenz, entlang der gesamten Wertschöpfungskette von der Entwicklung über Einkauf, Produktion und Vertrieb und Handel bis zum Service. Wir generieren Mehrwert, weil wir sowohl die Entwicklungsingenieure als auch die Servicetechniker verstehen

Im Firmenverbund mit Softlab und Axentiv bietet Nexolab Ihnen ein Leistungsspektrum von der Entwicklung einer Premium Service Strategie bis zum Betrieb von Kundenservice Lösungen.

Wir verfügen über zahlreiche, nachweisbare Projekterfolge im Service- und Gewährleistungsumfeld bei marktführenden Unternehmen in der Fahrzeugbranche und im Maschinenbau

Die Optimierung industrieller Wertschöpfungsketten steht im Mittelpunkt unseres Geschäftsmodells.

verliehen auf der CRM Expo von der Zeitschrift acquisa, 2002


Agenda




Fazit


Grundüberlegung für einen marktgerechten Service-Entwicklungsprozess

Unternehmen • Ressourcen• Fähigkeiten

Kunden

• Bedürfnisse

Markt

• Wettbewerb

•Trends

Technologie

• Innovationen

Die Absicherung von marktgerechten Services erfolgt durch die Abstimmung von Ressourcen und Fähigkeiten mit dem Marktumfeld von Unternehmen.


Ist-Situation: Ziele des gesamten After-Sales werden nur teilweise organisationsübergreifend optimiertDie derzeitigen Service-bezogenen Ziele der Organisationseinheiten sind im Detail nicht ausreichend aufeinander abgestimmt und werden z. T. unterschiedlich priorisiert.

Unternehmen

• Ressourcen

• Fähigkeiten

Kunden

• Bedürfnisse

Markt

• Wettbewerb

•Trends

Technologie

• Innovationen

Unternehmen

• Ressourcen

• Fähigkeiten

Kunden

• Bedürfnisse

Markt

• Wettbewerb

•Trends

Technologie

• Innovationen

Service-/ und Produktziele/

Prioritäten


Prioritäten


Prioritäten

Kunden Markt Technologie

F&E und Produktion

Vertrieb/ Service Marketing

≠ ≠


Ziel-Situation: Das Service-Eigenschaftsprofil (SEP) synchronisiert die Serviceziele der OrganisationsbereicheDas Service-Eigenschaftsprofil (SEP) definiert das Zielsystem, welches für alle Organisationseinheiten einheitlich und verbindlich die zu realisierenden Kundenanforderungen darstellt und priorisiert.

Kunden Markt Technologie

Einheitliche und abgestimmte Serviceziele für alle Organisationsbereiche

Wichtigkeit der Eigenschaften

aus Kundensicht

Relevante Eigenschaften

aus Kundensicht

Positionierung gegenüber Wettbewerb

Zukünftige Relevanz / Nutzen der Eigenschaften

Aufwands-abschätzung

für F&E

Synchronisations-Mechanismus des SEP durch Erfassung und Ableitung von:

MarketingF&E und

ProduktionVertrieb/ Service


1Entscheidungskriterien des Kunden als Maßstab für die Serviceentwicklung

Diese Serviceeigenschaft ist von höchster Wichtigkeit für die Kaufentscheidung.

Es wird der Service mit der besten Ausprägung in dieser Eigenschaft gekauft.

Diese Serviceeigenschaft wird intensiv im Auswahl- und Entscheidungsprozess zwischen den konkurrierenden Angeboten verglichen

Der Service muss in diesem Punkt ähnlich gut wie die besten Wettbewerbsangebote sein.

Diese Serviceeigenschaft wird nicht oder lediglich als ergänzendes Kriterium im Kaufprozess betrachtet.

Es reicht, wenn sich der Service in diesem Punkt keine gravierende Schwäche leistet.

viel schlechter gleichwertig besserschlechter viel besser

sehrwichtig

Kundenrelevanz

wenigerwichtig

wichtig

Zielkorridor

Wettbewerbspositionierung

"Me Too"(Hauptfeld)

"Top 3"(Spitzengruppe)

"Best-in-Class"(Führender)

Für die Entwicklung von marktgerechten Services ist die Kenntnis und das Verständnis der für den Kunden kaufentscheidenden Kriterien von übergeordneter Bedeutung.


