nye innovations former

7/21/2019 Nye Innovations Former

http://slidepdf.com/reader/full/nye-innovations-former 1/120



NYE INNOVATIONSFORMER



KOLOFON Forfattere og tilrettelæggere: Martin Jensen, Kristina Nielsen,

Lasse Stær Jensen, Morten Lunde, Signe Skov-Hansen, RobertSigaard Andersen og Ana Maria d’Auchamp

Mediegrafikerelever: Asger Møller-Olsen, Søren Rehder, MillaKlysner, Jan-Christian Bruun og Jannik Kristensen

Udgivet i 2013 1. udgave, 1. oplag Udgivet af: Teknologisk Institut Bogen er sat med: ITC Officina Sans Std Trykkeri: Eks-Skolens Trykkeri ApS Printed in Denmark 2013



INDHOLD

4 - 6 Indledning – om innovation

7 - 14 Åbne forretningsmodeller

15 - 22 Strategisk design

23 - 28 Brugerdreven innovation

29 - 36 Prototyping

37- 44 Community-baseret innovation

45 - 50 Crowdsourcing

51 - 62 Sociale medier 63 - 70 Social innovation

71 - 78 OPI

79 -88 Eco-design

89 - 96 Kollektivt forbrug 97 - 102 Servitization

103 - 108 Branding

109 - 116 Medarbejderdreven innovation



4SIDE 1/3

INDLEDNING

OM

INNOVATION

Innovation og løbende forretningsudviklinger blevet et must i forhold til at kunne begåsig i den globale konkurrence af i dag. Dettekan være meget vanskeligt for små og mellem-store virksomheder, idet tiden her nemt bliveropslugt af den daglige drift. Derfor gælder det

om at sprede viden om praktiske værktøjerog interessante strømninger, der sigter på atskabe udvikling – uden brug af en omfattendeintern udviklingsafdeling.

Denne bog er blevet til i regi af projektetNext Practice – nye innovationsformer i mindrevirksomheder og præsenterer en række nye in-novationsmetoder og tendenser, som alleredehar vist lovende resultater, men som med fordelkan udbredes yderligere i dansk erhvervsliv.

Ved begrebet innovation forstås sædvanligvis:Nyskabelse, som frembringer økonomisk værdi.Til grund for „det nye“ ligger kreativitet og idé-udvikling, mens „skabelse“ henviser til reali-seringen og implementeringen af den nye idé,som dernæst kan generere værdi for de invol-verede parter. Innovation kan dermed anskuessom virksomhedsaktiviteter og -processer, derfører frem til nye salgbare produkter og ser-viceydelser, eller til nye produktionsprocesser,distributions- og markedsføringsmetoder ellertil ny organisering. I forhold til fornyelsesgradskelnes mellem inkrementel innovation, dvs.mindre trinvise forbedringer, og radikal inno-vation, hvilket vedrører banebrydende springog overraskende eller revolutionerende nyska-belser. Ydermere skelner man analytisk mellemfire forskellige innovationstyper:1

1. Produktinnovation, dvs. markedslance-ring af en ny vare eller tjenesteydelseeller af et produkt eller en service med

væsentligt forbedrede egenskaber.

2. Procesinnovation, dvs. implementeringaf en ny eller væsentligt forbedret pro-duktionsproces, distributionsmetodeeller hjælpefunktion i form af udstyr,teknologi og software.

3. Markedsføringsinnovation, dvs. imple-mentering af en ny markedsføringsme-tode, der angår design, emballage, pro-movering, salgskanaler eller prissætning.

4. Organisatorisk innovation, dvs. im-plementering af en ny organisations-struktur, organisering af arbejdet ellerorganisatorisk metode fx i form af en fladorganisation, teamarbejde eller outsour-cing.

I praksis vil det ofte være vanskeligt at skelnemellem de forskellige typer, idet en innova-tionsproces sagtens kan kræve ændringer påflere områder og dermed indeholde elementeraf flere af typerne. Som tommelfingerregel kanman dog sige, at produkt- og procesinnova-tioner især angår funktionalitet og teknologi,mens markedsføring og organisation handlermere om relationer mellem aktører. Samtidigvil produkt- og procesinnovationer have entendens til at indeholde flere materielle aspek-ter end markedsføringsmæssig og organisato-risk innovation, der drejer sig om immateriellestørrelser som æstetik, viden og kultur. Der-udover har man traditionelt sagt, at procesog organisation hovedsageligt retter sig modvirksomhedens interne linjer, mens produkt ogmarkedsføring er mere eksternt rettet – modde potentielle kunder. Organisationers græn-sedragning bliver dog mere flydende i disse år,hvor vi har været vidner til et paradigmeskifte

INDLEDNING

– OM INNOVATION

1 http://www.fi.dk/viden-og-politik/anvendelse-af-viden/vejviser-til-privat-forskning-og-innovation/hvad-er-forskning-udvikling-og-innovation/ De%20fire%20innovationstyper.pdf 2 Rosted, Jørgen; Kjeldsen, Charlotte; Bisgaard, Tanja; Napier, Glenda (2009) „New Nature of Innovation“, FORA, rapport til OECD. København.



5SIDE 2/3

INDLEDNING

OM

INNOVATION

i innovationsteorien, hvorfor denne sondringer under pres.

Både i teori og praksis blandt store og småvirksomheder i samtlige industrier og brancherer man begyndt at tale om „a new nature ofinnovation.2“ Vi bevæger os nemlig i stigendegrad væk fra en opfattelse af virksomheder somlukkede enheder, der har nok i sig selv, til enopfattelse, hvor virksomhederne – for at værekonkurrencedygtige – må åbne op i forholdtil eksterne aktører. Mange virksomheder harallerede forladt en tilgang, hvor man undgårat dele resultater, intellektuel ejendom og nyeopdagelser med aktører uden for virksomhe-den, med henblik på at opretholde fuldstændigkontrol med alle dele af innovationsprocessen.Alle faser lige fra idégenerering til markedslan-cering blev tidligere egenhændigt varetagetaf virksomhedens medarbejdere, og fokus varhovedsageligt på produkter og serviceydel-ser. Den nye opfattelse – der er i stand til atrumme de mangfoldige erfaringer, som virk-somhederne har gjort sig, og de fænomenerog organisatoriske praksisser, som vi ser i dag– implicerer en langt mere åben tilgang til in-novation, hvor faserne speedes op eller enddaflyder sammen.

Åben innovation kan defineres som „(…) theuse of purposive inflows and outflows of know-ledge to accelerate internal innovation, andexpand the markets for external use of in-novation, respectively.3“ Grundtanken i åbeninnovation er, at man identificerer og dragernytte af eksterne kilder i innovationsproces-sen, og fokus er ikke kun på produkter og ser-viceydelser, men også på forretningsmodeller,netværk og alliancer, processer og adgang tilmarkedet m.v.4 Som indikeret i citatet ovenfor,kan der differentieres mellem tre kerneproces-ser i åben innovation, henholdsvis udefra-ind,indefra-ud og den koblede proces.5 Opdelingener idealtypisk og kan forstås i forhold til be-greberne exploration og exploitation, men for-skellige virksomheder har ofte en forkærlighedfor en af processerne. Ved udefra-ind proces-sen udnytter man eksterne aktørers afsøgningaf viden, mens man ved indefra-ud proces-

sen sælger ud af sin virksomheds undersøgteviden fx i form af patenter, så andre aktørerkan udnytte dem fremadrettet. I den kobledeproces kombineres de to andre processer i enlæringscyklus, hvor virksomheder indoptagerviden, til udvikling af produkter eller services,udefra, men bringer dem på markedet i fælles-skab med andre virksomheder. Virksomheder,der kan komplementere hinanden, udvekslersåledes løbende viden og samarbejder på enmåde, så de hver især kan høste værdier, derellers ikke ville være skabt.

Udefra-ind processen er klart den mest brugte,men som vi skal se i kapitlet om åbne for-retningsmodeller, er der også kommet fokuspå tættere alliancer og udlicensering m.m.Udefra-ind handler normalt om at integrereog tilpasse viden fra eksterne kilder fx leve-randører, kunder, konkurrenter, universiteterog konsulentvirksomheder, men også ikke-kunder, eksperter og virksomheder fra helt an-dre industrier. Den relevante viden bygger påinformation, som overordnet set kan opdelesi to kategorier, henholdsvis need information og solution information.6

Need information baserer sig på data an-gående markedets eller kundernes behov,præferencer, adfærd, tilfredshed og bevæg-grunde. Gennem forskellige markedsana-lyseteknikker søger man at overføre ogindoptage en mere eller mindre dybdegå-ende forståelse for de potentielle kundersverdener, så risikoen for fiasko mindskes,når virksomhederne tilbyder nye produkterog services.

Solution information handler om adgang tiloplysninger om teknologiske løsningsmu-ligheder og applikationer, dvs. forskelligeteknologier og deres anvendelsesmulig-heder med henblik på at tranformere kun-dernes behov til konkrete produkter ellerydelser.

Indoptagelse af viden sker i en erkendelse af,at den værdifulde viden ikke nødvendigvis ska-bes på stedet for innovationen, altså i virksom-heden og blandt dennes medarbejdere, og det

3 Chesbrough, H.W., West, J. and Vanhaverbeke, W. (2006) „Open Innovation: Researching a New Paradigm. Oxford: Oxford University Press.4 Lindegaard, Stefan (2009) „Næste Stop: Åben Innovation“, Børsens Forlag.5

Enkel, Ellen; Gassmann, Oliver; Chesbrough, Henry (2009) „Open R&D and open innovation: exploring the phenomenon“, R&D Management 39, 4.Blackwell Publishing.



6SIDE 3/3

INDLEDNING

OM

INNOVATION

kan i dag lade sig gøre via fx crowdsourcing,sociale medier og forskellige metoder til bru-gerinddragelse, såsom etnografiske interviewsog observationer. Innovationsbestræbelsernebliver hermed, så at sige, distribueret ud til enmangfoldighed af aktører, hvorved innovati-onsprocessen bliver mere kompleks og vanske-ligere at lede og kontrollere. Samtidig kommerder opmærksomhed på en bredere gruppe afinteressenter og et udvidet værdibegreb, somogså indeholder social og miljømæssig værdisamt et fokus på, at der også kan tjenes pengepå at løse sociale problemer og behov, hvilketkapitlerne om social innovation, offentlig-privat innovationspartnerskab, eco-design ogkollektivt forbrug bl.a. handler om.

Innovationsformerne, der er beskrevet i dennebog ligger for hovedpartens vedkommende in-den for den åbne innovationstankegang, hvadenten det gælder inddragelse af forskelligeeksterne aktører og co-creation af værdi el-ler det gælder et udvidet værdibegreb somdrivkraft for innovation. Dog er der også noglekapitler, som i højere grad fokuserer på an-dre metoder og tendenser, som vi i projektethar erfaret, at virksomheder i dag bør væreopmærksomme på. Det gælder kapitlerne omprototyping, medarbejderdreven innovation,branding og servitization.

6 Diener, Kathleen; Piller, Frank (2009) „The Market for Open Innovation - Increasing the efficiency and effectiveness of the innovation process: Amarket study of intermediaries facilitating the integration of external actors and information from the firm‘s periphery in the innovation process“,The RWTH Open Innovation Accelerator Survey 2009. RWTH Aachen University, Technology & Innovation Management Group.

„„Hvert kapitel kanstå alene og læses efter

umiddelbar interesse, mensamlet set tegner bogen etbillede af et nuanceret in-novationslandskab med

spændende perspektiverfor den fortsatte forret-ningsudvikling i danske

virksomheder.“



Åbne forretningsmodellerEn åben forretningsmodel er udviklingstrinnet efter åben innovation. Virksomheder, derhar åbne forretningsmodeller, nøjes nemlig ikke kun med at innovere med eksterne aktø-rer, såsom underleverandører og brugere. De laver decideret forretning med eksterne sam-arbejdspartnere, hvor alle parter får en økonomisk gevinst ud af samarbejdet.



8SIDE 1/7

ÅBNE

FORRETNINGSMODELLER

IntroduktionHvor åben innovation er udvikling af nye frem-tidige produkter, ydelser, processer, ledelses-og organisationsformer, med involvering afeksterne såsom brugere, samarbejdspartnere,eksperter og andre videnspersoner, så er åbneforretningsmodeller åben innovation og meretil. Har en virksomhed en åben forretningsmo-del, arbejdes der nemlig strategisk med både

at innovere og skabe forretning sammenmed eksterne ved enten at ind-

lemme eksterne i ens egenforretningsmodel eller al-

ternativt ved at indgå i enekstern parts forretnings-

model. Forretningsmodellener traditionelt ikke et anlig-

gende, som eksterne involve-res i. Tidligere når virksomheder

arbejdede med deres forretnings-model, fokuserede de alene på vær-

diskabelse gennem brug af interneressourcer i virksomheden. Det er et

paradigmeskift, at virksomheder eråbne omkring deres forretningsmodel.

Selvom udtrykket open business model er re-lativt nyt, har selve fænomenet eksisteret ipraksis i mange år. Tidligere blev gode for-retningsidéer og Intellectual Property Rights

[IPR] også udvekslet, men det skete dog påanden vis. Virksomheder blev opkøbt for atkonkurrenter kunne få adgang til gode forret-ningsidéer og ny teknologi. I dag ses det somen styrke, at den virksomhed, der tidligere villevære blevet opkøbt, forbliver selvejende, fordiden så fortsat egenhændigt kan innovere ogskabe forretning med tredjeparter og såledesgenerere knowhow, der kan tilflyde den virk-somhed, der traditionelt ville have foretaget

opkøbet – men som i dag indgår i den åbneforretningsmodel. Åbne forretningsmodeller handler dybestset om nye måder at tænke virksomhed ogøkonomi på. Med den nye tilgang, er virk-somheder begyndt at dele deres interne res-sourcer med en tredjepart med henblik på atskabe værdi, eller omvendt, virksomheder erbegyndt at indarbejde eksterne ressourcer ideres egne forretningsmodeller. Disse nye for-retningsstrategiske samarbejder, er defineretsom åbne forretningsmodeller af Henry Ches-brough tilbage i 2006.1 Praksis i udvikling afnye forretningsmodeller, herunder identifika-tion og validering er tæt relateret til åben in-novation. Mennesker og organisationer udenfor virksomheden er kilde til nye mulighederfor værdiskabelse.

Teoretisk baggrundFor at forstå, hvad Henry Chesbrough2 og andreforskere mener, når de taler om åbne forret-ningsmodeller – på engelsk open business mo-dels – skal vi først se på, hvad en forretnings-model egentlig er. Inden for faglitteraturen erto af de hotteste forfattere lige nu Osterwalderog Pigneur, der har skrevet bogen „BusinessModel Generation“. Bogen er blevet meget po-pulær, fordi den giver virksomhedsledere ogandre konkrete værktøjer til at udvikle forret-ningsmodeller.Og den er bådegodt skrevet ogflot illustreret.

Med bl.a. crea-tive commons3,open source li-censer og heltnye services, er

ÅBNE

FORRETNINGSMODELLER

1Chesbrough, Henry (2006) “Open Business Models – How to Thrive in the New Innovation Landscape”, Harvard Business School Press.

2 Henry Chesbrough er adjungeret professor ved Haas School of Business, University of California, og direktør for Center for Open Innovation vedsamme universitet.3

Creative Commons dækker området mellem fuld ophavsret – “all rights reserved” – og public domain, en total fraskrivelse af rettigheder til værket.Licenserne lader ophavsmanden beholde retten til sit værk, men inviterer brugerne til fx at genbruge eller kopiere værket efter simple spilleregler.Fremgangsmåden kaldes “some rights reserved” – visse rettigheder forbeholdes. Med en cc-licens kan ophavsmanden eksempelvis forbeholde sig ret-ten til at blive krediteret i forbindelse med brugen af værket. Han kan også forbeholde sig retten til kommerciel udnyttelse af værket.

I bogen „The MESH– why the future ofbusiness is sharing“giver Lisa Ganskyeksempler på nyeforretningsmodeller,hvor kapitaliseringener flyttet fra ejerskabtil brugsret.



10SIDE 3/7

ÅBNE

FORRETNINGSMODELLER

der fremkommet mange nye forretningsmodel-ler de seneste år. Der er mange eksempler på, atinnovative forretningsmodeller er langt mereværdiskabende end produktet selv. Et eksem-pel er Nestlés kaffe-kapsler til deres populæreNespresso-maskiner, hvor det ikke er kaffen,der er unik, men måden den bliver solgt på.

Det to forfattere Osterwalder og Pigneur be-skriver, hvorledes en forretningsmodel kan de-fineres ved hjælp af et såkaldt business model

canvas.

En virksomheds forretningsmodel beskriver,hvordan den pågældende virksomhed tjenerpenge. I forretningsmodellen indgår de ele-menter, der har betydning for værdiskabel-sen:

Leverance og kundeværdi6 – hvad sælgervirksomheden? Og hvorfor køber kunden?

Kunder – hvem sælger virksomheden til?

Kanaler – hvordan får virksomheden varenud til kunden?

Kunderelation – hvordan betjener virksom-

heden kunden?

Aktiviteter – hvilke aktiviteter og proces-ser skal virksomheden håndtere?

Ressourcer – hvilke ressourcer kræver detat drive virksomheden?

Partnere – hvem er virksomhedens part-nere?

Indtægter – hvordan tjener virksomheden

penge? Og hvordan prissætter virksom-heden sine produkter og/eller services?

Omkostninger – hvad er de betydeligsteomkostninger?

Virksomheder med åbne forretningsmodellertjener penge ved at involvere eksterne i éneller flere af de elementer i modellen, der ska-ber værdi. Åbne forretningsmodeller betegnervirksomheders åbning af deres innovations-proces og indtjeningsmåder og dermed aktive

strategiske brug af omverdenen til at øge in-novationskapacitet og værdiskabelse. HenryChesbrough og Francesco Sandulli skitserer7

to forskellige og lige vigtige facetter af åbneforretningsmodeller: „The Buying Side of theOpen Business Model“ – en tilgang, der inkor-porerer eksterne ressourcer i virksomhedensegen forretningsmodel – og „The Selling Sideof an Open Business Model“ – hvor egne res-sourcer indgår i andres forretningsmodeller.

Flere og flere virksomheder arbejder med åbneforretningsmodeller. De gør det bl.a. fordiåbne forretningsmodeller synes at være mereværdiskabende og muliggøre en højere gradaf tilpasning til markedet over tid. Det eren styrke, at den/de eksterne part(er), derindgår i den åbne forretningsmodel bidra-ger til samarbejdet med en anden videns-og erfaringskapacitet, der komplementerervirksomhedens egen videns- og erfaringska-pacitet. Grundidéen er, at åben innovationog en åben forretningsmodel fører til lavereomkostninger til innovation, kortere time-to-

market og ikke mindst, at risiko deles medandre.

Forskere skelner mellem bredde og dybde irelation til åbne forretningsmodeller. Bredderefererer til antallet af aktører med hvem denpågældende virksomhed deler ressourcer,

5 Lisa Gansky giver i bogen „The MESH – why the future of business is sharing“ eksempler på nye forretningsmodeller, hvor virksomheder i stedet forat sælge ejerskab af produkter og services bygger forretninger op omkring facilitering af brugsret efter behov, typisk med innovativ anvendelse afsociale medier.6 Hvad sælger virksomheden? Det handler ikke kun om produkter og services, men om den samlede kundeoplevelse og kundeværdi – betegnet valueproposition i amerikanske fagbøger. 7Sandulli, Francesco Domenico and Chesbrough, Henry (2009) “The Two Faces of Open Business Models”.

Linux-maskotten Tux the penguin.



11SIDE 4/7

ÅBNE

FORRETNINGSMODELLER

mens dybden henviser til graden af intensitetog afhængighed i forholdet mellem aktørerne.

PraksisAnvendelse af software under open source li-censer er én af mange nye måder at udnytte for-retningspotentialet i åbne forretningsmodel-ler på. Her giver softwareudviklerne eksternelov til gratis at udnytte softwaren, idet kilde-koden er frit tilgængelig. Udviklerne tjenersåledes ikke som tidligere penge ved at krævebetaling for brugen, pengene tjenes i stedetpå service. En måde, hvorpå de pågældendeudviklere tjener penge, er ved at sælge konfi-gurationen af og support til meget driftsikre,specialiserede operativsystemer til store virk-somhedsnetværk. Virksomheden www.redhat.com omsætter fx for mange milliarder dollarsårligt ved at give Linux support.

Open source forretningsmodellen flytter denkommercielle værdi væk fra de faktiske pro-dukter og genererer i stedet indtægter fra ac-

cessoriske tjenester som systemintegration,støtte, tutorials og dokumentation.Udviklingen af Linux foregår i et internatio-nalt miljø af programmører, der er privatper-soner eller ansatte i virksomheder, der haren interesse i at støtte udviklingen af Linux.Det er et interessant økonomisk aspekt vedopen source, at udviklingsomkostninger ogudviklingstid reduceres markant, fordi mangebidrager til udviklingen. En anden styrke veden open source forretningsmodel er softwarensevne til at markedsføre sig selv.

Med en åben forretningsmodel deler virksom-heden ressourcer med én eller flere eksterne.I praksis sker det almindeligvis i forhold, hvordet for parterne giver en konkurrencemæssigfordel. En undtagelse fra dette princip er, nården virksomhed, der reducerer sin konkurren-cefordel, er i stand til at opveje tabet på andenvis. Fx en teleoperatør, der lader konkurrenterbenytte sit netværk og således reducerer sinkonkurrencefordel, men alligevel øger sin ind-

Peugeot 107,Toyota Aygo og Citroën C1 er udviklet i et åbent innovationssamarbejde mellem de tre bilproducenter.



SIDE 5/712

ÅBNE

FORRETNINGSMODELLER

tjening, som følge af en øget netværkstrafikog royalties fra de teleudbydere, der benyt-ter netværket. Åbne forretningsmodeller kansåledes også føre til samarbejder med konkur-renter. Et samarbejde, der typisk initieres pågrundlag af et behov for at opnå synergiermellem forretningsaktiviteter eller for at deleudviklingsomkostninger. Et kendt eksempel pådette er samarbejdet mellem Toyota, Peugeotog Citroën omkring design, udvikling og frem-stilling af tre nye små personbiler. Peugeot107, Toyota Aygo og Citroën C1 er udviklet tildet europæiske marked, hvor de 3 producenterforudså en stigende efterspørgsel på minibiler.

CasesDen verdensberømte spanske restaurant ElBulli, der nu er lukket, er et af de mest kendteeksempler på en virksomhed med en åben for-retningsmodel. Restauranten og dens chef,Ferran Adria, blev kendt for sine undersøgel-ser af molekylær gastronomi. Restauranten varhvert år lukket for en længere periode, hvormikro-egenskaber ved specifikke fødevarer,krydderier og ingredienser blev undersøgt isamarbejde med eksterne forskere med hen-blik på at identificere nye gennembrud indenfor gastronomi, så El Bulli hele tiden var etskridt foran andre restauratører. I samarbejdemed eksterne forskere udviklede Ferran Adriaunikke opskrifter og radikalt nye spiseoplevel-ser. På den måde indgik eksterne i El Bulli’s for-retningsmodel. Samtidig kommercialiserede ElBulli på sit brand og sin viden gennem en række

samarbejder med bl.a. hotelkæden NH Hotels,Kaiku (en prisvindende bog med opskrif-ter), Lavazza (kaffe) og Nestle (chokolade).Måden, hvorpå El Bulli indgik i disse virksom-heders forretningsmodeller var af mere langva-rig, strategisk karakter end hvad man ofte seri forbindelse med co-branding. Samarbejderneomfattede decideret produktudvikling og så-ledes mere end bare fælles markedsføringsak-tiviteter, der ofte blot sigter på at opnå størreopmærksomhed og udnytte positive associa-tioner mellem hvert brand.

Ryan Air er et andet eksempel på en virksom-hed med en åben forretningsmodel. Den gene-riske forretningsmodel inden for luftfartsindu-strien er meget enkel – flyselskaberne tjenertraditionelt kun penge på salg af flybillettertil passagererne. Rengøring, brændstof, madog lufthavnsafgifter er alt sammen omkost-ningsrelaterede aktiviteter. Ryan Air derimodhar en forretningsmodel, hvor flere af dissefor traditionelle flyselskaber omkostnings-relaterede aktiviteter, er indtjeningskilder.For eksempel tjener Ryan Air også på afgif-ter betalt af lufthavne, som flyene lander i.Ryan Air er i en anden forhandlingspositioni forhold til lufthavne, fordi Ryan Air med sinprogressive prissætning kan garantere en vismængde passagerer til de lufthavne, der lan-des i. Er flyet ikke fyldt op, sænkes prisen,så der så godt som altid er fuldt booket. Detgør, at lufthavnene accepterer at betale enafgift til Ryan Air, eftersom Ryan Air sikrerlufthavnene en fast indtægt til gengæld for enmindre afgift. Samarbejdet gør Ryan Air endnumere konkurrencedygtig end konkurrenterne,fordi en af de store omkostninger for konkur-rerende flyselskaber er afgifter til lufthavne.Pengestrømmen er i Ryan Airs tilfælde vendtom, så det i stedet er lufthavnen, der betalerRyan Air.

PerspektiverForskningen har vist, at det er kommerciali-seringsprocessen, der er en stopklods for defleste innovationsprojekter. Mange er slet ikkebevidste om forretningsmodellens betydningfor innovation. Innovation er meget andet

„„Ferran Adrià, en afverdens mest beundredekokke og manden bag

den berømte restaurantEl Bulli i Catalonien,har haft mangeårig

succes med en åbenforretningsmodel“



13ÅBNE

FORRETNINGSMODELLER

SIDE 6/7

end Apple-produkter og rumraketter. Innova-tion kan være noget så banalt som en kopkaffe – hvis måden den sælges på dvs. forret-ningsmodellen er innovativ. Starbucks-kaffeer det smukke eksempel på, hvor afgørendeforretningsmodellen er for forretningssuc-cesen. Starbucks har tjent kassen på derescoffee to go. Og Starbucks hviler ikke bare påsine laurbær. I august 2012 blev det meldt ud,at Starbucks og betalingsfirmaet Square skaltil at lave forretning sammen. Det betyder, atStarbucks-kunder snart kan bruge den mobileSquare-app til at betale for deres kaffe. Kun-derne kommer i fremtiden til at kunne betaleuden at have hverken penge eller kreditkortmed. For Starbucks-kunder bliver det såledesendnu mere nemt og bekvemt at købe kaffe on

the go – hvilket er en af grundpillerne i for-retningsmodellen.

Innovation handler altså ikke nødvendigvis omat opfinde noget, der er nyt, og man behøverheller ikke nødvendigvis at kaste sig over funkyteknologiske udfordringer for at få succes.Langt vigtigere er det at have en innovativforretningsmodel – og meget tyder på, at deter de åbne, der er de mest værdiskabende.Hvis man overvejer at gøre sin forretningsmo-del åben, skal man være særligt opmærksom påkoordinationsomkostningerne forbundet medforskellige samarbejdsrelationer. Derudoverskal man bl.a. være opmærksom på karakterenaf de ressourcer, man forsøger at dele, skabeog indfange værdi på baggrund af. Aktiversåsom data, brands, tavs viden, intellektuelejendom, teknologisk infrastruktur, produk-tionsapparat, logistiksystemer og distributi-onskanaler er indtil videre nogle af dem, somer blevet anvendt med succes, men der er pladstil endnu mere kreativitet. Dog vil det somtommelfingerregel være nemmest at benyttesig af ikke-rivaliserende og excludable ressour-cer, dvs. ressourcer som næsten uden yder-ligere omkostninger kan stilles til rådighedfor endnu en aktør, der kan bruge ressour-cen til at generere værdi ved at kunne tilbydeydelser eller produkter, som det er muligt atudelukke ikke-betalende aktører fra at få for-dele af.



14ÅBNE

FORRETNINGSMODELLER

SIDE 7/7



Strategisk designStrategisk design er en analytisk tilgang til at gøre virksomheder og deres ydelser kon-kurrencedygtige. Virksomheder, der arbejder med strategisk design, er opmærksomme på,hvordan produkter og services influerer på sociale økosystemer, folks sociale liv, deres hver-dag og selvforståelse – og strategisk drages der nytte af denne brugerindsigt ved at givebrugerne merværdi i form af fx netværk og statusforbedringer.



16SIDE 1/7

STRATEGISK

DESIGN

STRATEGISK DESIGN

„As more of our basicneeds are met, we

increasingly expect

sophisticated experiencesthat are emotionallysatisfying and meaningful.These experiences will not

be simple products. Theywill be complexcombinations of services,spaces, and information.

They will be the ways we geteducated, the ways we areentertained, the ways westay healthy, the ways weshare and communicate.

“



17SIDE 2/7

STRATEGISK

DESIGN

IntroduktionI løbet af det sidste årti er det lykkedes forApple at afkode forbrugernes behov og ønskertil at søge, finde, høre og downloade digitaltindhold. Og at disse forbrugere oven i købetville være villige til at betale for en god løs-ning! Apples afkodning var helt unik i en tid,hvor ulovlige downloads var accelererende.Samtidig herskede det dogme blandt de flestemusikudbydere, at forbrugere ikke ville betalefor digital musik. Apple introducerede iPod’en i2001 som et enkeltstående device, hvortil mankunne overføre musik som mp3-filer fra cd ellerpc. Derefter kom iTunes i 2003, som gjorde detmuligt for brugerne at købe og downloade mu-sik på en komfortabel måde. iTunes var Applesførste officielle forsøg på en platformstrategi.I 2008 lancerede man iPhone og App Store,hvormed man konsoliderede platformstrate-gien. Med App Store kan man browse, købe ogdownloade, for så vidt man har en iTunes konto.Det er ikke muligt at udbyde applikationer tiliPhone udenom App Store, og Apple tjener30% i royalty for hver solgt applikation. Dennestærke kombination af device, software og on-line indkøbsmulighed har på under 10 år givetApple en dominerende markedsposition.

Omend Apple arbejder med design, så er de-res succes baseret på langt mere end

designet af æstetiske produk-ter. Apple designer også

en lang række hver-dagsaktiviteter for

deres forbrugere.Eksempelvis må-der at kommu-nikere på, høremusik på og ar-bejde på. Appledesigner så at

sige sociale øko-systemer, der virker

ind på folks socialeliv, deres hverdag og

selvforståelse. En sådanstigende anvendelse af

design synes at hænge sam-

men med værdiskabelse, da Apple samtidig erblevet verdens mest værdifulde virksomhed.Design er værdiskabende og derfor strategisk.

Strategisk design må og skal ikke forstås somæstetisk produktdesign. I stedet tager strate-gisk design udgangspunkt i selve problematik-ken for at løse den på baggrund af eksterne oginterne data, for således at bygge bro melleminnovation, research, management og design– som Apple gjorde med musikbranchen. I sti-gende grad argumenteres der for, at strategiskdesign skaber konkurrencefordele. Strategiskdesign bruges både i private og offentlige virk-somheder, og også NGO’er gør i højere gradbrug af strategisk design til værdiskabelse.Allerede nu gør brancher som energi, fødeva-rer, forbrugerelektronik, uddannelse, finance,public service, sundhedspleje, medier og un-derholdning brug af design til at opnå konkur-rencefordele og skabe vækst.

Strategisk design hjælper til bedre og mereinnovative forretningsmodeller. Det ligger idesignets fundament at lede efter de nye mu-ligheder, udforske og sikre størst mulig funk-tionalitet – der udvides grænser for perceptionog skabes nye oplevelser for kunder.

Teoretisk baggrundI industrialismen var design sidste led i pro-duktionsprocessen, og designeren blev førsttilkaldt længe efter produktets funktionalitetvar skabt. Det har ændret sig meget siden. Idag, hvor design har fået strategisk betydning,indgår Design thinking , på alle niveauer, i alleudviklingsfaser.

Design thinking refererer til en disciplin, derbruger designerens sensibilitet og metoder tilat matche behov med, hvad der er teknologiskmuligt, og hvad der kan konverteres til værdiog markedsmuligheder.1

Værdiskabelse„As more of our basic needs are met, we increa-singly expect sophisticated experiences thatare emotionally satisfying and meaningful.These experiences will not be simple products.

line indkøbsmulighed har på under 10 år givet

Apple en dominerende markedsposition.

Omend Apple arbejder med design, så er de-

res succes baseret på langt mere end

designet af æstetiske produk-

ter. Apple designer også

en lang række hver-

dagsaktiviteter for

deres forbrugere.

