Федеральное государственное автономное образовательное учреждение

высшего образования «Санкт-Петербургский политехнический университет

Петра Великого» (ФГАОУ ВО «СПбПУ»)

На правах рукописи

БОЙКО Юлия Владимировна

РАЗРАБОТКА И РЕАЛИЗАЦИЯ КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ

ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ

(подходы, модели, методы)

Специальность 08.00.05 – экономика и управление народным хозяйством:

управление инновациями

Диссертация на соискание ученой степени

кандидата экономических наук

Научный руководитель:

доктор экономических наук,

доцент Дёмин С.С.

Санкт-Петербург - 2016

2

Оглавление ВВЕДЕНИЕ .................................................................................................................................... 3

ГЛАВА 1. ПРОБЛЕМА РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ КОРПОРАТИВНОЙ

СТРАТЕГИИ ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ .................................................................. 14

1.1 Анализ состояния и перспективы развития инновационного процесса в экономике

России ....................................................................................................................................... 14

1.2 Концепция разработки корпоративной стратегии инновационного развития ............ 31

1.3 Развитие инновационной активности предпринимательских структур ....................... 52

1.4 Стратегический анализ как форма информационной и методической поддержки при

разработке стратегии инновационного развития ................................................................. 62

ГЛАВА 2. МОДЕЛИ И МЕТОДЫ РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ КОРПОРАТИВНОЙ

СТРАТЕГИИ ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ. ................................................................. 81

2.1 Сценарный подход к реализации стратегии и процесса коммерциализации

инноваций ................................................................................................................................. 81

2.2 Методика определения цены лицензии на объекты интеллектуальной собственности

на основе игрового подхода ................................................................................................. 110

2.3 Современные организационные формы и методы реализации корпоративной

стратегии инновационного развития ................................................................................... 127

2.4 Реализация сценариев инновационного развития с использованием методов

интеграции и интернализации знаний ................................................................................. 142

ГЛАВА 3. ОЦЕНКА И УПРАВЛЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ

КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ (КСИР) ............. 161

3.1 Анализ проблемы, обоснование подходов и методов её решения ............................. 161

3.2 Разработка механизма управления КСИР на основе стоимостного подхода ............ 175

3.3 Инновационная бизнес-модель как адаптационный элемент механизма создания

стоимости в инновационном процессе ................................................................................ 196

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.......................................................................................................................... 208

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ ......................................................................................................... 212

ПРИЛОЖЕНИЕ 1 ...................................................................................................................... 237

ПРИЛОЖЕНИЕ 2 ...................................................................................................................... 241

3

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы диссертационного исследования. Рубеж ХХ-ХХI

веков характеризуется значительным возрастанием темпов и масштабов

изменений в экономической, социальной и экологической сферах, которые

определены рядом объективных причин, включая: истощение природных

ресурсов; расширением структуры экономики за счет развития

информационных технологий и экономики знаний, существенно

расширяющих возможности ведения бизнеса и видоизменяющих его

содержание. Существенное значение приобретают информационные

коммуникации, организационная культура, глобализация, как факторы

обеспечения конкурентных преимуществ.

Достижения мировых высокотехнологичных лидеров обусловлены

эффективной интеграцией науки, образования, бизнеса, которая не нашла пока

должного отражения и развития в России.

Обеспечение конкурентоспособности бизнеса в России во многом

определяется его способностью к адаптации к динамично изменяющейся

внешней среде, развитию рыночных отношений, переходу к экономике

знаний. Это требует разработки и реализации стратегии инновационного

развития, которая должна стать ключевым фактором обеспечения

экономического роста.

Мировая наука и технологии демонстрируют постоянный рост. В 2015

г. глобальные расходы на НИОКР составили 1,9 трлн. долл. США. Этот

показатель устойчиво растет на протяжении последних десятилетий. США,

ЕС, Япония и иные развитые государства делают акцент на повышение

наукоёмкости и научно- инновационной производительности национальных

экономик. Китай планирует к 2020 году довести расходы на НИОКР до 2,5 %

ВВП. Доля России в общемировом ВВП - менее 3,3%, в мировом экспорте

высокотехнологичной продукции – около 0,5%, в расходах на НИОКР – менее

1% [276].

4

Однако механическое увеличение поддержки науки и технологий само

по себе не приведет к прорыву в развитии. Необходимо перестроить систему

поддержки науки, технологий и инноваций, изменить их модели и институты,

выстроить новые механизмы управления.

В прошлом результаты достигались за счет концентрации огромных

интеллектуальных и финансовых ресурсов. В настоящее время способности

государств и корпораций к мобилизации ресурсов существенно сократились.

При этом повысились требования к гибкости управления в условиях

ужесточающейся конкуренции.

Наука, технологии и инновации требуют большей открытости на уровне

обмена идеями, интеграции единомышленников, дополняющих знаний и

компетенций, а также адекватных управленческих решений. Большое

значение приобретают междисциплинарные исследования, обеспечивающие

иной уровень взаимопроникновения подходов и методов.

Важным становится создание интерфейса науки с практической жизнью

путем развития предпринимательских компетенций и практических навыков у

ученых, используя современные методы: создание сетевых структур,

подготовку специалистов нового типа и т.п. Отдельной важной задачей

является обеспечить по новому организацию науки, не разрушая эффективно

работающие структуры.

Однако, универсальных решений нет и скорее всего быть не может.

Для России характерным является: превосходство в небольшой группе

естественных наук, слабая связь науки и практики, незначительный уровень

ориентации на потребности и интересы индивидуальных потребителей.

В условиях экономики знаний особое значение приобретает

человеческий капитал как ключевой ресурс. Особенно актуален этот вопрос

для России. Имея достаточно высокий потенциал, необходимо обеспечить его

воспроизводство и рост качества. Необходимо формирование класса

предпринимателей – практиков науки, способных превратить знания в

5

прибыль, обеспечивать создание максимальной добавочной стоимости на

территории России и повышения качества жизни.

Участники форума [276] в качестве ключевых инструментов научно-

технического развития указали на необходимость радикального изменения

государственной политики. Выделены три возможных группы подходов и

инструментов:

Прямая поддержка и стимулирование научно-технологических

субъектов и областей. Такой подход связан с риском «провалов государства»

в связи с подменой экономических механизмов бюрократией, а также в связи

с тем, что управляющие структуры более чувствительны к лоббизму, чем к

рациональному выбору и т.п.

Совершенствование институтов и обеспечение воспроизводства

ресурсов развития (кадров, знаний и т.д.). Государство берет на себя риски и

затраты неподъемные для бизнеса, предоставляя ему свободу инициативы, но

данный подход чреват «провалами рынка», т.к. бизнес концентрирует

внимание в основном на краткосрочных и наиболее доходных направлениях и

технологиях, редко поддерживая передовые и рисковые революционные

решения.

Помощь в кооперации и формировании связей и сетей

взаимодействия между субъектами. Данный подход ориентирован на

получение синергетического эффекта развития. Особенность данного подхода

в том, что он слабо формализуется, сложен в реализации и требует высокого

качества управления со стороны субъектов, вплоть до выстраивания новой

системы государственного управления.

В практике ни один из рассмотренных подходов в чистом виде не

используется.

Необходимость решения проблемы обеспечения инвестиционной

привлекательности предприятий для владельцев капитала привела к

6

возникновению новой концепции менеджмента – концепции управления

стоимостью предприятий, поставившей во главу угла максимизацию

стоимости предприятия в интересах собственников (акционеров).

Переход на новую концепцию менеджмента потребовал от

экономической науки теоретического осмысления, а также решения ряда

методических и организационных проблем, связанных с определением

параметров стоимости предприятий, факторов, влияющих на её величину, а

также построения эффективной системы управления предприятием. В силу

новизны возникших проблем они являются предметом многочисленных

дискуссий и в большинстве случаев ещё не нашли в полной мере

удовлетворительного решения в управлении российской экономикой.

Внедрение системы управления стоимостью в зарубежной практике уже

сегодня показывает хорошие результаты. Стоимость предприятия стала тем

интегральным критерием эффективности, который позволил объединить в

себе всю совокупность достижений предприятия и, благодаря своей

универсальности, обеспечил преемственность стратегических установок,

независимо от длительности горизонта планирования.

В России также стали появляться компании, для которых ориентация на

рост стоимости бизнеса перешла в сферу практической работы.

К проблемным вопросам относится также развитие стратегического

управления. Применительно к проблеме разработки инновационной стратегии

должен быть использован более широкий спектр вопросов, требующих

обоснованных решений и оптимального выбора.

Во-первых, инновационная стратегия это не просто реализация

отдельных нововведений, а некоторая инновационная программа. Во-вторых,

нововведения могут иметь системный характер, позволяя получить

синергетический эффект. В-третьих, реализация стратегии может

предусматривать интеграцию и интернализацию знаний. Указанные

7

особенности следует учитывать и реализовывать в системе стратегического

управления.

В силу масштабности и объективной сложности проблем

инновационного развития необходимо использовать для их решения

различные инструменты, подходы и методы. Доминирующими в

предпринимательской среде должны быть внутренние мотивы развития,

ориентированные на инициативный выбор.

Решение указанных проблем требует разработки комплекса

методологических, организационных и экономических вопросов, а также

совершенствования методов государственного и корпоративного управления,

которые в настоящее время, как показано в диссертационном исследовании,

не решены.

Наиболее слабым звеном в цепочке инновационного развития

экономики страны является низкая инновационная активность

предпринимательских структур, которые должны быть доминирующим

звеном в инновационном процессе.

В связи с необходимостью решать указанный комплекс вопросов как на

теоретическом, так и на методическом уровне, тему диссертационного

исследования следует считать актуальной.

Степень научной разработанности проблемы.

Основные вопросы, направления и подходы к решению проблем

инновационного развития экономики, а также вопросы государственной

политики и стратегического управления предприятием рассматриваются во

многих работах российский и зарубежных ученых.

Наиболее существенный вклад в решение проблем инновационного

развития и стратегического управления инновационным процессом за

рубежом внесли: И.Ансофф, А.Бретт, П. Ф. Боер, Б.Гаррет, Дж Гелбрейт,

Д.Гибсон, Р.М. Грант, П. Дюссож, П. Друкер, Ф.Котлер, Т. Коупленд,

С.Кристенсен, К.Маркидес, Г. Минцберг, Д.Митчел, Д.Моррисон, Д.Нортон,

8

К. Прахалад, Г. Пизано, Н. Пфлегинг, А. Сливотски, Дж.Тисс, Д.Фридриксон,

Д.Хан, Д.Хембрик, Г.Хамел, Э. Шуен, Й. Шумпетер и др.

В российской науку исследованию и решению проблем инновационного

развития экономики в теоретическом и методологическом аспектах

посвящены работы: Антонец В.Л., Бабкина А.В., Белокрыловой О.С, Глазьева

С.Ю., Глухова В.В., Горового А.А., Гусакова М.А., Демиденко Д.С.,

Жихаревича Б.С., Казанцева А.К., Козловской Э.А., Кузнецова С.В., Кузыка

Б.Н., Львова Д.С., Николовой Л.В., Решетникова А.В., Родионова Д.Г.,

Роговой Е.М., Румянцева А.А., Титова В.В., Шматко А.Д., Яковлевой Е.А.,

Яновского А. и др.

Вместе с тем, степень разработки вопросов, касающихся

совершенствования форм и методов организации и управления

инновационным процессом в экономике России, а так же вопросы разработки

и реализации корпоративной стратегии инновационного развития,

обеспечивающие рост инновационной активности предпринимательских

структур, требуют дельнейшего развития.

Цель и задачи диссертационного исследования.

Целью диссертационного исследования является разработка и научное

обоснование теоретических и методических положений и практических

рекомендаций по совершенствованию подходов, моделей и методов

разработки и реализации корпоративной стратегии инновационного развития

(КСИР).

Для достижения поставленной цели сформулированы и решены

следующие основные задачи:

провести анализ инновационного процесса и охарактеризовать его

состояние в экономике России на современном этапе;

выявить и сформулировать особенности и проблемы

инновационного развития в соответствии с новой парадигмой экономики,

определяемой как экономика знаний;

9

выявить и обосновать подходы к решению проблемы

импортозамещения как формы инновационной деятельности

предпринимательских структур;

сформулировать и разработать концепцию корпоративной

стратегии инновационного развития, ориентированную на экономику знаний;

выявить особенности стратегического анализа в инновационном

процессе и разработать методические положения по оценке инновационного

потенциала предприятия с позиций стоимостного подхода;

разработать методические положения по разработке

корпоративной стратегии инновационного развития на основе сценарного

подхода;

обосновать необходимость и разработать методику оценки

объектов интеллектуальной собственности на основе игрового подхода;

определить роль и значение интеграционных процессов с позиций

экономики знаний;

разработать методические положения по реализации КСИР с

использованием интеграции и интернализации знаний;

обосновать необходимость использования стоимостного подхода

к оценке эффективности КСИР, разработать адекватный механизм ее

реализации, обеспечивающий достижение поставленных целей, включая

определение подходов к совершенствованию модели бизнеса, в соответствии

с разработанным механизмом, как способа адаптации предприятия к условиям

инновационного развития, обеспечивающего возможность мотивации

персонала к успешной реализации КСИР.

Предметом исследования является совокупность подходов, методов и

моделей управления инновационным развитием предпринимательских

структур в условиях перехода к экономике знаний, обеспечивающих

повышение экономической эффективности их деятельности.

10

Объектом исследования являются проблемы инновационного развития

экономики и совершенствования процесса разработки и реализации

корпоративной стратегии инновационного развития.

Теоретической и методологической базой исследования являются

положения экономической теории инновационного менеджмента, теория

организаций, теория стратегического управления, теория полезности,

инновационного, системного и экономического анализа, методы прикладной

математики, экспертные методы, теория экономической эффективности и

положения стоимостного подхода к ее оценке.

Информационной базой исследования послужили нормативно-

законодательные акты Правительстава России, регламентирующие

инновационную деятельность; документы Министерства экономического

развития РФ, определяющие стратегию инновационного развития экономики

страны в настоящем и будущем периодах; документы, отражающие формы и

методы государственной поддержки инновационного процесса; материалы

Федеральной службы государственной статистики, данные рейтинговых

агентств.

Основные методы исследования.

В работе использованы: системный анализ, сценарный подход, метод

расстояний, метод расстановки приоритетов, методы моделирования и

алгоритмизации, метод теории игр, методы стоимостного подхода и анализа.

Область исследования соответствует требованиям паспорта

специальностей ВАК 08.00.05 - «Экономика и управление народным

хозяйством» по специализации: «Управление инновациями»:

п. 2.2 Разработка методологии и методов оценки, анализа,

моделирования и прогнозирования инновационной деятельности в

экономических системах.

11

п. 2.12 Исследование форм и способов организации и стимулирования

инновационной деятельности, современных подходов к формированию

инновационных стратегий.

п. 2.13 Разработка и совершенствование институциональных форм,

структур и систем управления инновационной деятельностью. Оценка

эффективности инновационной деятельности.

п. 2.26 Разработка методологии управления интеллектуальной

собственностью и методов оценки стоимости интеллектуальной

составляющей инновационного продукта.

Научная новизна заключается в следующем:

выявлено, что главной причиной, сдерживающей инновационное

развитие экономики страны, является низкая инновационная активность

предпринимательских структур из-за отсутствия комфортных условий для

бизнеса в инновационном процессе. Разработана модель участия

предпринимательских структур в решении проблемы импортозамещения,

способствующая развитию их участия в инновационном процессе;

сформулирована концепция разработки корпоративной стратегии

инновационного развития (КСИР), разработана модель КСИР,

ориентированная на интернализацию знаний и интеграцию в соответствии с

концепцией экономики знаний;

обоснован новый принцип оценки инновационного потенциала

предприятия с позиций стоимостного подхода, предусматривающий оценку

динамических возможностей менеджмента по повышению экономических

результатов деятельности. На этой основе разработана методика оценки

инновационного потенциала, как потенциала роста, с использованием метода

расстояний.

обоснована необходимость сценарного подхода к разработке

КСИР, разработана модель сценарного подхода, определена логика и методы

12

принятия решений при выборе сценариев; обоснована необходимость

развития парадигмы коммерциализации инноваций путем перехода к форме

цепочки создания ценности в процессе реализации КСИР, что позволит

усилить целевую направленность при принятии стратегических решений;

разработана методика определения цены лицензии на объекты

интеллектуальной собственности на основе игрового подхода;

раскрыт механизм передачи знаний на основе анализа модели

инновационного процесса, подтверждающий преимущества интеграции как

формы интернализации и экстернализации знаний; раскрыты преимущества

стратегических партнерств при реализации КСИР; разработана модель

формирования стратегического альянса и определены его особенности;

разработана методика выбора партнёров с использованием метода

расстановки приоритетов;

разработаны методические положения по оценке экономической

эффективности КСИР на основе стоимостного подхода ; обосновано

использование критерия экономической добавленной стоимости (EVA);

разработан механизм реализации КСИР в виде карты создания стоимости,

определяющей всю совокупность решений и операций, обеспечивающих рост

рыночной стоимости предприятия (РСП);

предложены и обоснованы методические положения по

разработке инновационной бизнес-модели как адаптационного элемента

механизма создания стоимости в инновационном процессе, обеспечивающего

развитие мотивации персонала в системе организационно-экономического

сопровождения инновационного процесса на предприятии.

Теоретическая значимость исследования состоит в системном

подходе к развитию теоретических подходов и разработке методических

положений по управлению инновационным процессом как в экономике в

целом, так и в предпринимательских структурах; разработке и использовании

13

новых моделей и методов принятия решений, способствующих развития и

повышению экономической эффективности инновационного процесса.

Методы и процедуры принятия решений, разработанные в

диссертационном исследовании, могут быть использованы в практике

разработки и реализации стратегии инновационного развития и роста в

инновационном бизнесе.

Материалы диссертационной работы могут быть использованы в

учебном процессе при изучении курса «Экономика организаций»,

«Инновационный менеджмент».

Апробация и внедрение результатов работы.

Основные результаты исследования обсуждались и одобрены на

международных научно-практических конференциях в период с 2013 по 2016

годы.

Отдельные результаты диссертационной работы использованы в

системе стратегического управления в ООО «Газстроймашина» и ООО

«Мезонмех», что подтверждается актом о внедрении результатов

исследования и справкой об использовании.

Публикации.

По материалам диссертационного исследования опубликовано 16 работ,

в том числе 7 статей в журналах, рекомендованных ВАК для публикаций

материалов, представляемых на соискание ученой степени. В том числе 8

статей опубликовано при выполнении работы по гранту РГНФ, проект №12-

02-00247.

14

ГЛАВА 1. ПРОБЛЕМА РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ

КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ

1.1 Анализ состояния и перспективы развития инновационного

процесса в экономике России

Под инновационным процессом развития экономики будем понимать

совокупное представление основных этапов эволюции научного знания в

экономике от зарождения и обоснования бизнес - идеи на основе изучения и

анализа инновации полезности, соответствующей новому виду общественных

потребностей, до разработки, реализации и вывода на рынок нового продукта

(технологии, услуги). Инновационный процесс в отличие от инноваций

характеризуется непрерывностью, многоплановостью и динамичностью.

В прагматическом аспекте это соответствует представлению об

инновационном бизнесе в экономике. Управление инновационным процессом

при его реализации в условиях рыночной среды (инновационном бизнесе)

требует решения кроме традиционных вопросов, связанных с исследованиями

и разработками в рамках НИОКР, комплекса дополнительных вопросов, таких

как маркетинговые исследования рынков сбыта, состояние конкурентной

среды, а также ряда вопросов организационно-экономического

сопровождения, способствующих эффективной реализации инновационного

процесса и коммерциализации инноваций. Его реализация связана с

использованием комплекса услуг информационного и консалтингового

характера, особых видов деятельности, обеспечивающих интернализацию

знаний, включая приобретение (продажу) патентов, лицензий, НОУ-ХАУ,

изменение организационной структуры предприятия, создания кросс-

функциональных групп, развитие интеграционных процессов путем создания

стратегических альянсов, кластеров, совместных предприятий и других форм.

Это может привести к изменениям, коренным образом преобразующим

состояние организации, адаптирующим её к инновациям.

15

Решение проблемы инновационного развития экономики России

должно базироваться на системной концепции организации и управления

инновационным процессом как непрерывным процессом. В её рамках должна

формироваться система организационно-экономических отношений между

участниками процесса от разработки стратегии до вывода на рынок и

коммерциализации инноваций (продуктов, технологий, услуг и т.п.).

Необходимость системного подхода к инновационному развитию

экономики с позиций непрерывного управления инновационным процессом

подтверждается особенностями процессов, происходящих в экономике,

выражающимися в «волновом характере» их развития, исследованном в

работах Кондратьева Н.Д.[115]. Проведенные им исследования позволили

обосновать циклический характер экономических процессов. Каждый этап в

развитии экономики характеризуется подъемом и спадом, что соответствует

жизненному циклу инноваций. Наступающий подъем обуславливается

зарождением в структуре предыдущей фазы (в виду непрерывности процесса

научно-технического развития общества и экономики) новых инноваций, как

определяющих факторов экономического роста (формирования новой волны).

Инновации стали проявляться не только как формы развития научно-

технического прогресса, но они стали определять направления

совершенствования организации и управления предприятием, разработки и

использования новых моделей ведения бизнеса, включая маркетинг, работу с

поставщиками, потребителями и т.п. Это, в конечном счете, определило

необходимость особого подхода к управлению цепочкой создания стоимости.

Инновационное развитие приводит к формированию новых

технологических укладов, сущность и роль которых раскрыты в работах

Львова Д.С. и Глазьева С.Ю. [56].

Характерным свойством нового уклада становится увеличение роли и

значимости интеллектуальных знаний, трансформирующихся в

16

интеллектуальную собственность (интеллектуальные активы), оказывающую

существенное влияние на рыночную стоимость предприятия.

Одним из факторов, характеризующим особенности инновационного

процесса на современном этапе, является широкомасштабная интеграция во

всех сферах экономической жизни, приведшая, с одной стороны, к

глобализации экономики, а с другой - к развитию особых экономических

отношений обусловивших общественное разделение труда.

Развитие инновационного процесса характеризуется также всемерной

интернализацией знаний, которая вошла в практику управления

деятельностью компаний как процесс расширения организационных знаний и

компетенций.

Западные фирмы уделяют этим вопросам особое внимание при решении

вопроса выбора партнера и использования бенчмаркинга в практике

управления компанией.

Развитие инновационного процесса привело в совокупности к

формированию нового представления об экономике, которая была определена

как «экономика знаний», в условиях которой предъявляется более широкий

круг требований при рейтинговой оценке предприятий.

Развитие экономики, как известно, определяется уровнем спроса, как в

потребительском секторе, так и со стороны капитала.

Переход к новым технологическим укладам не только расширяет

возможности предприятий, но и спектр научно-технических предложений в

инновационном процессе. Это привело к выходу на первый план проблемы

выбора «инновации полезности», т.е. инновационных продуктов с

потребительскими свойствами привлекательными для пользователя,

доступными по цене.

Следствием этого стала необходимость разработки новых подходов к

концепции конкурентных отношений в экономике, сформулированной как

«стратегия голубых океанов»[107]. Реализация данной концепции приводит к

17

изменению модели бизнеса, а также к поиску, разработке и использованию

новых методов управления затратами, сформировавших концепцию

«бережливого производства» [51]. Это в свою очередь определило

необходимость использования новых методов операционного менеджмента.

Использование новых методов управления затратами создает условия

эффективной коммерциализации инноваций, обеспечивая привлекательность

«инновации полезности» по цене.

Развитие инновационного процесса в экономике охватило и такие сферы

хозяйственной деятельности как маркетинг, сбыт, работу с поставщиками,

способствующими более быстрому продвижению инновационной продукции

на рынок, обеспечивающему максимизацию коммерциализации

инновационной продукции в пределах её жизненного цикла.

Организация инновационных форм работы с поставщиками

обеспечивает повышение эффективности управления оборотным капиталом

предприятия.

Состоянию инновационного процесса в экономике России, выявлению в

его среде негативных факторов, посвящено достаточно большое количество

научных исследований.

По результатам анализа, приведенным в докладе «Столыпинского

клуба» в октябре 2015 года, основные проблемы российского бизнеса и оценка

возможностей и путей инновационного развития экономики определены

следующим образом [293]:

наличие множества сценариев экономического развития,

непредсказуемость денежно-кредитной политики и низкий

уровень монетизации экономики (параметры государственной финансовой

поддержки приведены в таблице 1),

правовая неопределенность. За период с 2003 по 2014 год число

ежегодно принимаемых только на федеральном уровне нормативно-правовых

18

актов (НПА), регулирующих деятельность МСП, выросло в 3,5 раза, включая:

ФЗ, Указы Президента РФ, Распоряжения Президента РФ, Приказы ФОИВ

(Федеральных органов исполнительной власти), Постановления и

Распоряжения Правительства РФ. По данным Минэкономразвития России за

период с 2003 по 2014 год принято 22149 НПА.

Таблица 1.1 Параметры государственной финансовой поддержки

инновационного процесса по годам

Показатели 2012г. 2013г. 2014г. 2015г. 2020г.

Внутренние затраты на

исследования и разработки

в % к ВВП

1,4

1,5

1,5

1,7

3,0

Средства государства на

исследования и разработки

в % к ВВП

0,9

1,0

1,0

1,1

1,3

Источник: Сценарные условия функционирования Российской Федерации [ ]

Отмечается, что падение экономики России в 2015 году продолжилось.

Динамика ключевых макроэкономических показателей по данным Росстата и

Минэкономразвития за период 2006-2015 годов приведена в таблице 1.1.

По мнению экспертов «Столыпинского клуба» состояние кризиса в

экономике России имеет сугубо внутренние причины, обусловленные высокой

технологической отсталостью и дорогим заёмным капиталом, что

ограничивает приток инвестиций в экономику. Наблюдается массовое

«сворачивание» инвестиционных программ и финансирование текущей

деятельности. Получаемая компаниями прибыль направляется на дивиденды

собственников и вывозится за рубеж. Имеющий место рост государственных

предприятий основывается на неравной конкуренции, обусловленной

совмещением государственных функций (контроль, лицензирование,

владение государственными активами на льготных условиях и др.) с

функциями участников рынка.

19

Приоритетом государственной политики является социальная

поддержка населения, вместо стимулирования самостоятельности и частной

инициативы, что приводит к торможению активности и иждивенческим

настроениям общества [293,с.16].

Таблица 1.2. Изменение основных экономических параметров РФ за

период 2006 – 2015 годы

Наименование показателя

(параметра) экономики

Характер динамики за анализируемый период

1 2

1.Показатель ВВП Снижение уровня ВВП до 3,2 % за 5 месяцев 2015

года. Худшее значение кризисного 2009 года.

2.Промышленное производство Снижение во втором квартале 2015 г. на 4,8 % по

сравнению с 2010 годом.

3. Инвестиции в основной капитал Упали на 7,1 % во втором квартале 2015г.

по сравнению с 2010 годом

4. Доля экономики России в

мировой экономике

Снижение с 3,4% до уровня ниже 3 %

5. Интенсивность банкротств В первом квартале 2015г. более 1400 юридических

лиц в месяц. Общее количество банкротств выросло

по сравнению с 2014г. на 30% и составило 3,8 тысяч

6. Доля убыточных предприятий

Составляет более 31% по итогам 1-го полугодия

2015г. Наибольший удельный вес нерентабельных

отраслей: производство эл.энергии, газа, воды

(15%), транспорт и связь (43%)

7. Основные экономические

показатели по малым

промышленным предприятиям

Снижение заказов на 15%, сокращение выпуска на

10%, обеспеченность собственными средствами (-

20%)

8. Отток капитала

За первое полугодие 2015г. – 52,5 млрд.долл.; в

2014г.- 154,1 млрд.долл., что выше показателя

2008г. на 15,3 %

9. Объем экспорта За первое полугодие 2015г. падение на 28,7 %

10. Объем импорта Сокращение в первом полугодии 2015г. на 39%

11. Объем прямых иностранных

инвестиций

Сократился в 2015г. по сравнению с 2014г. в 3 раза.

Прогнозируется ещё больший спад.

12. Занятость в среднем бизнесе Сократилась с 2011г. по 2013г. на 16,8%.

В странах ЕС занятость составляет 50-80%

13. Крупный бизнес Составляет 1% от общего числа компаний. В нём

занято 75% работников.

14. Роль нефтегазового сектора

98% прибыли дает нефтегазовый сектор, в котором

работает 500 крупнейших компаний РФ.

20

15. Структура экономики

Государственный сектор вытесняет частный

бизнес. Расширяется доля государства в других

отраслях (кроме сырьевых). Значение бизнеса как

источника роста снижается.

16. Налоговые поступления Налоговая база сокращается в связи с падением

рентабельности бизнеса. Доля налога на прибыль

составляет в 2015г. 9%, в докризисном 2007 году

она составляла 16,4 %.

Составлено автором по материалам приведенным в докладе «Столыпинского

клуба», октябрь 2015г. [293,с. 7- 13].

Экспертами центра развития Высшей школы экономики (ВШЭ)

подготовлен прогноз развития экономики России до 2018 года. Согласно

проведенному анализу определены следующие тенденции [199]:

предприятия в основной массе не инвестируют свободные

средства (при их наличии) в производство, а размещают их на расчетных и

депозитных счетах, либо вывозят за рубеж из-за отсутствия инвестиционно

привлекательных проектов внутри страны,

вступление России в ВТО приводит к снижению поступлений в

бюджет около 0,5% ВВП за счет снижения поступлений импортных пошлин с

1,2% в 2012 году до 0,7% ВВП в 2018 году,

снижение расходов на госзакупки на 10% в течение трех лет дает

экономию от 0,5 до 0,7% ВВП,

необходимо повысить производительность труда к 2018 году в 1,5

раза, что требует роста объема производства до 7% в год,

содействие развитию частного предпринимательства путем

упрощения различных административных процедур, позволит увеличить

поступление средств в бюджеты различных уровней,

ВВП страны вырастет в 2014 году на 2,1% и далее ускорений не

предвидится.

Продолжение таблицы 1.2

21

Разработанный прогноз позволяет сделать вывод, что основные

тенденции относительно состояния и динамики инновационного развития

экономики России сохраняться как минимум до 2018 года.

Менталитет, сформировавшийся за 73 года централизованного

управления экономикой, и недостаточность реальных шагов поддержки

частного бизнеса (предпринимательства) при переходе к рыночной экономике,

а также их низкая эффективность требуют разработки методологии

управления экономикой страны, ориентированной на развитие частного

бизнеса, используя накопленный опыт управления развитых стран.

Существенным фактором, негативно влияющим на развитие

инновационного процесса, является низкое качество управления, отсутствие

гибкой (адаптивной) реакции на изменения.

Переход от централизованной системы принятия стратегических

решений к необходимости рыночного взаимодействия множества

предприятий свел стратегическую компоненту управления к минимуму [33].

У получивших самостоятельность предприятий недостаточно

организационных знаний и компетенций, позволяющих адаптировать

управление к быстро изменяющимся внешним условиям.

Методы выбора стратегических приоритетов и мотивация

руководителей, основывающаяся на системе долгосрочного планирования и

организации НИОКР, а также внедрения их результатов в рамках

централизованного управления, оказались неприемлемыми в условиях

требований, предъявляемых к ускорению темпов инновационного развития

экономики и её глобализации.

На предприятиях практически оказались вне поля зрения вопросы

создания опережающего технологического задела, как формы сохранения и

развития потенциала, а также совершенствования внутрифирменного

управления с целью обеспечения оперативной реакции на изменения внешней

22

среды, оказывающие существенное влияние на методы и систему принятия

управленческих решений.

В то время как инновационный потенциал предусматривает наличие

динамических способностей интегрирования, создания и реконфигурации

внутренних и внешних компетенций для соответствия быстро изменяющейся

среде. Именно они определяют возможности создавать инновационные формы

конкурентных преимуществ [207].

Аналогичное мнение высказано в работе Бек М. и Бек Н.[33]: «Для

сохранения и развития инновационного потенциала в условиях

непредсказуемых изменений, характерных для новой экономики, необходимо

перенести акцент на стратегическое управление возможностями, т.е. на

развитие инновационного потенциала, позволяющего адаптироваться к

неожиданным изменениям. Особое значение приобретает трансформация

ресурсов и компетенций компании за счет генерации новых знаний с

ориентацией на будущее».

Способность сохранять и наращивать уровень инновационного

потенциала следует рассматривать как один из критериев оценки

эффективности управления.

Решение проблемы развития экономики, обеспечение её устойчивости,

переход от сырьевой экономики к экономике соответствующей современному

технологическому укладу - экономике знаний, выдвигает ряд проблем

структурной перестройки экономики, которые усугубляются объявленными в

отношении России санкциями. Ориентация на международное разделение

труда и сосредоточение на ограниченном спектре отраслей экономики

привело Россию к сложной ситуации, к необходимости ликвидировать

импортозависимость, составляющую в настоящее время 88% [12]. Ставится

задача сократить импортозависимость на 40% в течение пяти лет и

последующего её полного исключения, не приводя при этом страну к

изоляции.. Это не простая задача, требующая большого объема инвестиций, а,

23

также ресурсного обеспечения отраслей, которым в период перестройки не

уделялось должного внимания.

С этой целью важно сохранить и максимально использовать научно-

технический потенциал страны, связанный с высокотехнологичными видами

деятельности. С другой стороны, учитывая, что постиндустриальный период

характеризуется трудно предсказуемым ростом разнообразия потребностей

общества, необходимо обеспечить на его основе структурную перестройку

экономики.

Проблема изменить сырьевую направленность экономики России встала

уже давно. Особенно актуальной она стала в период кризиса 2008 – 2010 годов.

Кризис показал, что высокая доля сырья в экспорте делает страну уязвимой

при изменении цен на нефть и газ.

В посткризисный период было принято решение сконцентрировать

усилия на инновационном развитии производства. В 2010 году было принято

решение о модернизации семи отраслей: энергетики, космоса,

информационных технологий, оборонной промышленности, связи,

транспорта, нанотехнологий.

В последующие годы по данным Росстата в российской экономике

наблюдался значительный рост инновационной активности. Число

предприятий осуществляющих инновации в 2008 году увеличилось по

сравнению с 2007 годом на 3,9%. В 2011 году объем выпуска инновационных

товаров и услуг превысил в 1,9 раза уровень 2008года.

Однако затраты на технологические инновации в 2011году превысили в

2,4 раза уровень 2008 года. Такое соотношение свидетельствует о низкой

эффективности инновационного процесса, а также о том, что выборочная

модернизация отдельных отраслей не решает проблемы развития

промышленности в целом. Устойчивое экономическое развитие страны

возможно лишь при существенном увеличении уровня промышленного

24

самообеспечения, отсутствующего в нашей стране в значительных масштабах,

как отмечено выше.

Импортозависимость экономики РФ по отдельным отраслям

промышленности представлена в таблице 3.

Таблица 1.3. Импортозависимость РФ [247]

Отрасли промышленности Степень зависимости

Станкостроение

Тяжелое машиностроение

Легкая промышленность

Электронная промышленность

Медицинская промышленность

Машиностроение для пищевой

промышленности

90%

60-80%

70-90%

80-90%

70-80%

60-80%

Сложившаяся ситуация привела к необходимости разработки и

реализации программы импортозамещения, которая должна охватывать

несколько ключевых отраслей экономики страны.

Переход к поэтапному решению задач импортозамещения по данным

экспертов [247] может осуществляться с использованием моделей,

представленных на рис 1.1.

Рис.1.1 Варианты моделей импортозамещения.

Переход к поэтапной реализации стратегии импортозамещения

смешанный вариант считается, по мнению экспертов, предпочтительным.

Тактическая

Деверсификация

поставщика

Замещение

традиционных

поставщиков на

поставщиков из

стран БРИКС и

Евросоюза

Стратегическая

Максимальная

локализация

Смешанная

Совмещение

Тактической и

стратегической

моделей

Переход к новому

технологическому

укладу путем

замещения

импортных товаров

и технологий

25

Импортозамещение, как известно, это процесс, при котором в рамках

национальной экономики обеспечивается выпуск продукции, необходимой

потребителям на внутреннем рынке. Оно позволяет, во-первых, ограничить

доступ конкурентов на внутренний рынок, во-вторых, вытеснить иностранных

производителей с соответствующих сегментов рынка.

Особенности, определяющие возникновение проблемы

импортозамещения в экономике России, определяются рядом факторов, в

составе которых могут быть выделены две группы.

К первой группе следует отнести геополитические факторы,

включающие:

- распад Советского Союза и вследствие этого изменение структуры

экономики страны;

- переход к новому технологическому укладу постиндустриального

периода, сформировавшему концепцию «экономики знаний»;

- имеющее место отставания России от мирового уровня по

инновационному развитию ряда отраслей;

- мировой экономический кризис 2008 – 2010 годов, приведший к

падению уровня ВВП. Так по итогам 2009 года ВВП России упал на 7,9%, что

явилось одним из худших показателей динамики ВВП в мире;

- экономические санкции, объявленные Евросоюзом и рядом

зарубежных стран в отношении России, требующие проведения политики

импортозамещения;

Ко второй группе относятся факторы внутреннего характера, включая:

- принятие решения о переходе к рыночной экономике в отсутствии

рынка, изменившего механизмы регулирования экономических отношений,

определившего необходимость создания рынка и институализации рыночных

отношений;

- проведение масштабной приватизации, которая привела к

«выпадению» ряда предприятий и отраслей из экономической структуры,

26

обеспечивающих экономическое равновесие. Это привело к зависимости от

экспорта по большой группе товаров внутреннего потребления.

- введение необоснованной в период перестройки системы

ценообразования и связанной с ней трансформацией процесса амортизации,

которые привели к разрушению производственного потенциала предприятий

ряда отраслей промышленности, прежде всего обрабатывающих;

- существенное изменение в процессе перестройки структуры

организаций, занимавшихся научно-исследовательской деятельностью;

- стремление реализовать экономический рост путем инновационного

развития, за счет руководящей инициативы «сверху», особенно в вопросах,

касающихся финансирования.

В ряде стран государство обеспечивает экономический рост путем

проведения мер направленных на: стимулирование образования; развитие

инфраструктуры; поощрение международного трансферта технологий,

исследований и разработок; развитие интеграционных процессов в

промышленности; развитие процесса перекрестного владения акциями;

создание интегрированных структур между финансовым и промышленным

секторами.

В России практически не было возможности реализации плановой

стратегии структурной перестройки экономики в силу, указанных ранее,

причин, а также в связи с приватизацией. Экономически и технически

состоятельные компании в перспективных отраслях промышленности (речь не

идет о предприятиях ОПК) перешли в руки олигархов, а до остальных

предприятий практически никому не было дела. Необоснованная

экономическая политика в вопросах ценообразования, амортизационной

политики, «самостийности» формирования, так называемого рынка, привело к

упадку целого ряда отраслей промышленности.

Кроме того, как отмечается в работе [99], в России доперестроечного

периода не создавались средства для развития нового технологического

27

уклада путем накопления капитала во время роста предыдущего уклада.

Средства у предыдущих укладов просто изымались. В результате смена

технологических укладов не имела внутреннего механизма развития и ей

требовалась помощь от государства. Это приводило к реализации, так

называемой догоняющей модернизации экономики, которая к тому же всегда

была фрагментарной, так как не хватало средств на развитие новых укладов во

всех секторах экономики.

Особенностью развития экономики при переходе к новым

технологическим укладам являлось также то, что оно осуществлялось без

учета потребительского спроса, поэтому переход не мог долго существовать

без государственной поддержки. Модернизация экономики проводимая

«сверху» не обеспечивала максимального использования творческого

процесса, поэтому инновационный механизм в полной мере не работал.

Необходимый потребительский спрос на момент перехода к рыночной

экономике был недостаточен, чтобы в полной мере заменить

государственный.

Во исполнении январского антикризисного плана (распоряжение

Правительства РФ от 27 января 2015 г.№ 98-р) Минпромторгом,

Миннкомсвязью, Минтрансом и Минэнерго России было разработано 19

отраслевых программ импортозамещения на ближайшие годы. Они касаются

таких отраслей, как:

- фармацевтическая промышленность;

- тяжелое машиностроение;

- программное обеспечение;

- авиастроение;

- судостроение.

В рамках этих программ планируется реализовать 2,5 тыс. проектов.

Реализация этих проектов позволит сократить импортозависимость в таких

особо чувствительных отраслях экономики как станкостроение с текущих 88%

28

до 40% к 2020 году. Реализация этих проектов потребует 159 млрд. руб, но в

20-ти летней перспективе в доход бюджета прогнозируется поступлеие до 2,2

трлн.руб. (прирост в 13,6 раз) [264].

Главной задачей является развитие в процессе импортозамещения

экспорта, снижение импортоемкости ВВП, в том числе косвенной

импортоемкости.

Механизм реализации стратегии иммпортозамещения должен включать

[247]:

1.Правовое обеспечение (принятие комплекса нормативно-правовых

актов);

2.Организационно-кадровое обеспечение (организация

профессионального образования, подготовки и переподготовки кадров);

3.Инфраструктурное обеспечение (разработка и реализация

взаимоувязанных инфраструктурных проектов);

4.Финансовое обеспечение (разработка и реализация приоритетных

инновационных проектов на основе моделей государственно-частного

партнерства);

5.Информационное обеспечение (разработка и реализация

информационной поддержки реализации целей стратегии).

Обобщенно подходы и методы реализации структурной перестройки и

переходу к инновационному развитию экономики представлены на рисунке

1.2.

Принятые Правительством страны ответные меры на санкции в виде

запрета на ввоз отдельных видов продуктов из-за рубежа явились по существу

стимулом для развития национальной экономики в целом ряде отраслей. Так,

например, несмотря на наличие альтернативы европейским поставщикам

сельхозпродукции со стороны государств Таможенного союза, Азии, Южной

Америки и Африки, для России импортозамещение в сельском хозяйстве

29

явилось одним из приоритетных направлений, обеспечивающих в настоящее

время экономическое развитие.

Рис. 1.2 Государственные методы поддержки инновационного развития

Методы, используемые государством для регулирования и поддержки

инновационного развития экономики

Методы, реализуемые средствами

финансовой политики

Огранизационно-

экономическое регулирование

Налоговая политика

Амортизационная политика

Субсидирование

Кредитование

Создание компенсационных

фондов (выплата стоимости

активов фирмам, сворачивающим

производство в кризисных

отраслях)

Развитие процесса перекрестного

владения акциями

Привлечение венчурного

капитала и создание венчурных

фондов

Развитие ГЧП

Содействие в

переподготовке кадров,

стимулирование

образования

Информационная

поддержка

(предоставление

информации о тенденциях

развития рыночной

конъюнктуры)

Ограничение возможности

создания в депрессивных

регионах новых

мощностей

Поощрение

международного

трансферта технологий,

исследований и разработок

Смешанные формы

Технопарки, бизнес

инкубаторы

Научно-технические

центы поддержки

Развитие

интеграционных

процессов в

промышленности, в

т.ч. проектное

финансирование

Развитие форм и

методов,

ориентированных на

экономику знаний

30

Переход к экономике знаний, которая рассматривается как

экономический ресурс - фактор производства, требует государственной

институциональной, политической, экономической и финансовой поддержки,

определения её роли как фактора повышения потенциала и

конкурентоспособности экономики страны. Необходимо интенсифицировать

эти процессы с законодательной и организационной точек зрения, а также

создать эффективный механизм интеграции науки и производства.

Финансовая политика ведущих компаний должна быть переориентирована на

вложение средств в экономику знаний.

Следует также учитывать, что освоение высокотехнологичных

производств позволяющих повысить конкурентоспособность отечественной

продукции, как следствие позволяет увеличить уровень добавленной

стоимости в структуре продукции. В настоящее время доля добавленной

стоимости отечественных товаров составляет 20-25%, в то время как в

передовых в экономическом смысле странах она составляет 40-45%. Такое

несоответствие не позволяет России окупать валютные затраты, что создает

дополнительные экономические трудности в условиях импортозависимости.

Импортозамещение в высокотехнологичных отраслях может решить

проблему отрицательного сальдо платежного баланса страны, если экспорт

будет превышать импорт.

Решение проблемы снижения импортозависимости в РФ усложняется за

счет трудностей связанных с финансированием программ импортозамещения

и низким уровнем монетизации экономики. Это объясняется следующими

причинами:

1. Ограниченностью доступа российских бизнесменов к кредитам.

Доступность к кредитам в зарубежных банках закрыта санкциями.

2. «Неподъемностью» кредитов российских банков для предприятий

из-за высоких процентных ставок по кредитам, устанавливаемых и

регулируемых Центробанком.

31

3. Низким уровнем развития проектного и венчурного

финансирования.

4. Ограниченной возможностью получения госзаказов.

На основе проведенного анализа состояния и условий развития

инновационного процесса в России на современном этапе можно сделать

следующий вывод: в условиях экономики переходного периода решение

проблемы мерами жесткого государственного регулирования невозможно.

Импортозамещение и связанная с ним структурная перестройка экономики,

требуют перехода к инновационному развитию экономики. Освоение и вывод

на рынок конкурентоспособной продукции, связаны с достаточно длительным

подготовительным этапом, в процессе которого необходимо выявлять

депрессивные отрасли и принимать меры либо по их модернизации, либо

ликвидации.

Специалисты считают [99], что если государство в ближайшей

перспективе не изменит декларативного подхода к проблеме инновационного

развития, не создаст правовое поле инноваций и механизм их реализации, то

Россия рискует через несколько лет потерять свой научно-технический

потенциал, а, следовательно, в рамках импортозамещения можно будет

рассчитывать только на догоняющие технологии и повторяющиеся продукты,

лишенные конкурентных преимуществ, не способных к экспортированию.

1.2 Концепция разработки корпоративной стратегии

инновационного развития

Объявленная Правительством Российской Федерации политика

инновационного развития экономики может быть реализована в первую

очередь на основе формирования и реализации инновационных стратегий

предприятий (корпораций), имеющих первостепенное значение для

инновационного развития экономики страны. Предприятия являются с одной

стороны разработчиками инноваций, а с другой – их потребителями. Именно

32

предприятия формируют платежеспособный спрос на инновационную

продукцию, обеспечивая ее коммерциализацию, способствуя расширению

спроса, стимулируя, таким образом, инновационный процесс.

Рыночная экономика с присущей ей конкуренцией постоянно требует

использования в производстве каких-либо инноваций – нововведений.

Величина расходов на НИОКР всё время увеличивается, несмотря на то, что

исследования не всегда приводят к ожидаемым коммерческим результатам.