2Erarbeitung der Kundenentscheidungskriterien auf Basis von vorhandenen Informationen

In organisationsübergreifenden Workshops werden auf Basis der bisherigen Markt- und Kundenkenntnis sowie sonstiger vorhandener Erfahrungen mögliche Entscheidungskriterien zusammengetragen.

Kundengespräche

Markt-/Trend-Studien

Wettbewerbsanalysen

Vertriebs-Feedback

Service-Feedback

Messegespräche

Eskalationsfälle

Persönliche Erfahrungen

Input Service-Eigenschaften

Beispiel


3Selektion der Kunden im Detail erfolgt anhand der Projektzielsetzung

Entscheidend für aussagekräftige Ergebnisse ist die Auswahl der zu interviewen-den Kunden. Fokus sollten neben Kunden die Firmen sein, die sich kürzlich gegen das Unternehmen entschieden haben bzw. Wettbewerbsmaschinen kennen.

Geographie

Guter Kunde

Unzufriedener Kunde

Reiner Wettbewerbskunde

Hat mehrere Hersteller

Hat Hersteller gewechselt

Hat sich kürzlich gegen das uns entschieden

Auswahlkriterien Service-Eigenschaften Beispiel

1. Unternehmen

2. Wettbewerb

3. Früher Unternehmen/ heute Wettbewerb

4. Früher Wettbewerb/ heute Unternehmen


4Durchführung der Kundenbefragung ohne Verkaufsdruck

SEP-Kundenbefragungen werden durch neutrale dritte oder Mitarbeiter der Zentrale durchgeführt. Das Interview sollte frei von jeglichen konkreten Verkaufsthemen sein und auf eine offenes Feedback des Kunden abzielen.

Relevanz der Servicemerkmale aus

Kundensicht

Positionierung der Servicemerkmale gegenüber dem

Wettbewerb

Zukünftige Relevanz der Servicemerkmale aus

Kundensicht

Relevante Wettbewerber im Kontext der Servicemerkmale/

Merkmals-Kategorie

Beispiel

Unternehmen


5Der faktische Ist-SEP wird mit Hilfe der Wettbewerbsinformationen erstellt

Aus den vorhanden, bereits erhobenen Wettbewerbsinformationen wird die faktische Positionierung für alle SEP-Eigenschaften bestimmt. Wissenslücken bezüglich der faktischen Ist-Positionierung sind sukzessive zu schließen.

Kunden-Ist-SEP (subjektiv)

Interne Ist-SichtManagement

Faktischer Ist-SEP(auf Basis der Wett-bewerbsanalyse)

Beispie

l


6Das Kunden-Soll-SEP wird auf Basis der Interviewergebnisse erarbeitet

"Best-in-Class", "Top 3", "Me Too" dienen als Priorisierungskriterien für die Ermittlung des Kunden-Soll-SEP. Bei unklarer Prioritätenlage ist zu untersuchen, ob neue Kundensegmente zu unterscheiden sind.

Kunden-Ist-SEP (subjektiv)



Soll-SEP(Kundensicht)

Beispie

l


Unternehmensbezogener Nutzen(Umsatz, Kosten, Machbarkeit, Risiko)

7Zur Finalisierung des Soll-SEP muss Kunden- und Unternehmensnutzen in Einklang gebracht werden

Soll-SEP

In der Definition des Soll-Eigenschaftsprofil (Soll-SEP) muss der angestrebteKundenutzen gegen Aufwand, Ertragspotenzial und Machbarkeit abgewogen werden.

• Ist-SEP

• Innovationen

• Markttrends

• Service/Support Belange

• Zielpreis x Absatzvolumen

• Margenpotenzial

• Entwicklungskosten

• Produktbelange

• Organisationsbelange

Kundenbezogener Nutzen(Verfügbarkeit, Zuverlässigkeit, Preis)


Service-Entwicklungsprozess Standard-Service B

8Die regelmäßige Weiterentwicklung des Service-Eigenschaftsprofils sichert die nachhaltige Marktorientierung

Aus jeder Ist-SEP-Analyse werden kontinuierlich sowohl Soll-Anforderungen für die Variantenwicklung und Pflege der bestehenden Standard-Services abgeleitet als auch Anforderungen an Neuentwicklungsprojekte.

