СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ · 2015-08-20 · СОВРЕМЕННЫЕ...

СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯПод редакцией д-ра экон. наук, проф. Т. Ю. Анопченко

Б А К А Л А В Р И А Т

Рекомендовано Советом УМО по образованию в области менеджмента в качестве учебного пособия для студентов высшего образования, обучающихся по направлению подготовки «Менеджмент» (квалификация (степень) «бакалавр»)

КНОРУС • МОСКВА • 2016

УДК 338.24(075.8)ББК 65.050я73 С56

Рецензенты:М.А.Пономарева, доц. кафедры «Национальная и региональная экономика» факультета экономики и финансов РИНХ, д-р экон. наук,Х.Ю.Ермашов, начальник отдела мониторинга законодательной базы и методологии администрации г. Ростова-на-Дону, канд. экон. наук

Авторскийколлектив:Т.Ю. Анопченко, д-р экон. наук, проф., К.Ю. Боева, препод., Р.С. Володин, препод., А.М.Григан, канд. тех. наук, проф., В.Ф.Журавель, д-р экон. наук, проф., Т.В.Кугушева, канд. экон. наук, препод., И.В.Мошкин, канд. экон. наук, ст. препод., В.Н.Парахина, д-р экон. наук, проф., А.В.Темирканова, канд. экон. наук, ст. препод., А.И.Чалова, канд. экон. наук, доц., М.А.Чернышев, д-р экон. наук, проф.

Современныеметодыуправления :учебное пособие / коллектив авторов ; С56 под ред. Т. Ю. Анопченко. — М. : КНОРУС, 2016. — 316 с. — (Бакалавриат).

ISBN978-5-406-04194-9DOI10.15216/978-5-406-04194-9

Рассмотрены вопросы методологии управления современными бизнес-процес-сами в инновационной производственной системе. Описаны технологии разработки бизнес-моделей и оценки бизнес-процессов. Отражены вопросы применения системы сбалансированных показателей для аудита функционирования компаний инновационного типа.

Соответствует ФГОС ВО 3+.Для студентов бакалавриата высших учебных заведений экономических факультетов,

преподавателей и менеджеров, изучающих проблемы управления в бизнесе и на производстве.

УДК338.24(075.8)ББК65.050я73

СОВРЕМЕННЫЕМЕТОДЫУПРАВЛЕНИЯ

Сертификат соответствия № РОСС RU. АЕ51. Н 16604 от 07.07.2014.

Изд. № 7561. Подписано в печать 02.06.2015. Формат 60×90/16. Гарнитура «NewtonC». Печать офсетная.

Усл. печ. л. 20,0. Уч.-изд. л. 14,1. Тираж 500 экз.

ООО «Издательство «КноРус». 117218, г. Москва, ул. Кедрова, д. 14, корп. 2.

Тел.: 8-495-741-46-28. Email: [email protected] http://www.knorus.ru

Отпечатано в ООО «Контакт». 107150, г. Москва, проезд Подбельского 4-й, д. 3.

© Коллектив авторов, 2016ISBN978-5-406-04194-9 © ООО «Издательство «КноРус», 2016

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Глава1. Эволюцияметодовуправленияорганизацией . . . . . . . . 81.1. Комплексная цель главы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81.2. Развитие представлений об организации и ее бизнес-модели. 91.3. Современные концепции управления бизнес-моделью

организации. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19Тест . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

Глава2. Технологияструктуризациииописаниябизнес-моделиорганизации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

2.1. Комплексная цель главы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 342.2. Основные понятия и определения: функция и бизнес-процесс 342.3. Классификация бизнес-процессов организации . . . . . . . . 442.4. Этапы построения процессно-ориентированной бизнес-

модели управления организацией . . . . . . . . . . . . . . . . . 59Дополнительные задания . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79Тест . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

Глава3. Технологиианализаиоценкибизнес-процессоворганизации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83

3.1. Комплексная цель главы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 833.2. Методологии описания бизнес-процессов организации . . . . 833.3. Показатели, цели и критерии анализа бизнес-процессов

организации. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1123.4. Система документации процессно-ориентированной

компании . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122Дополнительное задание . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147Тест . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147

Глава4. Инструментальнаяподдержкапостроениякомпанииинновационноготипа . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152

4.1. Комплексная цель главы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1524.2. Информационные процессы и бизнес-среда организации . . 1534.3. Архитектура системы управления знаниями для

реинжиниринга бизнес-процессов . . . . . . . . . . . . . . . . 1634.4. Информационные технологии описания бизнес-модели

организации. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174Проектное задание. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178Тест . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179

4•Оглавление

Глава5. Применениесистемысбалансированныхпоказателейдляаудитаэффективностиирезультативностифункционированиякомпании . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183

5.1. Комплексная цель главы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1835.2. Структура системы сбалансированных показателей . . . . . . 1845.3. Этапы внедрения сбалансированных карт . . . . . . . . . . . . 1895.4. Каскадирование в системе сбалансированных показателей . . 209Дополнительное задание . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226Тест . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226

Глава6. Инструментарийпроведенияорганизационныхизменений 2316.1. Комплексная цель главы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2316.2. Организационно-методические основы создания системы

контроллинга в организации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2326.3. Бенчмаркинговые технологии . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2526.4. Концепция «Шесть сигм» как инструмент управления

изменениями . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 264Задачи . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287Тест . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 295

Заключение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 300

Глоссарий. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 301

Литература. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 313

ВВЕДЕНИЕ

Необходимость изучения дисциплины «Современные методы управления» связана с тем, что в современном динамично развива-ющемся мире одной из проблем, стоящих перед ведущими менеджера-ми организации (предприятия, компании, фирмы), является создание систем эффективного управления. Многие руководители понимают необходимость усовершенствования организационной структуры, повышения гибкости и оперативности реагирования на часто меня-ющиеся условия ведения бизнеса, т.е. необходимостью создания кон-курентоспособных по цене, качеству и послепродажному обслужива-нию продуктов и услуг.

В связи с этим многим руководителям, а также ученым решение выше обозначенных проблем видится в реализации проектов разра-ботки и внедрения процессно-ориентированной бизнес-модели ор-ганизации. В национальной экономике это связано с недавним пере-ходом к рыночным отношениям. Более того, многим из организаций в «наследство» от существовавшей административно-командной си-стемы управления досталась линейно-функциональная система, ко-торая, как показала практика, сдерживает растущий потенциал ком-пании, поскольку в такой системе управления все сигналы и команды поступают только сверху, заглушая инициативу работников низовых подразделений.

Освоение названной дисциплины предполагает рассмотрение осо-бенностей системы управления организацией, основанной на ведущей роли информационных систем и технологий, изучении базовых пара-метров построения и функционирования бизнес-модели управления современной организации, а также на дальнейшем изучении отдель-ных организационных форм и методов осуществления хозяйственной деятельности, базирующихся на инфокоммуникационных технологи-ях. Кроме того, в изучаемом курсе предполагается исследование про-блем организации и управления проектами построения компаний ин-новационного типа. Дисциплина позволяет сформировать у будущих менеджеров теоретические знания и практические навыки в области информационных технологий.

Данное учебное пособие отражает современное представление об инструментах, принципах и методах проведения учебного процесса в высших учебных заведениях, способствует эффективному освоению дисциплины «Управление бизнес-процессами» как в части теоретиче-ской, так и в части практической работы, проводимой самостоятель-

6•введение

но. Пособие призвано углубить знания, полученные в ходе аудиторных занятий, поможет самостоятельно проверить уровень знаний, усвоен-ных при изучении отдельных глав и тем.

Основные задачи главы 1 «Эволюция методов управления органи-зацией» — изучение следующих тем:

•ретроспектива развития представлений об организации;

•обзор современных концепций управления бизнес-моделью ор-ганизации;

•определение перспективных направлений развития организаци-онных структур управления.

Основными задачами главы 2 «Технология структуризации и опи-сания бизнес-модели организации» являются:

•обзор основных понятий и определений процессно-ориентиро-ванного подхода как новой парадигмы управления;

•представление классификаций бизнес-процессов организации и их характеристика;

•представление алгоритма построения процессно-ориентирован-ной бизнес-модели управления организацией.

