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FEAD

MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO

MODALIDADE: PROFISSIONALIZANTE

O PROCESSO DE APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL NA FORMAÇÃO DE LÍDERES DE SAÚDE: um estudo de caso da gestão do Colegiado dos Secretários Executivos do

Estado de Minas Gerais

José Osvaldo Ribeiro de Melo

Belo Horizonte 2007

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O PROCESSO DE APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL NA FORMAÇÃO DE LÍDERES DE SAÚDE: um estudo de caso da gestão do Colegiado dos Secretários

Executivos do Estado de Minas Gerais

Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em Administração: Modalidade Profissionalizante da FEAD, como requisito parcial para obtenção do título de Mestre em Administração.

Área de Concentração: Gestão Estratégica das Organizações

Orientador: Prof. Dr. David Ferreira Bomfin

Belo Horizonte FEAD 2007

M628p Melo, José Osvaldo Ribeiro de. O processo de aprendizagem organizacional na formação de

líderes de saúde: um estudo de caso da gestão do Colegiado dos Secretários Executivos do Estado de Minas Gerais / José Osvaldo Ribeiro de Melo. – Belo Horizonte: FEAD, 2007. 98 p. : il. Orientador: David Ferreira Bomfin Dissertação (mestrado) - Centro de Gestão Empreendedora

FEAD, 2007. 1. Aprendizagem Organizacional. 2. Liderança. I. Bomfin,

David Ferreira. II. Centro de Gestão Empreendedora, FEAD. III. Título.

CDU: 658.406

5

Dissertação defendida e aprovada, em 17 de outubro de 2007, pela banca examinadora constituída pelos professores:

____________________________________ Prof. Dr. David Ferreira Bomfin - Orientador

____________________________________ Prof.ª Dr.ª Íris Barbosa Goulart

________________________________________ Prof.ª Drª. Maria Celeste Reis Lobo Vasconcelos

6

A Deus

Aos meus pais,

Ao meu irmão,

Aos meus sobrinhos,

À Valéria, minha querida esposa.

DEDICO

7

AGRADECIMENTOS

Ao Professor Orientador, Prof. Dr. David Ferreira Bomfin, pela paciência, apoio e conhecimento dispensados na construção deste trabalho.

Aos componentes da banca examinadora, que aceitaram o convite de fazer parte da defesa desta dissertação.

Aos professores do curso de Mestrado - FEAD, e, em especial, à Prof.ª Dr.ª Íris Barbosa Goulart, À diretoria do COSECS-MG. Aos colegas Secretários Executivos dos CIS. Ao colega Márcio de Campos Pereira. Especialmente à Prof.ª Eny Teixeira Resende. E a todos que de outra forma contribuíram para a realização deste trabalho.

8

“Feliz aquele que transfere o que sabe

e aprende o que ensina”.

Cora Coralina

9

RESUMO

MELO, José Osvaldo Ribeiro de. O processo de aprendizagem organizacional na formação de líderes de saúde: um estudo de caso da gestão do Colegiado dos Secretários Executivos do Estado de Minas Gerais. 2007. 98f. Dissertação (Mestrado em Administração) – Núcleo de Pós-Graduação – FEAD – Belo Horizonte, Minas Gerais.

Esta pesquisa teve como foco a aprendizagem organizacional e a formação de lideranças no âmbito do Colegiado dos Secretários Executivos de Consórcios Intermunicipais de Saúde de Minas Gerais (COSECS-MG). O objetivo foi verificar como se dá a aprendizagem organizacional na organização COSECS-MG, e como esta contribui para a formação de lideranças dos Consórcios associados. Nesse sentido, buscou verificar também como ela se estrutura em termos de aprendizagem de manutenção ou de aprendizagem de inovação, segundo concepção proposta teórica de Bennis e Nanus (1998). Para atingir esses objetivos, foi realizada pesquisa, análise documental e aplicado questionário fechado junto a 1 diretor do COSECS-MG e questionário aberto e fechado para 15 gestores de Consórcio Intermunicipal de Saúde. Os dados coletados foram analisados, e verificou-se que a organização COSECS-MG promove ações de aprendizagem entre seus associados, de modo a permitir que haja aprendizagem organizacional. A ênfase está nas ações de aprendizagem que sinalizam para aprendizagem de inovação, embora haja indicadores significativos de processos de aprendizagem direcionados a modalidade de aprendizagem de manutenção, mas confirma-se o que é defendido por Bennis e Nanus (1988), sobre o fato de que embora haja um grande apelo para que as organizações inovem, sempre, não se pode perder de vista a necessidade de manter padrões necessários à continuidade das ações organizacionais. A postura de equilibrar inovação e manutenção permite que a organização permaneça inserida no mercado na época atual. No aspecto relacionado à liderança, verificou-se que a atuação dos líderes também se dá através da aprendizagem de inovação. Essa postura dos líderes, em relação à aprendizagem de inovação, em longo prazo pode permitir que a aprendizagem organizacional seja fator relevante para as organizações associadas ao COSECS-MG, e que estas possam aprimorar a aprendizagem existente na sua estrutura interna e nas relações externas.

Palavras-Chave: Aprendizagem Organizacional, Liderança, CIS, COSECS-MG.

ABSTRACT

MELO, José Osvaldo Ribeiro de. The process of organizational learning in the leaders of the health: a study of case of the administration of Collegiate of the Executive Secretaries of the State of Minas Gerais. 2007. 98f. Dissertation (Master’s degree in Administration) - Nucleus of Masters degree - FEAD - Belo Horizonte, Minas Gerais.

The ambit of Collegiate of the Executive Secretaries of Inter-municipal Consortium of Health of Minas Gerais (COSECS-MG). The objective went verify as she gives him the organizational learning in the organization COSECS-MG, and as this it contributes to the formation of leaderships of the associated Consortia. In that sense, it looked for to verify also like her it is structured in terms of maintenance learning or of innovation learning, second conception theoretical proposal of Bennis and Nanus (1998). To reach those objectives, research, documental analysis and applied questionnaire closed 1 director of COSECS-MG and open questionnaire close to was accomplished and closed for 15 managers of inter-municipal Consortium of Health. The collected data were analyzed, and it was verified that the organization COSECS-MG promotes learning actions among its associates, in way to allow that there is organizational learning. The emphasis is in the learning actions that signal for innovation learning, although there are significant indicators of addressed learning processes the modality of maintenance learning, but it is confirmed that is defended by Bennis and Nanus (1988), on the fact that although there is a big one I appeal so that the organizations innovate, always, it cannot lose of view the need to maintain necessary patterns to the continuity of the actions organizational. The posture of balancing innovation and maintenance allows that the organization stays inserted at that time in the market current. In the aspect related to the leadership, it was verified that the leaders' performance also gives him through the innovation learning. That posture of the leaders, in relation to the innovation learning, in long period can allow that the organizational learning is important factor for the organizations associated COSECS-MG, and that these cannot improve the existent learning in its structure it interns and in the external relationships. Key words: Organizational Learning, Leadership, CIS, COSECS-MG.

SUMÁRIO

Lista de Quadros...................................................................................................................... 10

Lista de Figuras........................................................................................................................ 11

Lista de Tabelas....................................................................................................................... 12

Lista de Siglas........................................................................................................................... 13

1 INTRODUÇÃO........................................................................................................... 14

1.1 Justificativa.................................................................................................................... 16

1.2 Problema........................................................................................................................ 17

1.3 Objetivo geral................................................................................................................ 19

1.3.1 Objetivos específicos..................................................................................................... 19

2 MARCO TEÓRICO: APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL......................... 21

2.1 Panorama sobre aprendizagem organizacional............................................................. 24

2.2 Principais problemas e oportunidades no campo hoje nas concepções de Easterby -Smith e Araújo (2001) e Prange (2001)........................................................................

26

2.3 A Aprendizagem Organizacional na concepção de Bennis e Nannus (1988)..... 28

2.3.1 Modelos de Aprendizagem Organizacional.................................................................. 30

2.3.2 Modelo de Aprendizagem de Manutenção segundo Bennis e Nanus........................... 31

2.4 Modelo de Organização Burocrática segundo síntese realizada por Vasconcelos e Mascarenhas).................................................................................................................

32

2.5 Modelos de Gestão Inovadores..................................................................................... 33

2.5.1 Aprendizagem Inovadora segundo Bennis e Nanus...................................................... 34

2.5.2 Organizações Pós-burocráticas segundo síntese realizada por Vasconcelos e Mascarenhas..................................................................................................................

36

2.6 Liderança e aprendizagem............................................................................................. 40

3 METODOLOGIA....................................................................................................... 44

3.1 Tipo da pesquisa............................................................................................................ 44

3.2 População e amostra...................................................................................................... 46

3.3 Coleta de dados............................................................................................................. 47

9

3.4 Tratamento de dados..................................................................................................... 52

3.5 Limitações do método................................................................................................... 54

4 RESULTADOS E DISCUSSÕES.............................................................................. 55

4.1 Detalhamento da organização pesquisada..................................................................... 55

4.2 Pré-análise dos Resultados............................................................................................ 57

4.3 Análise dos Resultados.................................................................................................. 59

4.3.1 Análise e Discussão de Resultados – COSECS-MG.............................................. 59

4.3.2 Análise e Discussão de Resultados – CIS................................................................ 67

4.4 Considerações Finais sobre Resultados e Discussões................................................... 82

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS / SUGESTÕES........................................................... 85

6 REFERÊNCIAS.......................................................................................................... 89

ANEXOS................................................................................................................................... 92

Anexo I: Ficha de Consentimento e Questionário fechado e estruturado destinado aos associados do COSECS-MG..................................................................

93

Anexo II: Ficha de Consentimento e Questionário aberto destinado aos membros da Diretoria Executiva do COSECS-MG...........................................................

96

10

LISTA DE QUADROS

QUADRO 1: Diferenças entre Aprendizagem Organizacional e Organização de Aprendizagem..............................................................................................

25

QUADRO 2: Pontos para a efetividade do processo correlacionados ao empregado........ 30

QUADRO 3: Características da aprendizagem de manutenção......................................... 31

QUADRO 4: Características e deficiências do modelo de gestão de organização burocrática....................................................................................................

32

QUADRO 5: Principais pontos sobre aprendizagem e os limites do modelo burocrático. 33

QUADRO 6: Características gerais da aprendizagem inovadora...................................... 34

QUADRO 7: Características principais relacionadas às organizações e aos empregados. 39

QUADRO 8: Características da aprendizagem participativa............................................. 39

QUADRO 9: Forma de tratamento de dados coletados através da Investigação Documental..................................................................................................

52

QUADRO 10: Categorias de análise de respostas referentes questionário COSECS-MG.............................................................................................................

53

QUADRO 11: Distribuição dos CIS segundo sua região de localização........................... 58

QUADRO 12: Quadro-Síntese do Questionário aplicado ao COSECS-MG..................... 63

QUADRO 13: Pergunta 1 do questionário aplicado aos gestores dos CIS....................... 68







QUADRO 20: Síntese das respostas referentes pergunta 8............................................... 74

QUADRO 21: Síntese das respostas referentes pergunta 9............................................... 75

QUADRO 22: Síntese das respostas referentes pergunta 10............................................. 78

QUADRO 23: Síntese de análise entre as categorias do Quadro 11 e relação Organiza- ção / empresado segundo Bennis e Nanus.................................................

79

QUADRO 24: Síntese das respostas referentes pergunta 11............................................ 80



11

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1: Mapa dos Consórcios de Saúde em Minas Gerais.........................................

55

12

LISTA DE TABELAS

TABELA 1: Relação entre Universo previsto e Respondente.......................................... 50

56

51

TABELA 2: Universo da Pesquisa...................................................................................

58

13

LISTA DE SIGLAS

ANGRAD Associação Nacional dos Cursos de Graduação em Administração

ANPAD Associação Nacional de Pós-graduação e Pesquisa em Administração

AO Aprendizagem Organizacional

CAPES – Periódicos

Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior – Portal brasileiro de informação científica

CES-MG Conselho Estadual de Saúde de Minas Gerais

CF Constituição Federal

CIB-MG Comissão Intergestores Bipartite Estadual

CIS Consórcios Intermunicipais de Saúde

CISASF Consórcio Intermunicipal de Saúde do Alto São Francisco

CIT Comissão Intergestores Tripartite

CNPJ Cadastro Nacional de Pessoas Jurídicas

CONASEMS Conselho Nacional dos Secretários Municipais de Saúde

COSECS-MG Colegiado dos Secretários Executivos dos Consórcios Intermunicipais de Saúde do Estado de Minas Gerais

DATASUS Departamento de Informática do SUS

OA Organização de Aprendizagem

OS Organizações Sociais

RAE Revista de Administração de Empresas

SUS Sistema Único de Saúde

UFRGS Universidade Federal do Rio Grande do Sul

UFSC Universidade Federa de Santa Catarina

UNISC Universidade de Santa Cruz do Sul

14

1 - INTRODUÇÃO

Esta pesquisa discorre sobre a aprendizagem organizacional na formação de líderes

para a gestão dos Consórcios Intermunicipais de Saúde (CIS) vinculados ao Colegiado dos

Secretários Executivos dos Consórcios Intermunicipais de Saúde do Estado de Minas Gerais

(COSECS-MG).

O estudo abordou a temática “Aprendizagem Organizacional e formação de líderes”

no contexto do COSECS-MG, ano-base de 2005 - período de atividade gerencial da

Organização Social (OS), conforme justificativa apresentada na seção 1.1.

A investigação se enquadra na linha de pesquisa Gestão Estratégica das Organizações,

por tratar-se do estudo da Organização Social COSECS-MG, constituída pela associação de

gestores do sistema de Consórcio Intermunicipal de Saúde (CIS) do Estado de Minas Gerais.

A OS em estudo tem como finalidade singular, participar de políticas públicas de saúde no

Estado de Minas Gerais e servir como ferramenta para troca de experiências e de formação

permanente de gestores das Organizações Sociais parceiras (ESTATUTO, 2005, art. 2º).

O modelo CIS é uma associação de município criada com a finalidade de resolver as

demandas da saúde pública que o Sistema Único de Saúde (SUS) não resolvia. A idéia inicial

era otimizar e racionalizar recursos financeiros, pessoal, equipamentos, realizar compras

conjuntas de medicamentos e outras otimizações com o objetivo de planejar e coordenar as

atividades de saúde das cidades consorciadas. O CIS é um órgão suprapartidário, concebido

como instrumento de estímulo ao planejamento local e regional para viabilizar recursos aos

municípios de pequeno e médio porte (BRASIL, 1997). É uma instituição de Direito Privado,

mas que obedece também a legislação pública em casos específicos. Esse procedimento pode

possibilitar que os CIS utilizem - ao mesmo tempo - as ferramentas dos dois entes em seu

modelo de gestão organizacional.

A estrutura organizacional do CIS é formada por Conselho de Prefeitos – dos

municípios associados - e três conselhos auxiliares: Conselho Curador; Conselho Técnico e

Conselho Fiscal e uma diretoria administrativa.

15

A existência de estrutura administrativa capacitada profissional exige-se do gestor a

habilidade e o perfil empreendedor, para facilitar a articulação do órgão com as demandas

políticas municipais.

Neste contexto, o COSECS-MG se insere. É um órgão associativo e representativo

junto às instâncias estaduais e federais na área de saúde, tendo por finalidade estatutária entre

outras, a de promover a troca de experiência enquanto ferramenta para o processo de

aprendizagem entre associados. Portanto, neste aspecto o estudo se apresenta como relevante

porque pode permitir que os gestores de saúde repensem e discutam os modelos de

aprendizagem organizacional e de formação de lideranças adotados nos Consórcios

Intermunicipais de Saúde (CIS).

A escolha desse assunto deve-se à experiência do autor deste estudo, que foi

construída ao longo de dez anos dentro do quadro de pessoal do Consórcio Intermunicipal de

Saúde do Alto São Francisco (CISASF), com sede na cidade de Luz/MG. Durante esse

período, foi possível perceber o crescimento e as dificuldades da Organização de Saúde nas

suas relações com os consorciados e com agentes públicos da esfera federal e estadual.

Em 2001, com a criação do COSECS-MG, as dificuldades no âmbito administrativo

foram sendo atenuadas, mediante a socialização de experiências e conhecimentos, a fim de

aperfeiçoar e discutir o conhecimento organizacional do modelo CIS no âmbito da legislação

na esfera da saúde em nível federal, estadual e municipal.

Em vista disso, a pesquisa teve como foco o processo de Aprendizagem

Organizacional (AO) na gestão do COSECS-MG, e objetivou identificar e analisar como se

dá a formação da liderança das organizações associadas ao sistema CIS, à luz da teoria de

liderança de Bennis e Nannus (1988).

Assim, considerando que o COSECS-MG, como órgão mediador de interesses afins,

poderia ser um agente de transformação e inovação gerencial para seus associados, mediante a

aprendizagem organizacional. E que o mesmo representa a possibilidade de integração entre

gestores do sistema CIS sob a esfera da saúde, onde congrega forças para suprir limitações

gerenciais e administrativas de cada CIS no âmbito da saúde pública no Estado de Minas

Gerais. Foi realizado o estudo de caso em questão, tendo a aprendizagem organizacional e a

abordagem de liderança de Bennis e Nanus como matrizes teóricas, a fim de elucidar a

seguinte pergunta: o processo de aprendizagem organizacional na interação COSECS-MG e

16

gestores do Sistema CIS, contribui para a formação da liderança requerida para a gestão do

referido sistema?

1.1 - Justificativa

A experiência vivenciada pelo pesquisador na temática, Consórcios Intermunicipais de

Saúde (CIS) se configurou como motivação relevante para a condução desta pesquisa,

mediante experiência adquirida em organização consórcio, conforme histórico que se segue.

Em 1993, como colaborador da Secretaria Municipal de Saúde do município Luz, o

autor desta pesquisa participou ativamente, juntamente com representantes de outros 14

municípios, da implantação do CIS na região do Alto São Francisco (Consórcio

Intermunicipal de Saúde do Alto São Francisco - CISASF). Posteriormente, foi convidado a

fazer parte do quadro de colaboradores da organização citada. E nos últimos doze anos, o

pesquisador tem participado das atividades sobre CIS. Hoje, totalizam-se 14 anos de atuação

junto ao CIS.

O CISASF foi o pioneiro em Minas Gerais na implementação do modelo de gestão de

saúde consorciada. Com seu relativo sucesso, este serviu de experiência para a implantação de

outros CIS no Estado. Assim, seus dirigentes foram convidados a fazer palestras e socializar a

experiência CISASF, não só em Minas Gerais, mas em todo o Brasil.

Desde o ano 2000, o pesquisador ocupa o cargo de Secretario Executivo do CISASF.

Participou, juntamente com secretários executivos de outros CIS, da criação do Colegiado dos


(COSECS-MG), sendo membro da Primeira Diretoria no ano de 2001. E assim tem

participado constantemente de seminários e outros fóruns de debates sobre os Consórcios de

saúde.

Ao longo deste período de atuação, percepções foram construídas e passaram a

direcionar e impulsionar questionamentos, quanto à eficiência dos diversos modelos de gestão

vivenciados pelo CISASF e daqueles conhecidos através do COSECS-MG, no que diz

respeito ao processo de aprendizagem dos mesmos. O autor acredita que se a “Aprendizagem

Organizacional” for potencializada entre os gestores do sistema CIS, sob a interlocução do

17

COSECS-MG, a AO poderá tornar os CIS mais eficientes, e, possivelmente, a qualidade dos

serviços de saúde ofertados à população poderá ser realizada sob o império da

responsabilidade social em âmbito estadual e municipal.

Diante do exposto, acredite-se que o estudo é relevante para (i) a literatura científica,

(ii) a área de Administração e (iii) para empresários e gestores públicos porque acrescenta

mais uma reflexão sobre aprendizagem organizacional, delimitada a área de saúde e,

especificamente, ao modelo de gestão consorciada. Ademais, porque poderá impulsionar o

aprofundamento do estudo que ora se apresenta, a partir de perspectiva de outras pessoas. E

isso contribuirá, sobremaneira, para a comunidade científica e para empresários, como

também, para a população em geral.

1.1.1 - Delimitação do Estudo

O estudo se limitou à organização COSECS-MG, expandido aos seus associados no

que diz respeito à delimitação do espaço. Quanto à delimitação do tempo, contemplou o ano-

base de 2005, por referir-se ao início do exercício eletivo dos membros do executivo

municipal - novos prefeitos e secretários municipais da saúde eleitos no pleito de 2004.

Os novos gestores municipais podem provocar mudanças no quadro dos secretários

executivos dos CIS, pois estes são escolhidos e nomeados pelos Conselhos de Prefeitos,

respectivamente.

Dessa forma, o ato se caracteriza como uma ação política. Esse fator - por ser político

- pode impulsionar diretamente mudanças ou não na diretoria do CIS, e, indiretamente, na

diretoria do COSECS-MG. Em face disso, a AO mediada pelo gestor do COSECS-MG pode

ser direcionada para a “aprendizagem de manutenção” e/ou para a “aprendizagem inovadora”

na perspectiva de Bennis e Nanus (1988). Portanto, a análise das formas de aprendizagem em

Bennis e Nanus (Op. cit.) na gestão do COSECS-MG foi essencial à pesquisa.

1.2 – Problema

A percepção do problema deste estudo foi aguçada a partir das reuniões ordinárias e

extraordinárias nas quais o autor desta pesquisa participou como membro do COSECS-MG,

18

representando o CISASF desde o ano de 2001. Inerente a esta percepção, e como fator

precípuo, a experiência de dez anos como funcionário do CISASF contribuiu para percepção

do problema investigado.

