nivaldo de barros e silva neto assegurando adequação

Nivaldo de Barros e Silva Neto

Assegurando Adequação Estratégica do Trade Marketing

Foco em Empresas de Bens de Consumo

Dissertação de Mestrado

Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração de empresas da PUC-RJ como requisito parcial para obtenção do título de Mestre em Administração de Empresas.

Orientadora: Teresia Diana Lewe van Aduard de Macedo Soares,

Rio de Janeiro

Março de 2009

DBD

PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0712968/CA

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Assegurando Adequação Estratégica do Trade Marketing

Foco em Empresas de Bens de Consumo

Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração de empresas da PUC-RJ como requisito parcial para obtenção do título de Mestre em Administração de Empresas. Aprovada pela Comissão Examinadora abaixo assinada.

Prof. Teresia Diana Lewe van Aduard de Macedo Soares

Orientadora - Presidente

Departamento de Administração – PUC – RJ

Prof. Sandra Regina da Rocha Pinto

Departamento de Administração – PUC – RJ

Prof. Cláudio Pitassi

IBEMEC - RJ

Prof. Nizar Messari

Vice- Decano de Pós-Graduação do CCS

Rio de Janeiro, 12 de março de 2009

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Todos os direitos reservados. É proibida a reprodução total ou parcial do trabalho sem autorização da universidade, do autor e da orientadora.


Graduou-se em Engenharia Civil pela Universidade Federal de Pernambuco em 1998. Concluiu o curso de MBA Executivo na Fundação Dom Cabral em Minas Gerais em 2006. No âmbito profissional atuou em empresas multinacionais como Unilever e L´Oréal, sempre trabalhando na área comercial e de Trade Marketing. Atualmente ocupa o cargo de Diretor de Trade Marketing da divisão de Produtos Grande Público da L´Oréal Brasil.

Ficha Catalográfica

CDD: 658

Silva Neto, Nivaldo de Barros e Assegurando adequação estratégica do trade marketing: foco em empresas de bens de consumo / Nivaldo de Barros e Silva Neto ; orientadora: Teresia Diana Lewe van Aduard de Macedo Soares. – 2009. 150 f. : il. ; 30 cm Dissertação (Mestrado em Administração)–Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2009. Inclui bibliografia 1. Administração – Teses. 2. Trade marketing. 3. Bens de consumo. 4. Varejo. 5. Canais de Distribuição. 6. Estratégia. I. Soares, Teresia Diana Lewe van Aduard de Macedo. II. Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro. Departamento de Administração. III. Título.

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Para Mariana.

Seu apoio, carinho e incentivo foram fundamentais,

sem eles eu não teria conseguido chegar ao final desta caminhada.

Te amo.

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Agradecimentos

Em primeiro lugar agradeço a Deus por ter me permitido realizar este

trabalho, me dando saúde e todos os recursos necessários durante este longo

caminho. Peço a Ele que, terminada esta etapa, me dê forças para conseguir

compartilhar todo o aprendizado e experiência adquirida.

A meus pais, Nivaldo e Juliêta, pelo carinho e incentivo que sempre me

deram e por todas as condições oferecidas para que eu pudesse ter uma formação

acadêmica de alto nível. Aos meus irmãos, Leandro, Lenôra, Leonardo e Leila e a

minha avó, Berenice, que foram responsáveis por grande parte da formação do

meu caráter e personalidade como ser humano. Todas as conquistas que tenho

alcançado em minha vida profissional e acadêmica devo a esta família

maravilhosa que Deus me deu.

À minha orientadora Diana Macedo Soares que sempre me fez buscar a

excelência na construção do trabalho. Sua experiência, paciência e atenção aos

detalhes foram fundamentais no resultado final obtido.

A todos os professores que durante o período do curso me passaram seus

conhecimentos e experiências. A todos os funcionários da PUC que sempre

possibilitaram um ambiente propício para o estudo.

Aos colegas e amigos de turma que fizeram com que o curso se tornasse um

momento agradável de crescimento pessoal e profissional. Em especial aos

membros do “Dream Team” (André Neiva, André Basile, Filipe Dantas e Juarez

Sigwalt), mais do que colegas de turma nos tornamos grandes amigos.

A todos os companheiros de trabalho que ao longo da minha vida

contribuíram para minha formação profissional. Em especial agradeço a Willian

D’Andrea que foi o grande orientador da minha carreira na área de Trade

Marketing, sua experiência foi fundamental na minha formação como

profissional.

Finalmente a todos que responderam o questionário permitindo que eu

conseguisse um rico material a ser utilizado no presente estudo.

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6

RESUMO

Silva Neto, Nivaldo de Barros e; Macedo-Soares, Teresia Diana Lewe van Aduard de. Assegurando Adequação Estratégica do Trade Marketing: Foco em empresas de bens de consumo. Rio de Janeiro, 2009. 150p. Dissertação de Mestrado – Departamento de Administração, Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro.

A competitividade no mercado de bens de consumo não duráveis vem

aumentando nos últimos anos. Empresas que atuam neste segmento enfrentam, a

cada dia, maiores dificuldades para diferenciar seus produtos frente a seus

concorrentes. O novo cenário competitivo fez com que as indústrias entendessem

a importância dos clientes que distribuem seus produtos ao consumidor final,

sejam eles varejistas ou atacadistas e distribuidores. A construção de uma boa

relação comercial com tais elementos da cadeia produtiva tornou-se um dos

principais diferenciais competitivos para as indústrias do mercado de bens de

consumo. Em especial, tornou-se importante as estratégias adotadas para atuação

dentro dos pontos de venda, local onde efetivamente são realizadas as compras

dos produtos. Para suprir de forma adequada estas novas necessidades

mercadológicas, as empresas também tiveram que modificar suas estruturas

organizacionais. Estas mudanças fizeram surgir uma nova área dentro das

organizações denominada: TRADE MARKETING. O Trade Marketing surge com

o objetivo de conseguir unificar as estratégias construídas pelas áreas de

marketing e sua efetiva implementação dentro do ponto de venda. As estratégias

construídas são implementadas pelas áreas de vendas, as quais muitas vezes não

estão de acordo com as mesmas. O Trade Marketing surge para tentar diminuir o

distanciamento entre a área de vendas e a área de marketing. A presente pesquisa

buscou identificar quais fatores colaboram e quais dificultam a adequação

estratégica da área de Trade Marketing dentro das organizações. Através da

utilização do ferramental de análise estratégica Genérico Integrativo de Macedo-

Soares (2001) o autor realiza uma pesquisa com executivos do setor de maneira a

encontrar os atributos que garantam a adequação da área de Trade Marketing à

estratégia de suas empresas.

Palavras Chave

Trade Marketing; Bens de Consumo; Varejo; Canais de Distribuição; Estratégia.

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ABSTRACT

Silva Neto, Nivaldo de Barros e; Macedo-Soares, Teresia Diana Lewe van Aduard de. Guaranteeing the Strategic Fit of Trade Marketing: Focusing firms in the Consumer Goods Market. Rio de Janeiro, 2009. 150p. Msc Dissertation – Departamento de Administração, Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro.

Competition in the non-durable consumer goods market has been growing

apace in recent years, and companies that operate in this segment have been

finding it increasingly difficult to differentiate their products from those of their

competitors. The new competitive scenario has made industries realize the

importance of customers who distribute their products to the final consumer,

whether they be retailers (supermarkets, drugstores, convenience stores) or

wholesalers and distributors. Having a good commercial relationship with these

elements of the production chain now constitutes a major competitive differential

for industries in the mass consumer goods market. Operational strategies at points

of sale - where product purchases effectively occur – have become particularly

important. In order to fulfill these new market needs, firms have also been obliged

to modify their organizational structures. These changes have led to the

appearance of a new area in organizations, known as TRADE MARKETING.

Trade Marketing’s aim is to unify strategies developed by marketing areas and

effectively implement them at points of sale. These strategies are implemented by

sales areas and the latter do not always agree with strategies proposed by

marketing areas, as they are not aligned with customer expectations. Trade

Marketing’s function is to bring sales and marketing areas closer together. Despite

this new area’s growing strategic importance, there are few scientific studies

devoted to this theme. The present research sought to identify the factors that

facilitate or hinder the Trade Marketing area’s strategic fit. Using Macedo Soares’

(2001) Generic Integrative model for strategic analysis, the author performed a

survey of executives of the sector in order to discover a list of attributes that

assure the strategic fit of their companies’ Trade Marketing areas.

Keywords

Trade Marketing; Consumer Goods; Retail; Distribution Channels; Strategy

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Sumário

1. Introdução 13

1.1. O problema 14

1.2. Objetivo 15

1.3. Relevância do estudo 15

1.4. Delimitação do estudo 16

1.5. Estrutura da dissertação 17

2. Referencial Teórico 19

2.1. Conceitos centrais 19

2.2. Definições de Trade Marketing 22

2.3. O surgimento do Trade Marketing nas organizações 24

2.4. A evolução do Trade Marketing dentro das empresas 32

2.5. Posicionamento teórico – Metodologia de Análise Estratégica 36

3. Metodologia 48

3.1. Tipo de pesquisa 48

3.2. Universo e amostra – Seleção de Sujeitos 49

3.2.1. Perfil dos Respondentes 51

3.3. Coleta de dados 53

3.4. Tratamento dos dados 55

3.5. Limitações do método 55

4. Resultados 57

4.1. Caracterização das estratégias das empresas pesquisadas 58

4.2. Implicações estratégicas dos fatores organizacionais 64

4.3. Implicações estratégicas dos fatores organizacionais pertinentes a

área de Trade Marketing 71

5. Discussão e Considerações Finais 81

5.1. Avaliação da adequação estratégica do Trade Marketing 81

5.2. Validação dos fatores organizacionais desejáveis para assegurar

a adequação estratégica da área de Trade Marketing 84

5.3. Considerações Finais 110

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9

6. Referências Bibliográficas 117

7. Anexos 121

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10

Listas de Figuras e Quadros

Figuras

Figura 1 - Mentalidade das empresas versus mentalidade dos

consumidores 28

Figura 2 - Evolução das Fases de implementação de Trade Marketing 34

Figura 3: Modelo GI de Macedo-Soares em Macedo-Soares e Lucas

(1996) 37

Figura 4: A função de Trade Marketing na organização 41

Quadros

Quadro 1 - Delimitação da Pesquisa 17

Quadro 2 - Lista de Atributos Necessários / Desejáveis para cada variável

principal buscando-se a adequação estratégica da área de Trade

Marketing. Adaptada de Macedo-Soares (apud Macedo-Soares e

Figueira, 2007) no caso de empresas com estratégia orientada para o

cliente no setor de bens de consumo. Em negrito são colocados os

atributos mais específicos ao Trade Marketing. 42

Quadro 3 - Lista de Empresas Participantes da Pesquisa 50

Quadro 4 - Distribuição dos respondentes de acordo com a função que

ocupam atualmente em suas empresas. 51

Quadro 5 - Detalhamento do tempo de experiência profissional dos

Respondentes 52

Quadro 6 - Distribuição dos respondentes por departamento dentro das

organizações 52

Quadro 7 - Perfil dos Respondentes – Sexo e Formação Superior 53

Quadro 8 - Distribuição das questões de acordo com a classificação dos

atributos desejáveis indicados no posicionamento teórico. 53

Quadro 9 - Lista das Empresas da Pesquisa – Produtos e Estratégia

(Missão / Visão) 58

Quadro 10 - Respostas das questões 2.01 a 2.03. 61


Quadro 12 - Respostas da questão 2.09. 62


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11


Quadro 15 - Respostas das questões 3.04 e 3.06. 65








Quadro 23 - Respostas das questões 10.01 a 10.06 e 10.09 70

Quadro 24 - Classificação dos fatores organizacionais, não associados

diretamente a área de Trade Marketing, mas que possam se constituir em

forças ou fraquezas para suportar a área. 71








Quadro 32 - Respostas das questões 7.02, 7.03 e 7.09. 75







Quadro 39 - Respostas das questões 14.01 a 14.04 79

Quadro 40 - Classificação dos fatores organizacionais pertinentes à área

de Trade Marketing identificados como forças e fraquezas a luz da

estratégia das empresas pesquisadas 80

Quadro 41 - Respostas da questão 3.08 85

Quadro 42 - Respostas das questões 3.09 e 3.10 86

Quadro 43 - Respostas das questões 3.09 e 3.10 86

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12







Quadro 50 - Respostas das questões 11.02, 11.05 e 11.06 101

Quadro 51 - Respostas das questões 11.03-11.04 102




Quadro 55 - Lista FINAL de Atributos Necessários / Desejáveis para cada

variável principal buscando-se a adequação estratégica da área de Trade

Marketing, no caso de empresas com estratégia orientada para o cliente

no setor de bens de consumo no Brasil. 110

Quadro 56 - Atividades da área de Trade Marketing 115

Quadro 57 - Temas para serem abordados em treinamentos para área de

Trade Marketing. 115

Quadro 58 - Informações para sistemas de informação direcionados a

área de Trade Marketing. 116

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13

1 INTRODUÇÃO

De forma crescente novos produtos são disponibilizados no mercado de

bens de consumo. A indústria pertinente a este tipo de bem procura trazer

diferenciais relevantes de forma a tornar seus produtos únicos na percepção do

consumidor final.

No entanto, a facilidade de acesso a novas tecnologias de produção, tem

tornado esta tarefa de diferenciação bastante complicada.

Outro fator que também dificulta a diferenciação dos produtos ofertados é

a massificação intensiva dos meios de comunicação que acaba gerando certa

homogeneidade nas propagandas dos produtos dentro de um mesmo segmento

de mercado, conforme é constatado por Alvarez (2008):

“O desenvolvimento da televisão e dos comerciais, por sua vez, permitiu que os fabricantes estabelecessem uma nova forma de relacionamento com os consumidores, e a um custo unitário relativamente baixo tornou-se possível transmitir mensagens dos benefícios intangíveis e cultivar a sua confiança.” (Alvarez, 2008, p.13)

Cabe lembrar que a variedade e multiplicidade de oferta não são uma

garantia de satisfação do consumidor final como constatam Prahalad e

Ramaswamy (2004):

“A complexidade crescente das ofertas, assim como de seus riscos e recompensas, confunde e frustra a maioria dos consumidores carentes de tempo. A variedade de produtos não resultou necessariamente em melhores experiências de consumo.” (Prahalad & Ramaswamy, 2004, p.15)

Assim, fica evidente que empresas que atuam no mercado de bens de

consumo, precisam buscar alternativas para conseguir vencer no cenário

competitivo atual, onde a conquista da fidelização do consumidor com seus

produtos é uma tarefa cada vez mais complexa.

Uma das alternativas que tem se mostrado essencial para o sucesso das

empresas é a sua forma de atuação dentro dos pontos de venda.

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14

Realizar um bom trabalho no ponto de venda, não passa apenas por saber

definir qual a sua melhor localização e qual o perfil dos produtos que devem ser

comercializados dentro dele. Atualmente é necessário que se construa

ferramentas e operações que consigam trazer diferenciação para os produtos,

fazendo com que os mesmos possam se destacar na hora em que o consumidor

estará praticando o seu ato de compra.

Tais ferramentas envolvem não apenas promoções e ofertas, mas a

construção de uma relação comercial mais sólida e rentável junto aos principais

clientes varejistas e atacadistas, enquanto canal de distribuição normalmente

utilizado pelas indústrias de bens de consumo.

Com a crescente importância que o ponto de venda passou a ter dentro

das empresas, suas áreas de marketing começaram a perceber que não

estavam suficientemente preparadas. Surge então dentro das organizações uma

nova área denominada Trade Marketing, com o objetivo de conseguir resolver o

problema de distanciamento entre as tradicionais ações de marketing e o

comportamento do consumidor dentro do ponto de venda.

1.1. O Problema

Diversas empresas que atuam no mercado brasileiro de bens de consumo,

sejam elas multinacionais ou nacionais, já possuem em suas estruturas

organizacionais áreas de Trade Marketing que se encontram em diferentes

estágios de desenvolvimento, conforme o segmento de atuação e o nível de

complexidade das suas estruturas organizacionais. Essas áreas estão ganhando

cada vez mais importância nas decisões estratégicas que são tomadas dentro do

negócio.

Por meio de uma investigação preliminar e pela experiência do

pesquisador deste estudo, ficou evidente que as áreas de Trade Marketing foram

construídas em sua maioria de maneira empírica, com vistas a cobrir deficiências

distintas de acordo com a empresa em questão.

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15

Conforme observado por Alvarez (2008) o Trade Marketing é introduzido

nas empresas para resolver problemas relacionados à crescente complexidade

da relação com seus clientes.

Contudo deixa de ter bons resultados pela falta de uma “visão de

negócios”, ou seja, uma orientação estratégica.

A questão central desta pesquisa é:

Identificar quais fatores contribuem e quais dificultam para que a

área de Trade Marketing esteja adequada à estratégia das

empresas de bens de consumo no Brasil.

1.2. Objetivo

Analogamente a outras iniciativas de gestão que procuram contribuir à

otimização do desempenho da empresa, tais como Qualidade Total, Balanced

Score Card - BSC, Gerenciamento de Projetos, parte-se do pressuposto que a

falta da adequação estratégica do Trade Marketing pode comprometer sua

contribuição à vantagem competitiva da empresa. Vários destes aspectos já

foram anteriormente estudados em diversas pesquisas no país (LEAL, 2006;

MAYRINK, 2008; MACEDO-SOARES e LUCAS, 1996; MACEDO-SOARES e

RATTON, 1999).

Por meio deste estudo, tenciona-se destacar quais fatores são críticos para

o sucesso da área de Trade Marketing no sentido de contribuir à otimização do

desempenho da empresa.

Precisamente, objetiva-se elencar uma lista de atributos desejáveis à

adequação estratégica do Trade Marketing, a ser utilizada pelas empresas de

bens de consumo e também como referência para estudos futuros na própria

área de Trade Marketing.

1.3. Relevância do estudo

Como se trata de uma área relativamente nova em administração de

empresas existe pouca literatura acerca do Trade Marketing e praticamente nada

sobre a questão da sua adequação estratégica. Note que na pesquisa

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16

considerou-se adequação estratégica como sinônimo de orientação, alinhamento

e aderência estratégica.

Assim, esta pesquisa tem especial relevância porquanto se trata de um

dos trabalhos pioneiros que aborda o tema da construção e do papel da área de

Trade Marketing dentro das organizações com enfoque estratégico.

No que concerne sua contribuição ao meio acadêmico, o estudo tem

relevância na medida em que se trata de uma área em administração que está

ganhando espaço dentro das organizações e a respeito da qual existem poucos

trabalhos científicos.

É relevante também por tratar-se de um estudo que permite a aproximação

entre as teorias da administração propostas pela Academia e a realidade de

atuação dos profissionais de administração nas empresas contemporâneas.

Para administradores de empresas de bens de consumo, a pesquisa pode

ser útil ao fornecer subsídios para auxiliar a gestão mais efetiva da área de

Trade Marketing.

1.4. Delimitação do Estudo

O estudo enfocou empresas multinacionais e nacionais do segmento de

bens de consumo no país, cujos produtos são vendidos prioritariamente através

de lojas de varejo, sejam elas pertencentes ao varejo alimentar tradicional ou a

farmácias e drogarias. Todas possuíam áreas específicas de Trade Marketing

em funcionamento por pelo menos dois anos.

No presente estudo também parte-se da premissa de que as estratégias

das empresas pesquisadas são adequadas aos mercados em que atuam.

Identificaram-se as estratégias por meio de uma investigação preliminar

em sites oficiais das empresas. Foram selecionadas 20 empresas, dos

segmentos de higiene / beleza, alimentos / bebidas e outros segmentos mais

específicos. Estas empresas serão listadas no capítulo 3 que trata da

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17

Metodologia e descritas em mais detalhes no capítulo 4 onde são apresentados

os resultados.

De acordo com o critério de escolher empresas com áreas de Trade

Marketing há pelo menos dois anos, o estudo cobriu o período de 2007-2008.

O Quadro 1 resume as delimitações do estudo.

Tipo de Pesquisa Exploratória Qualitativa

Região / País América Latina / Brasil

Mercado Bens de Consumo Não-duráveis

Área de Atuação Varejo Nacional

Tempo 2007 - 2008

Variáveis Foco nas variavéis estratégicas e organizacionais

Quadro 1: Delimitação da Pesquisa

Cabe ressaltar que a pesquisa não teve como objetivo avaliar os

resultados do Trade Marketing nas empresas pesquisadas. Como a área é

relativamente nova nas organizações, torna-se difícil inferir quais indicadores de

desempenho são diretamente afetados pelo Trade Marketing.

1.5. Estrutura da Dissertação

Neste primeiro capítulo de Introdução, foi feita uma pequena

contextualização do segmento de bens de consumo e dos desafios de

diferenciação que atualmente são enfrentados dentro do mesmo.

Em seguida, apresentou-se o problema central do estudo. Destacou-se

sua relevância e explicou-se sua delimitação.

No capítulo 2 descreve-se o posicionamento teórico da pesquisa após uma

apresentação dos resultados da revisão de literatura sobre: Estratégia,

Adequação Estratégica e Trade Marketing

No capítulo 3 encontra-se a descrição da metodologia utilizada, o tipo de

investigação realizada em cada uma das fases, bem como a seleção dos

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18

sujeitos que participaram dos levantamentos de percepções e a forma de coleta

e tratamento dos dados. Ao final do capitulo também estão indicadas as

limitações dos métodos utilizados.

No capítulo 4 são apresentados os resultados do estudo, conforme os

passos da metodologia de análise estratégica adotada na pesquisa e

apresentada no capítulo 2.

No capítulo 5 os resultados obtidos são analisados de acordo com o

posicionamento teórico apresentado no capítulo 2 e ao final do capítulo temos as

considerações finais sobre a pesquisa.

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19

2 REFERENCIAL TEÓRICO

A proposta deste capítulo é apresentar os principias resultados que

contribuíram à fundamentação da pesquisa, bem como o posicionamento teórico

desta.

Inicialmente definimos alguns conceitos com relação à Estratégia e

Adequação Estratégica encontrados na literatura e que serão adotados no

estudo.

Em seguida tratamos da revisão da literatura existente sobre a área de

Trade Marketing nas organizações.

Por fim apresenta-se o modelo conceitual de análise estratégica, com os

constructos e indicadores adotados na pesquisa para avaliar a adequação do

Trade Marketing à estratégia das empresas estudadas.

2.1. Conceitos centrais

Por se tratar de um trabalho que visa encontrar os fatores que contribuem

e os que dificultam a adequação estratégica da área de Trade Marketing, cabe

definir dois conceitos centrais do estudo: estratégia e adequação.

Em relação à ESTRATÉGIA utilizamos a definição de Macedo-Soares

(2000), inspirada em Grant (1999):

“Estratégia é definida como um propósito que dá coerência e direção as ações e decisões de uma organização, especialmente para alavancar e alocar os recursos/competências necessários para melhorar e sustentar sua performance de acordo com a visão e os objetivos da organização, tendo em vista as condições dos ambientes interno e externo”.

Em relação à caracterização da estratégia das empresas investigadas

utilizamos a tipologia proposta por Mintzberg (1988), que amplia o conceito

original de Porter (1980), segundo a qual existem os seguintes tipos de

estratégias:

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20

• Diferenciação por:

o Preço

o Imagem / Marca

o Suporte (serviços de pós-venda)

o Qualidade

o Design / Embalagem

• Não diferenciação

Cabe ainda enfatizar que foram adotados os constructos de Fahey e

Randall (1998) para descrever detalhadamente o conteúdo da estratégia.

Segundo estes autores o conteúdo da estratégia é definido por três elementos:

• Escopo

• Diferenciação Competitiva e Postura

• “Goals” (Metas).

Em relação ao escopo Fahey e Randall (1998) postulam que é necessária

a definição dos seguintes aspectos:

• Escopo do Produto ou Serviço: qual produto ou serviço a empresa

deseja oferecer

• Escopo dos Clientes: quais clientes a empresa deseja atingir

• Escopo Geográfico: qual região geográfica será atendida

• Escopo Vertical: decisão de quais atividades da cadeia de produção

a empresa desejará controlar, desde matérias-primas e

fornecedores, passando por produção e distribuição, marketing,

vendas e serviços

• Escopo dos Stakeholders: qual o nível de influência de cada um

dos stakeholders no processo de atingimento das metas da

empresa.

A diferenciação competitiva é apontada como a forma que a empresa

encontra para se diferenciar perante os clientes e concorrentes, determinando

assim a sua postura competitiva dentro do mercado em que atua.

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21

Por fim Fahey e Randall (1998) atentam para o fato de que o escopo e a

postura da empresa definem o papel que a mesma irá assumir perante os

concorrentes e para conquistar seus clientes. Porém, é importante ter em mente

que as metas definidas não devem ser estáticas, mas devem se adaptar a novas

informações e aos movimentos do mercado.

Com relação ao conceito de Adequação Estratégica optamos na pesquisa

adotar o de Grant (1999). Este afirma que para se ter uma adequação

estratégica eficaz, a própria estratégia deve ser congruente tanto com o

ambiente externo à organização quanto com seus recursos, competências,

sistemas internos, e seus valores e metas. Deixa claro sua importância ao

observar que:

“A falta de consistência entre a estratégia perseguida pela empresa e os ambientes externos e internos da organização constitui uma das principais razões para a ineficácia da estratégia”.

Grant segue assim a linha de pensamento de Hofer & Schendel (1978)

segundo os quais o princípio de adequação estratégica (strategic fit) implica

consistência entre todos os fatores estrategicamente significativos, sejam eles

organizacionais, estruturais ou macroambientais e os elementos que constituem

a estratégia propriamente dita.

Em termos de operacionalizar o conceito de adequação estratégica

baseou-se em Barney (1996), segundo o qual uma “boa” estratégia, entendida

aqui por adequada, é uma estratégia que neutraliza ameaças, explora

oportunidades, enquanto capitaliza as forças e reduz ou elimina as fraquezas.

Nesta pesquisa prefere-se o conceito de adequação ao invés de

alinhamento estratégico. Enquanto o de alinhamento sugere linearidade, o de

adequação que implica consistência e congruência permite uma abordagem

sistêmica. De fato a pesquisa utiliza um ferramental de análise estratégica

genérico-integrativa (Macedo-Soares, 2001b) que adota uma perspectiva

sistêmica, para realizar uma série de avaliações, de acordo com o princípio de

adequação estratégica (strategic fit). Sua metodologia permite avaliar a

consistência entre os fatores organizacionais significativos para a efetividade da

estratégia.

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22

Tal proposta é coerente com Van der Heijden (1996), onde encontramos a

premissa de que a análise estratégica implica uma série de avaliações coerente

com o princípio de adequação estratégica.

2.2. Definições de Trade Marketing

Por ser uma área relativamente nova dentro das organizações os

conceitos e definições sobre Trade Marketing ainda são bastante amplos e com

algumas divergências entre os autores que já escreveram sobre o tema.

Em Arbache (2006) encontramos a seguinte definição:

“Trade Marketing é a ciência que investiga e discute o desenvolvimento das relações entre fabricantes e canais de venda, pelo entendimento da relação entre as marcas, pontos de venda e consumidores”. (Arbache, 2006, p. 136)

O autor continua explicando que ainda existe certa confusão na percepção

de algumas empresas sobre o conceito de Trade Marketing:

“Trade Marketing ainda é confundido por algumas empresas como um conjunto de ferramentas voltadas para a promoção e a comunicação do produto. O conceito é, na verdade, bem mais amplo que isso, pois estabelece a necessidade de se adaptarem produtos, logística e estratégias de marketing, de modo a conquistar o consumidor nos pontos de venda, por meio de um modelo de parceria entre fabricantes e seus canais de distribuição, tendo como foco as indústrias de consumo de massa”. (Arbache, 2006, p. 136)

Castillo (2000) nos apresenta o conceito na visão de dois diferentes

autores franceses: Masson e Wellhoff (1997) e Lambin (1995).

Para Masson e Wellhoff (1997), na maioria dos casos são operações

comerciais ou de merchandising compartilhadas por fabricantes e distribuidores.

Já Lambin (1995) vê o Trade Marketing do ponto de vista do fabricante,

que tem como objetivo tratar o seu distribuidor ou canal de venda como um

cliente intermediário. Por isso o trade marketing consistiria tão somente na

aplicação das técnicas de gestão de marketing aos distribuidores, mediante o

desenvolvimento de ações de publicidade e promocionais conjuntas e da

exposição dos produtos nos pontos de venda. Estas ações por sua vez,

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23

deveriam gerar um aumento da demanda dos consumidores que resultará no

benefício mútuo dos fabricantes e distribuidores.

Outra abordagem que encontramos sobre a área de Trade Marketing,

proposta por Motta, Santos e Serralvo (2008), percebe a área como principal

responsável em atender as diferentes demandas geradas pelos diferentes canais

de vendas e distribuição. Estes autores nos oferecem a seguinte definição para

Trade Marketing:

“Trade marketing opera no sentido de adequar a estratégia, a estrutura e a operação da companhia à dinâmica dos canais de distribuição, com o objetivo de atender melhor e mais rentavelmente seus clientes e, por seu intermédio, os consumidores”. (Motta, Santos & Serralvo, 2008, p. 48).

Pode-se perceber em todas as definições a presença de dois elementos da

cadeia de suprimentos: o fabricante e o distribuidor (ou canal de vendas),

refletindo a grande importância que o ponto de venda passou a ter hoje na

estratégia das empresas de bens de consumo.

Na atual pesquisa a definição de Trade Marketing adotada foi a de Alvarez

(2008), conforme segue:

“Trade Marketing é uma forma de orientar e apoiar as atividades de marketing e vendas, trabalhando em conjunto para conseguir satisfazer as necessidades do consumidor final e do cliente varejista. O Trade Marketing é acima de tudo uma filosofia da empresa, a qual entende que o foco no consumidor final deve ser ampliado para ação diante deste consumidor no ponto-de-venda, local da arena competitiva”. (Alvarez, 2008, p. 71).

Consideramos a área de Trade Marketing como a responsável por

construir práticas comerciais que garantam o bom relacionamento entre a

indústria e seus distribuidores, de forma a maximizar os resultados de vendas de

seus produtos para o consumidor final. Visto desta forma fica clara a importância

que boas práticas de Trade Marketing podem trazer para os resultados das

empresas de bens de consumo.

Este ponto é reforçado por Corstjens e Corstjens (1995), que argumentam

que o Trade Marketing trata do balanceamento ideal de três pilares da relação

comercial:

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24

• Maximizar o valor ofertado dos produtos para os

distribuidores/clientes

• Garantir a lucratividade de cada uma das relações comerciais com

os distribuidores/clientes

• Gerenciar o grau de dependência da indústria com os seus

principais clientes, não permitindo que a indústria concentre demais

seus resultados em um número muito pequeno de clientes.

Analisando estes pilares fica evidente que a área de Trade Marketing

possui um papel fundamental na implantação da estratégia da empresa. Trata-se

de uma área que precisa entender as práticas de Marketing tradicionais e aliá-las

aos mecanismos de negociação comercial, fazendo com que a conjunção destes

dois fatores passe a contribuir a construção dos relacionamentos entre a

indústria e seus clientes, em busca da fidelização do consumidor final.

Construir uma área de Trade Marketing forte e entender os processos de

interface que esta área deverá ter com outros agentes da cadeia de valores,

sejam eles internos (outras áreas da empresa) ou externos (clientes e

fornecedores) é de fato fundamental para alcançar o sucesso no mercado de

bens de consumo.

2.3. O surgimento do Trade Marketing nas organizações

Segundo Castillo (2000, p. 20) o termo Trade Marketing surge nos Estados

Unidos com o fabricante Colgate-Palmolive para expressar a integração das

funções dos seus departamentos de marketing e vendas, com o objetivo de

estreitar as relações entre fabricantes e distribuidores.

Para entendermos um pouco melhor como as indústrias de bens de

consumo chegaram à conclusão da necessidade de integração das áreas de

vendas e marketing, cabe analisarmos a forma como as estruturas destas

indústrias evoluíram no último século.

A esse respeito, vale mencionar o trabalho de Boone e Kurtz (2006). Estes

autores descrevem quatro eras na história das organizações, desde o início do

século XX até os dias atuais. Tentam mostrar como chegamos às estruturas

DBD


25

organizacionais atuais e quais os principais impactos nas empresas. Abaixo se

apresenta um breve resumo dos principais aspectos destas eras:

Era da Produção: No início do século passado, notadamente na década de

1920, a principal preocupação das empresas era com a Produção. Foi o início

das grandes fábricas de bens de consumo e pouco se olhava para as

necessidades e os desejos do consumidor, o que importava era ter uma idéia,

conseguir materializá-la, produzi-la em escala, para depois simplesmente

“arremessar” o produto para ser consumido no mercado. Bem conhecido, o

slogan de Henry Ford ilustra de forma eloqüente esta era, onde o foco estava na

fabricação e nos processos que envolviam a mesma, sem se preocupar com o

cliente:

“Eles (os consumidores) podem ter qualquer cor que quiserem, contanto que esta cor seja o preto”.

Era das Vendas: Com a melhoria na eficiência dos processos produtivos

os empresários começaram a encontrar dificuldades de vender todo seu estoque

de produtos. Começou assim a Era das Vendas, que foi marcada pelo foco na

força de vendas das empresas, que precisavam encontrar consumidores

suficientes para escoar toda a sua produção. Foi nesta época que emergiram os

departamentos de marketing, mas quem trabalhava nestes departamentos ainda

eram chamados de Gerentes de Vendas.

Era do Marketing: A grande recessão da década de 1930 nos EUA e os

efeitos da segunda Guerra mundial fizeram com que o perfil do consumidor no

mundo mudasse completamente. O consumidor passou a ser mais racional nas

suas decisões de compra, uma vez que muitas vezes os efeitos da economia

mundial o levaram a ter que racionar seu próprio consumo de mercadorias. Não

adiantava portando apenas produzir e ter uma forte equipe de vendas. Cabia

entender melhor a real necessidade do consumidor e o que ele estava disposto a

despender para atender a esta necessidade. Neste período os departamentos de

marketing dentro das empresas tiveram o seu crescimento mais significativo,

ganhando um papel super importante nas decisões estratégicas das

organizações.

DBD


26

Era do Relacionamento: Recentemente houve uma mudança no

comportamento das empresas, diante do fato que se tornou mais difícil encontrar

tecnologias que trouxessem diferenciais competitivos relevantes para o

consumidor final, fazendo com que este consumidor perceba o produto ofertado

como algo indispensável para sua vida e sem outro produto que o possa

substituir. Ademais, a multiplicidade de canais de comunicação tornou a tarefa

de atingir o consumidor final cada vez mais complexa e difícil. Por isso, passou a

ser fundamental para a empresa construir um relacionamento com este

consumidor, de forma a não perdê-lo mais de vista.