Jahr 02 Jahr 04 Jahr 06 Jahr 08

Service-führung

End of LifeService-pflege

Weiterent-wicklung

Lebenszyklus Service-produkt A

LebenszyklusStandard-produkt B

Service-führung

Veränderte Anford.für A1 Servicepflege

Veränderte Anford.für A1 Weiterentwicklung

Soll-SEPA1

Soll-SEPA2

Soll-SEP

Soll-SEPB0

Soll-SEPB0*

Anforderungen Produkt B

Soll-SEPB0**

Soll-SEPB1

Beispiel

Kontinuier-licher SEP Prozess


Die erstmalige Definition der SEP-Eigenschaften erfolgt auf Basis bereits vorhandener Informationen

Die relevanten Serviceeigenschaften werden auf Basis vorhandener Informationen definiert, im Rahmen der erstmaligen Befragung mit Kunden und internen Wissensträgern verifiziert und durch Wettbewerbsinformationen ergänzt.

10SeiteDRAFT | Nexolab GmbH | Marktorientiertes Innovationsmanagement | 29. Oktober 2005

1Entscheidungskriterien des Kunden als Maßstab für die Serviceentwicklung

Diese Serviceeigenschaft ist von höchster Wichtigkeit für die Kaufentscheidung.Es wird der Service mit der besten Ausprägung in dieser Eigenschaft gekauft.

Diese Serviceeigenschaft wird intensiv im Auswahl- und Entscheidungsprozess zwischen den konkurrierenden Angeboten verglichen

Der Service muss in diesem Punkt ähnlich gut wie die besten Wettbewerbsangebote sein.

Diese Serviceeigenschaft wird nicht oder lediglich als ergänzendes Kriterium im Kaufprozess betrachtet.

Es reicht, wenn sich der Service in diesem Punkt keine gravierende Schwäche leistet.


sehrwichtig

Kundenrelevanz

wenigerwichtig

wichtig

Wettbewerbspositionierung

"Me Too"(Hauptfeld)

"Top 3"(Spitzengruppe)

"Best-in-Class"(Führender)

Für die Entwicklung von marktgerechten Services ist die Kenntnis und das Verständnis der für den Kunden kaufentscheidenden Kriterien von übergeordneter Bedeutung.


2Erarbeitung der Kundenentscheidungskriterien auf Basis von vorhandenen InformationenIn organisationsübergreifenden Workshops werden auf Basis der bisherigen Markt- und Kundenkenntnis sowie sonstiger vorhandener Erfahrungen mögliche Entscheidungskriterien zusammengetragen.

Kundengespräche

Markt-/Trend-Studien

Wettbewerbsanalysen

Vertriebs-Feedback

Service-Feedback

Messegespräche

Eskalationsfälle

Persönliche Erfahrungen

Input PREP-Eigenschaften


5Der faktische Ist-SEP wird mit Hilfe der Wettbewerbsinformationen erstelltAus den vorhanden, bereits erhobenen Wettbewerbsinformationen wird die faktische Positionierung für alle SEP-Eigenschaften bestimmt. Wissenslücken bezüglich der faktischen Ist-Positionierung sind sukzessive zu schließen.

Kunden-Ist-SEP(subjektiv)




6Der Kunden-Soll-SEP wird auf Basis der Interviewergebnisse erarbeitet"Best-in-Class", "Top 3", "Me Too" dienen als Priorisierungskriterien für die Ermittlung des Kunden-Soll-SEP. Bei unklarer Prioritätenlage ist zu untersuchen, ob neue Kundensegmente zu unterscheiden sind.

Kunden-Ist-SEP(subjektiv)



Soll-SEP(Kundensicht)


Unternehmensbezogener Nutzen(Umsatz, Kosten, Machbarkeit, Risiko)

7Zur Finalisierung des Soll-SEP muss Kunden- und Unternehmensnutzen in Einklang gebracht werden

Soll-SEP

In der Definition des Soll-Eigenschaftsprofil (Soll-SEP) muss der angestrebteKundenutzen gegen Aufwand, Ertragspotenzial und Machbarkeit abgewogen werden.