Однако отказ от проведения НИОКР в современных условиях чреват

большими потерями.

Понятие стратегии и методы ее разработки являются неоднозначными и

постоянно эволюционируют. Рассмотрим эволюцию понятия «стратегия» в

хронологическом порядке, отражающую усложняющий характер развития

подходов к стратегическому управлению, представленную в таблице 1. 4.

Таблица 1.4. Эволюция определений, понятия и содержания стратегий

Автор Определение, источник.

1. Cловарь

Wordsmyth

План, метод или ряд действий, направленных на

достижение определенных целей или эффекта [144]

2. Чандлер

А. (1962 г)

Определение долгосрочных целей и задач предприятия, а так

же принятия курса действий и распределение ресурсов,

необходимых для этих целей [235]

3.

Гарвардская

школа

бизнеса

(1965г.)

Стратегия, как метод определения конкурентных целей

организации. Стратегия определяет основные сферы бизнеса,

которые компания будет продолжать и/или начнет

осуществлять. [132]

4. Кеннет

Эндрюс

(1971г.)

Принцип организации целей и задач, а так же политика и

планы достижения целей и решения задач, сформулированы

таким образом, чтобы определить в какой сфере бизнеса

находится или должна находиться компания и какой она

является или должна являться [144]

33

5.

И.Ансофф

(1965г),

Д.Стейнер

(1977г),

П.Лоранж

(1977г) и

др.авторы

Стратегия, как спорсоб установления целей для

корпоративного делового и функционального уровней. При

разработке стратегии следует выделять корпоративные,

деловые и функциональные цели с точки зрения различного

их влияния на процессы управления в организации [21]

6. Lames

Brian Quinn

(1980г)

Система (план) интегрирующая основные цели

организации, политику и последовательность действий в

единое целое. Хорошо сформулированная стратегия помогает

распределять и размещать ресурсы организации уникальным

и эффективным образом, исходя из сферы компетенции и

слабостей компании, предполагаемых изменений

окружающей среды и внезапных действий умных

противников [144]

7. Квинн

Дж. (1982г)

Стратегия должна: содержать ясные цели, достижение

которых является решающим для общего исхода дела;

поддерживать инициативу; концентрировать главные усилия

в нужное время в нужном месте; предусматривать такую

гибкость поведения, чтобы использовать минимум ресурсов

для достижения максимального результата; обозначать

скоординированное руководство; предполагать корректное

расписание действий; обеспечивать гарантированные ресурсы

[124]

8. Кенечи

Омае

(1983г)

Чем занимается бизнес-стратегия можно выразить двумя

словами – конкурентным преимуществом. Единственная цель

стратегического планирования состоит в том, чтобы помочь

компании максимально эффективно добиться длительного

перевеса над конкурентами. Корпоративная стратегия

подразумевает попытку изменить силы компании в большую

сторону по сравнению с конкурентами самым эффективным

способом [144]

9. М.Портер

(1980-

1985гг)

Стратегия, как способ реакции на внешние возможности и

угрозы, внутренние сильные и слабые стороны. Основная

задача стратегии заключается в достижении организацией

долгосрочных конкурентных преимуществ над соперниками

в каждой сфере бизнеса. Согласно определению, данному

М.Портером, стратегия это оптимальный подбор видов

деятельности компании (корпорации). «Будь не таким, как

все» - вот сущность определенного им понятия стратегии в

Продолжение таблицы 1.4

34

условиях конкуренции. Успех стратегии зависит от многих

функций и от их интеграции [165]

10.

Минцберг

Г. (1987г)

Стратегия является последовательной согласованной и

интегрированной структурой управленческих решений.

При разработке стратегии основное внимание уделяется

формированию планов, которые служат для целей контроля

эффективности достижения стратегических ориентиров [144]

11. Хамель

Г. (1989г)

Стратегия, как способ развития ключевых конкурентных

преимуществ организации. Основу конкурентоспособности

составляют особые способности фирмы и внутренние

ресурсы. [224]

12. Фолкнер

и Джонсон

(1992г)

Стратегия связаны с выработкой долгосрочного

направления движения и определением масштаба

деятельности компании. Она так же тесно связана с

позиционированием организации по отношению к условиям

внешней среды и особенно к конкурентам. Задача стратегии –

сформировать максимально возможные устойчивые

конкурентные преимущества не путем тактического

маневрирования, а на основе принятия общей долгосрочной

перспективы [144]

13.

Армстронг

Майкл

(1994г)

Констатация того, куда она хочет идти и в общих чертах

как она собирается это сделать. Стратегия коммерческого

предприятия должна дать ответ на следующие вопросы: «В

каком мы бизнеса?», «Как мы собираемся в этом бизнесе

зарабатывать деньги?»… Стратегия – это так же констатация

намерения, определяющего средства для достижения целей,

связанного с долгосрочным распределением значительных

ресурсов компании, с гибким соответствием этих ресурсов и

способностей особенностям внешнего окружения. Стратегию

можно рассматривать как перспективу в процессе

определения ключевых стратегических вопросов и факторов

успеха, при этом принимаемые стратегические решения

должны быть направлены на создание значительного и

долгосрочного влияния на поведение и эффективность

компании [25]

14. Томпсон

А. (1995г)

Стратегия, как набор действий и подходов по достижению

заданных показателей деятельности. Стратегия одновременно

является преактивной (упреждающей) и реактивной

(адаптирующейся) [211]

15. Кей Дж.

(1999г)

Стратегия компании это поиск соответствия между

внутренними возможностями компании и внешней средой

[105]

Продолжение таблицы 1.4

35

На основе сопоставления приведенных формулировок, становится

очевидной неоднозначность подхода к определению понятия «стратегия».

Можно выделить следующие подходы: с позиций определения: сущности –

авторы 1,3,4,5,10,14; содержания – авторы 2,7,11,14; назначения – авторы 8,15;

сущности и содержания – авторы 6,9; сущности и назначения – авторы 12, 13.

Таким образом, стратегию рассматривают не только в качестве

инструмента обоснования, выработки и реализации долгосрочных целей и

задач производственного, научно-технического, экономического,

организационного и социального характера, не только как фактор,

регулирующий деятельность организации до тех пор, пока намеченные цели и

задачи не будут достигнуты, но одновременно и как средство связи

предприятия с внешней рыночной средой.

Неоднозначностью характеризуются также подходы и методы

разработки стратегии.

Минцбергом Г. в результате анализа выделены десять школ разработки

стратегии, по существу обобщающие представления о сущности и содержании

стратегии, которые определены им следующим образом[144]:

1. Школа дизайна, которая рассматривает стратегию, как процесс

осмысления и строит его как установление соответствия между

характеристиками организации и возможностями, представляемыми ей

внешним окружением на основе тщательного анализа и продумывания –

основатель школы К.Эндрюс.

2. Школа планирования – рассматривает разработку стратегии как

формальный процесс и осуществляет его как подробную разработку процедур

всех уровней – от постановки задач до планирования операций – на основе

декомпозиции и формализации рабочих процессов. Основатель И.Ансофф.

3. Школа позиционирования – рассматривает разработку стратегии как

аналитический процесс, позволяющий выбрать позиции организации на

36

основе аналитических расчетов, что позволяет занять определенную позицию

по отношению к остальным участникам рынка. Основатель – М.Портер.

4. Школа предпринимательства – рассматривает разработку стратегии,

как процесс предвидения и строит его как формирование перспективы для

деятельности на основе интуитивного видения. То есть, выбор стратегии

основан на интуиции, а ее успешность – на предпринимательском таланте.

Основатель – П.Друкер.

5. Когнитивная школа – рассматривает разработку стратегии как

мыслительный процесс и строит его как познания на основе отображения и

упорядочения информации. Подчеркивается необходимость понять «как

разум обрабатывает информацию и разрабатывает стратегию».

6. Школа обучения – рассматривает разработку стратегии, как

развивающийся процесс строит его как череду фрагментарных шагов,

осуществляемых в разных частях организации на основе анализа

приобретенного в них опыта. Разработка стратегии является процессом

«логического приращения», при котором стратегия развивается, по мере того

как внутренние решения и внешние соединяются. Основатель - Квинн Дж.

7. Школа власти – рассматривает разработку стратегии как

переговорный процесс и строит его как достижение соглашения между

разными группами и коалициями на основе политических средств.

8. Школа культуры – рассматривает разработку стратегии как

коллективный процесс и строит его как формирование моделей

деятельности, опирающийся на глубинные возможности организации на

основе понимания и учета доминирующих в ней ценностей. Основные

постулаты – это общепринятые убеждения, традиции и история или

культура, которые создают ожидания. Затем ожидания формируют поведения.

В результате это приводит к конкретному набору взглядов и намерений,

которые формируют активные стратегии. Опасность заключается в сложности

изменить существующую стратегию в будущем.

37

9. Школа внешней среды - рассматривает разработку стратегии как

реактивный процесс и строит его как обеспечение адаптации организации к

изменениям внешней среды на основе идентификации внешних сил. Таким

образом, внешние обстоятельства диктуют стратегию.

Школа конфигурации (структурная) - рассматривает разработку

стратегии как процесс трансформации и строит его как последовательную

систему действий направленных на поддержание стабильности

организации и ее реорганизацию, на основе представлений о различиях фаз

ее жизненного цикла. В рамках этой школы формирование стратегии

рассматривается, как нечто определяемое временем и обстоятельствами.

Особенности стратегии, как метода управления развитием организации,

определены И.Ансоффом [20]. Суть их заключается в следующем:

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо

немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих

направлений, продвижение которых обеспечивает рост и укрепление позиций

фирмы.

2. Сформулированная стратегия должна быть использована для

разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в

поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на

определенных участках и возможностях, во-вторых, отбросить все остальные

возможности как несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход

развития выведет организацию на желательные события.

4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все

возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных

мероприятий. Поэтому приходится пользоваться обобщенной неполной и

неточной информацией о различных альтернативах.

5. Только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы,

появляется и более точная информация. Однако она может поставить под

38

сомнение обоснованность первоначального выбора стратгии. Поэтому

успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

6. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и

ориентиры, может показаться, что это одно и тоже. Но это разные вещи.

Ориентир представляет собой цель, которую стремиться достичь фирма, а

стратегия – средства для достижения целей. Ориентиры – это более высокий

уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе

ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменяться.

7.Стратегия и ориентиры взаимосвязаны как в отдельные моменты, так

и на различных уровнях организации. Например, некоторые параметры

эффективности в определенных условиях служат ориентирами (например,

доля рынка), а в других – станут стратегией.

Сформулированные особенности также не лишены недостатков и в ряде

случаев противоречивы (выделено курсивом). Выделенные особенности

определяют стратегию как дискретный процесс, осуществляемый в

определенные периоды времени. С этим нельзя согласиться, особенно, если

учесть, что автор говорит об обязательном наличии обратной связи.

Требование обязательного наличия обратной связи, как правило,

указывает на то, что стратегическое планирование и управление является

процессом непрерывным, обеспечивающим адекватность управления

изменяющимся условиям в экономике и во внешней среде.

Анализ позволяет сделать вывод, что эволюционируют в первую

очередь концепции стратегии и стратегического управления. Именно

концепция позволяет отразить особенности развития организации, учитывая

её специфику, динамику потребностей и возможностей, особенности развития

экономики в целом.

Методы управления должны соответствовать разработанной концепции

и сформулированной стратегии.

39

В настоящее время концепции стратегии и стратегического управления

должны ориентироваться на положения экономики знаний и те возможности,

которые она предоставляет.

Развитие научно-технического прогресса, переход к новым

технологическим укладам расширили представление о содержании стратегии

и сущности стратегического управления. Решающим условием успеха

компании стала ее способность обеспечивать постоянное конкурентное

преимущество, которое на корпоративном уровне связано с расширением

конкурентных преимуществ отдельных направлений бизнеса.

Стратегия инновационного развития предприятия должна представлять

собой систему, целью которой является не просто получение традиционно

используемого в рамках инновационного менеджмента социально-

экономического эффекта, а обеспечение экономического роста, как на уровне

отдельного предприятия, так и экономики страны в целом.

Объектом управления стратегии инновационного развития должен быть

инновационный процесс, представляющий собой непрерывный, постоянно

развивающийся динамичный процесс, реализуемый хозяйствующими

субъектами, объединяющий совокупность взаимосвязанных и

взаимообусловленных инноваций, состав, назначение и использование

которых постоянно меняется под влиянием динамично развивающейся

экономики знаний.

Сущность и содержание стратегии инновационного развития,

существенно отличаются от стратегии реализации единичных или

портфельных инноваций, рассматриваемых в рамках традиционных проблем

инновационного менеджмента. Она определяет необходимость разработки и

использования новой методологии управления производственно-

хозяйственной деятельностью, адекватной особенностям инновационного

процесса в условиях экономики знаний, ориентированной на использование

современных методов принятия управленческих решений и организации

40

производственной деятельности, обеспечивающих повышение её социально-

экономических результатов. В тоже время, следует отметить, что стратегия

инновационного развития не исключает необходимость решения ряда

вопросов, относящихся к проблемам инновационного менеджмента, которые

могут возникнуть на первых этапах реализации инновационной стратегии.

Исходя из определяющей роли концепции в разработке стратегии, как

следует из проведенного анализа, главным элементом стратегии развития

является стратегическая идея. Она должна качественно описывать сущность,

подходы и направления развития. Ценность стратегической идеи состоит в

том, что ее выработка не так абстрактна, как часто бывает на первых этапах с

постановкой цели, когда не четко определяются направления развития и

методы принятия решений. Каждая стратегическая идея должна

подразумевать и предлагать комплект конкретных мероприятий и действий в

организации.

Примером концептуального представления условий обеспечения

конкурентных преимуществ, как стратегической идеи может служить

сформулированная Стивом Джобсом, основателем и руководителем компании

Apple Computers, концепция: «Секрет достижения успеха заключается в том,

чтобы смотреть на вещи не так, как все, видеть их разные оттенки и

результаты. Никто не может вырваться вперед, копируя нечто устоявшееся

или своих конкурентов».

Из этого следует, что устойчивое конкурентное преимущество,

обеспечиваемое за счет стратегии, основывается на комбинации внутренних

ресурсов и способностей, которые не могут быть скопированы конкурентами.

Главной стратегической идеей, выдвигаемой в диссертационном

исследовании, является ориентация на экономику знаний в разработке и

реализации системы стратегического управления, обеспечивающую

инновационное развитие предприятия (корпорации).

41

Традиционно в стратегическом управлении используются такие понятия

как «миссия» и «вúдение». Миссия определяет главную цель деятельности,

которая должна быть достигнута, а вúдение - способы (методы и средства)

достижения поставленных целей.

В отличие от миссии и вúдения стратегическая идея определяет, каким

образом может быть достигнут желаемый, прогнозируемый результат, но и

обеспечить укрепление конкурентных позиций корпорации на долгосрочную

перспективу наилучшим образом.

Следовательно, главным элементом концепции и стратегии

инновационного развития должна стать инновационная идея, определяя

сущность, подходы и главные направления развития. Она должна определять

так же комплекс конкретных мероприятий и действий, обеспечивающих

инновационное развитие и устойчивое конкурентное преимущество.

Главной стратегической идеей, конкретизирующей миссию и видение, в

рамках поставленной правительством РФ задачи по инновационному

развитию экономики, является расширение участия предпринимательских

структур (корпораций, предприятий) в инновационном процессе, обеспечивая

масштабное инновационное развития в соответствии с уровнем развития

экономики на современном этапе, определяемом как концепция «экономики

знаний». Как показано в п. 1.2, только широкое вовлечение

предпринимательских структур в инновационный процесс позволит достичь

целей инновационного развития экономики страны.

Сформулированная в диссертационном исследовании концепция

стратегии инновационного развития предусматривает использование в сфере

хозяйственной деятельности достижений научно-технического прогресса,

развитие современных форм и методов организации и управления

хозяйственной деятельностью, эффективных форм производственной

интеграции и интернализации знаний, переход к современным

42

технологическим укладам, соответствующим международным стандартам, а

также особых форм государственной поддержки.

Реализация стратегической идеи на принципе интернационализации

знаний, как правило, опирается на внутренние возможности фирмы, ее

потенциал, и в первую очередь на ее организационные знания (компетенции)

и способности. При этом может предусматриваться использование опыта,

достигнутого передовыми фирмами в порядке обмена опытом, получившим

название бенчмаркинг. Как показывает практика, результаты традиционного

SWOT-анализа не дают такой возможности. Несмотря на то, что этот анализ

позволяет выявить сильные и слабые стороны организации, но эти оценки

делаются в сравнении с конкурентами, то есть с ориентацией на внешнюю

среду, в то время как внутренние возможности фирмы, прежде всего,

организационные знания и способности оцениваются недостаточно, а потому

часто остаются незадействованными. Топ-менеджеры порой даже не

догадываются о таких возможностях, как показывает практика.

Традиционно стратегические решения, принимаемые предприятием,

ориентированны на использование нововведений в экономической,

производственной или сбытовой деятельности. Разрабатываемые стратегии

предусматривает использования научно-технических достижений в области

организации, техники и технологий [96]. Структура нововведений и их

свойства являются объектом постоянных исследований и дискуссий, в

процессе которых авторы стараются более полно отразить сущностные

характеристики и содержание инноваций.

При этом знания как таковые, как ресурс и потенциал предприятия

практически не рассматриваются. Это следует из раскрытия сущности,

содержания и классификации инноваций, предлагаемых различными

авторами (за исключением Пэвита и Уолкера, подход которых рассмотрен

ниже).

43

Все инновации в производстве разделяются на базисные и улучшающие.

В плановой экономике, как показали исследования, проведенные Г.Меншем,

преобладают базисные инновации. Это объясняется тем, что плановая

экономика «довольствуется небольшим набором товаров», поэтому нет острой

необходимости повышать их качество. В результате этого в плановой

экономике преобладает преимущественно экстенсивное развитие, что не дает

полностью использовать потенциал инноваций.

Г.Менш предложил следующую классификацию нововведений [139]:

базисные, улучшающие и псевдоинновации. Базисные инновации разделены

на: технологические, которые образуют новые отрасли и рынки;

нетехнологические (культура, управление, общественные услуги).

Процесс эволюции технологического укладов происходит посредством

перехода от базисных нововведений к улучшающим и далее к

псевдонововведениям, которые улучшают качество предмета или

незначительно изменяют элементы технологического процесса.

Между нововвдеениями существует конкуренция за ресурсы, ибо

каждый вид нововведений требует определенных затрат труда и капитала.

Стремление предприятий экономить на затратах на нововведения, желание

получить прибыль в краткосрочном периоде, препятствуют принятию

долгосрочных решений в пользу базисных нововведений.

Классификация инноваций, предложенная А.И.Пригожиным [167],

предусматривает разделение их по следующим признакам: по типу новшеств

– материально-технические и социальные, экономические и организационно-

управленческие, правовые и педагогические; по особенностям

инновационного процесса – межорганизационные, внутриорганизационные;

по механизму осуществления – единичные, диффузионные, завершенные и

незавершенные, успешные и неуспешные; по инновационного потенциалу –

радикальные, комбинированные, модифицирующие; по эффективности –

44

эффективные для производства и управления, улучшающие условия труда и

т.д.

Классификация инноваций в области производства товаров,

предложенная чешским экономистом Ф.Валентой [42], основывается на

ранжировании инноваций по уровню их инновационной значимости. Он

выделят восемь уровней инноваций от нулевого до седьмого порядка. К

инновациям низшего (нулевого) порядка он относит регенерирование

первоначальных свойств системы с сохранением и обновлением ее

существующих функций. Соответственно, к инновациям высшего (седьмого)

порядка относится новый род – высшее изменение в функциональных

свойствах системы и ее части, которое меняет ее функциональный принцип.

Аналогично проводит классификацию инноваций, связанных с

производством продукции, Ю.В.Яковец [244]. Он выделяет пять видов

инноваций с точки зрения циклического развития техники:

- крупнейшие базисные инновации, реализующие крупнейшие

изобретения, которые становятся основой революционных переворотов в

технике, формирования новых ее направлений, создания новых отраслей.

Такие инновации требуют длительного времени и больших затрат для

освоения. Они обеспечивают, соответственно, крупный народно-

хозяйственный эффект, но реализуются периодически (не каждый год);

- крупные инновации, формирующие новые поколения техники в рамках

данного направления. Они характеризуются более короткими сроками

освоения и затратами;

- средние по масштабу и инновационным характеристикам инновации,

которые служат для создания новых моделей и модификаций данного

поколения техники, замедляя ее устаревание;

- мелкие инновации, улучшающие отдельные производственные или

потребительские параметры выпускаемых изделий на основе мелких

45

изобретений, что приводит либо к более эффективному производству этих

изделий, либо к повышению эффективности их использования;

- псевдоинновации, направленные на улучшение модели машин и

технологий, представляющих вчерашний день техники.

В работе [217] представлена классификация инноваций с

использованием следующих признаков: причина возникновения, предмет и

сфера приложений, характер удовлетворяемых потребностей с последующим

подразделением по видам. Выделенные группировки и их характеристики

представлены в таблице 1.5.

Классификация инноваций, проведенная Пэвитом и Уолкером,

предусматривает выделение типов инноваций в зависимости от использования

в них научных знаний и возможности их широкого применения [157]. Ими

выделено семь типов инноваций: основанные на использовании

фундаментальных научных знаний, результаты которых находят широкое

применение в различных сферах общественной деятельности; инновации, так

же опирающиеся на научные исследования, но имеющие ограниченную,

специфическую область применения; разработанные с использованием уже

имеющихся технических знаний, но с ограниченной сферой применения;

инновации, представляющие собой комбинацию различных типов знаний в

одном продукте; инновации, обусловленные использованием одного продукта

в различных областях; технически сложные новшества, появившиеся как

побочный продукт (результат) крупной исследовательской программы;

инновации, связанные с применением уже известной техники или методов в

новых областях. Данная классификация представляет наибольший интерес с

точки зрения оценки сущности и роли знаний.

46

Таблица 1.5. Классификация инноваций по данным [217].

Признак

классификации

Вид Назначение

1. Причина

возникновения

1.1 Реактивные Обеспечивают выживание, как

реакция на новые

преобразования,

осуществляемые конкурентом,

чтобы обеспечить

конкурентоспособность.

1.2 Стратегические Внедрение носит упреждающий

характер с целью получения

конкурентных преимуществ в

перспективе.

2. Предмет и

сфера

приложения

2.1 Продуктовые Вывод на рынок новых

продуктов и услуг.

2.2 Рыночные Открытие новых сфер

применения продукта, вывод на

новые рынки.

2.3 Инновации-

процессы

Технология, организация

производства, управленческие

процессы.

3. Характер

удовлетворяемых

потребностей

3.1 Ориентированные

на существующие

процессы

Действующая потребность не

удовлетворяющая полностью

или частично.

3.2 Ориентированные

на формирование

новых потребностей

Перспективные потребности,

которые могут появиться под

влиянием различных факторов

(повышение жизненного уровня,

мода, расширение интересов

людей и т.п.)

Представленные классификации инноваций не являются

исчерпывающими.

Выбор сделан для тех, которые наиболее существенны для построения

корпоративной стратегии инновационного развития.

Такое многообразие представлений об инновациях, с одной стороны,

показывает, что существует множество возможностей инновационного

развития, а с другой стороны, ставит проблему выбора того, что нужно и

возможно для реализации инновационного развития корпорации.

47

Это, в свою очередь, обуславливает необходимость использования

целевого подхода к построению корпоративной стратегии инновационного

развития. Использование различных свойств и сущностных характеристик,

раскрытых в рассмотренных классификациях, способствует учету целевой

ориентации и области поиска нововведений при формировании

корпоративного инновационного портфеля.

Вместе с тем, следует отметить, что представленные классификации не

ориентированы на потребности рынка с позиций инновации полезности. Они

определяют возможность выбора из «того что есть» и не ставят задачу поиска

нового и модернизации существующих достижений НТП. Скорее всего, на

этом стратегическую идею не сформулируешь.

Ввиду неоднозначности понятия инновации и существующих по этому

поводу дискуссий, будем ориентироваться на наиболее общее и в то же время

ёмкое понятие инноваций, не исключающее ориентацию на организационные

знания и способности, сформулированное Й.Шумпетером, который определил

инновации, как новые научно-организационные комбинации

производственных факторов, мотивированные предпринимательским духом

[270].

Требование перехода на новый технологический уклад в экономике

страны, определяемое объективной необходимостью повышения

производительности труда, определяет необходимость исходить из того, что

корпорации должны конкурировать, используя новые знания. В настоящее

время способность организации учиться рассматривается как критический

фактор успеха во многих отраслях и играет порой более важную роль, чем

физические активы, доли рынка или владение патентами.

С точки зрения ресурсов, знание является самым важным

производительным ресурсом. Со стратегической точки зрения знание – это

наиболее интересный ресурс, который обладает рядом особенностей:

редкостью, трудностью передачи и копирования [72, с. 182]

48

Способность быстро приобретать необходимые знание и

трансформировать их в продукцию и услуги, а так же порождать собственные

знания, относящиеся к бизнесу, становится важнейшим условием обеспечения

конкурентных преимуществ развития и роста.

Интернализация знаний, в рамках разработки концепции стратегии и

стратегического управления, означает в частности, что необходимо поставить

вопрос о создании и воспроизводстве знаний как хорошо управляемого

процесса бизнеса. Способность познавать быстрее своих конкурентов, есть

единственное устойчивое конкурентное преимущество в современных

условиях [72].

В процессе получения, освоения и использования знаний выделяют

четыре метода трансформации знаний [155]:

специализация – процесс передачи знания путем наблюдения одного

человека за другим,

экстернализация – выявление похожих элементов знания,

комбинирование – традиционный метод передачи знаний при

помощи книг, лекций, IT- технологий и т.п.,

интернализация – обучение действием знаниям, интересующим

пользователя.

Таким образом, стратегия инновационного развития, ориентированная

на знания, определяет новое стратегическое направление – управление

знаниями. Управление знаниями – это процессы, с помощью которых

организация генерирует ценность на основе знания. В управлении знаниями

всё большее значение уделяют организационному обучению, особенно

передаче лучших методов и управлению интеллектуальной собственностью.

Главная роль системы управления знаниями – указать, каким образом можно

формировать, развивать, сохранять и воспроизводить организационные

знания.

49

Взгляд на фирму с точки зрения знаний – это метод анализа,

рассматривающий компанию как институт для генерирования и

использования знаний.

Исходя из этого, система управления знаниями должна решать три

задачи:

создание нового знания,

воспроизводство способностей и развитие новых способностей,

использование предыдущего опыта.

Первым этапом создания нового знания является интернализация, как

результат осмысленных, систематических попыток обрести знания,

являющиеся новыми для данной организации. Организации должны

стремиться получать операционные, стратегические и специальные виды

знаний в соответствии со своими предпочтениями и потенциальными

возможностями.

Важным является создание четкого механизма передачи

(распространения) знания. В отраслях с быстро развивающимися

технологиями и рынками, важное значение имеет скорость заключения

договоров и организации продвижения новых знаний. От менеджеров требуют

передавать полученные ими лично при работе в стратегических альянсах

знания заранее назначенным контрактным лицам в рамках головной

организации. Они согласовывают знания между собой и стимулируют их

дальнейшее распространение.

Комплексное развитие организации на базе новых знаний позволяет ей

перейти к качественно новому уровню развития – инновационному развитию.

С большими трудностями связано создание организационных знаний

(способностей). Организационные знания находят отражения в наборе

принципов, опыта и навыков, а также правил, которые используются при

50

принятии решений, поведении и действиях организации. Основу

организационных знаний составляют знания людей.

Изучение внутренней среды фирмы при проведении стратегического

анализа позволяет ответить на вопрос «А что фирма может сделать сама?» [72,

с.181 ], а следовательно, провести анализ не только ресурсов компании, но и

того каким образом они объединяются для создания организационных знаний.

К методам получения новых знаний, основывающихся на предыдущем

опыте, относят, прежде всего, бенчмаркинг и франчайзинг.

Бенчмаркинг представляет собой процесс идентификации, понимания и

адаптации лучших практик организаций – лидеров бизнеса, которые могут

помочь повысить эффективность деятельности организации. Он

предусматривает использование систематизированной схемы и методологии

модификации определенных функций и процессов, с последующим

сравнением их эффективности с результатами других компаний.

Для выявления компаний лидеров необходимо определит критерии

оценки сравнительных результатов деятельности компании-лидера или

характеристики процессов необходимых для сравнения.

Бенчмаркинг не предусматривает слепого подражания. Ставится задача

научиться у лучшего и адаптировать усвоенное в собственной компании.

Франчайзинг представляет собой форму хозяйственной интеграции

мелкого и крупного бизнеса. Форма взаимоотношений заключается в том, что

мелкое самостоятельное предприятие функционирует за счет долгосрочного

договора с крупным предприятием, получая исключительное право на

разработку, производство и сбыт под торговой маркой крупного предприятия

на определенном рынке конкретного товара или услуги.

Особое внимание уделяется созданию стратегических альянсов как

форме и методу интеграции.

Концепция стратегии инновационного развития (КСИР), разработанная

автором, представлена в виде паттерна на рисунке 1.3.

51

Рис. 1.3 Паттерн КСИР на принципах интернализации знаний и интеграции

Управление знаниями: выбор методов получения и использования новых знаний,

компетенций, способностей (интернализация)

Стратегический анализ и выявление направлений инновационного развития

Товары Технологии Компетенции Организационные

знания Способности

Формирование

новых знаний

(НИОКР)

Получение

новых знаний -

лицензирование

Имитация Использование

опыта

Передача новых

знаний (ноу-хау,

стажировки и т.д.)

Определение и выбор организационных форм реализации стратегии

инновационного развития

Создание

стратегических

альянсов

Использование

франчайзинга

Бенчмаркинг

по

направлениям

Совместные

предприятия

Совместное

производство

Совместное

освоение

новых рынков

Смешанные

формы

Товарный

Производс

твенный

Деловой

Процессы

Компетенц

ии

Способнос

ти

Поиск и выбор партнеров

Оценка потребности в дополнительных ресурсах и источниках её покрытия

Разработка механизма реализации стратегии

Анализ и оценка эффективности стратегии инновационного развития

Формулировка стратегической идеи (концепции) укрепления конкурентных позиций и роста

рыночной цены фирмы путем реализации стратегии инновационного развития на принципах

интернализации знаний и интеграции

Реализация внутрифирменных возможностей Интеграция

Собственные

НИОКР

Внутрифирмен

ная передача

знаний

Стажировки

Мобилизация

человеческого

капитала

Использование

трансферта

52

1.3 Развитие инновационной активности предпринимательских

структур

Современные подходы к развитию инновационного процесса в

экономических системах базируются на ряде положений теории,

сформулированных в работе Й. Шумпетера [240], согласно которым

доминантным субъектом инновационного процесса является

предприниматель, тогда как инновация является лишь фактором,

преобразующим производственную функцию, включая производство новой

продукции, технологический процесс, методы управления производством,

изменение потребительских предпочтений и т.п.

Социальная значимость предпринимательства, согласно эволюционной

теории Й.Шумпетера, определяется как двигатель прогресса. Побудительным

мотивом является поддержание конкурентоспособности и рост прибыли,

которая является эффектом нововведений. Это побуждает предпринимателя

вводить инновации снова и снова, обеспечивая движение к прогрессу.

В то же время, государство играет лидирующую роль в социально-

экономическом развитии страны. В условиях рыночной экономики

государство определяет институциональные правила игры на бизнес-

пространстве, обеспечивает контроль их соблюдения, осуществляя

государственное регулирование экономики.

Особую роль играет государство в инновационной политике в связи с её

возрастающим значением. Приоритет национальной инновационной политики

в настоящее время для России определяется необходимостью существенного

научно-технического комплекса страны, обеспечения конкурентоспособности

отечественной продукции на мировых рынках. Предпринимательским

структурам отводится особая роль в Стратегии инновационного развития. Они

должны стать доминирующими субъектами в инновационном процессе. Но

данный вопрос пока не удалось решить, как указано в Стратегии.

53

Сложившаяся ситуация подтверждается оценкой интегрального

рейтинга «Ведения бизнеса - 2012» по вопросам инвестиционного климата,

комфортности ведения бизнеса и наличия административных барьеров в

России. По данной оценке Россия занимает 120 место из 183.

Система и конкретные механизмы взаимодействия между участниками

инновационного процесса не разработаны, мотивации не определены, а те

механизмы, которые используются, оказались не эффективными, как

показывает практика и отмечено в Стратегии инновационного развития до

2020 года.

Таким образом, проблема повышения инновационной активности

предпринимательских структур является одной из первоочередных в развитии

инновационного процесса.

Анализ сущности и содержания инновационного процесса в экономике

России позволяет выделить в составе целей и задач инновационной политики

два уровня: государственный и предпринимательский. Первоочередной

задачей российской инновационной политики, на наш взгляд, должно стать

смещение «центра тяжести» от государственного сектора к ориентированным

на инновационное развитие предприятиям. Однако в настоящее время, как

показывает практика, предприятиям не хватает потенциала для

инновационной деятельности и освоения инноваций.

Как отмечается в Стратегии в России государственное регулирование и

обеспечение активности инновационной деятельности предпринимательских

структур пока недостаточно эффективно и не отвечает требованиям

поддержки их постоянной конкурентоспособности. Их связи с научными

организациями и университетами слабы.

При этом государственная политика не должна ограничиваться лишь

государственной поддержкой научных исследований и разработок, а

финансовая поддержка инновационных предприятий должна быть

эффективной.

54

Поэтому одна из проблем, которую необходимо решать при реализации

национальной инновационной политики в рамках Стратегии инновационного

развития, является проблема содействия росту инновационной активности

предпринимательских структур, повышения результативности их

инновационной деятельности. При этом выдвигается условие, что сами

компании должны определять направления и формы инновационной

деятельности, обеспечивающие повышение их конкурентоспособности в

процессе инновационного развития.

Следует учитывать, что национальная инновационная политика

является не единственной, на которую ориентируются предпринимательские

структуры. При решении экономических задач, они вырабатывают

собственную политику инновационного развития. При этом каждый из

участников инновационного процесса, и, прежде всего, предпринимательские

структуры, стремится обеспечить достижение собственных целей. Это

обусловлено тем, что эффективное функционирование предпринимательских

структур в условиях рыночной экономики требует не только постановки целей

и определения способов их достижения, но и оценки шансов на успех и угроз,

которые могут возникнуть в процессе инновационной деятельности.

Предпринимательские структуры как открытые конкурирующие

системы, функционирующие на принципах хозяйственного расчета, требуют

комплексного анализа и оценки принимаемых решений инновационного

характера, обеспечивающих их выживание.

Решение указанных проблем в рамках управления

предпринимательской деятельностью требует разработки собственных

стратегий, основывающихся на методологии управления инновационным

развитием предприятия в условиях рыночной конкурентной среды.

Как было указано ранее при определении роли предпринимательских

структур в инновационном процессе, Стратегия основывается на принципе

тесного взаимодействия государства, бизнеса и науки, как при определении

55

приоритетных направлений технологического развития, так и в процессе их

реализации, и предусматривает формирование и развитие механизмов

многостороннего взаимодействия между органами законодательной власти,

бизнесом, научными и образовательными организациями, и организациями

гражданского общества.

В каждом из элементов национальной инновационной системы

предполагалось выстроить координационный механизм, позволяющий

эффективно использовать инструменты и институты поддержки инноваций.

Однако данный вопрос не решен.

Именно неопределенность направлений консолидации и согласования

целей и задач государства и бизнес сообщества является, на наш взгляд, одним

из существенных недостатков Стратегии. Разработанная и принятая

Правительством Стратегия инновационного развития экономики РФ на

период до 2020 года [12] носит характер директивного документа,

ориентированного на централизованное управление экономикой. Это

становится очевидным при анализе системы целей стратегического развития

заданных в форме макроэкономических индикативных показателей в разрезе

программ и подпрограмм Стратегии, которые практически не имеют адресной

направленности с точки-зрения предпринимательских структур. Индикаторы

определены в системе макроэкономических показателей, которыми

практически не пользуются предпринимательские структуры.

Отсутствие какой-либо связи с инновационной деятельностью

предпринимательских структур подтверждается и составом ответственных

исполнителей, основными из которых являются отраслевые министерства и

исполнительные органы власти, что определено Стратегией и её

подпрограммами.

Отмечается, что одним из ключевых инструментов координации должен

стать механизм технологических платформ, в рамках которых наука,

государство, бизнес - структуры и потребители выработают общее видение

56

перспектив технологического развития соответствующей отрасли или

технологического направления, а также сформируют и реализуют

перспективную программу исследований и разработок.

Очевидно, что в таком варианте могут координировать деятельность

только государственные структуры, так как предпринимательские структуры

ориентируются на собственный стратегический анализ при разработке своих

стратегий инновационного развития.

Именно такой вариант предусматривается Стратегией. В ней

указывается, что непосредственная реализация стратегических планов будет

осуществляться федеральными органами исполнительной власти в

соответствии с их компетенциями.

Минэкономразвития должен обеспечить координацию работ по

коммерциализации результатов научной деятельности. Главным

инструментом координации должен стать механизм обмена информацией о

перспективных инновационных проектах. Предполагается, что этот механизм

будет способствовать интеграции бизнеса и сектора исследований и

разработок и формированию новых предприятий. Предполагается также, что

в рамках указанного механизма будут взаимодействовать институты развития,

фонды, органы управления Федеральными целевыми программами (ФЦП),

заинтересованные федеральные органы исполнительной власти, а также

биржевые институты. Такой вывод вызывает сомнение, так как только за счет

обмена информацией вряд ли можно сформировать механизм взаимодействия

указанных структур.

Анализ разработанной Правительством Стратегии показывает, что в

нашей стране в переходный период имеет место стремление к сочетанию

методов управления использовавшихся старой командно-административной

системой и новой - системой рыночного типа (хотя стремление к первой

превалирует, а попыток использования новых подходов явно не хватает).

57

На основании выявленных недостатков можно сделать вывод, что в

инновационном процессе эффективно применение не привычного для России

формата «сверху-вниз», а наоборот «от базы – к надстройке».

Однако, несмотря на отмеченные недостатки, проблема инновационного

развития экономики России должна быть решена.

Государственная национальная инновационная политика должна

поддерживаться и развиваться как постоянный процесс, являясь составной

частью социально-экономической политики, выделенной в самостоятельный

инфраструктурный элемент управления экономикой страны, обеспечивающей

решение проблемы инновационного развития и организации инновационной

деятельности по всем направлениям и структурным элементам национальной

инновационной системы (НИС), ориентируясь на экономику знаний. Она

должна обеспечить создание благоприятных экономических,

организационных, правовых и социально-психологических условий для

реализации инновационных процессов.

В сложившихся в настоящее время условиях национальная

инновационная политика должна в первую очередь обеспечить решение

проблемы импортозамещения, возникшей в связи с объявленными в

отношении России санкциями ряда государств Европы и Америки.

При этом следует учитывать, что понятие импортозамещения

расширилось. Если раньше оно воспринималось как политика

индустриализации, то сегодня имеется в виду изменение производственных

процессов, введение новых механизмов, вытесняющих иностранный товар.

Процесс организации импортозамещения в России может быть отнесен

к инновационному процессу, исходя из характеристик инноваций,

приведенных в [229]:

Они всегда связаны с практическим использованием

оригинальных решений. В этом заключается их отличие от технических

изобретений.

58

Дают конкретную хозяйственную и \ или социальную выгоду для

пользователя, которая предопределяет проникновение и распространение

инновации на рынке.

Означает первое применение на предприятии независимо от того ,

применялось ли оно где-либо ранее. Иначе говоря, с точки зрения отдельной

компании даже имитация может иметь характер инновации.

Нуждаются в творческом подходе и связаны с рисками.

Инновации не могут создаваться и внедряться в ходе рутинных процессов, а

требуют от всех участников (руководителей и сотрудников) ясного понимания

необходимости в них и творческих способностях.

Решение проблемы импортозамещения фактически соответствует

концепции инновационного развития экономики, так как требует развития

научно-технического потенциала страны, перехода к формированию

современных технологических укладов, соответствующих

постиндустриальной экономике, экономике знаний, освоения производства

конкурентоспособной продукции для экспорта.

В то же время, реализация политики импортозамещения в настоящее

время имеет решающее значение и с точки зрения вовлечения в

инновационный процесс предпринимательских структур и обеспечения их

реального взаимодействия с другими субъектами инновационного процесса.

На рис. 1.4 представлена модель, обеспечивающая взаимодействие всех

субъектов инновационного процесса при реализации политики

импортозамещения (ИЗМ), ориентированная на реализацию стратегии

инновационного развития экономики. Учитывая, что задача в сфере

импортозамещения ставится как организация производства и освоение

выпуска конкурентоспособной продукции, которая может быть поставлена по

экспорту на международные рынки, в сфере научного сектора требуется

ориентация на так называемую «толкающую силу НТП», т.е. на разработку

59

товаров с новыми потребительскими свойствами, представляющими интерес

для потребителя.

Ориентация потребительских структур на «тянущую силу спроса»

обусловлена тем, что в результате санкций существенно ограничиваются

поставки товаров со сложившимся спросом. Это упрощает для

предпринимателей проблему с точки зрения поиска «инновации полезности»

и снижает риск предпринимательства, связанный с возможным отсутствием

спроса на новую продукцию, при условии освоения производства

высокотехнологичной продукции. Таким образом, сложится ситуация

противоположная той, которая сложилась в нашей стране в 1990 году, когда

внутренний рынок был практически отдан зарубежным компаниям.

При этом задача предпринимательских структур заключается не только

в освоении производства и выводе на рынок конкурентоспособной продукции

обеспечивающей импортозамещение, но и по цене, удовлетворяющей

потребителя. Это побуждает предпринимателей к развитию инновационной

активности, обусловленной, с одной стороны, необходимостью обеспечения

высокого качества продукции за счет модернизации оборудования и

использования передовых технологий, но и, как следствие, обеспечивает

переход к новому технологическому укладу. В противном случае

конкурентоспособность продукции обеспечить невозможно.

С другой стороны, выполнение требований потребителей по цене могут

быть обеспечены лишь при условии эффективного управления процессом,

связанным с коммерциализацией инноваций, который требует поиска новых

решений по управлению затратами, обеспечивающих минимальные затраты

по всей цепочке создания ценности (ЦСЦ).

В процессе разработки стратегии инновационного развития

предпринимательские структуры могут использовать различные формы

консолидации участников инновационного процесса включая: создание

интегрированных структур с разработчиками инноваций, использование услуг

60

технологического аудита, работающего на рынке инноваций, заключение

лицензионных соглашений, договоров НОУ-ХАУ, позволяющих

осуществлять реинжиниринг бизнес процессов, повышая тем самым уровень

технологического уклада.

В настоящее время разработан комплекс мер финансовой поддержки

программ импортозамещения. Одной из таких мер является выделение

Правительством за счет средств федерального бюджета целевых займов

предприятиям, реализующим проекты импортозамещения. С августа 2014

года действует фонд развития промышленности, в задачи которого входит

финансирование проектов на предпроизводственной стадии. Фонд

представляет промышленным предприятиям заем сроком от 5 до 7 лет по

ставке 5% годовых. Финансируемый проект должен быть направлен на

внедрение передовых технологий, создание новых продуктов или

организацию импортозамещающих производств.

Предусматривается использование такого вида финансовой поддержки,

как «специальный инвестиционный контракт», представляющий собой форму

сотрудничества инвесторов и государства, желающих создать,

модернизировать, или освоить производство определенной промышленной

продукции в России.

61

Рис. 1.4 Модель развития инновационной активности

предпринимательских структур, при решении проблемы импортозамещения.

Санкционные

ограничения

«Точки роста»,

определяемые

политикой

импортозамещения

Государство

Научный сектор

НИС

Разработка

инновационных товаров

и технологий Оформление патентов,

лицензионных

договоров, «НОУ-

ХАУ»

Формирование

информационно

го рынка

инновационных

разработок

Проведение

технологическо

го аудита

Создание

интегрированных

структур

Предпринимательские

структуры

Разработка стратегии

инновационного

развития

Разработка механизма

коммерциализации инноваций

Ресурсное

обеспечение

производства

Разработка

бизнес – модели

и системы

мотивации

сотрудников

Модернизация

производства

Освоение производства и вывод на

рынок инновационной продукции

Рынок инновационных товаров

«Толкающая

сила» НТП

«Тянущая

сила» спроса

Внутренний Внешний

62

Согласно контракту, инвесторам предоставляются налоговые льготы и

льготы по оплате таможенных пошлин, а также гарантии от неблагоприятного

изменения действующего законодательства на период действия контракта.

Планируется использование и ряд других мер финансовой поддержки.

1.4 Стратегический анализ как форма информационной и

методической поддержки при разработке стратегии инновационного

развития

Роль стратегического анализа при разработке и реализации стратегии

инновационного развития важна и значима. По результатам анализа

формируется необходимая информация, используемая в системе

стратегического управления для формулирования стратегической идеи,

разработки концепции, обоснования направлений и планов инновационного

развития.

Стратегический анализ занимает в системе экономического анализа

особую роль, т.к. он направлен, прежде всего, на обеспечение и поддержания

конкурентных преимуществ в жёстких условиях рыночной конкурентной

среды. Это объясняет необходимость предъявления особых требований к

качеству и содержанию анализа. Несмотря на очевидность данного

положения, такой точки зрения придерживаются далеко не все бизнесмены.

Группа исследователей из Tuck Business School [206], проводила

исследования пытаясь выяснить, чем определяется успех или поражения в

бизнесе.

Некоторые выводы оказались полной неожиданностью. Оказалось, что

многое из того, что, по общему мнению, является для корпорации полезным,

на самом деле вредно. Некоторые качества, которые менеджеры считают

полезными и пытаются в себе развивать, на практике вредят делу.

Аналогичная ситуация складывается у инвесторов. Признаки, расцениваемые

ими как свидетельство успеха, оказываются свидетелями поражения.

63

Оценка результатов исследования, привела к следующим выводам

относительно сложившейся ситуации: игнорирование перемен. Успешные

компании часто замыкаются на сложившейся корпоративной культуре, вяло

воспринимая новые идеи; сосредоточение на отдельных элементах бизнеса в

ущерб другим направлениям. Отказ от рассмотрения новых предложений

клиентов; неверное видение, которое приводит к действиям вопреки логике;

использование одних и тех же методов, по принципу «если они оказались

эффективными прежде, то сработают и на этот раз», «пока система действует,

нет смысла её менять»; слишком тесная связь руководителей с компаниями,

что приводит к решениям, предпочтительным по субъективным причинам

самому руководителю, который видит в компании продолжение своего я. Это

приводит к необоснованным, неэффективным и разорительным для компании

инвестициям; высокомерие, пренебрежение к конкурентам и поставщикам,

стремление поддержать имидж в угоду стратегической целесообразности;

игнорирование слабых мест. Генеральный директор часто уверен, что

управляемая им компания вправе поступать как ей нравится, если она

занимает доминирующее положение на рынке.

