착한 기업이 성공한다

이제 기업의 사회책임경영은 ‘하면 좋은

일’이 아니라 ‘반드시 해야 하는 일’이

되었다. 세계적인 비즈니스 구루이자

현대 마케팅의 대부인 필립 코틀러

교수는 앞으로 사회책임경영을 올바로

수행하지 않는 기업은 더 이상 성장하는

것은 물론 생존하는 것조차 어렵게 될

것이라고 충고한다.

낸시 리ㆍ필립 코틀러 지음

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착한 기업이 성공한다낸시 리, 필립 코틀러 지음

리더스북 / 2006년 3월 / 423쪽 / 18,000원

▣ 저자낸시 리 (Nancy Lee) - 소셜마케팅서비스의 사장이며, 20년 이상 마케팅 전문가로 활약해왔다. 워싱턴대학과 시애틀대학의 겸임 교수로서 마케팅 분야를 강의하고 있다.

필립 코틀러 (Philip Kotler) - 세계적인 마케팅 전문가로, 2006년 현재 노스웨스턴 대학교 켈로그

경영대학원의 마케팅 분야 석좌 교수로 있다. IBM, 아메리카은행, GE, AT&T 등에서

전문컨설턴트로서도 활동했으며, 지은 책으로 『마케팅 A to Z』, 『미래형 마케팅』, 『마케팅

리더십』, 『아시아 경제보고서』 등이 있다.

▣ 역자 남문희숙명여자대학교 및 동대학원 독어독문학과를 졸업하고 같은 대학에서 강의를 했다. 2006년 현재

영어와 독일어 전문번역가로 활동 중이다. 옮긴 책으로 『나의 몸값을 10배 높이는 대화의 기술』, 『당신 안의 기적을 깨워라』, 『유혹, 아름답고 잔혹한 본능』, 『거미 길들이기를 배운 날』 등이

있다.

▣ Short Summary최근 삼성은 기업의 사회공헌을 책임지는 사회봉사단에 사장직을 신설했다. 국내에서 사회공헌을

전담하는 최고경영자가 임명되기는 처음이다. 국민은행은 빈곤층 어린이를 돕는 위스타트운동에 적극

참여하면서 5억 원을 쾌척했고, 강정원 행장은 사회적 책임 부문 1위 CEO로 꼽혔다. 그러면서

사회공헌 활동 참여를 업무 평가에 반영하겠다고 발표했다. 최근 기업들이 사회책임경영을 ‘선택’이

아니라 ‘필수’로 받아들이고 있음을 상징적으로 보여주는 사례들이다. 국내 기업들의 사회책임경영

강화 움직임은 예산 책정에서도 뚜렷하게 나타나, GS칼텍스를 비롯한 상당수 기업들이 관련 예산을

지난해보다 대폭 늘려 잡았다고 한다.

세계로 눈을 돌려보면 그 흐름은 더욱 뚜렷하다. 국제표준화기구(ISO)가 2008년까지 기업의 사회적

책임(CSR)에 대한 국제 표준을 제정하기 위한 작업을 하고 있다. 우리나라도 2005년 6월 정부와

기업, 노동, 시민사회 등 각 부문의 120개 기관이 참여하는 ‘사회적책임표준화포럼’이 발족되었다. 이는 앞으로 사회적 책임을 다하지 않는 기업들은 투자 대상에서 제외되고 국제 거래에서 불이익을

당하는 등 세계 무대에서 경쟁력을 가질 수 없다는 의미가 된다.

이제 기업의 사회책임경영은 ‘하면 좋은 일’이 아니라 ‘반드시 해야 하는 일’이 되었다. 결국 기업이

성공하기 위한 ‘게임의 룰’이 확실히 바뀐 셈이다. 세계적인 비즈니스 구루이자 현대 마케팅의 대부라

불리는 필립 코틀러 교수가 펴낸 최신작 『착한 기업이 성공한다 : 필립 코틀러의 사회책임경영』은

바로 그 새로운 ‘게임의 룰’에 대해 알려주고 있는 책이다. 필립 코틀러 교수는 이 책에서 세계적으로

존경받는 일류 기업들은 모두 기업의 사회적 책임을 충실하게 이행하고 있음을 지적하면서, 앞으로

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사회책임경영을 올바로 수행하지 않는 기업은 더 이상 성장하는 것은 물론 생존하는 것조차 어렵게 될

것이라고 충고한다.

▣ 차례한국의 독자들에게 - 한국 기업에서 모범적인 사회책임경영 사례를 만날 수 있기를 고대하며

시작하는 글 - 기업의 사회참여 사업이 좇아야 할 두 마리 토끼

제1장 기업의 사회참여 사업에 불어온 변화의 바람

제2장 기업의 사회참여 사업 6가지 유형별 특징

제3장 공익 캠페인

제4장 공익연계 마케팅

제5장 사회 마케팅

제6장 사회공헌 활동

제7장 지역사회 자원봉사

제8장 사회책임 경영 프랙티스

제9장 사회참여 사업의 25가지 베스트 프랙티스

제10장 NGO가 기업의 지원을 이끌어내는 10가지 방법

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착한 기업이 성공한다낸시 리, 필립 코틀러 지음

리더스북 / 2006년 3월 / 423쪽 / 18,000원

기업의 사회참여 사업에 불어온 변화의 바람

‘포춘 500대 기업’의 웹사이트를 검색해보면, 기업의 사회적 책임이 여러 가지 다른 이름들로 지칭되고

있음을 알 수 있다. 즉 기업의 사회적 책임 외에 기업시민정신, 기업의 사회공헌 활동, 기업의 자선

활동, 기업의 지역사회 참여, 지역사회 개발, 사회 마케팅, 공익 마케팅 등 다양한 명칭들이 사용되고

있다. 이 책에서는 앞으로 전개될 설명과 논의에서 편의를 도모하고자 ‘기업의 사회적 책임’이라는

용어를 주로 사용하기로 하고, 다음과 같은 정의를 내렸다.

기업의 사회적 책임이란 임의의 경영 프랙티스와 내부 자원의 기부 활동을 통해 지역사회의 복지를

향상시키는 의무를 말한다.

이 정의에서 핵심 요소는 ‘임의’라는 단어이다. 즉 법률이나 윤리적 기준에 의해 강제성을 띤 것이

아니라 기업 스스로 자발적으로 실천하는 의무임을 강조하는 것이다.