• Ist-SEP

• Innovationen

• Markttrends

• Service/Support Belange

• Zielpreis x Absatzvolumen

• Margenpotenzial

• Entwicklungskosten

• Produktbelange

• Organisationsbelange

Kundenbezogener Nutzen(Verfügbarkeit, Zuverlässigkeit, Preis)


Service-Entwicklungsprozess Standard-Service B

8Die regelmäßige Weiterentwicklung des Service-Eigenschaftsprofils sichert die nachhaltige MarktorientierungAus jeder Ist-SEP-Analyse werden kontinuierlich sowohl Soll-Anforderungen für die Variantenwicklung und Pflege der bestehenden Standard-Services abgeleitet als auch Anforderungen an Neuentwicklungsprojekte.

Jahr 02 Jahr 04 Jahr 06 Jahr 08

Service-führung

End of LifeService-pflege

Weiterent-wicklung

LebenszyklusService-produkt A

LebenszyklusStandard-produkt B

Service-führung

Veränderte Anford.für A1 Servicetpflege

Veränderte Anford.für A1 Weiterentwicklung

Soll-SEPA1

Soll-SEPA2

Soll-SEP

Soll-SEPB0

Soll-SEPB0*

Anforderungen Produkt B

Soll-SEPB0**

Soll-SEPB1

Kontinuier-licher SEP Prozess

Faktisches "Ist" bestimmen Kunden "Soll" festlegen Machbarkeit sicherstellen Mit SEP den DEP steuern

5 6 7 8

8SeiteNexolab GmbH, BMW Group Company | 2005

3Selektion der Kunden im Detail erfolgt anhand der Projektzielsetzung

Entscheidend für aussagekräftige Ergebnisse ist die Auswahl der zu interviewen-den Kunden. Fokus sollten neben Kunden die Firmen sein, die sich kürzlich gegen das Unternehmen entschieden haben bzw. Wettbewerbsmaschinen kennen.

Geographie

Guter Kunde

Unzufriedener Kunde

Reiner Wettbewerbskunde

Hat mehrere Hersteller

Hat Hersteller gewechselt

Hat sich kürzlich gegen das uns entschieden

Auswahlkriterien SEP-Eigenschaften

9SeiteNexolab GmbH, BMW Group Company | 2005

4Durchführung der Kundenbefragung ohne Verkaufsdruck

SEP-Kundenbefragungen werden durch neutrale dritte oder Mitarbeiter der Zentrale durchgeführt. Das Interview sollte frei von jeglichen konkreten Verkaufsthemen sein und auf eine offenes Feedback des Kunden abzielen.

Relevanz der Produktmerkmale aus

Kundensicht

Positionierung der Servicemerkmale gegenüber dem

Wettbewerb

Zukünftige Relevanz der Servicemerkmale aus

Kundensicht

Relevante Wettbewerber im Kontext der Servicemerkmale/

Merkmals-Kategorie

Unternehmen

Vorgehen verstehen Eigenschaften definieren Zielgruppe festlegen Interviews durchführen

1 2 3 4


Zielkorridor


wenigerwichtig

wichtig

sehrwichtig

"Over Spending"

"Under Spending"

Positionierung des Unternehmens

Untenehmen

Kunde

12

34

5

6 7

81

2

3

45

6

7

8

Ansatz der Ergebnisinterpretation

Handlungsfelder ergeben sich bei Abweichungen zwischen Kundensicht und Innensicht von den jew. Eigenschaften

1 = Beratungsleistungen im Service

2 = Reaktionsgeschwindigkeit

3 = Freundlichkeit der Mitarbeiter

4 = Wiederholung von Gewährleistungsfällen

5 = Qualität der Serviceleistungen

6 = Kompetenz der Mitarbeiter

7 = Qualität von Schulungen und Dokumentation

8 = Installation, Produkt, Support

Kun

denr

ele

van

z

Beispiel-Handlungsfeld


Agenda




Fazit


Ausgangssituation

Service Eigenschaftsprofile/Differenzierung zum Wettbewerb

Basisanforderungen entsprechen

Unter den Top 3 der Branche

- besser als Basisanforderungen-

Bester in der Branche- deutlich besser als

Basisanforderungen -

Merkmale Keine Differenzierung Klare Differenzierung Starke Differenzierung / Alleinstellung