A construção deste relacionamento de fidelidade tornou-se, portanto, um

dos diferenciais competitivos mais significativos para o sucesso das empresas,

caracterizando a quarta era de Era do Relacionamento.

Uma das características da Era do Relacionamento é que as áreas de

Marketing e Vendas passaram a se aproximar novamente. Esta aproximação

deve-se ao fato de que é preciso entender os canais e os mecanismos em que a

venda é realizada para otimizar as ações que busquem a fidelização do

consumidor final.

Não se pode mais pensar em estruturas comerciais preocupadas apenas

em vender produtos, nem tão pouco em áreas de marketing demasiadamente

preocupadas com a comunicação com o consumidor final. Fica evidente que

para alcançar o sucesso da empresa, as áreas de Marketing e Vendas precisam

trabalhar de forma conjunta.

O aumento da importância do Ponto de Venda é outro fenômeno relevante

que começa a acontecer no final do século XX com o fortalecimento das grandes

redes de varejo com presença internacional.

A necessidade de ganhar a batalha pela escolha do consumidor no

momento em que ele está efetivamente realizando sua compra tornou-se um dos

fatores fundamentais para o sucesso das estratégias de empresas de bens de

consumo.

DBD


27

Os estudos do POPAI Brasil1 realizados em 2007 trazem dados relevantes

que reforçam a importância do Ponto de Venda nas estratégias das

organizações. Destacam-se aqui os seguintes resultados destas pesquisas:

• No Brasil 85% das compras são decididas dentro do ponto de

venda. No restante do mundo a média é um pouco inferior, mais

ainda bastante significativa, chegando a 70%.

• Em um supermercado são comercializados de 3.000 a 70.000 itens

• O consumidor consegue perceber apenas 10% do total de itens

comercializados dentro de uma loja

• O tempo médio gasto pelo consumidor para a tomada de decisão

de compra é de apenas 5 segundos.

• A velocidade que o olho humano percorre uma gôndola de

supermercados é de 100 km/h.

Pelos dados apresentados acima, fica claro que conseguir conquistar o

consumidor dentro do ponto de venda passa a ser um dos maiores desafios da

indústria de bens de consumo contemporânea.

O conceito de ponto de venda como arena competitiva também pode ser

encontrado em Prahalad e Ramaswamy (2004), onde os autores ressaltam a

importância da atuação das empresas nos diferentes canais, de forma a tornar

eficiente a experiência de co-criação de valor de seus produtos junto aos

consumidores finais:

“Como a variedade de canais significa multiplicidade de portais para experiências, a qualidade da experiência de co-criação nos diferentes canais deve ser consistente”. (Prahalad & Ramaswamy, 2004, p. 59)

Para esses autores é exatamente nos canais de vendas onde se dá o

encontro das mentalidades das empresas e dos consumidores (Figura 1).

1 – POPAI Brasil - Associação sem fins lucrativos, dedicada ao desenvolvimento da atividade de Merchandising, de forma a beneficiar os consumidores; gerar os melhores resultados para os clientes-indústria, comércio e empresas de serviços; suprir agências e fornecedores especializados com as melhores técnicas; promover os negócios do setor e garantir a melhor prática e ética da entidade. Está filiado ao POPAI - The Global Association For Marketing At Retail, principal entidade do setor em todo o mundo que, com mais de 60 anos de existência, está presente em 27 países: Australia, Nova Zelândia, Japão, India, Oriente Médio, Rússia, Túrquia, Bélgica, Países Baixos, Luxemburgo, República Techa, Eslováquia, França, Alemanha, Áustria, Suíça, Hungria, Itália, Espanha, Reino Unido, Irlanda, Canadá, América Central, México, USA, Argentina, e Brasil.

DBD


28

Figura 1: Mentalidade das empresas versus mentalidade dos consumidores Fonte: Prahalad e Ramaswamy, 2004 – O Futuro da Competição (p. 57)

As transformações ocorridas no varejo, com consequente aumento da

importância do ponto de venda, também foram destacadas por Motta (2007) em

sua dissertação de mestrado, na qual o autor defende o surgimento do

departamento de Trade Marketing como sendo a resposta das indústrias de bens

de consumo diante destas transformações.

No caso do Brasil, Motta (2007) indica sete mudanças ocorridas no

varejo que influenciaram na criação das áreas de Trade Marketing nas

empresas:

• Globalização de redes supermercadistas – as grandes redes de

varejo têm acelerado seu processo de internacionalização. Os dois

principais motivos para este fenômeno são a necessidade de

negociar melhores condições com as grandes indústrias

multinacionais e a saturação de mercados mais maduros, como o

mercado americano e europeu.

• Consolidação das redes de supermercados – o processo de

globalização das redes internacionais deflagrou no Brasil também

uma onda de consolidação de diversas redes varejistas. As redes

presentes no país iniciaram em anos recentes um esforço

P&D

Logística

Distribuição

Call Centers

Canais

PlataformasTecnológicas

Integraçãode sistemas CRM

VendasERPs

Serviços aosclientes

Marketing

Fabricação

Compras

Engenharia

Canais

Desejos

Fase da Vida

Socialização

Esperanças

Família

Estilos de vida

Estilos de trabalho

Aspirações

Comunidades

Educação

Privacidade

Tradição oral

Necessidades

Expectativas

Mentalidade das empresas versus mentalidade dos consumidores

Pontos de

Interação

A co-criação de valor expõe as desconexões

entre a mentalidade das empresas e a

mentalidade dos consumidores nos pontos

de interação consumidores-empresa

Mentalidade das empresas Mentalidade dos consumidores

P&D

Logística

Distribuição

Call Centers

Canais

PlataformasTecnológicas

Integraçãode sistemas CRM

VendasERPs

Serviços aosclientes

Marketing

Fabricação

Compras

Engenharia

Canais

Desejos

Fase da Vida

Socialização

Esperanças

Família

Estilos de vida

Estilos de trabalho

Aspirações

Comunidades

Educação

Privacidade

Tradição oral

Necessidades

Expectativas

Mentalidade das empresas versus mentalidade dos consumidores

Pontos de

Interação

A co-criação de valor expõe as desconexões

entre a mentalidade das empresas e a

mentalidade dos consumidores nos pontos

de interação consumidores-empresa

Mentalidade das empresas Mentalidade dos consumidores

DBD


29

significativo para aumentar sua força de negociação junto a

fornecedores e também reduzir seus custos fixos. O caminho para

atender a essa necessidade foi a aquisição de outras redes de

menor porte.

• O surgimento das “Marcas Próprias” - marcas desenvolvidas e

comercializadas exclusivamente por um determinado varejista

• Novos formatos varejistas – as multinacionais do varejo também

trouxeram ao Brasil novos formatos varejistas, como por exemplo,

as lojas de “hard discounts”, que são lojas de auto-serviço

compactas, com baixos custos fixos e sortimento limitado e onde

cada loja atende regiões geográficas limitadas.

• Centrais de Negócio – ocorreu como reação dos pequenos

varejistas ao aumento da agressividade das grandes redes. Desta

forma os pequenos supermercados e farmácias que ainda não

foram adquiridos começaram a se agrupar em cooperativas ou

centrais de negócio para tentar aumentar a sua competitividade

frente aos consumidores.

• Concorrência entre varejistas de configurações distintas – o

aumento da concorrência faz com que varejistas de formato

distintos entre si passem a se tornar concorrentes em diversas

categorias de produto. Este fato também é defendido por Parente

(2007), que nos traz como exemplo o caso das Padarias, que no

passado comercializavam quase que exclusivamente pães e

tiveram que revisar suas estratégias na tentativa de reaver a

clientela que passava a comprar pães em supermercados.

• Varejo on line – este é um dos formatos de varejo com taxas de

crescimento mais significativas e que traz consigo novas

necessidades e novos formatos de comunicação com o consumidor

final. Apesar de ser um fenômeno em crescimento, Motta (2007)

constata em sua pesquisa que esta é a tendência com menor grau

de importância apontada nas entrevistas realizadas para sua

dissertação de mestrado.

DBD


30

Motta (2007) conclui em seu trabalho que as indústrias de bens de

consumos não conseguirão manter os mesmos resultados se continuarem a

adotar as mesmas estratégias. O Trade Marketing surge, portanto como parte

desta nova estratégia da indústria na busca do sucesso dentro deste novo

cenário de mercado.

Finalmente, percebemos que atualmente aumentam os questionamentos

que as áreas de marketing têm recebido acerca do desempenho de suas

atividades tradicionais, conforme constata Alvarez (apud Brady & Davis,1993):

“Independente da contribuição que as atividades de marketing trouxeram para o sucesso corporativo das organizações, as altas verbas que costumeiramente foram alocadas às atividades começam a ser questionadas: os valores alocados nas ações de comunicação dirigidas às marcas, cada vez mais caras; o custo das promoções de vendas que muitas vezes não passam de descontos entregues aos clientes; e os amplos departamentos de marketing que muitas vezes desenvolvem atividades burocraticamente, não mais atendem às novas necessidades de interação entre fabricantes, varejistas e o novo ambiente de mercado”.

Kotler (2000) reforça alguns dos conceitos defendidos pelos autores

anteriormente citados e nos indica como os mercados no mundo estão dentro de

um processo de mudança:

“Podemos afirmar, com certo grau de confiança, que o mercado não é mais o mesmo. Ele está mudando radicalmente como resultado de grandes forças, como avanços tecnológicos, globalização e desregulamentação. Essas grandes forças têm criado novos comportamentos e desafios. Os clientes estão exigindo cada vez mais qualidade e serviços superiores, além de alguma customização. Eles percebem menos diferenças reais entre os produtos e mostram menos fidelidade a marcas. Eles também podem obter muitas informações sobre produtos por meio da Internet e de outras fontes, o que permite que comprem de maneira mais racional. Os clientes estão mostrando maior sensibilidade em relação ao preço em sua busca por valor. Os fabricantes de marca estão enfrentando concorrência acirrada de marcas locais e estrangeiras, o que está causando a elevação dos custos de promoção e a redução das margens de lucro. Eles estão sendo assolados ainda por poderosos varejistas que disponibilizam espaço limitado nas prateleiras e estão lançando suas próprias marcas para concorrer com marcas conhecidas. Os varejistas estão sofrendo devido a uma supersaturação do varejo. Pequenos comerciantes estão sucumbindo aos poder cada vez maior das superlojas e ‘dominadores de categoria’ (category killers). Os varejistas enfrentam concorrência cada vez maior das empresas de venda por catálogo, empresas de mala direta, anúncios diretos ao cliente em jornais, revistas e TV e emissoras de TV dedicadas a compras em domicílio, além da Internet. Como resultado, os comerciantes empreendedores estão colocando entretenimento à disposição em suas lojas, como cafés, palestras, demonstrações e apresentações. Eles estão comercializando uma ‘experiência’, em vez de uma variedade de produtos.” (Kotler, 2000, p. 48)

DBD


31

Dentro deste cenário o próprio Kotler (2000) propõe alguns ajustes que

devem ser feitos aos novos temas enfrentados pelas áreas de marketing das

empresas. Dentre estes ajustes podemos destacar alguns que se relacionam

com a própria criação da área Trade Marketing:

• Marketing de Relacionamento: indica que o profissional de

marketing deverá deixar de se preocupar com as transações de

venda e passar a se preocupar em construir relacionamentos

lucrativos de longo prazo com os clientes.

• Participação nos clientes: deixar de se concentrar no ganho de

participação de mercado e passar a se concentrar no aumento da

participação dentro de cada um dos clientes.

• Comunicação integrada: indica que as empresas devem deixar de

depender de uma só ferramenta de comunicação, como publicidade

ou a força de vendas, e passar a combinar a utilização de várias

ferramentas com o objetivo de proporcionar uma imagem de marca

consistente aos clientes em todo e qualquer contato que o mesmo

venha a ter com a marca.

• Canais de distribuição como parceiros: deixar de olhar para os

canais intermediários de distribuição como clientes e passar a

enxergá-los como parceiros na entrega dos benefícios da marca

para o consumidor final.

É neste cenário de valorização do relacionamento entre indústria, clientes

e consumidores, bem como da importância crescente do ponto de venda na

estratégia das empresas de bens de consumo, que se percebe a importância do

papel da área de Trade Marketing para o sucesso das empresas de bens de

consumo. Por isso é relevante que se busque a adequação da área à estratégia

geral da empresa.

DBD


32

2.4. A evolução do Trade Marketing dentro das empresas.

Desde o seu surgimento, como conseqüência da evolução da Eras do

Marketing descritas anteriormente, até a realidade atual, a área de Trade

Marketing já começa a passar por um processo de evolução.

Castillo (2000) avalia a evolução do Trade Marketing em três etapas

distintas após a sua criação dentro da empresa. Apesar de centrar sua

experiência no mercado da Espanha, poderíamos expandir de forma similar

estas etapas para outros locais:

1ª Etapa – Trade Marketing Inicial: pode-se situar esta etapa entre os

anos de 1973 e 1991. Nesta etapa a iniciativa de atividades parte sempre do

fabricante que exerce sua força no momento de implementar ações de marketing

dentro do ponto de venda. Os clientes e distribuidores adotam quase sempre

uma postura passiva, centrando suas atividades em compras e aceitando as

ações propostas pelo fabricante.

2ª Etapa – Trade Marketing Interativo: compreende o período de 1992

até 1999. Esta etapa foi influenciada pela crise na economia espanhola, o que

gerou um excesso de capacidade de venda instalada e mudanças no papel do

consumidor que passa a ser mais exigente. Com isto ocorre uma mudança na

mentalidade dos clientes e distribuidores que abandonam estratégias puras de

crescimento em favor de estratégias de eficiência e diferenciação competitiva.

Nesta etapa enfatiza-se uma relação mais interativa, com uma participação mais

ativa por parte do cliente e distribuidor. Com a concentração das grandes redes

de varejo mundial, os clientes passam a exercer seu papel de líder do canal não

apenas como comprador, mas também como colaborador do fabricante nas

atividades de marketing destinadas ao consumidor final que vai a sua loja.

3ª Etapa – Trade Marketing Estratégico: compreende o período atual, a

partir do ano 2000. Nesta etapa a iniciativa não depende apenas das indústrias e

do comércio, mas também da possibilidade de gerar uma massa crítica de

acordos entre os diferentes concorrentes do setor de forma a garantir uma

relação comercial saudável de longo prazo. Nesta etapa surgem movimentos

como o ECR (Efficient Consumer Response), que visam padronizar processos

DBD


33

entre as indústrias e o comércio de maneira a aumentar a eficiência da operação

dentro da cadeia de suprimentos como um todo. O autor considera o Trade

Marketing como estratégico no sentido de que é a área que constitui a via direta

de relacionamento com os clientes/distribuidores para alcançar a eficácia do

canal e para diferenciar tanto o sortimento do distribuidor como a gama do

fabricante, de modo que ambos gerem valor para o consumidor final.

Outra linha de evolução da área de Trade Marketing é descrita por Alvarez

(2008), que contempla cinco fases, que representam muito mais uma evolução e

complementação do que uma mudança de rumo da área:

Fase de Vendas: o foco está no apoio à área de vendas, limitando-se a

atender as demandas vindas dos clientes e da própria área de vendas da

empresa.

As ações implementadas nesta fase são em sua maioria de curto prazo,

concentrando-se em ações de merchandising e valorização do ponto de venda

do cliente. Normalmente a área nesta fase ainda não possui orçamento próprio.

Fase de Marketing: o foco está no apoio à atividade de marketing com o

objetivo de buscar ganhos de presença no ponto de venda através de ações

promocionais e merchandising.

Nesta fase já se encontram algumas ações de longo prazo, porém a

maioria ainda está concentrada no curto prazo. Outro fato importante nesta fase

é que se inicia um trabalho de busca de informações sobre a concorrência no

ponto de venda. O orçamento da área advém das áreas de Marketing ou

Vendas.

Fase de Cliente: o foco está na melhoria da performance do produto no

ponto de venda. Aqui a área de Trade Marketing começa a interagir de forma

mais eficaz com as áreas de Marketing e Vendas organizando as atividades nos

clientes de forma a trazer benefícios mútuos, tanto para a indústria como para

seus parceiros comerciais.

Tem uma postura proativa, criando e desenvolvendo ações com base em

informações do mercado e análise dos resultados de ações implementadas

anteriormente. Começa a participar de forma ativa em discussões mais

estratégicas como a criação de objetivos de giro do produto no ponto de venda,

DBD


34

de margens praticadas pelos clientes e da sugestão de preços ao público dos

produtos. Possui um orçamento próprio.

Fase do Resultado Financeiro: o foco passa a ser a melhoria do

resultado financeiro do negócio do ponto de vista da empresa e do cliente.

Com este objetivo busca-se otimizar os processos de exposição dos

produtos e dos gatilhos impulsionadores das vendas, além de controlar os custos

dos serviços e a rentabilidade obtida nos clientes.

Fase de Desenvolvimento de Negócios: Busca-se o desenvolvimento de

novos negócios com base nas observações feitas a respeito das interações do

consumidor final com os produtos dentro do ponto de venda.

Sugerem-se modificações no portfólio de produtos e estabelecem-se bases

de informações sobre o comportamento de compra do consumidor no ponto de

venda. Elaboram-se planos de desenvolvimento dos negócios atuais e de novas

oportunidades para o crescimento da empresa e do cliente.

Nesta etapa a área de Trade Marketing também deve estar preocupada

em desenvolver estratégias de produtos por tipo de canal de vendas e por região

do país, minimizando os conflitos de canais e reduzindo a pressão sofrida pela

equipe de vendas por parte dos clientes.

Desenvolvimento

dos Negócios

Identificação de Oportunidades

Orientação a Marketing e Vendas

Desenvolvimento de Negócios

Desenvolvimento de Estratégias Produto/Canal

Resultado

Financeiro

Cliente

Marketing

Vendas

Visão Longo PrazoCurto Prazo

Atividades de Trade Marketing

Ações de Merchandising e Promoção

Apoio à atividade de Vendas

Apoio à atividade de Divulgação

Apoio a lançamento de Produtos

Análise do Mix de Produtos

Análise do Giro e Margens

Gerenciamento de Categorias

Controle da Rentabilidade das Ações

Custo de Servir e Margens por clientes

Figura 2: Evolução das Fases de implementação de Trade Marketing Fonte: Alvarez, 2008 – Trade Marketing - (p. 84)

DBD


35

Outro ponto importante que é destacado por Alvarez (2008) diz respeito ao

fato de que as ações de Trade Marketing estariam sempre influenciadas pelo

potencial e pela postura dos clientes. Neste sentido, por meio da adequação das

ações de Trade Marketing à estratégia da empresa busca-se obter ganhos para

a organização, refletindo o interesse desta e o valor atribuído por cada tipo de

cliente na construção dos objetivos da empresa.

Percebe-se que tanto Alvarez (2008) quanto Castillo (2000) apresentam a

área de Trade Marketing como uma área que evolui da execução de ações mais

operacionais com resultados de curto prazo, para uma área pertinente ao

desenvolvimento do negócio das empresas. Este fato só reforça a importância

da necessidade de identificar os fatores que contribuem e os que dificultam a

adequação estratégica da área de Trade Marketing dentro das organizações,

objetivo que será coberto pelo presente estudo.

DBD


36

2.5. Posicionamento Teórico – Metodologia de Análise Estratégica

Como mencionado anteriormente o presente estudo utilizou o ferramental

de análise estratégica Genérico Integrativo – GI de Macedo-Soares (2001). Este

ferramental foi adaptado para o foco deste trabalho: Adequação Estratégica do

Trade Marketing.

Ressalta-se que tal ferramental já foi anteriormente utilizado com sucesso

para análise estratégica de várias empresas no Brasil (BASTOS e MACEDO-

SOARES, 2007; MACEDO-SOARES e FIGUEIRA, 2007).

A característica integrativa do ferramental GI foi um dos motivos de

escolha do mesmo para o desenvolvimento deste trabalho. De fato, ele

contempla a conjunção integrada de todos os fatores estrategicamente

significativos, tanto os fatores organizacionais, quanto os fatores estruturais e os

macro-ambientais, que são analisados segundo o conceito de adequação

estratégica (strategic fit).

O ferramental inclui:

1. Modelo conceitual GI

2. Listas de referências de atributos necessários e desejáveis à

adequação estratégica.

3. Metodologia para aplicação do ferramental, que consiste em uma

série de passos a serem seguidos na análise da adequação

estratégica.

O modelo GI tem como objetivo representar graficamente os fatores

estrategicamente significativos para facilitar a identificação e avaliação de suas

implicações estratégicas, de acordo com os passos recomendados. O modelo

utiliza listas de referências com constructos e indicadores pertinentes ao

desenvolvimento de instrumentos de captação de dados sobre os fatores

organizacionais e à sua interpretação.

No modelo GI de Macedo-Soares a empresa é retratada como um sistema

aberto em equilíbrio, de forma a enfatizar a importância da congruência entre os

DBD


37

fatores organizacionais e os macro-ambientais, interagentes, bem como os

demais atores estratégicos, de acordo com o princípio de adequação estratégica.

A seguir apresentamos (Figura 3) a representação gráfica do modelo GI de

Macedo-Soares:

Figura 3: Modelo GI de Macedo-Soares em Macedo-Soares e Lucas (1996)

O modelo apresenta a empresa como um sistema aberto com duas

variáveis características:

• Principais – variáveis organizacionais (independentes e

dependentes)

• Secundárias – variáveis externas (macroambientais).

As variáveis Principais Independentes são aquelas consideradas

necessárias para otimizar o desempenho organizacional de acordo com seus

objetivos estratégicos. Estas variáveis são controláveis e podem ser

classificadas em cinco categorias:

1. Organizacionais

2. Tecnológicas

3. Pessoas

TalentosPessoas

Capacidades

Contingências Estratégicas� Fatores Macroambientais

Políticos, Sócio Culturais, Econômicos, Ambientais,

Demográficos, etc.

EspecíficosHistória da Organização

Específicos

Desempenho

� Resultados Financeiros

� Resultados Operacionais� Qualidade de Produtos e

Serviços� Inovação� Satisfação do Cliente

� Satisfação dos Empregados

Atores Estratégicos• Clientes• Fornecedores• Competidores• Novos entrantes• Parceiros

Atores Estratégicos• Governo• Empresas públicas• Grupos empresariais• Multinacionais• Setor Informal

Tecnológico Hard

Tecnológico Soft

Organizacional Soft Organizacional Hard

Financeiro

Cultura OrganizacionalEstilo de Liderança

Comunicação InformalÉtica

Metodologias e Técnicas Específicas / Inovação

Geração de CaixaCapacidade de Financiamento

Tecnologia de informação

Tecnológico Soft


Físicos

Equipamentos e Instalações

Dimensões QuantitativasDimensões Qualitativas

Estrutura OrganizacionalSist. Medição de Desempenho

Sist. de Reconhec. e RecompensaEquipesProcessos

“HARD”“SOFT”TalentosPessoas

Capacidades

Contingências Estratégicas� Fatores Macroambientais

Políticos, Sócio Culturais, Econômicos, Ambientais,

Demográficos, etc.

EspecíficosHistória da Organização

Específicos

Desempenho

� Resultados Financeiros

� Resultados Operacionais� Qualidade de Produtos e

Serviços� Inovação� Satisfação do Cliente

� Satisfação dos Empregados

Atores Estratégicos• Clientes• Fornecedores• Competidores• Novos entrantes• Parceiros

Atores Estratégicos• Governo• Empresas públicas• Grupos empresariais• Multinacionais• Setor Informal

Tecnológico Hard

Tecnológico Soft

Organizacional Soft Organizacional Hard

Financeiro

Cultura OrganizacionalEstilo de Liderança

Comunicação InformalÉtica


Geração de CaixaCapacidade de Financiamento

Tecnologia de informação

Tecnológico Soft


Físicos

Equipamentos e Instalações

Dimensões QuantitativasDimensões Qualitativas

Estrutura OrganizacionalSist. Medição de Desempenho

Sist. de Reconhec. e RecompensaEquipesProcessos

“HARD”“SOFT”

DBD


38

4. Financeiras

5. Físicas

As duas primeiras categorias (organizacionais e tecnológicas) ainda

podem ser divididas em HARD e SOFT. Variáveis HARD tratam-se daquelas que

são estabelecidas formalmente pela organização. Já as denominadas variáveis

SOFT são aquelas constituídas de uma maneira informal.

Por exemplo, os processos de trabalho definidos para a área de Trade

Marketing são classificados como variáveis HARD.

Já a cultura organizacional, estilo de gestão e o processo informal de

comunicação, podem ser classificados como variáveis SOFT.

Quando avaliamos a dimensão tecnológica, o modelo considera todos os

sistemas de informação como variáveis HARD, e as técnicas e metodologias

utilizadas para operar estes sistemas e recursos tecnológicos como SOFT.

De fato, esses fatores incluem não somente ativos tangíveis, mas também,

ativos intangíveis da organização. Especialmente quando nos referimos a

capacitações, habilidades e competências.

A categoria de variáveis Principais Dependentes é constituída pelo

DESEMPENHO, uma vez que o mesmo é consequência da gestão das variáveis

principais independentes (fatores organizacionais) e da interação destas

variáveis com as variáveis secundárias, que serão explicadas a seguir.

A categoria de variáveis Principais Dependentes também está subdividida

em indicadores:

• HARD - quando são variáveis quantitativas

o Lucratividade, ROA, Volume de Vendas, etc.

• SOFT - quando são variáveis qualitativas

o Satisfação dos Clientes, melhoria na relação com outras

áreas da empresa, formação da equipe, etc.

DBD


39

As variáveis Secundárias não são controláveis e apenas influenciam o

desempenho das variáveis principais.

Tais variáveis podem constituir oportunidades e ameaças enfrentadas pela

empresa dentro do mercado.

Inspirando-se em Austin (1990) estas variáveis são classificadas em quatro

categorias de fatores macroambientais:

• Econômicos

• Políticos

• Sócio-culturais

• Demográficos.

Os fatores macroambientais moldam o comportamento dos atores

estratégicos que, de acordo com Austin (1990), podem ser classificados em:

• Governo

• Cinco categorias institucionais relevantes:

o Empresas Estatais

o Grupos de Negócios

o Firmas locais e Produtores informais

o Multinacionais

o Cooperativas.

Os papéis dos atores estrategicamente significativos são classificados

conforme Porter (1979) em:

• Cliente

• Fornecedor

• Rival

• Novo entrante

• Substituto

Com base em Brandenburger & Nalebuff (1997) inclui-se também o ator:

Complementador (parceiro potencial).

DBD


40

Tais atores acabam por criar oportunidades e ameaças que influenciam os

fatores macroambientais e por conseqüência precisam ser levados em conta nas

análises estratégicas.

A área de Trade Marketing precisará estar atenta às implicações

estratégicas destes atores, especialmente os clientes. Entender como a área de

Trade Marketing constrói sua estratégia é fundamental para que a influência dos

agentes estratégicos esteja corretamente considerada dentro da estratégia geral

da empresa.

Outro ponto importante verificado no estudo foi a importância de definir a

alocação da área de Trade Marketing dentro da estrutura organizacional. Esta,

como vimos, é considerada uma das variáveis INDEPENDENTES HARD, dentro

do modelo Macedo-Soares.

Em relação a este aspecto encontramos em Alvarez (2008) o conceito de

evolução da alocação da área de Trade Marketing dentro da estrutura

organizacional.

Segundo este autor o Trade Marketing tem múltiplas interações com

diversos setores, e ao mesmo tempo, seus objetivos estão ligados à interação

das atividades de marketing com as atividades de vendas por meio da avaliação

e intervenção no ponto de venda diante do consumidor final.

Alvarez (2008) mostra que na verdade a evolução do conceito de Trade

Marketing nas organizações traz junto consigo uma evolução e mudança da

alocação da área de Trade dentro da estrutura.

Inicialmente a área de Trade Marketing foi alocada dentro do departamento

de vendas:

“Em geral, a função de Trade Marketing em suas etapas iniciais de implantação está relacionada ao setor de vendas, sobretudo quando é entendida majoritariamente como uma atividade de merchandising e de ações de pontos-de-venda. Quando subordinada às vendas, tende a se tornar se tornar muito operacional [...]. Nesta perspectiva, suas contribuições são aceitas espontaneamente pelo setor de marketing, que considera a função uma continuidade das atividades de vendas.” (Alvarez, 2008, p. 97 e p.98)

DBD


41

Em um segundo momento a área de Trade Marketing passa a ser

incorporada ao departamento de Marketing:

“Há um momento durante a evolução da função em que se questiona esta subordinação a vendas e procura-se transferir o Trade Marketing para a área de Marketing. Uma vez subordinado ao marketing, tenderá a replicar suas ações voltadas para o consumidor final no ponto de venda, orientará sua visão para o médio e longo prazo e cuidará da aplicação das políticas de marketing no ponto de venda. No entanto, essas ações não ajudarão a atividade de negociação de vendas, que continuará lutando com os compradores dos clientes sem uma ação concreta dirigida para aquele momento específico.” (Alvarez, 2008, p. 98)

Porém o que o autor defende como sendo a melhor alternativa para área é

quando a mesma é tratada de forma independente, uma vez que deve buscar a

integração entre duas áreas, assegurando uma adequação da estratégia à

empresa:

“Na realidade, ao se pensar na função de Trade Marketing deve-se ter a visão de desenvolvimento dos negócios, entendida como uma função que busca a interação entre marketing e vendas, viabilizando ações conjuntas e facilitando o relacionamento no ponto de venda com o cliente e o consumidor final. [...] Se a função atingir esse desenvolvimento, deve ficar independente de vendas e marketing, como orçamento próprio e estabelecendo planos conjuntos como forma de interação entre todos os envolvidos.” (Alvarez, 2008, p. 98)

Figura 4: A função de Trade Marketing na organização Fonte: Alvarez (2008) - Trade Marketing - A conquista do consumidor no ponto-de-venda

Como podemos ver a alocação da área de Trade Marketing é um dos

fatores que podem influenciar a adequação estratégica da área. Sendo assim,

este será um dos fatores abordados dentro do presente estudo.

Diretor Geral

Diretor de Marketing

Diretor deVendas

TradeMarkeitng

Gerente deContas

Gerência deProdutos

Serviços deMarketing

VendasRegionais

Diretor Geral


Diretor deVendas

TradeMarkeitng

Gerente deContas



VendasRegionais

Diretor Geral


Diretor deVendas

TradeMarkeitng

Gerente deContas



VendasRegionais

DBD


42

Como referencial para realizar a confrontação com os dados pesquisados

com as condições necessárias e desejáveis para a análise das variáveis

principais (fatores organizacionais) foi criada uma lista de referência de atributos

desejáveis à adequação estratégica da área (Quadro 2).

A lista foi inspirada em Macedo-Soares e Figueira (1997), porém cabe

lembrar que por falta de literatura, esta lista foi adaptada para a área de Trade

Marketing com base na experiência do pesquisador que realiza este estudo e por

meio de entrevistas preliminares com especialistas em Trade Marketing da

L´Oréal e da Unilever.

Quadro 2 – Lista de Atributos Necessários / Desejáveis para cada variável principal buscando-se a adequação estratégica da área de Trade Marketing. Adaptada de Macedo-Soares (apud Macedo-Soares e Figueira, 2007) no caso de empresas com estratégia orientada para o cliente no setor de bens de consumo. Em negrito são colocados os atributos mais específicos ao Trade Marketing.

Categoria de

VariáveisVariável Atributos Necessários / Desejáveis

Organização

HARD

Estrutura

Organizacional

- Flexível, descentralizado

- Estrutura com poucos níveis hierárquicos

- Estrutura de Trade Marketing Matricial (Produtos x

Tipos de Cliente)

- Estrutura de Trade Marketing ligada a área de vendas.

Organização

HARD

Equipes - Equipes com características multifuncionais e

interfuncionais.

- Trabalho em equipes sob estrutura matricial focada

em categorias de produtos e nos diferentes tipos de

canais de Venda

TIPO DE VARIÁVEL: PRINCIPAL INDEPENDENTE

DBD


43

Categoria de


Organização

HARD

Processos Planejamento Estratégico:

1. Alinhado a estratégia da empresa, ou seja, com

indicadores que sejam consistentes com os objetivos

explicitados na estratégia

2. Comunicação clara, ou seja, produz transparência entre

as áreas envolvidas e os diferentes níveis hierárquicos

3. Processo com prazos pré-estabelecidos e acordados

com todos os envolvidos

4. Processos mapeados e documentados formalmente.

5. Participativo, que envolva as diversas áreas

impactadas pelas atividades. No caso da área de Trade

Marketing é importante o envolvimento das áreas de

Marketing, Vendas, Logística e Finanças

6. Planejamento alinhado com as tendências de

mercado, que envolvem necessidades dos clientes e

movimentos da concorrência.

Organização

HARD

Sistemas

Gerenciais- Integrados por meio de processos interfuncionais,

permitindo o suporte as ações que foram planejadas.

- Sistema gerencial próprio para a área de Trade

Marketing, capaz de acompanhar o andamento das

ações que foram planejadas e fornecer dados para

mudança de rumos caso se faça necessário.

Organização

HARD

Sistemas

Educacionais

(Treinamento)

- Treinamento contínuo dos gerentes e outros

funcionários, para aquisição de competências

necessárias à melhoria constante dos processos e

desempenho.

- Treinamento específico e direcionado as pessoas

que participam da equipe de Trade Marketing, que

possa cobrir os principais aspectos tanto de

MARKETING como de VENDAS, uma vez que a

área deverá cobrir o papel de ligação entre estas

duas outras áreas da empresa.

- Treinamento sobre as principais tendências do

mercado e sobre os diferentes formatos de

clientes existentes no país.

Organização

HARD

Sistemas de

Medição- Alinhados e consistentes com a estratégia

- Abrangentes e adaptáveis às mudanças

- Compatíveis com os recursos e configuração

organizacional

- Indicadores que permitam adequação às

realidades dos diferentes tipos de clientes, regiões

e cenários competitivos


DBD


44

Categoria de


Organização

HARD

Sistemas de

Reconhecimento /

Recompensa

- Sistema integrado ao sistema de medição

organizacional

- Balanceados com medidas quantitativas e

qualitativas de desempenho

- Objetivos alinhados matricialmente com os

objetivos de Marketing e de Vendas

Organização

SOFT

Cultura

Organizacional- Cultura adaptável às mudanças, que incentive as

inovações

- Cultura voltada para a melhoria contínua do

desempenho

- Cultura apoiada na moral e ética

- Cultura de colaboração entre as diferentes áreas da

organização

- Cultura orientada a clientes / consumidores

Organização

SOFT

Liderança - Liderança pelo exemplo (Coaching), de forma a

assegurar o alinhamento estratégico entre os

processos e as áreas da empresa.