Eksempelvis må-

der at kommu-

nikere på, høre

musik på og ar-

bejde på. Apple

designer så at

sige sociale øko-

systemer, der virker

ind på folks sociale

liv, deres hverdag og

selvforståelse. En sådan

stigende anvendelse af

design synes at hænge sam-

1 Frit oversat efter CEO for IDEO Design, forfatter og designer Tim Browns definition af begrebet design thinking i Harvard Business Review, juni 2008.



18SIDE 3/7

STRATEGISK

DESIGN

They will be complex combinations of services,spaces, and information. They will be the wayswe get educated, the ways we are entertained,the ways we stay healthy, the ways we shareand communicate.2“

De klassiske økonomer (fx A. Smith og D.Ricardo) og marginalisterne (fx Jevons ogMarshall) deler en tilgang til værdiskabelse,der er baseret på knaphed. Forudsætningenfor at noget har værdi er, at det som ud-gangspunkt ikke er tilgængeligt, men kræveren bearbejdelse. Eller som det formuleresi forbindelse med princippet om faldendenytte: noget er værdifuldt, for så vidt det harnytte for forbrugeren, og ikke er tilgængeligtudenom en produktiv udveksling af naturligeråstoffer tilpasset menneskelige behov. Dennetilgang er ikke længere den eneste vej tilværdiskabelse.

I højere og højere grad er evnen til værdiska-belse baseret på evnen til at skabe socialerelationer omkring selve produktet. Forbrugaf produkter og services sidestilles ligefrem afsociologer som A. Giddens med „produktion“,fordi forbruget indgår som en produktion ogreproduktion af livsstil og identitet i de indu-strialiserede lande. Køb af mange produktermarkerer en særlig social status eller en poli-tisk overbevisning. Vores liv er blevet „æste-tiseret“, hvilket har medført en øget interessefor at fremstille et image og skabe en livsstil.Hermed skabes en ny værdiskabelseslogik, somikke alene er bygget på knaphed, men i hø-

jere grad på at producere oplevelser, som kansprede sig i det sociale rum.

Der er tale om et epokegørende skred i må-den, der skabes værdi på. Værdiskabelse af-hænger nu mere end tidligere af evnen til atkunne kreere en forskel i forbrugerens hver-dag. Forbrugerne bliver stadigt mere aktive ideres konsumering. I efterkrigstiden kan mantale om en forbrugskultur, der ydermere bidra-ger til værdiskabelse.3 Det gælder for brandssom Nike og Apple, hvor entusiaster skabersociale relationer omkring brandet. I takt medforbruget deltager forbrugerne i udbredel-

sen af en livsstil og øger dermed produktetsværdi.

Omvendt stiller virksomheder en merværdi tilrådighed, idet man gør oplevelsen og værdienaf fællesskabet omkring eksempelvis en laptopmere værd i form af status. Det handler for virk-somhederne om at dele, forøge og forbedre denenkeltes status, skabe netværk og venskabereller bidrage til blær. Der er tale om en socialproduktion, hvilket er en strukturel forandringi værdiskabelsen.

Værdiskabelsen sker i mødet mellem menne-sker. Værdiskabelse har forskudt sig mod athave sociale relationer som et centralt vær-diskabende element. Det er i kraft af denneværdiforståelse, at strategisk design aktua-liserer sig.

Fokus i designbranchen har udviklet sig fra athandle om individet og hjemmet over arbejds-pladsen og det offentlige rum til løsningen afkomplekse udfordringer og problematikker forNGO’er og private og offentlige virksomhe-der. I stigende grad investeres og forbindesdesign med løsning af økologiske, sociale, in-frastrukturelle, kommunikative og strategiskeproblematikker.

2 Harvard Business Review (June 2008).3

Co-creation, brugerdreven innovation, crowdsourcing, viral marketing osv. er blevet effektive strategier til at øge produktionen og brandværdien.Hos Linux og Wikipedia stiller forbrugeren sig frivilligt til rådighed som medproducent.4 ideo.com/about/

„Design thinking is ahuman-centered

approach to innovationthat draws from thedesign’s toolkit to

integrate the needs ofpeople, the possibilitiesof technology, and the

requirements forbusiness success“

– Tim Brown, CEO i IDEO.4



19SIDE 4/7

STRATEGISK

DESIGN

Tim Brown, CEO i IDEO, er på mange mådergået forrest i denne udvikling med begrebetdesign thinking.

Design thinkingDesign thinking skaber social innovation vedat afhjælpe wicked problems (komplekse pro-blematikker) af såvel politisk som kommercielart. Komplekse problematikker er nærmest ulø-selige, men designtænkningen har en særligevne til at afhjælpe og forbedre disse pro-blematikker. En grundlæggende holdningsæn-dring i forhold til at se design som „glasurenpå kagen“.

„Design thinking is a human-centered ap-proach to innovation that draws from the de-sign’s toolkit to integrate the needs of people,the possibilities of technology, and the re-quirements for business success“ – Tim Brown,CEO i IDEO.

I design thinking indgår særligt 4 metodisketilgange til udvikling:

For det første en human-oriented approach,hvilket vil sige, at al innovation udspringeraf menneskers adfærd, behov og præferen-cer. En brugercentreret tilgang inkludererobservationsstudier – en antropologiskmetodik.

For det andet er det afgørende at prøveearly and often, dvs. at designprocessenskal materialisere sine idéer i prototyper,som kan testes og tilpasses. Prototypingiscenesætter design som en interaktiv pro-ces, der gentagende bearbejder og justerer

sit materiale. For det tredje er det vigtigt at søge hjælp

udefra. Innovationsprocessen skal inklu-dere brugere og interessenter.

For det fjerde stiller tværfaglighed sig somet centralt element i designprocessen.

Strategisk design er først og fremmest et mid-del til at skabe værdi gennem innovation. Enform for innovation der fokuserer på materia-lisering og tilpasning af et produkt til en given

kontekst af sociale interaktioner, behov ogadfærd. Det drejer sig om at designe en måde,hvorpå produktet møder det sociale. Innova-tionen har klassisk set to momenter: På denene side idéen/opfindelsen/planen – det nyeprodukt i sig selv. På den anden side markedet.

Med design thinking er det ikke længere nød-vendigvis den teknologiske opfindelse, somkommer først. I stedet er det snarere dataog viden indsamlet via den brugercentreredetilgang, prototypen og hjælpen udefra, derfaciliterer ændringer på det tekniske plan.Heri består designets udvidede produktions-område. Dvs. ikke længere blot formgivningenaf det funktionelle objekt, men snarere funk-tionaliseringen af objektet med udgangspunkti en metode henvendt til det sociale (somkan tilføre værdi). Strategisk design skaber ogiscenesætter objekter/ydelser, således at deindgår i og skaber rum for sociale interaktioner.

Praksis„A designer’s business involves relentless in-quiry into the best possible way to create thenew, discover the unexplored, or achieve thefunctional. A designer’s job is to extend the bo-undaries of thought, to generate new options,and, ultimately, to create value for users.5“

Strategisk design er et middel til at skabepassion og loyalitet omkring produktet og enunik markedsposition, større konkurrencefor-dele og grobund for værdiskabelse.

Med strategisk design følger en række poten-tielle positive konsekvenser, eksempelvis kon-kurrencefordele, indsigt i brugernes adfærd ogbehov, øget mulighed for differentieringsstra-tegi, first mover fordele med øget profit maginog monopollignende tilstande, adgangsbarri-erer for konkurrenter etc.

Strategisk design er en specifik måde at bringedesignmetoder i anvendelse i strategiske pro-cesser. Outputtet influerer på folks sociale liv,deres hverdag og selvforståelse. Strategisk de-sign skaber forskydninger i hverdagen ved atskabe nye sociale interaktioner og oplevelser.

5 Osterwalder, A. & Pigneur, Y. (2010) “Business Model Generation”. John Wiley & Sons



20SIDE 5/7

STRATEGISK

DESIGN

Målet er at designe noget immaterielt, eksem-pelvis oplevelser og services. Som hos Appleindgår der selvfølgelig også andet end det im-materielle, fx produktdesign. Det er imidlertidikke produktdesignet, som har skabt Applessucces – det er selve servicen, den veldesig-nede oplevelse.

Derfor er det også et problem, når alt for megetpå systemisk niveau, såvel i offentligt somprivat regi, er afkoblet følelsesmæssig power.Passioner og forførelse er relevant for privatevirksomheder, ligesom kvalitet og differentie-ringsstrategier bliver relevant for offentlige

institutioner. Mange organisationer er optagetaf trivialiteter og barrierer, hvilket er et pro-blem, når både private og offentlige organisa-tioner lever i en tid med konstant forandring.Den måde, en virksomhed skaber værdi på idag, vil med høj sandsynlighed ikke være densamme i fremtiden.

CaseIde- og designbureauet Hatch and Bloom hardesignet en madløsning for ældre i Holste-bro Kommune.7 Mange ældre spiser for lidt,hvilket har indflydelse på ernæringstilstandenog livskvaliteten. Man undersøgte, hvad der

„Ignore status quo,

forget the past, stopfocusing on competitors,challenge orthodoxies.6“

6 Ibid.7

Alle oplysninger er fra publikationen „Det Gode Køkken“. Læs mere på : http ://www.ebst.dk/publikationer/ER/servicedesign/kap05.htm

På billedet ses en af bilerne til madudbringningen i Holstebro Kommune. De og chaufførerne indgik også i Hatch & Bloomsstrategiske designtænkning.



21SIDE 6/7

STRATEGISK

DESIGN

kunne være årsag til den manglende appetit,og kom med løsninger, der ændrede den sam-lede madoplevelse og kvaliteten af maden. Nuhar de ældre i Holstebro mere lyst til at spise.

I en indledende etnografisk research satteHatch & Bloom fokus på at belyse ældres ad-færd, behov og ønsker. Man udarbejdede eks-pertinterview og kortlagde medarbejderbehovog arbejdsprocesser. Researchen gav indsigt ibrugernes dagligdag og verden, men byggedeogså et fundament for en interesse og et en-gagement hos medarbejdere og brugere. Derblev også udarbejdet interessentworkshops,der handlede om, hvordan man kunne forbedrekvaliteten og serviceniveauet. Hermed brugteman tværfagligheden i procesog idéudviklin-gen, der også resulterede i medejerskab hosinteressenter samt et nyt samarbejde mellemen offentlig og privat enhed. Generelt altsåen øget dialog mellem „autonome“ enheder.

Arbejdet inkluderede idéudvikling, der udfor-drede eksisterende dogmer inden for madser-vice, offentlig service og brugernes behov.Der blev arbejdet med prototyper for at sikretræfsikkerhed og en vellykket og gnidningsløsintegration. Denne prototyping resulteredei, at man både skabte medejerskab blandtbrugerne og fik svar på tvivlsspørgsmål omlæsbarhed, forståelse og navigation i menuensamt følelsesbetonede input på de visuelleudtryk. Kommunikation og image kom til at

spille en nøglerolle, og den offentlige mad-services identitet blev ændret, således at manikke længere fremstod som støvet og kede-lig (som en offentlig serviceleverandør), menderimod moderne og brugerorienteret. Dennekommunikationsstrategi har givet større værditil kunderne, hævet stoltheden blandt medar-bejderne og tilmed givet flere kunder – kunder,som før fik deres mad fra en af kommunensprivate leverandører.

Menuen er ligeledes udviklet i en mere dyna-misk retning, hvor de ældre kan invitere gæstertil middag, købe hjemmebagt kringle, frugt ogspecialiteter. Det har resulteret i en 10% stig-ning i kundetilgangen på de første 2 måneder,en 500% stigning i salget af salater og enstigning på 250% i salget af stegt lever. Ma-den fik et kvalitetsløft gennem et samarbejdemed kokken Mads Nybroe. Mads Nybroe sattefokus på processer og procedurer i køkkenernesamt en ny uddannelsesplan. Sidst, men ikkemindst, lavede man en velkomstpakke. Vel-komstpakken gav bedre og mere oplysning omDet Gode Køkken samt om ældres mulighederog rettigheder i henhold til offentlig madser-vice. Velkomstpakken byder de ældre velkom-men og skaber samtidig et tilhørsforhold oget bedre image.

Alt i alt resulterede kampagnen i:

Mere tilfredse kunder.

Flere kunder og bestillinger.

Bedre brugerindsigt hos kommunen og in-teressenter.

Bedre dialog og samarbejde mellem forskel-lige faggrupper i kommunens madservice.

Nye og bedre valgmuligheder til de ældre.

Bedre image for Holstebro Kommune somoffentlig udbyder af madservice.

Nye muligheder for offentligt-privat sam-arbejde.

Opmærksomhed på, at mad og måltider er



STRATEGISK

DESIGN

SIDE 7/722

en del af omsorgen og plejen, som fremmertrivsel og livskvalitet hos ældre – hvilketgælder både internt i kommunen og blandtborgere og samarbejdspartnere.

Bedre rammer for, at kommunen kan skabeet sundt og bedre liv hos de ældre.

PerspektiverDen vedvarende udfordring for strategiskdesign er at gøre værdiskabelsen konkret ogbelyse, hvilken effekt den enkelte løsningskaber. For at kunne tilpasse sig deres omver-den, applikere og skalere yderligere op, så ervirksomheder, der arbejder med strategisk de-sign, nødsaget til at beskrive denne værdiformgennem den konkrete kvalitative økonomiskeeffekt. Problemet er en nyklassiker: Hvordankvantificeres en værdiform, som baserer sig påkvalitative relationer og interaktioner?

Man kommer langt med processen bag designthinking, men det er også et spørgsmål omat have de rigtige mennesker. En metode kanikke alene gøre det. I sport kan man kommelangt med spilsystemer, men man skal ogsåhave de rigtige mennesker til at udføre dem.Professionelle fodboldklubber har ikke bare etgodt spilsystem, men også de rigtige fodbold-spillere, som mestrer systemet. Sådan er detogså med strategisk design. Der er nogle, somer bedre til at lave strategisk design end andre– sådan er det! Det er nærmere et håndværkend en metode.

Tilbage står, at strategisk design rummer ka-paciteten til at skabe oplevelser og passionomkring produkter eller services. Og at et sti-gende antal danske og internationale NGO’er,private og offentlige virksomheder har haftsucces med strategisk design.8

Strategisk design kan ses som en social konstruktion.

8 Se evt. designit.com/cases, hatchandbloom.com/work, prophet.com/impact/projects?service=design, ideo.com/expertise/business-design/, pdd.co.uk/en/work/



Virksomheder, der arbejder med brugerdreven innovation, tager udgangspunkt i brugerneserkendte og uerkendte behov, som man opnår indsigt i ved hjælp af metoder til afdækningaf de kontekster som forskellige brugere begår sig i. Tendensen går i retning af en stadigstørre grad af aktiv involvering af brugerne.

Brugerdreven innovation



24SIDE 1/5

BRUGERDREVEN

INNOVATION

IntroduktionInddragelse af brugere er en vigtig kilde tilinnovation, da man herved kan få nye idéerog øge sin indsigt i de brugssammenhænge,som et produkt eller en service anvendes ogopleves i. Indsigten gør det muligt at målrettebåde udvikling og markedsføring til forskelligeinteressenters adfærd og behov. Disse behover ikke statiske og markedet er ikke noget,som blot er derude et sted – det er noget,som løbende skabes af kundernes begær efterløsninger, som imødegår oplevede problemer.

Brugerdreven innovation tager udgangspunkti både brugernes erkendte og uerkendte be-hov. Disse behov søger man at afdække ved atnærme sig den kontekst, hvori brugeren an-vender et produkt eller oplever en service. In-novationsformen har opnået stor succes indenfor det sidste årti, fordi den er mere træfsikker,minimerer risici, øger chancen for kommer-

ciel succes og giver større oplevet værdi hosslutbrugerne. På den måde bidrager bruger-dreven innovation til, at man lettere tilpas-ser innovationen til markedet. Brugerdreveninnovation skaber brugerindsigt, således atdet bliver nemmere, at målrette innovationenreelle behov.

Målet er at afdække viden om forbrugsmønstre,hvordan brugerne handler, oplever og tænkerfor at hjælpe virksomhederne med at skabe ogimplementere de rette produkter og ydelser.Således bliver det muligt at skabe mere værdifor brugerne og dermed opnå konkurrencefor-dele.

Teoretisk baggrundI lyset af den industrielle revolutions interneoptimering og rytme i fabrikken via manage-ment teknikker (Scientific Management) ogsamlebåndet, så man en neoklassisk økono-misk teori vokse frem. Neoklassikerne, særligtWalras, Jevons og Marshall, matematiseredeøkonomien og indfangede værdiskabelse i etkapitalistisk system, hvor værdi forbindes medden objektive økonomiske logik. Værdi baseresdermed teoretisk på en matematisk relationmellem kvantiteter og abstrakte matematiskeudregninger af relationen mellem udbud ogefterspørgsel. Man forsøgte at finde almengyl-

BRUGERDREVEN

INNOVATION„I praksis indebærer

brugerdreven innovation, atvirksomheder arbejder

systematisk med enkortlægning af brugerne og

deres erkendte oguerkendte behov.“



25SIDE 2/5

BRUGERDREVEN

INNOVATION

dige sandheder for økonomien, og resultatetblev teorien om det økonomiske equilibrium(økonomisk ligevægt) – og hermed en statiskøkonomisk logik.

Den østrigske økonom Joseph Schumpetervar den første økonom, der teoretisk gjordeop med idéen om en statisk økonomisk logikog ligevægtstankegangen. Han kritiserer denneoklassiske tilgang for kun at undersøge pri-ser i et statisk billede og glemme økonomienspraktiske og tidslige dimension. I stedet serSchumpeter økonomien som evolutionær, hvorinnovationen er det værdiskabende element.1

Muligheden for værdiskabelse afhænger af ud-vikling og innovation. I stedet for at finde denoptimale ligevægt må man kontinuerligt brydeog destruere markedsligevægten for at opnåstørst mulig værditilvækst. For Schumpeterer innovation en kreativ destruktion, dvs. enproces, der destruerer eksisterende markeds-strukturer og skaber first mover advantages.First mover advantages skaber nemlig en si-tuation, hvor man i en længere periode har enmonopollignende tilstand, med dertilhørendestørre vækst og profitrate. Det er ikke nødven-digvis idéskaberen, der vinder markedet, menden, som forstår markedet og dets behov. JVCskabte fx ikke videoafspilleren, Apple skabteikke mp3 afspilleren og Amazon skabte ikkemarkedet for internet bogkøb. Fælles for detre er, at de som de første for alvor forstod atkommercialisere produkterne.

Schumpeter satte allerede fokus på innova-tion i starten af det 20. århundrede, hvori-mod brugerdreven innovation er et relativtnyt fænomen, som først dukkede op sidst i1990’erne. Professor Eric von Hippel fra MITvar blandt de første til at definere begrebet:„innovation created by the users to obtain ahigher user value as opposed to commercial in-novations taking place within the company.2“Brugerdreven innovation indebærer, at virk-somheder i samarbejde med brugerne forsøgerat tilbyde et produkt, der giver kunderne ensærlig værdi eller oplevelse, som sikrer, at denenkelte kunde vælger virksomhedens produktfrem for konkurrentens – altså et spørgsmål om

at bruge brugerne til at bryde markedssituatio-nen for at skabe konkurrencefordele.

I videnøkonomien opnås konkurrencefordele istigende grad ved at tilbyde kunderne ekstraværdi i form af nye typer af produkter, koncep-ter og services. Kundernes specifikke behov ogoplevelser er hermed blevet mere relevante forværdiskabelse, og derfor er man også begyndtat inddrage brugerne i innovationsprocessen.Brugerne anvendes aktivt til at løse specifikkeproblemer eller opfylde bestemte former forbehov, og hermed er brugerne i dag selv ble-vet kilde til innovation. Det handler ikke kunom produktudvikling, men også om måden,hvorpå virksomheden tilgår sine kunder ogskaber værdi for dem. Ligeledes handler detogså om at få en brugerindsigt, der rækkerudover, hvad statistik kan tilbyde. For at kunneskabe oplevelser og sociale former for forbrugmå vi i stigende grad afdække brugernes hand-linger, oplevelser, drømme og tanker.

PraksisI praksis indebærer brugerdreven innovation,at virksomheder arbejder systematisk og meget

1 Schumpeter, J. A. (1943) “The Process of Creative Destruction – Capitalism, Socialism and Democracy”.2 Hippel, Erik von, homke & Sonnack (1999) “Creating Breakthroughs at 3M”. Harvard Business Review, september 1999.

I praksis indebærer brugerdreven innovation, at virksomheder arbejder systematisk med en kortlægning af brugerne ogderes erkendte og uerkendte behov.



26SIDE 3/5

BRUGERDREVEN

INNOVATION

sagligt med en kortlægning af brugerne. Detkræver, at brugerinddragelsen er tilrettelagtog struktureret meget nøjagtigt. Ligeledes in-debærer det, at virksomheden evner at trans-formere denne viden til innovation. I praksiskan man dele den brugerdrevne innovation opi fire elementer: Customer insights, ideation,prototyping og implementation. Brugerne eren central del af alle elementerne.

For at få customer insight (kundeindsigt) in-vesterer virksomheder, nye som gamle, typiskstore summer i markedsresearch, som belysermarkedet, men som overser og negligerer kun-deperspektivet. Succesfuld innovation kræverafdækning og dyb indsigt i kunderne, deresomgivelser, rutiner, bekymringer og aspiratio-ner. Det er ved at tage et spadestik dybere endstatistikken, at man kan opnå en så detaljeretgrad af viden, at mødet mellem (for)bruger ogvirksomhed kan være kilde til innovation. Deter nødvendigt at afdække brugernes adfærd ogbehov, men også deres uerkendte behov skalforsøges afdækket.

Dette er en svær proces, som nødvendiggøranvendelse af avancerede værktøjer til kort-lægning, analyse og forståelse af brugernesbehov. Følgende to metoder er særligt rele-vante: Etnografiske interviews og observatio-ner. På baggrund af interviews kan man fx ogsåudvikle personas, dvs.en ideal brugertype medsærlige karakteristika.3

Afdækning af brugernes behov er én ting, menat udvikle og designe et produkt eller ydelse eren anden ting. Her er der behov for en kreativproces, hvor man genererer et stort antal idéermed udgangspunkt i kundeindsigten, for på denbaggrund at komme frem til det bedste forslag.Denne proces bliver kaldt ideation og er helt af-gørende med hensyn til levedygtig innovation.Innovation kræver en stor mængde idéer, sommå samles og vurderes. Ideation har to faser:

Idea generation og idea synthesis. Idea genera-tion er en proces, hvor man må billige og bifaldekvantitet. Heroverfor står idea synthesis, somanalyserer, diskuterer, kombinerer og indsnæv-rer idéerne og de forskellige muligheder.

Prototyping er vigtig i langt de fleste inno-vationsstrategier. Prototyping er et effektivtværktøj i forhold til at gøre ab-strakte og immateriellekoncepter materielleog håndgribelige.Meget prototy-ping tager ud-gangspunkti, om ensprodukt/ser-vice kan ladesig gøre rentteknisk. Menprototyping-begrebet må ud-vides, således atman også validererom produktet/servicener brugervenlig(t) og giverden rette brugeroplevelse, før manlancerer på markedet. Det giver mulighed for atvurdere potentiale og omkostninger ved pro-duktet/servicen. Men derudover er proto-typing helt centralt, fordi det konkretisererforretningsdiskussioner, undersøgelser ogkonceptets effektivitet, og på den måde bliverdet nemmere at finde den optimale innovati-onsløsning.

Det fjerde element er implementering, hvil-ket vil sige at bringe innovationen på mar-kedet. Denne proces kræver først og frem-mest best practice projektstyring, idetimplementering er en meget vanskelig ogrisikofyldt proces. Derudover skal der udvik-les en storytelling henvendt eksternt til for-brugere, men som også kan bruges internt.Selv de bedste innovationer kan nemlig mødemodstand hos medarbejdere og ledelsen, ogher kan storytelling hjælpe i forhold til at en-gagere både ledelse og medarbejdere, hvilketer helt nødvendigt for realiseringen af inno-vationens potentiale.

CaseColoplast er Danmarks største medicovirk-somhed inden for engangsartikler. Coloplastsælger medicinsk apparatur og service inden

3 Personas anvendes i forbindelse med markedsføring og segmentering. Personas kan yderligere bruges til at gøre markedsføringen mere vedkom-mende og interessevækkende.

værktøj i forhold til at gøre ab-

strakte og immaterielle

koncepter materielle

og håndgribelige.

Meget prototy-

ping tager ud-

gangspunkt

i, om ens

produkt/ser-

vice kan lade

sig gøre rent

teknisk. Men

prototyping-

begrebet må ud-

vides, således at

man også validerer

om produktet/servicen

er brugervenlig t) og giver

den rette brugeroplevelse, før man

lancerer på markedet. Det giver mulighed for at



27

4 http://ing.dk/artikel/126575

SIDE 4/5

BRUGERDREVEN

INNOVATION

for stomi, sårheling, hudpleje, brystpleje oginkontinens. Deres kunder er behandlere ogrådgivere i sundhedsvæsenet samt forhandlereog slutbrugere. Gennem længere tid har in-novation for Coloplast fungeret i samarbejdemed sygeplejersker fra forskellige hospitaler.Det har for Coloplast været en produktiv formfor brugerdreven innovation, der bl.a. harskabt stor udvikling inden for stomibandager,sårplejesystemer og produktløsninger til folkmed vandladningsproblemer. Men hvor dettidligere gjorde sig gældende, at patienter blotblev anbefalet et bestemt produkt af sygeple-

jersken, så er brugerne i dag mere kritiske ogstiller sig ikke tilfredse med et enkelt produkt.

Magten har skiftet fra de professionelle syge-plejersker til brugerne. Derfor er Coloplast gåetet skridt videre – og hen imod brugerne. Noglebrugere, især de kritiske og opfindsomme,leder efter forbedringspotentialer og udvik-lingsmuligheder, og det er nyt, at man i medi-coindustrien har involveret sådanne brugerei innovationsprocessen omkring medicopro-dukterne. I andre industrier har man benyt-tet sig af det i længere tid; eksempelvis harLEGO arbejdet med brugerdreven innovationgennem en årrække. Ifølge professor Eric vonHippel, som er ekspert på området, er Colo-plast den første medicovirksomhed, der invol-verer brugerne i produktudviklingen.4

Coloplast har bl.a. ved at inkludere brugernefundet ud af, at kateterets størrelse virkedehæmmende, og at kvinder især ønskede et merediskret produkt, som eksempelvis ikke begræn-ser i forhold til påklædningsmuligheder. Derforhar man udviklet et kateter, som har sammefunktion som tidligere, men som ikke er hæm-mende. Man indgik simpelthen i alternativesamarbejder med tekstildesignere, hvor mandesignede særlige trusser til stomipatienterog hermed udviklede et nyt produkt.

For Coloplast handler det ikke bare om at kendebrugernes behov for at kunne innovere. HosColoplast inddrages brugerne i selve innovati-onsprocessen, hvor de bidrager til at udvikleog modificere eksisterende produkter.

PerspektiverAt skabe dyb indsigt i – og forståelse for – bru-gernes behov og adfærd kan være en omkost-ningsfuld proces. Det kræver en styret procesat holde det på et tilfredsstillende ressource-og omkostningsmæssigt niveau. For at bruger-dreven innovation skal blive værdiskabende,må man have de rigtige værktøjer og metoder.Potentialet for værdiskabelse er stort, for medbrugerdreven innovation kan brugerne meredirekte bidrage til at skabe og udvikle pro-dukter, således at der er konvergens mellemvirksomhedens produkter og brugernes behov.Dette kan bidrage til øget kundeloyalitet, hvil-ket selve involveringen i processen også kanunderstøtte. Brugerdreven innovation har ev-nen til at vende markedet på hovedet og skabeen ny konkurrencesituation.

Et andet vigtigt perspektiv er, at man internt ivirksomheden kan møde modstand. De ansattekan frygte for, hvilken betydning det har forderes egen rolle i virksomheden – kan det gøredem overflødige? Faktum er, at der stadig ermasser af arbejde for interne innovatører, idetbrugerdreven innovation skaber mange idéer,som må analyseres for at sikre, at de er værdi-skabende for virksomheden.



28SIDE 5/5

BRUGERDREVEN

INNOVATION



Prototyping er en designmetode, som bruges i forbindelse med test og tilpasning i diverseudviklingsprocesser. Grundtanken er at udarbejde mere eller mindre naturtro modeller, somkan anvendes til at igangsætte dialog, så udviklerne kan få feedback inden det endeligeprodukt står klar.

Prototyping



30SIDE 1/7

PROTOTYPING

IntroduktionHelt fra den abstrakte idé til analyse, tekniskspecifikation og konkrete, materielle, eksperi-menterende og erfaringsmæssige læringsfor-løb bruges prototyping til innovation.

Prototyping er en designmetode, som bl.a.bruges i forbindelse med brugerinvolvering ien udviklingsproces. Modellerne, der bruges i

prototyping kan have mange former, men fæl-les for dem er, at de i brugerdreven innovationanvendes til at afprøve og teste en idé elleret koncept i praksis med de nuværende ellerfremtidig brugere, samt afklare tvivl eller over-vejelser i udviklingsteamet. Det kan opfattes

som et kommunikationsværktøj, der inviterertil dialog med brugere i løbet af en brugerin-volverende udviklingsproces. Prototyping sommetode kan bruges i forskellige faser af etinnovationsforløb, fra de tidligste faser, hvormodellerne er simple, til de senere faser indenproduktlancering hvor modellerne kan værenæsten færdige fungerende produkter.

Prototyping handler i bund og grund om at fåinterne og eksterne til at validere og fastslårelevansen af det pågældende udviklingsar-bejde, herunder hvorfor og hvordan produk-tet og/eller serviceydelsen er værdifuld forkunden. Ved at involvere kunderne i en in-teraktiv proces kan udviklerne lære mere, in-

PROTOTYPING

TELLING

ENACTINGMAKING

Diaries

and logs

Stories

Movies

Experience

timelines

Paper

spaces

Voting

dots

Design

probes

Cards

Role

playing

Scenario

making

Design

games2D maps

2D

collages

Bodystorming

3D space

full size

Participatory

envisioning

Skits and

acting out

Low tech

prototypes

3D

mockups

Low tech D

3D

spaces

Props Provotypes Improv



31SIDE 2/7

PROTOTYPING

novere hurtigere og reducere risikoen for atudvikle et produkt eller en serviceydelse ingenvil købe. Prototyping er et meget værdifuldtværktøj, der gør abstrakte innovationskon-cepter håndgribelige og afprøver deres gyl-dighed – fungerer de i praksis som forventet?

Teoretisk baggrundKernen i prototyping, uanset modellerneskompleksitet, er, at få hurtig feedback frabåde brugere og udviklere i løbet af processeni stedet for kun til slut. Forskellige features,designforslag og funktioner kan testes og til-passes løbende i et iterativt forløb. Prototyping er én af mange designmetoder,som metodisk er kendetegnet ved at skabe(“Making“) og samtidig at udspille (“Enac-ting“). Figuren på foregående side gengivernogle af de mange forskellige designme-toder, der arbejdes med i danske og uden-landske virksomheder inden for dette felt.Figuren er udviklet af den amerikanske psy-kolog og pioner inden for paricipatory design,Liz Sanders.

Typer af modeller i prototyping

Når man læser om fx prototyper, modeller,mock-ups og skuemodeller, kan man nemtkomme i tvivl om, hvad de forskellige termeregentlig betyder. Faktum er, at termerne harforskellige betydninger for forskellige faggrup-per. Brugen afhænger af om vedkommende, derudtaler sig, er designer, ingeniør eller arkitekt.I mange artikler, der beskriver de forskelligemodeltyper, ses derfor ofte en fodnote, hvordet er anført, at „mock-ups“, „papir prototy-per“, og „lo-fi prototyper“ er synonymer.1

Det kan naturligvis være vanskeligt at vide,hvilke typer af modeller, der egner sig bedst,

1 www.interaction-design.org/encyclopedia/mock-ups.html

„Note: „mock-ups“,„papir prototyper“, og„lo-fi prototyper“ er

som regel synonymer.“



32SIDE 3/7

PROTOTYPING

på et givet tidspunkt i en innovationsproces.Nedenfor beskrives derfor 5 forskellige typersamt deres anvendelsesmuligheder i en udvik-lingsproces.

De forskellige typer af modeller kan klassifice-res efter, hvor naturtro de er, og i hvilken gradde kan anvendes til henholdsvis idégenereringeller test. De forskellige modeller anvendes ty-pisk i forskellige faser af en udviklingsproces.