Выявленные факторы противоречат сущности и содержанию

стратегического управления.

Как известно, стратегия рассматривается как путь компании от

фактического состояния к желаемому. Исходя из этого, стратегический анализ

должен представлять собой постоянный процесс сбора, систематизации и

анализа информации о внутренних и внешних условиях, способных повлиять

на правильный выбор и реализацию стратегии.

Фактическое положение предприятия определяется текущим состоянием

его внутренней среды, которая отражает стратегически сильные и слабые

стороны компании. Внешняя среда раскрывает бизнесу стратегические

возможности и определяет угрозы.

64

В рамках стратегического управления компании должна обеспечивать

баланс этих условий, обеспечивая реализацию фундаментального понятия -

стратегического соответствия. Оно означает, что успешность стратегии

обеспечивается соответствием особенностей внутренней и внешней среды

фирмы, её целям и ценностям, ресурсам и способностям, организационной

структуре. Стратегический анализ не дает ответов на конкретные проблемы,

но позволяет их выявит и обосновать подходы к достижению ключевых

факторов успеха.

В настоящее время разработано большое количество методов

стратегического анализа, направленных на установление стратегического

соответствия путем выявление ключевых факторов успеха (КФУ). Методы,

содержание и назначение основных видов традиционного стратегического

анализа приведены в таблице 1.6.

Таблица 1.6 Характеристика основных методов стратегического анализа

внутренней и внешней среды (выявление КФУ)

Метод анализа Объект анализа Цель анализа

(выявление КФУ) Определение КФУ

1 2 3 4

1. Анализ

трех «К» Компания

Конкуренты

Клиенты

Маркетинговая

стратегия:

Определенный

рынок

Соответствие

преимуществ

компании

потребностям рынка

Конкурентные

преимущества по

показателям основной

деятельности

1. Где вести

конкуренцию

(формулировка рынка)

2. Средства

конкуренции

3. Время проведения

конкурентных акций

2. Три ценностных

критерия Отлаженность

операционной

деятельности

Отношения с

клиентами

Превосходство

продукта

Определение

лучших цен в отрасти

Снижение затрат

Управление

клиентскими

отношениями

(соответствие

продуктов

1. Выбор рынка

2. Выбор сегмента

обслуживания

65

потребностям,

превосходное

обслуживание)

Регулярное и

быстрое внедрение

новинок

3. Модель пяти сил

Майкла Портера Покупатели

Поставщики

Потенциальные

новые участники

рынка

Товары субститы

Соперничество

между

конкурентами в

отрасли

Оценка

привлекательности

рынка

1.Приспосабливаемость

сильных и слабых

сторон к структуре

рынка

2.Спрогнозировать

изменение рынка

3. Определить

возможности

диверсификации

4. Изменить правила

конкуренции

4. Сеть ценностей

(Value Net) Пять сил Майкла

Портера

Компании

поставщики,

производители

комплементарных

(дополняющих)

товаров

Не допустить

перехода

производителей

комплементарных

товаров к

конкурентам

Добиваться права

задавать стоимость

комплементарных

товаров

1. Обеспечение

сотрудничества с

производителями

комплементарных

товаров для повышения

прибыли

5. SWOT анализ Сегменты рынка

Товары и услуги

Конкуренты

Экономическая и

технологическая

ситуация

Оценка сильных и

слабых сторон,

внешних

возможностей и

рисков

Определение целей и

стратегий деятельности

6. Матрица

возможностей Рынки, которые

можно обслужить

для получения

дополнительной

прибыли: новые

типы и классы

покупателей,

неудовлетворенные

потребности

Новые способы

удовлетворения

потребностей

Определение

соотношения между

привлекательностью

новых возможностей

и способностью

компании их освоить

Оценка

привлекательности

рынка: интенсивность

конкуренции, оценка

спроса, анализ

социально-

экономической

конъюнктуры

Способности и

ресурсы компании

1. Мотивации к покупке

в разных группах

2. Влияние

внешнеэкономических

сил

3. Способность

удовлетворить

потребности

4. Наличие средств для

удовлетворения

потребностей

Продолжение таблицы 1.6

66

7. Матрица рисков Риски,

являющиеся

угрозами для

компании

Выявление рисков

Классификация

рисков с точки зрения

существенности для

компании

Разработка плана

действий для

непредвиденных

обстоятельств

8. Стратегические

группы

Конкуренты и их

конкурентные

стратегии в рамках

конкурентной

группы (отрасль,

схожесть

деятельности и

политик)

Факторы,

определяющие

конкурентную

стратегию:

-сфера деятельности

-ресурсная политика

1. Сегменты целевого

рынка

2. Тип товаров и услуг

3. Географические

характеристики

стратегии рынка товара

4. Размещение ресурсов

в зонах, способных

поддержать

преимущества на

рынках товаров

9. Матрица SPACE Стратегическое

положение

компании в отрасли:

финансовая

устойчивость,

конкурентное

преимущество,

устойчивость

отрасли,

стабильность

внешних условий

Доля рынка

Качество и

жизненный цикл

продукта

Финансовая

устойчивость

Определение

стратегического

положения компании на

основе оценки значения

показателей по

шестибальной шкале.

Выделяется:

агрессивное,

конкурентное,

консервативное или

оборонительное

состояния

10. Матрица BCG Группы товаров,

сформированные по

двум критериям:

доля рынка

(высокая, низкая),

темп роста продаж

(высокий, низкий)

Товарно-продуктовая

стратегия и товарный

ассортимент

(направления его

изменения)

Подбирается товарная

стратегия для каждой

группы товаров

11. Матрица

GE/McKinsey

Хозяйственный

портфель Привлекательность

отрасли (в

показателях)

Устойчивость

предприятия (по

показателям)

Варианты стратегий в

зависимости от

значений

анализируемых

показателей

инвестирования:

- в сохранение

- в развитие

- в восстановление

- в самоустранение

12. Матрица Shell Перспективы

торгово-

промышленного

Определение

направлений

политики

Направления политики:

-лидер бизнеса

-стратегия роста

Продолжение таблицы 1.6

67

сектора (потенциал

роста и доходности)

Конкурентное

положение

компании в секторе

(положение на

рынке,

исследования и

разработки товаров,

производственный

потенциал)

-стратегия генератора

денежной наличности

-усиление

конкурентных

преимуществ

-продолжать бизнес с

осторожностью

-частичное свертывание

бизнеса

-свертывание бизнеса

13. Технология

конкурентных

стратегий

Ф.Котлера

Роль компании на

целевом рынке:

- лидер

- новичок

- ведомый

- «нишевик»

Определение

маркетинговой

стратегии в

зависимости от роли

компании на целевом

рынке

Лидер: увеличение

спроса, защита

имеющейся доли рынка,

увеличение доли рынка.

Новичок: увеличение

доли рынка всеми

доступными методами.

Ведомый: предложение

покупателям

стандартных условий,

скопированных у

лидера.

Нишевик: занятие

рынков неинтересных

большим компаниям.

Ключевой момент –

узкая специализация.

14. Жизненный

цикл товара

Стадии жизненного

цикла товара

Преимущества,

связанные со стадией

жизненного цикла

товара

Приспособление

стратегии к стадиям

жизненного цикла.

Источник: Составлено автором на основе литературных источников.

Следует отметить, однако, что в полном объёме стратегический анализ

доступен лишь крупным компаниям. Они могут создавать даже системы

стратегического контролинга, в то время как небольшие компании

инновационного характера ограничиваются лишь теми областями анализа,

которые специфичны для их деятельности.

Переход к стратегии инновационного развития предприятия определяет

новые задачи и методы проведения стратегического анализа.

Главные причины, определяющие необходимость развития и

совершенствования традиционного стратегического анализа при

Продолжение таблицы 1.6

68

формировании корпоративной стратегии инновационного развития,

определяются следующим:

1. Постановкой задач инновационного развития предприятия,

обеспечивающих соответствие направлениям технико-технологического

развития экономики, как в отраслевом, так и в межотраслевом разрезах.

2. Особенностью стратегии инновационного развития, принципиально

отличающую её от конкурентных стратегий, применительно к которым

разработаны, рассмотренные выше, подходы и методы стратегического

анализа, ориентированные на укрепления конкурентных позиций предприятия

путем расширения доли на рынках, диверсификации деятельности, ценовой

политики и т.п.

3. Целями анализа, ориентированного на решение задач стратегического

управления инновационным развитием, включая: выбор направлений

инновационного развития, соответствующего представлению об

инновационной полезности для потребителя; возможности перехода к новому

технологическому укладу; обеспечение инновационного прорыва в

соответствии с принципами «экономики знаний», которые приведут

предприятие на принципиально новый уровень развития, обеспечивая, именно

таким образом, конкурентные преимущества.

4. Существенным отличием объектов анализа. Если в конкурентном

стратегическом анализе объектами традиционно являются рынки,

конкуренты, товары, поставщики, то в стратегическом анализе инновационной

направленности, помимо указанных, объектами являются инновации,

разработчики инноваций, инновационный потенциал компании,

существующие и инновационные бизнес-модели.

5. Инновационное развитие, как правило, связано с выделением базовых

инноваций, соответствующих видению (стратегической идее), и

сопутствующих инноваций, т.к. переход к новому технологическому укладу

не может ограничиваться обновлением только какого-либо звена в системе

69

бизнеса. Это обуславливает необходимость выявления, формирования и

анализа портфеля взаимосвязанных инноваций.

6. Инновационные стратегии носят долгосрочный характер и связаны с

необходимостью поиска путей сокращения времени освоения, как базовых,

так и сопутствующих инноваций, которые также становятся объектом анализа

для обеспечения позиции «лидера рынка».

7. Необходимостью проведения предварительной оценки реальности

превращения инновации в рыночный продукт, прежде чем тратить немалые

финансовые ресурсы и время, так как коммерциализация инноваций –

длительный и дорогостоящий процесс.

8. Использование методов интеграции в процессе реализации

инновационной стратегии ставит ряд дополнительных проблем, таких как,

выбор организационных форм кооперации, обеспечивающих реализацию

инновационной стратегии в заданные сроки и эффективностью, поиск

партнеров, сотрудничество с которыми основывалось бы на принципах

взаимной заинтересованности, анализ транзакционных расходов.

9. Реализация инновационной стратегии требует, как правило, изменений

в направлении совершенствования и развития менеджмента организаций,

который может предусматривать разработку и реализацию организационных

инноваций. Это связано, как правило, с изучением и анализом опыта

компаний-лидеров, получившим название «бенчмаркинг». Изучение опыта

компаний других отраслей, как показывает практика, может дать много

свежих идей, в том числе в направлении реинжиниринга бизнес-процессов,

перехода к новым технологическим укладам, организации бизнеса,

реализацию его с использованием новых бизнес - моделей.

10. Переход на инновационный путь развития требует разработки и

использования особых подходов и методов анализа экономической

эффективности деятельности в связи с возникновением такого фактора, как

«эффект замещения», обусловленного переходом от существующей (старой)

70

бизнес – модели к новой (инновационной). Этот процесс связан с

дополнительными затратами и требует учета фактора времени. Процесс

замещения распределен во времени, носит динамический характер и требует

использования методов динамического анализа.

11. Реализация корпоративной стратегии инновационного развития на

принципах интеграции и интернализации знаний связана с изменением

организационной структуры корпорации и методов управления в соответствии

с формированием новых организационных форм, предусматривающих,

прежде всего, организацию системы передачи знаний, развитие

взаимовыгодных корпоративных отношений, культуры и компетенций. Это

требует использования специальных методов анализа и принятия

стратегических решений по созданию интегрированных структур. Решение

этих вопросов требует анализа для разработки программ организационного

обучения.

С развитием инновационного направления деятельности

предпринимательских структур сформировалось и успешно развивается новое

направления стратегического анализа, получившее название –

«технологический аудит». Считается, что объективная оценка потенциала

инноваций может быть обеспечена только технологическим аудитом. Это

объясняется с одной стороны, возможностью завышенной оценки ценности

изобретения самим изобретателем, а с другой стороны – недооценкой новинок,

т.к. исследователь, ученый, практик не всегда видят за повседневной работой

всех возможностей и вариантов применения отдельных разработок. Поэтому

проведение аудита поручается независимому эксперту.

В процессе проведения технологического аудита осуществляться:

проверка авторства; патентный поиск; проверка технической осуществимости

(проверка достоверности концепции, оценка работоспособности продукта в

реальных условиях, выявление препятствий для использования продукта

конечными потребителями, оценка по возможности технических

71

характеристик продукта, поиск новых областей применения технологии или

продукта).

Кроме того, при проведении технологического аудита проводится

объективная оценка потенциала инновации как объекта трансферта и

коммерциализации. Анализ потенциала коммерциализуемости включает

оценку: разумности себестоимости коммерческой разработки; возможности

получения не одного, а семейства продуктов или приложений; наличия рынка

и его характеристики; конкурентных преимуществ; состояние уровня

промышленной проработки в настоящее время.

Для оценки рыночных перспектив инновации проводится поиск

аналогичных продуктов и технологий на рынке, решающих те же задачи и

удовлетворяющие те же потребности покупателя, оценивается ёмкость рынка

и его динамика.

В таблице даны характеристики основных направлений и критериев

оценки потенциала инноваций, используемых в технологическом аудите.

Оценка потенциала коммерциализуемости инноваций: разумная

себестоимость коммерческой разработки; возможность получения не одного,

а семейства продуктов или приложений; наличие рынка; конкурентные

преимущества; проведена или проводится в настоящее время промышленная

проработка.

Для оценки рыночных перспектив инновации проводится поиск

аналогичных продуктов и технологий на рынке, решающих те же задачи и

удовлетворяющие те же потребности покупателя, оценивается ёмкость рынка

и его динамика.

Указанные направления и критерии оценки инноваций позволяют судить

об особенностях и расширении сферы стратегического анализа в процессе

разработки стратегии инновационного развития.

Таблица 1.7: Критерии оценки потенциала инноваций в процессе технологического аудита [297]

Рыночный потенциал

1. Размер рынка Продукт обладает

необъятным рынком

Объем рынка

достаточно велик

Объем рынка приемлем

на грани допустимого

Объем рынка меньше

допустимого

Потенциальный

рынок продукта

слишком мал

2. Динамика

рынка

Рыночный сектор

быстро растет

Рыночный сектор

растет медленно, но

постоянно

Рыночный сектор

стабилен, колебания

объема малы

Рыночный сектор

медленно сужается

Рыночный сектор

сужается с

ускорением

3. Доступность

рынка

Выход продукта на

рынок сравнительно

легок, конкурентов

нет

Для выхода на рынок

требуются заметные

усилия, но

конкуренты слабы

Конкуренция умеренна,

мощных и агрессивных

конкурентов нет

Существует заметное

противодействие

продукту, активная

конкуренция

Мощный барьер

доступа на рынок,

лидеры – мощные

компании с

большими ресурсами

4. Уровень

прибыльности

Коэффициент

прибыльности в

данном секторе рынка

высок

Умеренный

коэффициент

прибыльности в

данном секторе

Коэффициент

прибыльности едва

оправдывает затраты

Жесткая ценовая

конкуренция

ограничивает

возможную прибыль

Прибыльность

близка к нулю или

даже отрицательна

Качество продукта

1. Степень

уникальности

Продукт не имеет

аналогов на рынке

Продукт похож на

известный, но обладает

добавочными качествами

Продукт на рынке

хорошо известен

2.Степень

улучшения

функции

Продукт выполняет

свою функцию

значительно лучше

аналогов

Продукт выполняет

свою функцию

заметно лучше

аналогов

Продукт выполняет

свою функцию на том

же уровне, что и

аналоги

Продукт выполняет

свою функцию

несколько хуже

аналогов

Продукт выполняет

свою функцию

заметно хуже

аналогов

3. Степень

удешевления

функции

Цена продукта

выгодно отличается от

конкурентной

Цена продукта

несколько ниже, чем у

конкурентов

Ценовые преимущества

отсутствуют

Цена продукта

несколько выше, чем

у конкурентов

Продукт заметно

дороже

конкурентных

4.

Экологические

качества

Продукт предполагает

заметное улучшение

экологических

условий

Продукт несколько

улучшает

экологические

условия

Продукт не влияет на

экологическую ситуацию

Имеет место

заметное ухудшение

экологии, связанное

с продуктом

Ухудшение

экологии, связанное

с продуктом,

73

потребует

специальных мер.

Осуществимость технологии

1.

Достоверность

концепции

Концепция продукта

отработана и

проверена на практике

Концепция продукта

подтверждена

расчетами

Концепция продукта

подтверждена

словесными

экспертными

заключениями

Концепция

подтверждена

общими

соображениями и

сравнениями

Продукт основан на

концепции,

нуждающейся в

проверке

2. Новизна

концепции

Новая область

применения

известного процесса

или продукта

Концепция

улучшенного качества

известного продукта

Концепция нового

качества известного

продукта

Концепция нового

продукта или

технологического

процесса

Концепция

принципиально

нового продукта и

технологического

процесса для этого

продукта

3.

Технологическая

готовность

Продукт можно

производить с

помощью

существующей

технологии

Продукт требует

незначительной

модификации

существующей

технологии

Продукт требует

значительной

модификации

существующей

технологии

Технология связана с

иными процессами,

привносимыми из

других областей

Технология связана с

иными процессами,

находящимися в

стадии разработки

4. Регламентные

ограничения

Никаких

дополнительных

разрешений на

серийный выпуск

продукта не требуется

Для реализации

масштабного

производства нужно

уведомление

регулирующих

органов

Для реализации

масштабного

производства нужно

разрешение 1-2

регулирующих органов

Для реализации

масштабного

производства нужно

разрешение

множества

регулирующих

органов

Для внедрения

технологии

требуется разработка

новых регламентных

документов

Ресурсообеспеченность технологии

1. Материальная

обеспеченность

разработки

Никаких

дополнительных

материалов и

комплектующих не

требуется

Для реализации

технологии нужны

легкодоступные

материалы

Для реализации

технологии нужны

труднодоступные или

дорогостоящие

материалы

Для реализации

технологии

требуются

дефицитные или

стратегические

материалы

Для реализации

технологии

требуются новые или

разрабатываемые

материалы

Продолжение таблицы 1.7

74

2. Длительность

полного цикла

разработки

Технология

полностью готова для

производства

Можно начать

производство,

попутно дорабатывая

технологию

Технологию можно

быстро доработать и

пустить в производство

Для доработки

технологии

требуется

значительное время

Период разработки

технологии и

окупаемости средств

недопустимо велик

3. Финансовая

обеспеченность

разработки

Никаких

дополнительных

средств для запуска

производства не

требуется

Для доработки

технологии требуются

незначительные

средства, имеющиеся

у клиента

Проблема

финансирования

разработки не вызывает

затруднений

Доработка

технологии требует

финансовых средств,

что повлияет на

другие проекты

клиента

Финансирование

доработки

технологии вызовет

значительные

затруднения

4. Кадровая

обеспеченность

Доработка технологии

не требуется либо

осуществляется

самостоятельно

Технология требует

незначительного

пополнения штата без

переобучения

Технология требует

незначительной

переподготовки части

персонала

Технология требует

серьезного обучения

персонала или

привлечения

специалистов со

стороны

Специалисты

нужного профиля в

штате отсутствуют и

неясно, где их найти

Продолжение таблицы 1.7

Указанные направления и критерии оценки инноваций позволяют судить

об особенностях и расширении сферы стратегического анализа в процессе

разработки стратегии инновационного развития, а также получить

необходимую информацию о предлагаемой инновации.

Недостатками предлагаемой системы критериев оценки следует считать:

1. Практическое отсутствие оценки полезности для потребителя, что не

соответствует доминирующей концепции инновационной стратегии на

современном этапе. Содержащиеся в таблице 16 видов критериев с шестью

вариантами по каждому из них, затрудняют выбор инновации.

2. Количественная оценка критериев, заданных в таком виде

практически невозможна и требует разработки особой процедуры оценки,

обеспечивающей обоснованный выбор.

Одной из существенных особенностей стратегического анализа в

условиях инновационного развития предприятия является анализ и оценка его

инновационного потенциала. Переход к рыночной экономике,

характеризующейся жесткой конкурентной средой, требует переосмысления и

совершенствования методов определения и оценки инновационного

потенциала.

Несмотря на большое количество научных публикаций, посвященных

определению понятия, оценке и использования инновационного потенциала

предприятия, однозначного подхода нет. Сущность, содержание и роль

инновационного потенциала, как фактора обеспечения инновационного

развития четко не определены. Предложенные методы количественной оценки

инновационного потенциала не отражают влияния инноваций на достижение

главной цели инновационного развития – потенциал роста.

Характеристика подходов к определению инновационного потенциала,

содержащихся в ряде научных работ, представлена в таблице .

Анализ приведенных данных позволяет сделать вывод, что практически все

авторы определяют потенциал как возможность достижения целей. Однако,

76

конкретизация целей не приводится. Достижение целей связывают с наличием

у предприятия необходимых ресурсов. То есть доминирует ресурсный подход.

Интерес представляет определение, приведенное в работе Воронковой

Е.А. [50], в которой инновационный потенциал рассматривается как

способность создавать стоимость. Однако и в данной работе особая роль

отводится ресурсам. Автор определяет условие, что потенциал формируют все

ресурсы. С этим условием нельзя согласиться, ит.к. стратегия инновационного

развития может быть связана с изменением модели бизнеса и как следствие

может изменяться структура потребляемых ресурсов. Одни ресурсы могут

стать избыточными, а другие дефицитными. С точки зрения определения

инновационного потенциала наибольший интерес представляет теория

динамических возможностей , рассмотренная в работе Катькало В.С. [118].

Динамические возможности определяются как организационные

процедуры, посредством которых менеджеры уникальным образом влияют на

ресурсную базу организации и достигают новых конфигураций ресурсов для

соответствия изменением на рынке. Только непрерывный инновационный

процесс, направленный на постоянное совершенствование ресурсов и

компетенций позволяет предприятию сохранить продолжительное

конкурентное преимущество. Несмотря на новый подход к определению

содержания понятия «потенциал», оно, в конечном счете, также сводится к

вопросу обеспечения ресурсами.

Однако, на наш взгляд, инновационный потенциал КСИР должен

отражать динамические возможности предприятия не по использованию

ресурсов, а по обеспечению экономического роста и развитию, оценивая

способность получения максимального результата с минимальными

затратами. Именно такое определение сущности и содержания

инновационного потенциала соответствует решению проблемы обеспечения

конкурентоспособности.

77

Таким образом, под инновационным потенциалом будем понимать

способность предприятия создавать новую стоимость и обеспечивать рост

рыночной стоимости предприятия (РСП), путем улучшения экономических

показателей деятельности в процессе вывода на рынок инновационного

продукта и постоянного совершенствования ресурсного обеспечения,

организационных знаний и компетенций в рамках стратегического управления

предприятием.

Инновационный потенциал обеспечивается с одной стороны самой

инновацией, её возможностями, выраженными полезностью для

потребителей, которые оцениваются в процессе технико-экономичесского

обоснования проекта или использования технологического аудита.

С другой стороны, инновационный потенциал должны обеспечивать

менеджеры предприятия в процессе реализации КСИР, используя свои

динамические способности путем: воздействия на ЦСЦ; задействования

внутрифирменных факторов повышения эффективности производства;

совершенствования отдельных операций в сфере производства и управления;

реконструкции при необходимости бизнес-процессов; перехода к

инновационным бизнес - моделям; обеспечения эффективной

коммерциализации инноваций. Исходя из этого, увеличение инновационного

потенциала предприятия в целом должно быть выражено через систему

экономических показателей деятельности. Критерием оценки инновационного

потенциала должен быть показатель экономического роста, отражающий рост

рыночной стоимости предприятия (РСП).

Вся совокупность факторов, создающих инновационный потенциал,

находит отражение в бизнес-плане КСИР, при разработке которого

формируется система показателей, необходимых для комплексной оценки

потенциала. Количественная оценка потенциала роста позволит судить о

возможности инновационного развития и экономического роста предприятия

в инновационном процессе.

78

Для комплексной оценки потенциала роста при реализации КСИР

предлагается использовать метод расстояний.

Согласно данному методу, каждое предприятие рассматривается как

точка в n- мерном Эвклидовом пространстве. Координатами точки являются

показатели, по которым осуществляется сравнение.

Выбор объекта – эталона зависит от целей оценки степени близости

сравниваемых объектов.

При несоизмеримости различных показателей оценки осуществляется

нормирование путем деления значения рассматриваемого показателя на

значения аналогичных показателей объекта – эталона.

Если рост значения оцениваемого показателя является

предпочтительным (отражает рост эффективности), то нормирование

осуществляется по формуле:

𝑋𝑗 = 𝑍𝑗/max𝑍𝑗 ( 1 ),

где Xj – нормированное значение j-го показателя,

Zj – значение j-го анализируемого показателя,

max Zj – максимальное значение j-го показателя для объекта эталона,

min Zj – минимально допустимое (целевое) значение j-го показателя по

сравниваемому объекту, j = 1, 2.

Интегральный показатель оценки на основе метода расстояний,

характеризующий конечный результат – потенциал роста (ПР),

рассчитывается по формуле:

ПР = √∑ (1 − 𝑥𝑗)2𝑚

𝑗=1 ( 2 ),

где ПР – коэффициент, характеризующий потенциал роста,

хj – нормированное значение показателя, используемого для оценки

потенциала роста, 𝑗 = 1,𝑚̅̅ ̅̅ ̅̅

1 – нормированное значение показателя для эталонного объекта,

m – количество показателей, используемых при оценке.

79

Значение ПР > 1 свидетельствует о наличие потенциала роста. Чем выше

значение ПР, тем выше потенциал.

Таким образом, метод расстояний применительно к оценке

инновационного потенциала позволит учитывать степень превышения

сравниваемых показателей над показателями эталонного объекта, в качестве

которых используются показатели предприятия до реализации КСИР.

Сравниваемые показатели деятельности предприятия берутся из прогнозного

бизнес- плана реализации КСИР. Оценка может производится за ряд лет в

соответствии с прогнозным бизнес-планом, отражая динамику

инновационного процесса.

Для оценки потенциала роста в рамках КСИР используем две группы

показателей:

характеризующих эффективность деятельности,

характеризующих эффективность использования ресурсов, как факторы,

влияющие на затраты, а следовательно, на цепочку создания стоимости и

эффективность деятельности.

Результаты нормирования показателей сводятся в таблицу, образец

которой приводится ниже, для последующего расчета комплексного

показателя.

Таблица 1.8. Результаты нормирования показателей.

Показатели Zmax(min) j Zj Xj

Пример расчета потенциала роста для одного из машиностроительных

предприятий Санкт-Петербурга приведен в приложении 1.

80

Таблица 1.9. Характеристика подходов к понятию инновационного потенциала и методов его оценки

Викепедия Воронкова Е.А.[50] Брукинг Э. [41] Катькало В.С. [118] Круглов М.Г. [123]

Инновационный

потенциал организации –

описание возможности

организации по

достижению целей за

счет реализации

инновационных

проектов. Эффекты и

затраты суммируются.

Способность

предприятия создавать

новую стоимость путем

привлечения всех

имеющихся ресурсов с

целью его

инновационного

развития.

Инновационный

потенциал формируют

все ресурсы путем ввода

и разработки инноваций.

Определяется общий

потенциал:

производственно-

технологический, научно-

технический, финансовый,

кадровый и

инновационный,

составляющий ядро всего

потенциала. Выделение

потенциала

инновационного из общего

требует дополнительных

исследований.

Определение потенциала

как динамических

возможностей – как

организационных

процедур, при которых

менеджеры влияют на

ресурсную базу и

достигают новой

конфигурации ресурсов

для соответствия на

рынке. Этому

способствует

непрерывный

инновационный процесс.

Предлагается

использовать

интегральную оценку

потенциала на основе:

описания проблем

развития, постановку

задачи, модели

деятельности, оценки

ресурсного потенциала,

организационного

потенциала. Оценивается

способность достичь

заданных результатов.

Составляется программа

достижения потенциала.

Ломакин Ю. [129] Фокс Дж. [222] http://eclib.net/58/9.html Ресурсный подход Мера готовности

выполнить задачи,

обеспечивающие

достижение

поставленной цели.

Потенциал предприятий

– главный критерий

целесообразности их

существования.

Он определяет:

-готовность к стабильной

производственной

деятельности,

-Готовность к

инновациям.

Степень готовности

выполнить поставленную

инновационную цель.

Оценка инновационного

потенциала проводится по

схеме: ресурс – функция -

проект.

Выделяются 4 категории:

- ресурсы компании,

-продукты,

используемые ресурсы и

компетенции,

-динамические

способности обновления

компетенций и

конкурентных

преимуществ

81

ГЛАВА 2. МОДЕЛИ И МЕТОДЫ РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ

КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ.

2.1 Сценарный подход к реализации стратегии и процесса

коммерциализации инноваций

В условиях расширения инновационных процессов во всех сферах

экономической деятельности, направленной на инновационное развитие

экономики, особую актуальность приобретают вопросы разработки и

эффективной реализации стратегии инновационного развития (КСИР).

Создание эффективного механизма реализации КСИР и коммерческой

реализации инновационных продуктов (коммерциализации) стало одной из

наиболее важных теоретических и практических проблем стратегии

инновационного развития предприятия, ориентированной на рыночный

подход. Рыночный подход, как известно, определяет стратегию деятельности

однозначно: «Производить нужно то, что можно продать». Это определяет

необходимость рассматривать совместно процесс реализации стратегии

инновационного развития и процесс коммерциализации инноваций. В работе

Мухопада В.И. [148] отмечается, что сегодня коммерциализация – это в

первую очередь построение бизнеса, основанного на результатах научных

исследований. Именно коммерциализация часто является движущей силой,

вызывающей создание новых и омоложение старых секторов

промышленности. Это подтверждается также результатами анализа,

проведенного в п.2.3, в котором показано соответствие процесса реализации

КСИР и коммерциализации инноваций. Процесс коммерциализации

инноваций, с одной стороны, является весьма существенной проблемой,

влияющей на достижение конечных целей реализации стратегии

инновационного развития. А с другой стороны, решения, принимаемые на

отдельных этапах реализации инновационной стратегии, оказывают

существенное влияние на эффективность процесса коммерциализации.

82

Однако, учитывая, что все инновации направлены на обеспечение

социально-экономического развития как предприятия, так и общества в целом,

и осуществляются в процессе хозяйственно-экономической деятельности, они

должны обеспечивать достижение определенных целей. Форма выражения

этих целей может быть различна, но она всегда имеет денежную

составляющую, так как связана с затратами труда, который должен

оплачиваться. Трансфер технологий связан с передачей стоимости, которую

несет в себе инновация, что определяет его причастность к процессу

коммерциализации. Вопрос о том, кто платит, зависит от назначения

инновации и формы коммерциализации, а также от формы и степени участия

в этом процессе различных субъектов.

Трансферт технологий следует, на наш взгляд, рассматривать как

составную часть процесса реализации инновационной стратегии.

На основании анализа описанной в п.2.3. стадийности процесса

трансферта технологий, состава участников и их функций, а также процесса

коммерциализации инноваций, следует очевидный вывод о неразделимости

процессов реализации инновационной стратегии и коммерциализации

инноваций.

В работе Ляшина [131] приводится сравнительная характеристика

методов коммерциализации, представленная в таблице 2.1.

Таблица 2.1. Достоинства и недостатки методов коммерциализации [131]

Способы

коммерциализации Достоинства Недостатки

Самостоятельное

использование

При успешной организации

производства и «захвату» ниши на

рынке очень высокие доходы;

Постоянный контроль

предприятия и производства;

Полное распоряжение правами на

интеллектуальную собственность

(инновации).

Высокие риски;

Большой срок

окупаемости;

Требуется наличие

значительных

финансовых ресурсов.

Переуступка части

прав на инновацию

Минимальные риски;

Небольшие затраты;

Значительно меньше

дохода по сравнению с

другими способами;

83

Достаточно короткий срок

окупаемости;

Выход на новые рынки за счет

других компаний;

Возможность формирования

собственного товарного знака;

Получение финансирования от

заказчика по договору подряда.

Риск нарушения

лицензиатом патентных

прав;

Риск появления

контрафактной

продукции.

Полная передача прав

на инновацию

Минимальные риски;

Небольшие затраты;

Минимальный срок окупаемости;

Возможность получения высокого

дохода в зависимости от

значимости инновации.

Риск недополучения

потенциального дохода;

Из-за усиления позиций

конкурентов

вынужденная смена

области деятельности.

Соглашаясь с выделенными автором достоинствами и недостатками,

нельзя согласиться с тем, что представленные результаты анализа можно

отнести к методам коммерциализации инноваций. Выделенные блоки

отражают по существу варианты реализации стратегии инновационного

развития компании. Анализ рассмотренных вариантов позволяет судить о

достоинствах и недостатках того или иного метода реализации стратегии и в

этом смысле представляет интерес. Однако рассматривать их как способы

коммерциализации, на наш взгляд, необоснованно, учитывая также то, что

вопросы экономического характера, определяющие результативность

коммерциализации, не рассматриваются.

Как показывает анализ, вопросы коммерциализации инноваций

рассматриваются либо в отрыве от процесса реализации инновационной

стратегии, либо происходит подмена понятий, приводящих к искажению

сущности коммерциализации, и её роли в достижении целей инновационного

развития. Рассмотрение целого ряда проблемных вопросов, связанных с

обеспечением эффективности коммерциализации, отсутствует, таких

например, как определение цены лицензионного соглашения, величины

транзакционных издержек и целый ряд других.

Многие авторы рассматривают процесс коммерциализации в рамках

реализации инновационной стратегии лишь на последней стадии, когда

многие вопросы, которые могут оказать положительное влияние на

Продолжение таблицы 2.1

84

эффективность коммерциализации, уже решены, шансы повышения

эффективности коммерциализации упущены, и изменить ничего нельзя.

Неоднозначное и нечеткое определение процесса коммерциализации

приводит к искаженному представлению о проблеме реализации стратегии

инновационного развития и коммерциализации инноваций и путях её

решения.

Явная неразделимость, на наш взгляд, процессов реализации КСИР и

коммерциализации инноваций, определяют необходимость их совместного

рассмотрения при реализации КСИР. При этом коммерциализацию инноваций

следует рассматривать в качестве одного из главных факторов,

воздействующих на процесс цепочки создания ценности, определяющих и

обеспечивающих таким образом эффективную реализацию КСИР.

КСИР индивидуальна для каждой из предпринимательских структур

(предприятий) как по целям, так и по средствам их достижения.

Процессы реализации стратегии инновационного развития и

коммерциализации инноваций характеризуются существенной

вариативностью.

Это связано с тем, что взаимодействия участников процесса могут

существенно меняться по содержанию и требовать использования адекватных

методов принятия решений, в зависимости от конкретной ситуации и условий,

возникающих в переговорном процессе.

В качестве покупателей инновационных разработок, как известно,

выступают: крупные и средние компании, заинтересованные в инновациях как

средствах дифференциации деятельности и выхода на новые рынки;

венчурные компании и фонды, которых интересуют инновации в сфере «новой

экономики»; частные инвесторы и «бизнес ангелы», стремящиеся вложить

средства в высокодоходные активы, обеспечивающие высокую окупаемость

вложений; специальные инвестиционные банки.

85

Таким образом, реализация инновационной стратегии и процесса

коммерциализации инноваций, связаны с межорганизационным трансфертом

инноваций, который, как показано в работе Титова В.В. [210], формирует

необъятное количество ситуаций, стратегий и тактик решения вопросов.

Только взаимодействующих пар «источник технологии – приемник

технологии» такое количество, что трудно себе представить. В указанной

работе определено 600 типов участников. Если учесть, что каждый из типов

участников может передать свою технологию каждому из других типов

участников, то получится 360000 вариантов. И даже, если 99% пар нереальны,

то все равно оставшиеся 3600 вариантов проанализировать невозможно.

Так, например, в работе [22, с.65] в частности указывается, что в

организациях, ориентированных на извлечении прибыли за счет

использования технологий в процессе собственного производства, успех

коммерциализации связывают с выявлением требований к необходимым

технологиям.

А организациях, ориентированных на извлечение прибыли за счет

реализации прав на объекты интеллектуальной собственности в составе

технологий, успех коммерциализации ориентирован на маркетинговые

исследования. При этом в качестве необходимого условия успеха

коммерциализации инновации рассматривается осознание покупателем

инновации её ценности для целей инновационного развития.

Отмеченные особенности объясняют невозможность свести процесс

анализа и принятия решений при реализации КСИР и коммерциализации

инноваций к типовым решениям и алгоритмам. Из этого следует, что процесс

реализации инновационной стратегии и коммерциализации инноваций

требует в каждом случае особого подхода к разработке и решению вопросов,

обеспечивающих достижение поставленных целей.

Проведенный анализ, позволяет сделать вывод, что принципы и методы

реализации КСИР и управления процессом коммерциализации инноваций

86

требуют существенной доработки и представляют собой актуальную

проблему.

Важность этой проблемы определяется непосредственной связью

результатов коммерциализации с целями стратегии инновационного развития

компании, главными из которых являются экономический рост и укрепление

конкурентных позиций, вплоть до завоевания позиции лидера на рынке

(монополиста на определенном отрезке времени).

Следовательно, эффективность реализации КСИР и процесса

коммерциализации инноваций требуют индивидуального подхода к

выработке и принятию управленческих решений на каждом предприятии при

выборе: варианта реализации инновационной стратегии; состава участников

инновационного процесса; распределении функций между ними и

реализуемого механизма их взаимодействия; обеспечения эффективной

коммерциализации инноваций, на каждом предприятии. Это требует

использования сценарного подхода к реализации КСИР и коммерциализации

инноваций.

Это касается, прежде всего, вопросов относительно доходности,

рисковости, окупаемости затрат по проекту, роста рыночной цены

предприятия, возможности занять положения лидера на рынке, определения

условий организационного взаимодействия и целого ряда других значимых

вопросов.

Наиболее сложными и наименее разработанными вопросами процесса

коммерциализации инноваций являются финансовые отношения с

инвесторами и регулирования отношений по вопросам создания, правовой

охраны и использования объектов интеллектуальной собственности.

При практической реализации процесса коммерциализации возникает

множество правовых проблем, также требующих эффективного и

оперативного решения. Это касается в частности лицензирования объектов

интеллектуальной собственности. В настоящее время в России рынок

87

лицензирования объектов интеллектуальной собственности недостаточно

развит и связанные с ним вопросы требуют проведения исследований и

существенной методической доработки.

Так, например, процесс передачи патентов в сферу производства

является трудоёмким и длительным. Он требует специальных знаний и

совместной работы изобретателей и специалистов, способных оценить

рыночную стоимость изобретений и инновационных продуктов, созданных на

их основе. Решение этих вопросов, особенно на этапе приобретения прав

собственности, установления цены лицензионного соглашения или

экономических условий в рамках партнерских отношений, связано с

транзакционными издержками, которые естественно увеличивают затраты на

реализацию инновационных проектов. Величина этих затрат может быть

весьма существенной.

Следует также иметь в виду, что процессы реализации инновационной

стратегии и коммерциализации инноваций оказывают существенное влияние

на стратегическое управление знаниями и повышение корпоративной

культуры, т.к. в процессе принятия целого ряда решений формируются

многообразные связи и отношения, объединяющие исполнителей

инновационного проекта с технологической инфраструктурой и рынком.

Этому способствует и весь спектр экономических и правовых

отношений, формируемых в процессе коммерциализации, основывающемся

на трансферте технологий. Комплекс вопросов, связанных с раскрытием

сущности технологии и определением потребности в технических средствах,

позволяет расширить систему знаний и навыков, сформировать адекватную

систему управления, повысить эффективность используемых ресурсов за счет

совершенствования существующей бизнес - модели при переходе к

инновационной технологии.

Коммерциализацию инноваций следует рассматривать как

непрерывный процесс, подлежащий планированию, так как границы процесса

88

коммерциализации не могут быть определены однозначно из-за

невозможности создания типовой структуры. Его структура непосредственно

связана со структурой процесса реализации инновационной стратегии и также

требует использования и разработки методов принятия решений

применительно к конкретной ситуации.

Стратегия эффективна настолько, насколько эффективным является

процесс, посредством которого она разработана и реализована с учетом

результатов коммерциализации инноваций. В конечном счете, именно

финансовые аналитики определяют и оценивают факторы, обеспечивающие

эффективность стратегии.

На основе проведенного анализа можно сформулировать следующее

определение сущности и содержания процесса реализации стратегии и

коммерциализации инноваций: «Коммерциализация является способом

достижения целей инновационного развития компании при выводе на рынок

инновационного продукта, имеющего ценность для потребителя, за счет

принятия экономически обоснованных решений на всех этапах разработки и

реализации инновационной стратегии компании. Она представляет собой

непрерывный процесс, который должен рассматриваться с системных

позиций, отражая цепочку создания ценности для потребителя в процессе

реализации стратегии инновационного развития компании».

С этой точки зрения его следует рассматривать как организационно-

экономическую методологию экономически эффективной реализации

стратегии инновационного развития. Отсюда следует, что эффективную

реализацию стратегии инновационного развития компании в значительной

степени можно отождествлять с процессом экономически эффективной

коммерциализации инноваций.

Эффективная коммерциализация инноваций обеспечивает рост и

конкурентные преимущества компании в долгосрочном периоде.

89

В соответствии с определением процесс коммерциализации инноваций

необходимо рассматривать совместно с процессом разработки и реализации

стратегии инновационного развития компании, используя системную

методологию. Системный анализ организационно-правовых проблем

коммерциализации интеллектуальной собственности при практическом

осуществлении инновационной деятельности обеспечивает помимо прочего

эффективное регулирование отношений собственности, способствуя

формированию адекватных рыночных отношений в промышленности.

В качестве метода системного отображения, описания и анализа

процессов реализации стратегии инновационного развития и

коммерциализации инноваций, совместно обеспечивающих эффективность

стратегии, считаем целесообразным использование сценарного подхода. Он

позволяет выявить в процессе анализа альтернативные сценарии реализации

стратегии и использовать методы анализа и выбора наилучших вариантов из

всех возможных с точки зрения достижения поставленных целей и

коммерциализации инноваций.

В пользу сценарного подхода к описанию и анализу процесса

реализации инновационной стратегии и коммерциализации можно

использовать много доводов, одним из которых, в частности, является довод,

высказанный Питером Боером [35]: «Высокая смертность исследовательских

идей делает важным поддержание устойчивой системы продвижения

проектов. Эта система представляет будущее компании и абсолютно

необходима для обеспечения стоимости для акционеров. Исследователи часто

недооценивают время, требуемое для коммерциализации».

По определению, данному Минцбергом В. [143, с.61] сценарное

планирование – это планирование будущего в эпоху, когда традиционное

стратегическое планирование устарело.

Сценарный подход применительно к проблеме реализации стратегии

инновационного развития компании и коммерциализации инноваций позволит

90

отобразить логически связанную цепь событий, действий и управленческих

решений, которые обеспечивают наиболее эффективное достижение

поставленных стратегических целей организации, возможностей и условий их

достижения, главной из которых следует считать успешную

коммерциализацию инноваций. Она обеспечивает, в конечном счете,

получение экономического эффекта, и, как следствие, укрепление

конкурентных позиций компании и рост её рыночной цены.

Из известных типов сценариев наибольший интерес, с точки зрения

решения проблемы эффективной реализации КСИР и коммерциализации

инноваций, представляют контрастные сценарии, позволяющие исследовать

условия, в которых будут приниматься решения, оценивать принятые

концепции и значимые факторы, способствуя принятию наиболее

обоснованных решений.

Сценарное планирование (разработка сценария) позволяет точнее

описать альтернативные варианты стратегии, составить планы действий и

придерживаться обоснованного направления в реализации стратегий,

обеспечивая достижение поставленных целей.

Применение сценариев является распространенным методом,

используемым для синтеза вариантов желаемого будущего, средств и методов

его достижения.

Кроме того сценарии позволяют обеспечить осознанное и

взаимосвязанное описание наиболее вероятных вариантов будущего.

Известно, что успешная реализация стратегии не менее важна, чем её

разработка. Использование сценарного подхода позволит согласовать все

процессы в большей степени, чем при любом другом методе стратегического

планирования.

Обосновывая преимущества и необходимость сценарного подхода к

рассматриваемой проблеме, можно сослаться на мнение ведущих

специалистов западных стран. В частности, М.Портер определяет

91

возможность использования сценарного подхода как внутренне

непротиворечивый взгляд на то, чем может обернуться будущее [163]. Питер

Шварц [1991]: «Инструмент упорядочения имеющихся представлений о

возможных условиях деятельности в будущем, в которых принятое решение

окажется правильным». Пол Шумейкер [1995 г.]: «Рациональный метод

представления вероятных вариантов будущего, в которых могут

реализовываться принятые организационные решения».

Наиболее развернутое и полное определение сущности и содержания

сценария дано в работе [298]. «Сценарий – это картина событий, построенная

из набора гипотез для проверки причинно-следственных связей и точек

принятия решений. Построенная картина может быть количественной или в

значительной степени качественной. Сценарный подход выясняет, в какой

степени будущее поддается контролю, и ищет возможность обеспечить

механизм согласования альтернативных путей действий, открытых в

будущем, а также позволяет осуществить гибкий анализ. Для развития

понимания наиболее вероятного развития будущего и исследования

потенциальных стратегий может быть рассмотрено определенное число

сценариев будущего».

С помощью умело разработанных сценариев можно сократить большую

часть неопределенностей до нескольких наиболее вероятных альтернативных

направлений, которые вместе содержат наиболее вероятные

неопределенности [22]. Таким образом, сценарный подход можно

рассматривать как один из методов уменьшения фактора неопределенности

при реализации стратегии инновационного развития и коммерциализации

инноваций.

С позиций повышения эффективности управления сценарный подход

создает такую атмосферу в организации, в которой легче развивать

творческую активность и предлагать варианты, о которых раньше никто не

думал.