- Gerência Participativa

- Liderança que estimule o relacionamento e a criação

de interfaces de trabalhos internas com objetivo de

melhoria dos processos e alcance dos objetivos

planejados.

Organização

SOFT

Comunicação

Informal- Ampla e interfuncional.

- Permita a interface entre ás areas internas e

clientes de forma a receber constante

feedback sobre as ações de Trade Marketing, suas

metas e métricas para análise do desempenho

Tecnologia

HARD

Tecnologia de

Informação- Sistemas em tempo real, abrangentes e integrados

- Interfaces de fácil acesso e compreensão por

diferentes áreas da empresa

- Sistemas com possibilidade de integração com

os sistemas de informação dos clientes.- Acesso amplo em todos os níveis da organização,

porém com restrições no caso de informações

compartilhadas entre a empresa e os clientes.


DBD


45

Categoria de


Tecnologia

SOFT

Metodologia e

Técnicas

específicas

- Programa de treinamento desenvolvido com

metodologia, objetivando o aprimoramento dos

processos organizacionais

- Metodologias alinhadas com o mercado e os

diferentes tipos de clientes de forma a permitir a

maior integração possível dos sistemas de

informação

- Treinamento de equipes multifuncionais, com

presença de funcionários dos clientes, de forma a

criar uma maior integração entre as pessoas que

estarão envolvidas nos processos de troca de

informações

Tecnologia

SOFT

Inovação - Incentivo ao desenvolvimento de projetos inovadores

- Incentivo a projetos que busquem novas

parcerias com clientes, fornecedores e até mesmo

indústrias concorrentes, com o objetivo de

aprimoramento dos processos e de maximização

dos resultados das ações de Trade Marketing

Físicos Ativos Fixos /

Equipamentos- Recursos computacionais (hardware e software)

para apoio aos sistemas de planejamento e

gerenciamento das ações.

- No caso das ações de Trade Marketing é

importante se pensar em equipamentos que

possam ser utilizados pela equipe de vendas no

campo de forma prática e que estes equipamentos

sejam capazes de transmitir e receber dados de

maneira rápida e eficiente.

- Mobiliário FIXO ESPECIAIS para instalação em

lojas de clientes que demandem projetos

específicos de exposição

Físicos Infra-estrutura - Lay-out e instalações de salas adequadas para a

realização de encontros de equipes multifuncionais,

que envolva diversas áreas da empresa.

- Estações de trabalho limpas, capazes de gerar um

ambiente de conforto para o usuário

- Existência de salas onde seja possível receber

CLIENTES sem a necessidade de passar por

acessos a áreas "confidenciais" da empresa

- Estações de Trabalho e redes de computadores

que sejam seguras em relação ao arquivamento e

transmissão de dados confidenciais tanto da

empresa como dos clientes.


DBD


46

Categoria de


Pessoas Talentos

Habilidades

Competências

- Boa capacidade analítica

- Boa comunicação

- Facilidade de construção de relacionamentos

(net working ) e de integração com outras pessoas

dentro e fora da organização.- Capacidade de adquirir novas competências e se

adaptar a mudanças

- Organização e necessidade de trabalhar seguindo

processos e procedimentos previamente acordados

Financeiros Geração de Caixa - Disponibilidade de caixa para sustentar a

manutenção dos recursos necessários para realização

das atividades planejadas.

- Comprometimento dos recursos definidos, sem

risco de perda ou corte dos mesmos uma vez que

as ações envolvem clientes com os quais são

assumidos compromissos que precisam ser

honrados.

Desempenho Dimensões

Quantitativas- Crescimento das marcas dentro dos diferentes tipos

de clientes, de acordo com a estratégia definida pela

empresa

- Aumento das participações de mercado em linha

com as ações que foram planejadas

- Atingir os objetivos definidos para os lançamentos de

novos produtos (volume, distribuição, participação de

mercado, lucratividade)

- Crescimento da exposição dos produtos da

empresa nos diferentes canais e regiões

- Melhoria da lucratividade dos clientes

Dimensões

Qualitativas- Melhoria na relação com os clientes da empresa

- Otimização dos tempos dedicados ao trabalho de

negociação e construção de planos junto aos clientes

da empresa

- Melhoria nas relações com as outras áreas da

organização, em especial MARKETING e VENDAS


TIPO DE VARIÁVEL: PRINCIPAL DEPENDENTE

DBD


47

Finalmente, a metodologia de análise estratégica proposta nesta pesquisa,

considerando as adaptações no modelo GI para o presente estudo, requer os

passos estruturados descritos abaixo:

1. Caracterização das estratégias das empresas pesquisadas, com o

objetivo de garantir que as mesmas possuam áreas de Trade

Marketing estruturadas e que trabalhem segundo uma estratégia de

diferenciação orientada para o cliente para que as mesmas sejam

aderentes ao modelo de análise GI

2. Caracterizar e avaliar as implicações estratégicas dos fatores

organizacionais em termos de constituírem forças e fraquezas para

dar apoio ao Trade Marketing

3. Caracterizar e avaliar as implicações estratégicas da área de Trade

Marketing em termos de constituírem forças e fraquezas a luz da

estratégia.

4. Avaliar a adequação do Trade Marketing à estratégia da empresa

considerando as características destas e as forças e fraquezas do

conjunto de fatores organizacionais.

5. Validação dos atributos organizacionais necessários e desejáveis

para assegurar a adequação estratégica da área de Trade Marketing.

6. Fazer as recomendações finais no sentido de assegurar a adequação

estratégica e sugestão para futuras pesquisas.

Ressalta-se que os passos 1, 2 e 3 serão apresentados no capitulo 4,

como resultados da pesquisa. Já os passos 4, 5 e 6 serão apresentados no

capítulo 5, uma vez que demandam discussões e análises a cerca dos

resultados apresentados no capítulo anterior.

DBD


48

3 METODOLOGIA

Neste capítulo são apresentados detalhes a respeito das seguintes

questões metodológicas:

• O tipo de pesquisa, com suas classificações e conceitos;

• O universo e a amostra focados na pesquisa, bem como os critérios

que foram definidos para a seleção dos sujeitos pesquisados;

• Os procedimentos adotados para a coleta e o tratamento dos

dados;

• As limitações dos métodos utilizados.

3.1. Tipo de Pesquisa

Como visto anteriormente existem ainda poucos estudos relacionados à

área de Trade Marketing. Sendo assim, quanto aos fins, de acordo com o critério

de classificação proposto por Gil (1991) trata-se de uma pesquisa exploratória e

descritiva.

Com relação aos procedimentos trata-se de uma pesquisa bibliográfica

complementada por uma pesquisa de campo, onde se buscou realizar um

levantamento de percepções de executivos que trabalham em empresas de bens

de consumo no Brasil.

Os métodos de coleta de dados foram tanto quantitativos como

qualitativos, já que se propõe estabelecer bases seguras para futuros

detalhamentos deste tema, que ainda é pouco estudado no meio científico.

Com relação à pesquisa bibliográfica para a revisão da literatura dos temas

Estratégia e Adequação Estratégica focou-se em artigos e publicações do banco

de dados da biblioteca da PUC-RJ e em livros de autores reconhecidos dentro

da comunidade científica.

Já a pesquisa bibliográfica para a revisão da literatura acerca do Trade

Marketing apoiou-se principalmente em livros recentemente publicados sobre o

tema. Neste caso foram feitas pesquisas nas listas de periódicos da Lista Qualis

DBD


49

A-B Nacional, nas quais não foram encontrados artigos pertinentes ao tema.

Foram encontradas duas dissertações de mestrado já realizadas sobre Trade

Marketing (ALVAREZ, 1998; MOTTA, 2007).

A pesquisa de campo foi composta por um levantamento de percepções de

executivos da área de Trade Marketing, Marketing e Vendas em empresas de

bens de consumo.

3.2. Universo e Amostra – Seleção dos Sujeitos

Na seção Delimitação do Estudo foram enfatizados os critérios para

seleção das empresas participantes da pesquisa:

1. Ser líder nos mercados em que atuam

2. Empresas que atuem nos principais segmentos do mercado de

bens de consumo: Higiene e Beleza; Alimentos; Bebidas.

3. Empresas onde a área de Trade Marketing já existisse de forma

estruturada e funcionando a pelo menos dois anos.

No Quadro 3 elencam-se as empresas pesquisadas, com seus respectivos

segmentos de atuação, bem como suas origens.

DBD


50

EMPRESA SEGMENTO ORIGEM

1 Unilever Multi Nacional

2 L'Oréal Brasil Multi Nacional

3 Kymberly & Clark Multi Nacional

4 Reckitt Benckiser Multi Nacional

5 Johnson & Johnson Multi Nacional

6 Nestlé Multi Nacional

7 Bunge Alimentos Multi Nacional

8 Danone Multi Nacional

9 Mars - Effem Multi Nacional

10 Kraft Foods Multi Nacional

11 Parmalat Nacional

12 J Macedo Nacional

13 Perdigão Nacional

14 Diageo Multi Nacional

15 Heineken Multi Nacional

16 Coca-cola Multi Nacional

17 Souza Cruz CIGARROS Multi Nacional

18 Bayer MEDICAMENTOS Multi Nacional

19 International Paper Brasil PAPEL Multi Nacional

20 Tintas Coral - AkzoNobel Decorative Paints TINTAS Multi Nacional

HIGIENE E BELEZA 5 25%

ALIMENTOS 8 40%

BEBIDAS 3 15%

OUTROS 4 20%

MULTI NACIONAL 17 85%

NACIONAL 3 15%

HIGIENE e

LIMPEZA

ALIMENTOS

BEBIDAS

Quadro 3 – Lista de Empresas Participantes da Pesquisa

Em cada uma das empresas foram entrevistados de 1 a 6 profissionais em

posições estratégicas de gerência ou diretoria da área de Trade Marketing,

Vendas ou Marketing, a fim de se construir uma visão consistente do

departamento de Trade Marketing dentro das organizações. Os respondentes

deveriam trabalhar nestas áreas em empresas de bens de consumo há pelo

menos dois anos.

Não foram procurados funcionários que trabalhavam nas áreas de Trade

Marketing no nível operacional e técnico, uma vez que se partiu do pressuposto

que para possuir uma visão dos fatores desejáveis à adequação estratégica, era

necessário avaliar profissionais que possuíssem experiências gerenciais

consolidadas.

DBD


51

No total foram enviados 46 questionários, dos quais foram devolvidos 40,

ou seja, uma taxa de retorno de 87%. Dos 40 questionários devolvidos, 2 foram

descartados uma vez que foi identificado que as empresas em questão não

possuíam um departamento de Trade Marketing formalmente estabelecido em

suas estruturas organizacionais, sendo que este era um dos critérios iniciais

estabelecidos para a inclusão das empresas nas pesquisas. Trabalhou-se com

uma amostra final de 38 questionários (83% do total enviado), ou seja, uma

média de aproximadamente 2 questionários por empresa.

Em seguida é apresentado um resumo do perfil dos respondentes, onde

poderá se constatar o nível de senioridade dos participantes da pesquisa.

3.2.1. Perfil dos respondentes

Como já mencionado, foram recebidos 40 questionários dos quais 38

foram considerados para pesquisa. Os respondentes incluíam Presidentes, Vice-

Presidentes, Diretores, Gerentes e Coordenadores das empresas pesquisadas,

sendo que a maioria destes, 76%, eram gerentes (Quadro 4).

FUNÇÃO ATUAL DOS ENTREVISTADOS

2

6

29

1

COORDENADOR GERENTE DIRETOR PRESIDENTE /

VICE76% 16%3% 5%

Quadro 4 – Distribuição dos respondentes de acordo com a função que ocupam atualmente em suas empresas. Fonte: Presente pesquisa realizada pelo autor

Também foi pesquisado o tempo de trabalho dos respondentes de modo

assegurar que os mesmos tivessem uma sólida experiência profissional.

DBD


52

A média de idade dos respondentes foi de 36 anos e o tempo médio de

atuação na área de 12 anos. O Quadro 5 mostra o detalhamento destes dados.

MÉDIA 36 12

MÁXIMO 51 21

MÍNIMO 29 3

COORDENADOR 30 3

GERENTE 35 11

DIRETOR 42 15

PRESIDENTE / VICE 41 15

MÉ

DIA

PO

R F

UN

ÇÃ

OG

ER

AL

IDADE

TEMPO DE

ATUAÇÃO NA

ÁREA

TEMPO (anos)

Quadro 5 – Detalhamento do tempo de experiência profissional dos respondentes Fonte: Presente pesquisa realizada pelo autor

Conforme mencionado anteriormente os respondentes selecionados

trabalhavam nos departamentos de Vendas, Trade Marketing ou Marketing das

empresas pesquisadas. O Quadro 6 mostra esta distribuição do perfil de

respondentes. Neste caso, note que o total é de 37 pessoas, enquanto que o

número de respondentes era de 38. Isto se deve ao fato que dentre estes havia

1 presidente, o qual não podia ser considerado em nenhum dos departamentos

da empresa onde trabalhava.

DEPARTAMENTO ATUAL

TRADE MARKETING 11 29%

VENDAS 19 50%

MARKETING 7 18%

TOTAL 37

Número de Entrevistados

Quadro 6 – Distribuição dos respondentes por departamento dentro das organizações. Fonte: Presente pesquisa realizada pelo autor

DBD


53

Finalmente foi identificado o sexo e curso superior dos respondentes. No

Quadro 7 apresenta-se a consolidação destes dados.

SEXO

MASCULINO 30 79%

FEMININO 8 21%

TOTAL 38

CURSO SUPERIOR NO QUAL SE FORMOU

ADMINISTRAÇÃO / ECONOMIA 23 61%

ENGENHARIA 8 21%

PUBLICIDADE / PROPAGANDA 4 11%

OUTROS 3 8%

TOTAL 38



Quadro 7 – Perfil dos Respondentes – Sexo e Formação Superior. Fonte: Presente pesquisa realizada pelo autor

3.3. Coleta de dados

Os dados foram coletados por meio de um questionário estruturado

composto de 108 perguntas fechadas e 5 perguntas abertas. A distribuição das

questões está indicada no Quadro 8, de acordo com a classificação das

variáveis e atributos desejados para assegurar a adequação estratégica do

Trade Marketing, exposta no posicionamento teórico do capítulo 2, seção 2.5:

ABERTAS

LikertMúltipla

Escolha

TOTAL

FechadasTOTAL

Estratégia 8 2 10 0 10

Estrutura Organizacional 6 7 13 0 13

Equipes 7 5 12 0 12

Processos 8 2 10 1 11

Sistemas Gerenciais 6 0 6 0 6

Treinamento 10 1 11 0 11

Medição de Desempenho 4 2 6 0 6

Recompensa 4 2 6 0 6

Cultura/Liderança/Comum. 10 2 12 0 12

TI 7 1 8 1 9

Aspectos Físicos 4 1 5 0 5

Pessoas 0 1 1 1 2

Financeiros 4 2 6 0 6

Desempenho 0 2 2 2 4

TOTAL 78 30 108 5 113

69% 27% 96% 4%

QUESTÕES FECHADASTOTAL

GERAL

Quadro 8 – Distribuição das questões de acordo com a classificação dos atributos desejáveis indicados no posicionamento teórico.

DBD


54

Como pode ser constatado na distribuição das questões, com intuito de se

obter uma melhor formatação das perguntas e facilitar a compreensão destas

por parte do respondente, a grande maioria das questões fechadas (69%)

seguiram o formato Likert (Escala 1-5), com as seguintes opções de resposta:

• Concordo completamente

• Concordo em Parte

• Não concordo nem discordo

• Discordo em parte

• Discordo Completamente

As demais questões fechadas foram estruturadas de forma a permitir

respostas com múltipla escolha.

Cabe notar que o autor da pesquisa em questão possui um histórico

profissional de dez anos de trabalho em empresas de bens de consumo de

grande porte como UNILEVER e L´ORÉAL (veja CV - Anexo C). Durante este

período trabalhou principalmente na área de Trade Marketing. Sendo assim, por

intermédio de observação participativa, as percepções deste pesquisador com

relação à área de Trade Marketing também foram levadas em conta na

pesquisa.

Para assegurar a confiabilidade e validade dos dados, foi feita uma

averiguação em relação às questões do questionário, com o intuito de verificar

se as mesmas estavam relacionadas entre si e se representavam aquele fator

que se pretendia avaliar e não outro.

Antes da aplicação final do questionário, o mesmo foi pré-testado com 4

profissionais da área de Trade Marketing e algumas correções foram feitas, até

se chegar ao formato final (veja anexo A).

Outro procedimento adotado foi o travamento das células da planilha

eletrônica no qual o questionário foi montado, permitindo que o entrevistado

alterasse apenas as células específicas dos locais de resposta. Este

procedimento facilitou bastante o processo de consolidação dos questionários

devolvidos.

DBD


55

O questionário foi enviado por meio eletrônico aos respondentes. Antes do

envio do questionário o pesquisador realizou pessoalmente ligações telefônicas

para cada um dos respondentes, na qual foi possível explicar de forma

adequada o objetivo do trabalho, com o intuito de conseguir uma melhor

aderência e comprometimento com a pesquisa.

3.4. Tratamento dos dados

Os dados obtidos através dos questionários estruturados foram:

• Classificados e agrupados conforme os constructos adotados no

referencial teórico.

• Em seguida foram tratados segundo métodos estatísticos

descritivos simples.

De acordo com a metodologia de pesquisa definida inicialmente foi

utilizado neste estudo, como estratégia de análise e interpretação, o padrão de

confrontação, dos dados coletados com as listas de referência, de modo a

averiguar se os fatores investigados nas empresas selecionadas tinham ou não

atributos de Trade Marketing necessários ou desejáveis à adequação estratégica

da área. Note-se que estas listas foram refinadas após análise dos resultados da

pesquisa. Sua versão final é apresentada na conclusão do trabalho ao final do

capítulo 5 de discussão dos resultados.

3.5. Limitações do Método

Apesar de se tratar de uma pesquisa de caráter exploratório, poderíamos

considerar que o universo estudado é pequeno. No entanto, ainda não temos no

Brasil empresas de bens de consumo com áreas de Trade Marketing

suficientemente estruturadas de forma que possamos aumentar o tamanho da

amostra. Tal limitação foi atenuada pela escolha de profissionais com larga

experiência na indústria de bens de consumo e nas áreas de Vendas, Trade

Marketing ou Marketing. Desta forma foi possível se obter percepções relevantes

sobre a área de Trade Marketing em cada uma das organizações estudadas.

DBD


56

Além da experiência dos respondentes, buscou-se também investigar

apenas grandes empresas do mercado de bens de consumo, as quais possuem

um nível mais alto de maturidade em suas estruturas organizacionais e portanto

condições de ter uma área de Trade Marketing com processos mais

consolidados e onde potencialmente existiriam melhores condições de assegurar

sua adequação estratégica.

Outro fator que limitou o número de respondentes foi a distância

geográfica, uma vez que a maioria das empresas em questão se encontram

localizadas em São Paulo, enquanto o pesquisador reside no Rio de Janeiro.

Este fato impossibilitou a realização de entrevistas pessoais a fim de esclarecer

alguns pontos que se mostraram inconsistentes após a análise dos resultados

das respostas obtidas nos questionários estruturados.

DBD


57

4 RESULTADOS

Neste capítulo são apresentados os resultados obtidos com a pesquisa.

O capítulo inicia com a caracterização das estratégias das empresas

pesquisadas.

Posteriormente irá se caracterizar e avaliar as implicações estratégicas dos

fatores organizacionais em termos de constituírem forças e fraquezas para dar

apoio ao Trade Marketing.

A conclusão do capítulo trará a caracterização e avaliação das implicações

estratégicas dos fatores organizacionais pertinentes a área de Trade Marketing

em termos de constituírem forças e fraquezas a luz da estratégia das empresas.

Para análise das questões no formato Likert, adotou-se a seguinte

simplificação:

• O percentual de respondentes que CONCORDARAM com a

afirmação foi calculado considerando-se a soma daqueles que

CONCORDARAM EM PARTE (4) com aqueles que

CONCORDARAM COMPLETAMENTE (5)

% CONCORDARAM = (4 – C) + (5-CC)

• O percentual de respondentes que DISCORDARAM da afirmação

foi calculado considerando-se a soma daqueles que

DISCORDARAM EM PARTE (2) com aqueles que DISCORDARAM

COMPLETAMENTE (1)

% DISCORDARAM = (2 – D) + (1-DC)

Esta simplificação teve como objetivo deixar mais clara a análise dos

resultados obtidos.

DBD


58

4.1. Caracterização das estratégias das empresas pesquisadas

Foram pesquisadas no total 20 empresas dos segmentos de bens de

consumo. O Quadro 9 apresenta os principais produtos comercializados por

estas empresas no mercado brasileiro, bem como suas estratégias obtidas

através de pesquisa em sites oficiais na internet.

EMPRESA SEGMENTOPRINCIPAIS

PRODUTOS

MISSÃO / VISÃO / ESTRATÉGIA

(Fonte: Sites Oficiais)

1 UnileverHIGIENE e

LIMPEZA

OMO, Comfort, Lux,

Dove, Brilhante, Seda,

Rexona, Becel, Close-up,

Knnor, Kibon, Hellmann’s,

Arisco

A missão da Unilever é levar vitalidade para o dia-a-dia. Atendemos as

necessidades diárias de nutrição, higiene e cuidados pessoais com marcas que

ajudam as pessoas a se sentirem bem, bonitas e aproveitarem mais a vida.

2 L'Oréal BrasilHIGIENE e

LIMPEZA

L’Oréal Paris, Garnier, La

Roche-Posay, Kerastase,

Lancôme, Biotherm,

Giorgio Armani e Ralph

Lauren

"At L’ORÉAL, we believe that everyone aspires to beauty. Our mission is to help

men and women around the world realise that aspiration, and express their

individual personalities to the full. This is what gives meaning and value to our

business, and to the working lives of our employees. We are proud of our work."

3Kymberly &

ClarkHIGIENE e

LIMPEZA

Neve, Kleenex, Soft,

Scott, Grand Hotel

Oferecer aos seus clientes e parceiros produtos de valor agregado,

assegurando custos competitivos e demonstrando liderança no mercado, pela

inovação.

4Reckitt

BenckiserHIGIENE e

LIMPEZA

Veja, Lysol, Nugget.

Vanish, Bom Ar, Poliflor,

Destac, SBP, Harpic,

Veet, Repelex

Reckitt Benckiser é uma empresa global que respeita e assimila as múltiplas

características socioculturais quando atua localmente. A melhor forma de nos

definir é: uma empresa globalmente local. Nosso foco original, contínuo e

definitivo é o consumidor. Oferecer a ele os melhores, mais modernos e

inovadores produtos é o que conserva nossa posição de liderança e maior

velocidade de crescimento no setor frente à concorrência. Entendemos que, ao

optar por uma de nossas marcas, o cliente busca solucionar uma necessidade.

Somos líderes porque estamos empenhados em dispor sempre das melhores

soluções.

5Johnson & Johnson

HIGIENE e

LIMPEZA

Band-aid, Sempre Livre,

Sundown, Jontex,

Clean&Clear, Johnson’s

Baby, Tylenol,

Neutrogena

Ser uma companhia de saúde, higiene e beleza que cresce acima do mercado

através de superior satisfação do consumidor e dos clientes.

6 Nestlé ALIMENTOS

Nescafé, Nescau, Bono,

Ninho, Neston, Negresco,

Passatempo, Maggi,

Molico, Alpino, Prestígio,

Chokito

Good Food. Good Life

A maior indústria alimentícia do mundo é também consagrada como a maior

autoridade em nutrição, focando a melhoria da qualidade de vida das pessoas

por meio da oferta permanente de produtos saudáveis e saborosos. No Brasil, a

Nestlé tem uma imagem de confiança e qualidade tecida ao longo dos 85 anos

em que está presente no País e com o estreito relacionamento construído com

seus consumidores.

7Bunge

AlimentosALIMENTOS

Delícia, Primor, Soya,

Salada, Cyclus, CocineroMelhorar a vida, aperfeiçoando a cadeia global de alimentos e agronegócio.

8 Danone ALIMENTOS

Activia, Corpus, Danone,

Danette, Dan’up,

Danoninho

"Bringing health through food to as many people as possible"

9 Mars - Effem ALIMENTOS

Snickers, Twix, M&Ms,

Whiskas, Pedigree,

Royal Canin

"The consumer is our boss

quality is our work

and value for maney is our goal"

10 Kraft Foods ALIMENTOSLacta, Milka, Tang, Live

Active

"Helping people around the world eat and live better.

From the humble beginnings of J.L. Kraft more than 100 years ago to our

position as one of the world's leading food and beverage companies,

our vision guides everything we do."

DBD


59


PRODUTOS



11 Parmalat ALIMENTOSAlimba, Glória, Parmalat,

DuchenNutrir e preservar a vida.

12 J Macedo ALIMENTOSDona Benta, Petybon,

Sol, Boa Sorte, Brandini

A J Macedo através das suas unidades de negócios em alimentos é segunda

maior empresa brasileira, sendo responsável por 10% da moagem nacional de

trigo. Com mais de 65 anos de experiência no setor, está sediada em Fortaleza

de onde onze unidades industriais

Acreditamos que as carateristicas descritas abaixo nos auxiliarão a manter

nossa competititvidade em busca de nossos objetivos estratégicos:

1 - Pioneirismo e liderança

2 - Marcas fortes e estabelecidas nacionalmente

3 - Alta eficiencia operacional

4 - Atuação em toda cadeia produtiva a partir do trigo

5 - Localização estratégica de nossos moinhos e plantas industriais

6 - Estrutura de distribuição e vendas

7 - Perfil dos clientes com alto grau de pulverização

8 - Administração Profissional e estrutura administrativa adequada às

necessidades do negócio

13 Perdigão ALIMENTOS

Perdigão, Batavo, Elegê,

Perdix, Chester® e

Cotochés

A Perdigão é uma das maiores empresas de alimentos da América Latina.

Ocupa o terceiro lugar em abate de aves e está entre as 10 maiores em abates

de suínos no mundo, sendo também uma das principais companhias brasileiras

na captação de leite. É uma empresa de escala internacional; seus produtos

chegam a mais de 110 países.Com receita bruta de R$ 7,8 bilhões, registrada

em 2007, atua nas áreas de carnes e de lácteos, além dos segmentos de

massas prontas, tortas, pizzas, folhados e vegetais congelados. A empresa, que

se originou de um pequeno armazém de secos e molhados, iniciou as

atividades industriais com um abatedouro de suínos em 1939. A partir daí,

inovação tornou-se seu lema. E é esta determinação que reflete o seu portfólio

de mais de 1.500 itens, destinados para os mercados interno e externo. A

empresa está sempre na vanguarda das tendências mundiais e preocupada em

contribuir para a facilitar a vida do consumidor.

14 Diageo BEBIDAS

Johnnie Walker,

Guinness, Baileys, J&B,

Cuervo

"Our strategy is to drive organic growth in premium drinks. We will invest to take

leadership positions in every category, market and consumer occasion in which

we choose to compete. We aim to drive brand growth by exploiting complete

category participation opportunities, rather than solely focusing on individual

brands within categories. Key categories include Scotch whisky, vodka and

rum."

15 Heineken BEBIDAS Cerveja Heineken O site não informa a estratégia

16 Coca-cola BEBIDAS

Coca-cola, Fanta, Sprite,

Kuat, Kapo, Burn,

Aquarius, Minute Maid

Mais

Refrescar o mundo - em corpo, mente e espírito. Inspirar momentos de

otimismo - através de nossas marcas e ações. Criar valor e fazer a diferença -

onde estivermos, em tudo o que fizermos

17 Souza Cruz CIGARROSDerby, Hollywood,

Free, Carlton

Ser uma empresa responsável socialmente, hoje, é uma exigência cada vez

maior da sociedade em relação às companhias. Afinal, grandes e bem-

sucedidas empresas podem vir a ser percebidas como poderosas e

interessadas somente em si mesmas, o que pode gerar obstáculos para serem

vistas com credibilidade. E a Souza Cruz, por atuar no mercado de cigarros,

enfrenta mais cobrança do que outras empresas. Justamente para deixar bem

definidos os padrões de comportamento e as crenças da companhia, foram

desenvolvidos os Princípios de Negócios, que cobrem os principais aspectos

que sustentam a Responsabilidade Social Corporativa da Souza Cruz.

Os Princípios de Negócios – Benefício Mútuo, Gestão Responsável do Produto

e Boa Conduta Empresarial, cada um deles apoiado por valores que explicam o

significado do Princípio em maiores detalhes, formam a base que orienta a

empresa e seus colaboradores em termos de responsabilidade. E estes

Princípios são consistentes com os valores que expressam a cultura da Souza

Cruz : Diversidade, Mente Aberta, Espírito Empreendedor e Liberdade com

Responsabilidade.

18 Bayer MEDICAMENTOS Aspirina, Redoxon,

Fundado em 1863, o Grupo Bayer mundial oferece ao mercado uma ampla

gama de produtos e serviços que abrange os campos da saúde, agricultura e

polímeros. Possui atividades nos cinco continentes, com mais de 350 empresas

e representações, e mais de 106 mil colaboradores.Desde 1896 no Brasil, o

Grupo Bayer tem atualmente cerca de 3.300 colaboradores nas suas Divisões

Bayer HealthCare, Bayer CropScience e Bayer MaterialScience que trabalham,

respectivamente, nas áreas de saúde humana e animal, alimentação e materiais

inovadores.A Consumer Care é a área da Bayer HealthCare, com mais de 170

marcas, presente em mais de 80 países e 6.400 colaboradores em todo o

mundo, a Consumer Care ocupa a 3ª posição no mercado global de

Medicamentos Isentos de Prescrição (internacionalmente conhecidos como

OTC Over The Counter) e no Brasil está em 6º lugar, sendo o primeiro colocado

no segmento de vitaminas

DBD


60


PRODUTOS



19International

Paper BrasilPAPEL

Papel Chamex /

Chamequinho / HP /

Chambril

A International Paper no Brasil (IP Brasil) é o braço nacional da International

Paper (IP), empresa constituída em 1898 que, com as absorções da Union

Camp (1999) e da Champion International (2000), tornou-se uma das gigantes

mundiais do setor de celulose e papel.

Nossa Visão - O que desejamos ser:

A International Paper será uma das melhores e mais respeitadas empresas do

mundo aos olhos dos nossos funcionários, clientes, comunidades e acionistas.

Nossa Missão - Porque existimos, o que fazemos e como o fazemos:

A International Paper dedica-se a melhorar as vidas das pessoas. Nossos

funcionários utilizam recursos renováveis para fabricar produtos que as pessoas

necessitam todos os dias. Nossos clientes são bem sucedidos porque nossos

produtos e serviços inovadores resultam em melhorias para seus negócios.

Nossas comunidades nos acolhem como vizinhos, empregadores e protetores

do meio ambiente.

Nossos acionistas se beneficiam de nosso desempenho financeiro superior. Ao

mantermos nossas promessas, geramos resultados.

20 Tintas Coral TINTAS Tintas Coral"A thirst for innovation.

We make some of the most advanced packaging coatings in the world"

Quadro 9 – Lista das Empresas da Pesquisa – Produtos e Estratégia (Missão / Visão) Fonte: Sites Oficiais das Empresas na Internet N.B. – Para respeitar a terminologia usada no site, no caso em que a estratégia é informada apenas em inglês, decidiu-se apresentar a versão original, a qual é colocada entre aspas.

O início do questionário estruturado tratava do tema da caracterização das

estratégias nas empresas pesquisadas.

Pode-se perceber pelas respostas obtidas nas questões 2.01 a 2.03 (veja

Quadro 10) que os respondentes concordaram que a visão, a missão e os

objetivos estratégicos da empresa são claros e de conhecimento dos

funcionários:

• 76% concordaram que a visão e missão são claras para todos os

funcionários (questão 2.01)

• 92% afirmaram conhecer a visão, missão e objetivos estratégicos

da empresa (questão 2.03)

• Apenas 21% dos respondentes discordaram que os objetivos

estratégicos são claros e divulgados para todos os funcionários

(questão 2.02).

DBD


61

1 - DC 2 - D 3 - N 4 - C 5 - CC

2.01A visão e missão da empresa são claras para todos

os funcionários3% 16% 5% 55% 21%

2.02Os objetivos estratégicos da empresa são claros e

divulgados para todos os funcionários3% 18% 26% 32% 21%

2.03Eu conheço a visão, missão e objetivos estratégicos

da minha empresa0% 8% 0% 37% 55%

2. ESTRATÉGIA

Quadro 10 – Respostas das questões 2.01 a 2.03

Fonte: Presente pesquisa realizada pelo autor

Em seguida o questionário trazia questões que visavam identificar os

principais modelos de estratégia adotados pelas empresas. O Quadro 11 mostra

os resultados das respostas obtidas:

1 - DC 2 - D 3 - N 4 - C 5 - CC

2.04A minha empresa adota uma estratégia de

diferenciação por BAIXOS PREÇOS53% 34% 3% 8% 3%

2.05

A minha empresa adota uma estratégia de

diferenciação por IMAGEM DAS MARCAS E

PRODUTOS0% 5% 5% 42% 47%

2.06


diferenciação pelo SUPORTE DE SERVIÇOS

AGREGADOS AOS CLIENTES11% 11% 24% 39% 13%

2.07


diferenciação pela QUALIDADE DOS PRODUTOS e

fortes investimentos em processos de QUALIDADE

TOTAL

5% 8% 5% 42% 39%

2.08

A empresa adota uma estratégia de não-

diferenciação por preço, imagem, suporte ou

qualidade.71% 16% 8% 5% 0%

2. ESTRATÉGIA

Quadro 11 – Respostas das questões 2.04 a 2.08 Fonte: Presente pesquisa realizada pelo autor

Pode-se perceber que a maioria das empresas adota estratégias de

diferenciação. Este fato pode ser comprovado pelas respostas da questão 2.08,

onde apenas 5% dos respondentes afirmaram concordar que a empresa possui

uma estratégia de não-diferenciação.

Dentro das estratégias de diferenciação a grande maioria dos

respondentes considerou que suas empresas têm adotado estratégias de:

• Diferenciação por IMAGEM DAS MARCAS E PRODUTOS (89%

concordaram – questão 2.05)

DBD


62

• Diferenciação pela QUALIDADE DOS PRODUTOS e fortes

investimentos em processos de QUALIDADE TOTAL (82%

concordaram – questão 2.07).

Em relação a estratégias de diferenciação por SUPORTE DE SERVIÇOS

AGREGADOS AOS CLIENTES, praticamente metade dos respondentes (53% -

questão 2.06) afirmaram concordar que suas empresas possuem este tipo de

estratégia.

Já em relação à estratégia de diferenciação por preço a grande maioria

dos respondentes discorda (87% - questão 2.04) que sua empresa adote este

tipo de estratégia.