Aus externer Sicht (Kundensicht)

Technische Qualität

Qualität der Reparatur, Instandhaltung und Installation

Anzahl der Reparaturwiederholungen

Kundenunterstützung

Qualität der Serviceberatung (z.B. Hilfsbereitschaft, Freundlichkeit, Kompetenz, Erfahrung)

Transparenz der durchführenden Servicearbeiten (Dauer, Verspätung, etc.) und Zuverlässigkeit der Kostenaussagen

Zeitmanagement

Erreichbarkeit (z.B. 24 Std. Hot Line etc.)/Flächendeckende Verfügbarkeit

Dauer des Serviceeinsatzes/Zuverlässigkeit/Einhaltung Serviceauftrag

Garantie und Kulanz

Garantieleistung und Kulanzbereitschaft / Qualität der Garantie- und Kulanzabwicklung

Service Produktportfolio

Kundenindividuelle Serviceangebot und produktbegleitende Dienstleistungen (z.B. After Warranty Packages)

Loyalitätsprogramm – Kundenbindung aus Servicesicht

Standard und Kundenindividuelle Service-Loyalisierungsangebot (Nachbetreuung, etc.)

Beschwerdemanagement

Erreichbarkeit (z.B. 24 Std. Hot Line, etc.)

Bereitschaft und Qualität der Beschwerdeannahme

Aus interner Sicht (Unternehmensintern)

Integration Vertrieb und Service

Einhaltung der Installations- und Lieferzeiten / Informationstransfer zwischen Vertrieb und Service

Kundenbetreuung

Verfügbarkeit, Vollständigkeit und Nutzung aller Kunden- und Produktdaten (z.B. Cross Selling)

Kostenführerschaft (Profit-Center)

Transparenz aller Gewährleistungs- und Kulanzkosten und Weiterverrechnung an Lieferanten

Transparenz aller Servicekosten und -erlöse / Rentabilität der Serviceleistungen

Wissensmanagement

Qualität der Feedbackprozesse / Informationsbereitschaft zur Fehlererkennung und -diagnose

Erfolgsfaktoren

Differenzierung zum Wettbewerb

Aus Kundensicht

Aus interner Sicht

Beispiel-Handlungsfeld


Die Differenzierungsstrategien von Marktführern beinhalten hohe unternehmerische Risiken

Entwick

lungs-

koste

n

Absicheru

ngs-

koste

n

Herstellu

ngs-

koste

n (HK)

Service

Kosten

Gewährleist

ungs-

& Kulanzk

osten

(GW

K)

Kostenkategorien

Ko

ste

n (

sch

em

atis

ch)

1

23

54

Wettbewerbsdifferenzierung: Sicherung und Ausbau der Marktposition durch Innovations-führerschaft, Produkt- und Service-Offensive etc.

Unternehmerische Risiken: Dramatische Zu-nahme der Produktkomplexität, zunehmende Integration elektronischer Systeme, komplexere Markt-/Kundenanforderungen, zusätzliche Service- und Produkt-Angebote

Folgekosten: HKprop Steigerung aufgrund Neuteilumfängen Fehler und Komplexität treiben Servicekosten Exponentieller GWK Anstieg wegen Fehler und Ausfällen

Unternehmenswert: Verschlechterung des unternehmerischen HandlungsspielraumesDie „Komplexitätswippe“

Kosten

Komplexität

Die Komplexitätsfalle => Durch zunehmende Komplexität steigendes Risiko von Gewährleistungsaufwänden.


Herausforderungen

Spannungsfeld Technologieführerschaft vs. Risiko ansteigender Gewährleistungskosten

Garantiekosten vermeiden• GWK-Frontloading• Systementwicklung• Robuste Konzepte• Teststrategie + Absicherung

a

Servicemarge steigern

• Dienstleistungspositionierung• Fremdleistungsstrategie.