Основными задачами главы 3 «Технология анализа и оценки биз-нес-процессов организации» являются:

•обзор основных методологий описания бизнес-процессов орга-низации;

•систематизация показателей, целей и критериев анализа бизнес-процессов организации;

•знание о системе документации процессно-ориентированной бизнес-модели организации.

Основными задачами главы 4 «Инструментальная поддержка по-строения компании инновационного типа» являются:

•определение связующих элементов между информационными процессами и бизнес-средой организации;

•описание современной архитектуры системы управления знани-ями компании, ориентированной на процессы;

•обзор информационных технологий, используемых при постро-ении процессно-ориентированной бизнес-модели организации.

Основными задачами главы 5 «Применение системы сбалансиро-ванных показателей для аудита эффективности и результативности функционирования компании» являются:

•определение места системы сбалансированных показателей в стратегическом управлении предприятиями;

•описание этапов внедрения сбалансированных карт;

введение•7

•определение уровня каскадирования в системе сбалансирован-ных показателей.

Основными задачами главы 6 «Инструментарий проведения орга-низационных изменений» являются:

•описание возможности применения бенчмаркинговых техноло-гий при построении модели управления инновационного типа;

•представление концепции «Шесть сигм» как инструмента под-держки и мониторинга процессно-ориентированной бизнес-мо-дели организации;

•выявление роли контроллинга при совершенствовании суще-ствующей модели управления.

глава 1ЭВОЛЮЦИЯ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

1.1. Комплексная цель главы

Организационные изменения за последние двадцать лет стали не-отъемлемой частью современного бизнеса. Компании, желающие сохранить свою конкурентоспособность, вынуждены реагировать на действия своих конкурентов, растущие запросы потребителей, воз-можности, предоставляемые новыми материалами и технологиями производства. Организации, тратящие основную часть своего време-ни и ресурсов на поддержание стабильности, вряд ли будут процветать в сегодняшней изменчивой обстановке. Успешная организация посто-янно находится в динамике. В таких условиях актуализируются вопро-сы определения организации как социально-экономической системы и обоснования методов управления ее бизнес-моделью, способствую-щих повышению конкурентоспособности в условиях динамичных из-менений внешней среды.

Основные задачи главы — изучение следующих вопросов:

•ретроспектива развития представлений об организации;

•обзор современных концепций управления бизнес-моделью ор-ганизации;

•определение перспективных направлений развития организаци-онных структур управления.

Знакомство с данной главой учебного пособия должно обеспе-чить:

•знание студентом основных подходов к определению организа-ции как основного объекта изучаемой дисциплины;

•представление о подходах и современных парадигмах построе-ния бизнес-модели организации инновационного типа;

•представление о развитии организационных структур в условиях динамичной рыночной экономики.

1.2. Развитие представлений об организации и ее бизнес-модели•9

1.2. Развитие представлений об организации и ее бизнес-модели

Условием успешного и эффективного прогнозирования и исследо-вания процессов в системах управления, как и вообще прогнозирова-ния и исследования любых процессов в природе и обществе, является применение на практике теории познания, ее положений об объектив-ности, закономерности развития природы и общества и познаваемости окружающей действительности. В настоящее время моделирование является методом научного познания, который широко распростра-нен при исследовании различных объектов управления.

Современное управление основано на использовании разнообраз-ных моделей, позволяющих описать деятельность организации на всех этапах ее жизненного цикла, а также отдельные функциональные сфе-ры. Это касается объектов управления различной организационно-правовой формы, организационных структур и целей их существова-ния, будь то производство продукции или оказание услуг.

Принимая во внимание темпы изменений, происходящих в ин-формационном обществе потребителей, следует искать новые подходы к рассмотрению организации как системы, включающие интеграцию всех элементов управления предприятием и процессов, протекающих в нем, в единое целое, сосредоточив всю работу на достижении иско-мых результатов.

Для этого и предназначена бизнес-модель организации.Возникновение понятия «бизнес-модель организации» связано

с объективными причинами.В настоящее время для разработки стратегии предприятия и при-

нятия управленческих решений требуется анализ многих процессов, из которых складывается деятельность организации. Так вот рассмо-трение организации как сети этих процессов невозможно без постро-ения ее модели.

Современное ведение бизнеса немыслимо без использования пере-довых информационных технологий (ИТ), а при их внедрении наи-больший эффект получают те проекты, которые нацелены на внедре-ние ИТ-решений не в существующую организационную структуру, а в новую, где они, эти решения, будут функционировать наиболее оп-тимально. Для этого и необходимо построение моделей организации «как есть» и «как должно быть».

В современных условиях мониторинг организации на предкризис-ное состояние и оценка эффективности ее деятельности требуют по-

10•глава 1. ЭвОлюция метОдОв упРавления ОРганизацией

строения идеальной модели с целью оценки ее отклонения от модели реальной.

Для формирования представления о бизнес-модели организации как определенного «заменителя» объекта управления с целью его ис-следования необходимо сформулировать ряд понятий и определений, которыми мы будем оперировать в данном учебном пособии далее. Важнейшими среди них являются «моделирование» и «модель».

Под моделированием понимается метод научного познания, ис-пользуемый как на эмпирическом, так и на теоретическом уровне ис-следования, целью которого является изучение определенных обще-ственных явлений на примере сравнительно небольших коллективов.

В то же время моделирование — описательный метод, при котором создается модель процесса и проводятся эксперименты с этой моде-лью, чтобы оценить ее работу в различных условиях.

Моделирование также является методом исследования реально существующих предметов и явлений и конструируемых объектов для определения либо улучшения их характеристик, рационализации спо-собов их построения, управления и т.п. На всех этапах моделирования в качестве относительно самостоятельного предмета исследования вы-ступает модель.

Модель — материальный или мысленно представляемый объект, который в процессе изучения заменяет объект-оригинал, сохраняя наиболее важные для исследования свойства оригинала. Изучая мо-дель, мы получаем информацию о самом моделируемом объекте, ко-торая подлежит практической проверке.

Задачами использования моделей объектов управления являются:

•замена объекта-оригинала его моделью, сохраняющей наиболее важные для исследования свойства оригинала, но более доступ-ной для исследования, чем объект-оригинал;

•изучение структуры и законов развития объекта;

•прогнозирование последствий различных способов воздействия на объект;

•выбор оптимальной стратегии управления объектом или приня-тие управленческих решений.

Как метод научного познания моделирование включает в себя ряд этапов.

Первый этап предполагает разработку общей задачи и выбор объек-та моделирования. Соответственно поставленной задаче идет подбор информации, изучаются основные свойства объекта, а далее строится его модель. Таким образом, на первом этапе задачей моделирования является создание модели изучаемого объекта.


На втором этапе начинается исследование построенной модели. Поскольку модель здесь выступает как объект-заменитель, именно че-рез нее мы и познаем интересующие нас объекты управления.

На третьем этапе проводятся анализ полученной модели и возмож-ные эксперименты с ней. Результаты анализа могут быть применены в реальной практике, поскольку происходит экстраполяция информа-ции, полученной при изучении макета объекта исследования (моде-ли), на сам исследуемый объект.

Целью четвертого этапа является практическая проверка получен-ной информации.

На всех этапах моделирования в качестве относительно самостоя-тельного предмета исследования выступает модель.

Задачами использования моделей объектов управления являются:

•замена объекта-оригинала его моделью, сохраняющей наиболее важные для исследования свойства оригинала, но более доступ-ной для исследования, чем объект-оригинал;

•изучение структуры и законов развития объекта;

•прогнозирование последствий различных воздействий на объ-ект;

•выбор оптимальной стратегии управления объектом или приня-тие управленческих решений.

Чтобы ориентироваться среди множества существующих экономи-ческих моделей, применять их на практике и сравнивать между собой, необходимо провести их классификацию. В основу классификации могут быть положены различные признаки (рис. 1.1). Безусловно, дан-ная классификация не является полной, однако позволяет сделать вы-вод о том, что использование моделей в исследовании деятельности организации является достаточно эффективным методом. Регулярная работа с моделями поможет выявить опасные явления и тенденции в исследуемом объекте на ранней стадии. От такой своевременной диагностики зависят устойчивость и конкурентоспособность многих экономических систем.