O escopo estratégico adotado pela maioria das empresas é o escopo de

possuir vários produtos para cada um dos segmentos de mercado em que

atuam, 60% das empresas trabalham desta forma (veja Quadro 12)

2.09O escopo estratégico adotado pela sua

empresa é predominantemente:

Vários Produtos por

Segmento

(a)

Segmetos de

Nichos

(b)

Customiz. de

Produtos

(c)

Não segmentado

(d)

60% 12% 7% 21%

2. ESTRATÉGIA

Quadro 12 – Respostas da questão 2.09 Fonte: Presente pesquisa realizada pelo autor

O item do questionário que tratava sobre as estratégias das empresas,

possuía uma última questão de múltipla escolha, que tinha como objetivo

identificar os fatores que dificultam a adoção bem sucedida da estratégia

adotada pela empresa. Os resultados obtidos para esta questão estão

apresentados no quadro 13.

DBD


63

GRANDE MÉDIO BAIXO

(a)Falta de comprometimento visível por parte da Direção

da empresa27% 14% 59%

(b)

Fatores relacionados a Cultura Organizacional

(mudanças da cultura, adoção da cultura de Trade

Marketing,...)

57% 19% 24%

(c) Planejamento inadequado de mudanças 53% 32% 16%

(d) Treinamento contínuo insuficientes 20% 54% 26%

(e)Estrutura Organizacional incompatível com a estratégia,

áreas não integradas e pessoas sem interação30% 35% 35%

(f) Pouca atenção aos clientes externos 35% 43% 22%

(g) Pouca atenção aos clientes internos 22% 42% 36%

(h) Delegação de poder insuficiente (pouca autonomia) 17% 34% 49%

(i) Falta de trabalho em equipe adequado às necessidades 20% 43% 37%

(j) Técnicas de medição de ineficazes 30% 32% 38%

(k) Pouco acesso a dados e informações 31% 36% 33%

(l)Falta de medidas de desempenho para todos os

objetivos estratégicos33% 52% 15%

Quais os fatores que mais dificultam a adoção bem

sucedida da estratégia utilizada pela sua empresa?

Indique na coluna conforme o grau de importância:

1 - fator com grande grau de importância

2 - fator com médio grau de importância

3 - fator com baixo grau de importância

GRAU DE IMPORTÂNCIA

2.10

2. ESTRATÉGIA


A análise dos resultados demonstra quais fatores mais dificultavam a

adoção bem sucedida da estratégia da empresas. Dois fatores foram destacados

por mais da metade dos respondentes como tendo GRANDE importância:

• Fatores relacionados à Cultura Organizacional (mudanças da

cultura, adoção da cultura de Trade Marketing,...)

• Planejamento inadequado de mudanças

Além destes, outros três fatores podem ser considerados como relevantes,

pois mais de 70% dos respondentes consideraram os mesmos com GRANDE ou

MÉDIO grau de importância. São eles:

DBD


64

• Treinamentos contínuos insuficientes

• Falta de medidas de desempenho para todos os objetivos

estratégicos

• Pouca atenção aos clientes externos

Em resumo, pode-se concluir pelos resultados obtidos que:

• As empresas pesquisadas possuem estratégias de diferenciação

por PRODUTOS e pela QUALIDADE dos processos de suas

indústrias, possuindo diversos produtos dentro dos mercados em

que atuam;

• A visão e missão são claras e bem divulgadas entre os

funcionários;

• A divulgação e conhecimento dos objetivos estratégicos para os

funcionários ainda é um ponto de atenção.

4.2. Implicações estratégicas dos fatores organizacionais.

Por meio da análise dos resultados obtidos nos questionários foi possível

identificar as implicações dos fatores organizacionais, não associados

diretamente a área de Trade Marketing, mas que possam se constituir em forças

ou fraquezas para suportar a área.

Inicialmente é interessante constatar que apenas 40% dos respondentes

concordaram que as estruturas organizacionais das empresas estão adequadas

à estratégia que se deseja implementar (veja Quadro 14). Este fato constitui uma

fraqueza dentro do segmento de bens de consumo não-duráveis, uma vez que

demonstra a necessidade de evolução das estruturas organizacionais em vista

de atender as necessidades requisitadas por este mercado.

1 - DC 2 - D 3 - N 4 - C 5 - CC

3.01A estrutura organizacional da empresa está adequada à

estratégia da empresa0% 34% 26% 37% 3%

3. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL


DBD


65

Outro fator que se apresenta como fraqueza é a falta de conhecimento

sobre o papel e as atividades desempenhadas pela área de Trade Marketing.

Este fator é constatado nas respostas obtidas na questão 3.04 e 3.06 (veja

Quadro 15):

• Apenas 39% dos respondentes concordaram que os demais

gerentes da empresa conhecem o papel e atividades da área.

• Apenas 52% dos respondentes concordaram que os próprios

executivos do Conselho de Administração da empresa conhecem o

papel e atividades da área.

1 - DC 2 - D 3 - N 4 - C 5 - CC

3.04

Os executivos do Conselho de Administração Diretivo da

empresa entendem com clareza o papel e atividades pelas

quais a área de Trade Marketing é responsável5% 32% 11% 34% 18%

3.06

Os gerentes de outras áreas da empresa entendem com

clareza o papel e as atividades pelas quais a área de Trade

Marketing é responsável.3% 32% 26% 34% 5%


Quadro 15 – Respostas das questões 3.04 e 3.06 Fonte: Presente pesquisa realizada pelo autor

Por outro lado é interessante notar que apesar do desconhecimento, acima

mencionado, existe uma percepção de que as demais áreas da empresa apóiam

o desenvolvimento do Trade Marketing (veja Quadro 16).

1 - DC 2 - D 3 - N 4 - C 5 - CC

3.03

Os executivos do Conselho de Administraçao Diretivo da

empresa apóiam o desenvolvimento da área de Trade

Marketing na empresa0% 13% 13% 45% 29%

3.05Os gerentes de outras áreas da empresa apóiam de forma

positiva as atividades da área de Trade Marketing.0% 18% 18% 54% 10%



DBD


66

As empresas pesquisadas também possuem uma elevada quantidade de

níveis hierárquicos. Este fato ficou evidente nas respostas à questão 3.12 (veja

Quadro 17), onde 60% dos respondentes afirmaram que em suas empresas

existem 5 ou mais níveis hierárquicos dentro da área de Trade Marketing,

podendo esta ser uma das causas de dificuldades para o entendimento do papel

da área por parte do Conselho de Administração das empresas.

(a)

3 Níveis

(b)

4 Níveis

(c)

5 Níveis

(d)

Mais de 5

Níveis

3.12

Considerando a estrutura de Trade Marketing atual da sua empresa,

quantos níveis hierárquicos existem em sua empresa?

(Da função mais básica da área de TM até chegar ao CEO da empresa)21% 18% 34% 26%


Quadro 17 – Consolidação das Respostas da questão 3.12 Fonte: Presente pesquisa realizada pelo autor

Um fator organizacional que a pesquisa revelou como uma força

estratégica no caso das empresas pesquisadas é a capacidade que as mesmas

possuem de identificar e documentar os principais processos de trabalho, bem

como a capacidade de definir tais processos de acordo com as estratégias de

negócio da empresa (veja Quadro 18).

1 - DC 2 - D 3 - N 4 - C 5 - CC

5.01A empresa identifica e documenta seus principais

processos, pelo menos em nível macro8% 18% 8% 42% 24%

5.02A empresa define os processos de acordo com suas

estratégias de negócio.3% 24% 13% 50% 11%

5. PROCESSOS


Com relação aos sistemas gerenciais utilizados, os resultados sugerem

que os mesmos constituem uma fraqueza nas empresas pesquisadas. Mais da

metade dos respondentes (52%) discordaram da afirmação que a empresa

possui um sistema gerencial formal para avaliação das atividades que são

realizadas em linha com as estratégias definidas. Além disso, 50% deles

afirmaram que cada gestor possui sua própria maneira de gerenciar as

atividades pelas quais é responsável. Com isso apenas 35% dos respondentes

concordaram que os sistemas gerenciais atualmente utilizados estão adequados

à estratégia da empresa, e apenas 47% deles concordaram que os atuais

DBD


67

sistemas permitem aos gestores o controle e capacidade de sugerir mudanças

nas estratégias (veja Quadro 19).

1 - DC 2 - D 3 - N 4 - C 5 - CC

6.01A empresa possui um sistema gerencial formal para avaliação

das atividades que são realizadas, em linha com as

estratégias definidas13% 39% 5% 26% 16%

6.02

Não existe um sistema gerencial específico e cada gestor tem

sua maneira e forma de gerenciar as atividades pelas quais é

responsável24% 21% 5% 47% 3%

6.03Os sistemas gerenciais utilizados atualmente são adequados

à estratégia da empresa3% 42% 21% 32% 3%

6.04

O formato de gerenciamento atual das atividades permite aos

gestores o controle e capacidade de sugerir mudanças nas

estratégias adotadas3% 24% 26% 39% 8%

6. SISTEMAS GERENCIAIS


Quando olhamos os fatores organizacionais relacionados aos sistemas de

treinamento, a pesquisa sugere que se trata de uma força real das empresas

pesquisadas, uma vez que 71% dos respondentes concordaram que os

treinamentos realizados pela empresa estão vinculados com os objetivos

estratégicos da mesma, apenas 11% deles discordaram desta afirmação (veja

Quadro 20).

1 - DC 2 - D 3 - N 4 - C 5 - CC

7.01

Os treinamentos realizados pela empresa estão

vinculados aos seus objetivos estratégicos, ou seja, são

voltados para aquisição de competências necessárias à

melhoria contínua dos processos críticos ao atingimento

dos seus objetivos

3% 8% 18% 53% 18%

7. SISTEMAS DE TREINAMENTO


Com relação aos sistemas de medição de desempenho, os resultados

obtidos demonstram que os mesmos não são claros para todos os funcionários

da empresa, apenas 43% dos respondentes concordaram com esta afirmação.

As respostas obtidas quanto ao alinhamento dos sistemas de medição de

desempenho em relação à estratégia da empresa e quanto ao monitoramento e

análise periódica dos indicadores não foram conclusivas, uma vez que apenas

DBD


68

57% dos respondentes concordaram com estes pontos e 43% responderam que

discordaram ou que nem corcodam e nem discordaram.

Outro ponto que deve ser analisado e que colabora para tornar os

resultados indicados no quadro 21 inconclusivos, são as respostas obtidas sobre

os fatores que dificultam a implementação da estratégia, já explicitados no item

4.1. do presente relatório. Estas respostas indicaram que a falta de medidas de

desempenho para todos os objetivos estratégicos é um dos principais problemas

encontrados pelas empresas para garantir a execução de suas estratégias.

O Quadro 21 traz a consolidação das respostas obtidas em relação ao item

sistemas de medição de desempenho.

1 - DC 2 - D 3 - N 4 - C 5 - CC

8.03O sistema é claro para todas as pessoas

que trabalham na organização.3% 46% 8% 35% 8%

8.04

O sistema esta alinhado à estratégia

definida pela empresa, ou seja, inclui

medidas pertinentes a cada um dos

objetivos estratégicos

3% 11% 30% 46% 11%

8.06

Os indicadores são monitorados e

analisados periodicamente a fim de avaliar

o progresso e servir como base para a

tomada de decisões.

8% 22% 14% 43% 14%

8. SISTEMAS DE MEDIÇÃO DO DESEMPENHO


Uma força identificada na pesquisa se refere aos sistemas de recompensa.

Neste caso 97% dos respondentes concordaram que existe um sistema de

recompensas formal dentro das empresas pesquisadas. No entanto, aqui

também existe uma fraqueza relacionada à comunicação, pois apenas 57%

afirmaram que este sistema é claramente entendido por todos os funcionários e

apenas 50% afirmaram que são realizadas comunicações ao longo do ano com

o objetivo de deixar claro o andamento dos resultados (veja Quadro 22).

DBD


69

1 - DC 2 - D 3 - N 4 - C 5 - CC

9.01 Existe um sistema de recompensa formal na empresa 0% 0% 3% 42% 55%

9.02O sistema de recompensa atual da empresa é

claramente entendido por todos os funcionários0% 13% 29% 39% 18%

9.03

São realizadas comunicações ao longo do ano, de forma

a deixar claro como estão os resultados dos indicadores

utilizados no sistema de recompensas8% 24% 18% 32% 18%

9. SISTEMAS DE RECONHECIMENTO E RECOMPENSA


A Questão 10 do questionário estruturado permitiu avaliar os aspectos

relacionados à cultura dentro das empresas. Neste caso também foram

encontradas respostas que foram consideradas inconclusivas. Ao avaliarmos as

respostas obtidas na questão 10.02 encontramos que 66% dos respondentes

afirmaram que a cultura da empresa é voltada para a melhoria contínua do

desempenho da organização.

Porém apenas 45% dos respondentes concordaram que a cultura é

orientada para o atendimento da melhor forma possível dos seus clientes e

consumidores (questão 10.05). Estes dois resultados quando analisados

conjuntamente se mostram discrepantes entre si, uma vez que empresas que

possuem estratégias de diferenciação a clientes (conforme já demonstrado

anteriormente), precisam colocar tais clientes como prioridade em suas

estratégias se desejarem buscar a melhoria contínua de seu desempenho.

Outro ponto que deve ser avaliado é a discrepância entre as respostas da

questão 10.01 onde 72% dos respondentes concordaram que a cultura

organizacional de suas empresas favorecem às mudanças, e os resultados

demonstrados no item 4.1. deste relatório, onde é indicado o planejamento

inadequado das mudanças como sendo um dos principais fatores que dificultam

a adoção das estratégias em suas empresas.

Tendo em vista os pontos levantados acima, acreditamos que as respostas

obtidas a respeito dos fatores relacionados a cultura se tornam inconclusivos.

DBD


70

Já em relação à Liderança, que foi o outro tema abordado no item 10 do

questionário estruturado, a mesma aparece como uma força dentro das

empresas pesquisadas, uma vez que 60% dos respondentes afirmaram que a

liderança em suas empresas é participativa e que a liderança está preocupada

em servir de exemplo para todos os funcionários da empresa. O Quadro 23

mostra a consolidação das respostas obtidas no questionário estruturado a cerca

dos temas relacionados à cultura e liderança dentro das empresas pesquisadas.

1 - DC 2 - D 3 - N 4 - C 5 - CC

10.01A cultura organizacional favorece e é adaptável às

mudanças3% 16% 11% 61% 11%

10.02A cultura organizacional da empresa é voltada para

a melhoria contínua do desempenho da organização5% 16% 13% 53% 13%

10.03A cultura da empresa é apoiada em princípios

ÉTICOS e MORAIS0% 3% 5% 37% 55%

10.05A cultura da empresa é orientada para o

atendimento da melhor forma possível dos seus

clientes e consumidores. Estes são prioridade.

0% 18% 37% 32% 13%

10.06

Os executivos da empresa (Diretores e Gerentes)

exercem uma liderança participativa, permitindo aos

funcionários colaborarem para a construção das

atividades estratégicas da empresa

3% 16% 21% 42% 18%

10.09

Existe uma preocupação da liderança em tornarem-

se exemplo para os funcionários, de forma a

assegurar a adequação estratégica entre os

processos e as áreas da empresa

0% 21% 18% 42% 18%

10. CULTURA, LIDERANÇA E COMUNICAÇÃO

Quadro 23 – Respostas das questões 10.01 a 10.06 e 10.09 Fonte: Presente pesquisa realizada pelo autor

O Quadro 24 traz um resumo dos fatores organizacionais, não associados

diretamente a área de Trade Marketing, mas que possam se constituir em forças

ou fraquezas para suportar a área:

DBD


71

Quadro 24 – Classificação dos fatores organizacionais, não associados diretamente a área de Trade Marketing, mas que possam se constituir em forças ou fraquezas para suportar a área. Fonte: Presente pesquisa realizada pelo autor

4.3. Implicações estratégicas dos fatores organizacionais pertinentes a área de Trade Marketing.

Os resultados obtidos com aplicação dos questionários estruturados

também permitem uma análise dos fatores organizacionais pertinentes à área de

Trade Marketing, os quais serão analisados a seguir, tencionando-se identificá-

los como forças e fraquezas a luz da estratégia das empresas.

Inicialmente é importante notar que os respondentes afirmaram que as

estruturas organizacionais da área de Trade Marketing estão adequadas a

estratégia de atuação no mercado proposta pelas empresas. Apenas 21% dos

respondentes discordaram que a estrutura de Trade Marketing é adequada à

estratégia da empresa (veja Quadro 25). Este fato se constitui, portanto em uma

força no sentido de assegurar a adequação estratégica da área de Trade

Marketing.

FORÇAS FRAQUEZAS

Apoio ao Desenvolvimento do TM Estrutura Organizacional

Capacidade de documentar processos

Falta de conhecimento sobre as atividades da área de TM

Capacidade de definir processos de acordo o com as estratégias

Elevada quantidade de níveis hierárquicos

Sistemas de Treinamento Sistemas Gerenciais

Sistemas de Reconhecimento e Recompensa

Comunicação inadequada do Sistema de Recompensas

Liderança

Sistemas de medição de desempenho

EMPRESA

FATORES COM RESULTADOS INCONCLUSIVOS

Cultura

DBD


72

1 - DC 2 - D 3 - N 4 - C 5 - CC

3.02

A estrutura da área de Trade Marketing da empresa está

adequada a estratégia de atuação no mercado proposta

pela empresa.

0% 21% 18% 47% 13%



Por outro lado é importante se notar que ainda existe uma necessidade de

ajuste na alocação da área de Trade Marketing dentro da estrutura

organizacional da empresa, podendo este fator ser considerado como uma

fraqueza em potencial. Nos resultados da pesquisa foram encontrados 24% dos

respondentes indicando que a área de Trade Marketing é atualmente alocada

dentro da área de Marketing, 55% disseram que a área é alocada dentro da área

de Vendas e apenas 21% afirmaram tratar-se de uma área Independente. Porém

quando analisamos qual a opinião dos mesmos respondentes de onde a área de

Trade Marketing deveria estar alocada encontramos que 41% deles indicaram

que a área deveria ser Independente, e apenas 10% concordaram que a mesma

deveria estar subordinada a área de Marketing (veja Quadro 26).

(a)

MARKETING

(b)

VENDAS(c)

INDEPENDENTE

3.09Na sua empresa a área de Trade Marketing está

subordinada a qual departamento?24% 55% 21%

3.10

No caso do mercado de BENS DE CONSUMO, na sua

opinião a área de Trade Marketing deveria estar

subordinada a qual departamento dentro da empresa?

10% 49% 41%


Quadro 26 – Respostas das questões 3.09 e 3.10. Fonte: Presente pesquisa realizada pelo autor

Outro fator que pode ser considerado como uma força para assegurar a

adequação estratégica da área de Trade Marketing é a forma de trabalho de

suas equipes. Os resultados mostram que 71% dos respondentes afirmaram que

as equipes de Trade Marketing são Multifuncionais e 84% deles consideraram as

equipes de Trade Marketing como sendo equipes Multi-tarefas (veja Quadro 27).

DBD


73

1 - DC 2 - D 3 - N 4 - C 5 - CC

4.01

As equipes de Trade Marketing são MULTIFUNCIONAIS

Entende-se por equipes multifuncionais aquelas cujos membros

desempenham funções diferentes com competências

complementares.

0% 16% 13% 53% 18%

4.04

As equipes de Trade Marketing são MULTI-TAREFAS

Entende-se por equipes multi-tarefas aquelas cujas

competências permitem a execução simultânea de diversas

tarefas.

3% 3% 11% 58% 26%

4. EQUIPES

Quadro 27 – Consolidação das Respostas das questões 4.01 e 4.04. Fonte: Presente pesquisa realizada pelo autor

No entanto quando questionados sobre se o tamanho da equipe atual de

Trade Marketing era adequado às demandas da área mais da metade dos

respondentes (53%) afirmaram que consideram o tamanho das estruturas

inferior às demandas geradas para a área de Trade Marketing. Por outro lado a

qualidade das equipes parece ser considerada adequada, uma vez que 63% dos

respondentes concordaram com este ponto (veja Quadro 28).

Ou seja, o tamanho das equipes de Trade Marketing pode ser considerado

como uma fraqueza, porém a qualidade das mesmas é considerada uma força

dentre os fatores organizacionais estudados.

SUPERIOR

à demanda

das atividades de

TM

ADEQUADO

à demanda

das atividades de

TM

INFERIOR

à demanda

das atividades de

TM

4.11

Considerando a estratégia atual da sua empresa e as condições

de mercado em que ela está inserida, você considera que o

TAMANHO da equipe (quantidade de pessoas da área) que

trabalha em TRADE MARKETING é:

3% 45% 53%

4.12


de mercado em que ela está inserida, você considera que a

QUALIDADE da equipe que trabalha em TRADE MARKETING

é:

0% 63% 37%

4. EQUIPES


Com relação aos processos definidos para área de Trade Marketing pode

ser considerado como força o fato dos mesmos estarem em sua grande maioria

mapeados dentro das empresas pesquisadas, apenas 19% dos entrevistados

discordaram desta afirmação. Outra força encontrada na pesquisa é o fato de

que os processos são desenhados com o envolvimento de outras áreas, 77%

dos respondentes concordaram com este ponto. Além disso, os processos da

área de Trade Marketing são construídos levando-se em consideração as

necessidades do mercado e dos clientes, 68% dos respondentes concordaram

DBD


74

com esta afirmação. Finalmente também pode ser considerada uma força o fato

de que os processos da área possuem uma definição clara de prazos e tempos

de duração, apenas 24% dos respondentes discordaram desta afirmação (veja

Quadro 29).

1 - DC 2 - D 3 - N 4 - C 5 - CC

5.03A área de Trade Marketing possui os principais

processos mapeados3% 16% 29% 32% 21%

5.06

Quando são desenhados novos processos para a área

de Trade Marketing são envolvidas as outras áreas de

interface que sofrerão impacto com estes novos

processos

5% 5% 13% 61% 16%

5.07

Os processos de Trade Marketing são construídos

levando-se em consideração as necessidades do

mercado e dos clientes

0% 16% 16% 50% 18%

5.08

Os processos da área de Trade Marketing possuem uma

definição clara de prazos e tempos de duração das

atividades

3% 21% 21% 45% 11%

5. PROCESSOS

Quadro 29 – Respostas das questões 5.03, 5.06 a 5.08 Fonte: Presente pesquisa realizada pelo autor

No entanto ainda com relação aos processos da área de Trade Marketing,

podemos encontrar como fatores de fraqueza a questão da documentação

formal dos mesmos, apenas 45% dos respondentes afirmaram que os processos

são documentados. Existe também uma fraqueza em relação a comunicação

destes processos, apenas 45% dos respondentes afirmaram que os processos

são comunicados de forma clara para as áreas envolvidas (veja Quadro 30).

1 - DC 2 - D 3 - N 4 - C 5 - CC

5.04Os processos da área de Trade Marketing estão

documentados3% 21% 32% 32% 13%

5.05Os principais processos da área de Trade Marketing são

comunicados de forma clara as áreas envolvidas5% 29% 21% 24% 21%

5. PROCESSOS


A análise dos Sistemas Gerenciais utilizados na área de Trade Marketing

indica que existe uma fraqueza em relação a este fator, pois apesar de 81% dos

respondentes considerarem importante que a área possua sistemas gerenciais

DBD


75

próprios, apenas 44% deles afirmaram que em suas empresas já existem tais

sistemas (veja Quadro 31).

1 - DC 2 - D 3 - N 4 - C 5 - CC

6.05A área de Trade Marketing possui um sistema

gerencial próprio, capaz de acompanhar o

andamento das ações desenvolvidas pela áreas

16% 29% 11% 39% 5%

6.06Considero importante que a área de Trade

Marketing desenvolva sistemas gerenciais próprios.3% 5% 11% 47% 34%



Os resultados da pesquisa sugerem que os sistemas de treinamento para

a área de Trade Marketing constituem claramente uma fraqueza dentre os

fatores organizacionais estudados (veja Quadro 32):

• Apenas 42% dos respondentes afirmaram que existem

treinamentos específicos para atender as necessidades da área.

• Só 19% dos respondentes consideraram adequado o número de

treinamentos que a equipe da área de Trade Marketing recebe

anualmente.

• Apenas 32% dos respondentes afirmaram que existem

treinamentos para pessoas de outras áreas sobre o papel e as

atividades desempenhadas pela área de Trade Marketing.

1 - DC 2 - D 3 - N 4 - C 5 - CC

7.02

Existem treinamentos específicos para a necessidade de

formação das pessoas que trabalham na área de Trade

Marketing.

13% 34% 11% 24% 18%

7.03O número de treinamentos realizados por ano para as

pessoas da equipe de Trade Marketing é adequado.18% 47% 16% 11% 8%

7.09

Existem treinamentos para pessoas de outras áreas da

empresa (vendas, marketing, logística, finanças) sobre

processos, papéis e atividades desempenhados pela


21% 39% 8% 24% 8%


Quadro 32 – Respostas das questões 7.02, 7.03 e 7.09 Fonte: Presente pesquisa realizada pelo autor

Os resultados da pesquisa sugerem que os sistemas de medição de

desempenho da área de Trade Marketing estão alinhados com os sistemas

utilizados pela empresa.

DBD


76

Este fato pode ser percebido analisando as respostas obtidas nas

questões 8.01 e 8.02 (veja Quadro 33). Cabe notar que tanto área de Trade

Marketing como a empresa utilizam sistemas de medição de desempenho

similares:

• Indicadores de mercado (Participação, Distribuição, Penetração)

• Indicadores de vendas (Volume, Mix, Introdução de lançamentos)

• ROI (retorno sobre investimento)

Em menor escala, porém ainda em um número relevante de empresas

também encontramos o EBTIDA (resultado) e o BSC (Balanced Score Card)

como sistemas de medição de desempenho utilizados.

Qual o sistema de medição de desempenho utilizado pela...

(Podem ser escolhidas mais de uma alternativa)

(h) Indicadores de Vendas (Volume, Mix, Introdução de Lançamentos) 36 95% 33 87%

(g) Indicadores de Mercado (Participação, Distribuição, Penetração) 35 92% 33 87%

(f) ROI (retorno sobre o investimento) 26 68% 29 76%

(e) EBTIDA (resultado financeiro) 21 55% 7 18%

(d) BSC (Balanced Score Card) 11 29% 16 42%

(a) ABC (custo baseado em atividades) 6 16% 3 8%

(b) EVA (valor econômico agregado) 6 16% 4 11%

(c) MVA (valor agregado de mercado) 0 0% 3 8%

(i) Não possui metodologia de medição de desempenho 0 0%

(j) Outro 4 5%


Sua empresa

(Questão 8.01)

Área de Trade Mkt

(Questão 8.01)


Porém é importante ressaltar o fato de que os resultados obtidos quando

avaliamos a adequação estratégica dos sistemas de medição de desempenho

gerais das empresas, encontramos respostas inconclusivas, conforme

demonstrado no item 4.2. do presente relatório. O fato da área de Trade

Marketing possuir os mesmos sistemas que as demais áreas da empresa é um

indício positivo de alinhamento, porém de nada irá adiantar se estes sistemas

são considerados inadequados para assegurar a execução da estratégia da

empresa.

DBD


77

Quando analisamos o sistema de reconhecimento e recompensa,

encontramos uma fraqueza, uma vez que apenas 29% dos respondentes

afirmaram que existe uma adaptação do sistema de recompensas da empresa

especificamente para a área de Trade Marketing (veja Quadro 34).

1 - DC 2 - D 3 - N 4 - C 5 - CC

9.04

Existe uma adaptação do sistema de

recompensas da empresa especificamente para

a área de Trade Marketing

18% 42% 11% 18% 11%



Com relação à liderança exercida pelos executivos da área de Trade

Marketing podemos considerar este fator como uma força no sentido de

contribuir para adequação estratégica da área, uma vez que 74% dos

respondentes afirmaram que a liderança da área de Trade Marketing possui

características participativas e 79% concordaram que a liderança da área

estimula a construção de relacionamentos e criação de interfaces com outras

áreas da empresa (veja Quadro 35).

1 - DC 2 - D 3 - N 4 - C 5 - CC

10.07Os executivos da área de Trade Marketing exercem

uma liderança participativa.0% 11% 16% 58% 16%

10.08

A liderança da área de Trade Marketing estimula a

construção de relacionamentos e criação de

interfaces com outras áreas da empresa.

0% 8% 13% 47% 32%



O processo de comunicação informal da área de Trade Marketing também

pode ser considerado uma força, pois 55% dos respondentes concordaram que

o mesmo permite o constante feedback das ações realizadas pela área (veja

Quadro 36).

1 - DC 2 - D 3 - N 4 - C 5 - CC

10.10

O processo de comunicação da área de Trade

Marketing permite o constante feedback das ações

realizadas pela área.

0% 34% 11% 37% 18%


Quadro 36 – Respostas da questão 10.10. Fonte: Presente pesquisa realizada pelo autor

DBD


78

Já os sistemas de informação utilizados pela área de Trade Marketing

dentro das empresas pesquisadas constituem uma fraqueza no sentido de

assegurar a adequação estratégica da área. Apenas 34% dos respondentes

consideraram que os sistemas atualmente utilizados são adequados às

necessidades da área (veja Quadro 37).

1 - DC 2 - D 3 - N 4 - C 5 - CC

11.01Os sistemas de informação disponíveis atualmente

para a área de Trade Marketing são adequados às

necessidade da área.

8% 45% 13% 29% 5%

11. TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO


Por outro lado apenas 32% dos respondentes consideraram que os

recursos computacionais (hardware e software) existentes atualmente nas

empresas sejam inadequados para a realização das atividades de Trade

Marketing (veja Quadro 38), sendo assim este fator pode ser considerado como

uma força dentro da análise dos fatores organizacionais da pesquisa.

1 - DC 2 - D 3 - N 4 - C 5 - CC

12.01

Os recursos computacionais e de sistemas da

empresa são adequados para a área de Trade

Marketing (hardware e software).3% 29% 18% 34% 16%

12. ASPECTOS FÍSICOS


Analisando os aspectos financeiros se percebe que os mesmos podem ser

considerados como forças para a adequação estratégica da área de Trade

Marketing (veja Quadro 39):

• 71% dos respondentes concordaram que o orçamento da área de

Trade Marketing é adequado

• 63% concordaram que orçamento da área de Trade Marketing é

compatível com o orçamento da área de Marketing

DBD


79

• 61% concordaram que orçamento da área de Trade Marketing é

compatível com o orçamento da área de Vendas.

• 58% dos respondentes afirmaram que existe uma garantia de que

os recursos utilizados nas atividades de Trade Marketing uma vez

comprometidos com os clientes devem ser respeitados e não são

passíveis de cortes ou alterações. Apenas 29% dos respondentes

discordaram deste ponto.

1 - DC 2 - D 3 - N 4 - C 5 - CC

14.01O orçamento disponibilizado para as atividades de Trade

Marketing é adequado.5% 13% 11% 71% 0%

14.02O orçamento da Área de Trade Marketing é compatível com o

orçamento da Área de Marketing.3% 21% 13% 58% 5%


orçamento da Área de Vendas0% 21% 18% 58% 3%

14.04

Existe uma garantia por parte da área financeira da empresa de

que os recursos utilizados nas atividades de Trade Marketing,

uma vez comprometidos com os clientes, devem ser

respeitados e não são passíveis de corte ou alterações.

11% 18% 13% 45% 13%

14. FINANCEIROS


O Quadro 40 traz um resumo dos fatores organizacionais pertinentes à

área de Trade Marketing identificados como forças e fraquezas a luz da

estratégia das empresas pesquisadas.

DBD


80

FORÇAS FRAQUEZAS

Estrutura Organizacional do TM Alocação da Estrutura do TM

Formato e qualidade

das equipesTamanho das Equipes

Processos (mapeamento, construção

e prazos)

Processos (documentação e

comunicação)

Liderança Sistemas Gerenciais

Sistemas de Medição de

DesempenhoSistemas de Treinamento

Comunicação InformalSistemas de Reconhecimento

e Recompensa

Aspectos Financeiros

Recursos Computacionais Sistemas de Informação

TRADE MARKETING

Quadro 40 – Classificação dos fatores organizacionais pertinentes à área de Trade Marketing identificados como forças e fraquezas a luz da estratégia das empresas pesquisadas Fonte: Presente pesquisa realizada pelo autor

DBD


81

5 DISCUSSÃO E CONSIDERAÇÕES FINAIS

No presente capítulo concluímos os passos do ferramental de análise

utilizado para a pesquisa indicado no capítulo 2.

Inicialmente avaliamos a adequação do Trade Marketing à estratégia da

empresa considerando as características desta e as forças e fraquezas do

conjunto de fatores organizacionais, que já foram devidamente identificadas no

capítulo 4.

Em seguida, validamos os atributos desejáveis para assegurar a

adequação estratégica do Trade Marketing nas empresas.

5.1. Avaliação da adequação estratégica do Trade Marketing

Vimos pela análise dos resultados obtidos no questionário que as

empresas pesquisadas possuem estratégias de diferenciação por PRODUTOS e

pela QUALIDADE dos processos de suas indústrias. Além disso, possuem um

escopo de atuação através de um portfólio de vários produtos dentro de cada

segmento de mercado em que se fazem presentes.

A avaliação das forças e fraquezas identificadas no Capítulo 4 sejam elas

relacionadas aos fatores organizacionais gerais das empresas ou pertinentes à

área de Trade Marketing possibilitam a análise dos atributos que colaboram e

dos atributos que dificultam a adequação estratégica da área.

Os resultados obtidos em relação às estruturas organizacionais nos

indicaram que os respondentes acreditam que a área de Trade Marketing está

adequada para atender às demandas que possui.

Contudo é importante notar que existe uma necessidade de maior

conhecimento das demais pessoas da empresa, incluindo o conselho executivo,

a respeito das principais atividades da área e Trade Marketing. A melhoria deste

conhecimento é um atributo que poderá contribuir no processo de adequação

estratégica da área.

DBD


82

Os resultados obtidos em relação à qualidade das equipes de Trade

Marketing sugerem que as equipes têm atributos necessários para contribuir à

adequação da área à estratégia da empresas, uma vez que 63% dos

respondentes consideraram esta qualidade adequada. Já o tamanho das

equipes ainda é considerado inadequado.

A análise do fator organizacional que diz respeito aos processos também

traz indícios de atributos que contribuem à adequação estratégica do Trade

Marketing, uma vez que os processos da área aparecem como sendo processos

mapeados, que são construídos com prazos previamente estipulados, com o

envolvimento das demais áreas de interface e que levam em consideração as

necessidades do mercado e dos clientes. Claramente pode-se perceber que

estes atributos favorecem à adequação estratégica dos processos da área de

Trade Marketing.