1994년 5월 <하버드 비즈니스 리뷰>에 크레이그 스미스가 ‘새로운 개념의 기업 사회공헌 활동’

이라는 주목할 만한 논문을 발표했다. 기업의 사회공헌 활동이 단순히 현금을 기부하는 방식을

넘어서서, 특정 사회문제의 개선을 지속적으로 지원하는 사회참여 사업의 형태로 변하고 있다는

주장의 논문이었다. 스미스는 이 논문을 통해 사회공헌 활동을 담당하는 전담 부서가 기금을

모금하거나 예산을 따로 편성하며 타 조직과 전략적 제휴를 형성하는데, 그 모든 노력들이 비즈니스의

실적 증진에 이득이 되는 방향으로 진행된다고 설명했다. 스미스는 1950년대 연방대법원의 결정이

그러한 변화에 이정표를 제시한 첫 번째 획기적인 사건이었다고 지적했다. 당시 연방대법원의 결정은

사회문제에 대한 기업의 참여를 금지하거나 최소한 제한하고 있던 법 규정 및 관습들을 폐지한다는

내용이었다.

1990년대에 이전에는 기업이 지원할 사회문제를 선택할 때 “남들 보기에 그럴듯하게만 보이면 된다.”는 압박감이 반영되는 예가 많았다. 기업들은 대부분 직접적인 기부 활동에 할당된 고정 예산에 의해, 혹은 총수입이나 순이익에 비례하여 기부 금액의 규모를 결정했고, 그 결과에 대해서도 어디에 얼마를

전달했다는 정도의 간단한 보고만 하면 끝나는 식이었다. 그리고 기부금은 가능한 한 많은 단체에

나누어 전달됐는데, 그 이유는 지역사회의 여러 단체를 두루 만족시키면서 기업의 자선 활동을 최대한

가시적으로 드러내기 위함이었다. 기부 활동의 성과에 대해서도 이렇다 할 측정이나 평가가 이뤄지지

않았다. 즉 기부 활동이 사회문제 개선과 기업의 이익에 어떤 도움이 되었는지를 파악하는 작업은

대부분의 기업에서 이뤄지지 않았고 요구되지도 않았다. 결국 과거의 기업 사회참여 사업은 그저

체면치레만 하면 되는 수준이었던 셈이다.

앞에서 언급했던 크레이그 스미스는 1990년대 초반이 되어 많은 기업들이 새로운 사회참여 사업

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방식에 대한 고민, 즉 어떤 사회문제에 참여하는 것이 기업 이익에 도움이 되는지, 그러한 사회문제에

참여하기 위한 프로그램은 어떻게 개발하고 실행해야 하는지, 그리고 그에 대한 평가는 어떻게 해야

하는지에 대한 전략적 고민을 시작했다고 지적했다. 실제로 최근 기업들에서 사회참여 사업이

결정되고 실행되는 과정을 보면 ‘비즈니스도 잘하고 선행도 잘하려는’ 욕구가 매우 커졌음을 알 수

있다. 평가 문제 또한 매우 비중 있게 다뤄지고 있다. “우리가 얼마나 좋은 일을 했나?”라는 질문에

대답하는 일은, 이제 기업의 사회참여 사업에서 결정적인 과제라 할 만큼 중요해졌다. 이러한 피드백

과정을 통해 반드시 필요한 수정, 보완 작업이 이뤄지고, 지역사회를 비롯한 여타 사회구성원들의

구체적인 반응도 읽어낼 수 있다.

대부분의 건강관리 전문가들은 정기적인 운동과 신체 활동이 몸매를 날씬하게 만들어주고, 기분을

좋게 해주며, 일을 더 잘하게 해주고, 더 오래 살 수 있게 해준다고 조언한다. 기업의 사회참여 사업도

비즈니스상의 실리와 관련해서 이와 같은 잠재적 이득을 불러온다고 말하는 이들이 많다. 기업의

사회참여가 잠재적인 소비자, 투자자, 애널리스트, 주주, 언론, 그리고 심지어는 국회와 법정에까지

좋은 기업 이미지를 전달할 수 있다는 것이다. 내부 고객인 직원들에게는 애사심과 일에 대한 의욕을

북돋우는 동기가 되고, 이사회 멤버와 소속 지역사회로부터는 지지를 이끌어내는 요인이 되기도 한다. 또한 잠재 고객과 기존 고객 모두에게 긍정적인 브랜드 이미지와 선호도를 심어 준다는 사례도 점차

늘어나고 있다. 기업의 사회적 책임을 충실히 이행하는 기업은 그렇지 못한 기업에 비해 더 오래

생존한다는 주장도 있다.

기업의 사회참여 사업을 담당하는 경영자나 실무자들은 참여할 사회문제를 선택하거나 프로그램을

기획하고 성과를 평가하는 것과 같은 근본적인 결정을 내려야 할 때마다 구체적인 지침이나 방법을

몰라 어려움을 겪는 경우가 많다. 지금부터 이러한 근본적인 결정들과 관련된 사항들에 관해서 하나씩

점검해보도록 하자.

■ 참여할 사회문제 선택하기

어떤 사회문제를 다루는 게 가장 적절한지는 경험을 통해 아는 수밖에 없다. 게다가 이 첫 번째 결정에

따라 프로그램 기획과 성과가 지대한 영향을 받기 때문에 다음과 같은 의문과 함께 첫 단계에서부터

기업들은 난감해지지 않을 수 없다.- 선택된 사회문제가 기업의 참여를 필요로 할 만큼 크고 중대한 문제인가?- 선택된 사회문제에 참여했다가 괜히 긁어 부스럼을 만들어 회사 이미지만 실추시키는 것은 아닐까?

■ 사회참여 유형 선정하기

어떤 사회문제의 개선에 참여할 것인지를 선택하고 나면 그 다음엔 사회참여 사업의 6가지 유형

가운데 어떤 유형을 선정할 것인가 하는 문제가 기다리고 있다. 다시 말해서 다음과 같은 까다로운

질문들에 대답할 준비가 돼 있어야 하는 것이다.- 우리 회사의 사회참여 사업에 소비자들은 어떤 반응을 보일까? 별 도움도 없이 생색만 내고 있다는

비판을 받지는 않을까?- 직원들의 지역사회 자원봉사 활동에 시간을 할애한 결과 생산성이 예상보다 많이 떨어지면 어떻게 할

것인가?

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■ 사회참여 프로그램 개발 및 실행

프로그램의 개발 및 실행에 있어서 핵심은 외부 조직과 제휴를 맺을 것인지, 제휴를 맺는다면 어떤

조직을 파트너로 선택할 것인지를 결정하는 것이다. 홍보 및 커뮤니케이션에 관련된 주요 전략을 짜고

사업에 참여하는 구성원들의 역할과 책임을 분배하며, 구체적 행동을 실천에 옮길 일정을 짜고, 예산

확보 및 기금 마련에 대한 계획을 세우는 것도 이 단계에서 해야 할 일들이다.