Mock-upsMock-ups er meget tidlige modeller lavet afpapir eller andre „simple“ modelmaterialer.Mock-ups anvendes i interaktion med brugeretil at stimulere kreativiteten i forbindelse medidégenerering og til tests, hvor brugere fx gi-ver feedback på funktionalitet, forståelse forkonceptet og anvendelse.2

SkuemodelEn skuemodel er en model, der i størrelse ogform viser idéen, men uden at have funktio-naliteten. Modellen er, som navnet siger, kuntil at kigge på. Skuemodeller bruges typisk tilat visualisere et produkt, så det er lettere atkommunikere til potentielle brugere.3 Denne

type model kan laves af modelmaterialer somtræ, cibatool, plast o.a. Typisk gøres der megetud af bemalingen af skuemodeller, så de bliverså vellignende som muligt.

Skuemodel af en mus fremstilletaf Teknologisk Instituts opfin- dertjeneste opfind.nu.

FunktionsmodelEn funktionsmodel vi-ser produktets funktion, men den behøver ikkenødvendigvis at ligne det færdige produkt. Denkan bruges til at vise, at princippet med idéenrent faktisk fungerer. Denne type model kaldesogså nogle gange „proof-of-concept.4“

Funktionsmodel af en mus fremstillet af Teknologisk Institutsopfindertjeneste opfind.nu.

PrototypeEn prototype er en præ-cis repræsentation af, hvordan produktet vil seud som markedsmodent og færdigt produkt. Enprototype er som regel dyrest at udvikle, fordiden er udformet som det færdige produkt. Denkan dog ikke produceres på det produktionsap-parat, som senere tages i brug, fordi den netopfremstilles med henblik på at validere produk-tet inden den egentlige produktion. Eftersomfx værktøj til fremstilling af plastdele er megetdyre, er en prototype tit nødvendig i de senerefaser af udviklingsprocessen5, da det vil værefatalt at fremstille et værktøj, som viser sigikke at kunne bruges, som følge af behov fortilretning af tolerancereller lignende.

Prototype af en mus fremstillet afTeknologisk Instituts opfindertje- neste opfind.nu.

PraksisProduktudvikling er ressourcekrævende, ogdet er derfor en god idé at teste sine idéermed brugerne, inden man når for langt i pro-cessen. Hurtige ændringer og tilpasningerkan vurderes løbende af både udviklere og

2 www.interaction-design.org/encyclopedia/mock-ups.html 3

www.opfind.nu4 www.opfind.nu5 www.opfind.nu



SIDE 5/734

PROTOTYPING

det fremtidige produkt afdækkes inden pro-duktet lanceres. Betydningen af forskellige

sellingpoints, som tænkes brugt i markedsfø-ringsmateriale, kan blive be- eller afkræftet.

De fleste produkter bruges i samspil medandre produkter. I hvor høj grad de virker isamspil med disse andre produkter og i denlivsverden, de skal fungere i, kan undersø-ges på modelstadiet.

Modeller kan bruges til at overbevise inve-storer om produktets værdi.

Processen omkring prototyping kan bedst be-

skrives som:1. Skab (Prototype): fremstil modellen ba-

seret på brugernes erfaringer og ønsker.

2. Test (Review): del modellen med brugereog vurder, hvorvidt deres ønsker og be-hov imødekommes.

3. Tilpas (Refine): redesign produktet pågrundlag af brugernes feedback og iden-tificer de områder, der skal videreudvik-

les.Prototyping kan kombineres med andre de-signmetoder som fx scenarier, rollespil ogservicepiloter, hvor brugerne interagerer meddesignerne i at udleve situationer med proto-typerne.7

3D-printning3D-printning er en teknologi, som hurtigt kanfrembringe en model på grundlag af en 3D CAD-fil. Det er en forholdsvis billig metode, idetder ikke indgår mandetimer til fremstillingenaf 3D-printede modeller. Virksomheder brugeri dag 3D-print til alt fra disney-prinsesser8

til rigtige brugsprodukter, som de unikke 3D-printede designlamper fra belgiske Materia-lise.MGX.

CAD-modelleringComputermodelleringsteknologien har udvik-let sig markant de sidste årtier. Det betyder,at det nu er relativt nemt at udvikle modeller,

som ligner de fysiske produkter. Computerpro-grammer gør det muligt at påvirke de virtuellemodeller med fænomener som tyngdekraft ogfysiske belastninger. Fx er computermodelle-ring blevet brugt i test af Boeings nyeste flyBoeing 787 Dreamliner9, hvor funktionaliteter,der med en fysisk model ville have været eks-tremt ressourcekrævende at teste, modelleresi et computerprogram. På samme måde brugescomputermodellering i bilindustrien og andreindustrier.

CasesDer er flere og flere virksomheder, der kanse værdien af prototyping til involvering afbrugere og til reduktion af omkostninger tilproduktudvikling. Invisio, som producererog udvikler teknologi og produkter indenfor audiokommunikation, har skabt et head-set, der samtidig fungerer som et høreværn.Brugerne er ofte jægersoldater, brandmænd ogFBI-agenter, og høreværnsteknologien skånerdermed en masse ører for skader. Innovationener kun blevet mulig pga. 3D-print og rapid

prototyping , som ifølge teknisk direktør i In-visio, Jan Larsen, har givet større fleksibilitet,pænere og mere præcise emner. I samarbejdemed virksomheden Davinci Development bru-ges 3D-printteknologien af Invisio både tilfremstilling af modeller i forbindelse med ud-vikling og til egentlig produktion af flere afkomponenterne i Invisios nye headset. Medrapid prototyping har Invisio fået mulighedfor at udvikle en ny patentbar funktionalitet.Det er ikke dyrere for Invisio at producere påen 3D-printer end hvis de skulle anvende stø-beteknologi – og materialerne er ifølge JanLarsen indtil videre lige så gode.10

Prototyping bruges også inden for servicesek-toren. Holstebro Kommune har udviklet et heltnyt koncept for kommunens offentlige mad-service. Udviklingsarbejdet tog udgangspunkti brugerne. De fleste ældre føler sig mindre-værdige og inaktive, fordi de ikke selv kan ståfor indkøb og madlavning. Ovenikøbet mindermåltiderne de ældre om, at de ikke længerehar deres familie og ofte er alene og ensomme.Derfor havde de ældre i kommunen en forrin-

7 Se flere metoder på: http://www.ebst.dk/file/102719/haandbog_innovationsmetoder.pdf 8

Læs evt. mere herom i artiklen ’Disney’s 3D-Printed Princesses, Interactive Cakes, and Other Maker Technology’ i The New Yorker skrevet af JosephFlaherty den 08.31.12.9 Se mere på: http://en.wikipedia.org/wiki/Boeing_787_Dreamliner10 http://ing.dk/artikel/105760-3d-produktion-skraeddersyr-headset-til-oeret



PROTOTYPING

SIDE 6/735

get livskvalitet, dårlig appetit og ikke mindstdårligt helbred. Løsningen blev bl.a. skabtvia større brugerindsigt, som det tværfagligeudviklingsteam fik ved at arbejde med innova-tionsmetoder som prototyping i udviklingsfor-løbet.11 Der er tale om en interaktiv servicede-signtilgang, som sørgede for, at man løbendeevaluerede, forbedrede og sikrede træfsikker-heden af de produkter, der indgår i madkon-ceptet. Det blev gjort i samarbejde med deældre, hvor man bl.a. testede menuen. Hermedeliminerede man tvivlspørgsmål som fx læs-barhed, forståelse og navigation i menuen,samt evaluerede de emotionelle input på me-nuens visuelle udtryk. Prototypingen skabteogså medejerskab hos brugerne, hvilket heltgenerelt øger muligheden for, at man kan få ensuccesfuld og gnidningsfri produktlancering.12

PerspektiverPrototyping er et stærkt værktøj i den stra-tegiske og innovative proces, fordi prototy-ping materialiserer, tester og raffinerer voresprodukter og ydelser. Ved anvendelse af pro-totyping minimeres spild af dyrebar tid ogenergi, og processen bliver mere effektiv ogkonstruktiv. I modsætning til langvarig ana-lyse af historik eller eksisterende praksis, såer prototyping i sin essens et engagement i enny fremtid. Prototyping repræsenterer frem-skridt, hvilket i sig selv er motiverende.

Inden for store dele af innovations- og ma-nagementlitteraturen synes der at være megetlidt fokus på prototyping. Alt for mange godeidéer og eksperimenter bliver for hurtigt tilreelle initiativer, som slet ikke er testet, mensom er for vigtige til at mislykkes. Hvis detmislykkes, så bliver initiativerne til sunk cost ,dvs. udgifter der ikke kan inddrives igen – ogdet er ikke værdiskabende. Derfor må initiati-ver, som ikke har været igennem prototyping-processen, så vidt muligt undgås eller i hvertfald minimeres.

På sigt kan tankegangen og teknologierne tilprototyping tænkes at vinde større indpas imåden vi forbruger og producerer på. Med sta-digt billigere og mere avancerede 3D-printere

kan vi som kunder måske på et tidspunkt de-signe og printe vores produkter derhjemme.For virksomheder og butikker bør det i hvertfald være et fokusområde at kunne skræddersyog kundetilpasse komponenter og varer – on

the spot og just in time. Dermed kan vare-produktionen i sidste instans igen blive merelokal end global, ligesom spild kan undgås ogressourcer spares.

11 Hatch and bloom lavede også service research, interessentworkshops, tværfaglig dialog, idéudvikling m.m.12

Det gode køkken.



SIDE 7/7

PROTOTYPING

36



Virksomheder, der beskæftiger sig med community-baseret innovation, inddrager forskelligefællesskaber i deres innovationsproces. Interaktionen sker både offline og online ved hjælpaf et bredt udvalg af digitale teknologier.

Community-baseret innovation



38SIDE 1/7

COMMUNITY-BASERET

INNOVATION

IntroduktionCommunity-baseret innovation (CBI). Igenen konstellation af ord med passende mæng-der engelsk til at mudre budskabet totalt. Forhvad forstår vi ved community? Hvem har nufundet på det (læs: flere fikse idéer fra kon-sulenterne!)? Hvori består innovationsmulig-hederne? Og er der her virkelig tale om enmetodisk tilgang til innovation, man som virk-somhed kan adoptere? Spørgsmålene vender vitilbage til. Først en beskrivelse af, hvorfor CBIer interessant.

I virkeligheden kan du bare se dig omkring.Når du er til koncert, når du venter på toget,når du sidder på kontoret eller går en tur i par-ken. Uanset sammenhængen, uanset stedet,ser du folk bruge deres mobiltelefoner med

netforbindelse. En central forudsætning forden kraftigt stigende aktivitet i online socialefora, såsom Facebook, der for længst har run-det 1.000.000.000 brugere på verdensplan.1 Men online aktivitet alene er ikke dækkende fordet, vi forstår ved community-aktivitet. Ogsåde fællesskaber, der opstår blandt forældre i

COMMUNITY-BASERET

INNOVATION

1 Zuckerberg, Mark. Facebook Newsroom, 2012: http://newsroom.fb.com/News/One-Billion-People-on-Facebook-1c9.aspx

„Online aktivitet aleneer ikke dækkende for det,vi forstår ved community-

aktivitet. Også de fæl-lesskaber, der opstår fx

blandt løbere for en klub

udgør et community.“



39SIDE 2/7

COMMUNITY-BASERET

INNOVATION

en børnehave eller mellem løbere for en klubudgør et community. Det er når medlemmer afet givent community begynder at dele proble-mer, idéer og feedback på produkter, ydelser ogservices at kimen til innovation er lagt.Virksomheder kan vælge at se brugernes inter-aktion som en trussel. De kan holde opsyn medFacebook og Twitter og „håndtere“ utilfredsebrugere for alligevel at blive revet omkuld afenkeltsagen, eller de kan forsøge at indoptagede brugergenerede input socialt, teknologisk,forretningsmæssigt og organisatorisk. Hvor-dan de bedst gør dette, forsøger CBI at givenogle svar på.

Udgangspunktet for CBI er altså, at:Interessefællesskaber mellem mennesker on-eller offline kan være værdiskabende for virk-somheder og brugere.

Dette udgangspunkt indebærer nødvendigvis,at CBI rummer eller bidrager til innovations-former omtalt andetsteds i denne publikation,såsom crowdsourcing, brugerdreven innova-tion, medarbejderdreven innovation og socialinnovation. En hel pallette af tilgange, som hardet til fælles, at de skaber mulighed for ny og

værdifuld viden om brugernes ønsker, behov ogproblemer. Brugernes reaktioner på hinandensbidrag og aktiviteter understøtter og forstær-ker disse effekter. Innovationsprocesserne kanså enten tage afsæt i brugerinitiativerne ellerknytte an til dem. Det er en effektiv og billiginnovationsform, som udfordrer virksomhe-dernes mindset, forretningsprocesser, organi-sering og kompetencer. Og det er i særdeleshedgennem CBI, at vi kan undersøge, hvordan nyeformer for interaktion mellem mennesker og di-gitale teknologier kan designes for at facilitereinnovation. CBI beskæftiger sig med, hvordanhelt almindelige mennesker – brugere – vedhjælp af et bredt udvalg af digitale teknologierkan sættes i stand til at skabe og gøre brug afrum for dialog, kreativitet og co-creation somen integreret del af deres arbejdsliv og fritid.Det handler om teknologier, om mennesker ogom værdiskabelsen på tværs.

Teoretisk baggrundOm et øjeblik kommer vi til for alvor at ståpå skuldrene af giganter, når vi skal beskrive,hvordan CBI trækker på fagteoretikere. Somvi skal se, er CBI en syntese af teorier, dertrækker linjer mellem sociologi, psykologiog interaktionsdesign. Der er endnu megetat lære om feltet, og man kunne med fordeludvide teoriafsnittet yderligere, så det ogsåinvolverer kognitionsforskning og organisa-tionsforskning, men for nærværende er denfølgende introduktion tilstrækkelig.Community er ikke noget nyt begreb, og derforer en reference til Platons Republikken på sinplads. Her er et community en konstellation,der rummer både det demokratiske, det socia-listiske og det anarkistiske islæt.2 I psykolo-



40SIDE 3/7

COMMUNITY-BASERET

INNOVATION

gien er især tre elementer ifølge Carol Gilligan,særligt vigtige i communities: Retfærdighed,omsorg og respekten for forskellighed.3 Paral-lellen til Platon er slående. Alexis De Tocque-ville har lignende termer omkring socialiseringog involvering i community; tolerance, gensi-dighed og tillid.4 Historisk set tegner der sigen konsensus omkring, hvad der kan mobiliseremennesker til at engagere sig i et community.Hvordan denne viden omsættes i praksis, så-ledes at virksomheder kan tilrettelægge deresCBI-aktiviteter klogt, skal vi til designforsk-ningen for at hente teorier om.

Metoder og værktøjer til brugerdreven inno-vation er i det seneste årti øget markant. Derhar tegnet sig to hovedtendenser i tilgangene:Den etnografisk informerede tilgang til inno-vation – baseret på feltstudier og beskrivelseraf eksisterende brugspraksis som grundlag forefterfølgende designaktiviteter; og den mereaktionsprægede tilgang – med direkte bru-gerinddragelse i faciliterede workshops. Sidst-nævnte tilgang har i udpræget grad fokuseretpå de kreative aspekter og orkestreringen afden samskabende innovationsproces.

Den design-antropologiske tilgang kombine-rer det etnografiske med det aktionsprægede.Her er udgangspunktet, at alle fænomener,som involverer mennesker på en og samme tider semiotiske, materielle og sociale, og at deter som sådan, de må studeres og forstås. Detgælder således også studiet af brugere medhenblik på design af objekter og services m.v.Inden for brugercentreret design har der væreten tendens til at se etnografi og antropologisom synonymt med feltstudier og etnografensrolle i design og brugerdreven innovation somudelukkende et spørgsmål om at „indsamle“data og „afdække“ brugerbehov med henblikpå oversættelse til „implikationer for design“.Denne tilgang er på flere måder problematisk.Dels er der en tendens til, at man reducereretnografi til ren metode, hvorved antropolo-giens analytiske og dermed innovative poten-tiale ikke udnyttes i designprocessen. Dels eropgaven med at „afdække“ brugerbehov samt„oversættelsen“ fra behov til design på ingen

måde entydig eller selvindlysende. Brugernesverden og behov kan ikke forstås adskilt frade materielle omstændigheder, hvorunder deeksisterer. Vi kan altså ikke kortlægge bruger-behov og praksis under eksisterende materielleomstændigheder og forvente, at de forbliveruændret og upåvirket af de ting, vi designer.Det centrale for den design-antropologisketilgang til brugerdreven innovation er derforet fokus på samspillet mellem brugernes ver-den og de ting, vi designer, dvs. hvordan „thethings that people make, make people“. Deter således ikke en minutiøs kortlægning afnuværende (brugs)praksis og behov, der er detcentrale i design-antropologien, men derimodudviklingen af metoder og begreber, som kanunderstøtte forståelsen af og arbejdet medsamspillet mellem eksisterende praksis ogfremtidigt design (og heraf følgende ændrin-ger i praksis).

Sociologien er en god indgang til det teo-retiske rammeværk, som kan opstilles til atbeskrive CBI. Et community er et fællesskab.Ikke nødvendigvis noget varigt, endsige lang-varigt fællesskab, men et fællesskab omkringet værdisæt. Det være sig om en holdningtil et konkret produkt, som man enten elsker(IKEA-kataloget afventes fx hvert år af fansover hele verden), eller kritiserer voldsomt(Dell computers oplevede en massiv kritik fraderes brugercommunity for få år tilbage). Nårvi alligevel ikke kalder tilgangen „fællesskabs-baseret“ innovation, er det fordi den engelsketerm community både rummer samfund, om-råde, gruppe og fællesskab kendetegnet ved

2 Platon. Francis Macdonald Cornford (overs.), The Republic of Plato, Oxford University Press, 1944.3

Young, Iris M. The Ideal of Community and the Politics of Difference. Temple University Press, 1995.4 Tocqueville, Alexis D. Henry Reeve (overs.), Democracy in America, Saunders and Otley, Conduit street, London, 1840.



41SIDE 4/7

COMMUNITY-BASERET

INNOVATION

hjælpsomhed overfor andre medlemmer af detpågældende community. En semantisk ramme,vi har god gavn af.

CBI finder sted i et forestillet rum. Med rum for-stås her rummet for menneskelig aktivitet, somdet opleves i sin helhed; altså et rum, hvor derikke skelnes mellem det fysiske, det sociale ogdet digitalt skabte/medierede rum. Man kunnetale om et virtuelt rum, hvor virtuelt anvendesi sin oprindelige betydning som de facto, altsådet man forholder sig til i sin handlen. I etsådant rum vil man altså eksempelvis forsøgeat gøre det muligt at udviske grænsen mellemfysisk og elektronisk medieret tilstedeværelse(læs: mulighed for fjernsamarbejde) i en gi-ven co-creation situation. Endvidere er det etrum, hvor digital teknologi ikke pr. automatikplaceres i centrum for brugernes aktiviteter,men blot ses som en af de mange forskelligeressourcer, der kan trækkes på i hverdagensmøde mellem produkt/service og bruger.

Forskningsområderne social- og pervasive

computing er områder, der sætter fokus påintegrationen af digital teknologi i miljøer ogmed hverdagsaktiviteter i centrum. Særligt fordisse områder er endvidere deres fokus på atgøre den teknologiske infrastruktur mobil ogtilgængelig på en sådan måde, at spontan, im-

proviseret og situationsbestemt menneskelighandling kan understøttes. Den tilgang udfor-drer en mere traditionel, skærmorienteret til-gang, der ofte giver prioritet til teknologien påbekostning af de fysiske og sociale omgivelser,der danner rammen for den interaktion mellemmennesker og teknologi, der designes for.

At facilitere denne form for spontan situati-onsbestemt co-creation kan ses som et forsøgpå at forfølge forestillingen om en radikal bru-gerinddragelse – en forestilling, hvor netopdenne inddragelse er en grundtilstand snarereend et iscenesat designmøde, og hvor bru-gere dermed kan engagere sig i den innovativeproces, afhængig af hvor og hvornår de seransatser til innovation og vælger at byde ind.Dermed ses en videreudvikling af LivingLab-metoden, hvor co-creation søges sat i stand ibrugernes eget hverdagsmiljø, der kan sættebrugerne i stand til selv spontant og situati-onsbestemt at konfigurere det nødvendige rumfor co-creation.

Forståelsen af de brugertyper, som indgår i CBItrækker på Eric von Hippels teorier om lead

users5, dvs. den særligt innovative bidragyder,som kan give virksomheder helt nye ideer, derikke tidligere er set i det pågældende felt. Leaduseren bidrager i communities for at få opfyldt

5 Hippel, Eric V. Democratizing Innovation, MIT Press, Cambridge, Massachusetts. 2005.



SIDE 5/742

COMMUNITY-BASERET

INNOVATION

egne behov. Andre brugertyper bidrager for athjælpe andre, endnu andre typer for at opnåanseelse i det pågældende community. Heideg-ger introducerede begrebet „Mitsein“ – at væresammen med andre, og med det begrebsliggørhan det, at deltagelse i et community er nogetfundamentalt for mennesket.6 Parallellerne erder også hos Ferdinand Tönnies, som taler om„gemeinschaft“ og „gesellschaft.7“

De senere år har især Pierre Bourdieus begrebom social kapital vundet indpas i beskrivelsenaf den værdiansættelse, som medlemskab af etgivent community medfører.8 Det er i høj gradrelevant for CBI, for social kapital begrænsersig ikke til enkeltindividet. Virksomheder ermed rette optagede af deres brands socialekapital. Der er nemlig mulighed for at omsættesocial kapital til økonomisk kapital.

PraksisKun 15% af danske virksomheder vurderes atarbejde systematisk med afdækning af bru-gerbehov, og kun 24% praktiserer åbenhed iinnovationsprocessen. Det viser „Innovation iDanmark“ fra 2008. Samlet vurderer analysen,at „godt to tredjedele af de danske virksom-heder hverken investerer i egen forskning ogudvikling eller anvender åbenhed i innovati-onsprocessen og afdækker heller ikke bruger-behov.9“ Derfor er det ikke overraskende, at vi idag ser så relativt få virksomheder, der formår

at skabe værdi gennem en bred involvering afbrugere. Det til trods for, at 25% af internet-brugerne i den vestlige verden kommenterereller reviewer produkter og ydelser på nettet,samt at den årlige vækst i brugergenereredesites er på 100% mod kun 20-23% for almin-delige sites. Heller ikke de danske små og mel-lemstore virksomheder er for alvor begyndt attænke i de store besparelser og muligheder, derligger i opbygning af innovationsfællesskabermed brugerne ved hjælp af IKT. Det er til trods

6 Olafson, Frederick A. Heidegger and the Ground of Ethics. The Study of Mitsein, Cambridge University Press, Cambridge. 1998.7

Tönnies, Ferdinand. Community and Society. David and Charles, Brunel House, Forde Close, Newton Abbot, Devon, 2002 (1887).8 Bourdieu, Pierre. The Logic of Practice. Stanford University Press 1980, Stanford, California. 1980.9 Innovation i Danmark, Erhvervs- og Byggestyrelsen 2008. http://www.ebst.dk/publikationer/innovation/Innovation_i_Danmark/index.htm



SIDE 6/743

COMMUNITY-BASERET

INNOVATION

for, at 82% af de danske virksomheder haren hjemmeside, og at danskerne ligger på eneuropæisk førsteplads, når det gælder egeni-nitierede aktiviteter på nettet, fx udviklingaf hjemmesider og netauktioner. Og selvomForeningen for Dansk Internethandel har op-gjort en stigning i antallet af internethandlerpå 15% fra 2010 til 2011, og en tredobling iantallet af e-handler fra mobiltelefoner fra 1.kvartal 2010 til 4. kvartal 2011.10

De nye teknologier har allerede åbnet for nyemåder at inddrage brugerne på. Måder, der erenkle og direkte – og som ikke alene baserersig på brugernes villighed til at levere data tilvirksomheden. I stedet kan det være virksom-heden, der stiller informationer til rådighed forbrugerne, om deres egen brug af løsninger, ogderved åbner for tilkendegivelser fra bru-gerne, som ellers ikke ville komme frem.Det kan også være virksomheder, der koblersig på kunders eksisterende fora med tilbudtil løsninger.

Selvom muligheder og eksempler på løsnings-muligheder således tegner sig, mangler derstadig meget i en samlet forståelse af commu-nity-baserede innovationsvilkår og det værdi-skabende potentiale i virksomheder.

Den teknologiske konvergens med mobile,lokationsbestemte sociale teknologier givervirksomheder en unik mulighed for at inter-agere med brugere i situationsbestemte sam-spil – og på den måde få et „just-in-time“innovationssamspil med centrale brugere, her-under kunder og medarbejdere.

CasesDer er talrige eksempler på community-baseretinnovation, og der kommer til stadighed fleretil. Nogle virksomheder har fx opbygget de-res kerneforretningsområde omkring co-crea-tion. Den japanske platform Cuusoo brugersit community til at afdække behov og mar-kedsteste idéer, før de udvikles til produkter.Den amerikanske platform Quirky går skridtetvidere og har outsourcet hele udviklingspro-cessen, markedstestningen og markedsførin-gen til sit community. Localmotors bruger sitpassionerede community til at udvikle spe-cialbiler, og Made.com fokuserer på high-enddesignmøbler. Mere etablerede virksomhederskaber også værdi med deres slutbrugere gen-nem online communities. Fx interagerer Mi-crosoft med det eksterne community MiBuSo,der gratis supporterer Microsofts produkter ogdermed sparer Microsoft mange ressourcer ikundesupport.

Overordnet set er der stor variation inden forcommunities, og der ser ud til at være noglekausaliteter mellem typen af community, debrugertyper som typisk engagerer sig i dem, oghvilken type af innovation man kan forvente athente ud af et givent community. Hvis man skalbruge communities i innovationsøjemed, erdet derfor vigtigt at overveje, om man primærter interesseret i et community opstået blandtbrugerne selv med et særligt interessefelt forøje, eller om man som virksomhed har behovfor at skabe rammerne for et community i ensådan grad, at det kan betale sig at etableresit eget community, og siden lægge de res-sourcer det kræver at opbygge og vedligeholdeet community.

PerspektiverCBI er et felt under udvikling. Det er vor tidssvar på Klondyke, hvorfra unge mænd red udog erobrede land, gravede guld og olie ellersnublede over vindhekse. I den nye verden varde sociale normer, man kendte hjemmefra satud af spil for en tid. Indtil man genfandt noglenaboer, fik etableret nogle veje og indgåetnogle aftaler. Så kunne man på ny beslutte,

10 Dansk E-handels Analyse, FDIH, 2011. http://www.fdih.dk/media/335242/dansk-ehandelsanalyse-2011-_final__korr_.pdf



SIDE 7/744

COMMUNITY-BASERET

INNOVATION

hvilke sociale kodeks, der skulle gælde. MedCBI er der gode muligheder for at opdyrkenye forretningsmuligheder, og selvom nogleaf de gammelkendte normer stadigvæk gælderfor involvering af og med communities, så erder meget nybyggeri over de online socialeværktøjer. For hver gang Facebook fx ændrersit design og de indbyggede interaktionsmu-ligheder, skal brugerne genopfinde normerfor interaktion. Den værdiskabelse der skeri forbindelse med CBI kan synes vanskelig atmåle på, men ved enten at fokusere på denindsigt, der kan uddrages af big data og net-nografi, eller på den sociale kapital, der kan

opbygges ved at indgå i nye relationer medandre aktører, er man godt begyndt. De kom-mende år vil vi se flere og flere eksempler på,hvordan virksomheder løbende opgør værdienaf CBI. Og eksemplets magt er vægtigt i dennesammenhæng, for selvom referencerne til tid-ligere tiders teoretikere viser, at CBI ikke er no-get nyt fænomen, er de elektronisk medieredeværktøjer, vi har til rådighed nye. Det er dem,vi skal trække på for at mobilisere innovationi samspillet mellem mennesker.



Virksomheder, der benytter crowdsourcing, uddelegerer opgaver til en større udefineretmængde af mennesker via internettet. Bidragyderne selvudvælger sig til at deltage og stil-les ofte en præmie i udsigt.

Crowdsourcing



! " # $ % & & '

! " # $ % & & '

46SIDE 1/5

CROWDSOURCING

IntroduktionTermen crowdsourcing er en kombination afcrowd og outsourcing, som blev introducereti artiklen „The Rise of Crowdsourcing“ af JeffHowe, i Wired Magazine, i juni 2006. Begrebetopstod på baggrund af iagttagelsen af detforhold, at et stigende antal virksomhederforsøgte sig med at outsource opgaver til enstørre udefineret gruppe af mennesker vedhjælp af internettet.

Frem til i dag har crowdsourcing vundet kraftigt

momentum, så det både i teori og praksis er etbredt accepteret og anvendt begreb.

Teoretisk baggrundBaggrunden for dette momentum er over-gangen til en vidensøkonomi samt den tek-nologiske udvikling. Opfattelsen er, at vi istigende grad befinder os i en vidensbaseretøkonomi, hvor arbejdet er blevet immaterielt,dvs. baseret på data, information, viden, op-findelser og kreativitet.

„Da en vidensøkonomi også er en innovati-

„Da en vidensøkonomi også er eninnovations- og dermed enhastighedsøkonomi, er det også en

forældelsesøkonomi, idet værdien af nyviden og nye teknologier falder hele

tiden. For at udvinde værdi af innovativviden må man derfor accelerere brugen af den

gennem størst mulig spredninginternt i virksomheden eller i en nation. “

Socialt skum, dvs. en struktur bestående af en samling af forskellige bobler i form af miniverdener, kulturer eller praksisfælles- skaber. Illustrationen er udarbejdet af Jan-Christian Bruun fra Københavns Tekniske Skole afd. for medieproduktion.

CROWDSOURCING



47

1 Kristensen, Jens Erik (2009) „Kognitiv kapitalisme, vidensøkonomi og videnspolitik“, Turbulens.net – Forum for samtidsrefleksion. Tema : Kognitivkapitalisme.

CROWDSOURCING

SIDE 2/5

ons- og dermed en hastighedsøkonomi, er detogså en forældelsesøkonomi, idet værdien afny viden og nye teknologier falder hele tiden.For at udvinde værdi af innovativ viden må manderfor accelerere brugen af den gennem størstmulig spredning internt i virksomheden elleri en nation.1“

For at være konkurrencedygtig som virksom-hed eller nation gælder det altså om at øgeden hastighed, man skaber og indoptager nyviden med og sprede den til de relevante an-vendelsesområder. Den nye viden skabes dogoftest uden for den enkelte virksomhed ellernation, hvorfor man må forsøge at få adgangtil andre kulturelle kontekster. I denne procesviser teknologien sig nyttig, idet internet-tet netop er kendetegnet ved at forbinde ogskabe potentielle adgange til den globalemangfoldighed af kontekster.

En mangfoldighed der metaforisk kan beskrivessom socialt skum, hvilket vil sige en strukturbestående af en samling af forskellige bobler iform af miniverdener, kulturer eller praksisfæl-lesskaber. Det er de lokale meningsrum, somvi alle begår os i, fx i forbindelse med fritids-interesser, i familien, i studiemiljøet eller påarbejdspladsen.

Centralt, for beskrivelsen af samfundet ellerdet sociale som skum, står opdelingen i mindreenheder. Det sociale terræn består af så mangeforskellige meningsrum, at vi hver især kun harkendskab til et lille udsnit af dem. Skumme-taforen leder jo også tankerne hen på en visgennemsigtighed, men samtidig en dynamik,som på ethvert tidspunkt gør helheden uover-skuelig, idet den sociale menings- og videns-produktion hele tiden er i bevægelse. I aner-kendelse af ikke at kunne overskue diversitetenaf kontekster synes der at være behov for en nytype outsourcingpraksis, hvor man ikke på for-hånd identificerer og udpeger bestemte aktørertil at stå for en given opgavevaretagelse.

I stedet kan virksomheder via et open call på forskellige virtuelle platforme lade en storheterogen mængde af potentielle bidragydere

byde ind med løsningsforslag ogførst derefter udvælge og præmierede bedste og mest relevanteaktører.