Considerando este contexto e fato, pretendeu-se elucidar a seguinte questão: há

processo de aprendizagem organizacional na interação COSECS-MG e gestores do sistema

CIS que contribua para a formação de liderança, e, havendo, ela se estrutura no foco da

aprendizagem de manutenção ou de inovação?

O pressuposto orientador deste estudo é que o COSECS-MG é uma organização que

segue o modelo de aprendizagem inovadora, em conformidade com a concepção de Bennis e

Nannus.

Dessa forma, entende-se que tal modelo contribui de forma singular para que a

aprendizagem organizacional seja de fácil acesso entre os gestores associados, pois a

Organização Social não negligencia sua finalidade estatutária e, sobretudo, que, enquanto

órgão facilitador do processo de AO, o COSECS-MG tem como fim, aprimorar e possibilitar

que seus associados possam se tornar agentes facilitadores da aprendizagem organizacional no

sistema CIS, de tal forma que possa consolidar sua atuação na esfera da saúde pública.

Espera-se, também que, a organização COSECS-MG, possa aprimorar os princípios

constitucionais de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência (BRASIL,

1988, art. 37) e de economicidade.

Para análise do pressuposto, recorreu-se aos estudos sobre Liderança e Aprendizagem

Organizacional de Bennis e Nanus (1988) e às revisões sobre a literatura conduzidas por

Vasconcelos e Mascarenhas (2007), dentre outros, no que diz respeito aos estudos sobre

Organizações em Aprendizagem e Aprendizagem Organizacional.

Bennis e Nanus (1988) discorreram sobre a conduta da liderança e traçaram atributos

fundamentais para que os mesmos possam contribuir para o sucesso da organização. Nesta

perspectiva, os autores pontuaram dois parâmetros para análise do modelo de gestão de

liderança e da aprendizagem nas organizações: (1) o modelo de aprendizagem para

manutenção e (2) o modelo de aprendizagem inovadora.

19

Além disso, na perspectiva de Vasconcelos e Mascarenhas (2007) chamam a atenção

para o fato de que vários autores têm tratado o conceito de aprendizagem organizacional,

relacionando-o com a competência organizacional.

O pressuposto é justificado por se tratar de uma investigação que seguiu a perspectiva

qualitativa. As teorias assinaladas permitiram confirmar a suposição supracitada. Ademais, a

perspectiva qualitativa condiz com a concepção de Vergara (2004, p. 29), pois “suposições

estão mais associadas a pesquisas chamadas qualitativas. Não implicam testagem; apenas

confirmação ou não, via ou não mecanismos estatísticos".

1.3 - Objetivo geral

Identificar e analisar como se dá o processo de aprendizagem organizacional na

interação COSECS-MG e gestores do Sistema CIS para a formação de lideranças.

1.3.1 - Objetivos específicos

• Verificar se existe o processo de AO no âmbito do COSECS-MG;

• Analisar como, através do modelo de AO praticado, se dá o processo de formação de

liderança;

• Propor ações que possam fortalecer as práticas de aprendizagem que houverem e ou

recomendar novas ações que possam promover o processo de AO, visando à formação

contínua das lideranças.

Para atingir tais objetivos, foi realizada uma pesquisa sobre AO circunscrita à

organização COSECS-MG e CIS associados, com base teórica fundamentada em Bennis e

Nanus (1988).

Esta dissertação foi desenvolvida e estruturada em seis capítulos.

O Capítulo 1 apresenta a introdução, a justificativa, a delimitação do estudo, o

problema e os objetivos.

20

O Capítulo 2 descreve os conceitos utilizados na pesquisa e apresenta a

fundamentação teórica que constituiu a base de sustentação desta dissertação.

O Capítulo 3 descreve a metodologia da pesquisa. Compreende o tipo de pesquisa

adotada, a amostra, as formas de coleta e tratamento de dados e as limitações do método

adotado.

O Capítulo 4 apresenta os resultados e discussões dos dados levantados da

organização COSECS-MG, dos seus associados, descreve os resultados, apresenta as análises

referentes a aprendizagem organizacional e a formação de lideranças.

O Capítulo 5 apresenta as considerações finais e as sugestões desta pesquisa.

O Capítulo 6 apresenta as referências bibliográficas, e finaliza com a apresentação dos

anexos (modelos de questionários aplicados).

21

2 – MARCO TEÓRICO: APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

A mudança é um evento inerente à história da humanidade. Através dela o homem

pôde evoluir e se inserir no mundo enquanto ser capaz de alterar ou não a realidade a sua

volta, mediante sua capacidade cognitiva, perceptiva, emotiva, intencional.

As empresas também comportam-se de maneira similar, até porque, as organizações

são representações associativas entre homens. Das corporações de ofício e Guildas na Idade

Média aos cartéis, trustes, holding da época atual, o processo de mudança nas relações

comerciais, econômicas, financeiras e na práxis gerencial foi e é um fato que não se pode

desprezar. Para o progresso organizacional, a competitividade, o sucesso, o crescimento, a

inovação, a flexibilidade são conceitos a se incorporarem na estrutura organizacional de

qualquer empresa em seus diversos cenários locacionais.

A Organização Internacional do Trabalho, o cientificismo de Taylor [3], a

racionalização do trabalho de Fayol [4], os princípios de produção fordista [5], jus-in-time [6] e o

processo de globalização e de regionalização impulsionaram as empresas a se organizarem

internamente para se tornarem no ambiente externo, mais competitivas e lucrativas. Essa nova

postura impulsionou as mudanças internas em todos os níveis organizacionais. No entanto,

mudanças são permeadas por incertezas, desejos, transformações, adaptações, aprendizagens,

experiências, riscos. E isso gera um conflito às organizações, pois essas têm que aderir às

mudanças que o sistema impõe, ou permanecer no que é conhecido e potencializar as ações de

manutenção do status quo.

O quadro teórico segue a perspectiva de Bennis e Nanus (1988) à luz da teoria sobre

aprendizagem organizacional e liderança sob os aspectos aprendizagem de manutenção e

aprendizagem inovadora nas organizações da aprendizagem. As demais experiências sobre

aprendizagem organizacional têm como objetivo apresentar como a temática se apresenta no

contexto da gestão organizacional.

A organização em seu próprio desenvolvimento comporta mudanças a envolver os

diversos níveis organizacionais. Porém, nem sempre a mudança organizacional acontece de

forma sistêmica como se havia planejado, mas, muitas vezes, ocorre de forma linear. Neste

aspecto, Vasconcelos e Mascarenhas (2007) sinalizam que é preciso haver uma relação entre

aprendizagem organizacional e competência organizacional. Para os autores, a competência

22

trata de “o resultado de um processo histórico particular de aprendizagem coletiva da

organização, por meio do qual podem se consolidar comportamentos únicos à organização, de

difícil imitação”, enquanto que competência organizacional como “aprendizado coletivo da

organização, [que] requer a interação das pessoas e dos grupos dentro da organização e entre

organizações” (VASCONCELOS, MASCARENHAS, p. 19).

A diferença resulta do modo como a organização imprime sua concepção de

aprendizagem e a fomenta no ambiente organizacional por meio da aprendizagem

organizacional.

Na concepção de Bennis e Nanus (1988, p. 160), a aprendizagem organizacional é o

“processo pelo qual uma organização obtém e emprega conhecimentos novos, novas

ferramentas, comportamentos e valores. Isso acontece em todos os seus níveis – entre

indivíduos e grupos, bem como no sistema todo”.

Para Vasconcelos e Mascarenhas (2007) trata-se de um processo contínuo,

caracterizado pela interação entre os indivíduos e entre os grupos de trabalhos (que aprendem

com as experiências cotidianas), inseridos em sistemas sociais e tecnológicos integrados e

capazes de viabilizar o desenvolvimento e a mudança organizacional.

Os autores observam que “a aprendizagem organizacional pode ser discutida de

diversas maneiras”, como também “devemos enfatizar o fato de haver outras formas de

entendermos a noção de aprendizagem organizacional” (p. 10; 15).

A temática conceituada foi incorporada nas discussões de especialistas, empresários e

pessoas comuns desde a segunda metade do século passado [7]. Nos últimos anos, as pessoas,

principalmente da comunidade científica, têm buscado compreender o “significado,

princípios, implicações, metodologias e procedimentos” da aprendizagem organizacional.

Essa preocupação se resume em dois focos centrais: 1) o foco no processo “como as

organizações aprendem”, 2) o foco nos resultados “como as organizações deveriam aprender”

(BITENCOURT, AZEVEDO, 2006).

Esses dois focos estão relacionados, intrinsecamente, com o modelo de liderança que

contribui para o fomento da aprendizagem organizacional e da aceitabilidade da empresa para

implementar e incorporar o processo enquanto estratégia empresarial, necessária ao

aperfeiçoamento organizacional e à competitividade exigida pelo mercado.

23

Vasconcelos e Mascarenhas assinalam que a “aprendizagem organizacional” e a

“competência organizacional” são fundamentais para o fomento da aprendizagem. Ambas

“devem operar a conexão contínua entre o pensamento e a experimentação na organização,

com vistas à inovação nos cenários competitivos e no desenvolvimento de competências

distintas” (2007, p. 19).

Não obstante, Bennis e Nanus (1988) analisam a aprendizagem nas empresas na

perspectiva da liderança e da organização; Vasconcelos e Mascarenhas (Op. cit.) fazem um

processo análogo ao analisarem os modelos de aprendizagem nas perspectivas das

organizações burocráticas e das organizações pós-burocráticas. Percebe-se que as duas

abordagens têm o foco centrado no processo e no resultado, porém, os estudos de Bennis e

Nanus tendem a focalizar o processo “como as organizações aprendem”, enquanto que a

sistematização de Vasconcelos e Mascarenhas tende a focalizar o resultado “como as

organizações deveriam aprender”.

Pontuam-se algumas dissertações que já produziram estudos semelhantes, dentre eles

destacam-se:

(a) dissertação intitulada, Organizações que aprendem – aprendizagem coletiva alavancada e

desenvolvimento organizacional e regional: o modelo de uma empresa Santa-cruzense

(BORBA, 2004). O estudo apresenta aspectos que caracterizam e descrevem uma organização

que aprende, buscando inserir a questão da aprendizagem coletiva como um elemento

alavancador do desenvolvimento organizacional e regional.

A autora objetivou investigar a percepção dos funcionários de uma pequena empresa

do ramo comercial da cidade de Santa Cruz do Sul sobre características que evidenciam uma

organização que aprende para poder destacar os aspectos que corroboravam no sentido de

caracterizar a empresa como uma organização que aprende.

Para a autora, pensar nas organizações empresariais como um suporte estruturador e

facilitador do processo de desenvolvimento regional, serve de estímulo também, para repensar

a nossa forma de conceber e atuar numa organização (BORBA, 2004);

24

2.1 - Panorama sobre aprendizagem organizacional

A aprendizagem organizacional nas últimas décadas tem despertado interesse e

galgado contribuições acadêmicas da área de administração e de diversas disciplinas de outras

áreas de conhecimento como a economia (STIGLIST, 1987), a sociologia (COOPET, 1995),

conforme citado por Easterby-Smith e Araújo (2001).

Para Neves e Bomfin (2004):

O avanço do tema tem obtido tanto no campo acadêmico, mediante pesquisas que procuram identificar e confrontar modelos, quanto no campo pratico e aplicativo, através dos modelos e projetos desenvolvidos por consultores, tem ratificado sua importância na medida em que tem ficado clara a necessidade de inovação e de troca de paradigmas e, ao mesmo tempo, a busca de um modelo de ensino e aprendizagem que possa dar sustentação a qualquer processo de mudança no âmbito das organizações.

De acordo com Neves e Bomfin (Op. cit.) há duas tendências de estudos sobre o tema:

estudos realizados no (a) no campo acadêmico, (b) e no campo prático e aplicável.

Seguindo a perspectiva anterior, Easterby-Smith e Araújo (2001) registram duas

tendências similares: (1) estudos realizados por pesquisadores acadêmicos, que têm como

foco a aprendizagem organizacional; (2) estudos realizados por consultores e administradores

com foco em Organização de Aprendizagem. Destacam os estudos de Senge (1990) nos EUA,

Pedler et (1989) no Reino Unido, Field e Ford (1995) na Austrália.

Embora haja duas tendências de aprendizagem no cenário organizacional, estas são

diferentes quanto à abordagem da aprendizagem, seja ela relacionada a aprendizagem

organizacional e/ou a organização de aprendizagem.

Os dois focos de abordagem de aprendizagem apresentam diferenças singulares,

conforme destacado no Quadro 1 a seguir.

25

Aprendizagem Organizacional Organização de Aprendizagem

• Busca entender a natureza do processo de aprendizagem;

o Realizado por pesquisadores acadêmicos.

• Busca conceber modelos normativos e metodologias que impulsionam o processo de aprendizagem no contexto organizacional;

o Realizado por consultores e administradores.

Variante técnica

• Baseia na mensuração e interação do processo com vista ao aprimoramento, mediante a intervenção;

• Processos normativos.

Quadro 1: Diferenças entre Aprendizagem Organizacional e Organização de Aprendizagem. Fonte: Easterby-Smith e Araújo, 2001.

Em relação ao Quadro 1, as duas formas de abordagem da aprendizagem têm entre

outros objetivos:

a) Aprendizagem Organizacional. Observação e análise distanciada dos processos envolvidos

na aprendizagem individual dentro das organizações (EASTERBY-SMITH, ARAÚJO, 2001,

p.17). Porém, para Bomfin (2003), a AO comporta quatro componentes significativos para o

processo de aprendizagem (1) o indivíduo, (2) o grupo, (3) a organização e o (4) ambiente

externo. Juntos, de forma integrada, os quatro focos podem contribuir para o processo de

aprendizagem organizacional.

A Aprendizagem Organizacional nos estudos de Easterby-Smith e Araújo (2001)

contempla pesquisas sobre (a) o processo técnico e (b) o processo social. O primeiro supõe

que a AO ocorre pelo processamento eficaz de informações quantitativas e qualitativas que

permitem sua apreensão, interpretação e resultado (resposta) no contexto interno e externo da

organização (Op. cit., p. 18). O segundo tem como objetivo a centralidade do estudo do modo

como as pessoas imputam significados as fontes explicitas advindas das experiências de

trabalhos na organização. Comportam três características singulares: (1) construção social; (2)

processo político; (3) artefato cultural (Easterby-Smith, Araújo, Op. cit.). E, portanto, a AO

visa a análise da natureza do processo de aprendizagem.

26

b) Organização de Aprendizagem. Orientação para ação. Visa ao levantamento diagnóstico e

sua avaliação, isto é, avaliar a qualidade do processo de aprendizagem nas organizações.

A Organização de aprendizagem prioriza estudos nos aspectos normativo e prescritivo,

tendo a variante técnica como fator de mensuração, interação e intervenção (Quadro 1). Estes

estudos ocorrem consoante aqueles relacionados a AO, e apresentam interesses distintos e não

congruentes (EASTERBY-SMITY, ARAÚLO, 2001; LOIOLA, NÉRIS, BASTOS, 2006).

Para Easterby-Smith, Araújo (2001), existem divergências quanto ao foco de

aprendizagem nos estudos das organizações, e são através destas que se podem sinalizar para

os problemas e oportunidades, que serão analisados a seguir.

2.2 – Principais problemas e oportunidades no campo hoje, nas concepções de Easterby-

Smith e Araújo (2001) e Prange (2001)

Easterby-Smith e Araújo (Op. cit.) apresentam uma visão panorâmica de estudos sobre

aprendizagem organizacional e organização de aprendizagem. Os autores destacam alguns

empecilhos para o desenvolvimento das temáticas citadas na área de Administração. São as

três categorias apresentadas a seguir.

i). Trabalho empírico

• Há vários estudos que relatam a escassez de trabalhos empíricos sobre AO (FIOL e

LYLES, 1985; HUBER, 1991; MINER e MEZIAS, 1996).

• Falta consistência teórica ou prática e trabalhos empíricos

ii). Desenvolvimento de teoria

• Falta de direção para uma teoria sobre AO ou OA, devido às diversas abordagens

díspares.

iii). Utilização de idéia

• Adequação do conceito AO por outras organizações.

27

Prange (2001) analisa a Aprendizagem Organizacional em contraste com a

Organização de Aprendizagem. Para a autora, o número elevado de estudos sobre AO tem

tornado a compreensão de aprendizagem nas organizações “como uma selva de aprendizagem

organizacional progressivamente densa e impenetrável” (p. 42). Esta observação se deve a

preocupação excessiva entre estabelecer uma teoria que veja a AO como procedimento útil e

prático.

A autora apresenta três críticas sobre a concepção teórica de AO nos dias atuais (Op.

cit., p.43):

(a) a falta de integração teórica. Não se sabe que valor pode ser atribuído a AO e, portanto, há

um confronto entre a perspectiva descritiva e a prescritiva;

(b) a AO não proporciona conhecimento útil. Há confrontação de estudos que tendem a

perceber seu resultado como algo útil ou que pode ser prático e, portanto, existe um embate

entre utilidade versus praticidade dos estudos elaborados;

(c) a AO é usada principalmente com sentido analógico e/ou metafórico. Neste caso, o critério

de cientificidade não se enquadra e, portanto, não se pode elaborar uma teoria. No entanto, a

autora assevera que o uso de metáfora é o que mais se aproxima das reais contribuições para

se entender o ambiente interno e externo das organizações, pois é o indivíduo o centro de todo

o processo “e que a aprendizagem aparece como uma metáfora para caracterizar uma

aprendizagem que se dá é no indivíduo" (NEVES, BONFIM, 2004).

A autora conclui que “se a pesquisa em aprendizagem organizacional quer manter (ou

mesmo, recuperar) uma atitude reflexiva, pode ser proveitoso considerar, temporariamente,

aprendizagem organizacional e prática organizacional como ‘realidades desconectadas’ e

considerar o desenvolvimento de teoria como um esforço, por si só, valioso” (ASTLEY, 1984

apud PRANGE, 2001, p. 60).

Portanto, a aprendizagem organizacional carece de sistematização entre os estudiosos

que tratam do assunto, pois ainda persiste a falta de inconsistência e incoerência

(EASTERBY-SMITH e ARAÚJO, 2001; LOIOLA, NÉRIS, BASTOS, 2006) e de uma teoria

que congregue a diversidade de estudos sobre o tema (PRANGE, 2001), devido à

aprendizagem ser analisada ora na perspectiva de Aprendizagem Organizacional, ora na de

Organização de aprendizagem.

28

2.3 - A Aprendizagem Organizacional na concepção de Bennis e Nannus (1988)

Toda organização aspira ao sucesso empresarial. No entanto, a realização desse fim

exige alguns procedimentos relevantes que não podem passar despercebidos: eficiência,

estratégia, abertura, flexibilidade, inovação, modernização, uso de tecnologia, transparência,

entre outras. Esses atributos são fundamentais para a organização se situar no mercado.

Neste contexto, se insere a teoria de Bennis e Nanus (Op. cit.) sobre aprendizagem

organizacional e liderança. Para esses autores, o sucesso de uma organização reporta-se ao

modo como o líder procede para administrar seu próprio eu, e a partir dele, fomenta a

aprendizagem organizacional entre os diversos níveis organizacionais (BENNIS, NANUS,

1988).

A sistematização sobre aprendizagem organizacional de Vasconcelos e Mascarenhas

(2007) reporta à questão da identidade sob 2 aspectos: 1) da identidade individual; 2) da

identidade organizacional.

O primeiro aspecto diz respeito ao modo como o indivíduo interage consigo mesmo,

com os outros indivíduos e com a organização. As dimensões “promoção da aprendizagem e

da construção de competência” são as mais relevantes para o estudo de as organizações em

aprendizagem, pois estas incorporam os conceitos de (i) identidade; (ii) o valor da mudança.

O segundo aspecto “entende-se como as crenças compartilhadas pelos indivíduos sobre o que

é central, distintivo e duradouro na organização” (VASCONCELOS, MASCARENHAS,

2007, p. 39).

Na organização, a postura da liderança dever ser direcionada para que a organização

(re)aprenda e (re)organize sua estrutura interna a partir de sua própria experiência interna, e

das experiências adquiridas de outras organizações. É necessário que os diversos níveis

organizacionais congreguem e partilhem habilidades para promoveram a aprendizagem

organizacional.

A aprendizagem organizacional congregada pode fortalecer a estrutura organizacional,

devido às mudanças estruturais e conjunturais da sociedade, as quais exigem das organizações

a flexibilidade, a inovação, a agressividade e a competitividade. Tais exigências impulsionam

as organizações a estarem em processo de mudança (BENNIS, NANUS, 1988, p. 160).

29

Portanto, a organização pode implementar o processo de aprendizagem organizacional

no ambiente interno, consoante as seguintes finalidades, conforme sinalizado por Bennis e

Nanus (op. cit):

• incorporar-se como atividades diárias das pessoas;

• impulsionar a interação entre os indivíduos nos ambientes interno / externo;

• visar à busca de metas comuns;

• buscar retro-informação em seu ambiente para prevê mudanças futuras;

• traduzir o novo conhecimento em novas metas, procedimentos, expectativas.