■ 사회참여 사업의 결과에 대한 평가

기업의 마케팅 노력과 투자 성과를 평가하는 현재의 방식은 오랜 세월을 통해 완성될 수 있었다. ROI(투자대비 이익률)를 분석하고, 그 결과를 여타 결과들과 비교할 수 있도록 데이터베이스를

구축하고, 정밀한 추적 시스템을 만들어내는 데 수십 년이 소요됐다. 이와는 대조적으로 기업의

사회참여 성과를 투자 수익으로 측정하는 방식은 매우 최근에 등장한 것으로서 그 역사나 노하우가

미미한 수준에 머물러 있다. 많은 난제들이 있음에도 불구하고 앞으로 기업의 사회참여 사업에 대한

결과를 객관적으로 평가해야 한다는 요구는 더욱 높아질 것이다.

기업의 사회적 책임이라는 기치 아래 행해지는 대부분의 사회참여 사업은 공익 캠페인, 공익연계

마케팅, 사회 마케팅, 사회공헌 활동, 지역 사회 자원봉사, 사회 책임 경영 프랙티스라는 6가지

유형으로 구분된다. 그러면 기업의 사회참여 사업 유형을 왜 이러한 6가지로 구분하는 것일까? 그것은

각종 공구를 용도에 맞게 제대로 활용하려면 그 쓰임새를 제대로 알고 익숙해져야 하는 것처럼

사회참여 사업도 마찬가지 이치에서 이해하면 될 것이다. 또한 기존에 나타났던 기업의 사회참여

사업들이 사회공헌 활동에 집중돼 있었던 반면에, 최근에는 기업의 사회참여 사업에서 비즈니스상의

목표 및 전략을 결부시킨 치밀한 방식이 요구되고 있다는 점도 그 이유 중 하나이다.

공익 캠페인

공익 캠페인이란 특정 사회문제에 대한 대중의 인식과 관심을 확산시키기 위해서, 또는 특정

사회문제에 대한 참여, 모금, 자원봉사자 모집을 독려하기 위해서 기업이 기금, 현물 기증, 기타 기업

자산을 제공하는 사회참여 방식이다. 역사적으로 공익 캠페인은 사회공헌 활동, 지역사회 자원봉사

활동과 더불어 가장 일반적으로 행해지던 기업의 자선 활동이었다. 이러한 공익 캠페인은 특정

사회문제의 해결을 위한 행사 및 광고를 실시할 때 의도적으로 회사 로고를 드러내거나, 매장 안에

캠페인 활동을 위한 공간을 배치하는 등의 다양한 형태로 펼쳐진다. 가장 흔히 볼 수 있는 형태는 NGO나 공익기관들과 연합하여 공익 캠페인을 벌이는 경우이다. 또한 기업이 특정 사회문제의 해결을 위해

지원하기로 결정하고, 그 사회문제와 연관된 지역사회의 단체들과 제휴를 맺는 경우도 드물지 않게 볼

수 있다. 그러나 기업이 독자적으로 공익 캠페인을 개발하고 진행하는 사례는 매우 희박한 편이다.

펫츠마트(PETsMART)는 풍족한 자산, 즉 여유로운 매장 공간을 제공하는 독특하고도 효과적인 방식을

통해서 집을 잃거나 버려진 애완동물에 대한 관심을 호소함으로써 기업의 이윤이 향상되는 실질적인

이득을 거뒀다. 매년 400만 마리 이상의 집 잃은 애완동물들이 입양되는 성과를 거둔 펫츠마트는

고양이와 강아지를 판매하지 않겠다는 양심적인 결단을 내리기에 이르렀다. 펫츠마트는 입양센터

운영을 위한 공간과 비품 마련을 위해 매년 500만 달러 이상을 기부하며, 집 잃은 애완동물의 입양

수수료는 2,700곳 이상의 동물보호단체들에게 돌아간다. 이런 활동을 통해 펫츠마트가 얻는 이득은

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어렵지 않게 추측할 수 있다. 집 잃은 애완동물들을 위한 이 기업의 선행을 지켜본 사람들, 나아가 이

기업의 매장 내 입양센터에서 동물을 입양한 사람들이 애완동물의 먹이와 각종 물품을 구입하기 위해

펫츠마트 매장을 다시 찾을 가능성을 따져본다면 그 이익은 족히 헤아리고도 남을 것이다.

2002년 앨리브는 관절염을 앓는 환자들을 주요 고객층으로 삼고 집중 공략하기 시작했으며, 이들 타깃

고객층에 자사의 브랜드 이미지를 확실하게 심어주기 위해 관절염재단과 손을 잡았다. 그리고 이

재단이 전국적 규모로 실시하는 ‘관절염환자걷기대회’의 후원 기업이 됐다. 관절염재단과 제휴 관계를

맺음으로써 앨리브는 관절염을 앓는 7,000만 이상의 미국인들에게 자사의 이미지를 분명하게 전파할

수 있었다. ‘관절염환자걷기대회’를 후원하는 제휴 활동을 통해 앨리브와 관절염재단 모두 이득을

거뒀고, 이는 기업과 NGO의 제휴를 통한 공익 캠페인의 전형적인 윈-윈 사례로 알려졌다. 앨리브는

관절염재단과의 제휴 관계를 모든 마케팅 요소에 결부시킴으로써 브랜드 이미지를 제고함과 동시에

인류를 위해 선행을 베푸는 착한 기업이라는 이미지를 확고하게 다질 수 있었고, 그 결과

소비자들로부터 강한 신뢰를 받았다. 이로써 앨리브가 얻은 비즈니스상의 이익은 사실상 측정하기가

힘들 정도로 막대한 것이라 할 수 있다.

브리티시항공(British Airways)의 사회참여 사업은 고객들이 쉽고 간편하게 선행을 할 수 있는 기회를

제공함으로써 보다 많은 사람들이 기부에 참여하도록 유도하는 효과를 거두고 있다. 매년 약 1,600만

명의 미국인들이 유럽으로 여행을 떠나고, 그들 대부분은 주머니와 가방에 외국 화폐를 지닌 채

귀국한다. 1994년 브리티시항공은 탑승객들로부터 외국 화폐를 수거하여 유엔아동기금(UNICEF, 유니세프)에 지원하는 사회참여 사업을 시작했다. 2002년 유럽연합에 속한 12개 국가들이 유로화로

인해 화폐 전환을 하자 이 프로그램은 더욱 활성화됐다. 쓸모없어진 이전의 구화폐를 사용할 좋은

기회가 됐기 때문이다. ‘사랑의 동전 모으기’ 홍보 자료에도 유니세프가 유럽의 구화폐를 수거하여 계속

활용하고 있다는 사실을 강조했다. 2002년에 브리티시항공은 기내에서 모금된 3,100만 달러를

유니세프에 전달했는데, 이 금액은 유니세프가 ‘사랑의 동전 모으기’ 캠페인을 통해 거둔 총모금액의 2분의 1에 해당할 정도의 큰 금액이었다.