Понятие «бизнес» в научной литературе имеет различные трак-товки:

•дело, занятие, предпринимательство, направленное на получе-ние прибыли;

•самостоятельная предпринимательская (коммерческая) деятель-ность граждан и их объединений, направленная на получение прибыли;

•предприятие, фирма, приносящие прибыль в результате опреде-ленных видов деятельности.


пр

из

на

кикл

ас

си

фи

кац

ии

Ко

мб

ин

ир

ова

нн

ые

Ки

бе

рн

ети

ческ

ие

Ма

тем

ати

ческ

ие

Фи

зиче

ски

е

Ди

на

ми

ческ

ие

Ре

ал

ьны

е

Ста

тиче

ски

е

Экс

тра

по

ляц

и-

он

ны

е

6.

По

ха

ра

кте

ру

вр

ем

ен

и5

. П

о с

ос

тав

ум

од

ел

и7

. П

о м

ето

ду

оп

ис

ан

ия

8.

По

сп

ос

об

уо

пи

са

ни

я9

. П

о ф

ун

кци

о-

на

ль

но

сти

Де

тер

ми

ни

ро

-ва

нн

ые

Ве

ро

ятн

ост

ны

е

Эвр

ист

иче

ски

е

Ко

мб

ин

ир

ова

нн

ые

Ал

гор

итм

иче

ски

е

Фо

рм

ал

ьны

е

Не

фо

рм

ал

ьны

е

Пр

огр

ам

мн

ые

Гра

фи

ческ

ие

Пл

ан

ир

ова

ни

я

Бух

гал

тер

ско

гоуч

ета

Эко

но

ми

ческ

ого

ан

ал

иза

Ин

фо

рм

ац

ио

нн

ых

пр

оц

есс

ов

4.

По

ра

зм

ер

но

сти

Ма

кро

мо

де

ли

Ло

кал

ьны

е

Ми

кро

мо

де

ли

3.

По

сте

пе

ни

аб

стр

акт

но

сти

Ан

ал

ого

вые

Ма

кетн

ые

Зн

ако

вые

2.

По

уч

иты

ва

ем

ым

фа

кто

ра

м

По

лн

ые

Не

по

лн

ые

Пр

иб

ли

же

нн

ые

Оп

тим

иза

ци

он

ны

е

Ба

ла

нсо

вые

Ста

тист

иче

ски

е

1.

По

це

ли

пр

им

ен

ен

ия

ЭК

ОН

ОМ

ИЧ

ЕС

КИ

Е М

ОД

ЕЛ

И

Рис

.1.1

.Общ

ая с

хем

а кл

асси

фи

кац

ии

эко

ном

иче

ски

х м

одел

ей


Таким образом, бизнес как экономическая категория с трудом под-дается формализации, зависит от многих факторов, а потому управле-ние им воспринимается зачастую как искусство, а не как наука: мате-матической точности в нем нет, а повсеместно действующие жесткие законы к нему тоже порой неприменимы.

Переходя к определению термина «бизнес-модель организации», рассмотрим, что представляет собой в теории управления дефиниция «организация».

Как утверждает Б. З. Мильнер, на сегодняшний день существуют различные трактовки термина «организация». Он употребляется для обозначения деятельности по упорядочению всех элементов опреде-ленного объекта во времени и пространстве. В большинстве же случа-ев организация рассматривается как объект, обладающий упорядочен-ной внутренней структурой. К деятельности организации относятся не только многообразные внешние связи (физические, технологиче-ские, экономические, правовые), но и человеческие отношения. Это значит, что организация как объект представляет собой целостный комплекс взаимосвязанных элементов и особое единство с внешним окружением. Ей присуща целенаправленность функционирования и развития.

Существование трех основных смысловых вариантов понятия «организация» обусловлено именно взаимным влиянием различных по своей родословной, но субстанционально тесно связанных между собой наук.

Теория организации рассматривает организацию как процесс. Все многообразие подходов к исследованию организации как процесса можно представить в виде двух альтернатив (табл. 1.1).

Таблица 1.1 Характеристикаподходовкисследованиюорганизациикакпроцесса

Альтернатива 1 Альтернатива 2

Исходным состоянием любой систе-мы является беспорядок, хаос.Организация предполагает создание порядка из хаоса.Созданный порядок необходимо поддерживать, расходуя на это ресур-сы, иначе снова наступит хаос

Реальным системам свойственна им-манентная организация (изначально присущая как данность). Нет ничего более неестественного, чем хаос.Организация предполагает создание условий для развития системы.Необходимо ориентироваться на са-моразвитие системы

Таким образом, организация представляет собой сознательно ко-ординируемое социальное образование с определенными границами,


которое функционирует на относительно постоянной основе для до-стижения общей цели или целей.

Современные организации, с одной стороны, включены в ши-рокий спектр разнообразных отношений с внешним окружением, а с другой — имеют разнородную внутреннюю структуру. В то же вре-мя организации — это сложные открытые системы. В сферу управлен-ческого контроля попадает довольно значимое количество внешних переменных, которые влияют на цели и задачи функционирования организации, ее вход и выход. Среди различных характеристик, опи-сывающих внутреннее устройство организации, можно выделить ее структуру; информационную систему (информационные технологии и информация, необходимые для ведения бизнеса) проблема техноло-гии, применяемые для поддержания бизнес-процессов; сами бизнес-процессы и т.д.

В современных условиях возникла проблема установления связей между отдельными переменными внутренней среды организации, а соответственно и построения ее целостной модели. Построить уни-версальную модель представляется довольно сложным, поскольку существует большое количество разнородных организаций и имеется широкий круг задач, стоящих перед ними.

Важными характеристиками любой организации является то, ка-ким образом упорядочены входящие в нее элементы (организацион-но-штатная структура), наличие разнообразных ресурсов, в том числе информационных, и наличие связей с внешней средой. Поскольку в итоге целью организации является производство продукции (оказа-ние услуг), можно сказать, что ее цели достигают своего разрешения при взаимодействии с внешней средой. Взаимосвязь всех внутренних элементов организации может быть представлена в виде ее бизнес-модели.

Понятие «бизнес-модельорганизации» в настоящий момент, как уже было сказано ранее, в современной научной литературе рассматрива-ется с самых разных точек зрения. П. В. Шингарев определяет бизнес-модель организации как набор связанных модельных элементов, объ-единяющих внутреннюю и внешнюю среду компании в рамках единой системы.

Майкл Рапа в своей работе отмечает, что в самом простом опреде-лении бизнес-модель — это метод осуществления бизнеса, благодаря которому компания может обеспечить себя, т.е. сгенерировать доход, выручку. Бизнес-модель разъясняет, как компания «делает» деньги, детально показывая ее местоположение в цепи возникновения стои-мости.


Концептуальная схема восьмифакторной бизнес-модели организа-ции была предложена Наумом Мелмад и Ореном Фюрстом. По их мне-нию, бизнес-модель организации позволяет компании максимально увеличить свою стоимость, если сочетание элементов модели опти-мизирует конкурентные позиции и возможность сохранять высокую прибыльность или привлекательность для стратегических покупате-лей. Восьмифакторная бизнес-модель организации, как утверждают авторы, включает технологии и операции, доход и модели ценообразо-вания, интеллектуальную собственность, усиление эффекта масштаба и потенциал роста, сетевой эффект, потенциальные рынки и анализ внешних условий, стратегические союзы.

Отечественные ученые В. Н. Гришин и Е. Е. Панфилова определяют бизнес-модель организации как сложную систему, в рамках которой отображаются все объекты (сущности), процессы, правила выполне-ния операций, стратегия развития, а также критерии оценки эффек-тивности функционирования системы. При этом основным функ-циональным элементом бизнес-модели является информационная модель, описывающая все существующие (в том числе неформализо-ванные в документальном виде) информационные потоки в организа-ции, правила обработки и алгоритмы маршрутизации всех элементов информационного поля.

В своей работе Г. Н. Калянов указывает на синонимичность по-нятий «бизнес-модель организации» и «архитектура предприятия». Под архитектурой предприятия понимается всестороннее и исчер-пывающее описание модели, всех ее ключевых элементов и межэ-лементных отношений. Архитектура предприятия должна включать роль людей, описание процессов (функции и поведение) и пред-ставление всех вспомогательных технологий на протяжении всего жизненного цикла предприятия. Архитектура является стратегиче-ской информационной основой, определяющей структуру бизнеса, информацию, необходимую для ведения бизнеса, технологии, при-меняемые для поддержания бизнес-операций, процессы преобра-зования, развития и перехода, необходимые для реализации новых технологий в ответ на изменение или появление новых бизнес-по-требностей.