Vasconcelos e Mascarenhas apresentam, de acordo com os estudos de Brown e

Starkey (2000), Senge (1995) e Garvin (2001), as condições para o desenvolvimento da

aprendizagem organizacional (2007, p. 40-41):

a) Promover a análise crítica de seus procedimentos e de seus pressupostos de base;

- análise contínua em busca da eficiência.

b) Promover a comunicação horizontal e o compartilhamento de conhecimento entre os

diversos grupos sociais;

- ênfase na socialização do conhecimento relevante produzido na organização.

c) Atribuir um sentido comum à ação (Organizational Sensemaking);

- direcionar o universo organizacional com o propósito de repensar e consolidar a

identidade organizacional

d) Gestão da mudança organizacional;

- saber trabalhar com as mudanças e os valores resistentes e inerentes ao modelo de

mudança.

e) Integrar os diversos grupos sociais na nova estrutura organizacional.

- possibilitar que todos os níveis da organização integrem a estrutura organizacional

com vista ao reconhecimento e aperfeiçoamento de habilidades e de mobilização de

conhecimento.

30

As perspectivas pontuadas devem estar em sincronia com a aprendizagem

organizacional praticada pelos empregados na empresa. Assim devem-se observar os

seguintes pontos para a efetividade do processo correlacionados ao empregado (Quadro 2).

PONTOS PARA A EFETIVIDADE DO PROCESSO CORRELACIONADOS AO EMPREGADO

• Otimização das atividades de trabalho;

• Existência de apoio recíproco, confiança mútua, comunicação interna;

• Avaliação e reavaliação da prática de trabalho;

• Prestação de contas aos superiores, iguais e subordinados;

• Aprendizagem nos três níveis organizacionais.

Quadro 2: Pontos para a efetividade do processo correlacionados ao empregado. Fonte: Vasconcelos, Mascarenhas, 2007, p. 40-41.

Os pontos assinalados explicitam a maneira como a organização pode promover a

aprendizagem organizacional. Porém, é preciso haver sincronia entre a praxe de aprendizagem

organizacional e as perspectivas pontuadas (Quadro 1). Inerente à questão, a organização deve

observar se os pontos condizem com a sua rotina diária, por ser fundamental para que ela

(re)aprenda sua própria aprendizagem, sobretudo, porque esta “é a maneira pela qual a

empresa aumenta seu potencial de sobrevivência, aumentando sua presteza para enfrentar

novas mudanças e oportunidades” (BENNIS, NANUS, 1988, p. 161-162).

2.3.1 - Modelos de Aprendizagem Organizacional

Bennis e Nanus (1988) apresentam dois modelos de gestão da aprendizagem: o

modelo de aprendizagem de manutenção (modelo de gestão tradicional) e o modelo de

aprendizagem inovadora (modelo de gestão inovadora).

A título de ilustração, recorreu-se aos estudos de Vasconcelos e Mascarenhas (2007)

para apresentar também dois modelos de gestão de aprendizagem: o modelo de organizações

burocráticas (modelo de gestão tradicional) e o modelo de organizações pós-burocráticas

(modelo de gestão inovadora).

Apresenta-se a seguir os modelos de gestão da aprendizagem na forma de Modelos de

Gestão Tradicionais (Aprendizagem de Manutenção e Organizações Burocráticas) e na forma

31

de Modelos de Gestão Inovadores (Aprendizagem Inovadora e Organizações Pós-

Burocráticas).

2.3.2 - Modelo de Aprendizagem de Manutenção segundo Bennis e Nanus (Op. cit.)

O modelo de aprendizagem de manutenção se apresenta nas organizações que

valorizam a permanência dos fundamentos que as mantêm. Valores, crenças, sistemas

organizacionais consolidados ao longo da história organizacional são preservados enquanto

patrimônio da empresa. E qualquer mudança nos fundamentos é inimaginável. A seguir

apresenta-se pontos que não podem ser alterados, enquanto fundamentos da organização.

Pontos inamovíveis da base organizacional:

• Sistemas de regras;

• Estrutura hierárquica;

• Política institucional.

Segundo Bennis e Nanus (op. cit, p. 162), a aprendizagem de manutenção tem como

enfoque “a aquisição de perspectivas, métodos e regras fixos para lidar com as situações

conhecidas e recorrentes”. Visa o presente a partir das ações passadas por onde se tratam “as

fraquezas e falhas identificadas, reforçando o sistema de aprendizagem existente”. No

Quadro 3, apresentado a seguir, são pontuadas características da Aprendizagem de

Manutenção.

CARACTERÍSTICAS DA APRENDIZAGEM DE MANUTENÇÃO

• Mantém regras fixas;

• Centra-se na solução de problemas;

• Preserva o sistema, a estrutura existente;

• Institucionalização de regras, sistemas;

• É recorrente quanto às falhas;

• Estrutura de trabalho rígida: manter o status quo do sistema.

Quadro 3: Características da aprendizagem de manutenção. Fonte: Bennis, Nanus, 1988, p. 162.

32

A aprendizagem de manutenção pode comprometer a sobrevivência da organização a

longo prazo, “em épocas de turbulências, mudanças ou descontinuidades”, pois elas não terão

condições para enfrentar as adversidades impostas pelo mercado, devido à rigidez porque

percebe a administração (Op. cit., p. 162).

2.4 - Modelo de Organização Burocrático segundo síntese realizada por Vasconcelos e Mascarenhas

As organizações burocráticas são organizações que têm como fundamento os

princípios da administração científica. Estas organizações priorizam o sistema de controle, a

hierarquização das funções nos processos operacionais, fragmentação de tarefas,

racionalidade superior da alta gestão, principalmente (VASCONCELOS, MASCARENHAS,

2007).

A seguir, apresentam-se as principais deficiências das organizações burocráticas, e os

principais pontos sobre aprendizagem e os limites do modelo burocrático (QUADROS 4 e 5).

CARACTERÍSTICAS E DEFICIÊNCIAS DO MODELO DE GESTÃO DE ORGANIZAÇÃO BUROCRÁTICA

• Não permite a mudança contínua e a inovação nas organizações;

• É estático no processo de aprendizagem;

• Desperdicio de inteligência potencial na organização;

• Não permite que o indivíduo desenvolva e transcenda suas responsabilidades mais imediatas e trabalhar estes conhecimentos para o aperfeiçoamento do seu processo de trabalho;

• “Incapacidade de administrar processos contínuos de mudanças.”

• Não aproveita todo o potencial do indivíduo.

Quadro 4: Características e deficiências do modelo de gestão de organização burocrática. Fonte: Vasconcelos, Mascarenhas, 2007, p. 22-25.

As características assinaladas no Quadro 4 se tornam empecilhos para a ocorrência da

aprendizagem na organização, pois se centram no processo burocrático de gestão

organizacional, contribuindo, portanto, para a ocorrência de: (a) fragmentação de tarefas; (b)

negligência do capital intelectual de seus quadros funcionais (Quadro 5). Esses fatores se

evidenciam em obstáculos à aprendizagem nos níveis individual e coletivo e, deste modo,

ratifica: (a) rigidez da estrutura organizacional; (b) o fechamento a procedimentos inovadores;

33

(c) imposição de barreiras que norteiem processos de mudanças na gestão organizacional.

Estes fatores são portas que impulsionam a organização a adentrar nos limites do modelo de

gestão inovadora, conforme se sinaliza no Quadro 6, p. 34.

Principais pontos sobre aprendizagem e os limites do modelo burocrático

Principais pontos Limites de aprendizagem

Fragmentação das tarefas → As pessoas são treinadas continuamente para o desempenho de um conjunto específico e limitado de atividades.

Desperdício de inteligência potencial na organização

→ Ignora-se o potencial de contribuição do indivíduo ao aperfeiçoamento do contexto específico no qual ele se encontra inserido.

Incapacidade de administrar processos contínuos de mudança

→ A burocracia caracteriza-se por iniciativas abruptas de desenvolvimento, subordinadas às visões da alta direção.

Quadro 5: Principais pontos sobre aprendizagem e os limites do modelo burocrático. Fonte: Vasconcelos, Mascarenhas, Op. cit., p. 25.

A partir da exposição pontuada, os autores apresentam suas considerações: Bennis e

Nanus defendem que a aprendizagem de manutenção é importante para qualquer organização,

pois se trata dos fundamentos que a sustentam. Porém, avaliá-los constantemente é um

procedimento que dever ser incluso à rotina diária.

Vasconcelos e Mascarenhas (2007, p. 21) fazem uma alerta quanto à mudança de

modelo de gestão: “a mudança de um sistema burocrático para um sistema mais politizado

favorável à aprendizagem não é simples”, pois pode acarretar mudanças drásticas, as quais

não podem ser realizadas e implementadas a curto prazo.

2.5 - Modelos de Gestão Inovadores

Bennis e Nanus (1988) e Vasconcelos e Mascarenhas (2007) apresentaram modelos de

organizações que têm em comum a implementação de metas constituídas por: a) fomento da

aprendizagem organizacional, a flexibilização na estrutura organizacional, a inovação

constante, mudanças; com o propósito de aprimorar a competitividade organizacional para

que a empresa possa galgar o sucesso e ratificar sua permanência no cenário empresarial a

médio e longo prazo.

34

2.5.1 - Aprendizagem Inovadora segundo Bennis e Nanus (Op. cit.)

O modelo de aprendizagem inovadora se apresenta nas organizações como um

conjunto de ferramentas que possibilitam a reestruturação da base organizacional, a

potencializar ações que promovam a mudança, à aprendizagem organizacional, a fim de

tornar a organização flexível, inovadora e competitiva no cenário locacional em que está

inserida.

Partindo dos pressupostos que as pessoas aprendem de maneiras diferentes, e que as

organizações igualmente o fazem porque são constituídas por indivíduos com saberes, valores

e crenças distintos; pode-se afirmar que a aprendizagem inovadora ocorre mediante a reflexão

constante da própria prática de aprendizagem realizada pelos diversos níveis hierárquicos da

organização, como também pela própria organização que depende dela mesma quanto ao

“propósito, cultura, ambiente, estilo operativo e capacidade da organização para absorver a

mudança” (BENNIS, NANUS, 1988, p. 163).

Esse ato provoca as mudanças necessárias para a ocorrência da aprendizagem

inovadora, consequentemente, o sucesso da empresa. No entanto, cabe ao líder capacitá-la no

contexto organizacional, mediante “a administração do eu coletivo” para implementar a

aprendizagem inovadora.

CARACTERÍSTICAS DA APRENDIZAGEM INOVADORA

• dar ênfase à mudança, a reestruturação, a reformulação de problema;

• prepara a organização para novas situações;

• faz previsão: planejamento estratégico;

• construção de contextos novos;

• foco em assuntos emergentes, únicos.

• administração para o risco “não há oportunidade para aprender por ensaio e erro”.

Quadro 6: Características gerais da aprendizagem inovadora. Fonte: Bennis, Nanus, 1988, p. 163.

Bennis e Nanus apresentam as principais características ou pontos fortes que a

organização deve ter para potencializar a aprendizagem inovadora (Op. cit., p. 163-170):

35

1) Reinterpretação da história

Tem por foco analisar como a organização consegue superar os obstáculos e a busca da

qualidade que foram registrados ao longo da história organizacional a fim de reavaliá-los

e inseri-los na conjuntura atual.

2) Experimentação

Trata-se da construção de cenários com vistas à mudança organizacional através da qual

se pode estudar e controlar os experimentos – mediante procedimento de pesquisa de

mercado - realizados sob dois aspectos: (i) retroinformação e (ii) teste de marketing.

3) Organizações análogas

Trata-se da aprendizagem a partir de experiências coletadas (observadas) em empresas

semelhantes.

4) Processos analíticos

Trata-se da aprendizagem “por um processo consciente de analisar as tendências no

ambiente externo, identificando problemas que surgem e delineando novas maneiras de

enfrentá-los”, mediante a concepção de sistemas complexos. Tem como característica o

uso da intuição e análise minuciosa.

5) Treinamento e educação

Trata-se das formas de instrução. Contempla o treinamento formal (cursos) e treinamento

informal (comunicação interna: quadro de aviso, circulares, memorandos), cuja

finalidade é melhorar as habilidades individuais nos diversos níveis da organização.

6) Desaprendizagem

Tem por fim “descartar o velho conhecimento” a fim de “reorganizá-lo” no cenário

competitivo da era globalizada. Três mudanças significativas podem ser pontuadas nesse

item:

i. Descentralização na estrutura hierárquica;

ii. Inovação administrativa;

iii. Flexibilidade na política de cargos e salários.

36

As seis características pontuadas sinalizam como as organizações devem se portar no

cenário empresarial. E inerente ao procedimento, como a aprendizagem inovadora pode

contribuir para a efetiva prática gerencial.

Neste aspecto, Bennis e Nanus (1988, p. 170), comentam:

Com a aprendizagem efetiva, o julgamento melhora no decorrer do tempo, os pressupostos convencionais são continuamente contestados, e os níveis mais profundos do papel do ambiente e da organização são constantemente atingidos.

2.5.2 - Organizações Pós-burocráticas segundo síntese realizada por Vasconcelos e

Mascarenhas

Vasconcelos e Mascarenhas (2007, p. 26) discorrem que a mudança organizacional é

tema de ampla discussão no cenário organizacional, pois há a “necessidade de se vencer as

deficiências do modelo burocrático” e seguir no modelo do tipo ideal ainda inexistente [8] ou

continuar com a tradição do modelo burocrático.

Os autores ponderam que as discussões sobre a temática ainda não foram concluídas, e

desse modo, o embate continua, porém, a transposição do modelo tradicional para o modelo

pós-burocrático é essencial para a aprendizagem organizacional e a competência

organizacional.

Os estudos sobre modelos organizacionais tiveram início na década de 1960 com a

“Teoria da Contingência”. Destacam-se nessa linha os estudos de Burns e Stalker (1961).

Esses pesquisadores identificaram dois modelos de gestão sobre os quais procuraram aferir

como se dá a aprendizagem organizacional nas organizações. Os estudos de Burns e Stalker

sinalizaram para (i) o modelo mecânico e (ii) para o modelo orgânico.

Vasconcelos e Mascarenhas (2007., p. 25) pontuam que modelo mecânico corresponde

“a aplicação dos princípios da burocracia como discutido por Weber”. O modelo orgânico é

“a base do modelo organizacional pós-burocrático”, que “não pode ser enquadrado como

burocracia em Weber” (p. 27).

Diferenças entre o “Modelo Mecânico” e o “Modelo Orgânico” (Op. cit., p. 28):

• maior flexibilidade na execução das tarefas;

37

• hierarquia informal;

• reconhecimento da importância das competências e da capacidade de liderança no

grupo.

O modelo orgânico associado à aprendizagem, é atualmente objeto de ampla discussão

no meio acadêmico. Nesse aspecto, é consenso entre eles à idéia pontuada abaixo (p. 29):

• A possibilidade de se ultrapassar o modelo burocrático através da adoção de

estratégias de mudanças, isto é, implantação de novas tecnologias e inovações

organizacionais que possibilitem mudanças organizacionais, a saber:

- na estrutura de poder;

- no sistema de controle;

- no processo de decisão;

- na organização dos processos operacionais, administrativos e na distribuição

de informações;

- no sistema de incentivo e de avaliação de resultado;

- nas necessidades individuais de conhecimento e habilidades;

- nos valores organizacionais professados.

As mudanças assinaladas podem possibilitar que as organizações se aproximem do

modelo pós-burocrático, pois este traz em si a idéia de que “todos são responsáveis pelo

sucesso do grupo”, como também se baseia no autoconhecimento em oposição àquele baseado

nas tarefas (VASCONCELOS, MASCARENHAS, 2007, p. 30).

A partir dessas idéias, alguns procedimentos organizacionais devem ser reformulados

quanto (a) à regulação de comportamento e quanto (b) à busca de padrões de organização. O

primeiro exige mudanças das estruturas formais baseadas “por poder e hierarquia” para

aquelas baseadas “por problemas e desafios”; o segundo exige mudanças na estrutura centrada

“na hierarquia e na autoridade” para aquelas baseadas “por busca de consenso” por meio do

“diálogo institucional” permeada pela “confiança” mútua (Op. cit.).

38

As organizações se definem como organizações que têm como fim, o diálogo, a

confiança e a busca do consenso, os quais servem para repensar a missão institucional e a

cultura organizacional – que tenha as ações como padrões que gerem aprendizagem

organizacional, e que priorize princípios éticos e valores básicos comum à organização,

respectivamente. O modelo de organizações pós-burocráticas incorpora as temáticas: a)

Missão e Cultural Organizacional, b) Tecnologia da Informação, 3) Gestão de Pessoas, 4)

Informatização, 5) Motivação e envolvimento de funcionários. No entanto, não serão

abordados neste estudo, porque devido à especificidade de cada um deles, incluí-los poder-se-

ia direcionar o estudo para além do propósito desta investigação.

Não obstante, consoante à temática, é relevante apresentar mais uma consideração

proposta por Bennis e Nanus. Esses autores ratificam a relevância da liderança e discorrem

sobre o complemento teórico da aprendizagem inovadora.

Para Bennis e Nanus, a função do líder é relevante, porque ele pode redesenhar a

organização para que esta se torne mais receptiva à aprendizagem. O novo desenho impresso

à organização é denominado de organizações abertas (BENNIS, NANUS, 1988).

As Organizações Abertas são aquelas organizações que conseguem manter, implantar

e atualizar suas relações e suas interações com o ambiente externo, como também, “é a que é

desenhada para ter interações constantes e intensas com seus ambientes externos e responder

rápida e flexivelmente à nova informação” (BENNIS, NANUS, 1988, p. 176). Estas são

classificadas em: 1) participativas (visa o processo); 2) Antecipadoras (visa o resultado).

Este tipo de organização tem como características singulares: a) participação em

conjunto; b) rapidez para mudar e buscar novos desafios.

No Quadro 7 apresentam-se características principais relacionadas às organizações e

aos empregados.

39

CARACTERÍSTICAS PRINCIPAIS RELACIONADAS ÀS ORGANIZAÇÕES E AOS EMPREGADOS

A - Organizações B - Empregados

1 - são flexíveis e voltadas para o futuro:

- comportamento regido pelas previsões de futuras ameaças e oportunidades;

- preocupação com as conseqüências futuras das estratégias atuais.

2 - aprenderam a aprender e a disseminar o conhecimento entre seus empregados:

- criação de canais internos de comuni-cação, que divulgam a aprendizagem. Estes são ferramentas gerenciais imprescindíveis porque estes são os “canais através dos quais a aprendizagem é partilhada por todas as partes da organização”;

3 - têm olhar voltado para o ambiente externo (fornecedores, clientes e concorrentes);

4 - fomentam a retro-informação;

5 - primam à ação participativa.

1 - Participação das pessoas em conjunto de normas, valores, prioridades que contribuem para a aprendizagem;

2 - As pessoas são impulsionadas a:

- serem rápidas nas mudanças;

- a buscarem novos desafios e opções;

- a respeitarem as inovações;

- a assumirem riscos e respeitarem o procedimento.

Quadro 7: Características principais relacionadas às organizações e aos empregados. Fonte: Bennis, Nanus, 1988, p. 176-177.

As organizações abertas priorizam a aprendizagem participativa por meio dos quais os

diversos níveis se comprometem com a missão da organização. Ela diz respeito à motivação

que impulsiona o empregado para a aprendizagem. No Quadro 8 apresentam-se

características da aprendizagem participativa.

CARACTERÍSTICAS DA APRENDIZAGEM PARTICIPATIVA

• permitem que as pessoas se sintam valorizadas;

• permitem o desenvolvimento das competências das pessoas;

• permitem que as pessoas enviem propostas à organização;

• permitem que as pessoas contribuam na elaboração e institucionalização do planejamento estratégico da empresa.

Quadro 8: Características da Aprendizagem Participativa. Fonte: Bennis, Nanus, 1988, p. 176-177.

40

O planejamento estratégico apresenta o caráter antecipador de ações futuras. Ele se

apresenta como a segunda característica das Organizações Abertas.

A partilha de experiências e o trabalho em conjunto (grupo) podem permitir que se dê

a aprendizagem mediante a promoção da “aprendizagem para a inovação”. E possibilitar a

construção de cenários mediante um planejamento estratégico, ou a antecipação (Op. cit., p.

178).

Por planejamento entende-se “a modalidade pela qual uma organização social

complexa pode aprender o que busca tornar-se, perceber como encaminhar suas tentativas,

testar se houve progresso, e reavaliar ao mesmo tempo se a meta original ainda é desejável.”

É um mecanismo para gerir a mudança (p. 178).

Dessa forma, a ‘participação’ e a ‘antecipação’ - mediadas pela liderança - contribuem

para que ocorra a aprendizagem organizacional nas organizações da aprendizagem. As duas

características poderão atuar “em conjunto para estender os horizontes de tempo daqueles que

tomam decisões, ampliar suas expectativas, permitir a partilha de pressuposto e valores, e

facilitar o desenvolvimento e emprego de novas abordagens” (p. 179).

A ‘participação’ e a ‘antecipação’ são meios pelo qual a organização pode buscar a

inovação constante e realizar a promoção da aprendizagem no ambiente organizacional.

Todavia, a presença da liderança no espaço organizacional é significativa para o alcance do

fim proposto. Na seção seguinte será discutida a atuação da liderança em AO.

2.6 – Liderança e aprendizagem

A aprendizagem organizacional recebe forte influência do tipo de liderança

responsável por seu gerenciamento e da maneira como a liderança articula as relações de

aprendizagem no ambiente organizacional.

Para Bennis e Nanus (1988, p. 172), o líder é um “aprendiz por excelência”. Ser

inovador, competente, pragmático, aberto a conselhos, entusiástico, encorajador, inquisitivo;

são características que a liderança deve possuir “para fomentar a aprendizagem

organizacional”. Essas características constituem e determinam o tipo de liderança ideal,

porém divergem da liderança realmente existente.