기업이 어떤 사회문제 개선에 참여해 공익 캠페인을 펼치려면 구체적인 활동 계획을 세워야 한다. 그것을 다른 사회참여 사업에 연계해 실행하든지, 아니면 다른 사회참여 사업보다 우선해 실시하든지

간에, 공익 캠페인은 다음과 같은 상황이 갖춰졌을 때 실행해야 효과를 거둘 수 있다.- 기업이 비즈니스를 펼치는 시장을 쉽게 이용할 수 있어야 한다.- 해당 사회문제가 기업의 상품과 연관성을 가질 수 있을 때 더욱 효과적이다.- 회사에서 더 이상 사용하지 않는 각종 비품이나 설비, 또는 자사가 보유한 독특한 경영 노하우를

지역사회를 위해 제공하면 좋은 의미로 활용될 수 있다.- 직원들이 동참하여 해당 사회문제를 지원하고 그 과정에서 기쁨을 느낄 수 있는 기회가 돼야 한다.- 기업이 사회문제를 지원하기는 하되 참여의 수준은 제한하고자 할 때 효과가 크다.- 공동 브랜딩의 기회가 있을 때 실행하면 효과가 크다.

공익연계 마케팅

공익연계 마케팅이란 기업이 특정 상품의 판매량을 기준으로 수익의 일정 부분을 특정 사회문제를

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위한 기부금으로 제공하는 방식이다. 특정 상품의 판매 촉진과 특정 자선단체의 기금 마련을 위해

한시적인 기간을 정해놓고 실시하는 경우가 대부분이다. 상품의 판매량과 참여 사업을 연결시킨다는

점이 여타 참여 유형과 구별되는 특징으로, 자선 활동을 위한 기금을 마련하는 동시에 기업의 상품

판매를 촉진할 수 있는 일석이조의 사회참여 사업이라 할 수 있다. 기부 금액은 실제 판매액 또는

판매율을 근거로 계산한다. 1999년 미국 콘 로퍼의 조사결과에 따르면 “가격과 품질이 대등한

상품들일 경우 건전한 공익사업을 펼치는 브랜드 또는 기업을 선택하겠다.”는 응답이 전체의 3분의 2를 차지했고, 이후 이어진 여타 여론조사들도 유사한 결과를 내놓았다. 이는 기업의 사회참여에 대한

소비자들의 관심이야말로 공익연계 마케팅의 중요한 성공 요인임을 알 수 있게 해주는 대목이다.

에이본의 유방암 퇴치 운동은 이 시대에 가장 많이 알려지고 가장 오래 진행된 공익연계 마케팅

캠페인으로서, 기업과 사회 모두 큰 성과를 거둔 윈-윈 사례로 꼽히고 있다. 해미시 프링글과 마조리

톰슨은 그들의 저서 『공익 마케팅』에서 다음과 같이 설명했다. “글로벌 브랜드 에이본은

화장품업계에서 두터운 신뢰도를 갖춘 기업이었기 때문에 사람의 몸과 관련된 사회문제, 즉 유방암

퇴치에 주력하는 야심만만한 공익연계 마케팅을 시작할 수 있었다. 여성들의 두터운 신임을 받는

브랜드가 시작한 이 캠페인은 죽음에까지 이를 수도 있는 여성 질환을 널리 알리고 교육하며 예방하는

데 있어서 어떤 정부기관이나 자선단체보다 더 많은 기여를 했다.” ‘에이본 유방암 퇴치 운동’은 다양한

활동을 펼치며 기금을 형성한다. 그렇게 모은 기금은 각 지역사회의 암치료센터를 비롯해 유방 건강

관련 단체 등 다양한 조직에 전달된다. 10년 이상 진행한 유방암 퇴치 운동을 통해 에이본은 바라던

기업의 위상을 확고하게 굳혀놓았다.

또한 라이솔은 무려 100년이 넘는 세월 동안 일반 가정에서 병원균의 폐해를 몰아내는 데

앞장서겠다는 목표로 살균과 청결 유지를 위해 노력해왔다. 2003년 봄 라이솔은 4,000만 장의 신문

전단을 통해 새로운 사회참여 프로그램을 실시한다고 발표했다. 미국 전역에 1만 4,000군데 이상의

지부를 두고 환경보호 사업에 주력하는 비영리 교육기관인 KAB(Keep America Beautiful, 미국을

아름답게)와 연계하여 ‘깨끗한 미국 만들기’ 캠페인에 동참한 것이다. 라이솔은 50개 주에 걸쳐 2만

5,000개의 청소용품을 기증했는데, 금액으로 환산하면 10만 5,000달러에 상당하는 규모였다. 그 외

다양한 관련활동으로 2003년 라이솔은 KAB에 22만 5,000달러를 기부할 수 있었다. 그 결과

라이솔은 미국 전역의 지역사회에 강한 인상을 남겼고, 청소 및 소독 전문 기업으로서 확고한 이미지를

심을 수 있었다. 또한 사회참여 사업을 통해 기업의 브랜드 파워를 강화하고, 미국 전체가 고민하는

사회문제에 적극적으로 기여하는 기업임을 확실하게 증명했다.

공익연계 마케팅에는 예상되는 이득만큼이나 많은 난제들이 가로놓여 있다. 일부는 공익연계

마케팅에만 해당되는 문제이지만, 어떤 것은 다른 사회참여 유형들에 맞닥뜨릴 수 있는 문제이기도

하다. 다음에 소개하는 난제들은 공익연계 마케팅에서 가장 중요한 문제들로, 직원들의 시간 소요 및

자금 투자의 문제와 더불어 법률적, 마케팅적인 위험 요소 또한 포함돼 있다.- 메시지 전달이 별 호응을 얻지 못할 경우 조성한 기부금 규모가 예상보다 적을 가능성이 있기 때문에

공익연계 마케팅을 펼치는 기업과 파트너 단체는 홍보에 많은 노력을 기울여야 한다.- 소비자들은 이런 유형의 캠페인에 특히 의심을 품곤 하는데, 사회 참여 활동 그 이상의 의도가 있다고

여겨지기 때문이다. - 흔한 사례는 아니지만 일부 소비자들은 자선 활동 자체에는 관심을 갖고 있지만, 특정 자선단체가

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벌이는 자선 활동과 연계돼 있는 상품은 구매하지 않는 경우가 있다. 이러한 자선단체와 함께 공익연계

마케팅을 펼칠 경우 성공할 확률은 거의 없다고 봐야 한다.

사회 마케팅

사회 마케팅이란 공공의 건강, 안전, 환경 또는 사회복지 개선을 목표로 기업이 특정 행동의 변화를

기획 및 시도할 때 적용하는 방식이다. 이 유형에서는 늘 ‘행동 변화’가 초점이자 목표가 된다. 따라서

성공적인 캠페인을 위해 전형적인 마케팅 전략이 동원된다. 즉 주변 상황을 분석하고, 메시지 전달

대상과 개선하고자 하는 행동 목표를 선정하며, 예상되는 난제 및 행동 변화로 거둘 수 있는 기업의

이득을 확정한 다음, 장애물을 극복하고 이득을 극대화하는 데 도움이 될 만한 실천 전략을 세운다. 기업의 실질적 이득과 사회참여 노력을 결부시키는 공익연계 마케팅 유형과 동일한 전략이 적용되는

것이다. 사회 마케팅은 무엇보다도 행동 변화에 초점을 둔다는 점에서 다른 사회참여 유형과 큰 차이를

보인다.