Архитектура предприятия, по мнению автора, традиционно пред-ставляется в виде трех слоев: корпоративная миссия и стратегия, стратегические цели и задачи; бизнес-архитектура (бизнес-процесса, организационно-штатная структура, система документооборота); си-стемная архитектура (ИТ-архитектура).


Другой отечественный ученый Д. Сироткин представляет бизнес-модель как принципиальную модель работы данного бизнеса. Эф-фективность бизнес-модели обеспечивается за счет ее соответствия внешним и внутренним возможностям (ресурсам) компании, страте-гическим целям развития компании и согласованности между собой работы и построения основных ее компонентов.

По мнению С. Китрара, бизнес-модель организации представ-ляет собой совокупность элементов внутренней среды и взаимос-вязь между ними, включая принципы функционирования орга-низации. Логика построения такой модели, как указывает автор в своей статье, предусматривает определение целей, задач и границ деятельности; принципов и основных правил функционирования; структуры объектов модели; взаимоотношений и принципов вза-имодействия элементов структуры по горизонтали и вертикали; основных бизнес-процессов и ответственных за них; источников обеспечения ресурсами; показателей оценки деятельности; систе-мы мотивации персонала; плана внедрения. Модели строятся с ис-пользованием инженерных подходов и методов системного проек-тирования бизнеса.

Таким образом, бизнес-модель организации можно определить как модель, которая описывает ее внутреннюю архитектуру, необхо-димую для достижения корпоративных целей, преобразующую входы в выходы. Бизнес-модель организации включает в себя следующие со-ставляющие: корпоративную миссию, стратегию, стратегические цели и задачи; вход; организационно-штатную структуру; бизнес-процессы и функции организации; выход (рис. 1.2).

Целью проектирования бизнес-модели организации, с одной сто-роны, является создание целостного образа деятельности и адекватно-го ему состояния внутренней среды компании, с другой — выявление и согласование противоречивых требований к организации компании, ее развитию. Проектирование бизнес-модели организации позволяет проанализировать деятельность последней как системы с целью выяв-ления причин, мешающих достижению организацией ее целей и раз-работке рекомендаций по их ликвидации, а также улучшению деятель-ности компании в целом.

Изменения, происходящие во внешней среде бизнеса, законо-мерно вызывают появление новых принципов управления (рис. 1.3). Чем интенсивнее воздействие внешней среды, тем больше внимания руководство предприятий должно уделять изучению процессов, про-исходящих в рыночной экономике, и разработке адекватных реакций на внешние воздействия.


Вход Выход

Корпоративная миссия, стратегия,стратегические цели и задачи

товары,работы,услуги,

информация

ресурсы,информация

Система показателейрезультативности

сквозногобизнес-процесса

Принятие управленческихрешений

организационно-штатная

структура

бизнес-процессыи функции организации

— информационные (в том числе в виде документов)и материальные потоки

— обратная связь

— функциональные отделы организации согласно штатномурасписанию

— бизнес-процессы и функции организации

Рис.1.2.Бизнес-модель организации и ее составляющие


По

тре

би

тел

ь

Эко

но

ми

ка

Ор

ган

иза

ци

я

По

ста

вщи

ки

Бы

стр

ом

ен

яющ

аяс

я вн

еш

няя

ср

ед

а, и

зме

не

ни

я н

ео

жи

да

нн

ые

и н

еуз

на

вае

мы

е

По

дви

жн

ая

вне

шн

яя с

ре

да

, изм

ен

ен

ия

не

зна

чите

льн

ые

, но

узн

ава

ем

ые

Ма

ло

по

дви

жн

ая

вне

шн

яя с

ре

да

С 1

97

0 г

.С

тра

теги

ческ

ое

упр

авл

ен

ие

на

пр

ин

ци

па

хст

ра

теги

ческ

ого

пл

ан

ир

ова

ни

я;ст

ра

теги

ческ

ого

ма

рке

тин

га;

упр

еж

да

ющ

его

ко

нтр

ол

я

С 1

93

0 п

о 1

97

0 г

.У

пр

авл

ен

ие

на

пр

ин

ци

па

хд

ол

госр

очн

ого

пл

ан

ир

ова

ни

я м

ар

кети

нга

;ко

нтр

ол

я п

о с

хем

ео

бр

атн

ой

свя

зи

До

19

30

г.

Уп

ра

вле

ни

е н

а п

ри

нц

ип

ах

кра

тко

сро

чны

х п

ла

но

вм

ер

оп

ри

яти

й т

еку

ще

го к

он

тро

ля

По

тре

би

тел

ьЭ

кон

ом

ика

Ор

ган

иза

ци

я

По

ста

вщи

ки

Техн

ол

оги

ческ

ие

фа

кто

ры

По

ли

тика

Ко

нку

ре

нты

Госу

да

рст

вен

ны

еи

нст

иту

ты

Со

ци

оку

льт

урн

ые

фа

кто

ры

Пр

аво

вые

фа

кто

ры

Ор

ган

иза

ци

я —

отк

ры

тая

соц

иа

льн

ая

сист

ем

а

Ко

нку

ре

нты

Оп

ер

ац

ио

нн

ое

окр

уже

ни

е

По

тре

би

тел

ь

Па

ртн

ер

ыП

ост

авщ

ики

Со

ци

оку

льт

урн

ые

фа

кто

ры

По

ли

тика

Пр

аво

вые

фа

кто

ры

Ма

кро

сфе

ра

Техн

ол

оги

я

Эко

но

ми

ка

Рис

.1.3

.Эво

люц

ия

орга

ни

зац

ии

и п

рин

ци

пов

уп

равл

ени

я

1.3. Современные концепции управления бизнес-моделью организации•19

1.3. Современные концепции управления бизнес-моделью организации

В настоящее время выделяют четыре основных подхода к управле-нию предприятием: выделение различных школ в управлении, систем-ный и ситуационный подходы, подход к управлению как процессу. В современных условиях развития управленческой мысли и практики управления можно расширить данную классификацию клиентоориен-тированным подходом, послужившим по своей сути, развитию таких направлений, как тотальное управление качеством, реинжиниринг бизнес-процессов, система сбалансированных показателей и др.

Первый из указанных подходов основывается на выделении раз-личных школ в управлении:

•школа научного управления (1885—1920) связана с положени-ем о том, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ, можно усовершенствовать многие операции ручного труда. На-блюдения, измерения, логика и анализ использовались для устранения непродуктивных действий и повышения эффектив-ности работы;

•исследования административной школы управления (1920—1950) были направлены на создание универсальных принципов управления;

•в рамках школы человеческих отношений(1940—1950) зароди-лись теории самообучающейся организации и теории управле-ния знаниями, сформирована так называемая органическая мо-дель;

•школа поведенческих наук (1950 — н.в.) связана с применением психологии и наук о человеческом поведении, различных аспек-тов социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, лидерства и т.д.;

•развитие количественного подхода (1950 — н.в.) связывается с применением математических моделей и количественных ме-тодов управления с целью поддержки управленческих решений.

Необходимость рассмотрения организации как совокупности вза-имосвязанных элементов (людей, различных ресурсов, технологий), которые ориентированы на достижение стратегических целей органи-зации в условиях изменяющейся внешней среды, дала толчок к разви-тию системногоподхода к управлению организацией.

Ситуационный подход внес большой вклад в теорию управления, используя возможности прямого приложения науки к конкретным


ситуациям и условиям. Центральным моментом ситуационного под-хода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, кото-рые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. Из-за того, что в центре внимания оказывается ситуация, ситуационный подход подчеркивает значимость «ситуационного мышления». Ис-пользуя этот подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организа-ции в конкретной ситуации.