Mit Frontloading-Strategien und Premium Service systematisch Garantiekosten vermeiden,Servicekosten senken und Chancen für Top Line Effekte nutzen.

a

b

• Problem- und Fehlermgmt.• Diagnosestrategien• Premium Service Standardsc

Garantiekosten reduzierenb

Besch

affu

ng

Fertig

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Verm

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e- u

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Kosten

Ergebnis

c


Der Fehlerlebenszyklus

Fehlerlebenszyklus bei OEM´s

•-

Auslieferungs-

zeit

Y Tage

Produktion

Fehle

rbes

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gungszei

t

ZTage

Start Fehlerbesei-tigungsprozess

Fehlerein-

steuerungs-zeit

Reaktions-

zeitA

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zeit

A Tage

Kundenbean-standung

Schad

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uf-

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nsze

it Kunden-nutzung

X Tage

IST:

~ … Tage

Kostenreduzierung

• Reduzierung, bzw. Vermeidung von Gewährleistungs- und Kulanzkosten

• Reduzierung der Prozesskostendurch optimierten Ressourceneinsatz im Fehlermanagement

Verbesserung Markenimage

• Minimierung der Fehler-Rate unddes damit verbundenen negativen Images bezüglich Qualität

• Verbesserung der Service-Qualität (Ursachenbehebung anstatt Symptom-bekämpfung)

• Vermeidung von Wiederholreparaturen

Ziel

Nachhaltige Senkung der Gewährleistungskosten erfordert die Identifizierung der Schwachstellen im gesamten Fehlerlebenszyklus


Aufbau einer Meldelinie

Konventionelle Fehlerbearbeitung Durchgängiger Fehlermanagementprozess

Etablierung von Sensoren und einer Fehlerbearbeitung bereits in der Entwicklungsphase

Systematische Abfrage der Sensoren und vorhandener Datenquellen zur Früherken-nung und Prävention von Fehlern im Feld

Vernetzung des Fehlermanagements in Entwicklung, Produktion, Vertrieb und Service

▬ Gezielte Bearbeitung erst, wenn ein Fehler in der Produktion oder im Feld nicht mehr ignoriert werden kann

▬ Nur teilweise Nutzung der vorhandenen Daten und Informationen zur Fehlererkennung

▬ Fehlen einer Rückkopplung zur Vermeidung, dass der gleiche Fehler in anderen Produkten wiederholt auftritt

Entwicklung

Produktion

Vertrieb/ Service

Neue produktseitige Anforderungen erfordern die organisatorische Neuausrichtung des Fehlermanagements


Prozessübersicht Meldelinie „Feld“

Prozess- und Organisationsprinzip im After Sales.

• Nutzung unterschiedlicher, bereits etablierter Datenerfassungssysteme als Sensoren.

• Regelmäßige, systematische Analyse dieser Sensordaten bezüglich gehäuft auftretender Themen (Aufsteiger).

• Zusammenfassung der Themen einzelner Sensoren zu einem Fehlerbild.

• Verifikation der Themen und Fehlerbilder aus Sicht der Meldelinie-Feld.

• Bereichsübergreifender Abgleich des Fehlerbildes aus Systemebene und persönlicher Kommunikation.

• Voranalyse der Fehler, ggf. durch Einbindung des „Analysenetzwerks“.

• Übergabe von qualifizierten, bewerteten und meldelinienübergreifend abgestimmten Fehler in die Lenkungsebene.

• Erhebung der Messgrößen und Berichts-erstellung zur Qualitäts-Situation im Feld.

Gestaltungsmerkmale Meldelinie „Feld“

Input Output

Start

Ende

Sensormeldung

Verifikation

Einsteuerung

Gewährleistungund Kulanz

TechnischeBeratung

FieldService

FehlereinträgeSteuerung

Ersatzteil-verkauf

Report

Fehlermanage-ment-Tool

• Aufsteigererkennung

• Einzelfallanalyse

• Anlegen Meldung im Fehlermanagement -Tool

• Sicherstellen der Befundqualität

• Verifikation der Fehler

• Abgleich Fehlerlandschaft

• Bewertung der Fehler

Die Etablierung einer Meldelinie „Feld“ sichert eine frühzeitige Erkennung von Serienfehlern.