2001년 베스트바이는 연간 약 5,000만 대의 컴퓨터와 TV가 버려지고 그에 따라 쓰레기 매립과 유해

폐기물 관리 및 유해 자원에 대한 우려가 증가한다는 사실에 주목하고, 전자제품 소매업계 최초로 미국

전역의 소비자에게 재활용 기회를 제공했다. 그것은 소비자들에게 낡아서 쓰지 않는 컴퓨터, 모니터, TV, VCR, 기타 전자제품을 특정 주말에 베스트바이 매장에 버리도록 권장하는 캠페인이었다. 2000년

가을 미네소타의 어느 매장에서 시험삼아 이틀간 재활용 행사를 실시한 결과, 중간 규모 트럭 두 대

분량인 22톤의 전자제품이 수거됐고, 이후 전국적인 규모의 재활용 프로그램으로 확대 실시됐다. 각

지역별 행정기관들도 동참했다. 또한 라디오와 지면 광고, 웹사이트를 통해 재활용 행사를 적극

홍보했다. 재활용 행사를 통해 베스트바이는 자사 매장에 소비자의 방문을 유도할 수 있었고, 자연스럽게 컴퓨터 업그레이드 서비스 판매가 증가됐으며, 고객들에게 기업에 대한 긍정적인 이미지도

심어줄 수 있었다.

어린이 구명조끼 분야에서 시장점유율을 높이기 위해 고심하던 머스탱(Mustang Survival Life Vest)은 워싱턴주립아동병원이 ‘어린이 익사 예방 캠페인’에 힘을 보태달라고 요청하자 기꺼이 수락했다. 그

후 이 캠페인은 자녀를 둔 부모들에게 해변가, 부두, 실내외 수영장 등에서 어린이들에게 반드시

구명조끼를 입히도록 권장하는 데 주력했다. 머스탱은 자사의 로고를 넣어서 ‘어린이 익사 예방 캠페인’

로고를 제작하고, 광고 및 교육 자료 제작에 자금을 제공했다. 또한 해변에서 실시되는 구명조끼 대여

프로그램을 위해 자사의 구명조끼를 기증했으며, 구명조끼 할인쿠폰을 만들어 제휴를 맺은

자선단체들로 하여금 보급하도록 했다. 이 캠페인을 벌인 지 1년 후 머스탱은 어린이 구명조끼

분야에서 이전 시즌에 비해 25퍼센트 이상의 판매 신장률을 보였다고 보고했다. 익사 예방 캠페인을

접한 부모들이 자녀의 구명조끼 착용에 주의를 기울이게 된 덕분이었다.

‘하루 5가지(5 A Day)’ 프로그램은 1991년 국립암연구소가 만성 질병을 감소시킬 목적으로 최소한

매일 5가지 야채와 과일을 섭취하도록 권장하는 캠페인으로 시작됐다. 여타 정부의 건강 증진

프로그램과 달리 야채와 과일 섭취를 실천하게 하려면 관련 기업들과 밀접한 연대 활동이 요구됐다. 그

중에서도 세계 최대의 청과기업 돌(Dole)은 환영받는 파트너였고, 시작 단계에서부터 이 프로그램을

지원한 초창기 스폰서였다. 교사, 어린이, 부모, 정부의 보건의료 및 교육기관들이 이 캠페인에 대한

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돌의 참여에 감사의 뜻을 전했다. 균형 잡힌 영양 섭취 메시지를 성실하게 전파하고, 무료 배포되는

홍보 자료와 프로그램을 제작하며, 국민의 건강 증진을 위해 ‘하루 5가지’ 캠페인을 지원한 것에 대한

표시였다. 1991년과 2003년 사이에 돌은 ‘하루 5가지’ 캠페인을 통해 3,800군데 이상의 학교 및 11만

5,000명 이상의 초등학교 교사들에게 영양섭취에 관한 무료 홍보 자료를 보급했다.

사회 마케팅을 하는 과정에서는 다음과 같은 몇 가지 중요한 난제들이 예상된다.- 기업과 어울리지 않는 사회문제도 있다. 소비자들은 기업이 특정 사회 문제를 홍보하거나 지원하는

움직임에 대해 회의적인 시선을 보내는 경향이 있다. 감춰진 속내가 있다며 참여 노력의 진정성을 쉽게

속단해버리기도 한다.- 행동 변화와 그로 인한 파급 효과가 하룻밤 사이에 이뤄지는 경우는 드물다. 이 유형의 캠페인은

명백한 실천 단계를 설정하고, 단계마다 진행 정도를 확인할 수 있는 측정 수단이 마련돼야 한다.- 사회 마케팅을 냉소적으로 보는 이들의 비판을 각오해야 한다. 일부 시민 단체들은 개인 사생활을

침해한다는 이유로 인권 침해의 소지가 있다며 정부기관이나 기업이 사회문제에 개입해서는 안 된다고

강력히 저항하기도 한다.- 사회 마케팅은 현금을 직접 기부하는 방식에 비해 훨씬 더 많은 노력을 필요로 한다. 사회 마케팅이

성공을 거두려면 계획, 실시, 제휴 자선단체와의 협력에 직원들의 시간이 더 많이 소요되고, 미디어 및

유통 채널이 유효적절하게 동원돼야 한다.

사회공헌 활동

기업의 사회공헌 활동은 특정 자선단체나 사회문제에 기업이 직접 기부하는 것을 말하는데, 대부분

현금 기부 또는 기업의 특정 노하우나 기능을 제공하는 형식으로 이뤄진다. 이러한 기업의 사회공헌

활동은 기업의 사회참여 유형 중에서 가장 전통적인 방식이며, 지역사회의 건강과 권익 보호를

담당하는 공익기관, 교육, 예술, 환경 관련 단체들에게는 아주 오랫동안 중요한 재정적 지원자 역할을

해왔다. 개인들의 기부액과 그 밖의 수익을 다 합쳐도 메울 수 없는 적자를 기업의 기부금으로 충당할

때가 많으므로, 기업의 사회공헌 활동은 NGO의 예산 집행, 주요 지출, 특별 프로젝트에서 빠질 수

없는 핵심 요소라 할 수 있다. 사회공헌 활동에는 공익 캠페인의 요소도 포함되지만, 공익 캠페인 역시

앞에서 설명한 대로 대중을 설득하여 특정 사회 문제에 대한 관심과 인지도를 상승시키기 위해

커뮤니케이션에 주력한다는 점에서 사회공헌 활동과 뚜렷한 차이를 보인다.