PraksisDenne proces kanselvfølgelig or-ganiseres på for-skellig vis og depraktiske erfaringermed en sådan måde atskaffe sig input på vi-ser, at virksomheder kanfå løst mange forskel-

lige typer af opgaver.Fx bruger virksomhe-den Threadless crowd-sourcing til at designet-shirts og udvælge demest salgbare. IStockphoto bruger det til atproducere og udbyde fotografier og anima-tioner. Amazons Mechanical Turk platformgiver mulighed for at stille og få løst mindreHuman Intelligence Tasks, som oftest er afsimpel og rutinepræget karakter, mens Inno-

Centive er en virksomhed, der fokuserer påløsningen af videnskabelige og tekniske pro-blemer med en høj grad af kompleksitet. Ogsåoffentlige organisationer har taget crowd-sourcing til sig og fx afholder Hedensted Kom-mune med deres website Idémarken et løbendevirtuelt borgermøde.

I den praktiske anvendelse af crowdsourcinger der altså stor spændvidde med hensyn tilopgavetype og krav til produkt og indsats, menoverordnet set kan det fungere som værktøj tilat sikre en skalérbaron-demand arbejdsstyrke,der kan hjælpe organisationer i en tid medknaphed på talent. Crowdsourcing forekom-mer dog at være særligt interessant og lovendesom en kilde til læring og innovation.

CaseEt godt eksempel på organisering og systema-tisering af en sådan kilde er den amerikanskevirksomhed InnoCentive. De tilbyder bl.a. enløsning, hvor man som virksomhed (seeker)

V i r k s o m h e d e r k a n f å l ø s t m a n g e f o r s k e ll i g e t y p e r a f o p g a v e r . F x b r u g e r v i r k s o m h e d e n T h r e a d l e s s c r o w d s o u r - c i n g t i l a t d e s i g n e t - s h i r t s o g u d v æ l g e d e m e s t s a l g b a r e .



48SIDE 3/5

CROWDSOURCING

kan få hjælp til at formulere en forespørgselefter idéer til løsning af en konkret udfordringeller et specifikt problem. Forespørgslen fyldertypisk et par siders tekst og leverer relevantbaggrundsinformation og ønsker til løsnings-forslagenes udformning. Forespørgslen rettestil mængden af såkaldte solvers, hvilken aktu-elt tæller mere end 250.000 fra næsten 200lande. Afgrænsninger kan naturligvis foreta-ges, hvis det er formålstjenligt. Da man somproblemløser skal acceptere nogle udførligevilkår angående IPR forekommer InnoCentivesproces at være forholdsvis risikofri.

Løsningsforslag udvikles på egen hånd af denenkelte problemløser eller i et samarbejde medandre solvers, som kan findes og kontaktesved hjælp af en søgefunktionalitet. De regi-strerede problemløsere er ofte veluddannedeprivatpersoner, der i deres fritid arbejder påudfordringer, de finder interessante. Løsnings-forslagene vurderes i fællesskab af eksperter

fra InnoCentive og den pågældende virksom-hed. Den eller de bedste forslag præmieresmed et prædefineret beløb på mellem 500 og 1mio.$ og rettighederne til løsningen deles elleroverføres helt til virksomheden. Der er såledestale om idékonkurrencer, hvor man kun betalerfor de bedste og mest brugbare løsninger. Føl-gende succeshistorie kan fremhæves.

I forbindelse med oprydningsarbejdet efter„the 1989 Exxon Valdez Disaster“ i Alaskaoprettede the Oil Spill Recovery Institute isamarbejde med InnoCentive en forespørgselefter en metode til at adskille olie fra vand påolieindvindingspramme, efter at væskerne erfrosset sammen til en tyktflydende masse. Denvindende problemløser John Davis brugte sinviden fra betonindustrien til at foreslå instal-lation af et redskab, der bruger vibrationer tilat holde cement flydende under store afhæld-ninger. Med lidt tilpasning til prammene kunnedette redskab sørge for at olien ikke blev tykt-flydende, hvorved det let kunne pumpes væk.Som outsider i forhold til olieindustrien havdeJohn Davis altså et andet blik på problemetkombineret med et kendskab til et almindeligtanvendt redskab fra en anden branche, somtilsammen muliggjorde en innovativ løsning.Undersøgelser af en lang række vindendeløsningsforslag understøtter dette eksem-pel og viser en generel tendens til, at pro-blemløsernes marginalitet og forskellighed,dvs. deres ekspertise på grænsen eller heltuden for feltet for udfordringen, har af-gørende betydning for evnen til at løse etproblem .2

PerspektiverAnvendelsesmulighederne for crowdsour-cing er mange – også i form af forretnings-modeller – men for eksisterende virksomhe-der er det især med hensyn til innovation,at der kan være et stort potentiale. Poten-tialet ligger i den læring, der kan ske vedat åbne op i forhold til andre kontekster.Denne læring forudsætter en radikal åben-hed, hvor man søger input fra andre, men fradisses eget standpunkt og perspektiv. Ensådan selvudvælgelse kan dog opleves som

2 Lakhani, K.R.; Jeppesen, L.B.; Lohse, P.A.; Panetta, J.A. (2007) „The Value of Openness in Scientific Problem Solving“, Harvard Business SchoolWorking Paper No. 07–050. Lakhani, K.R. & Jeppesen, L.B. (2007) „Getting Unusual Suspects to Solve R&D Puzzles“, Harvard Business Review 85(5) :30–2. Jeppesen, Lars Bo; Lakhani, Karim R. (2010) „Marginality and Problem-Solving Effectiveness in Broadcast Search“, Organization Science, Vol.21, No. 5, s. 1016-1033.



49SIDE 4/5

CROWDSOURCING

et tab af kontrol set fra virksomhedens syns-punkt.

Det afgørende er, at virksomhederne ikke la-der sig afskrække af dette, idet meget tyderpå, at det er produktivt med information ogviden fra analoge domæner og fjerntliggendekontekster. Analoge domæner eller analogemarkeder, vil sige andre kontekster, markedereller industrier, hvor ligheder med hensyn tilproblemer, kundebehov eller anvendt tekno-logi forefindes. Fordelen ved at få input fraandre kontekster er det innovative potentiale,der opstår, idet man imiterer eller efterlignernoget og tilpasser det til ens egen situation,hvorved der skabes noget nyt.

Crowdsourcing synes endnu ikke at være sær-ligt udbredt i dansk erhvervsliv, hvilket måskekan skyldes manglende danske internetplat-forme til at facilitere processen. Man kan dogogså siges at drage nytte af crowdet og detsmangfoldighed, når man på en eller andenmåde forsøger at inddrage andre end blot med-arbejdere, brugere, leverandører og konkur-renter. Vanskeligheden består i den forbindelseså i at identificere disse på forhånd ukendtepersoner. Her kan Teknologisk Institut ellerforskellige internetbaserede ekspertkartote-ker være til hjælp ligesom metoden pyramiding kan være det.

Inden for åben innovation bruger man oftestenten screening eller pyramiding som me-tode til udvælgelse af relevante aktører. Vedscreening tjekker man en defineret gruppe afpersoner i forhold til en liste med bestemtekarakteristika og kvalifikationer, og dem derbedst matcher disse kriterier vælges. Ved py-ramiding lader man et netværk af personernominere eksperter, på et givent område elleri forhold til et specifikt problem, og dissenominerede personer bedes så også om atnominere nogle andre, som de tror, er bedreegnede end dem selv, eller som kunne have in-formation om nogle, der er. Pyramiding byggerpå antagelsen om at brugere eller eksperter pået område kender et antal personer, som kunnevære endnu mere kvalificerede end dem selv.3

Efter et antal nomineringsrunder, skulle der sågerne aftegne sig et mønster, idet nogle perso-ner fremhæves oftere end andre. En afgørendefordel ved denne metode er, at virksomhedenkan lære undervejs i søgeprocessen ved atlade et mere eller mindre uspecificeret netværknominere den potentielle mængde af eksper-ter, hvorefter selvsamme mængde udvælger demest relevante aktører. Man når således til top-pen af pyramiden af eksperter i en anden slagsscreeningsproces, hvor personer fra distanteanaloge markeder meget vel kan ende med atvære inkluderet, idet man aktivt kan spørgeefter sådanne referencer, og de udvælgendeeksperter ofte vil have stiftet bekendtskabmed andre kontekster i deres forudgåendelæringsproces. Overskridelsen af grænsedrag-ninger har da også vist sig at være ofte fore-kommende i forbindelse med pyramiding4, idetde involverede personer i tidligere forsøg pålæring og innovation også vil have afsøgt ana-loge markeder og eksperter i periferien af deresegne områder. Virksomheden behøver såledesikke at operere med en på forhånd defineretidealprofil, idet den alligevel ender ud medpotentielle kandidater fra domæner, som påforhånd var ukendte. Pyramiding5 er altså enganske håndgribelig måde at vende sig modcrowdet efter hjælp i en tid, hvor samfundeter så fragmenteret og specialiseret, at det erumuligt at overskue.

3 von Hippel, E. (2005) „Democratizing innovation“, The MIT Press. 4Poetz, M.K. & Prügl, R. (2010) „Crossing Domain-specific Boundaries in Searchof Innovation : Exploring the Potential of Pyramiding“, Journal of Product Innovation Management 27(6) : 897-914.4 Poetz, M.K. & Prügl, R. (2010) “Crossing Domain-specific Boundaries in Search of Innovation: Exploring the Potential of Pyramiding”, Journal ofProduct Innovation Management 27(6): 897-914.5 Ibid.



50SIDE 5/5

CROWDSOURCING



Sociale medierSociale medier bruges i stigende grad i forretningsøjemed. Det sker fx, når virksomheder viaFacebook involverer kunder og brugere i innovationsprocesser, hvor man udveksler idéer ogviden, eller i decideret co-creation, hvor man samarbejder om at skabe værdi og oplevelser,så virksomheden får bl.a. nogle stærke ambassadører.



52SIDE 1/11

SOCIALE

MEDIER

IntroduktionFremadrettet vurderes det, at virksomheder vilfå meget svært ved at undgå at tage stilling tilde sociale medier. Eksperter vurderer, at hvisvirksomheder vil overleve i fremtidens kommu-nikationsflow, må de engagere sig med kun-derne for at overleve.1 Dette betyder dog ikke, atalle virksomheder skal oprette en Facebooksideeller en Twitterprofil, men det betyder, at virk-

somheder bliver nødt til at lære mere om dennye medievirkelighed og forholde sig til den.

I dette paper laves en gennemgang af de so-ciale medier, samt de styrker og mulighederder ligger her for virksomhederne. Et specieltfokus for dette paper er små og mellemstorevirksomheder, samt hvordan de kan bruge me-diet i deres udvikling. Der tages udgangspunkti teori inden for sociale medier, men det sup-

SOCIALE MEDIER

1 Solis, Brian (2010) “Engage – The Complete Guide for Brands and Businesses to Build, Cultivate and Measure Success in the New Web”, John Wiley& sons.



53SIDE 2/11

SOCIALE

MEDIER

pleres med praktiske erfaringer fra arbejdet påTeknologisk Institut. Her har fokus især væretpå co-creation og brugen af sociale medier iinnovationsprocesser.

Teoretisk baggrundMed begreberne sociale medier og Web 2.0beskrives det skift, som internettet menes athave været igennem. Skiftet fra e-mails, bul-letinboards og statiske hjemmesider i nettetsbegyndelse til Sociale Netværk Sider (SNS) somfx Youtube og Facebook, weblogs (blogs) samtdet kollaborative net. Web 2.0 er som begrebblevet proklameret af Tim O’reilly2. Han beskri-ver Web 2.0 som en bevægelse mod et meresocialt og dynamisk net, hvor det brugergene-rerede indhold er i højsædet.

Fra Web 1.0 til 2.0I O’reillys tabel nedenfor kan man se udvik-lingen fra web 1.0 til Web 2.0. Her illustrererhan forskellene mellem de 2 paradigmer somhan ser det. Web 1.0 menes at være perioden,

hvor computerne blev sammenkoblede. Disseteknologier er kendetegnet ved at have enstatisk opbygning med lav brugerinvolveringog interaktivitet. Det være en til en eller entil mange kommunikation uden direkte dialogmed brugerne. Web 2.0 er, ifølge O’reilly, ken-detegnet ved at sammenkoble brugerne ogskabe kollaborativt indhold, og kommunika-tionsformerne bliver suppleret af en mangetil mange dialog, hvor brugerne kan kommei dialog med hinanden og med hjemmesiden.Man kan se denne udvikling ved at fremhævenogle af de mest kendte eksempler i O’reillysopdeling.

Britannica online og Wikipedia er to kontra-ster, der fint illustrerer O’reillys pointe om,at nettet bevæger sig fra at være topstyretog statisk over til et kollaborativt internetmed høj interaktivitet og dialog med brugerne.Indholdet på en Web 2.0 hjemmeside betegnesaf O’reilly som en web-platform, der bliverbedre jo mere den bliver brugt. Han beret-

2 O’reilly, Tim “What is Web 2.0” Postet på hjemmesiden den 30. september 2005: http://oreilly.com/web2/archive/what-is-web-20.html



54SIDE 3/11

SOCIALE

MEDIER

ter om, hvordan brugerne kommer i centrumi en såkaldt folksonomy. Her er det brugerneselv, der klassificerer indholdet, i stedet forat indholdet er inddelt på forhånd af syste-met i et taxonomy. Denne brugerinddeling sesofte ved, at brugerne eksempelvis selv tilfø-

jer betegnende kendeord til deres eller andresindhold; disse kendeord kaldes populært fortags. Det kan også ske ved at lade brugernestemme indhold op på sidens lister eller ud aflisterne, hvorved brugerne er med til at inddelesiden efter det mest populære indhold. Detteses eksempelvis på videodelingssider somYouTube, hvor brugerne bedømmer indholdetved at give det stjerner.3

Open sourceOpen source er en anden udvikling inden forWeb 2.0. Open source betyder, at kildekoder tilsoftware og hjemmesider bliver lagt åbent pånettet. Brugerne kan derfor hjælpe hinandenmed at udvikle softwaren og forbedre den. Ud-over dette bliver open source produkter ogsålagt gratis ud på nettet, så brugerne frit kanhente dem. Indholdet af denne software ken-detegnes også ved dens rettigheder. I stedetfor at indholdet er „All rights reserved“, hvorindholdet er ulovligt at kopiere og genbruge,er denne mærket „Some rights reserved“. Dvs.at det er lovligt at bruge indholdet, man skalbare referere til ophavet, og man må ikke brugedet til egen fortjeneste.

Betaudvikling af indhold er også et element,O’reilly mener udviklere kan bruge for at ud-vikle en Web 2.0 platform. Hermed menes det,at brugerne ikke kun er med til at udvikle egetindhold inden for de opsatte rammer, men ogsårammerne selv. Dette vil sige, at der bliver lagt

en tidlig version på nettet, som testes af deendelige brugere med henblik på videreudvik-lingen af platformen.

Web 3.0 – The next webUdviklingen har flyttet sig yderligere siden2005, hvor O’reilly skrev artiklen om Web 2.0.Tim Berners-Lee mener, at dette kun er enstart på processen mod det, han kalder data-linking.4 Dette begreb minder om det, der afblandt andre O’reilly bliver betegnet som detsemantiske web eller Web 3.0. Her er det ikkedokumenter, der deles og linkes til, men data.Man skal kunne finde hele mennesker, med om-gangskreds og udvikling samt emner linket tildokumenter og andre emner. Han forklarer detsom organiske databaser med liv og historier.O’reilly er enig i denne udvikling5, men menerder kommer ekstra lag på, og dette bliver envidereudvikling af crowdsourcing og idéen om,at værdien af flertallets produktioner langtovergår det lavet af enkeltpersoner.

Axel Bruns taler også om dette igennem hansprodusage begreb.6 Ordet produsage er en sam-mentrækning af de to engelske ord production(produktion) og usage (brug), der beskriver,hvordan disse to processer sammensmelter iforbindelse med de nye medier. Han har spe-cielt fokus på blogs, Wikipedia og på wiki-teknologien, der består af kollaborativt (sam)skabte produkter.7 O’reilly mener, at udviklin-gen mod det kollaborative web bliver udbyggettil at være en kollektiv intelligens. Det bliverderfor op til platformene at kunne tøjle8 denneintelligens og drage nytte af den. Nedenforer Bruns to værdikæder sat i forlængelse afhinanden. Fra det gamle forhold mellem pro-ducent og bruger over til produsage, hvor de

3Virkningen af dette ses på YouTube‘s samlede lister. Her vises det populære indhold på siden i listeform, så man kan se de mest populære videoer

der er blevet stemt op på listen af brugerne. http://www.youtube.com/videos?lg=EN&s=pop&t=m 4 Tim Berners-Lee fortæller på Ted.com om dennæste udvikling på internettet: http://www.ted.com/talks/lang/eng/tim_berners_lee_on_the_next_web.html 5 O’reilly, Tim; Battelle, John: “WebSquared: Web 2.0 Five Years On”, 2009: http://www.web2summit.com/web2009/public/schedule/detail/10194

6Bruns, Axel (2008) ”Blogs, Wiki-

pedia, Second life, and beyond”, Peter Lang publishing. 7 Kan ses blandt andet på Wikipedia’s artikler til den omfattende online encyklopædi www.wikipedia.org

8Vi bruger her ordet tøjle for det engelske ord harness. Dette ord bliver brugt til at beskrive, hvordan man kan kontrollere eller styre

den kollektive intelligens på internettet.

(som producent)

(som bruger)

IndholdIndholdForbrugerDistributørProducent Produser



55SIDE 4/11

SOCIALE

MEDIER

to er sammensmeltet og i symbiose, så indholdbåde konsumeres og bruges til at skabe yder-ligere indhold.

Produsage og hivemindsBruns beretter om, hvordan de nye teknolo-gier, inden for produsage, har medført et para-digmeskift inden for markedsføring. Dette harmedvirket til, at markedsføringen har flyttetsig fra at være en lineær produktionskæde tilen sammensmeltning af producent og forbru-ger. Denne bevægelse viser, at produktionenhar flyttet sig fra at være adskilt fra brugerenog uden feedback, til nu at være en proces,der sker sammen med brugeren. En proces,hvor producent og bruger er i tæt samspil. Derer et stigende antal eksempler på, at produ-centens rolle i produsage i højere grad er atsætte scenen, hvor det derefter er brugerne,der overtager den producerende rolle.9

Der kan være mange fordele for en virksom-hed, eller en producent, i enten at deltagepå eksisterende platforme eller stille sin egenplatform til rådighed. Bruns nævner også for-skellige muligheder for, hvordan en virksom-hed/producent kan høste frugten af brugernesarbejde. I denne forbindelse bruger Bruns be-grebet „hivemind“, som er et begreb, der bliverbrugt af flere til at beskrive den kollektiveintelligens, der opstår i disse kollaborativefora. Begrebet refererer til, hvordan insekterbevæger sig i en fælles flok med en fælles be-vidsthed og intelligens.10 For at drage fordel afdenne intelligens kan man, ifølge Bruns, ind-tage forskellige strategier i sin interaktion el-ler behandling af „The hive“. Bruns redegør for,hvordan man kan understøtte sit kollektiv vedbl.a. at give brugeren mulighed for at kunnebenytte dokumenter til fri afbenyttelse i envidensbank, eller ved at stille software gratistil rådighed for brugerne. På denne måde kanman understøtte crowdsourcing og produsageudviklingen. Dette vil brande virksomhedenpositivt, mens man samtidig kan lukrere påden viden, som brugerne genererer, og holdedialogen med brugerne i gang. Dette vil gøredet lettere at sprede sine budskaber om virk-somhedens produkter eller services.11

FreemiumEffekten af at lægge noget ud gratis til sinmålgruppe, for derefter at kunne skabe good-will hos sin målgruppe og samtidig effektfuldtkomme i dialog med sine brugere, er også nogetChris Anderson beskæftiger sig meget med i sinbog „Free“ fra 2009. Bogen beskriver begrebetFree, eller gratis, som en ny markedsførings-strategi, der kan give meget mere tilbage enddet, man lægger åbent ud til brugerne. Teorienbygger på mersalg via goodwill. Altså ved, atman med et billigt eller gratis åbningssalg kanskabe grundlag for yderligere salg. Et af ChrisAndersons eksempler på dette er Ryan Air. RyanAir er et lav-budget flyselskab. I eksempletsælges en billet fra London til Barcelona for 20dollars. De billige flybilletter tjenes ind ved atfå fyldt flyene op og tage betaling for en masseekstra ydelser i form af bl.a. bagage check-in,biludlejning samt hotelreservationer via dereshjemmeside. Dette sikrer indtjeningen i sam-menhæng med fleksible priser, hvilket vil sige,at der er højere priser på populære rejsedageosv. Kunderne er tilfredse pga. billigere bil-letter, samtidig med at de kan bestille en helferiepakke fra én hjemmeside.12

For at overføre Free-modellen til hjemmesiderpræsenterer Chris Anderson flere modeller.Freemium er en forretningsmodel, der optræ-der ofte på internettet. Freemium handlerom at lægge en gratis version af sit produktud på nettet, sammen med en udvidet beta-lingsversion. Denne model ses bl.a. ved megetsoftware, eksempelvis virusprogrammer. Denbygger på at få fat i nye kunder ved at intro-ducere dem gratis for et produkt, for så at gøreudvidelsen af produktet så interessant, at deender med at ville betale for det. Den følger5% reglen, hvor det regnes ind, at 5% af bru-gerne betaler for, at resten kan få det gratis.Andrew McAfee, der er en anerkendt teoretikerinden for forskningen i virksomheders brug afsociale medier, beretter også om en lignendeform, hvor en virksomhed kan bruge internet-tet til at tiltrække nye kunder ved hjælp af„up-selling“.13 Men dette kan kun overføres tilvirksomheder, der bruger internettet til salg.

9 Bruns, Axel (2008) ”Blogs, Wikipedia, Second life, and beyond”10

Se bl.a. http://en.wikipedia.org/wiki/Hive_mind og http://en.wikipedia.org/wiki/Collective_consciousness for mere indsigt om begrebet hivemind.11 Bruns, Axel ”Blogs, Wikipedia, Second life, and beyond” Peter Lang publishing, 200812 Anderson, Chris “Free - The future of a radical price“ Hyperion Books, 2009 side 19.



SIDE 5/1156

SOCIALE

MEDIER

Til markedsføring og branding er det mindrebrugbart. Man kan også diskutere, hvor detsociale aspekt ligger i denne model.

I Free præsenteres også en anden model (seillustration nedenfor). Chris Anderson kalderdette for „nonmonetary markets“, dvs. detpengeløse marked. Det er det system, vi ken-der fra mange sociale sites, som eksempelvisWikipedia. Det er båret frem af altruisme, ogvirksomheder kan også bruge denne form tilat bygge dialog med brugeren og kendskab tildem selv/deres brand. McAfee mener, at deter afgørende, at virksomheder forbereder sigpå det lange træk, og han pointerer, at det ervigtigt, at virksomhederne ikke sammenlignersine besøgstal med dem, man ser på eksempel-vis Wikipedia og kalder mindre for en fiasko.

Påvirk kundernes valg afprodukter, inden de træffes

Charlene Li og Josh Bernoff giver i deres bog„Marketing in the groundswell“ indsigt i, hvor-dan virksomheder kan benytte sig af dynamik-ken og dialogen på sociale medier. De bruger ibogen „marketingtragten“ (se næste side) til

at illustrere det skift, der er sket i markedetmed introduktionen af sociale medier. Mar-ketingtragten er en teoretisk model, der illu-strerer en kundes kontakt med en virksomhed.Figuren skal ses som et billede på den rute, enforbruger skal igennem for at købe et produkt.

Traditionelt er det i midten af modellen, underPreference og Consideration, at virksomhederhar mindst magt over forbrugernes valg ogpræferencer. Denne del var med traditionelmarketing ikke direkte synlig for virksomhe-den. Men med de sociale teknologier kan virk-somheden følge forbrugernes bevægelse ogdialog om produkter og services.

Skiftet beskrives som en overgang fra at skulleskabe opmærksomhed med dyre reklamer, derskal lede forbrugeren til at købe, til at en virk-somhed nu benytter sig aktivt af de socialemedier til dialog og lytning. De kan nu gå idialog med forbrugerne i beslutningsproces-sen og understøtte dem i deres valg af pro-dukter eller services. Dette har vist sig, medden rette strategi, at være et godt middel forvirksomheder til markedsresearch, loyalitets-skabelse og salg.

ATTENTION

REPUTATIONFREE STUFF

CONSUMER

PRODUCER

13 McAfee, Andrew : “Enterprise 2.0: New collaborative tools for your companys toughest challenges”, 2009.



SIDE 6/1157

SOCIALE

MEDIER

Praksis - valg af tilgang, platformeog værktøjer

Virksomheders brug af sociale medier handlerom at involvere og engagere, men det drejersig i lige så høj grad om at høre på sine kunder,samt om aktiv lytning til det marked, du gernevil influere. Når man så vælger at interagere ogkommunikere, kan man gøre det på egne plat-forme, eller ved at deltage aktivt i den debat,der foregår omkring ens marked eller endnubedre ens brand/produkt. Brian Solis udtrykkerdette med følgende citat i bogen „Engage!“:

„The art of conversations is mastered throughthe practice of both hearing and listening.

I hear you.I´m listening to you.I understand.Action.

Identify oppotunities to engage, but moreimportantly, experience the nature, dynamic,ambience, and emotion of dialogue in orderto sincerely and intelligently empathize andconverse as a peer.14“

For nogle virksomheder udgør denne plan-lægning af en aktiv lytning en stor delaf deres indsats på medierne. De brugerdenne indsats til at interagere med kunder ogmarkedet, når dette er gunstigt. De kanherved afværge eller argumentere med ogmod den kritik, der findes om deres produkteller i markedet, og gå i dialog med kritikereog interessenter. De kan opbygge goodwillved attilbyde (kommende) kunder hjælp el-ler råd og derved komme top of mind, nårbeslutninger angående køb og handel skaltræffes.

Hvor kan jeg starte med at lytte? Her er noglekanaler, der er vigtige at tage med i sine over-vejelser, når man vil starte denne proces pånettet (der kan findes flere afhængig af mar-keder og brancher):

Google analytics: Hvor stammer trafikkenpå din hjemmeside fra, hvorfra vil du gernehave den kommer?

Google alerts: Trawler søgemaskine for em-neord vedrørende fx brandnavn, emne ogbranche. Hermed kan du lokalisere blogind-læg eller lignende, hvor dit brand eller dinbranche nævnes.

Twitter og Twitter search: Søg og find ar-tikler fra din branche og følg debatten ombranchen eller dit produkt.15 Programmersom Tweetdeck kan installeres og bruges

til at skabe overblik over tweetstrømmen(LinkedIn og Facebook kan også tilknyt-tes).16

Læs og abonner på blogs/nyhedssider in-den for emnet via RSS feeds.17

Hootsuite: Bruges til at overvåge, følge ogorganisere sin indsats på de sociale me-dier.18

Overvåg og deltag i grupper, på eksempel-vis LinkedIn, inden for dit emne eller din

branche.Gennem forløbet med research og aktiv lyt-ning opstår der ofte et behov for at skabe enplatform, hvor kunder aktivt kan opsøge denhjælp eller de tilbud, virksomheden har. Nårdette behov identificeres kan der træffes etkvalificeret valg og fravalg af platforme.

Hvilke platforme skal jeg vælge? Det kan væreudfordrende for en mindre virksomhed at skaffesig et overblik over, hvilke muligheder der fin-

Eyeballs BuyersAwareness Consideration Preference Action LoyaltyEyeballs

14 Solis, Brian (2010) “Engage – The Complete Guide for Brands and Businesses to Build, Cultivate and Measure Success in the New Web”, John Wiley& sons.

15Læs mere om brugen af twitter for virksomheder her: http://www.readwriteweb.com/enterprise/2009/03/4-ways-companies-use-twitter-

for-business.php 16 Læs mere og download tweetdeck her: http://www.tweetdeck.com/ 17 RSS(Real Simple Syndication) bruges som en måde atsamle interessante nyhedsstreams enten igennem din browser eller outlook. 18 http://hootsuite.com/



SIDE 7/1158

SOCIALE

MEDIER

des på de digitale medier, samt hvordan mankan udnytte dem til fordel for ens virksomhed.Niall Cook udarbejdede tilbage i 2008 en modelfor, hvordan virksomheder kan få et overblik ogvælge mere kvalificeret ud fra det formål, manhar for sin indsats.19

4C modellen opdeler web 2.0 teknologier efterfølgende kategorier:

1. Communication; kommunikationsplat-formene er dem, der tillader brugerneat tale med hinanden, med enten tekst,billeder, stemme, video eller en kombina-tion af de fire.

2. Cooperation; sharing software hjælperbrugere til at dele indhold med hinan-den.

3. Collaboration; kollaborative værktøjeropfordrer brugerne til at arbejde sammenom konkrete problemstillinger enten di-rekte eller indirekte.

4. Connection; netværksteknologier gørdet muligt for brugerne at lave kontakterbåde mellem og via indhold og/eller an-

dre brugere.Cook har yderligere inddelt Collaboration ogConnection som platforme, der indebærer enhøjere grad af formalitet, end Communicationog Cooperation, ligesom Collaboration og Co-operation kræver en større grad af interaktionmellem brugerne end Connection og Commu-nication platformene.

CaseFormålet med projektet Next Practice – nyeinnovationsformer i mindre virksomheder erat udvikle en række hjælp-til-selvhjælpsin-novationskoncepter, der sikrer, at flere småog mellemstore virksomheder succesfuldt gørbrug af innovationsmetoder til at udvikle frem-tidens konkurrencedygtige services, produkterog processer. Der er til dette formål blevet kørtforløb igennem med fokus på co-creation viabruger- og medarbejderinddragelse på socialemedier.20

Generelle erfaringerDe gennemførte forløb i Next Practice indikerer,at sociale medier indeholder flere mulighederfor virksomheder i et udviklingsforløb. Det erdog også tydeligt, at der er en del udfordringerfor små- og mellemstore virksomheder, der be-giver sig ud på sociale medier. Fokus og lystentil relationer og dialog er essentiel for succespå medierne. Virksomhederne skal samtidigvære bevidste om, hvad de igangsætter, ogvære klar til dialogen og relationerne internti organisationen.

Herunder gennemgås erfaringer fra Next Prac-tice med forskellige platformstyper og over-gange afprøvet i projektet. Der tages i beskri-velsen udgangspunkt i platformsopdelingernefra Niall Cooks 4C model.

Erfaringer med platformstyperDialog og involvering af målgrupper:

Virksomheden kan med fordel lytte til mar-kedet og kunderne gennem en vifte af de

services og teknologier, der ligger frit til-gængelige på nettet. For at aktivere stær-kere bånd kan man starte en aktiv dialogmed kunder og understøtte deres vurderin-ger og aktiviteter online.

Brug af platforme i co-creation processer:

Der har været gode erfaringer med at brugecommunication-/connectionplatforme tilresearch og undersøgelser af målgrupper.Dette kunne bruges til at definere de retteplatforme til aktivering og dialog. En efter-

F o r m a l i t y

Interaction

Connection

Communication

Collaboration

Cooperation

19 Cook, Naill “Enterprise 2.0 - How social software will change the future of work” Gower, 2008. Solis, Brian “Engage - The Complete Guide forBrands and Businesses to Build, Cultivate, and Measure Success in the New Web” John Wiley & sons, 2010.20 Læs mere om projektet på: http://www.next-practice.dk



SIDE 8/1159

SOCIALE

MEDIER

følgende bevægelse mod kollaboration kanderefter blive mere målrettet og fokuseret.Man kan herefter have nemmere ved dialo-gen og konvertering af ambassadører samtved at knytte stærkere bånd til målgrup-pen. Disse har vist sig værdifulde i kollabo-rationsfasen til at sprede ejerskab og skabevarig aktivitet. Dedikerede kundegrupper,interessenter og medarbejdere kan desudenmed fordel involveres i mere koncentreredeforløb, evt. på en lukket platform til idéud-vikling. Dette kan skabe større ejerskab foret projekt i organisationen.

Herunder følger en mere detaljeret gennem-gang af tilgangen til co-creation innovations-forløb i regi af Next Practice, som både harfokuseret på online og offline aktiviteter.21

Co-creation har her været brugt som en mådeat researche, teste og validere idéer i en idé-udviklings- og udvælgelsesproces. I enkelteprojekter har vi også brugt sociale medier,

såsom Facebook, som en kilde til at indsamleidéer direkte fra den ønskede målgruppe.Erfaringerne fra projektet er, at sociale medierhar flere styrker, der med fordel kan brugesi innovationsprocesser. Det gælder især medhensyn til.

Reseach og indhentning af viden omkringmålgruppen.

Alliance- og netværksdannelse til brug forspredning og involvering af interessenter.