41

O líder ideal é aquele concebido a priori, sobre o qual se atribui predicados

idealizados, e perfeitos. Porém, o líder real é aquele que recebe atributos a posteriori. Ele é

imperfeito, mas que mediante sua atuação, visa alcançar a perfeição através de aprendizagem

constante no meio organizacional e entre seus superiores, pares e subordinados.

Os autores em seus estudos identificaram seis atributos ou qualidades pessoais

essenciais a qualquer liderança que deseja ser realmente um líder: (i) persistência, (ii)

autoconhecimento, (iii) disposição para assumir riscos e aceitar perdas, (iv)

comprometimento, (v) coerência e desafio, (vi) aprendizagem (Op. cit., p. 157).

Exige-se do líder estar em constante processo de aprendizagem e de aperfeiçoamento.

Saber fazer leituras das experiências vivenciadas e buscar modelos que agregam valor à sua

aprendizagem não podem ser negligenciadas, em primeiro momento, por tratar-se do

“combustível essencial para o líder, a fonte de energia que mantém a atividade através do

aparecimento de novo entendimento, novas idéias e novos desafios”. E, sobretudo, que o líder

consiga “aprender em um ambiente organizacional” uma vez que pode determinar o maior

sucesso da liderança, como também porque congrega uma série de habilidades necessárias à

formação constante do líder: 1) reconhecer e partilhar a incerteza, 2) aceitar o erro, 3)

responder ao futuro, 4) tornar-se interpessoalmente competente (escutar, nutrir, enfrentar os

conflitos de valor), 5) obter autoconhecimento (p. 158).

Além das habilidades apresentadas, somam-se duas características relevantes

(BENNIS, NANUS, 1988, p. 158):

1ª) ser líder consoante o “modelo de papel” (para que os outros o imitem);

2ª) ter a capacidade de aprender com os outros e com o ambiente – a capacidade de ser

ensinado.

Segundo Bennis e Nanus (Op. cit., p. 158): “Se o líder é visto como um aprendiz no

que tange ao ambiente, outros tentarão igualar-se ao modelo, e imprimir sua própria

aprendizagem”.

Não obstante, a aprendizagem é o foco fundamental a ser desejado e conquistado pela

liderança: “é o combustível essencial para o líder” (p. 158), e inerente para a organização,

pois possibilita que ele aprenda no contexto organizacional. O foco através do qual canaliza as

42

energias para o processo de aprendizagem. Entretanto, o ambiente organizacional é limitado,

mas não impede que a liderança vise à administração do eu coletivo.

No contexto organizacional, o líder adquire a verdadeira aprendizagem, pois essa se

encontra acima das aprendizagens originárias de ‘aprendizagem de modelos’ ou

‘aprendizagem a partir de experiências’.

Para fomentar a aprendizagem organizacional, o líder deve apresentar algumas

características através das quais possibilitam a aprendizagem (Op. cit., p. 172-173):

1) Assumir riscos (fundamental para a aprendizagem): ser modelo para os outros. Ou

seja, ser “inovador, competente, voltado para o futuro, pragmático, aberto a

conselhos [...], entusiástico e engajado”;

2) ser visto como aprendiz para orientar o processo de “auto-descobrimento

criativo”;

3) aprender com os outros e com o ambiente, ou comportar a “capacidade de ser

ensinado”;

4) energizar o comportamento organizacional através de recompensas e punições.

Para a realização do item 4, cabe à liderança aumentar o grau de aprendizagem do

empregado através de recompensas de ações em cujo comportamento foi eficaz. Os autores

pontuam que “os líderes podem energizar o comportamento de aprendizagem

recompensando-o quando isto ocorre”. Para esse propósito, utiliza-se como instrumento de

aferição, uma escala de comportamento, que vai da recompensa (excelência) à punição

(deficiência).

A seguir, apresenta-se a escala de recompensas (BENNIS, NANUS, 1988, p. 173).

a) reforçar o pensamento de longo prazo, a inovação e a criatividade;

b) legitimar e respeitar a especulação e a previsão de acontecimentos futuros;

c) aceitar a mudança e a experimentação, bem como a concorrência de idéias e a

criação de novas opções;

d) partilhar missões da organização;

43

e) encorajar novos valores e disposições organizacionais para facilitar a difusão de

conhecimento e a identificação de propósitos.

Todos esses reforços são formas e/ou alternativas que o líder pode utilizar para

estimular a aprendizagem na organização. Saber usá-los e, sobretudo, adequá-los ao perfil da

organização é uma necessidade. Porém, as organizações não são iguais, apresentam perfis

diferentes e não são perfeitas. Esse último porque a aprendizagem interna resulta-se do

modelo de gestão de aprendizagem praticado.

Os outros aspectos porque estão relacionadas à natureza jurídica, à vocação, à

finalidade, ao estilo operacional, as permanências e as mudanças que determinam as

diferencias das organizações.

As organizações podem aprender mediante a adoção de quatro posturas: i) ser

reconfigurada, ii) substituir regras, iii) melhorar fluxos de informações; iv) revitalizar a

capacidade criativa (p. 170). As posturas exigem mudanças, mas elas não ocorrem de maneira

linear nas empresas. Umas são mais efetivas, outras nem tanto, porque a aprendizagem

organizacional é desfocalizada devido à “falta de energia, força, coesão e propósito”, que

somente um líder pode aglutiná-las, razão porque as mudanças organizacionais ocorrem de

maneira não-linear (Op. cit., p. 171).

Mediante as considerações tecidas, reconhece-se que o papel do líder é relevante. Ele

pode redesenhar o perfil da organização a fim de promover à mudança consoante as

características das Organizações Abertas.

Assim, de tudo o que foi apresentado na revisão de literatura sobre Aprendizagem

Organizacional à luz da matriz teórica de Bennis e Nanus (1988) e outros autores, as

temáticas aprendizagem organizacional, liderança da aprendizagem, aprendizagem de

manutenção e aprendizagem inovadora; constituíram-se nos elementos centrais e orientadores

desta pesquisa.

44

3 - METODOLOGIA

A pesquisa foi realizada com secretários executivos dos Consórcios Intermunicipais de

Saúde associados ao COSECS-MG. Para atingir os objetivos propostos para este estudo, fez-

se levantamento de dados por meio de questionário estruturado e análise documental. A

elaboração do questionário foi realizada a partir da revisão bibliográfica sobre aprendizagem

organizacional alicerçada em Bennis e Nannus (1988) e de documentação específica ao

COSECS-MG.

3.1 – Tipo da pesquisa

A pesquisa adotou a perspectiva qualitativa, porque parte do pressuposto que há uma

relação entre o objeto de estudo e a avaliação do pesquisador. Esse último não é neutro, mas

carrega uma bagagem composta por valores, crenças, percepções, comportamentos,

sentimentos e interesses; que determinam seu modo de ser.

Para Meneses e Silva (2004, p. 20), a pesquisa qualitativa:

Considera que há uma relação dinâmica entre o mundo real e o sujeito, isto é, um vínculo indissociável entre o mundo objetivo e a subjetividade do sujeito que não pode ser traduzido em números. A interpretação dos fenômenos e a atribuição de significados são básicas no processo de pesquisa qualitativa. (...) O ambiente natural é a fonte direta para coleta de dados e o pesquisador é o instrumento-chave.

Vieira (2004, p. 17) acrescenta que a pesquisa qualitativa é aquela “que se fundamenta

principalmente em análises qualitativas, caracterizando-se, em princípio, pela não utilização

de instrumental estatístico na análise dos dados”.

Dessa forma, os dados coletados passaram pelo crivo do pesquisador, a partir de

confrontações entre dados colhidos via análise documental – estatuto, pautas das reuniões, e

demais documentos relatados no capítulo da coleta de dados, assim como foram aplicados

questionários estruturados e questionários mistos – aberto e fechado. A revisão bibliográfica

sustenta as diversas etapas da pesquisa, como aquela referente à análise dos resultados.

O estudo contempla o caráter descritivo, e, portanto, para esse fim, utilizou a pesquisa

descritiva, pois esta pôde permitir a descrição de características específicas ao objeto de

estudo com relação à formação de lideranças do Sistema CIS/MG, conforme a perspectiva de

45

aprendizagem de manutenção e inovação de Bennis e Nanus. Para Silva e Menezes (2005),

este tipo de pesquisa envolve o uso de técnicas padronizadas de coleta de dados como o

questionário e, assume, em geral, a forma de levantamento.

A pesquisa em foco trata de Estudo de Caso, específico ao COSECS-MG, com sede

localizada no município de Belo Horizonte/MG, por meio do qual permitiu descrever, analisar

e discutir o evento observado, de maneira reflexiva e indagadora. O Estudo de Caso se

relaciona ao método qualitativo, no que diz respeito a análise e discussão de dados, por

possibilitar a comparação dos dados primários e secundários levantados.

Os procedimentos de coleta de dados foram compostos de Pesquisa Bibliográfica, de

Investigação Documental e Pesquisa de Campo.

A pesquisa bibliográfica concedeu a base teórica que fundamentou as reflexões e

discussões do pesquisador. Esse quadro teórico contemplou estudos sobre “Aprendizagem

Organizacional e Liderança”, em Bennis e Nanus (1988) nos aspectos relacionados aos

modelos de gestão da aprendizagem: aprendizagem de manutenção, aprendizagem inovadora,

e estudos sobre aprendizagem organizacional na perspectiva de outros autores. Recorreu-se a

bibliografias publicadas sobre a temática em revistas especializadas na área, jornais e redes

eletrônicas: da RAE, da ANPAD e da ANGRAD, entre outras fontes. Esse procedimento

norteou as reflexões e discussões e permitiu ao pesquisador responder a questão central,

conforme assinalada na seção 1.2 desta dissertação.

A Investigação Documental contemplou legislação específica à área de saúde: da Lei

nº 8.080/90, que aborda a Lei Orgânica da Saúde; da Lei nº 8.142/90, que dispõe sobre a

participação da comunidade na gestão do SUS e sobre as transferências inter-governamentais

de recursos financeiros na área da saúde; da Lei 11.107/05, que dispõe sobre normas gerais de

contratação de consórcios públicos; da Constituição Federal, artigos 30, 241, que tratam das

deliberações sobre saúde pública coletiva e de documentação existente no próprio COSECS-

MG (Estatuto, Atas, Relatórios). Já a documentação referente à área de saúde, permitiu

conhecer os princípios institucionais que regem um CIS; e a documentação do COSECS-MG

possibilitou verificar como a organização incentiva a prática sobre aprendizagem

organizacional, assim como, fomenta a formação de lideranças do Sistema CIS. Por fim, estes

documentos permitiram ao pesquisador identificar temas trabalhados e relacionados à

46

aprendizagem organizacional para a definição do roteiro de perguntas para elaboração e

aplicação de questionários.

A pesquisa de campo permitiu ao pesquisador coletar dados do fenômeno investigado

através do Estudo de Caso.

Segundo Marconi e Lakatos (2002, p. 83), a pesquisa de campo é “aquela utilizada

com o objetivo de conseguir informações e/ou conhecimentos acerca de um problema para o

qual se procura uma resposta (...). Consiste na observação de fatos e fenômenos (...), na coleta

de dados”.

Para Vergara (2004, p. 47), a pesquisa de campo “é uma investigação empírica

realizada no local onde ocorre ou ocorreu um fenômeno”. Nesta fase, o pesquisador aplicou

questionários aos sujeitos da investigação relacionados na seção 3.3.

3.2 – População e amostra

A população da pesquisa foi composta em seu início por 46 Secretários Executivos,

representantes dos CIS associados ao COSECS-MG, dos quais obtive 15 respondentes, cujo

número passa a ser a efetiva amostra para estudo. Quanto aos quatro membros (um

Presidente, um Vice-Presidente, um Secretário e um Tesoureiro) da Diretoria Executiva,

apenas 1 respondeu as questões do questionário.

A coleta de informações foi realizada através da aplicação de questionário estruturado

fechado aos associados do COSECS-MG e de questionário aberto direcionado à Diretoria

Executiva da organização citada.

Deste procedimento, registra que: (a) 15 respondentes dos 46 associados do COSECS-

MG responderam ao questionário, ou seja, 32,61% da população, que, para este estudo passou

a corresponder o universo de 100% para análise; (b) um respondente dos quatro membros da

Diretoria Executiva respondeu ao questionário.

Assim, a representatividade destes números, em relação ao universo inicialmente

previsto que era de 46 CIS e quatro membros da Diretoria Executiva do COSECS-MG, o

estudo de fato relata sobre 15 (32,61%) do respectivo universo para os associados e 1 (25%)

47

para os membros da Diretoria Executiva do COSECS-MG, que, para efeitos das análises

passam a ser os totais ou as amostras efetivamente pesquisadas.

3.3 – Coleta de dados

A pesquisa quanto aos instrumentos de coleta de dados direcionou-se aos sujeitos da

investigação representados pelos associados e membros da Diretoria Executiva do COSECS-

MG.

Nesta etapa foram aplicados questionário estruturado-fechado e questionário aberto à

população da pesquisa. O questionário fechado – ANEXO I - contemplou um elenco de 13

questões - com sete perguntas fechadas (dicotômicas e múltipla escolha) e seis abertas; e o

questionário aberto – ANEXO II - elenca 16 questões. Os dois instrumentos contemplaram

questões referentes à aprendizagem organizacional e liderança, aprendizagem de manutenção

e aprendizagem inovadora. Foram pontuados itens que sinalizam para aprendizagem

organizacional, em consonância as teorias que fundamentam o estudo.

Portanto, através do instrumento citado, pretendeu-se verificar como os entrevistados

percebem a aprendizagem organizacional, relacionada à teoria de aprendizagem de

manutenção e de inovação em Bennis e Nanus (1988).

3.3.1 – Pré-Teste dos Instrumentos de Coleta de Dados

O pré-teste foi aplicado da seguinte forma: o questionário fechado foi aplicado a seis

respondentes, que correspondeu a 13,04% do universo da pesquisa (46); e o questionário

aberto foi aplicado a dois respondentes, que correspondeu a 50% do universo da pesquisa,

porém um dos respondentes não entregou o instrumento.

Informa-se que os sujeitos que participaram do pré-teste do questionário fechado e do

questionário aberto foram de variados perfis em termos de nível de escolaridade, técnico,

cultural e socioeconômico. A partir do pré-teste, várias modificações foram realizadas,

conforme o que se segue:

48

Ponderações referentes ao questionário fechado:

� Na questão 1 foi alterado o enunciado. Onde constava: “marque abaixo características

comuns do modelo de gestão adotado e praticado em seu CIS”; consta “abaixo se

encontram algumas características de modelos de gestão adotados nas organizações.

Analise-as a partir do modelo de gestão adotado em seu CIS, procurando assinalar “SIM”

para as características presentes em seu modelo de gestão, e “NÃO” para as características

ausentes”.

� Na questão 1, item “a” onde constava “mantém regras fixas”, foi solicitado que

acrescentasse “do Estatuto e do Regimento Interno”. Após a revisão do item, decidiu-se

por alterar a resposta com o acréscimo da sugestão.

� Na questão 1, item “e”, onde se lê “é recorrente quanto às falhas”, verificou que 33,33%

dos respondentes deixaram a resposta em branco. Diante o fato, acrescentou-se uma

explicação, a saber: “a ação corretiva centra-se em falhas identificadas no passado. Não

busca novas soluções”.

� Na questão 1, item “f” houve o acréscimo da expressão “não há flexibilidade”.

� Na questão 6, item “j” houve alteração da expressão “ríspido” para “autoritário”.

� Não questão 7 houve a supressão de dois itens “b” e “e” para equilíbrio da resposta; assim

como alterações no item “g” para a expressão “instabilidade”.

� Na questão 10 houve correção do enunciado porque foi constatada falta de coerência em

uma afirmativa.

Ponderações referentes ao questionário aberto:

� Na questão 3, onde se lê: “a formação de liderança”, leia: “a formação técnica de

secretários executivos para que estes exerçam com competência a sua liderança”.

� Na questão 4, onde se lê: "que fomentam a aprendizagem organizacional”, leia “que

fomentam a aprendizagem na organização”.

� Na questão 15, onde se lê: “enquanto líder e gestor do COSECS-MG”, leia “enquanto

líder e membro da diretoria executiva do COSECS-MG”.

49

Os resultados foram relevantes porque permitiram aferir os dois instrumentos de coleta

de dados a partir das observações feitas pelos respondentes, vez que estes pontuaram questões

que dificultaram o entendimento.

3.3.2 - Teste eletrônico de envio questionário via e-mail

O teste eletrônico para envio do questionário foi aplicado a quatro pessoas – aqui

nomeados de respondentes de 1 a 4 - de variados perfis, entre eles, dois técnicos em

informática. O propósito do pesquisador foi avaliar a forma de envio de questionário a fim de

pontuar possíveis observações levantadas pelos receptores dos questionários. Como critério de

envio do questionário, o pesquisador adotou a forma de envio na qual o questionário fora

anexado como texto, na integra, na caixa de mensagem do próprio e-mail.

A partir deste procedimento, constatou-se que 100% das pessoas selecionadas

receberam o questionário via e-mail. Deste percentual, 75% fizeram observações, conforme se

apresenta a seguir:

a) o questionário não foi recebido por inteiro. O respondente nº 1 informou que ao abrir a

mensagem de e-mail, verificou que o questionário não foi anexado por inteiro, quando

enviado como texto no próprio e-mail. O respondente sugeriu: “enviá-lo como anexo ou

consultar um técnico em informática para orientar a melhor solução”. Os respondentes nº 2 e

3 informaram que, ao abrir a mensagem de e-mail enviada, não conseguiram ler o

questionário por inteiro. Como técnicos, eles informaram que a forma como o pesquisador

utilizou para testar o envio de informações, normalmente não há problemas de leitura.

Entretanto, eles informaram que se ocorrer problemas de leitura da mensagem, como foi o

caso, o problema pode ter sua origem no conteúdo do arquivo de onde se copiou o

questionário, precisamente, na formatação do documento (por exemplo, quebra de páginas ou

seção, uso de tabela ou quadro). Os técnicos sugeriram enviar o questionário na forma –

arquivo em anexo – ou então, utilizar o software Microsoft Office InfoPath – software

específico para elaboração, preenchimento e divulgação de resultado de formulário via

servidor WEB, na forma on-line, através de link próprio do pesquisador. Foi escolhida a

forma de envio por e-mail.

50

b) O respondente nº 4 recebeu o e-mail com o questionário, porém informou que este não

estava completo. Este respondente não fez comentário quanto a outra forma de envio do

questionário.

Tendo em vista as considerações dos respondentes, o pesquisador optou por enviar o

questionário na forma "arquivo em anexo", porque foram as condições mais viáveis no

momento em face do próprio conhecimento do pesquisador, como também, por exigir menor

prazo em relação ao cronograma estabelecido para conclusão da pesquisa.

3.3.3 - Envio e recebimento do questionário via e-mail aos Secretários Executivos

A partir das observações tecidas na seção 3.3.2, o pesquisador enviou - por e-mail - o

questionário aos 46 Secretários Executivos dos CIS associados ao COSECS-MG. Informa que

a relação de conta de e-mail foi repassada pela secretaria da respectiva organização a partir de

solicitação do pesquisador. O envio e recebimento foram processados em três fases, conforme

se apresenta a seguir.

1) Primeira fase. Envio de questionários aos 46 representantes do sistema CIS associados ao

COSECS-MG através de correio eletrônico (e-mail). No conteúdo do e-mail havia uma

mensagem geral com as orientações necessárias ao preenchimento e retorno do

questionário. A mensagem foi: “Companheiro secretário, estou finalizando meu mestrado

e minha defesa de dissertação é sobre os consórcios e o COSECS. Envio-lhe um

questionário em anexo e solicito gentilmente a sua preciosa colaboração para respondê-

lo e assim finalizar este trabalho. Informo-lhe que após finalizá-lo, colocarei à disposição

de todos o projeto. Desde já conto com sua colaboração”. Este, para facilitar, seguiu na

forma de arquivo anexado - de extensão (.doc). Informa que 7 (15,22%) representantes

responderam ao questionário; 5 (10,87%) não responderam porque as contas de e-mail

haviam sido canceladas e 34 (73,91%) não responderam.

2) Segunda fase. Para evitar dificuldades, o pesquisador, antes de enviar novamente os e-

mails para preenchimento de questionário, telefonou para os 39 representantes que não

responderam os e-mails. Neste procedimento foram transmitidas as informações

pertinentes e, sobretudo, confirmado os endereços de todas contas de e-mails. Em seguida,

51

enviou o questionário para ser respondido. Informa que 3 (7,7%) dos 39 representantes

responderam ao questionário.

3) Terceira fase. Novo contato com os 36 representantes dos CIS que ainda não haviam

respondido aos questionários. Verificou que todos receberam os e-mails, mas que os

mesmos não tiveram prazo para respondê-los. Novamente foram repassadas as

informações, seguidas de envio de e-mail com o questionário em anexo. Registrou que 5

(13,89%) dos 36 representantes responderam ao questionário.

Diante das considerações tecidas nas três fases apresentadas, resume que, 15 (32,61%)

dos 46 representantes dos CIS responderam ao questionário, conforme se apresenta na Tab.1.