Развитие методов управления промышленными предприятиями в начале XX в. связывают прежде всего с именами Фредерика Тейлора и Генри Гантта. Тейлор (Frederick W. Taylor), запомнившийся многим советским читателям по «научной системе выжимания пота», являет-ся создателем производственного планирования как дисциплины. Он исследовал факторы, влияющие на производительность труда, и мето-ды рациональной организации рабочего времени. На основе анализа тысяч экспериментов были сформулированы его рекомендации по ор-ганизации промышленного производства и обучению кадров. Тейлор выдвинул идею узкой специализации, выделил планирование как важ-нейший элемент организации производства и считал, что производ-ственным планированием должны заниматься профессиональные ме-неджеры. Генри Гантт (Henry L. Gantt) работал вместе с Тейлором. Один из его методов наглядного упорядочения работ — диаграммы Гантта (Gantt Charts) — и сегодня считается одним из стандартов де-факто. Идея Гантта состояла в том, что главный ресурс планирования — это время, а основа принятия управленческих решений — сравнение за-планированного и фактического состояния работ. На диаграммах Гант-та по горизонтали обычно показывают интервалы времени, а по вер-тикали — работы, операции, оборудование. Горизонтальные отрезки отражают длительность выполнения работ. Выбрав по горизонтальной оси текущий момент времени и получив оперативную информацию о ходе производства, можно сопоставить фактическое состояние дел и планировавшееся.

Все современные системы управления проектами и планирова-ния используют диаграммы Гантта. В то же время они имеют ряд очевидных недостатков. Например, с их помощью неудобно плани-ровать многовариантные взаимосвязанные цепочки работ (в стро-ительных, военных, государственных проектах, производстве). Для таких задач в военном ведомстве США в 1950-е гг. были предложе-ны методысетевогопланирования, или методывыбора«критическо-гопути». Кроме того, диаграммы Гантта удобно применять только


для одного критического ресурса — времени. При необходимости учитывать еще несколько ресурсов, например технологическую оснастку, диаграммы Гантта надо воспринимать как «объемные», приобретающие ряд измерений по числу учитываемых ресурсов. Это удобно для визуальной интерпретации планов, но затрудняет их анализ.

Работы Тейлора и Гантта легли в основу научных дисциплин, возникших в середине XX в., — промышленнойинженерии (Industrial Engineering), занимающейся управлением и организацией производ-ства, а также исследованияопераций (Operations Research). С исследо-ванием операций связаны работы по применению математических методов формализации человеческой деятельности, в том числе в производстве и планировании. Разработаны многие статистиче-ские и оптимизационные алгоритмы планирования, используемые в современных системах. Например, в SAP R / 3 для прогнозирования потребностей в продукции (функция Forecast) с учетом информации о фактическом спросе за предыдущие периоды используются ста-тистические и эвристические методы (расчеты сезонных колебаний спроса, расчеты по трендам). Еще пример — методы оперативногопланирования (функция Scheduling), подсистемы планирования про-изводства (PP) SAP R / 3, в которых «зашиты» алгоритмы расчета даты выполнения заказа, сокращения длительности производственного цикла, минимизации переналадок оборудования и др. (заметим, что SAP R / 3 приводится в качестве примера реализации упоминаемых здесь и далее функций).

В начале 1960-х гг. в США начались работы по автоматизации управления запасами (Inventory Control). В результате активного роста крупносерийного и массового производства товаров народного по-требления и торговли после Второй мировой войны стало очевидным, что использование математических моделей планирования спроса и управления запасами ведет к существенной экономии средств, за-мороженных в виде запасов и незавершенного производства. Невоз-можно разработать «абсолютно оптимальные методы планирования запасов», поэтому следует выбирать и адаптировать алгоритмы к спец-ифике конкретных складских задач в зависимости от цикла производ-ства или поставок хранящийся номенклатуры, стоимости, размеров изделий, расфасовки, применяемости и спроса, объемов складов и др. Было установлено, что выбор оптимального объема партии заказа — одно из важнейших условий повышения эффективности предприятия, так как недостаточный объем ведет к росту административных расхо-


дов при повторных заказах, а избыточный объем ведет к заморажива-нию средств. Управление запасами (Inventory Control) в современных системах управления основано на математических методах управле-ния. Например, в подсистеме управления материальными потока-ми SAP R / 3 может использоваться планирование пополнения склада на основе прогноза или по достижении минимального уровня запаса (по «точке заказа»). Предлагается более десяти вариантов расчета оп-тимальной партии заказа, а также возможности включения в систему алгоритмов, разработанных пользователем. Первые автоматизирован-ные системы управления запасами в промышленном производстве основывались на расчетах по спецификации состава изделия (Bill of Materials). По плану выпуска изделия формировались планы произ-водства и рассчитывался объем закупки материалов и комплектующих изделий.

Конец 1960-х г. связан с работами Оливера Уайта (Oliver Wight), который в условиях автоматизации промышленных предприятий предлагал рассматривать производственные, снабженческие и сбы-товые подразделения в комплексе. Такой подход и применение вы-числительной техники впервые позволили оперативно корректи-ровать плановые задания в процессе производства (при изменении потребностей, корректировке заказов, недостатке ресурсов, отка-зах оборудования). В публикациях Уайта и Американского обще-ства по управлению запасами и управлению производством были сформулированы алгоритмы планирования, сегодня известные как MRP (Material Requirements Planning) — планирование потребностей в материалах — в конце 1960-х гг. и MRP II (Manufacturing Resource Planning) — планирование ресурсов производства — в конце 1970-х — начале 1980-х гг. Дальнейшее развитие систем MRP II связано с их перерастанием в системы нового класса — планирование ресур-сов предприятия (Enterprise Resource Planning — ERP). Системы этого класса ориентированы на работу с финансовой информацией для ре-шения задач управления большими корпорациями с разнесенными территориально ресурсами. Сюда включается все, что необходимо для получения ресурсов, изготовления продукции, ее транспорти-ровки и расчетов по заказам клиентов. Кроме этого к системам ERP предъявляются и новые требования по применению графики, ис-пользованию реляционных баз данных, CASE-технологий для их раз-вития, архитектуры вычислительных систем типа «клиент — сервер» и реализации их как открытых систем. Системы этого класса активно развиваются с конца 1980-х гг. (табл. 1.2).


Таблица 1.2 ЭволюциястандартовсистемыMRP/ERP

Методология Комментарий

MPS (Master Planning Shedule)

Старая методология, хорошо известная под названием «объ-емно-календарноепланирование». Является базовой практи-чески для всех планово-ориентированных методологий

MRP / CRP (Material / Capacity Requirements Planning)

Методология планированияматериальных(производствен-ных)ресурсов. Ее суть состоит в определении конечной по-требности в ресурсах по данным плана производства. Клю-чевое понятие — «разузлование», т.е. приведение древовид-ного состава к линейному списку, по которому возможно планировать потребности и собственно производить заказ расходных и комплектующих материалов или планировать производство для внутреннего потребления. Планированиепотребностивпроизводственныхмощностях (CRP) имеет близкие функциональные задачи, но вместо единого поня-тия состава изделия оперирует такими неоднородными по-нятиями, как «обрабатывающий центр», «машина», «рабо-чие ресурсы», ввиду чего технически реализация CRP более сложна. Данные методологии объединены из-за их тесной связи в плановом механизме

FRP (Finite / Finance Requirements Planning)

Под аббревиатурой скрываются две различные методо-логии: первая — планированиепроизводственныхресурсоввусловияхограниченныхмощностей (далее при необходи-мости будет обозначаться FRP), вторая — планированиефинансовыхресурсов. Ни та, ни другая не имеют статуса фактического стандарта, в основном из-за того, что такого рода планирование достаточно специфично для конкрет-ного предприятия и конкретной реализации (в дальнейшем аббревиатура FRP будет использоваться для обозначения методологии планирования финансовых ресурсов предпри-ятия)

MRP II (Manufacturing Resource Planning) / ERP (Enterprise Resource Planning)

Интегрированная методология планирования, включающая MRP / CRP. Данная методология обязательно использует анализ финансовых результатов производственного плана. Как правило, она также подразумевает использование MPS и FRP, правда без их интеграции в «динамическую систему» (часто пишется без добавления индекса II). ERP (бизнес-планирование) — обычно под аббревиатурой ERP подраз-умевается «интегрированная» система, выполняющая функ-ции, предусмотренные MPSMRP / CRPFRPSIC. Важным дополнением, внесенным по сравнению с механическим соединением данных методологий, является возможность динамического анализа и (или) динамического изменения