92

Применительно к решению проблемы эффективной коммерциализации

инноваций в процессе реализации стратегии инновационного развития

компании, сценарный подход позволяет: выделить альтернативные подходы к

реализации стратегии, варианты сценариев и проблемные ситуации процесса

коммерциализации; состав задач, требующих решения в системе управления;

обосновать выбор методов адекватных решаемым задачам; выявить риски;

определить роль участников процесса коммерциализации применительно к

конкретной ситуации; обосновать выбор организационной формы освоения

инновационной продукции, способствующей повышению эффективности

процесса коммерциализации и стратегии в целом.

Сценарный подход позволяет выявить экзогенные и эндогенные

переменные и факторы, подлежащие учету в процессе использования

альтернатив.

На основе рассмотренных подходов к определению понятия сценария

(сценарного подхода) и его сущности, можно предложить следующую

формулировку применительно к рассматриваемой проблеме:

«Сценарный подход к проблеме реализации стратегии инновационного

развития и коммерциализации инноваций позволяет отображать логически

связанную цепь событий, действий и управленческих решений, которые

обеспечивают наиболее эффективное достижение поставленных

стратегических целей организации в процессе реализации инновационной

стратегии и коммерциализации инноваций, получение экономического

эффекта, и как следствие, укрепления конкурентных позиций и рыночной

стоимости компании».

Комплексность подхода к реализации стратегии инновационного

развития при использовании сценарного подхода позволяет построить модель

бизнеса, адекватную КСИР, обеспечивающую достижение максимального

рыночного успеха.

93

В работе предложена модель сценарного подхода к разработке стратегии

инновационного развития в форме интерактивной процедуры, которая

позволяет выявить факторы, предопределяющие варианты альтернативных

сценариев реализации стратегии инновационного развития, оказывающих

существенное влияние на формирование результатов коммерциализации.

Анализ сценариев позволяет определить ключевые факторы успеха и

оценить их влияние на результаты коммерциализации, выделить основные

этапы принятия управленческих решений, обеспечивающих эффективность

реализации стратегии. Анализ позволяет сформировать цепочку создания

ценности, отражающую результаты коммерциализации для каждого из

альтернативных сценариев, сравнение которых позволит обосновать и

выбрать наиболее эффективный вариант реализации стратегии

инновационного развития на основе сопоставления результатов

коммерциализации.

Модель разработки и реализации стратегии инновационного развития и

коммерциализации инноваций, разработанная на принципах сценарного

подхода и формируемые в процессе анализа альтернативные варианты

сценариев представлены на рисунке 2.1, в форме блок-схемы алгоритма

анализа и выбора альтернативных сценариев.

Сценарный подход к разработке и реализации инновационной стратегии

и коммерциализации инноваций, разработанный в диссертационной работе,

предусматривает выделение ряда этапов согласно приведенному алгоритму.

На первом этапе формулируются концептуальные положения и подходы

к разработке стратегии на основе предварительного анализа, что позволяет

определить направления и цели инновационного развития и роста,

ориентированные, прежде всего, на создание ценности для потребителя,

укрепление конкурентных позиций компании, завоевания позиции лидера на

рынке на определенном отрезке времени.

94

Это улучшит существующую практику стратегического управления,

когда анализ и корректировка стратегических решений осуществляется

практически постоянно, что приводит к потере их стратегической значимости.

Они превращаются фактически в краткосрочные решения. Предварительный

анализ позволяет шире изучить и учесть возможности использования

ключевых факторов успеха при формировании стратегии инновационного

развития. Направления и результаты предварительного анализа приведены в

таблице 2.2.

Например, реализация инновационной стратегии, требует, как правило,

совершенствования и развития менеджмента организаций. Это может стать

одним из направлений стратегии инновационного развития.

Одним из методов решения данной задачи является изучение опыта

компаний – лидеров разных отраслей, получившей название «бенчмаркинг».

Изучение опыта, как показывает практика, может дать много свежих идей. В

настоящее время в мировой практике используются такие виды

«бенчмаркинга» как процессный, функциональный, стратегический,

внутрифирменный, продуктовый.

Таблица 2.2 Направления и результаты предварительного анализа

используемые для оценки возможностей инновационного развития на этапе

постановки целей

На базе SWOT- анализа На базе бенчмаркинга На базе развития НТП

«Преимущества и

возможности»

«Недостатки и угрозы»

Определение

направлений

Использования

передовых достижений

Использование принципа

«голубых океанов»

Выбор направлений,

обеспечивающих развитие

преимуществ или снижение

угроз

Потенциальные факторы успеха Потенциальные факторы

успеха

Потенциальные факторы

успеха

95

1. Возможность повышения

эффективности деятельности в

краткосрочном периоде

2. Необходимость проведения

мероприятий по снижению

рисков (угроз)

3. Совершенствование ЦСЦ

путем создания дополнительной

ценности для потребителя

4. Возможность развития за

счет собственных средств

1. Попадание в

ситуацию догоняющего

2. Вероятность

укрепления

конкурентных позиций

низка

3. Снижение текущих

затрат и повышение

эффективности

деятельности

4. Повышение

конкурентоспособности

продукции за счет

повышения качества

5. Дополнительные

издержки на

бенчмаркинг

6. Высокая вероятность

необходимости

привлечения ресурсов

на совершенствование

производства и

повышение

организационных

знаний и компетенций

7. Положительные

изменения ЦСЦ

1. Потенциал инновации

2. Возможность занять

позиции лидера на рынке на

долгосрочный период.

Положительные изменения

ЦСЦ

3. Совершенствование

существующей бизнес-

модели

4. Снижение затрат и рост

объемов производства

5. Необходимость

привлечения дополнительных

капитальных вложений и

других ресурсов

6. Необходимость

обеспечения и соблюдения

конфиденциальности и

связанные с этим проблемы

7. Обеспечение минимизации

времени на разработку,

освоение производства и

вывода продукта на рынок,

для сохранения преимуществ

8. Высока вероятность

необходимости

использования

дополнительных ресурсов

9. Затраты на

организационное обучение и

повышение компетенций

Бенчмаркинг рассматривается как эффективный метод улучшения

бизнеса, но требует творческого отношения к чужому опыту, а следовательно

компетентной организации процесса обучения и использования передового

опыта на основе его анализа и выбора областей и форм применения в

конкретной организации.

Бенчмаркинг может служить источником появления инновационных

проектов или условием реализации основной инновационной идеи. При этом

важно правильно выбрать базу для сравнения. Если передовые достижения,

которые можно позаимствовать в другой отрасли, представляют интерес для

компании, то главным условием успеха является ввести новшество раньше

конкурентов.

Продолжение таблицы 2.2

96

Выбор варианта, основывающегося на использование достижений

научно-технического прогресса как стратегии, ориентированной на

инновационный прорыв на принципах «экономики знаний» или стратегии

«голубого океана», предусматривает переход к выполнению последующих

этапов сценарного планирования путем проведения дальнейшего анализа и

разработки вариантов сценариев.

Прежде всего, в рамках стратегического анализа производится оценка

инновационного потенциала предприятия. Если компания обладает

необходимым инновационным потенциалом, то может быть реализован

сценарий № 1. Его сущность и содержание соответствуют традиционному

процессу реализации инвестиционного проекта, включая самостоятельную

разработку инновации, организацию и освоение производства, и вывод на

рынок инновационного продукта. Типовые шаги и процедуры данного

сценария отражены на рис.2.2.

При этом может проводиться предварительная оценка

коммерциализуемости инновации. Поскольку инновация может касаться

различных сфер и направлений деятельности, то критерии её оценки могут

существенно меняться. Определение полного перечня критериев, объективно

оценивающих инновацию, является сложной задачей из-за большого числа

критериев, а также из-за сложности сопоставления инноваций.

В качестве критериев оценки потенциала коммерциализуемости

инновации могут быть использованы критерии, приведенные в работе[19]:

- разумная себестоимость коммерческой разработки;

- возможность получения не одного, а семейства продуктов или приложений;

- наличие рынка;

- конкурентные преимущества;

Наиболее объективным способом оценки потенциала инновации

является проведение технологического аудита, которое должно поручаться

независимому эксперту. Это объясняется следующими причинами. С одной

97

стороны, завышенной оценкой ценности изобретения разработчиком, а с

другой стороны – недооценкой новинок, так как разработчики за повседневной

работой могут не увидеть всех возможностей и вариантов применения

отдельных разработок.

Поскольку свойства инновации являются ключевым фактором успеха

при её коммерциализации, то помимо оценки потенциала

коммерциализуемости, определяются специальные свойства инновации,

существенные с точки зрения восприятия реципиентом. К ним относятся[210]:

- относительные достоинства, преимущества инновации по сравнению с

существующими объектами, выполняющими ту же (или подобную) функцию;

- совместимость с имеющимся окружением, т.к. консервативность

человеческого быта и соображения экономии гораздо легче принимаются

обществом, если оно удобно вписывается в то окружение, что уже имеется;

- сложность инновационного продукта должна соответствовать его

назначению, т.к. продукт массового потребления не должен допускать

никаких опасных ситуаций при нештатном применении;

- наглядность, возможность «попробовать» инновационный продукт при

первом контакте облегчает «усваивание» контрагентом всех его достоинств и

обеспечивает позитивное восприятие инновации;

- предпочтительность, как правило, отдается инновации, результат

использования которой очевиден.

Рассмотренные свойства инновации, на наш взгляд, существенно

дополняют приведенные выше критерии коммерциализуемости.

Использование данного сценария требует максимального времени на

реализацию стратегии, т.к. предусматривает выполнение всех стадий НИОКР

и процессов, связанных с освоением производства и выводом инновационного

продукта на рынок.

При необходимости использования дополняющих инноваций типа

инжиниринг, ноу-хау и т.п. может предусматриваться привлечение сторонних

98

разработок или специалистов. При этом может обеспечиваться получение

дополнительных факторов успеха. В тоже время это требует поиска партнеров,

заключения договорных соглашений и как следствие формирование

дополнительных транзакционных издержек, (сценарий 5).

Дальнейший анализ в рамках данного сценария может показать, что

реализация проекта связана с необходимостью привлечения дополнительных

ресурсов. Наиболее вероятными, учитывая, что компания обладает

необходимым инновационным потенциалом, это будут инвестиционные

ресурсы. В качестве инвесторов могут быть привлечены венчурные фонды или

компании, инвестиционные банки, частные инвесторы. В каждом из

рассмотренных случаев процедуры привлечения инвестиционных ресурсов

существенно отличаются и требуют проведения переговоров, выбора

вариантов, заключение договоров. Это также увеличивает транзакционные

издержки и, как следствие, затраты на проект.

Ключевым этапом данного сценария является разработка бизнес–плана

и бизнес–процесса производства инновационного продукта. На этом этапе

производится расчет и анализ текущих затрат на производство, вывод на

рынок и послепродажное обслуживание инновационного продукта.

Их значимость определяется необходимостью формировать и

анализировать цепочку создания ценности для потребителя (ЦСЦ) и

обоснованно подойти к определению цены нового продукта,которая является

одним из существенных параметров инновационного продукта, влияющих на

результаты его востребованности потребителем и как следствие

коммерциализации.

99

Постановка целей инновационного

развития

Разработка концепции инновационного

развития

Компания обладает необходимым инновационным

потенциалом

Стратегический анализ

Разработка и корректировка

инвестиционного проекта и

инвестиционного продукта

ДаСценарий 1

ТЭО проекта

Проект эффективен?

Выявление потребности в сопутствующих

инновациях (инжиниринг, «ноу-

хау» и т.п.)

НетДа

Компания способна обеспечить эти потребности?

Поиск партнеров, заключение

соглашений на проведение

инжиниринга, «ноу-хау» и т.п.

НетСценарий 5

Выявление потребностей в

дополнительных ресурсах

Да

Компания нуждается в

дополнительных ресурсах?

Поиск партнеров, заключение договоров и соглашений

Разработка бизнес-плана и бизнес-процесса

инновационного продукта. Согласование старой и новой бизнес-моделей.

Да

Нет

Освоение производства инновационного продукта

Проведение маркетинговых мероприятий

Вывод на рынок инновационного

продукта. Послепродажное

обслуживание.

Построение и анализ цепочки создания

ценности

Оценка степени достижения

стратегических целей и результатов

коммерциализации

Анализ рынка инноваций. Проведение технологического

аудита и выбор инновации

Компания имеет необходимый кадровый

потенциал?

Покупка прав, заключение

лицензионных соглашений

Использование интеграционного подхода. Выбор

формы интеграции

Поиск и выбор партнеров, заключение

договоров, формирование

интегрированной структуры

Покупка прав на ОИС. Заключение

лицензионных соглашений

Создание функциональныз кросс-групп, интернализация

знаний. Организационное

обучение

Выявление потребности в сопутствующих

инновациях (ноу-хау и т.п.)

Поиск партнеров, заключение договоров и соглашений

Выявление потребностей в

дополнительных ресурсах

Компания способна обеспечить эти потребности?

НетСценарий 2

НетСценарий 4

ДаСценарий 3

Нет

Да

12

Выявление потребности в сопутствующих

инновациях (ноу-хау и т.п.)

3

100

Анализ процесса коммерциализации.

Выявление факторов и резервов повышения

эффективности

Факторы и резервы есть?

Разработка и реализация

мероприятий по повышению

эффективности процесса

коммерциализации

Да

Компания нуждается в

дополнительных ресурсах?

1

2

Поиск партнеров, заключение договоров и соглашений

Освоение производства инновационной

продукции. Согласование старой и новой бизнес-

моделей

Проведение маркетинговых мероприятий

Вывод на рынок инновационного

продукта. Послепродажное

обслуживание.

Построение и анализ цепочки создания

ценности

Оценка степени достижения

стратегических целей и результатов

коммерциализации

Факторы и резервы есть?

Да

ДаНет

Принятие решения о реализации стратегии

3

Компания способна обеспечить эти потребности?

Поиск партнеров, заключение

соглашений на проведение

инжиниринга, «ноу-хау» и т.п.

Нет

Выявление потребностей в

дополнительных ресурсах

Да

Компания нуждается в

дополнительных ресурсах?

Поиск партнеров, заключение договоров и соглашений

Освоение производства инновационной

продукции. Согласование старой и новой бизнес-

моделей

Да

Нет

Проведение маркетинговых мероприятий

Вывод на рынок инновационного

продукта. Послепродажное

обслуживание.

Построение и анализ цепочки создания

ценности Оценка степени достижения

стратегических целей и результатов

коммерциализации

Цели достигнуты?

Анализ процесса коммерциализации.

Выявление факторов и резервов повышения

эффективности

Да

Цель достигнута?

Нет

Да

Перейти к другому сценарию

Нет

Нет

Нет

Рис. 2.1 Блок-схема анализа и выбора альтернативных сценариев реализации

инновационной стратегии и коммерциализации инноваций

101

Существенным вопросом, который необходимо решать на данном этапе,

является согласование старой и новой бизнес-моделей. При реализации

концепции «голубого океана» рассматриваются вопросы совершенствования

существующей бизнес–модели, основываясь на принципах: «что убрать», «что

изменить», «чего добавить». Это связано с тем, что при переходе к

производству инновационного продукта реализуется принцип «замещения»

старого способа производственной деятельности новым. Этот процесс нельзя

осуществить сиюминутно. Требуется определенное время для перехода.

Поэтому процесс должен быть спланирован.

При этом следует стремиться к тому, чтобы освоение производства

инновационного продукта требующего финансовой поддержки, можно было

обеспечить на переходный период за счет использования доходов,

получаемых в рамках старой (существующей) бизнес–модели.

Следует иметь в виду, что как правило на переходном этапе совокупные

затраты предприятия увеличатся за счет того, что будут использоваться старые

бизнес-процессы и осуществляться переход к новым, при этом возникает

«эффект замещения», который необходимо учитывать, так как именно он

связан с дополнительными затратами. Это должно найти отражение при

построении цепочки создания ценности инновационной стратегии и позволит

более точно учесть результаты коммерциализации инновации и оценить

степень достижения экономических целей.

Предварительный анализ и оценка степени достижения целей

коммерциализации позволяет принять обоснованное решение относительно

организации производства инновационного продукта, проведения

маркетинговых мероприятий, обеспечивающих вывод инновационного

продукта на рынок.

В рамках разработки сценария необходимо также рассматривать

вопросы организации послепродажного обслуживания, учитывая важность

102

этого процесса с точки зрения полезности для потребителя, и, следовательно,

повышения результативности коммерциализации.

Совокупные затраты по всем этапам реализации сценария позволяют

обоснованно подойти к определению цены инновационного продукта и оценит

результативность его коммерциализации.

В заключении производится оценка степени достижения стратегических

целей организации в соответствии с установленными индикаторами

(плановыми показателями): рост цены предприятия (рыночной стоимости),

занятие позиции лидера на рынке за счет сокращения времени освоения и

вывода на рынок инновационного продукта. Если цели не достигнуты, следует

пересмотреть элементы стратегии или перейти к другому сценарию.

Отрицательный результат анализа инновационного потенциала

компании обуславливает выбор сценариев № 3 или №4, которые

предусматривают проведение технологического аудита на рынке

инновационных продуктов для выбора инновационных разработок и

основываются на приобретении лицензий, дающих право на производство

определенного инновационного продукта.

Передача технологий обеспечивает эффективность только при

успешном освоении пакета технологий. То есть, формирование стоимости при

передаче технологии во многом определяется способностью компании

использовать организационные способности и культуру, которые «переводят»

инновацию в коммерческую технологию.

Этим обуславливается необходимость оценки кадрового потенциала

компании с точки зрения его способности к освоению производства

выбранного инновационного продукта и вывода его на рынок. Таким образом,

при соответствии кадрового потенциала необходимым требованиям,

реализация стратегии осуществляется по сценарию №3.

Использование сценариев, ориентированных на использование объектов

интеллектуальной собственности путем заключения лицензионных

103

соглашений, существенно изменяет спектр вопросов, подлежащих решению,

как по составу, так и по содержанию.

Основными вопросами, подлежащими решению при использования

сценария №3, являются следующие вопросы:

1. Поиск инновационной разработки (или поиск партнера).

2. Установление деловых отношений с партнером (разработчиком).

3. Определение на договорных началах условий, цены, формы оплаты и

передачи (продажи) прав собственности и необходимой документации.

4. Определение возможности ресурсного обеспечения инновационного

процесса и при необходимости поиск и выбор партнера.

5. Определение организационных форм взаимодействия с партнером.

Считается, что организация производства продукции при непосредственном

участии разработчика инновационного продукта, является наиболее

эффективной формой реализации потенциала инновации.

6. Выявление потребности во взаимодополняющих технологиях, что также

может быть связано с поиском партнера (продавца ноу-хау, и других видов

сопутствующих инноваций, продуктов, услуг).

В рамках данного сценария формируются дополнительные

транзакционные издержки на приобретение лицензии и заключение

лицензионного соглашения, которые должны быть учтены при формировании

цепочки создания ценности.

Ключевыми факторами успеха при использовании данного сценария

является обоснование выбора инновационного продукта и установление

экономически обоснованной цены лицензионного соглашения.

При этом возможности экономических результатов коммерциализации

инноваций могут быть ограничены, т.к. лицензионное соглашение может

накладывать ограничения на масштабы деятельности с одной стороны, а с

другой стороны часть дохода, получаемого от реализации инновационного

продукта, необходимо выплачивать по лицензионному соглашению. Но такой

104

сценарий обеспечивает выигрыш во времени, т.к. этап разработки

инновационного продукта будет уже пройден.

Последующие этапы реализации сценария №3 по содержанию могут

быть аналогичны соответствующим этапам сценария №4 , но отличаются по

результатам достижения целей коммерциализации, а следовательно по уровню

достижения целей стратегии в целом, учитывая наличие дополнительных

транзакционных издержек и расходов в соответствии с лицензионным

соглашением.

Если компания не обладает достаточным кадровым потенциалом для

освоения, выбранного в процессе технологического аудита инновационного

продукта, то стратегия инновационного развития может быть реализована по

сценарию №4. Она основывается на принципах интеграции и предусматривает

создание соответствующей интегрированной структуры (совместного

предприятия, стратегического альянса, которые получили широкое

распространение в настоящее время, и т.п.). Этот подход широко развит в

мировой практике и отражает процессы глобализации экономики.

Кроме того он способствует повышению организационных знаний и

компетенций, а также организационному обучению путем интернализации

знаний.

В работе [35, с.386-387] отмечается, что сегодня наблюдается растущий

интерес к понятию «интеграция технологии». Это процесс, посредством

которого опытные специалисты облегчают процесс передачи технологии,

несколько раз проводя проект через стадию разработки, чтобы убедится, что

организационные силы интегрированы в технологию. В отчетах ряда

компаний, где использовалась интеграция технологий, отмечалось улучшение

характеристик нового продукта и снижение затрат на его разработку – два

важнейших фактора стоимости.

Переход к методам интеграции и интернализации ставит ряд проблем,

прежде всего, выбор организационных форм, обеспечивающих реализацию

105

инновационной стратегии в заданные сроки и соответствующим уровнем

эффективности, а также поиск партнеров, сотрудничество с которыми

основывалось бы на принципах взаимной заинтересованности. Малые

предприятия - разработчики инноваций, как правило, не имеют опыта,

навыков и ресурсов, в том числе финансовых, для доведения своих разработок

до практической реализации. Это подтверждается практикой

коммерциализации инноваций. Такие предприятия заинтересованы в

интеграции с крупными компаниями, располагающими ресурсной базой,

опытом освоения нововведений.

Реализация корпоративной стратегии инновационного развития на

принципах интеграции и интернализации знаний требует, как правило,

изменения организационной структуры и методов управления в соответствии

с используемыми организационными формами. Они связаны с организацией

системы передачи знаний и развитием корпоративной культуры и

компетенций.

Реализация данного сценария предусматривает проведения

дополнительно следующих работ (процедур):

1. Создание интегрированной структуры, определение её организационной

формы, распределение прав и обязанностей между участниками.

2. Анализ кадрового обеспечения и организация переподготовки кадров

при необходимости.

3. Повышение организационных знаний и компетенций на основе методов

интернализации знаний.

4. Внесение необходимых изменений в организационную и

производственную структуру организации.

5. Обеспечение необходимого правового сопровождения процессов

реализации инновационной стратегии и коммерциализации инноваций.

Перечисленные вопросы решаются в каждом конкретном случае

неоднозначно. Поэтому необходимо постоянно оценивать и выбирать лучшие

106

из альтернативных вариантов на основе разработки и использования методов

и моделей принятия эффективных решений.

В рамках данного сценария ключевыми факторами успеха являются:

поиск и выбор экономически эффективной разработки при проведении

технологического аудита; обоснованный и целесообразный выбор типа

интегрированной структуры и формы организационно-экономического

взаимодействия; установления в процессе переговоров экономически

обоснованной справедливой цены лицензионных патентных и беспатентных

соглашений; обоснованное распределение прав, обязанностей, функций и

экономических результатов между участниками интеграционного процесса;

перестройка организационной структуры управления вплоть до создания

кросс - функциональных групп; повышение организационных знаний и

компетенций компании на основе интернализации знаний; снижение

конкуренции, исходя из условия, что конкуренты могут стать партнерами.

Ключевые факторы успеха, влияющих на цепочку создания ценности

для потребителя для отдельных сценариев, представлены в таблице 2.3.

При реализации инновационной стратегии могут быть использованы не

только традиционные методы инновационного менеджмента, но и методы

организации и управления инновационным процессом, сформировавшиеся в

условиях развития экономических отношений, определяющих особенности

современной экономики – экономики знаний.

Современные методы экономического управления характеризуются

динамическим изменением под влиянием информационного и

интеллектуального развития экономики, трансформирующуюся в экономику

знаний.

107

Таблица 2.3 Ключевые факторы успеха (неудач), влияющих на цепочку создания ценности для потребителя 1

Сценарий 1 Сценарий 2 Сценарий 3 Сценарий 4 Сценарий 5

1. Реализация

потенциальных

преимуществ и

возможностей

организации

1. Совершенствование

хозяйственной

деятельности путем

внедрения передовых

достижений в отрасли

или у конкурентов

1. Привлечение сторонних

организаций для реализации

сопутствующих инноваций

(инжиниринг, ноу-хау и т.п.)

1. Выбор перспективной

разработки в процессе

технологического

аудита, обеспечивающей

создание стоимости

1. Выбор перспективной

разработки в процессе

технологического аудита,

обеспечивающей создание

стоимости

2. Учет

конъюнктурных

факторов

экономики

2. Повышение уровня

организационных

знаний и компетенций

2. Возможность

прогнозирования

справедливой стоимости

инновационного продукта в

процессе технико-

экономического обоснования

проекта

2. Установление

справедливой цены

лицензионных и

безлицензионных

соглашений

2. Обоснованный выбор типа

интегрированной структуры и

формы организационно-

экономического взаимодействия

3. Разработка бизнес-процесса

для инновационного продукта,

обеспечивающего

эффективный переход от

старой к новой бизнес-модели

3. Выигрыш во времени

при выводе на рынок

инновационного

продукта.

3. Установление справедливой

цены лицензионных и

безлицензионных соглашений

4. Возможность занять

позицию лидера на

рынке

4. Распределение прав,

обязанностей, функций и

экономических результатов между

участниками интеграционного

процесса

5. Построение

эффективной бизнес-

модели инновационного

процесса

5. Повышение организационных

знаний и компетенций на основе

интернализации знаний

1 Все сценарии в разной мере оказывают положительное влияние на цепочку создания ценности для потребителя

108

6. Совершенствование

организационной структуры

системы и методов управления

7. Построение эффективной модели

инновационного процесса

8. Выигрыш во времени при

выводе на рынок инновационного

продукта.

9.Возможность занять

позиции лидера на

рынке.

10. Ослабление конкуренции за

счет интеграции. Конкуренты

могут стать партнерами

Продолжение таблицы 2.3

109

В числе разработанных сценариев могут быть выделены однотипные

вопросы, состав которых и методы решения известны и могут быть

использованы для всех видов сценариев. К ним относятся: методы управления

затратами; формирование цепочки создания стоимости; маркетинг; вывод на

рынок инновационного продукта; организация послепродажного

обслуживания и ряд других.

Хотя эти вопросы являются предметом постоянного изучения и

совершенствования, они легко могут быть повторены на предприятиях

конкурентах, не обеспечивая желаемых преимуществ.

В то же время, целый ряд вопросов следует рассматривать как

специфические, актуальные для каждого предприятия, реализующего

стратегию инновационного развития. Состав этих вопросов определяется

выбранным сценарием и может быть индивидуальным для каждого

предприятия.

К числу таких вопросов относится: выбор вариантов и разработка

процедур создания интегрированных структур; использование современных

методов интернализации знаний; эффективное введение в хозяйственный

оборот интеллектуальных активов, являющихся одним из определяющих

факторов эффективного развития предприятия в условиях экономики знаний;

организационные формы управления, обеспечивающие расширение

организационных знаний и компетенций на предприятии; выявление

инновации полезности для потребителя, как условия обеспечения

конкурентных преимуществ в процессе коммерциализации инноваций;

организация процесса импортозамещения и снижения импортоёмкости

продукции; совершенствование бизнес – модели в условиях инновационного

развития; методы повышения эффективности лицензионных соглашений;

совершенствование организационной структуры предприятия; создание

условий для расширения организационных знаний и компетенций; разработка

110

системы мотивации сотрудников, способствующей их заинтересованности в

достижении поставленных целей инновационного развития.

Использование указанных методов может осуществляться комплексно

или выборочно на каждом из предприятий в соответствии с разработанной

стратегией и выбранным сценарием.

Подходы и методические положения по решению ряда указанных

вопросов рассмотрены в диссертационной работе в пунктах: 2.3; 3.2; 3.3; 3.4.

2.2 Методика определения цены лицензии на объекты

интеллектуальной собственности на основе игрового подхода

Решение практических задач ценообразования является актуальной

проблемой коммерциализации инноваций и связано с неоднозначным

подходом специалистов к оценке выгоды или ущербов при использовании

объектов интеллектуальной собственности (ОИС) и установлению

«справедливых» размеров выплат по лицензионным соглашениям.

Передача инновационных разработок и инновационных прав на них

требует определения «разумной» компенсации, т.к. если выявляется наличие

альтернативных вариантов для лицензиата (покупателя лицензии) при

относительно низких затратах, то он не согласится на высокие цены.

Если же объект интеллектуальной собственности защищен сильным

патентом, охватывающим важную область знаний, то лицензиат может

согласиться на высокие ставки.

В практике лицензионной торговли под ценой лицензии понимают

сумму выплат покупателя лицензии продавцу лицензии (лицензиару).

В мировой практике вознаграждения за использование ОИС

осуществляется в соответствии с лицензионным соглашением в одной из

форм, которая оговаривается при его заключении.

В российской практике лицензионной торговли отсутствуют

достоверные среднестатистические данные о размере процентных отчислений

111

(роялти) при установлении цены лицензии. Поэтому чаще всего используются

зарубежные источники, что приводит к произвольному их выбору.

В связи с этим проблема оценки интеллектуальной собственности

возникла уже на общегосударственном уровне, что подтверждается

принятием ряда Правительственных Постановлений.

Основные положения и подходы к определению цены лицензии при

покупке прав на использование инновационных объектов (ОИС)

рассматриваются в достаточно большом количестве научных публикаций.

Варианты соглашений (лицензионных договоров), рассматриваемые

различными авторами, и условия оплаты приведены в таблице 2.4.

Согласно данным, приведенным в таблице 2.4, основными методами

расчета цены лицензии являются:

Метод использования стандартных ставок роялти с

корректировкой по ценообразующим факторам;

Метод сравнения с аналогами по заключенным ранее сделкам;

Одноразовый (паушальный) платеж;

Минимальные гарантированные платежи (паушальные);

Комбинированные;

112

Таблица 2.4. Подходы, принципы и методы определения цены лицензии.

Источники

[35] [13] [250] [287]

Рекомендация

торгово-

промышленной

палаты для НМА

[273] [22]

Принципы оценки

1. Разовая сумма

(паушальный

платеж);

2. Минимальный

годовой платеж;

3. Доли от

добавленной

стоимости;

4. Регулярные

выплаты доли

годового объема

продаж;

5. Сочетание 1,2

и 4 подходов.

1. В форме

роялти

2. Паушальный

платеж

3. Комбинация

1 и 2

1. В форме роялти

2. Единовременный

платеж,

устанавливаемый

на основе

экспертных оценок

(паушальный

платеж)

3. Минимальные

гарантированные

платежи

4.

Комбинированные

1. В форме

роялти

2. Процент от

прибыли

По ноу-хау:

1. Роялти в

среднем 5%

(может

колебаться от 1

до12%)

2. Учитываемые

факторы:

Объем

производства

Стоимость

продукции

Защищенность

патентами

повышает

роялти на 20-

40%

1. Затратный

подход

2. Метод исходных

затрат

3. Метод

восстановительной

стоимости

4. Метод

стоимости

замещения

5. Сравнительный

подход (сравнение

продаж)

6. Доходный

подход

a. Выделение

денежного потока,

созданного НМА

b. Прогнозирование

поступления

будущих

денежных потоков

1. Доля

прибыли,

получаемой от

изготовителя

продукции по

лицензии

2. В форме

роялти от

продажи

3. Оценка по

стандартным

роялти,

устанавливаем

ым экспертно.

1. Роялти от

выручки

2. Паушальный

платеж

3. Комбинация 1

и 2

113

[35] [13] [250] [287]

Рекомендация

торгово-

промышленной

палаты для

НМА

[273] [22]

База расчета

1. Доля годового

объема продаж

2. Добавленная

стоимость

создания

инноваций

3. Годовая

прибыль от сделки

(вложения +

инвестиции в

НИОКР + (RIOC –

WACC) +

лицензионный

платеж

1. Объем продаж

(валовый доход)

2. Чистый доход

3. Цена единицы

продукции

4. Дополнительная

прибыль от

использования ОИС

5. Себестоимость

6. Рентабельность

производства у

лицензиата

Методы расчета:

1. Использование

стандартных ставок

2. Сравнение с

аналогами по

заключенным

сделкам

3. Метод анализа

заключенных ранее

лицензиаром сделок

1. Объем продаж

(% с оборота)

2. Прибыль

3. Себестоимость

4. Цена единицы

продукции

1. Объем продаж

2. Прибыль

3. Первоначальные

(авансовые) платежи

от 5 до 25%

стоимость лицензии

(паушальный

платеж)

1. Размер

прибыли

2. Объем

продаж

1. Стоимость

реализованной

по лицензии

продукции

(роялти 5%)

2. Прибыль и

пропорции ее

распределения

(25-35%).

Для «ноу-хау»

20-40%

стоимости

патентных

лицензий

Продолжение таблицы 2.4

114

Основными подходами к оценке являются использование роялти,

паушального платежа, комбинированные.

В качестве базы расчета чаще всего используются объем продаж, цена

единицы продукции, дополнительная прибыль, получаемая от использования

ОИС, себестоимость продукции. Таким образом, выбор базы для расчета

также однозначно не определен.

В целом ряде случаев используются ставки роялти, которые разделяются

по отраслям промышленности и рассматриваются как стандартные

среднестатистические. Например, по данным [273], стандартные ставки

роялти для электронной промышленности составляют 4-10 %,

электротехнической – 1-5 %, фармацевтической – 2-7 %, самолетостроения –

6-10 %, станкостроительной – 4,5-7,5 % и т.д.

Учитывая, что в отечественной практике лицензионной торговли

отсутствуют среднестатистические данные стандартных ставок, рекомендуют

использовать ставки роялти из зарубежных источников, но с учётом

изменений под влиянием ценообразующих факторов.

Размер среднестатистических «стандартных» ставок составляет от 0,5 до

14%. Как видим, диапазон довольно велик, что не позволяет обоснованно

подойти к оценке ставок роялти, а, следовательно, цены лицензии.

Состав ценообразующих факторов и из взаимосвязь приведены в

таблице 2.5.

Анализ показывает, что при учете ценообразующих факторов, разброс

ставок роялти существенно увеличивается. Степень влияния этих факторов

недостаточно изучена и информация для их обоснованной систематизации

практически отсутствует.

115

Таблица 2.5. Состав ценообразующих факторов, учитываемых при

определении цены лицензии различными методами.

Ценообразующих

факторы

Методы расчета цены

% от

прибыли

% от

объема

продаж

% от

цены

продукци

и

Паушальный

платеж

Комбинированн

ый

Влияющие на ставки роялти

Объем передаваемых

прав (вид лицензии) + + + + +

Наличие и

действительность

патентной охраны

+ + + + +

Степень готовности

инновации к

промышленному

использованию

+ + + + +

Территориальные

ограничения,

предусмотренные

лицензией

+ + + - +

Наличие обязательств о

взаимообмене

усовершенствованиями

+ + + - +

Наличие конкурентных

предложений + + + - +

Зависимость лицензиата

от лицензиара по

поставкам

+ + + - +

Размер необходимых

дополнительных

капитальных вложений

- + - - +

Объем передаваемой

технической

документации

+ + + - +

Возможность

собственной

переработки ОИС

сопоставимых с

передаваемой по

лицензии

- + + - +

Возможности

рекламного продвижения

товара за счет имиджа

лицензиара

+ + + - -

Возможные масштабы

производства + + + - -

116

Доля дохода,

получаемого за счет

ОИС

+ - - - -

Комплектность

поставляемой

документации

+ + - - +

Компенсация затрат на

передачу ОИС - - - + +

Частичное возмещение

затрат на НИОКР - - - + -

Влияющие непосредственно на цену

Прогнозируемый спрос

на лицензионную

продукцию

+ + + - -

Прогнозное значение

цены на ед.

лицензируемой

продукции

+ + + - -

Прогнозируемое

значение себестоимости

лицензионной

продукции

+ + + - -

Неуверенность в

намерениях лицензиата

осваивать выпуск

инновационного

продукта

- - - + +

Кроме того, могут использоваться и другие поправочные

коэффициенты. Например, в работе [13] приводятся поправочные

коэффициенты, устанавливаемые в зависимости от стоимости чистых продаж

(таблица 2.6).

Таблица 2.6 Поправки к стандартным ставкам в зависимости от

стоимости чистых продаж.

Стоимость чистых продаж, млн.

долл.

Поправочные (понижающие)

коэффициенты

Менее 0,25 2,0

0,25 – 0,5 1,5

0,6 – 1 1,0

1,1 – 2,5 0,8

2,6 – 5 0,7

5 – 10 0,5

Продолжение таблицы 2.5

117

Роялти, как минимально приемлемое вознаграждение, должно

покрывать лицензиару его издержки, связанные с подготовкой соглашения о

передаче ОИС. Если дополнительно требуется обучение персонала,

дальнейшее проведение исследования, участие в пуске объекта лицензии и

т.д., то лицензиар должен включить эти расходы в минимальное

вознаграждение. Ставка роялти должна так же компенсировать упущенную

выгоду в связи с появлением на рынке конкурента в лице лицензиата.

Одной из форм расчетов по лицензионным договорам в=является

паушальный платеж. Он используется достаточно редко и связан с такими

факторами, как работа с недостаточно известной на рынке фирмой, сомнение

в возможности наладить успешное освоение и выпуск лицензионной

продукции, сложность контроля объемов выпускаемой продукции, а также

сомнения лицензиара относительно реальных намерений лицензиата в

отношении освоения лицензионной продукции, в случаях, когда лицензиат

имеет лишь желание «отнять» инновацию у конкурента. Паушальный платеж

рассчитывается так же в случае, если нельзя практически рассчитать сумму

роялти.

В практике определения цены лицензии в форме паушального платежа

используются два варианта: одноразовый паушальный платеж; периодические

паушальные платежи (например, ежегодные).

Периодичность паушальных платежей может согласовываться с этапами

освоения ОИС. Например, 10-15% выплачивается при подписании

лицензионного соглашения, 15-20% выплачивается после освоения

технологии, 65-75% выплачивается по окончании первого года выпуска

продукции [13].

Следует отметить, что использование паушальной формы расчетов

можно рассматривать лишь как процедуру, которая не решает проблемы

обоснованного определения цены лицензии. В основе расчета сумм

паушальных платежей чаще всего лежит роялти. При данной форме расчетов

118

лицензиар стремится получить такую сумму платежей, которая обеспечила бы

ему доход по депозиту не менее суммы, рассчитанной на базе роялти.

Если лицензиару невыгодно ограничиваться только паушальным

платежом, особенно при существенном увеличении объема выпускаемой по

лицензии продукции, то используется комбинированный способ расчета,

когда паушальный разовый платеж дополняется платежами в форме роялти. В

этом случае паушальный платеж рассматриваться как аванс и может

составлять по разным оценкам от 10 до 30% от расчетной цены лицензии.

Учитывая, что при паушальном платеже лицензиат выступает в роли

кредитора (авансовый платеж), а лицензиар в роли заемщика, лицензиату

выгодно снизить расчетную цену до такой величины, чтобы разница между

роялти и паушальным платежом была равна стоимости кредита [22] .

На основе обобщения изложенного можно выделить следующие

основные способы расчета цены лицензии:

1. На основе установления ежегодных процентных отчислений (роялти)

на единицу продукции, учитывая количество реализуемой продукции, срок

службы лицензии, ценообразующие факторы:

T

tt

n

i

it

tt

r

КцфP

qЦ

Цл1

1

)1(

1*100

**

(3),

где Цt – цена единицы лицензионной продукции в году t, руб/ед.

qt – количество реализуемой продукции в году t, шт. Tt ,1

Pt – стандартная ставка роялти в t-ом году, в % на единицу продукции

Кцфi – коэффициент корректировки Pt по i-му ценообразующему

фактору, ni ,1

n – количество учитываемых ценообразующих факторов

Т – срок действия лицензии, лет

r – ставка дисконта.

119

2. На основе установления процентных отчислений (роялти) от объема

продаж с учетом срока действия лицензии и ценообразующих факторов

T

tt

n

i

it

t

r

КцфP

Q

Цл1

1

)1(

1*100

*

(4),

где Qt – объем реализации продукции в году t, руб.

3. На основе установления процентных отчислений (роялти) от прибыли

с учетом количества реализуемой продукции, срока службы лицензии и

ценообразующих факторов

T

tt

n

i

it

ttt

r

КцфP

qCЦ

Цл1

1

)1(

1*100

**)(

(5),

где C t – себестоимость единицы лицензионной продукции в году t.

Таким образом, основной причиной разногласий при заключении

лицензионного соглашения и установления цены лицензии следует считать

установление ставки роялти и учет ее изменения под влиянием

ценообразующих факторов, а также прогнозные оценки объема реализации

инновационной продукции, ее цены и себестоимости.

Кроме того, следует учитывать, что характер проблемы связан с

необходимостью согласования взаимозависимых стратегий конкурирующих

субъектов - лицензиара и лицензиата. К числу методов, позволяющих решить

данную проблему, следует отнести методы теории игр, позволяющие найти

стратегию, обеспечивающую оптимальный результат для каждой из сторон в

той или иной ситуации.

Целесообразность использования игрового подхода при оценке

стоимости лицензии как существенного элемента коммерциализации

инноваций может быть обоснована целым рядом теоретических и

практических доводов.

120

В частности, исходя из сущностных характеристик понятия стоимости,

сформулированных в работе [35] следует, что:

1. Стоимость является не фактором, а оценочным суждением,

выносимым на основе доступных фактов и применимых методов выполнения

оценочных расчетов.

2. Рыночная стоимость отражает коллективное суждение всех

участников сделок и зависит от активности рынка.

3. Стоимость является денежным выражением ценности имущества для

покупателей и для продавца.

Специфика рынка лицензий проявляется в том, что при наличии

нескольких заинтересованных покупателей проводятся торги. В результате

однозначной оценки стоимость не достичь.

Кроме того, следует иметь ввиду, что затраты и стоимость не являются

синонимами, т.к. затраты отражают лишь свершившийся факт применительно

к производству, в то время как при оценке инновации и связанной с ней

лицензии необходимо отслеживать цепочку создания ценности (полезности)

от лицензиара до потребителя – лицензиата.

Игровой подход позволяет найти решение в конфликтной ситуации

между субъектами, имеющими различные интересы, и обеспечить

согласование их интересов.

Решение конфликта зависит от решений, принимаемых каждым

участником, поэтому поведение каждого участника конфликта, если оно

разумно, должно учитывать возможное поведение всех его участников.

Для конфликтной ситуации характерно то, что ни один из ее участников

не знает решений, принимаемых другими участниками, а, следовательно,

каждый участник принимает решение в условиях неопределенности.

Применительно к рассматриваемой проблеме, игра – это действие или

формальный конфликт, в котором имеется как минимум два участника –

121

лицензиат и лицензиар, каждый из которых стремится к достижению

собственных целей.

Математический аппарат теории игр позволяет найти решение,

обеспечивающее оптимальное согласование интересов участников. При этом

используются следующие основные понятия [14]:

- если имеется несколько конфликтующих сторон (лиц), каждое из

которых принимает некоторое решение, определяемое заданным набором

правил, и каждому из лиц известно возможное конечное состояние

конфликтной ситуации с заранее определенными для каждой из сторон

платежами, то говорят, что имеет место игра;

- количественная оценка результатов игры называется платежом;

- однозначное описание выбора игроков в каждой из возможных

ситуаций, при которой он должен сделать личный ход, называется стратегией

игрока. Стратегии могут быть связаны с обоснованием цены, объемом продаж,

затратами и тд.

- каждому игроку соответствует некоторое множество стратегий Si,

i=1,2….N. Набор стратегий выбранный каждым из игроков определяет

профиль стратегии или ситуацию;

- игроку i в каждой ситуации Sij приписывается некоторое число (Wi),

выражающее степень удовлетворения его интересов в данной ситуации. Это

число называется «платежом». Платежи могут выражаться в условных

«единицах полезности», материальных ценностях или денежных единицах;

- в игровой ситуации определяется не только способ действия игрока,

но и заранее составленный план этих действий или комплекс мероприятий,

реализующих их. Это находит отражение в матрице стратегий (платежной

матрице);

- в игре должно задаваться некоторое соответствие между профилем

стратегий и платежом игрока i. Такое соответствие называют платежной

122

функцией (или функцией выигрыша) игрока I [Иi (S)]. Таким образом, для

каждого игрока существует своя платежная функция.

Выделяют понятия чистой и смешанной стратегий. Заранее задаваемый

для каждого игрока набор стратегий называется чистыми стратегиями. Они

дают полную определенность относительно вариантов действий игрока и

результата для каждого возможного выбора.

Считается, что игра решается в чистых стратегиях, если игроки

выбирают по одной стратегии из множества чистых стратегий и выбирали бы

эти стратегии всякий раз при повторении игры.

Стратегия называется смешанной, если она представляет собой набор

чистых стратегий, выбранных случайно с некоторыми вероятностями. То есть

смешанная стратегия игрока – это вероятная комбинация его чистых стратегий

или комбинация «весов» его чистых стратегий. Сумма компонент вектора

смешанной стратегии равна единице, а сами компоненты положительные

числа.

Стратегия игрока называется оптимальной, если при многократном

повторении игры она обеспечивает игроку максимально возможный средний

выигрыш (проигрыш).

Согласно основной теореме матричных игр (теорема фон Неймана)

любая матричная игра имеет решение в смешанных стратегиях.

Решение игры предусматривает определение оптимальных стратегий и

цены игры. Цена игры показывает, какой выигрыш может гарантировать себе

игрок 1 при всевозможных действиях игрока 2. Она определяется как

математическое ожидание значения платежной матрицы при различных

стратегиях.

Следует иметь ввиду, что в игровых задачах неопределенность является

принципиально значимым фактом, не связанным с сознательным,

целенаправленным противодействием игроков. Она может порождаться

различными причинами. Применительно к проблеме определения цены

123

лицензии она может быть вызвана следующими причинами: наличием

различных ценообразующих факторов, приведенных в таблице 2.5,

неопределенностью спроса на рынке инновационной продукции,

неоднозначностью оценки прибыли при внедрении ОИС, непредсказуемостью

поведения лицензиата в отношении вывода на рынок инновационного

продукта, отсутствием обоснованных ставок размера отчислений.

В процессе решения игры (определения цены лицензии) используем

следующую теорему: если один из игроков принимает оптимальную

смешанную стратегию, то его выигрыш равен цене игры «V» вне зависимости

от того, с какими частотами будет применять второй игрок стратегии,

вошедшие в оптимальную (в том числе чистые стратегии). [14]

Платежная матрица, отражающая интересы игроков (их стратегий) в

процессе определения цены лицензии при заключении лицензионного

договора имеет вид:

n

ij

A

A

A

АА

...00

............

0...0

0...0

)(2

1

(6),

где Ai – цена лицензии, рассчитанная по i-му методу, учитывающему

различные факторы,

Aij – выигрыш игрока 1 в ситуации (ij) (он же проигрыш игрока 2).