Involvering af målgruppe til idéindsamlingog vurdering (gennem Facebook og lig-nende kanaler).

Idéudvikling, idédesign og crowdsourcingmed interessentgruppe og virksomhed(egen platform22 /lukkede arbejdsgrupper/ Wiki).

Vurdering og viderudvikling med målgruppe(åben platform/Facebook/LinkedIn grup-per/Google groups).

21 Se en case på et co-creation forløb her: http://www.next-practice.dk/content/camp-let-fik-succes-co-creation22

Vi har udviklet idéudviklingsplatformen www.innovationsportal.dk til dette formål for at få fuld kontrol over indhold og muligheden for lukkede/skjulte grupper.

I d é s k a b e

l s e

Rosetta

I d é u d v i k l

i n g

Workshops

Workshops Iderealiserende proces

Projekt:

Verifikation - analyse - test -> takeoff Portal

I d é d e s i g

n

Behov / input

Sociale medier

Arrangementer Portal / Sociale medier



SOCIALE

MEDIER

SIDE 9/1160

Det har givet god effekt at skabe synergier mel-lem virksomhedens nuværende kanaler samtbåde offline og online platforme. I arbejdetmed små og mellemstore virksomheder medmere nicheprægede produkter har det vist sigat være effektivt, når de online tiltag bliveraktiveret og understøttet gennem offline ar-rangementer og workshops. I illustrationenpå foregående side ses en iterativ idéudvik-lingsproces, hvor det er angivet, hvilke kana-ler eller platforme, der er blevet brugt til atunderstøtte hinanden i innovationsforløbene.Rosetta er et ekspertværktøj udviklet af Tekno-logisk Institut, der håndterer mange til mangerelationer i forbindelse med idéudvikling ogidédesign. I behov/input-fasen analyseres ogdrømmes der, så behov identificeres og umid-delbare input kan opstå. I idéskabelsesfasendannes der idéer ud fra inputs. I idéudvik-lingsfasen udfordres og udvikles idéerne.I idédesignfasen konkretiseres og klargøresidéer til koncepter og produktudvikling. I denidérealiserende proces gennemføres et pro-

jekt, hvor den udvalgte idé realiseres gennemprototype og brugertest.

De sociale medier har været specielt effekt-fulde i forhold til at holde en levende pulspå projekterne og skabe et engagement,der rækker ud over det, man kunne opnågennem lukkede workshops og arrangementermed målgruppen. Med de sociale medier har deinvolverede løbende kunnet følge med i pro-cessen, og arbejdet har kunnet fortsætte påtværs af afstande og ikke begrænset af tid ogsted.

PerspektiverDen proces, virksomheden sætter i gang, kanvære med til at skabe indsigt i målgruppen,nye forretningsmuligheder eller forbedringeraf nuværende services eller produkter. Det ervigtigt, at virksomheden ser sociale mediersom den dialogmulighed, de giver, og ikkeforveksler dem med en ny platform til at gøredet, man plejer. Eksperter peger også på, atdet kan være farligt at vurdere effekten efterde modeller, som virksomheden er vant til atbruge.

Virksomheder, der lægger deres investering iWeb 2.0 teknologier op i et ROI diagram - forat måle udgifterne over for indtægterne – løberofte panden mod muren. De positive effekterer ofte ikke så målbare som virksomhederne el-lers er vant til ifm. investeringer, og derudoverkan de egentlige effekter ikke måles på en korttidshorisont. McAfee foreslår, at virksomhe-derne i stedet skal arbejde ud fra følgende trepunkter:23

Cost and timelines: Det er vigtigt med etoverslag på, hvor meget initiativet vilkoste at udvikle, at oprette og at vedli-geholde. Udover dette anbefaler han, atman laver en tidshorisont over, hvor langtid indsatsen vil tage, samt milepæle mangerne vil nå hen ad vejen.

Benefits expected : Det er ifølge McAfeevigtigt at sætte sig for, hvad det er manmåler succes på. Hvad er det præcis foren udvikling, man håber at indsatsen vilhjælpe med til at opnå?

Technology footprints: Hvad er målgrup-pen, og hvor vidtrækkende er ens indsats.

Hvis man for eksempel prøver at rammeens tætte netværk, er der andre tiltag mankan gribe til, end hvis det er hele det po-tentielle netværk/kundekreds, man sigterefter.

McAfee forsøger, med sit oplæg til en nymåde at lave en målbar indsats på, at givevirksomheder et nyt syn på, hvad succeskrite-rier eksempelvis kan være på internettet. Vi har, gennem vores forløb i projektet NextPractice, set perspektiver i at understøtte devalgte kundegruppers interesser og præfe-rencer. Dette betyder, at man først laver re-search på målgruppen, så man kan målrettedialog og platforme. Ved at give dem mulig-heder for at udfolde og udtrykke sig på derespræmisser, vil kunderne og brugerne væremere tilbøjelige til at give virksomhedenfeedback. Broen til dialog og nye ambas-sadører for virksomheden kan hermed væregrundlagt.

23 McAfee, Andrew (2009) “Enterprise 2.0: New collaborative tools for your companys toughest challenges”.



SOCIALE

MEDIER

SIDE 10/1161

Skabelse af ambassadører og dedikeredebrugere er vigtigt for at kunne starte en co-creation proces. Det er samtidig en styrke forvirksomheden, hvis de kan sprede ejerskab udtil dedikerede brugere eller alliancepartnere,da dette kan frigøre interne ressourcer til dia-logen. Det har vist sig essentielt, at virksom-hederne klargør organisationen og strategienbag indsatsen, og de skal gøre sig det klart,om de har overskud og lyst til den dialog, delægger op til. Hvis motivationen eller ressour-cerne ikke er til stede, er det ofte mere givtigtmed en mere tilbagetrukket tilgang, hvor derblot fokuseres på monitorering af markedetog kunderne.

Det anbefales desuden, at en virksomhed, derskal begynde tiltag på de sociale medier, sæt-ter sig realistiske succesmål og måler frem-

skridtet heraf. Man kan herudover se socialemedier som en langsigtet satsning, der skalintegreres i ens arbejdsform, strategi og orga-nisation for at give en varig effekt.



SOCIALE

MEDIER

SIDE 11/1162



Social innovationSocial innovation handler om at løse samfundets sociale eller miljømæssige problemer. Detkan både ske på initiativ af aktører fra civilsamfundet, det offentlige eller det private, menmeget tyder på, at det trives bedst, når det sker i samarbejde på tværs af sektorer.



64SIDE 1/7

SOCIAL

INNOVATION

IntroduktionSocial innovation betegner processen med atopfinde, udvikle og implementere nye idéer,produkter, services og forretningsmodeller,som kan løse samfundets sociale eller miljø-mæssige problemer. Denne proces involverertypisk et engagement i spændingsfeltet mel-lem marked, stat og civilsamfund, hvor manoverskrider de traditionelle grænsedragningerog søger at skabe social værdi såvel som øko-nomisk rentabilitet. Begrebet har i de senereår vundet indpas i den akademiske verden, denpolitiske verden og i forretningsverdenen, somfølge af presserende udfordringer i relation tilbl.a. klimaforandringer, stigende arbejdsløs-hed og befolkningstilvækst.

Teoretisk baggrundTermen social innovation bliver i dag brugt i enmangfoldighed af sammenhænge, og selvommenneskeheden historisk set har bedrevet so-cial innovation af mange omgange1, er detførst inden for det sidste årti, at begrebetfor alvor er blevet udviklet. Det er til delssket som følge af en udbredt optagethed afinnovationsteori og forskellige typer af værdi-skabelse, hvilket har skabt et behov for analy-tiske distinktioner, men samtidig synes det atvære båret frem af nye former for initiativer ogkonkret praksis. Det nye og helt centrale vedinitiativerne er, at de på forskellig vis forsøgerat imødegå såkaldte wicked problems, hvilketvil sige komplekse og mangefacetterede pro-blemer, som qua deres omfang og gensidige

afhængigheder er nærmest umulige at løse.Det drejer sig om sociale, miljømæssige ogdemografiske udfordringer som følge af bl.a.ressourceknaphed, globaliseringen, klimafor-andringer, urbanisering, en aldrende befolk-ning samt „fejl“ ved den moderne velfærdsstatog kapitalismen.2 Disse udfordringer kan dogikke fjernes en gang for alle, hvorfor det kom-mer til at handle om at afhjælpe, forskyde ellerforbedre problemer. Med hensyn til den kon-krete praksis, der er forbundet med de mangeforskellige initiativer, kan det være vanskeligtat identificere ligheder på tværs af tid og sted,hvorfor begrebet social innovation ofte entenbliver anvendt og defineret meget løst og alt-favnende eller snævert og kontekstbestemt.

For at afgrænse en mening og betydning,som dog alligevel er i stand til at rumme

en stor diversitet af praksisser, kan vi fo-kusere på henholdsvis „social“ og „in-novation“ samt koblingen imellem dem.Social leder tankerne væk fra forretningog opmærksomheden hen på noget samfunds-mæssigt, hvilket handler om et større antal

SOCIAL INNOVATION

1 Junge, Dorthe & Lustrup, Peter „Social innovation – Et strategisk værktøj der skaber forandring i praksis“, ViaSystime 2011, side 16-17.2

The Young Foundation (2012) „Defining social innovation“ in Social Innovation Overview : A deliverable of the project : „The theoretical, empiricaland policy foundations for building social innovation in Europe“ (TEPSIE), European Commission – 7th Framework Programme, Brussels : EuropeanCommission, DG Research.

„Social innovation indeholder både enteoretisk abstrakt værdiskabelsesdimen-sion og et meget praksisorienteret fokus

på at forandre via implementering afkonkrete løsninger.“



65SIDE 2/7

SOCIAL

INNOVATION

mennesker i en form for fællesskab. Innova-tion retter opmærksomheden på processen fraidé til marked, hvor nye løsninger udvikles ogimplementeres, så de genererer værdi for deinvolverede aktører. Når de to ord kobles erdet klart, at løsningerne tager sigte på nogleproblemer eller behov af samfundsmæssig rele-vans, hvilket vil sige, at det handler om vigtigeopgaver, som fællesskabet har et vist ansvarfor at løfte. Det innovative består så dels i nyemåder at tilfredsstille og løse nye eller eksi-sterende behov og problemer på, og dels i dentype værdi, dette genererer. Social innovationindeholder altså både en teoretisk abstrakt vær-diskabelsesdimension og et meget praksisori-enteret fokus på at forandre via implementeringaf konkrete løsninger.

I litteraturen om social innovation er der isærfokus på behov og problemer, som ikke bliveradresseret af det offentlige eller af markedet,hvilket populært sagt både kan skyldes, at derikke er penge i det eller penge til det. Dette for-søger såkaldt socialøkonomiske virksomheder3 at overkomme ved at udvikle forretningsmo-deller, der kan opfylde et socialt, sundheds-og/eller miljømæssigt formål uden tab – oghelst med overskud, der kan geninvesteres ivirksomheden. Socialøkonomiske virksom-heder er altså not-for-profit organisationermed en social mission, der kan opfyldes påmarkedsvilkår. For disse typer af virksomhederer den samfundsmæssige værdiskabelse detprimære hovedformål, og den virksomheds-mæssige aktivitet er blot et middel hertil. Iden vestlige del af verden er dette i høj grad

kommet på den politiske dagsordenfx via EU’s 2020 plan, OECD’s in-

novationsstrategi fra 2010 og Obama-admi-nistrationens Office of Social Innovation andCivic Participation. I disse sammenhænge an-skues social innovation som et lovende middeltil at opnå jobskabelse og inklusiv vækst i sam-fundet4, samt mere effektive og bæredygtigeløsninger end det offentlige er i stand til atlevere. Særligt de vesteuropæiske velfærdssta-ters udfordringer5 håber man at kunne imødegåvia støtte til oprettelse af socialøkonomiskevirksomheder.

I forbindelse med social innovation bliver vær-dibegrebet også gjort bredere. Der kommernemlig fokus på social værdi6, hvilket bl.a.handler om livskvalitet, bæredygtighed og ret-færdighed samt fordele og fortjenester – ellerreduktion i omkostninger – for samfundet somhelhed. Netop helhedsperspektivet synes atvære centralt, når vi taler social innovation, forvigtigheden af et behov eller problem skal værebredt anerkendt, og effekten eller forbedrin-gen som følge af et initiativ skal være mærkbar7 (og helst også målbar) for en større gruppe afindivider. I forhold til opgørelse af forbedringeller effekt er man nogle steder begyndt atoperere med Social Return on Investment 8, derer en metode til at anskueliggøre resultatet el-ler værdien af sociale, miljømæssige og økono-miske forandringer, i tal og pengebeløb. SROIkan anvendes til forecast eller prognose i plan-lægningsfasen og til bagudrettet evaluering.

Der er seks trin9 i en SROI analyse :

1. Beslutning af omfang og identificering afinteressenter.

2. Kortlægning af resultater.

3. Verificering og værdiansættelse af resul-tater.

4. Vurdering af virkning.

5. Beregning af SROI.

6. Rapportering, brug og skalering.

Ideelt set skal samtlige interessenter inddra-ges for at give et fyldestgørende billede afresultater, virkning og social værdi, men dadet ofte handler om wicked problems, kan det

kommet på den politiske dagsorden

fx via EU’s 2020 plan, OECD’s in-

3 Se fx : http ://socialokonomi.dk/cso/index.php?page=page&id=25 4 Inklusiv vækst – en økonomi med høj beskæftigelse, der sikrer økonomisk,social og geografisk samhørighed. 5 Junge, Dorthe & Lustrup, Peter „Social Innovation – en guide til rejse i ukendt land“, Books on Demand, Køben-havn 2009.

6 Junge, Dorthe & Lustrup, Peter „Social innovation – Et strategisk værktøj der skaber forandring i praksis“, ViaSystime 2011, side 20.7 The Young Foundation (2012) „Defining social innovation“ in Social Innovation Overview : A deliverable of the project : „The theoretical, empiricaland policy foundations for building social innovation in Europe“ (TEPSIE), European Commission – 7th Framework Programme, Brussels : EuropeanCommission, DG Research. 8 Se fx : www.sroi-uk.org 9Junge, Dorthe & Lustrup, Peter „Social innovation – Et strategisk værktøj der skaber forandring ipraksis“, ViaSystime 2011, side 66 ff.



66SIDE 3/7

SOCIAL

INNOVATION

være vanskeligt at inddrage alle, hvorfor etomfang for analysen må afgrænses. Trin 6 er iøvrigt meget væsentligt, da det er her positiveresultater skal bruges aktivt med henblik påudbredelse af kendskabet og skalering til enstadigt større gruppe af mennesker.

Nye idéer til social innovation siges oftest atstamme fra frivillige ildsjæle eller at opstå ikonkrete samarbejder mellem aktører fra græs-rodsbevægelser, offentlige institutioner ogprivate virksomheder. Det sidste er en relativtny tendens, som gør det overflødigt at tale om,hvorvidt idéerne opstår i den ene, anden ellertredje sektor, og i stedet pointerer, at socialinnovation bedst trives i et samspil på tværs afsektorer. I den akademiske verden taler man li-gefrem om en opløsning af grænsedragninger,skel og siloer10, som kan forstås i lyset af, atentreprenante aktører fra civilsamfundet harbrug for ressourcer og organisatorisk kapacitetfor at realisere idéerne. Ressourcerne kan ofte– i hvert fald i en opstartsfase – komme i form afoffentlig støtte, mens der samtidig er brug foren væsentlig grad af formel organisering for atkunne begå sig på markedsvilkår. Så udover, atinnovation helt generelt hyppigst opstår i mø-det mellem aktører fra forskellige kontekster,accentuerer den sociale dimension et behovfor alliancer mellem sektorer, så levedygtigesocialøkonomiske virksomheder kan skabes.

PraksisMange forskellige praksisser forbindes med so-cial innovation, men i forhold til den teoretiske

baggrund fokuseres der nu på socialøkonomi-ske virksomheder som nogen, der i særlig gradudfører social innovation. Opgaverne som lø-ses af sådanne virksomheder er, i hvert fald i endansk kontekst, ofte af en karakter, som manville henregne til det offentliges ressortom-råde. Det handler nemlig typisk om inklusion afmarginaliserede grupper på arbejdsmarkedetmed henblik på at sænke antallet af personerpå overførselsindkomst og virkeliggøre idéenom det rummelige arbejdsmarked. Således erder fokus på udsatte gruppers behov for del-tagelse, socialitet og livskvalitet, hvilket kanskabe værdi for samfundet ved at sænke sund-hedsudgifter eller omkostninger til understøt-telse og beskæftigelsesindsats.

Et succesfuldt eksempel på dette er konsu-lentvirksomheden Specialisterne11, hvor mandrager nytte af de specielle ressourcer, sommennesker med autisme har. Det er fx evnetil mønstergenkendelse, en stærk logisk oganalytisk tankegang samt sans for detaljer ogvedholdenhed. Disse kompetencer bruges til attilbyde konsulentydelser inden for bl.a. test afforretningskritiske IT-systemer, programme-ring, datakonvertering, journalisering, data-

10 Se fx : Junge, Dorthe & Lustrup, Peter „Social Innovation – en guide ti l rejse i ukendt land“, Books on Demand, København 2009 eller The YoungFoundation (2012) „Defining social innovation“ in Social Innovation Overview : A deliverable of the project : „The theoretical, empirical and policyfoundations for building social innovation in Europe“ (TEPSIE), European Commission – 7th Framework Programme, Brussels : European Commission,DG Research.



67SOCIAL

INNOVATION

SIDE 4/7

logistik og data-registrering.

Virksomhedens formål erat ændre verdens syn

på personer medautisme og skabestørre inklude-ring til fælles-skabets bedste.For at kunnedette, gælderdet om at skabe

et arbejdsmiljø,som, til forskel fra

det moderne erhvervs-livs krav til social interak-

tion, teamarbejde, kommunikationog omstillingsparathed, tilgodeser folk medautismespektrumsforstyrrelser. Specialisterneopererer dog stadig på markedets betingelser,hvilket betyder, at de skal skabe overskud forat kunne eksistere og udvide forretningen.Selve konceptet er allerede godt i gang medat blive implementeret i flere andre lande, ogmålet er at skabe 1 million arbejdspladser tilmennesker med autisme. Det er mennesker,som ellers ville være i højrisiko for at faldeuden for arbejdsmarkedet og derved belastevelfærdsstaten.

Et andet eksempel på en social innovativpraksis, som sikrer aktiv deltagelse i sam-fundets værdiskabelsesproces, er GrameenBank12, som tilbyder mikrolån – til især fat-tige kvinder i Bangladesh – uden krav om sik-kerhed. I det etablerede finansielle systemville fattige ikke kunne få kredit, men vianogle særlige gruppebaserede udlånsmodel-ler og tilbagebetalingsvilkår bliver det mu-ligt at få støtte til at starte forretning ogforhåbentlig løfte sig ud af fattigdommen.Grundlægger og nobelprismodtager Muham-mad Yunus udviklede konceptet med afsæti den opfattelse, at velgørenhed ikke løserfattigdomsproblemerne i verden, men at deti stedet er det personlige initiativ og poten-tiale, som kan drive en positiv udvikling, hvisde rette betingelser er til stede.

CaseUdover at fokusere på uudnyttede menneske-lige ressourcer, som i ovennævnte tilfælde,kan man også bedrive social innovation viagenbrug af fysiske hjælpemidler som fx cykler.Baisikeli13 er en virksomhed – baseret i Køben-havn – som søger at give nyt liv til brugte kva-litetscykler og udvikle en cykelkultur og -indu-stri i ulande i Afrika. Dette sker med henblik påat sikre billig transport til nogle af verdens fat-tige, så de får bedre adgang til arbejde, uddan-nelse, sundhed og handel. Konkret foregår detved at indsamle brugte cykler, som er kommeti forsikringsselskabers varetægt i Danmark, ogsende dem til Mozambique eller Sierra Leone,hvor de bliver repareret, sat i stand og solgt.For at finansiere indsamling og shipping driverBaisikeli en café og cykeludlejning til turisterfra to traditionelle cykelbutikker og værkste-der i København, samt en leasingforretning,hvor de udlejer specialfremstillede cykler tilvirksomheder som Novo Nordisk og IKEA, påtreårige kontrakter. Efter kontraktudløb blivercyklerne sendt til Afrika, hvor de bliver retro-

fitted , så de kan bruges som hospitalscykler tilsygetransport.

Forretningsmodellen er altså baseret på at til-passe cykler, som i en dansk kontekst ansesfor at være udtjente, til brug i en afrikanskkontekst. Her kan de opfylde et behov for øgetmobilitet, samtidig med at det kan sætte gangi en lokal cykelindustri med potentiale for ny

jobskabelse. For at sikre en bæredygtig udvik-ling og en større udbredelse af cykelkulturenarbejder Baisikeli nemlig på en lokal forank-ring i form af oplæring af cykelsmede og me-kanikere, som kan stå for produktion af cyklerog drift af værksteder i Afrika. Alt overskud,der genereres i Afrika, bliver reinvesteret iudviklingen af værksteder.

Ved at genbruge en del af de ca. 400.000 cyk-ler, der årligt bliver skrottet i Danmark, kanBaisikeli altså sikre mere effektiv ressourceud-nyttelse og bidrage til at løfte centrale sam-fundsmæssige opgaver, som på sigt kan løftede afrikanske samfund. Fx er det forhåbningen

logistik og data-

registrering.

Virksomhedens formål er

at ændre verdens syn

på personer med

autisme og skabe

større inklude-

ring til fælles-

skabets bedste.

For at kunne

dette, gælder

det om at skabe

et arbejdsmiljø,

som, til forskel fra

det moderne erhvervs-

livs krav til social interak-

tion, teamarbejde, kommunikation

og omstillingsparathed, tilgodeser folk med

autismespektrumsforstyrrelser. Specialisterne

opererer dog stadig på markedets betingelser,

11 www.specialisterne.com/dk/12

http ://en.wikipedia.org/wiki/Grameen_Bank13 www.baisikeli.dk



68SIDE 5/7

SOCIAL

INNOVATION

og formodningen, at mange af Mozambiquesca. 19 millioner indbyggere kan øge deres ind-komst med 300 %, hvis det skulle ende med enstorstilet lokal cykelindustri.14 Andre stederhar håndværkere og landmænd allerede kun-net øge deres omsætning med op til 100 %ved blot at få adgang til en større kundebasei kraft af cykler.

PerspektiverSocial innovation kan opstå på initiativ afmange forskellige aktører, men særligt social-økonomiske virksomheder synes at rumme etstort potentiale, da de kan agere gode ek-sempler og efterhånden påvirke det øvrigeerhvervsliv til at se mulighederne i lignendeinitiativer. Hermed kan der blive tale om envidereførsel af Corporate Social Responsibility

(CSR), som er blevet en meget udbredt tendens,hvor de hidtidige tiltag dog hovedsageligt harplaceret de sociale aktiviteter i periferien afvirksomhedernes forretningsområde, fx i formaf ekstern kommunikation i håb om bedre om-dømme. For at få en mærkbar effekt og kunneblive til social innovation, må virksomhedernebringe de sociale aktiviteter tættere på kernenaf deres forretning. Ifølge strategiguruer somMichael E. Porter og Mark R. Kramer er derkæmpe potentialer i dette, og man kan byggeforretningsmodeller op omkring at forsøge atløse store samfundsmæssige udfordringer. Vihar dog vænnet os til at anskue forretning ogsamfund som klart adskilte størrelser, hvorfordet vil kræve ændringer i vores tænkning oghandling.

Kapitalismen i almindelighed og virksom-hederne i særdeleshed er blevet bebrejdetmange af de senere års sociale, miljømæssigeog økonomiske problemer, hvilket afspejler enlegitimitetsproblematik, som er blevet insti-tutionaliseret gennem både teori og praksis. Iden økonomiske teori har vi fået præsenteret,hvordan enhver politisk begrænsning af virk-somhedernes frihed hæmmer deres profitmak-simering – og dermed implicit, at samfundog forretning står i et modsætningsforholdtil hinanden, idet samfundet har andre målend blot profit. I praksis har regulering og

beskatning vist sig nødvendig for bl.a. at ladevirksomhederne bære dele af omkostningernei forbindelse med såkaldte eksternaliteter,såsom forurening og bæredygtige arbejds-markedsmodeller. Dette kan have medført, atvirksomhederne har taget tanken om en klararbejds- og opgavedeling til sig, så det er optil offentlige organisationer og NGO’er at vare-tage sociale interesser, mens de selv fokusererpå at tjene penge. Det er en opfattelse, som gårigen i tanken om CSR, hvor social ansvarlighedførst efter pres udefra er blevet en ekstra-opgave for virksomhederne. Virksomhedernesynes altså nærmest at have fået ansvar fornoget, som de ikke tidligere har haft, men sålænge det anskues som en ekstraopgave oget nødvendigt onde, er der ikke store chancerfor, at det virkelig rykker noget i det samledebillede.

I stedet for at se samfund og forretning som toadskilte arenaer kan man fokusere på målet forde forskellige udviklingsaktiviteter, som findersted. Overordnet er dette mål værdiskabelse ogforøgelse af vores handlekraft, hvilket bådegælder i økonomisk og social forstand. Porterog Kramer har derfor introduceret begrebet

shared value, som anerkender, at markedet forprodukter og services ikke kun defineres aføkonomiske behov og interesser, men i højgrad også af samfundsmæssige behov. Det erdette forhold, som begrebet social innovationsætter fokus på. Der er nemlig et enormt for-retningspotentiale i sociale forbedringer, nårman for alvor anerkender, at det omgivendesamfund ikke er noget, som blot kan tagesfor givet, men noget, som virksomheden selver med til løbende at skabe og intervenere i.Positive eksternaliteter, dvs. fælles ressourcereller offentlige goder, såsom gunstige geo-grafiske og klimatiske forhold, infrastruktur,institutionelle strukturer, karakteren af detsociale og kulturelle samliv samt det almeneuddannelsesniveau, kan dårligt planlægges,produceres eller købes for penge af den enkeltevirksomhed . Dog er virksomheden ganske af-hængig af disse faktorer, hvorfor der er kom-met fokus på at finde på nye måder at påvirkedisse eksternaliteter, som derved tenderer til

14 www.baisikeli.dk/mozambique



SOCIAL

INNOVATION

SIDE 6/769

at blive internaliseret i virksomhederne. Nårvirksomhederne har erkendt, at ikke al profit erlige meget værd , men at skabelse af profit, somogså involverer et socialt formål, er bedst, kande se deres ydelser og processer med nye øjne.Dette blik rummer muligheden for at innovere,lave produktivitetsforbedringer og sænke om-kostningsniveauet ved at rekonfigurere deresværdikæde eller -netværk i forhold til socialebehov og problemer samt hidtil uadresseredemarkeder.

For at fremme en sådan udvikling kræver detogså ændringer i den offentlige regulering,ligesom de finansielle markeder må blive bedretil at støtte op om mere langsigtede investe-ringer i projekter til at skabe shared value.Desuden skal vi blive bedre til at samarbejde påtværs af sektorer og uddrage mening og nytte

af forskellige data, som kan fortælle os om dendynamiske, sociale mangfoldighed.

Hvis initiativer til social innovation skal blivelevedygtige i stor skala, kan det altså ikkeblot være tiltag baseret på frivillighed, sub-sidier og det offentliges velvilje eller gunst.Kapitalistiske virksomheder må komme medpå vognen og forsøge at udfylde deres rollesom en effektiv og selvforstærkende kilde tilfremgang og vækst, men det kræver, at vi igenforstår virksomheden som en integreret del afet konkret fællesskab eller samfund og dermed,at lokalitet har stor betydning.



SIDE 7/7

SOCIAL

INNOVATION

70



OPIOffentlig-privat innovation foregår i partnerskaber mellem private virksomheder og offent-lige organisationer, når man sammen udvikler nye løsninger, som både kan øge velfærden isamfundet og skabe forretning.



SIDE 1/772

OPI

Introduktion„Det særegne ved OPI-samarbejde, sammen-lignet med andre former for offentlig-privatsamarbejde, er, at relationen mellem delta-gerne ikke kan karakteriseres som et „aftager-leverandør-forhold“ med henblik på leveringaf en kendt løsning. Deltagerne er derimodudviklingspartnere, der sammen udforsker nyeinnovative løsninger på fælles definerede pro-blemer.1“

I løbet af de sidste 20 år er der skabt enbred erkendelse af, at en række kompleksesamfundsmæssige udfordringer kræver, at viarbejder med nye og mere sofistikerede løs-ningsmodeller på tværs af den offentlige ogprivate sektor. Offentlig-private innovations-partnerskaber (OPI) er en forholdsvis ny modelfor offentlig-privat samarbejde. OPI handlerom, at offentlige og private partnere går håndi hånd om at skabe innovation. Motivatio-nen for det offentlige er et ønske om at hævekvaliteten på en måde, der kan hjælpe det of-fentlige. Dette er særlig præsent i en tid, hvorde offentlige velfærdsbudgetter er pressede.

Motivationen for de private virksomheder erat få adgang til den offentlige sektors know-how og ekspertise med henblik på at udvikleprodukter til nationalt og internationalt salg.Små virksomheder ønsker typisk at udvikle etkonkret produkt, mens større virksomheder øn-sker udviklingserfaringer inden for en specifikmålgruppe.

Innovation er ikke et mål i sig selv, men OPIskal bruges til at opnå resultater inden forfølgende 3 områder:

1. Effektivisering, omstillingsparathed,øget produktivitet eller øget konkurren-cedygtighed i den offentlige sektor.

2. Nye vækst- og markedsmuligheder forden private sektor.

3. Øget oplevet kvalitet for borgerne, samten positiv effekt på fx sundhed, omsorgeller kriminalitet.

OPI er i forhold til andre offentlige-privatesamarbejdsformer særligt kendetegnet ved enhøj grad af brugerinddragelse. Patienter, bor-gere og (for)brugere deltager aktivt i selve in-novations- og udviklingsprocessen. Men ogsåmedarbejdere, der ofte inden for velfærdstek-nologierne til omsorgssektoren fungerer somambassadører for brugerne, inddrages for atsikre en høj kvalitet.

Teoretisk baggrundDe senere år har der været meget fokus påoffentlig-privat samarbejde. Det særlige vedOPI er, at det etableres med henblik på atudvikle, nytænke og effektivisere offentligeløsninger. Denne tilgang har ellers, hvis manstiller det skarpt op, traditionelt været forbe-holdt private virksomheder. Men der er taleom et paradigmeskifte i den offentlige forvalt-ning. Et paradigmeskifte fra klassisk offentligforvaltning tilNew Public Management(NPM)2.NPM har sine rødder i neoliberalismen, som har

OPI

1 http://www.kfst.dk/udbudsomraadet/offentlig-privat-samarbejde-ops/typer-af-offentlig-privat-samarbejde/ 2

Rennison, B. (2000) ”Offentlig Ledelse? en fortælling om New Public Management og et alternativt studie på vej”. Copenhagen Business School

OPI – Offentlig-privat innovation er en samarbejdsform mellem det offentlige og private for at skabe nye samfundsmæs- sige løsninger.



73SIDE 2/7

OPI

haft stor bevågenhed i forbindelse med omor-ganiseringen af den offentlige sektor. Fokus erkommet på effektivitet, omstillingsparathed,øget produktivitet og øget konkurrencedyg-tighed.

Med NPM lægges der op til et opgør med detoffentliges strukturer, kulturer og systemer.Man ønsker en fladere organisationsstrukturmed decentralisering og delegering, og enresultatorienteret ledelse kombineret medinddragelse af de berørte brugere. Der stilleskrav til en ny ledelseskultur, der er økono-misk, rationalistisk og generisk. Sprogbrugenog idealerne bliver value for money, perfor-

mance, excellence, forandring og nytænkning,omstillingsparathed og service.3 NPM sætterfokus på, at den offentlige sektor udvikler sigi retning af at være mere servicebaseret, kom-munikerende og inddragende. Den offentligesektor skal med NPM gå fra at være forvaltendetil strategisk, udviklende og innovativ.

Argumenterne bag NPM hentes fra bl.a. ny-institutionel økonomisk teori og har dermedbund i en række klassiske økonomiske forestil-linger. For det første, at økonomiske incita-menter er motiverende for det enkelte individ.For det andet, at markedet er den mest for-nuftige styringsmodel i forhold til effektivitetog udvikling. For det tredje, at beslutninger,implementering og evaluering må foregå påbaggrund af strategiske og rationelle analyser.NPM er også teoretisk inspireret af manageria-lism, med teoretiske perspektiver fra scientificmanagement og taylorisme – altså en offentligsektor baseret på den professionelle managersnormative og gennemgribende forskrifter.