Tabela 1: Relação entre Universo previsto e Respondente

Universo Previsto Universo Respondentes Região Nº Prev. Nº %

Sul 10 3 30,0 Centro-Oeste 2 1 50,0

Alto Paranaíba 1 0 0,0 Triângulo 1 0 0,0 Noroeste 9 2 22,2

Jequitinhonha 5 2 40,0 Rio Doce 4 2 50,0

Zona da Mata 5 2 40,0 Centro 9 3 33,3

∑ 46 15 32,61 Fonte: Autor da pesquisa.

Assim, a representatividade deste número, em relação ao universo inicialmente

previsto que era de 46 CIS, o estudo de fato relata sobre 32,61% do respectivo universo, que,

para efeitos das análises passa a ser o total ou a amostra efetivamente pesquisada.

Embora o foco não seja um estudo por região, o pesquisador entendendo que seria

importante apresentar o número de respondentes com seu respectivo percentual. Finalmente, a

amostra foi constituído de 15 respondentes.

52

3.3.4 - Envio e recebimento do questionário aos membros da Diretoria Executiva do COSECS-MG

O envio dos questionários aos membros da Diretoria Executiva do COSECS-MG foi

feita da forma "em mãos" em reunião ordinária realizada no órgão. Informa que,

posteriormente, dois respondentes solicitaram o envio do questionário por e-mail. Estes

alegaram que o procedimento facilitaria a devolução do questionário. Desta forma, o

pesquisador enviou o questionário através de e-mail, em conformidade com as observações

tecidas na seção 3.3.2.

Registra que 1 questionário foi respondido pela diretoria do COSECS-MG entre o

universo previsto de 4 membros. Assim, a representatividade deste número, em relação ao

universo inicialmente previsto passa a ser, para efeitos das análises, o total ou a amostra

efetivamente pesquisada.

3.4 – Tratamento dos dados

O tratamento foi realizado por meio de dados coletados através de Investigação

Documental e aplicação de questionários.

A investigação documental se restringiu ao Livro de Atas, aos Pareceres e ao Estatuto

da organização COSECS-MG. A finalidade foi identificar deliberações que se enquadrassem

como forma de aprendizagem organizacional segundo a base teórica de Bennis e Nanus

(1988), conforme destacado no Quadro 9.

ANÁLISE DOCUMENTAL

Tipo de Documento Procedimentos realizados Foco de Investigação

Livro de Atas Leitura, identificação e análise de deliberações acerca da AO

Deliberações contidas nas reuniões

Parecer Leitura, identificação e análise de pareceres acerca de AO

Pareceres jurídicos e técnicos emitidos aos consulentes e gestores dos CIS

Estatuto Leitura, identificação e análise de artigos, alínea e incisos acerca de AO

Deliberações estatutárias

Quadro 9: Forma de tratamento de dados coletados através da Investigação Documental. Fonte: Autor da pesquisa

53

Com base nos documentos citados no Quadro 9, o pesquisador direcionou os

procedimentos citados, de acordo com os focos de investigação, descritos na seção 4.3.

A aplicação de questionários foi realizada em duas etapas nos meses de setembro e

outubro corrente: a primeira direcionada à organização COSECS-MG, e a segunda

direcionada aos gestores do sistema CIS.

A análise do questionário aplicado à diretoria do COSECS-MG seguiu os critérios

sinalizados a seguir: o pesquisador estabeleceu categorias de respostas em relação às

perguntas para classificá-las e identificar aspectos relevantes presentes em cada resposta. As

categorias foram: (1) Aprendizagem, (2) Gestão da Aprendizagem, (3) Ferramentas

Gerenciais e (4) Liderança. Deste procedimento foi possível apresentar as incidências de

categorias, conforme se apresenta a seguir (Quadro 10):

CATEGORIAS DE RESPOSTAS PESQUISADAS

QUESTÕES RELACIONADAS

(N)

1 – Aprendizagem 1, 2, 5, 6, 8c, 9, 13, 14, 8 2 – Gestão da Aprendizagem 7a, 8a, 8b, 10, 11, 12, 15 7 3 - Ferramentas Gerenciais 4, 7b, 2 4 – Liderança 16 1 5 – Não é atribuição do COSECS-MG 3 1

Quadro 10: Categorias de análise de respostas referentes questionário COSECS-MG. Fonte: Autor da pesquisa

No Quadro 10, as categorias 1 e 2 - Aprendizagem e Gestão da Aprendizagem -

apresentam o mesmo número de respostas. Embora tenham características distintas, pois a

categoria 1 trata de ações realizadas pelo líder-gestor na organização, e a categoria 2

representa atitudes específicas à organização, ambas são complementares. A categoria 6 trata

de resposta solta entre o propósito da pesquisa, por isso, não foi utilizada na discussão.

A análise dos questionários aplicados aos gestores dos CIS constou dos seguintes

critérios sinalizados: as perguntas de 1 a 7 (perguntas fechadas) seguiram o critério de registro

do número de respostas entre as 15 respostas possíveis em relação às três categorias

pesquisadas constantes nos quadros: (1) Aprendizagem de Inovação, (2) Aprendizagem de

Manutenção e (3) resposta “em branco”. As perguntas de 8 a 13 (perguntas abertas) seguiram

o critério de classificação por Categorias Pesquisadas em relação à resposta de cada questão.

Neste sistema, o pesquisador nomeou categorias com base nas respostas indicadas. Em

seguida, já com os dados tratados, foram feitas as análises com base na matriz teórica de

Bennis e Nanus (1988).

54

A partir dos procedimentos citados, o pesquisador fez a descrição e análise dos

resultados, os quais permitiram apresentar respostas às questões levantadas no início da

pesquisa e propor ações que possam fortalecer a aprendizagem organizacional e a formação

continuada de lideranças do sistema CIS, conforme o destacado nas considerações finais desta

dissertação.

3.5 – Limitações do Método

Acredita-se que os métodos definidos e utilizados neste estudo foram limitados,

entretanto, no contexto da investigação realizada, atendeu as necessidades imediatas.

Para se chegar ao resultado que agora se apresenta, foi necessário superar as

dificuldades e as críticas inerentes aos métodos escolhidos. Todavia, os métodos foram

pertinentes, pois permitiram analisar o processo de aprendizagem organizacional acerca da

formação de lideranças integrantes dos CIS associados ao COSECS-MG.

O pesquisador poderia ter levantado informações dos usuários dos CIS nos municípios

integrantes do sistema CIS para poder ampliar o campo de análise a partir de dados coletados

em campo. Porém, a inclusão destes poderia direcionar o foco da investigação para outras

realidades e contextos que não são objetos desta investigação. E, portanto, tornar a

investigação inexeqüível em relação ao objeto desta dissertação.

Para o momento, o Estudo de Caso específico ao COSECS-MG e associados parece

atender aos objetivos do estudo em questão.

55

4 – RESULTADOS E DISCUSSÕES

Esta seção inicia-se com o detalhamento da organização pesquisada e apresenta os

resultados do estudo realizado.

4.1 - Detalhamento da organização pesquisada

A título de ilustração, apresenta-se abaixo, mapa região circunscrita aos Consórcios de

Saúde em Minas Gerais.

Figura 1: Mapa dos Consórcios de Saúde em Minas Gerais. Fonte: COSECS-MG, 2005.

A organização estudada [1], se caracteriza como uma entidade colegiada, sem fins

lucrativos, com autonomia administrativa, financeira e patrimonial, de duração indeterminada,

constituída nos termos do artigo 18 do Código Civil Brasileiro, regendo-se por seu Estatuto,

Regimento Interno e normas complementares. Foi fundada em Setembro de 1997[2] com a

finalidade de ser o elo entre os Secretários Executivos dos Consórcios Intermunicipais de

Saúde (CIS) e as esferas estadual e federal.

A entidade é constituída por quatro instâncias deliberativas e executórias, a saber:

56

- Assembléia Geral: é a instância máxima de deliberação, composta por todos os membros

associados, que tem como funções eleger a Diretoria Executiva e o Conselho Fiscal;

aprovar o plano anual de trabalho da Diretoria Executiva; aprovar alterações estatutárias,

entre outras.

- Diretoria Executiva: tem a função de executar as deliberações da Assembléia Geral;

acompanhar a execução das políticas de saúde; representar o COSECS-MG perante outras

instituições do setor; mobilizar os Secretários Executivos dos Consórcios Intermunicipais

de Saúde quando necessário; convocar reuniões ordinárias, encontros regionais; promover

o repasse de informações aos seus associados, entre outras. O mandato dos membros é de

dois anos.

- Conselho Fiscal: tem a competência de acompanhar a execução orçamentária e financeira

do COSECS-MG, analisando anualmente as contas apresentadas pela Diretoria Executiva

na Assembléia Geral. O mandato dos membros é de dois anos.

- Secretaria Executiva: é o órgão técnico e administrativo.

O COSECS-MG tem por finalidade, entre outras:

Congregar os Secretários Executivos dos Consórcios Intermunicipais de Saúde de Minas Gerais, funcionando como órgão permanente de intercâmbio de experiência e informações de seus membros [e] promover encontros, seminários e outros eventos que possibilitem discussões e troca de experiências (ESTATUTO, 2005).

O órgão tem como principais atividades:

- Participar em Comissões Especiais das Campanhas Nacionais e Estaduais de

Epidemiologia, Estudos de Normatização dos Consórcios Intermunicipais de Saúde (CIS)

etc.;

- Organização e disponibilização de dados para subsidiar demanda dos Secretários

Executivos dos CIS;

- Coordenar mobilização pertinente à Projeto de Lei para os CIS;

- Organização e colaboração em cursos de atualização em saúde destinados aos

Representantes dos CIS;

57

- Representação nas esferas estadual e federal:

o Comissão Intergestores Bipartite Estadual – CIB/MG;

o Conselho Estadual de Saúde – CES/MG;

o Conselho Nacional dos Secretários Municipais de Saúde – CONASEMS;

o Comissão Intergestores Tripartite – CIT.

- Participação nos Fóruns de Negociação;

- Promoção da articulação entre os gestores no âmbito regional e estadual;

- Assessoria jurídica, técnica em projetos e contábil aos CIS.

O COSECS-MG, como organização colegiada, abre espaço para as discussões, criando

as condições necessárias para seus líderes-gestores avancem nas propostas e execuções das

ações de saúde pública em seus respectivos consórcios, em articulação com as políticas

oficiais de saúde – SUS.

4.2 – Pré-análise dos Resultados

Por tratar-se de pesquisa qualitativa, realizou-se uma pré-análise dos dados coletados

através de investigação documental (Estatuto, Livro de Atas, e Pareceres) e de questionário

estruturado aberto específicos ao COSECS-MG, e por questionário estruturado fechado

específico aos Secretários Executivos dos CIS.

Informa-se que foi utilizado o sistema de classificação de Minayo (1994). Este sistema

ou critério serve para estabelecer uma classificação com o propósito de facilitar a

compreensão do objeto de estudo.

Portanto, adotou o critério de identificação por região, conforme divisão

administrativa do Estado de Minas Gerais Quadro 11.

58

DISTRIBUIÇÃO DOS CIS POR REGIÃO Região Número de CIS

1 Sul 3 2 Centro-Oeste 1 3 Alto Paranaíba - 4 Triângulo - 5 Noroeste 2 6 Jequitinhonha 2 7 Rio Doce 2 8 Zona da Mata 2 9 Centro 3

Quadro 11: Distribuição dos CIS segundo sua região de localização Fonte: Autor da pesquisa.

O objetivo do Quadro 11 foi facilitar a análise dos dados. Embora não seja objeto de

estudo, a distribuição por região teve como critério metodológico permitir a visualização do

universo previsto em relação ao identificado, conforme se apresenta na Tab. 2.

Tabela 2: Universo da Pesquisa

Universo Previsto Universo Identificado Região Total Nº %

Sul 10 3 30,0 Centro-Oeste 2 1 50,0

Alto Paranaíba 1 0 0,0 Triângulo 1 0 0,0 Noroeste 9 2 22,2

Jequitinhonha 5 2 40,0 Rio Doce 4 2 50,0

Zona da Mata 5 2 40,0 Centro 9 3 33,3

∑ 46 15 32,61 Fonte: Autor da pesquisa.

Destaca-se na Tab. 2 o universo identificado constituído por 15 CIS (32,61%) em

relação ao universo previsto, de 46 CIS (100%). E, neste aspecto, devido a expressividade da

população, o universo identificado (15) se tornará o universo da pesquisa, conforme

sinalizado na seção 3.2 desta dissertação.

59

4.3 – Análise dos Resultados

Esta seção compreende a análise e a discussão de dados primários e secundários

levantados, e se restringe as informações específicas ao COSECS-MG, incluído seus

associados.

4.3.1 - Análise e Discussão de Resultados – COSECS-MG

Nesta seção, o pesquisador apresenta a análise realizada através de investigação

documental da organização COSECS-MG, objeto de estudo desta pesquisa, e, em seguida,

apresenta dados referentes a análise do questionário aplicado.

Os documentos analisados foram compostos de (a) Estatuto, (b) Livro de Atas, (3)

Pareceres. O Estatuto compreende Foro, Sede, Fins do COSECS-MG, entre outros Capítulos

que o compõe. O Livro de Atas compreende os registros das reuniões ordinárias e

extraordinárias realizadas ao longo do ano de 2005. Os Pareceres referem-se às consultas

administrativas e jurídicas respondidos pela assessoria jurídica da organização COSECS-MG.

Diante destas considerações, e tendo como foco de análise o Estatuto (A), observou-se

que a organização tem por finalidade (ESTATUTO, 2005, ART. 2º):

b) congregar os Secretários Executivos dos Consórcios Intermunicipais de Saúde de Minas Gerais, funcionando como órgão permanente de intercâmbio de experiência e informações de seus membros;

f) produzir e difundir informações através do fomento e promoção de estudos e pesquisas relacionados às diversas formas de parcerias e políticas públicas;

g) produzir e difundir trabalhos escritos e audiovisuais, conferências, congressos, debates e seminários que se relacionem à prática de políticas e parcerias públicas;

h) produzir produtos, publicações, serviços, espaços virtuais, produtos de comunicação, multimídia, divulgação e promoção institucional da organização e de seus projetos, desde que os resultados sejam integralmente voltados para os objetivos da entidade ou da comunidade.

m) levantar e transmitir aos Consórcios Intermunicipais de Saúde o máximo de informações que possibilitem a obtenção de recursos financeiros e técnicos, buscando a ampliação de repasse dos mesmos;

n) estimular a participação dos Consórcios Intermunicipais de Saúde em instâncias organizadas da população, promovendo a troca de experiências acerca do controle social no

60

A análise documental referente ao Livro de Atas (B) centrou-se no levantamento de

informações de ações de aprendizagem. Verificou-se que houve quatro reuniões ao longo do

ano: três reuniões extraordinárias, em 27 de janeiro, 6 de abril e 18 de agosto, e uma reunião

ordinária da Assembléia Geral, em 2 de junho.

1. Na reunião do dia 27 de janeiro, destacou-se o tema “Orientações jurídicas de

aprovação de novo estatuto de acordo com o novo Código Civil”, que serviu como

orientação e ensino sobre mudanças no Estatuto, em razão das alterações ocorridas na

legislação, no aspecto específico a empresa privada e pública. Este procedimento se

enquadra em “Treinamento e Educação”, segundo Bennis e Nanus, porque: “auxilia a

organização a aprender a respeito de mudanças no ambiente” (1988, p. 168).

2. Na reunião do dia 6 de abril, destacaram-se as orientações referentes Edital sobre

seleção de projetos no âmbito dos CIS em Minas Gerais;

3. Na reunião ordinária da Assembléia Geral, dia 2 de junho, destacou-se os temas

“Programa de Informação do COSECS-MG, a Lei Consórcios” e informações sobre o

processo de avaliação dos projetos CIS. Destaca-se a abordagem sobre a Lei que dá

nova postura aos consórcios, e entre eles, os Consórcios Intermunicipais de Saúde, no

aspecto de natureza jurídica e relação público/privado. Diante desta observação,

salienta-se que, as organizações, principalmente do segmento público, realizam

“discussões sobre a legislação proposta, a fim de obterem retroinformação” (Op. Cit,

p. 164).

4. Na reunião do dia 18 de agosto, destacou-se a instrução sobre Processo Licitatório,

conduzido por assessor jurídico do órgão. Houve troca de experiência entre CIS, e

nesta observação, registra a socialização do software desenvolvido por um CIS

associado e disponibilizado para todos os associados via COSECS. Neste aspecto,

Bennis e Nanus comentam: “uma organização pode testar hipóteses sobre a direção da

mudança em seu ambiente, fazendo experimentos controlados e estudando seus

efeitos”. Neste aspecto, o software desenvolvido por um dos CIS, trata-se de “um

experimento com toda uma nova abordagem organizacional, para apressar os produtos,

desde sua concepção até a implementação”, que para Bennis e Nanus, trata-se de uma

“experimentação”, uma das características fundamentais às organizações inovadoras

(BENNIS, NANUS, 1988, p. 165).

61

Em relação a análise de Pareceres (C), informa-se que o pesquisador fez levantamento

de dados relacionados a assessoria jurídica e técnica em relação as consultas feitas no ano de

2005. As consultas foram realizadas de forma individual. No entanto, embora as consultas

serem individuais, elas foram disponibilizadas - após emissão e envio de Parecer da assessoria

jurídica / administrativa ao consulente – para todos os associados.

Informa-se que no ano de 2005 foram emitidos seis pareceres, após cada solicitação

(COSECS-MG, 2007), conforme se apresentada a seguir (nº, data, consulente, ementa,

transcrição de parte da resposta da assessoria jurídica/administrativa):

a) Parecer 1, em 1 de março, consulta realizada pelo CIS Ponte Nova, referente “a

necessidade de celebração de convênio com o município para repasse de valores ao

consórcio”:

“Somos da opinião de ser desnecessária a celebração de convênio para a situação ora apresentada”.

b) Parecer 2, em 1 de agosto, consulta realizada pelo CIS-AEL, referente “contratação de

pessoal”;

“Recomendamos a imediata contratação pela CLT. (...) Para outras, entretanto, a contratação deverá ser precedida de concurso público, como apregoa a Lei dos Consórcios”.

c) Parecer 3, em 4 de outubro, consulta realizada pelo CIS-Mogol, acerca de “situações

inerentes ao consulente”;

“Procuramos aqui, em linhas gerais, transmitir algumas orientações ao consulente”.

d) Parecer 4, em 27 de outubro, consulta realizada pelo CIS-AP, referente “solicitação de

Parecer acerca da possibilidade e da licitude da compra de medicamentos para

municípios consorciados através do CIS”;

“Entendemos como perfeitamente lícita a pretensão do consulente, observado as recomendações ora explicitadas (celebração de Convênio de Cooperação, licitação)”.

e) Parecer 5, em 14 de dezembro, consulta realizada pelo CIS-AMAPI, referente “análise

de minuta de Protocolo de Intenções / Lei nº 11.107/05 sobre adequação do CIS à

Lei”;

“Concluímos, é nosso entendimento que os consórcios existentes estão legalmente constituídos”.

62

f) Parecer 6, em 26 de dezembro, consulta realizada pelo CIS-VI, referente “contratação

de pessoal na vigência da Lei nº 11.107/05”;

“Não há, portanto, no nosso entendimento, nenhuma necessidade de se proceder a uma superestrutura para que se realize um concurso (...), mas que seja observado regras objetivas (...) dando-se a tais regras o nome de concurso”. (grifo do autor).

A partir das descrições realizadas, verifica-se que todos os pareceres apresentam

caráter instrutivo e informativo, conforme se evidencia nos termos destacados a seguir: “Ser

desnecessária a celebração de convênio” – Parecer 1; “contratação deverá ser precedida de

concurso público’’ – Parecer 2; “Procuramos (...), transmitir (...) orientações” – Parecer 3;

“Perfeitamente lícita (...), observado as recomendações” – Parecer 4; “Os consórcios

existentes estão legalmente constituídos” – Parecer 5; “mas que seja observado regras

objetivas” – Parecer 6.

Por conseguinte, os termos em destaque se relacionam as alíneas “b” e “m”, do Art. 2º.

– Estatuto. Neste sentido, percebe-se que os itens mencionados se caracterizam como formas

de aprendizagem.

Em relação aos dados analisados do Estatuto, Livro de Atas dos Pareceres, verifica-se

que a organização COSECS-MG promove ações de aprendizagem, conforme sinalizado na

alínea “b”, Art. 2º - Estatuto; nos 6 Pareceres e nas Atas. Nestas se destacam características de

“Treinamento e Educação” na reunião de 6/04 e “Experimentação”, nas reuniões de 2/06 e

18/08.

Quanto ao questionário, o instrumento adotado foi constituído por questionário

estruturado aberto aplicado a 1 diretor do COSECS-MG.

Os dados coletados são apresentados através do Quadro 10 (quadro-síntese), que

apresenta as respostas em relação às perguntas levantadas através do questionário.

Observa que o quadro-síntese foi construído com o objetivo de analisar as respostas do

questionário aplicado à diretoria do COSECS-MG a fim de verificar se há processo de

aprendizagem organizacional, e se este contribui para a formação de lideranças, conforme

mencionado anteriormente.

63

Tendo em vista o caráter qualitativo das respostas, o pesquisador imputou um sistema

de classificação de respostas composta por categorias relacionadas a (1) Aprendizagem, (2)

Gestão da Aprendizagem, (3) Ferramentas Gerenciais e (4) Liderança. Todas as categorias se

relacionam com aspectos relevantes identificados em cada resposta.

Dessa forma, em cada resposta contida no Quadro 12, há uma relação entre as

Categorias Pesquisadas e as respostas dadas.