Нули вне главной диагонали означают в данном случае, что

разноименные стратегии выбраны быть не могут.

Данная задача не имеет седловой точки, т.к. нижняя цена игры

α=maximinjAij=0, а верхняя цена игры β= minjmaxiAij>0. Но, как и всякая

матричная игра, согласно теореме фон Неймана, она имеет ситуацию

равновесия в смешанных стратегиях.

Задача согласования результатов определения цены лицензии (решения

игры) сводится к отыскания цены игры и коэффициентов интенсивности

124

использования методов оценки (оптимальных смешанных стратегий) и на их

основе определения комплексной (взвешенной) оценки лицензии.

Оптимальные стратегии, определяющие интенсивность использования

методов оценки, могут быть найдены, исходя из условий: игрок 1,

придерживаясь своей оптимальной стратегии, будет получать в среднем

выигрыши A1И1, A2И2 … AnИn, которые должны быть равны значению цены

игры:

VИA

VИA

VИA

nn

...

22

11

(7)

V – цена игры,

Иi – интенсивность использования i-го метода определения цены

лицензии.

Отсюда

n

nA

VИ

A

VИ

A

VИ

.....2

2

1

1

(8)

Сложив эти равенства, получим:

)1

...11

(...21

21

n

nAAA

VИИИ (9)

Так как по условию И1 + И2 + …+ Иn = 1, получим

n

i in AAAA

V

121

1

1

1...

11

1

(10)

где ni ,1

125

Тогда

n

i i

i

i

AA

И

1

*

1

1

(11)

Симметричные рассуждения приводят к нахождению оптимальной

стратегии игрока 2

n

j j

jA

A1

*

j 1

1Z

(12)

где nj ,1

Найденные значения Иi*, ni ,1 позволяет определить комплексную

оценку цены лицензии по формуле:

n

i

iiл ИAИ1

*

(13)

Положительность значений всех компонент оптимальных стратегий

первого (Иi>0) и второго (Zj>0) игроков означает, что рассматриваемая игра

является вполне смешанной (набор оптимальных стратегий совпадает со всем

множеством стратегий), имеет единственную ситуацию равновесия.

Расчет цены лицензии с использованием игрового подхода проведен по

данным, содержащимся в [35, стр. 265], связанным с использованием новой

технологии в производстве полиаротена. Определяющим цену лицензионного

договора является ставка роялти, установленная с использованием

стандартных ставок для химической промышленности с учетом

ценообразующих факторов, к числу которых относятся следующие:

технология является запатентованной, но не проверенной; лицензия выдается

сроком на десять лет, в течение которых предусматривается рост объемов

производства и, соответственно, изменение его рентабельности.

126

С учетом указанных факторов определены ставки роялти в размере 5%,

3%, 7%, в соответствии с которыми рассчитаны варианты цены лицензии.

Платежная матрица имеет вид:

2,4500

04,190

003,32

ijA

Где элементы платежной матрицы равны цене лицензии.

Согласно формуле (1) цена игры определяется из соотношений

3

2

1

*2,45

*4,19

*3,32

И

И

И

Где И1+И2+И3 = 1 , отсюда

2,45

4,19

3,32

3

2

1

VИ

VИ

VИ

Определим цену игры на основе представленных соотношений:

VИИ )1(*3,32 32

VVV

2,45

*3,32

4,19

*3,323,32

VVV *715,0*665,13,32

Цена игры равна:

556,938,3

3,32V

Определим интенсивность использования методов:

127

296,03,32

556,9*

1 И

493,04,19

556,9*

2 И

211,02,45

556,9*

3 И

Средневзвешенная комплексная цена лицензии составит:

Цл=0,296*32,3+0,493*19,4+0,211*45,2=28,665 млн.руб.

Игровые подходы существенно развивают рассмотренные

статистические методы и позволяют косвенно учесть факторы, не

представленные в явном виде, такие, например, как предпочтения субъектов

сделки. Они позволяют также анализировать и прогнозировать ответную

реакцию рынка.

Получение согласованной оценки в условиях неполноты и недостаточно

достоверной информации позволяет обоснованно подойти к формированию

цепочки создания стоимости в процессе коммерциализации инноваций и

оценить эффективность стратегии.

2.3 Современные организационные формы и методы реализации

корпоративной стратегии инновационного развития

В настоящее время организационные формы развития бизнеса

характеризуются большим разнообразием и постоянно меняются, от

концернов и семейных групп до стратегических альянсов (стратегических

партнерств). Вновь возникающие организационные формы дополняют ранее

существующие. Характер взаимосвязей между организациями

(предприятиями) становится все более сложным и тонким.

Научные разработки, процессы изготовления, сбыта и распределения

продукции приобретают все более общий характер. Это в совокупности

128

приводит к глобализации экономики. В этих условиях справляться с

проблемами обеспечения конкурентоспособности становится всё труднее.

Молодые развивающиеся компании и целые страны быстро заимствуют

передовые научно-технические достижения, стремятся к более интенсивному

сотрудничеству и совместным разработкам. Их позиция – «лучше иметь

партнеров, а не кредиторов».

В связи с этим возникла необходимость организации совместной

деятельности, обеспечивающей разделения затрат и рисков при получении

нового научного знания и освоения новых передовых технологий, а также

выигрыш во времени, стало экономически целесообразнее не повторять

сделанного другими, а развивать сотрудничество.

По мнению Дюссож П., Гаррет Б. [84] создание совместных

предприятий и стратегических партнёрств – одна из самых могущественных

стратегий, обеспечивающих продвижение компаний по пути экономического

процветания.

В организационно-правовом аспекте под стратегическим партнерством

(альянсом) понимается соглашение о кооперации двух или более независимых

фирм для достижения определенных коммерческих целей, получения

синергетического эффекта и взаимодополняющих стратегических ресурсов

при объединении компаний.

Мотивами создания альянсов могут быть: экономические причины

(получение экономии на масштабе), получение доступа к новым рынкам

сбыта, знаниям партнера, более выгодным каналам снабжения. При этом

учитывается так же, что мировые рынки интегрируются.

Теория стратегических альянсов до настоящего времени в полной мере

не сформировалась. Однако, существует ряд эволюционирующих концепций,

которые раскрывают мотивации создания данных организационных форм,

основывающихся на использовании методов промышленно-

производственной интеграции и интернализации, включая интернализацию

129

знаний. К ним относятся, прежде всего, теория транзакционных издержек,

ресурсно-ориентированная теория и теория отраслевых рынков.

Транзакционные издержки, как известно, включают затраты на

организацию, управление, мониторинг операций на рынках, на переговоры,

заключение контрактов, управление текущей логистикой и отслеживание

счетов. Если транзакционные издержки высоки, то следует использовать

интернализацию, позволяющую перевести внешние эффекты во внутренние и

таким образом преодолеть барьеры проникновения на внешний рынок. Таким

образом, более эффективным будет перевести рыночные контракты во

внутрифирменные иерархические взаимодействия, которые кроме того и легче

контролировать.

Теория транзакционных издержек сыграла ключевую роль в анализе и

интерпретации альянсов. Она обосновывает такие ситуации, при которых

кооперация двух организаций предпочтительнее, чем слияние и

присоединение, или установление обычных контрактных или договорных

отношений. Коммерческие операции в рыночных условиях являются

фактором высоких издержек. Теоретически осуществление транзакций в

рыночных условиях приводит к снижению производственных расходов,

потому что в этом случае можно увеличить объем производства и получить

эффект масштаба производства.

Принятие решения об интеграции основывается на сопоставлении

транзакционных издержек (расходы на коммерческие операции в рыночных

условиях) с затратами на организацию этого же товарообмена в пределах

отдельной компании с четкой внутренней структурой.

Развитие теоретических воззрений на природу и эффективность

кооперативных объединений привело к выводу, что теория транзакционных

издержек, хотя и является полезной, прежде всего для управленческого

анализа, является в настоящее время слишком узкой для рассмотрения

динамики мотивов и форм сотрудничества. Она не рассматривает внутренние

130

проблемы, возникающие в интегрированных структурах, такие как: доверие

партнеров, обязательства по отношению друг к другу, опыт предыдущей

работы в таких структурах и ряд других.

Ресурсно-ориентированная теория объясняет мотивы межфирменной

интеграции стремлением к получению эффекта синергии от комбинации

взаимодополняющих активов, что позволяет повысить рентабельность и

стоимость для акционеров. Ограниченность ресурсов более стимулирует

кооперацию, нежели конкуренцию. Особенно привлекательным является

создание кооперативных отношений, когда выигрыш покрывает убытки на их

создание. В этой концепции подчеркивается также важность использования

портфеля ключевых компетенций и набора неосязаемых активов компаний,

рассматриваемых как интернализация знаний, позволяющих добиваться

конкурентных преимуществ.

Теория отраслевых рынков ориентирована на изучение механизма

влияния альянсов на уровень конкуренции в отрасли. Анализ показал, что

характер альянсов становится стратегическим, что особенно ярко

проявляется при кооперировании конкурирующих компаний. В подходе,

основанном на теории отраслевых рынков, подчеркивается «включенность»

альянсовых соглашений в конкурентную стратегию фирмы и их связь с её

глобальной стратегией.

Феномен альянсов заключается в том, что при их создании стирается

граница между компанией и средой, размывается граница между компанией и

её конкурентами. Это приводит к тому, что привычный SWOT - анализ не дает

необходимых ответов при разработке стратегии.

Альянсы в условиях глобализации становятся необходимостью для того

чтобы стремительно осваивать ведущие рынки. Чтобы распространять свою

продукцию быстрее, чем конкуренты в разных странах необходимо

использовать кооперацию, так как размещение автономных подразделений

131

обойдется значительно дороже. К тому же это позволит использовать

конкурентные преимущества местных партнеров.

На основе рассмотрения теоретических воззрений относительно

природы альянсов, эволюция мотивационных факторов, учитывая

стратегическую направленность альянсов на современном этапе, следует по

новому определить сущность и цели создания альянсов.

А именно, применительно к проблеме инновационного развития

экономики сущностью и целью создания стратегических альянсов является

развитие и укрепление инновационного потенциала корпораций путем

промышленной интеграции на основе интернационализации знаний и

использования комплементарных (дополняющих) активов.

Центральным условием эффективного функционирования

стратегических альянсов является стратегическая совместимость партнеров.

Интеграция на базе интернализации знаний выдвигает проблемы

организационного обучения. Партнерство в этих условиях следует

рассматривать как ответ организаций на сдвиги в окружающей среде,

требующие совершенствования и развития навыков и знаний внутри фирмы, а

также по внедрению и использованию ноу-хау и других инноваций.

Стратегические альянсы в условиях экономики знаний рассматриваются

как одна из главных организационных форм в обеспечении организационного

обучения. Считается, что чистый выигрыш при вступлении в альянс состоит

не только в тех знаниях, которые будут получены партнерами, а в увеличении

обучаемости как таковой. В настоящее время наблюдается рост числа

альянсов с большим потенциалом сотрудничества в области обучения, хотя до

сих пор не получен однозначный ответ на вопрос о том, как оценивается

потенциал обучаемости при вступлении в альянс, тем не менее в условиях все

более нестабильной и неопределенной внешней среды стратегические альянсы

являются средством, помогающим организации в достижении её

стратегических целей путем получения инновационных знаний.

132

В настоящее время число стратегических альянсов, использующих

принципы интернализации знаний, наряду с другими подходами постоянно

увеличивается. К середине 90-х годов насчитывалось более 10000

международных стратегических альянсов, в таких областях как

микроэлектроника, вычислительная техника, технология коммуникаций,

биотехнологии и новых материалов. На долю альянсов в настоящее время

приходится 18% всех доходов крупнейших американских компаний.

Прогнозируется, что в ХХI веке они превратятся в важнейшее орудие

конкурентной борьбы. В страновом разрезе преобладают стратегические

альянсы между партнерами из США и стран Западной Европы.

Рассматривая интеграцию как особую форму объединения стратегий

компаний, отмечают ряд особенностей и преимуществ, характеризующих их

деятельность:

1.Действующие в глобальных отраслях, фирмы уделяют внимание

поддержанию долгосрочных связей с партнёрами в форме альянсов.

Содержание их совместной деятельности углубляется и обогащается в

процессе реализации общих проектов, заключения лицензионных

соглашений, создания совместных предприятий, обмена акциями

2. В быстрорастущих отраслях совместные интересы партнёров

стратегического альянса тяготеют к научно-технической области.

3. Стратегические альянсы позволяют компаниям успешно выходить на

новые интегрированные технологические решения и стимулировать процесс

нововведений.

4. Стратегические альянсы являются удобной формой для компаний,

которые не заинтересованы вкладывать в партнерство все свои ресурсы,

действуя избирательно.

5. Одной из ключевых особенностей и преимуществом является перенос

знаний и компетенций из одной фирмы в другую. Руководители фирм

раскрывают своё ноу-хау партнерам-конкурентам ради достижения более

133

существенных стратегических целей глобального развития и защиты от

других конкурентов.

Кроме того, альянсы позволяют фирмам-участникам концентрироваться

на своих ключевых компетенциях и видах деятельности; объединять

ключевые компетенции, достигая эффекта синергии; в некоторых случаях

сократить бюрократию и упростить организационную структуру; повысить

эффективность стратегий; усилить стратегическую гибкость. Таким образом,

создание стратегических альянсов способствует развитию инновационного

потенциала на основе интернализации знаний и интеграции.

В организационно-правовом аспекте «стратегические альянсы – это

объединение нескольких независимых предприятий, которые намерены

заняться специфическим родом производства или хотят завершить проект,

используя при этом знания, материалы и другие ресурсы друг друга, вместо

того чтобы:

- запустить производство самостоятельно, не разделяя ни с кем рисков и

стараясь победить конкурентов;

- создать условия для слияния или присоединения компаний».

Альянс предполагает в обязательном порядке заключения договора

между компаниями партнерами, который и определяет их юридический

статус. Определить юридический статус альянса весьма сложно, т.к. нет

законодательно оформленного определения.

Практика показывает, что заключение альянсов представляет собой

один из наиболее быстрых и дешевых путей реализации стратегических целей.

Конкурентоспособность предприятия зависит от большого числа факторов,

таких как цены, доступ на рынки и к ресурсам, возможность использовать

новые технологии, наличие финансовых возможностей и др. Стратегические

альянсы могут оказывать положительное воздействие на каждый из них. Они

предоставляют уникальные возможности объединяться с широким кругом

134

партнеров, включая клиентов, поставщиков, конкурентов, разработчиков,

государственные структуры.

К настоящему времени могут быть выделены в организационно-

правовом аспекте четыре типа альянсов:

1.Альянсы с акционерным участием в существующих предприятиях.

2. Стратегические альянсы с созданием новых компаний (совместных

предприятий).

3. Консорциумы для реализации инвестиционных проектов.

4. Альянсы со слабой кооперацией.

С функциональной точки зрения стратегические альянсы представляют

собой соглашения о совместных научно-исследовательских и опытно-

конструкторских работах, развитии производства, совершенствовании

продукции, организационных инновациях, об участии в активах с созданием

новой организации (совместные предприятия) и без образования новой

организации (обмен акциями, приобретения доли участия) и др.

При этом предусматривается выполнение участвующими партнерами

следующих условий:

- способность вносить свой вклад в получение новых технико-

технологических знаний в определенной области или осуществлять обмен

имеющимися знаниями и технологиями;

- готовность разделять выгоды от сотрудничества и получать право

контролировать протекание процессов;

- сохранять полную самостоятельность и независимость в вопросах, не

связанных с предметом интеграции.

Как форма интеграции, основывающаяся на договорных отношениях,

стратегические альянсы имеют следующие особенности:

- они представляют собой сотрудничество контрактного типа, не

предусматривающее развития отношений в будущем;

135

- они основаны на заключении среднесрочных или долгосрочных,

двухсторонних или многосторонних соглашений;

- состав участников альянса не ограничен какими - либо особыми

условиями по их диспозиции в рыночной среде;

- предусматривается совместная координация стратегического

планирования и управления, что позволяет согласовывать долгосрочные

партнерские отношения с выгодой для себя. Это является одним из

существенных преимуществ альянсов, укрепляющих доверие партнеров,

усиливающих стремление к сотрудничеству высшего и среднего менеджмента

компаний союзников;

- как правило, альянс не является самостоятельным юридическим

лицом, поэтому любая компания может быть участником нескольких

стратегических альянсов;

- стратегические альянсы достаточно подвижны, свободны от

партнеров, более ориентированы в будущее, уменьшают неясность и

неопределенность в отношениях партнеров, увеличивают стабильность в

обеспечении ресурсами и распределении продукции и услуг;

- альянсы создаются на определенный срок и распадаются, когда

необходимость в объединении отпадает;

- альянсы оказывают влияние на конкуренцию: объединяющиеся

компании направляют усилия в большей степени против общих конкурентов,

чем друг против друга;

- это пока наименее ограничиваемые в законодательном порядке

способы проникновения на рынок.

Главным побудительным мотивом создания альянсов в настоящее время

является процесс создания и скорейшего использования новых знаний.

Создание знаний удел как индивидов, так и организаций. Организационное

знание стало необходимым элементов успеха в конкурентной борьбе и

развитии предприятия.

136

Как отмечалось ранее, организационные знания могут быть получены

посредством опыта, имитации, приобретения и используя синергизм. Однако

известно, что очень трудно независимо создавать достаточно знаний для

успешной конкуренции в современной наукоёмкой среде.

Синергия позволяет получить новые знания и развивать такие

нововведения, которые не могут быть получены самостоятельно без создания

альянсов. Стремление к синергетическому эффекту часто приводит к

долгосрочным соглашениям и созданию совместных предприятий. Такая

форма сотрудничества, как показывает практика, имеет наибольший

потенциал для создания новых технологий и новых рынков.

Подход, основанный на компетенциях, определяет потенциал

сотрудничества обеспечивающий конкурентное преимущество. Создание

стратегических партнерств (альянсов) дает возможность каждому члену

объединения сосредоточиться на создании высокоспециализированного

знания и компетенций. Такие знания и компетенции весьма сложны и потому

их трудно имитировать конкурентам, т.е. получать доступ к таким знаниям и

воспроизводить их. Сосредоточение на узком сегменте специфических знаний

индивидуальных организаций, входящих в альянсы, позволяет ускорить

процесс получения знаний. Новые знания и компетенции могут приобретаться

по мере необходимости путем принятия в альянс новых членов, обладающих

знаниями и компетенциями, в которых существует потребность. Каждая

организация, входящая в альянс, сохраняет ответственность и контроль за базу

своих собственных знаний. Вместе с тем создаётся объединение знаний в

альянсе, которое превышает сумму знаний отдельных организаций альянса

или его сети.

Альянс может быть средством передачи «неявного ноу-хау», научных и

технологических методов, которые сложно описать словами. Может

возникнуть необходимость общей организационной структуры, в которой

партнеры работали бы вместе, так как часто передать ноу-хау можно только в

137

том случае, если имеет место организационная структура, в которой научные

и технологические разработки тесно связаны. В ряде случаев это объясняется

и тем, что инновационные разработки являются «организационными», и их

нельзя рассматривать отдельно от структуры организации, в которой они

созданы, так как организационные знания могут определять принципы, опыт,

навыки, правила, используемые при принятии решений, поведении и

действиях организации. Это особенно важно, учитывая, что в настоящее время

организации как крупные, так и малые используют альянсы с конкурентами,

клиентами, поставщиками и государственными структурами и создают

обширную транснациональную сеть, объединяющую множество организаций

по всему миру. Они ищут возможности для получения нового знания,

необходимого для того, чтобы завоевать новые рынки, осваивать и внедрять

новую продукцию и ускорять существенно данные процессы.

Таким образом, стратегические альянсы сравнивают с системой

обучения, позволяющей получать знания своих партнеров. Организации со

стратегической ориентацией на новые товары или имитацию лидеров рынка

являются наиболее вероятными партнерами для создания альянса с целью

получения знаний.

Важным вопросом является умение передавать (распространять) и

развивать полученные знания внутри организации. Распространение знания

ведет к увеличению его масштабов. Развитие полученных знаний приводит к

получению новых знаний. Модифицированные знания могут превосходить

полученные. Поэтому работа по распространению знаний внутри организации

и сохранению знаний вменяется в обязанность менеджерам различного

уровня.

Считается, что в случае развития новых технологий самой подходящей

формой стратегического альянса является совместное предприятие, т.к.

наблюдается относительно меньшая нежелательная утечка информации,

138

потому, что получение знаний происходит в обособленном от материнских

компаний предприятии.

При организации совместного предприятия в рамках альянса партнеры

застрахованы от «оппортунистического» поведения одного из участников

проекта, т.к. в совместном предприятии все партнеры участвуют в прибыли,

несут равные издержки, вкладывают равные инвестиции и в равной степени

отвечают за контроль над производством. При такой системе отношений

реализовать цели одного партнера за счет другого чрезвычайно сложно.

При создании альянса партнёр владеющий данным ноу-хау естественно

задает вопрос, а что компания желающая стать партнером по альянсу может

дать взамен? Этот обменный ресурс представляет собой дополняющие

(комплементарные) активы. В качестве дополняющих активов могут

рассматриваться сеть распределения продукции, высокоэффективные

производственные мощности, качественное послепродажное обслуживание

продукции и т.п.

Помимо получения новых знаний в качестве мотивации при создании

стратегических альянсов рассматривают возможность использования

потенциала предприятий партнеров, что позволяет:

- снижать затраты от увеличения масштабов производства;

- совместно использовать производственные мощности;

- объединить усилия при производстве компонентов или при сборке

конечной продукции;

- снизить неопределенность и усилить стабильность развития, т.к. в

долгосрочных отношениях с критическим партнером объединяются их опыт и

ресурсы;

-снизить риски деятельности;

- получить доступ на рынок, где уже существуют сложившиеся

рыночные структуры, способствовать продвижению на рынок продукции друг

друга.

139

При сотрудничестве компаний, основанном на договоре о совместной

научно-исследовательской работе, партнерам предоставляется большая

свобода действий, что позволяет быстрее развивать новые виды технологий.

Важным фактором создания альянсов стало установление партнерских

отношений с поставщиками, что рассматривается как мощное стратегическое

оружие, позволяющее использовать необходимые для производства

технологии, обеспечивая при этом конкурентоспособный уровень цены и

качества.

Функционирование альянсов, несмотря на целый ряд преимуществ,

которые они обеспечивают, связано с рисками.

Следует считать ошибочным, что в рамках одного альянса все партнеры

преследуют одну и туже цель, а именно обеспечение собственной

безопасности. То есть альянсы рассматриваются в качестве такого средства,

которое позволяет усилить группу союзников с помощью ряда коллективных

действий. На практике это не так. Создание альянсов иногда приводит к

ослаблению одного партнёра другим. Один из партнеров, например, может

воспользоваться альянсом как средством получения научно-технических

разработок и активов конкурента, чтобы улучшить свои позиции в

определенном экономическом секторе в ущерб партнеру.

Во многих альянсах наибольшая опасность заключается в том, что

участвующие в них компании могут достаточно хорошо изучить операции

партнера, скопировать порядок их действий и стать успешными

конкурентами.

Одним из существенных недостатков альянсов является отсутствие

эффективной координации деятельности самостоятельных компаний,

учитывая их различную мотивацию и порой противоречащие цели. Будучи в

значительной степени независимыми, партнеры в состоянии принимать

решения, неоптимальные с точки зрения интересов стратегического альянса в

целом.

140

Для того чтобы превалировал положительный эффект вступления

компании в стратегический альянс, необходимо обеспечивать следующие

условия:

- партнер по стратегическому альянсу должен быть совместим с

компанией-партнером;

- товары и позиции на рынке партнера дополняют товары и позиции

другой компании участника альянса, а не конкурируют с ними;

- не передавать партнёру информацию, которая может сказаться на

конкурентной ситуации;

- не следует ждать от альянса немедленной отдачи, т.к. результат во

многом зависит от доверия, существующего между партнерами;

- при заключении стратегического альянса рекомендуется детально

ознакомиться с основными идеями и практикой партнера в области

технологии и управления и внедрить в свою деятельность наиболее

рациональное из практики партнера;

- стратегический альянс следует рассматривать как временное

соглашение между партнерами, если он становится невыгодным, его

целесообразно немедленно расторгать.

Судить об успехе программы сотрудничества можно на основе

следующих критериев: коммерческий успех продукта; воздействие на

производственные издержки; эффективность совместно осуществляемой

производственной деятельности; прибыль которую приносит совместное

предприятие; и ряд других критериев (нужно посмотреть с точки зрения

достижения целей инновационного развития, учитывая поставленную нами

задачу). Высшее руководство партнерских компаний должно обратить

внимание на долгосрочное воздействие альянса на стратегическое положение

компании на рынке, и попытаться предвидеть возможные последствия.

141

Модель формирования механизма для реализации инновационной

стратегии с использованием методов интеграции и интернализации

представлена на рис. 2.2.

Рис. 2.2. Модель формирования механизма для реализации

инновационной стратегии с использованием методов интеграции и

интернализации

Анализ возможности и целесообразности создания СА для

формирования и реализации инновационной стратегии

Оценка преимуществ интеграции в форме СА

Определение потребности в новых знаниях и

поиск партнеров

Формирование требований к партнерам и

условий совместной деятельности

Учет и анализ рисков, обеспечение «зоны безопасности» для

участников альянсов

Эксклюзивных Интернализации

ресурсы

ноу-хоу

опыт

торговая марка

определение

границ компании

анализ

транзакционных

издержек

Изучение практики и

методов, принимаемых к

использованию

Отбор передаваемых

знаний и ноу-хау

Отсутствие

конкуренции по

товарам

Отбор передаваемой

информации

Совместимость

с компанией

Организация и ведение переговоров, заключение договоров.

Определение условий организационного взаимодействия.

142

На основе проведенного анализа можно считать, что дальнейшее

развитие такого вида интеграции предприятий как стратегические альянсы

может существенно расширить области эффективного взаимодействия, сферы

взаимопроникновения в соответствии с целями инновационного развития

корпораций. Направления такого развития должны определяться на основе

сопоставления целей инновационного развития корпораций и инновационных

потенциалов будущих партнеров. Существенно при этом может расширяться

и механизм взаимовыгодного сотрудничества.

2.4 Реализация сценариев инновационного развития с

использованием методов интеграции и интернализации знаний

Глобализация экономики продемонстрировала ярко выраженную

тенденцию реализации инновационных стратегий на принципах интеграции

(кооперации). Это объясняется рядом объективных причин, таких как:

1. Большинство инновационно-активных предприятий стоит перед

выбором: «сделать самому или купить». Альтернатива «сделать самому»

связана с инвестированием средств, для укрепления слабых сторон или

выдвижения в лидеры. Однако, инвестирование ресурсов для укрепления

конкурентных позиций – будь то потенциальные технологии или

производственные мощности, как правило, обходится дорого, а кроме того они

могут оказаться нерентабельными, связанными с риском ущерба. Известно,

что создание и внедрение инноваций является сложным и рискованным делом,

а исследования на концептуальной стадии являются дорогостоящей частью

разработки нового продукта. При этом шансы на успех невелики. Решение

быть лидером может быть принято, если компания имеет «стратегические

окна» - периоды, когда её ресурсы и способности совпадают с возможностями,

возникающими на рынке. Это означает, что изобретение и связанная с ним

инновация должны быть выведены на рынок в нужное время, когда есть

технологическая инфраструктура, т.е. комплементарные активы,

143

способствующие успешной реализации инноваций [72]. Таким образом, при

планировании разработки необходимо помимо прочего учитывать фактор

времени.

2. Концентрация ресурсов на четко определенных целях,

ориентированных на формирование ценности для потребителя и

воспринимаемой потребителем, предусматривает, как правило, дополнение и

перераспределение ресурсов, которое не должно снижать эффективности их

использования в других областях. Поэтому во многих случаях имеет смысл

приобрести технологии, компетенции и способности из внешних источников,

не ориентируясь только на собственные возможности. Многие крупные

компании считают целесообразным приобретение на стороне исследований и

разработок, обращаясь к учреждениям, которые могут сделать это дешевле.

Организации, наиболее преуспевающие в инновациях – это чаще всего

университеты, исследовательские компании, малые инновационные

предприятия и т.п.

Не имея ресурсов, необходимых для коммерциализации они обычно

прибегают к лицензированию, аутсорсингу или к стратегическим союзам,

чтобы получить доступ к комплементарным ресурсам, необходимым для

вывода инноваций на рынок. Вследствие этого они не могут доминировать в

коммерческой среде использования новых технологий. Однако они могут быть

заинтересованы в слиянии с крупным предприятием или интеграции, в какой

либо иной форме.

Университеты делают акцент на фундаментальных исследованиях,

доводя их до уровня интеллектуальной собственности. Их основной мотив -

создание научной репутации главного исследователя. Дальнейшее

продвижение требует работы с промышленным партнёром, так как

необходимы производственные мощности и рыночные связи.

144

Привлечение возможностей из внешних источников позволяет

компаниям влиять на стоимость как генеральную цель инновационного

развития за счёт:

увеличения и диверсификации портфеля инновационных ресурсов;

возможности использования реальных опционов на технологические

инновации;

ускорения доведения до рынка проектов с помощью внешней

технологии и использования дополнительных возможностей, представляемых

ею.

На поздних стадиях интеграция обеспечивает снижение рисков и

ускорение выхода на рынок.

Обращение к внешним источникам предусматривает интеграцию

предприятий, под которой понимается установление таких взаимоотношений

между предприятиями (юридическими лицами), которые обеспечивают

долгосрочное сближение долгосрочных целей интегрирующихся предприятий

[196].

Организация экономики в условиях естественного развития

индустриального общества привели к понятию интеграции как обобщающего

процесса установления наиболее эффективной организационно-

функциональной и управленческой структуры.

Считается, что в настоящее время движение более половины мирового

ВВП по цепочке добавленной стоимости и его реализация происходят не в

структуре рыночных, а в структуре интеграционных связей.

Отношения чистой конкуренции при интеграции заменяются какими

либо вариантами сотрудничества. Спектр сотрудничества может

распространяться от слабого взаимодействия до прямого управления.

Наибольшее распространение получили различные формы кооперации

предприятий, позволяющей осуществлять аккумулирование ресурсов и

145

получать полезный опыт путем обучения и заимствования у других фирм.

Получение доступа к ресурсам и способностям осуществляется путем

образования совместных предприятий, стратегических партнерств (альянсов),

консорциумов и др. форм (как показано в п.2.3).

Промышленные партнеры могут привлекаться на любой стадии

инновационной разработки. Типичным является соглашение о

лицензировании либо о том, что промышленный партнер финансирует

исследования ранней стадии в обмен на представление эксклюзивной

лицензии на технологию.

Выгоды разработчика от перехода на внешний подряд формируются за

счет передачи партнером части прибыли или дохода в форме роялти.

В свою очередь компания заказчик сосредотачивает внимание на

технико-экономическом обосновании проекта.

Поэтому необходимо обеспечить понимание сильных и слабых сторон

конкурентов, анализа и оценке собственного потенциала и обоснованного

подхода к стратегическому выбору прим интеграции.

Весь спектр экономических отношений, формируемых в

инновационном процессе при интеграции и коммерциализации инноваций,

определен как трансфер (передача) технологий. Он включает решение

комплекса вопросов, связанных с широким пониманием сущности

технологии, системой знаний и навыков, обеспечением финансовыми,

материальными и кадровыми ресурсами, адекватным управлением.

Передача технологий осуществляется при разработке проектов в

несколько этапов: при их переходе из исследовательской лаборатории к

инженерной разработке и производству и может осуществляться как в рамках

одной компании, так и между компаниями.

Такая стратегия приобретения технологий сопряжена со значительными

рисками. Проникновение в новую область может столкнуться с

противодействием существующих конкурентов, недостаточностью

146

технологических знаний, потерей эффекта масштаба и рядом других

негативных факторов.

Рынок инновационной продукции характеризуется высокой степенью

неопределенности и связан с системой рисков. Так, например,

технологическая неопределенность (неуверенность соответствия её

характеристик объявленным) порождает: ограниченность каналов сбыта;

отсутствие гарантий возможности послепродажного обслуживания;

неуверенность в отсутствии побочных отрицательных эффектов;

консервативное отношение покупателей к инновациям [35].

Учитывая, что потенциальные партнеры разработчика, как правило, не

располагают в достаточном объеме необходимыми знаниями, важно уметь

доказать достоинства инновации в сравнении с уже существующими на рынке

товарами или аналогичными новыми.

С другой стороны, факторы риска могут быть обусловлены тем, что

организация «продавец» не может предвидеть возникающие у покупателя

организационные проблемы. Как показывает мировой опыт компании

«покупатели» часто берут на себя технологический риск, покупая лицензии на

процессы, которые разработаны лишь частично. Это приводит к

необходимости «доводить» технологию непосредственно в условиях

полномасштабного производства, что, как следствие, связано с большими

убытками и дополнительными затратами.

Определенные риски возникают также и при внедрении нового

продукта. К ним относятся, прежде всего, коммерческие осложнения, которые

не были учтены при исследовании рынка. Причиной неудач может быть и

недостаточное выделение ресурсов необходимых для коммерческой

реализации проекта.

Риски могут быть связаны также с личными качествами и мотивациями

участников передачи технологий, как продавцов, так и покупателей, которые

147

обусловлены существенным различием организационной культуры компаний

(продавца и покупателя).

Трансфер технологий не сводится к переводу финансовых ресурсов в

обмен на чертежи и «ноу-хау». Необходимы знания и усилия для освоения

инновации. Предпочтительно, чтобы он основывался на личностных

контактах, а не просто посредством обмена документацией. Для успешной

передачи технологий необходимы равно компетентные специалисты с каждой

стороны. Исходя из этого, процесс передачи технологий должен

осуществляться на основе тщательного подбора партнеров, как для

приобретения инновационных разработок, так и для их совместного освоения

и вывода на рынок.

Ключевыми факторами успеха, как правило, являются:

привлекательность новой технологии для потребителя; возможность быть

лидером на соответствующем рынке; реализация стратегии «голубого

океана»; правовая защищенность объектов интеллектуальной собственности;

обеспеченность финансовыми ресурсами; наличие кадрового потенциала;

возможность наиболее эффективной реализации процесса коммерциализации

инноваций.

Роль конкурентного освоения инноваций в развитии экономики

определена И.Шумпетером в качестве основного условия развития общества

и мотивирована им на основе рассмотрения «линейной модели»

инновационного процесса следующим образом [240]:

1. Изобретательская, инновационная активность по сути своей

находится вне экономики, а предприниматели лишь отслеживают

появляющиеся открытия и, создавая на их основе изобретения и другие

технологические инновации, используют их для получения прибыли.

2. Экономическое развитие имеет место через технологические

инновации, стараниями предпринимателей вызывающие появление новых

продуктов и процессов.

148

3. Инновационный процесс – линейный, начинается с изобретения и

заканчивается инновацией, приносящей прибыль.

Однако в настоящее время представление инновационного процесса в

виде линейной модели является недостаточным для отображения

взаимосвязей и взаимовлияний субъектов этого процесса. Успех передачи

технологий во многом определяется инновационным потенциалом реципиента

(покупателя).

Практика развития инновационной активности показала, что кроме

«толкающей» силы инноваций, не менее значимую роль играет «тянущая»

сила спроса. Новые возможности генерируют новые потребности.

Следовательно, инновационный процесс является интерактивным, т.е.

процессом с обратными связями. Цепочка жизненного цикла инновации

продолжается, переходя к следующим инновациям улучшающего характера

диалектически развиваясь до появления очередной базисной инновации.

Передача информации об инновации происходит также при трансферте

технологии, который осуществляется практически неоднократно, так как

каждая последующая стадия инновационного процесса реализуется чаще

всего другими людьми, что следует из его модели, представленной на рисунке

2.3.

Следовательно, можно считать, что успешное освоение инноваций и

реализация инновационной стратегии требуют не только использования

интеграционных процессов, но и интернализации и экстернализации знаний.

Интернализация знаний трактуется по - разному. По отношению к

процессу инновационного развития под интернализацией будем понимать

объединение функций или основных компетенций коммерческого цикла

внутри одного предприятия. Объединение стержневых компетенций

различных предприятий на основе партнёрства определяется как

экстернализация знаний. Таким образом, экстернализация стремиться выявить

наличие похожих компонентов знания, интернализация- выявляет

149

компоненты знания, соответствующие требованиям конкретного

пользователя. Знания извлекаются из внешнего хранилища и фильтруются с

тем, чтобы выяснить какие из них соответствуют интересам пользователя.

Интернализация позволяет сформулировать проблему, в соответствие с

которой используются компоненты знаний, уже подготовленных в процессе

экстернализации.

На основе приведенных определений можно сделать вывод, что знания

не только представляют собой самостоятельную ценность, но и порождают

мультипликативный эффект по отношению к другим факторам производства.

В современной экономике источником конкурентных преимуществ,

становится в большей степени не выгодная рыночная позиция, а сложные для

репликации знания как активы и способ их размещения. Причем в центре

внимания находятся не, только создание знаний, но и их движение, и

использование в организации.

Согласно определению понятия технология, приведенного в работе Д.

Гибсона [53], технология не обязательно является чем-то овеществленным, но

обязательно представляет собой информацию, предназначенную для

использования и достижения какой-либо цели, или же знания о том, как

сделать что-либо. На основе данного определения, трансфер технологии

рассматривается как движение информации от одного носителя к другому с

использованием каких-либо каналов, а информация и знания составляют

основу интеллектуального капитала.

Постатейно механизм интернализации знаний и интеграция в

инновационном процессе могут быть раскрыты на базе модели

инновационного процесса третьего поколения, представленного в виде

интерактивной процедуры на рисунке 2.3.

150

1.1 Открытие нового явления

1.2 Теоретическое объяснение открытия

1.3 Поиск родственных новых явлений

2.1 Изучение нового явления

2.2 Поиск технологий

2.3 Апробирование новых технологий в

лабораторных условиях

2.4 Изготовление опытных образцов

3.1 Оптимизация новой технологии

3.2 Масштабирование процессов

4.1 Промышленное производство

4.2 Маркетинг, реклама и т.д.

4.3 Сбыт, послепродажный сервис

4.4 Использование продукта

Рис. 2.3.Модель инновационного процесса третьего поколения [141]

На основе анализа основных этапов создания инноваций, очевидно, что

инновационный процесс связан с рядом замен состава исполнителей, включая:

участников фундаментальной науки, прикладной науки, опытного

производства, промышленного производства. На каждом из этих этапов

происходит в том или ином виде передача знаний и информации, которая в

совокупности может рассматриваться как процесс интернализации и

экстернализации знаний.

Особое значение имеет цепочка обратной связи от этапа 4.4 к этапу 2.2.

Именно она отражает влияние «тянущей силы спроса», которая сформировала

понятие «полезность для потребителя» или иначе «инновация полезности».

Таким образом, можно считать, что потребитель косвенно также

является субъектом инновационного процесса, играя при этом определяющую

роль в выборе направлений инновационного развития компании. Это

подтверждает мнение о том, что продвижение в науке часто зависит от

необходимости продвижения в технологии, так как технологии стареют.

151

На этапах от 2.2 до 4.1, определяющих различные формы интеграции,

технология выступает как объект интеллектуальной и промышленной

собственности. Это приводит к необходимости регламентировать

имущественные отношения либо путем лицензирования объектов

интеллектуальной собственности, либо путем создания интегрированных

структур (консорциумов, альянсов, совместных предприятий и т.п.).

Степень юридического оформления объединения может быть

различной, но каждое из них связано с транзакционными издержками (ТАИ),

которые могут оказать существенное влияние на результат коммерциализации

инноваций. Транзакционные расходы обусловлены необходимостью

обслуживания перехода прав собственности из одних рук в другие и охраной

этих прав.

Понятие ТАИ введено Р.Коузом и определено им как расходы

функционирования рынка (использования рыночного механизма).

В настоящее время к транзакционным издержкам относят любые виды

расходов, которые сопровождают взаимодействие экономических агентов,

независимо от того, где они осуществляются на рынке, или внутри

организаций. Базовой единицей анализа в теории ТАИ признается акт

экономического взаимодействия, сделки, транзакции.

Категория транзакции признается широко и используется для

обозначения обмена, как товарами, так и юридическими обязательствами,

сделок как краткосрочного, так и долгосрочного характера, требующих как

детального документального оформления, так и простого взаимоотношения

сторон [22].

То – есть, спецификация прав собственности является платной

процедурой, которая может быть связана со значительными расходами. В

процессе реализации инновационной стратегии и коммерциализации

инноваций это могут быть: лицензирование, использование технологического

аудита, заключение договоров, связанных с интеграционными процессами, а

152

также взаимодействие различных субъектов, привлекаемых к участию в

реализации стратегии.

Для осуществления инноваций в условиях интеграции необходим выбор

партнеров - поставщиков и потребителей.

Успех передачи технологий зависит не только от покупателя, как было

отмечено ранее, но и в значительной степени от компании «продавца», от её

организационной культуры, связанной с подготовкой технологии к передаче.

Следовательно, чем радикальнее инновация, тем глубже должны быть

задействованы все участники, интеграционного процесса.

Характеристика процесса обмена информацией, знаниями, а также

этапов формирования интеграционных процессов представлены в таблице 2.7.

Таблица 2.7. Характеристика процесса обмена информацией и знаниями Этапы

процесса

Содержание, форма и значение передаваемой информации

и знаний (по материалам [1] )

1.1 Открытие нового явления. Научная публикация.

1.2 Информация об экспериментальной проверке научной гипотезы.

Возможность открытия нового закона. Публикации.

1.3 Поиск родственных новых явлений. Возможна сопричастность к новому

открытию. Публикации, семинары, конференции и т.д.

2.1 Информация о подтвержденном новом явлении. Оценка возможности

разработки новой технологии. Публикации, конференции.

2.2 Поиск или разработка технологии

2.3 Апробирование новой технологии в лабораторных условиях.

Закрытие информации. Оформление прав на ОИС.

2.4 Изготовление опытных образцов, корректировка технологии, передача

информации на предыдущие этапы для корректировки и доработок.

Ограничение передаваемой информации из-за риска потери

конфиденциальности. Оформление авторских прав. Переуступка прав,

Продажа лицензий.

3.1 Оценка экономических характеристик технологии, выявление

сопутствующих технологий, комплектующих изделий, конкурентных

продуктов. Использование рыночных критериев. Привлечение другой

категории исполнителей. Физическая оптимизация технологии.

Приобретение прав на использование технологии.

3.2 Авторское сопровождение технологии. Оценка возможности

коммерциализации. Выявление преимущества инновации перед

конкурентами. Масштабирование процессов. Внутрифирменное обучение.

4.1 Промышленное производство. Интересы участников процесса

сводятся к максимальной и полной передаче знаний и умений, достигнутых

на предыдущих этапах.

4.2 – 4.4 Традиционные - маркетинг, сбыт, послепродажный сервис.

153

Таким образом, можно считать, что интеграционное сообщество – это

сеть организаций, в которой все игроки имеют общее видение того, как

осуществлять инновацию [207].

Реализация инновационной стратегии на принципах интеграции связана

со сложной проблемой поиска и выбора партнеров. Наиболее сложным

вопросом является формирование и выбор критериев оценки и выбора.

В п.1-4 (табл. 2.7) приведен состав критериев для анализа и отбора

инноваций, ориентированный как на их характеристики, так и на состояние

рынка.

В работе Котлера Ф.[117] предложена система критериев,

ориентированная на предпочтения потребителей. Она включает:

1. Относительные преимущества, осознаваемые потребителями,

достоинства нового продукта по сравнению с аналогами.

2. Совместимость – соответствие новинки системе ценностей и опыту

потребителя.

3. Сложность – относительная трудность восприятия или использования

нового товара.

4. Делимость – возможность пробного использования нового продукта

на неполной основе.

5. Коммукативность – очевидность и возможность описания инновации.

При этом отмечается, что потребитель ожидает максимальную для себя

потребительскую ценность при выборе товара, исходя из: приемлемых

издержек по поиску товара, ограниченности своих знаний, мобильности и

уровня доходов.

Кроме того, при выборе критериев рекомендуется исходить из того, что

шансы инновационных товаров на успех повышаются, когда:

- фирма хорошо понимает нужды потребителей,

- имеет место высокое соотношение результат/ издержки,

- по времени вывода товаров на рынок фирма опережает конкурентов,

154

- высок прогноз ожидаемой валовой прибыли.

Многокритериальность имеет место также и при оценке и выборе

разработчиков инноваций в качестве стратегических партнеров. В работе

Титова В.В. [210] предлагается следующая система критериев для выбора

организаций, производящих конкретный рыночный продукт:

1. Каковы технологии и «ноу-хау», на которых строится основная

деятельность предприятия.

2. Является ли данная организация лидером или «проследователем» по

отношению к конкурирующим фирмам.

3. Является ли технология собственной разработкой или лицензионная.

4. Насколько соблюден баланс между поддержанием лидерства

собственных разработок и приобретенных.

5. Какова ситуация с разработкой новых технологий, способных

существенно изменить состояние рынка продуктов, имеющихся у

предприятия.

Можно привести и другие примеры предлагаемых критериальных

оценок, как технологий (инноваций), так и их разработчиков.

Ряд критериев рассматриваются априори до начала процедуры выбора

партнеров, при отрицательном значении которых организация разработчик в

качестве партнера не рассматривается. К ним относится отсутствие:

соответствующим образом оформленных авторских прав; проверки

достоверности концепции и работоспособности продукта в реальных

условиях; данных о наличии на рынке продуктов и технологий,

удовлетворяющих те же потребности покупателей. При наличии аналогов

необходимо отметить преимущества нового продукта.

Так же, как правило, исключаются варианты с заведомо негативными

последствиями, включая: ситуацию, когда руководитель «проталкивает»

полюбившуюся ему идею, несмотря на отрицательные результаты

маркетинговых исследований; переоценку объема рынка, несмотря на

155

привлекательность идеи; потребность в конструкторской доработке проекта;

товар плохо позиционирован и цена на него завышена; жесткая реакция

конкурентов.

Использование различных групп критериев, характеризующих

инновацию (технологию) зависит от стратегических решений относительно

выбора формы интеграции.

Критерии выбора инновации, характеризующие полезность для

потребителя практически сопоставимы в границах определенного сегмента

рынка. Аналогичные выводы можно сделать относительно групп критериев,

характеризующих состояние рынка и степени готовности технологии для

практической реализации. Эти критерии существенны как при покупке

инновации путем заключения лицензионного соглашения, так и при

формировании интегрированной структуры для реализации инновационной

стратегии. Но степень относительной важности критериев, входящих в ту или

иную группу могут существенно отличаться. При заключении лицензионного

договора участвуют два субъекта экономических отношений – лицензиар и

лицензиат, поэтому переоценка какого-либо критерия может повлиять на цену

лицензионного соглашения и привести к росту транзакционных издержек.