I de senere år er der lavet konsulentrapporter,som sætter fokus på offentlig-privat innova-tion. Fælles for dem er, at de følger argumentetbag NPM. Rapporterne fremhæver, at den of-fentlige sektor har et stort og uforløst poten-tiale for forbedring og effektivisering genneminnovation. Den offentlige sektor har ikke hi-storisk haft et naturligt incitament til at in-novere, idet det sjældent har været afgørendemed hensyn til økonomi og borgerservice.4 Ty-

pisk har det offentlige ikke været risikovilligt,og nye idéer er blevet skudt ned. Årsagerneog udfordringerne er mangel på visioner ogkonservatisme fra politisk hold, dårlige for-udsætninger for kreative eksperimenter, silo-tænkning, fagmiljøer, mangel på effektmålingaf innovation og nulfejls-kultur.5

Men i dag står det offentlige over for en deludfordringer i forhold til at sikre fremadret-tet værdi og service til borgerne. OPI indgår iet strukturelt praktisk skifte i det offentligesmåde at skabe værdi på. Det offentlige må, såat sige, indgå i nye relationer til omverdenenog være problemløsende på nye måder.

PraksisTidligere har NGO’er, private virksomheder ogoffentlige organisationer arbejdet adskilt frahinanden, og deres forhold til hinanden harværet opportunistisk præget. NGO’er var ikkeinteresserede i management og lovgivning.Private virksomheder var ikke interesserede isociale problemer, og kontakten til det offent-lige var sædvanligvis opportunistisk præget.Det offentlige havde som deres vigtigste op-gave at beskatte og regulere de private virk-somheder. Samtidig har private virksomhedersforhold til NGO’er nærmest været naturstridigt.

Denne silotænkning opløses nu, og der dannesinnovationsalliancer mellem især det offent-lige og de private virksomheder. OPI skabereffekt og løsningsmodeller på konkrete offent-lige problematikker. På den måde bliver privatevirksomheder en vigtig ressource i udviklingenaf velfærden. Offentlig-privat innovation måog skal tænkes som værdiskabende – innova-tion er ikke et mål i sig selv. I praksis skal dethave en effekt for det offentlige og bidrage tilvækst for virksomhederne, uden at borgernesoplevelse af kvalitet forringes.6

Der findes 6 offentlig-private samarbejdsfor-mer, hvoraf OPI er en. OPI er kendetegnet ved:

Nytænkning og udvikling. Deltagerne er udviklingspartnere, som sam-

men skal finde løsninger til den offentlige

3 Ibid. 4

Red Associates i samarbejde med Quartz Strategy Consultants (2005) ”Bedre Innovation i den offentlige sektor”. Rambøll (2006) ”Innovationskraft– dilemmaer og potentialer i offentlig innovation”.5 Ibid.6 icph.dk



74SIDE 3/7

OPI

sektors udfordringer – fx øget velfærd ogbedre service.

Høj grad af brugerinddragelse.

Der udbydes en problemstilling og ikke enkendt ydelse, derfor er kravspecifikationenåben og tilpasses undervejs.

Målet er at forbedre den offentlige service,og give den private part know how og vi-den til udvikling af produkter/ydelser m.m.

Kontraktlængden er variabel og afhængigaf udviklingsperspektivet. OPI er ofte læn-gerevarende konstitutioner.

Fokus: Innovation, forbedring og effektivi-

sering.Der findes ikke én måde at organisere OPI-samarbejde på, og der er gode eksempler påbåde store, velstrukturerede projekter og min-dre forankrede projekter. Men brugerinddra-gelse er et gennemgående tema, fordi formåleter at løse problematikker og dermed skabeløsninger, der dækker brugernes nuværendeog fremtidige behov. For at sikre projekternessucces er det derfor væsentligt at gøre brug afbrugerinddragelse, så problemløsningen reeltkommer til at dække brugernes behov. Bru-gerne kan være borgere, forskningsinstitutio-ner, virksomheder og medarbejdere.

Innovation har gode forudsætninger, når bru-gerne konvergerer. En bred brugerinddragelsesikrer, at problemstillinger og idéer anskues fraflere og forskellige vinkler med udgangspunkti forskellige virkeligheder og praksisser. Detskæve og umiddelbart utænkelige bliver ofteinspireret, når forskellige metoder/processerfra andre kulturer kan sættes i spil sammen. Demodsatrettede krav om både effektivisering ogbedre service kan ikke opnås uden radikal ny-tænkning, og som sagt arbejder OPI strategiskmed at skabe værdi med hensyn til kvalitativforøgelse af velfærdsydelsen, offentlig effek-tivisering og vækst i den private virksomhed.Disse tre mål har naturligvis været med til atøge interessen for OPI hos både stat og virk-somheder. Når innovationspartnerskaber er ensucces, så rummer det store fordele for de pri-

vate virksomheder, samtidig med at partner-skaberne imødekommer nogle af den offentligesektors udfordringer.

Potentialet er vidtrækkende, men der er selv-følgelig også udfordringer, og en realiseringaf potentialerne kræver, at udfordringernefor innovationspartnerskaberne adresseres.Erhvervs- og vækstministeriet har sammenmed en række styrelser, OPI.Lap og Mindlabudviklet en OPIguide. OPIguiden indeholderinformation om rammerne for OPI og relevanteopmærksomhedspunkter vedrørende OPI sam-arbejde. Det tætte partnerskab mellem det of-fentlige og private udfordrer på flere områderdet offentliges rammer. Det er særlig vigtigt atvære opmærksom på 4 centrale temaer i OPIsamarbejdet:

Jura – De juridiske rammebetingelser

Forankring – Den offentlige strategiskeprioritering

Investering – OPI som investering i fremti-dig drift

Organisering – De organisatoriske rammer

Juridiske rammebetingelser for partnerskabermellem offentlige og private vurderes ofte somden største udfordring/barriere. Regelsæt foroffentlige og private partnerskaber er nemligikke udviklet med henblik på OPI.7 Med hen-syn til forankring er der mange OPI samarbej-der, som har manglet forankring og strategiskledelsesmæssigt fokus, selv om succes netoper afhængig af prioritering fra beslutnings-tagere. Det er ofte endt ud i, at private virk-somheder har oplevet samarbejdet som uam-bitiøst og forretningsmæssigt uinteressant.8 I det offentlige er risikoviljen over for nyeinvesteringer typisk lav, men OPI må nødven-digvis ses som en investering, der kan skabeeffektivisering, vækst og øget kvalitet i frem-tiden.9 Organisering er endnu en afgørendefaktor for OPI samarbejders succes, og detoffentlige må derfor være gearet til at samar-bejde med private. Hvis OPI potentialer skalindfries, er det nødvendigt at se på tværs af af-delinger, faglige skel, siloer og organisatoriske

7 Opiguide.dk/jura8

Opiguide.dk/forankring9 Opiguide.dk/investering



75SIDE 4/7

OPI

enheder. Læs uddybende anbefalinger om de 4centrale temaer på www.OPIguide.dk.

OPIguide er en værktøjskasse, der hjælper of-fentlige myndigheder i gang med OPI samar-bejde.

CasesInden for sundhedssektoren og hospitalernehar OPI i længere tid været frugtbart, menogså inden for byudvikling og urbant designer innovationspartnerskaber på vej frem. I detfølgende præsenteres to cases: En inden forvelfærdsteknologi og en inden for byrumsud-vikling.

Superkilen – byrumsudviklingSuperkilen er et stort byrumsprojekt på Nør-rebro i Mimersgadekvarteret. Det er udvikleti samarbejde mellem Københavns Kommune,Realdania, BIG, Topotek 1, Superflex og Lem-ming & Eriksson. Projektet har allerede nu ud-viklet kvarteret til gavn for borgerne og restenaf København. På Københavns Rådhus er detstrategiske mål, frem mod 2015, at Køben-havn skal blive verdens bedste by at leve i.

Superkilen er et eksempel på et projekt, somskal realisere dette mål ved at drive en positivudvikling i bydelen frem – på fysisk såvel sommenneskeligt plan. Projektet er ikke et smartdesignpåfund, men skal bidrage til at skabesocial integration i Mimersgadekvarteret, derhar været præget af sociale problemer i formaf bandevold og flere skudepisoder.

Der har været tale om en meget modernekonceptuel tilgang til byrumsudvikling. Deter nemlig ikke kun kommunen og arkitekter,der har planlagt rummet. Enkelte beboerehar sammen med partneren Superflex rejst tillande, hvor deres kulturelle baggrund stammerfra, for at lede efter repræsentativt inventartil byrummet på Nørrebro. Det er en radikalinddragelse af brugerne, og pointen er at fåfolk, der normalt ikke blander sig i debattenom nærmiljøet og det offentlige rum, til atvære proaktive. De får faktisk tildelt direktemagt i udviklingen af byrummet, hvilket harden positive effekt, at pladsen repræsente-rer den mangfoldighed, bydelen er prægetaf. Der er fx baseballnet fra South Comptoni LA, et springvand fra Marokko, engelskeskraldespande og en japansk blæksprutte, sombørnene kan rutsje på. 121 stykker inventar fra57 forskellige lande, hvilket cirka svarer til detantal af nationaliteter, bydelen er præget af.Det har ikke udelukkende været hensigten at

OPIGUIDE

Superkilen er et multikulturelt byrum på Nørrebro, som skal forbedre bylivet.



76SIDE 5/7

OPI

skabe et flot byrum, men i stedet at efterladeen positiv social effekt, som kunne afhjælpenogle af de problemer, området var præget af.Den positive effekt ses allerede nu under et årefter. Byrummet bliver brugt og præget af an-dre typer end tidligere, og målet med at skabeet integrerende byrum er allerede lykkedes. Fraat være et kriminelt område har det udvikletsig til et område, hvor unge mødre mødes oghænger ud med deres børn. Det er en mangfol-dig plads, der er broget på præcis samme mådesom Nørrebro, og derfor binder det områdetsammen. Superkilen benyttes på forskelligemåder, og skaterne bruger fx bænkene til atskate på, selvom det ikke er meningen. Mendet betyder jo først og fremmest, at man harskabt et byrum, som folk har lyst til at bruge,hvilket naturligvis er hensigten, men ikke nød-vendigvis en selvfølgelig konsekvens af megenbyrumsudvikling.

Velfærsteknologi – venøse bensårSygehus Syd i Region Sjælland og Danfoss Po-lypowers har sammen med hjemmeplejen ogpatienter i Slagelse og Ringsted kommuner ogTeknologisk Institut skabt en prototype, derkan måle trykket under bandager til venøsebensår. Udgangspunktet har været at forbedre

livskvaliteten for de ca. 20.000 danskere, somlever med kroniske venøse bensår. Der er taleom en patientgruppe, hvor udgifter pr. patientp.t. er 20-40.000 kr., hvilket medfører en årligsamfundsudgift i omegnen af ½ mia. kr. tilbehandling. Det forventes, at patientgruppenstiger yderligere de kommende år.

Patienterne har store gener pga. de mere ellermindre kroniske bensår, hvorfor projektet ogsåhar fokuseret på patienternes livskvalitet. Be-handlingen er ubehagelig for borgerne og med-fører begrænsninger og gener i deres hverdag.Det kræver stor teknisk viden og erfaring hossygeplejerskerne at udføre korrekt kompres-sionsbehandling. Behandlingen skal tænkesholistisk med fokus på både „plasteret på så-ret“ og „plasteret i en kontekst“, idet livsstilm.m. er en afgørende faktor i behandlingen.

Kernen i projektet er et åbent samarbejdemellem offentlige og private deltagere, sommed deres forskellige kompetencer bidragertil optimering af udviklingsproces og resultat-skabelse. Potentialet for at anvende DanfossPolyPowers materiale til produkter inden forsundhedsområdet udnyttes i projektet ved atkombinere virksomhedens viden med de of-

Projektpartnere i projektet om at forbedre behandling oglivskvalitet for patienter med venøse bensår.



77

Velfærdsteknologi anses som et stort potentiale for både den offentlige sektor og private virksomheder.

SIDE 6/7

OPI

fentlige partneres viden om bensårsbehand-ling og Teknologisk Instituts viden om bruger-dreven sundhedsinnovation.

Prototypen er det foreløbige og ganske hånd-gribelige resultat af et sundhedsinnovations-projekt. Prototypen, der er baseret på DanfossPolypowers DEAP-teknologi (Di-elektriskeElectroAktive Polymerer), har sensorer, som

særlig præcist kan måle tryk under patien-ternes bandage. Da trykpåvirkningen har storbetydning for sårets heling og lindring af degener, såret medfører, er det vigtigt, at ban-dagen er lagt med et korrekt tryk. Derfor kanen bandage med trykmåler aflaste de dagligetilsyn og give mere frihed for den enkelte pa-tient i hverdagen. Derudover kan produktetogså gøre det nemmere for sygeplejerskerne at



OPI

SIDE 7/778

skifte bandager. I dag er det både vanskeligtog tidskrævende. Ca. 80% af behandlingsom-kostningerne går til arbejdstid, mens 20% gårtil forbindinger og materiale.

Det er første gang, at Sygehus Syd underRegion Sjælland har været med til at ud-vikle et produkt med en virksomhed. Sam-arbejdet har givet grobund for idéudviklingog skabt en idérigdom, der ikke ville væreopstået, hvis parterne havde gjort det hverfor sig. Det er netop samarbejdet mellemden offentlige og private part, der har skabtprototypen.

PerspektiverOPI-samarbejde er stadig forholdsvis ukendti Danmark og udlandet, og der mangler til-strækkelig god praksis på området til, at mankan lave en trin-for-trin guide. Det er ogsåsmåt med stærke erfaringer i forhold til atbelyse best/worst cases, og det er vigtigt atforstå, at OPI er en meget kompleks tilgangtil udvikling, og derfor kræver det både enganske moden offentlig organisation og råd-

givningserfaringer for at kunne indgå i dennetype samarbejde. I de senere år er der kommetfokus på, hvordan det offentlige kan bruge sinudbuds- og indkøbspolitik mere aktivt og in-citere til udvikling i erhvervslivet. Nu har ogsåpensionsselskaberne meldt sig på banen, somen mulig investor og partner i forbindelse medstørre OPI-samarbejder, og det bliver spæn-dende at følge, hvorvidt det lykkes at strikkenogle gangbare modeller for samarbejde sam-men. Vi er nemlig tvunget til at finde på smar-tere løsninger til den offentlige sektor for atfå budget-kabalen til at gå op, således at manfortsat kan levere god service til borgerne.Samtidig repræsenterer velfærdsløsninger etstort eksportpotentiale for danske virksom-heder, som ved at lære fra den veludbyggedeog modne offentlige sektor i Danmark kan op-bygge en styrkeposition på det globale mar-ked. OPI er nemlig særlig relevant, når detdrejer sig om komplekse udfordringer, hvorbehovet endnu ikke er klart, hvorfor det kræ-ver længerevarende interaktion at identificereudviklingspotentialer.



Eco-design spænder over en række tilgange til udvikling af produkter og ydelser med færreskadelige – eller ligefrem med gavnlige – effekter på miljøet, mennesker og virksomhedensøkonomi, som kan være stærke drivere for innovation.

Eco-design



80SIDE 1/9

ECO-DESIGN

IntroduktionTermen eco-design dækker bredt en række for-skellige tilgange til udvikling af produkter medfærre skadelige – eller ligefrem med gavnlige –effekter på miljø, mennesker og i stigende gradogså økonomi. Inden for de seneste år har enlang række både større og mindre virksomhe-der fået øjnene op for, at miljøvenlige produk-ter også kan have en meget positiv indvirkning

på den økonomiske bundlinje. Ved at anvendeeco-design metoder kan virksomheder fx opnåfølgende fordele :

Designe (langt) foran lovgivningen på om-rådet.

Designe produkter med større oplevet pro-duktkvalitet og dermed større efterspørgselblandt forbrugerne.

Designe produkter, som er økonomisk ren-table at producere samt billigere i drift ogvedligehold.

Designe produkter, som er mindre føl-somme over for fremtidige prisstigningerpå knappe ressourcer.

Designe produkt/servicesystem-baseredeforretningsmodeller, som muliggør størreindtjening uden at sælge flere produkter.Samtidig kan eco-design helt overordnet

være en stærk driver for innovation ivirksomheden.

Teoretisk baggrundSkønt der i disse tider tales meget om klima-ændringer som følge af global opvarmning, såer den globale opvarmning blot en af en rækkemiljøeffekter, som direkte afhænger af men-

ECO-DESIGN

Toksiciter overfor

mennesker

Økotoksicitet

Aff ald

Arbejdsmiljø

Lokale miljøeff ekter

Fotosmog

Forsuring

Regionale miljøeff ekter

Næringssalt-

belastning

Persistent

toksicitet

Globale miljøeff ekter

Tab af resourcer

Drivhuseff ekt

Nedbrydning

af ozonlag

orsuring

rivhuse ekt



81SIDE 2/9

ECO-DESIGN

1 Olesen, J., H. Wenzel, L. Hein, and M. M. Andreasen. (1996). „Miljørigtig konstruktion : Dansk Industri“.2

Et hjælpestof er et stof som forbruges i løbet af et produkts livsforløb, for at hjælpe produktet med at udfylde sin funktion. Fx bruger en vaskema-skine energi, vand, vaskemiddel, skyllemiddel, afkalkningsmiddel osv. under brug.

1Vælg materialer med lavemiljøbelastninger, herunder :a. Non-toksiske, harmløse materialer : fx

uden tungmetaller, asbest o.l.

b. Fornyelige materialer : fx ikke fossiltbrændstof eller sjældne metallerc. Materialer med lavt energiforbrug un-

der udvinding og produktiond. Materialer, som kan genanvendes

(uden tab i materialeegenskaber)e. Genanvendte materialer, når de kan

leve op til de øvrige materialekrav

2„Afmaterialisér“ produktet ved

at reducere vægt og volumen

3Vælg miljømæssigt effektiveproduktionsprocesser, herun-der processer med :a. Færre produktionsstepsb. Lavere energiforbrugc. Lavere produktion af affaldd. Færre og renere hjælpestoffer2

4 Anvend et miljømæssigteffektivt distributionssystem,herunder :a. Mindre og mere miljøvenlig emballageb. Energieffektiv transportformc. Energieffektiv logistik, fx ved at redu-

cere transportafstande

5Reducér miljøeffekter ibrugsfasen, fx ved at :a. Reducere energiforbrugb. Anvende renere energikilder

c. Anvende færre og renere hjælpestoffer

6Optimér levetiden ved at gøreproduktet/systemet mere på-lideligt og holdbart samt lettereat vedligeholde og reparere

7Optimér bortskaffelsessystem

ved at :a. Stimulere genbrug af hele produktetb. Genbruge komponenterc. Genanvende materialerd. Sikre forbrænding uden skadelige

emissioner

8Optimér produktets/systemetsfunktion ved at :

a. Sælge produktets funktion (som ser-vice) fremfor selve produktet

b. Muliggøre, at flere brugere kan brugesamme produkt – fx delebiler

c. Integrere flere funktioner i sammeprodukt – fx tv med harddiskoptager

d. Reducere unødvendige funktioner, sommedfører flere komponenter

e. Skabe opmærksomhed omkring pro-duktets miljøegenskaber

neskets forbrug af ressourcer og udledning afskadelige stoffer. Global opvarmning forårsa-ges af udledning af drivhusgasser som fx CO2og CH4. Disse gasser danner en kappe om jor-den, som forhindrer den indstrålede solvarme,samt varme fra menneskelige aktiviteter såsomforbrænding af fossile brændsler, i at slippe ud.Det får gennemsnitstemperaturen på jorden tilat stige, hvilket påvirker jordens klima og fører

til fx ekstreme vejrfænomener, som ødelæggerlevesteder for dyr og mennesker. På sammemåde fører udledning af andre skadelige stoffereller forbrug af ikke-fornyelige ressourcer til deøvrige miljøeffekter, som typisk opdeles efter,om de belaster lokalt, regionalt eller globalt :1

Men hvad har miljøeffekterne med udvikling afprodukter at gøre? Selv om produktudviklings-



82SIDE 3/9

ECO-DESIGN

aktiviteterne i sig selv ikke er nævneværdigtmiljøbelastende, anslås det generelt, at 80 %af et produkts miljøbelastning besluttes i denkonceptuelle designfase. I denne fase kan de-signeren vælge mellem en række strategier forat reducere produktets miljøeffekter:3

For at sikre det mindst miljøbelastende (ellermest miljøgavnlige) resultat, er det vigtigt, atdesigneren disponerer over produktets miljø-belastninger i hele produktets livscyklus : Fraressourceudvinding over produktion, distribu-tion og brug til bortskaffelse. Fx kan en be-stemt fremstillingsmetode måske spare energii fremstillingen, men til gengæld betyde, atproduktet ikke kan adskilles til rene mate-rialefraktioner. Det vil forhindre genbrug af

materialer, som så skal udvindes på ny. Det vilofte være langt mere energikrævende end denopnåede energibesparelse i fremstillingen afproduktet.

Af samme årsag er langt de fleste tilgangetil eco-design baseret på en livscyklustanke-gang, hvor produktet designes med henblikpå optimering af produktets miljøperformancei hver produktlivsfase, på lige fod med andreteknologiske, økonomiske og evt. sociale op-timeringskriterier. Det udfordrende ved eco-design ligger i højgrad i både at optimere miljømæssigt forhele produktlivsforløbet og balancere med deøvrige optimeringsparametre, samt at sikre

P R O D U K T I O N

D I S T

R I B U T I O N

R Å S T O F U D V I N D

I N

G

B ORTSK AF F E L S E

B R U G

Den cirkulære økonomi.

3 Mulder, K. (2006). Sustainable development for engineers : A handbook and resource guide. Sheffield : Greenleaf.



83SIDE 4/9

ECO-DESIGN

værdiskabelse på de gennemførte miljøopti-meringer. I en produktudviklingshverdag medbåde underleverandører og kunder får en eco-designtilgang konsekvenser for alle parter –upstream og downstream.

PraksisBåde med akademisk og industrielt afsæt erder efterhånden udviklet en pallette af eco-designmetoder, som kan anvendes i design ogproduktudvikling. Metoderne kan benyttes tildels at guide den miljømæssige optimering afproduktet og sammenholde det med de øvrigeoptimeringsparametre, samt til at kvantificerede afledte miljøeffekter ved forskellige design-valg. Specielt kvantificeringen af miljøeffek-ter kan være en udfordring, da det både er tids-krævende og meget afhængigt af data, somikke nødvendigvis er tilgængelig i de tidligeudviklingsfaser. Generelt giver livscyklusvur-deringer (LCA) de mest retvisende kvantitativeresultater for et produkts miljøperformance,men de kan være vanskelige at anvende i detidlige faser af udviklingen af nye produkterpga. det sparsomme datagrundlag. De proces-suelle eco-designmetoder operationalisererog effektiviserer designprocessen, men giverikke en helt så valid kvantificering af miljøef-fekter og dermed ikke nødvendigvis det mindstmiljøbelastende produkt. De to tilgange kom-bineres ofte i produktudviklingsprocessen,specielt i re-design af et eksisterende produkt.

Her kan eksisterende livscyklusvur-deringer for lignende produk-

ter bruges til at identificerede vigtigste indsats-områder for eco-re-design, og de mere

processuelle til-gange kan

bruges til at guide selve design-processen,udbrede løsningsrummet, prioritere løsnings-alternativer osv.

Værdiskabelse ved eco-designEt helt kapitel for sig ligger i selve værdiska-belsen ved eco-design. Som nævnt er eco-design en balancegang mellem miljø-, social-,økonomisk-, og teknisk performance. Har mani designprocessen foretaget et trade-off, hvorspecielt miljøvenlige egenskaber er blevetprioriteret fremfor en mere økonomisk ren-tabel løsning, skal dette valg kommunikerestil kunderne, så mérværdien bliver tydelig. Etforsøg på at skabe en simpel kommunikationom dette er certificering med de såkaldte eco-labels, fx den nordiske Svane, den europæi-ske Blomst, eller den nyere Cradle-to-cradlecertificering,som er specielt efterspurgt på detamerikanske marked.4

Tekstilvirksomheden Gabriel er en af de førsteherhjemme til i høj grad at tage eco-designog eco-labelling til sig. Virksomheden harimplementeret ISO-certificerede kvalitets- ogmiljøledelsesstandarder (ISO 9001, 14001,EMAS osv.), har udført ISO-14040 certificeredelivscyklusvurderinger af deres produkter, oghar certificeret en stor del af deres produkt-sortiment med eco-labels som Oeko-tex,Blomsten, Svanen og i stigende grad Cradle-to-cradle. Gabriel var den første danske virk-somhed, som opnåede en Cradle to Cradlecertificering af hele virksomheden. Skønt deter en bekostelig affære, som involverer heleforsyningskæden, opnår Gabriel:5

Bedre opfyldelse af kundeønsker.

Opfyldelse af fremtidige kunde- ogmyndighedskrav.

Øget afsætning.

Merværdi i hele forsyningskæden.

Øget medarbejder- og kundetilfredshed.

Netop certificeringen kan dog være en megetbekostelig affære, hvilket mindre virksom-heder har svært ved at komme i nærheden af.

4 Se www.eco-label.dk og www.vuggetilvugge.dk (sidst observeret 3. august 2012).5

Nedergaard, K. (2012): Gabriels miljøstrategi og innovation med Cradle to Cradle. Præsentation på Teknologisk Institut’s konference: Bæredygtigeforretningsmodeller, 14. marts 2012.



84SIDE 5/9

ECO-DESIGN

CasesDen hollandske virksomhed Oat Shoes6 er etgodt eksempel på en mindre virksomhed, hvishele forretningsgrundlag hviler på eco-desig-nede produkter, nærmere bestemt sko. Deresmotto er „Oat – Shoes that bloom“, og det ernetop, hvad de gør. Indlagt i hver Oat sko er enlille beholder med blomsterfrø og en instruk-tion til, hvordan man graver sine sko ned, nårde er udtjente. Hvis man følger instruktionernevokser der blomster op efter få dage, der hvorman begraver sine sko – og skoene nedbrydesfuldstændig i naturen uden udledning af ska-delige stoffer.

Oat er en opstartsvirksomhed og har ikkeressourcerne til at blive cradle-to-cradlecertificeret, selvom virksomheden og deresprodukt følger cradle-to-cradle filosofien ogformentlig ville leve op til certificeringskra-vene, hvis de ansøgte. Oat’s branding er der-for et glimrende eksempel på, hvad mindrevirksomheder kan gøre, hvis de vil synliggørederes produkters mérværdi for deres kunder.Den innovative branding har tilmed ført til,hvad man nærmest kan kalde for crowdsourcedmarkedsføring, hvor kunder, trendspottere o.l.gratis udbreder kendskabet til virksomhedenog deres produkter på forskellige sociale me-dier og blogs.7

Oat’s primære eco-innovation er en bestemtplastmaterialekomposition, som er af synte-tisk oprindelse, men alligevel er 100% bioned-brydelig, dvs. det kan nedbrydes fuldstændigti naturen uden udledning af skadelige stoffer.Materialet er testet og certificeret i forhold tilstandarden EN13432, som angiver, at 90+% afmaterialet skal være nedbrudt efter 6 månederi et ideelt miljø. Plastmateriale udgør sålernei Oat’s sko, og som beskyttelsesstrategi hem-meligholder Oat „opskriften“ på materialet.

Til gengæld fortæller Oat alt om de øvrigematerialer, de anvender, som er af naturligoprindelse: Kork og kokosnøddefibre til så-ler, hamp og bomuld til skoenes overdel oglignende. Oat fortæller også åbenlyst om de

udfordringer, de står overfor, og efterlyser fxbionedbrydelig lim og non-toksiske farver frapotentielle leverandører. Netop leverandører arbejder Oat også megetmed. Det er vigtigt for Oat, at leverandørernelever op til de samme høje krav til bionedbry-delighed, som de selv gør – ellers lever deresprodukt ikke op til det, de lover. Oat arbej-der også med downstream aftagere af deresprodukt. Fx har de indset, at hvis de endermed at sælge rigtig mange sko, så er tilfæl-dig nedgravning af sko i miljøer, hvor skoenekan være lang tid om at blive nedbrudt, nokikke den bedste bortskaffelsesløsning. Derforer virksomheden i dialog med aktører fra dethollandske affaldssystem om at sætte en in-frastruktur op for indsamling og nedbrydningaf bionedbrydelige materialer.

Multifunktionsdesign minimerermiljøeffekter i brugsfasenBrugsfasen er ofte den fase med de størstemiljøeffekter, specielt for aktive produktersom forbruger hjælpestoffer for at kunnelevere den ønskede funktionalitet. Detgælder fx en vaskemaskine, som forbrugervand, vaskemidler, skyllemidler, afkalknings-midler og elektricitet i brugsfasen. Men Pumahar erfaret, at passive produkter, som egent-lig ikke har behov for hjælpestoffer for atlevere den ønskede funktionalitet, ogsåkan have et overraskende stort mérforbrug ibrugsfasen.

6 Se www.oatshoes.com (sidst observeret 3. august 2012). 7

Læs evt. mere i kapitlerne om Sociale medier og Crowdsourcing



85SIDE 6/9

ECO-DESIGN

8 Se www.puma.com/cleverlittlebag#impact (sidst observeret 3. august 2012)9

Se http://trendwatching.com/trends/12trends2012/?ecocycology (sidst observeret 3. august 2012).10 Se http://ing.dk/artikel/130182-danmark-vil-indfoere-groent-bnp og www.undp.dk/thorning-schmidt-og-undp-nyt-m-l-for-b-redygtig-udvik-ling-skal-afl-se-bnp/ (sidst observeret 3. august 2012)

Da Puma skulle re-designe sine skoæskervalgte de at begynde med en fuld livscyk-lusvurdering, for at få et kvantitativt over-blik over de vigtigste indsatsområder. Denafslørede, at 90% af deres kunder valgte atfå en pose med, når de købte nye sko i deneksisterende skoæske. Denne ekstra pose ud-gjorde mellem 15-30 % af miljøeffektpotentia-

lerne i den fulde livscyklus for skoene, hvor-for langt de fleste re-design forslag gik på atintegrere posens funktionalitet i skoæsken.Den endelige løsning, som igen blev udvalgtpå basis af livscyklusvurderinger, endte faktiskmed at være en genbrugelig pose med ind-bygget sko-æske funktionalitet. Med de storemængder af skoæsker, som Puma distribuerer,vil deres „Clever little bag“ hvert år sparemiljøet for forbrug af 8500 ton papir, 20 mio.

MJ elektricitet, 1 mio. liter vand, 1 mio. literolie til opvarmning, 0,5 mio. liter dieselolie tiltransport, 275 ton plastic, samt en udledningpå 10.000 ton CO2 ækvivalenter. Alene hvadangår besparelser i materiale- og energifor-brug er dette altså en glimrende forretningfor Puma.8

PerspektiverEco-design og udviklingen af mere bæredygtigeprodukter og services spås en større og størrebetydning fremover. Forbrugertrendanalyti-kere har spået det som en af de dominerendeforbrugertrends i 2012,9 store toneangivendevirksomheder som Nike, Dell og Garnier har alleinitiativer i gang på dette område, og den dan-ske regering satser sammen med mange andrepolitiske aktører på både „grøn teknologi“ogen „grønnere“ økonomi. På politisk niveau ar-bejdes således med at udvikle en ny målestokfor et lands bruttonationalprodukt, som ogsåtager hensyn til miljøpåvirkning.10

På forbrugertrend- og virksomhedsfronten ar-bejdes der i øjeblikket meget med to af stra-tegierne for at reducere et produkts/systemsmiljøeffekter :



86SIDE 7/9

ECO-DESIGN

1. At optimere bortskaffelse ved genbrugaf produktet og produktets komponentersamt genanvendelse af materialer.

2. At optimere produktets funktion ved

at sælge produktets funktion fremforat sælge flere materielle produkter tilenkelt-brugere.11

Skønt begge dele lyder som drastiske spring forfremstillingsvirksomheder, så er det netop enstrategi, som det anerkendte globale McKinsey& Company analyseinstitut peger på i en nyanalyse for The Ellen MacArthur Foundation(EMF). McKinsey har påvist, at hele det 20. år-hundredes reduktion i råvarepriser er udlignetinden for det sidste årti. Det skyldes omkost-ningsforøgelser ved udvinding og forarbejd-ning af stadigt knappere ressourcer, samt enstigende global efterspørgsel på disse. Fremtil 2030 forudser McKinsey en stigning på ca.3 mia. mennesker i den globale middelklasse,som alle ønsker samme levestandard som ve-

sterlændinge. Alene efterspørgslen på stål erestimeret til at stige 80 % frem til 2030, medderaf følgende prisforøgelser.12

Stillet over for denne udfordring begynder „encirkulær økonomi“ at give rigtig god mening.En cirkulær økonomi er baseret på en industri,hvor lineære produktion-forbrug-og-smid-væk-systemer erstattes af cirkulære industri-elle systemer med meget høj andel af genbrugog genanvendelse af produkter, komponenterog materialer. Den cirkulære økonomi delersåledes cradle-to-cradle visionen om to cykli-ske livsforløb, som alle produkter indgår i: Detbiologiske kredsløb og det tekniske kredsløb.Produkter, som indgår i det biologiske kreds-løb, er designet således, at de ved bortskaffelsekan nedbrydes som „føde“ i naturens egnekredsløb, uden at udlede skadelige stoffer –ligesom Oat skoene i eksemplet ovenfor. Pro-dukter, som indgår i det tekniske kredsløb, erproduceret af materialer, som ikke kan indgå i

11 Se kapitlet om kollektivt forbrug.12

Ellen MacArthur Foundation. (2012). Towards the circular economy – Economic and business rationale for an accelerated Transition. Tilgængeligpå: www.thecirculareconomy.org (sidst observeret 3. august 2012).