QUADRO-SÍNTESE DO QUESTIONÁRIO APLICADO AO COSECS-MG POR CATEGORIA PESQUISADA (continua)

Perguntas Categoria Pesquisada na Pergunta

Aspectos Relevantes Considerados Nas Respostas

1 - Como se dá a Aprendizagem Organizacional no COSECS-MG?

APRENDIZAGEM Reuniões regulares, seminários, congres sos, expedições de correspondências, e-mails.

2 - Como O COSECS contribui efetivamente para o aperfeiçoamento gerencial de seus associados?

APRENDIZAGEM

Através (...) de encontros entre os seus membros visando trocas de experiências e articulação dos mesmos; Acompanhando e participando de eventos que discutam as políticas de saúde públicas nas suas diversas instâncias e repassando informações aos associados; Representação perante outras institui- ções de saúde e congêneres (...), fazendo a divulgação das deliberações; Organizando e convocando reuniões, seminários e congressos com temas pertinentes ao mesmo; Fazendo e repassando pareceres pertinentes a dúvidas administrativas e jurídicas.

5a - Como a Diretoria Executiva verifica se houve aprendizagem através das informações partilhadas e divulgadas via COSECS-MG?

APRENDIZAGEM Não há diretamente, mas as ações desenvolvidas pelos secretários executivos seriam a formas de aferir se houve / não houve aprendizagem organizacional.

6 - Como a troca de experiência é socializada entre os membros do COSECS-MG, supondo que possa haver ausência de associado nas reuniões ordinárias e extraordiná- rias estabelecidas, conforme sinalizado no art. 5º, do Estatuto?

APRENDIZAGEM Através de resumos dos eventos ocorridos; contato telefônico. Acesso às gravações (Eventos realizados no COSECS-MG).

8c - Que resultados podem ser alcançados com o envio de informações?

APRENDIZAGEM “Conhecimento da informação julgada relevante dos envolvidos”

9 - O que o COSECS-MG tem alcançado em termos de aprendizagem mediante sua articulação com seus associados?

APRENDIZAGEM A organização aprende e apreende informações de outros CIS e as repassa aos demais associados.

64

QUADRO-SÍNTESE DO QUESTIONÁRIO APLICADO AO COSECS-MG POR CATEGORIA PESQUISADA (continuação)

Perguntas Categoria Pesquisada Na Pergunta


13 - As informações técnicas enviadas, conforme sinaliza o art. 2º, alínea “m”, podem ser tratadas como forma de aprendizagem direcionada aos associados? Por quê?

APRENDIZAGEM As informações repassadas podem impulsionar as lideranças a buscarem outras alternativas.

14 - Supondo que haja um número considerável de consultas feitas ao COSECS-MG pelos associados com o propósito de dirimir dúvidas quanto a procedimentos técnicos, e que esses se enquadrem como “aprendizagem”, quais assuntos podem ser pontuados com relação à aprendizagem dos associados?

APRENDIZAGEM Dúvidas sobre Estatuto, Recursos Humanos, Contratos com pessoas físicas e jurídicas, dúvidas Contábeis.



4 – Quais as ferramentas gerenciais utilizadas pelo COSECS-MG que fomentam a aprendizagem na orga- nização e contribui para a formação técnica dos secretários executivos?

FERRAMENTAS GERENCIAIS

“A comunicação: escrita e falada”.

7b - Quais instrumentos são utilizados para repassá-las?

FERRAMENTAS GERENCIAIS

Correio, e-mail, telefone



7 – Que critérios de decisão são utilizados para selecionar as infor- mações a serem enviadas às secretarias?

GESTÃO

O grau de importância para o trabalho dos secretários: deliberações administrativas e estatutárias.

8a - Existe outro tipo de informação que é divulgada além das oriundas das instâncias deliberativas e administrativas?

GESTÃO Enviam-se Editais de Eleições e de Prestação da Contas.

8b - Que critérios são estabelecidos para a seleção de informações a serem enviadas?

GESTÃO Prerrogativas do Estatuto.

10 - O COSECS-MG promove treinamento formal através de cursos?

GESTÃO Conhecimento formal: Palestra.

11 - O COSECS-MG promove treinamento informal através de quadro de avisos, memorandos, circulares?

GESTÃO Utiliza e-mail, correio, telefone.

65

QUADRO-SÍNTESE DO QUESTIONÁRIO APLICADO AO COSECS-MG POR CATEGORIA PESQUISADA (conclusão)



12 - No COSECS-MG prevalece o treinamento formal através de cursos ou o treinamento informal através de quadro de avisos, memorandos e circulares? Por quê?

GESTÃO Conhecimento transmitido nas reuniões, seminários e congressos através de Palestras e discussões para gerar aprendizagem.

15 - Na sua gestão como você avalia os quesitos (finalidade; missão) do estatuto?

GESTÃO A finalidade do Estatuto será sempre o Norte para o trabalho da Diretoria.

16 - Cite atributos/qualidades pessoais que são fundamentais e indispensáveis a você, enquanto líder e membro da diretoria executiva do COSECS-MG.

LIDERANÇA Conhecimento/competência, profissio- nalismo, liderança, ética, capacidade de interação com o meio, trabalho em equipe, saber ouvir, capacidade de tomar decisões, assumir responsabilidades, capacidade de mudar de atitudes.



3 - Como O COSECS-MG contribui para a formação técnica de secretários executivos para que estes exerçam com competência a sua liderança?

Não é atribuição do COSECS-MG

O respondente mencionou que não é atribuição estatutária do órgão a forma- ção dos secretários executivos. Segundo ele, “subentende-se, que enquanto Secretário Executivo, este profissional já venha com formação técnica necessária para o cargo”.

Quadro 12: Quadro-Síntese do Questionário aplicado ao COSECS-MG. Fonte: Autor da pesquisa.

Através da classificação das categorias pesquisadas na pergunta apresentadas no

Quadro 12, o pesquisador informa que todas as perguntas foram respondidas, porém, a

resposta da pergunta nº 3 se encontra na classificação das categorias a título de ilustração,

porque o respondente foi claro na resposta: “O COSECS-MG, estatutariamente, não tem a

função de formador técnico de Secretários Executivos”. Quanto às demais respostas, foi

possível selecionar aspectos relevantes em relação à aprendizagem organizacional:

a) Envio de Editais

b) Deliberações administrativas e estatutárias;

c) Promoção de treinamento formal através de Palestras, ou envio de informações através

de e-mails, correio, telefone; todos conforme prerrogativas do Estatuto;

d) O Estatuto é o Norte da Diretoria no aspecto finalidade. (DADOS – QUESTIONÁRIO

COSECS-MG).

66

As ações identificadas são características de organizações que promovem a

aprendizagem em seu ambiente interno.

Segundo Bennis e Nanus (1988, p. 161-162), a organização deve reaprender sua

própria aprendizagem para aumentar seu potencial de sobrevivência.

Já Vasconcelos e Mascarenhas (2007) observam que a aprendizagem organizacional na

empresa deve ser sincrônica com a aprendizagem dos empregados. Esta observação reforça o

item “c” pontuado acima, pois permite ao empregado conhecer e desenvolver sua própria

aprendizagem.

Portanto, o processo de aprendizagem organizacional deve ter como meta, entre outras

formas: incorporar a aprendizagem no cotidiano das pessoas e permitir a interação entre elas,

para que estas definam metas comuns e tracem mudanças para o futuro. Todos estes aspectos

podem permitir a descoberta de novos conhecimentos e traduzi-los “em novas metas,

procedimentos, expectativas” (BENNIS, NANUS, 1988, p. 160).

Baseado nos dados verifica que a organização COSECS-MG sinaliza para aspectos que

impulsionam a AO entre CIS associados. O procedimento parece contribuir para a formação

das lideranças associadas.

Chegou-se a essa constatação a partir das evidencias encontradas durante o processo de

análise de dados realizados em relação à investigação documental e as respostas obtidas do

questionário aplicado a 1 diretor do COSECS-MG. Em relação a este, descreve-se a seguir

uma resposta que sinaliza como a organização promove a aprendizagem. A organização

COSECS-MG procede através da realização de:

Encontros entre os seus membros visando trocas de experiências e articulação dos mesmos; organizando e convocando reuniões, seminários e congressos com temas pertinentes ao momento; e, promovendo o repasse de informações de demandas individuais de seus associados (RESPOSTA 1).

Com base na afirmativa anterior e nos aspectos relevantes pontuados para cada

questão constante no Quadro 12, em que a organização apresenta ações que se caracterizam

como forma de aprendizagem, principalmente com relação as Categorias, 1- Aprendizagem e

2 - Gestão da Aprendizagem. Dessa forma, o COSECS-MG sinaliza para organização que

promove a aprendizagem.

Os procedimentos citados permitiram a organização qualificar as lideranças do

Sistema CIS, mediante temas tratados em reuniões. E para ratificar assuntos tratados, o

67

COSECS-MG envia “por correio, e-mail” as informações discutidas nas reuniões para todos

os associados, inclusive aos que ficaram ausentes delas. Observa que não foi constatado

critério ou periodicidade para envio de informações, como também, nenhuma política

institucional para definir critérios de seleção de informações ou mesmo aprendizagem,

conforme respostas assinaladas no questionário.

Essas considerações aliam-se as observações de Huysman (2001, p. 83). Para o autor:

Uma organização de aprendizagem é vista como uma forma de organização que capacita a aprendizagem de seus membros, de tal modo que cria resultados positivamente valorizados, tais como a inovação, eficiência, melhor alinhamento com o ambiente e vantagem competitiva.

As observações acima possibilitaram ao pesquisador traçar as primeiras conclusões,

que serão apresentados na seção 5.

4.3.2 - Análise e Discussão de Resultados – CIS

Os dados apresentados nesta seção referem-se às questões fechadas e abertas do

questionário CIS. Informa-se que, como estratégia de organização dos dados, estes foram

analisados qualitativamente e seus indicadores apresentados através de tabelas.

Nesta parte (questões fechadas de 1 a 7) são apresentadas às perguntas seguidas do

quadro com valores correspondentes ao número de respostas dadas pelos 15 gestores. Os

dados apresentados nas tabelas foram distribuídos em duas colunas. A primeira coluna

“Descrição das Categorias Pesquisadas” refere às perguntas. A segunda coluna,

“Aprendizagem” foi dividida em três colunas. A primeira coluna refere à resposta “Inovação”,

para aprendizagem de inovação; a segunda coluna refere à resposta “Manutenção”, para

aprendizagem de manutenção e a terceira coluna refere à resposta “Em Branco”, para resposta

não sinalizada.

Para as perguntas de 1 a 5, os gestores tiveram que marcar apenas uma opção para

cada item de respostas, enquanto que para as perguntas 6 e 7, os gestores poderiam assinalar

ou não assinalar as respostas constantes no formulário.

68

Pergunta 1 - Abaixo se encontram algumas características de modelos de gestão adotados nas organizações. Analise-as a partir do modelo de gestão adotado em seu CIS, procurando assinalar “SIM” para as características presentes em seu modelo de gestão, e “NÃO” para as características ausentes.

APRENDIZAGEM CATEGORIAS PESQUISADAS

Inovação Manutenção Em Branco

a) Mantém regras fixas (do Estatuto e do Regimento Interno). 2 13 0

b) Centra-se na solução de problemas. 0 15 0 c) Preserva o sistema, a estrutura existente. 0 14 1 d) Institucionalização de regras e sistemas. 1 12 2 e) É recorrente quanto às falhas (a ação corretiva

centra-se em falhas identificadas no passado. Não busca novas soluções).

13 2 0

f) Estrutura de trabalho rígida (não há flexibilidade) 12 3 0

g) Dá ênfase à mudança, a reestruturação, a reformulação de problema. 15 0 0

h) Prepara a organização para novas situações no ambiente interno e externo. 15 0 0

i) Faz previsão (planejamento estratégico). 15 0 0 j) Construção de contextos novos. 15 0 0 k) Foca-se em assuntos emergentes 12 3 0 l) Administração direcionada para o risco

(inovação, flexibilidade, abertura) 15 0 0

Quadro 13: Pergunta 1 do questionário aplicado aos gestores dos CIS. Fonte: Autor da pesquisa

Como pode ser observado, a aprendizagem de inovação se destacou em alguns itens,

tais como: construção de contextos novos foi a que mais se destacou segundo avaliação dos

gestores. Merecem destaque as categorias como solução de problemas, ênfase à mudança,

preparação da organização para novas situações, previsão contextos novos, e administração

para o risco como as mais relevantes na prática de gestão apontadas pelos gestores.

No entanto, num outro extremo, nesta mesma linha de aprendizagem de inovação,

encontram-se categorias que obtiveram menor nível de indicação como presentes na prática

dos gestores.

Apesar dos indicadores referentes à aprendizagem de inovação ter se destacado nos

quesitos acima, há de observar indicadores da aprendizagem de manutenção que podem estar

atualmente ou em situação futura, comprometendo efetivamente a inovação, na medida em

69

que fatores tais como: manter regras fixas, centrar-se na solução de problemas, preservação da

estrutura existente, institucionalização de regras e sistemas; poderão ser inibidores de

inovações (BENNIS, NANUS, 1988, p. 162). Mas, também há de se lembrar que a

organização não pode inovar sempre.

Pergunta 2 - Você, como líder e gestor, pratica as situações e procedimentos pontuados abaixo?

APRENDIZAGEM CATEGORIAS PESQUISAS

Inovação Manutenção Em

Branco a. Reconhece e partilha a incerteza. 14 1 0

b. Aceita o erro. 12 3 0

c. Responde ao futuro (comportamento regido pelas previsões de futuras ameaças e oportunidades). 12 3 0

d. Torna-se interpessoalmente competente (sabe escutar, nutrir, enfrentar os conflitos de valor entre colaboradores e subordinados).

14 1 0

e. Busca obter o autoconhecimento diário. 13 1 1

f. Torna-se exemplo para que os outros o imitem. 11 4 0

g. Assume riscos (visa à busca de inovação, de flexibilidade, de competitividade). 15 0 0

h. É visto como aprendiz para orientar o processo de autodescobrimento criativo. 11 3 1

i. Aprende com os outros e com o ambiente. 15 0 0

j. Energiza o comportamento organizacional através de recompensas e punições. 10 5 0


Nesta pergunta, a predominância dos gestores para a aprendizagem de inovação é

incontestável. Porém foi observado que a resposta da categorias “g - assume riscos” e da

categoria “i – aprende como os outros e com o ambiente” registraram 15 respostas.

Segundo Bennis e Nanus (Op. cit., p. 172): “A qualidade de fomentar a aprendizagem

organizacional por meios de exemplos pode ser uma das funções mais importante da

liderança”.

A auto-percepção dos líderes-gestores sinalizada nas categorias “g” e “i” direcionam

para o que Bennis e Nanus (Op. cit.) indicaram acima, pois através de exemplo - por meio da

atuação do líder-gestor - a AO pode ser fortalecida no ambiente organizacional, e dessa

70

forma, a postura do líder-gestor pode conduzir a aprendizagem entre todos os níveis da

organização.

Por outro lado chama a atenção, a Categoria “j” – energiza o comportamento

organizacional através de recompensas e punições, que tem 10 respostas para aprendizagem

de inovação, mas também é significativo, com 5 respostas a aprendizagem de manutenção.

Parece que estas respostas constituem em limitador de aprendizagem organizacional.

Segundo Bennis e Nanus (1988, p. 173): “Um impulso geral em direção a excelência e

um comprometimento partilhado com as missões também deve ser recompensados”.

Pergunta 3 - Sobre seus colaboradores e subordinados, você potencializa e energiza a aprendizagem nos aspectos assinalados abaixo:



Branco a) Reforça o pensamento de longo prazo, a

inovação e a criatividade. 15 0 0

b) Legitima e respeita a especulação e a previsão de acontecimentos futuros. 14 1 0

c) Aceita a mudança e a experimentação, bem como a concorrência de idéias e a criação de novas opções.

15 0 0

d) Partilha missões da organização. 14 0 1

e) Encoraja novos valores e disposições organizacionais para facilitar a difusão de conhecimento e a identificação de propósitos.

15 0 0


Nesta pergunta verifica-se que todas as categorias são voltadas para a aprendizagem de

inovação. Entende-se aí que o papel do líder-gestor nestas categorias, se comprovadas todas

estas características e presentes na relação líder-gestor, torna-se ainda mais importante e

responsável em aprendizagem organizacional em sua organização, p

Para Bennis e Nanus (Op. cit., p. 163): “É responsabilidade do líder-gestor garantir a

aprendizagem inovadora. Em geral os administradores estão preparados para tratar a

aprendizagem de manutenção”.

71

Pergunta 4 - Abaixo são pontuados alguns procedimentos estratégicos que possam ser utilizados numa organização para implementar o processo de aprendizagem organizacional. Julgue cada item, conforme a forma como você utiliza em seu CIS para a promoção da aprendizagem organizacional.

APRENDIZAGEM

CATEGORIAS PESQUISAS Inovação Manutenção

Em Branco

a) incorpora a aprendizagem como atividade diária das pessoas; 15 0 0

b) impulsiona a interação entre os indivíduos nos ambientes interno / externo; 15 0 0

c) incorpora a aprendizagem como atividade diária das pessoas; 15 0 0

d) impulsiona a interação entre os indivíduos nos ambientes interno / externo; 15 0 0

e) visa a busca de metas comuns, que envolvam colaboradores e subordinados; 15 0 0

f) busca de retroinformação em seu ambiente para prever mudanças futuras; 15 0 0

g) traduz novos conhecimentos adquiridos em novas metas, procedimentos e expectativas. 15 0 0


Com relação ao Quadro 16, chama-se a atenção a concentração de respostas em

aprendizagem de inovação, mas se existem todas estas características na estratégia do líder

para atuar em aprendizagem de organização em seu CIS, parece que os resultados de

aprendizagem organizacional podem ser evidenciados e efetivados. Para Bennis e Nanus

(1988, p. 163): “A aprendizagem de inovação é mais difícil, porque prepara a organização

para a ação e novas situações exigindo previsão do ambientes que ainda não apareceu”.

Pergunta 5 - Considerando que o seu CIS motiva e impulsiona seus colaboradores e subordinados para a aprendizagem, julgue os itens abaixo conforme os aspectos em que o CIS possibilita que os empregados se comprometam com a missão da organização.


Inovação Manutenção Em Branco

a) permite que as pessoas se sintam valorizadas; 15 0 0 b) permite o desenvolvimento das competências das

pessoas; 15 0 0

c) permite que as pessoas enviem propostas à organização;

15 0 0

72



Branco d) permite que as pessoas contribuam na elaboração

e institucionalização do planejamento estratégico da empresa.

15 0 0

Quadro 17 Pergunta 5 do questionário aplicado aos gestores dos CIS. Fonte: Autor da pesquisa

Em relação à pergunta 5, novamente a aprendizagem de inovação é a resposta dos

gestores. Se de fato estes procedimentos fazem parte na utilização para promover a AO, então

é possível acreditar que a organização caminhará com mais facilidade para cumprir sua

função.

Entende-se que tal situação na organização é o ideal, mas entre o “ser” conceitual e

“fazer” real podem ter dificultadores que não se percebe no trabalho.

Sendo assim, a organização “devem encorajar novos valores e disposições

organizacionais, a fim de facilitar a difusão de conhecimento e a identificação de propósito de

níveis mais baixos com as missões globais da organização” (BENNIS, NANUS, 1988, p.

173).

Pergunta 6 - Dentre as características pontuadas abaixo, quais dentre elas podem ser assinaladas como imprescindíveis para caracterizá-lo como líder em seu CIS? (marque com “X”)

APRENDIZAGEM CATEGORIAS PESQUISAS INOVAÇÃO MANUTENÇÃO

a. ser inovador; 13 -

b. ser competente; 13 -

c. ser aberto a conselhos; 13 -

d. ser entusiástico; 14 -

e. ser encorajador; 14 -

f. ser inquisitivo (questionador); 10 -

g. ser carismático; - 10

h. ser administrador do tempo; - 11

i. ser elegante (forma de vestir-se); - 6

j. ser autoritário - 2

k. ser conservador (tradicional); - 2

l. ser centralizador - 1 Quadro 18: Pergunta 6 do questionário aplicado aos gestores dos CIS. Fonte: Autor da pesquisa

73

Na pergunta 6 os indicadores de respostas são para aprendizagem de inovação. Mas

são também notados relevantes traços de aprendizagem de manutenção considerados e

imprescindíveis para caracterizar os gestores como líderes em seus CIS. As categorias “g” –

ser carismático (10) respostas, “h” – ser administrador do tempo (11) respostas e “i” – ser

elegante ‘forma de vestir’ com (6) respostas; são respostas contundentes em aprendizagem de

manutenção. Entende-se que pode limitar o processo de aprendizagem organizacional, pois

segundo Bennis e Nanus (1988, p. 157): “quando perguntamos aos nossos noventa líderes

sobre as qualidades pessoais o que precisavam para dirigir suas organizações eles não

mencionaram carismas, formas de vestir, administração de tempo, ou outras das formas tidas

como sábias pela imprensa popular”.