При создании интегрированной структуры должны быть учтены

интересы всех участников, поэтому число учитываемых критериев может

существенно расширится, за счет необходимости учета возможностей и вклада

каждого участника – партнера.

Если предположить, что разработчик обязательно должен участвовать в

освоении инновации, то при наличии выбора, т.е. однотипных инновационных

разработок, в систему критериев должна быть включена группа критериев,

характеризующих разработчика.

Критерии, характеризующие степень готовности, определяющие

возможность занятия позиции лидера на рынке, не всегда оправдывают себя.

Как показали исследования, новатор не всегда становится лидером.

156

Критерии, характеризующие инновацию полезности для потребителя,

на наш взгляд, являются наиболее предпочтительными при выборе партнера с

точки зрения разработки и реализации инновационной стратегии при любой

форме интеграции (включая лицензионный договор), так как их невыполнение

нейтрализует все остальные преимущества, которые в этом случае могут

рассматриваться как несущественные.

На основе приведенных видов критериев выбора инноваций или

партнеров, очевидно, что принятие решений является многокритериальным.

Многие критерии не имеют количественных характеристик (оценок). В таких

случаях для принятия решений целесообразно использовать экспертные

методы.

Это ставит вопрос выбора метода, используемого в процессе

экспертного анализа.

В качестве одного из успешных методов, позволяющих обоснованно

подойти к решению рассматриваемой проблемы, является метод расстановки

приоритетов [34]. Он обладает преимуществом по отношению к другим

методам экспертных оценок, т.к. при его использовании не предполагается

обеспечения заранее транзитивности суждений экспертов.

Принятие решений в условиях многокритериальности, характерных для

рассматриваемой проблемы, является итеративной процедурой и

осуществляется в следующей последовательности:

1. Проводится оценка:

- относительной важности группы критериев

- оценка предпочтительности объектов оценивания (инноваций или

партнёров) по частным критериям в группе.

- объектов по обобщенному критерию.

2. Осуществляется выбор объекта, имеющего максимальную

обобщенную оценку.

157

Последовательность оценки предпочтительности как групповых, так и

частных критериев, входящих в группу следующая:

1. Проводится парное сравнение критериев (Хi, Хj) по принципу: Хi Хj,

i=j=n .

2. Строится квадратная матрица смежности А, элементы которой имеют

следующие значения:

j

j

j

X если ,5,0

X если ,1

X если ,5,1

i

i

i

ij

Х

Х

Х

a (14),

Коэффициенты aij являются не баллом, а числовой мерой – аналогом

представления о превосходстве по определенному признаку i-го объекта над j-

м.

Значения aij могут подбираться особым способом, но для критериев,

имеющих среднюю степень варьирования, могут использоваться значения:

1,5; 1; 0,5.

С помощью элементов aij определяется вектор предпочтительности

(ранжирования) критериев по формуле:

n

1j

ija)(KPi (15),

где К- номер итерации.

)1(**)( KPAKP (16),

Для расчета количественных значений приоритетов критериев по

отношению друг к другу рассчитывается итеративным способом величина Рiотн

(К) по формуле:

n

i

n

i

n

i

ni

KPKP

1 1j

ij

1 1j

ij

n

1j

ij

отн

a

)(

a

a

)( (17),

158

где Рiотн(К) и Рi

отн(К-1) – количественные значения приоритетов i-го

критерия последующей (К-й) и предыдущей (К - 1) итераций.

1)(1

отн

KPn

i

i (18),

Для уточнения величины Ротн(К) может выполняться несколько

итераций.

Рассмотрим пример оценки предпочтительности критериев инновации

полезности, сформулированных Ф.Котлером (рассмотренных выше) методом

расстановки приоритетов.

Введем следующие обозначения:

Х1: относительные преимущества осознаваемые потребителями –

достоинства нового продукта по сравнению с аналогом;

Х2: совместимость – соответствие новинки системе ценностей и опыту

потребителя;

Х3: сложность – относительная трудность использования нового

продукта;

Х4: делимость – возможность пробного использования нового продукта

на неполной основе;

Х5: коммукативность – очевидность и возможность описания

инновации:

Х6: цена продукта.

Таблица 2.8. Матрица смежности и оценки предпочтительности объектов.

j

i

Х1 Х2 Х3 Х4 Х5 Х6 Р (1) Р (1) Р (2) Р (2)

Х1 1 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 8,5 0,236 49,75 0,251

Х2 0,5 1 1,5 0,5 1,5 0,5 5,5 0,153 28,75 0,145

Х3 0,5 0,5 1 0,5 0,5 0,5 3,5 0,097 19,75 0,099

Х4 0,5 1,5 1,5 1 1,5 1,5 7,5 0,208 41,75 0,210

Х5 0,5 0,5 1,5 0,5 1 0,5 4,5 0,125 23,75 0,120

Х6 0,5 1,5 1,5 0,5 1,5 1 6,5 0,181 34,75 0,175

сумма 36,0 198,5

159

Определим количественную меру предпочтительности для двух

итераций Рiотн(1), Рi

отн(2) по формуле 2. Результаты представлены в таблице

2.8. Последующие итерации выполняются аналогично. Количество итераций

определяется заданной точностью счета (Eдоп), которая определяется по

формуле:

доп

отн

i

отн

i )]1(P)([P EKK (19),

Величина Eдоп задается в долях единицы и обычно принимает значения

от 0,001 до 0,01.

Для получения обобщенной оценки объектов оценивания, частные

оценки критериев сводятся в матрицу (таблица 2.9).

Таблица 2.9. Исходные данные и обобщенные оценки объектов

оценивания

Критерии

группы

Вес критерия

в группе

Объекты оценивания

a b ….. j …. n

1

2

.

.

.

i

.

.

.

m

Р1отн

.

.

.

.

Рiотн

.

.

.

Рmотн

Sa1

.

.

.

.

Sai

.

.

.

Sam

Sb1

.

.

.

.

Sbi

.

.

.

Sbm

. . .

. . .

. . .

. . .

. . .

. . .

. . .

. . .

. . .

. . .

Sj1

.

.

.

.

Sji

.

.

.

Sjm

. . .

. . .

. . .

. . .

. . .

. . .

. . .

. . .

. . .

. . .

Sn1

.

.

.

.

Sni

.

.

.

Snm

Обобщенная оценка по группе rea re

b . . . rej . . . re

n

Sji - значение j -го объекта оценивания по критерию i ,

Рiотн - относительная величина значимости i -го критерия в группе,

rlj - обобщённая оценка j-го объекта оценивания, определяемая по

формуле:

i

j

m

i

i

j

l SPr *1

отн

(20),

160

В результате выбираем объект оценивания по l-ой группе критериев,

имеющий максимальную оценку rlj .

В случае формирования интегрированных структур состав участников

процесса реализации инновационной стратегии может расширяться, что

приводит к усложнению процедуры выбора партнеров.

При формировании встает вопрос о распределении между участниками

обязанностей и доходов.

С этой целью необходимо, чтобы каждая компания-партнер четко

оценила свои возможности, компетенции и навыки, для выбора партнера, чьи

компетенции и возможности являются дополняющими. Это обеспечит, с

одной стороны, возможность соединения технологий и компетенций, и

сформировать новые возможности, а с другой стороны – обеспечить

защищенность уязвимых элементов компании.

Таким образом, компания должна сама решать вопрос о критериях,

используемых как при выборе инновации, так и партнеров. Выбор критериев

должен быть ориентирован на достижение ключевых факторов успеха,

определяемых при разработке стратегии. Интеграция требует разработки

договоров и соглашений, касающихся совместной деятельности, что приводит

к увеличению транзакционных издержек и совокупных затрат на реализацию

стратегии.

161

ГЛАВА 3. ОЦЕНКА И УПРАВЛЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ

ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ

ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ (КСИР)

3.1 Анализ проблемы, обоснование подходов и методов её решения

Оценка экономической эффективности стратегии инновационного

развития предприятия сложна и неоднозначна с точки зрения

методологических подходов, методов и критериев оценки. Это объясняется

рядом причин, включая сложность и неоднозначность разрабатываемых

стратегий как объектов анализа и оценки и несопоставимостью вариантов, как

по составу решаемых задач, так и по используемым методам их решения.

Стратегия инновационного развития, разрабатываемая в рамках

конкретного предприятия, ориентирует его деятельность на определенные

цели развития, отличающиеся способами их достижения, формируя систему

управления, ориентированную на будущее.

Применительно к стратегии инновационного развития конкретного

предприятия помимо общих направлений деятельности, должны быть

выделены характерные особенности как факторы формирования

экономической эффективности, определяемые типом инноваций, масштабами

их влияния на деятельность предприятия, а также используемыми сценариями

реализации стратегии.

Экономическая эффективность КСИР зависит с одной стороны от

эффективности управления при решении комплекса вопросов, специфических

для стратегического управления, таких как оптимальное распределение

ресурсов, координация бизнес-процессов, создание инновационной бизнес-

модели, создание системы мотивации персонала, выявления и учета рисков,

связанных с процессом инновационного развития, и др.

С другой стороны, реализация КСИР, должна обеспечивать получение

конечного экономического результата, путем разработки и вывода на рынок

инновационных продуктов, представляющих полезность для потребителя.

162

Оценка всей совокупности стратегических решений и действий позволяет

судить об эффективности стратегии.

Поэтому обоснованный выбор критериев оценки экономической

эффективности стратегии как базовой концепции деятельности также является

одной из проблем. Одной из особенностей процесса инновационного развития

экономики, которую необходимо учитывать в условиях перехода к экономике,

определяемой как экономика знаний, является формирование системы

экономических отношений на новых принципах. Это проявляется в частности

в том, что собственники предприятий все чаще отходят от прямого

оперативного управления, а наёмные менеджеры стремятся соблюдать свои

интересы в процессе управления, что приводит к необходимости пересмотра

существующих моделей управления и критериев оценки экономической

эффективности деятельности предприятия.

Оценка всей совокупности стратегических решений и действий

позволяет судить об эффективности стратегии. Разработанная к настоящему

времени концепция стоимостного подхода к оценке эффективности

деятельности предприятия в условиях рыночной экономики, стала

практически общепринятой.

Стоимостной подход к оценке результатов деятельности предприятий,

сформировавшийся в 60-е годы прошлого столетия, был обусловлен такими

факторами как: глобализация экономики; рост конкуренции на глобальных

рынках; рост темпов инновационного развития экономики; рост влияния

нематериальных активов на конкурентоспособность предприятия и рядом

других факторов. В качестве критерия оценки эффективности деятельности в

рамках стоимостного подхода используется рост рыночной стоимости

предприятия.

В работе Т.Коупленда [120] доказан приоритет критерия экономической

стоимости бизнеса как целевой функции эффективности по сравнению с

другими экономическими критериями. При этом показано, , что стоимость,

163

как целевая функция бизнеса, снижает конфликтность интересов отдельных

групп участников и потребителей и позволяет учитывать интересы всех

заинтересованных сторон в условиях многообразных изменений в

экономической системе, в том числе под воздействием инновационного

процесса.

Следовательно, реализация стратегии инновационного развития должна

предусматривать решение задач сосредоточения возможностей и ресурсов

организации, на совокупности скоординированных целей и факторов,

обеспечивающих рост рыночной стоимости предприятия (РСП).

При этом, получение экономического эффекта при реализации

стратегии инновационного развития и оценка её эффективности должны быть

обеспечены не только за счет эффекта, обеспечиваемого инновационными

проектами, но и путем эффективного освоения производства и вывода на

рынок инновационного продукта, т.е. коммерциализации инноваций.

Таким образом, стоимостной подход позволяет следующим образом

определить основные методические положения оценки экономической

эффективности деятельности предприятия, включая инновационную

стратегию: «Под экономической эффективностью КСИР в рамках

стоимостной концепции понимается степень соответствия достигнутых

результатов деятельности поставленной цели максимизации РСП,

обеспечиваемой всеми направлениями деятельности по всем уровням

организационной структуры» [111].

Использование стоимостного подхода для оценки эффективности

инновационной стратегии позволяет учитывать факторы времени, риска, цены

и величины инвестированного капитала, а также различные условия

формирования результатов и затрат. Согласование интересов всех

заинтересованных лиц обеспечивается путем установления четких

приоритетов в процессе анализа и принятия управленческих решений.

164

Решение данной проблемы требует разработки механизма реализации

КСИР, соответствующего выбранному сценарию.

В настоящее время концепция управления стоимостью принята

специалистами в качестве базовой в оценке развития и эффективности

бизнеса.

Однако, следует отметить, что проблема оценки эффективности на

основе стоимостного подхода в настоящее время не решена в полной мере для

российских предприятий, как на теоретическом, так и на методическом

уровне.

В качестве основных проблемных вопросов можно выделить:

отсутствие достаточно обоснованных методов оценки интеллектуальной

собственности; цены человеческого капитала, учитывая неоднозначность его

влияния на РСП; сложность определения долгосрочных последствий

реализации инноваций в условиях риска, неопределенность

мультипликативного эффекта их внедрения, отсутствие четко отработанного

механизма реализации КСИР.

Человеческий труд, знания и опыт работников как факторы

формирования рыночной стоимости предприятия с одной стороны –

формируют интеллектуальную собственность, являющуюся частью РСП, а с

другой – являются частью издержек, снижающих её.

Факторы риска, обусловленные реализацией инновационной стратегии,

являясь факторами непредвиденных потерь, в то же время могут обеспечить

повышение конкурентоспособности и мобильности предприятия за счет

быстрой адаптации к изменениям условий внешней среды.

В тоже время практика показывает, что предприятия, ориентирующиеся

на инновационные стратегии, часто обеспечивают себе не просто

эволюционное, а революционное развитие. Это объясняется тем, что такие

предприятия стремятся использовать более интенсивно имеющиеся в их

165

распоряжении ресурсы, создают условия для формирования отличительных

способностей организации.

Залог успеха, определяется умением задействовать эти способности,

созданием условий при которых эти способности окажутся востребованными,

обеспечивая укрепление конкурентных преимуществ.

Для обеспечения эффективной реализации инновационной стратегии

целесообразно придерживаться ряда положений, подтвержденных успешной

практикой зарубежных компаний. Основные из них формулируются

следующим образом: не следует копировать действий конкурентов,

необходимо стремиться стать уникальным; найти ценностное для потребителя

предложение и разработать оригинальную маркетинговую политику;

обеспечивать высокий уровень рентабельности инвестированного капитала,

избегая целей, связанных с высоким риском; максимально использовать

возможности, обеспечиваемые цепочкой создания ценности; обеспечивать

участие в разработке стратегии каждого бизнес – подразделения, вплоть до

каждого сотрудника, исходя из представления о том, что работа команды

предпочтительнее, чем концентрация ответственности за стратегические

решения лишь у руководителя организации.

Считается, что стратегический выбор будет наилучшим, если при его

осуществлении учитывается мнение различных ведущих специалистов в своих

областях. Это приводит также к снижению сопротивления стратегическим

изменениям со стороны сотрудников.

Таким образом, главная проблема обеспечения эффективности КСИР

может быть определена как необходимость разработки и использования

механизма адекватного условиям предприятия по созданию и росту рыночной

стоимости, а также совершенствованию модели ведения бизнеса

Оценка экономической эффективности инновационной стратегии на

основе стоимостного подхода должна основываться на синтезе теории

управления, экономического анализа, методов корпоративных финансов.

166

Кроме того, могут использоваться применяемые при оценке бизнеса

принципы: учета бесконечного остаточного дохода от владения активами;

нейтрализации избыточных прибылей; использования техники остатка для

оценки нематериальных активов; определения инвестиционной стоимости;

оценки действительной стоимости бизнеса; декомпозиции экономической

прибыли; учета управленческой гибкости [111].

Ключевыми критериями оценки эффективности деятельности

предприятия, являются индикаторы, характеризующие капитал предприятия,

так как , если компания не создает стоимости на требуемом уровне, то она

теряет капитал. К числу таких индикаторов относят: ликвидность,

инвестиционный риск, стоимость компании. В совокупности они отражают

качество капитала предприятия [92, с.48].

В рамках стоимостного подхода разработаны различные критерии

оценки экономической эффективности, позволяющие оценивать рост

рыночной стоимости предприятия для различных условий и целей

деятельности.

В настоящее время разработано достаточно большое число методов

определения стоимости предприятия. В их числе могут быть выделены

методы, используемые для оценки эффективности деятельности предприятия,

в том числе методы, которые могут наилучшим образом быть использованы

для оценки эффективности инвестиционной деятельности.

Система методов оценки и показателей, характеризующих

эффективность деятельности предприятия в рамках концепции стоимостного

подхода, постоянно расширяется, что объясняется расширением целей,

средств и методов повышения эффективности хозяйственной деятельности.

Основными общепринятыми и наиболее используемыми являются

следующие методы [111]:

1. Метод дисконтированных денежных потоков (DCF), который

предусматривает определение стоимости компании как суммы чистых

167

денежных потоков, которые способно генерировать предприятие,

приведенных к настоящему времени с учетом факторов риска. Метод

дисконтированных денежных потоков считается наиболее приемлемым, т.к.

любой инвестор покупает не активы, а поток будущих доходов, окупающих

как минимум инвестиции. Одной из разновидностей метода является метод

капитализации доходов, который предусматривает расчет стоимости

предприятия как отношение чистого денежного потока к коэффициенту

капитализации. Метод используется, как правило, для стабильных компаний,

не имеющих резких притоков и оттоков капитала.

2. Метод экономической добавленной стоимости (EVA), который

предусматривает выявление избыточных доходов, определяемых на основе

чистой операционной прибыли после выплаты налогов с учетом затрат на

капитал, использованный на получение этих доходов, что позволяет оценить

отдачу от инвестиций с помощью корректировки прибыли. Этот показатель

позволяет легче производить сравнительный анализ плановых показателей с

фактическими.

3. Метод добавленной стоимости для акционеров (SVA). Отражает

капитализированное изменение текущей стоимости операционного денежного

потока, скорректированное на текущую стоимость инвестиций во

внеоборотный и оборотный капитал, вызвавших это изменение. Этот

показатель также как и EVA используется для получения информации об

эффективности инвестиций. SVA позволяет оценить была ли создана

добавленная стоимость или в результате нерационального инвестирования

произошло «разрушение» существующей стоимости. Вместе с тем, в отличие

от показателя EVA, базирующегося на бухгалтерской оценке

инвестированного капитала (с определенными поправками), показатель SVA

исходит из рыночной стоимости инвестированного капитала. Разница между

ростом рыночной стоимости капитала предприятия и произведенными

инвестициями, вызвавшими этот рост, будет отражать увеличение стоимости

168

акционерного капитала. Условием прироста стоимости акционерного

капитала будет превышение рентабельности инвестиций над стоимостью

капитала.

Период, в течение которого существует такое превышение,

соответствует периоду, когда предприятие имеет конкурентное

преимущество. Стоимость, добавленная новыми инвестициями , учитывается

только в год осуществления инвестиций.

4.Метод управления по доходности денежного потока от инвестиций

(CFROI - денежная рентабельность инвестиций). Расчет данного показателя

производится на основе годичной информации о денежном потоке. Расчетная

величина эффективности сравнивается с ценой инвестированного капитала с

учетом поправок на инфляцию. Основные проблемы данного метода связаны

со сложностью расчета элементов CFROI. Сторонники данного метода

считают, что он позволяет разобраться в процессах внутри компании, отделяя

данные бухучета от управления бизнес-процессами, от удовлетворенности

работников и клиентов.

5.Метод реальных опционов, основанный на применении модели

финансовых опционов Блэка-Шоулза к оценке инвестиционных проектов на

рынке товаров и услуг. При использовании этого метода появляется

возможность гибко реагировать на изменения внешней среды. Этот метод

дополняет метод дисконтированных денежных потоков в условиях

нестабильности внешней среды

Применение стоимостного подхода предусматривает выбор наиболее

приемлемого показателя, соответствующего поставленной проблеме и

позволяющего адекватно оценить результат инновационной деятельность

компании.

Альтернативные издержки определенной категории инвесторов равны

доходности, ожидаемой этими вкладчиками капитала от других инвестиций с

169

эквивалентным риском. В качестве альтернативных издержек может

использоваться показатель средневзвешенной цены капитала (WACC).

Таким образом, экономическая прибыль определяет разницу между тем,

что компания зарабатывает и тем минимумом, который она должна

зарабатывать для инвесторов, определяя прибыль, создаваемую компанией в

единичный период времени.

Сумма дисконтированной стоимости будущей экономической прибыли

и текущего объема инвестированного капитала определяет стоимость

дисконтированного денежного потока (DCF).

Рентабельность инвестированного капитала (ROIC) определяется по

формуле:

𝑅𝑂𝐼𝐶 = 𝑁𝑂𝑃𝐿𝐴𝑇/𝐼𝐶 (21),

где NOPLAT – операционная прибыль за вычетом налогов,

IC – инвестированный капитал.

Инвестированный капитал равен объему инвестиций в основную

деятельность, определяемый по формуле:

𝐼𝐶 = 𝑁𝐵𝐶 + 𝑂𝐶 + ПА (22),

NBC – операционные оборотные

ОС – чистые основные средства

ПА – прочие активы

𝐹𝐶𝐹 = 𝑁𝐼 + 𝐷 + 𝐼𝐶 (23),

FCF – Свободный денежный поток

NI – чистая прибыль

D – амортизация

IC – инвестированный капитал.

Разложив целевую экономическую прибыль на факторы, построив

факторную модель, можно разработать систему целевых ориентиров для

менеджеров, на основе которой в будущем для них может быть сформирована

система мотиваций, как основа стимулирования их деятельности.

170

Особенностью финансово-аналитической модели компании является

необходимость выявления и анализа инвестиционных рисков, а также

определения ставки доходности, отражающей альтернативные издержки

инвестора. Это требует изучения рыночных ставок доходности инвестиций.

Согласно модели оценки капитальных активов ставка дисконтирования

определяется по формуле [155, с.153]:

R= Rf + b (Rm - Rf) + S1 +S2 + C (24),

где R - требуемая инвестором ставка дохода на собственный капитал,

Rf - безрисковая ставка дохода,

b - коэффициент, отражающий меру систематического риска, связанного

с макроэкономическими и политическими процессами, происходящими в

стране (коэффициент бета),

Rm- общая доходность рынка в целом (среднерыночного портфеля ЦБ),

S1, S2 - премия за риск для малых предприятий и отдельных компаний,

C - страновой риск.

Ключевыми критериями оценки эффективности деятельности

предприятия, являются индикаторы, характеризующие капитал предприятия,

так как если компания не создает стоимости на требуемом уровне, то она

теряет капитал. К числу таких индикаторов относят [92,с. 48 ]: ликвидность,

инвестиционный риск, стоимость компании. В совокупности они отражают

качество капитала предприятия.

Существует прочная связь между рыночной стоимостью компании и её

дисконтированными денежными потоками. Другие показатели такие как рост

прибыли, рентабельность акционерного капитала, разность между

рентабельностью и затратами на привлечение капитала не являются такими же

всеобъемлющими показателями как созданная стоимость. Кроме того, следует

учитывать, что стоимость является долгосрочным показателем.

Наибольший интерес для собственников представляет метод

дисконтированных денежных потоков, позволяющий оценивать способность

171

капитала создавать реальный денежный доход. Эффективность стратегии

инновационного развития должен отражать поток денежных средств от

инвестиционной деятельности, формирующийся в процессе реализации

инновационной стратегии при изменении структуры долгосрочных активов,

внедрении эффективных инновационных проектов, а также за счет проявления

эффекта мультипликации.

Инновационный процесс влияет и на изменение потока денежных

средств от финансовой деятельности при реализации инновационной

стратегии, связанной с привлечением дополнительного заемного капитала, а

также расширения состава инвесторов, привлечения венчурных инвесторов,

государства (на принципах государственного частного партнерства), а также

частных инвесторов.

Доступный свободный денежный поток (FCFE) рассчитывается по

формуле:

𝐹𝐶𝐹𝐸 = 𝑁𝐼 + 𝐷 − ∆𝑁𝑊𝐶 − 𝐶𝑎𝑝𝑒𝑥 +∆𝑁𝐷 (25),

где NI - чистая прибыль,

D - амортизационные отчисления,

∆ NBC - расходы на увеличения оборотного капитала,

Capex - капитальные вложения в долгосрочные активы,

∆ ND - изменение чистого заёмного капитала (новые поступления за

минусом старого долга).

Составляющая NI отражает ликвидность капитала, три последующих

составляющих отражают инвестиционные характеристики, последняя –

финансовую характеристику.

Как было отмечено ранее, в качестве критерия оценки экономической

эффективности деятельности предприятия, рассматривается экономическая

прибыль, которая рассчитывается как разность фактической выручки от

реализации и суммы фактических явных и неявных (альтернативных)

издержек.

172

В качестве базового критериального показателя стоимостного подхода

используется показатель экономической прибыли.

Экономическая прибыль (ЕР) представляет собой разность между

рентабельностью инвестиций и их альтернативными издержками,

умноженную на величину инвестированного капитала [120, с.80]:

EP= IC * [ROIC – альтернативные издержки капитала] (26),

где IC – инвестированный капитал,

ROIC – рентабельность инвестированного капитала.

Этот критерий считается основополагающим в современной

финансовой модели предприятия и позволяет судить о достаточности

создаваемых потоков свободных денежных средств, обеспечивающих

нормальный уровень доходности.

Экономическая прибыль, отражая альтернативные варианты вложения

капитала с определенным риском и соответствующим экономическим

эффектом, позволяет оценить утраченный инвесторами доход.

Используемый в рамках стоимостного подхода показатель

экономической добавленной стоимости (EVA), рассматривается как доход,

созданный сверх затрат на капитал.

Экономическая добавленная стоимость рассчитывается как разность

между чистой прибылью после уплаты налогов и стоимостью капитала,

задействованного при создании этой прибыли по формуле:

EVA= NOPAT – WACC * IC (27),

или EVA = (ROIC – WACC) * IC (28),

где NOPAT – чистая прибыль после уплаты налогов,

ROIC - рентабельность инвестированного капитала,

WACC - средневзвешенная цена капитала,

IC - инвестированный капитал.

𝑊𝐴𝐶𝐶 = ∑ 𝑌𝑖 ∗ 𝑟𝑖𝑛𝑖=1 (29),

где Yi - удельный вес i -го источника в структуре капитала,

173

ri - цена i -го источника.

Экономическая добавленная стоимость отражает минимальную норму

доходности, необходимую для выплаты компенсации за инвестиционный риск

всем инвесторам, кредиторам, акционерам, т.е. является мерой избыточной

стоимости.

Показатель EVA отражает в явном виде взаимосвязь с текущей

рыночной капитализацией предприятия и превышение остаточного дохода над

альтернативными затратами предприятия по привлечению инвестированного

капитала. Этот показатель может использоваться как универсальный

инструмент оценки бизнеса и рассматривается как один из индикаторов

качества принимаемых решений.

Значение EVA больше нуля свидетельствует об увеличении рыночной

стоимости предприятия.

Преимущество EVA в сравнении с другими критериями стоимостного

подхода, проявляется в том, что показатель EVA при его декомпозиции

позволяет оценивать эффективность деятельности отдельных подразделений

предприятия и исполнителей и таким образом создавать систему контроля и

мотивации работы сотрудников.

Кроме того, особенность EVA заключается в сочетании новых

требований оценки эффективности и стандартной финансовой отчетности. С

точки зрения теории и практики этот метод ближе всего к методу

дисконтированных денежных потоков. Она позволяет проводить оценку

максимизации стоимости компании на основе её ежегодных изменений.

По мнению разработчиков метода EVA основными факторами её роста

являются: увеличение прибыли от тех активов, которые уже задействованы

путем: роста динамики рентабельности, роста объема продаж, поддержания

уровня операционной прибыли и политики её распределения; более

эффективного управления статьями отчета о прибылях и убытках. Кроме того,

рост EVA может быть обеспечен за счет осуществления дополнительных

174

капиталовложений и наращивания производственных мощностей;

прекращения тех видов деятельности, которые уменьшают прибыль;

избавления от активов, не приносящих прибыли.

Считается, что вся прибыль, превышающая нормальную доходность

материальных активов, генерируется нематериальными активами. Таким

образом, метод экономической прибыли позволяет отделить доход на активы

от прочих доходов.

Согласно исследованию, проведенному в [182, с.112] EVA тесно связана

с NPV (чистая приведенная текущая стоимость инновационных проектов), что

соответствует корпоративной финансовой теории, согласно которой

стоимость компании увеличится, если она будет отдавать предпочтение

проектам с положительной чистой текущей стоимостью.

Изменение EVA зависит от всех решений, принимаемых руководством

компании. Решения о капиталовложениях и распределении прибыли влияют

на рентабельность капитала и определяют стоимость капитала. Это возлагает

на руководителей высшего звена ответственность за те параметры, которые

находятся под их контролем. Предпочтительность EVA определяется тем, что

рентабельность и стоимость капитала зависят от их решений, в то время как

рыночную цену акций невозможно контролировать с той же эффективностью.

Инвестиционные стратегии, опирающиеся на прогнозы EVA должны

детально прорабатываться, особенно в случаях, когда предприятия ожидают

получение сверхприбылей.

Обеспечение роста стоимости предприятия в процессе реализации

инновационной стратегии, характеризующего её эффективность, требует

системного подхода к выявлению и оценке факторов, обеспечивающих рост

РСП, путем разработки адекватного проблеме механизма стратегического

управления и модели ведения бизнеса.

Это позволит, во-первых, более углубленно проводить анализ при

принятии решений по вопросам, связанным с реализацией стратегии

175

инновационного развития предприятия, обеспечивая согласование целей на

всех уровнях управления, а также согласования интересов собственников и

менеджеров предприятия. Во-вторых, повысить экономическую

эффективность управленческих решений путем рассмотрения и согласования

альтернативных вариантов, обеспечивая, таким образом, их гибкость и

корпоративную прозрачность. В-третьих, более эффективно управлять

объектами повышенной сложности и рисками. В-четвертых, сочетать научно-

технический анализ с коммерческим, финансово-экономическим и

социальным.

3.2 Разработка механизма управления КСИР на основе

стоимостного подхода

Как показано в п. 3.1., реализация стратегии инновационного развития,

ориентированной на стоимостной подход, должна основываться на решении

задач сосредоточения ресурсов организации и энергии её работников на

совокупности скоординированных целей, направленных на рост рыночной

стоимости предприятия.

При этом предполагается, что эффективная реализация стратегии – это

не просто задействование факторов стоимости. Она требует понимания

сильных и слабых сторон конкурентов и стратегического выбора на основе

анализа собственного потенциала, а также разработки адекватного механизма

внутрифирменного управления, включая, в том числе, процесс

коммерциализации инноваций.

Коммерциализацию инноваций следует рассматривать как стержневой

процесс, обеспечивающий достижение целей стратегии инновационного

развития предприятия, включая все стадии инновационного процесса от

разработки до вывода на рынок инновации, не ограничиваясь только этапом

трансферта инновационных разработок. Это связано с тем, что на каждом

этапе реализации стратегии принимаются решения из ряда альтернатив,

176

влияющих, в конечном счете, на эффективность инновационной стратегии в

целом.

Механизм управления КСИР, обеспечивающий рост рыночной

стоимости предприятия, представляет собой сложный процесс, в связи, со

сложностью структуры инновационной стратегии, большого числа факторов,

как внешних, так и внутренних, воздействующих на результат, наличием

альтернатив, неопределенностью результатов, определяемых рисками, а также

большого числа участников, интересы которых могут не совпадать.

Эффективность стратегии зависит от креативности и интуиции

технологов, разработчиков продуктов, специалистов в сфере маркетинга,

менеджеров и сотрудников, деятельность которых также влияет на

достижение поставленных целей.

Ориентация на стоимостной подход требует выявления факторов роста

стоимости в процессе реализации стратегии, воздействуя на которые можно

увеличить стоимость предприятия.

Для решения проблемы создания адекватного механизма реализации

КСИР в условиях обостряющейся конкуренции на насыщенных рынках,

характеризующихся превышением предложения над спросом, необходимо,

прежде всего, обеспечить правильный стратегический выбор (идею), как было

отмечено ранее, который должен быть сориентирован на ключевые факторы

успеха.

В настоящее время такими факторами являются: «предложение

ценности потребителю» и «цепочка создания ценности». Они формируют

методологическую платформу для разработки механизма управления

эффективной реализацией инновационной стратегии и коммерциализацией

инноваций.

Понятие «предложение ценности потребителю», как отмечается в

работе Пола Хармона [226], более гибкое, чем «цепочка создания ценности» в

его традиционном понимании. В первом случае делается акцент на том, что у

177

покупателя может быть множество требований, но при этом он хочет найти

оптимальное. Речь идет не о продукте, как таковом, а о его применении

потребителем и желании потребителя.

В сущности, предложение ценности потребителю должно отражать ряд

преимуществ продукта (услуги), которые могут вызвать у него интерес по

сравнению с продуктами конкурентов, учитывая при этом, что у каждого

потребителя существует свое представление о ценности. Таким образом,

ценность определяется только исходя из мнения конкретного потребителя, т.е.

в определенной степени суждение является субъективным, что приводит в

условиях жесткой конкуренции к риску невозможности создания ёмкого

рынка.

В дальнейшем понятие «предложение ценности потребителю»

трансформировалось в понятие «инновация полезности», которое

предполагает предложение покупателю продукта с новыми функциональными

свойствами, представляющими для него как потребительский, так и

экономический интерес.

Таким образом, эффективный стратегический выбор предприятия –

новатора определяется способностью обосновать или предугадать полезность

инновационного продукта для потребителя.

Что касается понятия «цепочка создания ценности» (ЦСЦ), то оно было

введено М.Портером [164] как инструмент стратегического анализа,

направленный на изучение деятельности организации для выявления и

обеспечения конкурентного преимущества. Он показал, что преимущества в

конкуренции нельзя обеспечить, если смотреть на фирму в целом. Реальные

преимущества в виде минимизации издержек или дифференциации надо

находить в цепи действий, совершаемых фирмой при предоставлении

потребителям определенной ценности. Конкурентное преимущество

возникает у компании, если стратегические виды деятельности выполняются

ею лучше, чем у конкурентов.

178

Таким образом, М.Портер рассматривал идею цепочки создания

ценности, как способ выявления источников конкурентного преимущества,

путем анализа отдельных видов деятельности предприятия, а ценность

определял как совокупность получаемых потребителем выгод и понесенных

расходов.

То есть формирование ценности товаров или услуг для потребителей

зависит не только от инновации полезности, но и от того, как выполняются

действия, необходимые для разработки, производства и выведения на рынок

инновационного продукта или услуги (коммерциализации инноваций).

Следовательно, конечная цель инновационной стратегии на принципах

стоимостного подхода заключается в создании общей ценности (полезности),

которая в совокупности превышает общие издержки.

С точки зрения решения проблемы формирования стоимости, при

реализации инновационной стратегии, рассмотренные факторы успеха

являются взаимодополняющими отражающими два главных аспекта

проблемы. Однако подходы, связанные с учетом этих факторов при

реализации стратегии, существенно отличаются.

Создание инновации полезности требует изучения рынка товаров и

услуг, рынка инновационной продукции, состояние научно-технического

прогресса и направлений его развития. Инновация полезности должна

ответить на вопрос «что?». Правильный выбор является необходимым

условием обеспечения экономической эффективности (создания стоимости)

инновационного процесса, вытекающим из поведения потребителей на

насыщенном рынке. Оно определяется мерой соответствия функциональных

свойств или особенностей инновации её цене и желаниям потребителя.

Согласно концепции ЦСЦ достижение конкурентных преимуществ и

создание стоимости требует всестороннего анализа бизнес процессов и

передовых достижений в определенной области, которые определяют как

бенчмаркинг. Проведение такого анализа позволит ответить на вопрос «как?»

179

и принять в случае необходимости решение о реинжиниринге бизнес-

процессов.

Необходимость одновременного решения двух указанных проблем при

реализации КСИР значительно увеличивает число участников, интересы

которых должны быть учтены и удовлетворены.

Следует учитывать также, что согласование интересов всех

заинтересованных сторон в процессе создания стоимости может вызвать

дополнительные сложности, в связи с тем, что создание инновации полезности

и управление цепочкой создания ценностей распределены во времени и

пространстве и подчинены различным обстоятельствам, возникающим в

процессе разработки и реализации инновационной стратегии и

коммерциализации инноваций.

Зачастую участники подпроцессов являются представителями

различных компаний, интересы которых могут не совпадать. Для нынешнего

уровня развития экономики и экономических отношений характерно развитие

интеграционных процессов. Они, например, создают ситуации, при которых

разработку продукта осуществляют одни компании, а освоение производства

и вывод его на рынок – другие. Это приводит к необходимости ведения

переговоров и заключения соглашений по ряду дополнительных вопросов,

связанных с организацией совместной деятельности и дополнительными

затратами.

Каждый из участников внося свой вклад в создание стоимости,

стремится обеспечить удовлетворения своих интересов. Так, например,

освоение и вывод на рынок инновационных продуктов на базе лицензионных

соглашений связаны с переуступкой части дохода лицензиару. В этом случае

в создании стоимости участвует лицензиат и лицензиар, а, следовательно, она

должна быть распределена между ними согласно условиям лицензионного

договора. Аналогичная ситуация складывается при привлечении

дополнительных ресурсов со стороны.

180

Особенность инновационного продукта как источника формирования

стоимости проявляется также в том, что при его использовании может

формироваться цепочка потребителей. То есть первый потребитель

предприятия производителя может быть не последним в цепочке

потребителей. В связи с этим встает вопрос о распределении стоимости,

обеспечивающей выгодность инновационного продукта для всех участников

цепочки. Решение этого вопроса опирается на функциональное назначение

продукта и его места в цепочке потребления.

Например, практика показывает, что при производстве и продаже

стройматериалов производителю достаётся не более 30% стоимости нового

продукта [35].

Решение целого ряда вопросов в виду сложности и неоднородности

процесса обуславливает необходимость использования в рамках механизма

управления инновационным процессом и коммерциализации инноваций

специальных подходов и нестандартных методов принятия решений и требует

наличия специальных знаний и компетенций.

К их числу относится целый ряд стержневых процессов в рамках

инновационной стратегии и коммерциализации инноваций, таких как:

использование технологического аудита; определения цены на лицензионный

продукт при заключении лицензионного соглашения; формирование

договорных отношений при использовании «ноу-хау» на условиях

безлицензионного соглашения; формирования интегрированных структур

(создание совместных предприятий, стратегических альянсов и т.п.);

использование различных каналов продвижения продукции; организации

продаж; привлечение дополнительных финансовых ресурсов некредитным

способом; реорганизация при необходимости организационной структуры

предприятия (например, интернализация знаний путем создания кросс-

функциональных групп); сбор необходимой информации и др.

181

Выявленные специфические особенности и характеристики

инновационной стратегии требуют разработки адекватного механизма её

реализации, обеспечивающего рост экономической добавленной стоимости

как главного критерия оценки её эффективности.

В ряде научных работ предпринята попытка стандартизировать процесс

создания ЦСЦ путем его структурирования. Предлагаемые авторами варианты

представлены в таблице 3.1.

Приведенные примеры и аналогичные им способы отражения ЦСЦ не

могут быть использованы в качестве отображения механизма управления

процессом создания стоимости, т.к. не позволяют определить стержневые

процессы, факторы и условия создания стоимости, а также влияние

управленческих решений на обеспечение экономической эффективности

инновационной стратегии.

Таблица 3.1. Примеры построения цепочки создания стоимости

М. Портер [164] Котлер [117] Юлдашева О.У. [242]

Пять первичных действий: Отличительные виды

деятельности:

Внешние факторы:

планирование, контроль,

организация, включая:

-материально-техническое

обеспечение деятельности

(входящая логистика)

- обучение персонала,

совершенствование

системы обучения

персонала

- управление персоналом

- производственные

процессы (исходящая

логистика)

- продвижение продукта на

рынок – формирование

имиджа, бренда

-формирование системы

стимулирования

- персональные продажи

-финансы

- материально-техническое

обеспечение сбыта

- построение каналов

распределения

-развитие технологий и

НИОКР

- маркетинг и продажи - логистика

182

- обслуживание (сервис) - разработка и развитие

продукта

- совершенствование

свойств базового продукта

- разработка нового и

модификаций

- проектирование и

изготовление упаковки

- маркетинг

Четыре вторичных

поддерживающих действия:

Базовые виды

деятельности:

Организация бизнес-

процессов и минимизация

затрат:

- закупки - развитие материально-

технической базы

- производство сырья и

продуктов

- снабжение (закупки)

- управление людскими

ресурсами

- маркетинг - производство

- поддержание

инфраструктуры фирм,

включая планирование,

финансирование, бухучет и

т.п.

- транспортировка и сбыт

- послепродажный сервис

- сбыт и распределение

- обслуживание

покупателей

Еще сложнее описать и визуализировать инновацию полезности. В

работе [35, с.156] говорится, в частности, что «высокая технология не является

синонимом высокой полезности для покупателей. Инновация ценности и

инновация технологий, разные вещи». Для создания инновации полезности

необходимо определить стратегический профиль, который пройдёт

начальную проверку на сфокусированность, дивергенцию и наличие

привлекательной общей идеи – девиза, обращенного к покупателям. Для

формирования инновации полезности предлагается использовать карту

полезности, образец которой представлен в таблице 3.2. Для оценки

предлагается использование экспертного метода.

Продолжение таблицы 3.1

183

Такое отображение полезности для покупателя, на наш взгляд, вряд ли

поможет в решении вопроса оценки формирования стоимости и согласования

её с ЦСЦ.

Таблица 3.2. Карта полезности для покупателя [35]

Шесть этапов

потребительского

цикла

Приобретение Доставка Использование

Дополнительные

детали

Обслуживание Утилизация

Потребительская

продуктивность

Простота

Удобство

Риск

Развлечение и

имидж

Экологичность

Механизм создания стоимости при реализации КСИР должен быть

разработан в виде модели, включающей анализ стержневых процессов,

факторов и условий при принятии управленческих решений, обеспечивая

возможность выбора наилучших решений с точки зрения максимизации

предложенного критерия экономической эффективности стратегии, т.е.

экономической добавленной стоимости (EVA).

Это в полной мере будет соответствовать понятию ЦСЦ определенному

М.Портером, изложенному ранее, а также обеспечивать возможность

мониторинга процесса выполнения поставленных стратегических целей и

создания стоимости с учётом всех заинтересованных сторон.

В решении вопроса инновационного развития предприятия путем

создания инновации полезности (ценности) сформировались в настоящее

время два самостоятельных направления:

создание инновации полезности в сфере услуг;

создание инновации полезности путем разработки, освоения

производства и вывода на рынок инновационных продуктов.

184

Цели, процедуры разработки и механизмы для создания инновации

полезности по первому и второму направлениям существенно отличаются.

В первом случае ставится в основном задача укрепления конкурентных

позиций, вплоть до создания среды свободной от конкурентов. Этот подход

известен как концепция создания «голубых океанов», основная идея которой

сводится к выявлению на рынке услуг зоны свободной от конкурентов. Она

разработана на основе обобщения результатов анализа поведения конкурентов

в рамках отрасли, проведенного В.Ким Чаном и Рене Моборном в работе [107].

Анализ показал, что предприятия конкуренты в поисках возможности

создания инновации полезности (ценности), обеспечивающей конкурентные

преимущества, двигаются по «замкнутому кругу», ориентируясь на одни и те

же факторы и условия, определяемые спецификой отрасли.

Конкуренты изучают основные приемы ведения бизнеса друг друга,

основные свойства однотипных по функциональному назначению услуг,

ориентируясь на потребности или вкусы потребителей. Это приводит к

тривиальным решениям, не обеспечивающим успеха инновационной

стратегии, и не позволяет существенно оторваться от конкурентов.

Обобщенно подходы, используемые при попытке создать инновацию

полезности в сфере услуг, сводятся, как правило, к следующему:

Ограниченное определение границ отрасли по спектру

предполагаемых услуг, однозначно структурированных (разбитых на группы)

в рамках отрасли.

Использование устоявшегося представления о спектре групп клиентов

в отрасли.

Однозначному определению привлекательности услуги в отрасли:

функциональному или эмоциональному.

Ограниченной оценке перспектив. Прогнозируются лишь текущие

угрозы конкурентов.

185

Однотипные подходы приводят к использованию однотипных методов

конкурентной борьбы.

При этом стратегические решения могут включать снижение

себестоимости производства продукции и услуг при некотором повышении

качества и эксплуатационных характеристик, делающих продукцию или

услуги более привлекательными.

Однако это вряд ли поможет занять позиции лидера на рынке, т.к.

предложенные инновации легко могут быть повторены конкурентами в

отрасли, а, следовательно, преимущество надолго сохранить не удастся.

Следовательно, при формировании стратегической идеи, в процессе

разработки стратегии инновационного развития, определяющей инновацию

ценности нецелесообразно ориентироваться на традиционные подходы,

используемые в конкурентных стратегиях.

Практика показывает, что потребители также не могут помочь в

решении данного вопроса, рассуждая стереотипно о своих потребностях:

«чего нибудь получше и подешевле».

В поведении потребителей в сфере услуг выделяют две базовые

характеристики: эмоциональную и функциональную. Эмоциональные

характеристики, как правило, присущи Vip- клиентам, стремящимся к

исключительности, независимо от затрат. Развитие таких видов услуг может

увеличить доходность за счет цен, но не обеспечит массовости спроса на

услугу. А, следовательно, не обеспечит значимого прироста стоимости в

долгосрочном периоде. При этом следует учитывать, что запросы таких

клиентов изменчивы под влиянием моды и представлений о престиже. Частая

их смена требует поиска эксклюзивных услуг, предоставление которых может

оказаться неэффективным.

Функциональный подход ориентирован в большей степени на

удовлетворение изменяющихся потребностей «деловых» людей или молодого

поколения не «привязанного» к установившимся традициям и ценностям,

186

многие из которых, признанных ранее, становятся бесполезными или не

признаются таковыми. Такие клиенты активно откликаются на достижения,

предлагаемые развивающимся научно-техническим прогрессом. Ярким

примером является развитие информационных технологий. Расширение

информационных возможностей фирмы позволяет ей существенно сократить

время на коммуникации, принятие управленческих решений, существенно

активизируя, таким образом, бизнес, темпы производства, а следовательно и

его результаты.