A análise dos sistemas gerenciais aparece como um fator que não

apresenta atributos que contribuem à adequação estratégica do Trade

Marketing, menos da metade dos respondentes concordaram que a área possui

sistemas gerenciais próprios e adequados. Este resultado está alinhado com os

resultados obtidos sobre os sistemas gerenciais da empresa em geral. Neste

caso apenas 35% dos respondentes concordaram que os sistemas gerenciais

existentes atualmente são adequados à estratégia das empresas pesquisadas.

Assim como os sistemas gerenciais, os fatores relacionados aos sistemas

de treinamento também demonstraram uma falta de atributos que contribuam à

adequação estratégica da área. Os respondentes consideraram insuficientes os

treinamentos destinados a área de Trade Marketing e com abordagem de temas

inadequados. Além disso, foi constatada a inexistência de treinamentos para as

demais áreas da empresa sobre o Trade Marketing, fato que deveria ser mais

explorado em se tratando de uma área nova dentro das organizações.

Os resultados obtidos com relação aos sistemas de medição de

desempenho se mostraram à princípio inconclusivos. Porém, note que o mesmo

foi indicado no item 4.1. como sendo um dos principais fatores que constituem

uma dificuldade para implementação da estratégia. Este ponto também é

encontrado em outros estudos já realizados no Brasil a respeito do tema (LEAL,

2004; WERNECK, 2004). Sendo assim, pela falta de consistência nas respostas

DBD


83

e pela indicação do item como um fator dificultador para a execução da

estratégia, pode-se concluir que os sistemas de medição de desempenho não

caracterizam atributos favoráveis à adequação estratégica da área dentro das

empresas pesquisadas.

O sistema de recompensa da área de Trade Marketing constitui uma

fraqueza uma vez que não é adaptável para as necessidades da área, sendo

portanto, um fator que dificulta a adequação estratégica da área.

Com relação aos aspectos relacionados à cultura, da mesma forma que

em relação aos sistemas de medição de desempenho, encontramos respostas

inconclusivas nos resultados dos questionários. Aqui também a cultura foi

indicada como fator de grande importância para dificultar a implantação das

estratégias. Existem outros trabalhos já realizados no país (RIBEIRO, 2004;

MAYRINK, 2008) que indicam os aspectos relacionados à cultura como atributos

que dificultam à adequação estratégica nas organizações.

Os aspectos relacionados à liderança e à comunicação demonstraram ser

atributos que contribuem à adequação estratégica da área de Trade Marketing. A

liderança participativa e a liderança através de exemplos são alguns destes

atributos, bem como a comunicação informal, que permite o constante feedback

das ações, também pode ser considerada como um atributo que contribui à

adequação estratégica do Trade Marketing.

Os sistemas de informação utilizados pela área de Trade Marketing

dificultam a adequação estratégica da mesma. Por outro lado os recursos

computacionais e os demais aspectos físicos de instalação e ambiente de

trabalho estão alinhados no sentido de constituírem atributos que colaboram

para a adequação estratégica do Trade Marketing.

Por fim, os aspectos financeiros também demonstraram constituir atributos

favoráveis à adequação estratégica da área dentro das organizações, uma vez

que são considerados adequados pelos respondentes e coerentes com as

necessidades da área. Além disso, possuem a garantia de utilização uma vez

que estejam comprometidos com ações junto aos clientes.

DBD


84

Analisando todos os fatores investigados anteriormente pode-se perceber

a existência de indícios que alguns atributos colaboram para a adequação

estratégica da área de Trade Marketing nas empresas pesquisadas, tais como:

• Qualidade da estrutura organizacional da área de Trade Marketing

• Desenvolvimento dos processos da área

• Estrutura de trabalho das equipes (multifuncionais e multi-tarefas)

• Liderança e comunicação dentro da área de Trade Marketing.

• Aspectos Físicos do ambiente de trabalho

• Recursos financeiros utilizados pela área

Contudo, por se tratar de uma área relativamente nova no meio

organizacional ainda existe um logo caminho a ser percorrido em busca da

adequação estratégica completa. Para isto, se faz necessária atenção na

correção de alguns fatores que podem dificultar a adequação do Trade

Marketing. Em especial aqueles relacionados à Cultura e aos Sistemas

Gerenciais, de Treinamento, de Medição de Desempenho, de Recompensa e de

Informação.

Além disso, também é importante atentar para o problema de tamanho

inadequado da equipe e de um maior conhecimento sobre o Trade Marketing por

parte das demais áreas da empresa, fatos que podem ser considerados

coerentes com o estágio de maturidade da área, uma vez que se trata de uma

área muito recente no universo empresarial.

5.2. Validação dos fatores organizacionais desejáveis para assegurar a adequação estratégica da área de Trade Marketing.

O objetivo deste item do presente capítulo é validar os atributos desejáveis

para a adequação estratégica da área de Trade Marketing.

Neste sentido, a lista de referências proposta inicialmente foi utilizada

como base para confrontação dos resultados obtidos através da aplicação do

questionário estruturado.

DBD


85

Em relação à estrutura organizacional a pesquisa demonstra coerência em

relação à necessidade da área de Trade Marketing possuir uma estrutura

matricial, pois 82% dos entrevistados concordaram que a melhor opção de

estrutura seria aquela que considera as categorias de produto, os canais de

vendas e as regiões geográficas, ou seja uma estrutura de Trade Marketing

Mista (veja Quadro 41)

(a)

CATEGORIA(Tipo de Produto)

(b)

CANAL (Atacado / Varejo )

(c)

REGIÃO (Sul / SP / NE ...)

(d)

MISTA

3.08No caso do mercado de BENS DE CONSUMO

qual seria a melhor opção para organização da

área de TRADE MARKETING?0% 11% 8% 82%



Outro atributo desejável relacionado à estrutura organizacional foi

comprovado com os resultados obtidos na questão 3.10 que solicitava ao

respondente para escolher a que área o Trade Marketing deveria estar

subordinado. Neste caso 49% dos respondentes afirmaram que o departamento

deveria estar subordinado a área de vendas e 41% deles acredita que o melhor

seria que o departamento fosse independente, sem subordinação a nenhuma

outra área da empresa. Apenas 10% indicaram que a melhor alternativa seria o

departamento responder para a área de Marketing (veja Quadro 42).

Portanto, não se pode concluir que a opção mais adequada seja que o

departamento de Trade Marketing esteja dentro da estrutura de vendas da

empresa. Propõe-se reformular o atributo da seguinte forma:

• A estrutura de Trade Marketing deverá preferencialmente estar

ligada à área de vendas, podendo também ser uma estrutura

independente ligada diretamente ao comitê executivo da empresa.

DBD


86

(a)

MARKETING

(b)

VENDAS

(c)

INDEPENDENTE



3.10

No caso do mercado de BENS DE CONSUMO, na

sua opinião a área de Trade Marketing deveria

estar subordinada a qual departamento dentro da

empresa?

10% 49% 41%



A questão 3.11 abordava o tema sobre a subordinação de outra área

específica dentro das indústrias de bens de consumo, que se trata da área de

Merchandising, responsável pelo desenvolvimento e gerenciamento dos

materiais de divulgação dos produtos no Ponto de Venda. Neste caso, 76% dos

respondentes afirmaram que a área de Merchandising estava subordinada ao

departamento de Trade Marketing (veja Quadro 43).

(a)

MARKETING

(b)

TRADE

MARKETING

(c)

VENDAS(d)

INDEPENDENTE

3.11

Na sua empresa a área de MERCHANDISING

(Desenvolvimento e Gerenciamento do Material

de PDV ) está subordinada a qual departamento?5% 76% 18% 0%



Sendo assim, se propõe a inclusão de mais um item à lista de atributos

desejáveis à adequação estratégica da área de Trade Marketing relacionado à

variável Estrutura Organizacional:

• O departamento de Merchandising deverá estar subordinado à área

de Trade Marketing

Com relação à variável principal independente EQUIPES, foram propostos

os seguintes atributos a serem analisados na pesquisa:

• Equipes com características multifuncionais e inter-funcionais.

• Trabalho em equipes sob estrutura matricial focada em categorias

de produtos e nos diferentes tipos de canais de venda

DBD


87

As questões 4.01 a 4.04, todas no modelo Likert, traziam afirmações sobre

os modelos das equipes da área de Trade Marketing das empresas. O Quadro

44 apresenta os resultados das respostas obtidas para estas questões.

1 - DC 2 - D 3 - N 4 - C 5 - CC

4.01




complementares.

0% 16% 13% 53% 18%

4.02

As equipes de Trade Marketing são INTER-FUNCIONAIS

Entende-se por equipes inter-funcionais aquelas cujos membros

são de departamentos diferentes, mas contribuem para um

mesmo projeto.

21% 42% 13% 16% 8%

4.03

As equipes de Trade Marketing são orientadas a PROJETOS

Entende-se por equipes orientadas para a projetos aquelas

equipes que estão sempre ou quase sempre alocadas em

projetos, mesmo para departamentos diferentes de sua alocação

original

18% 32% 11% 34% 5%

4.04


Entende-se por equipes multi-tarefas aquelas cujas


tarefas.

3% 3% 11% 58% 26%

4. EQUIPES


Em relação à afirmação de que as equipes de Trade Marketing são

MULTIFUNCIONAIS, 71% dos respondentes concordaram com esta afirmação,

13% nem concordaram nem discordaram e apenas 16% discordaram.

Em relação à afirmação de que as equipes de Trade Marketing são INTER-

FUNCIONAIS, apenas 24% dos respondentes concordaram com esta afirmação

e 63% discordaram.

Em relação à afirmação de que as equipes de Trade Marketing são

orientadas a PROJETOS, apenas 39% dos respondentes concordaram com esta

afirmação, 11% nem concordaram nem discordaram e 50% discordaram.

Em relação à afirmação de que as equipes de Trade Marketing são MULTI-

TAREFAS, 84% dos respondentes concordaram com esta afirmação, 11% nem

concordaram nem discordaram e apenas 6% discordaram.

DBD


88

Conclui-se que o atributo proposto inicialmente deve ser reformulado, uma

vez que a maioria dos respondentes afirmou que as estruturas de Trade

Marketing não são INTER-FUNCIONAIS. Por outro lado, a grande maioria

afirmou que são equipes MULTI-TAREFAS.

Em relação a serem equipes orientadas a PROJETOS o resultado não é

conclusivo pois, 50% dos respondentes discordaram desta afirmação enquanto

que 39% deles concordaram e 11% foram imparciais, nem concordando nem

discordando. Desta forma existe uma clara divisão de opiniões no grupo

pesquisado.

Sendo assim, propõe-se o seguinte atributo em relação à variável

EQUIPES:

• Equipes com características multifuncionais e multi-tarefas.

o Entende-se por multifuncionais aquelas equipes cujos

membros desempenham funções diferentes com

competências complementares

o Entende-se por multi-tarefas aquelas equipes cujas


tarefas.

As questões 4.05 a 4.07 tratavam do outro atributo proposto para ser

estudado:

• Trabalho em equipes sob estrutura matricial focada em categorias

de produtos e nos diferentes tipos de canais de venda

Neste caso fica claro que o atributo proposto é coerente com as respostas

obtidas nos questionários (veja Quadro 45):

• 84% dos respondentes concordaram que as equipes de Trade

Marketing trabalham considerando as estratégias de diferentes

produtos


Marketing trabalham considerando as estratégias de diferentes

canais de venda.

DBD


89


Marketing trabalham considerando as estratégias dos diferentes

produtos de acordo com os diferentes canais de venda.

4.05As equipes de Trade Marketing realizam suas atividades

considerando as estratégias dos diferentes PRODUTOS5% 5% 5% 50% 34%


considerando as estratégias dos diferentes CANAIS DE

VENDAS5% 8% 16% 39% 32%


considerando as estratégias dos diferentes PRODUTOS de

acordo com os diferentes CANAIS DE VENDAS3% 13% 8% 37% 39%

4. EQUIPES


Com os resultados encontrados, pode-se validar o atributo proposto

inicialmente.

A pesquisa também procurou identificar a origem das pessoas que

trabalham atualmente na área de Trade Marketing. Foi então solicitado ao

respondente que ele ordenasse de 1 a 6, sendo 1 a área mais importante e 6 a

área menos importante, uma lista de áreas de onde as pessoas que trabalham

em Trade Marketing são originadas.

Fazendo-se uma média de todas as respostas obtidas a área de VENDAS

obteve um índice de 1,8 do grau de importância, sendo a área indicada como a

mais importante para formação das equipes de Trade Marketing.

Em seguida os respondentes indicaram que as pessoas que trabalham nas

equipes de Trade Marketing tem sua origem ligada diretamente a própria área,

ou seja, já entraram na empresa para trabalhar diretamente na área de Trade

Marketing. Esta opção obteve uma média de 2,3 em relação à resposta do grau

de importância indicado pelos respondentes, com 45% dos respondentes

indicando esta opção como tendo o grau de importância 1 para formação das

equipes.

A área de MARKETING foi a terceira mais importante indicada pelos

respondentes, obtendo uma média de 2,4 em relação ao grau de importância. A

média foi bem próxima a opção da origem direta para a área de Trade Marketing,

DBD


90

porém apenas 19% dos respondentes indicaram esta opção como tendo grau de

importância 1 para formação das equipes de Trade Marketing.

As demais áreas propostas (Finanças, Logística e Outras Áreas) obtiveram

médias acima de 4 com relação ao grau de importância para formação das

equipes de Trade Marketing.

Com a análise dos resultados descritos anteriormente, propõe-se então um

novo atributo para variável EQUIPES, descrito abaixo:

• Equipes formadas por profissionais originários da área de VENDAS

e MARKETING, ou que ingressem nas empresas para trabalhar

diretamente na área de Trade Marketing.

Buscou-se também entender a proporção de homens e mulheres que

formavam as equipes. O resultado obtido demonstra um claro equilíbrio entre os

sexos. Os homens representam 51% e as mulheres 49% das equipes de Trade

Marketing. Sendo assim, propõe-se outro atributo para a variável EQUIPES:

• Equipes com um equilíbrio entre as proporções de homens e

mulheres.

Com relação à variável principal independente PROCESSOS, os atributos

desejáveis propostos na lista inicial de referência foram validados através da

questão 5.09 que se tratava de uma questão de múltipla escolha que solicitava

ao respondente classificar como GRANDE, MÉDIO ou BAIXO o grau de

importância dos fatores que garantem que os processos de Trade Marketing

estão adequados à estratégia da empresa. O Quadro 46 apresenta os resultados

obtidos para esta questão.

DBD


91

GRANDE MÉDIO BAIXO

(a)Possuir processos construídos através de times que

envolvam todas as áreas impactadas pelo mesmo84% 11% 5%

(b)Possuir processos construídos com a participação dos

principais clientes da empresa32% 42% 26%

(c) Possuir processos MAPEADOS 50% 39% 11%

(d) Possuir processos DOCUMENTADOS formalmente 39% 42% 18%

(e)Possuir processos COMUNICADOS a todos as áreas

envolvidas79% 16% 5%

(f) Possuir processos COM PRAZOS ESTABELECIDOS 58% 37% 5%

(g)

Possuir processos que possam ser MEDIDOS e

ACOMPANHADOS, através de indicadores alinhados

com a estratégia da empresa.84% 13% 3%


Quais fatores você percebe como importantes para

garantir que os processos da área de Trade Marketing

estejam adequados à estratégia da empresa?





5.09

5. PROCESSOS


• 84% dos respondentes consideraram ser de GRANDE importância

que a área de Trade Marketing possua processos que possam ser

MEDIDOS e ACOMPANHADOS, através de indicadores alinhados

com a estratégia da empresa.

• Possuir um planejamento participativo envolvendo todas as áreas

impactadas foi considerado por 84% dos respondentes de

GRANDE importância para que os processos da área de Trade

Marketing estejam alinhados com a estratégia da empresa.

• 74% dos respondentes consideraram de GRANDE e MÉDIA

importância construir processos com a participação dos principais

clientes da empresa.

• A comunicação dos processos foi apontada por 79% dos

respondentes com GRANDE importância para garantir que os

processos da área estejam adequados a estratégia da empresa.

DBD


92

• 95% dos respondentes consideraram que o estabelecimento de

prazos possui GRANDE ou MÉDIA importância para garantia da

adequação dos processos da área a estratégia da empresa.

• 81% afirmaram que possuir processos documentados formalmente

é de GRANDE ou MÉDIA importância para garantir à adequação

dos processos da área de Trade Marketing a estratégia da

empresa.

Com os dados descritos acima se pode concluir que todos os atributos

propostos na lista de referência inicial são válidos no caso da variável

independente PROCESSOS.

Com o objetivo de complementar os dados obtidos na pesquisa buscou-se

identificar quais as principais atividades realizadas pela área de Trade Marketing

dentro das empresas. (questões 5.10 e 5.11).

Para análise das respostas obtidas em relação a tais atividades definiu-se

o seguinte critério de classificação:

1 – Atividades Principais da área de Trade Marketing: são atividades

que onde mais de 70% dos respondentes indicaram como sendo de

responsabilidade da área.

2 – Atividades Secundárias da área de Trade Marketing: são atividades

onde entre 50% e 69% dos respondentes indicaram como sendo de

responsabilidade da área.

De acordo com o critério estabelecido encontramos a seguinte lista de

atividades das áreas:

1 – Atividades Principais:

• Criar, coordenar e acompanhar ações promocionais realizadas no

ponto de venda (95%)

• Coordenar os calendários promocionais para os diferentes canais

de vendas e clientes (92%)

• Desenvolvimento de material de merchandising para aplicação no

ponto de venda (92%)

• Responsável pela comunicação entre marketing e vendas (87%)

DBD


93

• Elaborar campanhas de incentivo para rede de distribuidores e

atacados (84%)

• Desenvolvimento de projetos especiais e novas ferramentas de

gestão junto aos clientes. (Ex.: Gerenciamento por categorias)

(84%)

• Definir os canais de vendas que serão foco de atuação para cada

produto da empresa (76%)

• Desenvolvimento de material para divulgação de lançamento nos

clientes (76%).

• Criação e Coordenação das campanhas de incentivo para a equipe

de vendas (76%).

• Treinamento e formação de equipes de vendas, tanto interna como

dos clientes (74%)

2 – Atividades Secundárias:

• Identificar novas oportunidades de negócio por canal de venda

(68%).

• Criação de embalagens promocionais diferenciadas por canal de

vendas (ex.: L3P2, 2 Produtos com preço especial,...) (68%).

• Desenvolvimento, divulgação e acompanhamento dos objetivos

comerciais para a força de vendas (68%).

• Realização de Análises Mercadológicas para identificação de

oportunidades e análise do negócio nos clientes (68%).

• Definição de políticas de preço e descontos por canal de vendas e

por região geográfica (66%).

• Desenvolvimento de campanhas de mídia para meios de

comunicação direcionados aos clientes (Revistas Trade) (66%).

• Apresentação de lançamentos nos clientes (63%).

• Estabelecer os indicadores que serão utilizados para avaliar o

desempenho de cada canal de venda (58%).

Esta lista de atividades será incluída, como informação adicional aos

resultados do presente estudo, de forma a colaborar na identificação e definição

das responsabilidades chaves da área de Trade Marketing em empresas de

bens de consumo.

DBD


94

A questão 6.06 abordava o tema dos Sistemas Gerenciais. Obteve-se um

retorno em 79% dos respondentes concordando ser importante que a área de

Trade Marketing desenvolva sistemas gerenciais próprios.

No entanto, cabe notar que tais sistemas gerenciais ainda apresentam um

baixo estágio de desenvolvimento, como já foi constatado no capítulo 4 quando

identificamos as forças e fraquezas dos fatores organizacionais:

• Apenas 42% dos respondentes concordaram que a área de Trade

Marketing já possui sistemas capazes de acompanhar as ações

desenvolvidas pela área.

• Apenas 35% dos respondentes afirmaram que os sistemas

utilizados atualmente são adequados a estratégia adotada pela

empresa.

• 50% dos respondentes afirmaram que não existe um sistema

gerencial específico e cada gestor tem sua maneira e forma de

gerenciar as atividades pelas quais é responsável.

Os resultados a respeito da variável independente Sistemas de

Treinamento confirmaram que 100% dos respondentes concordaram ser

importante a existência de treinamentos específicos para abordar tendências de

mercado e formas de atuação nos diferentes canais de vendas do país para a


Outro fato constatado na pesquisa, é que 81% dos respondentes

concordaram que as pessoas que trabalham em Trade Marketing precisam

receber treinamentos das áreas de VENDAS e MARKETING para desempenhar

suas funções.

Apesar de se chegar ao consenso da importância dos treinamentos

específicos para a área de Trade Marketing, se percebe pela análise dos

resultados que as empresas ainda não estão trabalhando de forma adequada:

• Apenas 42% dos respondentes concordaram que existem hoje

treinamentos específicos para atender as necessidades da área

• Apenas 19% dos respondentes concordaram que o número de

treinamentos realizados por ano para as pessoas da equipe de

Trade Marketing é adequado.

DBD


95

• Apenas 26% dos respondentes concordaram que a verba destinada

ao treinamento da equipe de Trade Marketing é adequada às

necessidades e demandas da área.

• Apenas 32% dos respondentes concordaram que existem

treinamentos para pessoas de outras áreas (vendas, marketing,

logística, finanças) sobre os processos, papéis e atividades

desempenhados pela área de Trade Marketing.

O Quadro 47 traz os resultados das questões relacionadas aos Sistemas

de Treinamento das empresas pesquisadas.

1 - DC 2 - D 3 - N 4 - C 5 - CC

7.02

Existem treinamentos específicos para a necessidade de


Marketing.

13% 34% 11% 24% 18%



7.04

A equipe de Trade Marketing participa apenas de

treinamentos realizados para outras áreas, em especial

MARKETING e VENDAS.

8% 29% 34% 26% 3%

7.05

As pessoas que trabalham em TRADE MARKETING

precisam receber treinamentos das áreas de VENDAS e

MARKETING para desempenhar suas funções.

0% 5% 13% 42% 39%

7.06

A verba destinada ao treinamento da equipe de Trade

Marketing é adequada às necessidades e demandas da

área.

13% 42% 18% 21% 5%

7.07

A empresa possibilita a participação das pessoas em

treinamentos sobre Trade Marketing que acontecem fora

da empresa (Universidades, Palestras, Workshops,).

11% 18% 11% 39% 21%

7.09



processos, papéis e atividades desempenhados pela


21% 39% 8% 24% 8%

7.10

Considero necessário a existência de treinamentos

específicos para abordar as tendências de mercado e

formas de atuação nos diferentes canais de venda.

0% 0% 0% 53% 47%


Quadro 47 – Respostas das questões 7.02 a 7.07, 7.09 e 7.10 Fonte: Presente pesquisa realizada pelo autor

Pode-se perceber com clareza pelos dados analisados que existe

atualmente um grande espaço para desenvolvimento nas empresas no que

concerne a todos os sistemas de treinamentos relativos à área de Trade

Marketing.

DBD


96

No sentido de colaborar para o desenvolvimento deste fator, buscou-se

identificar quais temas deveriam ser abordados em treinamentos para

profissionais que atuem na área.

Para análise dos resultados obtidos sobre estes temas definiu-se o

seguinte critério de classificação:

1 – Temas Grande Relevância: são temas que foram apontados por mais

de 90% dos respondentes como sendo de GRANDE ou MÉDIA importância para

treinamentos de profissionais da área de Trade Marketing.

2 – Temas Média Relevância: são temas que foram apontados entre 75%

e 89% dos respondentes como sendo de GRANDE ou MÉDIA importância para

treinamentos de profissionais da área de Trade Marketing.


temas a serem abordados nos treinamentos para profissionais da área de Trade

Marketing:

1 – Temas Grande Relevância:

• Tendências de mercado (100%)

• Criação e gerenciamento de promoções e atividades no ponto de

venda (97%)

• Formação sobre produtos (97%)

• Finanças (97%)

• Ações de marketing (95%)

2 – Temas Média Relevância:

• Gerenciamento de pessoas (89%).

• Gerenciamento de conflitos (87%).

• Técnicas de vendas (87%).

• Gerenciamento de Projetos (79%)

• Pesquisa de mercado (79%).

Esta lista de temas para treinamento será incluída como informação

adicional aos resultados do presente estudo, de forma a colaborar na

DBD


97

identificação e definição das principais demandas de formação para os

profissionais que trabalham na área de Trade Marketing.

A questão inicial levantada para avaliar a variável SISTEMAS DE

MEDIÇÃO DE DESEMPENHO foi identificar quais sistemas são utilizados

atualmente pelas empresas pesquisadas. A questão 8.01 fornece uma lista de

opções de sistemas de medição de desempenho e solicita que o respondente

escolha qual delas são utilizadas em suas empresas. Os sistemas mais

indicados pelos respondentes foram:

• Indicadores Mercado (Participação, Distribuição e Penetração) – 92%

• Indicadores Vendas (Volume, Mix, Introdução Lançamentos) – 95%

Em seguida foram indicados alguns sistemas financeiros mais específicos:

• ROI (retorno sobre o investimento) – 68%

• EBTIDA (resultado financeiro) – 55%

Os demais sistemas de desempenho foram citados por menos de 30% dos

respondentes, de forma que avaliamos que os mesmos não são tão significativos

neste mercado, quando se trata de utilização como medida de desempenho.

Posteriormente se questionou (questão 8.02) qual dos sistemas seria mais

adequado para mensurar os resultados da área de Trade Marketing. Neste caso

foi solicitado que o respondente escolhesse no máximo 3 alternativas.

O resultado foi similar ao obtido anteriormente. Os indicadores de mercado

e de vendas apareceram em primeiro lugar, sendo ambos citados por 87% dos

respondentes. Em seguida tivemos o ROI sendo citado por 76% dos

respondentes. A diferença em relação a primeira questão foi notada com relação

ao BSC (Balanced Score Card) que foi indicado por 42% dos respondentes.

A questão 9.05 buscava identificar aos resultados de que área o sistema

de recompensas da área de Trade Marketing deveria estar atrelado. As

respostas obtidas são apresentadas no Quadro 48 confirmam dois dos atributos

desejáveis indicados na lista inicial de referência:

DBD


98

• A opção mais indicada pelos respondentes (61%) foi um sistema de

recompensas com objetivos matriciais, parte alinhada com os

objetivos de vendas e parte alinhada com os objetivos de

marketing.

• A segunda opção mais indicada (39%) foi a que dizia que os

objetivos da área de Trade Marketing deveriam estar alinhados com

os objetivos gerais da empresa.

9.05

Com relação ao sistema de recompensas da área de Trade Marketing

você acredita que o mesmo deveria estar mais alinhado aos objetivos

de que área dentro da empresa

QUANT. %

(a) Vendas 7 18%

(b) Marketing 4 11%

(c) Matricial - Parte alinhada com Vendas e parte alinhada com Marketing 23 61%

(d) Finanças 1 3%

(e) Logística 0 0%

(f)Os objetivos de trade devem estar alinhados com os objetivos gerais

da empresa15 39%



Em relação à questão do balanceamento foi solicitado aos respondentes

que indicassem o peso que objetivos QUANTITATIVOS e QUALITATIVOS

deveriam ter no sistema de recompensas da área. A média final das respostas

indica a necessidade de um balanceamento entre ambos, porém com um pouco

mais de destaque para os objetivos QUANTITATIVOS que receberam um peso

médio de 65%, enquanto que os QUALITATIVOS receberam um peso de 35%.

9.06

Na sua opinião um sistema de recompensas ideal para a área de

Trade Marketing deveria ter qual % atrelado a objetivos qualitativos e

qual % atrelado a objetivos quantitativos?

(Indique um % para cada tipo de objetivo de forma que ambos somem

100%. Exemplo: Quantitativo - 80% / Qualitativo - 20%)

(A)

QUANTIT.

(B)

QUALIT.

65 35



DBD


99

Sendo assim é indicado que o atributo proposto inicialmente seja

reformulado da seguinte forma:

• Balanceado com medidas quantitativas e qualitativas de

desempenho, com um maior peso para as medidas quantitativas.

Também se pode concluir que não existe uma adaptação específica para a

área de Trade Marketing dos sistemas de recompensa e reconhecimento da

empresa. Apenas 29% dos respondentes afirmaram concordar que existe

alguma adaptação. Fato que fortifica o atributo de que o sistema deve ser

integrado ao sistema de medição organizacional da empresa.

A questão 10.11 buscava identificar quais as características da cultura

organizacional favorecem a adequação estratégica da área de Trade Marketing.

Os resultados indicaram as seguintes características desejáveis:

• 84% dos respondentes indicaram uma cultura de colaboração entre

as áreas

• 82% dos respondentes indicaram uma cultura orientada a clientes

externos

• 82% dos respondentes indicaram uma cultura onde existe abertura

para novas idéias, uma cultura inovadora

• 58% dos respondentes indicaram uma cultura de processos

claramente definidos.

Complementando as informações obtidas constata-se que 92% dos

respondentes afirmaram que a cultura de suas empresas é apoiada em

princípios éticos e morais.

Desta forma se pode confirmar os atributos desejáveis para adequação da

área de Trade Marketing em relação à variável CULTURA constantes na lista

inicial de referência e sugere-se o acréscimo de mais um atributo:

• Cultura de processos claramente definidos.

DBD


100

A questão 10.12 buscava identificar quais as características da liderança

favorecem a adequação estratégica da área de Trade Marketing. Os resultados

indicaram as seguintes características desejáveis:

• 95% dos respondentes indicaram uma liderança participativa

• 92% dos respondentes indicaram uma liderança que estimule o

trabalho em equipe.

• 89% dos respondentes indicaram uma liderança aberta, que

incentive inovações e novidades

• 55% dos respondentes indicaram uma liderança orientada a dar o

exemplo.

Desta forma se pode confirmar os atributos desejáveis para adequação da

área de Trade Marketing em relação à variável LIDERANÇA constantes na lista

inicial de referência e sugere-se o acréscimo de mais um atributo:

• Liderança aberta e que incentive a inovação

Na questão 10.10, obteve-se o resultado que 55% dos respondentes

concordaram que a comunicação na área de Trade Marketing permite o

constante feedback das ações realizadas.

Soma-se ao ponto acima as características de cultura e liderança que

foram valorizadas anteriormente, em especial as que motivam a interface entre

as áreas e os trabalhos em equipe, que terminam por favorecer a comunicação

informal entre as diversas áreas da empresa e a área de Trade Marketing.

Estes fatores nos permitem validar o atributo que diz respeito à

COMUNICAÇÃO INFORMAL constante na lista inicial de referência.

Com relação à Tecnologia, foram avaliadas a variável principal

independente HARD, Tecnologia de Informação e também duas variáveis

principais independentes SOFT:

• Metodologia e técnicas específicas

• Inovação

DBD


101

Os resultados obtidos Indicaram que 90% dos respondentes concordaram

que é necessário que o sistema de informações utilizado pela área de Trade

Marketing seja capaz de se integrar com os sistemas dos principais clientes, com

o objetivo de troca de informações sobre o negócio. Além disso, 63% dos

respondentes concordaram que os sistemas de informação utilizados pelo Trade

Marketing devem ser construídos com uma base de dados atualizadas em tempo

real e 90% concordaram que o sistema deve ser construído com uma base de

dados integrada às demais áreas da empresa. O Quadro 50 mostra a

consolidação das respostas descritas acima.

1 - DC 2 - D 3 - N 4 - C 5 - CC

11.02

Para o desenvolvimento das atividades de Trade

Marketing é necessário que existam sistemas

capazes de integrar com os sistemas dos principais

clientes, com o objetivo da troca de informações

sobre o negócio.

0% 8% 3% 53% 37%

11.05

Os sistemas de informação da área de Trade

Marketing devem ser construídos com uma base de

dados integrada a outras áreas da empresa

(logística, finanças, etc...)

0% 3% 8% 61% 29%

11.06Os sistemas de informação da área de Trade

Marketing devem ser construídos com uma base de

dados atualizadas em tempo real.0% 13% 24% 39% 24%


Quadro 50 – Respostas das questões 11.02, 11.05 e 11.06. Fonte: Presente pesquisa realizada pelo autor

Foi encontrado um índice e concordância de 97% por parte dos

respondentes em relação ao fato de que o sistema de informações deve possuir

uma interface amigável e fácil acesso (veja Quadro 50).

Já o atributo que diz que o sistema de informações da área de Trade

Marketing deveria ter acesso amplo, não pode ser plenamente confirmado pelos

resultados da pesquisa uma vez que apenas 52% dos respondentes

concordaram com este ponto (veja Quadro 51).

DBD


102

1 - DC 2 - D 3 - N 4 - C 5 - CC

11.03

Os sistemas utilizados por Trade Marketing devem

permitir acesso amplo a todas as áreas da

organização e a todos os níveis hierárquicos da

estrutura organizacional

3% 26% 18% 39% 13%

11.04Os sistemas de informação da área de Trade

Marketing devem possuir uma interface amigável e

de fácil acesso.0% 0% 3% 34% 63%



Sugere-se então a mudança do atributo da seguinte forma:

• Acesso definido de acordo com o nível estratégico do usuário e

com restrições no caso de informações compartilhadas entre a

empresa e os clientes.

Com o objetivo de complementar os atributos relacionados à variável

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO, buscou-se identificar quais informações

deveriam estar presentes em um sistema para a área de Trade Marketing

Para análise dos resultados obtidos sobre estas informações definiu-se o

seguinte critério de classificação:

1 – Informações de Grande Relevância: são informações que foram

indicadas por mais de mais de 80% dos respondentes.

2 – Informações de Média Relevância: são informações que foram

indicadas por mais de 50% dos respondentes, porém por menos que 80% deles.


informações a serem consideradas na construção de um sistema de informações

para a área de Trade Marketing:

1 – Informações Grande Relevância:

• Volume de vendas (97%)

• Mix de produtos comercializado (95%)

• Dados de mercado (share, distribuição, preço, exposição) (95%)

• Objetivos Comerciais (92%)

• Rentabilidade dos produtos (89%)

DBD


103

• Rentabilidade dos clientes (87%)

• Descontos concedidos (87%)

• Informação dos clientes (estoque, condições de pagamento,

atividades promocionais) (84%)

• Lançamentos de novos produtos (82%)

2 – Informações Média Relevância:

• Informações de mídia (calendário de comerciais, praças de

veiculação) (76%)

• Informações de logística (estoque, prazos de entrega, prazos de

produção) (58%)

Esta lista de informações necessárias a construção de um sistema de

informações para área de Trade Marketing será incluída como informação

adicional aos resultados da pesquisa, de forma a colaborar na identificação das

necessidades de informações para execução das atividades do Trade Marketing.

Não houve questões específicas no questionário para validação das

variáveis SOFT referentes à tecnologia, no entanto, as respostas obtidas em

outros temas podem servir como sustentação para validação dos atributos

indicados na lista inicial de referência.