10300405 7

Del-producent

Minedrift

Materiale fremstilling

Det tekniske kredsløb

Genanvendelse

Renovere

Refabrikere

GenbrugRedistribution

Vedligeholdelse

Minimering af

lækage / udledning

bruger indsamlingForbruger indsamling

Udvinding af biokemisk

materiale

Anaerob

Fordøjelse

Kompostering

KaskaderBiogas

Restaurering

Det biologiske kredsløb

Biokemisk råmateriale

Landbrug

Producent

Service udbyder

Energiudnyttelse

Deponering



87

13 McDonough, W., and M. Braungart. 2002. Cradle to Cradle: Remaking the Way We Make Things. New York: North Point Press.

SIDE 8/9

ECO-DESIGN

naturens kredsløb, men som kan genanvendestil nye produkter. I dette kredsløb er produk-terne designet, så de let kan vedligeholdes,genbruges, samt adskilles til komponenter ogrene materialefraktioner. Specielt dette kreds-løb kræver nye forretningsmodeller, fx hvorvirksomheder sælger produkters funktionali-tet som services, fremfor at sælge produkteri sig selv. Derved beholder virksomhederneejerskabet over produkterne, komponenterneog materialerne, som udgør råmaterialer tilnye produkter.13

McKinsey har estimeret årlige globale net-tobesparelser i materialeomkostninger på opmod 2.308 mia. kr. i et overgangsscenarie tilcirkulær økonomi, mens et udsnit af den euro-pæiske fremstillingssektor alene kan opnå net-tobesparelser i materialeomkostninger på opmod 3.827 mia. kr. i et mere gennemgribendescenarie. Der er altså noget at hente for virk-somheder, der kaster sig ud i eco-design ogcirkulære forretningsmodeller.



SIDE 9/9

ECO-DESIGN

88



Kollektivt forbrug er en stor trend. ”What is mine is yours” – forstået på den måde, at de-ling, udlån og leje i langt højere grad er blevet mulig i kraft af internettet. I stedet for eks-klusivt ejerskab og et følgende overforbrug af ressourcer er der kommet fokus på at sælgeprodukters funktion som services til mange forskellige kunder.

Kollektivt forbrug



SIDE 1/790

KOLLEKTIVT

FORBRUG

IntroduktionTIME har udnævnt kollektivt forbrug til énblandt „10 ideas that will change the world.2“Kollektivt forbrug beskriver den rivende udvik-ling inden for deling, bytte, udlån, handel ogleje, som er blevet muliggjort af internettet.

Det gælder alt fra enorme markedspladser, so-ciale pengeudlånsformer, peer-to-peer rejserog delebiler. eBay, Zopa, AirBnb og Zipcar erblandt de henholdsvis største og mest kendteudbydere af denne nye trend. Kollektivtforbrug kan ses som et opgør med den traditio-nelle kapitalisme og ældre forretningsmodel-ler. Kollektivt forbrug er ikke bare en ændringi hvad vi forbruger, men i hvordan vi forbruger.Det er et opgør med „ownership society“, fordinogle ting simpelthen er bedre at dele end ateje.

„this isn’t a flimsy idea, or a short-term trend,but a powerful cultural and economic forcereinventing not just what we consume, buthow we consume.3“

Hele systemet bag kollektivt forbrug bygger

på en ny adfærd, hvor vi bytter ting med frem-mede mennesker.

Teoretisk baggrundKollektivt forbrug har ifølge Rachel Botsmansin teoretiske baggrund i en række forholdsvisusammenhængende moderne fænomener : Denmedskabende og kreative forbruger, peer to

peer revolutionen, digital natives, mobile col-

laboration, finansmarkedets krise og de uløstemiljøproblemer.

Kreative forbrugere er individer eller en gruppe,der tilpasser eller ændrer et produkt/ydelse

KOLLEKTIVT FORBRUG

„Traditional sharing,bartering, lending,

trading, tenting, gifting,and swapping redefinedthrough technology and

peer communities.1“

1 Botsman, R. & Rogers, R. (2012) “What is mine is yours: The Rise of Collaborative Consumption”.2

time.com/article/10ideasthatwillchangetheworld3 ted.com/talks/lang/en/rachel_botsman_the_case_for_collaborative_consumption.html

Boremaskinen er et eksempel på en genstand, der er bedredelt end ejet. Det er hullet og ikke maskinen, vi har behovfor.



SIDE 2/791

KOLLEKTIVT

FORBRUG

modsat passive forbrugere. Produkter er såle-des ikke længere noget „dødt“, som bare købesog konsumeres, men noget som forbrugerenudvikler videre på i kraft af sin forbrugsform.Bevægelsen fra passive forbrugere til aktive for-brugere har skabt fundamentet for co-creationog brugerdreven innovation. Det mest tydeligeeksempel er da LEGO Mindstorms blev hacketaf voksne LEGO-fans. LEGO indså forholdsvisthurtigt, at hackerne kunne udvikle og innovereproduktet i en sådan grad, at virksomhedenikke selv kunne følge med.

Peer to peer revolutionen blev stærkest ma-nifesteret af Napster, eDonkey og BitTorrent.Disse datalagre blev hyppigt anvendt til delingog distribution af data. I dag sker deling heletiden. Det gælder alt lige fra udveksling afvideoer på YouTube og artikler på twitter tildet globale samarbejde mellem peers i opbyg-gelsen af Wikipedia – der efterhånden fremstårsom det bedste og mest opdaterede leksikoni verden (om end man stadig skal være kri-tisk). Teknologien har gjort deling sjovt, ogdet at dele siges at være „clean, crisp, urbane,postmodern. Ownership is dull, selfish, timid,backward.4“ Internettets udvikling har gjortdet langt nemmere og billigere at udveksle tingog formidle kontakt mellem dem, der har nogetde vil dele, og dem der vil bruge det.

Digital natives – born digital er betegnelsenfor personer, som er født før eller under indfø-relsen af digital teknologi. Gennem en langtstørre interaktion med den digitale teknologifra barnsben har denne generation en størreforståelse for den digitale teknologi og brugen

af den end tidligere generationer. Det kan medfordel tænkes sammen med y-generationen ogen kultur, der har bevæget sig fra a culture of

me to a culture of we.Denne generation er vok-set op i en kultur, hvor man har delt filer, videogames, viden. Deling er nærmest en naturlovfor denne generation.

Mobile collaboration er en væsentlig årsag til,hvordan denne transformation til en culture of

we kan ske så hurtigt. Vi lever i en connected

age, hvor vi kan lokalisere everyone everytime

in real time. Den store mængde af sociale net-værk og real time teknologier har ændret denmåde vi lever og opfører os på.

I 2008 ramte den globale finanskrise. ThomasFriedman fra New York Times beskrev 2008som året, hvor vi ramte muren – „Mother na-ture and the market both said : „no more“.5“Vi ved rent rationelt, at en økonomi byggetpå overforbrug er et korthus, der til enhvertid kan styrte sammen, og med den globalerecession er det som om, verden for alvor erblevet opmærksom på dette. Dette synes athave ændret forbrugeradfærden. Samtidig erdet blevet mere alment accepteret, at de storemiljøproblemer er menneskeskabte, og at manikke skal regne med, at naturen selv kommer ibalance og løser problemet. I takt med, at detgår op for befolkningerne, at verdens førendeorganisationer ikke får løst problemerne pågrund af manglende beslutningskompetence,tager flere og flere individer opgaven i egenhånd. Spørgsmålet bliver – hvordan kan jegpersonligt bidrage til de uløste miljøproble-mer ? – dette er godt for planeten, og måskeendnu bedre for ens selvbillede. Disse faktorerhar været med til at skifte retning fra hyper-forbrug og åbnet op for en ny form for forbrug– et kollektivt forbrug – som bygger på, at viforbruger mindre og samarbejder mere. Meden tendens til mere kollektivt forbrug følgermulighederne for at spare på såvel klodensressourcer som den enkeltes penge.

PraksisForfatterne Lisa Gansky og Rachel Botsmanforfatterne bag henholdsvis „The Mesh“ og

4 http://www.nytimes.com/2009/03/08/magazine/08Zipcar-t.html?pagewanted=all5

http://www.nytimes.com/2009/03/08/opinion/08friedman.html6Wired Magasin sept 2010

eDonkey var blandt de første virksomheder, der gjorde detmuligt for folk at dele filer på internettet.



SIDE 3/792

KOLLEKTIVT

FORBRUG

„What is mine is yours“ hævder, at vi bevægeros mod en økonomi, der er mindre baseretpå, hvad vi hver især anskaffer os. I stedetvil vi købe adgang til den service, som pro-dukterne bidrager med. Det er ikke bilen, vihar behov for, men køreturen, og det er ikkeboremaskinen, vi har behov for, men hullet.

Ved at leje, bytte eller dele kan vi spare penge,samtidig med at vi ikke belaster miljøet vedat producere flere produkter end nødvendigt.Oven i købet slipper vi for besværet i forholdtil opbevaring, og i nogle tilfælde får vi flerevalgmuligheder end ved at eje – det gælder fxi forhold til delebiler, hvor man kan vælge mo-del afhængig af det aktuelle behov. I storbyersom London og New York er delebiler alleredeen stor succes. Couchsurfing, verdens største

travel community , hvor almindelige menneskertilbyder overnatning, er et andet eksempel.

Det er primært de unge, som fører an ved denneanderledes form for forbrug. Denne generationser en stor fordel i at leje, låne og dele varer istedet for at købe dem, og der er ikke tale omet ideologisk og antikapitalistisk korstog. Detkan aflæses på den enorme vækst i venturecapital investeringer i kollektivt forbrug. Si-den 1999 er investeringsmængden vokset fraunder $100 millioner til knap $400 mio.

Udfordringen er, hvordan man tjener pengepå disse idéer ? Her er der en række nye for-retningsmodeller, som er særligt dominerendeinden for kollektivt forbrug :

Service fee

Freemium

Tiered subscription plan

On-sale

White label

Flat membership

Membership plus usage

VENTURE CAPITAL INVESTMENT GROWTH

IN COLLABORATIVE CONSUMPTION *

400 MM

300 MM

200 MM

100MM

0 MM 2009 2010 2011

„We are facinga revolutionin the way

we think about

ownership.6“

6Wired Magazine, September 2010



SIDE 4/793

KOLLEKTIVT

FORBRUG

Service fee er, når virksomheder tager et gebyrfor at matchmake sælgere og købere eller vær-ter og gæster. Gebyret er forskelligt afhængigaf brancher, markeder, transaktionsværdi ogtilhørende service, men det ligger oftest påmellem 5 % og 40 %. Aitbnb tager et gebyrpå 6-12 % for hver reservation, der bookes påhjemmesiden. Et andet eksempel er Whipcar,hvor bilejere låner deres bil ud til andre, somhar et behov herfor. Når en bil er blevet booket,så skal bilejerne betale et gebyr til Whipcar på15 %, og billejerne betaler et beløb på £ 3.00.

Freemium, en sammentrækning af free og pre-mium, er en anden måde at tjene penge på. Hertilbyder virksomheder grundlæggende en ser-vice eller en mulighed for at anvende en plat-form eller app gratis, men samtidig tilbyderman brugerne en mulighed for en opgradering(trade up) til ekstra fordele eller eksklusivtindhold/funktioner mod betaling. Tjenestener altså som udgangspunkt „free“, men der ermulighed for at opgradere til „premium“ ved at

betale for det. Netcykler er et godt eksempel,idet de tilbyder en basis swap løsning gratis,mens der skal betales for yderligere service.

Tiered subscription plans er en forretningsmo-del, hvor man tilbyder et udvalg af forskel-lige abonnementstyper (subscription plans)til priser, der afhængiger af anvendelse ellerantallet af ønskede varer. Man betaler for enbasispakke, og så kan man opgradere til andrepakker efter behov. Netflix er den mest kendtevirksomhed, der anvender denne forretnings-model. Hos Netflix udbydes tre forskelligeabonnementstyper: Unlimited streaming til$ 7.99, unlimited DVDs til $ 7.99 og en kombi-nation af begge til $ 15.98.

On-sale fungerer ved, at man som virksom-hed køber produkter af personer, som de ikkelængere har behov for. Varerne genbruges ogsælges videre til en højere pris, og fortjene-sten ligger i differencen mellem de to priser.eBay opkøber eksempelvis forskelligt elektro-

Barclays Cycle Hire er et godt eksempel på forretningsmodellen ’membership plususage’ som anvendes indenfor kollektivt forbrug.



SIDE 5/794

KOLLEKTIVT

FORBRUG

Netflix står i dag som en af de mest moderne og succesrigevirksomheder.



SIDE 6/795

KOLLEKTIVT

FORBRUG

nisk udstyr, hvorefter det sælges på eBay’smarkedsplads.

White label er en løsning, hvor man sælgeren back-end platform eller software. Denneplatform/software kan så tilpasses i forholdtil købers behov. Et eksempel er Zimride, dersælger netværkssoftware til virksomheder oguniversiteter, som de nemt kan tilpasse i for-hold til deres egne behov og ønsker.

Flat membership og membership plus usage erde mest simple forretningsmodeller, og vi ken-der dem især fra mediebranchen. Ved flat mem-bership opkræves der et fast beløb – månedligteller årligt – for et medlemskab, som så giveradgang til ubegrænset forbrug. Med members-

hip plus usage opkræves et beløb for medlem-skabet, mens kunden senere bliver afkrævetbetaling i forhold til brugsmængde. BarclaysCycle Hire i London er et godt eksempel påmembership plus usage, hvor man bliver med-lem i 24 timer for £ 1 og et år for £ 45. Herudoverbliver cyklister opkrævet i forhold til brug, £ 1pr. time og £ 50 for 24 timer. Grunden til at detikke er billigere, jo mere du bruger cyklen er,at det vil gå imod idéen om, at cyklen skal bru-ges mest muligt af flest forskellige. Derudover

ville det blive et logistisk problem, hvis folklånte cyklerne i længere perioder. Derfor harman også lavet økonomiske incitamenter forat aflevere cyklen tilbage. I Paris og Barcelonahar man lignende tilbud.

CaseNetflix er verdens førende internetudbyder afabonnementstjenester til streaming af film ogtv-serier. Virksomheden blev grundlagt i 1997og i 1999 startede man abonnementsservicen.I dag har man mere end 27 millioner abonnen-ter i USA, Canada, Latinamerika, UK og Irland.Netflix blev startet af Marc Randolph, Reed Ha-stings og David Wells. Reed Hastings fik idéentil Netflix, da han skulle betale et gebyr for ataflevere en lejefilm efter afleveringsdatoen.Man begyndte med at udleje fysiske film, meni dag er man ved at konvertere til udelukkendeat være en online udbyder af film og serier.

Netflix har udarbejdet et omfattende anbefa-lingssystem, der giver personlige og individu-elle anbefalinger baseret på andre brugeresdeling af vurderinger og anmeldelser. I 2006udskrev man en konkurrence med en præmiepå $ 1.000.000 til den som først kunne udvikleen ny algoritme, der var bedre end den man



SIDE 7/7

KOLLEKTIVT

FORBRUG

96på daværende tidspunkt brugte i anbefalings-systemet.

Netflix er et godt eksempel på, hvordan manaktivt gør brug af de forskellige teoretiskebaggrunde, som kollektivt forbrug bygger på.Netflix bygger på princippet om, at man ikkenødvendigvis behøver at eje en DVD for at fånytte af den, og anbefalingssystemet byggerisær på kreative forbrugere og på peer to peer revolutionen. Man deler sine meninger medandre brugere, og er på den måde med til atudvikle og forbedre produktet i fællesskab.Netflix er samtidig en god forretning, og i løbetaf de sidste 5 år (2007-12) er virksomhedensmarkedsværdi steget 247,08 %.7 Strategien erat ekspandere yderligere til modne markeder,heriblandt Danmark i 2012.

PerspektiverPresset på den globale økonomi og tydeligetegn på, at naturressourcerne udtømmesinden for en overskuelig årrække har øgetbehovet for en ny økonomisk model. Der erbehov for, at vi eliminerer overproduktionenog minimerer mængden af industrielt affald.Derfor er kollektivt forbrug et skridt i den rig-tige retning – ved at dele, bytte, leje etc. ud-nyttes materialer og ressourcer i videst muligtomfang. Følgelig kan kollektivt forbrug gøreproduktionen billigere og mindre ressource-afhængig. Det har et økonomisk potentiale,idet der er økonomiske fordele forbundet medmaterialebesparelser, reduktion af usikker-hed, reduktion af udbudsrisici og reduktionaf negative eksternaliteter. Kollektivt forbrugfølger samtidig den brugerorienterede økono-miske trend. Den brugerorienterede økonomihar vist sig at have en fordel i forhold til atskabe innovation, nye arbejdspladser og pro-duktivitetsvækst. Endnu vigtigere er det, atdet kollektive forbrug kan imødekomme stra-tegiske udfordringer, som er højaktuelle forvirksomheder:

Reducere materialeomkostninger og risicimed hensyn til garantier.

Forbedre interaktionen med kunderne, hvil-ket skaber grobund for øget loyalitet.

Forlængelse af produkters livscyklus viaskræddersyede og kundetilpassedeløsninger.

Skabe nye services.

Samtidig afspejler fordelene sig også hos for-brugerne – fx i form af større valgfrihed ogøget tilgængelighed, bedre service samt laverepriser.

7http://www.google.com/finance?q=nflx, ultimo aug 2012



ServitizationServitization betegner en udvikling, hvor fremstillingsvirksomheder i stigende grad udbyderservices i tilknytning til deres produkter. Dette åbner op for helt nye indtjeningsmulighederog stærkere kunderelationer, men indebærer også væsentlige organisationsforandringer.



98SIDE 1/5

SERVITIZATION

IntroduktionTermen Servitization blev introduceret af Van-dermerwe og Rada i 1988. Siden da har mangeakademikere såvel som praktikere brugt be-grebet til at betegne en udvikling, hvor virk-somheder i stigende grad udbyder services itilknytning til deres produkter. Services er imodsætning til fysiske produkter eller vareruhåndgribelige og immaterielle, idet de som of-test udgøres af viden og performances i forholdtil kunden og dennes forbrug. Tidligere var manenten fremstillings- eller servicevirksomhed,men med servitization er forskellen mellem deto typer virksomheder blevet sløret og fremstil-lingsvirksomheder har mere og mere fokus påservices, da mange af disse virksomheder i ligeså høj grad tjener penge på serviceydelser itilknytning til produktet som selve produktet.

Teoretisk baggrundServitization er båret frem af især tre tenden-ser og et forretningsmæssigt synspunkt. Denførste tendens er en ændring i markedsførings-tænkningen, hvor service – fx vedligehold ogsupport – ikke længere ses som et nødvendigtonde, men som en mulighed for at skabe enstærkere relation til kunden. Med kunden icentrum er fokus kommet på at tilbyde mereskræddersyede løsninger, der opfylder netopderes behov. Dette kan til gengæld give virk-somheden større indsigt i kundebehov og øgetloyalitet med mulighed for mersalg til følge.

Den anden tendens er globaliseringen. De ud-viklede lande må fokusere på aktiviteter højti værdikæden, idet den arbejdskraftintensiveproduktion flyttes til tredjeverdenslande, hvoromkostningerne er lavere. Ydermere bidragerglobaliseringen til en intensiveret konkur-rence, hvor der fra virksomhedernes side erstrategisk fokus på at differentiere sig. Enmåde at differentiere sig på og samtidig skabekonkurrencemæssige fordele er ved at tilbydeen højere grad af service omkring et produkt.Da service er en mindre håndgribelig og synligstørrelse, er den også vanskeligere at efter-ligne for andre og dermed bliver det lettere atfastholde en unik position på markedet.

Den tredje tendens er, at produkters levetidbliver stadig kortere som følge af den hastig-hed hvormed ny teknologi udvikles. Et pro-dukt er i nogle tilfælde forældet længe indenudviklingsomkostningerne er tjent hjem. Meden kortere produktcyklus er der behov for attjene penge på andet end selve produktet,

SERVITIZATION

1Vandermerwe, S. and J. Rada (1988), ‘Servitization of business : Adding value by adding services’, European Management Journal, 6 (4), 314-324.

„Servitization er båret frem af især tretendenser og et forretningsmæssigt synspunkt

– ændret markedsføring, differentierings-behov, kortere produktlivscyklusser og højere

profitrate som følge af servicensværditilførsel.1

“



99SERVITIZATION

SIDE 2/5

hvorfor virksomheder får mere og mere fo-kus på services. I den vestlige del af verdener der desuden en efterspørgsel efter størrerespekt for det enkelte individ, hvilket hartvunget virksomheder til at blive mere service-orienterede. Når mennesker bliver rigere, kande desuden anvende en større andel af deresindkomst på selvrealisering og påskønnelse,hvilket også giver anledning til et større ser-viceudbud. Dertil kommer, at især internettethar skabt mange muligheder for at levere ser-vice (billigt) til kunder.

Fra et forretningsmæssigt og finansielt syns-punkt er tanken, at værditilførslen ved service-aktiviteter kan generere en højere profitrate,idet den oplevede værdi for kunden kan øgesdrastisk ved en god service. Desuden kan ser-viceaktiviteter give stabile indtægter – selvi perioder med faldende salg2 – fordi disseindtægter relaterer sig til tidligere solgteprodukter. Bl.a. derfor er man begyndtat fokusere på innovation af hensyn tilvirksomheders kapacitet og proces i for-hold til at sælge integrerede pakker af pro-dukter og services, som leverer værdi i kun-dens specifikke brugssituation. Det er denneomstilling, der er kernen i servitization, ogdet involverer nogle ændringer i praksis, somisær store internationale virksomheder har

gennemført med succes – fx IBM, Xerox ogRolls Royce.3

PraksisI praksis indebærer servitization, at virksom-hedens kultur ændres til dels at være merekundeorienteret og dels mere anerkendendeover for medarbejderne som ressource. Frem-stillingsvirksomheden nærmer sig såledesden rene servicevirksomhed, hvor medarbej-derne i de fleste tilfælde er langt den vigtigsteressource.

Serviceleverancer er i langt højere grad endleverancer af produkter afhængig af, hvordanden enkelte medarbejder agerer. Dette gælderikke kun sælgerne, men mange forskellige med-arbejdere i organisationen, der møder kunden.God service er et samspil mellem medarbejdere,processer og kunder. Kvaliteten af serviceydel-ser kan bl.a. belyses med touchpoint-analyser.Kunders behov ændrer sig over tid, hvorfordet kan være hensigtsmæssigt at gennemføretouchpoint-analyser med jævne mellemrum.

Derudover bør virksomheden være optaget afat koble nye services til produkterne. Meto-der til at foretage denne omstilling er ikkesærlig velbeskrevet i ledelseslitteraturen, meneksempler på services kan være alt fra råd-

Viking Life-saving Equipment er en af de danske fremstillingsvirksomheder, der har taget servitization til sig. I dag tjenervirksomheden også penge på serviceleverancer i tilknytning til salget af deres redningsflåder.

2 Baines, T., H. Lightfoot, O. Benedettini and J. Kay (2009), ’The servitization of manufacturing : A review of literature and reflection on future chal-lenges’, Journal of Manufacturing Technology Management, 20 (5), 547-567.3 Neely, Andy (2007), „THE SERVITIZATION OF MANUFACTURING : AN ANALYSIS OF GLOBAL TRENDS“, presented at the 14th European Operations Ma-nagement Association Conference, Ankara, Turkey.



100SIDE 3/5

SERVITIZATION

givning over finansielle ydelser til løsninger,hvor virksomheder inkluderer andre end blotderes egne produkter for at imødegå kundensbehov.

En praksis som i stigende grad vinder fremer indlejringen af teknologi i produkternemed henblik på at indsamle data, så mankan yde en bedre og mere målrettet serviceved salg eller i forbindelse med vedligehold.Både vindmølleindustrien og bilindustrienbruger avanceret elektronik til at lave må-linger og registrere forskellige omstændighe-der ved drift og brug, så man kan forudsigeservicebehov eller få kunden til at køre påværksted med sin bil, når den selv siger til.Bilproducenter som Toyota, der har egne værk-steder, tjener penge på de årlige serviceefter-syn; som modydelse får kunden fx en 10-åriggaranti på sin nye bil, hvis alle serviceeftersynoverholdes. Det gør det til en win-win-situa-tion for begge parter. Det kan samtidig værebekvemt for den travle bilejer, at det fremgårautomatisk af bilens display, når den skal haveet eftersyn, så han ikke skal bekymre sig omdet.

CasesDen britiske virksomhed ICI-Nobel Explosi-ves Company havde frem til begyndelsen af1990erne fokuseret på produktion af spræng-stof til brug for kulmineindustrien. I kraft afet vigende marked for kulminedrift i Englandbegyndte virksomheden i højere grad at produ-cere sprængstof til stenbrud. ICI-Nobels pro-duktionsproces havde ikke umiddelbart nogenfordele i forhold til konkurrenternes, og da desamtidig gik ind på et område med en hårdkonkurrence på pris og leveringstid, var detvunget til at nytænke deres ydelse.

Minearbejder.

„Branchens fagmedieMaritime Danmark

beskriver den 15. marts iår (2012), hvordan Viking

Life-Saving Equipmentigen i 2011 trodsede mar-kedsforholdene med envækst på 14 procent.

“



101

Viking Life-Saving Equipment er blandt verdens førende inden for udvikling, produktion og servicering af redningsudstyr tilpassagerskibe og kommercielle skibe, offshore-installationer, kommercielle fiskefartøjer, lystbåde, forsvar, sikkerheds- og red- ningstjenester samt brandvæsen.

SERVITIZATION

SIDE 4/5

ICI-Nobel valgte at fokusere på deres storeviden om sprængninger og udviklede bl.a. etsoftwareprogvram, som kunne optimere timin-gen for sprængning såvel som placeringen afborede huller til sprængstofferne. Dette blevbrugt i forbindelse med en ny komplet ser-vicepakke, hvor ICI-Nobel står for alt inklusivplanlægning, boring af huller og selve spræng-ningen. Virksomheden kombinerer således de-res fysiske produkt i form af sprængstoffermed en viden og praktisk kunnen i et samlet

tilbud til operatørerne af stenbruddet om atfå leveret den blotlagte sten til videre proces-sering. På denne måde er kunden fri for selv ataflønne sprængningseksperter og den dagligekontakt muliggør en tættere relation med øgetindsigt og potentiel loyalitet til følge. Omstil-lingen viste sig at være meget succesfuld ogprofitabel.4

Et dansk eksempel er virksomheden VikingLife-Saving Equipment, der producerer og

4 Bascavusoglu-Moreau, Elif & Tether, Bruce (2010) „Servitization, survival and productivity : A longitudinal study of UK manufacturing firms“, Paper

presented at the DRUID 2011 on INNOVATION, STRATEGY, and STRUCTURE – Organizations, Institutions, Systems and Regions at Copenhagen Busi-ness School, Denmark, June 15-17, 2011.



102SERVITIZATION

SIDE 5/5

sælger redningsflåder. Som et element i deresservitization-strategi tilbyder de deres kunderdet lovpligtige eftersyn af redningsflåderne.I tillæg til flåden køber kunden en 5-10-årigsamarbejdsaftale, som inkluderer de lovplig-tige eftersyn til en fast global pris. Det gørdet mere bekvemt at købe netop Vikings red-ningsflåder, fordi kunden således ikke selv skalbekymre sig om eftersynet og allerede vedindkøbet af redningsflåden kan forudsige ved-ligeholdelsesomkostningerne. Servicen givertættere relationer til kunderne og kan såledesgive indsigt i udviklingsmuligheder, mere re-levant markedsføring og dermed øget salg.Bedre kendskab til kunderne kan også åben-bare uafdækkede behov hos kunderne, som kangive idéer til helt nye forretningsområder. Denforbedrede service giver Viking en stærkeremarkedsposition og en højere enhedspris – ogdermed en øget indtjening.

PerspektiverTendensen med at fremstillingsvirksomhederredefinerer sig som servicevirksomheder erblevet tydelig, og potentialet for servitization

og udviklingen af produkt-service systemermed fokus på at levere integrerede løsningertil kunden synes at være stort – også for småog mellemstore virksomheder. Man kan skabesig et overblik over potentialet ved hjælp affølgende opdeling i forskellige innovations-strategier eller indsatsområder.5

Ved at tænke i denne opdeling kan man måskeidentificere nye muligheder for at udbyde ser-vices, som værdsættes af kunderne og som kanbidrage til at styrke relationen til dem.

Det skal dog pointeres, at servitization ikkeer noget vidundermiddel, som kan hjælpealle fremstillingsvirksomheder, fordi det somregel indebærer betydelige investeringer ogforandringer i organisationen, som øger denledelsesmæssige kompleksitet væsentligt ogpræsenterer nye risici. Teknologisk Institutsinnovationskonsulenter kan være behjæl-pelige med rådgivning, hvis I overvejer atpåbegynde en servitization-proces.

5 Tekes (2010) „The Future of Service Business Innovation“, Tekes Review 272/2010. Helsinki.

Innovationsstrategi Beskrivelse

Attribut-baseret innovation Her fokuserer man på at redefinere bestemte attributterved sine eksisterende produkter på en måde, som gør,at man i højere grad sælger en service.

Vidensbaseret innovation Her gælder det om at indsamle data og information,som kan tolkes mhp. at øge kendskabet til kunderne ogdisses specifikke behov, så værdi kan samskabes og nyeservice-ydelser tilbydes.

Mobil- og webbaseret innovation Her fokuserer man på at omforme traditionelle manu-elle processer eller fysiske produkter til mobile applika-tioner eller webbaserede platforme, hvor nøgleordeneer tilgængelighed og nye oplevelser.

Løsningsbaseret innovation Her gælder det om at tage et skridt tilbage og analysereden bredere kontekst, som kunden opererer i, mhp. atløse relaterede problemer, som hidtil ikke har væretadresseret af virksomheden.



Branding dækker over de aktiviteter, som søger at påvirke, hvad andre mener om en virksom-hed, hvorfor det handler om meget mere end blot markedsføring og reklame. Ved at skabe etstærkt og levende brand kan man opnå øget kundeloyalitet og tiltrække nye kunder.

Branding



104BRANDING

SIDE 1/5

IntroduktionBranding er meget mere end reklameretorik.Det er helt forkert at tro, at det alene er mar-kedsføringsafdelingen eller de salgsansvar-lige, der skal varetage branding. Forklaringener, at branding ikke er, hvad en virksomhedmener om sig selv, men derimod hvad andremener om virksomheden. Hvad andre menerom virksomheden bliver påvirket af mangeforhold – medarbejdernes væremåder, hvemvirksomheden samarbejder med, produktetseller servicens kvalitet, prisniveau, evnen tilat udvikle nyt og selvfølgelig markedsførings-materialet.

Det er naturligvis stadig relevant som virk-somhed at arbejde med traditionel markeds-føring og kommunikation som fx hjemmeside,reklamer, visitkort og brochurer. Den visuellekommunikation kan bare ikke skabe et godtbrand alene. I markedsføringslitteraturen ta-ler man om, at der skal være konsistens mellembrand og adfærd. Med det mener man, at derskal være harmoni mellem de signaler kommu-nikationsmaterialet sender og virkeligheden.Hvis der ikke er det, gennemskuer kundernedet efter noget tid, og så bliver mansom virksomhed utroværdig. Hvisman fx er en tømrervirksomhedmed flotte glitrende brochurer,der signalerer, at man er yderstprofessionel, og kunderne gangpå gang oplever, at håndværkerne erforsinkede og sjusker med kvaliteten, såbliver brandingen utroværdig og værdiløs. Allede penge, der er brugt på at udvikle kommuni-kationsmaterialet, er spildte.