Появление Интернет - ресурсов существенно изменило жизнь, и

потребность во многих услугах отпала.

Известная поговорка «время-деньги», стала реальным критерием

удовлетворенности клиентов.

С другой стороны, оказание услуг с минимальными затратами времени

позволяет увеличить пропускную способность предприятия, а, следовательно,

обеспечивает рост производительности труда и за счет этого сокращение цены

услуги. Сокращение времени оказания услуги и её цены при обеспечении

требуемого уровня качества делает предприятие более привлекательным,

увеличивает приток клиентов, а, следовательно, и её доход. Это может

привести к созданию эффекта операционного рычага, который, как известно,

показывает, на сколько % увеличится прибыль предприятия при увеличении

объема реализации на один процент.

В отличие от традиционного (конкурентного) подхода главная идея

концепции «голубых океанов» - отказ от строгих границ отрасли и поиск

альтернатив в способе организации бизнеса, направленного на

удовлетворение запросов клиентов.

Как отмечается в работе [107]: «Пространство, лежащее между

альтернативными отраслями, дает возможность создать инновацию

ценности».

187

Поиск альтернатив в других отраслях позволяет определить новые

группы потребителей, их функционально-эмоциональную ориентацию. При

этом необходимо выделять лишь ключевые факторы, заставляющие клиентов

выбирать альтернативные отрасли, а также выявлять группы клиентов,

выпавших из внимания с точки зрения учета их предпочтения по выбору

полезности.

Практика организации бизнеса в сфере услуг западными компаниями

показывает много удачных оригинальных решений, создающих рынок

инноваций в сфере услуг, позволяющих уйти от изнурительной конкурентной

борьбы, используя альтернативные методы организации бизнеса, зачастую

путем заимствования их из практики деятельности других отраслей в

противовес устоявшимся в отрасли.

В таблице 3.3 приведены характеристики традиционного и

инновационного подходов к формированию инновации полезности в сфере

услуг.

Таблица 3.3. Характеристика традиционного и инновационного подходов при

формировании инновации ценности в сфере услуг

Традиционный подход,

ориентация на:

Инновационный подход:

поиск альтернатив

1.Ограниченное определение границ

отрасли по спектру предлагаемых

товаров и услуг, однозначно

структурированных в рамках

отрасли

2. Устоявшееся представление о

спектре групп клиентов в отрасли.

1. Возможность выполнения

однотипных функций разными

средствами, используемыми в

разных отраслях.

2. Подбор разных способов для

однотипных целей.

3. Учет соображений комфортности,

удобства, минимизация времени.

188

3. Однозначное определение

привлекательности услуги в

отрасли:

функциональное или

эмоциональное.

4. Ограниченность в оценке

перспектив. Учитываются лишь

текущие угрозы конкурентов.

4.Использование простых и

доступных средств.

5. Определение факторов успеха при

сравнении альтернатив.

6. Учет факторов клиентского

выбора в группах производителей.

7. Поиск групп клиентов, выпавших

из внимания по предпочтениям.

8. Совмещение функционального и

эмоционального подходов.

9. Ответ на вопрос: что необходимо

изменить сегодня для создания

спроса в будущем?

Использование концепции «голубых океанов» может привести к

изменению бизнес – модели предприятия, т.к. при разработке инновации

полезности параллельно могут решаться вопросы: Что необходимо изменить

в деятельности предприятия? Что необходимо удалить? Что сократить? Что

необходимо создать? Такой подход определяется как « правило четырех

действий».

Разработка инновационной стратегии и механизма её реализации путем

вывода на рынок инновационного продукта, составляющего инновацию

полезности, в отличие от инновационной стратегии в сфере услуг, должна

базироваться на результатах глубокого и всестороннего анализа направлений

развития научно-технического прогресса и инновационного потенциала

предприятия. На основе проведения такого анализа формируется

стратегическое видение (идея).

Механизм реализации инновационной стратегии должен обеспечивать

реализацию динамических возможностей предприятия, путем использования

лучших знаний, владения информацией, наличия соответствующих

Продолжение таблицы 3.3

189

взаимоотношений между структурными подразделениями, использования

новейших технологий, использования инновационной инфраструктуры.

Правильно выстроенная модель производственных процессов позволяет

обеспечивать полную занятость, гибкость в использовании ресурсов и

принимаемых решений, экономичность, производительность и надежность

управления инновациями.

Реализация инновационной стратегии зачастую приводит к изменению

модели ведения бизнеса, которое направлено на поиск и реализацию

внутренних возможностей компании с целью создания условий для

увеличения экономической добавленной стоимости.

Это требует, как правило, реинжиниринга бизнес-процессов.

Бизнес - процессы, как известно, это все услуги и процессы, которые

поддерживают производительные процессы и состоят из логически связанных

между собой задач в системе управления. Считается, что именно эти процессы

обеспечивают изменение стоимости, в том числе её рост.

Реинжиниринг бизнес-процессов (РБП) может предусматривать их

усовершенствование, модернизацию, а также возможное исключение и замену

новыми в соответствии со стратегическими потребностями. Ориентация на

бизнес-процессы в полной мере соответствует концепции ЦСЦ, которая как

показано ранее, основывается на выделении основных и вспомогательных

процессов, поддерживающих основные процессы.

Как показано в работе Хаммера М. и Чампи Дж. [225] реинжиниринг

может предусматривать фундаментальное переосмысление и радикальное

перепроектирование бизнес-процессов с целью кардинального улучшения

важных текущих результатов, таких как, производительность, затраты,

качество обслуживания, скорость освоения нового продукта.

Основные методические положения по РБП, сформулированные в

указанной работе сводятся к следующим шагам:

190

1. Определение стратегических компетенций, необходимых для

реализации стратегии.

2. Детальный анализ процессов для получения ответов на следующие

вопросы:

необходимы ли все действия, включенные в процесс?

можно ли выполнить все определенные действия качественнее или на

том же уровне качества, но быстрее?

можно ли определить некоторые действия, чтобы сократить

количество согласований и время ожидания?

3. Отбор процессов, которые будут отменены по следующим критериям:

влияние процесса на степень удовлетворенности клиентов;

стратегическая важность процессов;

потенциал оптимизации процесса.

4. Операционное перепроектирование процессов по следующим

направлениям:

кто (ответственное подразделение),

что (деятельность, задача),

когда (время, событие – толчок, период),

чем (необходимая информация).

5. Непрерывный контроль и совершенствование новых процессов.

6. Определение ключевых показателей эффективности (КПЭ) для РБП.

Реинжиниринг бизнес-процессов позволяет осуществить

последовательный переход от существующей на предприятии бизнес-модели

к новой, соответствующей стратегии инновационного развития,

обеспечивающей достижение поставленных целей.

Конечным результатом РБП с практической точки зрения будет

стремление к инновациям во всех сферах деятельности с вовлечением в этот

процесс в той или иной форме всех сотрудников. Это обеспечивает их

191

мотивацию к достижению поставленных целей и является основой

стимулирования их деятельности. В совокупности будет построен и

задействован механизм инновационного развития предприятия как системы в

целом.

Для перевода процесса реализации стратегии в плоскость конкретных

целей, задач и результатов механизм управления инновационной стратегией

должен включать систему ключевых показателей эффективности (КПЭ),

назначение которой – организовать управление по целям и обеспечить

соответствующий контроль деятельности.

Ключевые показатели эффективности рассматриваются как инструмент

измерения поставленных целей, позволяющих более эффективно управлять

имеющимися ресурсами в ключевых областях деятельности.

Установление ключевых показателей эффективности по стержневым

процессам стратегии позволяет в совокупности сформировать и оценить

результаты коммерциализации инноваций. Как отмечается в работе П.Боера,

целесообразно определять добавленную стоимость на каждом этапе

коммерческого процесса и вести оценку с точки зрения потребителя, который

в конечном счете оплачивает счёт [35, с.163].

Механизм управления созданием стоимости в процессе реализации

стратегии инновационного развития и коммерциализации инноваций,

удовлетворяющий изложенным требованиям разработан в диссертации в виде

карты создания стоимости, представленной на рис. 3.1.

Взаимосвязь ключевых факторов успеха и ключевых показателей

эффективности, формируемая в рамках механизма управления стратегией

инновационного развития представлена в таблице 3.4.

192

Рост РСП

Предпроектная

стадия

Стадия

проектированияСтадия освоения

производства

Производство и

вывод на рынок

инновационного

продукта

Послепродажное

обслуживание

Создание

инновации

полезности

функциона

льные

свойства;

отличие от

конкуренто

в;

цена

Стратегический

анализ и

разработка

концепции

- цели;

- ключевые

факторы

успеха

(КФУ);

- сроки

Этапы

Стержневые процессы

Факторы создания стоимости

Элементы стоимости

Критерии роста РСП

Разработка

сценариев

инновацион

ного

развития

Альтернативные

сценарии

Затраты на предпроектной стадии

НИОКР,

ТЭО

Выбор

инновационной

разработки (ТА),

лицензирование

определение

потребности в

доп. ресурсах

Затраты на

проектирование

Потребность в инвестиционном капитале:

- собственный капитал;

- заемный (привлеченный) капитал;

- структура капитала;

- затраты на капитал = WACC - IC

Реинжениринг бизнес-

процессов

Организационное

обучение

Реструктуризация

активов

Изменение величины

капитальных

вложений

Затраты на освоение

производтсва

Маркетинговые

мероприятия

Процессы и

ключевые

показатели

эффективности

Организация

продаж и сбыта

продукции

Затраты на

производство и

сбыт

Выручка от

реализации

Прибыль EBIT1

Затраты на

послепродажное

облуживание

Выручка от

послепродажного

обслуживания

Прибыль EBIT2

NOPAT = (EBIT1+ EBIT2 )(1 - T)

EVA = NOPAT – WACC * IC (1)

или

EVA = IC (ROI - WACC) (2)

Определение

потребности в

доп. ресурсах

Рис. 3.1. Карта создания стоимости при реализации КСИР и коммерциализации инноваций

193

Таблица 3.4. Взаимосвязь КФУ и КПЭ, формируемая в процессе реализации стратегии

Стержневые процессы КФУ (динамические возможности) КПЭ Оценка результата

1 2 3 4

Создание инновации полезности Маркетинговые иследования рынка,

выявление инновационной полезности

для потребителя.

Достоверная оценка наличия

конкурентов и их возможностей.

Обеспечение «приближения»

продуктов к условиям покупателя на

основе изучения поведения клиентов и

стратегии их действий.

Обеспечение инновационности,

практичности, доступной цены,

издержек.

Выяснение характеристик продукта

привлекательных для клиента за

пределами его технологического

содержания (упаковка, услуги

сбытовой сети и тд.)

Отказ от большой сегментации рынка.

Потенциальный спрос выше точки

безубыточности.

Показатели расширения спроса.

Оценка возможности выхода на новые

рынки

Расширение потенциального спроса.

Снижение риска необоснованного

сокращения рынка.

Рост прибыли

Реинжиниринг бизнес-процессов на

основе развития инфраструктуры

управления: расширение

информационной базы; использования

современных методов управления и

принятия решений;

совершенствование технологии

обработки информации

Разработка товарно-продуктовой

стратегии, обеспечивающей максимум

прибыли, согласующаяся со

стратегией маркетинга

Максимизация прибыли:

- сохранение продукции, владеющей

большой долей рынка;

- освоение выпуска новой продукции

выше точки безубыточности;

- использование политики «снятия

сливок» при установлении цены

- снятие с производства продукции со

снижающимися темпами роста

Рост прибыли от реализации

Внедрение системы контролинга.

Выделение центров затрат и прибыли

Целевая ориентация технико-

экономического планирования:

установление плановых заданий

внутри предприятия; формирование

бюджетов для подразделений

Персонализация ответственности;

развитие внутрифирменной

координации и коммуникаций; целевое

управление затратами и результатами

194

Совершенствование управления

оборотным капиталом на базе

использования АВС и ХУZ – анализов

Абсолютное и относительное

сокращение потребности в оборотном

капитале, вложенном в дебиторскую

задолженность и запасы. Ускорение

оборачиваемости оборотных средств

Абсолютная и относительная экономия

оборотного капитала

Управление денежными

потоками

Повышение эффективности

использования инвестированного

капитала:

- поддержание оптимальной структуры

капитала;

- минимизация затрат на капитал;

- повышение рентабельности

собственного капитала.

Рост рыночной стоимости предприятия

за счет снижения затрат на капитал

Развитие инфраструктуры управления:

- методов принятия решений;

- технологии управления;

- совершенствование

информационного обеспечения

Повышение качества и эффективности

принимаемых решений путем

проведения анализа и выбора

альтернатив;

Снижение трудоемкости работ в

управлении;

Сокращение численности персонала.

Сокращение управленческих расходов

Совершенствование

производственного менеджмента

Освоение и реализация принципов

бережливого производства

Снижение себестоимости продукции:

- снижение материальных затрат;

- снижение трудоемкости работ;

- сокращение численности рабочих и

затрат на заработную плату;

- рост производительности труда;

- сокращение непроизводительных

расходов и брака продукции;

- повышение качества продукции;

- сокращение межоперационных

заделов, за счет использования

системы «точно в срок»;

- сокращение незавершенного

производства;

- улучшение использования

оборудования и рабочих мест.

Сокращение затрат на производство.

Увеличение выпуска продукции.

Рост выручки.

Увеличение прибыли.

Сокращение непроизводительных

расходов.

Снижение потребности в оборотных

средствах, вложенных в

незавершенное производство.

Создание эффекта операционного

рычага.

Увеличение эффективного фонда

рабочего времени.

Сокращение численности рабочих.

Рост производительности труда.

Рост фондоотдачи.

Увеличение производственной

мощности.

Продолжение таблицы 3.4

195

Реструктуризация активов

Изменение структуры

парка оборудования и количества

оборудования

Ликвидация неиспользуемого

оборудования.

Замена устаревшего оборудования

новым, соответствующим инновациям.

Снижение затрат по содержанию и

эксплуатации оборудования.

Изменение стоимости машино-часа

работы оборудования.

Сокращение производственных

площадей.

Изменение стоимости ОПФ.

Управление персоналом

Создание гибкой оргструктуры.

Организационное обучение.

Интернализация знаний.

Ускорение процесса освоения

инновационного продукта.

Повышение уровня организационных

знаний и компетенций.

Возможность занять позиции лидера

на рынке

Логистика

- на входе

Управление поставками. Создание

единой информационной базы

«поставщик-потребитель»

Оптимизация размера поставок.

Использование системы ХУZ.

Сокращение складских запасов.

Снижение оборотных средств в

производственных запасах.

Снижение ТЗР.

Снижение затрат на содержание

складских помещений.

- на выходе

Создание каналов для вывода

продукции на

рынок.

Отимизация плана-графика поставок.

Управление дебиторской

задолженностью с использованием

АВС-анализа.

Использование оптимальной системы

расчетов.

Минимизация дебиторской

задолженности (снижение потребности

в оборотных средствах).

Снижение ТЗР по отгрузке.

Минимизация запасов готовой

продукции на складе и в товарах

отгруженных (сокращение

потребности в оборотных средствах в

запасах).

Маркетинг

Создание инфраструктуры маркетинга.

Создание рыночной ниши.

Стимулирование продаж.

Рост объема продаж.

Расширение рынка за счет

франчайзинга.

Оптимизация затрат на рекламу.

Установление оптимальных

соотношений между скидками и

объемом продаж.

Увеличение выручки и прибыли.

Укрепление конкурентных позиций на

рынке.

Организации системы

послепродажного обслуживания.

Создание конкурентных преимуществ

для клиента

Ценовая политика.

Создание условий для повышения

заинтересованности клиента.

Минимизация времени исполнения

заявки.

Дополнительный прост прибыли от

послепродажного обслуживания (по

отношению к продажам).

Укрепление клиентской базы.

Продолжение таблицы 3.4

196

3.3 Инновационная бизнес-модель как адаптационный элемент

механизма создания стоимости в инновационном процессе

Глобализация экономики, опирающаяся на различные формы

интеграции, а также необходимость развития организационных знаний, вплоть

до их интернализации, приводит к необходимости изменения бизнес-модели

корпорации для обеспечения реализации стратегии инновационного развития.

По мнению И.Ансоффа необходимость гибкой адаптации к

технологическим изменениям шире, чем функции НИОКР или отдельных

работников [21, c.177]. Чтобы гарантировать инновационное развитие

организации, необходимо провести комплекс мероприятий по его адаптации к

инновационным процессам, которые также приводят к изменениям модели

бизнеса [231, c. 221].

Термин бизнес-модель употребляется в широком спектре формальных и

неформальных определений, для передачи основных аспектов бизнеса,

включая: цель бизнеса, продуктовый ряд, стратегию, инфраструктуру,

организационную структуру, способы продаж, операционные процессы и

политики и т.п.

В настоящее время разработано огромное количество определений

бизнес-моделей. По данным [303] их число превышает 800 определений.

Одно из первых понятий , сформулированное A. SLIWOTSKY в 1996

году [192], определяет бизнес-модель следующим образом: «это то, как

компания выбирает потребителя, формирует цели и распределяет ресурсы,

определяет, какие задачи она может выполнить своими силами, выходит на

рынок, создает ценность для потребителя, но это предложение основывается

на комплексной системе действий ».

Более лаконичное определение дано в 2005 году в работе

А.Остервальдера [156], согласно которому бизнес-модель логически

описывает, каким образом организация создает, поставляет клиентам и

197

приобретает стоимость – экономическую, социальную и другие формы

стоимости.

Анализ концептуальных подходов к разработке бизнес-моделей

позволил выделить их типовые элементы, на основе которых был предложен

типовой шаблон бизнес-модели, представленный на рис 3.2.

Он включает восемь блоков: ключевые партнеры, ключевые виды

деятельности, ценностные предложения, взаимоотношения с клиентами,

ключевые ресурсы, каналы сбыта, структура издержек, потоки поступления

доходов.

Ключевые партнеры

Ключевые виды

деятельности

Ключевые

ресурсы

Ценностные

предложения

Взаимоотношения

с

клиентами

Каналы сбыта

Структура издержек Потоки поступления доходов

Рис. 3.2. Шаблон бизнес-модели [156]

Использование шаблона бизнес-модели, включающей основные

направления деятельности, позволяет переосмыслить организацию основных

направлений деятельности и разработать новую бизнес-модель,

соответствующую стратегии инновационного развития, обеспечивающую её

эффективную реализацию.

Однако типизация процесса разработки инновационной бизнес-модели

в виде шаблона, представленного на рис.3.2, не раскрывает особенностей их

разработки. Давно работающие на предприятии сотрудники и менеджеры

среднего и высшего уровня привыкают к устоявшимся в компании правилам

и подходам и мыслят стереотипно, особенно если у компании дела идут

хорошо. Формулирование миссии и видения оказывается недостаточным.

При разработке инновационной бизнес – модели целесообразно

ориентироваться на ряд принципов, используемых западными фирмами, при

разработке инновационных бизнес – моделей для реализации стратегии

198

инновационного развития, соответствующей уровню развития экономики и

требованиям предъявляемых к ней со стороны потребительского сообщества,

включающих:

1. Принцип системного подхода. Необходимость системного подхода к

разработке бизнес – модели инновационного развития, определяется наличием

взаимообусловленных (дополняющих) инноваций, обеспечивающих

необходимые условия реализации процесса инновационного развития, а также

их влиянием на достижение сформулированных целей стратегического

развития и роста. При этом рост определяет увеличение масштабов

деятельности, а развитие качественное изменение характера деятельности.

2. Ценностно-ориентированный подход. К разработке бизнес – модели

следует подходить как к процессу генерирующему ценность, как для

потребителей, так и для производителей, обеспечивающему преимущества в

конкуренции. Это означает, что при разработке бизнес-модели нужно

рассматривать не фирму как таковую, а анализировать продукцию, услуги,

отдельные бизнес процессы, подпроцессы операции определяя возможности

роста ценности на основе их совершенствования и изменения под влиянием

научно-технического прогресса.

В работе Г.Хамела отмечается, что борьба за будущее начинается не с

борьбы за долю рынка, а за предвидение будущего [224].

Для этого должен быть дан ответ на три вопроса:

Какие новые потребительские блага придется представлять через

5-15 лет?

Какие новые компетенции или возможности понадобятся для

производства этих благ?

Каким образом придется изменить систему взаимодействия с

потребителями?

199

3. Принцип последовательного замещения существующей бизнес–

модели на новую.

Такой принцип может быть соблюден, например, при использовании в

качестве «прорывной» - стратегию «голубого океана» [107]. Она

ориентирована на поиск рыночных ниш без конкурентов и предусматривает

анализ старой бизнес-модели для ответа на вопросы: какие факторы,

рассматриваемые как само собой разумеющиеся, следует исключить; какие

факторы следует значительно сократить по сравнению с существующими в

отрасли стандартами; какие факторы следует значительно увеличить, по

сравнению с существующими в отрасли; какие факторы, из никогда ранее не

предлагавшихся в отрасли, следует создать.

4. Принцип модернизации существующей бизнес – модели, служащей на

начальном этапе методом финансовой поддержки инновационного

направления, аналогично тому, как при разработке товарно-продуктовой

стратегии используют группу товаров, характеризующуюся высокой долей

ранка, при низких темпах роста продаж и как следствие, приносящие доход и

не требующие в виду нецелесообразности дополнительного финансирования.

Товары, снимаемые с производства, следует рассматривать как фактор

высвобождения ресурсов и увеличения потенциала предприятия, способствуя

росту ценности для производителя. Кроме того, модернизация существующей

бизнес-модели должна быть направлена на решение вопросов, связанных с

совершенствованием цепочки создания ценности (ЦСЦ), путем выявления

факторов, обеспечивающих рост ценности для потребителей. Мониторинг

существующих бизнес – процессов позволяет выявить такие, которые

подлежат реинжинирингу, для повышения их эффективности, либо может

быть принято решение о передаче их в аутсорсинг, если это окажется

экономически целесообразным. На базе маркетингового анализа может быть

принято решение об организации франчайзинга, позволяющего расширить

рынки сбыта. Может быть предусмотрено так же повышение

200

организационных знаний и компетенций на основе бенчмаркинга. Такой

комплекс мероприятий может рассматриваться как взаимообусловленные и

взаимодополняющие инновации, обеспечивающие модернизацию

существующей бизнес - модели.

5. Демократизация стратегического процесса.

По мнению Г. Хамела и К.К. Прахалада прорывное мышление занятие

не из легких. Старшие управляющие, скованные традициями компании,

проявляют близорукость в отношении руководимой ими компании,

производимых продуктов, услуг и рынков сбыта. Поэтому необходимо

установить контакт с людьми, которые раньше не привлекались к разработке

стратегии. Прежде всего, с молодыми людьми, так как они делают ставку на

будущее. Необходимо использовать людей, находящихся на периферии

организации, у которых склонность к стратегическим новшествам выше [224].

Необходимо также вовлекать в инновационный процесс как можно

больше новых сотрудников организации, учитывая, что эти люди пока не

прониклись господствующими в организации догмами.

6. Борьба за интеллектуальное лидерство путем развития

организационных знаний и компетенций, обеспечивающих эффективную

работу в инновационной среде.

Считается, что в настоящее время способность учиться, как критический

фактор успеха во многих отраслях, играет более важную роль, чем физические

активы, доля рынка или владение патентами.

Знания являются признанными источниками конкурентного

преимущества и наиболее ценным активом предприятия.

Способность быстро приобретать необходимые знания и

трансформировать их в конечный продукт, а также порождать собственные

знания, относящиеся к бизнесу, рассматриваются как важнейший фактор

обеспечения инновационного развития.

201

Протекание бизнеса надо организовать таким образом, чтобы

обеспечивать непрерывное воспроизводство ключевых компетенций.

Повышение организационных знаний и компетенций следует рассматривать

как создание инновации полезности (ценности).

Инновационная бизнес-модель как форма реализации КСИР на основе

разработанного механизма позволяет определить направления и методы

развития организационных знаний.

В зависимости от содержания инноваций и сфер их приложения

определяются требования к компетенции менеджеров в той или иной сфере

деятельности. Путем сопоставления требований с возможностями кадрового

потенциала предприятия определяются направления, разрабатываются

программы и формы повышения организационных знаний и компетенций.

Такой подход предъявляет определенные требования к менеджерам

компании, которые должны знать и развивать уникальные ключевые

компетенции. Они должны сосредотачивать внимание на базовых

функциональных свойствах товаров и услуг, которые компания производит в

настоящее время.

7. Ориентация на новый тип организационной структуры,

обеспечивающей работу по гибким целям и новым методам мотивации

сотрудников.

Значительные изменения и улучшения возможны тогда, когда

организация меняется как комплексная система. Необходимо выявить и

понять проблемы, существующие в системе. Предохранительные системы

управления, основанные на бюджетном контроле, согласовании целей,

руководящие линии и политики и другие элементы традиционных моделей

менеджмента приводят к расточительству талантов и как следствие к потере

времени и денег[172].

202

Реализация инноваций может быть связана с созданием параллельных

организационных структур, которые становятся источником развития новых

направлений бизнеса, товаров и услуг.

8. Выделения самостоятельных бизнес подразделений обеспечивающих

вывод на рынок инновационных продуктов путем создания

специализированной структуры, механизмов интеграции в том числе с

молодыми инновационными предприятиями и венчурными финансистами

обеспечивая сочетание индивидуального творчества и групповой кооперации,

которая в свою очередь определяет преимущества межфункциональных

подходов по сравнению с созданием изолированной творческой среды

НИОКР.

9. Создавать новое рыночное пространство, в котором компания

может господствовать в конкурентной борьбе.

Реализация такой бизнес-модели может основываться на стратегии

«голубого океана».

10. На конкурентов нужно смотреть не как на врагов, а как на

источник дополнительных возможностей на основе бенчмаркинга и

конкуренции.

Процесс разработки бизнес-модели должен рассматриваться как часть

стратегии бизнеса. Но если методы разработки и реализации стратегии

ориентированы в основном на обеспечение инновационного развития и

укрепления конкурентных преимуществ, то бизнес-модель должна ответить на

вопросы каким образом:

компания будет создавать ценность для клиентов при реализации

стратегии инновационного развития на основе разработанного механизма,

создавая цепочку ценности;

компания будет зарабатывать деньги для себя.

203

Построение и анализ бизнес-модели должен учитывать, прежде всего,

изменения внешних условий, включая: рыночные, отраслевые,

макроэкономические тенденции.

К рыночным факторам относятся: появление новых сегментов рынка,

изменение потребительских запросов, возможность получения прибыли на

требуемом уровне, существенность затрат на изменение бизнес-модели.

Отраслевые факторы это: изменения в поведении поставщиков и других

участников цепочки создания ценности, появление новых заинтересованных

сторон, конкурентов, новичков, товаров заменителей, инноваций.

Макроэкономические факторы, существенные для построения бизнес-

модели включают: экономическую инфраструктуру, ресурсы, фондовые

рынки, состояние мирового рынка, развитие государственной поддержки

финансовой и институциональной.

Следует учитывать также особенности, определяемые экономикой

знаний. Если раньше в большинстве отраслей существовали доминирующие

бизнес-модели, то теперь появилась возможность на одном и том же рынке

реализовывать разные бизнес-модели, а границы между отраслями, либо

размываются, либо исчезают совсем.

Сущность и содержание инновационной бизнес модели раскрывается с

точки зрения двух аспектов (типов моделей).

Первый – рассматривает процесс организации и ведения бизнеса как

такового. Инновационный характер бизнес-модели отражает отличия в

принципах ведения бизнеса по сравнению с конкурентами. Практика

показывает, что такой подход к разработке бизнес-модели позволяет успешно

«входить» на рынок новичкам. Она практически позволяет уйти от прямой

конкуренции, изменяя «правила игры» во внешней среде в соответствующей

сфере деятельности. Конкурентам сложно перестроиться и скопировать

подобную инновацию.

204

Во втором случае разработка бизнес-модели ориентирована на

организацию и вывод на рынок инновационных продуктов (товаров,

технологий, услуг), учитывающую разработанный механизм реализации

КСИР и связана с существенным изменением правил ведения бизнеса внутри

организации. В этом случае ставится задача реорганизации существующей

бизнес-модели или её элементов и согласования её с новой инновационной. По

определению Майкла Тушмана и др. [212] такие компании названы

компаниями двухстороннего развития.

В условиях реализации базовых (прорывных) инноваций требуется

разработка новых бизнес-моделей, т.к. изменению подвергаются практически

все стороны хозяйственной деятельности. Главным становится вопрос, как

реализовать инновационную бизнес-модель в организации с давно

сложившимися традициями.

В отдельных случаях конфликт может быть разрешен в процессе

формирования товарно-продуктовой стратегии, предусматривающий переход

от выпуска устаревшей продукции к новой, являющейся инновационным

продуктом. В этом случае встает вопрос об организации стратегического

подобия, обеспечиваемого цепочкой создания ценностей для потребителей,

путем расширения её возможностей за счет инновационного развития.

Объединению и согласованию возможностей старой и новой бизнес-

моделей может служить организационное обучение. Разумная интеграция

старой и новой бизнес моделей позволяет в ряде случаев получить

синергетический эффект.

В то же время, интеграция бизнес-моделей может быть связана с

рисками, такими как потеря брэнда, заработка сотрудников, опоры на

законодательство и т.п., что должно быть учтено в процессе разработки

инновационной бизнес-модели.

Обобщая особенности, связанные с разработкой инновационных бизнес-

моделей второго типа, следует отметить, что отражение инновационного

205

процесса в бизнес модели требует особого подхода, так как он практически не

имеет отношения ни к прошлому, ни к конкурентам, особенно если он не

связан с копированием, а ориентирован на использование новых механизмов

создания ценности и получения дохода.

Инновационная бизнес – модель может способствовать существенной

модернизации производства, вплоть до перехода к новому технологическому

укладу на основе использования правила 4-х действий, позволяющих

воздействовать на факторы создания ценности, путем их сокращения,

исключения, увеличения, создания, которые рекомендованы авторами

стратегии «голубых океанов» [107]. Практика показывает, что развитие

экономики идет именно по этому пути.

Следует отметить, что важнейшей характеристикой экономики нового

типа является развитие инновационных процессов одновременно в различных

направлениях хозяйственной деятельности, включая: технико-

технологические, организационные, кадровые и прочие, что приводит к

повышению уровня неопределенности результатов и связанными с ней

рисками.

Кроме того, реструктуризация, связанная с переходом к инновационной

бизнес модели может привести к усилению противоречий у руководства

предприятия с точки зрения интересов и подходов к управлению.

В качестве одного из типов инновационной бизнес-модели

рассматривают так называемые «открытые бизнес-модели» создаваемые на

основе сотрудничества с внешними партнерами, путем использования

внешних идей, или представления сторонним партнерам идей или активов, не

востребованных корпорацией (неиспользованных внутренних резервов).

Компании ориентированные на использование открытых бизнес –моделей

могут пользоваться услугами компаний посредников по поиску предложений

на двухсторонней основе.

206

По мнению Генри Чесбро – генерального директора центра открытых

инноваций Бизнес-школы Хааса (Великобритания) открытые инновации это

фундаментальный подход к огромному миру знаний, в котором не все умные

люди работают на вас, так что лучше искать их, объединяться с ними и

использовать их способности.

В России для решения проблем, связанных с продвижением инноваций,

в настоящее время создается ряд специализированных организаций. К их

числу относится, в частности, созданный в начале 2010 года «Центр

коммерциализации инноваций», являющийся профессиональной сервисной

компанией венчурного рынка, оказывающей услуги в сфере маркетинга и

развития инновационных проектов.

Таким образом, разработка инновационной бизнес – модели с учетом

изложенных принципов, выбранного сценария и механизма его реализации

должна начинаться с оценки существующей бизнес-модели и изучения среды,

в которой она используется. На основе анализа принимается решение либо об

адаптации существующей бизнес-модели, либо разработке новой. При этом

следует учитывать, что отсутствие постоянного мониторинга и переоценки

бизнес-модели может привести к потере конкурентных преимуществ и как

следствие к возможной потере бизнеса. Это особенно актуально в условиях

динамично изменяющейся и усложняющейся экономической ситуации.

При разработке бизнес-модели, обеспечивающей реализацию КСИР

могут быть использованы три варианта.

Первый вариант может предусматривать инновации в рамках

существующей бизнес-модели в форме совершенствования и модернизации

используемых методов управления в производстве и при выходе на новые

рынки с уже освоенной продукцией. Этот подход следует рассматривать как

поддерживающий элемент стратегии, обеспечивающий устойчивое получение

прибыли, которая может быть использована на финансирование работ по

созданию и реализации «прорывных» инноваций. Для этих целей может быть

207

использован «франчайзинг», позволяющий осуществлять выход на новые

рынки и увеличивать доход франчайзера. Неэффективные бизнес-процессы

следует передать на аутсорсинг, что позволит снизить операционные

издержки в цепочке создания ценности. Для повышения эффективности

существующих бизнес-процессов следует провести реинжиниринг.

Второе направление реализации КСИР может предусматривать

разработку инновационной бизнес-модели на принципах интеграции,

предусматривающих поиск перспективных инновационных проектов с учетом

потребительского рынка, а также партнеров для реализации проектов, включая

финансовых.

Третье направление может предусматривать организационное обучение

и изменение организационной структуры, т.к. существующие структуры могут

оказаться тормозом инновационного развития.

С позиций создания дополнительной ценности для потребителей может

быть предусмотрено изменение системы продаж, системы поставок и сбыта, а

также создание систем послепродажного обслуживания.

Реализация рассмотренных подходов позволит перейти к новому

формату ведения бизнеса.

Содержание и методы управления в рамках инновационной бизнес

модели определяется исходя из выбранного варианта сценария КСИР и

разработанного механизма реализации стратегии.

Сравнительные варианты существующей и инновационной бизнес-

моделей приводится в приложении 2.

208

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам проведенного исследования можно сделать следующие

выводы:

1. Проблема инновационного развития экономики должна

рассматриваться с позиций инновационного процесса, как объекта

государственного управления, характеризующегося динамичностью,

непрерывностью, многоплановостью. По совокупности свойств и

характеристик его можно определить, как категорию «инновационного

бизнеса». Это обуславливает необходимость постановки комплекса задач,

которые должны быть решены при управлении инновационным процессом,

учитывая, что НИОКР является лишь первым этапом этого процесса, что

существенно меняет представление о подходах и методах стратегического

управления и организации системы экономических отношений в

производственно-хозяйственной деятельности.

2. В современных условиях особая роль отводится экономике знаний, а

также предпринимательским структурам, которые должны стать

доминирующими элементами в инновационном процессе, опираясь на

достижения в области интеллектуальной сферы деятельности.

3. Анализ директивных правительственных документов и

аналитических материалов показал расширение форм и методов

государственной поддержки инновационного процесса, включая: финансовую

поддержку, методы организационно-экономической поддержки, создания

инновационной инфраструктуры. Но как отмечается в указанных документах,

эффективность государственных усилий оказывается низкой.

Организационное взаимодействие государства и предпринимательских

структур не обеспечено, что снижает их активность в инновационном

процессе.

4. Активизация инновационной деятельности предпринимательских

структур может быть достигнута в рамках решения проблемы

209

импортозамещения, возникшей в связи с санкциями, объявленными России

рядом зарубежных государств. Это позволит решить проблему структурной

перестройки экономики страны и переходу к новым технологическим

укладам. В этом вопросе, как показывают данные аналитических агентств,

Россия отстает от высокотехнологичных государств.

5. Решение проблемы инновационного развития экономики страны

требует перехода к современным методам стратегического управления, путем

использования возможностей экономики знаний, всестороннего

использования интеграционных процессов, создающих условия для

интернализации знаний. Концепции инновационного развития должны

основываться на использовании сценарного подхода, позволяющего

формировать альтернативные варианты стратегий и на основе всестороннего

анализа факторов и условий реализации инновационного процесса выбирать

те, которые в наибольшей степени обеспечивают достижение поставленных

целей.

6. В рамках стратегического управления и анализа следует оценивать

инновационный потенциал предприятия не только с позиции ресурсного

подхода, но и с позиций динамических возможностей обеспечения

инновационного развития и экономического роста. Это позволит повысить

ответственность менеджеров предприятия за результаты инновационной

деятельности с одной стороны, а с другой – судить об уровне организационных

знаний и компетенций специалистов и стремлении достичь поставленных

целей. Таким образом, можно оценивать эффективность системы управления

предприятием, построить систему мотивации, направленную на достижение

высоких результатов, а также определить необходимость в кооперации путем

создания интегрированных структур.

7. Отличительной особенностью ведения предпринимательской

деятельности в современных условиях является максимальная ориентация в

инновационном процессе на потребителя, формирующего спрос. Это привело

210

к определению понятия «инновация полезности», которая выражается двумя

основными характеристиками для потребителя: наличием новых свойств

инновационной продукции, представляющих полезность; доступность по

цене. Выполнение требований доступности по цене при одновременном

обеспечении экономической эффективности для производителя, определило

необходимость развития парадигмы коммерциализации инноваций. В отличие

от существующего подхода, ограничивающего коммерциализацию этапом

трансфера объекта интеллектуальной разработки, её необходимо

рассматривать в комплексе (непрерывно) с процессом реализации стратегии

инновационного развития, переходя к управлению цепочкой создания

ценности, обеспечивающей возможность минимизации затрат на всех

операциях производственного процесса как основных, так и обеспечивающих

(сопровождающих).

8. Реализация новой концепции коммерциализации инноваций требует

разработки механизма реализации стратегии, четко определяющего всю

совокупность операций и решений, обеспечивающего возможность

управления затратами и их минимизацию. Кроме того, разработка механизма

позволит определить процесс замещения существующей бизнес-модели на

новую, связанную с реализацией инновационной стратегии, путем выявления

необходимости реинжиниринга бизнес-процессов и осуществления иных

сопутствующих инноваций, отвечая на вопросы: что нужно изменить,

устранить (исключить), добавить. Это позволит построить «карту создания

стоимости» при реализации инновационной стратегии и обеспечить переход к

построению инновационной бизнес-модели предприятия, определяя процесс

замещения существующей бизнес-модели как форму адаптации к работе в

новых условиях (условиях инновационного развития).

9. В работе использован стоимостной подход к оценке экономической

эффективности корпоративной стратегии инновационного развития, который

в настоящее время рассматривается как способ обеспечения интересов

211

инвесторов. Он ориентирован на оценку роста рыночной стоимости

предприятия. Предложен один из множества критериев оценки –

экономическая добавленная стоимость (EVA), так как на этапе оценки

стратегии он в наибольшей степени доступен с точки зрения получения

данных для оценки и не противоречит критерию NPV, используемому при

оценке эффективности инновационных проектов.

10. Практика показывает, что успех инновационной стратегии во многом

определяется заинтересованностью и активным участием персонала

предприятия в её реализации. Предложенный в работе подход к созданию

системы мотивации персонала путем установления взаимосвязи между

ключевыми факторами успеха (КФУ) реализации стратегии и ключевыми

показателями эффективности (КПЭ), отражающими возможность получения

экономического эффекта, может рассматриваться как система

организационно-экономической поддержки (сопровождения) стратегии,

создающая базис для построения системы материального поощрения

персонала.

Изложенные проблемы, подходы и методы их решения способствуют

успешной разработке и реализации стратегии инновационного развития

предприятий, повышению эффективности стратегического управления в

инновационном процессе, и, как следствие, решению проблемы

инновационного развития экономики страны.

При этом нельзя забывать, что универсальных решений пока изобрести

не удалось никому. Поэтому исследование форм и методов организации

НИОКР и инновационных процессов в экономике требуют постоянного

совершенствования и развития.

212

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Гражданский Кодекс РФ (III часть О кодификации интеллектуальной

собственности).

2. Концепция долгосрочного социально-экономического развития Российской

Федерации на период до 2020 года, Утверждена распоряжением

Правительства Российской Федерации от 17 ноября 2008 г. № 1662-р /

[Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.consultant.ru

3. Основы политики Российской Федерации в области развития науки и

технологий на период до 2010 года и дальнейшую перспективу [Электронный

ресурс] / Режим доступа: http://www.donland.ru

4. Основные направления политики Российской Федерации в области

развития инновационной системына период до 2010 года. [Электронный

ресурс] / Режим доступа: http://www.donland.ru

5. Послание Президента РФ В.В. Путина Федеральному собранию РФ от 4

декабря 2014

6. Постановление Правительства Санкт-Петербурга от 20.07.2007 № 884 "О

концепции социально-экономического развития Санкт-Петербурга до 2025

года."

7. Постановление Правительства Санкт-Петербурга от 13.09.2011 №1324 "О

проекте закона Санкт-Петербурга "О программе социально-экономического

развития Санкт-Петербурга на 2012 – 2014 годы".

8. Прогноз инновационного развития России на период до 2050 года с учетом

мировых тенденций. – М.: ИНЭС, 2004 г.

9. Стратегия развития науки и инноваций в Российской Федерации на период

до 2015 года (Утверждена межведомственной комиссией по научно-

инновационной политике, Протокол от 15 февраля 2006 г. №1).

10. Стратегия инновационного развития Российской Федерации на период до

2030 года. – М.: ИНЭС, 2004 г., [ http://www.consultant.ru]

213

11. Указ Президента Российской Федерации "О государственной политике по

вовлечению в хозяйственный оборот результатов научно-технической

деятельности и объектов интеллектуальной собственности в сфере науки и

технологий" (№863 от 22 июля 1998 г.).

12. Стратегия инновационного развития Российской Федерации на период до

2020 года, Утверждена распоряжением Правительства Российской Федерации

от 8 декабря 2011 г. № 2227-р / [Электронный ресурс] / Режим доступа:

http://www.consultant.ru

13. Азгальдов Г.Г., Карпова Н.Н. Вознаграждение за использование

интеллектуальной собственности. [Электронный ресурс]. Режим доступа:

http://www.valnet.ru/m7-61.phtml

14. Акулич И.Л. "Математическое программирование в примерах и задачах:

учебное пособие для студентов экономических специальностей ВУЗов – М.:

Высшая школа, 1986 г.

15. Альтшулер Г.С. "Найти идею" – Новосибирск, Издательство "Наука"

Сибирское отделение, 1986 г.

16. Amable B. The Diversity of Modem Capitalism. – Oxford: Oxford University

Press, 2004 г.

17. Анализ денежных потоков предприятия: теория и практика в условиях

реформирования российской экономики., 2-е издание, переработанное и

дополненное. М.: Финансы истатистика, 2004 г., 176 с.

18. Ансофф И. "Новая корпоративная стратегия" – СПб.: Питер Ком, 1999 г.

19. Ансофф И. "Планирование будущего корпорации" (Пер. с англ.) – М.:

Прогресс, 1985 г.

20. Ансофф И. "Стратегическое управление" (Ансофф И. перевод с

английского, научная редакция и авторское предисловие Л.И. Есенко. – М.:

Экономика, 1989 г.)

21. Ansoff, H. Igor, “Corporate Strategy”. New York: McGraw Hill, 1965.

214

22. Антонец В.Л., Нечаева Н.В., Хомкин К.А., шведова В.В. Инновационный

бизнес: Формирование моделей коммерциализации перспективных

разработок. – М.: Издательство Дело, 2009 г.

23. Антос Дж.и др. Процессно-ориентированное бюджетирование. – М.:

Вершина, 2007 г.

24. Аньшин В.М., Дагаев А.А. Инновационный менеджмент: концепции,

многоуровневые стратегиии механизмы инновационного развития. – М.:

Издательство Дело, 2007 г.

25. Arnstrong, M. The Reality of Strategic HRM [текст] / Armstrong,M., Long, P.

// Institute of Personnel and Development, London – 1994.

26. Асаул А.Н. Подходы и принципы оценки эффективности корпоративной

структуры. [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.bizoffice.ru

27. Афонин И.В. Управление развитием предприятия. Стратегический

менеджмент, инновации, инвестиции, цены: Учебное пособие. – М.: Дашков и

Ко, 2002г.

28. Афонин И.В. Инновационный менеджмент и экономическая оценка

реальных инвестиций. – М.: Гардарики, 2006 г.

29. Бабинцев В.С. США: Приоритеты НТП. Научно-техническая политика и

стратегия. _ М.: Наука, 1988 г.

30. Балацкий Е.В. Налогообложение грантов или поддержка науки по-

российски [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://kapital-

rus.ru/articles/article/nalogooblozhenie_grantov_ili_podderzhka_nauki_po-

rossijski/

31. Басовский Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка,

Учебное пособие – М.: Инфра-М, 2010 г.

32. Бертонеш М., Найт Р. Управление денежными потоками. – СПб.: Питер,

2004 г., 540 с.

33. Бек М.А., Бек Н.Н. Стратегическое управление инновациями и трансферт

технологий. Доклад в рамках гранта ГУ – ВШЭ 2004 – 2005 г. Трансферт

215

технологий и инноваций: управление передачей знаний и компетенций

компаниями в условиях становления "новой экономики".

34. Блюмберг В.А., Глущенко В.Ф. Какое решение лучше? Метод расстановки

приоритетов. – Л.: Лениздат, 1983.

35. Боер Ф. Питер. Оценка стоимости технологий: проблемы бизнеса и

финансов в мире исследований и разработок [текст] / пер. с англ. – М.: ЗАО

"Олимп-Бизнес", 2007 г.

36. Бовин А.А., Чередникова Л.Е., Якимович В.А. правление инновациями в

организациях. - М.: ОМЕГА-Л, 2006 г.

37. Бойко И. Регион: первичный уровень формирования национальной

инновационной системы. [Электронный ресурс] / Режим доступа:

http://viperson.ru/articles/irina-boyko-region-pervichnyy-uroven-formirovaniya-

natsionalnoy-innovatsionnoy-sistemy

38. Боумен К. Стратегия на практике. – СПб. : Питер, 2003 г.

39. Бретт А. Оценка коммерциализуемости технологий. В кн.

"Коммерциализация технологий. Мировой опыт – российским регионам". –

М.: Moskow News, 1995 г.

40. Бретт А. Оценка коммерциализуемости технологий (технологический

аудит) [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.saprlab.ru

41. Брукинг Э. Интеллектуальный потенциал: ключ к успеху в новом

тысячилетии/ Пер. с англ. Под ред. Л.Н.Ковалик.- СПб.: Питер, 2001.

42. Валента Ф. творческая активность – инновации – эффект [текст] / Валента

Ф. – М: Эксмо, 2008 г., 400 с.

43. Вахонин И.А. Источники финансирования инноваций в российской

промышленности // Экономические науки, 2007 г. №3, с. 172 – 176.