미국농무부(USDA)는 매년 1,300만 명의 어린이들이 기아에 허덕이는 것으로 추산했고, 아메리카

세컨드 하비스트는 무료 배급소 앞에 줄을 선 사람들 4명 중 1명은 어린이라고 추산했다. 미국 최대

식품업체인 콘아그라 푸즈와 미국 최대의 기아구제단체인 아메리카 세컨드 하비스트가 제휴한 것은

이러한 국가 차원의 문제를 해결하기 위한 자연스러운 만남으로 평가된다. 1999년에 시작된 콘아그라

푸즈의 ‘FCB(Feeding Children Better, 기아 어린이를 위한 급식)’ 사업은 다년간 수백만 달러가

투입된, 기아 어린이 돕기에 주력하는 미국 최대의 기업 사회공헌 활동으로 보고되고 있다. 2003년

하반기에 콘아그라 푸즈는 160군데 이상의 키드 카페(Kid Cafe)에 기금을 전달하는 동시에

푸드뱅크에도 트럭 122대 분량의 식품을 기증했다. 또한 미국 전역의 푸드뱅크가 유통망을 정비하고

재고 관리 시스템을 업그레이드하도록 기금을 제공했으며, 어린이 기아문제에 대한 대중의 관심을

불러일으키기 위해 전국적 규모의 공익광고 캠페인도 후원했다.

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또한 제너럴밀스재단은 2002년에 2~20세 사이 청소년의 영양 섭취 및 운동 습관을 개선하기 위해

미국영양협회(ADA) 및 기타 공익기관들과 손을 잡고 새로운 사회참여 사업을 시작했다. ‘제너럴 밀스

챔피언’이라고 이름붙인 이 제휴 사업은 지역사회 주민들이 프로그램의 혜택을 손쉽게 이용할 수 있게

하는 데에 중점을 두었다. 제너럴밀스재단이 배분하는 연간 기부액은 75만 달러에서 100만 달러

사이인데, 기부금이 지급된 첫해에는 50군데로 한정된 수혜 대상에 선정되기 위해 650군데 이상의

조직에서 지원 신청을 해오기도 했다. 제너럴밀스재단의 대표는 다음과 같은 조언을 들려준다. “경영진이 관심을 갖고 확신할 수 있는 사회문제인지, 또 장기적으로 실천할 수 있고 고객에게 중요한

의미가 있는 사회문제인지를 먼저 확인한 다음, 높은 신뢰도와 전문성을 지닌 NGO나 공익기관과 손을

잡고, 더 나아가 직원들이 기꺼이 동참할 수 있는 방법을 모색해야만 성공의 가능성을 높일 수 있다.”

기업의 사회공헌 활동을 총괄하는 담당자들이 유념해야 할 난제 중 하나는 그 성과를 추적하고

평가하는 문제이다. 커뮤니케이션을 중점으로 펼치는 공익 캠페인의 성과는 캠페인이 펼쳐진 범위, 고객과의 접촉 빈도, 고객이 받은 인상과 관련하여 측정될 수 있다. 하지만 기업 사회공헌 활동의

피드백은 제휴를 맺은 NGO나 공익 기관의 활동 결과에 의존하게 되는 경우가 많기 때문에 객관적인

측정 수단을 적용하기가 쉽지 않다. 또한 비금전적 자산의 기증과 같은 경우에는 그것을 수치로

환산하는 것이 까다로울 뿐 아니라 매우 소모적인 일이 될 가능성이 크다. 따라서 기업에서 사회공헌

활동을 기획할 때에는 반드시 정확한 기준과 목표를 설정하고, 그 결과를 어떻게 평가할 것인지에 대한

지침을 사전에 마련해두는 것이 중요하다. 그렇지 않으면 기부의 규모나 형태를 결정할 때 어려움을

겪을 수 있으며, 그 성과를 평가할 때도 난관에 봉착할 수가 있다.

사회공헌 활동은 대다수의 기업들이 흔히 실시하는 사회참여 유형이며, 기업들이 사회참여 사업을

기획할 때 늘 고려되는 방식이기도 하다. 특히 지역사회의 NGO나 공익기관에서 기업의 유휴 자원을

필요로 할 때 추천되는 사회참여 방식이다. 다시 한 번 강조하건대, 이제 사회공헌 활동도 단순한 현금

기부나 물품 기증 방식을 넘어서서 전략적인 차원에서 자사의 핵심 가치와 상품을 연계시킬 수 있을

때, 또한 사회공헌 활동의 결과로 지역사회의 개선에 확실한 도움을 줄 수 있을 때 선택하는 것이 좋다. 그래야만 모든 사회참여 사업이 지향해야 하는 2가지 목적, 즉 ‘사회에 대한 기여’와 더불어 ‘

비즈니스상의 실리’를 동시에 챙길 수 있다.

지역사회 자원봉사

지역사회 자원봉사란 지역사회의 특정 문제 개선을 위한 활동에 사회구성원들, 특히 직원들이

자신들의 시간과 재능을 기부하도록 기업이 지원하고 권장하는 사회참여 방식이다. 직원들도

자원봉사를 위해 시간을 할애하는 것은 물론이고 자신들의 전문지식, 재능, 아이디어, 신체적 수고까지

아끼지 않는다. 이러한 활동에 기업이 제공할 수 있는 지원은 직원들이 자원봉사를 할 수 있도록 유급

휴가를 제공하고, 각 직원들이 관심을 갖고 있는 분야의 적절한 NGO 및 공익기관을 연결해주고, 특정

사회문제에 참여할 수 있도록 자원봉사팀을 결성하여 파견하는 것 등이다. 지역사회 자원봉사는 이제

막 시도되고 있는 새로운 방식의 사회참여는 아니다. 그러나 지역사회 자원봉사를 기존의 사회참여

사업과 연계시키고, 나아가 기업의 비즈니스 목표와도 연계시키는 현상이 뚜렷하게 증가하고 있음은

분명히 주목할 만한 현상이다.

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포드자동차의 창업주 헨리 포드는 모든 기업은 소속된 지역사회에 강한 애착을 지녀야 한다고

강조했다. 그는 수천 명의 근로자에게 저렴한 주택을 공급할 목적으로 디트로이트의 여러 구역에서

진행된 건설 공사를 지원하고, 디트로이트 최초의 종합병원을 설립하는 등의 사회참여 노력을 통해

그러한 기업 이념을 일찍이 증명한 바 있다. 직원들의 지역사회 자원봉사를 위해 연간 16시간의 유급

휴가를 제공하는 등 지역사회를 존중하는 포드의 기업 문화가 지금도 살아 숨쉬고 있음을 증명하는

사례는 무수히 많다. 포드자동차는 디트로이트를 중심으로 ‘사랑의 집짓기 운동’에 오랫동안 제휴 기업

및 후원 기업으로 활약해왔다. 2000년에서 2002년까지 3년간 1,000명 이상의 포드자동차 직원들은

빈곤층을 위한 무료주택 건설 공사에 자원봉사자로 참여했다. 포드자동차는 2000년에 디트로이트

해비타트에 12만 5,000달러를 기부하기도 했다.