Pergunta 7 - Dentre as qualidades essenciais a qualquer liderança, quais os atributos que podem ser assinalados para que o líder seja uma liderança em seu local de trabalho? (marque com “X”)


INOVAÇÃO MANUTENÇÃO

a. Persistência 14 -

b. disposição para assumir riscos e aceitar perdas; 15 -

c. comprometimento; 14 -

d. aprendizagem; 13 -

e. instabilidade; - 14

f. Receio em assumir riscos e aceitar perdas; - 10

g. desinteresse; - -

h. Auto-suficiência. - -


Na pergunta 7, registra-se que a aprendizagem de inovação é apontada como maior

número de respostas nas categorias a, b, c, d. Com relação a uma comparação à pergunta 2,

categoria “g”, está compatível com a resposta da categoria “b”, da pergunta 7. Entende-se isto

como uma contribuição e uma linha coerente de ação. Mas, mostra-se uma contradição

quando se compara no Quadro 2, categoria “b – aceita o erro” com 12 respostas, e o Quadro 7,

categoria “f – receio em assumir riscos e aceitar perdas”, com 10 respostas.

74

Entende-se que o líder ideal na concepção dos gestores tende a limitações quando se

refere a riscos, mas quando se identifica a prática do líder, ele tendem a assumir riscos.

Segundo Bennis e Nanus (Op. cit., p. 176): “Em uma organização aberta as pessoas

participam de um conjunto de normas, valores e prioridades que contribuem para a

aprendizagem – rapidez para mudar, busca de novos desafios, e respeito por inovação e pelo

ato de assumir riscos”.

As questões abertas (questões de 8 a 13) foram analisadas seguindo o critério de

classificação por Categorias Pesquisadas em relação a resposta de cada questão. Neste

sistema, o pesquisador nomeou categorias com base nas respostas indicadas.

Pergunta 8 - Como você desenvolve seu autoconhecimento nas suas habilidades de liderança?

Do universo de respostas obtidas, o pesquisador estabeleceu oito categorias em relação

as respostas. As categorias foram: 1 – Auto-estima; 2 – consulta a periódicos; 3 – cotidiano;

4 – cursos (estudos diversos); 5 – observação e escuta; 6 – participação em Colegiados; 7 –

participação em Seminários; 8 – troca de experiências. As respostas foram analisadas por

critérios de total de respostas indicadas pelos gestores.

Nesta questão registrou-se a participação de todos os gestores, conforme se apresenta a

seguir.

CATEGORIAS PESQUISAS Nº DE RESPOSTAS 1 - Auto-Estima 1 2 - Consulta a periódicos 2 3 – Cotidiano 2 4 – Cursos (estudos diversos) 10 5 - Observação e escuta 1 6 - Participação em Colegiados 3 7 - Participação em Seminário 2 8 - Troca de Experiência 5

Quadro 20: Síntese das respostas referentes à pergunta 8. Fonte: Autor da pesquisa

É interessante observar que a Categoria 4 que diz respeito a cursos formais e estudos

diversos, ainda prevalece como a estratégia mais presente no processo de

autodesenvolvimento. É de se destacar que a categoria auto-estima, que, segundo Bennis e

75

Nanus (1988) é a que “promove efetivamente mudanças” não foi a que obteve resposta

significativa.

Destacam-se duas categorias: a Categoria 4 por ter 10 respostas, e a Categoria 8, que

tem 5 respostas.

Entende-se que as duas categorias citadas são de suma importância para o

desenvolvimento e o autoconhecimento na formação das habilidades do líder-gestor. Ambas

têm em comum o aspecto de “aprendizagem”, umas das qualidades citada por Bennis e Nanus

(1988, p. 157).

Observou-se que as respostas dos líderes-gestores seguem a aprendizagem de

inovação, por meio das quais eles buscam continuamente aperfeiçoar suas habilidades com o

propósito de desenvolver o autoconhecimento, que segundo Bennis e Nanus, cabe ao líder

buscar “aprender em um ambiente organizacional” (Op. cit., p. 158).

Pergunta 9 - Você desenvolveu algum tipo de treinamento, capacitação para qualificação de seus colaboradores/subordinados? Se a resposta for afirmativa, cite-as. Se a resposta for negativa, descreva como o CIS qualifica seus colaboradores/subordinados.

Do universo de respostas obtidas, o pesquisador estabeleceu quatro Categorias

Pesquisadas em relação às respostas. As categorias foram: 1 – Não qualifica; 2 – Qualifica; 3

– Resposta incerta; 4 – Em branco.

Apresenta-se no Quadro 21, o demonstrativo de procedimentos identificados nas

respostas.

CATEGORIAS PESQUISAS Nº DE RESPOSTAS 1 – Não qualifica 5 2 – Qualifica 8 3 - Resposta incerta 1 4 - Em branco 1


Como pode ser observado, a qualificação é uma postura gerencial presente entre 8

gestores. Observou-se que nas respostas dos gestores também há outra indicação forte que

líderes ainda não estão engajados em oferecer ou criar as condições necessárias para o

76

aprendizado contínuo. Há motivação e até incentivo, mas daí a formatar um processo de

aprendizagem consistente e mesmo institucionalizado não foi possível verificar no elenco de

respostas. Destaca-se a resposta que um gestor demonstra ter uma estratégia definida quanto à

forma de treinamento ou capacitação de colaboradores/subordinados, ou seja, ele realizou:

"Capacitação para agendadores Capacitação p/ secretária, Atendimento ao público,

Capacitação para assessoria jurídica".

Dessa forma, com base nos dados, verificar-se que a aprendizagem de inovação é

presente entre os gestores, pois 8 deles afirmaram “qualificam seus

colaboradores/subordinados”, enquanto que 7 gestores não indicaram qualquer forma de

qualificação, a saber: (5 gestores não qualificam, 1 gestor apresentou resposta incerta e 1

gestor não respondeu). As duas últimas respostas sinalizam para a aprendizagem de

manutenção, pois demonstram não ter como finalidade melhorar as habilidades individuais

nos diversos níveis da organização. Neste aspecto Bennis e Nanus (1988, p. 167) sinalizam

para a importância do treinamento formal e informal conduzido pela organização com o

propósito qualificar e melhorar o desempenho funcional e organizacional.

Observa-se que as respostas negativas de 5 gestores na Categoria 1, são de fato,

respostas positivas, porque aqueles ao afirmarem "não", apresentaram procedimentos que se

relacionam com formas de treinamentos ou capacitação. Dessa forma, transcreveu-se as

respostas dos 5 gestores, neste aspecto:

Os gestores mencionaram que: a) utiliza “profissionais terceirizados" para qualificar

seus subordinados; b) qualifica seus subordinados “através de informações"; c) afirmou que:

"o CIS proporciona aos seus colaboradores capacitação da participação em congressos,

seminários e oficinas oferecidas por terceiros ligados à área".

Destaca-se respostas de dois gestores, que apresentam aspectos inovadores entre os

demais.

Segundo 1 gestor, se a qualificação for sob o aspecto de política institucional, a

organização não qualifica seus subordinados, porém segundo o gestor:

Preocupados com o processo na qualidade de nossa gestão, neste ano de 2007, estamos iniciando a elaboração de nosso planejamento estratégico, que já está apontando as necessidades de treinamento, a descrição dos processos etc.

77

Outro gestor afirmou:

[A organização] (...) busca promover a qualificação de seus colaboradores através de instituições promotoras de treinamentos na área de atuação dos mesmos, respeitando as aptidões e características pessoais de cada um. Um importante parceiro do CIS é o próprio Ministério da Saúde e a Secretaria de Estado da Saúde de Minas Gerais que rotineiramente implementam treinamentos, simpósios, conferências que muito contribuem para a capacitação dos profissionais desta entidade.

Diante desta constatação, foi reavaliada a aprendizagem que foi apresentada no início

desta análise. Os 5 gestores que afirmaram não qualificar colaboradores e subordinados, de

fato, os qualificam e desta maneira estes somam-se aos 8 gestores da categoria 2. Dessa

forma, 13 gestores demonstram que desenvolvem a aprendizagem em suas organizações, e

esta se dá pela forma inovadora, enquanto que 2 gestores têm a aprendizagem de manutenção

como foco principal nas suas gestões.

Constata-se em Bennis e Nanus que o investimento em treinamento e educação pode

“melhorar as habilidades individuais nos diversos níveis da organização” (BENNIS, NANUS,

1988, p. 163-170).

Pergunta 10 - Você promove ou incentiva a aprendizagem junto aos seus colaboradores e subordinados? Se a resposta for positiva, informe como é realizado o procedimento. Se a resposta for negativa, justifique-a.

Do universo de respostas obtidas, o pesquisador estabeleceu treze categorias em

relação as respostas. As categorias foram: 1 - Auxílio externo (consultores); 2 - Conferências

municipais; 3 - Confraternização; 4 - Congresso; 5 - Cursos e treinamentos; 6 - Encontros; 7 -

Materiais; 8 - Palestras; 9 - Reuniões (cíclicas e periódicas); 10 - Seminário; 11 - Troca de

experiências entre CIS; 12 - Não promovem; 13 – Em branco

Para melhor visualização dos dados desta questão apresenta-se a seguir, o

demonstrativo de procedimentos de aprendizagem identificados nas respostas (Quadro 22).

78

CATEGORIAS PESQUISADAS Nº RESPOSTAS 1- Auxílio externo (consultores) 1 2 – Conferências municipais 2 3 – Confraternização 1 4 – Congresso 1 5 – Cursos e treinamentos 4 6 – Encontros 1 7 – Materiais 1 8 – Palestras 1 9 - Reuniões (cíclicas e periódicas) 3 10 – Seminário 3 11 – Troca de experiências entre CIS 1 12 - Não promovem 2 13 – Em branco 1


A análise das respostas das 13 categorias demonstra que 12 gestores promoveram ou

incentivaram seus subordinados para a realização de algum tipo de aprendizagem. Nota-se

que não há uma efetiva e agregada forma de aprendizagem. Registra-se 1 resposta que sinaliza

para abordagem diferenciada, por meio do qual há planejamento e destinação de recursos

próprios da instituição para a promoção de aprendizagem:

O CIS incentiva os seus colaboradores à busca por cursos de atuação em suas áreas de atuação e faz o investimento à realização do mesmo, após aprovação do conteúdo programático. Outra forma utilizada é a ajuda de custo para colaboradores que fazem graduação, geralmente com 50% do valor da mensalidade (RESPOSTA DE GESTOR).

Em que pese a iniciativa apresentada anteriormente, identifica-se que é uma ação

isolada e não como uma cultura presente no sistema CIS. Possivelmente, tal contribuição

poderia ser melhor divulgada dentro das reuniões do sistema, de tal forma que possa gerar

aprendizado para os demais gestores, estimulando-os na implantação de política semelhante.

Em relação ao total de respostas dadas, pôde-se verificar que há aprendizagem na

organização, pois 12 gestores apresentaram alguma forma de aprendizagem no aspecto

inovador, enquanto que 2 não indicaram formas de aprendizagem e 1 gestor não respondeu à

questão.

79

Nesse sentido, percebe-se que, a partir das respostas, há uma preocupação do líder-

gestor para que a organização seja, “mais receptiva à aprendizagem”. Este aspecto pode

direcionar a organização para uma estrutura mais aberta e flexível. (BENNIS, NANUS, 1988,

p. 176).

As categorias apresentadas no Quadro 22 podem ser relacionadas com as

características pontuadas na relação, Organização e Empregados, discutida por Bennis e

Nanus (Op. cit., p. 176-177).

A seguir apresenta-se quadro sintético relacionado a observação apresentada.

Características em Bennis e Nanus Categoria Quadro 24 A2 – “aprenderam a aprender e a disseminar o conhecimento entre seus empregados: canais de comunicação interna”.

Categoria 7

A3 – “têm olhar voltado para o ambiente externo”. Categoria 11 A5 – “primam à ação participativa”. Categoria 2 B1 - “Participação das pessoas em conjunto de normas, valores, prioridades que contribuem para a aprendizagem”.

Categoria 9

“Treinamento e Educação” - Bennis, Nanus, 1988, p. 161 Categorias 1, 4, 5, 6, 8 Quadro 23: Síntese de análise entre as categorias do Quadro 11 e relação organização / empresado segundo Bennis e Nanus (Op. Cit,). Fonte: Autor da pesquisa

Neste aspecto, o propósito do Quadro 23 foi relacionar as Categorias Pesquisadas –

pergunta 10, com as principais características verificadas na relação “Organização e

Empregados”, segundo Bennis e Nanus. Diante das relações apresentadas, ver-se que a

atuação dos gestores – Categoria 1 a 11 – segue a perspectiva de organizações abertas, nas

quais há integração entre os níveis hierárquico na organizações. Tal postura possibilita que

todos os níveis funcionais conheçam a missão da organização, e ao fazê-lo, o

comprometimento destes aumentam em relação à organização.

Pergunta 11 - Quais são os dificultadores internos e externos que limitam a ação do CIS?

Do universo de respostas obtidas, o pesquisador estabeleceu seis Categorias

Pesquisadas em relação as respostas. As categorias foram: 1 - Burocracia; 2 - Financeira; 3 -

Ingerência Política; 4 - Ineficiência de Sistema de Gestão; 5 - Socioeconômica; 6 - Em

branco. Observam-se de maneira geral, as seguintes incidências de respostas.

80

CATEGORIAS PESQUISADAS Nº RESPOSTAS 1 – Burocracia 1 2 – Financeira 12 3 - Ingerência Política 3 4 - Ineficiência de Sistema de Gestão 1 5 – Socioeconômica 1 6 - Em branco 1


A Categoria 2 foi a observação mais contundente entre as respostas (12). Esta

categoria se apresenta como dificultador para a organização tornar-se flexível, inovadora. Para

Bennis e Nanus (1988, p 176), as organizações têm que ser abertas para que a aprendizagem

seja participativa. E, portanto, diminuir a incidência da “Ingerência Política” sinalizada por 3

gestores, pois têm relação direta com o tramite das ações de saúde pública na organização.

Pergunta 12 - Como as ações prioritárias do CIS são definidas para que haja melhores resultados?

Do universo de respostas obtidas, o pesquisador estabeleceu três Categorias

Pesquisadas em relação as respostas. As categorias foram: 1 - Conselho Técnico e Político; 2 -

Planejamento Estratégico; 3 - Em branco. A seguir apresenta-se o quadro demonstrativo da

incidência de respostas.

CATEGORIAS PESQUISADAS Nº RESPOSTAS 1 - Conselho Técnico e Político 12 2 - Planejamento Estratégico 2 3 - Em branco 1

Quadro 25 Síntese das respostas referentes à pergunta 12. Fonte: Autor da pesquisa

Observa-se na Categoria 1, que 12 das respostas demonstram a relação conjunta entre

os CIS e seus respectivos Conselhos Técnico e Político. Com relação à Categoria 2, houve 2

respostas assinaladas. Nesta categoria, entende-se que as ações inerentes ao plano são

referendadas pelos Conselhos Estatutários dos CIS. E, portanto, os objetivos são traçados e

aprovados pelos respectivos conselhos. Neste aspecto Bennis e Nanus (1988) salientam que o

“sucesso de uma organização reporta-se ao modo como o líder procede para administrar seu

81

próprio eu, e a partir dele, fomenta a aprendizagem organizacional entre os diversos níveis

organizacionais”.

Pergunta 13 - Nessas prioritárias, qual a participação dos colaboradores e também dos membros dos conselhos estatutários?

Do universo de respostas obtidas, o pesquisador estabeleceu três categorias em relação

as respostas. As categorias foram: 1 - Participação Constante; 2 - Participante Inconstante; 3 -

Resposta incerta. Abaixo se apresenta quadro demonstrativo de respostas em relação aos

respondentes.

CATEGORIAS PESQUISADAS Nº RESPOSTAS 1 - Participação Constante 13 2 - Participante Inconstante 1 3 - Resposta incerta 1


A Categoria 1 é efetiva nos Conselhos Estatutários. Esta correspondeu a 13 respostas

registradas. Em relação à Categoria 1, apresenta-se abaixo uma resposta identificada de

gestor:

O colaboradores e o Conselho Técnico (composto pelos secretários municipais de saúde) da entidade são o que chamamos de "órgãos consultivos", e o Conselho Diretor (composto pelos prefeitos municipais) o órgão deliberativo. Assim, os colaboradores e secretários que vivenciam de perto os problemas da região e do Consórcio formulam as proposições que serão posteriormente submetidas à aprovação do Conselho Diretor. Extraordinariamente o conselho técnico, em assuntos atinentes à parte operacional, do CIS também possuem poder deliberativo (RESPOSTA QUESTÃO 13).

Percebe-se que existe nos CIS a participação de colaboradores e subordinados. A

constatação é relevante para que as ações previstas na organização possam ser realizadas,

porque o trabalho conjunto pode favorecer a incidência da aprendizagem participativa na

organização, na qual a influência do líder-gestor é fundamental.

Segundo Richter (2002, p. 40-41): “O líder é responsável pelo desenho ou re-desenho

das organizações, a fim de permitir a seus membros realizar seu potencial. O líder atua de

forma a promover o desenvolvimento pessoal, e isto envolve aprendizagem. A liderança

torna-se, assim, responsável por administrar também a aprendizagem”

82

Diante do exposto, a partilha e o trabalho em conjunto entre liderança e seus

subordinados pode impulsionar a “promoção da aprendizagem para a inovação” (BENNIS,

NANUS, 1988).

4.4 - Considerações finais sobre Resultados e Discussões

Esta seção apresenta as considerações finais sobre a análise e discussão dos dados

levantados da organização COSECS-MG, a fim de verificar e responder (A) se existe

aprendizagem organizacional na interação entre o COSECS-MG e associados, (B) que

contribui para a formação das lideranças associadas, (C) e, havendo, ela se estrutura no foco

de aprendizagem de manutenção ou de aprendizagem de inovação.

Em face disso,

Considerando a verificação realizada sobre os itens A, B e C;

Considerando que, a partir da análise e discussão dos dados levantados através de:

• da análise documental centrada no Estatuto, no Livro de Atas e nos Pareceres do COSECS-MG;

• da análise realizada do questionário aplicado a 1 diretor do COSECS-MG;

• da análise e discussão do questionário aplicado aos gestores do sistema CIS.

Os dados demonstram que:

A – O COSECS-MG sinaliza que promove a aprendizagem organizacional na interação com

seus associados, com base no modelo de Bennis e Nanus (1988)

Embora seja finalidade estatutária, conforme reza o Artigo 2º, alínea “b” e “m”,

principalmente, a constatação adveio:

1 – do conteúdo das Atas, através dos quais foi possível identificar aspectos referentes

à aprendizagem, assim como, quanto ao envio de informações discutidas;

2 – dos 6 Pareceres analisados. Estes apresentaram caráter instrutivo e informativo;

83

3 – da análise do questionário aplicado ao COSECS-MG. Destaca-se:

- a forma de envio de informações (de Editais, deliberações e informações gerais) e

da prática de “treinamento” dispensados aos associados, seja através da promoção

de Encontros, Seminários, Palestras, Reuniões; seguida de envio da minuta destes

eventos.

B – O COSECS-MG sinaliza que promove a formação de lideranças

Mediante os dados evidenciados no item anterior, que são inerentes a este, pode-se

afirmar que o COSECS-MG contribuiu para a formação do gestor, ao promover Encontros,

Palestras; realizar reuniões ordinárias e extraordinárias, enviar informações por e-mail,

correio, telefone, emitir pareceres. Todos se caracterizam como formas de qualificar e,

portanto, que contribuíram para a formação das lideranças associadas.

C – A aprendizagem se estrutura para o foco de aprendizagem de inovação, mas sinaliza

também para aspectos de aprendizagem de manutenção

Através dos dados levantados no questionário foi constatado que a aprendizagem

sinaliza para o foco de aprendizagem de inovação, porém existe traços de aprendizagem de

manutenção, o que é perfeitamente normal e essencial à organização (BENNIS, NANUS,

1988).

Diante do exposto, o COSECS-MG sinaliza para a aprendizagem organizacional entre

os associados do Sistema CIS, e ao fazê-lo, parece que contribui para a formação das

lideranças, no aspecto de aprendizagem de inovação.

84

É oportuno finalizar a seção através dos comentários de Neves e Bomfin (2004, p. 5-

6):

A organização é movida pelo interesse em obter resultados. Cada segmento organizacional estabelece os indicadores de resultados que tem a ver com o seu propósito. Para obter o aprendizado organizacional é preciso ter em mente que uma organização é formada por vários grupos que compõem suas diversas unidades, que podem ser nomeadas de departamentos, divisões ou outras nomenclaturas. Essas unidades precisam estar articuladas entre si. A aprendizagem pode contribuir para levar a organização a percorrer o melhor caminho em prol de um processo de mudança para obter resultados em seus propósitos. Para que este aprendizado possa ocorrer em toda a organização, é importante assegurar que haja um objetivo comum a todos, indivíduos e grupos, e que tal objetivo esteja tão intrínseco em cada um, de modo que todos possam sentir a organização como sendo “sua” ao invés de ser visto como a organização “deles”.

85

5 - CONSIDERAÇÕES FINAIS / SUGESTÕES

Esta dissertação teve como objetivo principal identificar e analisar como se dá o

processo de aprendizagem organizacional na interação COSECS-MG e gestores do Sistema

CIS para a formação de lideranças.

Com base nos estudos realizados sobre aprendizagem organizacional e nas

informações obtidas através de pesquisa de campo e no levantamento de dados feito junto aos

líderes-gestores dos Consórcios Intermunicipais de Saúde (CIS) e de diretor do Colegiado dos


(COSECS-MG), foi verificado que há fortes indicadores que apontam para a existência de

aprendizagem na relação COSECS e líderes gestores dos CIS.