Selektionskriterien

Organisation der Qualitätslenkung.

„Just Do It“Projekt

Black BeltProjekt

Green BeltProjekt

Lenkungskreis „Task Forces“

Fachabteilungen aller Bereiche, kontinuierliche

Verbesserung

Methodenzuordnung

Unmittelbare Maßnahmen

Methodenzuordnung

• Prozesskomplexität• Einsparungsziel• Datenverfügbarkeit

Selektionskriterien

• Auftrittswahrschein-lichkeit des Fehlers

• Fehlerschwere• Fehlerkosten• Image-Relevanz

Meldelinie „Feld“: GWK-relevante Reparaturen, Probleme

Meldeebene

Lenkungsebene

Lösungsebene

Durch die Meldelinie „Feld“ wird die systematische Fehlerbehebung angestoßen


Aufgaben des Lenkungskreises

Freigabe und Lenkung von Ressourcen

Vergabe von Prioritäten mittels eines systematischen Ansatzes

Aktionen definieren (Projekt- und Methodenauswahl)

Akzeptanz und Freigabe von Fehlerbehebungen

Definition von Verantwortlichkeiten (Task forces, Teams)

Monitoring und Evaluierung laufender Aktivitäten

Der Lenkungskreis definiert und steuert die Aktivitäten zur Fehlerbehebung


Ergebnis

Kostenreduzierung

• Reduzierung, bzw. Vermeidung von Gewährleistungs- und Kulanzkosten

• Reduzierung der Prozesskostendurch optimierten Ressourceneinsatz im Fehlermanagement

Verbesserung Markenimage

• Minimierung der Fehler-Rate unddes damit verbundenen negativen Images bezüglich Qualität

• Verbesserung der Service-Qualität (Ursachenbehebung anstatt Symptom-bekämpfung)

• Vermeidung von Wiederholreparaturen

Fehler im Feld lässt sich nicht mehr ignorieren

Fehler durch Sensoren der Meldelinie erkannt

Zeit vom Auftreten des Fehlers im Feld bis zum Start der Fehlerbehebung

früher

heute

Zeit

Deutliche Reduzierung von GWK-Kosten und Durchlaufzeiten, sowie frühzeitiges Identifizieren von Serienfehlern

2005 2006 2007 2008 2009

Mio €

konventioneller FMP

durchgängiger FMP

BMW und Mercedes schlagen ToyotaHandelsblatt, 20.5.2005hof/hz Frankfurt. Die deutschen Hersteller haben bei der Qualität gegenüber der führenden japanischen Konkurrenz weiter Boden gut gemacht. Bei der gestern vorgelegten, wichtigsten US-Qualitätsstudie des Marktforschungsinstituts J.D. Power schnitten sie deutlich besser als im Vorjahr ab. Mit BMW, Mercedes und Audi platzierten sich gleich drei deutsche Fabrikate unter den qualitativ besten zehn in den USA. Im Vorjahr war Mercedes noch der einzige Vertreter in der Spitzengruppe. Damit bestätigt sich in den USA ein Trend, den der ADAC in seiner Statistik bereits für Deutschland konstatiert hatte.


Agenda


Merkmale eines „Premium-Service“



Fazit


Der Nutzen des Service-Eigenschaftsprofils

Gemeinsame, unternehmensweit gültige Zieldefinition für relevante Servicemerkmale (Premium Service)

Visualisierung der Stärken, Schwächen sowie der Entwicklungspotentiale

Das Eigenschaftsprofil dient als Grundlage für Zielvereinbarungen

Schaffung einer Basis zur regelmäßigen Kundenanalyse für eine nachhaltige Sicherung des Serviceerfolgs

Grundlage und Steuerungsinstrument für die Entwicklung neuer After Sales Dienstleistungen

Das SEP gibt ein ganzheitliches Servicebild in den Dimensionen Kunde, Wettbewerb, Interne Organisation und Produktentwicklung

Service-Eigenschaftsprofil

Nexolab GmbH, BMW Group Company | 2005

Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit

Nexolab GmbHBMW Group Company Frank MattheisZamdorfer Straße 10081677 MünchenTel.: +49 89 99399-196Fax: +49 89 99399-401E-Mail: [email protected]

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