1990년 연방저당공사는 자사의 직원과 연방저당공사재단 직원들의 자원봉사 활동을 지원하기 위한

공식 프로그램인 ‘WAVE(We Are Volunteer Employees)'를 마련했다. 이는 직원들이 의미 있는

자원봉사 기회를 가질 수 있도록 지원하고, 자원봉사에 필요한 각종 원조를 제공하며, 자원봉사를 통해

소기의 성과를 거둔 직원에게 포상하는 프로그램이었다. 그 결과 2002년 1,400명이 넘는 직원

자원봉사자들이 자신이 일하고 거주하는 지역사회에서 4만 1,000시간 이상 봉사 활동을 펼쳤다. 이

프로그램은 직원들에게 자원봉사에 참여하기 위한 매월 1시간의 유급 휴가를 제공하고, 또한 직원들이

각자 관심을 가진 분야에서 활동할 수 있도록 적합한 봉사 기회를 찾아 연결해주고 있다. 연방저당공사재단의 ’노숙자 돕기‘ 프로그램이 조성한 모금 총액은 현재 4,000만 달러가 넘는다. 1995년 WAVE 프로그램은 미국촛불재단으로부터 ’기업 지역사회 자원봉사 부문 우수상‘을 수상하기도 했다.

지역사회 자원봉사를 위한 기업 차원의 지원 형식 및 규모와 관련해 예상할 수 있는 문제점은 주로

다음과 같다.- 비용 손실이 많을 수 있다. 예를 들어 30만 명의 직원을 보유한 기업에서 직원의 절반이 자원봉사에

참여할 경우, 이 직원들에게 1인당 연간 24시간의 유급휴가를 제공한다면, 그 기업은 360만 시간에

해당하는 잠재적인 생산성을 기증하는 셈이 된다.- 참여 노력이 분산되어 효과가 감소될 수도 있다. 직원의 직접 참여를 통한 지역사회 자원봉사의 경우

지원하는 사회문제가 여러 가지로 분산되어 정작 어느 한 가지 사회문제에 대해 뚜렷한 개선 효과를

보기 어려울 수가 있다.- 투입된 노력과 성과의 측정이 까다롭다. 6가지 사회참여 유형 가운데 지역사회 자원봉사가 그 성과의

측정이 가장 까다롭다.- 사업 결과의 발표가 과시로 비춰질 가능성이 있다. 기업이 지역사회 자원봉사에 대한 결과를 발표할

때 ‘공표’와 ‘과시’ 사이에서 균형을 잡기란 참으로 어렵다. 만일 기업이 직원들의 자원봉사 활동을 통해

브랜드 이미지를 높이려 한다는 의도가 드러나면, 오히려 대중들의 지지를 잃는 것은 물론이고

직원들의 적극적인 참여도 줄어들게 만드는 결과를 낳을 것이다.

사회책임 경영 프랙티스

사회책임 경영 프랙티스란 기업이 임의의 경영 및 투자 활동을 통해 지역사회의 복지 개선과

환경보호에 기여하는 사회참여 방식이다. ‘임의’라는 말에 이 참여 유형의 핵심이 있는데, 법이나 규제

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당국에서 강요하는 의무가 아니라, 도덕 또는 윤리적인 기준으로서 실천 의미를 갖는다는 뜻이다. 또한

여기서 말하는 ‘지역사회’도 기업의 협력업체와 유통망, 제휴를 맺은 공익기관 및 NGO, 그리고 일반

대중을 모두 포함하는 포괄적 의미의 지역사회이다. ‘복지’라는 말은 건강과 안전, 그리고 신체적, 정서적인 욕구를 뜻한다. 기업들의 사회책임 경영 프랙티스는 지난 10년간 뚜렷한 변화 추이를 보여

왔다. 각종 규제 조항, 소비자들의 불만 제기, 특수 이익단체의 압력으로 인해 마지못해 의무적으로

사회책임 경영 프랙티스를 적용하던 과거와는 달리, 지금은 특정 사회문제에 대해 기업 차원의

해결책을 모색하고, 그런 노력에 보탬이 되는 경영 프랙티스를 창출하고자 하는 적극적인 노력들이

펼쳐지고 있다.

사하라 사막 이남 지역 국가들에서 2,000만 명 이상의 목숨을 앗아간 비극적인 전염병 근절을 위해

코카콜라가 강력한 사회참여 사업을 펼침으로써 아프리카 전역에서 이 기업에 대해 얼마나 큰 호감을

갖게 됐을지 상상해보라. 2003년에 집계된 바에 따르면, 15~19세 연령대의 성인 약 2,310만 명과 15세 이하 어린이 190만 명이 에이즈에 감염된 채 살아가고, 또한 매일 9,000명에 가까운 새로운

감염자가 발생하고 있다고 한다. 2000년 1,200명의 아프리카 코카콜라 직원들을 대상으로 시작된

에이즈 예방 프로그램은 전형적인 직원 대상 복지 프로그램의 모델로 자리를 잡았다. 이 프로그램과

관련해서 코카콜라는 직원들 사이에 아무런 차별도 두지 않고 에이즈 예방에 관련된 참여 사업을

펼쳐가겠다는 기본 지침을 준수하고 있다. 이 지침을 바탕으로 직원들의 프라이버시 존중, 자발적인

테스트, 저렴한 치료 시설 등 에이즈 확산을 막기 위한 NGO 및 정부기관과의 강력한 제휴 활동을 펴고

있다. 코카콜라아프리카재단이 예상하는 이 사회참여 사업의 비용은 연간 400만~500만 달러에

이른다.

사회책임 경영 프랙티스는 주로 시설 설계, 제조 및 조립 공정, 상품 포장 및 판매, 그리고 직원 복지와

관련된 기업의 주요 방침 및 절차들에 반영된다. 자사에 대한 소비자와 투자자의 동향을 대외적으로

공개하고, 고객의 프라이버시와 권리를 보호하려는 노력도 사회책임 경영 프랙티스의 일환이다. 직원

채용 방침과 편의 시설, 공장 부지를 결정할 때에도 공익성이 중요한 고려 대상으로 부상했다. 사회책임 경영 프랙티스를 제안하고 기획하는 것은 대부분 운영 관리 및 설비 담당 부서와

사회책임경영 담당 부서에서 관여하고, 가끔씩 마케팅 및 전략기획 담당자들이 관여하기도 한다. 사회책임 경영 프랙티스의 대외 홍보는 대개 규제 당국, 투자자, 고객, 특수 이익단체들을 겨냥해

이뤄진다. 기업들이 독자적으로 사회책임 경영 프랙티스를 기획하고 실천하는 경우가 대부분이지만

공익기관, NGO, 협력 업체와 제휴하여 실시하기도 한다.