Já foi demonstrado que as equipes da área de Trade Marketing deveriam

ser equipes Multifuncionais, formadas por pessoas que desempenham múltiplas

tarefas. Também foi constatada a importância de ser ter uma cultura orientada a

clientes externos, bem como possuir sistemas de informação que permitam a

troca de informações com estes clientes.

Desta forma pode-se concluir que os atributos desejáveis indicados na lista

inicial de referência para a variável METODOLOGIA E TÉCNICAS

ESPECÍFICAS, são coerentes com os resultados obtidos.

Da mesma forma foi identificado que possuir um estilo de liderança e uma

cultura que motivem a inovação é desejável quando se busca garantir o

alinhamento estratégico da área de Trade Marketing dentro das empresas. Além

disso, também foi identificada a necessidade de se ter uma cultura voltada para

DBD


104

a melhoria contínua dos processos da empresa como sendo um dos atributos

desejáveis a variável CULTURA.

Portanto pode-se concluir que os atributos desejáveis indicados na lista

inicial de referência para a variável INOVAÇÃO, são coerentes com os

resultados obtidos.

Com relação aos aspectos físicos são avaliadas duas variáveis principais

dependentes: ATIVOS FIXOS / EQUIPAMENTOS e INFRA-ESTRUTURA.

Apenas 32% dos respondentes discordaram que os recursos

computacionais e sistemas da empresa são inadequados para a área de Trade

Marketing. Um percentual de 90% dos respondentes concordaram que para o

desenvolvimento do trabalho de Trade Marketing é essencial que a equipe de

vendas possua equipamentos que permitam a rápida e fácil conexão, capaz de

transmitir e receber dados com agilidade. Já 56% dos respondentes

concordaram que algumas atividades Trade Marketing necessitam de Móveis /

Displays especiais para exposição dos produtos e que o ideal é que estes

equipamentos sejam de propriedade da empresa e controlados pela própria área

de Trade Marketing.

Outro fato constatado é que 61% dos respondentes concordaram que para

o desenvolvimento das atividades de Trade Marketing é importante que existam

instalações de salas de reunião confortáveis e bem equipadas para o encontro

com clientes e que estas salas devem estar dispostas em locais onde o acesso

garanta a confidencialidade com relação às demais áreas da empresa. O Quadro

52 traz os resultados consolidados referentes às questões relacionadas à

variável Aspectos Físicos.

DBD


105

1 - DC 2 - D 3 - N 4 - C 5 - CC

12.01

Os recursos computacionais e de sistemas da



12.02

É essencial para o desenvolvimento do trabalho de

Trade Marketing que a equipe de vendas possua

equipamentos que permitam uma rápida e fácil

conexão com a área de Trade Marketing, capaz de

transmitir e receber dados com agilidade

0% 0% 11% 45% 45%

12.03

Algumas atividades de Trade Marketing necessitam

de MÓVEIS / DISPLAYS especiais para exposição

dos produtos nos clientes. O ideal é que estes

mobiliários sejam de propriedade da empresa e

controlados pela própria área de Trade Marketing

5% 16% 24% 45% 11%

12.04

Para o desenvolvimento de um trabalho adequado

da área de Trade Marketing é importante que

existam instalações de salas de reunião confortáveis

e bem equipadas para o encontro com clientes.

Estas salas devem estar dispostas em locais onde o

acesso garanta a confidencialidade com relação às

demais áreas da empresa.

3% 16% 21% 50% 11%



O questionário também obteve a resposta de quais seriam as áreas que

deveriam estar localizadas fisicamente mais perto da área de Trade Marketing

dentro da empresa (questão 12.05).

Os resultados mostram que a seguinte ordem de prioridade para

localização próxima ao Trade Marketing das demais áreas da empresa:

1. Vendas

2. Marketing

3. Finanças

4. Logística

5. Demais área de suporte

Com este resultado propõe-se a inclusão de mais um atributo desejável

para a variável INFRA-ESTRUTURA:

• A área de Trade Marketing deverá estar localizada

preferencialmente ao lado da área de vendas e marketing dentro do

escritório da empresa.

Para avaliar a variável principal independente TALENTOS, HABILIDADES

E COMPETÊNCIAS, foi solicitado que os respondentes indicassem quais

DBD


106

características pessoais os profissionais que trabalham na área de Trade

Marketing deveriam possuir.

Os resultados demonstram estar alinhados com os atributos indicados na

lista inicial de referência, abaixo se encontra o percentual de respostas obtido

para as principais características pessoais indicadas:

• Boa Capacidade Analítica – 100%

• Boa comunicação – 92%

• Facilidade de construção de relacionamentos – 97%

• Capacidade de adaptação a mudanças – 97%

• Organização – 82%

• Cumprimento de prazos e normas – 61%

Além destas características foi solicitado também em questão aberta que

os respondentes indicassem outras características desejáveis para as pessoas

que trabalham em Trade Marketing. Sugere-se a inclusão na lista de atributos

desejáveis de três novas características, uma vez que tenham sido encontradas

em diversas das respostas obtidas na questão aberta:

• Empreendedorismo

• Criatividade

• Experiência na área de vendas ou marketing

Com relação à variável principal independente GERAÇÃO DE CAIXA

foram encontrados os seguintes resultados (veja Quadro 53):

• 71% dos respondentes concordaram que o orçamento

disponibilizado para as atividades da área de Trade Marketing é

adequado.

• 63% concordaram que o orçamento da área de Trade Marketing é

compatível quando comparado ao orçamento da área de Marketing.

DBD


107

• 61% concordaram que o orçamento da área de Trade Marketing é

compatível quando comparado ao orçamento da área de Vendas.

• 58% dos respondentes concordaram que os recursos utilizados nas

atividades de Trade Marketing, uma vez comprometidos com os

clientes, devem ser respeitados e não são passíveis de corte ou

alterações.

1 - DC 2 - D 3 - N 4 - C 5 - CC

14.01O orçamento disponibilizado para as

atividades de Trade Marketing é adequado.5% 13% 11% 71% 0%

14.02

O orçamento da Área de Trade Marketing é

compatível com o orçamento da Área de

Marketing.3% 21% 13% 58% 5%

14.03

O orçamento da Área de Trade Marketing é

compatível com o orçamento da Área de

Vendas0% 21% 18% 58% 3%

14.04

Existe uma garantia por parte da área

financeira da empresa de que os recursos

utilizados nas atividades de Trade

Marketing, uma vez comprometidos com os

clientes, devem ser respeitados e não são

passíveis de corte ou alterações.

11% 18% 13% 45% 13%

14. FINANCEIROS


Com os resultados descritos anteriormente conclui-se que os atributos

indicados na lista inicial de referência são coerentes.

Outro ponto que foi identificado na pesquisa está relacionado com a área

onde orçamento do Trade Marketing deveria estar alocado. (veja Quadro 54).

DBD


108

14.05Atualmente o orçamento da área de Trade Marketing está

vinculado a que área dentro da sua empresa?%

(a) Vendas 35%

(b) Marketing 28%

(c) O orçamento de Trade Marketing é independente 37%

14.06Na sua opinião, o orçamento da área de Trade Marketing

deveria estar vinculado a que área dentro da empresa?%

(a) Vendas 22%

(b) Marketing 12%

(c) O orçamento de Trade Marketing deveria ser independente 66%

14. FINANCEIROS


Neste caso, 66% dos respondentes afirmaram que o orçamento da área

deveria ser independente e não estar vinculado a nenhuma outra área da

empresa. Desta forma sugere-se a inclusão do seguinte atributo desejável para a

variável GERAÇÃO DE CAIXA na lista de referência:

• O orçamento da área de Trade Marketing deve ser independente e

não deve estar vinculado a nenhum outro departamento

Apesar dos respondentes expressarem que o orçamento deve ser

independente, os mesmos também afirmaram que não é isto que encontramos

nas empresas atualmente, uma vez que apenas 37% deles afirmaram que o

orçamento da área é independente, 35% deles afirmaram que o orçamento está

vinculado a área de Vendas e 28% a área de Marketing.

Com relação ao Desempenho existem duas variáveis principais

dependentes:

• Dimensões quantitativas do desempenho

• Dimensões qualitativas do desempenho

DBD


109

O último item do questionário estruturado tratava destas questões e

solicitava que os respondentes indicassem quais fatores deveriam ser

considerados como indicadores QUANTITATIVOS e quais deveriam ser

considerados como QUALITATIVOS para avaliação do desempenho da área de

Trade Marketing, de forma a garantir que a mesma esteja adequada a estratégia

da empresa.

Os resultados demonstram estar alinhados com os atributos indicados na

lista inicial de referência. A seguir está indicado o percentual de respostas obtido

pelos principais fatores indicadas no questionário.

DIMENSÔES QUANTITATIVAS:

• Crescimento das marcas nos canais de vendas (volume e valor) -

100%

• Resultados financeiros das ações promocionais desenvolvidas –

92%

• Atingimento dos objetivos de vendas – 89%

• Melhoria QUANTITATIVA da exposição dos produtos nas lojas –

87%

• Mix de produtos comercializados nos canais de vendas – 87%

• Crescimento de Participação de Mercado das marcas da empresa –

84%

• Velocidade na introdução de lançamentos – 82%

• Evolução da lucratividade dos clientes – 79%

DIMENSÕES QUALITATIVAS;

• Melhoria na comunicação com equipe de vendas – 95%

• Melhoria na construção dos planos de negócio, com otimização de

tempo e recursos financeiros – 92%

• Melhoria na formação e aprendizado dos funcionários da área de

Trade Marketing – 79%

• Melhoria no relacionamento com clientes – 76%

• Melhoria nos processos de trabalho que envolva interfaces com

outras áreas – 71%

DBD


110

5.3. Considerações Finais.

Ao consolidar as análises dos resultados da pesquisa, foi possível chegar

a uma lista final de atributos necessários / desejáveis, para cada variável

principal do modelo GI, para assegurar a adequação estratégica da área de

Trade Marketing (veja Quadro 55). Alcançou-se assim um dos objetivos

principais da pesquisa.

Quadro 55 – Lista FINAL de Atributos Necessários / Desejáveis para cada variável principal buscando-se a adequação estratégica da área de Trade Marketing, no caso de empresas com estratégia orientada para o cliente no setor de bens de consumo no Brasil.

Categoria de


Organização

HARD

Estrutura

Organizacional- Flexível, descentralizada

- Estrutura de Trade Marketing Matricial (Produtos x Tipos

de Clientes)

- A estrutura de Trade Marketing deverá preferencialmente

está ligada a área de vendas, podendo também ser uma

estrutura independente ligada diretamente ao comitê

executivo da empresa.

- O departamento de Merchandising deverá estar

subordinado a área de Trade Marketing.

Organização

HARD

Equipes - Equipes com características multifuncionais e multi-tarefas.

� Entende-se por multifuncional aquelas equipes cujos

membros desempenham funções diferentes com competências

complementares

� Entende-se por multi-tarefas aquelas equipes cujas


tarefas.

- Trabalho em equipes sob estrutura matricial focada em

categorias de produtos e nos diferentes tipos de canais de

venda

- Equipes formadas por profissionais originários da área

de VENDAS e MARKETING, ou que ingressem nas

empresas para trabalhar diretamente na área de Trade

Marketing.

- Equipes com um equilíbrio entre as proporções de homens e

mulheres


DBD


111

Categoria de


Organização

HARD

Processos Planejamento Estratégico:

1. Alinhado a estratégia da empresa, ou seja, com indicadores

que sejam consistentes com os objetivos explicitados na

estratégia

2. Comunicação clara, ou seja, produz transparência entre as

áreas envolvidas e os diferentes níveis hierárquicos

3. Processo com prazos pré-estabelecidos e acordados com

todos os envolvidos

4. Processos mapeados e documentados formalmente.

5. Participativo, que envolva as diversas áreas impactadas

pelas atividades. No caso da área de Trade Marketing é

importante o envolvimento das áreas de Marketing,

Vendas, Logística e Finanças

6. Planejamento alinhado com as tendências de mercado,

que envolvem necessidades dos clientes e movimentos da

concorrência.

Organização

HARD

Sistemas

Gerenciais- Integrados por meio de processos interfuncionais, permitindo

o suporte as ações que foram planejadas.

- Sistema gerencial próprio para a área de Trade Marketing,

capaz de acompanhar o andamento das ações que foram

planejadas e fornecer dados para mudança de rumos caso

se faça necessário.

Organização

HARD

Sistemas

Educacionais

(Treinamento)

- Treinamento contínuo dos gerentes e outros funcionários,

para aquisição de competências necessárias à melhoria

constante dos processos e desempenho.

- Treinamento específico e direcionado as pessoas que

participam da equipe de Trade Marketing, que possa cobrir

os principais aspectos tanto de MARKETING como de

VENDAS, uma vez que a área deverá cobrir o papel de

ligação entre estas duas outras áreas da empresa.

- Treinamento sobre as principais tendências do mercado e

sobre os diferentes formatos de clientes existentes no

país.

Organização

HARD

Sistemas de

Medição- Alinhados e consistentes com a estratégia

- Abrangentes e adaptáveis às mudanças

- Compatíveis com os recursos e configuração organizacional

- Indicadores que permitam adequação às realidades dos

diferentes tipos de clientes, regiões e cenários

competitivos

Organização

HARD

Sistemas de

Reconhecimento /

Recompensa

- Sistema integrado ao sistema de medição organizacional

- Balanceado com medidas quantitativas e qualitativas de

desempenho, com um maior peso para as medidas

quantitativas.

- Objetivos alinhados matricialmente com os objetivos de

Marketing e de Vendas


DBD


112

Categoria de


Organização

SOFT

Cultura

Organizacional- Cultura adaptável às mudanças, que incentive as inovações

- Cultura voltada para a melhoria contínua do desempenho

- Cultura apoiada na moral e ética

- Cultura de colaboração entre as diferentes áreas da

organização

- Cultura de processos claramente definidos

- Cultura orientada a clientes / consumidores

Organização

SOFT

Liderança - Liderança pelo exemplo (Coaching), de forma a assegurar o

alinhamento estratégico entre os processos e as áreas da

empresa.

- Gerência Participativa

- Liderança que estimule o relacionamento e a criação de

interfaces de trabalhos internas com objetivo de melhoria dos

processos e alcance dos objetivos planejados.

- Liderança aberta e que incentive a inovação

Organização

SOFT

Comunicação

Informal- Ampla e interfuncional.

- Permita a interface entre ás areas internas e clientes de

forma a receber constante feedback sobre as ações de

Trade Marketing, suas metas e métricas para análise do

desempenho

Tecnologia

HARD

Tecnologia de

Informação- Sistemas em tempo real, abrangentes e integrados

- Interfaces de fácil acesso e compreensão por diferentes áreas

da empresa

- Sistemas com possibilidade de integração com os

sistemas de informação dos clientes.

- Acesso definido de acordo com o nível estratégico do usuário

e com restrições no caso de informações compartilhadas

entre a empresa e os clientes.

Tecnologia

SOFT

Metodologia e

Técnicas

específicas

- Programa de treinamento desenvolvido com metodologia,

objetivando o aprimoramento dos processos organizacionais

- Metodologias alinhadas com o mercado e os diferentes

tipos de clientes de forma a permitir a maior integração

possível dos sistemas de informação

- Treinamento de equipes multifuncionais, com presença

de funcionários dos clientes, de forma a criar uma maior

integração entre as pessoas que estarão envolvidas nos

processos de troca de informações

Tecnologia

SOFT

Inovação - Incentivo ao desenvolvimento de projetos inovadores

- Incentivo a projetos que busquem novas parcerias com

clientes, fornecedores e até mesmo indústrias

concorrentes, com o objetivo de aprimoramento dos

processos e de maximização dos resultados das ações de

Trade Marketing


DBD


113

Categoria de


Físicos Ativos Fixos /

Equipamentos- Recursos computacionais (hardware e software) para apoio

aos sistemas de planejamento e gerenciamento das ações.

- No caso das ações de Trade Marketing é importante se

pensar em equipamentos que possam ser utilizados pela

equipe de vendas no campo de forma prática e que estes

equipamentos sejam capazes de transmitir e receber

dados de maneira rápida e eficiente.

- Mobiliário FIXO ESPECIAIS para instalação em lojas de

clientes que demandem projetos específicos de exposição

Físicos Infra-estrutura - Lay-out e instalações de salas adequadas para a realização

de encontros de equipes multifuncionais, que envolva diversas

áreas da empresa.

- Estações de trabalho limpas, capazes de gerar um ambiente

de conforto para o usuário

- Existência de salas onde seja possível receber CLIENTES

sem a necessidade de passar por acessos a áreas

"confidenciais" da empresa

- Estações de Trabalho e redes de computadores que

sejam seguras em relação ao arquivamento e transmissão

de dados confidenciais tanto da empresa como dos

clientes.

- A área de Trade Marketing deverá estar localizada

preferencialmente ao lado da área de vendas e marketing

dentro do escritório da empresa

Pessoas Talentos

Habilidades

Competências

- Boa capacidade analítica

- Boa comunicação

- Facilidade de construção de relacionamentos (net

working ) e de integração com outras pessoas dentro e fora

da organização.- Capacidade de adquirir novas competências e se adaptar a

mudanças

- Organização e necessidade de trabalhar seguindo processos

e procedimentos previamente acordados

- Empreededorismo

- Criatividade

- Experiências na área de vendas ou marketing

Financeiros Geração de Caixa - Disponibilidade de caixa para sustentar a manutenção dos

recursos necessários para realização das atividades

planejadas.

- Comprometimento dos recursos definidos, sem risco de

perda ou corte dos mesmos uma vez que as ações

envolvem clientes com os quais são assumidos

compromissos que precisam ser honrados.

- O orçamento da área de Trade Marketing deve ser

independente e não deve estar vinculada a nenhum outro

departamento


DBD


114

Categoria de


Desempenho Dimensões

Quantitativas- Crescimento das marcas dentro dos diferentes tipos de

clientes, de acordo com a estratégia definida pela empresa

- Aumento das participações de mercado em linha com as

ações que foram planejadas

- Atingir os objetivos definidos para os lançamentos de novos

produtos (volume, distribuição, participação de mercado,

lucratividade)

- Crescimento da exposição dos produtos da empresa nos

diferentes canais e regiões

- Melhoria da lucratividade dos clientes

Dimensões

Qualitativas- Melhoria na relação com os clientes da empresa

- Otimização dos tempos dedicados ao trabalho de negociação

e construção de planos junto aos clientes da empresa

- Melhoria nas relações com as outras áreas da

organização, em especial MARKETING e VENDAS

- Melhoria na formação e aprendizado dos funcionários da

área de Trade Marketing

TIPO DE VARIÁVEL: PRINCIPAL DEPENDENTE

A análise dos resultados da pesquisa possibilitou além da validação da

lista de atributos definida anteriormente, a construção de quadros adicionais de

referência relacionados às seguintes variáveis:

• Processos (Quadro 56)

o Atividades Principais da área de Trade Marketing

o Atividades Secundárias da área de Trade Marketing

• Sistemas de Treinamento (Quadro 57)

o Temas de grande relevância para serem abordados em

treinamentos para área de Trade Marketing.

o Temas de relevância mediana para serem abordados em

treinamentos para área de Trade Marketing.

• Sistemas de Informação (Quadro 58)

o Informações de grande importância para sistemas de

informação da área de Trade Marketing.

o Informações de importância mediana para sistemas de

informação da área de Trade Marketing.

DBD


115

1 – Atividades Principais: 2 – Atividades Secundárias:

Criar, coordenar e acompanhar ações

promocionais realizadas no ponto de venda.

Identificar novas oportunidades de negócio por

canal de venda.

Coordenar os calendários promocionais para os

diferentes canais de vendas e clientes.

Criação de embalagens promocionais

diferenciadas por canal de vendas (ex.: L3P2, 2

Produtos com preço especial,...).

Desenvolvimento de material de merchandising

para aplicação no ponto de venda .

Desenvolvimento, divulgação e acompanhamento

dos objetivos comerciais para a força de vendas.

Responsável pela comunicação entre marketing e

vendas

Realização de Análises Mercadológicas para

identificação de oportunidades e análise do

negócio nos clientes.

Elaborar campanhas de incentivo para rede de

distribuidores e atacados

Definição de políticas de preço e descontos por

canal de vendas e por região geográfica.

Desenvolvimento de projetos especiais e novas

ferramentas de gestão junto aos clientes. (Ex.:

Gerenciamento por categorias)

Desenvolvimento de campanhas de mídia para

meios de comunicação direcionados aos clientes

(Revistas Trade).

Definir os canais de vendas que serão foco de

atuação para cada produto da empresaApresentação de lançamentos nos clientes.

Desenvolvimento de material para divulgação de

lançamento nos clientes

Estabelecer os indicadores que serão utilizados

para avaliar o desempenho de cada canal de

venda.

Criação e Coordenação das campanhas de

incentivo para a equipe de vendas

Treinamento e formação de equipes de vendas,

tanto interna como dos clientes

PROCESSOS - ATIVIDADES DE TRADE MARKETING

Quadro 56 – Atividades da área de Trade Marketing Fonte: Presente pesquisa realizada pelo autor

1 – Temas Grande Relevância: 2 – Temas Média Relevância:

Tendências de mercado. Pesquisa de mercado.

Criação e gerenciamento de promoções e

atividades no ponto de venda.Gerenciamento de pessoas.

Formação sobre produtos. Gerenciamento de conflitos.

Finanças. Técnicas de vendas.

Ações de marketing. Gerenciamento de Projetos.

SISTEMAS DE TREINAMENTO

Quadro 57 – Temas para serem abordados em treinamentos para área de Trade Marketing. Fonte: Presente pesquisa realizada pelo autor

DBD


116

1 – Informações Grande Relevância: 2 – Informações Média Relevância:

Dados de mercado (share, distribuição, preço,

exposição)

Informações de mídia (calendário de comerciais,

praças de veiculação)

Informação dos clientes (estoque, condições de

pagamento, atividades promocionais)

Informações de logística (estoque, prazos de

entrega, prazos de produção)

Volume de vendas

Mix de produtos comercializado

Objetivos Comerciais

Rentabilidade dos produtos

Rentabilidade dos clientes

Descontos concedidos

Lançamentos de novos produtos

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

Quadro 58 – Informações para sistemas de informação direcionados a área de TM. Fonte: Presente pesquisa realizada pelo autor

Finalmente é importante ressaltar que a área de Trade Marketing é

bastante recente nas organizações e o presente trabalho indica que a mesma

ainda passa por um período de pleno desenvolvimento. No entanto, a sua

importância estratégica tende a crescer bastante, especialmente em empresas

do mercado de bens de consumo.

Estudos futuros sobre a área poderão utilizar como base os resultados

aqui apresentados, de forma a contribuir para o desenvolvimento da própria área

de Trade Marketing e também das organizações em que as mesmas estão

inseridas. A lista criada também poderá ser utilizada como referência na

utilização do ferramental de análise estratégica GI para diferentes áreas de

organizações.

Cabe também reforçar a necessidade de se avaliar com mais profundidade

os aspectos relacionados à cultura e aos sistemas de medição de desempenho

cujos resultados se mostraram inconclusivos. A investigação mais detalhada

através de entrevistas pessoais e da ampliação do perfil dos respondentes,

incluindo também áreas operacionais e técnicas ficam como sugestões para

futuras pesquisas.

DBD


117

6

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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em Administração – Departamento de Administração da Faculdade de

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DBD


118

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• LASSERRE, Philippe. Global Strategic Management. Palgrave

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DBD


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Mestrado em Administração – Departamento de Administração da

Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro

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• MORGAN, Gareth. Imagens da Organização. São Paulo: Editora Atlas

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• MOTTA, Rodrigo Guimarães. Estratégias e estruturas de trade

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resposta às transformações ocorridas no varejo alimentício do

Brasil. São Paulo, 2007. Dissertação (Mestrado em Administração) –

Departamento de Administração da Faculdade de Economia,

Administração, Contabilidade e Atuária da Pontifícia Universidade

Católica de São Paulo.

• MOTTA, Rodrigo & SANTOS, Neusa & SERRALVO, Francisco. Trade

Marketing – Teoria e prática para gerenciar os canais de

distribuição. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.

• PARENTE, Juracy. Varejo no Brasil – Gestão e Estratégia. São Paulo:

Editora Atlas S.A., 2007.

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• PRAHALAD, C.K. & RAMASWAMY, Venkat. O Futuro da Competição –

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DBD


120

• RIBEIRO, Bianca Kwiatkowski. Alinhamento estratégico do

planejamento orçamentário nas organizações: o caso da CBTU. Rio

de Janeiro, 2004. Dissertação de Mestrado em Administração –

Departamento de Administração da Pontifícia Universidade Católica do

Rio de Janeiro

• SIMONI, João de. Promoção de Vendas. São Paulo: Makron Books,

1997

• VAN DER HEIJDEN, K.. Scenarios: The Art of Strategic Conversation,

New York: John Wiley & Sons, 1996.

• VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e Relatórios de Pesquisa em

Administração. São Paulo: Editora Atlas S.A., 2007.

• WERNECK, Lygia Campos. Medição de desempenho e estratégia:

uma análise de sua adequação no caso da Lafarge Brasil. Rio de

Janeiro, 2004. Dissertação de Mestrado em Administração –

Departamento de Administração da Pontifícia Universidade Católica do

Rio de Janeiro

DBD


121

7 ANEXOS

ANEXO A – Questionário Estruturado.

QUESTIONÁRIO DE PESQUISA

Adequação Estratégica do Trade Marketing em Empresas de Bens de

Consumo

Objetivo: O principal objetivo deste questionário é colher informações para

identificar os fatores que influenciam o processo de adequação estratégica da

área de Trade Marketing dentro de empresas de bens de consumo com atuação

no Brasil.

Participantes: Gerentes e Diretores de empresas de bens de consumo que

atuem ou já tenham atuado na área de Trade Marketing em suas organizações,

e que possuam experiência relevante no gerenciamento destas áreas.

Confidencialidade: Esta pesquisa é realizada com objetivos e interesses

estritamente acadêmicos. As informações e percepções levantadas serão

utilizadas somente para o desenvolvimento do presente estudo, conduzido pelo

autor e pelo Departamento de Administração da PUC-RIO, sob a orientação da

Profa. Dra. T. Diana L. v. A. de Macedo Soares. Sob nenhuma hipótese serão

divulgados ou repassados dados ou informações fornecidas pelos respondentes,

nem serão estes utilizados para outra finalidade senão a acadêmica aqui

proposta. Os resultados finais desta pesquisa poderão conter fragmentos das

opiniões dos respondentes. Entretanto, garantimos que a identidade dos

respondentes não será revelada e não consideraremos nenhuma resposta ou

comentário como posição “oficial” das empresas que participarem da pesquisa.

Resultado Esperado: Respostas do questionário que retratem de maneira fiel,

as percepções dos gestores respondentes a respeito dos recursos e condições

organizacionais da empresa pesquisada.

Instruções para preenchimento:

1) Para responder as questões, assinale no espaço reservado para a mesma.

2) Se alguma questão não puder ser respondida por alguma razão, seja

confidencialidade, falta de informação ou qualquer outra, apenas ignore-a.

DBD


122

Solicitamos apenas que não deixe de responder às demais questões, pois

toda e qualquer informação fornecida será essencial para o desenvolvimento

desta pesquisa.

3) Caso seja de seu interesse, quaisquer informações complementares e

adicionais poderão ser enviadas em anexo a este questionário. Garantimos

que as mesmas serão tratadas com o mesmo caráter de confidencialidade

que será aplicado ao próprio questionário.

4) Atenção! Algumas questões contêm instruções especiais de preenchimento.

5) Sua identificação não é obrigatória.

Estrutura do Questionário:

O questionário está estruturado por seções de forma a deixar claro os

assuntos e fatores que estarão sendo abordados nas perguntas pertinentes a

cada seção.

As seções do questionário são as seguintes:

1. INFORMAÇÕES GERAIS: busca identificar o perfil do entrevistado e da

empresa.

2. ESTRATÉGIA: busca caracterizar brevemente a estratégia das empresas

3. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL: busca identificar a estrutura

organizacional da empresa e da área de Trade Marketing (TM)

4. EQUIPES: busca identificar os atributos pertinentes às equipes que

trabalham em TM.

5. PROCESSOS: busca identificar os fatores pertinentes aos processos de

trabalho do TM.

6. SISTEMAS GERENCIAIS: busca identificar os atributos pertinentes aos

sistemas gerenciais existentes na empresa

7. SISTEMAS DE TREINAMENTO: busca identificar os atributos pertinentes

aos sistemas de treinamento e formação dos profissionais de TM nas

empresas

8. SISTEMA DE MEDIÇÕES DE DESEMPENHO: busca identificar os atributos

pertinentes ao sistema de medição de desempenho da empresa e do TM.

9. SISTEMA DE RECONHECIMENTO E RECOMPENSA: busca identificar os

atributos pertinentes ao sistema de remuneração e recompensa na empresa

e no TM

10. CULTURA, LIDERANÇA e COMUNICAÇÃO: busca identificar os atributos

pertinentes a cultura, liderança e comunicação da empresa.

DBD


123

11. TECNOLGIA DE INFORMAÇÃO: busca identificar os atributos pertinentes

aos sistemas de informação e aspectos tecnológicos da empresa e da área

de TM.

12. ASPECTOS FÍSICOS: busca identificar os aspectos físicos de equipamentos

e infra-estrutura.

13. PESSOAS: busca identificar atributos pertinentes aos profissionais que

trabalham na área de TM.

14. FINANCEIROS: Busca identificar os aspectos financeiros pertinentes a

empresa e as suas implicações na área de TM.

15. DESEMPENHO: Busca identificar os resultados da área de TM.

A previsão de preenchimento de todo o questionário é de 30 a 45 minutos

em média, e requer um pouco de atenção para as definições e orientações

que são fornecidas

Desde já agradeço a sua colaboração e o tempo dispensado a este estudo.


DBD


124

1.01 Qual o nome da empresa que você trabalha?

1.02 Qual o seu nome (opcional)?

1.03 Qual o seu sexo?

1.04 Qual a sua idade?

1.05 Qual o seu cargo funcional atual?

1.06 Departamento onde trabalha atualmente?

1.07 Qual o seu e-mail?

1.08 Sobre sua formação acadêmica, qual o curso superior você concluiu?

1.09Tempo (em anos) de atuação nas áreas de Trade Marketing ou Vendas

(Considera toda a sua vida profissional, atual e passada)

1. INFORMAÇÕES GERAIS


ADEQUAÇÃO ESTRATÉGICA DO TRADE MARKETING EM EMPRESAS DE BENS DE CONSUMO

DBD


125

Considere as seguintes afirmações e responda de acordo com a escala proposta, considerando a realidade da sua empresa atual.

1 - DCDiscordo

Completamente

2 - DDiscordo

3 - NNem discordo

nem concordo

4 - CConcordo

5 - CCConcordo

Completamente

2.01 A visão e missão da empresa são claras para todos os funcionários

2.02 Os objetivos estratégicos da empresa são claros e divulgados para todos os funcionários

2.03 Eu conheço a visão, missão e objetivos estratégicos da minha empresa

EM RELAÇÃO A ESTRATÉGIA ADOTADA PELA SUA EMPRESA VOCÊ CONSIDERA QUE:

1 - DCDiscordo

Completamente

2 - DDiscordo

3 - NNem discordo

nem concordo

4 - CConcordo

5 - CCConcordo

Completamente

2.04 A minha empresa adota uma estratégia de diferenciação por BAIXOS PREÇOS

2.05A minha empresa adota uma estratégia de diferenciação por IMAGEM DAS MARCAS E

PRODUTOS

2.06A minha empresa adota uma estratégia de diferenciação pelo SUPORTE DE SERVIÇOS

AGREGADOS AOS CLIENTES

2.07A minha empresa adota uma estratégia de diferenciação pela QUALIDADE DOS

PRODUTOS e fortes investimentos em processos de QUALIDADE TOTAL

2.08A empresa adota uma estratégia de não-diferenciação por preço, imagem, suporte ou

qualidade.

2.09

(a) Segmentos de mercado (vários produtos para cada segmento de mercado)

(b) Nichos

(c) Customização de Produtos (por demanda dos clientes)

(d) Não segmentado (um único produto para todos os segmentos)

2.10

(a)

(b)

(c)

(d)

(e)

(f)

(g)

(h)

(i)

(j)

(k)

(l) Falta de medidas de desempenho para todos os objetivos estratégicos

Delegação de poder insuficiente (pouca autonomia)

Falta de trabalho em equipe adequado às necessidades

Técnicas de medição de ineficazes

Pouco acesso a dados e informações

Treinamento contínuo insuficientes

Estrutura Organizacional incompatível com a estratégia, áreas não integradas e pessoas sem interação

Pouca atenção aos clientes externos

Pouca atenção aos clientes internos

Fatores relacionados a Cultura Organizacional (mudanças da cultura, adoção da cultura de Trade Marketing,...)

Planejamento inadequado de mudanças

2. ESTRATÉGIA

O escopo estratégico adotado pela sua empresa é predominantemente:

Quais os fatores que mais dificultam a adoção bem sucedida da estratégia utilizada pela sua empresa?





Falta de comprometimento visível por parte da Direção da empresa


ADEQUAÇÃO ESTRATÉGICA DO TRADE MARKETING EM EMPRESAS DE BENS DE CONSUMO

DBD


126


1 - DCDiscordo

Completamente

2 - DDiscordo

3 - NNem discordo

nem concordo

4 - CConcordo

5 - CCConcordo

Completamente

3.01 A estrutura organizacional da empresa está adequada à estratégia da empresa

3.02A estrutura da área de Trade Marketing da empresa está adequada a estratégia de

atuação no mercado proposta pela empresa.

3.03Os executivos do Conselho de Administraçao Diretivo da empresa apóiam o

desenvolvimento da área de Trade Marketing na empresa

3.04Os executivos do Conselho de Administração Diretivo da empresa entendem com clareza

o papel e atividades pelas quais a área de Trade Marketing é responsável

3.05Os gerentes de outras áreas da empresa apóiam de forma positiva as atividades da área

de Trade Marketing.

3.06Os gerentes de outras áreas da empresa entendem com clareza o papel e as atividades

pelas quais a área de Trade Marketing é responsável.

3.07

(a) Trade Marketing estruturado por CATEGORIA / TIPO de PRODUTO

(b) Trade Marketing estruturado por CANAL DE VENDAS (Atacado / Varejo / Farma)

(c) Trade Marketing estruturado por REGIÃO DE VENDAS (Sul / SP / RJ / NE / ...)

(d) Trade Marketing com estrutura MISTA incluindo CATEGORIA x CANAL X REGIÃO

3.08

(a) Trade Marketing estruturado por CATEGORIA / TIPO de PRODUTO

(b) Trade Marketing estruturado por CANAL DE VENDAS (Atacado / Varejo / Farma)

(c) Trade Marketing estruturado por REGIÃO DE VENDAS (Sul / SP / RJ / NE / ...)