Окончание

Методология Комментарий

плана по всей цепочке планирования после подготовки «планового черновика». Таким образом, достигается воз-можность более точного определения причин возникнове-ния «исключительных ситуаций» и управления плановыми компонентами. Конкретные возможности данной методо-логии существенно зависят от программной реализации

Проектное управление

Управление проектами (правильно в данном случае — про-ектное управление) подразумевает специальную форму организации и соответственно управления, при которой вводится специальная единица управления и отнесения за-трат — «проект», что предполагает изменение учетных ре-гистров и документооборота. Предполагает использование одноименной формы финансового управления

CSRP (Customer Synchronized Resource Planning)

Стандарт CSRP охватывает в контуре планирования также и цикл взаимодействия с клиентами — начиная с оформ-ления заказа с возможностью его отслеживания, конфигу-рирование продукта и даже технологии его производства (например, с учетом ширины бумаги, ширины машины, количества красок и т.д.), поддержка заказчика на местах. Таким образом, если MRP, MRP II, ERP ориентировались на внутреннюю организацию предприятия, то CSRP вышел «за ворота» отдельного предприятия и включил в понятие «планирование ресурсов» полный жизненный цикл това-ра — от проектирования будущего изделия до гарантийного и сервисного обслуживания после продажи

Основные различия систем управления предприятиями, построен-ные на основе концепции ERP, следующие:

•в ERP в отличие от MRP II больше внимания уделяется финансо-вым подсистемам;

•системы ERP в отличие от MRP II ориентированы на управление «виртуальным» предприятием. «Виртуальное» предприятие, от-ражающее взаимодействие производства, поставщиков, партне-ров и потребителей, может состоять из автономно работающих предприятий или корпорации, или географически распределен-ного предприятия, или временного объединения предприятий, работающих над проектом, государственной программой и др.

Как видим, каждый из вышеуказанных подходов к управлению стремится найти наиболее эффективные инструменты и методы для достижения стратегических целей организации, однако развитие на-уки и практики менеджмента дает новую информацию о факторах,


влияющих на организацию. Разработка же новых методологических подходов к управлению организацией связана с развитием и ускоре-нием научно-технического прогресса и появлением пятого рынка — информационного. Все вышеперечисленные направления послужили, по сути, базой для становления и развития двух на сегодняшний день наиболее значимых подходов к управлению — клиентоориентирован-ному и подходу к управлению как процессу.

Развитие клиентоориентированного подхода связано с тем обстоя-тельством, что около 20 лет после Второй мировой войны во многих странах наблюдался рост потребительского спроса и производство и реализация продукции не зависели от нужд потребителя. Таким об-разом, высший менеджмент был сосредоточен исключительно на фи-нансовых показателях работы организации, а международная кон-куренция находилась на самой ранней стадии своего развития. При насыщении рынка и зарождении процессов глобализации, развитии информатизации, когда потребитель смог выбирать продукцию, ор-ганизациям пришлось задуматься над вопросами качества и борьбы не только за будущих, но и за настоящих клиентов. Как следствие — развитие инструментов изучения рынка и влияния на него (марке-тинг), необходимость контроля качества выпускаемой продукции (концепция всеобщего управления качеством), возникновение про-цессного подхода к управлению.

Теория бизнес-процессов и процессного управления организацией как подхода к управлению появилась меньше 20 лет назад. Связано это с определенным кризисом функциональных организаций, с одной стороны, и внедрением инновационных технологий управления, таких как всеобщееуправлениекачеством (TQM), системасбалансированныхпоказателей (BSC), система«Шестьсигм» (6σ) — с другой. Процессный подход стал той базой, на основе которой становится возможным вне-дрение более совершенных методов управления. И поэтому именно он представляется концептуальным подходом, служащим инструментом управления изменением бизнес-модели организации.

В связи с этим рассмотрим зарождение и развитие подхода к управ-лению как процессу и его основные положения.

Можно отметить изменения, которые послужили развитию эле-ментов процессного подхода.

1. Как уже отмечалось, основной проблемой современной рыноч-ной экономики стал вопрос не «как и что произвести», а «кому и что продать». Таким образом, во главу формирования стратегии развития предприятия ставится потребитель с его индивидуальными запросами. Уже нет такого понятия, как «клиент в целом», есть только понятие


«этот клиент». Массовый рынок разделился на части, и некоторые из них представлены всего одним клиентом, а отдельные клиенты требуют и индивидуального подхода. Более того, уже нет конкурен-ции за долю рынка. Конкуренция идет за внимание — за долю сердца и долю ума.

2. Развитие глобализации привело к тому, что современный мир не знает границ. Потребитель может покупать продукцию, произ-веденную практически в любой точке земного шара. Более того, сами компании могут иметь свои лаборатории и заводы по произ-водству продукции также в разных частях света. Возникают мега-государства, такие как Европейский союз, Азиатско-Тихоокеанское экономическое сотрудничество, развиваются транснациональные корпорации и капиталы. Все это влечет за собой развитие иннова-ционных технологий ведения бизнеса, перестройку старого в кон-курентной борьбе.

3. Применение информационных технологий без преувеличения является революционным во всех сферах жизнедеятельности челове-ка. Важным элементом внедрения процессного подхода в организации является объединение бизнес-процессов посредством системы передо-вых информационных технологий. Собственно говоря, одной из при-чин развития теории управления компанией на основе процессного подхода как инструмента стратегического менеджмента и управления изменениями является развитие и увеличение роли информационных технологий в деятельности современных организаций и их растущая мощь. Это становится тем более актуальным в условиях развития гло-бализации и сетизации экономики.

4. Развитие информационных технологий повлекло за собой и со-всем иной виток взаимодействия потребителя и производителя, фор-мирования нового пространства их взаимодействия посредством сети «Интернет». В отсутствие продуманных процессов электронная ком-мерция становится кошмаром, а не мечтой: обработка и выполнение заказов оказываются настолько сложны и ненадежны, что их с трудом выполняют обученные специалисты, а заставлять ни в чем не повин-ных клиентов заниматься этим без посредника просто жестоко. Про-дажи через Интернет порой требуют нового переосмысления, а соот-ветственно перепроектирования бизнес-процессов даже в компаниях, которые только что закончили предыдущий цикл своего развития. Кроме того, развитие ИТ порой позволяет клиенту самому целиком или частично выполнять процесс, чтобы исключить передачу работы из рук в руки, и, таким образом, избавляет организацию от накладных расходов, а как следствие, компанию от снижения затрат.


5. Формирование пятого, информационного рынка — нового ис-точника конкуренции среди фирм. Информация — новая валюта. В информационный век информация — это деньги, которые может за-работать компания, владея ею. Компании тратят миллионы денежных средств, чтобы получить какую-нибудь информацию о своих клиентах и конкурентах, поскольку сегодняшняя информация, свежие новости о характере спроса, о продуктах, услугах — это завтрашняя победа или поражение в конкурентной борьбе. С другой стороны, именно инфор-мация позволила создавать так называемые нематериальные активы, которые имеют стоимость и тоже могут приносить многомиллиардную прибыль.

Безусловно, по сути люди были вовлечены в процесс производства, а следовательно, мыслили в терминах производственных процессов в течение многих десятилетий. Подтверждается это тем фактом, что ремесленное производство по своей сути представляло один процесс, выполняемый от начала до конца одним человеком.

Как указывается во многих источниках, современные организации в значительной мере базируются на принципах, заложенных в теории Адама Смита и отраженных им в фундаментальном труде «Благососто-яние нации». Именно он впервые предложил разбить производствен-ный процесс на элементарные, простые задания, которые можно по-нимать как функции. Таким образом, поскольку каждую из функций может выполнять один рабочий, от него не требуется умения выпол-нять работу в целом — достаточно быть специалистом в одной или не-скольких простейших областях.

Упрощение функций и вместе с тем усложнение всего процесса производства продукции и процесса координации, необходимого при разделении всего процесса на функции, привели к выделению функ-ций управления из всего производственного процесса. Таким образом, идеи А. Смита были развиты Г. Фордом, который весьма облегчил руч-ной труд внедрением коверного производства, и А. Слоуном, создав-шим прототип системы управления.