인텔에서 안전이란 사회참여 사업 이상의 의미가 있다. 그것은 인텔의 기업 문화에서 핵심을 차지하는

요소이다. 물론 처음부터 그랬던 것은 아니다. 10년 전 인텔의 안전사고 빈도와 예방 노력은

반도체업계의 평균 수준이었다. 그러나 오늘날 인텔의 안전사고 빈도와 예방 노력은 세계적인

수준으로 뛰어올랐다. 환경보건과 안전을 위한 이 기업의 장기적인 목표는 작업장에서 모든

안전사고의 가능성을 철저히 예방하는 것이다. 이 목표를 끈질기게 추진함으로써 인텔의 모든

구성원들은 안전사고 예방에 만전을 기울이고 평소 행동 습관까지 바꾸게 됐다. 이러한 변화는 모든

직원들을 안전에 주의를 기울이도록 유도하고, 이에 대한 경영진의 지원을 얻어냄으로써 가능했다. 인텔의 ‘환경, 건강, 안전을 위한 설계’ 프로그램은 신형 장비 또는 새로 도입된 생산 방식으로 인해

벌어질 수 있는 사고를 조기에 발견하는 데 주력한다. 이와 같은 조기 개입 및 공급업체와의 돈독한

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협력 관계가 인텔이 업계에서 가장 안전한 작업장으로 꼽히게 된 핵심 요인이다.

사회책임 경영 프랙티스를 실천한 기업들은 다양한 이득을 얻을 수 있는데, 그중에서도 금전적인 면과

관련된 이득이 가장 높은 비율을 차지한다. 사회책임 경영 프랙티스를 통해 기업들이 얻는 금전적

이득은 운영 비용 감소, 규제 당국의 인센티브, 직원의 생산성 증가와 이직률 감소로 인해 발생한다. 물론 마케팅 면에서의 이득도 다양하게 기대할 수 있다. 즉 지역사회의 호감도 증가, 브랜드 선호도

창출, 브랜드 포지셔닝 강화, 상품 품질 개선 등의 효과를 얻는 것은 물론 존중받는 기업으로 부상하는

계기가 될 수도 있다. 또한 다른 사회참여 유형과 마찬가지로 사회책임 경영 프랙티스는 공익기관, 협력업체, NGO 등 외부조직과의 제휴 형식으로 전개될 수도 있다.

사회참여 사업의 6가지 유형 중에서 사회책임 경영 프랙티스는 대중의 의심을 살 가능성이 가장 많고, 실천 여부는 물론 실적에 대해서까지 세밀한 조사의 대상이 되곤 한다. “이 경영 프랙티스가 정말 사회

발전에 도움이 되고, 기업의 이윤 증진에도 도움이 됐을까?” 대중은 이렇게 의문을 가질 것이다. 일반

대중뿐 아니라 고객, 직원, 투자자, 규제 당국, 언론에서도 같은 의문을 가질 것이다. 기업이 사회책임

경영 프랙티스로 인해 의심을 사는 경우는 대부분 다음과 같다. 새로운 경영 프랙티스를 도입한 의도에

대해 의문을 품는다. 약속한 내용을 이행했는지에 대한 증거를 원한다. 단기적인 캠페인에 그치지

않는지 의심한다. 새로운 경영 프랙티스가 실제로 변화를 일으킬 것인지, 그렇다면 그 방법은

무엇인지에 관해 의문을 품는다. 과거의 관행에 대해 캐려고 한다. 새로운 경영 프랙티스를 적용한

결과에 대해 알고 싶어 한다.

여기에 대해 나는 공통적으로 기업의 사회참여 사업 담당자들에게 사전에 철저한 대비를 통해 대중의

의혹과 비판을 감소시키라고 권유한다. 철저한 사전 대비란 비즈니스상의 실리와 사회발전을 동시에

이룰 수 있는 사회문제를 선택하고, 장기적으로 꾸준히 실천하며, 직원들의 열정을 이끌어내고, 기업이

약속을 이행하는 데 든든한 버팀목이 될 인프라 구조를 구축하며, 정직하고 개방적인 커뮤니케이션을

제공하는 것을 말한다.

에필로그

이 책은 기업의 비즈니스와 사회적 공익 양쪽 모두에 좋은 결과를 가져올 수 있는 사회참여 사업의

선택, 기획, 실천, 평가를 담당하는 실무자 및 경영자들을 위해 쓰여졌다. 또한 기업이 사회적 책임을

이행하기 위해 펼치는 모든 사회참여 사업의 과정에서 길잡이 역할을 함으로써 사회, 환경, 경제 모든

면에서 가장 긍정적인 이득을 발생시키는데 그 목적이 있다. 즉 기업의 사회참여 노력이 미래로 갈수록

만족스러운 성과를 거두리라는 희망을 품고, 기업이 인류사회의 삶의 질을 개선하기 위해 벌이는 투자

활동이 최대한의 이득을 거둘 수 있도록 돕는 데 목적이 있다 하겠다. 비즈니스에 성공하기 위해서

기업이 ‘선행’을 해야 하는 것은 이제 더 이상 선택사항이 아니다. 그것은 필수사항이다.

그렇다면 우리가 여기에서 말하는 ‘선행’이라는 것은 무엇일까? 그것은 기업이 특정 사회문제를

지원함으로써 지역사회에 몇 가지 잠재적 이득을 가져오는 것을 말한다. 기업의 지원을 바라는 사회적

요구는 끝이 없고, 기업이 지원할 선택의 폭 또한 무한한 것처럼 보인다. 그 범위가 세계적인 차원이든

지역에 국한된 것이든 간에 기업의 지원을 원하는 사회문제를 찾아내기란 ‘식은 죽 먹기’에 가깝다.

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본 도서요약본은 원본 도서의 주요 내용을 5%정도로 요약 정리한 것입니다. 원본 도서에는 나머지 95%의 내용이 들어 있습니다. 보다 많은 정보와 내용은 원본 도서를 참조하시기 바라며, 본 도서요약본이

좋은 책을 고르는 길잡이가 될 수 있기 바랍니다.

하지만 문제는 얼마나 잘 선택하느냐에 달려 있다. 다음의 6가지 기준은 기업의 전략적인 선택

과정에서 길잡이 역할을 해 줄 것이다.1. 2~3가지 사회문제를 선택해서 집중하라.2. 지역사회에서 관심이 높은 사회문제를 선택하라.3. 기업의 핵심 가치 및 사명과 연계된 사회문제를 선택하라.4. 비즈니스 목표 달성에 도움이 되는 사회문제를 선택하라.5. 주요 구성원의 관심을 끌 수 있는 사회문제를 선택하라.6. 장기적으로 지원할 수 있는 사회문제를 선택하라.

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