(d) Trade Marketing com estrutura MISTA incluindo CATEGORIA x CANAL X REGIÃO

3.09

(a) MARKETING

(b) VENDAS

(c) A área de TRADE MARKETING é completamente INDEPENDENTE

3.10

(a) MARKETING

(b) VENDAS

(c) A área de TRADE MARKETING deve ser completamente INDEPENDENTE

3.11

(a) MARKETING

(b) TRADE MARKETING

(c) VENDAS

(d) A área de MERCHANDISING é um área completamente INDEPENDENTE

3.12

(a) 3 níveis

(b) 4 níveis

(c) 5 níveis

(d) Mais de 5 níveis

3.13

(a) Diretor

(b) Gerente

(c) Coordenador

(d) Analista

(e) Outro Especificar:


Qual das opções abaixo melhor reflete a forma predominante de como está estruturada área de Trade Marketing da sua empresa?

(Marque apenas 1 opção)

No caso do mercado de BENS DE CONSUMO qual seria a melhor opção para organização da área de TRADE MARKETING?

Na sua empresa a área de Trade Marketing está subordinada a qual departamento?

No caso do mercado de BENS DE CONSUMO, na sua opinião a área de Trade Marketing deveria estar subordinada a qual departamento dentro da empresa?

Na sua empresa a área de MERCHANDISING (Desenvolvimento e Gerenciamento do Material de PDV ) está subordinada a qual departamento?

Considerando a estrutura de Trade Marketing atual da sua empresa, quantos níveis hierárquicos existem em sua empresa?

(Analise da função mais básica da área de Trade Marketing até chegar ao CEO da empresa)

Qual o nível mais alto de um executivo de Trade Marketing na sua empresa?

DBD


127


1 - DCDiscordo

Completamente

2 - DDiscordo

3 - NNem discordo

nem concordo

4 - CConcordo

5 - CCConcordo

Completamente


Entende-se por equipes multifuncionais aquelas cujos membros desempenham funções diferentes

com competências complementares.


Entende-se por equipes inter-funcionais aquelas cujos membros são de departamentos diferentes,

mas contribuem para um mesmo projeto.


Entende-se por equipes orientadas para a projetos aquelas equipes que estão sempre ou quase

sempre alocadas em projetos, mesmo para departamentos diferentes de sua alocação original


Entende-se por equipes multi-tarefas aquelas cujas competências permitem a execução

simultânea de diversas tarefas.

4.05As equipes de Trade Marketing realizam suas atividades considerando as estratégias dos

diferentes PRODUTOS


diferentes CANAIS DE VENDAS


diferentes PRODUTOS de acordo com os diferentes CANAIS DE VENDAS

4.08

(a) VENDAS

(b) MARKETING

(c) FINANÇAS

(d) LOGÍSTICA

(e) OUTRAS ÁREAS DA EMPRESA

(f)

4.09

(a) HOMENS %

(b) MULHERES %

4.10

(a)

(b)

(c)

(d)

(e)

4.11

(a)

(b)

(c)

4.12

(a)

(b)

(c)

4. EQUIPES

4.01

4.03

4.02

4.04

Em relação à origem das pessoas que trabalham atualmente na área de Trade Marketing da sua empresa, ordene (1 a 6) por importância as áreas de origem das pessoas

da equipe, antes delas trabalharem em Trade Marketing.

Por exemplo se área de Trade Marketing for formada principalmente por pessoas que trabalharam antes na área de MARKETING, você deve colocar o número 1 em

MARKETING. Se a segunda área mais representativa for LOGÍSTICA, você deve colocar o número 2 em LOGÍSTICA e assim sucessivamente até que seja indicada a área

com menos relevância para a formação das equipes atuais da área de Trade Marketing que deverá receber o número 6.

NENHUMA DELAS. A pessoa entrou na empresa para trabalhar diretamente em Trade Marketing.

Qual a proporção de HOMENS e MULHERES (aproximada) que atualmente compõe a área de Trade Marketing da sua empresa?

(Informe um % aproximado entre HOMENS e MULHERES)

Fazendo uma comparação com a área de MARKETING sobre a quantidade de pessoas que existe atualmente na área de TRADE MARKETING encontramos:

(Considere apenas as pessoas que trabalham no MARKETING Local do País. Não devem ser consideradas estruturas internacionais)

O número de pessoas da equipe de TRADE é MUITO MAIOR do que da equipe de MARKETING.

O número de pessoas da equipe de TRADE é MAIOR do que da equipe de MARKETING.

O número de pessoas da equipe de TRADE é EQUIVALENTE ao da equipe de MARKETING.

O número de pessoas da equipe de TRADE é MENOR do que da equipe de MARKETING.

O número de pessoas da equipe de TRADE é MUITO MENOR do que da equipe de MARKETING.

Considerando a estratégia atual da sua empresa e as condições de mercado em que ela está inserida, você considera que o TAMANHO da equipe (quantidade de pessoas

da área) que trabalha em TRADE MARKETING é:

Superior à quantidade de demanda por atividades geradas para a área de Trade Marketing

Adequado à quantidade de demanda por atividades geradas para a área de Trade Marketing

Inferior à quantidade de demanda por atividades geradas para a área de Trade Marketing

Considerando a estratégia atual da sua empresa e as condições de mercado em que ela está inserida, você considera que a QUALIDADE da equipe que trabalha em

TRADE MARKETING é:

Superior ao nível de serviço necessário para atendimento às demanda geradas para a área de Trade

Adequado ao nível de serviço necessário para atendimento às demanda geradas para a área de Trade

Inferior ao nível de serviço necessário para atendimento às demanda geradas para a área de Trade

DBD


128


1 - DCDiscordo

Completamente

2 - DDiscordo

3 - NNem discordo

nem concordo

4 - CConcordo

5 - CCConcordo

Completamente

5.01 A empresa identifica e documenta seus principais processos, pelo menos em nível macro

5.02 A empresa define os processos de acordo com suas estratégias de negócio.

5.03 A área de Trade Marketing possui os principais processos mapeados

5.04 Os processos da área de Trade Marketing estão documentados

5.05Os principais processos da área de Trade Marketing são comunicados de forma clara as

áreas envolvidas

5.06Quando são desenhados novos processos para a área de Trade Marketing são

envolvidas as outras áreas de interface que sofrerão impacto com estes novos processos

5.07Os processos de Trade Marketing são construídos levando-se em consideração as

necessidades do mercado e dos clientes

5.08Os processos da área de Trade Marketing possuem uma definição clara de prazos e

tempos de duração das atividades

5.09

(a)

(b)

(c)

(d)

(e)

(f)

(g)

5.10

(a) Responsável pela comunicação entre Marketing e Vendas

(b)

(c)

(d)

(e)

(f)

(g)

(h)

(j)

(k)

(l)

(m)

(n)

(o)

(p)

(q)

(r)

(s)

(t)

(u)

5.11

5. PROCESSOS

Quais fatores você percebe como importantes para garantir que os processos da área de Trade Marketing estejam adequados à estratégia da empresa?





Possuir processos construídos através de times que envolvam todas as áreas impactadas pelo mesmo

Possuir processos construídos com a participação dos principais clientes da empresa

Possuir processos MAPEADOS

Possuir processos DOCUMENTADOS formalmente

Possuir processos COMUNICADOS a todos as áreas envolvidas

Possuir processos COM PRAZOS ESTABELECIDOS

Possuir processos que possam ser MEDIDOS e ACOMPANHADOS, através de indicadores alinhados com a estratégia da

empresa

Quais as principais atividades e funções que o Trade Marketing realiza na sua empresa?

(Indique quantas alternativas desejar)

Definição de políticas de preço e descontos por canal de vendas e por região geográfica

Criar, coordenar e acompanhar as ações promocionais realizadas no ponto de vendas

Coordenar os calendários promocionais para os diferentes canais de vendas e clientes

Elaborar campanhas de incentivo para redes de distribuidores e atacados

Definir os canais de vendas que serão foco de atuação para cada produto da empresa

Estabelecer os indicadores que serão utilizados para avaliar o desempenho de cada canal de venda

Identificar novas oportunidades de negócio por canal de venda

Desenvolvimento de planos de negócio por clientes

Apresentação de lançamentos nos clientes

Desenvolvimento de material para divulgação de lançamento nos clientes

Desenvolvimento de campanhas de mídia para meios de comunicação direcionados aos clientes (Revistas Trade)

Desenvolvimento de material de merchandising para aplicação no ponto de venda

Desenvolvimento de novos produtos específicos para cada canal de vendas

Criação de embalagens promocionais diferenciadas por canal de vendas (ex.: L3P2, 2 Produtos com preço especial,...)

Desenvolvimento, divulgação e acompanhamento dos objetivos comercias para a força de vendas

Criação e Coordenação das campanhas de incentivo para a equipe de vendas

Realização de Análises Mercadológicas para identificação de oportunidades e análise do negócio nos clientes

Desenvolvimento de projetos especiais e novas ferramentas de gestão junto ao clientes (Ex.: Gerenciamento por categorias)

Treinamento e formação de equipes de vendas, tanto interna como dos clientes

Se existe alguma outra função que não foi mencionada anteriormente e atualmente é de responsabilidade da área de Trade Marketing, por favor liste abaixo

DBD


129


1 - DCDiscordo

Completamente

2 - DDiscordo

3 - NNem discordo

nem concordo

4 - CConcordo

5 - CCConcordo

Completamente

6.01A empresa possui um sistema gerencial formal para avaliação das atividades que são

realizadas, em linha com as estratégias definidas

6.02Não existe um sistema gerencial específico e cada gestor tem sua maneira e forma de

gerenciar as atividades pelas quais é responsável

6.03 Os sistemas gerenciais utilizados atualmente são adequados à estratégia da empresa

6.04O formato de gerenciamento atual das atividades permite aos gestores o controle e

capacidade de sugerir mudanças nas estratégias adotadas

6.05A área de Trade Marketing possui um sistema gerencial próprio, capaz de acompanhar o

andamento das ações desenvolvidas pela áreas

6.06Considero importante que a área de Trade Marketing desenvolva sistemas gerenciais

próprios.


1 - DCDiscordo

Completamente

2 - DDiscordo

3 - NNem discordo

nem concordo

4 - CConcordo

5 - CCConcordo

Completamente

7.01

Os treinamentos realizados pela empresa estão vinculados aos seus objetivos

estratégicos, ou seja, são voltados para aquisição de competências necessárias à

melhoria contínua dos processos críticos ao atingimento dos seus objetivos

7.02Existem treinamentos específicos para a necessidade de formação das pessoas que

trabalham na área de Trade Marketing.

7.03O número de treinamentos realizados por ano para as pessoas da equipe de Trade

Marketing é adequado.

7.04A equipe de Trade Marketing participa apenas de treinamentos realizados para outras

áreas, em especial MARKETING e VENDAS.

7.05As pessoas que trabalham em TRADE MARKETING precisam receber treinamentos das

áreas de VENDAS e MARKETING para desempenhar suas funções.

7.06A verba destinada ao treinamento da equipe de Trade Marketing é adequada às

necessidades e demandas da área.

7.07A empresa possibilita a participação das pessoas em treinamentos sobre Trade

Marketing que acontecem fora da empresa (Universidades, Palestras, Workshops,).

7.08Existem opções de Treinamento fora da empresa que abordam as temáticas específicas

da área de Trade Marketing.

7.09

Existem treinamentos para pessoas de outras áreas da empresa (vendas, marketing,

logística, finanças) sobre processos, papéis e atividades desempenhados pela área de

Trade Marketing.

7.10Considero necessário a existência de treinamentos específicos para abordar as

tendências de mercado e formas de atuação nos diferentes canais de venda.

7.11

(a) Técnicas de vendas

(b) Formação sobre Produtos

(c) Criação e Gerenciamento de Promoções e Atividades no Ponto de Venda

(d) Finanças

(e) Logística

(f) Ações de Marketing

(g) Gerenciamento de Conflitos

(h) Gerenciamento de Pessoas

(i) Gerenciamento de Projetos

(j) Informática

(k) Tendências de Mercado

(l) Pesquisa de Mercado



Quais assuntos deveriam ser abordados em treinamentos para profissionais que atuam na área de Trade Marketing de acordo com o seu grau de importância?


1 - Assunto com grande grau de importância

2 - Assunto com médio grau de importância

3 - Assunto com baixo grau de importância

DBD


130

8.01

(a) ABC (custo baseado em atividades)

(b) EVA (valor econômico agregado)

(c) MVA (valor agregado de mercado)

(d) BSC (Balanced Score Card)

(e) EBTIDA (resultado financeiro)

(f) ROI (retorno sobre o investimento)

(g) Indicadores de Mercado (Participação, Distribuição, Penetração)

(h) Indicadores de Vendas (Volume, Mix, Introdução de Lançamentos)

(i) Não possui metodologia de medição de desempenho

(j) Outro Descrever:

8.02

(a) ABC (custo baseado em atividades)

(b) EVA (valor econômico agregado)

(c) MVA (valor agregado de mercado)

(d) BSC (Balanced Score Card)

(e) EBTIDA (resultado financeiro)

(f) ROI (retorno sobre o investimento)

(g) Indicadores de Mercado (Participação, Distribuição, Penetração)

(h) Indicadores de Vendas (Volume, Mix, Introdução de Lançamentos)

Considere as seguintes afirmações a respeitos do sistema de medição de desempenho adotado pela sua empresa:

1 - DCDiscordo

Completamente

2 - DDiscordo

3 - NNem discordo

nem concordo

4 - CConcordo

5 - CCConcordo

Completamente

8.03 O sistema é claro para todas as pessoas que trabalham na organização.

8.04O sistema esta alinhado à estratégia definida pela empresa, ou seja, inclui medidas

pertinentes a cada um dos objetivos estratégicos

8.05O sistema pode ser adequado às diferentes áreas da empresa, inclusive à área de Trade

Marketing.

8.06Os indicadores são monitorados e analisados periodicamente a fim de avaliar o progresso

e servir como base para a tomada de decisões.


1 - DCDiscordo

Completamente

2 - DDiscordo

3 - NNem discordo

nem concordo

4 - CConcordo

5 - CCConcordo

Completamente

9.01 Existe um sistema de recompensa formal na empresa

9.02O sistema de recompensa atual da empresa é claramente entendido por todos os

funcionários

9.03São realizadas comunicações ao longo do ano, de forma a deixar claro como estão os

resultados dos indicadores utilizados no sistema de recompensas

9.04Existe uma adaptação do sistema de recompensas da empresa especificamente para a

área de Trade Marketing

9.05

(a) Vendas

(b) Marketing

(c) Matricial - Parte alinhada com Vendas e parte alinhada com Marketing

(d) Logística

(e) Finanças

(f) Os objetivos de trade devem estar alinhados com os objetivos gerais da empresa

9.06

(a) QUANTITATIVO %

(b) QUALITATIVO %


Qual o sistema de medição de desempenho utilizado pela sua empresa?

(Podem ser escolhidas mais de uma alternativa)

Qual sistema de medição de desempenho você acredita ser mais adequado para mensurar os resultados da área de TRADE MARKETING?

(Escolha no máximo 3)


Com relação ao sistema de recompensas da área de Trade Marketing você acredita que o mesmo deveria estar mais alinhado aos objetivos de que área dentro da empresa

Na sua opinião um sistema de recompensas ideal para a área de Trade Marketing deveria ter qual % atrelado a objetivos qualitativos e qual % atrelado a objetivos

quantitativos?

(Indique um % para cada tipo de objetivo de forma que ambos somem 100%. Exemplo: Quantitativo - 80% / Qualitativo - 20%)

DBD


131


1 - DCDiscordo

Completamente

2 - DDiscordo

3 - NNem discordo

nem concordo

4 - CConcordo

5 - CCConcordo

Completamente

10.01 A cultura organizacional favorece e é adaptável às mudanças

10.02A cultura organizacional da empresa é voltada para a melhoria contínua do desempenho

da organização

10.03 A cultura da empresa é apoiada em princípios ÉTICOS e MORAIS

10.04 Existe uma cultura de colaboração entre as diferentes áreas da empresa

10.05A cultura da empresa é orientada para o atendimento da melhor forma possível dos seus

clientes e consumidores. Estes são prioridade.

10.06

Os executivos da empresa (Diretores e Gerentes) exercem uma liderança participativa,

permitindo aos funcionários colaborarem para a construção das atividades estratégicas

da empresa

10.07 Os executivos da área de Trade Marketing exercem uma liderança participativa.

10.08A liderança da área de Trade Marketing estimula a construção de relacionamentos e

criação de interfaces com outras áreas da empresa.

10.09Existe uma preocupação da liderança em tornarem-se exemplo para os funcionários, de

forma a assegurar a adequação estratégica entre os processos e as áreas da empresa

10.10O processo de comunicação da área de Trade Marketing permite o constante feedback

das ações realizadas pela área.

10.11

(a) Cultura Flexível

(b) Cultura Rígida

(c) Cultura de Colaboração entre as áreas

(d) Cultura Individualista

(e) Cultura orientada a clientes externos

(f) Cultura orientada a clientes internos

(g) Cultura de processos claramente definidos

(h) Cultura aberta, sem processos claramente definidos

(i) Cultura onde existe abertura para novas idéias - Inovadora

(j) Cultura Tradicional, avessa a inovações

10.12

(a) Liderança participativa

(b) Liderança centralizadora

(c) Liderança orientada a dar o exemplo

(d) Liderança que estimule o trabalho individual

(e) Liderança que estimule o trabalho em equipes

(f) Liderança rígida e disciplinadora

(g) Liderança aberta, que incentive inovações e novidades


Na sua opinião quais características da cultura organizacional favorecem a adequação da área de TRADE MARKETING à estratégia da empresa?

(Indique quantas características desejar)

Na sua opinião quais características da liderança favorecem a adequação da área de TRADE MARKETING à estratégia da empresa?


DBD


132


1 - DCDiscordo

Completamente

2 - DDiscordo

3 - NNem discordo

nem concordo

4 - CConcordo

5 - CCConcordo

Completamente

11.01Os sistemas de informação disponíveis atualmente para a área de Trade Marketing são

adequados às necessidade da área.

11.02

Para o desenvolvimento das atividades de Trade Marketing é necessário que existam

sistemas capazes de integrar com os sistemas dos principais clientes, com o objetivo da

troca de informações sobre o negócio.

11.03Os sistemas utilizados por Trade Marketing devem permitir acesso amplo a todas as

áreas da organização e a todos os níveis hierárquicos da estrutura organizacional

11.04Os sistemas de informação da área de Trade Marketing devem possuir uma interface

amigável e de fácil acesso.

11.05Os sistemas de informação da área de Trade Marketing devem ser construídos com uma

base de dados integrada a outras áreas da empresa (logística, finanças, etc...)

11.06Os sistemas de informação da área de Trade Marketing devem ser construídos com uma

base de dados atualizadas em tempo real.

11.07È essencial que se tenha uma área de suporte de sistemas de informação dedicada

exclusivamente a área de Trade Marketing.

11.08

(a)

(b)

(c)

(d)

(e)

(f)

(g)

(h)

(i)

(j)

(k)

(l)

11.09


1 - DCDiscordo

Completamente

2 - DDiscordo

3 - NNem discordo

nem concordo

4 - CConcordo

5 - CCConcordo

Completamente

12.01Os recursos computacionais e de sistemas da empresa são adequados para a área de

Trade Marketing (hardware e software).

12.02

É essencial para o desenvolvimento do trabalho de Trade Marketing que a equipe de

vendas possua equipamentos que permitam uma rápida e fácil conexão com a área de

Trade Marketing, capaz de transmitir e receber dados com agilidade

12.03

Algumas atividades de Trade Marketing necessitam de MÓVEIS / DISPLAYS especiais

para exposição dos produtos nos clientes. O ideal é que estes mobiliários sejam de

propriedade da empresa e controlados pela própria área de Trade Marketing

12.04

Para o desenvolvimento de um trabalho adequado da área de Trade Marketing é

importante que existam instalações de salas de reunião confortáveis e bem equipadas

para o encontro com clientes. Estas salas devem estar dispostas em locais onde o

acesso garanta a confidencialidade com relação às demais áreas da empresa.

12.05

(a) Vendas

(b) Marketing

(c) Logística

(d) Finanças

(e) Áreas de Suporte (RH e Informática)

(f) A área de Trade Marketing deveria estar isolada das demais áreas da empresa


Marque as informações que você acredita serem necessárias para a utilização em um sistema de informações próprio para a área de Trade Marketing?

(Indique quantas informações desejar)

Volume de Vendas

Mix de Produtos comercializado

Descontos concedidos

Dados de mercado (share, distribuição, preço, exposição,...)

Informações de Mídia (calendário de comerciais, praças de veiculação,...)

Lançamentos de novos produtos

Rentabilidade dos produtos

Rentabilidade dos clientes

Objetivos Comerciais (volumes e valor)

Informações da Concorrência

Informações de Logística (estoque, prazos de entrega, prazos de produção,...)

Informações dos Clientes (estoque, condições de pagamento, atividades promocionais,...)


Há outro fator que seria importante para a construção de um sistema gerencial da área de Trade Marketing e que não foi considerado anteriormente?

Se for o caso, por favor liste abaixo.

Em relação a localização física da área de Trade Marketing dentro do escritório da empresa ordene a seqüência de proximidade das áreas que deveriam estar localizados

perto da área de Trade Marketing.

(Indique a proximidade numa escala de 1 a 5, sendo 1 para a área que deve ficar mais perto da área de Trade Marketing e 5 para a área que não precisa estar localizada

perto de trade Marketing.

Caso você acredite que a área de Trade Marketing deveria permanecer isolada das demais áreas, marque apenas um "X" na opção da letra (f), e neste caso não precisa

fazer a ordenação de proximidade das áreas)

DBD


133

13.01

(a)

(b)

(c)

(d)

(e)

(f)

(g)

(h)

(i)

13.02


1 - DCDiscordo

Completamente

2 - DDiscordo

3 - NNem discordo

nem concordo

4 - CConcordo

5 - CCConcordo

Completamente

14.01 O orçamento disponibilizado para as atividades de Trade Marketing é adequado.

14.02O orçamento da Área de Trade Marketing é compatível com o orçamento da Área de

Marketing.

14.03O orçamento da Área de Trade Marketing é compatível com o orçamento da Área de

Vendas

14.04

Existe uma garantia por parte da área financeira da empresa de que os recursos

utilizados nas atividades de Trade Marketing, uma vez comprometidos com os clientes,

devem ser respeitados e não são passíveis de corte ou alterações.

14.05

(a) Vendas

(b) Marketing

(c) O orçamento de Trade Marketing é independente

14.06

(a) Vendas

(b) Marketing

(c) O orçamento de Trade Marketing deveria ser independente

15.01

(a)

(b)

(c)

(d)

(e)

(f)

(g)

(h)

(i)

15.02

15.03

(a)

(b)

(c)

(d)

(e)

(f)

15.04

14. FINANCEIROS

Atualmente o orçamento da área de Trade Marketing está vinculado a que área dentro da sua empresa?

Na sua opinião, o orçamento da área de Trade Marketing deveria estar vinculado a que área dentro da empresa?

Cumprimento de processos e normas

Capacidade de adaptação à mudanças

Existe alguma outro atributo que seria importante para os profissionais de Trade Marketing e que não foi considerado acima?

Se for o caso, por favor liste abaixo.

15. DESEMPENHO

Identifique os fatores QUANTITATIVOS que deveriam ser considerados como indicadores do desempenho das atividades desenvolvidas pela área de Trade Marketing,

considerando que a análise e acompanhamento destes fatores podem garantir que a área de Trade esteja adequada à estratégia da empresa?

(Indique quantos fatores desejar)

Crescimento das Marcas nos canais de vendas (volume e valor)

Mix de produtos comercializados nos canais de vendas

Evolução da lucratividade dos clientes nos diferentes canais de vendas

Velocidade na introdução de lançamentos nos diferentes canais de vendas

Melhoria QUANTITATIVA da exposição dos produtos nas lojas

Crescimento de Participação de Mercado das marcas da empresa

Resultados financeiros das operações promocionais desenvolvidas pela área

Atingimento dos OBJETIVOS de VENDAS

Atingimento dos OBJETIVOS de MARKETING

Se existe alguma outro fator QUANTITATIVO que poderia ser utilizado na análise de desempenho da área de Trade Marketing por favor liste abaixo:

Melhoria na construção dos planos de negócio, com otimização de tempo e recursos financeiros

Melhoria na qualidade de vida dos funcionários da área de Trade Marketing

Identifique os fatores QUALITATIVOS que deveriam ser considerados como indicadores do desempenho das atividades desenvolvidas pela área de Trade Marketing,

imaginando que a análise e acompanhamento deste fatores podem garantir que a área de Trade está adequada à estratégia da empresa?


Melhoria nos processos de trabalho que envolvam interface com outras áreas

Melhoria no relacionamento com clientes

Melhoria na comunicação com equipe de vendas

Organização

13. PESSOAS

Quais atributos das pessoas que trabalham na área de Trade Marketing são importantes para garantir que a área de Trade Marketing esteja adequada à estratégia da

empresa?


Boa capacidade Analítica

Bom poder de concentração

Pontualidade

Se existe alguma outro fator QUALITATIVO que poderia ser utilizado na análise de desempenho da área de Trade Marketing por favor liste abaixo:

Melhoria na formação e aprendizado dos funcionários da área de Trade Marketing

Boa comunicação

Facilidade de Construção de Relacionamentos

Desinibição

DBD


134

ANEXO B – Consolidação Geral dos Resultados Obtidos

1 - DC 2 - D 3 - N 4 - C 5 - CC

2.01A visão e missão da empresa são claras para todos os

funcionários3% 16% 5% 55% 21%

2.02Os objetivos estratégicos da empresa são claros e divulgados

para todos os funcionários3% 18% 26% 32% 21%

2.03Eu conheço a visão, missão e objetivos estratégicos da

minha empresa0% 8% 0% 37% 55%

2.04A minha empresa adota uma estratégia de diferenciação por

BAIXOS PREÇOS 53% 34% 3% 8% 3%

2.05A minha empresa adota uma estratégia de diferenciação por

IMAGEM DAS MARCAS E PRODUTOS0% 5% 5% 42% 47%

2.06A minha empresa adota uma estratégia de diferenciação pelo

SUPORTE DE SERVIÇOS AGREGADOS AOS CLIENTES11% 11% 26% 39% 13%

2.07

A minha empresa adota uma estratégia de diferenciação pela

QUALIDADE DOS PRODUTOS e fortes investimentos em

processos de QUALIDADE TOTAL5% 8% 5% 42% 39%

2.08A empresa adota uma estratégia de não-diferenciação por

preço, imagem, suporte ou qualidade.71% 16% 8% 5% 0%

2.09O escopo estratégico adotado pela sua empresa é

predominantemente:

Vários Produtos

por segmento

(a)

Segmetos de

Nichos

(b)

Customiz. de

Produtos

(c)

Não segmentado

(d)

60% 12% 7% 21%

GRANDE MÉDIO BAIXO

(a)Falta de comprometimento visível por parte da Direção da

empresa27% 14% 59%

(b)Fatores relacionados a Cultura Organizacional (mudanças da

cultura, adoção da cultura de Trade Marketing,...)57% 19% 24%

(c) Planejamento inadequado de mudanças 53% 32% 16%

(d) Treinamento contínuo insuficientes 20% 54% 26%

(e)Estrutura Organizacional incompatível com a estratégia,

áreas não integradas e pessoas sem interação30% 35% 35%

(f) Pouca atenção aos clientes externos 35% 43% 22%

(g) Pouca atenção aos clientes internos 22% 42% 36%

(h) Delegação de poder insuficiente (pouca autonomia) 17% 34% 49%

(i) Falta de trabalho em equipe adequado às necessidades 20% 43% 37%

(j) Técnicas de medição de ineficazes 30% 32% 38%

(k) Pouco acesso a dados e informações 31% 36% 33%

(l)Falta de medidas de desempenho para todos os objetivos

estratégicos33% 52% 15%

Quais os fatores que mais dificultam a adoção bem sucedida

da estratégia utilizada pela sua empresa?






2.10

2. ESTRATÉGIA

QUESTIONÁRIO DE PESQUISA - ADEQUAÇÃO ESTRATÉGICA DO TRADE MARKETING EM EMPRESAS DE BENS DE CONSUMO

RESULTADOS CONSOLIDADOS

DBD


135

1 - DC 2 - D 3 - N 4 - C 5 - CC

3.01A estrutura organizacional da empresa está

adequada à estratégia da empresa0% 34% 26% 37% 3%

3.02

A estrutura da área de Trade Marketing da

empresa está adequada a estratégia de atuação no

mercado proposta pela empresa.0% 21% 18% 47% 13%

3.03

Os executivos do Conselho de Administraçao

Diretivo da empresa apóiam o desenvolvimento da

área de Trade Marketing na empresa0% 13% 13% 45% 29%

3.04

Os executivos do Conselho de Administração

Diretivo da empresa entendem com clareza o papel

e atividades pelas quais a área de Trade Marketing

é responsável

5% 32% 11% 34% 18%

3.05

Os gerentes de outras áreas da empresa apóiam

de forma positiva as atividades da área de Trade

Marketing.0% 18% 18% 54% 10%

3.06

Os gerentes de outras áreas da empresa

entendem com clareza o papel e as atividades

pelas quais a área de Trade Marketing é

responsável.

3% 32% 26% 34% 5%

(a)

CATEGORIA(Tipo de Produto)

(b)

CANAL (Atacado / Varejo )

(c)

REGIÃO (Sul / SP / NE ...)

(d)

MISTA

3.07Qual das opções abaixo melhor reflete a forma

predominante de como está estruturada área de

Trade Marketing da sua empresa?21% 26% 0% 53%

3.08

No caso do mercado de BENS DE CONSUMO qual

seria a melhor opção para organização da área de

TRADE MARKETING?0% 11% 8% 82%

(a)

MARKETING

(b)

VENDAS(c)

INDEPENDENTE



3.10

No caso do mercado de BENS DE CONSUMO, na

sua opinião a área de Trade Marketing deveria

estar subordinada a qual departamento dentro da

empresa?

10% 49% 41%

(a)

MARKETING

(b)

TRADE

MARKETING

(c)

VENDAS

(d)

INDEPENDENTE

3.11

Na sua empresa a área de MERCHANDISING

(Desenvolvimento e Gerenciamento do Material

de PDV ) está subordinada a qual departamento?5% 76% 18% 0%

(a)

3 Níveis

(b)

4 Níveis

(c)

5 Níveis

(d)

Mais de 5 Níveis

3.12

Considerando a estrutura de Trade Marketing atual

da sua empresa, quantos níveis hierárquicos

existem em sua empresa?

(Da função mais básica da área de TM até chegar

ao CEO da empresa)

21% 18% 34% 26%

(a)

Diretor

(b)

Gerente

(c)

Coordenador

(d)

Analista

(e)

Outro

3.13Qual o nível mais alto de um executivo de Trade

Marketing na sua empresa?34% 66% 0% 0% 0%

4 16 0 0 0

20% 80% 0% 0% 0%

RESPOSTAS POR EMPRESAS

(Total de 20 empresas)




DBD


136

1 - DC 2 - D 3 - N 4 - C 5 - CC

4.01




complementares.

0% 16% 13% 53% 18%

4.02


Entende-se por equipes inter-funcionais aquelas cujos membros

são de departamentos diferentes, mas contribuem para um

mesmo projeto.

21% 42% 13% 16% 8%

4.03


Entende-se por equipes orientadas para a projetos aquelas

equipes que estão sempre ou quase sempre alocadas em

projetos, mesmo para departamentos diferentes de sua alocação

original

18% 32% 11% 34% 5%

4.04As equipes de Trade Marketing são MULTI-TAREFAS

Entende-se por equipes multi-tarefas aquelas cujas competências

permitem a execução simultânea de diversas tarefas.3% 3% 11% 58% 26%


considerando as estratégias dos diferentes PRODUTOS5% 5% 5% 50% 34%


considerando as estratégias dos diferentes CANAIS DE VENDAS5% 8% 16% 39% 32%


considerando as estratégias dos diferentes PRODUTOS de

acordo com os diferentes CANAIS DE VENDAS3% 13% 8% 37% 39%

4.08

Em relação à origem das pessoas que trabalham atualmente na

área de Trade Marketing da sua empresa, ordene (1 a 6) por

importância as áreas de origem das pessoas da equipe, antes

delas trabalharem em Trade Marketing.

Por exemplo se área de Trade Marketing for formada

principalmente por pessoas que trabalharam antes na área de

MARKETING, você deve colocar o número 1 em MARKETING. Se

a segunda área mais representativa for LOGÍSTICA, você deve

colocar o número 2 em LOGÍSTICA e assim sucessivamente até

que seja indicada a área com menos relevância para a formação

das equipes atuais da área de Trade Marketing que deverá

receber o número 6.

(a)

VENDAS

(b)

MARKETING

(c)

FINANÇAS

(d)

LOGÍSTICA

(e)

OUTRA

ÁREA

(f)

DIRETO

para TRADE

1,8 2,4 4,3 4,6 4,5 2,3

14 7 1 0 2 14

39% 19% 3% 0% 6% 45%

19 13 0 0 2 3

53% 36% 0% 0% 6% 10%

1 10 4 8 4 8

3% 28% 13% 26% 13% 26%

1 6 13 4 5 4

3% 17% 41% 13% 16% 13%

1 0 10 11 8 0

3% 0% 31% 35% 26% 0%

0 0 4 8 10 2

0% 0% 13% 26% 32% 6%

4.09Qual a proporção de HOMENS e MULHERES (aproximada) que

atualmente compõe a área de Trade Marketing da sua empresa?