Однако принципы, заложенные Смитом и развитые другими теоре-тиками и практиками менеджмента, значительно усложнили коорди-нацию усилий работников и объединение результатов работы в единое целое. Это не соответствует современному изменяющемуся миру, когда продукция перестает быть массовой и должна ориентироваться на уз-кие группы потребителей. Рынок продуктов стал шире, конкуренция и борьба за потребителя — более агрессивной и жесткой. Порой це-лью компании является не привлечение новых потребителей, а удер-жание старых. Исполнители должны быть хорошо образован ными,


стремиться к повышению уровня знаний, не бояться брать на себя от-ветственность и решать по-настоящему сложные задачи, которые не-возможно решить при узкой специализации. Однако добиться успеха и серьезных долгосрочных результатов в современных условиях путем организационных перестановок и повышения интенсивности труда исполнителей большинству компаний не удается.

Все это привело к развитию подхода к управлению как процессу и необходимости построения процессно-ориентированных органи-заций.

В настоящее время в России профессиональные консультан-ты по управлению используют терминологию процессного подхода к управлению организацией, не имеющую единого толкования. По-явление международных стандартов ISO серии 9000 версии 2000 г. дало серьезный импульс к развитию методик процессного управле-ния и определенной стандартизации понятия «процессный подход». В государственных стандартах, касающихся менеджмента качества (ГОСТ Р ИСО 9000—2001, ГОСТ Р ИСО 9001—2001), под процесснымподходом понимается «систематическая идентификация и менед-жмент применимых организацией процессов и прежде всего обеспе-чение их взаимодействия». Однако, как отмечают ряд авторов, такое определение несколько ограниченно, поскольку не содержит в себе собственно технологии управления процессом. Более того, можно выделить два вида понимания процессного подхода к управлению предприятием:

1) процессный подход как системное рассмотрение деятельности организации на основе совокупности процессов и разработки системы управления процессами с использованием принципов ISO серии 9000:2000;

2) выделение в организации «сквозных» процессов, их описание и последующее усовершенствование, оптимизация или реорга-низация.

В любом случае процессный подход представляет собой управле-ние системой взаимосвязанных процессов, которые взаимодействуют внутри предприятия и включают в себя все виды деятельности, кото-рые предприятие осуществляет.

Характеристиками компании, ориентированной на процессное по-строение, являются следующие:

1) ориентация на стоимостный подход к управлению и, как след-ствие:

•создание стоимостных моделей подразделений и отдельных со-трудников,


•внедрение корпоративной культуры, ориентированной на стои-мость,

•внедрение управления снизу вверх;2) управление процессом разработки эффективной системы ком-

пенсации сотрудников (становится более понятным вклад каждого в общее дело);

3) повышение управляемости компании (в силу более явной ответ-ственности за результат бизнес-процесса);

4) минимизация контролирующих функций, проверки и согла-сования (за счет перемещения прав и ответственности по принятию решений на уровень менеджера проекта или отдельного исполни-теля);

5) разгрузка экспертов и топ-менеджеров от рутинной работы;6) возможность предоставления сотрудникам более интересной

и творческой (в том числе и многоплановой) работы за счет повы-шения прав и ответственности каждого сотрудника за конечный ре-зультат;

7) повышение эффективности работы за счет «внутреннего» пред-принимательства;

8) обеспечение оптимального сочетания централизованного и де-централизованного подходов (централизация ресурсов и децентрали-зация функций);

9) устранение функциональных барьеров между подразделени-ями.

Применение различных методов процессного подхода обуслов-ливает различия в характере затрат и глубине структурных преобра-зований. В связи с этим целесообразно провести анализ различных методов процессного управления под углом зрения выбора наиболее эффективных методов позиции достижения целей реструктуризации, экономии используемых ресурсов на стадии разработки проекта и его эксплуатации, адаптивности к изменениям потребностей клиентов и поведения конкурентной среды. В качестве основных методов про-цессного управления (табл. 1.3), определяющих характер реструктури-зации предприятий, выделяют:

MRP (Manufacturing Resource Planning) — планирование ресурсов производства;

TQM (Total Quality Management) — всеобщее управление качеством;BPR (Business Process Reingeneering) — реинжиниринг бизнес-про-

цессов;KM (Knowledge Management) — управление знаниями.


Таблица 1.3 Сравнениеметодовпроцессногоуправленияпредприятием

Характе-ристика

Метод

MRP TQM BPR КМ

Цели Синхрониза-ция процессов на основе сквоз-ных планов

Синхрониза-ция процес-сов на основе внедрения стандартов

Оптимизация процессов на основе орга-низационных изменений

Адаптация процессов на основе формирова-ния релевант-ного знания

Харак-тер про-цессов

Основные опе-рационные про-цессы

Основные и вспомога-тельные опе-рационные процессы

Основные и вспомогатель-ные операцион-ные процессы

Инновацион-ные процессы

Досто-инства

Прогнозиро-вание развития видов деятель-ности и обосно-вание ресурсов на длительную перспективу

Ориентация на реализа-цию требова-ний клиентов

Ориентация на системные изменения

Ускорение поиска реше-ний по орга-низационным изменениям и инновациям

Недо-статки

Резервирование ресурсов на слу-чай отклонений в выполнении плана

Улучшение деятельности по процессам без систем-ной увязки

Большие затра-ты на разработ-ку и внедрение проекта реин-жиниринга биз-нес-процессов (РБП)

Большие за-траты на под-держание источников знаний

Тест

1. В условиях динамично развивающейся рыночной среды требу-ется построение:а) идеальной модели организации;б) реальной модели организации;в) динамичной модели организации.

2. Моделирование как метод научного познания используется:а) на динамическом и абстрактном уровнях;б) теоретическом и эмпирическом уровнях;в) опытном и результирующем уровнях.

тест•31

3. Объектами моделирования могут быть:а) субъектно-объектные отношения;б) взаимосвязи элементов социально-экономических систем;в) оба ответа верны.

4. Моделирование включает в себя:а) бесконечное количество этапов;б) четыре основных этапа;в) количество этапов зависит от объекта моделирования.

5. Организации представляют собой:а) сложные открытые социально-экономические системы;б) сложные закрытые динамичные системы;в) опытные социально-экономические системы.

6. Внешние переменные организационной среды:а) позволяют описать организацию как закрытую систему;б) влияют на цели и задачи функционирования организации, ее

вход и выход;в) интегрируют систему управления конкретной социально-

экономической системы. 7. Бизнес-модель организации представляет собой:

а) кибернетическую модель с обратной связью;б) кибернетическую модель без обратной связи;в) архитектуру взаимодействия с внешней средой.

8. В теории всеобщей организационной науки организация пред-ставляется:а) как система, архитектура или процесс;б) как система, социум или бизнес-процесс;в) как система, социум или процесс.

9. Связующими элементами бизнес-модели организации являются:а) информационные и материальные потоки;б) документальные и информационные потоки;в) материальные и системные потоки.

10. CASE-средства предназначены:а) для поддержания проектирования отдельных элементов эко-

номической информационной системы;б) автоматизации проектирования и программирования эконо-

мической информационной системы;в) разработки проектной документации.

11. CASE-технологии делятся на подклассы инструментальных средств поддержки жизненного цикла организации:а) программное обеспечение, базы данных, информационная

система;


б) информационная технология, программное обеспечение, базы данных;

в) базы данных, программное обеспечение, информационные технологии и системы.

12. ERP обозначает:а) корпоративную компьютерную сеть;б) систему планирования ресурсов предприятия;в) систему управления предприятием.

13. ERP-системы ориентируются:а) только на промышленные предприятия;б) на предприятия сферы услуг;в) не ограничены сферой применения.

14. MRP II представляет собой методологию:а) планирования потребностей в производственных мощно-

стях;б) планирования ресурсов предприятия;в) планирование финансов предприятия.

15. Построение процессно-ориентированной бизнес-модели управ-ления способствует:а) устранению функциональных барьеров между подразделени-

ями;б) устранению функциональных барьеров при формировании

информационного взаимодействия с внешней средой;в) ориентации на функциональный подход к управлению.

16. Под процессным подходом к управлению деятельностью пред-приятия понимается:а) системное рассмотрение деятельности организации на осно-

ве совокупности процессов;б) разработка системы управления процессами с использова-

нием принципов ISO 9003:2000;в) выделение в организации функциональных процессов,

их описание и последующее усовершенствование. 17. Концепция управления знаниями (КМ) ориентирована:

а) на основные операционные процессы;б) основные и вспомогательные процессы;в) инновационные процессы.