Branding er derfor meget mere end reklame-retorik. Branding er et forretningsstrategiskledelsesværktøj. Det er ikke kun kunderne, derskal kunne tilslutte sig brandets værdier, detgælder også medarbejderne, så virksomheds-

kulturen understøtter brandet. Et stærkt brander et brand, der er levende og i udvikling.Det vil sige et brand, som har en stærk idé,forankret i et behov. Der er mange eksemplerpå tidligere så stærke brands, som ikke læn-gere eksisterer, fordi de ansvarlige ikke varopmærksomme på, at brandets styrker ikke kuner et nutidsbillede af ydelsernes markedsposi-tioner. Et stærkt brand kræver et kontinuerligtfokus på kundebehov og -værdi.

Teoretisk baggrundBranding stammer fra den amerikanske prærie,hvor kvægavlerne brændemærkede deres kvægfor at kunne genkende dem og skelne demfra andres kvæg. Brændemærket blev desudenbrugt som et tegn på ejerskab og dermed kva-litet, når køerne skulle sælges. Eftersom nogleavlere var bedre til avlsarbejde og pasning afkvæg end andre, fik brændemærket betydningfor salgsprisen.

Allerede i midten af 1800-tallet anvendtesbranding på tilsvarende måde i det tidligemasseproduktionssamfund. At masseprodu-cere var på daværende tidspunkt noget heltnyt. Det at lave produkter af reproducerbarkvalitet var en opgave i sig selv. Det var såledesmuligt, at konkurrere på produktkvalitet alene.

BRANDING

Den russisk dyreadfærdsforsker Ivan Petrovich Pavlov varinspirationskilde til de tidligste forbrugeradfærdsteorier.



“I’m a great lover.” “I’m a great lover. I’m a great lover.

I’m a great lover.”

“Trust me.

He’s a great lover.”“I understand you’re

a great lover.”

1. Marketing 2. Advertising

3. Public Relations 4. Branding

105BRANDING

SIDE 2/5

I dag er det ikke noget, der vækker beundring– det er en nødvendighed, men ikke nok, atproduktet er i orden.

Det sprit nye marketingfag vender sig i startenmod naturvidenskaben for at forstå forbru-gerne. Den russisk dyreadfærdsforsker IvanPetrovich Pavlov laver forsøg med hunde. Medsine forsøg viser han, at hunde er ydrestyret.Hvis en klokke ringer hver gang hunden får ser-veret mad, lærer hunden, at der kommer mad,når klokken ringer og begynder at producerespyt uden at den kan lugte eller se maden.Gennem 1900-tallet bliver teorierne om yd-restyring af mennesker mere og mere avance-rede. Fra simple Stimulus-Respons-modeller tilkomplicerede computerarkitekturinspireredemodeller. Kunden anskues som et objekt, sommarketingmanden kan styre ved hjælp af sinannonce. Det handler om at kommunikere det

USP (unique selling proposition), som netopadskiller det ene brand fra det andet. Ajax-vaskepulver vasker mere hvidt, Biotex-vaske-pulver holder på farverne og så fremdeles.

Efter 2. verdenskrig er der en tro på, at verdenforandres. Det handler om at klatre op ad densociale rangstige. Det succesfulde liv er et ma-terialistisk liv. Brandet får en dimension mere,det skal signalere brandets sociale ambition.

Tanken om ydrestyring har sine begrænsnin-ger, kunders adfærd kan ikke kontrolleres –kunder er ikke som hunde. De kan ikke mani-puleres og trænes til bestemte reaktioner udfra enkle virkemidler. Kunder ved godt, at almarkedsføring skal tages med et gran salt. Det,at kunder er kritiske over for markedsføring, erimidlertid ikke det samme som, at de ikke erinteresserede i brands.

Storyboardet gengiver, hvorfor netop relationer skaber brandværdi. Billederne levendegør på en humoristisk måde forskellen påmarketing, reklame, relationer og branding.



106BRANDING

SIDE 3/5

PraksisI praksis betyder brandingens udvikling, atvirksomheder, der arbejder med branding, i

lige så høj grad kan arbejde med deres proces-ser, medarbejdere, relationer og kunder sommed deres kommunikation.

Ordet relationer dækker over det netværk afsamarbejdspartnere, leverandører, interesse-organisationer, kunder og andre aktører, somalle kan medvirke til at forbedre den konkur-rencemæssige position på markedet. Hvorfornetop relationer skaber brandværdi er gengiveti et storyboard på foregående side. Billedernelevendegør på en humoristisk måde forskellenpå marketing, reklame, relationer og branding.

Marketing er kommunikation. Eksemplificeretved fyren, der siger til pigen, som han gernevil imponere, at han er en fantastisk elsker.Reklame er et budskab, der gentages igen ogigen. Budskabet er bare støj og overkommuni-kation, der ingen eller reduceret reklameeffekthar, hvis det ikke understøttes. Som tidligerenævnt er branding ikke, hvad virksomhedenmener om sig selv, men derimod hvad andremener. Budskabet bliver langt mere trovær-digt, når andre bekræfter det. Det er der-for, det er så utrolig vigtigt at arbejde med

relationer, fordi disse bliver til ambassadørerfor brandet. Som det fremgår, er det langtmere overbevisende og troværdigt, at fyrener en fantastisk elsker, når en tredje personkan bekræfte det.

Brandværdi skabes af virksomhedens evne tilat :

Skabe relationer og forretningsstrategiskepartnerskaber.

Afdække kundebehov og innovere.

Sikre kundetilfredshed, loyalitet og profi-tabilitet.

Tiltrække de bedste medarbejdere. Differentiere sig fra konkurrenter.

Involvere medarbejderne og gøre dem tilbrand-bærere.

Skabe konsistens mellem kommunikation,services og/eller produkter, processer ogadfærd.

CasesBrandpositioneringen forudsætter et fokus påde områder, hvor virksomheden er eller kanblive den bedste eller blandt de bedste, oget fravalg på områder, hvor det er for om-kostningstungt at løfte brandet fra en se-kundær placering. Det er muligt at kortlæggeinteraktioner med kunder, dvs. de såkaldtebrand-touchpoints, der er hyppigtforekommende

Brand-touchpoints, der influerer på SAS’ brand, er fx kundekontak- ten i situationer som under rejsebestilling, check-in, betjening iflyet, bagageudlevering og information om optjente bonuspoint.



107BRANDING

SIDE 4/5

nøglerelationer, der fremstår som „sandhedensøjeblikke“ for virksomhedens brand.

For et flyselskab som SAS er det fx kundekon-takten i situationer som under rejsebestilling,check-in, betjening i flyet, bagageudleveringog information om optjente bonuspoint, derinfluerer på SAS’ brand – og så selvfølgeligdet, andre siger om SAS. Kundeoplevelsen ogdet der siges skal være i overensstemmelsemed det, SAS kommunikerer om sit brand. SAS-brandet står for traditionelle luftfartsværdiersom sikkerhed, kvalitet, stærkt trafikprogram,skandinavisk design og funktionelle produkt-fordele. Det er brandværdier, som de skandi-naviske forbrugere tillægger betydning, hvor-for SAS trods krisen fortsat er markedsleder iSkandinavien.

Alle virksomheder bør med jævne mellemrumforetage interessent- og kundebehovsana-lyser, idet de giver et overblik over markeds-situationen og ændrede behov. Stærke kun-derelationer og brugerinddragelse – fx åbnekundeinterview og observationer – kan givevigtige input til udvikling af næste generationaf produkter og services. Bedre kendskab tilkunderne kan også give mere relevant mar-kedsføring og dermed øget salg samt afdækkeskjulte behov hos kunderne, som kan dannebaggrund for helt nye forretningsområder ogdermed helt nye indtjeningsmuligheder.

TagVision, som udvikler biblioteksinventar, eret eksempel på en mindre dansk virksomhed,der var først til at introducere RFID-teknologipå danske biblioteker foranlediget af godekunderelationer og indsigt i kundens behov.Et tæt samarbejde mellem TagVision og Sil-keborg Bibliotek gjorde, at netop de var førsttil at anvende RFID tags på bøger, CD’er ogsidenhen DVD’er.

PerspektiverMed eksplosionen i brugen af søgemaskinersom Google og sociale medier som Facebook ogTwitter spillerearned communicationen endnustørre rolle end tidligere. Earned communica-tion er den positive kunde til kunde kommu-

„En måde at undgå the

commodity trap, som er ensituation, hvor der alenekonkurreres på pris, er at

arbejde med brand ogrelationer.

“



108SIDE 5/5

BRANDING

nikation, som en virksomhed gør sig fortjenttil ved at have et stærkt brand. LEGO-fanshar fx uploadet 765.000 YouTube videoer og883.000 billeder til billedtjenesten Flickr. Derer mere end 50 millioner hits, hvis man googlerLEGO. Al den positive omtale ville være ubeta-lelig, hvis den skulle genereres via traditionelmarkedsføring. Netop fordi købsbeslutningerofte er baseret på, hvad venner, bekendte ellerfremmede, der har prøvet produktet, mener omdet, bliver opbygning af relationer så betyd-ningsfuldt.

Mange virksomheder kæmper for at undgå renpriskonkurrence – også kaldet the commodity

trap – fordi den situation gør det vanskeligt atopretholde en tilfredsstillende profit margin.En commodity er en vare, der er efterspørgselefter, men som ikke differentierer sig fra andrevarer i samme kategori. Kobber er et eksempelpå en commodity. Prisen på kobber er uni-versel, og svinger dagligt baseret på globaltudbud og efterspørgsel. Mobiltelefoner er eteksempel på en vare med mange aspekter afproduktdifferentiering, såsom brand, design,

brugergrænseflade, den opfattede kvalitet osv.Jo mere værdifuld en mobiltelefon opfattes atvære, jo højere pris kan producenten tage forden, og jo bedre en profitmargin har produ-centen typisk.

En måde at undgå the commodity trap, somer en situation, hvor der alene konkurreres påpris, er at arbejde med brand og relationer.

Arbejdet med branding og relationer kan be-virke, at man som virksomhed ikke havner ithe commodity trap. Informationsteknologienog internettet har imidlertid i mange tilfældefjernet behovet for at mødes med kunden iforbindelse med leveringen af produkter ogserviceydelser, fx salg af rejser, og såledesskal relationerne og brandpositionering dyr-kes på anden vis. Et godt sted at starte er atfå styr på sin brandingstrategi og få kortlagtbrand-touchpoints og få belyst, hvor man somvirksomhed gør det godt, og hvor man kan gøredet endnu bedre.



Virksomheder der bedriver medarbejderdreven innovation, har indset, at det ikke kun ernogle særligt udvalgte medarbejdere, fx i forsknings- og udviklingsafdelingen, som kaninnovere, hvorfor man på mere eller mindre systematisk vis engagerer og inddrager medar-bejderstaben bredt set.

Medarbejderdreven innovation



110MEDARBEJDERDREVEN

INNOVATION

SIDE 1/7

IntroduktionInnovation er blevet et ægte buzzword. I sinrene form defineres innovation som nytænk-ning, der skaber økonomisk værdi. Når mantaler om innovation, fokuserer man forudendet økonomiske potentiale ofte også på in-novationskilder, hvoraf de mest velbeskrevneer brugere, leverandører, konkurrenter ogmedarbejdere. Medarbejderdreven innovation(employee-driven innovation) betegner inno-vation, hvor virksomhedens egne medarbej-dere er kilde til innovation.

For mange er innovation lig med produktudvik-ling, men begrebet skal forstås meget bredereog inkluderer foruden serviceinnovation ogsåen række organisatoriske faktorer som en nyeller væsentlig forbedret organisation, proces,forretningsmodel eller markedsføringsmetode.

I virksomheder og organisationer, hvor inno-vationen er medarbejderdreven, opsamles oginddrages idéer og erfaringer fra et bredt ud-snit af medarbejderne på systematisk vis. Derer ikke noget nyt i, at medarbejdere er driverefor innovation – sådan har det faktisk altidværet. Det nye er, at det også er medarbejdere,

der ikke er ansat i udviklingsafdelingen, derer med til at innovere. Det være sig fx pro-duktionsmedarbejdere, supportmedarbejdere,sælgere, receptionister m.fl.

Medarbejderdreven innovation har vun-det indpas mange steder, fordi det har vistsig, at de gode innovative idéer tit kommermange forskellige steder fra. Det er typisk demennesker, der qua deres arbejde beskæf-tiger sig med virksomhedens problemer,analyserer konkurrencesituationen og møder

MEDARBEJDERDREVEN

INNOVATION

„Med medarbejderdreveninnovation forstås, atmedarbejderstaben bredt set

bidrager aktivt og systematisk

i innovationsprocessen.1

“1 Medarbejderdreven innovation på private og offentlige arbejdspladser. Dokumentationsrapport udarbejdet af Rambøll Management for LO og Uge-brevet A4 i februar 2006.




INNOVATION

SIDE 2/7

brugerne på daglig basis, der kommer op medde gode idéer.

Medarbejderne har almindeligvis indgåendekendskab til eksisterende arbejdsgange ogprocesser, og kan således bidrage til udviklin-gen af dem. Samtidig har medarbejderne ofteogså en central viden om brugernes behov ogreaktioner på tilbudte produkter og ydelser.

I medarbejderdrevne innovationsprocesserbidrager medarbejderne aktivt og systematisktil nytænkning og udvikling af metoder, pro-cesser, produkter og services. Der er udvikletforskellige værktøjer til at gennemføre med-arbejderdreven innovation – både offline ogonline metoder. Fx findes der mere eller mindresofistikerede løsninger til indsamling af idéerblandt medarbejdere – lige fra idépostkassentil et hav af forskellige softwareløsninger.

Teoretisk baggrundPeter Kesting og John Parm Ulhøi, der beggeer forskere tilknyttet Aarhus Universitet, ernogle af de første herhjemme, der har gen-nemført en egentlig teoretisering af med-arbejderdreven innovation. Sammen harde bl.a. skrevet de to papers „EmployeeDriven Innovation: The Discovery of theHidden Treasure2“ og „Employee-driven in-novation: Extending the license to fosterinnovation.3“ Deres research viser, at medar-bejderdreven innovation er et nyttigt værktøjtil at opnå konkurrencemæssige fordele ved atudnytte den viden og det kreative potentiale,medarbejdere over en bred kam besidder. Fraet teoretisk synspunkt giver det god meningat inddrage almindelige medarbejdere i in-novationsprocesser. Men ifølge Peter Kestingog John Parm Ulhøi kan det dog være ganskevanskeligt at realisere innovationspotentia-let. Det centrale at hæfte sig ved er, at inno-vation hænger nøje sammen med læring.4 Dendaglige arbejdspladslæring former medarbej-dernes kognitive skemaer på en sådan måde,at forskellige medarbejdergrupper vil anlæggeforskellige perspektiver på en given problem-stilling. Dette åbner op for mængden af muligeløsninger eller løsningsrummet, som igen skal

indsnævres, idet organisationen skal arbejdemere målrettet og projektorienteret med fx atimplementere en ny løsning. Denne overgangfra en divergent til en konvergent proces kanpræsentere flere udfordringer. For det førstegælder det om at få fastlagt et fokus og noglevisioner, som gør det muligt at evaluere og ud-vælge de bedste løsninger, og dette er i sig selven vanskelig øvelse. For det andet kan det væresvært at sikre det rette ejerskab til en lovendeidé, så ressourcer bliver allokeret og den kanføres videre. For det tredje kræver overgangenen omstilling i mindset og metoder, hvor mani stedet for diverse idégenereringsværktøjerbegynder at bruge business cases og design-værktøjer. Spørgsmålet, der trænger sig påer, om de samme medarbejdere er i stand tilat drive hele processen, eller om man skaldefinere nogle roller og ansvar, som sikrer enudskiftning undervejs? Den empiriske viden, vi på Teknologisk Insti-tut har fra samarbejder med virk-somheder, viser atdet er

Peter Kesting og John Parm Ulhøi, der begge

er forskere tilknyttet Aarhus Universitet, er

nogle af de første herhjemme, der har gen-

nemført en egentlig teoretisering af med-

arbejderdreven innovation. Sammen har

de bl.a. skrevet de to papers „Employee

Driven Innovation: The Discovery of the

“ og „Employee-driven in-

novation: Extending the license to foster

“ Deres research viser, at medar-

bejderdreven innovation er et nyttigt værktøj

til at opnå konkurrencemæssige fordele ved at

udnytte den viden og det kreative potentiale,

medarbejdere over en bred kam besidder. Fra

et teoretisk synspunkt giver det god mening

at inddrage almindelige medarbejdere i in-

novationsprocesser. Men ifølge Peter Kesting

og John Parm Ulhøi kan det dog være ganske

vanskeligt at realisere innovationspotentia-

let. Det centrale at hæfte sig ved er, at inno-

vation hænger nøje sammen med læring.

4

Den

daglige arbejdspladslæring former medarbej-

dernes kognitive skemaer på en sådan måde,

at forskellige medarbejdergrupper vil anlægge

forskellige perspektiver på en given problem-

stilling. Dette åbner op for mængden af mulige

løsninger eller løsningsrummet, som igen skal

Den empiriske viden, vi på Teknologisk Insti-

tut har fra samarbejder med virk-

somheder, viser at

det er

2 Peter Kesting, John Parm Ulhøi, (2008) “Employee Driven Innovation: The Discovery ofthe Hidden Treasure”.3 Peter Kesting, John Parm Ulhøi, (2010) „Employee-driven innovation: Extending thelicense to foster innovation“, Management Decision, Vol. 48 Iss: 1, pp.65 – 84.




INNOVATION

SIDE 3/7

helt afgørende for realisering af innovations-potentialet, at der forefindes en innovations-model, så alle i organisationen er klar over,hvor og hvordan nye idéer afleveres, samthvordan det kan forventes, at idéerne behand-les, herunder procedurerne for feedback. Feed-back og anerkendelse er nemlig helt essentieltfor en innovativ virksomhedskultur.

PraksisMedarbejderdreven innovation sker ikke af sigselv. Det skyldes, at de fleste mennesker ikkeser sig selv som innovatører. Det kræver enindsats at fremme medarbejderdreven innova-tion i en organisation. En forudsætning er, atder opbygges en dialogisk kultur. En anden, atledelsen skaber rum for medarbejdernes idéer.Det er samtidig vigtigt, at virksomhedens kort-sigtede og langsigtede strategiske udviklings-mål er kendt af alle, så den medarbejderdrevneinnovation harmonerer med en eventuel in-novationsstrategi.

Alles idéer skal tages seriøst, og der skal væresåkaldte idéejere, der er klar til at modtageog løfte idéerne videre, for ellers demotiveresmedarbejderne selvsagt, hvis deres idéer blotstrander på én eller anden mellemleders bord.Erfaring siger, at dette ofte er tilfældet, og hvisdet sker, så ender organisationen, foranledigetaf de skuffede medarbejdere, med at være min-dre innovativ end før den medarbejderdrevne

innovation blev iværksat. Analyser af, hvadmangfoldighed – køn, etnicitet, alder og ud-dannelse – betyder for innovationskraften idansk erhvervsliv, viser, at det kan betale sig atinddrage mange typer af medarbejdere i inno-vationen. Virksomheder, der har en mangfoldigmedarbejdersammensætning, som de inddra-ger i innovationsforløb, er cirka dobbelt såinnovative som andre virksomheder.

Fem forhold er særligt vigtige for skabelsen afden gode innovationskultur: visioner, valg afindsatsområder, allokering af ressourcer, in-novationsmetoder og anerkendelse.

De mest innovative virksomheder skaber klarerammer for innovationsprocessen ved at haveen innovationsmodel med tydelige og ned-skrevne procedurer, som følges. Dette kræverdedikerede ressourcer og faciliteter i form afen klar rolle- og ansvarsfordeling samt særlige

„Fem forhold er særligt vigtigefor skabelsen af den gode

innovationskultur: visioner,valg af indsatsområder,allokering af ressourcer,innovationsmetoder og

anerkendelse.

“4 Høyrup, Steen (2012) ”Employee-Driven Innovation: A New Phenomenon, Concept and Mode of Innovation”, i Høyrup et al. Employee-Driven In-novation: A New Approach. Palgrave Macmillan.




INNOVATION

SIDE 4/7

templates. Stage Gate modellen – der blevudviklet af Robert Cooper i 1988 for et engelskfirma, der hed Lawson Mardon5 – er det mestudbredte management værktøj i større virk-somheder til styring af innovationsprocessen.

Bloggeren Tyge Mortensen er en af kritikerne afStage Gate modellen. Han anfægter modellenpga. dens linearitet, og modellen har da ogsåbåde styrker og svagheder. Det er fx vigtigt athuske på, at outputtet af fx en Stage Gate mo-del afhænger af inputtet. Derfor bør man havefokus på at klæde medarbejderne på til at bi-drage med de innovative idéer. Mange opleverimidlertid, at det slet ikke er noget problem atproducere idéer, det er faktisk langt vanskeli-gere at evaluere idéer end at producere dem.Det skyldes ofte manglende opstilling af krite-rier, hvilket typisk kan henføres til manglendefokus eller strategisk retning samt ikke mindsten struktur for udarbejdelse af en businesscase. Uden dette kan selv virkelig gode idéerlet gå tabt, da de ikke drives fremad efter enfast formel. Fremdriften i et forløb bør sikres afnogle beslutningspunkter, men disse bør ogsåafstemmes i forhold til organisationens øvrigebeslutningscyklus, dvs. deltagelse på messer,budgetplanlægning, regnskabsperiode m.v.,så der ikke opstår døde perioder, hvor der erhandlingslammelse. Overgangen fra front endeller prejektfase til initiering af konkrete pro-

jekter er desuden meget vigtig, så lovendeidéer ikke blot forbliver i en portefølje af idéer.

Med hensyn til kvalificering og senere udvæl-gelse af idéer er det afgørende at få mangeforskellige øjne på, hvilket fordrer en høj gradaf tilgængelighed og synlighed. Derfor kan ensoftwareløsning være smart, da mange uansettid og sted kan byde ind med viden og kom-mentarer. Samtidig kan det være et værktøj,som på en enkel og gennemsigtig måde gi-ver overblik over porteføljen af idéer og deresstatus i forløbet, hvilket ud over planlægningkan bruges i forbindelse med feedback og an-erkendelse til medarbejderne, hvilket igen kanøge motivationen for at bidrage. For at øgemotivation og mængden af input kan det ogsåvære en god idé at køre afgrænsede kampagner,

hvor der i forbindelse med opstart fx afholdesen workshop eller lignende og præsenteres enbrændende platform – idérigdommen blandtmedarbejderne har det nemlig med at ebbe udmed nyhedens interesse.

Udvikling af en organisations innovationspo-tentiale handler om at forstå de sociale ogkommunikative processer mellem forskelligeaktører i organisationen. Videndeling skal sti-muleres, og naturlige rum for idégenereringog idéudveksling skal skabes. Derudover børman implementere en innovationsmodel, somudover at være et værktøj til beslutninger om

go og kill, skal fungere som en ramme, derdefinerer rytme, roller og ansvar på en måde,som sikrer fremdrift i innovationsprojekter, såde bedste idéer når hele vejen til markedet.

CasesTil at supplere deres strukturerede arbejdemed Research & Development og New businesscreation, har FLSmidth gennem en årrækkehaft en idébox, hvor medarbejderne på mailkunne aflevere deres forslag til nye R&D pro-

jekter. Tanken med idéboxen var at skabe enmere officiel kanal for medarbejderinddragelsei innovationsprocessen. I takt med et stigendefokus på videndeling og innovation begyndteman at tale om oprettelse af wikipages eller etforum på intranettet, hvor medarbejderne kandele idéer og viden, som kan fungere som inputtil den tidlige eksplorative fase af innovations-processen. Det har bl.a. ført til udarbejdelsenaf en idéportal, hvor der er en langt højere grad

5 Historien bag Stage-Gate findes på sitet www.stage-gate.eu/dk-stage-gate-history.asp



114SIDE 5/7

6 AMVAB står for Aktivitetsbaseret Måling af Virksomhedernes Administrative Byrder. AMVAB er en metode, der gennem kortlægning af private, dan-ske virksomheders tidsforbrug måler erhvervslivets administrative omkostninger ved at efterleve erhvervsrettet regulering.

MEDARBEJDERDREVEN

INNOVATION

af synlighed og åbenhed, så medarbejdernekan se og kommentere på hinandens idéer.Hermed bliver feedbacken nærmest automati-seret qua kollegaers kommentarer, så det ikkehænger på chefen eller dennes sekretær, ogsamtidig kan der ske en hurtig kvalificering afidéerne. Hensigten har ikke været at erstattekorridorsnakken, idet mange gode idéer opståri tæt interaktion mellem mennesker, men atskabe større synlighed omkring at være en delaf en innovativ organisation, hvor der foregåren systematiseret idéindsamling. Systematik-ken er dog indtil videre holdt på et niveau,hvor portalen ikke for alvor er blevet et sty-ringsværktøj. Det skyldes, at FLSmidth meddette tiltag fokuserer på den allertidligste delaf front end of innovation og fx ikke endnuopererer med specifikke templates og vejled-ninger til beskrivelse af idéer og udarbejdelseaf business case inklusive indsamling af doku-mentation m.v.Der findes mange softwareudbydere af forskel-lige idéportaler, men FLSmidth valgte, sam-men med en ekstern partner, at udvikle deresegen løsning baseret på Microsoft SharePoint.Dette skete dels af hensyn til integrationen

med organisationens eksisterende IT-system,og dels i forhold til et ønske om en simpelog skræddersyet løsning, som passer netoptil deres behov. På tværs af organisationenvar der vidt forskellige holdninger til, hvordanportalen skulle designes, men de nåede tilenighed, hvilket har sikret et bredt ejerskab,som var afgørende i forhold til at få det rulletud fra starten i hele den globale organisation.Fokus var i første omgang på brugerfladen ogbrugervenligheden, idet det var en hovedprio-ritet at få så mange som muligt til at væreaktive, da der skal en vis kritisk masse til for atopretholde en stabil strøm af gode idéer. Den

medarbejderdrevne innovation har været ensucces. Siden lanceringen 1. september 2010har cirka 12% af organisationens mere end13.000 ansatte været aktive på portalen, ogder er blevet genereret 572 unikke idéer oglavet 1254 kommentarer.

Til inspiration og læring for andre virksomhe-der har Teknologisk Institut skrevet en artikelom FLSmidths erfaringer med idea manage-ment, som interesserede kan finde på institut-tets hjemmeside.

ErhvervsstyrelsenI Erhvervsstyrelsen har man de seneste 5 årarbejdet systematisk med medarbejderdreveninnovation. Tværfaglige teams af medarbej-dere, lige fra HK’ere til fuldmægtige og chefer,har været involveret i udviklingsprojekter ved-rørende bl.a. nedbringelse af erhvervslivetsadministrative byrder – i forbindelse med desåkaldte AMVAB-målinger, der blev indført forat skabe øget vækst og beskæftigelse ved atreducere virksomhedernes administrative byr-der med 25%6 – og udvikling af henholdsvis nyedigitale indberetningsløsninger og styrelsensfremtidige forretningsprocesser og understøt-tende IT-systemer.

Den medarbejderdrevne innovation har fundetsted i samspil med brugerdreven innovation,hvor viden om brugernes behov er blevet opta-get i organisationen blandt andet via gruppenaf HK’ere, som er i daglig kontakt med bru-gerne, men også i forbindelse med arrangeredemøder i virksomheder, der er styrelsens bru-gere. Tværfaglige teams fra Erhvervsstyrelsenhar besøgt virksomhederne sammen med ser-vicedesignere og således involveret brugernei udviklingsprojekter.

Styrelsen kapitaliserer på medarbejdernes vi-den om brugerne, dels ved at involvere HK’ereog andre af styrelsens faggrupper i idéudvik-lingsmøder, dels ved at disse medarbejdere ak-tivt deltager i tværfaglige projektteams, hvorde bedste idéer realiseres. Erhvervsstyrelsenhar helt fra start arbejdet løbende på at styrkeinnovationskulturen. Der afsættes ressourcer

„FLSmidth valgte at udviklederes egen softwareløsning,fordi Idea Portal skulle være

skræddersyet til deres organi-sation.“



7 Dokumentationsrapporten ”Undersøgelse af medarbejderdreven innovation på private og offentlige arbejdspladser”, udarbejder af Rambøll Manage-ment for LO i 2006.8 Ibid.

MEDARBEJDERDREVEN

INNOVATION

SIDE 6/7115

til den medarbejderdrevne innovation, fleremedarbejdere har været på kurser i brug af nyeinnovationsmetoder, og hver enkelt medarbej-der anerkendes for sit bidrag til innovations-processen. Effekten har været nye innovativeservices, større efterspørgsel efter styrelsensydelser samt større tilfredshed blandt medar-bejderne.7

De „hårde“ effekter af medarbejderdreven in-novation er øget omsætning, bedre bundlin-

jeresultat og merbeskæftigelse. De „bløde“effekter er typisk større jobtilfredshed, min-dre sygefravær og større medarbejderfasthol-delse.8

I Erhvervsstyrelsen har den medarbejder-drevne innovation givet bl.a. HK’erne merearbejdsglæde og virkelyst. Førhen blev de setsom rene driftsmedarbejdere og ikke som devidensmedarbejdere, de i virkeligheden er. Iforbindelse med nye udviklingsprojekter fryg-tede de, at deres jobs blev overtaget af ny tek-nologi, men i dag har de samme medarbejderefået en identitet som „problemløsere“. HK’erneudgør en nøglerolle som „gatekeepers“, nårnye services skal udvikles baseret på høj bru-gerindsigt.

PerspektiverMedarbejderdreven innovation har meget atbyde på, hvad angår både „hårde“ og „bløde“værdier. I den medarbejderdrevne innovati-

onskultur lyttes der til den enkelte medarbej-der, og han har en høj grad af indflydelse påsine egne arbejdsvilkår, hvilket har en positiveffekt på arbejdsglæden og produktiviteten.Derudover skabes der med medarbejderdre-ven innovation bedre innovationer og såledesogså øget konkurrenceevne. Konklusionen erdog under forudsætning af, at den medarbej-derdrevne innovation er reel. Dvs., at der erskabt rammer for, at medarbejderne kan in-novere.

Den medarbejderdrevne innovation kan medfordel kombineres med andre innovationsfor-mer. Forskning udført af bl.a. Eric Von Hippel(professor ved MIT) viser, at mange succes-fulde produkter er opfundet af brugere – desåkaldte lead users – snarere end af virksom-hederne selv. Den gennemsnitlige brugersadfærd, som virksomheder ofte fokuserer på,når de udvikler, er ikke altid så interessant,fordi engagementet i produktet ikke er stortnok. Derimod er lead users mere interessante,fordi de er foran majoriteten af brugere, når detdrejer sig om en konkret tendens i markedet.Sammen med medarbejderne udgør brugernei mange brancher en uudnyttet innovations-kapacitet. Den medarbejderdrevne innovationkan som i casen om Erhvervsstyrelsen medfordel foregå sammen med brugerne.



116SIDE 7/7

MEDARBEJDERDREVEN

INNOVATION



Bogen Nye innovationsformer er skrevet i regi af projektet Next Practice- nye innovationsformer i mindre virksomheder af innovationskonsulenter fra Teknologisk Institut og layoutet af mediegrafikerelever fraKøbenhavns Tekniske Skole.

Projektet Next Practice - nye innovationsformer i mindre virksomheder er gennemført i et samarbejde mellem Teknologisk Institut og enrække danske små og mellemstore virksomheder. Projektet har udviklethjælp-til-selvhjælpsinnovationskoncepter, cases og film om innovationsamt denne bog. Materialet skal sikre, at flere små og mellemstorevirksomheder succesfuldt gør brug af innovationsmetoder til at udviklekonkurrencedygtige services, produkter og processer.

Next Practice - nye innovationsformer i mindre virksomheder har udvikletny viden bl.a. via praktiske innovationsforløb med virksomheder.Videnspredning og -deling er sket gennem kurser, netværksmøder, artikler,foredrag og projektets hjemmeside.

Projektet er finansieret af Styrelsen for Forskning og Innovation.

nye innovations former

Documents