(Informe um % aproximado entre HOMENS e MULHERES)

HOMENS MULHERES

51% 49%

(a)

MUITO MAIOR

(b)

MAIOR

(c)

EQUIVALENTE

(d)

MENOR

(e)

MUITO MENOR

4.10

Fazendo uma comparação com a área de MARKETING sobre a

quantidade de pessoas que existe atualmente na área de TRADE

MARKETING encontramos:

(Considere apenas as pessoas que trabalham no MARKETING

Local do País. Não devem ser consideradas estruturas

internacionais)

8% 8% 24% 42% 18%

SUPERIOR

à demanda

das atividades de

TM

ADEQUADO

à demanda

das atividades de

TM

INFERIOR

à demanda

das atividades de

TM

4.11


de mercado em que ela está inserida, você considera que o

TAMANHO da equipe (quantidade de pessoas da área) que

trabalha em TRADE MARKETING é:

3% 45% 53%

SUPERIOR

à demanda

das atividades de

TM

ADEQUADO

à demanda

das atividades de

TM

INFERIOR

à demanda

das atividades de

TM

4.12


de mercado em que ela está inserida, você considera que a

QUALIDADE da equipe que trabalha em TRADE MARKETING é:0% 63% 37%

Importância 6

Importância 1

Importância 2

Importância 3

4. EQUIPES



Importância 4

Importância 5

DBD


137

1 - DC 2 - D 3 - N 4 - C 5 - CC

5.01A empresa identifica e documenta seus principais processos, pelo

menos em nível macro8% 18% 8% 42% 24%

5.02A empresa define os processos de acordo com suas estratégias de

negócio.3% 24% 13% 50% 11%

5.03A área de Trade Marketing possui os principais processos

mapeados3% 16% 29% 32% 21%

5.04 Os processos da área de Trade Marketing estão documentados 3% 21% 32% 32% 13%

5.05Os principais processos da área de Trade Marketing são

comunicados de forma clara as áreas envolvidas5% 29% 21% 24% 21%

5.06

Quando são desenhados novos processos para a área de Trade

Marketing são envolvidas as outras áreas de interface que sofrerão

impacto com estes novos processos5% 5% 13% 61% 16%

5.07Os processos de Trade Marketing são construídos levando-se em

consideração as necessidades do mercado e dos clientes0% 16% 16% 50% 18%

5.08Os processos da área de Trade Marketing possuem uma definição

clara de prazos e tempos de duração das atividades3% 21% 21% 45% 11%

GRANDE MÉDIO BAIXO

(a)Possuir processos construídos através de times que envolvam

todas as áreas impactadas pelo mesmo84% 11% 5%

(b)Possuir processos construídos com a participação dos principais

clientes da empresa32% 42% 26%

(c) Possuir processos MAPEADOS 50% 39% 11%

(d) Possuir processos DOCUMENTADOS formalmente 39% 42% 18%

(e) Possuir processos COMUNICADOS a todos as áreas envolvidas 79% 16% 5%

(f) Possuir processos COM PRAZOS ESTABELECIDOS 58% 37% 5%

(g)

Possuir processos que possam ser MEDIDOS e

ACOMPANHADOS, através de indicadores alinhados com a

estratégia da empresa.84% 13% 3%


Quais fatores você percebe como importantes para garantir que os

processos da área de Trade Marketing estejam adequados à

estratégia da empresa?





5.09

5. PROCESSOS



DBD


138

5.10

Quais as principais atividades e funções que o Trade Marketing

realiza na sua empresa?

(Indique quantas alternativas desejar)

QUANT. %

(a) Responsável pela comunicação entre Marketing e Vendas 33 87%

(b)Definição de políticas de preço e descontos por canal de vendas e

por região geográfica25 66%

(c)Criar, coordenar e acompanhar as ações promocionais realizadas

no ponto de vendas36 95%

(d)Coordenar os calendários promocionais para os diferentes canais

de vendas e clientes35 92%

(e)Elaborar campanhas de incentivo para redes de distribuidores e

atacados32 84%

(f)Definir os canais de vendas que serão foco de atuação para cada

produto da empresa29 76%

(g)Estabelecer os indicadores que serão utilizados para avaliar o

desempenho de cada canal de venda22 58%

(h) Identificar novas oportunidades de negócio por canal de venda 26 68%

(j) Desenvolvimento de planos de negócio por clientes 17 45%

(k) Apresentação de lançamentos nos clientes 24 63%

(l)Desenvolvimento de material para divulgação de lançamento nos

clientes29 76%

(m)Desenvolvimento de campanhas de mídia para meios de

comunicação direcionados aos clientes (Revistas Trade)25 66%

(n)Desenvolvimento de material de merchandising para aplicação no

ponto de venda35 92%

(o)Desenvolvimento de novos produtos específicos para cada canal

de vendas7 18%

(p)

Criação de embalagens promocionais diferenciadas por canal de

vendas

(ex.: L3P2, 2 Produtos com preço especial,...)26 68%

(q)Desenvolvimento, divulgação e acompanhamento dos objetivos

comercias para a força de vendas26 68%

(r)Criação e Coordenação das campanhas de incentivo para a equipe

de vendas29 76%

(s)Realização de Análises Mercadológicas para identificação de

oportunidades e análise do negócio nos clientes26 68%

(t)Desenvolvimento de projetos especiais e novas ferramentas de

gestão junto ao clientes (Ex.: Gerenciamento por categorias)32 84%

(u)Treinamento e formação de equipes de vendas, tanto interna como

dos clientes28 74%

5. PROCESSOS



DBD


139

5.11

Definicao da Estrategia de Rota-de-Mercado (como chegar ao canais de vendas)

Input de Clientes e Canais ao processo de inovacao

Ferramentas de captação e gerenciamento de informações

Análise de concorrência

Análises financeiras por canal/categoria/região

Pacotes de investimentos / negociação

Gerenciamento de resultados

Desenvolvimento e implementação de ferramentas de mensuração de desempenho das marcas no PDV

Se existe alguma outra função que não foi mencionada anteriormente e atualmente é de responsabilidade da área de Trade

Marketing, por favor liste abaixo

Projeção de demanda de mercado

Desenvolvimento de planos de curto e médio prazo

Contribuir com insights de shopper e visao do cliente no desenvolvimento dos projetos de inovação

Definção do assortment de produtos por canal

Definir o portifólio correto por subsegmento de Canal

Desenvolvimento e implementação de Distribuição Controlada

Atividades realizadas em conjunto com Mkt

Atividade realizada em conjunto com a área de suporte estratégico de vendas

Atividade descentralizada dependendo da força de vendas

Definição dos planos de demanda em conjunto com DSP

Suporte aos "Brand Plans"

Planejamento da introdução e metas para novos produtos

Coordenação do plano estratégico e operacional de vendas

Atividades promocionais multicategoria

Coordenação das Convenções de Vendas



5. PROCESSOS

Existe a área de BI (Business Inteligence), que realiza as atividades que não foram registradas acima, e complementa o

Trade Marketing, mas se reporta a Vendas. (Lembro que o Trade Marketing se reporta a Marketing)

Participação nas reuniões de projeto (lançamento de produto).

Criação de plataformas para crescer as categorias (não somente gerenciamento de Categorias)

Agenda de Responsabilidade Social e Sustentabilidade

Area de Inteligência ( analise de competidores, lucratividade...)

"Pricing" - Monitoramento do preço e das oportunidades que possam ser capturadas para rentabilizar ainda mais o negócio.

Desenvolvimento do modelo de Distribuidor para atuar no canal indireto (clientes nãoa tendidos diretamente pela empresa),

envolvendo perfil do cliente, política comercial, KPIs de avaliação, troca d einformações, treinamento da equipe de vendas da

companhia e do distribuidor

Planejamento de demanda

DBD


140

1 - DC 2 - D 3 - N 4 - C 5 - CC

6.01

A empresa possui um sistema gerencial formal para

avaliação das atividades que são realizadas, em

linha com as estratégias definidas13% 39% 5% 26% 16%

6.02

Não existe um sistema gerencial específico e cada

gestor tem sua maneira e forma de gerenciar as

atividades pelas quais é responsável24% 21% 5% 47% 3%

6.03Os sistemas gerenciais utilizados atualmente são

adequados à estratégia da empresa3% 42% 21% 32% 3%

6.04

O formato de gerenciamento atual das atividades

permite aos gestores o controle e capacidade de

sugerir mudanças nas estratégias adotadas3% 24% 26% 39% 8%

6.05

A área de Trade Marketing possui um sistema

gerencial próprio, capaz de acompanhar o

andamento das ações desenvolvidas pela áreas16% 29% 11% 39% 5%

6.06Considero importante que a área de Trade

Marketing desenvolva sistemas gerenciais próprios.3% 5% 11% 47% 34%




DBD


141

1 - DC 2 - D 3 - N 4 - C 5 - CC

7.01

Os treinamentos realizados pela empresa estão

vinculados aos seus objetivos estratégicos, ou seja, são

voltados para aquisição de competências necessárias à

melhoria contínua dos processos críticos ao atingimento

dos seus objetivos

3% 8% 18% 53% 18%

7.02Existem treinamentos específicos para a necessidade de


Marketing.13% 34% 11% 24% 18%



7.04A equipe de Trade Marketing participa apenas de

treinamentos realizados para outras áreas, em especial

MARKETING e VENDAS.8% 29% 34% 26% 3%

7.05As pessoas que trabalham em TRADE MARKETING

precisam receber treinamentos das áreas de VENDAS e

MARKETING para desempenhar suas funções.0% 5% 13% 42% 39%

7.06A verba destinada ao treinamento da equipe de Trade

Marketing é adequada às necessidades e demandas da

área.13% 42% 18% 21% 5%

7.07A empresa possibilita a participação das pessoas em

treinamentos sobre Trade Marketing que acontecem fora

da empresa (Universidades, Palestras, Workshops,).11% 18% 11% 39% 21%

7.09



processos, papéis e atividades desempenhados pela área

de Trade Marketing.

21% 39% 8% 24% 8%

7.10Considero necessário a existência de treinamentos

específicos para abordar as tendências de mercado e

formas de atuação nos diferentes canais de venda.0% 0% 0% 53% 47%

GRANDE MÉDIO BAIXO

(a) Técnicas de vendas 37% 50% 13%

(b) Formação sobre Produtos 58% 39% 3%

(c) Criação e Gerenciamento de Promoções e Atividades no

Ponto de Venda87% 11% 3%

(d) Finanças 55% 42% 3%

(e) Logística 13% 50% 37%

(f) Ações de Marketing 66% 29% 5%

(g) Gerenciamento de Conflitos 39% 47% 13%

(h) Gerenciamento de Pessoas 53% 37% 11%

(i) Gerenciamento de Projetos 53% 26% 21%

(j) Informática 16% 42% 42%

(k) Tendências de Mercado 66% 34% 0%

(l) Pesquisa de Mercado 58% 32% 11%



GRAU DE IMPORTÂNCIA7.11

Quais assuntos deveriam ser abordados em treinamentos

para profissionais que atuam na área de Trade Marketing

de acordo com o seu grau de importância?


1 - Assunto com grande grau de importância

2 - Assunto com médio grau de importância

3 - Assunto com baixo grau de importância


DBD


142

8.01Qual o sistema de medição de desempenho utilizado pela sua

empresa? (Podem ser escolhidas mais de uma alternativa)QUANT. %

(a) ABC (custo baseado em atividades) 6 16%

(b) EVA (valor econômico agregado) 6 16%

(c) MVA (valor agregado de mercado) 0 0%

(d) BSC (Balanced Score Card) 11 29%

(e) EBTIDA (resultado financeiro) 21 55%

(f) ROI (retorno sobre o investimento) 26 68%

(g) Indicadores de Mercado (Participação, Distribuição, Penetração) 35 92%

(h)Indicadores de Vendas (Volume, Mix, Introdução de

Lançamentos)36 95%

(i) Não possui metodologia de medição de desempenho 0 0%

(j) Outro 4 5%

(j) Margem objetivo por produto X

(j) Real Internal Growth X

(j) Controles próprios X

(j)

Custo para servir por cliente

A empresa desenvolveu com auxilio da USP, sua própria

metodologia para mensuração do custo para servir cada cliente,

que orienta onde alocar os recursos

X

8.02

Qual sistema de medição de desempenho você acredita ser mais

adequado para mensurar os resultados da área de TRADE

MARKETING?

(Escolha no máximo 3)

QUANT. %

(a) ABC (custo baseado em atividades) 3 8%

(b) EVA (valor econômico agregado) 4 11%

(c) MVA (valor agregado de mercado) 3 8%

(d) BSC (Balanced Score Card) 16 42%

(e) EBTIDA (resultado financeiro) 7 18%

(f) ROI (retorno sobre o investimento) 29 76%

(g) Indicadores de Mercado (Participação, Distribuição, Penetração) 33 87%

(h)Indicadores de Vendas (Volume, Mix, Introdução de

Lançamentos)33 87%

1 - DC 2 - D 3 - N 4 - C 5 - CC

8.03O sistema é claro para todas as pessoas que trabalham na

organização.3% 46% 8% 35% 8%

8.04O sistema esta alinhado à estratégia definida pela empresa, ou

seja, inclui medidas pertinentes a cada um dos objetivos

estratégicos3% 11% 30% 46% 11%

8.05O sistema pode ser adequado às diferentes áreas da empresa,

inclusive à área de Trade Marketing.0% 19% 16% 43% 22%

8.06

Os indicadores são monitorados e analisados periodicamente a

fim de avaliar o progresso e servir como base para a tomada de

decisões.8% 22% 14% 43% 14%




DBD


143

1 - DC 2 - D 3 - N 4 - C 5 - CC

9.01 Existe um sistema de recompensa formal na empresa 0% 0% 3% 42% 55%

9.03São realizadas comunicações ao longo do ano, de forma a deixar claro

como estão os resultados dos indicadores utilizados no sistema de

recompensas8% 24% 18% 32% 18%

9.04Existe uma adaptação do sistema de recompensas da empresa

especificamente para a área de Trade Marketing18% 42% 11% 18% 11%

9.05Com relação ao sistema de recompensas da área de Trade Marketing

você acredita que o mesmo deveria estar mais alinhado aos objetivos

de que área dentro da empresa

QUANT. %

(a) Vendas 7 18%

(b) Marketing 4 11%

(c) Matricial - Parte alinhada com Vendas e parte alinhada com Marketing 23 61%

(d) Finanças 1 3%

(e) Logística 0 0%

(f)Os objetivos de trade devem estar alinhados com os objetivos gerais da

empresa15 39%

9.06

Na sua opinião um sistema de recompensas ideal para a área de Trade

Marketing deveria ter qual % atrelado a objetivos qualitativos e qual %

atrelado a objetivos quantitativos?

(Indique um % para cada tipo de objetivo de forma que ambos somem

100%. Exemplo: Quantitativo - 80% / Qualitativo - 20%)

(A)

QUANTIT.

(B)

QUALIT.

65 35




DBD


144

1 - DC 2 - D 3 - N 4 - C 5 - CC

10.01 A cultura organizacional favorece e é adaptável às mudanças 3% 16% 11% 61% 11%

10.02A cultura organizacional da empresa é voltada para a

melhoria contínua do desempenho da organização5% 16% 13% 53% 13%

10.03A cultura da empresa é apoiada em princípios ÉTICOS e

MORAIS0% 3% 5% 37% 55%

10.04Existe uma cultura de colaboração entre as diferentes áreas

da empresa0% 13% 37% 37% 13%

10.05A cultura da empresa é orientada para o atendimento da

melhor forma possível dos seus clientes e consumidores.

Estes são prioridade.0% 18% 37% 32% 13%

10.06

Os executivos da empresa (Diretores e Gerentes) exercem

uma liderança participativa, permitindo aos funcionários

colaborarem para a construção das atividades estratégicas

da empresa

3% 16% 21% 42% 18%

10.07Os executivos da área de Trade Marketing exercem uma

liderança participativa.0% 11% 16% 58% 16%

10.08A liderança da área de Trade Marketing estimula a

construção de relacionamentos e criação de interfaces com

outras áreas da empresa.0% 8% 13% 47% 32%

10.09

Existe uma preocupação da liderança em tornarem-se

exemplo para os funcionários, de forma a assegurar a

adequação estratégica entre os processos e as áreas da

empresa

0% 21% 18% 42% 18%

10.10O processo de comunicação da área de Trade Marketing

permite o constante feedback das ações realizadas pela

área.0% 34% 11% 37% 18%

10.11

Na sua opinião quais características da cultura organizacional

favorecem a adequação da área de TRADE MARKETING à

estratégia da empresa?


QUANT. %

(b) Cultura Rígida 1 3%

(c) Cultura de Colaboração entre as áreas 32 84%

(d) Cultura Individualista 0 0%

(e) Cultura orientada a clientes externos 31 82%

(f) Cultura orientada a clientes internos 20 53%

(g) Cultura de processos claramente definidos 22 58%

(h) Cultura aberta, sem processos claramente definidos 6 16%

(i) Cultura onde existe abertura para novas idéias - Inovadora 32 82%

(j) Cultura Tradicional, avessa a inovações 0 0%

10.12

Na sua opinião quais características da liderança favorecem

a adequação da área de TRADE MARKETING à estratégia

da empresa?


QUANT. %

(a) Liderança participativa 36 95%

(b) Liderança centralizadora 0 0%

(c) Liderança orientada a dar o exemplo 21 55%

(d) Liderança que estimule o trabalho individual 1 3%

(e) Liderança que estimule o trabalho em equipes 35 92%

(f) Liderança rígida e disciplinadora 1 3%

(g) Liderança aberta, que incentive inovações e novidades 34 89%




DBD


145

1 - DC 2 - D 3 - N 4 - C 5 - CC

11.01Os sistemas de informação disponíveis atualmente para a

área de Trade Marketing são adequados às necessidade da

área.8% 45% 13% 29% 5%

11.02

Para o desenvolvimento das atividades de Trade Marketing é

necessário que existam sistemas capazes de integrar com os

sistemas dos principais clientes, com o objetivo da troca de

informações sobre o negócio.

0% 8% 3% 53% 37%

11.03Os sistemas utilizados por Trade Marketing devem permitir

acesso amplo a todas as áreas da organização e a todos os

níveis hierárquicos da estrutura organizacional3% 26% 18% 39% 13%

11.04Os sistemas de informação da área de Trade Marketing

devem possuir uma interface amigável e de fácil acesso.0% 0% 3% 34% 63%


devem ser construídos com uma base de dados integrada a

outras áreas da empresa (logística, finanças, etc...)0% 3% 8% 61% 29%


devem ser construídos com uma base de dados atualizadas

em tempo real.0% 13% 24% 39% 24%

11.07

É essencial que se tenha uma área de suporte de sistemas de

informação dedicada exclusivamente a área de Trade

Marketing.8% 34% 13% 29% 16%

11.08

Marque as informações que você acredita serem necessárias

para a utilização em um sistema de informações próprio para

a área de Trade Marketing?

(Indique quantas informações desejar)

QUANT. %

(a) Volume de Vendas 37 97%

(b) Mix de Produtos comercializado 36 95%

(c) Descontos concedidos 33 87%

(d) Dados de mercado (share, distribuição, preço, exposição,...) 36 95%

(f) Lançamentos de novos produtos 31 82%

(g) Rentabilidade dos produtos 34 89%

(h) Rentabilidade dos clientes 33 87%

(i) Objetivos Comerciais (volumes e valor) 35 92%

(j) Informações da Concorrência 33 89%

(k)Informações de Logística (estoque, prazos de entrega, prazos

de produção,...)22 58%

(l)Informações dos Clientes (estoque, condições de pagamento,

atividades promocionais,...)32 84%

11.09

Informaçoes de Sell out detalhadas dos clientes


Há outro fator que seria importante para a construção de um sistema gerencial da área de Trade Marketing e que não foi

considerado anteriormente? Se for o caso, por favor liste abaixo.

Conhecimento do Shopper do Canal

Pesquisa de Avaliacao dos Clientes

Indicadores Promocionais (Tablóides, Pontos Extras, etc.)

Calendário promocional dos clientes

Estudos de Consumidor e Shopper

Elasticidade de preço

Avaliação Promocional

Dentro de Rentabilidade dos Clientes, só reforçar que deve ter o total de rentabilidade por canal.

Informações sobre canais de vendas / clientes - Quantidade, localização, perfil,

Base histórica de dados com atividades passadas



Base de melhores práticas de outras unidades do mesmo grupo / empresa

Base de atividades realizadas pela concorrência.

Analise de criação de valor futuro

Cobertura de cadastro para lançamentos

Faturamento

O Sistema deve ser desenvolvido para análises Post Morten, fato que normalmente não ocorre. O Post Morten é

tão importante quanto a definição da ação. O sistema deve ser amigável e que incentive o uso para este tipo de

análise.

DBD


146

1 - DC 2 - D 3 - N 4 - C 5 - CC

12.01Os recursos computacionais e de sistemas da



12.02

É essencial para o desenvolvimento do trabalho de

Trade Marketing que a equipe de vendas possua

equipamentos que permitam uma rápida e fácil

conexão com a área de Trade Marketing, capaz de

transmitir e receber dados com agilidade

0% 0% 11% 45% 45%

12.03

Algumas atividades de Trade Marketing necessitam

de MÓVEIS / DISPLAYS especiais para exposição

dos produtos nos clientes. O ideal é que estes

mobiliários sejam de propriedade da empresa e

controlados pela própria área de Trade Marketing

5% 16% 24% 45% 11%

12.04

Para o desenvolvimento de um trabalho adequado da

área de Trade Marketing é importante que existam

instalações de salas de reunião confortáveis e bem

equipadas para o encontro com clientes. Estas salas

devem estar dispostas em locais onde o acesso

garanta a confidencialidade com relação às demais

áreas da empresa.

3% 16% 21% 50% 11%

12.05

Em relação a localização física da área de Trade

Marketing dentro do escritório da empresa ordene a

seqüência de proximidade das áreas que deveriam

estar localizados perto da área de Trade Marketing.

(Indique a proximidade numa escala de 1 a 5, sendo

1 para a área que deve ficar mais perto da área de

Trade Marketing e 5 para a área que não precisa

estar localizada perto de trade Marketing. Caso você

acredite que a área de Trade Marketing deveria

permanecer isolada das demais áreas, marque

apenas um "X" na opção da letra (f), e neste caso não

precisa fazer a ordenação de proximidade das áreas)

(a)

VE

ND

AS

(b)

MA

RK

ET

ING

(c)

LO

GIS

TIC

A

(d)

FIN

AN

ÇA

S

(e)

ÁR

EA

S S

UP

OR

TE

(f)

ISO

LA

DO

1 2 4 3 5 NÃO

28 11 0 0 0

74% 29% 0% 0% 0%

9 26 1 1 0

24% 68% 3% 3% 0%

1 1 13 22 1

3% 3% 34% 58% 3%

0 0 18 13 7

0% 0% 47% 34% 18%

0 0 6 2 30

0% 0% 16% 5% 79%

38 38 38 38 38

Importância 5

Importância 1

Importância 2

Importância 3

Importância 4




DBD


147

13.01

Quais atributos das pessoas que trabalham na área de Trade Marketing

são importantes para garantir que a área de Trade Marketing esteja

adequada à estratégia da empresa?


QUANT. %

(a) Boa capacidade Analítica 38 100%

(b) Bom poder de concentração 11 29%

(c) Boa comunicação 35 92%

(d) Facilidade de Construção de Relacionamentos 37 97%

(e) Desinibição 11 29%

(f) Organização 31 82%

(g) Pontualidade 12 32%

(h) Cumprimento de processos e normas 23 61%

(i) Capacidade de adaptação à mudanças 37 97%

13.02



Liderança

Experiência prévia em Vendas e/ou Marketing

Capacidade de tomar riscos calculados

Inovação

Orientação externa

Capacidade de delegar

Senso de mediação

Capacidade de enxergar o todo (não se perder em detalhes)

Agilidade decisória

Experiencia em outras areas- JOB ROTATION

13. PESSOAS

SABER PRIORIZAR

Existe alguma outro atributo que seria importante para os profissionais de Trade Marketing e que não foi considerado

acima? Se for o caso, por favor liste abaixo.

Criatividade e boa noção estética - construção da imagem da marca nos pdvs

Criatividade

Visão estratégica - papel das marcas no negócio

Capacidade de Influência

Entendimento da necessidade dos clientes

Habilidade de negociação , visão de negócios ( entendimento do contexto mercadológico, necessidades dos clientes e

identificação de oportunidades) , criatividade prática e capacidade de influenciar pessoas.

Foco no resultado, emprendedorismo

Empreendedor

Conhecimentos mesclados entre Mkt e vendas, além de conhecimento de finanças

Skills de apresentação com foco em trazer entusiasmo e promover motivação ao time de vendas interno e do cliente

(canal). Esse atributo pode estar considerado dentro de © Boa Comunicação.

Empatia com as demais áreas principalmente de Vendas.

Breakthrough Thinking

DBD


148

1 - DC 2 - D 3 - N 4 - C 5 - CC

14.01O orçamento disponibilizado para as atividades de Trade

Marketing é adequado.5% 13% 11% 71% 0%


orçamento da Área de Marketing.3% 21% 13% 58% 5%


orçamento da Área de Vendas0% 21% 18% 58% 3%

14.04

Existe uma garantia por parte da área financeira da empresa

de que os recursos utilizados nas atividades de Trade

Marketing, uma vez comprometidos com os clientes, devem

ser respeitados e não são passíveis de corte ou alterações.

11% 18% 13% 45% 13%

14.05Atualmente o orçamento da área de Trade Marketing está

vinculado a que área dentro da sua empresa?QUANT. %

(a) Vendas 15 35%

(b) Marketing 12 28%

(c) O orçamento de Trade Marketing é independente 16 37%

14.06Na sua opinião, o orçamento da área de Trade Marketing

deveria estar vinculado a que área dentro da empresa?QUANT. %

(a) Vendas 9 22%

(b) Marketing 5 12%

(c) O orçamento de Trade Marketing deveria ser independente 27 66%

14. FINANCEIROS



DBD


149

15.01

Identifique os fatores QUANTITATIVOS que deveriam ser considerados como

indicadores do desempenho das atividades desenvolvidas pela área de Trade

Marketing, considerando que a análise e acompanhamento destes fatores podem

garantir que a área de Trade esteja adequada à estratégia da empresa?


QUANT. %

(a) Crescimento das Marcas nos canais de vendas (volume e valor) 38 100%

(b) Mix de produtos comercializados nos canais de vendas 33 87%

(c) Evolução da lucratividade dos clientes nos diferentes canais de vendas 30 79%

(d) Velocidade na introdução de lançamentos nos diferentes canais de vendas 31 82%

(e) Melhoria QUANTITATIVA da exposição dos produtos nas lojas 33 87%

(f) Crescimento de Participação de Mercado das marcas da empresa 32 84%

(g) Resultados financeiros das operações promocionais desenvolvidas pela área 35 92%

(h) Atingimento dos OBJETIVOS de VENDAS 34 89%

(i) Atingimento dos OBJETIVOS de MARKETING 23 61%

15.02

15.03

Identifique os fatores QUALITATIVOS que deveriam ser considerados como

indicadores do desempenho das atividades desenvolvidas pela área de Trade

Marketing, imaginando que a análise e acompanhamento deste fatores podem

garantir que a área de Trade está adequada à estratégia da empresa?


QUANT. %

(a) Melhoria nos processos de trabalho que envolvam interface com outras áreas 27 71%

(b) Melhoria no relacionamento com clientes 29 76%

(c) Melhoria na comunicação com equipe de vendas 36 95%

(d)Melhoria na construção dos planos de negócio, com otimização de tempo e recursos

financeiros35 92%

(e) Melhoria na qualidade de vida dos funcionários da área de Trade Marketing 14 37%

(f) Melhoria na formação e aprendizado dos funcionários da área de Trade Marketing 30 79%

15.04

Atingimento dos planos(holistico) dos Clientes

Lucratividade dos canais

i) crescimento do negócio dos clientes

Eficiência de ações para regular o preço no PDV

Distribuição numérica

Espaço dos produtos no PDV (Share Exposição)

Ruptura de produtos no PDV

Melhoria na percepção da importancia do papel da area de Trade Marketing pelas outras areas da empresa

Se existe alguma outro fator QUALITATIVO que poderia ser utilizado na análise de desempenho da área de Trade Marketing por favor liste

abaixo:

Sell Out de clientes.

Distribuição (N e P) e penetração nos canais

Imagem que os clientes tem da empresa e seus produtos vs concorrencia.



Crescimento das Marcas nos clientes, pois nos canais tem muitas variaveis que não são proprias do TM e que influencem os resultados.

15. DESEMPENHO

NÍVEL DE AWARNESS DA MARCA

Se existe alguma outro fator QUANTITATIVO que poderia ser utilizado na análise de desempenho da área de Trade Marketing por favor

liste abaixo:

Crescimento da Categoria total

Implementação de projetos de GC

Melhoria da análise de resultados (post mortem de cada ação) - acuracidade de resultados, learning e definição clara de próximos passos.

Balanceamento de investimentos entre canais/segmentos/clientes vis a vis a estratégia da organização.

DBD


150

ANEXO C – CV Resumido do Autor

NIVALDO DE BARROS E SILVA NETO

34 anos - Casado

FORMAÇÃO ACADÊMICA

GRADUAÇÃO

Curso Superior: Engenharia Civil Universidade Federal de Pernambuco Conclusão: 2 Sem. 1998 POS-GRADUAÇÃO MBA: MBA Empresarial Fundação DOM CABRAL - MG Conclusão: Abril / 2006

EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL

Estágios

Empresa: Duarte Construções Ltda. (1996 - 1997) - Estagiário de Engenharia Civil. Empresa: Karne & Keijo – Distribuidor Atacadista (1998) - Estagiário de Logística. Empresa: Unilever Brasil (Jan de 1999 à Jan 2006)

- Trainee Administrativo (Jan 99 a Dez 00)

- Gerente de Trade Marketing Categoria (Jan 01 - Dez 03)

⇒ Amaciantes / Limpadores / Sabões (Jan 01 - Out 02)

⇒ Detergentes em Pó (Nov 02 - Dez 03 )

- Gerente Regional de Trade Marketing (Jan 04 - Jan 06)

⇒ Rio de Janeiro (RJ + MG + ES) (Jan 04 - Jul 04 )

⇒ Nordeste ( Ago 04 – Jan 06 ) Empresa: L’Oréal Brasil (Fev 2006 aos dias atuais)

- Gerente de Trade Marketing do Circuito Indireto (Fev 06 – Ago 07)

- Gerente Nacional de Trade Marketing & Merchandising (Set 07 – Dez 08)

- Diretor de Trade Marketing e Merchandising (Atual)

OUTRAS ATIVIDADES

Congressos e Palestras:

� IQPC - Trade Marketing & Shopper Insights – 2ª Edição – 13 a 15 de maio de 2008

o Palestrante pela L’ Oréal Brasil o Tema: Desenvolvendo e implementando estratégias diferenciadas por

canal de vendas

DBD


Livros Grátis( http://www.livrosgratis.com.br )

Milhares de Livros para Download: Baixar livros de AdministraçãoBaixar livros de AgronomiaBaixar livros de ArquiteturaBaixar livros de ArtesBaixar livros de AstronomiaBaixar livros de Biologia GeralBaixar livros de Ciência da ComputaçãoBaixar livros de Ciência da InformaçãoBaixar livros de Ciência PolíticaBaixar livros de Ciências da SaúdeBaixar livros de ComunicaçãoBaixar livros do Conselho Nacional de Educação - CNEBaixar livros de Defesa civilBaixar livros de DireitoBaixar livros de Direitos humanosBaixar livros de EconomiaBaixar livros de Economia DomésticaBaixar livros de EducaçãoBaixar livros de Educação - TrânsitoBaixar livros de Educação FísicaBaixar livros de Engenharia AeroespacialBaixar livros de FarmáciaBaixar livros de FilosofiaBaixar livros de FísicaBaixar livros de GeociênciasBaixar livros de GeografiaBaixar livros de HistóriaBaixar livros de Línguas










http://www.livrosgratis.com.br/cat_1/administracao/1







http://www.livrosgratis.com.br/cat_2/agronomia/1







http://www.livrosgratis.com.br/cat_3/arquitetura/1







http://www.livrosgratis.com.br/cat_4/artes/1







http://www.livrosgratis.com.br/cat_5/astronomia/1







http://www.livrosgratis.com.br/cat_6/biologia_geral/1









http://www.livrosgratis.com.br/cat_8/ciencia_da_computacao/1











http://www.livrosgratis.com.br/cat_9/ciencia_da_informacao/1











http://www.livrosgratis.com.br/cat_7/ciencia_politica/1









http://www.livrosgratis.com.br/cat_10/ciencias_da_saude/1











http://www.livrosgratis.com.br/cat_11/comunicacao/1







http://www.livrosgratis.com.br/cat_12/conselho_nacional_de_educacao_-_cne/1















http://www.livrosgratis.com.br/cat_13/defesa_civil/1









http://www.livrosgratis.com.br/cat_14/direito/1







http://www.livrosgratis.com.br/cat_15/direitos_humanos/1









http://www.livrosgratis.com.br/cat_16/economia/1







http://www.livrosgratis.com.br/cat_17/economia_domestica/1









http://www.livrosgratis.com.br/cat_18/educacao/1







http://www.livrosgratis.com.br/cat_19/educacao_-_transito/1









http://www.livrosgratis.com.br/cat_20/educacao_fisica/1









http://www.livrosgratis.com.br/cat_21/engenharia_aeroespacial/1









http://www.livrosgratis.com.br/cat_22/farmacia/1







http://www.livrosgratis.com.br/cat_23/filosofia/1







http://www.livrosgratis.com.br/cat_24/fisica/1







http://www.livrosgratis.com.br/cat_25/geociencias/1







http://www.livrosgratis.com.br/cat_26/geografia/1







http://www.livrosgratis.com.br/cat_27/historia/1







http://www.livrosgratis.com.br/cat_31/linguas/1







Baixar livros de LiteraturaBaixar livros de Literatura de CordelBaixar livros de Literatura InfantilBaixar livros de MatemáticaBaixar livros de MedicinaBaixar livros de Medicina VeterináriaBaixar livros de Meio AmbienteBaixar livros de MeteorologiaBaixar Monografias e TCCBaixar livros MultidisciplinarBaixar livros de MúsicaBaixar livros de PsicologiaBaixar livros de QuímicaBaixar livros de Saúde ColetivaBaixar livros de Serviço SocialBaixar livros de SociologiaBaixar livros de TeologiaBaixar livros de TrabalhoBaixar livros de Turismo

http://www.livrosgratis.com.br/cat_28/literatura/1







http://www.livrosgratis.com.br/cat_30/literatura_de_cordel/1











http://www.livrosgratis.com.br/cat_29/literatura_infantil/1









http://www.livrosgratis.com.br/cat_32/matematica/1







http://www.livrosgratis.com.br/cat_33/medicina/1







http://www.livrosgratis.com.br/cat_34/medicina_veterinaria/1









http://www.livrosgratis.com.br/cat_35/meio_ambiente/1









http://www.livrosgratis.com.br/cat_36/meteorologia/1







http://www.livrosgratis.com.br/cat_45/monografias_e_tcc/1







http://www.livrosgratis.com.br/cat_37/multidisciplinar/1





http://www.livrosgratis.com.br/cat_38/musica/1







http://www.livrosgratis.com.br/cat_39/psicologia/1







http://www.livrosgratis.com.br/cat_40/quimica/1







http://www.livrosgratis.com.br/cat_41/saude_coletiva/1









http://www.livrosgratis.com.br/cat_42/servico_social/1









http://www.livrosgratis.com.br/cat_43/sociologia/1







http://www.livrosgratis.com.br/cat_44/teologia/1







http://www.livrosgratis.com.br/cat_46/trabalho/1







http://www.livrosgratis.com.br/cat_47/turismo/1







nivaldo de barros e silva neto assegurando adequação

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