A aprendizagem constatada parece contribuir, de forma significativa, para a formação

dos gestores. Esta aprendizagem sinaliza para o aspecto de inovação como forma de

aprendizagem dos líderes nas organizações consórcios. Porém há indicadores significativos do

aspecto de manutenção, principalmente no que se refere ao modelo de gestão do CIS e

atuação do líder-gestor. Vale ressaltar que o aspecto de manutenção é importante, mas

essencial mesmo é o de inovação (BENNIS, NANUS, 1988).

Diante do exposto, pode afirmar que os objetivos da pesquisa foram alcançados,

porque foi constatada a existência de aprendizagem na relação CIS-COSECS. E a

aprendizagem verificada parece sinalizar para a formação dos gestores, e que esta se dá pelo

aspecto inovador.

Estes resultados demonstram a importância da investigação, porque contribuiu para a

formação do pesquisador e líder-gestor, ratifica a relevância da organização COSECS-MG e

contribui para a Literatura Científica, aos administradores e à sociedade por oferecer e

acrescentar reflexões sobre aprendizagem organizacional, conforme sinalizado a seguir.

(1) Como contribuição para o pesquisador.

Este como parte integrante do objeto de estudo, se limitou a descrever os fatos tal

como se apresentaram, sem, no entanto, vir a descaracterizar o objeto de estudo. No entanto,

86

procurou realizar o processo investigativo, sem deixar que sua visão de líder-gestor que é,

interferisse no processo.

Isto foi importante porque permitiu ao pesquisador perceber aspectos positivos para

sua postura de líder-gestor. Ou seja, conscientizar-se da importância de sua liderança como

fator a implementar a aprendizagem organizacional e motivá-la junto aos seus subordinados

na sua organização, sobretudo, dar condições para que ocorra.

A aprendizagem organizacional enquanto ferramenta gerencial no CIS pode

potencializar novas ações que contribuam para o aperfeiçoamento dos serviços prestados na

área de saúde pública consorciada.

(2) Como contribuição para a Organização COSECS-MG.

A pesquisa destaca a importância da organização COSECS-MG, por ser fórum que

fortalece as atividades consorciadas, como também, a partir das sugestões relacionadas a

seguir, a organização pode melhorar os serviços prestados pelos líderes-gestores.

O COSECS tem seu papel de ser o fórum de formação, debates e ações para que haja

um contínuo aprimoramento das atividades dos entes consorciados. E o Consórcio cumprem

seu papel, contribuindo de forma efetiva com ações de saúde, sendo um complemento da

política governamental – SUS – a otimizar recursos com ações municipais coletivas que

possam trazer benefícios as populações usuárias do sistema.

(3) Como contribuição para a Literatura Científica, aos administradores e à sociedade

A dissertação se apresenta como relevante à literatura cientifica porque acrescenta

mais um estudo sobre Gestão Estratégica das Organizações, da área da Administração acerca

da aprendizagem organizacional. Contribui também para a iniciativa privada e pública da área

de saúde consorciada porque sinaliza para discussões sobre a AO e formação de líderes-

gestores. E inerente a este aspecto, pode melhorar a atuação dos líderes-gestores na sua

relação com o usuário final dos serviços prestados pelos Consórcios à população circunscrita

as áreas de abrangência dos CIS.

87

Para fortalecer ações de aprendizagem existentes no COSECS-MG, e a promover o

processo de aprendizagem organizacional, visando à formação contínua das lideranças,

conforme sinalizado nos objetivos específicos, a pesquisa propõe três sugestões ou

recomendações:

1) A formatação e a institucionalização de um projeto de aprendizagem

Elaboração e institucionalização de um Projeto de Aprendizagem que seja flexível,

com calendário dinâmico, ferramentas de avaliação e objetivos bem definidos. Nestes

aspectos, o COSECS-MG pode observar as características e as necessidades individuais de

cada Consórcio associado, e se ater à questão de logística e as peculiaridades e as suas

limitações. Como também, fazer levantamento da real necessidade dos CIS, formando grupos

de prioridades em função da atenção à maioria. Portanto, inserir todos os entes consorciados

num contexto inovador, participativo e flexível aos Consórcios nas suas diversas localidades

são ações que podem fortalecer processo de AO na relação COSECS-MG e CIS associados.

2 – Criação de Portal Eletrônico na World Wide Web - com acesso livre e restrito

Elaboração de Portal Eletrônico na World Wide Web - com acesso livre (rede livre) e

restrito (rede de comunicação interna). O propósito é facilitar o acesso - via rede mundial de

computadores - do público em geral, como também, ser ferramenta de fonte de dados e de

divulgação das ações da organização realizada entre entes consorciados, entre os municípios

conveniados e não conveniados ao sistema CIS. Um segundo aspecto trata da criação de

espaço de Rede de Comunicação Interna - Intranet - para que os líderes-gestores do sistema

CIS possam acessar dados, que muitas vezes é possível somente indo à sede da COSECS-MG

em Belo Horizonte/MG.

Através da Intranet, as informações poderão ter fluxo mais ágil entre as organizações

associadas, e entre COSECS e CIS. É importante salientar, que até esta dada, o fluxo de

informações via COSECS se restringe aos meios de comunicação: e-mail, correios, telefone;

conforme verificado durante a realização desta pesquisa. Portanto, a implementação deste

serviço facilitará a comunicação e agilizará o fluxo de informação.

88

3 – Criação de Conselho Político

No sentido mais amplo da organização consórcio, sugere-se a criação de uma nova

estrutura no Estatuto (criação de um Conselho Político), com a participação conjunta dos

presidentes e secretários executivos cada CIS, através de Assembléia Única de Deliberação. É

importante definir as ações do Conselho Político e do Conselho Técnico. A junção destes

atores em forma de Conselho resultaria na soma de esforços para um COSECS mais atuante

na representatividade política e técnica existentes.

A partir das informações apresentadas, o pesquisador informa que os objetivos foram

alcançados, pois a investigação se limitou a identificar e analisar a AO na formação dos

líderes-gestores do sistema CIS associado ao COSECS-MG. Assim, de forma a complementar

esta pesquisa, sugere-se:

(1) verificar se a influência política dos gestores dos municípios consorciados pode ser

caracterizada como fator de limitação ou de potencialização da atuação do líder-gestor dos

CIS;

(2) verificar se a falta de recursos financeiros é limitador das ações dos CIS;

(3) Identificar e analisar quais as condições e a formação técnica adequadas aos líderes-

gestores para a promoção da aprendizagem organizacional nos Consórcios,

(4) Diante dos dados levantados no questionário CIS, pergunta 11- Quais são os dificultadores

internos e externos que limitam a ação do CIS? – destaca-se duas categorias de respostas: a

Categoria 4 (Ineficiência de Sistema de Gestão) e a Categoria 5 (Socioeconômica) em razão

da expressividade negativa das respostas. Assim, considerando que as duas categorias são

complementares, é possível identificar parâmetros de similaridades entre as categorias que

imitam a aprendizagem inovadora entre os CIS associados ao COSECS-MG? E, considerando

o aspecto socioeconômico da Categoria 5, seria este um limitador para a atuação do CIS na

região circunscrita à área de sua abrangência?

89

6 - REFERÊNCIAS

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SILVA, E. L.; MENEZES, E. M.. Metodologia da pesquisa e elaboração de dissertação. 4. ed. rev. atual. Florianópolis: Laboratório de Ensino a Distância da UFSC, 2005.

STIGLITZ, J. E. Learning to learn, localized learning and technological progress. In: DASGUPTA, P.; STONEMAN, P. (Eds.). Economic policy and technological performance. Cambridge: Cambridge University Press, 1987.

91

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VERGARA, S. C. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2004.

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Notas

[1] Texto adaptado do ESTATUTO do Colegiado dos Secretários Executivos dos Consórcios Intermunicipais de Saúde do Estado de Minas Gerais/COSECS-MG, 2001. [2] A criação jurídica do COSECS-MG ocorreu no ano de 2001. [3] Cf. Fluxo horizontal dos processos de produção em Princípios de administração científica, TAYLOR, F. W. [4] Cf. Método de normas gerais do trabalho, Administração Geral e Industrial, FAYOL, Henri. [5] Modelo fordista-keynesianista. [6] Princípios de acumulação flexível do capital, pós-Segunda Guerra Mundial. Cf. HARVEY, D. Condição pós-moderna. Trad. Adail U. Sobral e Maria S. Gonçalves. 9. ed. Rio de Janeiro: Loyola, 2000. Cap. 10 “Teorizando a transição”, p. 163-176. [7] Os estudos sobre aprendizagem organizacional tiveram início com Simon (1969), Bateson (1971), Argyris e Schön (1978) citados por Vasconcelos e Mascarenhas (2007). [8] Cf. Para aprofundamento no assunto, consultar “modelo do tipo ideal inexistente” em Weber (1997) e “modelo de padrões não definidos’ em Heckscher (1994) e Berkey e Nohria (1994).

92

ANEXOS

Anexo I - Ficha de Consentimento e Questionário fechado e estruturado destinado aos associados do COSECS-MG....................................................................

93

Anexo II - Ficha de Consentimento e Questionário aberto destinado aos membros da Diretoria Executiva do COSECS-MG............................................................

96

93

Anexo I

FICHA DE CONSENTIMENTO PARA COLETA DE DADOS Questionário destinado aos Associados do COSECS-MG

Prezado(a) Senhor(a), Convidamos V.Sa. a participar de pesquisa sobre "Aprendizagem Organizacional e formação de líderes” no contexto do COSECS-MG, a ser realizada por José Osvaldo Ribeiro de Melo, (aluno do curso de Mestrado Profissional em Administração - FEAD/Minas e Secretário Executivo do CISASF).

A pesquisa visa identificar e analisar como se dá a formação de liderança das organizações associadas ao COSECS-MG.

AUTORIZAÇÃO PARA UTILIZAÇÃO DE DADOS Informo que a sua participação no estudo será completamente voluntária. Desta forma, será garantida a confidencialidade de suas respostas individuais, se necessário.

Os resultados deste estudo serão apresentados apenas de forma agregada. Para tanto, precisamos de sua autorização para a utilização dos dados.

Apresentam-se abaixo duas formas de utilização dos resultados. Leia-as e, em seguida, marque no campo “Consentimento”, aquela que condiz com a forma desejada para a utilização de suas respostas na pesquisa.

1) Se V.Sa. deseja o anonimato, esse será aceito, e, desse modo, suas respostas serão sigilosas, não implicando nenhum tipo de constrangimento pessoal. Para isso, assinale a opção “Com anonimato”.

2) Se V.Sa. não faz objeção quanto ao uso das respostas, assinale a opção “Sem anonimato”.

CONSENTIMENTO Com base no exposto acima, dou meu consentimento para participar voluntariamente dessa pesquisa, considerando todas as explicações e a garantias subjacentes. Ressalvo que a qualquer momento poderei solicitar a retirada dos dados divulgados. _ Com anonimato _ Sem anonimato Local, Data e Assinatura ____________________________________________

Representante do CIS

______________


Aluno – Curso Mestrado Profissional em Administração – FEAD/MG 37-3421.3109 / 37-9104.8345 [email protected]

94

1 – Abaixo se encontram algumas características de modelos de gestão adotados nas organizações. Analise-as a partir

do modelo de gestão adotado em seu CIS, procurando assinalar “SIM” para as características presentes em seu

modelo de gestão, e “NÃO” para as características ausentes.

Sim Não

a) Mantém regras fixas (do Estatuto e do Regimento Interno).

b) Centra-se na solução de problemas.

c) Preserva o sistema, a estrutura existente.

d) Institucionalização de regras e sistemas.

e) É recorrente quanto às falhas (a ação corretiva centra-se em falhas identificadas no passado.

Não busca novas soluções).

f) Estrutura de trabalho rígida (não há flexibilidade)

g) Dá ênfase à mudança, a reestruturação, a reformulação de problema.

h) Prepara a organização para novas situações no ambiente interno e externo.

i) Faz previsão (planejamento estratégico).

j) Construção de contextos novos.

k) Foca-se em assuntos emergentes

l) Administração direcionada para o risco (inovação, flexibilidade, abertura)

2 – Você, como líder e gestor, pratica as situações e procedimentos pontuados abaixo:

Sim Não

a. Reconhece e partilha a incerteza. b. Aceita o erro. c. Responde ao futuro (comportamento regido pelas previsões de futuras ameaças e

oportunidades).

d. Torna-se interpessoalmente competente (sabe escutar, nutrir, enfrentar os conflitos de valor entre colaboradores e subordinados).

e. Busca obter o autoconhecimento diário. f. Torna-se exemplo para que os outros o imitem. g. Assume riscos (visa à busca de inovação, de flexibilidade, de competitividade). h. É visto como aprendiz para orientar o processo de autodescobrimento criativo. i. Aprende com os outros e com o ambiente. j. Energiza o comportamento organizacional através de recompensas e punições.

3 - Sobre seus colaboradores e subordinados, você potencializa e energiza a aprendizagem nos aspectos assinalados

abaixo:

Sim Não

a) Reforça o pensamento de longo prazo, a inovação e a criatividade.

b) Legitima e respeita a especulação e a previsão de acontecimentos futuros.

c) Aceita a mudança e a experimentação, bem como a concorrência de idéias e a criação de

novas opções.

d) Partilha missões da organização.

e) Encoraja novos valores e disposições organizacionais para facilitar a difusão de

conhecimento e a identificação de propósitos.

4 - Abaixo são pontuados alguns procedimentos estratégicos que possam ser utilizados numa organização para implementar o processo de aprendizagem organizacional. Julgue cada item, conforme a forma como você utiliza em

seu CIS para a promoção da aprendizagem organizacional.

Sim Não

a) incorpora a aprendizagem como atividade diária das pessoas;

b) impulsiona a interação entre os indivíduos nos ambientes interno / externo;

c) visa a busca de metas comuns, que envolvam colaboradores e subordinados;

d) busca de retroinformação em seu ambiente para prever mudanças futuras;

e) traduz novos conhecimentos adquiridos em novas metas, procedimentos e expectativas.

95

5 - Considerando que o seu CIS motiva e impulsiona seus colaboradores e subordinados para a aprendizagem, julgue

os itens abaixo conforme os aspectos em que o CIS possibilita que os empregados se comprometam com a missão da

organização.

Sim Não

a) Permite que as pessoas se sintam valorizadas;

b) Permite o desenvolvimento das competências das pessoas;

c) Permite que as pessoas enviem propostas à organização;

d) Permite que as pessoas contribuam na elaboração e institucionalização do planejamento

estratégico da empresa.

6 - Dentre as características pontuadas abaixo, quais dentre elas podem ser assinaladas como imprescindíveis para

caracterizá-lo como líder em seu CIS?

( ) a. ser inovador; ( ) g. ser carismático;

( ) b. ser competente; ( ) h. ser administrador do tempo;

( ) c. ser aberto a conselhos; ( ) i. ser elegante (forma de vestir-se);

( ) d. ser entusiástico; ( ) j. ser autoritário

( ) e. ser encorajador; ( ) k. ser conservador (tradicional);

( ) f. ser inquisitivo (questionador); ( ) l. ser centralizador.

7 - Dentre as qualidades essenciais a qualquer liderança, quais os atributos que podem ser assinalados para que o

líder seja uma liderança em seu local de trabalho?

( ) a. Persistência; ( ) e. instabilidade;

( ) b. disposição para assumir riscos e aceitar

perdas;

( ) f. Receio em assumir riscos e aceitar perdas;

( ) c. comprometimento; ( ) g. desinteresse;

( ) d. aprendizagem; ( ) h. auto-suficiência.

8 - Como você desenvolve seu autoconhecimento nas suas habilidades de liderança?

9 - Você desenvolveu algum tipo de treinamento, capacitação para qualificação de seus colaboradores e subordinados?

Se a resposta for afirmativa, cite-os. Se a resposta for negativa, descreva como o CIS qualifica seus colaboradores e

subordinados.

10 - Você promove, motiva ou incentiva a aprendizagem junto aos seus colaboradores e subordinados? Se a resposta

for positiva, informe como é realizado o procedimento. Se a resposta for negativa, justifique-a.

11 - Quais são os dificultadores interno e externo que limitam a ação do CIS?

12 - Como as ações prioritárias do CIS são definidas para que haja melhores resultados?

13 - Nestas prioridades, qual a participação dos colaboradores e também dos membros dos Conselhos Estatutários

(político; técnico)?

96

Anexo II

FICHA DE CONSENTIMENTO PARA COLETA DE DADOS

Questionário destinado aos Membros da Diretoria do COSECS-MG Prezado(a) Senhor(a), Convidamos V.Sa. a participar de pesquisa sobre "Aprendizagem Organizacional e formação de líderes” no contexto do COSECS-MG, a ser realizada por José Osvaldo Ribeiro de Melo, (aluno do curso de Mestrado Profissional em Administração - FEAD/Minas e Secretário Executivo do CISASF).

A pesquisa visa identificar e analisar como se dá a formação de liderança das organizações associadas ao COSECS-MG.

AUTORIZAÇÃO PARA UTILIZAÇÃO DE DADOS Informo que a sua participação no estudo será completamente voluntária. Desta forma, será garantida a confidencialidade de suas respostas individuais, se necessário.

Os resultados deste estudo serão apresentados apenas de forma agregada. Para tanto, precisamos de sua autorização para a utilização dos dados.

Apresentam-se abaixo duas formas de utilização dos resultados. Leia-as e, em seguida, marque no campo “Consentimento”, aquela que condiz com a forma desejada para a utilização de suas respostas na pesquisa.

1) Se V.Sa. deseja o anonimato, esse será aceito, e, desse modo, suas respostas serão sigilosas, não implicando nenhum tipo de constrangimento pessoal. Para isso, assinale a opção “Com anonimato”.

2) Se V.Sa. não faz objeção quanto ao uso das respostas, assinale a opção “Sem anonimato”.

CONSENTIMENTO Com base no exposto acima, dou meu consentimento para participar voluntariamente dessa pesquisa, considerando todas as explicações e a garantias subjacentes. Ressalvo que a qualquer momento poderei solicitar a retirada dos dados divulgados. _ Com anonimato _ Sem anonimato

Local, Data e Assinatura

____________________________________________

Função no COSECS

______________


Aluno – Curso Mestrado Profissional em Administração – FEAD/MG 37-3421.3109 / 37-9104.8345 [email protected]

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1) Como se dá a Aprendizagem Organizacional no COSECS-MG?

2) Como O COSECS contribui efetivamente para o aperfeiçoamento gerencial de seus associados?

3) Como O COSECS-MG contribui para a formação técnica de secretários executivos para que estes exerçam com

competência a sua liderança?

4) Quais as ferramentas gerenciais utilizadas pelo COSECS-MG que fomentam a aprendizagem na organização e

contribui para a formação técnica dos secretários executivos?

5) Considerando que no art. 2º, alínea “b” do Estatuto sinaliza que o COSECS-MG tem por finalidades entre

outras, a de “congregar os secretários executivos dos Consórcios Intermunicipais de Saúde de Minas Gerais,

funcionando como órgão permanente de intercâmbio de experiências e informações de seus membros”, como

também “promover encontros, seminários e outros eventos que possibilitem discussões e troca de experiências”

pergunta-se:

a. como a Diretoria Executiva verifica se houve aprendizagem através das informações partilhadas e

divulgadas via COSECS-MG?

6) Como a troca de experiência é socializada entre os membros do COSECS-MG, supondo que possa haver

ausência de associado nas reuniões ordinárias e extraordinárias estabelecidas, conforme sinalizado no art. 2º, do

Estatuto?

7) No art. 8º, inciso VI reza que compete à Diretoria Executiva “promover articulação das secretarias executivas

dos Consórcios Intermunicipais de Saúde” e “promover o repasse de informações aos seus associados” (Inciso

X). Considerando que esta função contribui para a socialização de experiências, e delas ocorre a aprendizagem

entre associados, pergunta-se:

a. Que critérios de decisão são utilizados para selecionar as informações a serem enviadas às secretarias?

b. Quais instrumentos são utilizados para repassá-las?

8) No Capítulo IV, seção Dos Atos, no art. 19, do Estatuto reza que; “a publicação dos atos emanados das instâncias

deliberativas e administrativas do Colegiado será feita em órgão de imprensa de circulação ampla ou afixação da

mesma na sede do Colegiado e divulgação por correio ou meio eletrônico aos membros associados”.

Considerando estes últimos como meios de socialização de informações, pergunta-se:

a. Existe outro tipo de informação que é divulgada além das oriundas das instâncias deliberativas e

administrativas?

b. Que critérios são estabelecidos para a seleção de informações a serem enviadas?

c. Que resultados podem ser alcançados com o envio de informações?

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9) O que o COSECS-MG tem alcançado em termos de aprendizagem mediante sua articulação com seus

associados?

10) O COSECS-MG promove treinamento formal através de cursos?

11) O COSECS-MG promove treinamento informal através quadro de avisos, memorandos, circulares?

12) No COSECS-MG prevalece o treinamento formal através de cursos ou o treinamento informal através de

quadro de avisos, memorandos e circulares? Por quê?

13) As informações técnicas enviadas, conforme sinaliza o art. 2º, alínea “m”, podem ser tratadas como forma de

aprendizagem direcionada aos associados? Por quê?

14) Supondo que haja um número considerável de consultas feitas ao COSECS-MG pelos associados com o

propósito de dirimir dúvidas quanto a procedimentos técnicos, e que esses se enquadrem como “aprendizagem”,

quais assuntos podem ser pontuados com relação à aprendizagem dos associados?

15) Na sua gestão como você avalia os quesitos (finalidade; missão) do estatuto?

16) Cite atributos/qualidades pessoais que são fundamentais e indispensáveis a você, enquanto líder e membro da

diretoria executiva do COSECS-MG.

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