44. Велесько Е.П., Логинов П.П. Технология рационального управления /

[Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.bkg.ru

45. Виноградова З.И., Щербакова В.Е. Стратегический менеджмент: Матрица

модулей, "дерево" целей. - М.: Академический проект, 2004 г.

216

46. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учеб. по спец. и направлению

"Менеджмент". М.: Гардарики, 2002 г., 292 с.

47. Владимирова Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка.

Учебное пособие.- М.: Издательский дом Дашков и Ко, 2008 г.

48. Врода Ю.Ф. Инвестиционные стратегии как элемент системы

стратегического управления / [Электронный ресурс] / Режим доступа:

http://www.inec.edu.mhost.ru/Article/vroda1.htm

49. Волынкина М.В. Инновационное законодательство России. – М.: Аспект

Пресс, 2005 г.

50. Воронкова А.Е. Стратегическое управление конкурентоспособным

потенциалом предприятия: диагностика и организация. – Луганск: Изд-во

Восточно-украинского национального ун-та. 2000.

51. Вумен Джеймс П., Джонс Дэниел Т. Бережливое производство. Как

избавиться от потерь и добиться процветания Вашей компании. – М.: Альпина

Бизнес Букс, 2006 г.

52. Газин Г. Манаков Д. Наука приложений. [Электронный ресурс] / Режим

доступа: http://vestnikMcKinsey.ru

53. Гибсон Д. Основы коммерциализации НИОКР и технологий [текст] /

Гибсон Д. // М.: Академия народного хозяйства при Правительстве РФ, 1999

г.

54. Глазьев С.Ю. Теория долгосрочного технико-экономического развития. –

М.: ВлаДар, 1993 г.

55. Глазьев С.Ю. Развитие российской экономики в условиях глобальных

технологических сдвигов / научный доклад. – М.: НИР, 2007 г., с. 21 – 23.

56. Глазьев С.Ю., Львов Д.С., Фетисов Г.Г. Эволюция технико-экономических

систем: возможности и границы централизованного регулирования. – М.:

Наук, 1992 г.

57. Глущенко В.В. Риски инновационной и инвестиционной деятельности в

условиях глоболизации. – М.: Крылья, 2006 г.

217

58. Глущенко И.И. Система стратегического управления инновационной

деятельностью. – М.: Крылья, 2006 г.

59. Глухов В.В., Федоров Е.А. Промышленная политика как механизм

стимулирования инновационной деятельности. – СПб: Издательство

Политехнического института, 2010 г., 190 с.

60. Глухов В.В. Управление инновационным социально-экономическим

развитием мегаполиса: методология, принципы, механизмы / В.В. Глухов, Е.А.

Горин, М.Э. Осеевский. – СПб: Издательство Политехнического института,

2012 г.

61. Голиченко О.Г. Национальная инновационная система России: состояние

и пути развития. – М.: Наука, 2006 г.

62. Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент. –

Таганрог: Издательство ТРТУ, 2002 г.

63. Гончарук В.А. Развитие предприятия. – М.: Дело, 2000 г.

64. Горелик С. Бизнес–инжиниринг и миссия компании / [Электронный

ресурс] / Режим доступа: http://www.orgmaster.ru

65. Горнаева Н.Ф. Фирма в условиях формирования новых технологических

укладов // Журнал "Вестник саратовского государственного социально-

экономического университета №3, 2009 г.

66. Горовой А.А., Шлафман А.И. Концепция развития интегрированных

предпринимательских инноваций// Перспективы науки. 2014. № 6 (57). С. 21-

24.

67. Государственно регулирование экономики / Под редакцией Т.В.

Игнатовой. – Ростов-на-Дону: Издательство СКАГС, 2006 г.

68. Государственное регулирование рыночной экономики: Учебник. Издание

2-е. [текст] / Кушлин В.И. – общая редакция / М.: Издательство РАГС, 2005 г.

69. Гохберг Л.М. Национальная инновационная система России в условиях

"новой экономики" // Вопросы экономики №3, 2003 г.

218

70. Гохберг Л.М. Интеграция науки и образования – Государственный

университет – Высшая школа экономики. – М.: Издательский дом ГУ ВШЭ,

2005 г.

71. Грабовый П.Г. Риски в современном бизнесе. – М.: Аланс, 1994. – 292 с.

72. Грант Р.М. Современный стратегический анализ, 5-е изд. [текст] / Пер. с

англ., СПб.: Питер. 2011 г.

73. Гугелев А.В. Инновационный менеджмент: Учебник. – М.: Издательско-

торговая палата Дашков и Ко, 2008 г., 336 с.

74. Гуриева Л.К. Развитие механизма ценообразования на инновационную

продукцию // Финансы, 2006 г. №2, с. 33 – 35.

75. Гусаков М.А. Институциональные условия инновационной

модернизации// Экономика и управление №11(121) – 2015 – с. 94-99.

76. Гусаков М.А., Федорова А.В. Выявление характерных черт структурных

изменений научно-инновационного процесса//Экономические и социальные

перемены: факты, тенденции, прогноз – № 6 (42) – 2015г. - с. 169-184.

77. Данилина М.В., Щербакова К.С. Анализ инновационной политики

Российской Федерации на современном этапе // "Гуманитарные научные

исследования", 2014 г., № 10 / [Электронный ресурс] / Режим доступа:

http://human.snauka.ru/2014/10/7918

78. De Geus.A., Planing'as Learning, Harvard Business Review, August –

September, 1988 г.

79. Инновационный менеджмент [текст]: Справочное пособие/под ред.

П.Р.Завлюка, А.К.Казанцева, Л.Э.Миндели. – М.: ЦИСН, 1998.

80. Джагмаидзе Д.В., Росс В.Г., Петров Д.Н. Методы решения задач

стратегического управления предприятием / [Электронный ресурс] / Режим

доступа: http://liber.rsuh.ru/Conf/Tek2000/djagmaidze.htm

81. Джонсон Д. Процессы управления стратегическими изменениями. -

Хрестоматия "Управление изменением". – М.: МЦДО "ЛИНК", 1996 г.

219

82. Друккер Питер Ф. Рынок: как выйти в лидеры / Практика и принципы. –

М.: Book chamber international, 1992 г.

83. Дудин М.Н. Бизнес-наседки. Инновационный бизнес. Функционирование

бизнес-инкубаторов и других техноструктур // Креативная экономика. – 2008

г.№3.

84. Дюссож П., Гаррет Б. Стратегические альянсы [текст] / Дюссож П., Гаррет

Б.// пер. с англ. – М.: ИНФРА – 2002. 332 с

85. Дэй Д. Стратегический маркетинг [текст] / М.: Издательство ЭКСМО, 2003

г., - 640 с.

86. Жихаревич Б.С., Прибышин Т.К. Конкурс стратегий как экспертная

процедура//Регион: экономика и социология №2(90) – 2016г. – с.181-200.

87. Заборовская О.В., Ниязова С.Р. Проблемы и перспективы развития

инновационной среды в России// Вестник образования и развития науки

Российской академии естественных наук № 4 – 2013г. – с. 16-20.

88. Иванов В.В. Инновационная политика России: варианты и перспективы //

Журнал Инновации, 02(148), февраль 2011 г.

89. Иванов В.В., Иванова Н.И. НИС в России и ЕС. – М.: Наука, 2006 г

90. Иванов Ю.В. Слияния, поглощения и разделение компаний: стратегия и

тактика трансформации бизнеса [текст] / М.: Альпина Паблишер, 2001 г. – 244

с.

91. Иванова Н.И. Национальные инновационные системы. – М.: Наука, 2003 г.

92. Ивашковская И.В. Моделирование стоимости компании. Стратегическая

ответственность совета директоров.- М.: ИНФРА- М, 2009.

93. Индикаторы инновационной деятельности. Статистический сборник. М.:

ГУ – ВШЭ, 2004 г.

94. Инновационная политика и инновационный бизнес // Аналитический

вестник Совета Федерации РФ, 2001 г.

95. Инновационные процессы в Российской Федерации: Проблемы и

тенденции развития. Монография. – СПб: Издательство МБИ, 2011 г.

220

96. Инновационный менеджмент: Справочное пособие / Под редакцией П.Н.

Завлина, А.К. Казанцева,Л.Э. Минделли. – М.: ЦИСН, 1998 г. (или СПб: Наука,

1997 г., 560 с.)

97. Инновационный тип развития экономики России: Учебное пособие - М.:

Издательство РАГС, 2005 г.

98. Камаев В.Д., Лобачева Е.Н. Экономическая теория. Учебник. Под

редакцией В.Д. Камаева, Е.Н. Лобачевой. – М.: Издательско-торговое

объединение "Юлайт", 2007 г.

99. Капканщиков С.Г. Государственное регулирование экономики: Уч.

Пособие,2-е издание, переработанное и дополненное. – М.: Кнорус, 2009 г.

100. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Организация, ориентированная на

стратегию / Пер.с англ. – М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2003 г.

101. Карпов А.Е. Стратегическое управление и эффективное развитие

бизнеса. – М.: Результат и качество, 2005 г.

102. Карпов А.Е. Стратегический менеджмент роскошь или средство? /

[Электронный ресурс] / Режим доступа: http:/www.rik-company.ru

103. Качалов Р.М. Управление хозяйственными рисками. М.: Наука, 2002 г.

104. Каширин А.И. Венчурное инвестирование в России / Каширин А.И.,

Семенов А.С. – М.: Вершина, 2007 г., 23 с.

105. Kay J. Strategy and the illusions of grand designs [текст] / Kay J. // Mastering

Strategy, Financial Times – 1999.

106. Келле В.Ж. Инновационная система России: формирование и

функционирование. М.: Едиториал УРСС, 2003 г.

107. Ким Чан В., Моборн Рене. Стратегия голубого океана. Как найти или

создать рынок, свободный от других игроков. / В. Чан Ким, Рене Моборн: пер.

с англ. И. Ющенко. – 2-е издание. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013 г.

108. Кирнэн М. Обновляйся или умри. Как создать конкурентоспособную

компанию ХХI века. – М.: Крылов, 2004 г.

221

109. Козловская Э.А., Демиденко Д.С., Яковлева Е.А.Гаджиев И.М.

Экономика и управление инвестициями. Издание 2-е //Учебник. Санкт-

Петербург, 2010 г.

110. Козловская Э.А., Радионова Ю.В. Концепция формирования

корпоративной стратегии инновационного развития / Журнал Научно-

технические ведомости СПб ГПУ Серия: Экономические науки Том 1 2-1

(144) 2012 г., с. 77 – 84

111. Козловская Э.А., Яковлева Е.А., Демиденко Д.С. Оценка и управление

стоимостью предприятия: моногр. СПб.: Изд-во СПбГПУ, 2008.

112. Козметский Дж. Вызов технологических инноваций на пороге новой эры

общемировой конкуренции // Трансфер технологии и эффективная реализация

инноваций/ Под редакцией Фонштейн. – М.: АНХ, 1999 г.

113. Кокурин Д.И. Инновации в России: Институциональный анализ

(проблемы собственности, рынка и налогового стимулирования). – М.:

Роспатент, 2002 г.

114. Комков М.И., Ерошкин С.Ю., Кравченко М.В. Анализ и оценка

перспектив перехода к инновационной экономике // Проблемы

прогнозирования. 2006 г. № 6.

115. Кондратьев Н.Д. Избранные сочинения. – М.: Экономика, 1993 г.

116. Косяк Д.А. Обзорная характеристика стратегических альянсов.

Типология. Мотивы. Цели. // Современные аспекты экономики. – 2002. - №12

(25) – с. 143 – 147.

117. Котлер Ф. Стратегический менеджмент по Котлеру: Лучшие приемы и

методы [текст] / пер. с англ. – М.: Альпина Паблишер, 2012 г.

118. Катькало В.С. Место и роль ресурсной концепции в развитии теории

стратегического управления (предисловие к разделу)// Вестник СПбГУ. Сер.

8. – 2003. – Вып. 3 (№ 24). – С. 3–17

222

119. Костина Г.Д., Андрианова Н.А., Андрианова О.З. Организационные

основы коммерциализации инновационного продукта // Инновации, 2009

г.,№7 – с.95 – 99.

120. Коупленд Т., Коллер Т., Муррин Д. Стоимость компаний. – М.: ЗАО

Олимп бизнес, 2004 г.

121. Кох Р. Стратегия. Как создать и использовать эффективную стратегию.

2-е издание. – СПб.: Питер, 2003 г.

122. Кошков Н.И., Бондарева Н.Н. Проблемы коммерциализации научных

исследований и направления их решения / [Электронный ресурс] / Режим

доступа: http:/www.elibrary.tu/download/27410256.pdf

123. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией: Учебник для

ВУЗов. – М.: Русская деловая литература, 1998 г.

124. Quinn, J.B. Managing Strategies Incrementally [текст] / Quinn, J.B. //

Omega, The International Journal of Management Science – 1982.

125. Кузнецов С.В., Неустроев С.С. «Программно-целевой подход в

управлении инновационным развитием экономики» // СПб ИПРЭ, 2012 г.

126. Кузык Б.Н. Россия и мир в {{Iвеке. – М.: Институт экономических

стратегий. Издание 2-е, 2006 г.

127. Kuhlmann S., Arnold E. RCN in Norwegian Research and Innovation System.

Synthesis Report in the Evalution of the Research Council of Norway. – Karlsruhe:

Fraunhofer ISI, 2001 г.

128. Лафта Дж. К. Эффективность менеджмента организации. Учебное

пособие. [текст] – М.: Русская деловая литература. 1999 г.

129. Ломакин А.Ю. Инновационный потенциал как основа развития

предприятия / А.Ломакин// Проблемы и перспективы экономики и

управления: Материалы 11 международной научной конференции Г.Санкт-

Петербург, июнь 2013. – СПб.: Реноме, 2013. – С.111- 114.

130. Lundvall. B.A. National Innovation System: Towards a Theory of Innovation

and Interactive Learning. London: Pinter Publishers, 1992 г.

223

131. Ляшин А. Стратегия коммерциализации инноваций – мост между

инноватором и бизнесом // Экономика и жизнь. – 2011 г. № 36 (9402). -

[Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.eg-online.ru

132. Learned E.P., Christensen C. R., Andrews K.R., and Guth W.D Business

policy: Text and cases/ Homewood IL: Irwin, 1965.

133. Мальцева А.А., Чевычелов В.А. Мировые тенденции развития

технопарковых структур. / Проблемный анализ и государственно-

управленческое проектирование. 2012 г. №2 с. 29 – 42.

134. Маркидес К.К. Все верные решения. Руководство по созданию

стратегий прорыва. – СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-

Петербурге, 2005 г.

135. Маслов В.И.Стратегическое управление персоналом в условиях

эффективной организационной культуры. – М.: Финпресс, 2004 г.

136. Медведев Д.А. Инструменты поддержки инноваций слабо связаны

между собой // Информационное агентство Росбалт – 18.04.2008 г. /

[Электронный ресурс] / Режим доступа:

http://www.rosbalt.ru/2008/04/18/476625.html

137. Медынский В.Г. Инновационный менеджмент [текст] / Медынский В.Г.

– М.: ИНФРА-М, 2002.

138. Мельник И.В., Бердников В.В. Анализ и контроль в коммерческой

организации: Учебник – М.: Эксмо, 2011 г.

139. Mensch G. Stalemate in Technology: Innovations Overcome the Depression

[текст] / Mensch G. // Cambridge – 1979.

140. Metcalfe S. The Economic Foundations of Technology Policy: Equilibrium

and Evolutionary Perspectives // Handbook of the Economics of Innovation and

Technological Change. – Oxford Innovation and Technological Change. –Oxford

(U.K); Cambrige (US):BlackWell, 1995 г.

224

141. Мильская Е.А. Стратегическое управление инновационно-активным

предприятием / Е.А. Мильская. – СПб.: Издательство Политехнического

института, 2011 г.

142. Миндели Л.Э., Воробьев И.В. Основные тенденции инновационного

развития отечественной экономики / [Электронный ресурс] / Режим доступа:

http://www.asms.ru/kompet/2011/august/mindeli17.pdf

143. Минцберг Г., Куинн Д.Б., Гоман С. Стратегический процесс: концепции,

проблемы, решения.; Пер. с англ.. – СПб.: Питер, 2001 г., 688 с.

144. Минцберг Г. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям

стратегического менеджмента / Генри Минцберг, Брюс Альстранд, Жозеф

Лампель; пер. с англ.. – М.:Альпина Паблишер, 2013 г.

145. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. (перевод с

английского под редакцией Ю.Н. Каптуревского) – СПб.: Питер, 2001 г.

146. Маркидес К. Новая модель бизнеса: Стратегия безболезненных

инноваций – М: Альпина Паблишерз: Издательство Юрайт, 2010

147. Монастырский Е.А., Грик Я.Н. Ресурсный подход к построению бизнес-

процессов и коммерциализации разработок // Инновации. – 2009 г. № 7 – с. 85

– 87.

148. Мухопад В.И. Коммерциализация интеллектуальной собственности. –

М.:магистр, 2010 г.

149. Наука России в цифрах. – М.: ГУ "Центр исследований и статистика

науки", 2005 г.

150. Научно-техническое развитие Российской Федерации: состояние и

перспективы / Под редакцией Л.Э. Миндели. – М.: ИПРАН РАН, 2010 г.

151. Национальные инновационные системы в России и ЕС.- М.: ЦИПРАН

РАН, 2006 г.

152. Nelson R. National Innovation Systems: a Corporative Analysis. – New York:

Oxford University Press, 1193 г.

225

153. Нельсон П., Уинтер С., Эволюционная теория экономических

изменений; пер. с англ., м.: Дело, 2002 г.

154. Нонака Икуджиро, Такеучи Хиротака. Компания – создатель знания.

Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах //Пер. с англ. А.

Трактинского. – М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2011.

155. Оценка бизнеса: учебник/Под ред. Грязновой А.Г., Федотовой М.А. – 2-

е издание, перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика. – 2008.

156. Остервальдер А. Построение бизнес-моделей [Текст] – М.: Альбина

Паблишер, 2011.

157. Patel P., Pavitt K. National Innovation Systems and Why They Are Important

and How They Can Be Measured and Compared //Economics of Innovationand

NewTechnology, 1994 г. № 3.

158. Пашанин И. Стратегическое видение и миссия компании. /

[Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.company.iteam.ru

159. Петрунин В.В. Об инновационной и другой предпринимательской

деятельности в свободных экономических зонах и технопарках России // Все

о налогах, 2007 г. № 8 с. 38 – 42.

160. Пильнов Г., Тарасова О., Яновский А. Как проводить технологический

аудит / Проект Europe Aid "Наука и коммерциализация технологий", 2006 г.

161. Платов В.Я. Современные управленческие технологии. – М.: Дело, 2006

г.

162. Погорелов Д.И. Финансовый потенциал российской венчурной

компании // Финансы, 2006 г. № 10.

163. Портер М.Э. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и

конкурентов. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006 г.

164. Портер М.Э. Конкуренция [текст] / Портер М.Э.; пер. с англ.: Уч.пос. –

М.: издательский дом "Вильям", 2000.

165. Porter, M. E. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and

Competitors. New York: Free Press, 1980.

226

166. Практика рыночных исследований. Информационно-аналитический

сборник, ГОРТИССПб, 2005 г.

167. Пригожин А.И. Нововведения: стимулы и препятствия (Социальные

проблемы инноватики) [текст] Пригожин А.И. – М. Политиздат, 1989.

168. Примаков Е.М. Некоторые проблемы инновационного развития России//

Инновации. 2009 г. №10 с. 48 – 49.

169. Применение теории систем и системного анализа для развития теории

инноваций / В.Н. Волкова [и др.]; под редакцией В.Н. Волковой и Э.А.

Козловской. – СПб.: Издательство Политехнического института, 2013 г.

170. Проблемы выработки реализации государственной политики в области

формирования национальной инновационной системы. – М.: ИПРАН, 2007 г.

171. Прогноз инновационного развития России на период до 2050 года с

учетом мировых тенденций. – М.: ИНЭС, 2004 г.

172. Пфлегинг Нильс. Управление на основе гибких целей вне

бюджетирования: как превзойти конкурентов в ХХI веке. – М: ООО Белый

город. – 2012 г.

173. Радионова Ю.В. Современные организационные формы, методы и

механизмы реализации корпоративной стратегии инновационного развития

Журнал Научно-технические ведомости СПб ГПУ Серия: Экономические

науки Том 1 6 (161) 2012 г., с. 131 – 136

174. Развитие венчурного инвестирования в России: роль государства / Под

редакцией А.И. Никконен, И.В. Карзановой, А.Е. Шастико. – М.:, 2004 г.

175. Разгильдяев А.В. Новые подходы к финансированию инновационной

деятельности в России // Финансовый менеджмент, 2006 г. №5 с.127 – 137.

176. Рассадина А.К. Американский опыт государственного регулирования

накучно-технологической сферы в условиях новой экономики. – М.: МАКС-

Пресс, 2003 г.

227

177. Решетов А.В. Управление реализацией инновационного потенциала в

промышленности. /Диссертация на соискание к.э.н.: 08.00.05 Волгоградский

государственный универсистет, 2004 г.

178. Рогова Е.М. Потенциал инноваций //Эксперт Северо-Запад. 2014. № 41.

С. 30.

179. Родионов Д.Г. Регулирование развития отраслей сферы услуг в крупных

городах в условиях переходной экономики (на примере Москвы и Санкт-

Петербурга) – СПб: Изд-во СПбГПУ 2003г.

180. Родионов Д.Г. , Заборовская О.В. Влияние научно- технического

прогресса на развитие сферы услуг в современной экономике// Инновации –

№7-2003г.

181. Родионов Д.Г., Афанасов А.Ю., Горовой А.А. Роль региональной

кластерной политики в обеспечении процессов инновационной модернизации

российской социально-экономической системы// Мир экономики и права – №3

– 2014 – с.38-42

182. Рош Дж. Стоимость компании: От желаемого к

действительному/Джулиан Рош; пер.с англ .Е.Н. Недбальская; научн. Ред.

П.В.Лебедев. – Минск: Гревцов Паблишер, 2008.

183. А.А.Румянцев «Стратегические инновации – путь к технологическому

прорыву в экономике» // СПб ИПРЭ, 2012 г.

184. Рыжик Н. А. Управление инновациями в системе маркетинга /

Н. А. Рыжик // Интеллектуальные технологии в экономике и управлении / С.-

Петерб. ин-т упр. и права, С.-Петерб. гос. инж.-экон. ун-т. – СПб., 2009. – С.

199–205.

185. Сазерленд Д., Кэнуэлл Д. Статегический менеджмент. Ключевые

понятия. – М.: Баланс Бизнес Букс, 2005 г.

186. Санто Б. Инновация как средство экономического развития. – М.:

Прогресс, 1991 г.

228

187. Селезнев А.З. Финансирование науки в России декларация и реальность

// Вестник российской академии наук . – 2003 г. С.73

188. 7 нот менеджмента. Настольная книга руководителя [текст] / Под

редакцией В.В. Кондратьева, 7-е издание, переработанное и дополненное, - М.:

ЭКСМО, 2008 г.

189. Сен Амартия. Развитие как свобода / Пер. с англ. Под редакцией Р.М.

Нуреева. – М.: Новое издательство 2004 г.

190. Системный анализ в экономике и организации производства.: Учебник

для ВУЗов / Под редакцией С.А.Валуева, В.Н. Волковой. – Л.:Политехника,

1991 г.

191. Скотт М. Факторы стоимости: Руководство для менеджеров по

выявлению рычагов создания стоимости. – М.: Олимп-Бизнес, 2005 г., 432 с.

192. Slywotzky, A.J. Value Migration: How Think Several Moves Ahead of the

Competition. Boston: Harvard Business School Press, 1996.

193. Slywotzky, A.J., Morrison D.J.- The Profit Zone [Текст]: Adrian J.

Slywotzki, David J. Morrison. – New York, Three River Press, 2002.

194. Состояние и эволюционные тенденции национальных научно-

технических систем в промышленно-развитых странахю- М.: ИПРАН РАН,

2008 г.

195. Стерлигов И. Инновационные системы стран БРИК: Китай. /

[Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.opec.nse.ru

196. Стратегия бизнеса: Аналитический справочник [текст] / Под общей

редакцией Г.Б. Клейнера. – М.: "Консэко", 1998 г.

197. Стратегия инновационного развития Российской Федерации на период

до 2030 года. – М.: ИНЭС, 2004 г.

198. Стратегия научно-технического прорыва. Сборник научных трудов под

редакцией Ю.В. Яковцева, О.М. Юнл. – М.: МФК, 2001 г.

199. Статистический сборник – М.: НИУВШЭ, 2013 г.

229

200. Стратегия РФ в области развития науки и инноваций на период до 2020

года. Министерство образования и науки РФ, декабрь 2005 г.

201. Стратегический инновационный менеджмент: тенденции, технологии,

практика / Гольдштейн Г.Я. – Таганрог: Издательство ТРТУ, 2002 г.

202. Стратегический менеджмент / Под редакцией Петрова А.Н. – СПб:

Питер, 2005 г. – 496 с.

203. Стратегический менеджмент. Основы стратегического управления

/М.А. Чернышев [и др.]. – Ростов на Дону: Феникс, 2009 г.

204. Теория инновационной экономики: Учебник / Под редакцией О.С.

Белокрыловой – Ростов на Дону: Феникс, 2009 г.

205. Теория систем и системный анализ в управлении организациям:

Справочник: Учебное пособие/ Под редакцией В.Н. Волковой, А.А.

Емельянова. – М.: Финансы и статистика, 2006 г.

206. Технология корпоративного управления. Сидни Финкелстайн "Что

предвещает бурю" – Портал ITEAM/ http://www.iteam.ru

207. Teece D.J., Pisano G., Shuen F.

Dynamic Capabilities and Strategic Management / David J. Teece; Gary Pisano;

Amy Shuen / Strategic Management Journal, Vol. 18, No. 7, 1997 г. / перевод с

англ. Динамические способности фирмы и стратегическое управление /

ВЕСТНИК Санкт-Петербургского университета, 2003 г.

208. Тис Д. Дж. Выявление динамических способностей: природа и

микрооснования (устойчивых) результатов компании [текст] / Тисс

Д.Дж.//Рос. журнал менеджмента. – 2009. – Т.7. № 4. 59 – 108 с.

209. Титов В.В. Инновационное предпринимательство: теория и практика.

ИЭОПП СО РАН – Новосибирск, 2012 г.

210. Титов В.В. Трансфер технологий / [Электронный ресурс] / Режим

доступа: http://www.Metodolog.ru/00384/annjt.htm

230

211. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент.

Искусство разработки и реализации стратегии. /Пер. с англ. – М.: ЮНИТИ,

1998 г.

212. Tushman, M.L., and O, Reily, C.A., - Ambidextrous Organizations: Managing

Evolutionary and Revolution ary Change. – California Management Review, 1996,

38 (4).

213. Угроватов А.П. Политология: Словарь-справочник. – Новосибирск:

ОКЭА, 2006 г.

214. Управление инновационной деятельностью компаний: современные

методы, алгоритмы, опыт / Тычинский А.В. – Таганрог: ТРТУ, 2006 г.

215. Управление инновационным потенциалом производственных систем:

Учебное пособие / В.В. Герасимов, Л.С. Минина, А.В. Васильев;

Новосибирский государственный архитектурно-строительный университет. –

Новосибирск: НГАСУ,2003 г.

216. Усанов Г.И. Рыночный потенциал предприятия: диагностика состояния,

стратегия адаптации и развития. Владивосток: Изд-во Дальневосточного

университета, 2002 г., 234 с.

217. Уткин Э.А. Инновационный менеджмент [текст] / Уткин Э.А., Морозова

Н.И., Морозова Г.Н. – М.: АКАЛИС, 1996.

218. Фабоцци Ф. Управление инвестициями [текст] / Ф. Фабоцци /Пер. с англ.

– М.: ИНФРА–М, 2000 г. – XXVIII, 932 с.

219. Фишмен Д., Пратт Ш., Гриффит К., Уилсон К. Руководство по оценке

стоимости бизнеса. – М.: Квинто-Консалтинг, 2000 г.

220. Freeman C. The National Innovation System in Historical Perspective //

Cambridge Journal of Economics, 1995 г. №19 (1).

221. Freeman C. Technology Policy and Economic Performance. Lessons from

Japan. – London: Pinter, 1987 г.

222. Фокс Дж. Как стать сильным конкурентом. Тактика достижения

рыночного преимущества – М.:Альпина. – 2011 г.

231

223. Hagedoorn, J. Choosing organizational modes of strategic technology

partnering: International sectoral differences [текст] / Hagedorn, J. // Journal of

International Business Studies, 27 - 1996, 265-287 c.

224. Хамел Г., Прахалад К. Конкуренция за будущее. -М,: Букинистическое

издание, 2002 г.

225. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации. Манифест

революции в бизнесе.- М.: Манн, Иванов ит Фербер, 2011

226. Хармон Пол . Business Process. 2-е изд.- М.: Морган Кауфман, 2007.

227. Харрисон Х., Харрисон Дж.Бенчмаркетинг в лучшем виде ; Пер. с англ.

/ Под редакцией Б. Резниченко – СПб.: Питер, 2004 г.

228. Хватова Т.Ю. Национальные инновационные системы зарубежных

стран: цели и стратегии развития / Т.Ю. Хватова. – СПб.: Издательство

политехнического института, 2009 г.

229. Херберт Найбауэр. Инновационная деятельность на малых и средних

предприятиях / [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.ptpu.ru

230. Ходжсон Дж. Экономическая теория института Манифест современной

институциональной экономической теории; Пер. с англ. М.: Дело, 2003 г.

231. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга / Пер. с нем.

под ред. А.А. Турчака, Л.Г. Головоча, М.Л. Лукашевича. — М.: Финансы и

статистика, 1997.

232. Цлаф В.М. Реформирование промышленного предприятия [текст] /

[Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.cfin.ru

233. Charles W. Wessner. Understanding Research, Science and Technology Parks

/ [Электронный ресурс]/ Режим доступа: http://www.nap.edu/catalog/12546.html

234. Черемных О.С., Черемных С.В. Стратегический корпоративный

реинжиниринг: процессно-стоимостной подход к управлению бизнесом:

Учебное пособие для ВУЗов. – М.: Финансы и статистика, 2005 г.

235. Chandler A. D. Strategy and Structure: Chapters in the History of the

American Industrial Enterprise. Cambridge, MA: MIT Press. 1962 с.

232

236. Чернов С.Е. Менеджмент: концепции и методы стратегического

управления: курс лекций. Т.1 – 2. Стратегии управления персоналом и

организационное поведение. – М.: ИНЭП, 2002 г.

237. Шматко А.Д., Шамина Л.К. Факторы обеспечения инновационного

развития экономики в условиях обострения глобальных энергетических

проблем// Проблемы современной экономики – №2 (54) – 2015г. – с. 400-401.

238. Шемякина Т.Ю. Инновационный процесс: регулирование и управление.

– М.:Флинта, МПСИ, 2007 г.

239. Шумпетер Й.А. Капитализм, социализм, демократия / перевод с

немецкого и английского /. – М.: ЭКСМО, 2007 г.

240. Шумпетер Й.А. Теория экономического развития. - М.: Изд-во

"Директмедиа Паблишинг", 2008 г.

241. Экономическая стратегия фирмы: Учебное пособие / Под редакцией

А.П. Градова, 2-е издание, исправленное и дополненное. – СПб.: Специальная

литература, 1999 г.

242. Юлдашева О.У., Полонский С.Ю., Никифорова С.В. Методология

организации бизнеса на основе цепочки по созданию потребительской

ценности//Вестник Санкт-Петербургского ун-та, сер.8: Менеджмент, 2007г. -

с. 32-48.

243. Якобсон А.Я. Инновационный менеджмент [текст] / М.: Омега-Л, 2012

г., - 176 с.

244. Яковец Ю.В. Инновации: теория, механизм, государственное

регулирование [текст] / Яковец Ю.В. // Учебное пособие – М.: РАГС, 2002.

245. AUP.Ru – Административно-Управленческий Портал – URL:

http://www.aup.ru

246. Википедия (свободная энциклопедия) URL:

https://ru.wikipedia.org/wiki/ВНИПИЭТ

233

247. Воронежский городской портал – URL:

http://36on.ru/business/analysis/51480-kontseptualnye-problemy-strategii-

importozamescheniya-voronezhskoy-oblasti

248. Вступительное слово Президента РФ Д.А. Медведева на заседании

Госсовета в г. Дубна 2008 г. / [Электронный ресурс] / Режим доступа:

http://www.kremlin.ru

249. Деловая информация – URL: http://www.delinform.ru

250. do.gendocs.ru/doex/index-237923.html

251. Доктрина развития российской науки / [Электронный ресурс] / Режим

доступа: http://www.portalnano.ru/read/documents/president/884_96

252. E-xecutive – сообщество эффективных менеджеров – URL: http://www.e-

xecutive.ru

253. Журнал "Директор-Инфо" – URL: http://directorinfo.ru

254. Журнал "Маркетинг в России и за рубежом" – URL:

http://www.mavriz.ru/

255. Журнал "Менеджмент в России и за рубежом" – URL:

http://www.mevriz.ru/

256. Журнал "Реальный бизнес" – URL: http://www.real-business.ru

257. Журнал "Секрет фирмы" – URL: http://www.sf-online.ru

258. Журнал "Top-Manager" – URL: http://www.tomanage.ru

259. Журнал "Эксперт" – URL: http://www.expert.ru

260. http://www.inno-expert.ru

261. Инновационная отрасль России – Итоги 2008 / [Электронный ресурс] /

Режим доступа: http://www.nanonewsnet.ru

262. Intellectual Capital Merchant Banc™ – URL: http://www.oceantomo.com

263. http://www.intb.ru (Модель инновационного процесса третьего

поколения).

264. Информационно-правовой портал Гарант.ру – URL: http://www.garant.ru

265. Информационный ресурс – URL: http://worldcrisis.ru

234

266. ITeam.Ru – технологии корпоративного управления – URL:

http://www.iteam.ru

267. Концепция долгосрочного социально-экономического развития

Российской Федерации на период до 2020 года, Утверждена распоряжением

Правительства Российской Федерации от 17 ноября 2008 г. № 1662-р /

[Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.consultant.ru

268. Коммерциализация инноваций / [Электронный ресурс] / Режим доступа:

http://www.russiantechnology.ru/index.php?module=articles&articleid=40

269. Коммерциализация объектов интеллектуальной собственности /

[Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.bestreferat.ru/referat-

131340.html

270. Коммерциализация технологий (исследований и разработок) /

[Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.ras-stc.ru

271. Международный журнал "Проблемы теории и практики управления" –

URL: http://www.uptp.ru

272. Методология и методы макроэкономического планирования /

[Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.life-prog.ru 2013 г.

273. Мировая торговля: www.mirov.ucoz.org/index/rashet_rojalti/0-4

274. Научная электронная библиотека – URL: http://elibrary.ru

275. Основные направления деятельности Правительства РФ на период до

2018 года. Официальный сайт Минэкономразвития РФ –URL:

http://economy.gov.ru

276. Официальный сайт Координационного совета по делам молодежи в

научной и образовательной сферах при Совете при Президенте Российской

Федерации по науке и образованию – URL:

http://youngscience.gov.ru/media/files/file/kMS9X6hbigAyTDwbALxFWfMGNA

Br7OYM.pdf

277. Официальный сайт Министерства экономического развития и торговли

РФ – URL: http://economy.gov.ru

235

278. Официальный сайт Министерства финансов РФ – URL:

http://www.minfin.ru

279. Официальный сайт Национального агентства финансовых исследований

– URL: http://www.nacfin.ru

280. Официальный сайт ОАО "Российская венчурная компания" – URL:

http://www.rusventure.ru

281. Официальный сайт Федеральной службы государственной статистики –

URL: http://www.gks.ru

282. Официальный сайт Центра макроэкономического анализа и

краткосрочного прогнозирования (ЦМАКП) - URL: http://www.forecast.ru

283. Официальный сайт Министерства образования и науки РФ – URL:

http://минобрнауки.рф

284. Оценка инновационного потенциала предприятия [Электронный

ресурс] режим доступа http://eclib.net/5819.html

285. Развитие инновационной составляющей экономики России:

перспективы и роль экономической политики. / [Электронный ресурс] / Режим

доступа: http://www.interfax.ru

286. http://www.region.menip.ru

287. www.rudocs.exsdat.com

288. Сайт Всемирного Банка URL: http://www.worldbank.org.ru

289. Сайт Правительства РФ URL: http://www.kremlin.ru

290. Сайт профессора Крутикова / [Электронный ресурс] / Режим доступа:

http://www.vkrutikov.ru

291. Сайт Псковского государственного политехнического института,

Лекции по дисциплине "Прогнозирование и планирование в условиях рынка".

/ [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.pskgu.ru

292. Сетевое издание «РИА Новости» – URL:

http://www.rian.ru/politics/regions

236

293. Столыпинский клуб. Доклад «Экономика роста», октябрь 2015.

http://stolypinsky.club/2015/11/26/ekonomika-rosta-mehanizmy-realizatsi-2/

294. Стратегия инновационного развития Российской Федерации на период

до 2020 года, Утверждена распоряжением Правительства Российской

Федерации от 8 декабря 2011 г. № 2227-р / [Электронный ресурс] / Режим

доступа: http://www.consultant.ru

295. Стратегия инновационного развития Российской Федерации на период

до 2030 года, / [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.consultant.ru

296. Сценарные условия для формирования вариантов социально-

экономического развития в 2012 – 2014 гг. /Минэкономразвития России –

URL: http://www.economy.gov.ru

297. Технологический аудит [Электронный ресурс] / Режим доступа:

http://it4b.icsti.su/itb/docs/tec_audit.html

298. Точка – принятие – решение. Большая Энциклопедия Нефти Газа –

URL: www.ngpedia.ru/id519617p1.html

299. Федеральные целевые программы России – URL:

http://www.fcp.vpk.ru/cgi-bin/cis/fcp.cgi/FcpList/Full/2008

300. Федеральный образовательный портал: экономика, социалогия,

менеджмент / [Электронный ресурс] / Режим доступа:

http://ecsocman.hse.ru/text/33651919

301. Центр Сулакшина – URL: http://www.rusrand.ru

302. Электронный научный журнал «СтройМного» – URL:

http://www.mag.innov.ru

303. ООО «Деловой мир» – URL: https://delovoymir.biz/

237

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Пример расчета потенциального роста предприятия.

1. Характеристика предприятия:

Предприятие является разработчиком и производителем более 300

видов машиностроительных изделий специального назначения для РЖД и

МЧС. Успех предприятия определяется инновациями в разработке, качеством

в производстве, доступностью в сервисе. Традиционная номенклатура

изделий: силовое электрооборудование, системы пожаротушения для

транспортных средств и речных судов; пульты управления различных систем

и др. Новые сферы бизнеса: автономные дизельные энергоустановки, системы

кондиционирования для транспорта. Управление ресурсами осуществляется в

программной среде SAP ERP. Использование данной системы

предусматривает организационное обучение персонала. Используемые на

предприятии механизмы взаимодействия с заинтересованными сторонами

позволяют своевременно выявить риски и определить новые возможности

взаимодействия. Стратегические цели определены как: повышение ценности

бизнеса, его потенциала, укрепление конкурентных преимущества и

увеличение прибыли на долгосрочную перспективу. В качестве базы для

сравнения (эталона) принят 2014г. Оценка потенциала роста – 2015г.

Таблица 1. Исходные данные, используемые для расчета потенциала роста.

Наименование показателя Ед.изм. Значение показателей по

сравниваемым периодам

Собственный капитал млн.руб. 460,374 429,751

Цена капитала % 25 7,5

Заемный капитал

(долгосрочный)

млн.руб. 363,317 353,498

Цена капитала % 15 15

Инвестированный капитал млн.руб. 823,691 783,249

Стоимость ОПФ млн.руб. 290,7 253,6

Выручка от продаж млн.руб. 5898 8954

Себестоимость продукции млн.руб. 5455 7208

238

Затраты на материалы млн.руб. 3867 4299

Заработная плата млн.руб. 824 1893

Начисление на зарплату млн.руб. 282 580

Накладные расходы % 9 7

Прибыль после уплаты

налогов

млн.руб. 232,8 442,35

Расчет показателей, характеризующих эффективность

деятельности предприятия.

Расчет структуры и цены капитала:

2014 г.

Уд.вес собственного капитала = 460,374/823,691 = 0,56

Уд.вес заемного капитала = 363,317/823,691 = 0,44

2015 г.

Уд.вес собственного капитала = 429,751/783,249 = 0,55

Уд.вес заемного капитала = 353,498/783,249 = 0,45

Определение цены капитала (WACC):

𝑊𝐴𝐶𝐶 =∑У𝑖Ц𝑖

𝑛

1

где Уi – удельный вес i-го источника капитала

Цi – цена i-го источника. 𝑖 = 1,2̅̅ ̅̅

2014: WACC1 = 0,56*25+0,44*15= 14+6,6 = 20,6%

2015: WACC2 = 0,55*25+0,45*15=13,75+6,75 = 20,5%

Расчет показателя экономической добавленной стоимости (EVA):

1. EVA = NOPAT – WACC*IC

где NOPAT – прибыль после уплаты налогов, млн.руб.

IC – инвестированный капитал.

2014: EVA1=232,8 – 0,206*823,691= 232,8 – 169,68 = 63,12

2015: EVA2=442,35 – 0,205*783,249 = 442,35 – 160,57 = 281,78

Продолжение таблицы 1

239

Расчет показателей, характеризующих эффективность использования

ресурсов:

2. Показатель фондоотдачи = Выручка/Стоимость ОПФ

2015: Фондоотдача1 = 8954/253,6 = 35,31

2014: Фондоотдача2 = 5898/290,7 = 20,29

3. Показатель материалоотдачи = Выручка/Затраты на материалы

2015г: материалоотдача = 8954/4299 = 2,083

2014г: материалоотдача = 5898/3867 = 1,53

4. Показатель, характеризующий уровень выручки на 1 руб. заработной

платы:

Зарплатоотдача = Выручка/Затраты на зарплату с начислениями

2015г: Зарплатоотдача = 8954/2473 = 3,62

2014г: Зарплатоотдача = 5898/1106 = 5,33

5. Затраты на 1 рубль выручки = Себестоимость/Выручка

2015г: Затраты = 7208/8954 = 0,805

2014г: Затраты = 5455/5898 = 0,925

Расчет нормируемых значений показателей:

1. EVA: x1 = EVA2015/EVA2014

2. Фондоотдача: x2 = Фондоотдача2015/Фондоотдача2014

3. Материалоотдача: х3 = Материалоотдача2015/Материалоотдача2014

4. Зарплатоотдача: х4 = Зарплатоотдача2015/Зарплатоотдача2014

5. Затраты на 1 руб. выручки: х5 = Затраты2015/Затраты2014

Таблица 2: Сводная таблица нормируемых значений показателей

Показатель Значение

прогнозное

Значение

эталонное

Нормированное

значение

X1 281,78 63,12 4,46

X2 35,31 20,29 1,74

X3 2,083 1,53 1,362

X4 3,62 5,33 0,68

X5 0,805 0,925 1,15

240

Расчет интегрального показателя потенциала роста (ПР) с

использованием метода расстояний:

ПР = √(1 − 𝑥1)2 + (1 − 𝑥2)

2 + (1 − 𝑥3)2 + (1 − 𝑥4)

2 + (1 − 𝑥5)2

ПР = √(1 − 4,46)2 + (1 − 1,74)2 + (1 − 1,362)2 + (1 − 0,68)2 + (1 − 1,15)2

=√11,97 + 0,548 + 0,131 + 0,103 + 0,023 = √12,7766 = 3,57

Выводы: Проведенные расчеты показали, что предприятие по

совокупности рассмотренных показателей обладает потенциалом роста.

Комплексный показатель равен 3,57, т.е. больше 1. Наибольший потенциал

наблюдается в использовании основных производственных фондов и росте

экономической добавленной стоимости. Узким местом следует считать рост

заработной платы (потенциал роста практически отсутствует).

241

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Сравнительные варианты существующей и инновационной бизнес-моделей.

1. Общая характеристика бизнеса (вид деятельности) – организация

продажи подержанных автомобилей физических лиц.

2. Инновационная бизнес идея – переход к организации продаж с

использованием аукционов.

Таблица 1. Сравнительные характеристики бизнес-моделей.

Характеристики существующей

модели

Характеристики инновационной

модели

1. Условия и формы организации продаж.

прием на комиссию

подержанных автомобилей у

населения:

организация хранения

автомобилей;

организация осмотра и оценки

технического состояния

автомобилей потенциальными

покупателями;

организация продажи

автомобиля;

организация продажи

дополнительных услуг

(страхование, постановка на

учет в ГИБДД и т.д.)

прием на комиссию

подержанных автомобилей у

населения, оценка их

стоимости в соответствии с

техническим и внешним

состоянием;

организация и проведение

интернет-аукциона с

последующей продажей

автомобиля;

организация продажи

дополнительных услуг

(страхование, постановка на

учет в ГИБДД и т.д.)

2. Материально-техническое обеспечение

офис

склад либо открытая

площадка (для хранения

автомобилей и осмотра

техники потенциальными

покупателями);

технический центр (для

оценки технического

состояния автомобилей

потенциальным покупателем);

компьютерная техника (для

документального

сопровождения сделки)

офис

технический центр (оценка

стоимости автомобиля перед

выставлением лота на аукцион)

компьютерная техника

(документальное

сопровождение сделки)

242

3. Требования к персоналу

коммуникационные

навыки

технические знания

навыки работы с

компьютерной и офисной

техникой

коммуникационные навыки

технические знания

навыки работы с

компьютерной и офисной

техникой

4. Преимущества

возможность осмотра и

технической диагностики

автомобиля покупателем

перед приобретением

отсутствие необходимости

хранения автомобиля

формирование стоимости

автомобиля на основе

предложений участников

аукциона и истории продаж

данной модели автомобиля;

широкий спектр охвата

покупательской аудитории

за счет проведения

интернет-аукциона;

высокая скорость сбыта;

конкурентоспособность;

создание имиджа;

создания комфортных

условий для покупателя

5. Недостатки

необходимость

организации хранения и

осмотра транспортных

средств;

высокая вероятность

длительной продажи;

высокая зависимость

уровня продаж от

квалификации персонала;

высокая конкуренция;

6. Риски

вероятность длительной

продажи, а следовательно

затраты по хранению

автомобиля;

вероятность некорректной

оценки стоимости

транспортного средства

Продолжение таблицы 1