18. Организационная модель предприятий будущего столетия бази-руется на использовании:а) сетей;б) иерархии;в) бюрократии.

тест•33

19. Организационная структура горизонтальной корпорации фор-мируется:а) вокруг сквозных процессов с функциональными целями

в каждом из них;б) базовых процессов со специфическими целями в каждом

из них;в) административных процессов со специфическими целями

в каждом из них. 20. При создании компании-сети предприятие разбивается:

а) для функционального выполнения программ на сквозные центры;

б) более гибкого выполнения программ на самостоятельные центры;

в) административного выполнения программ на локальные центры.

21. Входом бизнес-модели организации являются:а) ресурсы, которые необходимы организации для достижения

поставленных целей, а именно производства выходов;б) бизнес-процессы, разбитые на конкретные операционные

составляющие, необходимые для достижения поставленных целей;

в) произведенные товары, работы, услуги, информация, име-ющие ценность для потребителей и внешней среды в целом.

22. Ключевыми факторами в эдхократии является:а) клиентоориентированность всех выполняемых бизнес-про-

цессов;б) наличие автономных рабочих групп;в) компетентность и групповая взаимосвязь работ.

23. Для сетевых структур типична:а) зависимость от интернет-сети;б) зависимость как от рынка, так и от ресурсов;в) зависимость от инновационных бизнес-процессов.

24. Источником власти в модели предприятия будущего является:а) должностная позиция;б) знание;в) сетизация.

ЛИТЕРАТУРА

Абдикеев Н. М., Данько Т. П., Ильдеменов С. В., Киселев А. Д. Реинжини-ринг бизнес-процессов. М. : Эксмо, 2005.

Андерсен Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования / пер. с англ. С. В. Ариничева ; науч. ред. Ю. П. Адлер. М. : Стан-дарты и качество, 2003.

Багудина Е. Г., Большаков А. К. и др. Экономический словарь / отв. ред. А. И. Архипов. М. : Велби ; Проспект, 2003.

Баринов В. А. Организационное проектирование. М. : Инфра-М, 2005.

Браун М. Г. Сбалансированная система показателей: на маршруте вне-дрения : пер. с англ. М. : Альпина Бизнес Букс, 2005.

Гоберман В. А., Гоберман Л. А. Основы производственного менеджмен-та: моделирование операций и управленческих решений. М. : Юристъ, 2002.

Годин В. В. Информационное обеспечение управленческой деятельно-сти : учебник. М. : Мастерство ; Высшая школа, 2001.

Григан А. М., Болошин Г. А. Основы применения штабных математи-ческих моделей в управлении подразделениями. Ростов н / Д., 1993.

Гришин В. Н., Панфилова Е. Е. Информационные технологии в профес-сиональной деятельности. М. : Форум ; Инфра-М, 2005.

Елиферов В. Г., Репин В. В. Бизнес-процессы: регламентация и управле-ния. М. : Инфра-М, 2005.

Ефимов В. В. Размышления о процессном подходе // Методы менед-жмента качества. 2004. № 11.

Золотогоров В. Г. Экономика: энциклопедический словарь. М. : Сте-рео; Книжный дом, 2004.

Иванова И. Процессный подход в организационном проектирова-нии // Проблемы теории и практики управления. 2006. № 3.

Ильдеменов С., Попова Л., Лобов С. Реинжиниринг бизнес-процессов: уроки внедрения // Проблемы теории и практики управления. 2004. № 5.

Исаев Г. Г., Чернышев И. В. Реинжиниринг бизнес-процессов. Улья-новск : Изд-во УлГТУ, 2003.

Калянов Г. Н. Моделирование, анализ, реорганизация и автоматизация бизнес-процессов. М. : Финансы и статистика, 2006.

314•литеРатуРа

Китрар С. Тонкие настройки бизнеса // Управление компанией. 2006. № 10.

Краплин М. А. Экономико-математическое моделирование в управле-нии и организации производства. Ростов н / Д. : ИЦ ДГТУ, 2004.

Маламед Н., Фюрст О. Как оценивать старые и новые компании [Элек-тронный ресурс]. Режим доступа: http://www.cfin.ru / appraisal / business / evaluate_company.shtml

Малышева Л. О процессах, процессном управлении и не только // Журнал управления компанией. 2006. № 4.

Меняев М. Ф. Информационные технологии управления : Учеб. посо-бие в 3 кн. М. : ОМЕГА-Л, 2003. Кн. 3: «Системы управления организациями».

Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента : пер. с англ. ; 2-е изд. М. : Дело, 2001.

Мильнер Б. З. Теория организации. 2-е изд., перераб. и доп. М. : Инфра-М, 2001.

Никитин С. П., Логинова А. М. Реализация процессного и системного подходов на основе математического моделирования сети про-изводственных процессов // Методы менеджмента качества. 2006. № 9.

Ольве Н.Г., Рой Ж., Веттер М. Сбалансированная система показате-лей: практическое руководство по использованию. М. : Диалек-тика, 2006.

Популярная экономическая энциклопедия / гл. ред. А. Д. Некипелов; ред. кол. : В. С. Автономов, О. Т. Богомолов, С. П. Галкина и др. М. : Большая российская энциклопедия, 2001.

Прайснер А. Сбалансированная система показателей в маркетинге и сбыте: планирование и контроль на базе ключевых показате-лей эффективности : пер. с нем. М. : ИД Гребенникова, 2007.

Рапа М. Бизнес-модели в Интернет [Электронный ресурс] Режим до-ступа: http://textpattern.ru / forum / viewtopic.php?id=300

Репин В. В. Бизнес-процессы. Построение, анализ, регламентация. М. : Стандарты и качество, 2007.

Ромбсон М., Уллах Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов: практ. руко-водство / под ред. Н. Д. Эриашвили. М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

Рубцов С. В. Уточнение понятия «бизнес-процесс» // Менеджмент в России и за рубежом. 2001. № 5. М. : Дело и сервис.

Румянцева Е. Е. Новая экономическая энциклопедия. М. : Инфра-М, 2005.

литература•315

Сбалансированная система показателей: руководство по внедрению / Хервиг Р. Фридаг, Вальтер Шмидт : пер. с нем. М. : Омега-Л, 2006.

Сироткин Д. Выработка эффективной бизнес-модели для компа-нии [Электронный ресурс] URL: http://www.devbusiness.ru / development / strategy / biz_models.htm

Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. ГОСТ Р ИСО 9000—2001 (утв. постановлением Госстандарта РФ от 15.08.2001 № 332-ст) (ред. от 07.07.2003).

Тельнов Ю. Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов. Компонентная мето-дология. 2-е изд., перераб. и доп. М. : Финансы и статистика, 2004.

Хазан М. Предприятие как открытая система // Проблемы теории и практики управления. 2005. № 3.

Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: Манифест рево-люции в бизнесе : пер. с англ. Ю. Е. Корнилович. М. : Манн, Иванов и Фербер, 2006.

Харрингтон Дж., Эсселинг К. С., Харм Ван Нимвеген. Оптимизация биз-нес-процессов: документирование, анализ, управление, опти-мизация. СПб. : Азбука; БМикро, 2002.

Хервиг Р., Шмидт В. Сбалансированная система показателей: руко-водство по внедрению : пер. с нем. М. : Омега-Л, 2006.

Холод Н. И., Кузнецов А. В. Экономико-математические методы и моде-ли. Минск : Изд-во БГЭУ, 2000.

Черемных О. С., Черемных С. В. Стратегический корпоративный реин-жиниринг: процессно-стоимостной подход к управлению биз-несом. М. : Финансы и статистика, 2005.

Чернышев С. Л. Моделирование экономических систем и прогнозиро-вание их развития. М. : Изд-во МГТУ, 2003.

Шингарев П. В. Построение бизнес-модели корпорации, ориентирован-ной на развитие [Электронный ресурс] URL: http://www.cfin.ru / management / practice / alt2002 / upr-3.shtml

Широкова Г. В. Управление организационными изменениями : учебное пособие. СПб. : Изд-во СПбГУ, 2005.

СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ · 2015-08-20 · СОВРЕМЕННЫЕ...

Documents